Révisions Pour Epreuve Supply Chain
Révisions Pour Epreuve Supply Chain
Révisions Pour Epreuve Supply Chain
Principes MRP2/JAT
Gestion de stocks au sens répartition des stocks physiques à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise
(types de produits stockés MP – Encours Prod – PF)
Toutefois, l’effet Bull whip ne part pas obligatoirement de la demande, il peut en effet venir aussi de
d’autres causes. On peut notamment imaginer les causes suivantes d’un effet coup de fouet :
Variations de prix : Les prix peuvent augmenter en raison d’une hausse de la demande,
l’entreprise peut donc augmenter ses quantités commandées afin d’optimiser ses gains.
L’approche Lean et son procédé du juste-à-temps permettent de contrer l’effet Bullwhip. Pour cela, il
faudra :
Partager l’information entre les différents acteurs de la Supply Chain de façon à avoir une
vision d’ensemble pour connaître les évolutions à court, moyen et long terme de la
demande. Et non se baser sur la demande instantanée.
Réduire les délais de livraison et de transport
Eviter les lots de transports et commander uniquement la marchandise ou les matières
premières nécessaires
Réduire le nombre de stocks intermédiaires dans la Supply Chain et privilégier une gestion de
production en juste-à-temps
Créer un supermarché de produits finis qui agit comme un tampon capable d’absorber ces
variations.
Quelques petits exercices de mise en jambe :
Exo 1
Le MRP II (Manufacturing Ressources Planning) est une adaptation du MRP qui prend en compte les
ressources humaines et les besoins en matériel. Cette évolution de l’outil nécessite la prise en
compte des "gammes de fabrication".
Le principal avantage du MRP II est sa capacité à réaliser une planification à capacité infinie, à
préparer l’ordonnancement à capacité finie des ressources tels que : les machines et la main
d’œuvre.
Le MRP II est également en mesure de réaliser de calculs de coûts et un suivi précis de la production.
L’évolution du concept MRP donne au début des années 80 le MRP2. Celui-ci change littéralement
d’orientation en prenant un caractère global. Auparavant accès sur la gestion de production dans
l’atelier, le MRP 2 lui, prends fournit une solution globale de gestion de la production.
L’activité de stockage :
Le besoin en fonds de roulement correspond aux ressources financières nécessaires à une entreprise
pour couvrir les besoins financiers liés aux décaissements (dépenses/recettes liées à la production) et
aux encaissements (dépenses/recettes liées à la vente de biens et services).
BFR = actif circulant (stocks + créances clients) – passif circulant (dettes fournisseurs + dettes
fiscales + dettes sociales + autres dettes non financières) :
D'un point de vue plus large, le BFR peut aussi se définir comme une différence entre les actifs et
passifs d'exploitation.
Lorsque l'activité d'une entreprise génère un flux positif de trésorerie, le BFR est négatif. Cela peut
être le cas notamment dans les entreprises de la grande distribution, qui perçoivent les recettes de
leurs ventes immédiatement au paiement par le client, mais qui paient leurs fournisseurs 60 jours
après la livraison, voire plus. La majorité des entreprises, possèdent un BFR négatif. Elles doivent
alors lever des fonds pour couvrir les besoins financiers crées par le cycle d'exploitation.
Définition : Ensemble des produits finis non vendus, des produits semi-œuvrés, des matières
premières, détenu par une entreprise à une date donnée.
Le jeu a depuis connu d'autres applications dont la plus connue est celle qui consiste
à mettre en évidence l'effet coup de fouet, ou phénomène de variabilité croissante de
la demande dans les chaînes logistiques.
Lorsque le client commande une quantité supérieure à d'habitude, pour éviter toute
rupture de stock à l'avenir, les prochains maillons de la Supply Chain réagiront de
telle manière à provoquer irrémédiablement une oscillation au niveau de la quantité
commandée.
Les délais créent l'inertie tout comme les chaînes logistiques longues.
Les limites de ce mode d'approvisionnement sont assez évidentes. Dans une situation
de pénurie, cela peut conduire à reconstituer un stock tandis qu'un client d'un autre
entrepôt est en rupture.
Dans la pratique, le calcul DRP prend en compte les besoins fermes et prévisionnels
de chaque marché, calcule les besoins nets à chaque niveau du réseau, consolide ces
besoins, et les positionne à la bonne période en tenant compte des délais
d'approvisionnement.
C'est ce besoin net consolidé que les entrepôts primaires doivent servir à partir de
leur stock. La DRP s'achève par le déploiement, c'est-à-dire la répartition du stock
central vers les stocks locaux. En cas de pénurie, le DRP permet de remonter à
l'origine du besoin et facilite les arbitrages. Des règles de répartition équitable
peuvent également être utilisées.
Elle permet l'extension de la Supply Chain vers l'aval, que l'entreprise soit propriétaire
ou non de son réseau de distribution.
Correction
:
UN centre de distribution
√ Nombre de centres de distribution
SS chaque centre = √
500 4
= 250
3.e. Flowcasting
Le concept de flowcasting a été également inventé par André J. MARTIN.
Niveau de profitabilité.
Réglementation sécuritaire et alimentaire.
Raréfaction des ressources de matières premières.
Limites des capacités de transport.
Hyper-concurrence.
…
Pour rappel, les principales données à connaître dans le cadre de ce processus sont :
Elles permettent une simulation des besoins en ressources dans le temps à savoir :
Dans le cadre d'une Conférence organisée par la Chaire de Logistique des Professeurs
ZIV et JOUENNE au CNAM, André J. MARTIN, spécialiste de l'intégration des chaînes
de distribution et père concepteur du DRP, est venu présenter à la Communauté des
Logisticiens et Experts de la Supply Chain son dernier concept dit de FLOWCASTING.
De quoi parle-t-on ?
Tout d'abord , du constat que 100% de ce qui devrait être « prévisionné » est calculé
et que 100% de ce qui devrait être calculé est prévisionné.
Ensuite du constat que 97% des produits approvisionnés en points de vente le sont
par leur propre réseau de distribution (autrement dit le réseau des plate-formes des
distributeurs) et les méthodes de réapprovisionnement sont encore bien souvent
disparates, basiques (le point de commande est encore largement pratiqué) et très
éloignées de la variété des évènements se produisant sur un point de vente (ruptures,
promotions, mise en avant, aspects de concurrence locale….).
Le résultat, malgré la mise en œuvre du DRP depuis une douzaine d'années, amène à
constater la résistance de ce taux de ruptures en linéaire de l'ordre de 8 à 9% Aussi,
fort de ce constat, dans un état d'esprit très innovant (think out of the box), et
empreint d'une réflexion partagée avec Mr J ORLICKY sur le fait de ne jamais «
prévoir ce que vous pouvez calculer », André J. MARTIN en a dégagé un nouveau
paradigme dénommé FLOWCASTING qui repose sur une simple idée :
Produit.
Comprendre la notion de coût de stock : Les places libres dans un avion sont un stock
! Donc ça à un coût !
Consommation.
Pour un gestionnaire de stock, un produit est consommé dès qu'il est sorti du stock.
Dans le cadre d'une Supply Chain (chaîne logistique), on va parler de flux physique.
L'image ci-dessus illustre bien la notion de flux et le parallèle avec la notion de stock.
Dans une entreprise, la désynchronisation de flux internes entraine soit des arrêts de
poste ou des files d'attente croissantes en amont de certains postes.
2. Loi de Little
Pour l'historique, cette loi fut trouvée par John Little dans les années 60. Son principe
est simple :
Le nombre de clients dans une file d'attente (l) est égale au taux d'arrivée moyen des
clients (λ) multiplié par le temps de traitement (ω).
l = λω
La loi de Little (1961), issue de la théorie des files d'attente, établit un lien entre l'en-
cours de production, le temps de traversée de la production (ou lead time) et le débit
de production (ou throughput).
Si j'ai 3 clients par minutes qui arrivent à la caisse et que le traitement d'un client
prend 2 minutes, le temps d'attente moyen d'un client est de 6 minutes.
Exemple 2 : Le délai entre l'entrée des matières en stock et la livraison des produits
finis aux clients est de trois mois.
WIP = LT x T
Avec :
WIP = work in progress = en-cours (en nombre de pièces).
LT = lead time (en unité de temps).
T = throughput = débit (nombre de pièces par unité de temps) limité par le
poste ayant le temps de cycle le plus important (goulot).
Le débit peut être vu soit comme la capacité à produire soit comme la consommation
du client.
LT = WIP / T
1. Fonction de service
2. Fonction de régulation
3. Fonction de circulation ou de découplage
4. Fonction technologique
Les fonctions de service (ou fonctions commerciales si on est dans le cas d'un stock
de produits finis) assurent une livraison immédiate au flux de demandes face à des
dates de besoin non prévisibles.
Au total la fabrication se fait en 50h et on aura fait les 1500 mais un stock se
constitue entre la presse et les lignes de montage avec un stock max de 1200 puisque
300 sont consommés par heure !
Cela concerne par exemple des pièces en cours de séchage dans un four, ou en
transport.
La philosophie du stock zéro est l'essence même du Juste-à-temps initié par Toyota
dans les années 70.
Dans notre exemple avec les portières, cette approche viserait à réduire le délai de
changement d'outil pour réduire le stock.
4. Un stock, c'est OÙ ?
Tout au long de la Supply Chain nous rencontrons des stocks qui sont de différentes
natures.
On peut également citer les stocks concernant les fournitures de maintenance, les
pièces de rechanges, les consommables, etc.
Quelques définitions :
Stock de consignation
Ce type de gestion de stock permet une visibilité sur les prévisions, les promotions ou
encore la consommation.
1. La demande
2. L'approvisionnement
3. En-cours, stock physique et stock disponible
5.1 La demande
La demande client est une donnée exogène c'est-à-dire non contrôlable, extérieure à
la production.
C'est le service marketing qui est en charge des moyens d'action la concernant.
Une demande peut être stationnaire (constante) ou non stationnaire (évolutive) avec
un caractère aléatoire qui la rend difficilement prévisible.
5.2 Approvisionnement
Ce délai est soit constant, soit modélisable par une loi de probabilité (Loi de Poisson).
5.3 En-cours
Les en-cours concernent tout ce qui subit une transformation ou est en attente ou en
transfert entre deux opérations par opposition à ce qui est en stock (article rangé en
magasin qui ne subit pas de transformation).
Pour réponde à la question, gérer un stock, c'est faire en sorte qu'il soit constamment
apte à répondre aux demandes des clients, des utilisateurs des articles stockés.
Différence entre utilisateur et client = celui pour qui ont fait le produit.
Il n'est pas rare que le montant annuel des achats atteigne 50 % du C.A. Suivant les
branches d'activités, il peut même atteindre 75 %.
Question :
Si l'on considère une entreprise où le pourcentage du montant annuel des achats par
rapport au CA est de 50 %, combien représente une diminution des commandes de
2% seulement liée à une saine gestion des stocks ?
Réponse :
Quant aux sommes investies dans les stocks, elles sont souvent d'environ 20 % du
C.A. et atteignent parfois 100 %.
Question :
Si dans une entreprise, le pourcentage des sommes investies par rapport au CA est
de 30 %, combien représente une diminution du niveau des stocks liée également à
une saine gestion des stocks.
Réponse :
Cela libère une trésorerie égale à 10 % du chiffre d'affaires et entraîne une diminution
des charges financières égale à 1 % du C.A., l'économie ainsi réalisée est là encore
égale au volume des bénéfices distribuées.
6. Point de découplage
Si l'on schématise la Supply Chain du fournisseur au client avec les différents stocks,
le délai promis au client va de l'achat de la matière première jusqu'à la livraison du
produit fini au client.
Le point de découplage est le moment qui sépare ce qui est de l'ordre du
prévisionnel et ce qui est de l'ordre de la commande.
Les différents types de stock que l'on peut rencontrer dans le milieu industriel sont :
Stock de « découplage »
Stock « taille de lot »
Stock de « transfert »
Stock de saisonnalité
Stock de sécurité
Stock de spéculation
Tous les articles, entreposés dans un magasin ou un atelier, qui servent à rendre
indépendantes les opérations successives dans le processus de fabrication (ou dans la
distribution) sont considérés comme stock.
Stock de transfert
Stock d'organisation
Dans un stock de transfert (en cours), un article peut être en attente, mais le circuit
qu'il doit suivre et sa destination sont connus.
Dans un stock d'organisation, un article ne peut sortir sans un ordre de sortie (bon de
sortie, OF,...).
8. Pilotage de la production
Pour réagir aux variations de la demande des clients à court terme, aux « urgences »
et pannes, à la non-qualité, etc, vous avez besoin d'un stock de sécurité.
Stock de fabrication
Stock de distribution
Les besoins indépendants, extérieurs à l'entreprise, comme les pièces terminées et les
pièces de rechange, sont soumis au choix du consommateur : la prévision est la
méthode de planification de ces besoins.
Les besoins dépendants sont tous les besoins rentrant dans la chaine de fabrication :
ils peuvent être et même doivent être calculés.
Joseph Orlicky est un ingénieur américain, qui a conçu dans les années 1960,
le MRP (Material Requirements Planning - Management des Ressources de
Production en français) et qui s'est intéressé aux méthodes de planification des
besoins.
Quelques définitions...
Le stock physique
Ce sont les articles devant intégrés le stock magasin à une date future.
Ces articles ne sont pas encore présents physiquement dans les magasins, cependant
comptabilisés dans le fichier stock de la GPAO.
Les réservations
Ce sont des articles devant être pris du stock magasin pour réaliser un ordre de
fabrication à une date future.
Ces articles sont présents physiquement ou non dans les magasins et comptabilisés
dans le fichier stock de la GPAO.
Le stock disponible est égale au stock physique augmenté des réceptions prévues et
diminué des réservations.
Jour 1 2 3 4 5 6
Stock physique 50
Réception prévue 120 30
Réservation 40 250
Stock disponible 50 130 160 -90 -90 -90
9. Niveaux de stock
LE STOCK ACTIF
C'est celui qui évolue constamment par le jeu des sorties de magasin et des
réapprovisionnements.
LE STOCK PROTECTION
C'est celui dont la raison d'être est de parer à toute interruption de stock.
LE STOCK MOYEN
Le stock moyen représente le stock permanent donc l'investissement qui doit retenir
l'attention de la direction.
Accroît la visibilité.
Impose une réaction immédiate.
Oblige à communiquer.
Rend solidaire.
Incite à progresser.
10. Objectifs contradictoires …
Selon le service de l'entreprise dans lequel on se situe, les objectifs concernant les
stocks sont contradictoires …
Marketing
Finances
Production
Stock important
Satisfaction maximale du client
Pas de rupture
Coûts de stockage et de gestion élevés
Stock faible
Risque de rupture
Insatisfaction du client
Coûts de stockage et de gestion faibles