Système de Management de la qualité- sécurité-environnement

Activités prévues

Apprendre à lire et à interpréter une norme de

management: Qualité- Sécurité- Environnement;

Apprendre à appliquer les exigences des normes en

prenants en compte les spécificités des systèmes;

Apprendre à mettre en place un système de processus et à

assurer son exécution et son contrôle en vue de l’améliorer

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 Evaluation des connaissances

Qu’est ce que la qualité pour vous?

Est-ce qu’un produit classé haut de gamme est forcément de

haute qualité?

Qu’est ce qu’une certification et pourquoi cherche t- on à l’avoir?

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Qualité
Définitions
Principes de bases
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1. À la recherche de ce qu’est la qualité aujourd’hui
1.1 Approches empiriques de la qualité

1. L'aspiration idéale à la perfection ou à l'excellence ;

1. La préoccupation terre-à-terre d'en avoir pour son

argent, le célèbre rapport qualité/prix si difficile à définir
précisément ;

1. Un souhait, a priori, de disposer d'un produit dont les

caractéristiques techniques sont conformes aux
spécifications présentées ;

4. La satisfaction, a posteriori, de disposer d'un produit

conforme à ses besoins.
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Logique… D’offre De demande
Perspective ou de fournisseur
ou de client
de Court terme (plutôt
statique) : Les spécifications du produit L’aptitude à l’emploi est
pour une opération bien seront les caractéristiques l’exigence immédiate
définie… de l’offre correspondant à qu’un client peut avoir
la traduction des besoins vis-à-vis des prestations
du client, ici et de son fournisseur. Celui-
maintenant, tels que les a ci s’efforcera de l’assurer
perçus le fournisseur en veillant à bien
connaître les besoins de
son client (en
l’interrogeant par
exemple).

de Long terme (dynamique) : La quête de l’excellence est L’obtention de la plus grande

le progrès à réaliser par essence "infinie" dans "valeur" (au sens
le temps et c ’ est le subjectif) pour une mise
fournisseur qui est appelé donnée est l ’ aspiration
à réaliser le chef-d'œuvre. que peut avoir l ’ usager
dans la durée.

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Perspective Mode approche de la
qualité

de Court terme (plutôt La qualité (au sens

statique) : étroit) mise en œuvre à
pour une opération bien travers l ’ "assurance de
définie la qualité". Ce processus
vise la satisfaction du
client.
de Long terme La qualité totale mise
(dynamique) : en œuvre à travers un
le progrès à réaliser… processus
d’amélioration continue.
Ce processus vise
l’excellence (idéal type).
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1. À la recherche de ce qu’est la qualité aujourd’hui
1.2 Approches normative de la qualité

La qualité et l’assurance qualité sont normalisées à travers les normes ISO

9000 relatives au système de management de la qualité.
• Définition normative de la qualité :

« APTITUDE d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques

d'un produit, d'un système ou d'un processus à satisfaire les
exigences des clients et AUTRES PARTIES intéressées »

 Exigence : besoin ou attente formulés, habituellement

implicites,ou imposés

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1. À la recherche de ce qu’est la qualité aujourd’hui
1.2 Approches normative de la qualité

La définition normative de l’Assurance de la Qualité:

« Ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires
pour donner la confiance appropriée en ce qu’un produit ou
service satisfera aux exigences données relatives à la qualité »

La définition de la Qualité Totale :

Mode de management d'un organisme, centré sur la qualité, basé
sur la participation de tous ses membres et visant au succès à
long terme par la satisfaction du client et à des avantages pour
tous les membres de l'organisme et pour la société.

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1. À la recherche de ce qu’est la qualité aujourd’hui
1.3 Intégration des définitions empiriques dans les définitions normatives

Logique… D’offre De demande

Perspective ou de fournisseur ou de client

de Court terme Conformité aux Aptitude à l'emploi

spécifications
Assurance de la La conformité aux spécifications est un moyen
Qualité
pour parvenir à l'aptitude à l'emploi

de Long terme Excellence Attribut de valeur

S'efforcer d'apporter de plus en plus de valeur au client est

QUALITÉ totale un puissant facteur de progrès vers l'excellence

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1. À la recherche de ce qu’est la qualité aujourd’hui
1.3 Intégration des définitions empiriques dans les définitions normatives

Logique… D’offre De demande

Perspective ou de fournisseur ou de client

Quel dialogue avec le client pour définir quelles caractéristiques doit recouvrir la qualité ?
CONSTRUCTION EXTERNE DE LA QUALITE

Comment faire pour obtenir

de Court terme les caractéristiques Aptitude à l'emploi
recherchées à
l'intérieur de l'entreprise ?
de Long terme Attribut de valeur
CONSTRUCTION INTERNE DE LA QUALITE

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 Client Entreprise

Qualité
attendue Qualité
programmée

Qualité Qualité
perçue réalisée

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N.LABJAR
 1 2 3 L ’ espace s ’ insère dans le cercle de la qualité
Besoins clients Qualité 3 programmée. L’entreprise définit sa qualité sur un
périmètre qui ne fait pas partie des besoins du client.
programmée Cette conception est de la surqualité qui a un coût
7 pour l’entreprise. Le client ne voit pas le produit ; il y
est donc indifférent.
6 4
Qualité
réalisée
L ’ espace appartient aux cercles de la qualité
5 4 programmée et de la qualité réalisée. Un produit est
conçu et réalisé mais il ne répond pas à un besoin
client. Le client y est indifférent, il n ’ est pas
demandeur et l’entreprise va subir un fort surcoût.
1 Elle contient les besoins des
clients qui ne sont pas encore pris
en compte. C ’ est une zone L’espace appartient au cercle de la qualité réalisée
d’insatisfaction 5 mais n’est pas inclus dans les deux autres. C’est un
domaine de surcoût sans incidence sur la satisfaction
du client.
2 Le client manifeste un besoin
auquel l ’ entreprise décide de L’espace est intéressant . Un produit ou service est
répondre. L’ entreprise s’ engage 6 délivré au client , correspondant à son besoin. Mais
comme on est extérieur au cercle de la qualité
de façon contractuelle ou pas à programmée , il n’est pas sûr que l’on sache répéter.
répondre à son besoin. Mais C’est la qualité « Coup de chance ».
comme cet espace n’est pas dans
le cercle de la qualité réalisée, le
client est mécontent car on ne lui L ’ espace est idéal . Situé à l ’ intersection des 3
fournit pas le produit ou service
attendue.
7 cercles , le client est satisfait , un produit ou service
correspond à ses besoins. Pour l ’ entreprise, une
commande a été reçue ,réalisé et livré en cohérence
avec les exigences du client.
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La performance Les accessoires La fiabilité La conformité

Les huit dimensions de la qualité d’un produit

La durabilité La maintenabilité L’esthétique La qualité perçue

Conditions de vie et aspirations des

Français
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Le temps La promptitude: La complétude:
La courtoisie
Le respect des délais Le respect de la commande

Les huit dimensions de la qualité d’un service

La cohérence L’accessibilité L’exactitude La réaction

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 Construction externe de la qualité

La construction externe de la qualité s'opère par la relation client-fournisseur.

A travers cette relation vont être réglés les problèmes de détermination de
la qualité lors de l'échange :
 Comment définir la qualité de l'objet (bien ou service) échangé ?
 Qui est qualifié pour définir la qualité (le client ou le fournisseur) ?
 Sur quelles dispositions s'accorde-t-on pour donner confiance au client
quant à la réalité de la qualité convenue (assurance de la qualité) ?

 Le client-roi, c'est lui qui définit la qualité, on parlera de marché "compétition"

(restauration, grande distribution…………),
 Le fournisseur-roi, la définition de la qualité est déléguée au fournisseur jugé le plus
compétent de ce point de vue, on parlera de marché "délégation" (avocats, experts,
médecins…………….).

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 Construction interne de la qualité

Le problème est de faire en sorte que les engagements pris sur le

marché soient respectés durant le processus de production.
Pour ce faire, un accord est nécessaire entre chaque salarié et
l'entreprise sur la "juste place" que celui-ci doit occuper.

 Le contrat de travail peut expliciter une part de cet accord,

 Implicite: la motivation, l'implication et l'adhésion

adéquate. "convention d'effort".

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 2. La qualité en action

Niveau 1 Définition d'une stratégie et de principes

généraux d'action adaptés

Niveau2 Déploiement de la stratégie

Niveau3 Opérations courantes

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 Stratégie
Définition d'un système d'objectifs et identification
des facteurs clés de succès
Niveau 1
Stratégie générique de volume Stratégie générique de différenciation
La qualité en tant qu'instrument La qualité en tant que vecteur de modification
de maîtrise des coûts réussie du couple valeur prix

Niveau 2
Pilotage des activités de production Pilotage financier
Mise en place d’un système management qualité Minimisation des coûts non-qualité

Niveau 3
Opérations de maîtrise
techniques de la production

Opérations de maîtrise
organisationnelle
de la production

Opérations de mise en place

relation client-fournisseur

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 2. La qualité en action

L'entreprise est une entité sociale baignée dans un environnement

par rapport auquel elle doit développer un comportement
pertinent. Cette pertinence se juge à 2 niveaux :

(niveau 2):
Le pilotage
Cohérence
 Au niveau supérieur (niveau 1) par la définition d'une
stratégie et de principes généraux d'action adaptés au
contexte ;
 Au niveau inférieur (niveau 3) par une action quotidienne
(opérations courantes) conforme à ces principes d'action.

Une traduction fidèle de la stratégie exige deux qualités :

 La cohérence : non-contradiction (verticale) avec les
principes généraux ;
 La convergence : non-contradiction (horizontale) entre les
préceptes énoncés pour deux entités opérationnelles de même
niveau (la direction commerciale et la direction de production,
par exemple).

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 Déploiement de la stratégie
2.1 Au niveau de la stratégie d'ensemble

La qualité est considérée comme un puissant facteur-clé de

succès, aussi bien dans:
• le cadre de stratégies de volume : on recherche
alors à être le plus performant en terme de
coût, ce à quoi la qualité peut puissamment
contribuer,
• stratégies de différenciation, qu'il s'agisse
d'une différenciation par le haut (amélioration,
adjonction de caractéristiques) que d'une
différenciation par le bas (produit simplifié).
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 A - Stratégie de domination par les coûts

• L ’ entreprise cherche à obtenir un avantage

concurrentiel en ayant les coûts les plus bas du
secteur : possibilité de vendre à bas…
• L'efficacité de cette domination passe par certaines
conditions :
– il faut avoir une bonne connaissance des coûts de
l'entreprise,
– il faut choisir des segments stratégiques durables
qui génèrent une demande stable,
– il faut installer sur ces segments des gammes de
produit relativementN.LABJAR
étroites.
 A - Stratégie de domination par les coûts

• Pour assurer une maîtrise des coûts il faut mettre en place un certain
nombre d'actions :
 il faut promouvoir une production de qualité (qualité intrinsèque,
qualité de production, qualité de certification),
 il faut avoir des actions continues dans un certain nombre de
domaines pour maintenir le leadership,
 il faut promouvoir des actions commerciales soutenues pour
installer le produit sur son créneau (ex. : les rasoirs BIC avec les
frères CANTONA),
 il faut assurer une politique de recherche et développement (ex. : le
type d’encre utilisé par les stylos BIC),
 il faut produire sur une assez grande échelle,
 il faut assurer une distribution efficace.

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 A - Stratégie de domination par les coûts

• Risques de stratégie de domination par les coûts :

1- risques externes :
• risque d’imitation par les concurrents,
• risque de production retardée par ces concurrents,
• risque de progrès technique qui peut annuler
l’avantage concurrentiel.
2- risques internes :
• négligence de la recherche et du développement,
• négligence des investissements non rentables.

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 B - Stratégie de différenciation

• L’entreprise ne cherche pas à avoir un avantage par les prix

mais elle cherche à avoir un avantage sur les acheteurs : elle
veut s’adresser à tous les acheteurs potentiels du secteur en
s’appuyant sur différents aspects du produit :
– caractéristiques propres, design, fiabilité, service après
vente…
• Il s'agit d'une ou plusieurs caractéristiques du produit qui lui
confèrent un caractère d'unicité : cela vise à donner au produit
un aspect unique de manière à ce que le consommateur soit
attaché à acheter ce produit plutôt qu’un autre.

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 B - Stratégie de différenciation

• Problème : l'entreprise doit faire en sorte que le coût

supplémentaire qu’elle supporte, soit couvert par le
surprix que le consommateur accepte de payer.
• Le surprix demandé au consommateur ne doit pas
être supérieur à l’avantage supplémentaire qu’offre
le produit au consommateur.
• La différenciation conduit à des marges
bénéficiaires plus élevées, mais les quantités
vendues (parts de marché) sont réduites.

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 B - Stratégie de différenciation

• Avantages :
– dégager des marges relativement
confortables,
– pouvoir couvrir les parts de marché les plus
grandes possibles.
• Risques :
– risque d’un écart trop important entre les prix de
l’entreprise et ceux de la concurrence,
– risque d’imitation de la part des concurrents (ex. : le
monospace),
– changement de goût du consommateur.
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 C - Stratégie de créneau, de focalisation de l’activité
(, de concentration ou de niche)

• C'est une stratégie qui consiste à se concentrer sur un petit secteur de la

demande, soit en se spécialisant dans une partie de la gamme d’un produit,
soit en se spécialisant dans une zone géographique, ou soit sur une catégorie de
clients donnée.
• Cette stratégie permet de dégager un profit supérieur à la moyenne du secteur.
Le créneau auquel on s’adresse est limité (ex. : Ferrari).
• Conditions de réussite de cette stratégie :
• il faut bien définir les caractéristiques du produit proposé aux consommateurs,
• il faut segmenter rigoureusement le marché auquel on s'adresse,
• il faut adapter le produit aux besoins du consommateur,
• il faut éviter de suivre une fonction de recherche et de développement trop
poussée,
• il faut suivre des objectifs de profits en croissance plutôt qu'en volume,
• il faut avoir des dirigeants influents (ex. : Ferrari).

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 C - Stratégie de créneau, de focalisation de l’activité
(, de concentration ou de niche)

• Risques de cette stratégie :

 risque que la différence des produits offerts par l’entreprise

spécialisée et ceux offerts par la concurrence se rétrécisse,
 l’écart entre les besoins du segment choisi et les besoins de
la clientèle moyenne du secteur peuvent se rétrécir,
 risque que la différence des prix et des coûts entre
l’entreprise très spécialisée et les entreprises plus
généralistes s’accroissent,

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 D - Stratégie de dégagement, de recentrage, de retrait

• Cette stratégie est plutôt défensive, voire imposée à l'entreprise.

• Quand l’attrait du secteur diminue ou quand on a atteint la
phase de déclin du produit, on applique une stratégie de retrait
(ex. : Bouygues dans la téléphonie fixe) d'un produit point mort
ou du vieillissement du secteur.
• Afin d'améliorer la rentabilité globale de l'entreprise certaines
entreprises appliquent une stratégie de recentrage sur les
métiers de base. Le recentrage consiste à céder un certain
nombre d ’ activités, lesquelles n ’ étant plus stratégiques.
L ’ intérêt est de dégager des ressources financières qui
permettent de faire 3 choses :
– se désendetter (améliorer les résultats),
– pouvoir investir dans les métiers de base pour améliorer la
productivité de ces métiers,
– disposer de liquidités pour saisir des opportunités.
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 2.2 Au niveau du pilotage

Au niveau des activités productives par la

mise en place d'un système qualité. La
description des méthodes de pilotage de la
qualité est transcrite dans le manuel qualité qui
constitue le document de référence de
l'ensemble du système.
 Au niveau financier, par une recherche
obstinée de la réduction des coûts liée à la
non-qualité.

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 2.3 Au niveau des opérations courantes
2.3.1 Maîtrise technique de la production

C’est elle qui doit permettre ici et maintenant d’atteindre la qualité promise au client
dans les délais requis.
• Deux grands champs sont à maîtriser :

 La disponibilité du matériel par une maintenance adaptée, c’est l’objet de méthodes

telles que la méthode TPM (Maintenance productive totale). Elle contribuera au respect
des délais ;
 La qualité intrinsèque du produit : elle passe par un mode de contrôle adapté.

Deux modes de contrôle historiquement successifs coexistent :

 L’inspection qui consiste à vérifier toutes les pièces : cas qui prévalait au début du siècle
quand les séries étaient suffisamment courtes ; cas qui subsiste lorsqu’une défaillance
du produit peut avoir des conséquences graves (sur la santé ou l’environnement, par
exemple).
 Le contrôle statistique (apparu dans les années 30) qui consiste à vérifier une partie des
pièces choisies selon un protocole très précis (la SPC, contrôle statistique de processus
appartient aux techniques mises en œuvre à cette fin). C’est le cas général pour les
grandes séries. N.LABJAR
 2.3.2 Maîtrise socio-organisationnelle de la
production

Domaine essentiel pour la construction interne de la

qualité (la définition du consensus interne aboutissant à la
qualité requise, dans les délais).

 Il s’agit globalement de créer les conditions pour traiter

les problèmes dans l’ordre où ils méritent de l’être.

 C’est le champ dit des "outils de la qualité". Ces outils

techniques sont mis en œuvre dans différentes formes de
groupes de travail tels que les cercles de qualité ou les
groupes de projet.
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 2.3.3 Mise en œuvre de la relation client-
fournisseur
Cette mise en œuvre s’opère par la mise en place d’un système de management de la
qualité décrit dans un manuel qualité.

Trois préceptes symbolisent le fonctionnement d’un système qualité :

 Dire ce qu’on fait (principe de traçabilité)
 Faire ce qu’on dit
 Le faire vérifier (réalisations d’audits internes et externes).
• Un système particulier peut être défini pour assurer les relations entre un
fournisseur particulier et son client. Sa validité peut aussi être attestée par une
certification générale de conformité à une norme de type ISO 9000. Une telle
certification dispense, dans les cas les plus courants, le fournisseur d’apporter des
preuves complémentaires de l’efficacité de son système qualité.
• Un système de management de la qualité certifié suppose que toutes les phases
allant de l'identification des exigences du client à l'obtention de sa satisfaction
soient maîtrisées.
N.LABJAR
Histoire de la qualité

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1882 France Création du Laboratoire Central d'Electricité

Création du Laboratoire National d'Essais ( LNE )."Il a pour vocation de

1901 France répondre aux besoins de mesures et d'essais de l'industrie, principalement dans les
domaines des matériaux, des machines, de la physique et de la botanique".

Commencement de la normalisation internationale, avec la création de la

1906 Monde
Commission électrotechnique internationale ( CEI ).

Student met au point des méthodes statistiques pour l'industrie. Elles permettent le
1908 Irlande
traitement des petits échantillons (T de Student).

Création de la Commission Permanente de Standardisation , pour "étudier toutes

les mesures susceptibles d'assurer l'unification des types dans la construction
1918 France
mécanique et métallique". Elle disparaîtra lors de la création de l' AFNOR en
1926.

Fisher invente l'analyse de variance et réalise un plan d'expérience statistique

1920 G.B
appliquable à l'étude de la culture des pommes de terre et des céréales.

Radford publie The control of quality in manufacturing où la qualité est présentée

1922 USA
comme indépendante du management.

Création du Département Qualité Bell Telephone Laboratories

1924 USA avec Shewhart , Dodge , Roming puis Deming , Juran
Deming qui deviendra le "père" de L'ASSURANCE QUALITE.

France Création de l' Association Française de Normalisation ( AFNOR ).

1926 Création de la fédération internationale des associations nationales de

Monde normalisation ( ISA ) qui cessera ses activités en 1942 (en raison de la Seconde
Guerre mondiale).
1928 USA Juran présente un cours de formation professionnelle nommé Quality control.
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 Shewart publie Contrôle Economique des Produits
1931 USA Manufacturés qui permet une approche scientifique de
la qualité.

1933 France Premier Salon de la Qualité Française à Paris.

Développement du diagramme de Pareto pour la classification des

1934 USA
défauts selon leur gravité par Talacko et Veslo .

Décret-loi du 14 juin, s'intéressant à l'amélioration de la qualité des

1938 France
produits français.

Publication des Military Standards par le département de la

1940 USA défense :
le DOD .

Le décret du 24 mai 1941 définit le statut de la normalisation et crée la

1941 France marque NF .

Programme de formation à la Maîtrise de la Qualité par Deming et Juran

1942 USA dans les usines d'armement US.

1945 USA Feigenbaum publie son article " quality as a management ".

N.LABJAR
 USA Création de l' American Society for Quality control ( ASQC )
1946
Japon Création de la JUSE sous la direction d' Ishikawa .

Création de l' ISO , fédération mondiale d'organismes nationaux de

normalisation ayant "pour mission de favoriser le développement de la
normalisation et des activités connexes dans le monde, en vue de
1947 Monde faciliter les échanges de biens et de services entre les nations et de
développer la coopération dans les domaines intellectuel, scientifique,
technique et économique". L'ISO entre officiellement en fonction le 23
février 1947.

Le ministère de la défense américain charge Deming d'une étude

1948 Japon
économique sur le Japon.
Lancement du concept Total Quality Control (TQC) par Feigenbaum
.
USA Parution du Quality Control Handbook de Juran .
Mise au point de l'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance et de
1951
leur Criticité).
Japon Création du Prix Deming .
Publication de la première norme ISO sous le titre "Température
Monde
normale de référence des mesures industrielles de longueur ".
Diffusion par Ishikawa de la carte de contrôle (créée par Shewart en
1955 Japon
1924).
Création de l' Association Française pour le Contrôle Industriel et la
1957 France
Qualité ( AFCIQ ).
Publication de la première norme d'assurance de la qualité par l'armée
1959 USA
américaine : la norme MIL-Q-9858 .
MéthodeN.LABJAR
"O défaut" par Crosby dans le cadre des programmes
1961 USA
spatiaux APOLLO.
 USA Méthode "O défaut" par Crosby dans le cadre des programmes spatiaux APOLLO.
1961
France Création de l' Association Française des Qualiticiens ( AFQ ).

Loi US impose l'obligation de respecter des critères d'AQ pour la construction des
USA
centrales nucléaires.
1970
France L' AFNOR lance l'étude des normes relatives à la gestion de l'Assurance Qualité.

Publication du " Manuel des Cercles de Qualité " par la JUSE . Ce manuel rappelant
1971 Japon que les cercles de qualité étaient à la fois des groupes de réflexion et des groupes d'auto-
formation.

EDF impose la mise en place d'une organisation de la qualité pour la construction des
France
centrales nucléaires (160 fournisseurs principaux).
1974
USA Création des premiers cercles de qualité américains , à partir des ouvrages d' Ishikawa .

Création du Service de la Qualité des Produits Industriels et de la Normalisation (

1975 France SQUALPI ), actuellement devenu la sous-direction de la Qualité pour l'Industrie et de la
Normalisation au sein du ministère chargé de l'Industrie.

USA Le français Michel Vigier reçoit le prix de la Division Automobile de l' ASQC (seul non
1977
France américain à avoir reçu ce prix).

Création de l' Association Française pour l'Analyse de Valeur ( AFAV ). Elle a pour
1978 France mission de promouvoir l'utilisation d'analyse de la valeur.
Premiers cercles de qualité aux usines Citroën de Rennes.

Lancement de l'étude de normes internationales d'assurance de la qualité

par l' ISO (une trentaine de pays y participe).
Monde
1979 Création au sein de l'ISO du Technical Comity 176 ( TC176 ). Il a en charge la
normalisation dans le domaine de la qualité.
N.LABJAR
France Création du Réseau National d'Essais ( RNE ).
 Publication par l' AFNOR de la norme NF X 50-110 (norme sur la
France gestion de la qualité) elle est annulée en 1987 au profit de la norme
1980 NF EN 29.004 (ISO 9004)

USA Présentation de l'action de Deming sur la chaine de télévision NBC.

Création de l' Association Française pour les Cercles de Qualité (
France
AFCERQ )
1981
Intervention télévisée de Juran sur CBS
USA
"Alors, si le Japon le peut, pourquoi pas nous?"

1982 GB Publication de la norme BS 5750 , d'assurance de la qualité.

Publication par l' AFNOR du recueil des normes françaises :

1983 France
" Gérer et assurer la qualité "
Monde Naissance de la série des normes ISO 9000 .
1987 Création du prix national américain de la qualité sous l'impulsion de Deming
USA " Malcolm BALDRIGE National Quality Award
France Création de l' Association Française d'Assurance de la Qualité ( AFAQ )
1988
Europe Création de l' European Foundation for Quality Management ( EFQM ).
Création du Mouvement Français pour la Qualité ( MFQ ). Il naît de la
France
fusion de l' AFCIQ , de l' AFQ et de l' AFCERQ .

1991 L' EFQM ( en collaboration avec l' European Organization for Quality ,
et la Commission Européenne ) crée l' European Quality Award , pour
Europe
inciter les entreprises européennes à jouer un rôle actif en terme de qualité
face aux très puissants Américains et Japonais.

Le Ministère de l'industrie et le MFQ créent le Prix Français de la

1992 France
Qualité . N.LABJAR
 Création du Comité Français d'Accréditation (
France COFRAC ). Le COFRAC regroupant Le RNE
et le Bureau National de Métrologie .
1994

Monde Evolution des normes ISO 9000.

Loi 95-96 du 01/02/95 concernant le Marquage CE.
1995 France
Lancement du Mois de la Qualité par le MFQ .

Publication des premières normes de la famille ISO 14000 pour

1996 Monde
la certification de système de management environnemental.

Naissance du référentiel OHSAS:18001destiné aux systèmes de

1999 France
management de la santé et de la sécurité au travail.

La norme ISO 9001 remplace les normes ISO

2000 France
9001:1994, ISO 9002, ISO 9003 .

La norme ISO 19011 qui fixe les lignes directrice de l'audit pour
2002 France
les systèmes de management de la qualité.

Création de la fédération des associations régionales de marque

2003 France
MFQ dite FAR/MFQ.

N.LABJAR
Les gourous de la qualité

N.LABJAR
 Deming
• Deming fut largement crédité d'avoir conduit la révolution japonaise
de la qualité. Les japonais commencèrent à suivre ses
recommandations dans la mise en oeuvre, des contrôles statistiques
de process (SPC) ainsi que des techniques de résolution de
problèmes durant les années 50. Il s'écoula plus de trente ans avant
que l'industrie américaine commença à réagir. :
• le message de Deming aux managers américains fut très clair:

"Que chacun fasse de son mieux, n'était pas suffisant. Il était

nécessaire que les gens aient connaissance des objectifs à
atteindre. Des transformations drastiques sont indispensables.
La responsabilité du changement repose entièrement et
uniquement sur les épaules des Directions d'entreprises. La
première étape est d'apprendre comment changer."

N.LABJAR
 14 points de Deming
1. Se donner des objectifs fermes pour améliorer le produit et le service, pour devenir
compétitif, rester présent et créer des emplois.

2. Adopter la nouvelle philosophie. Le management occidental doit être attentif à ce

défi, apprendre ses responsabilités, et conduire le changement.

3. Cesser d'obtenir la Qualité au travers des contrôles, éliminer le besoin de contrôle

systématique en fabricant la Qualité.

4. En finir avec la politique d'achat au moins-disant.

5. Améliorer encore et toujours le système de production et de service pour améliorer la

Qualité et la productivité, et par là, réduire les coûts en permanence.

• Généraliser la formation sur le tas.

1. Améliorer le leadership.
N.LABJAR
 14 points de Deming
8. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement
pour l'entreprise.

9. Renverser les barrières inter-services, R&D, méthodes, ventes et

fabrication doivent travailler en équipe pour anticiper les problèmes de
production et d'utilisation des biens et des services.

10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs qui demandent au
personnel d'atteindre le zéro défaut ou de nouveaux seuils de
productivité.

8. Eliminer les standards de production dans les ateliers. Eliminer la

direction par objectifs et les enjeux numériques,
9. Supprimer les barrières. Conséquence parmi d'autres, abolir la notation
annuelle et la direction par objectifs.

9. Instituer un programme de formation et de développement personnel

volontariste. Mettre chacun des membres de l'organisation à l'oeuvre pour
accomplir la transformation. La transformation est l'affaire de tous.

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 JURAN

• Juran définit la qualité comme la meilleure adéquation au besoin

L'adéquation au besoin, ou la satisfaction du besoin possède cinq éléments

principaux:

1. qualité de la conception,
2. conformité aux spécifications,
3. disponibilité,
4. sécurité,
5. Champ d’utilisation

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 COQ : Coût d’obtention de la qualité

• Coûts de la non qualité :

1. défaillances internes (détection avant envoi),
2. défaillances externes (détection après envoi),
3. coût d'évaluation ou inspection (pour atteindre le respect des
exigences),
4. Coût de prévention (pour éviter des défaillances dès l’envoi)

• Dans beaucoup de sociétés, les coûts internes et externes

pouvaient représenter jusqu'à 50 à 80% du C.O.Q. Converti en
euros ou en dollars, la sensibilité des directions était
immédiatement activée.
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Le Coût de la non-qualité

Le Coût d’investissement dans la qualité

Les Coûts d’évaluation (ou de détection) (CE)

Les Coûts de prévention (CP)

Le Coût d’obtention de la qualité=

coûts des anomalies internes + coûts des anomalies externes + coûts de détection
+ coûts de prévention.

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 Coûts des défaillance internes:

Coûts des défaillance internes: comprenant le coût des

défaillances détectées avant l'envoi du produit chez le client,
elles comprennent:
• rebut - perte nette de main d'œuvre, de matière, résultant de
produits défectueux ne pouvant être ni réparés ni réutilisés
partiellement
• reprise - coût des travaux pour rendre un produit utilisable
• test - contrôle sur les produits ayant été retravaillés
• manque à gagner - mise en disponibilité de certains
équipements, utilisation complémentaires d'autres moyens
pour conduire les réparations,
• pertes de rendement -
• mise à disposition - temps consacré à l'évaluation des pièces
défectueuses

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 Coût des défaillances externes

Ces coûts sont liés aux défauts détectés après

envoi chez les clients, ils comprennent:
• prise en compte des réclamations - le temps de
traitement des doléances de la clientèle
• retour de matériel - coûts associés au transport,
manutention et stockage des pièces
• coût des garanties - coût des services et
réparations effectués sous garantie
• réduction de prix- manque à gagner sur le prix
de produits déclassés pour revente
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 Coûts d'évaluation ou de détection
Ce sont les coûts associés à l'expertise des matériels
défectueux, ils comprennent:
• Expertise des matériels et fournitures achetés, contrôle
d'entrée des achats
• Inspections et tests, opérations et contrôles effectués sur
tout le cycle de réalisation du produit y compris ceux
réalisés dans les locaux du client,
• Calibration des instruments de contrôle, opération de
maintenance des instruments de contrôle
• Matières et services consommés, dépenses et engagement en
phase de tests destructifs, y compris la consommation
d'énergie
• Évaluation de la qualité des stocks, tests effectués sur les
produits en stock afin d'évaluer
N.LABJAR leur conformité
 Coûts de prévention
ce sont les coûts liés pour la prévention des défauts, la limitation des défaillances
et l'évaluation des coûts. Ils comprennent:
• La planification des opérations de qualité, ils rassemblent tous les coûts liés à la
mise en œuvre de la qualité, inspection, établissement des plans, collecte des
données, établissement et mise en place des procédures
• La revue des nouveaux produits, coûts de préparation des nouvelles
propositions, évaluation des nouvelles conceptions, préparation des tests et
des programmes d'essais, toutes activités qualité liées au lancement d'un
nouveau produit,
• Formation, coût des formations visant à mettre en place des procédures
d'amélioration de la qualité,
• Procédures de contrôle, contrôle de vérification de conformité aux
spécifications qui sont à distinguer des contrôles de productivité,
• Collecte des données qualité et analyse, coût de l'analyse de performance du
système qualité,
• Reporting qualité, coût des opérations d'information de la direction sur les
performances du système qualité,
• Projet d'amélioration, coût de la construction et de la mise en place de projet
d'amélioration des performances qualité
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N.LABJAR
Non qualité Qualité

Préventif Préventif

Détection
des erreurs Détection
des erreurs

Curatif
Curatif

Bénéfice

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 Grosby
• Crosby parle de qualité en tant que :

"conformité à des exigences" et tout produit répondant à ces critères sont déclarés de haute
qualité
 De ce fait,les objectifs de qualité sont à atteindre par la prévention et non par le constat
après coup. C'est Crosby qui a initialisé le concept du zéro défaut.
 La perfection était possible quand elle était effectivement attendue.
 Pour Crosby, le zéro défaut devint une méthode de management standard et non pas,
simplement, une démarche de motivation du personnel.

 Crosby mit en œuvre deux outils d'accompagnement de la conquête de la qualité, la mesure

de la qualité et la grille de maturité du management.. Cette grille définit cinq niveaux de
prise de conscience des nécessités de la qualité:
1. L'incertitude, l'entreprise n'intègre pas les outils de la qualité comme outils de
management,
2. Le réveil , la qualité est reconnue comme importante mais aucune action concrète n'est
décidée,
3. La vision éclairée, la direction fait face et bâtit un plan formel d'amélioration de la qualité,
 La sagesse, la prévention fonctionne, les problèmes sont identifiés à la source, les actions
correctives sont mises en place,
 La certitude, la qualité devient un outil de management
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 Grille de maturité de Grosby
Catégories Incertitude Réveil Vision éclairée Sagesse Certitude

Intègre les outils de la

Ne perçoit pas la Réalise son
Attitude et Comprend l'intérêt, Participe directement qualité comme
qualité comme apprentissage et
compréhension de mais ne met rien aux actions éléments
instrument de apporte son
la Direction en œuvre qualité essentiels du
management soutien
management

Reporting du
Le responsable de la
Limité à: Leader qualité en place. département
qualité est un Le RAQ appartient à la
Niveau d'organisation de production,con Actions limitées à qualité vers la
cadre. Actions direction, focalisé
la qualité ception, l'évaluation et au Direction,
préventives sur la prévention
évaluation et tri tri participation au
fortes
management

Problème traité quand

Des équipes traitent les Problème résolu dans
découvert et A l'exception de rares
problèmes avec l'ordre et actions Problèmes identifiés à
Gestion des problèmes souvent cas, prévention
une vision court correctives leur source
partiellement des problèmes.
terme régulières
résolu

Coût de la non-qualité en
Détectée 5% Détectée 8% Détectée 6,5% Détectée 2,5%
pourcentage des Environ 20%
Effective 15% Effective 12% Effective 8% Effective 2,5%
ventes

Poursuite du
Programme en 14 programme en 14 Actions continues
Actions d'amélioration de Pas d'actions Réactives et court
étapes en cours étapes et entrée d'amélioration de
la qualité planifiées terme
d'implantation dans la zone des la qualité
certitudes

Du fait de l'engagement
du management
et des
Nous ignorons Nous savons pourquoi
programmes
pourquoi nous Aurons-nous toujours Prévention permanente nous n'avons pas
Bilan de l'attitude de d'amélioration de
avons des des problèmes de contre les de problèmes
l'entreprise la qualité,
problèmes de qualité? défauts relatifs à la
identification et
qualité qualité
traitement des
N.LABJAR problèmes
qualité
Terminologie

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 Système : Management : Direction : personne
ensemble d’éléments ou groupe de
corrélés ou interactifs Activités coordonnées pour
personnes qui oriente et
orienter et contrôler un contrôle un organisme
organisme au plus haut niveau

Système de management:
Système permettant d’établir
une politique et des objectifs Politique qualité :
et d’atteindre ces objectifs Orientations et intentions
générales d’un organisme
relatives à la qualité
Système de management
de la qualité:
Système de management Management de la qualité:
permettant d’orienter Activités coordonnées pour Objectifs qualité :
et contrôler un organisme orienter et contrôler un organisme Ce qui est recherché ou
en matière de qualité en matière de qualité visé , relatif à la qualité

Planification de la Maîtrise de la Assurance de la Amélioration de la

qualité : qualité : qualité : qualité :
Partie du management Partie du management Partie du management Partie du management
axée sur la définition axée sur la visant à donner axée sur
des objectifs qualité et la satisfaction des confiance en ce que l’accroissement de la
spécification des exigences pour la les exigences pour la capacité à satisfaire
processus opérationnels qualité qualité seront aux exigences pour la
et des ressources satisfaites qualité
afférentes, nécessaires
pour atteindre ces
objectifs

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