PERILAKU DALAM ORGANISASI

Makalah
Sistem Pengendalian Manajemen
Dosen Pengampu:
Muji Mranani Msi, Akt

Kelompok:
Muhammad Daerobi

13.0102.0073

Iin Mujiana

13.0102.0078

Anisa Agus Triana

13.0102.0104

FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI AKUNTANSI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG
2015

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sistem pengendalian Manajemen yang baik akan mempengaruhi perilaku
anggota organisasi, apabila terdapat goal congruence dalam organisasi., yaitu suatu
kondisi yang diperoleh dari usaha anggota organisasi dalam mencapai goal nya
masing-masing juga membantu tercapainya goal organisasi. Untuk memahami
konsep goal congruence, perlu diketahui faktor yang mempengaruhi goal
congruence, yaitu system formal dan informal. Sistem formal dikelompokkan
menjadi: atura dan metode sistematis dalam perencanaan dan pengendalian.
Selain itu, Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur
organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat
pertanggungjawaban (Responsibility centers).
Suatu organisasi yang menjalankan sejumlah aktivitas memulai kegiatannya
dengan melakukan proses perencanaan. Perencanaan dilakukan melalui aktivitas yang
melibatkan individu-individu. Aktivitas inidividu ini diarahkan untuk mencapai
tujuan organisasi. Yang sering dilakukan adalah adanya kesadaran individu sebagai
makhluk juga mempunyai keinginan-keinginan atau tujuan pibadi. Tujuan pribadi
seseorang bisa selaras dengan tujuan organisasi, bisa juga tidak selaras.
Ketidakselarasan tujuan mengakibatkan tujuan organisasi atau tujuan individu tidak
tercapai. Untuk itu diperlukan suatu pengendali kerja sehingga tujuan individu bisa
selaras dengan tujuan organisasi. Salah satu alat untuk mencapai hal tersebut adalah
adanya sistem pengendalian manajemen yang baik.
B. Rumusan Masalah
Keselarasan tujuan yang ingin dicapai oleh pihak manajemen perusahaan
menemui berbagai kendala yang berada diluar perhitungan sebelumnya. Ternyata

tidak semudah membalikkan telapak tangan untuk memahami perilaku individu

dalam organisasi. Dibutuhkan pemahaman yang mendalam dan telaah komperhensif
atas pribadi tiap individu agar dapat memotivasinya. Dibutuhkan pemahaman akan
tujuan agar terwujud keselarasan tujuan antara organisasi dan individu. Tentunya
dengan mempertimbangkan beberapa faktor internal dan eksternal dalam menyikapi
dan mengatasi beberapa masalah di atas.
C. Tujuan
Pada pembahasan makalah ini bertujuan untuk menambah pengetahuan,
pandangan, dan keterampilan analisis yang berkaitan dengan bagaimana aksekutif
senior dari suatu perusahaan merancang dan mengimplementasikan sistem
manajemen yang berkesinambungan untuk merencanakan dan mengendalikan kinerja
perusahaan, tentunya dengan mempelajari beberapa indikator dalam memahami
setiap perilaku individu.

BAB II
PEMBAHASAN
A. Konsep Perilaku Organisasi
Organisasi merupakan sistem kerjasama sekelompok orang yg mempunyai
aturan dan keterikatan tertentu untuk mencapai tujuan yg telah ditentukan.
Perilaku merupakan sikap dan tindakan (behavior; way of thinking or
behaving).
Ilmu Perilaku Organisasi merupakan ilmu tentang perilaku tiap individu dan
kelompok, serta pengaruh individu dan kelompok terhadap organisasi, maupun
perilaku interaksi antara individu dengan individu, individu dengan kelompok, serta
kelompok dengan kelompok dalam organisasi demi kemanfaatan suatu organisasi.
B. Keselarasan Tujuan
Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh
mungkin) tingkat keselarasan tujuan (goal congruence) yang tinggi. Dalam proses
yang sejajar dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga
merupakan kepentingan perusahaan.
Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi.
Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang
tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari
sistem pengendalian manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang
tinggi. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong
individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem
menekankan pada pengurangan biaya dan manajer merespons dengan cara
mengurangi biaya dalam unit nya sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah yang
lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi kearah yang keliru.
Dalam memgevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan
penting yang diajukan:

1. Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri
mereka sendiri ?
2. Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut ?

Faktor-faktor informal yang mempengaruhi keselarasan tujuan

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia
dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya kedua hal tersebut akan berpengaruh
pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan sebagaimana disebutkan di atas. Namun
hal yang juga untuk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal
adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya
manajemen, dan budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi
organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme
informal. Oleh karena itu, sebelum sistem formal didiskusikan akan diuraikan faktorfaktor informal baik yang bersifat internal maupun eksternal yang memainkan
peranan kunci dalam rangka meraih keselasan dengan tujuan perusahaan.
a. Faktor-faktor eksternal
Faktor-faktor

eksternal

adalah

norma-norma

mengenai

perilaku

yang

diharapkan di dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Normanorma ini mencakup sikap yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja yang
diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan
kebanggan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu.
Contoh: Silicon Valley suatu wilayah yang membentang sepanjang 30 mil dan selebar
10 ml di California utara adalah salah satu pusat utama penciptaan bisnis baru dan
kesejahteraan dalam ekonomi Amerika Serikat. Daerah ini menarik perhatian orangorang yang mempunyai kesamaan dalam karakteristik mereka yaitu semangat
kewiraswastaan keingingan untuk bekerja keras ambisi yang tinggi dan kesukaan
untuk bekerja dalam wilayah kerja yang informal.

b. Faktor-faktor internal
1. Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri
yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma
perilaku serta asumsi-asumsi yang implisit diterima dan secara eksplisit
dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah
penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan
sistem pengendalian manajemen formal yang sama bervariasi dalam hal
pengendalian aktual.
2. Gaya Manajemen
Faktor internal yang barang kali memiliki dampak yang paling kuat terhadap
pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya sikap-sikap
bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka
dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap
CEO. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam, beberapa
diantaranya memilki kharisma dan ramah sementara yang lain ada yang bergaya
agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihatlihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling
(management by walking around), sementara ada juga manajer yang
menyibukkan dirinya dengan menulis laporan.
3. Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan
formal yaitu, pemegang otoritas resmi dan bertanggung jawab dari setiap
manajer. Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses
pengendalian manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari
hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.
4. Persepsi dan Komunikasi

Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus

mengetahui

tujuan

dan

tindakan-tindakan

yang

harus

diambil

untuk

mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur baik itu jalur
formal (seperti anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur
informal (seperti dari bahan obrolan yang tidak resmi).
Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu
sama lain atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka
komunikasi perlu dibangun menyamakan persepsi.
5. Kerjasama dan Konflik
Garis-garis yang menghubungkan kotak-kotak dalam bagan organisasi
menunjukkan suatu cara agar tujuan organisasi dicapai adalah dimana manajemen
senior membuat keputusan dan mengkomunikasikan keputusan tersebut melalui
hierarki organisasi ke manajer pada tingkat yang lebih rendah. Hal ini
mengabaikan tujuan pribadi masing-masing individu.
Suatu organisasi berusaha menjaga keseimbangan yang tepat antara kekuatan
yang menimbulkan konflik dan yang menimbulkan kerjasama. Konflik yang
menghasilkan persaingan diantara pegawai untuk kenaikan pangkat atau berbagai
bentuk

kompensasi

adalah

menyehatkan.

Perlunya

sistem

pengendalian

manajemen yang handal yang memungkinkan minimisasi konflik dan menciptakan

kerjasama yang baik.

C. Teori Motivasi Kerja

Teori Motivasi Maslow
Teori Maslow Maslow dalam Reksohadiprojo dan Handoko (1996), membagi
kebutuhan manusia sebagai berikut:

1. Kebutuhan Fisiologis. Kebutuhan fisiologis merupakan hirarki kebutuhan

manusia yang paling dasar yang merupakan kebutuhan untuk dapat hidup
seperti makan,minum, perumahan, oksigen, tidur dan sebagainya.
2. Kebutuhan Rasa Aman. Apabila kebutuhan fisiologis relatif sudah
terpuaskan, maka muncul kebutuhan yang kedua yaitu kebutuhan akan rasa
aman. Kebutuhan akan rasa aman ini meliputi keamanan akan perlindungan
dari bahaya kecelakaan kerja, jaminan akan kelangsungan pekerjaannya dan
jaminan akan hari tuanya pada saat mereka tidak lagi bekerja.
3. Kebutuhan Sosial. Jika kebutuhan fisiologis dan rasa aman telah terpuaskan
secara minimal, maka akan muncul kebutuhan sosial, yaitu kebutuhan untuk
persahabatan, afiliasi dana interaksi yang lebih erat dengan orang lain.
Dalam organisasi akan berkaitan dengan kebutuhan akan adanya kelompok
kerja yang kompak, supervisi yang baik, rekreasi bersama dan sebagainya.
4. Kebutuhan Penghargaan. Kebutuhan ini meliputi kebutuhan keinginan untuk
dihormati, dihargai atas prestasi seseorang, pengakuan atas kemampuan dan
keahlian seseorang serta efektifitas kerja seseorang.
5. Kebutuhan Aktualisasi diri. Aktualisasi diri merupakan hirarki kebutuhan
dari Maslow yang paling tinggi. Aktualisasi diri berkaitan dengan proses
pengembangan potensi yang sesungguhnya dari seseorang. Kebutuhan untuk
menunjukkan kemampuan, keahlian dan potensi yang dimiliki seseorang.
Malahan kebutuhan akan aktualisasi diri ada kecenderungan potensinya yang
meningkat karena orang mengaktualisasikan perilakunya. Seseorang yang
didominasi oleh kebutuhan akan aktualisasi diri senang akan tugas-tugas
yang menantang kemampuan dan keahliannya.
Teori Maslow mengasumsikan bahwa orang berkuasa memenuhi kebutuhan
yang lebih pokok (fisiologis) sebelum mengarahkan perilaku memenuhi kebutuhan
yang lebih tinggi (perwujudan diri). Bila suatu kebutuhan mencapai puncaknya
kebutuhan itu akan berhenti menjadi motivasi utama dari perilaku. Kemudian
kebutuhan kedua mendominasi tetapi walaupun kebutuhan telah terpuaskan
kebutuhan itu masih mempengaruhi perilaku hanya intensitasnya yang lebih kecil.

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN
AKTUALISASI DIRI

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN
PENGHARGAAN
KEBUTUHAN-KEBUTUHAN
SOSIAL
KEBUTUHAN-KEBUTUHAN KEAMANAN

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN FISIOLOGI

Teori Dua faktor Herzberg

Faktor-faktor tertentu di tempat kerja tersebut oleh Frederick Herzberg
diidentifikasi sebagai hygiene factors (faktor kesehatan) dan motivation factors
(faktor pemuas):
1. Hygiene Factors
Faktor ini berkaitan dengan konteks kerja dan arti lingkungan kerja bagi
individu. Faktor-faktor higienis yang dimkasud adalah kondidi kerja, dasar
pembayaran (gaji), kebijakan organisasi, hubungan antar personal, dan kualitas
pengawasan.
2. Satisfier factor
Faktor pemuas yang dimaksud berhubungan dengan isi kerja dan definisi
bagaimana seseorang menikmati atau merasakan pekerjaannya. Faktor yang
dimaksud adalah prestasi, pengakuan, tanggug jawab, dan kesempatan untuk
berkembang.

Teori Pengharapan Vroom

Victor Vroom mengembangkan suatu model motivasi yanag disebut dengan
teori pengharapan. Teori ini terdiri dari unsur-unsur Expectancy, Instrumentality, dan
valence. Expectancy adalah hubungan dimana seseorang mempercayai antara usaha
dan kemampuan dengan hasilnya diukur dalam sistem pengukuran prestasi organisasi
(hubungan upaya-kinerja). Instrumentality adalah hubungan antara kinerja yang
diukur dengan hasil yang diharapkan untuk individu (hubungan kinerja-ganjaran).
Sedangkan valence adalah nilai dimana seseorang menugaskan pada hasil yang
disediakan untuk individu dari organisasi sebagai hasil pengukuran prestasi normal
(hubungan ganjaran-tujuan pribadi).

UPAYA
INDIVIDUAL

KINERJA
INDIVIDUAL

GANJARAN
ORGANISASI

TUJUAN-TUJUAN
PRIBADI

D. Sistem Pengendalian Formal

Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa
diklasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian manajemen (2)
Peraturan (rules).
Peraturan
Kita menggunakan istilah: aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang
memuat semua jenis instuksi dan pengendalian termasuk di dalamnya adalah
instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduanpanduan, dan tuntunan-tuntunan etis. Aturan-aturan itu beragam sifatnya mulai dari
yang sangat kecil (misalnya, klip kertas hanya akan diberikan jika diminta melalui
daftar permintaan yang ditandatangani secara resmi) hingga aturan yang sangat
penting (contohnya pengeluaran modal lebih dari $ 5 juta harus mendapat persetujuan

dewan direksi). Tidak seperti arahan-arahan yang bersifat implicit dalam jumlah
anggaran, yang bisa berubah dari bulan ke bulan, hampir semua aturan biasanya
bersifat jangka panjang; yaitu aturan-aturan tersebut akan selalu ada sampai aturanaturan itu dimodifikasi, yang jarang terjadi.
Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini :
1. Pengendalian fisik. Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci,
ruangan besi, passwords komputer, televise pengawas, dan pengendalian fisik
lainnya merupakan bagian dari struktur pengendalian.
2. Manual (Petunjuk pelaksanaan). Ada banyak

pertimbangan

untuk

memutuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan ke dalam panduan,

mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak toleransi
yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya. Manual dalam
organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan organisasi
lain. Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak
dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi
yang tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi
yang terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang
tersebar secara geografis (seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai
lebih banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara
geografis.
3. Sistem Pengaman. Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem
pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui
sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini
meliputi: pemeriksaan silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan
bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan; melakukan
pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah di bawa
sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut juga mencakup
pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.
4. Sistem Pengendali Tugas. Suatu perencaan strategis akan melaksanakan
tujuan dan strategi organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan

untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian di

konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja
yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat
tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain.
Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan
hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian
dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya
memuaskan atau tidak.
Proses Pengendalian Formal

TUJUAN DAN
STRATEGI

PERATURAN
(RULES)

INFORMASI
LAINNYA

Reward (umpan balik)

Ya
PERENCANAAN
STRATEGIS

Revisi

PENYUSUNAN
ANGGARAN

Revisi

KINERJA PUSAT
PERTANGGUNGJ
AWABAN

Tindakan
Koreksi

LAPORAN
RENCANA VS
AKTUAL

KINERJA YANG
MEMUASKAN

Tidak
Pengukuran

Umpan balik
Komunikasi

Proses pengendalian formal pada dasarnya meliputi tahap-tahap tertentu yang secara
terus-menerus bekerja dari tahun ke tahun.
E. Jenis-Jenis Organisasi

Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya.

Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian
manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam,
setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :
1.

Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas

2.

fungi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.

Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas
aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai

3.

bagian independen dari perusahaan.

Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab
ganda.

Organisasi-organisasi fungsional
Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai
seorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan
yang berkaitan dengan fungsi spesifik berlawanan dengan manajer umum yang
kurang memilki pengetahuan khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang
manajer produksi yang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil
keputusan yang lebih baik di bandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung
jawab atas kedua bidang itu sekaligus. Lebih lanjut lagi, seorang spesialis yang
terampil harus mampu melakukan supervisi atas para buruh yang bekerja dalam
bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan dengan seorang manajer generalis.
Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi.
Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebuah
organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer
fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran) karena
tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Kedua, jika
organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor
ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka

perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan
di tingkat atas meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih
rendah. Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah
perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.
Bentuk Organisasi Fungsional

Presiden Direktur

Direktur Produksi

Direktur Pemasaran

Direktur Keuangan

Direktur Personalia

Unit-unit Bisnis
Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan
masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga
disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam
produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab
untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang
terpisah.

Bentuk Organisasi Unit Usaha/Devisi

Presiden Direktur

Direktur Divisi
Bandung

Direktur Divisi
Bali

Direktur Divisi
Jateng

Direktur Produksi

Direktur Produksi

Direktur Produksi

Direktur
Pemasaran

Direktur
Pemasaran

Direktur
Pemasaran

Direktur
Keuangan

Direktur
Keuangan

Direktur
Keuangan

Organisasi Matrix
Setiap fungsi mempunyai tanggung jawab ganda Struktur organisasi ini
merupakan kombinasi antara struktur organisasi fungsional dan unit bisnis yang
ditujukan untuk memanfaatkan keunggulan dari masing-masing struktur organisasi.
Struktur organisasi membentuk beberpa fungsi organisasi yang bertanggung jawab
untuk membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan. Sehingga struktur ini dapat
memanfaatkan efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan setiap unit bisnis
dapat dilakukan dengan sesuai dan cepat oleh masing-masing unit bisnis.

Bentuo Organisasi Matrix

Presiden Direktur
Manajemen
Fungsi A

Manajemen
Fungsi B

Manajemen
Fungsi C

Manajer A

Manajer B

Manajer C

Proyek X

Proyek X

Proyek X

Manajemen
Proyek X
Manajer A

Manajer B

Manajer C

Proyek Y

Proyek Y

Proyek Y

Manajemen
Proyek Y

Implikasi terhadap Rancangan Sistem

Jika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya kriteria, maka
semua perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis. Hal ini disebabkan
karena dala organisasi unit bisnis, setiap manajer unit harus bertanggung jawab untuk
meningkatkan kemampuan setiap produk yang dihasilkan oleh unitnya guna
menghasilkan laba, melakukan perencanaan, mengkoordinasikan, dan mengendalikan
elemen-elemen yang berpengaruh pada kemampuan itu.
F. Fungsi controller
Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem
pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak
organisasi, jabatan orang ini adalah Chief Financial Officer (CFO). Kontroler
biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :
1.
2.

Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian

Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para

3.

pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.

Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporanlaporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal
anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke
dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.

4.

Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur

pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan
yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit

5.

operasional.
Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi
dalam pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi
pengendali.

Relasi ke Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya
bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang
mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah
tanggung jawab jajaran manajemen.
Kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk
mengambil

keputusan.

Tanggung

jawab

untuk

menjalankan

pengendalian

sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun ke bawah melalui jalur organisasi.
Kontroler Unit Bisnis
Para kontroler unit bisnis mau tidak mau telah membagi loyalitas mereka.
Pada satu sisi, mereka berutang kesetiaan pada kontroler, korporat, yang memegang
tanggung jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan. Disisi lain, mereka
juga berutang kesetian pada para manajer di unit mereka, yaitu pihak kepada siapa
mereka memberikan bantuan.
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Berbagai tujuan dikehendaki oleh suatu organisasi pada awal berdirinya. Pada
perusahaan yang berorientasi laba, tingkat keuntungan merupakan tujuan yang sangat
penting. Namun demikian laba bukan merupakan tujuan satu-satunya, karena masih

ada tujuan lain yang hendak dicapai, yaitu produktivitas, posisi pasar, sikap
karyawan, dan lain-lain. sedangkan pada organisasi birlaba biasanya bertujuan
menyediakan jasa.
Tujuan-tujuan inilah yang akan dicapai perusahaan. Namun dalam
percakapannya, kepentingan masing-masing anggota tetap perlu diperhatikan
sehingga akan mencapai keselarasan tujuan. Dengan demikian

dalam sistem

pengendalian manajemen harus mengupayakan keselarasan tujuan anggota organisasi

dan tujuan organisasi itu sendiri.
Sebagai tambahan dalam sistem pengendalian manajemen, ada aturan,
pedoman dan prosedur yang membantu dalam proses pengendalian.
Perusahaan juga bisa memilih beberapa bentuk struktur organisasi
berdasarkan fungsi, unit usaha, atau matrik. Pilihan yang tepat akan mempengaruhi
desain sistem pengendalian manajemen organisasi bersangkutan.
Controller bertanggung jawab pada desain dan perasi sistem pengendalian,
tapi sebagai staf CEO ia tidak membuat keputusan manajemen. Pelaporan tanggung
jawab controller tergantung pada pilihan organisasi apakah langsung bertanggung
jawab pada controller kantor pusat (jika ia mengawasi suatu unit usaha) bertanggung
jawab pada manajer unit usaha.

DAFTAR PUSTAKA
1.

Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.Management Control System, penerbit

Salemba Empat,2005.
2. Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business
School Press, 1989.
3. Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein. Sistem Pengendalian
Manajemen, penerbit UPP AMP YKPN, 2003.