MAKALAH IMPLEMENTASI & PENGENDALIAN STRATEGI

MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGI

OLEH:
RISTIFA MUNIFAH
(2010097530009)

DOSEN PENGAMPU:
RICHE FERMAYANI,S.KOM,SE,MM

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

PERBANKAN INDONESIA

T.P 2022
 DAFTAR ISI

Cover…………………………………………………………………………………………..1
Daftar Isi.. …………………………………………………………………………………….2
Kata Pengantar.. ………………………………………………………………………………3

BAB 1: PENDAHULUAN…………………………………………………………………..4
A. Latar Belakang.. …………………………………………………………………………..4

BAB 2: PEMBAHASAN…………………………………………………………………….5
1. IMPLEMENTASI STRATEGI
A. Pengertian Implementasi Strategi……………………………………………….5
B. Masalah dalam implementasi strategi…………………………………………...5
C. Menganalisis perunahan…………………………………………………………6
D. Menganalisis struktur organisasi…………………………………………………6
E. Menganalisis budaya perusahaan………………………………………………...9

2. EVALUASI PENGENDALIAN STRATEGI

A. Pengertian pengendalian strategi…………………………………………………10
B. Proses evalasi dan pengendalian strategi………………………………………....11
C. Kerangka kerja evaluasi pengendalian bisnis …………………………………....11

KASUS PENGENDALIAN IMPLEMENTASI & PENGENDALIAN……………………...12

BAB 3: PENUTUP…………………………………………………………………………...13
A. Kesimpulan. ……………………………………………………………………....13
B. Saran.. ………………………………………………………………………….…13
Daftar Pustaka. ……………………………………………………………………...14

2
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya

sehingga Kami dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul “ Implementasi dan pengendalian

Strategi ” ini tepat pada waktunya. Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi

tugas mata kuliah Manajemen Strategis. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk menambah

wawasan tentang Manajemen Strategis bagi para pembaca danjuga bagi penulis.Kami mengucapkan terima

kasih kepada Ibu Riche fermayani,S.KOM,SE,MM, selaku dosen.

mata kuliah Manajemen Strategis yang telah memberikan tugas ini sehingga dapat menambah

pengetahuan dan wawasan sesuai dengan bidang studi yang Kami tekuni.Kami menyadari,
makalah

yang Kami tulis ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun

akan Kami nantikan demi kesempurnaan makalah ini.

Padang, 12 Desember 2022

RISTIFA MUNIFAH

2
 BAB I
PENDAHULUAN

LATAR BELAKANG

Suatu strategi di pilih dari semakain banyak alternative yang telah di analisis dan di
pertimbangkan dengan teliti dan matang serta di laksanakan dalam satu kurun waktu tertentu.
Maksudnya adalah agar satu organisasi berada pada kondisi dan posisi yang efektif dalam upaya
menciptakan tujuan dan berbagai sasaran dalam lingkungan eksternal yang sering berubah pada
tingkat dan intensitasnya yang pada kalanya tidak mungkin di perhitungkan sepenuhnya sebelumnya.
Suatu strategi per definisi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi demikian pemilihan strategi
tertentu pada umumnya di dasarkan pada berbagai asumsi yang berdasarkan asumsi yang di gunakan
oleh para perumus dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya menyadari bahwa semua peristiwa dan
faktor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat di pertimbangkan dan di pehitungkan
dengan tepat
Setelah perusahan merumuskan srtategi korporat, kemudian unit-unit usaha yang berada
dibawah kepemilikan korporat merumuskan strategi-strategi bisnis, dan perusahaan yang terlibat
membuat strategi fungsional, maka selanjutnya hal yang dilakukan oleh perusahaan adalah
mengimlementasikan seluruh strategi yang telah dibuat. Implementasi bertujuan agar strategi yang
telah dibuat tidak hanya dirumuskan dan tertulis saja tetapi ada kerja nyata sebagai bentuk dari
pengimplementasiannya.baik dalam perencanaan strategis, agar benar-benar dapat mencapai arah
yang telah ditentukan, serta orang-orang yang terlibat akan  mampu bekerja dengan sukses.
.
Pengawasan ini dilakukan juga dengan alasan karena kita juga mengetahui bahwa
prekonomian kadang-kadang juga tidak stabil, daur hidup produk semakin singkat, keunggulan
tekologi menjadi sesaat, perubahan terjadi lebih sering dan lain-lain, oleh sebab itu jugalah maka
diperlukan sebuah pengawasan dalam manajemen srategi.

2
 BAB II
 PEMBAHASAN

1. IMPLEMENTASI STRATEGI

A.    Pengertian Implementasi Strategi

Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk
dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa
strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan
prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan
tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategi. Perumusan strategi dan
implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang. 
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan
suatu sistem satu kesatuan yang memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling
mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah
Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi.
Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau
Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi
pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal,
fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik
Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan sumberdayanya (uang,
waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana strategik yang “ampuh”. Namun kita harus ingat
bahwa perubahan hanya akan terjadi melalui suatu action (implementasi), bukan sekedar perencanaan.
Rumusan strategi yang secara teknis kurang sempurna jika diimplementasikan dengan baik, maka
akan didapat hasil yang lebih baik dibandingkan dengan  rumusan strategi yang sempurna namun
hanya “ di atas kertas”. Hal ini didukung oleh sebuah hasil penelitian pada 31 industri manufaktur di
mana hasilnya menunjukkan bahwa kinerja yang diperoleh perusahaan tidak  sekedar ditentukan oleh
strategi yang dimiliki, namun lebih disebabkan karena efektivitas perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi tersebut.
B.     Berbagai Problem dalam Implementasi Strategi
Seperti dikutip Hunger (1995) terhadap hasil survei terhadap 93 perusahaan yang masuk
daftar Fortune 500 menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan-perusahaan tersebut menemui 10
macam problem   ketika   mengimplementasikan sebuah strategi perubahan. Berikut adalah kesepuluh
problem tersebut yang disusun   berdasarkan tingkat frekuensi kejadian.
1.         Implementasi berjalan lebih lambat dibanding dengan perencanaan awalnya
2.         Munculnya berbagai masalah yang tidak terduga
3.         Koordinasi dalam implementasi tersebut  tidak efektif
4.         Perusahaan   memberi perhatian yang berlebihan terhadap aktivitas persaingan dan penanganan
krisis sehingga kurang memperhatikan implementasi yang harus dijalankan
5.         Kemampuan SDM yang terlibat dalam implementasi strategi kurang
6.         Pendidikan dan pelatihan SDM di tingkat bawah kurang memadai
7.         Tidak terkendalinya faktor-faktor lingkungan eksternal
8.         Kualitas kepemimpinan dan pengarahan dari para manajer departemen kurang memadai
9.         Tidak jelasnya implementasi pada tugas dan aktivitas kunci

2
10.     Pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki perusahaan kurang memadai
C.    Menganalisis Perubahan
Ketika membicarakan perubahan, ada jargon yang selalu didengungkan, yaitu:”Di dunia ini
tidak ada sesuatu yang pasti kecuali perubahan itu sendiri”. Ada banyak aspek yang memicu
perubahan, baik yang berasal dari internal maupun eksternal perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan 
harus menganalisis perubahan yang akan terjadi  seandainya formulasi strategi yang telah disepakati
bersama diimplementasikan.  Melalui analisis ini perusahaan  memperhitungkan  secara rinci seberapa
besar perusahaan akan berubah, apakah secara sangat sederhana dimana tidak ada perubahan strategi
yang signifikan, sampai kepada perubahan yang kompleks, misalnya merubah misi perusahaan.
Perubahan strategi dapat diklasifikasikan dalam 5 level perubahan, di mana semakin besar   perubahan
maka akan semakin kompleks usaha untuk mengimplementasi.  Adapun 5 level perubahan tersebut
adalah sebagai berikut.
1.      Continuation  : Pola ini terjadi karena perusahaan mengulang strategi yang sama dengan strategi
yang digunakan pada periode sebelumnya. Karena strategi ini pernah dilakukan sebelumnya, maka
tidak banyak membutuhkan kemampuan atau aktivitas yang baru. Bahkan, melalui  pengalaman
sebelumnya akan mampu membuat perusahaan   beroperasi lebih efisien.
2.      Routine Change : Perubahan ini dilakukan perusahaan untuk   meningkatkan “daya tarik pasarnya”
(market appeal)   agar konsumen lebih terpikat.    Dalam strategi ini, biasanya perusahaan melakukan
perubahan appeal (daya tarik) dari iklannya, kemasan, harga, metode distribusi, dan sebagainya. Jadi,
dalam hal ini, perubahan yang dilakukan bukanlah perubahan yang signifikan, sebab perusahaan
masih menekuni industri yang sama dan format organisasinyapun tidak berubah.
3.      Limited Change : Perubahan ini dilakukan karena perusahaan menawarkan produk baru pada pasar
yang baru. Dalam hal ini, kendati perusahaan masih beroperasi dalam industri yang sama, namun
akibat  perubahan produk baru tersebut maka format organisasipun ikut mengalami perubahan.
4.      Radical Change : Dalam hal ini perusahaan melakukan suatu strategi  cukup “mendasar” sehingga 
perusahaan memandang perlu dilakukannya reorganisasi secara besar-besaran. Jenis perubahan ini
biasanya dilakukan ketika perusahaan melakukan merger atau akuisisi namun masih dalam industri
yang sama.  Proses akuisisi dan merger dapat menjadi lebih kompleks  jika perusahaan bermaksud
mengintergrasikan  kedua perusahaan secara utuh.
5.      Organizational Redirection : Dalam hal ini perusahaan melakukan perubahan orientasi sedemikian
rupa sehingga merubah industri yang dimasuki, merubah misi, keahlian dan
sebagainya. Organizational Redirection juga dapat terjadi ketika suatu perusahaan melakukan merger
atau akuisisi terhadap perusahaan yang berasal dari industri yang sama sekali beda. Jenis perubahan
ini merupakan perubahan yang paling kompleks.

D.    Menganalisis Struktur Organisasi

Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa perubahan dalam
organisasi dan juga keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu. Studi yang dilakukan
Chandler terhadap beberapa perusahaan besar Amerika Serikat seperti DuPont, General Motors, Sears
dan Standard Oil disimpulkan bahwa berbagai perubahan yang terjadi dalam implementasi strategi
akan mengarah pada perubahan struktur organisasi. Berbagai penelitian juga menunjukkan bahwa
struktur organisasi yang baik adalah struktur organisasi yang sesuai dengan strategi. Dengan kata lain
struktur organisasi mengikuti strategi. Oleh karena itu, penetapan stuktur organisasi merupakan salah
satu faktor penting dalam implementasi strategi agar semua aktivitas perusahaan yang diakibatkan
perubahan tersebut  dapatdilaksanakan dengan baik. Struktur organisasi akan membantu mempertajam
aktivitas kunci perusahaan dan memperlihatkan pola koordinasi yang diterapkan dalam menjalankan

2
 strategi. Dalam hal ini, aspek  strategi, stuktur dan lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, atau
jika tidak, maka kinerja perusahaan akan lemah.
Dalam suatu organisasi ada beberapa bentuk yang terdapat dalam organisasi tersebut
diantaranya adalah : 
1.    Struktur Organisasi Sederhana  
Struktur organisasi sederhana ini   hanya memiliki dua tingkatan, yaitu pemilik dan pekerja.
Perusahaan kecil dengan satu produk atau beberapa produk lain yang saling berhubungan, biasanya
menggunakan  struktur organisasi ini. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan struktur organisasi
sederhana ini biasanya dikelola oleh pemiliknya sendiri yang sekaligus menangani pekerjaan lain
yang berhubungan dengan sebuah produk. Artinya, dalam struktur sederhana ini, pemilik perusahaan
cenderung mengambil semua keputusan penting secara sendiri, dan terlibat langsung dalam setiap
tahap kegiatan perusahaan.  
Struktur organisasi   sederhana   memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan. 
Adapun kelebihan struktur organisasi sederhana adalah :
a.       Pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat
b.      Sistemnya (imbalan, pengawasan dll)  tidak rumit  
c.       Tidak mahal
Sedangkan kelemahan dari struktur sederhana adalah:
a.       Cenderung berfokus pada pemilik perusahaan
b.      Kesempatan untuk peningkatan karir relatif kecil
c.       Dibutuhkan kemampuan yang lebih untuk pemilik perusahaan
d.      Tidak sesuai untuk organisasi yang besar

2.    Struktur Organisasi Fungsional

Dalam struktur organisasi fungsional, setiap manajer yang mempunyai  spesialisasi fungsional
menggantikan tempat dan peranan si pemilik perusahaan.   Transisi menuju spesialisasi ini
membutuhkan sebuah perubahan substansial dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan. Sebagai
organisasi yang  menumbuhkan dan mengembangkan sejumlah produk dan pasar yang berkaitan,
struktur organisasi ini secara teratur berubah untuk merefleksikan spesialisasi yang lebih besar.
Struktur organisasi fungsional ini mempunyai  beberapa kelebihan, antara lain:
a)      Efisiensi melalui spesialisasi
b)      Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana
c)      Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level manajemen puncak
d)     Dapat mendelegasi keputusan operasional sehari-hari
e)      Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi
Sedangkan kekurangan dari struktur organisasi fungsional adalah:
a)      Menyebabkan spesialisasi yang sempit
b)      Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi
c)      Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang fungsional
d)     Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi
e)      Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan menjadi sulit
f)       Membatasi pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas

2
3.      Struktur Organisasi Divisional
Ketika perusahaan berkembang, perusahaan mulai memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan
berbagai lini produk di berbagai industri dan mendesentralisasikan wewenangnya dalam pengambilan
keputusan. Ketika perusahaan mulai melakukan akuisisi dan mengembangkan berbagai produk baru
dalam industri dan pasar yang berbeda, biasanya mengubah strukturnya menjadi  struktur organisasi
yang terdiri dari beberapa  divisi. Tiap-tiap divisi dapat beroperasi sendiri-sendiri dibawah pengarahan
seorang manajer divisi yang bertanggungjawab langsung kepada CEO. Dalam struktur organisasi
divisional, manajer divisi dapat mengembangkan strategi untuk masing-masing divisinya dan
mungkin saja mereka menghadapi persaingan yang berbeda dengan divisi lainnya sehingga strategi
yang ditempuh mungkin juga berbeda dengan divisi lainnya. Pada organisasi divisional, divisi-divisi
tersebut dapat menjadi tempat yang baik untuk “melatih” para manajer muda. Selain itu juga
merupakan tempat yang baik  dalam mengembangkan “intuisi” kewiraswastaan serta meningkatkan
sejumlah pusat inisiatif dalam suatu perusahaan. [8]
Sebagaimana struktur organisasi yang lain, struktur organisasi divisional ini juga  mempunyai
beberapa kelebihan dan kekurangan. Adapun kelebihan  struktur organisasi divisional antara lain:
a)      Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat
b)      Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan
c)      Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan
d)     Kesempatan karir lebih terbuka
e)      Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi
f)       Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan strategis
Sedangkan kekurangan  struktur organisasi divisionalantara lain:
a)      Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional
b)      Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar  divisi
c)      Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah

4.      Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Ketika struktur organisasi divisional menjadi sulit diterapkan karena CEO mempunyai terlalu
banyak divisi yang harus diurus,  maka salah satu solusinya adalah perusahaan mengubah struktur
organisasinya dalam bentuk strategic business unit (SBU) ataustrategic groups. Struktur SBU ini
mengelompokkan sejumlah divisi berdasarkan pada beberapa aspek seperti lini produk atau pasar. 
Adapun kelebihan  struktur SBU antara lain:
a)      Tanggungjawab setiap SBU jelas
b)      Memperbaiki koordinasi
c)      Sistem pengawasan untuk organisasi yang terdiversifikasi menjadi lebih mudah
d)     Masing-masing SBU lebih memahami lingkungan khususnya
Sedangkan kekurangan stuktur SBU antara lain:
a)      Struktur lebih tinggi
b)      Biaya lebih tinggi
c)      Berpotensi menimbulkan persaingan antar SBU dalam memperebutkan sumberdaya

2
5.      Struktur Organisasi Matriks
Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan pelaksanaan beragam
program atau proyek. Setiap departemen dikepalai olehvice precident  yang mempunyai
tanggungjawab fungsional  bagi seluruh proyek. Sedangkan setiap manajer proyek mempunyai
“project responsibility” untuk penyelesaian dan implementasi strategi.  
Sebagaimana struktur-struktur organisasi lainnya, struktur organisasi matriks juga mempunyai
berbagai kelebihan dan kekurangan. Kelebihan struktur organisasi matriks antara lain adalah:
a)      Sesuai untuk beban kerja yang fluktuatif
b)      Tujuan proyek menjadi lebih jelas
c)      Memungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor lingkungan secara serentak
d)     Banyak jalur untuk melakukan  komunikasi
e)      Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas
      Adapun kelemahan struktur organisasi matriks antara lain:
a)       Strukturnya sangat rumit
b)       Biaya relatif  tinggi
c)       Memungkinkan timbulnya dualisme kepemimpinan
d)       Relatif sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga memerlukan koordinasi kuat

E.     Menganalisis Budaya Perusahaan

Organisasi perusahaan yang dirancang untuk mengimplementasikan suatu strategi
sesungguhnya jauh lebih kompleks dibandingkan dengan format struktur organisasi  yang
digambarkan  dalam sebuah bagan. Diluar bagan tersebut, sesungguhnya ada hal lain yang sangat
perlu  mendapat  perhatian manajemen dalam proses implementasi, yaitu  budaya perusahaan. Budaya
perusahaan mirip dengan kepribadian seseorang. Budaya perusahaan merupakan norma atau nilai
yang dianut bersama (shared value) yang menjadi dasar bertindak seorang indvidu dalam organisasi.
Budaya perusahaan inilah yang dapat  menyebabkan mengapa  suatu strategi  dapat
diimplementasikan pada suatu perusahaan, sedangkan pada perusahaan  yang lain  strategi tersebut 
gagal  diimplementasikan  kendati kedua perusahaan tersebut menghadapi  kondisi yang relatif sama.
Makin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti yang dianut perusahaan dan merasa sangat
terikat kepadanya, maka akan semakin kuat budaya tersebut. 
Karena budaya perusahaan mempunyai pengaruh kuat terhadap perilaku seluruh pegawai,
maka budaya perusahaan juga berpengaruh besar dalam mempengaruhi kemampuan perusahaan
dalam mengubah arah strateginya. Perubahan dalam misi, sasaran, strategi atau kebijakan suatu
perusahaan, kemungkinan akan gagal jika dalam perusahaan tersebut ada pihak yang melakukan
oposisi secara  kuat terhadap budaya yang dianut.  Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa jika
implementasi suatu strategi akan mengakibatkan suatu  perubahan, dan  langkah-langkah untuk 
melakukan perubahan tersebut dalam praktiknya tidak sesuai dengan budaya perusahaan tersebut,
maka ada kemungkinan   akan timbul penolakan atau hambatan-hambatan. Sedangkan jika langkah-
langkah yang diambil sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka proses implementasi  strategi
akan lebih mudah dilakukan.

2
2. EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI
 
A. PENGERTIAN EVALUASI STRATEGI
Merupakan tahapan final dari manajemen strategi. Biasanya, manajer ingin mengetahui
informasi tentang kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik.Semua stategi sangat diperlukan
untuk modifikasi di masa yang akan datang,sebab lingkungan secara konstan akan selalu berubah.
Pengertian evaluasi yaitu proses monitoring atas aktivitas perusahaan dan hasil suatu performa
sehingga performa aktual dapat dibandingkan dengan performa yang diinginkan
Ada tiga aktivitas evaluasi strategi yang fundamental, yaitu:
1. Pengamatan faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar untukstrategi saat ini.
2. Ukuran Kinerja (performance).
3. Adanya tindakan korektif
Evaluasi strategi sangat penting, sebab sukses sekarang tidak menjaminsukses besok. Kesuksesan
selalu menciptakan masalah baru dan berbeda. Ketigaaktivitas strategi di atas, yaitu aktivitas
formulasi, implementasi dan aktivitasevaluasi strategi diatas muncul pada tingkatan hierarkhi
organisasi besar, sepertitingkat corporate, divisi atau unit-unit bisnis strategi, dan level fungsional.
Dari uraian di atas dapat diringkas bahwa dalam tahapan manajemenstratejik meliputi kegiatan
sebagai berikut:
1. 1. Pembuatan srategi ((strategy Formulation), yang meliputi kegiatan:
2. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
3. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dankelemahan dari dalam
organisasi,
4. Mengembangkan alternatif strategi,
5. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.
2. 2. Penerapan Stratagi (Strategy implementation), meliputi kegiatan:
3. Penentuan sasaran operasional tahunan
4. Kebijakan (policy) organsasi/perusahaan,
5. Memotivasi karyawan , dan
6. Mengalokasikan sumberdaya agar strategi yang telah ditegtapkan dapatdiimplementasikan.
3. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation), yang meliputi kegiatan:
4. Usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan strategi danpenerapan strategi,
termasuk
5. Mengukur kinerja individu dan organisasi/perusahaan, serta
6. Mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.
Proses Evaluasi dan pengendalian Strategi  (Wheelen & Hunger):
1. Menentukan apa yang akan diukur
2. Menetapkan standar kinerja
3. Mengukur kinerja aktual
4. Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditetapkan
5. Mengambil tindakan perbaikan.
Hal yang harus diperhatikan sebelum mengambil tindakan perbaikan :
1. Apakah penyimpangan yang terjadi hanya merupakan suatu kebetulan?
2. Apakah proses yang sedang berjalan tidak berfungsi dengan baik?
3. Apakah proses yang sedang berjalan tidak sesuai dengan upaya pencapaian standar yang
diinginkan?
Tindakan harus diambil tidak hanya untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi, tetapi juga untuk
mencegah berulangannya penyimpangan tersebut.

2
 
B. Proses Evaluasi dan Pengendalian Rencana Bisnis
 Evaluasi strategik adalah suatu proses mendapatkan informasi mengenai
pelaksanaan rencana-rencana bisnis dan kinerjanya serta membandingkan informasi
tersebut dengan standar yang telah ditentukan.
 Pengendalian strategi adalah suatu proses merubah rencana bisnis yang diakibatkan
adanya perubahan kondisi/situasi, adanya tambahan pengetahuan atau membuat
penyesuaian untuk mengarahkan aktivitas-aktivitas agar sesuai dengan rencana.
Peter Drucker menulis bahwa untuk hidup dan tumbuh, perusahaan haruslah beroperasi secara efisien
(do things right) dan efektif (do the right thing). Untuk mengetahui tingkat keefisienan dan
keefektifan suatu kinerja maka diperlukan suatu evaluasi terhadap hasil-hasil perusahaan yang
merupakan akibat dari keputusan masa lampau.
Melakukan evaluasi dan pengendalian strategik sangat penting bagi perusahaan dengan alasan:
1. Adanya perubahan kondisi dan situasi pasar serta perekonomian dimana pasar semakin
berkembang, teknologi berubah dan pesaing-pesaing baru bermunculan.
2. Semakin rumit dan kompleksnya organisasi akan membutuhkan suatu kontrol yang lebih baik.
3. Dengan semakin terdesentralisirnya kekuasaan dan wewenang, para manajer membutuhkan
suatu alat untuk mengetahui aktivitas dan kinerja para bawahannya.
Proses evaluasi dan pengendalian strategik akan melalui beberapa tahap/langkah yaitu menentukan
suatu standar untuk mengukurkinerja perusahaan dan membuat batas toleransi yang dapat diterima
untuk tujuan, sasaran dan strategi. Peter Drucker  mengusulkan lima kriteria untuk penentuan standar
pengukuran kinerja tersebut, yaitu:
 Posisi pasar . Penilaian yang nyata terhadap keberhasilan perusahaan adalah mengukur posisi
pangsa pasarnya dibandingkan dengan para pesaing. Apakah pangsa pasar telah meningkat
atau cenderung menurun ?
 Kinerja inovasi (Divisi Riset dan Pengembangan).Bagaimana urutan pengeluaran riset dan
pengembangan (sebagai persentase penjualan) dalam indusri ?
 Produktivitas. Kinerja ini berhubungan dengan “nilai tambah” output. Penjualan per
karyawan merupakan salah satu ukuran produktivitas.
 Likuiditas dan aliran kas (cas flow). Kriteria aliran kas biasanya lebih baikdaripada masalah
keuntungan.
 Keuntungan/kemampulabaan. Kriteria ini akan mengukur
1. apakah marjin keuntungan meningkat atau menurun.
2. Menghitung dan mengukur hasil kinerja yang telah dicapai.
3. Membandingkan antara standar dengan hasil yang dicapai dan jika melampaui batas toleransi,
harus dianalisa penyebab-penyebabnya.
4. Mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan.
Dalam mengevaluasi kinerja terhadap rencana bisnis, seseorang harus selalu menanyakan “apakah 
tujuan dan sasaran perusahaan? Dan bagaimana kinerja perusahaan dalam mendukung pencapaian
tujuan/sasaran tersebut?. Jawaban dari pertanyaan ini akan menghasilkan suatu daftar dari tujuan
(dirinci pada tujuan dari pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan), sasaran dan hasil kinerja
perusahaan. Kemudian pimpinan harus memberikan suatu nilai (0-10) yang menggambarkan
tingkatan mengenai pencapaiannya.

C. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation Framework)

Ada tiga kegiatan utama dalam evalausi strategi, yaitu:
1. Memeriksa/menguji basis strategi organisasi yang telah digariskan.
2. Membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil yangsebenarnya.
3. Membuat koreksi untuk memastikan bahwa kinerja organisasi sesuai denganrencana.
Banyak hal yang bisa dievaluasi, misalnya pakah pendapatan daerah meningkat,  pengangguran
berkurang dan lapangan kerja meningkat, perekonomianmeningkat, kesejah-teraan meningkat,
pendidikan meningkat, transfortasimeningkat, kesehatan meningkat dll.

2
Perhatikan Kerangka kerja Evaluasi Strategi (Hitt hal 286) sebagai berikut:
Peluang dan tantangan eksternal, dan kekuatan dan kelemahan internalperubahannya harus dievaluasi
dan dimonitoring secara kontinyu:

1. Apakah kekuatan internal masih kuat?

2. Apakah memiliki tambahan kekuatan internal lainnya? Bila ada, apa?
3. Apakah kelemahan internal masih lemah?
4. Apakah masih ada kelemahan internal lainnya? Jika ada, apa?
5. Apakah peluang eksternal masih ada peluang?
6. Apakah ada peluang eksternal yang lain? Bila ada, apa?
7. Apakah ancaman eksternal masih mengancam?
8. Apakah ada ancaman eksternal lainnya? Bila ada, apa?
9. Apakah kita mudah menyerang musuh yang akan mengambil alih?

Proses dalam Evaluasi &Pengendalian Strategi meliputi :

 
–   eminta semua unit bisnis untuk menyerahkan laporan bulanan tentang status penjualan dan biaya
untuk setiap line produk termasuk trend dalam beban
–  Meminta semua unit bisnis untuk menyediakan laporan tahunan yang menyajikan laba operasi,
biaya, dan beban sebagaimana juga aset yang dapat diidentifikasi dalam dollar, termasuk tambahan
dan pengurangan kepemilikan
–  Meminta semua unit bisnis untuk menyediakan laporan kuartalan mengenai aktivitas kompetitif dan
trend keseluruhan yang mempengaruhi setiap line produk mereka
– Meminta semua unit bisnis untuk menginformasikan kepada kantor pusat sebelum melakukan suatu
rencana finansial yang beresiko.
Dalam sistem evaluasi dan pengendalian, langkah pertama yang penting adalah menentukan apa yang
akan diukur. Pengukuran harus terkait dengan kuantitas, kualitas, penetapan waktu dan harus bisa
diperiksa secara obyektif. Pengendalian strategis, taktis dan operasional membentuk hierarki
pengendalian yang sama dengan hierarki strategis.
Faktor-faktor penting penentu keberhasilan (critical success factor) akan menentukan informasi apa
saja yang perlu dikumpulkan bagi setiap unit bisnis sebagai bagian dari sistem informasi strategis.
Sebuah sistem evaluasi dan pengendalian yang tepat harus mampu melengkapi kesimpulan seperti
yang ditunjukkan dalam model manajemen strategik.
 

CONTOH KASUS IMPLEMENTATI & PENGENDALIAN

(DAYS INN HOTEL)

Pengendalian implementasi di Days inn hotel Jln Rajah, Singapura. Pada saat days inn
memelopori segmentasi anggaran di industri penginapan, strategi utamanya adalah menekankan pada
fasilitas yang dimiliki oleh perusahaaan dan mempertahankan rasio franchise 3 in 1. Rasio ini
memastikan control toyal perusahaan induk terhadap standar, harga dan sebagainya. Ketika
perusahaan lain mulai bergerak ke segmen anggaran, Days inn melihat kebutuhan untuk ekspansi
secara cepat ke seluruh Amerika dan membalik sikap Franchise dan concervative. Hal ini
mempercepat kemampuan membuka lokasi baru. Kontrol implementasi yang dilakukan mensyaratkan
evaluasi franchise dan mereview milestones tahunan. Dua tahun pelaksanaan program, eksekutif days
inn memastikan bahwa ratio franchise ke perusahaan yang tinggi bisa dikelola sehingga dapat
mempercepat pertumbuhan franchise dengan menggandakan departemen penjualan franchise.

2
 Apa yang dimaksud dengan waralaba?
Franchise atau waralaba adalah metode mendistribusikan produk atau layanan yang melibatkan
Franchisor sebagai pemilik merek dagang atau nama dagang dan sistem bisniS.
BAB III
PENUTUP
A.    Kesimpulan
Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk
dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa
strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan
prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan
tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategi.
Pengendalian strategi adalah suatu proses merubah rencana bisnis yang diakibatkan adanya
perubahan kondisi/situasi, adanya tambahan pengetahuan atau membuat penyesuaian untuk
mengarahkan aktivitas-aktivitas agar sesuai dengan rencana.

B.     SARAN
Berdasarkan pembahasan di atas maka diharapkan bagi seluruh organisasi dalam rangka
mewujudkan kemajuan organisasinya haruslah melakukan berbagai hal, salah satunya adalah
membuat formulasi strategi yang sebaik-baiknya dengan mengikutsertakan anggota organisasi.
Kemudian setelah melakukan perumusan formulasi strategi tugas selanjutnya adalah
mengimplementasikan formulasi strategi tersebut dengan totalitas dan sebaik-baiknya agar tujuan
perusahaan dapat tercapai dan kemajuan yang diharapkan dapat terwujud.

2
 DAFTAR PUSTAKA

Amir Taufiq. 2011. Manajemen Strategik ” Konsep dan Aplikasi”. Jakarta. PT Raja Grafindo Persada

Sule Erni Tisnawati & Saefullah Kurniawan. 2008. “Pengantar Manajemen”. Jakarta. Prenada Media
Group

Bateman T.S., Snell S.A. (2008). Manajemen, Kepemimpinan dan Kolaborasi dalam Dunia yang
Kompetitif. Edisi 7. Buku I. Jakarta: Salemba Empat.

Purnomo, Setiawan Hari dan Zulkiflimansyah,1999,Manajemen Strategi : Sebuah Konsep Pengantar,

Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.

https://helmyluthfi.wordpress.com/evaluasi-dan-pengendalian-strategi/