HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK

PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN
KINERJA

KOMISI APARATUR SIPIL NEGARA

2022
HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK
PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN
KINERJA

KOMISI APARATUR SIPIL NEGARA

2022
 KATA PENGANTAR

Dalam rangka mewujudkan Visi Indonesia 2045 untuk menjadi negara yang
berdaulat, maju, adil, dan makmur maka diperlukan sebuah sistem birokrasi
berkelas dunia yang mampu bersaing di level global. Agar sistem birokasi yang
diharapkan tersebut dapat terwujud, Indonesia perlu merancang sebuah sistem
merit dalam manajemen ASN sebagai upaya utama dalam membangun, mengelola,
serta menghasilkan Sumber Daya Manusia Aparatur yang profesional, kompeten,
berintegritas, dan netral.

Komisi Aparatur Sipil Negara (KASN) sebagai lembaga nonstruktural mempunyai

wewenang mengawasi dan mengevaluasi pelaksanaan kebijakan dan manajemen
ASN guna menjamin dan mengoptimalkan pelaksanaan penerapan sistem merit
pada Instansi Pemerintah.

Untuk memudahkan Instansi Pemerintah memahami konsep serta bagaimana cara

mengimplementasikan sistem merit pada Organisasi Instansi Pemerintah, KASN
melalui Knowledge Management Penerapan Sistem Merit menyusun Handbook Bahan
Kumpulan Praktik Baik Penerapan Sistem Merit dengan berkolaborasi dengan
instansi pemerintah lainnya, baik instansi pengelola SDM ASN Nasional, maupun
instansi yang sudah mendapatkan kategori “Baik” dan “Sangat Baik” dalam penilaian
penerapan sistem merit yang dilakukan oleh KASN. Instansi Pemerintah tersebut
menceritakan bagaimana proses bisnis, kiat-kiat sukses, maupun hambatan dalam
implementasi sistem merit di lingkungan instansinya, yang seluruhnya dituangkan
kedalam satu buku (Handbook).

Handbook Bahan Kumpulan Praktik Baik Penerapan Sistem Merit tersebut,

diharapkan dapat membantu Instansi Pemerintah yang sedang membangun atau
sedang memperbaiki penerapan Sistem Merit, agar lebih efektif dan maksimal.

Akhir kata, kami atas nama Komisi Aparatur Sipil Negara berharap Handbook ini
dapat menjawab pertanyaan dan membawa manfaat bagi semua pembaca
terutama pengelola SDM Aparatur.

Demikian, selamat membaca. Semoga bermanfaat.

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
DAFTAR ISI

Bab Pendahuluan 1
Latar Belakang 2

1
Bab Aspek 5.1 Kontrak Kinerja yang Terukur dan Diturunkan 5
dari Rencana Strategis Organisasi 6

2 Dasar Hukum

Bab Praktik Baik Perencanaan Kinerja (Kontrak Kinerja) 9

yang Terukur dan Diturunkan dari Rencana Strategis

3 A. Rencana Strategis Organisasi

B. Perjanjian Kinerja
10
11

Bab Aspek 5.2 Penggunaan Metode Penilaian Kinerja 15

yang Obyektif 17

4 Sasaran Kinerja Pegawai

Bab Praktik Baik Penggunaan Metode Penilaian Kinerja 21

yang Obyektif

5
Bab Subaspek 5.3 Pelaksanaan Penilaian Kinerja 25
Secara Berkala Disertai Dialog Kinerja

6 Dasar Hukum

Bab Praktik Baik Pelaksanaan Penilaian Kinerja 29

Secara Berkala Disertai Dialog Kinerja

7 Provinsi Jawa Barat

Dialog Kinerja Atasan dan Bawahan

Bab Aspek 5.4 Analisis Permasalahan Kinerja 35

dan Penyusunan Startegi Penyelesaiannya

8 untuk Mewujudkan Tujuan Organisasi

Dasar Hukum

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
Bab Praktik Baik Analisis Permasalahan Kinerja 41
dan Penyusunan Startegi Penyelesaiannya

9 untuk Mewujudkan Tujuan Organisasi

Bab Aspek 5.5 Pengunaan Hasil Penilaian Kinerja 45

dalam Pengambilan Keputusan Terkait Pembinaan

10 dan Pengembangan Karier

Dasar Hukum 46

Bab Praktik Baik Pengunaan Hasil Penilaian Kinerja 53

dalam Pengambilan Keputusan Terkait Pembinaan

11 dan Pengembangan Karier

Key Success Factors
Badan Pengawas Obat dan Makanan
58

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
MANAJEMEN KINERJA

BAB 1
LATAR BELAKANG

1
 BAB 1
LATAR BELAKANG

Latar Belakang
Kebijakan manajemen kinerja ASN mengalami perubahan yang cukup berarti
sepanjang tahun 2019 hingga 2021. Sebelum ditetapkannya PP Nomor 30 Tahun
2019 tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil, pelaksanaan manajemen
kinerja mengacu pada PP Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja
Pegawai Negeri Sipil. Pada ketentuan PP Nomor 46 Tahun 2011 disebutkan bahwa
penilaian prestasi kerja PNS merupakan suatu proses penilaian secara sistematis
yang dilakukan oleh pejabat penilai terhadap sasaran kerja pegawai dan perilaku
kerja PNS. Sementara itu, pada PP 30 tahun 2019, istilah yang digunakan menjadi
sistem manajemen kinerja PNS yang didefinisikan sebagai suatu proses sistematis
yang terdiri dari perencanaan kinerja; pelaksanaan, pemantauan, dan pembinaan
kinerja; penilaian kinerja; tindak lanjut; dan sistem informasi kinerja. Dari dua
definisi tersebut, terdapat transformasi konsep yang digunakan, dari “kerja” ke
“kinerja”.

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi

(KemenPANRB) menyatakan bahwa transformasi manajemen kinerja ASN
dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja ASN dalam rangka mendukung visi
Indonesia menjadi salah satu kekuatan ekonomi dunia. Untuk mencapai tujuan
tersebut, beberapa fokus perubahan yang menjadi perhatian di antaranya adalah
keharusan untuk menyelaraskan kinerja organisasi dan kinerja individu, serta
pengutamaan pendekatan peningkatan kinerja dalam manajemen kinerja melalui
adanya ekosistem yang kondusif untuk dialog kinerja secara intensif.
2

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
Dalam penilaian sistem merit, KASN menilai 5 subaspek berikut sebagai indikator
penilaian penerapan aspek manajemen kinerja, yaitu:

No Subaspek Kondisi Ideal

5.1 Ketersediaan kontrak kinerja Sudah menyusun kontrak kinerja bagi seluruh
yang terukur dan diturunkan pegawai yang diturunkan dari Rencana
dari Rencana Strategis Strategis organisasi
organisasi

5.2 Penggunaan metode penilaian Sudah menerapkan metode penilaian kinerja

kinerja yang obyektif yang obyektif dan terukur untuk seluruh
pegawai

5.3 Pelaksanaan penilaian kinerja Sudah melaksanakan penilaian kinerja secara

secara berkala yang disertai berkala 1 bulan sekali yang disertai dengan
dengan dialog kinerja untuk dialog kinerja
memastikan tercapainya
kontrak kinerja

5.4 Ketersediaan informasi tentang Sudah menganalisis permasalahan kinerja,

analisis permasalahan kinerja menyusun dan melaksanakan strategi untuk
dan penyusunan strategi mengatasi masalah tersebut
penyelesaiannya untuk
mewujudkan tujuan organisasi

5.5 Penggunaan hasil penilaian Hasil penilaian kinerja sudah menjadi salah
kinerja dalam pengambilan satu aspek yang digunakan dalam
keputusan terkait pembinaan penetapan talent pool
dan pengembangan karir

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
MANAJEMEN KINERJA

BAB 2
ASPEK 5.1
KONTRAK KINERJA
YANG TERUKUR
DAN DITURUNKAN
DARI RENCANA
STRATEGIS ORGANISASI

5
 BAB 2
ASPEK 5.1 KONTRAK KINERJA
YANG TERUKUR DAN
DITURUNKAN DARI RENCANA
STRATEGIS ORGANISASI

Beberapa kebijakan yang menjadi dasar hukum pelaksanaan manajemen kinerja,

yaitu:
Undang-Undang
Peraturan Pemerintah
Nomor 5 Tahun 2014
Nomor 11 Tahun 2017
tentang Aparatur
tentang Manajemen
Sipil Negara
Pegawai Negeri Sipil

Peraturan Pemerintah Peraturan Menteri Pendayagunaan

Nomor 30 Tahun 2019 tentang Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi
Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil Nomor 6 Tahun 2022 tentang
Pengelolaan Kinerja Aparatur Sipil Negara

Pada dasarnya, pada subaspek 5.1, yang dinilai adalah tahap perencanaan kinerja
pegawai. Terdapat dua hal yang menentukan kualitas nilai sistem merit pada
subaspek ini, yaitu tersedianya kontrak kinerja seluruh pegawai dan target kinerja
tersebut disusun secara cascade. Dengan demikian, dokumen yang perlu disediakan
antara lain:

Rencana Strategis (Renstra) Pohon kinerja

Instansi atau piramida kinerja

Perjanjian kinerja SKP pegawai

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
Tahap perencanaan kinerja merupakan tahapan yang memiliki perubahan paling
signifikan pada proses berubahnya kebijakan tentang manajemen kinerja. Pada PP
Nomor 46 Tahun 2011, perencanaan kinerja dilaksanakan melalui penyusunan
sasaran kerja pegawai (SKP) yang memuat kegiatan tugas jabatan dan target yang
harus dicapai dalam kurun waktu penilaian. Sementara itu, dalam PP terbaru, SKP
(sasaran kinerja pegawai) adalah rencana kinerja dan target yang akan dicapai oleh
seorang pegawai setiap tahun. Dari dua definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa
perencanaan kinerja pegawai harus mencerminkan hasil kerja-bukan sekedar
uraian tugas jabatan, dan hasil kerja individu harus mendukung kinerja organisasi.
Untuk itulah, salah satu tahapan penyusunan SKP adalah penyusunan matriks
pembagian peran dan hasil untuk memastikan bahwa setiap strategi pencapaian
hasil kerja diintervensi oleh setiap individu pegawai atau tim kerja.

Pada PP Nomor 30 Tahun 2019, disebutkan bahwa SKP wajib disusun oleh seluruh
pegawai. Secara lebih teknis, pedoman penyusunan perencanaan kinerja atau SKP
tercantum dalam PermenPANRB No. 6 Tahun 2022. Selain itu, BKN menyediakan
formulir SKP yang dapat diakses pada https://bit.ly/FormSKP_PermenpanRB_6.

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
SISTEM INFORMASI

BAB 3
PRAKTIK BAIK
PERENCANAAN KINERJA
(KONTRAK KINERJA)
YANG TERUKUR
DAN DITURUNKAN
DARI RENCANA STRATEGIS

9
 BAB 3
PRAKTIK BAIK PERENCANAAN
KINERJA (KONTRAK KINERJA)
YANG TERUKUR DAN DITURUNKAN
DARI RENCANA STRATEGIS

A. Rencana Strategis Organisasi

Untuk Kementerian/Lembaga, dokumen pertama yang diperlukan sebagai bukti
dukung adalah Rencana Strategis instansi yang di dalamnya memuat sasaran
strategis dan indikator kinerja lima tahun.

Sementara untuk pemerintah daerah, acuan dokumen penyusunan perencanaan

kinerja pegawai didasarkan pada RPJMD yang di dalamnya memuat visi, misi, tujuan
dan sasaran. Dokumen RPMJD tersebut kemudian diturunkan menjadi dokumen
rencana strategis dari setiap organisasi perangkat daerah (OPD) hingga dokumen
perjanjian kinerja seluruh jenjang level jabatan. Berikut merupakan contoh
Dokumen RPJMD dan Rencana Strategis Pemerintah Daerah.

Gambar 3.1 Dokumen Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah

Pemerintah Provinsi Jawa Barat Tahun 2018 – 2023

10

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
 Gambar 3.2 Dokumen Rencana Strategis Badan Kepegawaian Daerah
Provinsi Jawa Barat Tahun 2018 – 2023

Sebagai salah satu contoh dokumen terlampir diatas, dokumen RPJMD dan Renstra
BKD tersebut dapat menjadi acuan dalam penyusunan dokumen perjanjian kinerja
pegawai.

B. Perjanjian Kinerja
Perjanjian kinerja sebagaimana tercantum dalam PermenPANRB No 53 Tahun 2014
merupakan dokumen yang berisikan penugasan dari pimpinan instansi yang lebih
tinggi kepada pimpinan instansi yang lebih rendah untuk melaksanakan
program/kegiatan yang disertai dengan indikator kinerja sebagai bentuk komitmen
dan kesepakatan atas kinerja yang terukur. Pada peraturan tersebut, disebutkan
bahwa pihak yang wajib menyusun perjanjian kinerja adalah pimpinan tertinggi,
pimpinan unit eselon I, dan pimpinan satuan kerja untuk kementerian/lembaga.
Sementara itu, untuk pemerintah daerah, perjanjian kinerja dibuat oleh pimpinan
tertinggi (Gubernur/Bupati/Wali Kota) dan pimpinan perangkat daerah. Namun
demikian, penyusunan perjanjian kinerja dapat diperluas sesuai kebijakan internal
Instansi Pemerintah.

11

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
 Berikut merupakan ilustrasi perjanjian kinerja tiap level jabatan pada Pemerintah
Pusat dan Daerah.

Gambar 3.3 Perjanjian Kinerja Kepala Lembaga Badan Pengawas Obat dan Makanan

Gambar 3.4 Perjanjian Kinerja Kepala Unit Eselon I

Gambar 3.5 Perjanjian Kinerja Kepala Unit Kerja

12

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
Gambar 3.6 Perjanjian Kinerja Kepala Perangkat Daerah pada Pemerintah Provinsi

Gambar 3.7 Perjanjian Kinerja Pejabat Fungsional Ahli Madya

pada Salah Satu Perangkat Daerah Di Pemerintah Provinsi

Gambar 3.8 Perjanjian Kinerja Pejabat Administrator

pada Salah Satu Perangkat Daerah Di Pemerintah Provinsi

13

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
 Gambar 3.9 Perjanjian Kinerja Pejabat Pengawas
pada Salah Satu Perangkat Daerah Di Pemerintah Provinsi

Gambar 3.10 Perjanjian Kinerja Pelaksana

pada Salah Satu Perangkat Daerah Di Pemerintah Provinsi

Pada penilaian sistem merit, instansi pemerintah dapat memperoleh nilai maksimal
jika perencanaan kinerja sudah dilakukan oleh seluruh pegawai dengan
menurunkan rencana strategis instansi dalam target kinerja pegawai. Namun perlu
diperhatikan bahwa apabila perjanjian kinerja tersebut hanya disusun hingga ke
level jabatan struktural maka untuk jabatan fungsional dan/atau pelaksana dapat
disusun melalui dokumen SKP pegawai. Sebelum melakukan perencanaan kinerja,
seluruh pegawai harus memahami apa yang ingin dicapai pada tingkat organisasi,
unit kerja, dan tim kerjanya. Selain itu juga perlu dilihat bagaimana keselarasan
cascading kinerja dari Renstra Instansi hingga perjanjian kinerja melalui dokumen
pohon kinerja yang telah disusun oleh pemerintah pusat maupun daerah. Terkait
contoh bentuk penyusunan pohon kinerja instansi dapat dilihat secara rinci pada
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi
Nomor 6 Tahun 2022 tentang Pengelolaan Kinerja Aparatur Sipil Negara.

14

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
MANAJEMEN KINERJA

BAB 4
ASPEK 5.2 PENGGUNAAN
METODE PENILAIAN KINERJA
YANG OBYEKTIF

15
 BAB 4
ASPEK 5.2 PENGGUNAAN
METODE PENILAIAN KINERJA
YANG OBYEKTIF

Indikator pada sub aspek 5.2 ini adalah Penggunaan metode penilaian kinerja yang
obyektif. Instansi pemerintah harus dapat menjelaskan proses penilaian kinerja
untuk pegawai, metode apa yang digunakan dan bagaimana keterkaitannya dengan
Sasaran Kinerja Pegawai (SKP). Selain menilai capaian target kinerja yang tertera
dalam SKP, pegawai juga dilakukan penilaian pada perilaku kerjanya. Penilaian
kinerja dilaksanakan pada aspek SKP dan perilaku kerja dengan bobot masing-
masing 70% dan 30%. PP 30 Tahun 2019 memungkinkan perilaku kerja dilaksanakan
secara 360˚, yakni tidak hanya oleh pejabat penilai kinerja, tetapi juga oleh rekan
kerja setingkat dan/atau bawahan langsung. Jika penilaian 360˚ sudah dilakukan,
bobot nilai SKP dan perilaku kerja menjadi masing-masing 60% dan 40%.

REVIEW

Periode penilaian kinerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan organisasi,

sebagaimana tercantum dalam Pasal 29 dan Pasal 35 bahwa penilaian kinerja
didasarkan pada pengukuran kinerja yang dapat dilakukan setiap bulan, triwulanan,
semesteran, atau tahunan yang didokumentasikan dalam dokumen pengukuran
kinerja sesuai kebutuhan organisasi. Metode penilaian yang digunakan harus
berdasarkan aturan yang jelas, memiliki sistem yang terukur sehingga bersifat
obyektif.

16

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
Seringkali atasan sebagai pejabat penilai memberikan nilai secara tidak obyektif,
tanpa melalui metode dan langsung memberi tanda tangan. Bukti yang relevan
dalam sub aspek 5.2 adalah sebagai berikut:

Contoh metode
Data rekap SKP
penilaian kinerja
yang telah dinilai;
yang digunakan;

Dasar peraturan Tangkapan layar

internal dalam dan penjelasan
memberikan penilaian dari sistem informasi
pegawai; penilaian kinerja (e-kinerja)
yang digunakan.

Sasaran Kinerja Pegawai

Peraturan terbaru terkait penilaian kinerja sebagaimana disebutkan dalam
PermenPAN-RB No. 6 Tahun 2022, prinsip umum dalam pengelolaan kinerja adalah
dialog kinerja yang intensif antara pimpinan dan pegawai. Dialog kinerja tersebut
juga harus dilaksanakan dalam proses penyusunan, yakni untuk penetapan dan
klarifikasi ekspektasi.

Adapun tahapan penyusunan SKP adalah sebagai berikut:

Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi

1
pada Dokumen Rencana Strategis Instansi/
Unit Kerja dan Perjanjian Kinerja Unit Kerja

Menetapkan dan Mengklarifikasi Ekspektasi

2
Hasil Kerja dan Perilaku Kerja Pejabat
Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja
Mandiri serta Menuangkan dalam Format SKP.

Menyusun Manual Indikator Kinerja untuk SKP

3
Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan
Unit Kerja Mandiri.

17

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
 4 Menyusun Strategi Pencapaian Hasil Kerja.

Membagi Peran Pegawai Berdasarkan

5
Strategi Pencapaian Hasil Kerja.

6 Menetapkan Jenis Rencana Hasil Kerja.

Menetapkan dan Mengklarifikasi Ekspektasi

7
Hasil Kerja dan Perilaku Kerja Pejabat
Administrasi dan Pejabat Fungsional
serta Menuangkan dalam Format SKP

Menyepakati Sumber Daya yang Dibutuhkan,

8
Skema Pertanggungjawaban,
dan Konsekuensi Pencapaian Kinerja Pegawai
serta Menuangkan dalam Format Lampiran
SKP.

Dalam format SKP terbaru, pendekatan penyusunan SKP terdiri dari pendekatan
hasil kerja kualitatif dan pendekatan hasil kerja kuantitatif. Adapun hasil kerja yang
ditetapkan dengan pendekatan kualitatif memiliki karakteristik: ekspektasi
pimpinan bersikap deskriptif, indikator kinerja individu berdasarkan target
dideskripsikan dalam satu narasi, dan tidak menekankan pada satuan pengukuran.
Sedangkan pendekatan kuantitatif memiliki karakteristik: ekspektasi pimpinan
bersifat terukur, indikator kinerja individu dinarasikan terpisah dari target, dan
menekankan satuan pengukuran. Penjelasan terkait penyusunan dan format secara
keseluruhan dapat dilihat melalui PermenPANRB No. 6 Tahun 2022.

Berikut merupakan contoh format SKP terbaru pada setiap jenjang level jabatan.

Gambar 4.1 Contoh format sasaran kinerja pegawai pendekatan hasil kerja kualitatif
dan kuantitatif bagi Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri

18

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
Gambar 4.2 Contoh format sasaran kinerja pegawai pendekatan hasil kerja kualitatif
dan kuantitatif bagi Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional

19

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
MANAJEMEN KINERJA

BAB 5
PRAKTIK BAIK
PENGGUNAAN
METODE PENILAIAN KINERJA
YANG OBYEKTIF

21
 BAB 5
PRAKTIK BAIK
PENGGUNAAN METODE
PENILAIAN KINERJA
YANG OBYEKTIF
Pada subaspek penggunaan metode penilaian kinerja yang objektif dapat dilihat
penerapannya apabila instansi pemerintah memiliki aturan dasar yang jelas dalam
penyusunan penilaian kinerja pegawai, pelaksanaan metode penilaian kinerja yang
telah dituangkan ke dalam SKP untuk seluruh pegawai, serta telah menggunakan
sistem informasi penilaian kinerja pegawai. Berikut merupakan salah satu contoh
bentuk SKP format terbaru menurut PermenPANRB No 6 Tahun 2022 yang telah
diterapkan oleh Pemerintah Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta.

Gambar 5.1 Contoh SKP Pendekatan Kuantitatif untuk Jabatan Pimpinan Tinggi
Pemerintah Daerah Istimewa Yogyakarta Tahun 2022

22

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
 Gambar 5.2 Contoh SKP Pendekatan Kuantitatif untuk Jabatan Administrator
Pemerintah Daerah Istimewa Yogyakarta Tahun 2022

Pada Instansi Pemerintah Pusat bentuk format penilaian kinerja terbaru menurut
PermenpanRB Nomor 6 Tahun 2022 telah diterapkan oleh Kementerian Sekretariat
Negara melalui sistem informasi PIAWAI versi 3.0. Terlihat dalam contoh gambar
terlampir bahwa salah satu SKP pegawai Kemensetneg sudah terpetakan ke dalam
kurva distribusi predikat pegawai.
Gambar 5.3 Contoh tangkap layar portal informasi kinerja pegawai (PIAWAI)
Kementerian Sekretariat Negara

23

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
SISTEM INFORMASI

BAB 6
SUBASPEK 5.3
PELAKSANAAN PENILAIAN
KINERJA SECARA BERKALA
DISERTAI DIALOG KINERJA

25
 BAB 6
SUBASPEK 5.3 PELAKSANAAN
PENILAIAN KINERJA
SECARA BERKALA DISERTAI
DIALOG KINERJA

Diatur oleh dasar hukum:

Undang-Undang Peraturan Pemerintah

Nomor 5 Tahun 2014 Nomor 49 Tahun 2018
tentang Aparatur Sipil tentang Manajemen
Negara; Pegawai Pemerintah
dengan Perjanjian
Kerja

1.Peraturan Pemerintah Peraturan Presiden Nomor 47

Nomor 11 Tahun 2017 Tahun 2021 tentang
tentang Manajemen Kementerian Pendayagunaan
Pegawai Negeri Sipil Aparatur Negara dan Reformasi
sebagaimana telah diubah Birokrasi;
dengan Peraturan Pemerintah
Nomor 17 Tahun 2020 Peraturan Menteri
tentang Perubahan atas Pendayagunaan Aparatur
Peraturan Pemerintah Negara dan Reformasi Birokrasi
Nomor 11 Tahun 2017 tentang Nomor 60 Tahun 2021 tentang
Manajemen Organisasi dan Tata Kerja
Pegawai Negeri Sipil; Kementerian Pendayagunaan
Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi.
Peraturan Pemerintah Nomor
30 Tahun 2019 tentang
Penilaian Kinerja Pegawai
Negeri Sipil;

Kebijakan pelaksanaan penilaian kinerja bagi ASN telah diatur dalam Peraturan
Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik
Indonesia terbaru yakni PermenPAN Nomor 6 Tahun 2022 tentang Pengelolaan
Kinerja Pegawai Aparatur Sipil Negara.

26

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
Sistem merit menghendaki setiap pegawai dilakukan penilaian kinerja secara
berkala, baik harian, bulanan, maupun tahunan agar dapat dievaluasi apakah kinerja
pegawai tersebut telah memenuhi target kinerja yang telah ditetapkan dalam
Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) atau belum.Apabila target kinerja dalam kurun waktu
tertentu belum tercapai, maka disinilah peran penting dari pelaksanaan dialog
kinerja.

Dialog kinerja merupakan komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan yang
membahas mengenai kinerja dari bawahan tersebut. Apabila dalam proses
pencapaian target kinerja tersebut terdapat hambatan-hambatan yang ditemui oleh
pegawai, maka pegawai tersebut dapat berdiskusi dengan atasan agar segera
bersama-sama mencari solusi terbaik untuk penyelesaiannya.

27

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
MANAJEMEN KINERJA

BAB 7
PRAKTIK BAIK PELAKSANAAN
PENILAIAN KINERJA
SECARA BERKALA
DISERTAI DIALOG KINERJA

29
 BAB 7
PRAKTIK BAIK PELAKSANAAN
PENILAIAN KINERJA
SECARA BERKALA DISERTAI
DIALOG KINERJA

Provinsi Jawa Barat

Dalam melakukan penilaian kinerja pegawai di lingkungannya, Pemerintah Provinsi
Jawa Barat membangun sistem informasi yang disebut aplikasi Tunjangan
Remunerisasi Kinerja (TRK). Secara umum, terdapat 3 (tiga) jenis pelaporan yang
harus di input oleh PNS, yakni laporan harian, bulanan, dan tahunan. Dalam hal
laporan harian, aktivitas harian dilaporkan setiap hari paling lambat 7 (tujuh) hari
kalender setelah aktivitas dilakukan dan maksimal tanggal 3 (tiga) jika melewati
bulan berjalan. Selanjutnya, dalam hal target capaian bulanan dilakukan paling
lambat tanggal 7(tujuh) bulan berikutnya. Terakhir, target capaian kinerja tahunan
dilaporkan setiap akhir tahun.

Nantinya, atasan akan melakukan validasi atas laporan harian yang telah
dikumpulkan dan memberikan umpan balik (feedback) kepada PNS yang
bersangkutan. Bentuk pelaksanaan dialog kinerja sendiri terbagi menjadi 2 (dua)
bentuk, yakni bimbingan kinerja dan konseling kinerja. Dalam hal bimbingan kinerja,
kegiatan ini dilakukan oleh atasan langsung pegawai yang bersangkutan. Sementara
dalam hal konseling kinerja, dilakukan oleh konselor terhadap pegawai yang
mempunyai permasalahan perilaku kerja yang dapat mempengaruhi pencapaian
target kinerja. Lebih lanjut, hal ini diatur dalam Peraturan Gubernur Jawa Barat
Nomor 182 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja Aparatur Sipil Negara di
Lingkungan Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat.
30

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
 Gambar 7.1 Peraturan Gubernur Jawa Barat
tentang Sistem Manajemen Kinerja Aparatur Sipil Negara

Sementara itu, berkaitan dengan alur penilaian kinerja pegawai yang berlaku di
Pemprov Jawa Barat, akan dijelaskan secara lebih rinci sebagai berikut:

Menetapkan rincian sasaran kinerja pegawai, yang di dalamnya memuat

apa saja sasaran kerja yang harus dicapai, berapa jumlah target output,
waktu dan biaya yang dibutuhkan, realisasi, serta aksi yang dilakukan.

31

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
 2

Atasan dapat menerima maupun menolak hasil sasaran kerja pegawai

sesuai dengan kelengkapan bukti dukung yang dilampirkan pegawai.
Apabila atasan menolak hasil sasaran kerja pegawai, maka atasan tersebut
harus menuliskan alasan penolakan tersebut di kolom komentar.

Apabila atasan menerima hasil sasaran kerja pegawai, maka tampilannya

adalah sebagai berikut.

Setelah hasil sasaran kerja pegawai sudah “diterima” atau “ditolak”,

selanjutnya adalah atasan menilai hasil kinerja pegawai tersebut.

32

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
Dialog Kinerja Atasan dan Bawahan
Pada prinsipnya, mekanisme yang digunakan untuk menilai SKP dan menginput
kinerja harian pegawai adalah sama. Dialog kinerja antara atasan dan bawahan juga
terjadi pada saat pegawai menginput aktivitas kinerjanya setiap hari di aplikasi TRK.
Saat pegawai sudah selesai menginput aktivitas kinerja di hari tersebut, laporan
tersebut akan diterima oleh atasan.

Kemudian atasan bertugas untuk melakukan validasi atas pekerjaan pegawainya

dengan meng-klik fitur “terima” atau “tolak”. Fitur “terima” akan di klik oleh atasan
apabila pegawai tersebut benar-benar mengerjakan kegiatan yang ditulisnya.
Sebaliknya, fitur “tolak” akan di klik apabila atasan menilai kegiatan yang dilakukan
oleh pegawai tersebut tidak sesuai. Terdapat kolom catatan yang dapat ditulis oleh
atasan untuk memberi masukan yang konstruktif demi perbaikan kinerja
pegawainya, atau sebatas masukan untuk melengkapi data dukung kegiatan.
Gambar 7.2 Tampilan Dialog Kinerja Berisi Fitur Terima atau Tolak

33

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
 Gambar 7.3 Kolom catatan yang diisi oleh atasan

Gambar 7.4 Penilaian kinerja

34

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
MANAJEMEN KINERJA

BAB 8
ASPEK 5.4
ANALISIS PERMASALAHAN
KINERJA DAN PENYUSUNAN
STARTEGI PENYELESAIANNYA
UNTUK MEWUJUDKAN
TUJUAN ORGANISASI

35
 BAB 8
ASPEK 5.4 ANALISIS PERMASALAHAN
KINERJA DAN PENYUSUNAN STARTEGI
PENYELESAIANNYA UNTUK
MEWUJUDKAN TUJUAN ORGANISASI

Diatur oleh dasar hukum:

Undang-undang Peraturan Pemerintah nomor 11

nomor 5 tahun 2014 tahun 2017 tentang Manajemen
tentang Aparatur Sipil Pegawai Negeri Sipil
Negara

Peraturan Pemerintah Peraturan Pemerintah nomor 30

nomor 46 tahun 2011 tahun 2019 tentang Penilaian
tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil
Prestasi Kerja
Pegawai Negeri Sipil Peraturan Menteri PANRB
nomor 8 tahun 2021 tentang
Sistem Manajemen Kinerja
Pegawai Negeri Sipil

Berdasarkan pada Undang Undang Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil
Negara dan Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen
Pegawai Negeri Sipil, disebutkan bahwa pengembangan karier ASN didasarkan pada
kualifikasi, kompetensi, penilaian kinerja serta kebutuhan Instansi Pemerintah.

36

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
PP nomor 30 tahun 2019 bahwa Penilaian Kinerja PNS dilaksanakan dalam suatu
Sistem Manajemen Kinerja yang terdiri atas:

Perencanaan kinerja;

Pelaksanaan, Pemantauan Kinerja,

dan pembinaan kinerja;naan kinerja;

Penilaian kinerja;

Tindak lanjut; dan

Sistem Informasi Kinerja PNS.

Menurut Peraturan Menteri PANRB nomor 8 tahun 2021 tahapan tindak lanjut terdiri
atas: a) pelaporan kinerja; b) pemeringkatan kinerja; c) penghargaan; d) sanksi; dan
e) keberatan. Untuk menyusun pelaporan kinerja dokumen yang dibutuhkan
meliputi:

Nilai kinerja PNS

Predikat kinerja PNS

Permasalahan kinerja PNS

Rekomendasi.

Dokumen lainnya

Permasalahan kinerja dapat diketahui ketika sudah dilakukan pembandingan antara

target dan realisasi kinerja PNS dan diperoleh nilai kinerja PNS dan predikatnya.
Apabila terdapat gap/kesenjangan dan predikat kinerja PNS dibawah BAIK maka
dapat dikatakan terdapat permasalahan kinerja yang harus dianalisis penyebabnya
dan disusun strategi penyelesaiannya.

37

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
 Indikator pada sub aspek 5.4 ini adalah Ketersediaan informasi tentang analisis
permasalahan kinerja dan penyusunan strategi penyelesaiannya untuk
mewujudkan tujuan organisasi. Analisis permasalahan kinerja dilakukan terhadap
pegawai yang memiliki kinerja rendah atau tidak tercapainya target kinerja yang
ditetapkan. Analisis apa yang menjadi penyebab pegawai tidak berkinerja secara
optimal dan tindak lanjut pengembangannya sehingga pegawai yang bersangkutan
dapat meningkatkan kinerjanya untuk mencapai tujuan organisasi. Analisis
permasalahan kinerja dilakukan untuk masing-masing individu pegawai dan bukan
pada level organisasi (laporan kinerja unit/organisasi/Lapkin/LKJ). Bukti yang relevan
untuk sub aspek 5.4 ini adalah sebagai berikut:

Rekap Nilai SKP Pegawai (tunjukkan jika

ada nilai SKP yang dibawah BAIK);

Realisasi Kinerja atas Perjanjian Kinerja

Triwulanan;

Rekap permasalahan kinerja pegawai

(dari dialog kinerja atau hasil uji
kompetensi);

Analisis permasalahan kinerja dari setiap

jenjang jabatan sesuai dengan format
masing-masing instansi (misal: dialog
kinerja);

Strategi penyelesaian kinerja yang

didasarkan pada analisis permasalahan
kinerja secara individu.

Level nilai yang bisa diberikan di sub-aspek 5.4 ini adalah Nilai level 0 apabila
dokumen yang dilampirkan tidak sesuai, dan belum memiliki data kesenjangan
kinerja pegawai serta belum dilakukan analisis permasalahan kinerja. Kemudian
level 1-4 dengan kondisi sebagai berikut:

Nilai level 1 ketika sudah menganalisis

1 permasalahan terkait kinerja namun belum
terstruktur. Pada level ini instansi pemerintah
telah melihat adanyapermasalahan dalam
kinerja pegawai, dan menganalisis permasalahan
kinerja yang sifatnya menonjol atau secara
kebetulan diketahui oleh Bagian Pengelola
Kepegawaian di instansi. Sehingga analisis
permasalahan kinerja belum dilakukan secara
terstruktur atau bersifat acak dan insidentil.

38

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
 Nilai level 2 ketika sudah menganalisis
2 permasalahan kinerja secara terstruktur. Dalam
melakukan permasalahan kinerja, instansi sudah
melihat dengan dasar capaian kinerja individu
pegawai atau nilai SKP. Sudah melakukan
analisis aspek-aspek apa saja yang menjadi
permasalahan kinerja pegawai dari hasil capaian
kinerja pegawai melalui metode yang sudah
ditetapkan dan memiliki dasar aturan.

Nilai level 3 ketika sudah menganalisis

3 permasalahan kinerja dan menyusun strategi
untuk mengatasi masalah tersebut. Dari hasil
analisis permasalahan kinerja pegawai melalui
metode yang sudah ditetapkan tersebut,
kemudian dilakukan dialog kinerja untuk
menyusun strategi apa yang bisa mengatasi
permasalahan kinerja pegawai.

Nilai level 4 ketika sudah menganalisis

4 permasalahan kinerja, menyusun dan
melaksanakan strategi untuk mengatasi masalah
tersebut. Pada level ini setelah diketahui
permasalahan kinerja pegawai dan disusun
rencana atau strategi penyelesaiannya,
kemudian diharapkan instansi pemerintah dapat
melaksanakannya. Strategi penyelesaian
masalah kinerja disusun secara individu dan
menyeluruh sehingga pelaksanaannya dapat
memberikan dampak dalam pencapaian tujuan
organisasi.

39

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
MANAJEMEN KINERJA

BAB 9
PRAKTIK BAIK ANALISIS
PERMASALAHAN KINERJA
DAN PENYUSUNAN STARTEGI
PENYELESAIANNYA UNTUK
MEWUJUDKAN TUJUAN
ORGANISASI

41
 BAB 9
PRAKTIK BAIK ANALISIS
PERMASALAHAN KINERJA DAN
PENYUSUNAN STARTEGI
PENYELESAIANNYA UNTUK
MEWUJUDKAN TUJUAN ORGANISASI

Sudah terdapat banyak praktik baik yang ada di instansi pemerintah yang telah
melakukan analisis permasalahan kinerja pada kesenjangan kinerja pegawai yang
terlihat kemudian menyusun startegi penyelesaiannya. Contoh praktik baik di
lingkungan instansi pemerintah yang dapat kita lihat bagaimana analisis
permasalahan kinerja yang dilakukan misalnya di lingkungan Badan Pengawas Obat
dan Makanan (BPOM). Selain telah melakukan analisis permasalahan kinerja melalui
dialog kinerja dan wawancara dari atasan kepada bawahan yang nilai kinerjanya
dibawah baik, BPOM juga telah menyusun strategi penyelesaian permasalahan
secara individu.

Badan Pengawas Obat dan Makanan (BPOM) menyusun LAPORAN Kesenjangan/

Gap Kinerja Hasil Bimbingan Kinerja setiap Triwulan sebagai dasar dalam
menentukan strategi penyelesaian permasalahan kinerja.
Gambar 9.1 Contoh analisis permasalahan kinerja

42

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
Rekapitulasi hasil penilaian kinerja pegawai dan diperoleh predikat sesuai dengan
tingkat permasalahan yang dihadapi pegawai. Dari hasil rekapitulasi tersebut
disusun rekomendasi yang bersifat umum untuk memecah permasalahan kinerja
organisasi/unit kerja. Berikut contoh rekomendasi yang masih belum terstruktur:

Rekapitulasi permasalahan kinerja pegawai dan rekomendasi kemudian dipecah

secara struktur untuk memperoleh gambaran permasalahan pegawai dan prioritas
penyelesaiannya berdasarkan lokus atau tingkat permasalahannya.

Setelah diketahui prioritas masing-masing, maka setiap atasan dari unit kerja perlu
melakukan dialog dengan pegawai yang memiliki permasalahan kinerja. Hasilnya
akan diperoleh rekomendasi strategi penyelesaian permasalahan kinerja secara
individu.

43

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
 Bukti pelaksanaan konseling sebagai suatu strategi penyelesaian masalah bagi
pegawai yang memiliki permasalahan kinerja.

Di Badan Pengawas Obat dan Makanan dipetakan sebanyak 756 pegawai telah
diketahui masalah kinerja yang dihadapi dan dilakukan bimbingan serta
rekomendasi penyelesaian permsalahannya. Rekomendasi disusun hingga pada
level individu disesuaikan dengan permasalahan yang dihadapi.

Setelah diketahui permasalahan kinerja pada level individu maka akan lebih
memudahkan instansi pemerintah melakukan rencana pengembangan pegawai,
mulai dari pemberian pelatihan dan pendidikan, promosi, mutasi, maupun
pemberian hukuman disiplin.

44

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
MANAJEMEN KINERJA

BAB 10
ASPEK 5.5 PENGUNAAN HASIL
PENILAIAN KINERJA DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
TERKAIT PEMBINAAN DAN
PENGEMBANGAN KARIER

45
 BAB 10
ASPEK 5.5 PENGUNAAN HASIL
PENILAIAN KINERJA DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TERKAIT
PEMBINAAN DAN PENGEMBANGAN
KARIER

Diatur oleh dasar hukum:

Undang-undang Peraturan Pemerintah nomor 11

nomor 5 tahun 2014 tahun 2017 tentang Manajemen
tentang Aparatur Sipil Pegawai Negeri Sipil
Negara

1.Peraturan Pemerintah Peraturan Pemerintah nomor 30

nomor 46 tahun 2011 tahun 2019 tentang Penilaian
tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil
Prestasi Kerja
Pegawai Negeri Sipil

Berdasarkan pada Undang Undang Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil
Negara dan Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen
Pegawai Negeri Sipil, disebutkan bahwa pengembangan karier ASN didasarkan pada
kualifikasi, kompetensi, penilaian kinerja serta kebutuhan Instansi Pemerintah.

46

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
Pemanfaatan penilaian kinerja dalam pengembangan karier ASN ini juga disebutkan
dalam PP nomor 30 tahun 2019 bahwa Penilaian Kinerja PNS dilaksanakan dalam
suatu Sistem Manajemen Kinerja yang terdiri atas:

Perencanaan Penilaian
kinerja; kinerja;

Tindak lanjut;
dan

Pelaksanaan, Sistem Informasi

Pemantauan Kinerja, Kinerja PNS.
dan pembinaan
kinerja;

Pemanfaatan penilaian kinerja pegawai negeri sipil ini termasuk dalam tahap tindak
lanjut. Pejabat yang Berwenang dan/atau pimpinan Unit Kerja yang membidangi
pengelolaan kepegawaian dapat melakukan tindak lanjut yang dibutuhkan. Tindak
lanjut dapat berupa bimbingan, pelatihan, penugasan khusus, diusulkan mutasi,
dan/atau direkomendasikan untuk diproses penjatuhan hukuman disiplin. Hal ini
sesuai dengan PP 30/2019 Pasal 51 ayat (4) berbunyi:

laporan dokumen
PyB sebagaimana dimaksud pada ayat (1) menggunakan
a dimak sud pada ayat (2) untuk dijadikan
penilaian kinerja PNS sebagaiman
acuan dalam:
ikan dan/atau
a. Mengidentifikasi dan merencanakan kebutuhan pendid
pelatihan;
b. Mengembangkan kompetensi;
c. Mengembangkan karier;
d. Pemberian tunjangan;
e. Pertimbangan mutasi, dan promosi;
dengan
f. Memberikan penghargaan dan pengenaan sanksi sesuai
ketentuan peraturan perundangun danga n; dan/a tau
penilaian SKP
g. Menindaklanjuti permasalahan yang ditemukan dalam
dan Perilaku Kerja.”

47

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
 Untuk dapat memanfaatkan penilaian kinerja, Instansi juga melakukan
pemeringkatan kinerja dari hasil laporan pejabat penilai kinerja. Pemeringkatan
Kinerja dapat dijadikan pertimbangan dalam menentukan prioritas pengembangan
kompetensi dan pengembangan karier. Pemeringkatan kinerja juga dijadikan dasar
pembayaran tunjangan kinerja pegawai.

Dalam PP Nomor 46 Tahun 2011 menyebutkan Penilaian Prestasi Kerja Pegawai

harus dilakukan secara terstruktur kepada seluruh pegawai. Hal ini bertujuan untuk
menjamin objektivitas pembinaan PNS yang dilakukan berdasarkan sistem prestasi
kerja dan sistem karier yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja. Atasan
pejabat penilai secara fungsional bukan hanya sekedar memberikan legalitas hasil
penilaian dari pejabat penilai, tetapi lebih berfungsi sebagai motivator dan evaluator
seberapa efektif pejabat penilai melakukan penilaian, untuk mengimbangi penilaian
dan persepsi pejabat penilai sebagai upaya menghilangkan bias-bias penilaian.

Oleh sebab itu, dibutuhkan kebijakan internal

di masing-masing instansi yang mengatur
mengenai keterkaitan khususnya antara
penilaian kinerja, pengembangan karir dan
pola karir bagi pegawainya. Kebijakan
internal ini nantinya juga digunakan sebagai
dasar dalam pengembangan manajemen
talenta pegawai yang diukur dari penilaian
kinerja, kompetensi dan potensi pegawai.

48

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
Indikator pada sub aspek 5.5 ini adalah Penggunaan hasil penilaian kinerja dalam
pengambilan keputusan terkait pembinaan dan pengembangan karir. Hasil
penilaian kinerja (SKP dan perilaku kerja) dijadikan dasar dalam pengembangan karir
pegawai baik dalam pemberian promosi maupun untuk diusulkan dalam pendidikan
dan pelatihan untuk pengembangan kompetensi. Misalnya apakah pengembangan
karir (promosi pegawai) itu melihat hasil penilaian kinerja pegawai yang akan
dipromosikan? Dalam hal pengembangan kompetensi, penilaian kinerja juga
menjadi pertimbangan, misal ketika terdapat pegawai yang kinerjanya rendah
kemudian dilakukan coaching/mentoring/diklat yang berkaitan dengan kompetensi
yang dibutuhkan pegawai tersebut.

Bukti yang relevan pada sub aspek 5.5 ini adalah sebagai berikut:

Peraturan internal tentang SK Pengangkatan ke Es. III/IV hasil

Pola Karier Pegawai TPK (Baperjakat) tersebut;

Peraturan internal tentang Surat Tugas Pegawai untuk

Promosi dan Mutasi Pegawai melaksanakan Diklat;

Peraturan internal tentang SKP Pegawai yang Diusulkan untuk

Manajemen Talenta (jika sudah ada) Dipromosikan sesuai SK atau
melaksanakan diklat sesuai ST
SK Tim Penilai Kinerja (TPK); tersebut;

Berita Acara TPK (Baperjakat) atau

catatan/notulensi saat membahas
untuk promosi Es. III/IV;

49

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
 Level nilai yang bisa diberikan di sub-aspek 5.5 ini adalah Nilai level 0 apabila
dokumen yang dilampirkan tidak sesuai, dan belum menunjukkan adanya
penggunaan hasil penilaian kinerja pegawai. Kemudian level 1-4 dengan kondisi
sebagai berikut:

Nilai level 1 ketika hasil penilaian kinerja menjadi

1 dasar dalam pembinaan dan pengembangan
karir namun belum terstuktur. Dapat dikatakan
instansi pemerintah hanya menggunakan
penilaian kinerja sebagai syarat administrasi dari
suatu proses pengembangan karier atau
kompetensi pegawai. Namun besaran serta hasil
konseling dalam laporan hasil penilaian kinerja
belum menjadi pertimbangan secara objektif.

Nilai level 2 ketika hasil penilaian kinerja menjadi

2 dasar dalam pembinaan dan pengembangan
karir secara terstruktur. Instansi pemerintah pada
dasarnya sudah mempertimbangkan laporan
hasil konseling dalam penilaian kinerja seperti
pada penyusunan Analisis Kebutuhan Diklat atau
dalam mengajukan pegawai yang akan dilakukan
promosi dan mutasi. Meskipun sudah memiliki
dasar aturan tersebut, namun instansi pemerintah
belum memiliki sistem yang menjamin bahwa
hasil penilaian kinerja berpengaruh besar pada
pertimbangan pengembangan karier pegawai.

Nilai level 3 ketika hasil penilaian kinerja menjadi

3 pertimbangan utama dalam pembinaan dan
pengembangan karir. Dalam kondisi ini, selain
Instansi sudah memiliki kebijakan internal
sebagai dasar aturan pemanfaatan hasil penilaian
kinerja, terdapat pula sistem informasi yang
digunakan untuk memberikan penilaian kinerja
pegawai secara objektif. Sehingga sistem
pemeringkatan dan hasil konseling dapat lebih
terpantau tujuannya pemberian promosi/mutasi
dan peningkatan kompetensi kepada pegawai
dapat lebih tepat sasaran.

50

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
 Nilai level 4 ketika hasil penilaian kinerja sudah
4 menjadi salah satu aspek yang digunakan dalam
penetapan talent pool. Pada level nilai tertinggi
ini, pemanfaatan hasil penilaian kinerja dikelola
dalam sistem manajemen talenta. Instansi
pemerintah yang mendapatkan nilai 4 sudah
memiliki dasar aturan kebijakan internal terkait
manajemen talenta yang didalamnya mengatur
bagaimana hasil penilaian kinerja diperhitungkan
dalam penetapan talent pool.

51

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
MANAJEMEN KINERJA

BAB 11
PRAKTIK BAIK PENGUNAAN HASIL
PENILAIAN KINERJA DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
TERKAIT PEMBINAAN DAN
PENGEMBANGAN KARIER

53
 BAB 11
PRAKTIK BAIK PENGUNAAN HASIL
PENILAIAN KINERJA DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TERKAIT
PEMBINAAN DAN PENGEMBANGAN
KARIER

Sudah terdapat banyak praktik baik yang ada di instansi pemerintah dalam
Penggunaan hasil penilaian kinerja dalam pengambilan keputusan terkait
pembinaan dan pengembangan karier. Contoh praktik baik di lingkungan instansi
pemerintah yang dapat kita lihat misalnya pada pengelolaan kepegawaian di
lingkungan Badan Pengawas Obat dan Makanan. Instansi tersebut telah
menggunakan hasil penilaian kinerja sebagai salah satu aspek dalam melakukan
pemetaan talenta pegawai (manajemen talenta).

Badan Pengawas Obat dan Makanan telah memanfaatkan penilaian kinerja untuk
merencanangan pengembangan pegawai, baik karier maupun kompetensi.
Pengelolaan kepegawaian di lingkungan BPOM menggunakan beberapa sistem
informasi kepegawaian dan fungsinya masing-masing, diantaranya 1) SIMETRIS,
sistem informasi yang digunakan untuk menyusun Perjanjian Kerja serta dapat
digunakan sebagai dashboard pimpinan untuk memantau capaian kinerja unit kerja;
dan 2) SIMAKIN, aplikasi SKP pada level individu yang merupakan versi
pengembangan dari aplikasi eSKP yang digunakan sebelumnya, dan saat ini juga
masih dalam tahap penyempurnaan.

54

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
Melalui kedua aplikasi tersebut sistem kepegawaian di lingkungan BPOM dikelola
dari perencanaan strategis, perjanjian kinerja, penyusunan SKP individu, hingga
penilaian kinerja. Pemanfaatan hasil penilaian kinerja pegawai menjadi salah satu
aspek dalam penyusunan talent pool pegawai di lingkungan BPOM melalui aplikasi
SIMENTARI.

Telah ditetapkan Keputusan Kepala BPOM No. HK.02.02.1.24.09.19.3595 Tahun

2019 Tentang Pedoman Manajemen Talenta di Lingkungan Badan Pengawas Obat
dan Makanan. Dalam pedoman tersebut dijelaskan tahapan dalam mengidentifikasi
calon talenta dengan cara 1) mapping; 2) penentuan talenta yang dikelola.

55

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
 Setelah mengidentifikasi pegawai-pegawai yang berada di kelompok talenta,
pengelola menyampaikan usulan daftar nama calon talenta kepada Pimpinan Unit
Kerja/Kepala UPT untuk mendapatkan konfirmasi terkait kelayakan sebagai talenta
dan kesediaan calon talenta untuk menjadi talenta. Komite Manajemen Talenta
berdasarkan rekomendasi Pengelola Talenta kemudian melakukan evaluasi calon
Talenta dengan melihat kembali profil calon talenta dan pemenuhan syarat
administrasi, kompetensi dan prestasi kinerja. Apabila dalam evaluasi tersebut
terdapat kesenjangan, maka dapat diusulkan program pengembangan talenta.
Program ini didasarkan pada hasil kajian dan analisa, Biro Umum dan Sumber Daya
Manusia yang meliputi proyeksi jabatan, rencana pengembangan karier (termasuk
mutasi dan penugasan khusus) yang telah disesuaikan dengan kebutuhan
organisasi, potensi, kompetensi dan kinerja dari talenta tersebut.

Dari penjelasan tersebut, maka dapat kita ketahui bahwa jenjang karier pegawai
(termasuk mutasi dan penugasan khusus) juga menggunakan penilaian kinerja
sebagai salah satu aspek pertimbangan. Hal ini juga tertuang dalam Peraturan
Badan Pengawas Obat dan Makanan nomor 27 tahum 2019 tentang Pedoman
Mutasi PNS di Lingkungan BPOM.

56

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
Mutasi yang dilakukan atas dasar perencanaan dilakukan dengan memperoleh
pertimbangan Tim Penilai Kinerja. Apabila Tim Penilai Kinerja belum terbentuk,
maka pertimbangan diberikan oleh Badan Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan.
Mutasi yang dilakukan atas dasar perencanaan ini merupakan bagian dari Pola
Karier Pegawai di lingkungan BPOM. Telah terbit Keputusan Kepala BPOM No. HK.
02.02.1.24.09.19.3596 Tahun 2019 Tentang Pedoman Pola Karier Pegawai Negeri
Sipil di Lingkungan Badan POM.

Menurut pedoman ini pola karier pegawai dapat dilakukan secara horizontal,
vertikal, maupun diagonal dengan semua syarat ketentuan pada pegawai yang akan
melaksanakan pengembangan kariernya adalah mendapatkan tingkat hasil
penilaian kinerja minimal “BAIK” berturut-turut dalam 2 (dua) tahun terakhir.

57

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
 Key Success Factors
Badan Pengawas Obat dan Makanan

Komitmen level pimpinan

1 Dapat dikatakan bahwa sebagian besar pimpinan
di lingkungan BPOM, khususnya Biro SDM,
memiliki budaya kerja “ingin selalu jadi nomor
satu”. Hal ini berdampak pada tingginya keinginan
untuk mempelajari dan menerapkan setiap
kebijakan nasional baru yang ditetapkan.
Lingkungan BPOM meminimalisir resistensi
terhadap perubahan dan mendorong konsep
berinovasi.

Studi banding
2 Biro SDM di Badan Pengawas Obat dan Makanan
tidak segan untuk melihat pelaksanaan
manajemen kinerja di instansi lain. Ketika
menemukan adanya instansi lain yang memiliki
sistem kinerja yang lebih baik, maka akan
dilakukan studi banding untuk bisa mengadopsi
hal-hal baik dari sistem kerja di instansi tersebut.

Adanya keleluasaan yang diberikan kepada tim

3 Budaya kerja dari para pimpinan yang terbuka,
tidak resisten terhadap perubahan memberikan
keleluasaan kepada pegawai atau tim yang
berada dalam suatu unit kerja untuk lebih
mengeksplorasi diri. Mereka berkesempatan
untuk menyampaikan ide, gagasan, inovasi dan
cara bekerja sesuai dengan gaya mereka.

Pengawasan dengan sistem secara ketat

4 Top Manajemen di Badan Pengawas Obat dan
Makanan sangat menyadari bahwa memberikan
keleluasaan kepada tim tidak selalu memberikan
dampak yang baik. Tidak semua pegawai
memiliki sikap yang senantiasa mendorong
organisasi. Oleh sebab itu, kinerja tetap harus
diawasi dengan ketat menggunakan sistem yang
sesuai. Pengawasan melalui sistem ini akan
membuat pegawai terikat dan melaksanakan
kinerja yang sesuai.

58

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN KINERJA
MANAJEMEN KINERJA

KOORDINATOR Satria Adi Putra

Irfan
Tri Nur Hatimah

TIM PENULIS Tiara Mawarni

Martiyas Anggari Pamungkas
Ari Fitriana Dewi
Sulistyowati

PENYUNTING Tri Nur Hatimah

LAYOUT Mohammad Arifin

HANDBOOK KUMPULAN PRAKTIK BAIK
PENERAPAN SISTEM MERIT:

MANAJEMEN
KINERJA

KOMISI APARATUR SIPIL NEGARA

2022