Manajemen Proyek Memberikan Keunggulan Kompetitif untuk Bechtel

Berusia lebih dari satu abad, Bechtel Group yang berbasis di San Francisco
(www.bechtel.com) adalah manajer utama dunia untuk proyek konstruksi dan rekayasa besar-
besaran. Dikenal dengan proyek bernilai miliaran dolar, Bechtel terkenal dengan prestasi
konstruksinya di Bendungan Hoover, the Proyek Boston Central Artery/Tunnel, Riyadh,
Saudi Arabia Metro, dan lebih dari 25.000 proyek lainnya di 160 negara. Dengan 53.000
karyawan dan pendapatan lebih dari $39 miliar, Bechtel adalah manajer proyek terbesar di
A.S.
Kondisinya tidak seperti yang diharapkan Bechtel ketika memenangkan serangkaian
kontrak bernilai miliaran dolar dari pemerintah AS untuk membantu merekonstruksi Irak
yang dilanda perang dalam dekade terakhir. Kekalahan negara itu oleh pasukan Sekutu tidak
menyebabkan banyak kerusakan perang. Sebaliknya, yang ditemukan Bechtel adalah sebuah
bangsa yang telah runtuh selama bertahun-tahun. Tidak ada pabrik pembuangan limbah di
Bagdad yang berfungsi. Kekuatan menjentikkan nyala dan mati. Kota-kota telah dibiarkan
membusuk. Dan pemulung mencuri segalanya mulai dari artefak museum hingga saluran
listrik. Tugas Bechtel adalah mengawasi tenaga listrik, limbah, transportasi,dan perbaikan
bandara.
Kru Bechtel melakukan perjalanan dengan bersenjata pengawalan dan tidur di trailer
yang dikelilingi kawat berduri. Tetapi upaya perusahaan telah membuahkan hasil. Pelabuhan
utama Irak, Umm Qasr, telah dibuka. Pembangkitan listrik kembali ke tingkat sebelum
perang, dan Bechtel telah memperbarui lebih dari 1.200 sekolah.
Dengan program pengadaan global, Bechtel dengan mudah memanfaatkan jaringan
pemasok dan pembeli perusahaan di seluruh dunia untuk membantu membangun kembali
infrastruktur Irak.
Proyek Bechtel terbaru lainnya yang menarik meliputi:
◆ Membangun 30 pusat data dengan keamanan tinggi di seluruh dunia untuk Equinix, Inc.
($1,2 miliar).
◆ Membangun dan menjalankan jalur rel antara London dan Terowongan Channel
($4,6 miliar).
◆ Mengembangkan pipa minyak dari Kaspia Wilayah laut ke Rusia ($ 850 juta).
◆ Memperluas Bandara Dubai di Amerika Serikat Emirat Arab ($600 juta) dan Miami
Bandara Internasional ($2 miliar).
◆ Membangun kilang gas alam cair di Trinidad, Hindia Barat ($1 miliar).
◆ Membangun kereta bawah tanah baru untuk Athena, Yunani ($2,6 miliar).
◆ Membangun saluran pipa gas alam di Thailand ($700 juta).
◆ Membangun 30 pabrik untuk iMotors.com, sebuah perusahaan yang menjual mobil
rekondisi secara online ($300 juta).
◆ Membangun jalan raya untuk menghubungkan bagian utara dan selatan Kroasia ($303
juta).
Ketika perusahaan atau negara mencari perusahaan untuk mengelola proyek besar,
mereka pergi ke Bechtel, yang berulang kali, melalui manajemen proyek yang luar biasa,
telah menunjukkan keunggulan kompetitifnya.

Pentingnya Manajemen Proyek

Ketika Bechtel, subjek pembukaan Profil Perusahaan Global, memulai sebuah proyek,
ia dengan cepat harus memobilisasi sumber daya yang besar, seringkali terdiri dari pekerja
manual, profesional konstruksi, juru masak, personel medis, dan bahkan pasukan keamanan.
Tim manajemen proyeknya mengembangkan rantai pasokan untuk mengakses material guna
membangun segala sesuatu mulai dari pelabuhan hingga jembatan, bendungan, dan monorel.
Bechtel hanyalah salah satu contoh perusahaan yang menghadapi fenomena modern:
kompleksitas proyek yang berkembang dan siklus hidup produk/layanan yang runtuh.
Perubahan ini berasal dari kesadaran akan nilai strategis kompetisi berbasis waktu dan
mandat kualitas untuk perbaikan terus-menerus. Setiap pengenalan produk/layanan baru
merupakan peristiwa unik—sebuah proyek. Selain itu, proyek adalah bagian umum dari
kehidupan kita sehari-hari. Kita mungkin sedang merencanakan pernikahan atau pesta ulang
tahun kejutan, merombak rumah, atau menyiapkan proyek kelas selama satu semester.
Penjadwalan proyek bisa menjadi tantangan yang sulit bagi manajer operasi.
Taruhannya dalam manajemen proyek tinggi. Kelebihan biaya dan penundaan yang tidak
perlu terjadi karena penjadwalan yang buruk dan kontrol yang buruk.
Proyek yang membutuhkan waktu berbulan-bulan atau bertahun-tahun untuk
diselesaikan biasanya dikembangkan di luar sistem produksi normal. Organisasi proyek
dalam perusahaan dapat dibentuk untuk menangani pekerjaan tersebut dan sering dibubarkan
ketika proyek selesai. Pada kesempatan lain, manajer menemukan proyek hanya sebagai
bagian dari pekerjaan mereka. Manajemen proyek melibatkan tiga fase (lihat Gambar 3.1):
1. Perencanaan: Fase ini mencakup penetapan tujuan, menentukan proyek, dan organisasi
tim.
2. Penjadwalan: Fase ini menghubungkan orang, uang, dan perlengkapan dengan aktivitas
tertentu dan berhubungan
kegiatan satu sama lain.
3. Pengendalian: Di sini perusahaan memantau sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Ia
juga merevisi atau mengubah rencana dan mengalihkan sumber daya untuk memenuhi
tuntutan waktu dan biaya.
Kami memulai bab ini dengan ikhtisar singkat tentang fungsi-fungsi ini. Tiga teknik
populer untuk memungkinkan manajer merencanakan, menjadwalkan, dan mengontrol—
bagan Gantt, PERT, dan CPM—juga dijelaskan.

Perencanaan proyek
Proyek dapat didefinisikan sebagai serangkaian tugas terkait yang diarahkan menuju
output utama. Di beberapa perusahaan, organisasi proyek dikembangkan untuk memastikan
program yang ada terus berjalan dengan lancar setiap hari sementara proyek baru berhasil
diselesaikan.
Untuk perusahaan dengan banyak proyek besar, seperti perusahaan konstruksi,
organisasi proyek adalah cara yang efektif untuk menetapkan orang dan sumber daya fisik
yang dibutuhkan. Ini adalah struktur organisasi sementara yang dirancang untuk mencapai
hasil dengan menggunakan spesialis dari seluruh perusahaan.
Organisasi proyek mungkin sangat membantu ketika:
1. Tugas kerja dapat ditentukan dengan tujuan dan tenggat waktu tertentu.
2. Pekerjaan itu unik atau agak asing bagi organisasi yang ada.
3. Pekerjaan mengandung tugas-tugas kompleks yang saling terkait yang membutuhkan
keahlian khusus.
4. Proyek bersifat sementara tetapi penting bagi organisasi.
5. Proyek melintasi garis organisasi.

Manajer Proyek
Contoh organisasi proyek ditunjukkan pada Gambar 3.2. Anggota tim proyek untuk
sementara ditugaskan ke proyek dan melapor kepada manajer proyek. Manajer yang
memimpin proyek mengoordinasikan kegiatan dengan departemen lain dan melapor langsung
ke manajemen puncak. Manajer proyek menerima visibilitas tinggi di perusahaan dan
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa (1) semua aktivitas yang diperlukan
diselesaikan dalam urutan yang benar dan tepat waktu; (2) proyek masuk dalam anggaran; (3)
proyek memenuhi tujuan kualitasnya; dan (4) orang-orang yang ditugaskan pada proyek
menerima motivasi, arahan, dan informasi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan
mereka. Ini berarti bahwa manajer proyek harus menjadi pelatih dan komunikator yang baik,
dan mampu mengatur aktivitas dari berbagai disiplin ilmu.
Masalah Etis yang Dihadapi dalam Manajemen Proyek Manajer proyek tidak hanya
memiliki visibilitas tinggi tetapi mereka juga menghadapi keputusan etis setiap hari.
Bagaimana mereka bertindak menetapkan kode etik untuk proyek tersebut. Manajer proyek
sering berurusan dengan (1) tawaran hadiah dari kontraktor, (2) tekanan untuk mengubah
laporan status untuk menutupi kenyataan penundaan, (3) laporan palsu untuk biaya waktu dan
biaya, dan (4) tekanan untuk mengkompromikan kualitas. memenuhi bonus atau menghindari
penalti terkait jadwal.
Menggunakan kode etik Project Management Institute (www.pmi.org) adalah salah
satu cara untuk mencoba menetapkan standar. Kode-kode ini perlu disertai dengan
kepemimpinan yang baik dan budaya organisasi yang kuat, dengan standar dan nilai etika
yang tertanam.

Struktur rincian kerja

Tim manajemen proyek memulai tugasnya jauh sebelum pelaksanaan proyek
sehingga rencana dapat dikembangkan. Salah satu langkah pertamanya adalah menetapkan
tujuan proyek dengan hati-hati, kemudian memecah proyek menjadi bagian-bagian yang
dapat dikelola. Work breakdown structure (WBS) mendefinisikan proyek dengan
membaginya menjadi subkomponen utama (atau tugas), yang kemudian dibagi menjadi
komponen yang lebih rinci, dan akhirnya menjadi satu set kegiatan dan biaya terkait.
Pembagian proyek menjadi tugas-tugas yang lebih kecil dan lebih kecil bisa jadi sulit, tetapi
sangat penting untuk mengelola proyek dan keberhasilan penjadwalan. Kebutuhan kotor
untuk orang, perlengkapan, dan peralatan juga diperkirakan dalam fase perencanaan ini.
Struktur rincian kerja biasanya mengecil ukurannya dari atas ke bawah dan
diindentasi seperti ini:
Tingkat
Proyek,Tugas utama dalam proyek, Subtugas dalam tugas utama,Kegiatan (atau “paket
pekerjaan”) yang harus diselesaikan.

Penjadwalan Proyek
 Penjadwalan proyek melibatkan pengurutan dan pembagian waktu untuk semua
aktivitas proyek. Pada tahap ini, manajer memutuskan berapa lama setiap aktivitas akan
dilakukan dan menghitung sumber daya yang dibutuhkan pada setiap tahap produksi.
Manajer juga dapat memetakan jadwal terpisah untuk kebutuhan personel berdasarkan jenis
keterampilan (manajemen, teknik, atau menuangkan beton, misalnya) dan kebutuhan
material.
Salah satu pendekatan penjadwalan proyek yang populer adalah bagan Gantt. Bagan
Gantt adalah sarana berbiaya rendah untuk membantu manajer memastikan bahwa (1)
aktivitas direncanakan, (2) urutan kinerja didokumentasikan, (3) estimasi waktu aktivitas
dicatat, dan (4) waktu proyek keseluruhan dikembangkan. Seperti yang ditunjukkan Gambar
3.4, bagan Gantt mudah dipahami. Bilah horizontal digambar untuk setiap aktivitas proyek di
sepanjang garis waktu. Ilustrasi servis rutin pesawat jet Delta selama singgah 40 menit ini
menunjukkan bahwa bagan Gantt juga dapat digunakan untuk menjadwalkan operasi
berulang. Dalam hal ini, bagan membantu menunjukkan potensi penundaan. Kotak OM
dalam Tindakan di Delta memberikan wawasan tambahan.
Pada proyek-proyek sederhana, bagan penjadwalan seperti ini memungkinkan para
manajer untuk mengamati kemajuan setiap kegiatan dan untuk menemukan dan menangani
bidang-bidang masalah. Bagan Gantt, bagaimanapun, tidak cukup menggambarkan
keterkaitan antara aktivitas dan sumber daya.
PERT dan CPM, dua teknik jaringan yang banyak digunakan yang akan kita bahas
secara singkat, memiliki kemampuan untuk mempertimbangkan hubungan prioritas dan
saling ketergantungan aktivitas. Pada proyek yang kompleks, penjadwalan yang hampir
selalu terkomputerisasi, PERT dan CPM memiliki keunggulan dibandingkan bagan Gantt
yang lebih sederhana. Bahkan pada proyek besar, bagan Gantt dapat digunakan sebagai
ringkasan status proyek dan dapat melengkapi pendekatan jaringan lainnya.
Untuk meringkas, apapun pendekatan yang diambil oleh seorang manajer proyek,
penjadwalan proyek melayani beberapa tujuan:
1. Ini menunjukkan hubungan setiap aktivitas dengan yang lain dan dengan keseluruhan
proyek.
2. Ini mengidentifikasi hubungan prioritas antara kegiatan.
3. Mendorong penetapan perkiraan waktu dan biaya yang realistis untuk setiap kegiatan.
4. Ini membantu memanfaatkan orang, uang, dan sumber daya material dengan lebih baik
dengan mengidentifikasi kemacetan kritis dalam proyek.
Pengendalian Proyek
Kontrol proyek, seperti kontrol sistem manajemen apa pun, melibatkan pemantauan
sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran yang cermat. Kontrol juga berarti menggunakan
umpan balik untuk merevisi rencana proyek dan memiliki kemampuan untuk mengalihkan
sumber daya ke tempat yang paling dibutuhkan. Laporan dan bagan PERT/CPM
terkomputerisasi tersedia secara luas saat ini dari sejumlah perusahaan perangkat lunak yang
bersaing. Beberapa program yang lebih populer adalah Oracle Primavera (oleh Oracle),
MindView (oleh Match Ware), HP Project (oleh Hewlett-Packard), Fast Track (oleh AEC
Software), dan Microsoft Project (oleh Microsoft Corp.), yang kami ilustrasikan dalam bab
ini.
Program-program ini menghasilkan berbagai macam laporan, termasuk (1) perincian biaya
terperinci, (2) kebutuhan tenaga kerja, (3) ringkasan biaya dan jam, (4) perkiraan bahan baku
dan pengeluaran, (5) laporan varians, (6 ) laporan analisis waktu, dan (7) laporan status
pekerjaan.
Mengontrol proyek bisa jadi sulit. Taruhannya tinggi; kelebihan biaya dan penundaan
yang tidak perlu dapat terjadi karena perencanaan, penjadwalan, dan kontrol yang buruk.
Beberapa proyek "terdefinisi dengan baik", sedangkan yang lain mungkin "tidak jelas".
Proyek biasanya hanya menjadi terdefinisi dengan baik setelah perencanaan awal yang luas
dan rinci dan definisi yang cermat dari input, sumber daya, proses, dan output yang
diperlukan. Proyek mapan di mana kendala diketahui (misalnya, bangunan dan jalan) dan
produk rekayasa (misalnya, pesawat terbang dan mobil) dengan spesifikasi dan gambar yang
jelas dapat masuk dalam kategori ini. Proyek yang terdefinisi dengan baik diasumsikan
memiliki perubahan yang cukup kecil untuk dikelola tanpa merevisi rencana secara
substansial. Mereka menggunakan apa yang disebut pendekatan air terjun, di mana proyek
berjalan dengan lancar, selangkah demi selangkah, melalui setiap fase hingga selesai.
Tetapi banyak proyek, seperti pengembangan perangkat lunak (misalnya, game 3-D)
dan teknologi baru (misalnya, mendaratkan penjelajah darat Mars) tidak jelas. Proyek-proyek
ini membutuhkan apa yang dikenal sebagai gaya manajemen yang gesit dengan kolaborasi
dan umpan balik yang konstan untuk menyesuaikan dengan banyak hal yang tidak diketahui
dari teknologi yang berkembang dan spesifikasi proyek. Kotak OM dalam Tindakan
“Manajemen Proyek Agile di Mastek” memberikan contoh seperti itu. Sebagian besar proyek
berada di antara air terjun dan gesit.

Teknik Manajemen Proyek: PERT dan CPM

 Teknik evaluasi dan peninjauan program (PERT) dan metode jalur kritis (CPM)
keduanya dikembangkan pada tahun 1950 untuk membantu manajer menjadwalkan,
memantau, dan mengendalikan proyek besar dan kompleks. CPM hadir lebih dulu, sebagai
alat yang dikembangkan untuk membantu pembangunan dan pemeliharaan pabrik kimia di
duPont. Secara mandiri, PERT dikembangkan pada tahun 1958 untuk Angkatan Laut AS.
Kerangka PERT dan CPM
PERT dan CPM keduanya mengikuti enam langkah dasar:
1. Tentukan proyek dan siapkan struktur perincian pekerjaan.
2. Kembangkan hubungan antar kegiatan. Memutuskan aktivitas mana yang harus
mendahului dan yang harus mengikuti orang lain.
3. Gambarkan jaringan yang menghubungkan semua kegiatan.
4. Tetapkan estimasi waktu dan/atau biaya untuk setiap aktivitas.
5. Hitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini disebut jalur kritis.
6. Gunakan jaringan untuk membantu merencanakan, menjadwalkan, memantau, dan
mengontrol proyek.
Langkah 5, menemukan jalur kritis, merupakan bagian utama dari pengendalian
proyek. Kegiatan di jalur kritis merupakan tugas yang akan menunda seluruh proyek jika
tidak selesai tepat waktu. Manajer dapat memperoleh fleksibilitas yang diperlukan untuk
menyelesaikan tugas penting dengan mengidentifikasikegiatan nonkritis dan perencanaan
ulang, penjadwalan ulang, dan realokasi tenaga kerja dan sumber daya keuangan.
Meskipun PERT dan CPM berbeda sampai batas tertentu dalam terminologi dan
konstruksi jaringan, tujuannya sama. Selanjutnya, analisis yang digunakan dalam kedua
teknik ini sangat mirip. Perbedaan utamanya adalah bahwa PERT menggunakan tiga estimasi
waktu untuk setiap aktivitas. Perkiraan waktu ini digunakan untuk menghitung nilai yang
diharapkan dan standar deviasi untuk aktivitas tersebut. CPM membuat asumsi bahwa waktu
aktivitas diketahui dengan pasti dan karenanya hanya membutuhkan satu faktor waktu untuk
setiap aktivitas.
Untuk tujuan ilustrasi, sisa bagian ini berkonsentrasi pada pembahasan PERT.
Namun, sebagian besar komentar dan prosedur yang dijelaskan juga berlaku untuk CPM.
PERT dan CPM penting karena dapat membantu menjawab pertanyaan seperti berikut
tentang proyek dengan ribuan aktivitas:
1. Kapan seluruh proyek akan selesai?
2. Apa aktivitas atau tugas penting dalam proyek—yaitu, aktivitas mana yang akan ditunda
seluruh proyek jika mereka terlambat?
3. Yang merupakan kegiatan nonkritis—kegiatan yang dapat berjalan lambat tanpa menunda
keseluruhan
penyelesaian proyek?
4. Berapa probabilitas bahwa proyek akan selesai pada tanggal tertentu?
5. Pada tanggal tertentu, apakah proyek sesuai jadwal, terlambat, atau lebih cepat dari
jadwal?
6. Pada tanggal tertentu, apakah uang yang dibelanjakan sama, kurang dari, atau lebih besar
dari yang dianggarkan jumlah?
7. Apakah ada cukup sumber daya yang tersedia untuk menyelesaikan proyek tepat waktu?
8. Jika proyek akan selesai dalam waktu yang lebih singkat, apa cara terbaik untuk mencapai
tujuan ini dengan biaya paling rendah?

Diagram dan Pendekatan Jaringan

Langkah pertama dalam jaringan PERT atau CPM adalah membagi seluruh proyek
menjadi aktivitas-aktivitas yang signifikan sesuai dengan struktur perincian pekerjaan. Ada
dua pendekatan untuk menggambar jaringan proyek: aktivitas di node (AON) dan aktivitas di
panah (AOA). Di bawah konvensi AON, node menunjuk aktivitas. Di bawah AOA, panah
mewakili aktivitas. Kegiatan menghabiskan waktu dan sumber daya. Perbedaan mendasar
antara AON dan AOA adalah node dalam diagram AON merepresentasikan aktivitas. Dalam
jaringan AOA, simpul mewakili waktu mulai dan selesainya suatu aktivitas dan juga disebut
peristiwa. Jadi node di AOA tidak menghabiskan waktu maupun sumber daya.
Meskipun AON dan AOA sama-sama populer dalam praktiknya, banyak paket
perangkat lunak manajemen proyek, termasuk Microsoft Project, menggunakan jaringan
AON. Untuk alasan ini, meskipun kami mengilustrasikan kedua jenis jaringan dalam contoh
berikutnya, kami fokus pada jaringan AON dalam diskusi selanjutnya di bab ini.

Contoh Aktivitas-di-Node
Perhatikan bahwa dalam Contoh 1, kami hanya mencantumkan pendahulu langsung
untuk setiap aktivitas. Misalnya, dalam Tabel 3.1, karena aktivitas A mendahului aktivitas C,
dan aktivitas C mendahului aktivitas E, fakta bahwa aktivitas A mendahului aktivitas E
tersirat. Hubungan ini tidak perlu ditampilkan secara eksplisit dalam hubungan prioritas
aktivitas.
Ketika ada banyak aktivitas dalam sebuah proyek dengan hubungan prioritas yang
cukup rumit, sulit bagi seorang individu untuk memahami kompleksitas proyek hanya dari
informasi tabular. Dalam kasus seperti itu, representasi visual dari proyek, menggunakan
jaringan proyek, nyaman dan berguna. Jaringan proyek adalah diagram dari semua aktivitas
dan hubungan prioritas yang ada di antara aktivitas-aktivitas ini dalam sebuah proyek.
Contoh 2 mengilustrasikan cara membangun jaringan proyek AON untuk Pabrik Kertas
Milwaukee.
Akan lebih mudah jika jaringan proyek dimulai dan diakhiri dengan node unik. Dalam
contoh Milwaukee Paper, ternyata aktivitas unik, H, adalah aktivitas terakhir dalam proyek.
Karena itu kami secara otomatis memiliki simpul akhir yang unik.
Dalam situasi di mana proyek memiliki beberapa aktivitas akhir, kami menyertakan
aktivitas akhir "tiruan". Kami mengilustrasikan jenis situasi ini dalam Soal 3.1 di akhir bab
ini.

Contoh Aktivitas-pada-Panah
Dalam jaringan proyek AOA, kami dapat merepresentasikan aktivitas dengan panah.
Node mewakili suatu peristiwa, yang menandai waktu mulai atau selesainya suatu aktivitas.
Kami biasanya mengidentifikasi suatu peristiwa (node) dengan nomor.

Menentukan Jadwal Proyek

Lihat kembali Gambar 3.7 (dalam Contoh 2) sejenak untuk melihat jaringan proyek
AON Milwaukee Paper yang telah selesai. Setelah jaringan proyek ini ditarik untuk
menunjukkan semua aktivitas dan hubungan prioritasnya, langkah selanjutnya adalah
menentukan jadwal proyek. Artinya, kita perlu mengidentifikasi waktu mulai dan berakhir
yang direncanakan untuk setiap kegiatan.
Mari kita asumsikan Milwaukee Paper memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk
setiap kegiatan, dalam minggu, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3.2. Tabel menunjukkan
bahwa total waktu untuk delapan aktivitas perusahaan adalah 25 minggu. Namun, karena
beberapa kegiatan dapat berlangsung secara bersamaan, jelas bahwa total waktu penyelesaian
proyek mungkin kurang dari 25 minggu. Untuk mengetahui berapa lama proyek akan
berlangsung, kami melakukan analisis jalur kritis untuk jaringan.
Menentukan Jadwal Proyek
Seperti disebutkan sebelumnya, jalur kritis adalah jalur waktu terpanjang melalui
jaringan. Untuk menemukan jalur kritis, kami menghitung dua waktu mulai dan berakhir
yang berbeda untuk setiap aktivitas. Ini didefinisikan sebagai berikut:
Mulai paling awal (ES) = waktu paling awal di mana suatu kegiatan dapat dimulai, dengan
asumsi semua pendahulu telah selesai
Selesai paling awal (EF) = waktu paling awal suatu kegiatan dapat diselesaikan
Start terakhir (LS) = waktu paling akhir suatu kegiatan dapat dimulai sehingga tidak menunda
waktu penyelesaian keseluruhan proyek
Finish terakhir (LF) = waktu terakhir dimana suatu kegiatan harus selesai agar tidak menunda
waktu penyelesaian seluruh proyek
Kami menggunakan proses dua lintasan, yang terdiri dari lintasan maju dan lintasan
mundur, untuk menentukan jadwal waktu ini untuk setiap aktivitas. Waktu mulai dan selesai
lebih awal (ES dan EF) ditentukan selama lintasan maju. Waktu mulai dan selesai terlambat
(LS dan LF) ditentukan selama lintasan mundur.

Umpan Maju
Untuk menunjukkan dengan jelas jadwal kegiatan pada jaringan proyek, kami
menggunakan notasi yang ditunjukkan pada Gambar 3.9. ES dari suatu aktivitas ditampilkan
di sudut kiri atas node yang menunjukkan aktivitas tersebut. EF ditampilkan di sudut kanan
atas. Waktu terakhir, LS dan LF, masing-masing ditampilkan di sudut kiri bawah dan kanan
bawah.
Aturan Waktu Mulai Paling Awal Sebelum suatu aktivitas dapat dimulai, semua pendahulu
terdekatnya
harus selesai:
◆ Jika suatu kegiatan hanya memiliki satu pendahulu langsung, ES-nya sama dengan EF
pendahulu.
◆ Jika suatu kegiatan memiliki beberapa pendahulu langsung, ES-nya adalah maksimum dari
semua nilai EF pendahulunya. Itu adalah:
ES = Maks {EF dari semua pendahulu langsung} (3-1)
Aturan Waktu Selesai Paling Awal Waktu selesai paling awal (EF) suatu kegiatan adalah
jumlah dari
waktu mulai paling awal (ES) dan waktu aktivitasnya. Itu adalah:
EF = ES + Waktu aktivitas (3-2)
Meskipun forward pass memungkinkan kita untuk menentukan waktu penyelesaian
proyek paling awal, itu tidak mengidentifikasi jalur kritis. Untuk mengidentifikasi jalur ini,
sekarang kita perlu melakukan langkah mundur untuk menentukan nilai LS dan LF untuk
semua aktivitas.

Pas Mundur
Seperti halnya pass maju dimulai dengan aktivitas pertama dalam proyek, pass
mundur dimulai dengan aktivitas terakhir dalam proyek. Untuk setiap aktivitas, pertama kita
tentukan nilai LF-nya, kemudian nilai LS-nya. Dua aturan berikut digunakan dalam proses
ini.
Aturan Waktu Selesai Terakhir Aturan ini sekali lagi didasarkan pada fakta bahwa sebelum
suatu aktivitas dapat dimulai, semua pendahulu langsungnya harus diselesaikan:
◆ Jika suatu kegiatan merupakan pendahulu langsung untuk satu kegiatan saja, LF-nya sama
dengan LS dari kegiatan yang segera mengikutinya.
◆ Jika suatu kegiatan merupakan pendahulu langsung dari lebih dari satu kegiatan, LF-nya
adalah minimum dari semua nilai LS dari semua kegiatan yang segera mengikutinya. Itu
adalah:
LF = Min{LS dari semua kegiatan berikut langsung} (3-3)
Aturan Waktu Mulai Terakhir Waktu mulai paling akhir (LS) dari suatu kegiatan adalah
selisihnya
waktu selesai terakhir (LF) dan waktu aktivitasnya. Itu adalah:
LS = LF − Waktu aktivitas

Menghitung Waktu Slack dan Mengidentifikasi Jalur Kritis

Setelah kita menghitung waktu paling awal dan paling akhir untuk semua aktivitas, mudah
untuk menemukan jumlah waktu luang yang dimiliki setiap aktivitas. Slack adalah lamanya
waktu suatu kegiatan dapat ditunda tanpa menunda keseluruhan proyek. Secara matematis:
Slack = LS − ES atau Slack = LF – EF
Aktivitas dengan zero slack disebut aktivitas kritis dan dikatakan berada pada jalur kritis.
Jalur kritis adalah jalur berkelanjutan melalui jaringan proyek yang:
◆ Mulai dari aktivitas pertama dalam proyek (Mulai dalam contoh kami).
◆ Berakhir pada aktivitas terakhir dalam proyek (H dalam contoh kita).
◆ Hanya mencakup aktivitas kritis (yaitu aktivitas tanpa waktu luang).
Total Slack Time Perhatikan kembali jaringan proyek pada Tampilan 3 Gambar 3.10.
Pertimbangkan kegiatan B dan D, yang masing-masing memiliki waktu luang 1 minggu.
Apakah ini berarti kita dapat menunda setiap aktivitas selama 1 minggu, dan masih
menyelesaikan proyek dalam 15 minggu? Jawabannya adalah tidak.
Misalkan aktivitas B ditunda selama 1 minggu. Ini telah menggunakan waktu
luangnya selama 1 minggu dan sekarang memiliki EF 4. Ini menyiratkan bahwa aktivitas D
sekarang memiliki ES 4 dan EF 8. Perhatikan bahwa ini juga merupakan nilai LS dan LF
masing-masing. Artinya, aktivitas D juga tidak ada waktu kendur sekarang. Pada dasarnya,
jeda 1 minggu yang dimiliki aktivitas B dan D, untuk jalur itu, dibagi di antara mereka.
Menunda salah satu aktivitas selama 1 minggu tidak hanya menyebabkan aktivitas itu, tetapi
juga aktivitas lainnya, kehilangan kelonggarannya. Jenis waktu kendur ini disebut sebagai
kendur total. Biasanya, ketika dua atau lebih aktivitas nonkritis muncul berturut-turut dalam
satu jalur, mereka berbagi kelonggaran total.

Variabilitas dalam Waktu Aktivitas

Dalam mengidentifikasi semua waktu paling awal dan paling akhir sejauh ini, dan
jalur kritis terkait, kami mengadopsi pendekatan CPM dengan asumsi bahwa semua waktu
aktivitas diketahui dan konstanta tetap. Artinya, tidak ada variabilitas waktu aktivitas.
Namun, dalam praktiknya, kemungkinan besar waktu penyelesaian aktivitas bervariasi
tergantung pada berbagai faktor.
Misalnya, pembuatan komponen internal (aktivitas A) untuk Pabrik Kertas
Milwaukee diperkirakan selesai dalam 2 minggu. Jelas, masalah rantai pasokan seperti
keterlambatan kedatangan bahan, tidak adanya personel kunci, dan sebagainya dapat
menunda kegiatan ini. Misalkan aktivitas A sebenarnya memakan waktu 3 minggu. Karena A
berada di jalur kritis, seluruh proyek sekarang akan ditunda selama 1 minggu hingga 16
minggu. Jika kami mengantisipasi penyelesaian proyek ini dalam 15 minggu, kami jelas akan
melewatkan tenggat waktu Hari Bumi kami.
Meskipun beberapa kegiatan mungkin relatif kurang rentan terhadap penundaan, yang
lain bisa sangat rentan terhadap penundaan. Misalnya, aktivitas B (memodifikasi atap dan
lantai) bisa sangat bergantung pada kondisi cuaca. Mantra cuaca buruk secara signifikan
dapat mempengaruhi waktu penyelesaiannya.
Ini berarti bahwa kita tidak dapat mengabaikan dampak variabilitas waktu aktivitas
saat menentukan jadwal proyek. PERT mengatasi masalah ini.

Tiga Estimasi Waktu di PERT

 Dalam PERT, kami menggunakan distribusi probabilitas berdasarkan tiga estimasi
waktu untuk setiap aktivitas, sebagai berikut:
Waktu optimis (a) = waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan jika semuanya berjalan sesuai
rencana. Dalam memperkirakan nilai ini, seharusnya hanya ada kemungkinan kecil
(katakanlah, 1/100) bahwa waktu aktivitas akan <a.
Waktu pesimistis (b) = waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan dengan asumsi kondisi yang
sangat tidak menguntungkan. Dalam memperkirakan nilai ini, seharusnya hanya ada sedikit
masalah
kemampuan (juga 1/100) bahwa waktu aktivitas akan > b.
Kemungkinan besar waktu (m) = perkiraan paling realistis dari waktu yang diperlukan untuk
menyelesaikan suatu kegiatan.
Saat menggunakan PERT, kami sering berasumsi bahwa estimasi waktu aktivitas
mengikuti distribusi probabilitas beta (lihat Gambar 3.11). Distribusi kontinu ini seringkali
sesuai untuk menentukan nilai yang diharapkan dan varians untuk waktu penyelesaian
aktivitas.
Untuk menemukan waktu aktivitas yang diharapkan, t, distribusi beta memberi bobot
pada estimasi tiga waktu sebagai berikut: t = (a + 4m + b)∕6
Artinya, waktu yang paling mungkin (m) diberikan empat kali bobot sebagai waktu
optimis (a) dan waktu pesimis (b). Estimasi waktu t dihitung menggunakan Persamaan (3-6)
untuk setiap aktivitas yang digunakan dalam jaringan proyek untuk menghitung semua waktu
paling awal dan paling akhir.
Untuk menghitung dispersi atau varians waktu penyelesaian kegiatan, kami
menggunakan rumus: Varians = [(b − a)∕6]2

Probabilitas Penyelesaian Proyek

Analisis jalur kritis membantu kami menentukan bahwa waktu penyelesaian proyek
yang diharapkan Milwaukee Paper adalah 15 minggu. Namun, Julie Ann Williams
mengetahui bahwa terdapat variasi yang signifikan dalam perkiraan waktu untuk beberapa
aktivitas. Variasi dalam aktivitas yang berada di jalur kritis dapat memengaruhi waktu
penyelesaian proyek secara keseluruhan—mungkin menundanya. Ini adalah salah satu
kejadian yang sangat mengkhawatirkan manajer pabrik.
PERT menggunakan varian aktivitas jalur kritis untuk membantu menentukan varian
keseluruhan proyek. Varians proyek dihitung dengan menjumlahkan varians dari aktivitas
kritis:
s2p = Varians proyek = Σ(varians aktivitas pada jalur kritis)
Bagaimana informasi ini dapat digunakan untuk membantu menjawab pertanyaan
mengenai kemungkinan penyelesaian proyek tepat waktu? PERT membuat dua asumsi lagi:
(1) total waktu penyelesaian proyek mengikuti distribusi probabilitas normal, dan (2) waktu
aktivitas secara statistik independen. Dengan asumsi ini, kurva normal berbentuk lonceng
yang ditunjukkan pada Gambar 3.12 dapat digunakan untuk mewakili tanggal penyelesaian
proyek. Kurva normal ini menyiratkan bahwa ada peluang 50% bahwa waktu penyelesaian
proyek pabrikan akan kurang dari 15 minggu dan peluang 50% akan
Menentukan Waktu Penyelesaian Proyek untuk Tingkat Keyakinan yang Diberikan
Katakanlah Julie Ann Williams khawatir bahwa hanya ada 71,57% kemungkinan peralatan
pengendalian polusi dapat dipasang dalam 16 minggu atau kurang. Dia berpikir bahwa masih
mungkin untuk memohon lebih banyak waktu kepada dewan direksi. Namun, sebelum dia
mendekati dewan, dia ingin mempersenjatai diri dengan informasi yang cukup tentang proyek
tersebut. Secara khusus, dia ingin menemukan tenggat waktu di mana dia memiliki peluang
99% untuk menyelesaikan proyek tersebut. Dia berharap dapat menggunakan analisisnya
untuk meyakinkan dewan agar menyetujui tenggat waktu yang diperpanjang ini, meskipun
dia menyadari kerusakan hubungan masyarakat yang akan ditimbulkan oleh penundaan
tersebut.
Jelas, tanggal jatuh tempo ini akan lebih besar dari 16 minggu. Namun, berapa nilai
pasti dari tanggal jatuh tempo yang baru ini? Untuk menjawab pertanyaan ini, kami kembali
menggunakan asumsi bahwa waktu penyelesaian proyek Milwaukee Paper mengikuti
distribusi probabilitas normal dengan rata-rata 15 minggu dan standar deviasi 1,76 minggu
melebihi 15 minggu.
Variabilitas dalam Waktu Penyelesaian Jalur Nonkritis Dalam diskusi kita sejauh ini, kita
hanya berfokus pada variabilitas waktu penyelesaian kegiatan di jalur kritis. Hal ini
tampaknya logis karena kegiatan ini, menurut definisi, merupakan kegiatan yang lebih
penting dalam jaringan proyek. Namun, ketika ada variabilitas waktu aktivitas, penting bagi
kita untuk menyelidiki variabilitas waktu penyelesaian aktivitas pada jalur nonkritis.
Perhatikan, misalnya, aktivitas D dalam proyek Milwaukee Paper. Ingat dari
Tampilan 3 pada Gambar 3.10 (dalam Contoh 7) bahwa ini adalah aktivitas nonkritis, dengan
waktu jeda 1 minggu. Oleh karena itu kami tidak mempertimbangkan variabilitas waktu D
dalam menghitung probabilitas waktu penyelesaian proyek. Kami mengamati, bagaimanapun,
bahwa D memiliki varian 0,44 (lihat Tabel 3.4 dalam Contoh 8). Padahal, waktu penyelesaian
pesimis untuk D adalah 6 minggu. Ini berarti bahwa jika D akhirnya mengambil waktu
pesimis untuk menyelesaikannya, proyek tersebut tidak akan selesai dalam 15 minggu,
meskipun D bukanlah aktivitas kritis.
Untuk alasan ini, ketika kami menemukan probabilitas waktu penyelesaian proyek,
mungkin perlu bagi kami untuk tidak hanya fokus pada jalur kritis. Memang, beberapa
penelitian telah menyarankan bahwa pengeluaran sumber daya proyek untuk mengurangi
variabilitas kegiatan tidak pada jalur kritis dapat menjadi elemen yang efektif dalam
manajemen proyek. Kita juga mungkin perlu menghitung probabilitas ini untuk jalur
nonkritis, khususnya jalur yang memiliki varians yang relatif besar. Dimungkinkan untuk
jalur nonkritis memiliki probabilitas penyelesaian yang lebih kecil dalam batas waktu, jika
dibandingkan dengan jalur kritis. Menentukan varians dan probabilitas penyelesaian untuk
jalur nonkritis dilakukan dengan cara yang sama seperti Contoh 9 dan 10.
Apa yang Telah Diberikan Manajemen Proyek Sejauh Ini Teknik manajemen proyek sejauh
ini telah mampu memberi Julie Ann Williams beberapa informasi manajemen yang berharga:
1. Tanggal penyelesaian proyek yang diharapkan adalah 15 minggu.
2. Ada kemungkinan 71,57% bahwa peralatan akan tersedia dalam tenggat waktu 16 minggu.
Analisis PERT dapat dengan mudah menemukan kemungkinan penyelesaian pada setiap
tanggal Williams inter-masuk.
3. Lima aktivitas (A, C, E, G, dan H) berada pada jalur kritis. Jika salah satu dari ini tertunda
untuk alasan apapun, seluruh proyek akan tertunda.
4. Tiga aktivitas (B, D, F) tidak kritis dan memiliki waktu luang. Ini berarti
bahwa Williams dapat meminjam dari sumber daya mereka, dan, jika perlu, dia mungkin
dapat mempercepat
sampai seluruh proyek.
5. Jadwal rinci aktivitas tanggal mulai dan berakhir, slack, dan kegiatan jalur kritis
telah tersedia (lihat Tabel 3.3 pada Contoh 6).

Trade-Off Biaya-Waktu dan Hancurnya Proyek

Saat mengelola proyek, tidak jarang manajer proyek dihadapkan pada salah satu (atau
keduanya) situasi berikut: (1) proyek terlambat dari jadwal, dan (2) waktu penyelesaian
proyek yang dijadwalkan telah dipindahkan maju. Dalam situasi apa pun, beberapa atau
semua aktivitas yang tersisa perlu dipercepat (biasanya dengan menambah sumber daya)
untuk menyelesaikan proyek pada tanggal jatuh tempo yang diinginkan. Proses di mana kami
mempersingkat durasi proyek dengan cara termurah disebut proyek mogok.
 CPM adalah teknik di mana setiap aktivitas memiliki waktu normal atau standar yang
kami gunakan dalam perhitungan kami. Terkait dengan waktu normal ini adalah biaya
aktivitas normal. Namun, waktu lain dalam manajemen proyek adalah waktu crash, yang
didefinisikan sebagai durasi terpendek yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Terkait dengan waktu crash ini adalah biaya crash aktivitas. Biasanya, kita dapat
mempersingkat suatu aktivitas dengan menambahkan sumber daya tambahan (misalnya,
peralatan, orang) ke dalamnya. Oleh karena itu, logis jika biaya crash suatu aktivitas lebih
tinggi dari biaya normalnya.
Jumlah aktivitas yang dapat dipersingkat (yaitu perbedaan antara waktu normal dan
waktu crash) bergantung pada aktivitas yang dimaksud. Kami mungkin tidak dapat
mempersingkat beberapa aktivitas sama sekali. Misalnya, jika pengecoran perlu diberi
perlakuan panas di tungku selama 48 jam, menambahkan lebih banyak sumber daya tidak
membantu mempersingkat waktu. Sebaliknya, kita mungkin dapat mempersingkat beberapa
aktivitas secara signifikan (mis., menyusun rumah dalam 3 hari daripada 10 hari dengan
menggunakan pekerja tiga kali lebih banyak).
Demikian pula, biaya menerjang (atau memperpendek) suatu aktivitas bergantung
pada sifat aktivitas tersebut. Manajer biasanya tertarik untuk mempercepat proyek dengan
biaya tambahan paling sedikit. Oleh karena itu, saat memilih aktivitas mana yang akan di-
crash, dan seberapa banyak, kita perlu memastikan hal-hal berikut:
◆ Jumlah aktivitas yang terhenti sebenarnya diperbolehkan
◆ Secara bersama-sama, durasi aktivitas yang dipersingkat akan memungkinkan kami untuk
menyelesaikan proyek pada
tenggat waktu
◆ Total biaya crashing sekecil mungkin
Hancurkan proyek
1. Hitung biaya crash per minggu (atau periode waktu lainnya) untuk setiap aktivitas di
jaringan. Jika biaya kecelakaan linier dari waktu ke waktu, rumus berikut dapat
digunakan:
Biaya kerusakan per periode = (Biaya kerusakan - Biaya normal) / (Waktu
normal - Waktu kerusakan)
2. Dengan menggunakan waktu aktivitas saat ini, temukan jalur kritis dalam jaringan
proyek. Mengidentifikasi kegiatan kritis.
 3. Jika hanya ada satu jalur kritis, maka pilih aktivitas pada jalur kritis ini yang (a) masih
dapat di-crash dan (b) memiliki biaya crash terkecil per periode. Hancurkan aktivitas
ini satu periode.
Jika terdapat lebih dari satu jalur kritis, maka pilih satu aktivitas dari setiap
jalur kritis sehingga (a) setiap aktivitas yang dipilih masih dapat di-crash dan (b) total
biaya crash per periode dari semua aktivitas yang dipilih adalah yang terkecil.
Hancurkan setiap aktivitas dengan satu periode. Perhatikan bahwa aktivitas yang
sama mungkin umum untuk lebih dari satu jalur kritis.
4. Perbarui semua waktu aktivitas. Jika tanggal jatuh tempo yang diinginkan telah
tercapai, hentikan. Jika tidak, kembali ke Langkah 2.

Kritik terhadap PERT dan CPM

Sebagai kritik terhadap diskusi kami tentang PERT, berikut adalah beberapa fiturnya
yang perlu diperhatikan oleh manajer operasi:
Keuntungan
1. Sangat berguna saat menjadwalkan dan mengontrol proyek besar.
2. Konsep lugas dan tidak rumit secara matematis.
3. Jaringan grafis membantu menyoroti hubungan di antara aktivitas proyek.
4. Analisis jalur kritis dan waktu kendur membantu menunjukkan dengan tepat aktivitas yang
perlu didekati
ditonton.
5. Dokumentasi dan grafik proyek menunjukkan siapa yang bertanggung jawab atas berbagai
aktivitas.
6. Berlaku untuk berbagai macam proyek.
7. Berguna dalam memantau tidak hanya jadwal tetapi juga biaya.
Keterbatasan
1.Aktivitas proyek harus didefinisikan dengan jelas, independen, dan stabil dalam
hubungannya.
2. Hubungan yang didahulukan harus ditentukan dan dijejaringkan bersama.
3. Estimasi waktu cenderung subyektif dan dapat dipalsukan oleh manajer yang takut akan
hal itu
bahaya menjadi terlalu optimis atau tidak cukup pesimis.
4. Ada bahaya yang melekat dalam menempatkan terlalu banyak penekanan pada yang
terpanjang, atau kritis, jalur. Jalur yang mendekati kritis perlu dipantau secara ketat juga.
Menggunakan Microsoft Project untuk Mengelola Proyek
Pendekatan yang dibahas sejauh ini efektif untuk mengelola proyek kecil. Namun,
untuk proyek besar atau kompleks, perangkat lunak manajemen proyek khusus lebih disukai.
Pada bagian ini, kami memberikan pengantar singkat untuk contoh yang paling populer dari
perangkat lunak khusus tersebut, Microsoft Project. Versi terbatas waktu dari Microsoft
Project dapat diminta dengan teks ini.
Microsoft Project sangat berguna dalam menggambar jaringan proyek,
mengidentifikasi jadwal proyek, dan mengelola biaya proyek dan sumber daya lainnya.

Memasukkan Data Mari kita perhatikan lagi proyek Milwaukee Paper Manufacturing.
Mengingat bahwa proyek ini memiliki delapan kegiatan (diulang di margin). Langkah
pertama adalah mendefinisikan aktivitas dan hubungan prioritasnya. Untuk melakukannya,
kita pilih File|New untuk membuka proyek kosong. Kami mengetik tanggal mulai proyek
(seperti 1 Juli), lalu memasukkan semua informasi aktivitas (lihat Program 3.1). Untuk setiap
aktivitas (atau tugas, sebagaimana Microsoft Project menyebutnya), kami mengisi nama dan
durasi. Deskripsi aktivitas juga ditempatkan di kolom Nama Tugas di Program 3.1. Saat kami
memasukkan aktivitas dan durasi, perangkat lunak secara otomatis memasukkan tanggal
mulai dan selesai.
Langkah selanjutnya adalah menentukan hubungan prioritas antara aktivitas-aktivitas
ini. Untuk melakukannya, kami memasukkan nomor aktivitas yang relevan (mis., 1, 2) di
kolom Pendahulu.

Melihat Jadwal Proyek Ketika semua tautan telah ditentukan, jadwal proyek lengkap dapat
dilihat sebagai bagan Gantt. Kita juga dapat memilih View|Network Diagram untuk melihat
jadwal sebagai jaringan proyek (ditunjukkan pada Program 3.2). Jalur kritis ditunjukkan
dengan warna merah pada layar dalam diagram jaringan. Kita dapat mengklik salah satu
aktivitas di jaringan proyek untuk melihat detail aktivitas. Demikian pula, kita dapat dengan
mudah menambah atau menghapus aktivitas dari jaringan proyek. Setiap kali kami
melakukannya, Microsoft Project secara otomatis memperbarui semua tanggal mulai, tanggal
selesai, dan jalur kritis. Jika diinginkan, kita dapat mengubah tata letak jaringan secara
manual (mis., aktivitas reposisi) dengan mengubah opsi di Format|Layout.
Program 3.1 dan 3.2 menunjukkan bahwa jika proyek Milwaukee Paper dimulai 1
Juli, proyek tersebut dapat selesai pada 14 Oktober. Tanggal mulai dan selesai untuk semua
kegiatan juga ditentukan dengan jelas. Perangkat lunak manajemen proyek, kita lihat, dapat
sangat menyederhanakan prosedur penjadwalan yang dibahas sebelumnya di bab ini.

Analisis PERT Microsoft Project tidak melakukan perhitungan probabilitas PERT yang
dibahas dalam Contoh 10 dan 11. Namun, dengan mengklik View|Toolbars|Analisis PERT,
kita bisa mendapatkan Microsoft Project untuk memungkinkan kita memasukkan waktu
optimis, kemungkinan besar, dan pesimistis untuk setiap aktivitas . Kami kemudian dapat
memilih untuk melihat bagan Gantt berdasarkan salah satu dari tiga kali ini untuk setiap
aktivitas.

Melacak Status Waktu Proyek Mungkin keuntungan terbesar menggunakan perangkat lunak
untuk mengelola proyek adalah dapat melacak kemajuan proyek. Dalam hal ini, Microsoft
Project memiliki banyak fitur yang tersedia untuk melacak aktivitas individu dalam hal
waktu, biaya, penggunaan sumber daya, dan sebagainya.
Cara mudah untuk melacak kemajuan waktu tugas adalah dengan memasukkan
persentase pekerjaan yang diselesaikan untuk setiap tugas. Salah satu cara untuk
melakukannya adalah dengan mengklik dua kali aktivitas apa pun di kolom Nama Tugas di
Program 3.1. Sebuah jendela ditampilkan yang memungkinkan kita memasukkan persentase
pekerjaan yang diselesaikan untuk setiap tugas.
Tabel di pinggir memberikan data mengenai persentase dari setiap aktivitas
Milwaukee Paper yang diselesaikan hingga hari ini. (Asumsikan bahwa hari ini adalah hari
Jumat, 12 Agustus, yaitu akhir minggu keenam dari jadwal proyek.)
Seperti yang ditunjukkan pada Program 3.3, bagan Gantt segera mencerminkan
informasi terbaru ini dengan menggambar garis tebal di dalam setiap batang aktivitas.
Panjang garis ini sebanding dengan persentase pekerjaan aktivitas yang telah diselesaikan.
Bagaimana kita tahu jika kita sesuai jadwal? Perhatikan bahwa ada garis vertikal yang
ditunjukkan pada bagan Gantt yang sesuai dengan tanggal hari ini. Microsoft Project akan
secara otomatis memindahkan baris ini agar sesuai dengan tanggal saat ini. Jika proyek sesuai
jadwal, kita akan melihat semua bilah di sebelah kiri baris hari ini menunjukkan bahwa
proyek telah selesai. Misalnya, Program 3.3 menunjukkan bahwa kegiatan A, B, dan C
berjalan sesuai jadwal. Sebaliknya, aktivitas D, E, dan F terlihat terlambat dari jadwal.
Kegiatan tersebut perlu diinvestigasi lebih lanjut untuk mengetahui alasan keterlambatan
tersebut. Jenis informasi visual yang mudah inilah yang membuat perangkat lunak tersebut
sangat berguna dalam praktiknya untuk manajemen proyek.
 Kami mendorong Anda untuk memuat salinan Microsoft Project yang mungkin
dipesan dengan teks Anda dan membuat jaringan proyek untuk pekerjaan yang sedang Anda
lakukan.