Hakikat Evaluasi Strategi

Strategi evaluasi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajersangat perlu tahu Kapan
strategi tertentu tidak bekerja dengan baik;Evaluasi Strategi adalah cara utama untuk mendapatkan
informasi ini.Semua strategi tunduk pada modifikasi masa depan karena faktor eksternaldan internal
yang terus berubah. Tiga kegiatan evaluasi strategi mendasaradalah (1) mengkaji faktor eksternal dan
internal yang merupakan dasaruntuk strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil
tindakankorektif. Strategi evaluasi diperlukan karena keberhasilan hari ini tidak adajaminan keberhasilan
besok! Sukses selalu menciptakan masalah baru danberbeda; organisasi yang puas mengalami
kematian.Formulasi strategi, implementasi, dan evaluasi terjadi pada tiga tingkathierarkis dalam
organisasi besar: unit bisnis korporasi, divisi atau strategis,dan fungsional. Dengan membina komunikasi
dan interaksi antara manajerdan karyawan di tingkat hierarki, manajemen strategis membantu
fungsiperusahaan sebagai tim yang kompetitif. Sebagian besar usaha kecil danbeberapa bisnis besar
tidak memiliki Divisi atau unit bisnis strategis; merekahanya memiliki tingkat korporat dan fungsional.
Namun demikian, manajerdan karyawan di dua tingkat ini harus secara aktif terlibat dalam
kegiatanmanajemen strategis.

Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekwensi yang
signifikan dan jangkapanjang. Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian besar, yang
akan sulit sekali untuk memperbaikinya. Oleh karena itu, banyak perencana strategi sepakat bahwa
mengevaluasi strategi sangat penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat
memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum menjadi kritis.

Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak kegiatan
mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra produktif.
Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.

1. Kegiatan evaluasi strategi

Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan Mem-bandingkan hasil yang diharapkan dengan

kenyataan Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana
2. Kreteria evaluasi strategi

Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten. Kelayakan;
sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumberdaya yang ada maupun tidak boleh
menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada
kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren
dalam mengevaluasi strategi.Keunggulan, sebuah strategi harus mendorong penciptaan dan/atau
mempertahankan keunggulan kompetitif dibidang kegiatan tertentu.
3. Alasan perlunya evaluasi strategi

Semakin kompleknya masalah lingkunganSemakin sulitnya memprediksi masa organisasi. Berkurangnya

rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan tertentu.
4. Proses evaluasi strategi
 Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus memicu tinjauan
sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternative dan
memformulasikan kreteria evaluasi.Evaluasi strategi harus dilak asnakan secara berkelanjutan, bukannya
diakhir periode waktu tertentu atau hanya setelah terjadi masalah
5. Mengkaji ulang landasan strategi
Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi. Matrik EFI yang sudah direvisi harus fokus
pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting,
produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus menujukkan seberapa efektif
strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.

6. Mengukur kinerja organiasi

Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya,
menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak kemajuan yang
dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan. Sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan
biasanya dipakai dalam proses ini. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah
dibuktikan. Evaluasi strategi didasarkan pada kreteria kuantitatif maunpun kualitatif Kreteria kuantitatif
biasanya digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan; ROI, ROE, Laba per saham,
pertumbuhan aset, pangsa pasar, dll.

Mencakup aktivitas pembandingan hasil yang diharapkan Mengukur Kinerja Organisasidengan hasil
yang sebenarnya, penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana, evaluasi kinerja individu, dan
pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah pencapaian tujuan yang tersurat Mengukur Kinerja
OrganisasiKriteria Kuantitatif berdasarkan tiga perbandingan :
1. Perbandingan kinerja dari waktu ke waktu
2. Perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing
3. Perbandingan kinerja dengan rata-rata industri

Kriteria kuantitatif Rasio Keuangan :

1. Pengembalian atas Investasi / ROI

2. Pengembalian ata Ekuitas / ROE
3. Marjin Laba
4. Pangsa Pasar
5. Pertumbuhan Penjualan
6. Pertumbuhan Asset
7. Laba Per Saham
8. Utang terhadap ekuitas

Persoalan potensial dalam penerapan Evaluasi strategi

dengan kriteria kuantitatif :
1. Kriteria kuntitatif sebagian besar menjadi dasar dalam penentuan tujuan tahunan dan tujuan jangka
panjang
2. Metode akuntansi yang berbeda bisa memberikan hasil yang berbeda
3. Penilaian intiutif hampir selalu ada dalam dalampenentuan kriteria kuantitatif

Kriteria Kualitatif :
1. Perputaran karyawan (turnover)
2. Tingkat kualitas produk
3. Kepuasan karyawan
4. Pemasaran
5. Penelitian dan Pengembangan
6. Sistem Informasi Manajemen

BBalanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan berbagai ukuran
yang diturunkan dari strategiperusahaan. Selainukuranfinansialmasa lalu,Balanced Scorecard juga
menggunakan pendorong kinerja masa depan.Pendorong kinerja yang meliputi perspektif pelanggan,
proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan
strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran
yang nyata. Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional yanghanya
menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi
perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui
investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi. Balanced
Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansialkinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers)
kinerja masa depan.

Banyak perusahaan yang mengklaim telah menerapkan Balanced Scorecard. Padahal mereka baru
menerapkan model pengukuran yang relatif lebih seimbang ketimbang hanya menggunakan pengukuran
kinerja yang berbasis pada ukuran keuangan semata. Keberhasilan penerapan Balanced Scorecard
sangat ditentukan oleh proses penyusunan/pengembangan Balanced Scorecard itu sendiri.
Pengembangan Balanced Scorecard yang tidak tepat pada akhirnya akan kembali mengantarkan
perusahaan kepada model pengukuran yang tidak mampu menjelaskan strategi perusahaan. Atau
dengan kata lain perusahaan menerapkan model pengukuran yang relatif berimbang saja atau bahkan
hanya merupakan model pengukuran kinerja yang berbasis finansial belaka.