APOSTILA Gestão de Pessoas e Liderança

Gesto de Pessoas
Oferea uma causa, no apenas empregos

Nenhum tema simboliza melhor a necessidade de um novo paradigma para o mundo dos negcios do que o velho e surrado conceito sobre Liderana. Voc j deve ter se atormentado com questes sobre qual o melhor estilo do lder. Se a liderana inata, ou se o lder pode ser formado. Enfim, qual o perfil do lder ideal? Dentre tantas dvidas, uma certeza parece recorrente: as empresas vencedoras sero aquelas que souberem montar verdadeiras fbricas de lderes. Tero de fabricar no apenas produtos de qualidade, mas principalmente lderes de qualidade! Mas, como faz-lo? Assim como os times de futebol tm dificuldade em manter seus melhores jogadores, as empresas tambm esto tendo dificuldade reter talentos. Uma das razes que esses possuem valores e atitudes muito diferentes sobre o trabalho e sobre a vida em geral. Aqueles que despontam nas posies de linha de frente das empresas defronta-se com um mundo mais voltil. Isso no apenas fruto da globalizao e dos avanos tecnolgicos. A volatilidade reside principalmente no sistema de valores. Sua autoridade para liderar no ser mais proveniente do cargo que voc ocupa, nem do seu poder de manipular informaes. Na era eletrnica, as pessoas podem saber em tempo real o que est ocorrendo, o que est sendo decidido. So transformaes que alteram profundamente o exerccio da liderana. Liderar quando se est de posse exclusiva de informaes importantes uma coisa. Liderar quando todos sabem de tudo ao mesmo tempo muito mais complicado. As pessoas tendem a se identificar cada vez menos com qualquer empresa especfica. Pensam mais como profissionais independentes e sabem que podem se mover com uma velocidade proporcional ao seu talento quando no se sentem felizes onde esto. A lealdade ser cada vez mais prpria carreira. E s causas nas quais acredita. No mais ao chefe nem empresa como no passado. Voc, para ser um lder eficaz, precisar oferecer causas, em vez de empregos. Precisar criar um ambiente de motivao profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Trata-se de ir muito alm de metas e objetivos para serem atingidos no ano em curso. O papel do lder eficaz ser o de estimular as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, muito alm da simples troca do trabalho por remunerao. E a superar situaes indesejadas ou inesperadas. O lder eficaz oferece s pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razo para suas vidas. Esclarece como objetivos e metas de curto prazo so fundamentais para a causa comum. Parte do princpio de que as pessoas comprometem-se emocionalmente com objetivos e metas quando entendem o porqu das aes. Comunica constantemente a causa e a estratgia usando todos os meios possveis. Acredita que as pessoas esto dispostas a oferecer o melhor de si e at mesmo a fazer sacrifcios, desde que conheam o Porqu. Nietsche j dizia que quando conhecemos o porque, suportamos o Como. Luis Seabra (Natura), Eduardo Bom Angelo (Brasilprev), Ivan Zurita (Nestl), Zilda Arns (Pastoral da Criana), Carlos Ghosn (Nissan), Thobias (Vai Vai) e o treinador da seleo brasileira de vlei Bernardinho so exemplos de lderes brasileiros que sabem oferecer causas que transcendem as tarefas cotidianas e enobrecem a contribuio das pessoas. Oferecer uma causa, uma bandeira, em vez de empregos uma das marcas registradas dos lderes vencedores. Voc tem de evitar de atuar no novo jogo da liderana usando as velhas regras da era do comando. Isso est ficando to fora de moda quanto o carto de ponto, que foi til nos tempos da economia industrial, quando a presena fsica era a forma de medir a produtividade das pessoas.
14/05/2009 - Cabea de Lder - Cesar Souza hsm
Por Csar Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratgia, marketing e recursos humanos, alm de autor e palestrante)
14/04/2009 - Cabea de Lder - Cesar Souza
Forme outros lderes, no apenas seguidores

Quando pensamos em liderana, a primeira imagem que vem mente a de uma pessoa iluminada andando frente, com um grupo de seguidores tentando correr atrs. Nada mais obsoleto que essa viso do papel do lder. Os verdadeiros lderes no formam apenas seguidores formam outros lderes! Talvez voc compreenda melhor essa provocao, se me acompanhar em uma analogia. Vamos pensar como evoluiu a percepo sobre o que ser gnio. No passado, era aquele que saa de dentro da lmpada, lembra? Genial era inventar um produto, fazer uma descoberta cientfica ou ter um lampejo de inspirao em um momento mgico. Quando a inovao e a imaginao humana tornaram-se a matria-prima que diferencia o sucesso do fracasso, o gnio passou a ser aquele capaz de criar um ambiente que permitisse a genialidade dos outros florescer e contribuir para o sucesso empresarial. Longe do culto a uma personalidade ou aos seus feitos do passado, gnio aquele que cria condies favorveis para despertar a genialidade nos outros. Um exemplo universal o Walt Disney que foi genial, no apenas porque criou personagens como o Mickey e o Pato Donald. Ele o foi porque criou uma cultura empresarial em que novos personagens de sucesso continuam sendo criados mesmo aps o desaparecimento de Disney h bastante tempo. Voltando ao questionamento inicial, o lder competente no mais aquele que tem atrs de si um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traado e so recompensados pela sua lealdade. Essa uma viso elitista da liderana, que precisa ser desmistificada. Os lderes competentes so aqueles que tm, em torno de si, pessoas capazes de exercer a liderana, quando necessrio. Eles criam estruturas, mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do lder que existe dentro de cada um com quem convivem. Formam, assim, outros lderes.
Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas
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E fazem isso, porque j perceberam que as empresas necessitam de lderes em quantidade muito maior do que no passado. Vejamos alguns motivos: as grandes empresas esto se reestruturando em unidades negociais menores e mais autnomas, para se tornarem mais competitivas; em momentos de crise como o atual, as empresas precisam estar muito mais prximas de seus clientes e comunidades; as reas funcionais precisam mais do esprito empreendedor e menos do burocrtico. Precisam mais de lderes do que de chefes. Sabemos que uma maior fatia de mercado, rentabilidade, lucros e ebtida so ativos perecveis, podem desaparecer em pouco tempo. Como demonstrou a volatilidade de empresas que pareciam slidas at seis meses atrs. Os lderes que desejam perpetuar suas empresas precisam no de seguidores leais, mas de lderes capazes de empunhar a causa da empresa no momento seguinte. Enfim, parece inquestionvel que, em vez de poucos lderes no topo da pirmide como no passado, as empresas competitivas passaram a necessitar de muitos lderes em todos os nveis. As empresas vencedoras sero aquelas que souberem montar verdadeiras fbricas de lderes de qualidade, no apenas produtos de qualidade. Por essas razes, o lder eficaz passou a ser aquele que souber criar condies para que a liderana se manifeste nas outras pessoas. Em vez do mtico lder carismtico que serviu de modelo na Era do Comando, os lderes eficazes sero aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organizao que permitem o florescimento da liderana nos outros. Muito diferente daqueles lderes que sofrem da Sndrome da Branca de Neve e preferem cercar-se de pessoas menores para brilhar na incompetncia da sua equipe. Ou na lealdade cega de seus seguidores. O lder eficaz cria condies para que seja revelado o potencial de liderana das pessoas com as quais convive. No mais aquele que tem talento apenas para comandar. Os lderes dessa era que se finda foram especialistas em construir paredes que delimitavam muito bem o territrio de ao de seus departamentos ou da empresa como um todo. Brilharam na especializao de atividades e formaram seguidores baseados na cultura do cada macaco no seu galho e no manda quem pode, obedece quem tem juzo. Daqui para frente, vo brilhar os lderes que souberem formar outros lderes, que souberem construir pontes entre os diversos departamentos, entre a empresa e seus clientes, com seus canais de distribuio, investidores e comunidades onde atuam. Mas isso tema para a prxima coluna aqui no Portal HSM Online. Proporei que voc seja um lder 360 graus, e deixe de ser apenas um lder 90 graus, como a maioria ainda . Por Csar Souza, presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratgia, marketing e recursos humanos, alm de autor e palestrante.
20/03/2009 - Cabea de Lder - Cesar Souza
Os segredos dos lderes inspiradores

Se desejamos construir famlias mais felizes, empresas mais saudveis e comunidades mais solidrias precisamos mudar a forma de pensar sobre como exercemos a Liderana. As competncias que foram aplicveis durante os ltimos 50 anos j no so mais to teis na nova sociedade do servio, do cliente, do relacionamento mvel e do mundo voltil em que vivemos. Parecem desmoronar as conhecidas verdades sobre a motivao no trabalho, a lealdade, o comprometimento e a liderana! A escassez de lderes competentes um fato. No campo poltico, a grande maioria dos pases ressente-se da falta de estatura e competncia de seus lderes. No mundo empresarial as empresas no conseguem formar lderes em quantidade e qualidade suficientes para se expandirem, nem para se posicionarem mais prximos de seus clientes, fornecedores, parceiros. Nas famlias agrava-se a distncia entre pais e filhos que acaba incubando cenas de violncia contra inocentes. As comunidades ressentem-se de lideranas mais eficazes. Vivemos uma crise de liderana. A atual crise internacional no apenas relativa a escassez de crdito. tambm uma crise de escassez de lderes ntegros capazes de agir para solucionar problemas e no apenas jogar para a platia. O que fazer? Uma sada tentar aprender com a prtica daqueles a quem chamo de Lderes Inspiradores: Oferecem causas, em vez de apenas empregos, tarefas ou metas. Criam um ambiente de motivao profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Vo muito alm de metas e objetivos para serem cumpridos. Indicam o porto de chegada. Contribuem para ajudar as pessoas que os cercam a entenderem melhor os momentos que atravessam. Estimulam as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, que extrapola a simples troca do trabalho por remunerao. E a superarem situaes indesejadas ou inesperadas. Esses lderes oferecem s pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razo para suas vidas. Acreditam que as pessoas esto dispostas a oferecer o melhor de si e at mesmo a fazer sacrifcios, desde que conheam a Causa, o Porqu, a Razo de Ser do seu cotidiano. Formam outros lderes, em vez de apenas seguidores. O lder inspirador no mais aquele que tem atrs de si um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traado e so recompensados pela sua lealdade. Essa uma viso elitista da liderana que precisa ser desmistificada. Os lderes competentes so aqueles que tm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderana quando necessrio. Criam mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do lder que existe dentro de cada um com quem convive. Formam, assim, outros lderes. Em vez do mtico lder carismtico que serviu de modelo na era do comando, os lderes eficazes so aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organizao que permitem o florescimento da liderana nos que o cercam. Lideram 360 graus, em vez de apenas 90 graus. O lder inspirador atua onde faz diferena. No influencia somente quem est do lado de dentro numa empresa, escola, hospital. Exerce a liderana tambm fora, para cima e para os lados. Numa empresa, sabe que precisa exercer a liderana perante clientes, parceiros e comunidades. Cuida de perto dos canais de distribuio de seus produtos e servios. Precisa, s vezes, intervir em operaes de seus fornecedores para que esses garantam o padro de qualidade e custo requerido para aumentar a competitividade de seu negcio. O lder 360 graus consegue liderar tambm para cima. Significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente, os acionistas. Surpreendem pelos resultados, em vez de fazer apenas o combinado. O lder do futuro no ser aquele que apenas chega aonde anunciou que chegaria. No bastar cumprir metas. Ser aquele que far mais do que o combinado, surpreender pelos resultados incomuns que obter de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor, porque d o melhor de si. No espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgncia, no deixa as coisas para amanh. No fica acumulando pendncias nem vive cercado de pessoas acomodadas ou pessimistas. O Lder Inspirador sabe compatibilizar as presses da sobrevivncia de curto prazo com as necessidades de longo prazo. O hoje com o amanh. Cuida do presente enquanto cria o futuro. Inspiram pelos valores, em vez de apenas pelo carisma. Inspirar pelos valores a tarefa mais importante desses lderes. a cola que une as outras foras do lder, a que d sentido a tudo.
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Constri um cdigo de conduta junto com os membros dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que so explicitados, disseminados e praticados. O Lder Inspirador cria um clima de tica, integridade, confiana, respeito pelo outro, transparncia, aprendizado contnuo, inovao, proatividade, paixo, humildade, inteligncia emocional. Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros. Esse lder educa pelo exemplo. Fala aos olhos, no apenas aos ouvidos. E voc,? Quais desses pontos voc j pratica e no se constituem em segredo para voc ? Quais os que voc precisa praticar mais? Temos de evitar de atuar no novo jogo da liderana usando a velha forma de pensar que nos leva sempre aos mesmos lugares. Temos de mudar o paradigma da liderana se de fato desejamos criar famlias mais felizes, empresas mais saudveis e comunidades mais solidrias.
HOMENS E MULHERES: EXISTE DIFERENA NO TRABALHO EM EQUIPE?

Imagine um copo com o fundo iluminado e a tampa aberta. Ento, voc coloca uma abelha e percebe que ela, em busca da sada, bate no fundo do copo por um bom tempo, at achar a sada, e a liberdade. Depois disso, coloca uma mosca. Ela voa e voa sem parar, at que acha a sada. O exemplo acima foi usado pelo consultor do IDORT, Antnio de Jesus Limo, para explicar o comportamento de homens e mulheres no ambiente de trabalho, em especial durante o trabalho em equipe. "Com certeza existe uma diferena entre os sexos e a primeira delas tem relao com a prpria natureza do sexo masculino e feminino. No geral, o homem tem uma viso mais objetiva e a mulher tem uma viso mais ampla, geral das situaes", explicou. A abelha mostra como os homens se comportam porque ela mais objetiva, o que s vezes pode no ser o caminho para a soluo de um problema. J a mosca pode representar a mulher porque ela analisa bastante a situao, at chegar resoluo do problema. O trabalho com a equipe No trabalho em equipe, o lder homem acaba tratando os subordinados do sexo masculino e feminino de formas diferentes. "Para o homem, voc no explica muito. J a mulher tem de entender o contexto, o que a motiva". Quando a lder mulher, por sua vez, o que acaba acontecendo que ela prefere trabalhar com aquela pessoa que d mais detalhes, que ouve mais, que compreende toda a tarefa e seu objetivo, enquanto o homem quer que o colega saiba por si s qual o real foco. "Cada vez mais as mulheres ocupam espao no mercado de trabalho, ento precisamos somar essas diferenas. Deve-se entender as diferenas e atenu-las, para que a liderana tenha o melhor resultado da equipe". Reclamaes De acordo com AJ Limo, a grande reclamao dos homens contra as mulheres que, em meio presso, elas "vo chorar no banheiro", nas palavras do consultor. O que ele quis dizer que elas so mais sensveis presso, o que no significa que no alcanam resultados por conta disso. Sobre as caractersticas das mulheres no trabalho em equipe, elas so mais responsveis, fiis e comprometidas. Os homens, por outro lado, cooperam mais. "A mulher mais competitiva, tanto que h lderes mulheres que no gostam de liderar mulheres, somente homens. As mulheres so naturalmente competitivas e aparentemente cooperativas". Equipe InfoMoney - administradores.com.br maio de 2009
Luluzinha x Bolinha: nenhum dos dois, agora a tendncia ter uma equipe mista!
05 de maio de 2009 Por Luana Cristina de Lima Magalhes InfoMoney
Ter uma equipe predominantemente masculina ou feminina est ficando cada vez mais difcil no mundo corporativo. Segundo o consultor do IDORT/SP, Francisco Pescuma, a tendncia ter um time de colaboradores mistos. "O ramo da empresa o que geralmente define se a equipe ter mais mulheres ou mais homens. Em atividades que precisam de agilidade manual, como em determinadas linhas de produo das indstrias, as mulheres ganham mais espao, j no setor de construo, os homens so a maioria", diz Pescuma. Luluzinha x Bolinha Para o consultor, o maior nvel de instruo e, na maioria das vezes, a habilidade em se comunicar fazem com que cada vez mais as mulheres ocupem cargos em posies estratgicas. "Oitenta por cento das vagas das faculdades so ocupadas por mulheres. Essa preocupao com a formao profissional e, consequentemente, com a carreira possibilita que elas alcancem cargos de liderana e estratgia".
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J em servios operacionais, elas predominam nas reas de call centers e de atendimento ao consumidor, por terem mais facilidade em se comunicar e em conquistar novos clientes. Com relao aos homens, eles se destacam em indstria pesada, alm dos setores de TI e de Engenharia. Remunerao Quanto remunerao, Pescuma ressalta que a mulher ainda tem uma remunerao menor do que os homens no Pas. "Porm, quando so cargos relacionados a posies estratgicas, no h diferenciao de salrios. A tendncia que os salrios de homens e mulheres fiquem iguais, com o passar do tempo, em todos os cargos".
Um lder visionrio!
Marizete Furbino Marizete Furbino Marizete Furbino, com formao em Pedagogia e Administrao pela UNILESTE-MG, especializao em Empreendedorismo, Marketing e Finanas pela UNILESTE-MG. Administradora, Consultora e Professora Universitria na UNIPAC-Vale do Ao. + textos de Marizete Furbino Nos dias atuais, com excessiva competio, torna-se de fundamental importncia conhecer e compreender as necessidades dos clientes e ser, alm de um intra-empreendedor, um lder visionrio. Este gestor focado no futuro, possuidor de uma viso micro e macro do negcio, como tambm do mercado, capaz de discernir e prever, se antevendo ao futuro. Podemos ressaltar que este profissional indispensvel numa empresa que quer ser competitiva no mercado. Para tal, deve-se identificar a pessoa que tenha tal talento e t-la a todo custo na empresa. Mas deve-se, igualmente, ter extremo cuidado e saber distinguir um visionrio realista de um delirante. Nem sempre isso fcil, j que a fronteira entre o ousar de forma conseqente e com p no cho e o ousar de forma extravagante e onrica bem tnue. Grandes idias que foram ousadas e deram certo so diferentes de idias insensatas que submergiram uma organizao. Testes psicolgicos especficos podem ajudar na seleo de um profissional com as caractersticas de lder visionrio conseqente. Outra estratgia para preservar a companhia de futuros aborrecimentos acatar novos conceitos desse profissional recmcontratado e a quem se atribui a caracterstica de lder visionrio, mas que tenham baixo impacto nos negcios da empresa. medida que a confiana cresce, opinies mais arriscadas e de maior impacto podem ser aceitas. Dentro desse contexto, atravs de um comportamento dinmico, ativo e pr-ativo no exerccio da funo, observa-se que, o lder visionrio capaz de enxergar oportunidades onde ningum as v, e, por conseguinte, obter alm do resultado esperado, poder, fazendo assim, o seu diferencial. Nesse sentido, medida que enxerga a realidade em que a empresa est inserida, e atravs do exerccio do pensar e do repensar sobre o posicionamento da empresa frente ao mercado, o gestor possui a capacidade de no apenas desvendar a realidade existente, mas de realizar adaptaes. Alm disso, ele pode provocar mudanas necessrias e, em tempo hbil, transformar a realidade encontrada, criando e inovando sempre, colocando em prtica suas idias e procurando realizar um verdadeiro trabalho em equipe. O gestor deve preocupar-se em atuar de forma a estabelecer parcerias com todos os stakeholders, com a finalidade de desenvolver, crescer e melhorar cada vez mais a empresa no qual exerce sua funo atravs da pr-atividade. Deve-se ressaltar tambm que, por meio de sua autoconfiana, se permite correr riscos, ousar e at mesmo errar, o que contribui para que a organizao no apenas alcance resultados alm do esperado, mas esteja um passo frente das ameaas do mercado. Atravs de suas competncias, habilidades e conhecimentos, o lder visionrio passa a ser um exemplo para a empresa, pois, alm de ter uma clara viso de onde quer chegar e qual o caminho a percorrer, no perde o foco e nem a viso um instante sequer. Possui um incansvel entusiasmo, irradiando luz e energia a todos ao seu redor, incentivando e conseguindo mobilizar aos que prosseguirem a caminhada em prol de objetivos comuns. O gestor com muita garra e muita vontade de vencer, se esfora ao mximo em prol da empresa, dando o melhor de si e sendo um agente de mudanas, assim como um ser transformador, dando sempre a sua contribuio de forma perene. Deste modo, conduz a empresa decolagem frente ao mercado. Somados a isso, o lder visionrio, alm de ser cheio de sonho e de f, acredita piamente no resultado favorvel e correspondente a seus ideais. Enxerga anos-luz frente dos demais profissionais, o que o permite transformar dificuldades, obstculos e ameaas em oportunidades, fazendo destes entraves um trampolim. Sabedor de que, apenas atravs da soma que se consegue um bom resultado, o lder visionrio, alm de deixar claro para todos da empresa a sua viso e a sua proposta de trabalho, age de forma bastante otimista. No se deixa abater pelas dificuldades encontradas, esbanjando sempre muita energia, muito entusiasmo e muita vontade de fazer acontecer, ficando sempre bem atento ao seu propsito e, dessa forma, surpreendendo sempre os demais profissionais com os resultados alcanados. Um outro aspecto que devemos ressaltar a sua transparncia no exerccio da funo, sua boa comunicao e seu poder de persuaso. Envolve todos ao seu redor despertando e criando um forte esprito de equipe, onde todos, ou a maioria, aprende a admir-lo por sua sabedoria. Assim sendo, possui o poder de converter tanto os clientes internos quanto os externos em fs incondicionais, levando todos os envolvidos a abraarem e a defenderem determinada causa.
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Somados a isso, o lder visionrio geralmente cercado de pessoas que compartilham de sua viso e que contribuem de alguma forma para fazer das probabilidades, possibilidades; das idias e dos projetos, realidade. Como bastante focado, tem um propsito definido, no admite ser disperso. Assim, com a cabea erguida e os ps no cho, exerce o papel de mediador, orientando e fornecendo aos demais, subsdios no que tange ao alcance dos resultados. Portanto, transfere simultaneamente o papel de lder aos liderados, somando foras juntamente com toda equipe e mantendo sempre o foco no alvo a ser atingido, no se deixando dispersar e nem se abater frente s dificuldades. Entretanto, muito exigente e, por conseguinte, no consegue agradar a todos, mas, os profissionais que permanecem ao seu lado, so extremamente motivados, satisfeitos e comprometidos. Finalmente, reconhece que est de passagem pelo cargo de liderana. Tem a humildade para reconhecer que est no cargo para servir, somar foras, e assim, cria e articula sua viso envolvendo os demais profissionais da empresa, procurando fazer o que for preciso em prol da eficincia, eficcia, e melhoria contnua, como tambm sempre desejando realizar um trabalho conjunto para acertar o alvo, perseguindo assim, o objetivo esperado. Diante do exposto, constata-se que, em meio a trajetria neste mercado selvagem, de suma importncia que a empresa seja composta e apie lderes visionrios, pois, so profissionais altamente comprometidos e de viso estratgica intensa. Isso constitui em uma vantagem competitiva e contribui para que a organizao faa a diferena e decole no meio corporativo por um perodo mais longo de tempo.
Todo ser humano merece respeito

fato que todo e qualquer ser humano gosta e precisa ser respeitado. O respeito, alm de ser considerado uma valiosa virtude, essencial para que, nas empresas, possa haver um ambiente cujo clima organizacional seja harmonioso. Logo, isto se torna propcio produtividade; caso contrrio, a mesma poder ficar comprometida. Por natureza, o respeito est atrelado ao comportamento e atitude. Pensando assim, preciso lembrar que cada ser humano veio de um "seio" familiar distinto. Cada um tem caractersticas peculiares, com valores e princpios diferenciados. Portanto, torna-se necessrio que cada pessoa faa de seu ntimo uma breve anlise, procurando seu autoconhecimento, analisando desta forma as profundezas de seu ser e sua conduta. Igual ateno deve ser dada ao comportamento diante de todos, diante da vida, verificando e buscando, desta forma, detectar suas falhas e procurando realizar os devidos acertos, tornando-se assim um ser humano cada vez melhor, uma nova pessoa. Isto posto, torna-se de grande importncia cuidar de sua atitude. da mesma forma importante quanto cuidar de sua aparncia perante o cenrio mercadolgico, e isto vale para quem deseja sobreviver no mercado de forma perene. preciso aprender a respeitar a si prprio, para depois aprender a respeitar o prximo; logo, quem no se respeita, possui grande dificuldade em respeitar o outro. Sabemos que o respeito a base para a construo de quaisquer relacionamentos slidos e equilibrados. Assim, na empresa, preciso estar atento o tempo todo, procurando sempre respeitar o ambiente interno e externo em que estamos inseridos, enxergando nossos limites e respeitando o colega de trabalho como um verdadeiro ser humano. prioritrio que tambm o percebamos como um verdadeiro parceiro, sabendo ouvi-lo, respeitando sempre o seu jeito de ser, dando-lhe a devida ateno, sendo corts e educado para com todos, sem distino. Todos merecem o devido respeito: desde o porteiro at a diretoria da empresa. Todos so parceiros e precisam ser respeitados. Conhecedor da valiosa importncia que tem o respeito no mundo dos negcios, um gestor do Sculo XXI deve ter o cuidado de inserir esse conceito na cultura organizacional da empresa do qual responsvel, preocupando-se em propagar o zelo pelo mesmo. Face ao exposto, salientamos a importncia de resgatar junto aos seus colaboradores os valores necessrios construo de uma pessoa melhor, que muitas vezes encontram-se perdidos no decorrer da caminhada. Tais valores so imprescindveis para que esse "ser humano" se torne de fato humano, passando assim a no somente valorizar mais o outro, mas a respeitar a si prprio, bem como o prximo, tratando-o com dignidade, ateno, educao e respeito. Vale frisar que o respeito e a educao so atributos bastante notveis nas pessoas de destaque, e no trabalho faz todo um diferencial, j que sua imagem est sempre sendo observada. oportuno perceber que a ausncia de respeito gera um estresse no ambiente de trabalho, situao essa desnecessria, que unicamente contribui para que ocorra certo desequilbrio na produtividade, pois o colaborador, quando no se sente respeitado, no respeita os colegas de trabalho e nem a empresa da qual faz parte. Assim, ele no se dedica, no se empenha, no faz "aliana" com a empresa, no executa suas funes de forma a compartilhar idias em equipe, e no se compromete com suas atividades, atribuies e/ou funes, podendo causar futuros transtornos dentro da organizao. De outro lado, quando se tem respeito, o ambiente de trabalho fica harmonioso e alegre, prevalecendo a transparncia, a sinceridade e a verdade entre os componentes; assim, alm de facilitar todo o trabalho em equipe, os colaboradores sentem que fazem parte de todo o processo, sentindo-se valorizados e satisfeitos. Quando criamos em cada departamento esse clima favorvel, temos o comprometimento e o envolvimento cada vez mais com as atividades, tendo cada "parceiro" sua natural iniciativa e seu consequente engajamento no trabalho em prol da busca incessante por resultados e, por conseguinte, maior produtividade. Por fim, preciso conscientizar que a empresa composta por seres humanos, que devem no somente compartilhar, mas somar ideias, ideais, valores, princpios, conhecimentos, habilidades, talentos e compromissos; caso contrrio, estar em pouco tempo fadada ao fracasso. Portanto, verifica-se que de suma importncia a empresa zelar pela agregao de todos esses valores.
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Apenas 32,8% dos executivos brasileiros tm capacidade de liderar 03 de junho de 2009 Por Karin Sato InfoMoney A capacidade de liderar, competncia to exigida nas empresas, se configura como uma habilidade rara entre profissionais brasileiros. Segundo pesquisa realizada ao longo de 2008 pela consultoria Fellipelli, com 21.602 participantes, apenas 32,8% dos executivos brasileiros tm o dom de liderar. O estudo, que foi divulgado na segunda-feira (1), tambm constatou que 48,2% dos entrevistados so autoritrios. Considerando somente os nveis de comando, 27,1% dos gestores do Pas apresentam estilo de liderana moda antiga: autoritria e tradicional. Quando nada muda (nem para melhor) De acordo com a scia-diretora da Fellipelli, Adriana Fellipelli, transmitir autoritarismo no ambiente corporativo pode ser positivo por um lado, porque permite que a realizao das tarefas de forma sistemtica e homognea. Porm, lderes autoritrios impedem que muitas mudanas positivas ocorram, inibindo a renovao e a evoluo da empresa. " preciso exigir criatividade e autonomia da equipe, bem como ser aberto a mudanas, para garantir um fluxo melhor de ideias e tarefas", explica Adriana. Por fim, a pesquisa constatou que houve pouca evoluo entre 1998 e 2008 com relao ao autoritarismo e capacidade de liderar equipes. Confira: Trao do profissional Autoritarismo Liderana 1998 2008 51,5 % 31,3 % 48,2 % 32,8 %
"Ningum pode mudar sua natureza, mas todos podem melhor-la." mile-Auguste Chartier Alain
UM POUCO DE HISTRIA DA ADMINISTRAO Peter Drucker. O pai da administrao moderna.

Nascido em 1909 em Viena, detentor de um pensamento lgico infalvel, Drucker considerado, sem dvida, o maior pensador, terico e guru da rea de administrao da histria recente. Suas teorias, mtodos e conselhos so aplicados e estudados tanto por altos executivos como aspirantes a gerentes. Para ele a administrao prtica como a medicina, a advocacia e a engenharia, apoiando-se sobre uma teoria, que precisa ter o rigor cientfico. Essa prtica consiste em aplicao e exige experincia e intuio. necessrio ter conhecimentos consistentes assim como ter o olho clnico. Devemos saber por que fazer, o que fazer e como fazer. A prtica da administrao exige o conhecimento da organizao inteira, permitindo a compreenso dos reflexos que as decises e aes dos administradores tm sobre toda a organizao. As organizaes Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 6
Gesto de Pessoas so regidas por aspectos de natureza humana e social, pela confiana, pelo entendimento mtuo e pela motivao. Segundo Drucker, os administradores que entenderem os princpios essenciais da administrao e trabalharem por eles orientados, sero bem-formados e bem-sucedidos. Ele apresenta os seguintes princpios: 1 A administrao trata dos seres humanos. Sua tarefa capacitar as pessoas a funcionar em conjunto, efetivar suas foras e tornar irrelevantes suas fraquezas. disso que trata uma organizao, e esta a razo pela qual a administrao um fator crtico e determinante. Hoje em dia, praticamente todos ns somos empregados por instituies administradas, grandes ou pequenas, empresariais ou no. Dependemos da administrao para nossa sobrevivncia. E a nossa capacidade de contribuio sociedade tambm depende tanto da administrao das organizaes em que trabalhamos quanto de nossos prprios talentos, dedicao e esforo. 2 A administrao est profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integrao das pessoas em um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha Ocidental, no Reino Unido, nos EUA, no Japo, ou no Brasil exatamente o mesmo. Como eles fazem que pode ser bem diferente. Assim, um dos desafios bsicos que os administradores enfrentam em pases em desenvolvimento descobrir e identificar as parcelas de suas prprias tradies, histria e cultura que possam ser usadas como elementos construtivos da administrao. A diferena entre o sucesso econmico do Japo e o relativo atraso da ndia explicado, em grande parte, porque os administradores japoneses conseguiram transplantar conceitos administrativos importantes para seu prprio solo cultural e faz-los crescer. 1 Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse compromisso no h empresa, h somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos simples, claros e unificantes. A misso da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para promover uma viso comum. As metas que a incorporam devem ser claras, pblicas e constantemente reafirmadas. A primeira tarefa da administrao pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas. 2 A administrao deve tambm capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e se desenvolver medida que mudem necessidades e oportunidades. Toda empresa uma instituio de aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser institudos em todos os nveis da sua estrutura treinamento e desenvolvimento incessantes. 3 Toda empresa composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimento, que desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicao e na responsabilidade individual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcanar e garantir que seus associados conheam e entendam essa meta. Todos tm de considerar o que devem aos outros e garantir que esses outros entendam. E todos tm de pensar naquilo que eles, por sua vez, precisam dos outros e garantir que os outros saibam o que se espera deles. 4 Nem o nvel de produo nem a linha de resultados so, por si ss, uma medio adequada do desempenho da administrao e da empresa. Posio no mercado, inovao, produtividade, desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos so cruciais ao desempenho de uma organizao e sua sobrevivncia. Tambm as instituies no-lucrativas precisam de medies em algumas reas especficas s suas misses. Tanto quanto um ser humano, uma organizao tambm necessita de diversas medies para avaliar sua sade e seu desempenho. O desempenho tem de estar entranhado na empresa e na sua administrao; precisa ser medido ou ao menos julgado alm de ser continuamente melhorado. 5 Finalmente, a nica e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa que os resultados existem apenas no exterior. O resultado de uma empresa um cliente satisfeito. O resultados de um hospital um paciente curado. O resultado de uma escola um aluno que aprendeu alguma coisa e a coloca em funcionamento dez anos mais tarde. Dentro de uma empresa s h custos. Drucker considera a administrao como uma arte liberal. arte porque, como vimos, prtica e aplicao e liberal porque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento, sabedoria e liderana. As origens do conhecimento e das percepes esto nas cincias humanas e sociais, nas cincias fsicas e na tica, que devem estar focados sobre a eficincia e os resultados das organizaes. Peter Ferdinand Drucker faleceu aos 95 anos em 11 de novembro de 2005. Foi autor de mais de vinte livros, e como consultor e professor da New York University, teve influncia decisiva nos destinos da administrao mundial, atravs de idias modernas, arrojadas e sempre inovadoras. Eis uma pequena relao de suas idias e afirmaes:
Gesto de Pessoas - "Aqui estou eu com 58 anos de idade, e no sei o que vou fazer quando crescer." Frase pronunciada em 1967, querendo aludir que o aprendizado para ele jamais cessa, no importa a idade. - "Nenhuma empresa melhor do que o seu administrador permite." - "Resultados e recursos existem fora da empresa, no dentro dela." Aqui Drucker quis aludir que os recursos fora da empresa so os clientes, os fornecedores, as tendncias de mercado, os concorrentes, a comunidade em geral. - "Os resultados provm do aproveitamento das oportunidades e no da soluo dos problemas. A soluo de problemas s restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos." - "Uma organizao que visa o lucro , no apenas falsa, mas tambm irrelevante. O lucro no a causa da empresa, mas sua validao." - "Todas as inovaes eficazes so surpreendentemente simples. Na verdade, maior elogio que uma inovao pode receber haver quem diga: isto bvio. Por que no pensei nisso antes?" - "Existe o risco que voc no pode jamais correr, e existe o risco que voc no pode deixar de correr." - "Pode ser dito sem grande supersimplificao, que no h pases subdesenvolvidos. H apenas os subadministrados". (esta uma de suas mais famosas frases) - "Conquistar clientes jogando os preos l embaixo, tem um efeito bumerangue: a prpria empresa acabar sendo a vtima." - "A pesquisa de mercado s deve ser usada para pesquisar o que j est no mercado, no para o que se pretende lanar ou na busca de possveis novos produtos. O cliente conservador e s sabe opinar sobre o que j existe." - "A inovao sempre significa um risco. Mas ir ao supermercado de carro para comprar po tambm arriscado. Qualquer atividade econmica de alto risco e no inovar isto , preservar o passado muito mais arriscado do que construir o futuro." - "A melhor maneira de predizer o futuro cri-lo." (esta outra de suas mais famosas frases) - "Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficcia na comunicao." - "O planejamento no uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e aes sero necessrios hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento no a informao: sempre o trabalho." - "A nica definio de lder algum que tem seguidores."
Taylor e a Administrao Cientfica

Embora superadas pelo tempo, as idias do engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), lanadas em 1911, influenciaram muitas das atuais teorias sobre a liderana. O Taylorismo ou Administrao Cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo que considerado o pai da administrao cientfica. Na poca de Taylor, predominava o pensamento de que a chefia e os subordinados no precisavam interagir, as tarefas eram atribudas pela prtica e cabia ao empregado a maior parte das responsabilidades e do conhecimento das atividades operacionais. Taylor apontou a necessidade de uma cooperao afetiva entre chefia e subordinado para a realizao das atividades. Tambm a diviso do trabalho e das responsabilidades deveria ser equitativa. Ao invs do prprio empregado escolher suas tarefas e encarregar-se do seu autodesenvolvimento, o chefe que deveria responsabilizar-se pela seleo adequada do subordinado, atribuir-lhe tarefas compatveis com suas caractersticas e providenciar seu treinamento constante. Anlise e descrio de cargos, planejamento e programao prvia do trabalho do empregado pelo chefe, centralizao das funes de planejamento, execuo e avaliao e ensino pelo exemplo estes foram alguns dos pontos inovadores lanados ou defendidos por Taylor. lgico que as idias de Taylor, refletindo a conjuntura e os cdigos morais, culturais e econmicos da sua poca teriam que sofrer a ao do tempo e do avano tecnolgico. No entanto, inegvel o mrito de ter sido o pioneiro na abordagem cientfica da administrao.
Elton Mayo e as Relaes Humanas
Gesto de Pessoas Australiano ligado a Harvard, Mayo foi um dos primeiros defensores do movimento de relaes humanas no trabalho. famosa na histria da administrao, a experincia realizada em Hawthorne (Illinois, EUA), em 1924, na fbrica Western Eletric Co.. Os tcnicos daquela fbrica estudavam os efeitos da iluminao na produtividade: supunham que, se aumentassem a iluminao, teriam tambm um inevitvel aumento na produtividade. Foram formados dois grupos: um grupo experimental, que trabalharia sob condies especiais de iluminao, e um grupo de controle, que continuaria trabalhando sob as condies normais de iluminao da fbrica. Esperava-se que o primeiro grupo produzisse mais que o segundo. No entanto, para surpresa de todos, verificou-se que ambas as turmas haviam aumentado a produo. Chamado a intervir para estudar e explicar o fato, Mayo introduziu novas experincias: ora melhorava as condies ambientais de um grupo, ora retirava as melhorias, esperando com isso provocar uma queda da produtividade. No entanto, mesmo sem as melhorias, o grupo aumentava a produo. A explicao veio a seguir: a resposta no estava nos aspectos ambientais da experincia, mas sim nos aspectos humanos. Os empregados trabalhavam com alta motivao, independentemente das condies ambientais, por estarem se sentindo importantes e eficientes participando de uma experincia da empresa! por isso que a produo aumentava. A experincia de Hawthorne demonstrou a importncia de se tratar o empregado no como uma simples pea de um mecanismo burocrtico, mas como um elemento importante, participante e sobretudo como indivduo. Tal colocao surpreendeu os muitos administradores da poca que imaginavam que os empregados eram dominados unicamente por necessidades fisiolgicas e de segurana, preocupados em ganhar dinheiro com o menor esforo possvel. Esta viso explicava a postura das chefias, autoritria e orientada para as tarefas - viso que Mayo denominou de hiptese da ral.
Gesto de Pessoas "Nunca perca a f na humanidade, pois ela como um oceano. S porque existem algumas gotas de gua suja nele, no quer dizer que ele esteja sujo por completo." Mahatma Ghandi
TEORIA X E TEORIA Y
Douglas McGregor, um dos mais famosos behaviorista da administrao preocupou-se em comparar os dois estilos opostos. Um baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtico, que deu o nome de Teoria X, e outro baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano a que denominou Teoria Y. Sabe-se que o homem se comporta de acordo com suas convices pessoais. Durante toda a vida, o ser humano vai acumulando experincias ininterruptamente. Ele ouve as opinies de seus pais, de amigos, acredita em algumas, duvida de outras, desenvolve suas prprias idias, aprende e desaprende na igreja, na rua, na escola, ... e vai vivendo. Nesse movimento vai criando teorias de como as pessoas so, crenas a respeito do mundo e sobre o que e o que no importante: seus valores. Gradativamente, passa a avaliar o mundo atravs desse conjunto de teorias, crenas e valores pessoais. As experincias que tm so interpretadas de modo a respaldar esse conjunto de convices, o que torna mais e mais sedimentado em sua mente. Mesmo nas situaes em que suas convices so contraditadas, as concluses que tira, consciente ou inconscientemente, tendem a refor-las, no se apercebendo (ou no admitindo) a falta de coerncia entre suas teorias, crenas e valores pessoais e a realidade. Um exemplo, infelizmente extrado da vida: Xis uma pessoa que cresceu acreditando que as pessoas so basicamente desonestas e preguiosas e que s aprendem por punio. Ele se sente um ser especial neste mundo injusto, pois sabe que, ao contrrio de quase todas as pessoas que conhece, ele trabalhador, honesto e inteligente. Em face dessas virtudes ou no, foi promovido a Chefe de um departamento. Independente de como foi o desempenho passado de cada um dos seus novos subordinados, ele tende a v-los como pessoas comuns, isto , preguiosos e desonestos. Seu estilo de administrar pessoas vai refletir esse conjunto de convices: tentar controlar cada movimento de seus funcionrios, desconfiar de cada palavra, ver em tudo um movimento para tra-lo, etc. Quando algum acerta, foi coincidncia. Ou pior, no fez nada mais que sua obrigao. Quando erra, foi por malandragem, preguia, desonestidade, incompetncia ou m-f e, portanto, merece punio. Um Chefe assim pede para ser enganado. Se algum erra, esconde seu erro para no ser punido, mesmo que tenha mil motivos para o engano e mesmo que a companhia saia prejudicada. Com um Chefe assim, o negcio se garantir. Forma-se inevitavelmente um conluio entre os funcionrios para a mtua proteo e pronto. McGregor constatou que, em geral, os gestores mais participativos so os que acreditam que as pessoas podem ser felizes trabalhando, pois o trabalho pode ser algo estimulante, compensador e gratificante, se houver um ambiente adequado para isso. Acreditam ainda que o trabalho no castigo divino, mas pode se constituir em uma ddiva para a grande maioria das pessoas; que as pessoas so criativas e responsveis por natureza; e outras convices otimistas com relao ao ser humano no trabalho. A esse conjunto de idias sobre a natureza do homem, McGregor chamou de teoria Y. Outra constatao sua foi a de que os gestores mais autoritrios, pelo contrrio, so os que acreditam que o ser humano mdio no gosta de trabalhar porque o trabalho por natureza desagradvel; dependente, fraco e requer proteo e controle de perto. Para eles, o homem e o trabalho so necessariamente incompatveis. McGregor chamou a este conjunto de teorias, crenas e valores pessoais em que muitos acreditam de teoria X.
Teoria X
A administrao baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano, como por exemplo: - O homem indolente e preguioso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel, em troca de recompensas salariais ou materiais; - Falta-lhe ambio: no gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa dependncia; - O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao; - A sua prpria natureza leva-o a resistir s mudanas, pois procura sua segurana e pretende no assumir riscos que o ponham em perigo; - A sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado pela administrao. Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 10
Gesto de Pessoas A Teoria X reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico, tal como foi definido pela Administrao cientfica de Taylor, Teoria Clssica de Fayol e Teoria da Burocracia de Weber.
Teoria Y
Moderna concepo da administrao, de acordo com a Teoria Comportamentalista, sem preconceitos a respeito da natureza humana. - As pessoas no tm desprazer inerente ao trabalho. Dependendo de condies, o trabalho pode ser uma fonte de satisfao e de recompensa. - As pessoas no so, por sua natureza, passivas ou resistentes s necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim como resultado de sua experincia negativa em outras empresas. - As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. - O homem aprende sob certas condies no somente a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao exagerada com a segurana pessoal so conseqncias da experincia insatisfatria de cada pessoa. - A capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade na soluo de problemas empresariais amplamente, e no escassamente distribuda entre as pessoas. Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y desenvolve um estilo de administrao aberto e dinmico, democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos.
PRESSUPOSIO DA TEORIA Y As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
PRESSUPOSIO DA TEORIA X
As pessoas so preguiosas e indolentes. As pessoas evitam o trabalho.
O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. As pessoas procuram e aceitam responsabilidade e desafios. As pessoas podem ser auto-motivadas e auto-dirigidas. As pessoas so criativas e competentes.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de sentirem-se mais seguras. As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.
A liderana e as crenas do lder

O consultor Csar Souza, autor do livro Voc o lder da sua vida, define o lder competente como uma pessoa que entende a si mesmo profundamente, conhece suas limitaes e analisa suas possibilidades. Souza acredita que o ambiente contribui, mas no determina os pr-requisitos para a liderana. O consultor cita como exemplo uma pessoa que nasceu em uma famlia pobre, teve de superar uma srie de obstculos durante a vida, lutar por sua sobrevivncia, quando exerce a liderana, o faz de uma determinada forma. J outra que veio de uma famlia abastada, acostumada a sentar mesa com os pais e outros lderes, como polticos, empresrios, ao se posicionar como lder, ser de outra forma. Inspirar pelos valores o grande diferencial do lder. Muitas vezes, os valores so decorrentes do ambiente que a pessoa viveu, de sua histria de vida. Se uma pessoa viveu a tenso da guerra em Angola, vai desenvolver certos valores muito diferentes de algum que vive confortavelmente na Sua, exemplifica. Quando ela est no centro da liderana, por meio dos seus valores que vai determinar o seu estilo, como vai formar outros lderes, que tipo de resultado ele vai buscar, se quantitativo ou qualitativo, completa. importante enfatizar que um lder possui um dado estilo na medida em que seus funcionrios (ou liderados informalmente) assim o consideram porque, enfim, as pessoas sero influenciadas por ele atravs do que percebem em seu comportamento.
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Gesto de Pessoas Veremos a seguir um estudo do casal Blake e Mouton, no qual nota-se que os gestores vistos como verdadeiros lderes tm um conjunto de convices otimistas com relao ao ser humano no trabalho (teoria Y) e isto parece ser uma das grandes chaves da liderana.
Lderes Y
Lderes X
Comportam-se participativamente Estimulam as pessoas a participar das decises Ouvem mais Valorizam cada contribuio Compreendem os erros e os v como algo a ser prevenido Em resposta, as pessoas comportam-se positivamente, no escondem erros, etc.
Agem autoritariamente Controlam os passos cada pessoa No consideram sugestes No conseguem enxergar qualidades na maioria das pessoas Os erros devem ser punidos Em resposta, as pessoas se fecham, escondem falhas, no participam e, sempre que podem, fogem do trabalho afinal, tudo ali horrvel.
ESTUDO DE CASOS Ablio, motorista em sua empresa, pediu um emprstimo de R$1500,00. Ele disse que precisa do dinheiro para quitar uma dvida do financiamento de sua casa que venceu h 3 meses e que se no for paga at amanh, ele corre srio risco de perder a casa para a CEF. Ablio funcionrio h pouco mais de 3 anos e podemos consider-lo um funcionrio mediano, cumprindo corretamente suas tarefas, prestativo, entretanto um pouco atrapalhado. J demonstrou ser de relativa confiana, afinal, realizando auditorias nos registros de suas viagens, nenhum problema foi encontrado. Analisando se realiza o emprstimo ou no, voc considera ainda outros fatores: Ablio j havia solicitado um emprstimo de R$300 h 6 meses, tambm para pagar uma taxa na CEF. E, na poca, voc emprestou o dinheiro sem pedir maiores explicaes. O valor foi descontado no contracheque em 3 parcelas; O salrio lquido de Ablio cerca de R$550 e o valor solicitado bem mais alto; A empresa est num perodo de baixo volume de vendas; No prximo ms Ablio ter frias vencendo; e
Estamos em Setembro. Falta pouco tempo para o final do ano, poca em que a empresa tem mais despesas com folha de pagamento, promoes, frias, etc. Voc aprova o emprstimo? Se sim, sob quais condies? Se no, como voc vai agir em relao ao funcionrio?
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Gesto de Pessoas Miranda, Supervisor de Ablio, resolveu checar os gastos em viagens que o setor de expedio estava tendo e, analisando os recibos das estadias e refeies de Ablio, achou incoerentes os valores pagos com os tipos de "dormitrios" que emitiram tais recibos. Miranda ento telefonou para vrios deles e se fez passar por viajante perguntando os preos das pernoites e se tinha caf da manh incluso. Deu-se por satisfeito aps vrias ligaes e concluiu que Ablio no tinha "forjado" os recibos. Como voc classificaria as atitudes de Miranda?
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Gesto de Pessoas
SER OU NO SER LDER, EIS A QUESTO

Rogrio Martins Nem todo mundo nasceu para ser lder. E isso no tem a ver com dom ou qualquer outra prerrogativa de cunho gentico ou espiritual. A questo que h pessoas que simplesmente no querem ser lderes. Agem de forma consciente ou inconsciente contra o papel da liderana. No se sentem tocadas com o esprito da liderana. Liderar significa correr riscos. Esta ao gera medo em certas pessoas. Ter de assumir uma posio algo incmodo, pois gera ansiedade, dvida, insegurana. H indivduos que preservam mais do que tudo sua sensao de segurana e assumir o papel da liderana exatamente quebrar este equilbrio. H vrios exemplos de pessoas que eram excelentes tcnicos, e ao serem iados a uma posio de liderana tornaram-se fracassos absolutos. Como recusar uma promoo? Eis a um grande dilema para tantas pessoas no mundo corporativo moderno. At o incio dos anos 80 era muito presente no ambiente profissional a velha mxima: para ser lder, gerente ou diretor preciso ter tempo de casa. Dali at os dias atuais vemos cada vez mais este tipo de pensamento e atitude corporativa sendo extinta. No mundo competitivo atual no h mais espao para protecionismos, mas para competncia. O grande erro que se cometia era o de promover liderana aquele mais antigo. Hoje o erro continua, mas de outra forma. Promove-se aquele que muito competente no que faz. O ponto crucial a no observao de que h diferenas entre a competncia tcnica e a competncia da liderana. Apesar do exerccio da liderana exigir mtodo, rotina, conhecimento e outras habilidades tcnicas, atuar como lder exige muito mais do comportamento do indivduo, do que o tempo de casa ou sua capacitao acadmica e profissional. Por isso, possvel encontrarmos excelentes Engenheiros ocupando o papel de liderana e Administradores e Psiclogos sendo pssimos lderes. No basta ter a capacitao tcnica apenas; preciso ter o preparo comportamental, mas principalmente a vontade de liderar. necessrio ter identificao com o papel da liderana. Saber que ao assumir esta posio o indivduo lidar com uma atividade que vai alm daquela que aprendeu na universidade. Por isso, preciso ter coragem para liderar. fundamental que a pessoa faa o exerccio solitrio de pensar em si como um lder e todas as suas implicaes. O que ir ganhar e perder; analisar se est preparado para as novas presses que ir sofrer e como poder lidar como elas. Entender que esta nova posio ir exigir muito mais do que conhecimento tcnico, mas preparo pessoal para lidar com um fator intangvel: o ser humano. No h demrito em no ser lder. Imagine se o mundo fosse repleto de lderes, como conseguiramos viver? H espao para todos, lderes e liderados. Pense em si mesmo e o que te faz bem. Como gosta de trabalhar? Prefere estar frente de tudo ou executando suas atividades? Gosta de tomar decises e planejar estratgias ou prefere analisar, pesquisar ou executar o trabalho? Note que possvel agir como um lder em diversas situaes do dia-a-dia. A diferena de assumir um cargo ou posio de liderana que isso ser constante, e nem todos se dispem a assumir este papel. A sociedade atual por vezes induz os indivduos a assumirem uma posio que no lhes diz respeito. Por isso, clarifique para si mesmo o que quer. O que te faz bem. Ao perceber que a atuao como um lder algo instigante, desafiador, enriquecedor, v em frente: prepare-se, estude, pratique, mas tenha a humildade para saber reconhecer no meio do caminho se isso mesmo o que voc quer. H momentos quando precisamos recuar para avanar. H situaes que melhor esperar, analisar e aprender, para depois seguir em frente. Agora, se perceber que isto no para voc, seja o melhor naquilo que buscar fazer. Sucesso! Rogerio Martins graduado em Psicologia e possui Ps-Graduao em Recursos Humanos e Psicodrama. Scio-Diretor da Persona Consultoria & Eventos. administradores.com.br 17 de junho de 2008
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Gesto de Pessoas Tenho para mim que as empresas mais bem-sucedidas do mundo costumam preencher as posies de liderana promovendo seu prprio pessoal, em vez de procurar talentos l fora David Packard
LIDERANA PARTICIPATIVA
Vrios especialistas, dedicados ao estudo da administrao e da liderana, referem-se existncia de estilos de gerncia como um dos mais importantes aspectos que interferem no ato de liderar. Para uma discusso a respeito desse assunto, fundamental comear do comeo: o que liderana? Antes, um alerta: a grande maioria das palavras aceita vrias definies. E em cada definio se esconde um propsito, uma ideologia. Por exemplo, ao definir a liderana como o processo de obter obedincia de todo um grupo, o responsvel por essa frase embutiu nela uma idia de que cabe ao lder, e s ao lder, tomar decises. Embutiu ainda toda uma forma de administrar que supervaloriza a obedincia de um liderado e nega seu potencial criativo, sua motivao pessoal, sua inteligncia e comprometimento. Esta uma das mais autoritrias e medocres definies de liderana que conhecemos. . . (mas tem gente que gosta!). Para a liderana participativa, . . .
Liderana a habilidade de influenciar o comportamento de outras pessoas facilitando a realizao de algo ou de uma tarefa desejada.
E, para que no possa ser mal-interpretada, precisamos detalhar um pouco mais esse conceito, que no inclui, naturalmente, todas as situaes de comando. impossvel aceit-la tambm como boa definio para a forma como Darth Vader (aquele comandante-bandido sempre vestido de preto, do filme Guerra nas Estrelas) agia e conseguia que seus subordinados e colegas do Conselho Imperial se submetessem s suas ordens: pela ameaa. Essa limitao proposital: no se pode confundir medo com motivao, nem homem com nmero, nem direito auto-realizao com obrigao contratual. A definio que consideramos (a segunda, logicamente) tem embutidos alguns conceitos:
os liderados so pessoas inteligentes, criativas e dotadas de motivao interior, que inclui auto-estima e auto-realizao em fortes doses, se adequadamente facilitadas; a tarefa que um grupo deve realizar no precisa ser necessariamente chata, desmotivadora, mas pode gerar prazer na medida em que permitir a auto-realizao dos indivduos responsveis por ela; e cabe ao lder ajudar o grupo a realiz-la compatibilizando as necessidades e interesses da organizao com as necessidades, interesses, habilidades e potencialidades das pessoas; o que constitui uma das melhores formas de facilitar a motivao das pessoas no trabalho.
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Gesto de Pessoas
O NEGCIO APOIAR Quem s apia e deixa os subordinados brilhar que faz a diferena na maioria dos casos, e por isso quem sobe na empresa
Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currculo acadmico, um grande diferencial tcnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul. Eu conheo o Raul desde os tempos da faculdade. Na poca, ns tnhamos um colega de classe, o Pena, que era gnio. Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos ns queramos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho com tinta nanquim. J o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um s, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul j estava providenciando, antes que o Pena conclusse a frase. Deu no que deu. O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de ns passou meio na carona do Pena que, alm de nos dar uma colher de ch nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas. No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de "paradigma do estudante que enobrece esta instituio de ensino". E o Raul ali, na terceira fila, s aplaudindo. Dez anos depois, o Pena era a estrela da rea de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admirveis projees estratgicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul. E como que o Raul tinha conseguido chegar quela posio? Ningum na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ningum ali parecia discordar de tal afirmao. Alm disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Algum tinha um problema? Era s falar com o Raul que o Raul dava um jeito. Meu ltimo contato com o Raul foi h um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho j tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a funo dele. Pergunta incua, porque eu j sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ningum precisaria mandar um brasileiro at Miami para fazer. Foi quando, num evento em So Paulo, eu conheci o vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimvel: ele entendia de gente. Entendia tanto que no se preocupava em ficar na sombra dos prprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vicepresidente citou Samuel Butler, que eu no sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase tima. "Qualquer tolo pode pintar um quadro. Mas s um gnio consegue vend-lo, costumava dizer Butler. Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relaes entre as pessoas; Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gnio. Max Gehringer - Exame (15/09/04)
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Gesto de Pessoas "A avaliao mais importante do meu desempenho em um jogo est no quanto consegui fazer meus colegas de equipe jogar melhor." Bill Russell
Uma vez determinada a forma como vemos a liderana, hora de estudarmos os...
ESTILOS DE GESTO GRID GERENCIAL de Blake e Mouton

Talvez um dos estudos mais completos sobre os estilos de gesto tenha sido conduzido por Robert R. Blake e sua mulher Jane S. Mouton, e ser com base naquelas concluses que desenvolveremos nosso estudo. Segundo Blake e Mouton, no conjunto de valores e crenas de cada gestor h graus diferentes de duas preocupaes bsicas: com as pessoas e com a produo. Preocupao com as pessoas significa como e quanto a satisfao, o desenvolvimento, a proteo e a relao entre os funcionrios so importantes para o gestor e influenciam sua forma de agir junto sua equipe. Nesse sentido, h gestores cuja preocupao com pessoas se limita a saber se elas esto em seus postos de trabalho. Esta baixa ateno com as pessoas pode ter mltiplos significados para o gestor, mas de qualquer modo sempre conduz o gestor que pensa assim a administrar sua rea apesar das pessoas. Por outro lado, h gestores que tm alta preocupao com as pessoas que trabalham com eles. Uma vez mais, esse alto grau de ateno pode ter diferentes significados para o gestor, mas sempre estar preocupado com as reaes e consequncias que seus gestos tero para a equipe. A preocupao com a produo, por sua vez, significa como e o quanto a realizao das tarefas, o atingimento de resultados e objetivos estipulados para a rea sob sua gesto so importantes para o gestor e influenciam seu relacionamento com a sua equipe. Remexendo na memria, no ser difcil a qualquer um identificar em chefes e ex-chefes alguns que demonstravam graus diferentes de envolvimento com a tarefa e seus resultados: uns altamente preocupados e outros, muito pouco. Graficamente, poderamos considerar estes parmetros relacionados assim:
Entretanto, foi justamente contestando esta viso simplificadora que comeou a grande contribuio de Blake e Mouton: eles constataram que h gestores que, tendo uma alta preocupao com a realizao de tarefas, no deixam de ter uma alta considerao com as pessoas de sua equipe. O inverso tambm verdadeiro: h aqueles que, mesmo demonstrando uma baixa considerao para com os resultados das tarefas e da produo, no demonstram compensar com preocupaes maiores com as pessoas.
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Gesto de Pessoas
O modelo grfico que esses cientistas desenvolveram para melhor explicar esta maneira de ver as variaes de estilo gerencial o seguinte:
1/9
Clube recreativo Ateno concentrada nas necessidades das pessoas no sentido de criar um relacionamento amistoso, uma atmosfera socivel e ritmo de trabalho confortvel.
9/9
Gesto em Equipe Os resultados do trabalho provm do empenho do pessoal. A interdependncia atravs do compromisso de todos com os objetivos da organizao leva a um relacionamento de confiana e respeito.
5/5
Interess e por pessoas Gesto do Homem Organizacional O adequado desempenho da organizao possvel mediante o equilbrio entre a necessidade de conseguir resultados e a manuteno do moral das pessoas a nvel satisfatrio.
1/1
Gesto empobrecida O emprego do esforo mnimo para que seja executado o trabalho requerido o suficiente para permanecer como membro da organizao.
9/1
AutoridadeObedincia A eficincia operacional resulta da organizao das condies de trabalho de tal forma que o elemento humano interfere em grau mnimo.
1
Interesse por produo
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Gesto de Pessoas
Quadro comparativo: Princpios Bsicos da Cincia do Comportamento X Estilos de Gesto

Princpios Metas e resultados 1/1 O Chefe no informa sistematicamen te quanto s metas e resultados esperados. Quando existem, os objetivos so facilmente atingveis O Chefe permanece neutro diante das divergncias 1/9 O Chefe encoraja a equipe a assumir as metas que mais agradam; h um cuidado para que os desafios no sejam muito arriscados O Chefe, para garantir a preservao do ambiente entre as pessoas, intervm amaciando as divergncias 5/5 O Chefe define e negocia o atingimento de metas medianas, de modo a no correr o risco de a equipe fracassar e ele se ver em maus lenis O Chefe utiliza os critrios da tradio, maioria e mdia de opinies, de modo que ningum perca muito A distribuio de responsabilidad es feita com base na ordem tradicional, que o Chefe espera no seja abalada O Chefe controla a tomada de decises da equipe e as informaes para obter uma opinio mediana e uniforme As tarefas so organizadas e distribudas da forma mais convencional possvel 9/1 O Chefe usa as cotas e padres para pressionar por uma produo que atenda suas exigncias 9/9 As metas e resultados fixados so desafiadores e estimulantes; o lder busca obter junto equipe o comprometimen -to necessrio, j na escolha das metas O lder investe na preveno de conflitos pessoais, que podem gerar desgastes; quando surgem, age atravs da confrontao participativa Cada um da equipe tem a responsabilidad e prpria de sua atividade e pela atuao da equipe como um todo
Administra -o de conflitos
O Chefe resolve as pendncias a sua maneira, fazendo prevalecer sua posio. O Chefe busca vencer
Responsabilidade funcional
O Chefe no interfere; cada um assume o grau de responsabilidad e que julga melhor
O chefe atribui a responsabilidad e conforme o desejo de cada um; em geral, no h cobranas por esta responsabilidade Os funcionrios atuam sob liberdade vigiada evitando-se que assumam riscos; o chefe evita aes impopulares
O Chefe assume responsabilidad e sobre aes e resultados; na maioria das vezes, cabe equipe a eventual culpa por erros O Chefe controla totalmente a tomada de decises; informaes restritas ao modo de executar a tarefa que o chefe julga melhor nfase na simplificao e metodizao para tornar o trabalho acessvel a qualquer um
Delegao e Informa o
Os funcionrios agem por sua conta e risco, sem informaes suficientes para uma tomada de deciso adequada
Os funcionrios so bem informados e encorajados a influenciar as decises que afetam seu trabalho e sua vida profissional
Diviso e Estrutura o das Tarefas
As pessoas podem-se desencumbir de seus encargos se preferirem, desde que respondam pelo mnimo exigvel
Na medida do possvel, cada um escolhe as atividades que prefere
nfase no enriquecimento das tarefas atravs de graus de complexidade desafiadores (favorecendo a sade mental)
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Gesto de Pessoas
Princpios Bsicos da Cincia do Comportamento X Estilos de Gesto

(cont.)
Princpios Avaliao de Desempen ho 1/1 Raramente o Chefe se expe comentando o desempenho do seu pessoal 1/9 nfase exagerada no bom desempenho tanto no campo profissional quanto no pessoal; o Chefe evita criticar um desempenho negativo 5/5 O Chefe prefere o elogio superficial. Se o desempenho for negativo, apresenta sugestes tentativas, mas sem grande confrontao 9/1 nfase no desempenho negativo. O desempenho positivo considerado, na maioria das vezes, algo ocasional e fortuito 9/9 nfase no desempenho sistmico; avaliao conjunta dos problemas; desempenho individual negativo analisado e confrontado; se positivo, reconhecido O lder estimula a participao de todos para obter envolvimento, criatividade e comprometimen to bases da efetividade dos resultados de Qualidade H uma expectativa positiva bsica do lder para com a equipe; a confiana se estabelece pela competncia comprovada O lder promove a manifestao aberta de pensamentos e sentimentos; a comunicao franca, honesta e multidirecionada (de cima para baixo, de baixo para cima, entre os pares, entre fornecedores e clientes internos, etc.)
Participa o Ativa
O Chefe espera que cada um saiba o que fazer; no h necessidade de participar
O Chefe estimula uma interao social forte envolvendo a equipe; h participao social
O Chefe espera que todos abracem os pontos de vista da maioria
O Chefe espera a obedincia e no a participao da equipe
Confiana Mtua
No h respeito profissional entre o Chefe e a equipe, apenas tolerncia entre as partes
A confiana e o respeito pessoal so muito fortes, mas no h plena confiana profissional
H algumas pessoas bem cotadas com o Chefe, as quais, ele cr, no criaro problemas
O Chefe no confia na equipe; h uns poucos mais confiveis mas que tambm devem ser vigiados de perto A comunicao de mo nica de cima para baixo com o objetivo de dar ordens e orientaes
Comunicao
O Chefe busca transmitir mensagens com fidelidade equipe e ao seu chefe sempre que solicitado
O Chefe estimula a comunicao de baixo para cima; as mensagens de cima para baixo so retocadas para evitar situaes desconfortveis
A comunicao de baixo para cima estimulada como forma de conhecer as opinies da maioria e exercitar sua popularidade
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Gesto de Pessoas Todos temos um padro de comportamento que percebido por ns mesmos e um outro, percebido pelos nossos pares. O que determina meu estilo de liderana no o que eu acho do meu comportamento, mas sim o que os outros acham. A realidade aquilo que o mundo enxerga. Paul Hersey
LIDERANA SITUACIONAL
As primeiras abordagens ao tema da liderana visavam definir quais os traos de personalidade que tornam um mero chefe num bom lder. Todavia, rapidamente os gurus da gesto perceberam que a eficcia de um determinado tipo de lder varia muito, conforme a situao em que chamado a liderar. Assim, Daniel Goleman no pioneiro ao alertar para o fato de que no existe um estilo de chefia melhor do que os outros. Em meados da dcada de 60, Fiedler apresentou a teoria contigencial. E, no final da dcada, Ken Blanchard e Paul Hersey surgiram com o conceito de Liderana Situacional. Blanchard, popularizado com a coleo "O Gerente Minuto", introduziu alteraes no modelo, surgindo com a liderana situacional II. O aspecto mais revolucionrio da teoria da liderana situacional a crena de que no h um estilo de liderana que seja melhor que os restantes tudo depende da situao. Os estilos de liderana diferem conforme a varivel situacional mais importante a pessoa que o lder tenta influenciar: a sua motivao (querer) e a sua competncia e experincia (saber).
Qual o seu estilo?

Daniel Goleman
Afinal no existe apenas um estilo de liderana, mas seis. Tal como um profissional de golfe escolhe o taco de acordo com a exigncia da tacada, os lderes eficazes escolhem o estilo consoante a situao. O mistrio em torno do que os lderes podem e devem fazer para tirar o mximo partido das pessoas que os rodeiam j antigo. Nos ltimos anos, esse mistrio gerou uma verdadeira indstria: milhares de especialistas em liderana fizeram carreira testando e treinando executivos, com o intuito de criarem pessoas capazes de transformar objetivos audazes estratgicos, financeiros ou organizacionais em realidades. Uma nova pesquisa, efetuada pela consultora Hay/McBer com base numa amostra aleatria de 3871 executivos de todo o mundo, levanta um pouco o vu em torno do mistrio da liderana eficaz. A pesquisa identificou seis estilos de liderana distintos cada um deles decorrente de diferentes componentes da inteligncia emocional , e chegou a uma concluso: os lderes com os melhores resultados no se apoiam somente num estilo de liderana, mas em vrios, dependendo das situaes. Imagine os estilos como os diferentes tacos existentes num saco de golfe de um jogador profissional. Durante o jogo, o profissional escolhe os tacos com base nas exigncias da tacada. Por vezes tem que ponderar a sua seleo, embora normalmente esta seja automtica. Ele sente o desafio sua frente, escolhe a ferramenta mais adequada para a situao e joga. Esta a forma como os lderes eficazes operam.
Os executivos utilizam seis estilos de liderana, mas apenas quatro dos seis tm, de forma consistente, efeitos positivos no clima e nos resultados.
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Gesto de Pessoas
O estilo coercivo
Este estilo, que fora concordncia imediata, pode obter resultados positivos no curto prazo, mas deixa "traumas" profundos na organizao a mdio prazo. como funciona - A empresa atravessava uma crise as vendas estavam em queda, a cotao das aes descia vertiginosamente e os seus acionistas estavam verdadeiramente insatisfeitos. A administrao resolveu contratar um CEO especialista em reestruturaes. Ele comeou pelas demisses, desmantelamentos de divises e decises duras que j deveriam ter sido tomadas. A empresa foi salva... no curto prazo. Mas, desde o incio, o CEO criou um reino de terror, humilhando os executivos. As figuras de topo da empresa foram dizimadas no s atravs de demisses injustas, mas tambm por desero. Aqueles que lhe reportavam diretamente, atemorizados pela sua tendncia de culpar os portadores de ms notcias, deixaram simplesmente de lhe levar notcias. A moral estava arrasada e o CEO foi despedido. Impacto - fcil perceber por que motivo, de todos os estilos de liderana, o coercivo o menos eficaz na maioria das situaes. O carter extremo das decises tomadas pelo lder mata quaisquer novas idias pela raiz. As pessoas sentem-se to desrespeitadas que nem se do ao trabalho de apresentar novas idias. O sentido de responsabilidade acaba igualmente por se evaporar: incapazes de agir por sua iniciativa, perdem a responsabilidade pelo seu desenvolvimento. Riscos - A liderana coerciva possui tambm um efeito prejudicial no sistema de recompensas. A maioria dos trabalhadores de alta performance motivada por algo mais do que o dinheiro procura a satisfao de um trabalho bem feito. O estilo coercivo corri esse orgulho. E, por fim, este estilo arruna uma das ferramentas primrias do lder motivar as pessoas, fazendoas sentir de que forma a sua funo se enquadra numa misso grandiosa e partilhada. Como usar - O estilo coercivo dever ser usado com precauo e nas raras situaes em que absolutamente indispensvel, como durante uma reestruturao ou quando se espera uma mudana radical de hbitos. Nesses casos, ele poder acabar com hbitos de trabalho ultrapassados e obrigar as pessoas a adotar novos mtodos. Pode igualmente funcionar com empregados problemticos com os quais tudo falhou. Mas se um lder se apia somente neste estilo, o impacto de longo prazo da sua insensibilidade para os sentimentos daqueles que lidera ser ruinoso.
O estilo paternalista
Este estilo de liderana gira em torno das pessoas valoriza os indivduos e as suas emoes mais do que as suas tarefas ou objetivos. Um dos defeitos desse tipo de liderana o crescimento e o desenvolvimento apenas dos lderes, que tm oportunidade de tomar decises, cometer erros e aprender com a prpria experincia. Esse tipo de lder teme entregar seu cargo a outra pessoa porque nunca est seguro de que outro lder possa conduzir seu grupo com tanta dedicao, eficincia e proteo como ele. muito trabalhador, exclusivista e perfeccionista. Em discusses, comum ver esse tipo de lder dando conselhos paternais e expressando opinies de peso e palavras finais, decisivas e importantes. Conta com o respeito e estima do grupo e considerado o paizo. Como funciona - O lder paternalista luta para manter os seus funcionrios felizes e para que reine a harmonia entre eles. Ele gerencia atravs da construo de laos emocionais fortes e colhe os benefcios sob a forma de uma intensa lealdade. Este estilo possui igualmente um
Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 22
Gesto de Pessoas
efeito extremamente positivo na comunicao. As pessoas que gostam umas das outras partilham mais facilmente idias e inspiraes, confiam umas nas outras, o que permite uma inovao contnua e a tomada de riscos. O lder paternalista, tal como um pai ajusta as regras da sua casa para o filho adolescente, no impe restries desnecessrias forma como os empregados realizam o seu trabalho. Ele d s pessoas a liberdade para agirem da forma que acreditam ser mais eficaz. Como reconhecimento e recompensa para um trabalho bem feito, o lder paternalista oferece um feedback positivo constante, que produz um poder especial no local de trabalho. Por ltimo, estes lderes so mestres em construir um sentimento de pertencimento. Eles podem comprar um bolo para celebrar uma vitria do grupo. So construtores natos de relacionamentos. Impacto - O estilo paternalista possui um impacto geralmente positivo em todas as abordagens, mas os lderes devem empreg-lo particularmente nas situaes em que necessrio edificar sentimentos de harmonia nas equipes, aumentar a comunicao, levantar a moral e restabelecer a confiana perdida. Riscos - Apesar de todos estes benefcios, este estilo no dever ser utilizado isoladamente. O seu enfoque exclusivo nos elogios poder permitir que uma performance fraca no seja corrigida e os funcionrios podero pensar que a mediocridade tolerada. E porque os lderes paternalistas raramente oferecem conselhos construtivos sobre como se deve melhorar, os funcionrios tm que descobrir por si prprio como fazer. Quando as pessoas precisam de diretrizes claras para navegarem atravs de desafios complexos, o estilo paternalista deixa-os deriva. Como usar - Quando utilizado em excesso, este estilo pode mesmo levar ao fracasso de um grupo. Talvez seja esse o motivo por que estes lderes utilizam este estilo em estreita conjuno com o estilo servidor. Os lderes servidores declaram a viso, definem os padres e informam s pessoas que o seu trabalho est em concordncia com os objetivos do grupo. Se alternarmos este comportamento com a abordagem paternalista, teremos uma combinao poderosa.
O estilo democrtico
Ao despender tempo com as pessoas e com a anlise das suas idias, um lder democrtico inspira confiana, respeito e empenho. Como funciona - O lder democrtico permite que os funcionrios tenham uma palavra a dizer nas decises que afetam os seus objetivos e a forma como realizam o seu trabalho, estimulando a flexibilidade e a responsabilidade. Ele escuta as preocupaes dos funcionrios, aprendendo o que deve fazer para manter a moral em alta. Por outro lado, como os funcionrios tm participao na fixao dos seus objetivos e nos padres de avaliao do processo, tendem a ser realistas sobre o que pode ou no ser atingido. Impacto - O estilo democrtico encerra, porm, algumas dificuldades, o que o leva a ter um impacto mais reduzido no ambiente empresarial do que os outros estilos. Uma das consequncias mais negativas podem ser as reunies interminveis, onde as idias so repisadas continuamente, o consenso permanece ilusrio e o nico resultado visvel agendar novas reunies. Riscos - Alguns lderes democrticos usam este estilo para adiarem decises cruciais. Na verdade, os seus colaboradores acabam por sentirem-se confusos e desorientados. E este tipo de abordagem poder intensificar conflitos. Claro que este estilo faz muito menos sentido quando os empregados no so competentes ou informados o suficiente para poderem gerar conselhos teis. E no ser preciso dizer que a procura de consenso perigosa em algumas ocasies particularmente quando, por exemplo, a empresa est pressionada pela concorrncia e tem de tomar decises rpidas.
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Gesto de Pessoas
Como usar - Esta abordagem ideal nos casos em que o prprio lder no tem certeza quanto melhor direo a tomar e precisa de idias e de orientao de colaboradores capazes. E mesmo quando o lder possui uma viso forte, este estilo funciona bem, pois gera idias novas, que tornam possvel a execuo dessa viso.
O estilo autoritrio
O lder autoritrio, alm estabelecer elevados padres de desempenho, busca colocarse como exemplo. obcecado em fazer as coisas melhor e de forma mais rpida e exige o mesmo dos que o rodeiam. No ambiente autocrtico, o lder, designado para a chefia do grupo por alguma autoridade, atua como dirigente e toma as decises. O lder autoritrio determina os programas do grupo, faz os planos mais importantes, s ele conhece a seqncia de passos futuros nas atividades do grupo, s ele dita as atividades dos membros e o padro de interrelaes entre eles. o encarregado de prmios e castigos. Esse tipo de lder no tem confiana em que as pessoas possam tomar decises, escolher os objetivos mais adequados, e poder vencer as dificuldades. Tende a produzir, depois de certo tempo, indivduos imaturos. Como funciona - O lder autoritrio identifica os colaboradores com fraco desempenho e busca exigir mais deles. Se no estiverem altura das exigncias, sero substitudos por quem esteja. Impacto - Podemos ser levados a pensar que este tipo de abordagem aumenta os resultados, mas no assim. Na verdade, ele destri o ambiente. Muitas pessoas sentem-se esmagadas pelas exigncias de excelncia, o que tem efeitos prejudiciais na sua moral. Os procedimentos para a realizao do trabalho podem ser claros na cabea do lder, mas nem sempre ele os apresenta dessa forma. Riscos - O lder autoritrio espera que as pessoas saibam o que fazer. O trabalho transforma-se no numa questo de se dar o melhor, mas sim numa tentativa de adivinhao dos desejos do lder. Ao mesmo tempo, as pessoas sentem que o lder no confia na sua forma de trabalho nem na sua capacidade de iniciativa. A flexibilidade e a responsabilidade desaparecem; o trabalho to rotineiro, que se torna extremamente aborrecido. No que diz respeito a recompensas, o lder autoritrio ou no d qualquer tipo de feedback s pessoas ou simplesmente assume o controle quando pensa existirem atrasos. E caso o lder precise sair, as pessoas sentem-se desorientadas, na medida em que j se habituaram a seguir as regras ditadas pelo "especialista". Como usar - Contudo, este estilo nem sempre significa desastre. A abordagem funciona bem quando todos os funcionrios se sentem motivados, so competentes e precisam de pouca orientao e coordenao. E quando se tem uma equipe talentosa, este estilo atinge exatamente aquilo que se prope: cumpre, ou at antecipa, os prazos determinados.
O estilo treinador
Os lderes treinadores ajudam os colaboradores a identificar os pontos fortes e fracos e estimulam-nos a perseguir os objetivos pessoais e profissionais. Como funciona - Estes lderes encorajam os funcionrios a estabelecer objetivos de longo prazo e ajudam-nos a conceber um plano para atingi-los. Fazem acordos com os colaboradores sobre o seu papel e responsabilidades na realizao de planos de desenvolvimento e so frteis em instrues e feedback. Estes lderes so exmios em delegar;
Gesto de Pessoas
conferem aos seus funcionrios tarefas desafiantes, mesmo que isso signifique alguma morosidade. Em outras palavras: eles esto dispostos a aceitar fracassos de curto prazo, se isso implicar numa aprendizagem para o futuro.
Impacto - bvio o paradoxo existente no efeito positivo que o estilo treinador exerce na performance do negcio, pois ele concentra-se primeiramente no desenvolvimento pessoal, e no em tarefas imediatamente relacionadas com o trabalho. Mas, mesmo assim, este estilo aumenta os resultados. A razo: ele exige um dilogo constante, que funciona como catalisador de energia. O dilogo contnuo do lder treinador com os funcionrios permite-lhes saber o que se espera deles e de que forma o seu trabalho se encaixa na viso ou estratgia da empresa, o que, obviamente, tem efeitos sobre o sentido de responsabilidade. Riscos - No entanto, este estilo faz muito pouco sentido quando os funcionrios so resistentes aprendizagem ou mudana. E falha quando o lder no possui as capacidades necessrias para ajud-los a progredir. Muitos gestores no esto familiarizados ou simplesmente no tm jeito para servir de treinadores, particularmente no que diz respeito a dar feedback contnuo do desempenho, o que desperta sentimentos de medo ou apatia. Algumas empresas j perceberam o impacto positivo deste estilo e esto transformando-o numa competncia-chave. Mas tambm existem muitas organizaes que tm ainda que aprender a tirar vantagens deste estilo. Embora possa no evidenciar resultados "gritantes", eles existem. Como usar - O estilo treinador funciona muito bem em diversas situaes, mas talvez seja mais eficaz quando as pessoas esto dispostas a "aceit-lo". Por exemplo, ele particularmente positivo quando os funcionrios esto conscientes das suas fraquezas e verdadeiramente dispostos a aperfeioar o seu desempenho, ou quando percebem de que forma o desenvolvimento de novas capacidades pode ajud-los em termos profissionais. Em resumo: este estilo funciona melhor com os funcionrios que querem ser ensinados.
O estilo servidor
Dos seis estilos, este parece ser o mais eficaz, repercutindo-se em todos os aspectos do ambiente de trabalho. Como funciona - O lder servidor um visionrio: motiva as pessoas, fazendo-as sentir que a sua contribuio se enquadra numa viso abrangente para a organizao. Quem trabalha para estes lderes percebe que aquilo que faz importante e porqu. Impacto - A liderana servidora maximiza o empenho em relao aos objetivos e estratgia da organizao. Ao alinhar as tarefas individuais com a viso do setor e da organizao, o lder servidor define os padres que dizem respeito a essa viso. Quando fornece um feedback sobre o desempenho, o critrio que utiliza se ele est de acordo com a viso ou no. As medidas para o sucesso so claras para todos, tal como as recompensas. Um lder servidor define o fim a atingir, mas geralmente proporciona s pessoas espao de manobra para agirem, dando-lhes liberdade para inovar, experimentar e correr riscos calculados. Riscos - Este estilo, contudo, apresenta tambm alguns possveis fracassos. A abordagem falha, por exemplo, quando um lder est trabalhando com uma equipe que tem mais experincia do que ele, pois podem consider-lo como algum pomposo ou intocvel. Uma outra limitao: se um gestor tenta ser servidor e fica insuportvel, pode destruir o esprito igualitrio de uma equipe eficaz. Como usar - Devido ao impacto positivo que produz, o estilo servidor funciona em quase todas as situaes. Mas particularmente eficaz quando uma empresa se encontra em crise.
Gesto de Pessoas
Um lder servidor traa uma nova rota e conduz os seus colaboradores para uma viso renovada e de longo curso.
Quanto mais estilos, melhor desempenho

Muitos estudos, incluindo este, demonstraram que, quanto mais estilos um lder possuir, melhor. Os lderes que dominam quatro ou mais especialmente os estilos servidor, democrtico, paternalista e treinador tm o melhor clima e o melhor desempenho. claro que so poucos os lderes que concentram os seis estilos no seu repertrio, e so ainda menos os que sabem quando e como os utilizar. "Mas eu tenho apenas dois deles", a reao tpica dos lderes quando conhecem os resultados desta pesquisa. Tal como a educao que se d s crianas, a liderana nunca ser uma cincia exata. Mas tambm no tem que ser propriamente um mistrio para aqueles que a praticam. Nos ltimos anos, as pesquisas tm ajudado os pais a compreenderem os componentes genticos, psicolgicos e comportamentais que afetam a sua performance. Com esta nova pesquisa, tambm os lderes conseguiro ter uma viso maior dos fatores necessrios para uma liderana eficaz. O ambiente de negcios est em contnua mudana e um lder tem que estar em sintonia com essas alteraes. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os gestores devem utilizar os seus estilos de liderana com mxima eficcia usando aquele que correto numa determinada altura e na medida certa. A recompensa colhe-se nos resultados obtidos. Segue-se um resumo dos estilos, da sua origem, das alturas em que funcionam melhor e do seu impacto no clima das organizaes e, consequentemente, na sua performance.
COERCIVO O modus operandi do lder O seu estilo numa frase Exige concordncia imediata
SERVIDOR
PATERNALIST DEMOCRTICO AUTORITRIO A Procura o consenso atravs da participao. "O que voc pensa sobre o assunto?" Estabelece elevados nveis de performance. "Faa como eu fao, j."
TREINADOR Prepara os colaboradores para o futuro "Tente dessa forma"
Mobiliza as Cria harmonia e pessoas em constri laos torno da viso. emocionais. "As pessoas esto sempre em primeiro lugar"
"Faa aquilo que "Venha comigo" eu digo"
Competncias de inteligncia emocional
Determinado para atingir objetivos, iniciativa, autocontrole.
Autoconfiana, Empatia, Cooperao, Fora para atingir Desenvolver os empatia, construo de liderana objetivos, outros, empatia, catalisador de relacionamentos de equipa, iniciativa. autoconscincia. mudana. , comunicao. comunicao. Ajudar um funcionrio a aumentar a sua performance
Quando que o estilo funciona melhor
Numa crise, Quando a Quando Atingir Obter resultados numa mudana requer necessrio consensos ou o rpidos de uma reestruturao uma nova viso motivar as empenho de equipe motivada ou em ou uma pessoas que funcionrios de e competente. problemas com orientao clara. esto sob forte valor. determinadas presso. pessoas. Negativo Fortemente positivo Positivo Positivo Negativo
Impacto global na organizao
Positivo
Condensado de "Leadership that gets results" (Harvard Business Review, Maro/Abril de 2000Adaptado por Helena Oliveira para a Revista Executive Digest ed. 70 - Portugal Daniel Goleman autor de Emotional Intelligence e de Working with Emotional Intelligence. consultor da Hay/McBer na rea de desenvolvimento da liderana.
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Gesto de Pessoas "Voc no pode ajudar os homens todo o tempo, fazendo para eles o que poderiam e deveriam fazer sozinhos." Abraham Lincoln
LDER: ESTILOS DIFERENTES PARA LIDERADOS DIFERENTES

Ricardo Piovan Cada vez mais me conveno de que ns, gestores, no podemos utilizar apenas o nosso estilo de liderana predominante, mas sim navegar pelos sete estilos existentes, em funo do nvel de maturidade de nossos liderados e dos contextos que enfrentamos. So identificados hoje sete modos de liderar: diretivo, participativo, modelador, autoritrio, afetivo, coach e visionrio. Normalmente nos apossamos de um deles e o utilizamos para todos os funcionrios, sem identificar qual estilo seria mais apropriado para conduzir e motiv-los individualmente. Peguemos como exemplo o lder modelador. Este estilo, como o prprio nome diz, modela seu funcionrio, isto , determina o que ele deve fazer e como deve fazer, detalhando passo-a-passo as atividades necessrias para alcanar o seu objetivo. Essa forma de liderar adequada quando o liderado possui baixa ou mdia competncia, pois o lder no pode permitir falhas na realizao do projeto. J para um liderado com alta competncia, esse estilo perigoso, pois no permite que ele participe, crie ou d opinies para a soluo do problema ou evoluo do projeto. Com o tempo, o funcionrio ficar desmotivado, pois no lhe permitido contribuir com suas idias. Para colaboradores de alta competncia, os estilos ideais so o participativo (solicita que o funcionrio participe do como) ou o diretivo (determina-se o objetivo a cumprir e o funcionrio desenvolve seu modo de proceder, empregando sua competncia). Vejamos um caso inverso, isto , de um lder que aplica o estilo diretivo (determina apenas o que deve fazer, no explicando o como) para um funcionrio de baixa/mdia competncia. fato que este liderado no possui conhecimentos suficientes para elaborar um plano de ao para atingir o objetivo de seu setor ou da empresa, portanto corre-se um grande risco da tarefa no ser executada de forma assertiva. Nesse caso, o estilo modelador seria mais apropriado, pois o lder especifica os detalhes para a execuo das atividades. At mesmo estilos autoritrio e afetivo so importantes pontualmente, principalmente em contextos de crise, pois no h tempo para discutir solues. Lembro-me do presidente de uma empresa que recebeu do diretor de logstica, a notcia de que no conseguiria carregar todos os caminhes para a entrega de um pedido muito importante. O presidente ordenou de forma arbitrria que todos os gerentes e diretores fossem ao armazm, arregaassem as mangas e ajudassem a carregar as carretas. O pedido foi entregue e a empresa, consolidada como fornecedor efetivo daquele produto, isto , de forma autoritria e pontual o presidente atendeu a um pedido importante para a companhia. A sensao do momento o estilo coach, no qual o lder desenvolve em seus liderados as competncias necessrias para alcanarem patamares mais elevados de excelncia em suas atividades. No h dvida de que esse estilo importante e necessrio para desenvolvermos nossas equipes, mas at ele pode ser prejudicial se no aplicado na dose certa, pois pode fazer com que o lder se distancie das atividades do dia-a-dia e deixe de obter resultados a curto e mdio prazos. O gestor no deve ser lder e sim "estar" lder, aplicando os sete estilos pontualmente de acordo com o nvel de maturidade de seu liderado (competncia e comprometimento) ou com o contexto existente (normal ou de crise). Como vimos, nossos funcionrios so diferentes, de modo que necessrio aplicarmos estilos diferentes para alcanarmos patamares de excelncia mais elevados. Ricardo Piovan - Consultor Organizacional
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Gesto de Pessoas
ESTUDO DE CASOS
1- Isabelita a nova funcionria do setor de Atendimento ao Cliente de sua empresa. Ela estava bastante motivada h questo de 3 meses, quando foi contratada, porque o seu primeiro emprego em nosso pas. Ela argentina e tem experincia de 3 anos nessa funo. Ela foi contratada para atender o nmero crescente de ligaes que sua empresa vem recebendo de latino-americanos. Entretanto, voc percebeu que ela no tem mais aquele sorriso que lhe era caracterstico, e tambm tem evitado conversar com as colegas de setor, com quem almoava todos os dias e formava animadas rodas de bate-papo. Ao investigar, voc descobriu que ela estava chateada com a gozao crescente que se formou por causa de seus hbitos diferentes de se maquiar e vestir e at suas dvidas em relao lngua portuguesa e hbitos de nosso pas. Que atitude voc vai tomar? Qual o estilo de gesto adotado?
2- Ablio, o motorista de sua empresa*, foi deslocado para cobrir as frias de um motorista de uma das filiais. Como Miranda, seu supervisor j previa, Ablio no gostou da mudana, mesmo que temporria, pois durante 4 semanas ficaria na outra cidade, s retornando pra casa nas sextas-feiras a noite. Miranda sabia que isso ocorreria e, alem disso, sabia que Ablio no conhecia a cidade. Porem, era o nico que tinha habilitao para dirigir o caminho da filial. No se sabe se por no ter gostado da mudana, o fato que seu desempenho (medido em volume de entregas/km rodado) caiu muito. Cerca de 35%. Miranda foi contatado pelo Supervisor de Expedio da filial, que pediu para que ele tomasse uma providncia. Que atitude Miranda deve tomar? Qual o estilo de gesto a ser adotado?
* veja case da pgina 9
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Gesto de Pessoas 3- O setor de Produo est empenhado em resolver uma srie de problemas adotando a metodologia MASP na qual foram treinados. Sempre que possvel, eles fazem reunies de anlise e melhoria dos processos, seja na hora do cafezinho ou mesmo no horrio do almoo. entusiasmante para um Diretor perceber esse clima positivo na produo. Por isso, voc chamou Renato, o Gerente de Produo, para uma conversa a respeito. Renato tem alcanado sempre os objetivos do setor, mas no comum ele permitir que reunies aconteam no horrio de trabalho. At mesmo o treinamento sobre o MASP foi duramente negociado com o Diretor de RH para que as mquinas ficassem o menor tempo possvel paradas. Ainda bem que j na realizao do treinamento se pde perceber que alguns ndices de qualidade melhoraram.
Qual o estilo predominante do lder Renato? ______________________________________________________________ Qual a situao (que voc vai expor Renato)? ___________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ Qual o provvel grau de maturidade da equipe para este caso? ___________________________________________ Qual estilo de liderana o mais eficaz para o lder dessa equipe nessa situao? ____________________________________________________________________________________________________________ 4- Silvrio o ajudante de produo responsvel pelo transporte de produtos em processo e acabados. Ele trabalha na empresa h alguns anos e sempre teve um desempenho sofrvel. O fato que os supervisores que ele j teve foram bastante complacentes com ele devido sua idade avanada. Mais uns 3 ou 4 anos ele deve se aposentar. Entretanto, Renato, o Gerente de Produo, est a ponto de pedir a demisso de Silvrio. Srgio, o Supervisor de Produo, j advertiu Silvrio vrias vezes, alertando-o sobre seu baixo desempenho por desateno e as graves conseqncias de seus erros, que normalmente resultam em entregas erradas para os clientes ou atrasos na produo. Em sua opinio, o que dever ser feito? Qual estilo Srgio deve adotar?
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Gesto de Pessoas Mesmo que esteja muito ocupado, voc deve sempre arranjar tempo para fazer algum se sentir importante. Mary Kay Ash, presidente da Mary Key Cosmetics
LIDERANA SITUACIONAL II
Para Ken Blanchard, o lder deve conduzir as pessoas ao longo de uma linha de evoluo: de direo delegao, passando pela fase de orientao e apoio. A Liderana Situacional aplica-se principalmente quando um funcionrio transferido, promovido ou mesmo quando trata-se de um novo funcionrio na organizao. certo que um lder deve tratar todos os seus funcionrios com igualdade. Entretanto, no corpo a corpo inevitvel que passem a existir tratamentos diferenciados. E isso inevitvel. Cada pessoa tem seu desempenho, suas habilidades e suas dificuldades. O Ciclo da Liderana Situacional demonstra as etapas necessrias para se levar um funcionrio novo a uma condio em que ele possa ser considerado apto a caminhar sozinho, a ser um Dono do Processo pelo qual ele dever ser o responsvel.
Considera-se para isso a condio de total desconhecimento (ou quase) da organizao, do ambiente de trabalho, dos procedimentos especficos das tarefas, das pessoas, etc.. Mesmo contando com a possvel experincia na funo ou mesmo seu exemplar curriculum. Diretivo - Muita superviso e pouco apoio. Faz-se necessrio quando h a entrada de novos colaboradores na empresa, ou quando um colaborador recebe uma nova atribuio. Eles precisam ser dirigidos at atingir os objetivos traados, pois necessitam de direcionamento constante para elaborarem suas tarefas at adquirirem segurana. Cabe ao lder dar direo e significado para aquilo que as pessoas fazem, pois cada uma delas possui personalidade, habilidades, atitudes, conhecimentos e sentimentos prprios que precisam ser direcionados para a socializao com a cultura da organizao.
ensine
explique os porqus decida e comunique d feedback
informe
controle
d exemplo
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Orientativo - Nesta etapa o funcionrio comea a sentir suas responsabilidades. Muita superviso e muito apoio. Pode ser aplicado quando os colaboradores necessitam de orientao para a aprendizagem das tarefas, mas tambm de apoio e estmulos crescentes. O lder deve fazer o acompanhamento freqente dos colaboradores e, quando constatar que precisam de ajuda, seu papel orient-los mediante o estmulo e percepo de novas necessidades, promovendo o repasse de seus conhecimentos e incentivando a produo de novas idias.
ensine
explique os porqus
informe controle
pea sugestes convena sobre as decises d feedback
d exemplo
Apoio - Muito apoio e pouca superviso. Aplica-se quando os colaboradores j desempenham suas atividades, mas ainda mostram insegurana, necessitando de apoio constante para dar continuidade s suas tarefas. o momento de estimular o novo funcionrio. Nessa etapa ele deve se sentir aceito pela equipe e comear a mostrar resultados. O lder deve proporcionar o estmulo aprendizagem, apoiando as pessoas de maneira a aumentar seu grau de segurana com relao a suas habilidades e capacidades, tornando-as autoconfiantes.
apoie informe
pea sugestes
decida junto encoraje acompanhe
d feedback
Auto-controle (Delegao) - Pouco apoio e pouca superviso. Este estilo mais adequado quando os colaboradores j demonstram habilidade e segurana na execuo de suas atribuies, tornando-se independentes e possuindo autonomia de deciso, conforme o seu nvel hierrquico. O novo funcionrio j desenvolve suas tarefas sem a necessidade de acompanhamento constante. Toma decises e totalmente responsvel pelos resultados de seu trabalho.
delegue informe acompanhe
d feedback
fundamental que nenhuma destas etapas seja deixada de lado. As primeiras principalmente. E bom entendermos que justamente quando cedemos s presses do dia-adia que corremos o risco de queimar um funcionrio que poderia vir a ser o melhor. A adaptao ao Deus dar frequentemente incorre em funcionrios frustrados, desmotivados, descomprometidos e que aprendem na base da tentativa (inevitavelmente cometendo muitos erros) e possveis demissionrios, fazendo com que todo o tempo e dinheiro investido em sua contratao v por gua abaixo.
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CLIMA E AMBIENTE DE TRABALHO

O quanto e o como uma pessoa quer e pode influir no resultado final de uma atividade esto fortemente relacionados com o quanto e o como ela se identifica com o que vamos chamar de ambiente da atividade. Esse ambiente compreende:
a atividade em si; os vrios significados da atividade; as relaes decorrentes da atividade; os demais integrantes da atividade; os recursos disponveis ou no; s recompensas atribudas sua execuo; etc.
A interao entre esses componentes do ambiente de atividade, somada percepo que o trabalhador tem desse ambiente, formam o clima de trabalho que influenciar o trabalhador, positiva ou negativamente. Ser sempre o ambiente, atravs do clima de trabalho, que estimular ou desestimular o desempenho de cada pessoa em uma atividade ( o que define a motivao de cada um).
Nveis de Influncia
De modo geral, podemos imaginar uma graduao da disposio e da influncia de algum em uma atividade atravs de uma rgua que considere tanto a extrema participao quanto a extrema sabotagem e que leve em conta estgios intermedirios. A nossa rgua teria a seguinte forma:
boicote
apatia
apoio
deciso
Boicote Predisposio e comportamentos, conscientes ou no, que objetivam a sabotagem dessa atividade: m vontade, desleixo, relatrios falsos, descumprimento proposital ou no de acordos e regulamentos, no comunicao de dados importantes, atos falhos, etc. Apatia Predisposio e comportamentos de mera obedincia s ordens explcitas e que objetivam isentar a pessoa de qualquer responsabilidade pelos resultados finais: fiz assim porque me mandaram fazer assim, para mim tanto faz, s quero uma definio do chefe. Apoio Predisposio e comportamentos de participao, em que as pessoas se empenham para a consecuo dos objetivos e metas, atravs de idias, opinies, empenho nas discusses e/ou adequado cumprimento das orientaes. Empenho em apoiar a deciso de outras pessoas. Argumenta em defesa de uma posio em que acredita. Sua diferena para o ltimo estgio (deciso) est no grau relativamente menor em que influencia a deciso final. Deciso Predisposio e comportamentos de participao em que a colaborao dada influencia diretamente a deciso tomada. O nvel de influncia de qualquer pessoa est intimamente vinculado ao clima de trabalho que prevalece em seu ambiente.
Imaginemos alguns ambientes de trabalho e faamos uma projeo de como as pessoas tendem a reagir (para muitos de ns, este exerccio no ser nada difcil, s usar a memria):
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boicote
baixo compromisso
apatia
apoio
deciso
alto compromisso
mdio compromisso
Situao 1 Atividades com clima opressivo, autoritrio e altamente competitivo, onde a comunicao flui apenas de cima para baixo, os estmulos motivacionais se restringem punio e recompensa, visando as necessidades fisiolgicas e de segurana. Reao mais comum: baixo compromisso (apatia ou boicote). H no mercado inmeras empresas com esse perfil. Situao 2 Atividades com clima paternalista (tambm autoritrio), onde os conflitos recebem panos quentes, a comunicao importante flui de cima para baixo, mas com alguns canais de baixo para cima (sem que disto resultem mudanas ou alguma influncia). H alguns estmulos motivacionais que consideram fortemente a proteo e o acobertamento das falhas (segurana), os vnculos de bom relacionamento social (sociais) e, talvez, prestgio e tapinhas nas costas (auto-estima). Reao mais comum: mdio compromisso (apatia ou apoio). Com o tempo, h tendncia ao baixo compromisso devido superficialidade dos estmulos. Situao 3 Atividades com clima burocrtico (tambm autoritrio) reguladas pelos manuais, regras e procedimentos, onde o conflito negado ou punido. A comunicao pessoal quase inexiste e no h preocupaes motivacionais. Reao mais comum: baixo compromisso. A existncia de padronizao e regras explcitas, via de regra, imprescindvel nas organizaes. No entanto, frequente haver tal devoo aos manuais que as pessoas passam a ser meras cumpridoras de ordens escritas. Nesses casos, qualquer emoo ou idia que j no estejam nos manuais so dispensadas. Situao 4 Atividades onde h fortes e confiveis canais de comunicao formais e informais e multilaterais, onde os conflitos positivos (de idias) prevalecem e so bem vistos, os conflitos negativos (entre pessoas) so reconhecidos e administrados. As pessoas se sentem seguras, desfrutando de ambiente cooperativo e no competitivo, so reconhecidas e valorizadas como pessoas e como profissionais e so estimulados em suas necessidades de auto-estima e auto-realizao. Reao mais comum: alto compromisso. Ao contrrio do que muitos imaginam, esse clima participativo existe em muitas empresas, quer generalizado, quer situado em guetos sem dvida, guetos de excelncia. Esses climas diferentes so resultados de relaes diferentes entre as pessoas, em especial da relao de liderana que se estabelece nas equipes de trabalho. A maturidade das pessoas e das equipes de trabalho depende muito do ambiente e do clima de trabalho. importante tambm frisar que todos numa comportamentos tanto produtivos quanto improdutivos. organizao podem desenvolver
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EXERCCIOS
Quais so os Estilos de Liderana adotados em cada uma das situaes?
Na situao 2, por que a reao da equipe pode ser de apatia ou apoio? D 4 exemplos de fatos que podem ocorrer de forma negativa no ambiente de trabalho.
Na situao 3, por que a reao da equipe ser de baixo compromisso? D 4 exemplos de fatos que podem ocorrer de forma negativa no ambiente de trabalho.
Descreva uma situao (se possvel real) que possa levar a equipe a um mdio ou baixo compromisso e quais so suas possveis causas.
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SEJA UM LDER COMPLETO

Mais do que um gestor de pessoas, as empresas querem algum que d resultados, conhea bastante o cliente e o mercado, fale a lngua do acionista - e ainda esteja de bem com a vida
Por Daniela Diniz
No incio era o dom. Era ele que determinava quem seria lder no mundo corporativo. Ou voc nascia com as caractersticas de liderana (ambio, honestidade, integridade, autoconfiana e desejo de influenciar e liderar pessoas) ou iria passar a vida sendo liderado. Depois vieram os resultados, e a o novo lder precisava ser bom de gente e de nmeros. Isso valeu at que o primeiro lder fracassasse numa situao de caos. Foi ento que um novo elemento surgiu: o cenrio. Alm de ser bom com pessoas e trazer resultado, o lder precisava dominar os inmeros cenrios de incerteza do mundo empresarial. Chegamos ao final, certo? Errado. As empresas querem mais. O mercado est em busca de profissionais que sejam muito mais do que lderes de equipes. As organizaes querem algum que articule e envolva pessoas, sim. Mas no se trata apenas de subordinados. Elas esto procura de gente que consiga influenciar chefes, pares e colegas de outras reas. E que saiba exatamente por que est fazendo isso. O lder agora vai alm da gesto de pessoas para ser efetivo na entrega de resultados, na construo de uma relao com os clientes e com o mercado. Deve falar a lngua do acionista e, principalmente, ser lder de si mesmo. Isso significa ter um plano de carreira consistente e coerente com os prprios valores e, claro, encontrar muito prazer no que faz. Esse o perfil do lder completo. "O conceito de liderana evoluiu", diz Jos Valrio Macucci, professor do Ibmec So Paulo e consultor de liderana em empresas como Gerdau. "No se trata mais de fazer curso de gerenciamento de equipes. preciso ir alm." Valrio, ex-diretor de desenvolvimento de pessoas do Ita, diz que o lder hoje, para ser completo, precisa saber responder a cinco perguntas: 1) Quais so os produtos e servios que entrego e para quem? 2) Como estabeleo relaes de identidade com meus clientes? 3) Quais resultados dou? 4) Sou um exemplo e uma referncia na gesto de pessoas (no apenas na minha equipe)? 5) Qual o meu ponto de equilbrio? sou dono da minha agenda? Se voc tem essas respostas, est no caminho certo. Agora, se no tem ou sua empresa s oferece treinamentos focados exclusivamente em como gerenciar equipes, bom voc mesmo fazer a lio de casa. "No a mo de Deus que vai torn-lo lder", diz o consultor Pedro Mandelli. "Liderana matria de estudo, preciso estudar e aprender como se tornar um lder no contexto atual." O ponto de partida compreender bem esse conjunto de competncias que o mundo corporativo vem exigindo. Veja como voc pode ser completo em cada uma delas: Produtos e servios Voc sabe exatamente o que sua empresa faz? Isso est alm de responder: celular, carro ou alimento. Por trs do produto e dos servios h um conceito. Qual o exerccio a ser feito? Fuar. Comece articulando conversas com pessoas de outras reas para saber qual a parte delas no todo. Quando fechar esse ciclo, estude o seu mercado. Saiba o que e como a concorrncia faz o mesmo produto e servio, e trabalhe para ser melhor, levando idias para as pessoas. Clientes Se voc j conhece bem o que faz na empresa, hora de cultivar o cliente, seja l qual for sua rea. Mais do que telefonar uma vez por semana, necessrio manter um relacionamento mesmo. Sabe a histria do networking que voc deve manter e cultivar porque nunca se sabe o dia de amanh? Ento, aqui vale o mesmo. Cliente precisa ser cultivado o tempo todo. dele
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que voc vai tirar o que precisa melhorar no seu negcio, o que precisa desenvolver e o que a concorrncia est fazendo. Resultados A entrega de resultados depende de um processo anterior, chamado negociao. Estude bem seu negcio (e o histrico do seu negcio) antes de negociar as metas. O exerccio aqui conhecer bem em que voc trabalha e, principalmente, o seu mercado. No d para estabelecer metas altssimas quando o cenrio for pessimista. Para isso, tem que estudar o negcio globalmente. O lder completo no pensa no resultado local, mas no resultado global. Ele sabe para onde vai a empresa no mundo e, antes de bater sua meta, pensa como aquele resultado vai afetar o todo da companhia. Gesto de pessoas V alm da sua equipe. Ser exemplo na gesto de pessoas no significa ser um bom chefe apenas, e sim se envolver com outras reas da empresa. Faa suas idias chegarem a outros ouvidos alm da sua unidade de negcios. Circule no ambiente de trabalho, entenda o dia-adia dos outros e conduza os times de diferentes reas para um lugar comum. Lder de si mesmo As empresas buscam algum que saiba exatamente o que quer. E isso ser lder de si mesmo. preciso saber equilibrar bem vida profissional e pessoal e encarar o trabalho como um prazer, no um fardo. Segundo os especialistas, apenas quem tem equilbrio emocional e feliz capaz de criar bons ambientes no trabalho, impulsionando o time a fazer o melhor da melhor forma. Seja dono da sua agenda, estabelea o que urgente, negocie, se for preciso, horrios flexveis. Assimiladas essas competncias, preciso alinh-las. "No adianta ser um timo articulador de pessoas se no trouxer resultados. E no adianta trazer resultados se no conhecer bem o negcio todo", diz Magui Lins de Castro, scia-diretora da Southmark, empresa de contratao de executivos de alto escalo, de So Paulo. Ningum pretende que voc seja um super-heri em seu desempenho. Est claro que todo profissional vai ser melhor em uma competncia do que em outra. E ao longo de sua carreira, a partir de escolhas conscientes, voc vai aprimorar o que tem de bom e desenvolver o que tem de mais fraco. O que as empresas querem algum que tenha essa noo de conjunto e saiba equilibrar as competncias, os desafios do cargo e os do negcio. Aqui vale lembrar que, mesmo desejando um lder completo, as empresas criam a identidade de seus lderes exigindo mais uma competncia do que outra. Isso faz com que, por mais competente que um profissional seja, ele pode ser timo em uma empresa e no to bom em outra. Cabe a voc, portanto, saber qual companhia casa mais com seus prprios valores e seu momento de carreira antes de assumir novos desafios. Para o especialista em liderana George Kolrieser, s sabendo controlar suas emoes que voc ser capaz de entender e influenciar os outros para criar um clima de cooperao e confiana no trabalho. George professor de comportamento organizacional do International Institute for Management Development (IMD), na Sua. Algumas companhias j tm lderes com esse perfil e mantm programas para treinar seus talentos em todas as dimenses citadas anteriormente: pessoas, resultados, cultura do negcio e relacionamento com o mercado. VOC S/A ouviu seis empresas que esto na ponta. A IBM, por exemplo, nutre essa preocupao antes mesmo de o profissional atingir um cargo de gerente. Os profissionais que so identificados como potenciais lderes so orientados para chegar ao topo de acordo com os valores da empresa. Por meio de treinamentos, a IBM desenvolve as competncias que ela considera fundamentais para o negcio, como foco em estratgia, gesto de pessoas, tica, conhecimento do negcio global e do cliente. "Eles participam de workshops, palestras, programas e-learning e presenciais, e por fim h um
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feedback para todos sobre seu desempenho", diz Luana de Matos, gerente de desenvolvimento da IBM. Depois disso, o profissional ainda passa por um processo de mentoring, no qual um executivo snior orienta seus prximos passos.
Evoluo do lder corporativo De 1950 pra c, o conceito de liderana evoluiu no mundo todo.Veja a seguir quais as caractersticas do antigo lder at o atual e veja se voc est mais para um lder nato ou um lder completo:
1950-1970 1970-1980 1980-1990 Anos 2000
Lder nato Nessa poca, acreditavase que alguns profissionais nasciam com o dom de liderar. Suas caractersticas so: ambio, integridade, autoconfiana e profundo conhecimento tcnico. Embora h ainda quem acredite nisso, os especialistas dizem que esse conceito um mito.
Lder comportamental Aqui surgem os lderes voltados para resultados e os para pessoas. Essa teoria deu origem ao Managerial Grid (grade gerencial), que classifica as pessoas em eixos (produo x pessoas). Da nasceram rtulos como 9/9 (nota mxima em resultado e em gesto de equipes). J o 1/1 era um fracasso total.
Lder situacional Lder completo Detectaram-se falhas no Agora, o conceito de modelo anterior. Um lder liderana exige nova 9/9 acabou levando uma postura profissional. empresa runa, O lder traz resultados, enquanto o 1/1 levantou constri relao com um negcio de forma clientes e mercado, brilhante. O que fez a fala a lngua do acionista, diferena? A situao. O exemplo na gesto de lder situacional surge pessoas (subordinados, porque traz resultados chefes, pares e colegas num cenrio especfico, de outras reas). E lder desenvolvendo pessoas. de si mesmo.
Mas no s de dentro que nasce essa liderana. Ela vem tambm de pessoas recmcontratadas. Dos seus 11 000 funcionrios, a IBM conta hoje com 750 gerentes. Desses, 30% tem menos de 11 meses no cargo. Foram promovidos ou recrutados no mercado exatamente por demonstrarem ter as competncias exigidas ao novo modelo de lder. Um deles o engenheiro paulista Antonio Zubieta Alves, de 35 anos, que acaba de ser contratado como gerente de consultoria da IBM, depois de receber mais trs propostas de emprego. Engenheiro agrnomo, Antonio passou por empresas bem diferentes, como Schincariol, Avon, Ita e Vivo. Na Schincariol, Antonio comeou como trainee no laboratrio e no final do terceiro ano de casa migrou para a rea de RH. Foi nessa rea que atuou nas empresas seguintes at ser fisgado pela IBM no ms passado. Ele vai tocar projetos demandados pelos clientes da empresa. Em cada companhia por onde passou, Antonio teve duas preocupaes contnuas: "Tudo que eu falo e fao precisa ter coerncia com meus valores" e "No tenho pressa em crescer". Com essas duas premissas na cabea, ele d mostras de que quem lidera sua vida - e sua carreira - ele mesmo. Antes de ir para a IBM, Antonio estudou bem a empresa e s disse estar preparado para assumir o desafio porque, alm da rea de consultoria encant-lo, se identifica com os valores da organizao: " uma empresa que incentiva o autodesenvolvimento de seus profissionais, alm de ser tica e ter um claro compromisso com o cliente", diz. Valrio, do Ibmec-SP, foi seu chefe no Ita e afirma que o executivo desenvolveu bem as dimenses do lder completo. "O Antonio um profissional que cria valor para o cliente interno, busca alternativas de produtos e servios, focado em resultados a ponto de apoiar a equipe a buscar as metas que a empresa traou. um bom exemplo para seus pares e demonstra ter um equilbrio de vida bem
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interessante", diz Valrio. Antonio mais modesto. "Tenho conscincia dessas cinco dimenses, mas sei que preciso desenvolver e aprender mais, principalmente no ponto de gesto de pessoas", diz. "Embora todas as competncias sejam exigidas, uma delas sempre vai pesar mais, dependendo do negcio. a cultura da empresa que dita as regras de como voc vai exercer sua liderana." Ele tem razo. As empresas que esto frente trabalham o conceito de lder completo considerando sua cultura, constituindo um estilo de liderana prprio. Gesto de ns mesmos Na Johnson & Johnson Produtos Profissionais, um dos pontos mais importantes para ser um lder ter aquele autoconhecimento e autocontrole citados pelo professor do IMD. "Quando se fala em liderana, esquecemos do mais importante, a gesto de ns mesmos", diz Jos Luiz Weiss, diretor de RH da companhia. " fundamental ter um equilbrio na vida pessoal e profissional para trazer resultados de uma forma saudvel." A empresa estimula seus profissionais a sair no horrio e aproveitar a vida fora do escritrio. O mineiro Haroldo Junqueira, de 38 anos, diretor de supply chain e planning para a Amrica Latina da J&J leva essas recomendaes ao p da letra. Adepto do equilbrio no dia-a-dia, Haroldo costuma dizer que no adianta tirar frias de 30 dias para resolver se libertar do estresse. "Isso um exerccio que deve ser praticado diariamente", afirma. Mesmo trabalhando bastante, ele se mantm bem praticando atividades fsicas, promovendo happy hours com a equipe e fazendo escaladas. Alm de ser lder da sua prpria vida, ele tem outras caractersticas importantes do lder completo. Seu trabalho exige o envolvimento constante com outras reas e ele busca sempre entender o que cada um faz na empresa, para levar a melhor soluo para o cliente, mantendo um eficiente relacionamento com chefes, equipe e pares. Para fechar o rol de competncias, Haroldo trabalha pensando alm de sua unidade de negcios e at da operao brasileira. Ele tem cabea de acionista. "s vezes, a melhor deciso para o Brasil no a melhor deciso para o grupo, e no grupo que eu penso quando tenho que bater resultados locais", diz. Um exemplo disso quando reduz custos. Um novo projeto para o Brasil pode ser interessante para a regio, mas pode no significar nada globalmente alm de despesas. Por isso, to importante quanto trazer resultados ter claro como voc consegue atingi-los. Pesa aqui o relacionamento e o equilbrio emocional. No adianta chegar ao final de cada trimestre com olheiras, sem energia, parecendo que vai desmoronar. A General Electric, por exemplo, faz avaliaes anuais para medir como seus lderes chegam aos resultados. "Mais do que entregar nmeros, os lderes precisam se conectar bem com os funcionrios, respeitar as diferenas, engajar e motivar em ambientes diversos", diz Carlos Griner, diretor de RH para a Amrica Latina da GE. "Ele tambm deve ter capacidade de entregar resultados em diferentes reas, trabalhando com equipes diversas", afirma Vera Durante, diretora de RH da Unilever. So muitas exigncias para se tornar o lder que as empresas querem? Sim, so mesmo. Essa a regra do jogo atualmente. Vale dizer outra vez que, se voc ainda no tem as cinco dimenses do lder completo bem desenvolvidas, v com calma e parta para reforar uma de cada vez. As organizaes esto cientes de que precisam moldar suas lideranas. Entrevistamos dois executivos que esto nesse processo de aprendizado. O administrador de empresas paulista Kleber Assanti, de 33 anos, gerente de compras da Arvin Meritor do Brasil, fabricante de autopeas, e o analista de sistemas Caio Briski, 30 anos, gerente de suporte da IBM.
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No caso da Arvin Meritor, o foco no relacionamento de pessoas. "Eu tenho que 'vender' para a equipe o nosso negcio e o que temos de fazer para atingir os resultados", diz Kleber. "Por isso, o relacionamento o foco." A Arvin Meritor oferece treinamento como o workshop do psicoterapeuta Paulo Gaudncio sobre como usar a agressividade no papel profissional. Em contrapartida, avalia constantemente a performance de Kleber para saber se ele est no caminho certo. O mesmo ritual de treinamento e acompanhamento feito com Caio, que entrou h nove anos na IBM como estagirio e praticamente recebeu uma promoo a cada ano. Enquanto Caio ganha prmios pelo seu desempenho, a IBM fica de olho para checar se suas competncias esto alinhadas cultura da empresa. Ele conta at mesmo com uma mentora. Um dos pontos que Caio est bem atento em desenvolver seu lado inovador. Ele sabe, e voc tambm deve ter isso claro, que sem esforo e parceria com a empresa e seus colegas a liderana nunca estar completa.
Auto-retrato do lder Pesquisa exclusiva da FGV-RJ com 100 presidentes de empresas nacionais e estrangeiras revela o perfil do lder brasileiro e seus principais desafios no dia-a-dia do negcio: PERFIL
- formado em engenharia - 58% - Tem experincia profissional no exterior - 52% - Tem idade entre 46 e 50 anos - 29% - Assumiu o cargo por volta dos 41 anos - 33% - Trabalha em mdia 11 horas por dia - 47% - casado - 90% - Tem filhos - 95% - Prepara algum para suced-lo - 73% - Pensa em se aposentar com 60 anos - 30%
DESAFIOS
- Atrair, treinar e reter os melhores talentos - 45% - Manter um clima de alta performance - 45% - Alinhar viso, estratgia e comportamento - 38% - Conciliar metas ao planejamento sustentvel da empresa - 35% - Pensar e planejar estrategicamente - 31% - Atender s expectativas de vrios pblicos (clientes, funcionrios e fornecedores) - 29% - Estimular a inovao na empresa - 22% - Aumentar a satisfao do cliente - 18% - Equilibrar a vida pessoal e o trabalho - 15%
O perfil do lder moderno Especialista em comportamento organizacional do IMD (International Institute for Management Development), George Kohlrieser, falou com exclusividade VOC S/A sobre o papel do lder no mundo atual. Veja a seguir, a entrevista:
Por Daniela Diniz
Como liderar em tempos de mudana e incerteza? Num mundo onde as mudanas fazem parte da vida, a chave do sucesso depende de uma condio: sentimento de segurana. Para realizar qualquer mudana, as pessoas precisam de uma base de segurana para se sentirem confiantes e seguras. Os profissionais cujo lder mostra segurana tendem a se sentir seguros suficientes para parar de olhar para o perigo e continuar a procurar vantagens alm da dor da mudana. No mundo de hoje, uma coisa que constante a mudana. E com ela, h ansiedade do que pode acontecer e qual a coisa certa a se fazer. Como resultado, lderes e profissionais, em geral, ficam indecisos e ansiosos sobre as conseqncias de curto e longo prazo. O fator emocional com o trabalho faz com que a motivao comea a declinar. Isso significa que os
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lderes devem trabalhar como ncoras em cenrios negativos. As organizaes bem sucedidas em tempos de mudana so aquelas que encontram solues nos lderes que gerenciam pessoas de diferentes culturas, histricos, talentos e complexidades. Ns precisamos entender o que as pessoas precisam para permanecerem completamente comprometidas, altamente motivadas e profundamente engajadas para atingir os maiores resultados. As ltimas pesquisas revelam que o modelo mental do lder a chave. Quando lderes criam um senso de segurana, mesmo no pior cenrio de incerteza e perigo, seus seguidores esto protegidos de qualquer conseqncia negativa dessa incerteza. Qual o perfil de lder que as empresas procuram hoje? Alm de ter boas habilidades de negcios, os lderes precisam estar preparados para entender e influenciar os outros: Um lder precisa ter habilidade para controlar suas emoes. Habilidade para inspirar e criar um clima de cooperao e confiana. Ajudar pessoas que sofrem com rejeio, injustia, humilhao. Unir pares e subordinados. Influenciar e persuadir. Lderes devem estar preparados para tenses, conflitos e problemas e resolver as diferenas. Um lder deve estar preparado para dar um senso de proteo, ajudar a comunicar e entender por que a mudana necessria. Quais os mitos mais comuns em relao liderana? MITO: O lder nasce lder e no aprende a ser lder. REALIDADE: No se nasce lder, voc aprende a ser lder com estudo, formao, observao e desenvolvimento na empresa. MITO: Liderana s para presidentes ou posies seniores. REALIDADE: Qualquer pessoa envolvida no negcio precisa exercer a liderana. Onde estiver um grupo de pessoas com um objetivo em comum, a liderana deve ser trabalhada. MITO: Liderana significa controlar e dizer o que as pessoas precisam fazer. REALIDADE: Liderana no tem a ver com comando ou controle e sim com envolvimento de pessoas e comprometimento para que elas cheguem no resultado comum. MITO: Lder que lder nunca mostra suas fraquezas. REALIDADE: Qualquer lder precisa mostrar que conhece seus prprios limites. Liderana mais do que apenas gerenciar pessoas? Liderana tem a ver com viso, misso e inspirao. criar um mundo no qual os profissionais querem pertencer. a habilidade de criar estratgias, gerenciar sistemas, desenvolver culturas para as boas prticas de negcios. Os lderes devem criar sistemas e estruturas para as pessoas se desenvolverem, fazerem o seu melhor, quebrar barreiras que limitam a inovao. O problema que muitos lderes esto mais confortveis dirigindo nmeros do que ajudando pessoas a dirigir nmeros. Revista VOC S.A. ed. 109 / julho-07 e site da revista
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LIDERANA ACIMA DOS MODELOS E ESTILOS

Foi-se o tempo em que as organizaes desejavam uma roupagem para o lder. Liderana agora exercida 24 horas por dia Assim como o mundo ps-virada do sculo XX para o XXI, a liderana no mais a mesma. Modelos e estilos no so mais a receita do bolo para ser um bom lder. O que as empresas e a sociedade esperam hoje que todas as pessoas ajam como lderes, independentemente da posio que ocupam. Na opinio de Jos Luiz Tejon, diretor da OESP Mdia e autor do livro Liderana para fazer acontecer , os ingredientes da liderana continuam os mesmos, o que mudou foi a velocidade com que as mudanas acontecem. Nos ltimos dez anos, a partir da bolha' da tecnologia, a mudana passou a se processar com maior velocidade e o mundo da repetio, das frmulas de sucesso, foi substitudo pelo ineditismo, justifica. Para ele, a construo de lderes deve ser fundamentada por experincias diferenciadas, levando o grupo para discusses sobre vrios assuntos, no apenas os relacionados ao negcio. preciso falar com a equipe sobre cultura, filosofia, amenidades, enfim, ampliar a viso das pessoas, indica. O consultor Csar Souza, autor do livro Voc o lder da sua vida, define o lder competente como uma pessoa que entende a si mesmo profundamente, conhece suas limitaes e analisa suas possibilidades. Entretanto, ele alerta a quem deseja exercer o papel de lder que existe uma srie de pr-requisitos, misses e tarefas especficas que precisam ser atendidos. Esses pr-requisitos Csar Souza denominou As 5 foras do lder integral e indicam que o lder deve oferecer uma causa, no apenas tarefas; formar outros lderes, alm de seguidores; liderar 360 graus, para fora das paredes invisveis da organizao; fazer acontecer e no s planejar; e inspirar pelos valores. Entretanto, Tejon salienta que o lder moderno precisa ter cuidado com certas modalidades de liderana, por exemplo, a gesto matricial. Esse novo' lder funciona perfeitamente na administrao matricial, mas, se ele for dominado pela chamada poltica do mal', em que prevalece a acomodao, a empresa vira um caos, adverte. Para o executivo, o lder responsvel por toda a cadeia que envolve o negcio. Por exemplo, na indstria alimentcia, ele deve conhecer profundamente todos os processos de produo, comercializao e atuao da empresa. Ter uma viso holstica fundamental para o seu sucesso, sentencia. A influncia do ambiente Para a maioria dos especialistas em liderana, o ambiente pode contribuir ou no na formao do lder. Na opinio de Jos Luiz Tejon, o lder moderno deve adaptar os vrios estilos ao ambiente onde est. J Csar Souza acredita que o ambiente contribui, mas no determina os pr-requisitos para a liderana. O consultor cita como exemplo uma pessoa que nasceu em uma famlia pobre, teve de superar uma srie de obstculos durante a vida, lutar por sua sobrevivncia, quando exerce a liderana, o faz de uma determinada forma. J outra que veio de uma famlia abastada, acostumada a sentar mesa com os pais e outros lderes, como polticos, empresrios, ao se posicionar como lder, ser de outra forma, pondera. Dr. J Furlan, mdico e treinador comportamental, considera que o lder tem uma grande capacidade de influncia, baseado no que ele acredita, independentemente de onde esteja. O lder tem o compromisso ou disposio contnua de ser o melhor que pode, entendendo que, s vezes, no vai conseguir isso em todos os ambientes, afirma.
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Na opinio de Tejon, o lder precisa fazer esforos conscientes para envolver a equipe, pblico externo e a sociedade numa essncia. No significa que ele deva se transformar num condutor de massas, mas deve saber ouvir, usar smbolos, significados e ser preciso com as palavras, administrando suas aparies, recomenda. Para o Dr. J, o posicionamento deve ser muito cuidadoso quando est num ambiente diferenciado, porque o lder algum que est acostumado a influenciar e ter uma evidncia no grupo. As pessoas confundem o que desejam fazer com a importncia que elas tm no processo. O lder algum que ajuda algo a ser realizado, define. Crenas e valores Csar Souza acredita que inspirar pelos valores o grande diferencial do lder. Muitas vezes, os valores so decorrentes do ambiente que a pessoa viveu, de sua histria de vida. Se uma pessoa viveu a tenso da guerra em Angola, vai desenvolver certos valores muito diferentes de algum que vive confortavelmente no Brasil, exemplifica. Quando ela est no centro da liderana, por meio dos seus valores que vai determinar a causa, como vai formar outros lderes, se vai liderar para fora ou para dentro, que tipo de resultado ele vai buscar, se quantitativo ou qualitativo, completa. Dr. J Furlan explica que a liderana focada em resultados tem como base a inteligncia comportamental, um novo conceito que ele est desenvolvendo no meio acadmico com o Prof. Dr. Jos Roberto Leite, coordenador do curso de Medicina Comportamental da UNIFESP e trazendo para o meio empresarial com o consultor Bernardo Leite Moreira. Segundo Dr. J, inteligncia vem do latim intellegere e significa entre escolhas. Inteligncia comportamental a capacidade de realizar aquilo a que se prope. a inteligncia do xito, conceitua. Ele ressalta que a inteligncia comportamental rene algumas das chamadas inteligncias mltiplas, em maior ou menor grau. impossvel ter as nove plenamente, sentencia. O treinador explica que o lder comportamental extremamente comprometido, tem crenas e valores que so alinhados com o que ele est disposto a fazer, porque a sua capacidade de influncia vai depender do que ele acredita; tem uma grande habilidade de relacionamento, tem uma grande inteligncia intra e interpessoal, que o capacita a lidar com conflitos internos e externos; enxerga alm das nuvens, descobrindo o problema real; verifica o processo continuamente, avaliando-o de forma estratgica e exerce fortemente a influncia, contagiando as pessoas em prol de um resultado. E essa influncia pode ser baseada no exemplo, na presso, no relacionamento, na viso, ou seja, a liderana no fica restrita a um modelo, destaca. Lder nato ou formado? Existem correntes defensoras de que o lder j nasce feito e outras que defendem o seu desenvolvimento e formao. Para Csar Souza, formar um lder, no significa utilizar modismos, truques, conceitos, ferramentas, questionrios e tentar fazer a pessoa ser o que no . O sonho de todo grande executivo ser como o Jack Welch e que as outras pessoas de sua empresa sejam como ele. Isso no vivel, no d para se clonar um lder, avalia. Para ele, toda empresa deveria ter uma fbrica de lderes, pois uma das principais caractersticas do lder eficaz ter a capacidade de formar outros lderes e no apenas seguidores. Boa parte das pessoas que trabalharam com Jack Welch hoje ocupam posies de presidncia em grandes empresas nos Estados Unidos e h outros que no trabalharam diretamente com ele e tambm so lderes empresariais, ou seja, o lder no deve ter medo de algum que venha fazer sombra'. Quando a GE passou por crises enormes que exigiram cortes de custos e de pessoal, o nico custo que ele nunca reduziu foi o do Centro de Treinamento de Lderes, em Crottonville, prximo Nova York, conta o consultor. Confira algumas das principais caractersticas que formam o lder: Acreditar e defender valores positivos: No basta falar em tica, integridade, humildade e outros valores efetivamente positivos. preciso acreditar, defender e, principalmente, praticar esses valores no dia-a-dia. No adianta voc pregar na empresa onde trabalha que fundamental respeitar o outro, se na fila de check-in do aeroporto, neste perodo de crise
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area, voc quer dar o famoso jeitinho e passar na frente dos demais que esto aguardando h mais tempo que voc. Liderana no cargo, nem quantidade de pessoas que voc comanda, nem smbolo de dinheiro ou posio. uma atitude, um estado de esprito. Seja lder pelo exemplo! Tenha uma causa ou ajude outros lderes a defender a deles: Voc pode no ter uma causa para oferecer, mas trabalha ou conhece algum que defende uma. Pode ser um lder comunitrio, seu patro, o padre da igreja que voc freqenta. Tome a iniciativa de ajudar essas pessoas a conseguirem os resultados e sua liderana vai aflorar naturalmente. Lderes so humanos: O lder no um super-heri infalvel. um ser humano como voc! E pode fraquejar, se cansar, ficar doente e, principalmente, errar! nessas horas que o lder precisa de outros lderes que o ajudem a continuar sua misso. Seja lder 24 horas por dia: Ser lder no significa apenas comandar pessoas. comandar a si prprio, provendo qualidade de vida para voc e para quem o cerca. estabelecer e criar sempre melhores relacionamentos com sua famlia, amigos, colegas de trabalho. dar uma parcela de seu tempo ao prximo, servindo comunidade, igreja, a seu vizinho. Seja lder em todos os lugares e no s no seu local de trabalho. Estude sempre: O lder nunca estaciona, est sempre em busca de aprendizado. O lder sabe tudo', na verdade, no sabe nada. Prossiga seus estudos. Terminou o Ensino Mdio? Faa um curso superior! Acabou a faculdade? Comece uma ps-graduao! J fez um MBA? Inicie um mestrado ou doutorado! No tem dinheiro para fazer cursos superiores? Leia muito! Livros, jornais, revistas, sites de contedo formativo e informativo na Internet. Os grandes lderes tambm so grandes estudiosos. Tenha foco e crie metas claras: O lder que oferece uma causa absolutamente centrado nela, apesar de no deixar as tarefas do dia-a-dia de lado. Tenha foco em suas aes ou correr o risco de se perder pelo caminho. Ter uma meta um passo importante, mas saber estabelecer o percurso para alcan-la o que caracteriza o lder campeo. Depois de definir suas metas, anote-as na agenda, fixe-as em sua mesa de trabalho, pea a opinio de amigos e, principalmente, lembre-se: o compromisso mais importante com voc mesmo!
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DE MOS DADAS
Marizete Furbino
Em pleno Sculo XXI, v-se de maneira urgente e emergente que temos de ser, alm de gerente, um grande lder; caso contrrio, estaremos fadados no apenas ao fracasso, mas tambm a sucumbirmos no mercado em que atuamos. Enquanto lder, o gerente, alm de se preocupar em demasia com todos os recursos humanos envolvidos no processo organizacional, procurando investir, manter e reter os talentos dentro da organizao, ele possui tambm a preocupao incansvel em incentivar toda a equipe de trabalho, fazendo destes um verdadeiro time, e assim, alcanar resultados mais do que esperados. Enquanto gerente, o lder se preocupa em descentralizar aes, realizando um trabalho em equipe, de forma a somar talentos, habilidades e conhecimentos, colocando de forma clara as atribuies para cada um dentro da organizao, deixando de maneira transparente o que se espera de cada profissional. Alm disso, realiza o planejamento de forma conjunta, atuando de forma a atender a satisfao de seus clientes, estipulando prazos para cumprimentos de tarefas e, assim, buscando alcanar eficincia e eficcia. Enquanto lder, o gerente entende bastante de gente, sabe como ningum lidar com o ser humano, procurando no somente conhecer os seus anseios e reais necessidades, mas buscando atend-los, pois tem conscincia que profissional satisfeito sinnimo de produtividade. Enquanto gerente, o lder busca controlar, assegurando a compreenso e monitorando as aes realizadas, detectando falhas em tempo hbil e corrigindo-as, demonstrando indignao diante de um erro ou falha, mas tambm vibrando com seus colaboradores a cada conquista. Enquanto lder, o gerente sabe ouvir, dialogar e respeitar seus colaboradores, pois sabe que cada ser humano da organizao tem algo a contribuir, uma vez que so seres dotados de inteligncia, conhecimentos, habilidades e talentos. Nesse vis, alm de valorizar todos dentro da empresa, energiza-os com muita paixo. Atravs do carisma que possui, envolve, de certa forma, todos no trabalho, fazendo com que seus colaboradores se entreguem de "corpo e alma" ao que se propem a fazer, e com muito gosto. Enquanto gerente, o lder preocupa-se com a qualidade da prestao de servio e fabricao do produto. s vezes impe suas idias e opinies, esquecendo-se que est cercado de pessoas que podem colaborar e muito com a organizao, se estas tiverem vez e voz. Ainda, importante notar que um grande lder um gerente orientado para resultados. Os lderes so profissionais que, alm de aguar a vontade de toda equipe em trabalhar mais, melhor e com gosto, incentiva-os sempre, desenvolvendo a difcil arte de trabalhar em equipe. Entre seus necessrios talentos, sabe ouvir seus colaboradores, possuindo muita facilidade em se relacionar. Inspirado sempre na confiana se apia nas pessoas envolvidas no processo, procurando atuar sempre inovando, tomando continuamente a deciso mais acertada, contribuindo assim para o desenvolvimento e crescimento da organizao em que atua. Ressalta-se que o lder, alm de possuir um forte equilbrio emocional, exerce sua funo com muita humildade e sabedoria, sabendo reconhecer seus erros, driblar as crises e conflitos que porventura podero surgir. Lida muito bem com as presses, procurando transform-las em desafios e, como resultado, obtendo grandes conquistas. pacfico dizer que, sendo pr-ativo, o lder muitas vezes quebra regras e se antecipa aos problemas, sendo flexvel e adaptando s mudanas, trilhando um novo caminho. com essa sutil ttica que reinventa uma nova forma de caminhar, pois um profissional que se encontra sempre obcecado pelas transformaes, procurando sempre olhar para alm do plano j traado com o objetivo de fazer acontecer. Em sntese, atravs dessa viso futurista que enxerga o que o outro ainda no viu, "abocanhando", assim, as grandes oportunidades de mercado. No se pode esquecer que o lder preocupa-se muito com a tica e a moral, zelando ento pelo seu comportamento, tendo um autocontrole invejvel, sendo sempre gentil e extremamente transparente em suas aes, pois quando comunica, expe de fato o que realmente sente; expe sua alma, o seu corao. admirvel verificar que suas aes refletem sempre a sinceridade do momento. Pautados em trs pilares - inteligncia, conhecimento e criatividade - o gerente atua na organizao canalizando esforo em prol da produtividade, agindo com maestria. J para o lder existem trs pilares que o sustentam: viso, valores e comportamentos, e exatamente esta trade que o conduz habitualmente ao sucesso. Por fim e diante todo o exposto, conclui-se que liderar e gerenciar predispe papis diferentes, porm complementares. Um gerente no sobrevive sem ser um grande lder e vice-versa. Assim, torna-se essencial que gerentes se preocupem em desenvolver capacidades que os tornem grandes lderes, pois a liderana est intimamente ligada a comportamento interpessoal, e a boa notcia que se pode aprender, bastando querer ser. Marizete Furbino Marizete Furbino, com formao em Pedagogia e Administrao pela UNILESTE-MG, especializao em Empreendedorismo, Marketing e Finanas pela UNILESTE-MG. Administradora, Consultora e Professora Universitria na UNIPAC-Vale do Ao.
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Gesto de Pessoas Aqueles que tm um grande autocontrole, ou que esto totalmente absortos no trabalho, falam pouco. Palavra e ao juntas no andam bem. Repare na natureza: trabalha continuamente, mas em silncio. M. Gandhi
COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS
O que mais relevante num perfil profissional? Habilidade tcnica ou comportamental? Uma pesquisa realizada pela Thomas International Brasil, empresa de origem inglesa especializada em prover sistemas para gerenciamento e desenvolvimento de pessoas, revelou que a exigncia das empresas que procuram candidatos com competncias comportamentais aumentou 40%. Veja a entrevista com o vice-presidente da companhia. "O perfil comportamental representa cerca de 70% das razes de sucesso ou fracasso de um indivduo em uma funo" Vencer!: Quais so os principais motivos da procura por profissionais com competncias comportamentais adequadas? Edson Rodriguez: O mercado torna-se cada dia mais e mais consciente de que o perfil comportamental dos indivduos tem importncia muito grande quando se trata da obteno de resultados no preenchimento de uma vaga. Cada empresa tem sua cultura e seus valores particulares, que se refletem no nvel de exigncia ao candidato, isso sem falar das caractersticas de comportamento inerentes funo em si. Pessoas so contratadas por seu currculo e experincia profissional, mas so demitidas por suas falhas comportamentais ou por no se adaptarem ao ambiente de trabalho. V!: Isso quer dizer que conhecimento tcnico j no mais o bastante? ER: Na verdade, nunca foi o bastante. Ocorre que no passado no havia formas eficazes de avaliar perfil comportamental. relativamente simples avaliar conhecimento tcnico, testes de proficincia existem para isso. Conhecimento tcnico informao que pode ser aprendida. Perfil comportamental inerente e representa cerca de 70% das razes de sucesso ou fracasso de um indivduo em uma funo. Isso no quer dizer que as pessoas esto "presas" a seus perfis. Comportamentos podem ser mudados, atravs de treinamento e desenvolvimento. A questo que quanto m'ais o indivduo tem o perfil comporta mental prximo do ideal para o cargo, mais fcil ser seu aprendizado, sua adaptao e seus resultados. V!: Sobre competncias comportamentais, quais foram as grandes mudanas que ocorreram no mercado nacional? ER: Existe uma busca muito forte de competncias voltadas liderana, ao empreendedorismo, ao foco no resultado, comunicao, persuaso, capacidade de demonstrao, bem como adaptabilidade, resilincia, flexibilidade e ritmo. Esse perfil torna-se cada vez mais requisitado porque as atividades que exigem capacidade de negociao e relacionamento interpessoal aparecem em nmero cada vez maior, em detrimento das atividades de execuo que esto diminuindo ou mesmo desaparecendo, em funo da automao e da informatizao da sociedade. V!: A pesquisa mostrou, tambm, o quanto est difcil encontrar profissionais com esse perfil. Por que isso ocorre? ER: Essa mudana nos perfis desejados relativamente recente, vem ocorrendo h poucas dcadas e est se acirrando rapidamente. Entretanto, as caractersticas procuradas no aparecem no "mix" de perfis da populao com a mesma freqncia. Afinal, esse mesmo mix no mudou nas ltimas dcadas, ou pelo menos no mudou na mesma velocidade. O perfil da populao ainda o mesmo do passado e isso significa que h grande quantidade de pessoas que buscam segurana, estabilidade de emprego, rotina e previsibilidade, quando o mercado busca outros valores. Assim, sobram pessoas com essas caractersticas antigas e faltam pessoas com aquelas. V!:At que ponto o conhecimento tcnico e o embasamento terico so menos importantes para uma empresa?
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ER: No uma questo do que mais ou menos importante, uma questo do que mais fcil de encontrar e/ou preparar. Perfil comportamental inerente ao indivduo. Pode ser modificado? Sem dvida que pode, mas, ao mesmo tempo, se a pessoa j tem naturalmente a competncia comportamental desejada fica bem mais fcil.
V!: Qual o impacto que os profissionais que no possuem competncias comportamentais adequadas gera nas empresas? ER: Usualmente o maior impacto est nos resultados obtidos, que costumam ser entre sofrveis e medocres. Outros problemas, tais como relacionamentos internos e externos e imagem da empresa. H excees, claro, mas elas so exatamente isso: excees. V!: O que as empresas esto fazendo para trabalhar os estilos comportamentais de um profissional? ER: Existem processos de treinamento onde o profissional inicialmente submetido a uma bateria de testes que identificam suas caractersticas comportamentais e cruzam com as caractersticas desejadas pela empresa e nesse processo aparecem os gaps. No passo seguinte, o profissional convidado a fazer uma reflexo acerca desses gaps, de sua carreira e sua disposio em trabalhar seu estilo comportamental de modo a se aproximar do modelo. V!: Quais so os resultados desses trabalhos, tanto para as empresas quanto para os profissionais? ER: Para as empresas, melhoria de resultados e de lucratividade, alm de melhoras significativas no clima organizacional e maior reteno dos talentos. Para os profissionais envolvidos, melhoria em seu desempenho, suas carreiras e em sua qualidade de vida. V!: Um profissional bem sucedido tem obrigatoriamente competncias comportamentais adequadas rea? ER: Em mais de 70% dos casos, sim. V!: Quem est disposto a melhorar sua competncia comportamental, o que deve fazer? ER: Em primeiro lugar, visualizar a si prprio na funo em que est e no quanto bem (ou mal) sucedido. Buscar processos de orientao de carreira que contemplem uma anlise de perfil pessoal e uma linha de aconselhamento e monitoramento o segundo passo. Importante: as mudanas comportamentais s se implementam de forma consistente se estiverem alinhadas com o motivador maior do indivduo, que usualmente est relacionado com seus sonhos. Mudanas comportamentais e crescimento de carreira tm a ver diretamente com a realizao dos sonhos.
Aline Oliveira - Aline Oliveira faz estgio na redao da Revista Vencer! Cursa o 4 ano de jornalismo na Universidade Metodista de So Paulo. Revista vencer! Ed 101
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SELEO: NO ESQUEA DAS COMPETNCIAS

Patrcia Bispo
Se antes a habilidade tcnica era considerada fator preponderante na contratao de um profissional, hoje os selecionadores procuram algo mais quando entrevistam o candidato e buscam identificar se o entrevistado possui as chamadas competncias comportamentais. Para isso, as empresas e as consultorias tm recorrido cada vez mais adoo da seleo por competncias - metodologia que permite a realizao do mapeamento do perfil de competncias e identifica a presena ou a ausncia dessas no repertrio comportamental do candidato. Geralmente, a seleo por competncias vem sendo aplicada em candidatos que possuem experincias anteriores, mas como os processos sempre podem ser adaptados s novas realidades, j h quem utilize essa metodologia at mesmo na seleo de estagirios e de trainees. De acordo com Jussara Amncio, da Ampliarh Consultoria e Desenvolvimento de Competncias, atualmente as empresas esto mais interessadas em profissionais que tenham competncias tcnicas e comportamentais j internalizadas e que possuam potencial para desenvolver outras. "As empresas esto mais rigorosas na seleo dos talentos. No adianta falarmos em reter talentos se erramos no processo de contratao. Muitos testes e avaliaes psicolgicas entraram em descrdito devido falta evidente de acertos. A partir da, os gestores de RH e as consultorias comearam a procurar ferramentas mais eficientes como a seleo por competncias", justifica. A seleo por competncias prtica, objetiva e trabalha com base em fatos e evidncias, ao invs de se pautar em suposies ou interpretaes. Na Ampliarh Consultoria, por exemplo, as entrevistas com os candidatos contam com perguntas abertas, focando a efetiva atuao do profissional em determinada rea ou situao. "Utilizamos a seleo por competncias na diviso Executivos, onde trabalhamos fortemente o diagnstico de competncias tcnicas e comportamentais. No caso dos estagirios e trainees, avanamos mais nas competncias comportamentais", complementa. Na prtica, durante a seleo de estagirios e de trainees, a consultora afirma que so trabalhadas as experincias vividas no ambiente familiar, escolar e de amigos. A entrevista estruturada com uma linguagem simples, onde o entrevistado tenha tranqilidade para se expressar, um ambiente de confiana e de transparncia. Quando questionada sobre as vantagens que essa metodologia traz seleo de talentos, Jussara Amncio lembra que atualmente a maior causa de demisso nas empresas est relacionada a fatores comportamentais e a seleo por competncias tem se mostrado um mtodo mais eficiente para evitar problemas dessa natureza. "Hoje, deseja-se que todos dentro das empresas falem em competncias. Sendo que competncias no faz parte de nossa linguagem do dia-a-dia. Ns no conseguimos compreender competncias, exceto os especialistas. Mas, ao contrrio, todos conseguem observar os indicadores de comportamentos que significam as competncias. Esse o pontochave: trabalhar como indicadores de competncias, que nada mais so do que os comportamentos observveis", explica.
Patrcia Bispo - Jornalista responsvel pelo contedo da comunidade virtual RH.com.br.
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COMO CONTRATAR PESSOAS DECIDIDAS A TER SUCESSO

Por Herb Greenberg e Patrick Sweeney, Presidente e VP da Caliper USA*
Depois de avaliar o potencial de mais de dois milhes de candidatos e funcionrios, para 25 mil empresas em todo o mundo, constatamos que, antes e acima de tudo, as pessoas alcanam o sucesso quando tm um elo forte com aquilo que fazem melhor. nesse elo que o seu potencial e a sua motivao adquirem vida e podem fazer toda a diferena. Isso particularmente verdade quando se trata de ter sucesso em cargos de liderana, gesto, vendas ou servio ao cliente e tambm de ser bem-sucedido trabalhando em equipe. Quando buscamos algum para contratar, precisamos descobrir se essa pessoa possui as qualidades necessrias para ser bem-sucedida. Voc consegue inspirar as pessoas e possui intuio para antever mudanas, qualidades necessrias para liderar?
Ou possui a capacidade de tomar decises e de inspirar respeito, para no falar na comunicabilidade que a gesto de pessoas e projetos exige?
Ou voc tem a habilidade de persuadir, de intuir o que esto pensando e de se recuperar aps uma rejeio atributos essenciais para o sucesso em vendas? Ou, ainda, apresenta o desejo de atender os outros, ateno para detalhes e o talento organizacional necessrios para ter sucesso numa posio de atendimento ao cliente?
Essas so as qualidades que nos movem. Cada um de ns tem diferenciados pontos fortes. A grande questo descobrir quais so e focar neles toda a nossa ateno. Existem, claro, dezenas de outras qualidades que avaliamos para tentar identificar os pontos positivos e o potencial de uma pessoa. Alm disso, tambm temos de levar em conta a cultura da organizao, os atributos da personalidade dos superiores e a dinmica da equipe. Em suma, o que aprendemos que podemos ser bem-sucedidos se tivermos um elo com as nossas qualidades mais fortes e tirarmos o mximo proveito do que temos de melhor. S assim o nosso potencial pode se realizar. Encontre a qualidade dominante - Ao longo dos anos, verificamos que, sendo o talento essencialmente igual, como ocorre na seleo preliminar de novos atletas para o esporte profissional, a diferena entre uma super-estrela e um atleta competente, mas sem brilho, est na garra, no desejo de vencer, e no impulso de obter sucesso sua maneira. Sua empresa estar um passo frente se voc compreender as suas prprias qualidades e aquelas que movem todos os seus funcionrios de alto desempenho. Estamos, claro, partindo do pressuposto de que somos todos uma mistura singular de vrias qualidades distintas. Mas se voc comear identificando a sua qualidade dominante, aquela que o impulsiona e o define, imagine a vantagem que ter? A seguir, destacamos apenas algumas das qualidades que distinguem as pessoas de sucesso. Alm de descrev-las, mencionaremos alguns indivduos que possuem cada uma dessas qualidades num grau extraordinrio, como se fossem parte da sua prpria natureza. Resilincia: a capacidade de se recuperar rapidamente A maneira como lidamos com a rejeio, a derrota ou simplesmente o desnimo que a vida sempre acaba colocando em nosso caminho, tem muito a ver com a maneira como alcanamos o sucesso. Pessoas com forte auto-estima se restabelecem rapidamente quando so derrubadas, seguindo em frente com ainda mais determinao. Essa qualidade exemplificada por Muggsy Bogues, que, com 1,60 m de altura, foi o jogador de basquete mais baixo de todos os tempos. Muggsy personifica essa qualidade descrevendo o que sentiu quando foi escolhido, "de primeira", para ingressar num time profissional. Disse: Todos disseram: Ele baixo demais. Sempre me disseram isso, na escola primria, no ginsio, no colgio, na faculdade, na liga profissional. Num certo sentido, isso
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nunca me abalou. Voc sabe, entrava por um ouvido e saa pelo outro. S que doa. Mas, em outro sentido, serviu para eu provar que estavam enganados. At que chega a um ponto em que se torna ainda mais importante do que provar que eles estavam errados. Esse um homem que sabe o que fazer com a rejeio. Metas em mente Se duas pessoas esto escalando juntas uma montanha, qual a coisa mais importante para que cheguem ao cume? Trabalho em equipe? Cooperao? O equipamento certo? Treinamento? Tudo isso necessrio, mas a coisa mais importante de que precisam da montanha. Precisamos ter uma meta clara. De uma perspectiva psicolgica, constatamos que pessoas orientadas a seguirem metas possuem uma combinao de autodisciplina, forte senso de responsabilidade, assertividade e determinao. Rebecca Stephens, a primeira britnica a escalar o Monte Everest, tem autoridade de sobra para afirmar que, quando interiorizamos uma meta, ela pode transformar nossa vida. Depois que decidiu escalar a montanha mais alta do mundo, todas as outras facetas da sua vida ficaram muito mais claras. Foi a primeira vez que eu efetivamente soube o que queria fazer, explicou. Antes, eu vivia vagando, meio sem destino. No era infeliz, acho bom esclarecer, mas estava ciente de que eu era 'pau para toda obra'. No havia encontrado uma direo para a minha vida. Depois que decidi escalar o Monte Everest, porm, vi que nunca tinha buscado algo com tanta convico. Com isso, metade da batalha j estava vencida talvez mais. Quando temos um objetivo claramente definido, todo o resto fica mais fcil. Muito, muito mais fcil. Paixo impossvel ter sucesso sem amar o que fazemos. Sucesso de verdade significa entregar a alma e o corao quilo que se faz. Quando agimos com paixo, todos nossa volta sabem que esto na presena de algum que tem no s talento, mas potencial para a grandeza. Na ltima vez que Joo Carlos Martins tocou um concerto de Bach no Carnegie Hall, o New York Times referiu-se sua pirotecnia arrebatadora: a paixo de interpretar Bach emanava de todo o seu corpo, sua cabea gingava para trs, as mos voavam sobre o teclado, a platia em xtase. Chegaram a colocar trs fileiras de poltronas no prprio palco. Toquei como nunca havia tocado em minha vida, ele disse. Cada vez que subo ao palco, tenho de tocar como se fosse o ltimo concerto da minha vida. Tenho de me apresentar com toda a paixo do mundo. a nica maneira que consigo. Na poca, Joo Carlos estava perdendo o movimento da mo direita. Precisou abandonar o piano por um tempo, para retornar com mais paixo ainda, chegando a gravar um CD chamado S para a mo esquerda. Esse apenas um rpido panorama de trs das qualidades que nos motivam ao sucesso. Existem dezenas de outras. Quais delas voc possui? Quais delas impulsionam os seus melhores profissionais? Talvez voc tenha mais propenso para a coragem, ou para a diverso, ou para confiar nos outros, ou para conhecer a si mesmo. Talvez as qualidades que mais reverberem em voc sejam a autodisciplina, a integridade ou a paixo. Ou voc mais voltado para o cumprimento de metas, mais persuasivo ou mais competitivo? Voc sente mais otimismo, empatia ou confiana? Voc paciente? Ou sente necessidade premente de realizar as coisas de imediato? Consegue intuir o que os outros esto pensando e se solidarizar com suas necessidades? capaz de lidar com a rejeio e se recompor com um senso de propsito ainda mais forte? No h resposta certa ou errada. Existe apenas a sua resposta. Quando for capaz de identificar as qualidades que definem quem voc e as das pessoas sua volta ento estar no caminho de tirar o mximo proveito de seus pontos fortes e de alcanar o sucesso sua maneira.
* Este artigo foi publicado em 2007 no Portal HSM on-line.
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EXERCCIO
A quem devo promover?

Voc o Diretor Financeiro da matriz da empresa onde trabalha. Com o desligamento do Chefe do Setor Oramentrio da filial de Recife, voc recebeu a incumbncia de escolher uma pessoa do seu escritrio para ocupar o cargo, devido aos excelentes resultados produzidos por seu departamento, tanto no desenvolvimento de novas tcnicas oramentrias como na sua implantao bem-sucedida na empresa. Embora sua primeira reao tenha sido de prazer (porque a incumbncia de escolher algum para o cargo refletia um crdito ao seu trabalho), voc, agora, est pensando melhor sobre o que essa responsabilidade significa -- voc dever pensar no s na pessoa a ser promovida, mas, tambm no efeito que sua sada poder ter no desenvolvimento do trabalho do seu departamento. Estela uma funcionria de 29 anos, formada, com mestrado em Contabilidade, e est na empresa h 4 anos. Embora ela seja relativamente jovem para a responsabilidade exigida na sua tarefa atual, tem feito um timo trabalho. Uma de suas caractersticas sua capacidade de conseguir com que as pessoas trabalhem com ela e para ela. Planeja e delega o trabalho muito bem. Ela tambm tem sido uma das pessoas responsveis por conseguir com que chefes de outros departamentos da empresa concordem com novas e diferentes idias oramentrias. O fato de ser atraente abriu-lhe vrias portas, e sua capacidade de se relacionar com outras pessoas na empresa significou que o nmero de inimigos que um departamento financeiro normalmente acumula foi sensivelmente reduzido. Embora Estela seja solteira, ela mencionou vrias vezes, que se preocupa, fundamentalmente, com sua carreira e pretende continuar trabalhando, quer venha a se casar ou no. Ao pensar ainda mais sobre a situao, voc lembra que, na ltima reunio, foi solicitado a todos os gestores da empresa que prestassem uma especial ateno no sentido de que as mulheres tivessem oportunidades equivalentes no que diz respeito a promoes. Por outro lado, Nlson tambm tem feito um trabalho timo. Ele trabalha no departamento h 14 anos e tem agora 45 anos. Ele tem um curso mdio de Matemtica e Contabilidade. Seu progresso na empresa tem sido lento e estvel, mas, pelo menos h 6 anos, ele tem sido um chefe muito eficaz da outra seo do departamento. Ao rememorar o trabalho que ele tem feito, voc percebe que quase todas as inovaes criativas nos processos oramentrios da sua fbrica foram resultados das suas sugestes. Ele no s criativo, mas extremamente slido tecnicamente. Ele foi capaz de elaborar uma srie de procedimentos eficazes e, no entanto, simples para executar seus planos. Voc acha que, provavelmente, no h ningum que trabalhe com mais afinco do que ele. Freqentemente ele chega ao trabalho uma hora antes de todos os demais, vai para casa uma hora e tanto depois de todos os outros, e no surpresa descobrir-se, numa segunda-feira de manh, que ele esteve no escritrio no fim de semana. Quando est no escritrio ele todo negcios e espera que as pessoas que trabalhem para ele tambm o sejam. Como resultado, ele parece ser um tanto rude no contato com seus funcionrios e com outras pessoas na empresa. Ele casado, tem dois filhos, e j falou com voc antes, dando a entender que, caso surgisse uma oportunidade de promoo, ele gostaria de ter uma chance. Os funcionrios de sua seo tendem a responder ao seu estilo administrativo de "puxar o cordo", trabalhando duramente eles prprios. s vezes h alguns conflitos devido a mal-entendidos de comunicao, mas, em geral, a produo do seu grupo tem sido de qualidade excepcional. Qual dos dois funcionrios ser promovido? ____________________________________________________ Quais os critrios considerados para decidir a escolha?
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Gesto de Pessoas No acredito muito em cursos sobre tica. Se, aos 21 anos de idade, voc no sabe a diferena entre o certo e errado, no sabe o que ser ntegro, ento tem um problema grave Jack Welch
A PRINCIPAL QUALIDADE DE UM LDER

Srgio D. Nievola
Hoje em dia, muito se fala sobre liderana. Existem milhares de "cursos" sobre liderana, treinamento para desenvolvimento das habilidades dos lderes, livros sobre o assunto etc. Depois de ler muito sobre o assunto, observar casos prticos, ver exemplos de grandes lderes mundiais, no s no mundo dos negcios, mas em todas as reas do conhecimento humano, fiquei intrigado em descobrir a principal qualidade, habilidade, conhecimento, enfim, o que diferencia, efetivamente, um lder das outras pessoas. Ouvi falar muito do trip "CONHECIMENTO-HABILIDADE-ATITUDE", o famoso CHA, ou como diria um gerente que conheci: "O ch da vida". Basicamente, esse conjunto de fatores define a vida profissional e pessoal de qualquer indivduo, pois a soma deles que vai definir a trajetria profissional, no s em uma empresa, mas em toda a vida da pessoa, bem como vai influir em sua vida pessoal tambm. O primeiro fator - CONHECIMENTO - no define uma liderana, pois existem lderes com grande conhecimento em vrias reas, mas tambm so encontrados verdadeiros gestores sem grandes conhecimentos, apenas com um ideal e a capacidade de fazer com que as pessoas lutem pelo mesmo ideal. Tome como exemplo muitas ONGs nascidas em comunidades mais carentes e que se desenvolveram atravs da capacidade de seus lderes infundirem a necessidade de lutar por aquele objetivo. O fator seguinte - HABILIDADE - pode ser definido como a capacidade de fazer algo, destreza, e aqui entramos em uma nova controvrsia, pois alguns estudiosos dizem que somente as habilidades motoras - dirigir um carro ou pilotar um avio - podem ser aprendidas, enquanto que outras habilidades, como, por exemplo, a capacidade de influenciar as outras pessoas, so inatas, enquanto outros estudiosos acreditam que podemos desenvolver qualquer habilidade. Em relao ao terceiro fator - ATITUDE - podemos entend-lo como o posicionamento do indivduo em relao s diversas situaes que vivemos no dia-a-dia. Podemos ter uma atitude arrogante em relao a determinadas pessoas (ou uma atitude acolhedora), em outros assuntos podemos ter uma atitude positiva - a pessoa que enxerga o copo sempre meio cheio. Iniciativa, pr-atividade e outros so exemplos de atitudes que fazem a diferena quando avaliamos funcionrios ou procuramos algum para determinado cargo. Como j definimos que conhecimento no o diferencial de um lder, nos restam as habilidades e as atitudes. As atitudes so fundamentais para o crescimento pessoal e profissional de uma pessoa, pois, como j disse, elas so o diferencial, algo que faz com que um funcionrio trabalhe 35 anos em uma mesma funo, muitas vezes reclamando por no receber o que merece ou por no ser reconhecido e outro galgue novos cargos rapidamente, por ter uma atitude pr-ativa, uma atitude que chama as responsabilidades para si e luta pelos seus ideais de vida. Mas muitas das atitudes derivam das habilidades intrnsecas das pessoas. Independente das habilidades serem inatas ou desenvolvidas, algumas influenciam as atitudes das pessoas. Ento, a chave para nossa pergunta inicial est nas habilidades! Mas qual habilidade especificamente? Existe uma histria sobre Jack Welch, que conta que, quando a GE adquiriu a NBC, ao ser questionado como ele ia gerir uma empresa de uma rea que ele no entendia, Welch respondeu que tambm no entendia como eram construdas as turbinas de avio fabricadas pela GE, mas entendia a alma humana, sabia gerir recursos humanos e financeiros. Esse apenas um exemplo, dentre muitos que podemos destacar na histria da humanidade. Sempre houve grandes lderes, alguns com muito conhecimento - no sentido
Gesto de Pessoas
amplo - e outros nem tanto... Sempre houve grandes lderes, alguns com atitude positiva e outros nem tanto... Mas todos tinham a habilidade de influenciar as pessoas - positiva ou negativamente - sabiam inspirar um ideal, um objetivo, que todos compartilhavam e seguiam o lder em sua empreitada! Ento, a habilidade de influenciar as pessoas a principal qualidade de um lder? possvel desenvolver esta habilidade? Como? - Tendo uma outra habilidade essencial. A habilidade de Jack Welch: entender a alma humana! Quando ns temos empatia pelas pessoas que esto nossa volta, quando ns sabemos entender suas nsias e seus desejos, compreendemos seus problemas e limitaes, enfim, efetivamente conseguimos nos colocar em seu lugar, ns conseguimos descobrir o que faz com que essas pessoas ajam, com que elas se motivem a trabalhar mais, produzir mais ou at mesmo a marchar de braos dados em uma passeata em luta de algum direito! Agora cabe a cada um de ns descobrir o melhor caminho para tentar desenvolver essa habilidade. Talvez funcione atravs de um curso de psicologia para alguns, atravs da simples observao diria para outros... Ou talvez atravs do amor, como foi dito no livro "O Monge e o Executivo". O que importa que desenvolvamos essa qualidade.
Srgio D. Nievola - Administrador formado pela Universidade Federal do Paran. Site rh.com.br 16/10/2006
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Gesto de Pessoas A tarefa do lder conduzir seu pessoal de onde eles esto para onde eles ainda no estiveram. Henry Kissinger
GESTORES DE PESSOAS E GESTORES DE PAPEL

Nas escolas por todo o Brasil, os coordenadores dos cursos do Ensino Fundamental e Mdio organizam com muito cuidado - pelo menos teoricamente - as matrias que sero ensinadas durante cada ano da vida escolar de uma criana. (...). Investem um bom tempo para montar um calendrio didtico, que possa coloc-los frente a frente com novos desafios sem nunca perder a ligao com aquilo que aprendem. Entretanto, o mesmo no acontece no mundo dos adultos. muito comum, nas empresas por todo o Brasil, voc encontrar um excelente profissional cansado de bater metas atrs de metas, ser promovido posio de gerente de departamento, sem estar realmente preparado para essa nova posio. Na grande maioria dos casos, os prmios do passado e as metas cumpridas por esse profissional so o suficiente para alguns diretores o promoverem de Gestor de Papel para Gestor de Pessoas. O Gestor de Papel aquele profissional que consegue mover formulrios, pedidos, produtos, relatrios, e-mails, ligaes e toda espcie de informao de um lado para o outro com extrema eficcia, sozinho e sem a necessidade (pelo menos o que ele acredita) de compartilhar o seu trabalho com outras pessoas. O Gestor de Pessoas aquele profissional que consegue engajar e emocionar as pessoas que trabalham com ele de maneira a todos crescerem como pessoas, inclusive ele prprio. O Gestor de Papel tem como misso crescer na carreira, enquanto o Gestor de Pessoas tem como misso ajudar todos a sua volta a crescer como seres humanos para que ele possa crescer como profissional. O Gestor de Pessoas sabe que as pessoas, inclusive ele mesmo, precisam de ajuda para crescer na vida. Ele sabe que antes de alar uma pessoa a um degrau mais alto, ele precisa ajudar a pessoa a se preparar para ele. O Gestor de Pessoas sabe que uma vez promovido, ele tem que abandonar muitos preceitos e paradigmas que ele tinha. Ele sabe que essa nova posio requer habilidades completamente diferentes das habilidades que o levaram ao sucesso como funcionrio. Ele sabe que no basta ser um grande jogador de futebol (Pel e Falco so bons exemplos) para se tornar um grande tcnico de futebol (gestores de pessoas). Grandes tcnicos de futebol so formados ao longo de vrios anos de observao e aprendizado de tcnicas completamente diferentes daquelas aprendidas por um jogador. Felipo, Zagalo e Tel Santana no foram excelentes jogadores de futebol. Parreira nem jogador foi. Eles foram excelentes esquenta-banco-de-reserva. Assim como o tcnico Bernardinho, do vlei (ofuscado pelo excelente levantador William, capito da seleo de prata nos anos 80 lembra dele?). Enquanto o time corria em campo, eles aproveitavam o banco de reservas para observar as atitudes dos tcnicos das suas equipes e no o comportamento dos artilheiros do campeonato.
Tenha atitudes de Gestor de Pessoas quando for Gestor de Pessoas, e atitudes de Gestor de Papel quando for Gestor de Papel.
Estude. Prepare-se. Estude como a sua me dizia que voc tinha que estudar, ou seja, todos os dias. Como voc pode saber o que fazer para aumentar as vendas da sua empresa se voc no leu um livro sequer sobre como aumentar as vendas de uma empresa nos ltimos seis meses? Como voc pode acreditar que sabe como motivar funcionrios, se voc no pesquisou novas idias sobre como motivar funcionrios nos ltimos seis meses? Como voc pode tomar decises crticas baseado em experincias que voc sequer teve no passado?
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O simples fato de no freqentarmos uma escola, e no termos nenhum professor a cobrar novos conhecimentos, no motivo para dizer que no precisamos aprender coisas novas, tirar boas notas e passar de ano todos os anos. preciso sim! Voc precisa adquirir novos conhecimentos para passar de ano, seno, os anos que vo passar por voc. Se voc deseja ser um grande Gestor de Pessoas, comece hoje a fazer essa transio. No seja apegado a tarefas, processos, clientes, produtos e departamentos. No seja apegado a papis de qualquer formato. Voc nunca vai crescer na vida com uma atitude de gestor de atividades. Como Gestor de Pessoas, voc deve ser apegado Viso, Misso, Valores, Lucratividade, Crescimento da empresa como um todo, alm de Marketing, Tecnologia e Inovao. Todos perdem quando promovemos algum que no est preparado. A empresa perde um excelente gestor de papel e ganha um pssimo gestor de pessoas. A equipe perde um excelente colega e ganha um pssimo lder. Os clientes perdem um excelente aliado e ganham um horrvel gestor. Um dia desses voc ser chamado a ser Gestor de Pessoas. Quando esse dia chegar, seja um Gestor de Pessoas. As pessoas precisam de voc. Os papis nem tanto.
* Ricardo Jordo Magalhes fundador e presidente da Bizrevolution.
Definio de lder
Existe de tudo no cardpio da liderana; as respostas esclarecedoras dos vestibulares ou Enem podem nos ajudar nas definies. Vejamos: lder democrtico (palavra derivada de demo, demonstrao, isto , voc s tem uma pequena idia de como funciona); lder autoritrio (palavra derivada de automvel, que se movimenta, com ou sem direo, que atropela e passa por cima de tudo que encontra pela frente); lder pragmtico (palavra derivada de praga, que age sem pensar e roga praga com base em numerologia matemtica); lder carismtico (palavra derivada do ingls "car", traduzida como carro automtico, que segue e muda a velocidade sem esforo e usa sempre o piloto automtico); e, finalmente, o lder situacional (palavra que derivada de situao, pois, dependendo da situao, o lder est dentro, e se a coisa estiver "preta", o lder est fora, e delega).
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Gesto de Pessoas Lder aquele que tem infinita necessidade dos outros Saint-Exupry
OS COMPORTAMENTOS ESSENCIAIS DO LDER

FAZER ACONTECER, essa atitude deve ser o ponto de partida para se discutir sobre as posturas e hbitos de um lder. Afinal, ele busca atingir sempre os melhores resultados. Para isso, um lder precisa de uma equipe comprometida, afinada e principalmente motivada, pois sozinho no ser capaz de resolver todos os problemas e realizar as inmeras tarefas do dia-a-dia. Liderar diferente de oprimir e coagir seus liderados. fazer com que a equipe seja homognea e participativa e busque junto alcanar os objetivos comuns. Mas como fazer isso? Na rotina do trabalho, muitas vezes, o lder esquece de detalhes importantes que podem influenciar no comportamento de sua equipe, como a valorizao do trabalho, envolvimento profissional e principalmente a humanizao. O lder deve analisar e avaliar suas atitudes, buscando uma postura que ajude sua equipe a se desenvolver, alinhando suas necessidades pessoais e valores aos da empresa, fazendo com que a produtividade cresa e o objetivo final seja atingido com xito. Mas, como alcanar resultados satisfatrios numa realidade na qual o que um lder promete deve estar alinhado com o que alcana? H quatro comportamentos essenciais que tornam o lder mais eficaz: Conhecimento da sua equipe e da sua empresa Em empresas que no conseguem atingir os resultados prometidos, os lderes, em geral, no se envolvem com a realidade do dia-a-dia. Eles recebem muita informao, mas ela chega filtrada apresentada pelos seus subordinados diretos com suas prprias percepes, limitaes e agendas, ou coletadas por outros funcionrios com suas prprias perspectivas. Os lderes no esto onde a ao est. No esto envolvidos com a empresa, por isso no conhecem sua organizao de forma abrangente, e seu pessoal no o conhece de verdade. Para resolver essa questo, o lder deve ser parte da equipe, isto , no se colocar no papel de superior e sim de parceiro, dividindo as tarefas e sendo cmplice de seu time e vice-versa. Alm disso, um bom lder precisa conhecer as metas pessoais dos seus liderados e alinh-las com as metas corporativas, para assim alinh-las e de forma interligada alcanar um objetivo comum. Autoconhecimento "Conhece-te a ti mesmo" frase atribuda a Tales de Mileto, um dos chamados 7 sbios da Grcia antiga e adotada por Scrates como princpio e fim da sabedoria humana. Desde os primrdios elementar que para conhecer o outro preciso, primeiramente, ter autoconhecimento. Esse pensamento deve ser aplicado em grandes corporaes. Hoje, um grande nmero de lderes, com todos os requisitos e elementos para triunfar, no conseguem dominar a disciplina da execuo. Apesar de terem capacidade, formao, talento e at personalidade marcante, no demonstram firmeza emocional para lidar com a realidade do negcio e da organizao ou para fazer avaliaes francas das pessoas que lideram. Essa firmeza emocional tem como principal fonte o autoconhecimento. Quando o lder se conhece ele aceita e lida com seus pontos fracos, consegue ser firme e justo com as pessoas que no esto desempenhando bem suas funes e compreende a ambigidade inerente de uma organizao que se move rapidamente e complexa. O lder deve sempre se adaptar a realidade dos seus liderado, tendo sempre em mente o bem-estar da equipe e os objetivos da empresa. Definio de metas por escrito As pesquisas sobre comportamento humano reconhecem e do cada vez mais importncia s prticas de planejamento e estabelecimento de metas como fatores de desenvolvimento pessoal. Observando vrios empreendedores, possvel constatar que metas pr-estabelecidas influenciam a motivao pessoal. Considerando que as empresas nascem e se desenvolvem em funo das pessoas e que no conseguem ser mais poderosas e influentes do que quem as representa, lgico afirmar que as metas corporativas esto atreladas s metas pessoais dos seus lderes. Nesse caso, o grande desafio dos lderes compatibilizar as metas pessoais com as metas corporativas. Estabelecer prioridades , no que tange s metas corporativas, o maior desafio que um executivo tem de enfrentar. Um lder que diz: "Tenho dez prioridades!" no sabe o que est falando ele prprio no sabe quais so as "suas verdadeiras prioridades". Para ser eficaz, um lder precisa ter poucas metas e prioridades realistas focadas no desempenho geral da organizao. Alm de definir metas claras, os lderes que sabem executar comunicam suas prioridades de uma forma simples e direta. Eles falam simples e francamente sobre o que pensam. Eles sabem como Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 55
Gesto de Pessoas simplificar as coisas de modo que os outros possam entend-las, avali-las e agir sobre elas, de modo que aquilo que dito por eles se torne senso comum. Ampliar as habilidades das pessoas preciso maturidade para reunir as habilidades gerenciais e compartilh-las, sem egosmo, com a equipe. Ampliar as habilidades do seu grupo , fundamentalmente, orientar, educar, treinar enfim compartilhar. Um lder s atinge esse status quando adquire conhecimento e experincia ao longo do caminho. Uma das partes mais importantes de seu trabalho pass-lo para a prxima gerao de lderes. A forma mais eficiente de orientar observando a ao do outro e dar o feedback especfico. O feedback deve destacar exemplos de comportamento e desempenho que so ideais ou que precisam ser mudados. Os lderes mais eficientes na arte de executar so orientadores positivos. A habilidade de orientar a arte de questionar. Fazer perguntas objetivas fora s pessoas a pensar, a descobrir e a buscar solues. O treinamento uma parte importante para ampliar as habilidades das pessoas. Segundo uma pesquisa feita pela McKinsey com mil companhias americanas e apresentada pela revista Exame em abril de 2005, o desenvolvimento de subordinados figura como uma das principais atividades em que os diretores gostariam de gastar mais tempo. Desenvolver colaboradores a essncia da ampliao das habilidades pela orientao. Se um lder quiser dominar os comportamentos essenciais precisa reunir essas quatro habilidades para executar com consistncia, combinando suas habilidades s dos outros na sua equipe. Todos, na equipe, precisam se envolver. No pode haver nenhum peso morto muito pesado... e custa muito caro.
Wilson Mileris- www.mileris.com.br
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Gesto de Pessoas
OS 7 PECADOS DA LIDERANA
Aline Oliveira
medida que ergo algum, eu creso junto com ele John C. Maxwell Pecar vem do latim pecare. Significa "errar de alvo. Sempre que pecamos, erramos em alguma coisa. A definio dos 7 pecados capitais, para muitos, um manual que dita o que no se deve fazer e, tambm, serve para julgar quem fez algo errado. Na mesma medida, os pecados ocorridos dentro de uma empresa tambm so erros que podem levar qualquer um falncia. A diferena que at agora ningum sabia a lista, no tinha o manual do que no se poderia fazer. At agora. Porque, a partir deste momento, voc tem em suas mos as 7 atitudes que podem derrubar seu comando.
Liderar verbo transitivo direto. Exige um complemento, no tem sentido sozinho. Fica incompleto, sem definio. Afinal, quem lidera, lidera alguma coisa ou algum. Essa regra gramatical envolve muito mais do que conhecimento tcnico da profisso e embasamento terico. necessrio gostar de pessoas, retirar o que h de melhor nelas e, ainda, desenvolv-las. medida que ergo algum, eu creso junto com ele, explica John C. Maxwell, o maior guru de liderana da atualidade. Mas como definir liderana? Ser que possvel encontrar uma explicao simples para uma atribuio to complexa? John Vereecken, presidente da Lidere, tem uma definio curta e direta: Liderana influncia. Segundo ele, ser lder independe do cargo, mas tem tudo a ver com a habilidade do profissional para entusiasmar pessoas. O psiquiatra, professor e consultor Paulo Gaudncio defende a mesma tese e usa o ex-presidente norteamericano John Kennedy para ilustrar seu modelo de lder: O sonho dele era colocar um americano na Lua antes dos russos e ele comprometeu toda a nao com esse ideal. O fato de esse feito ter ocorrido aps a morte de Kennedy refora ainda mais a tese de Gaudncio. Ele no era mais necessrio, pois j tinha influenciado todo o pas a realizar esse objetivo. Para muitos estudiosos e especialistas, o alicerce de um bom lder est na capacidade de despertar nos liderados o desejo de ao e realizao de uma meta. O ideal no que todos os funcionrios o idolatrem, mas que vejam nele uma fonte de inspirao para desenvolver uma tarefa da melhor maneira possvel. Entretanto definir virtudes de um profissional no uma equao exata, porque cada caracterstica tem um peso para uma companhia. A somatria delas implica o valor que a empresa atribui para sua balana. Uma qualidade que pode ser essencial para uma, pode ser irrelevante para outra. No entanto, os defeitos de um lder no seguem a mesma regra aritmtica, pois seus pesos tm o mesmo valor para empresas de todo o mundo. Mais que isso, tornam-se pecados mortais e levam qualquer lder falncia. Saiba agora quais so as atitudes que podem derrubar sua liderana. Arrogncia Arrogncia orgulho, presuno, altivez. Atribuda personalidade de um profissional que exerce a funo de lder pode causar estragos: Quando ele no aceita a opinio dos subordinados e impe suas idias comea a gerar problemas, explica Irene Azevedo, consultora da Kimbaum Keseberg & Partners. Indivduos que se julgam melhores que seus liderados tendem a ser mais arrogantes, pois acreditam que o fato de serem mais jovens, mais velhos, com mais experincia ou com um nvel acadmico elevado os faz superior ao resto da equipe. Quando algum se apia na imagem o resultado um comportamento arrogante, defende Gaudncio. Esse tipo de lder est fadado a cometer erros de estratgias srios, completa Tnia Zarpelo, consultora do Idort.
Ser centralizador Se quiser que algo fique bem feito, faa voc mesmo. Esse o mantra que rege a cabea de um lder centralizador. Ele acredita que ningum tem capacidade de produzir algo do jeito que deseja, por isso prefere fazer sozinho. Esse perfil mais comum do que se imagina e ocorre porque muitos dos lderes j passaram por quase todas as funes da empresa e sabem fazer tudo, diz Ricardo Mesquita, empresrio, diretor e professor de empreendedorismo da Escola Internacional de Alphaville. Essa atitude pode gerar competio dos liderados com o lder ou a transferncia das Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 57
Gesto de Pessoas responsabilidades, ou seja, os subordinados deixarem de fazer suas tarefas porque sabem que o lder ir fazer. Por isso, essa ao tem causa ambgua e pode virar contra o prprio lder, pois medida que ele faz todas as funes do departamento, abre precedentes para desencadear uma srie de outros problemas. No dar feedback Um dos preceitos da comunicao o feedback. O ato de falar algo que est indo bem ou mal para um funcionrio proporciona ganhos incalculveis. E no caso negativo, ou seja, no dar feedback, as perdas tambm so incontveis. O funcionrio pode achar que est agradando e, na verdade, no est. A nica maneira de ele saber isso falando com ele, diz Ricardo Mesquita. Ele completa que o feedback fundamental para o colaborador formar outros lderes, porque d oportunidade para eles crescerem. importante ressaltar que o feedback no deve ser dado apenas para aquelas pessoas que apresentam problemas nas tarefas, mas tambm quelas que esto desempenhando seu papel muito bem. Assdio moral Assdio moral est presente em quase todas as organizaes. Em alguns casos, humilhaes e constrangimentos tornaram-se cenas dirias em muitas companhias. De acordo com a Ong Assdio Moral, a humilhao no trabalho definida da seguinte forma: Exposio dos trabalhadores a situaes ofensivas, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exerccio de suas funes. Por isso, expor um funcionrio a situaes de ridicularizaro ir contribuir para o afastamento do lder. Isso tem a ver com falha de carter e se comprovado caso de demisso, esclarece Ricardo Mesquita. A causa desse tipo de atitude desenvolver na equipe um sentimento de insegurana e medo. Afinal, nunca se sabe quem ser a vtima do dia, quem sofrer com acusaes, gritos e humilhaes em pblico. Ser egocntrico O psicanalista Sigmund Freud (1856-1939) defendia que a personalidade dividida em trs sistemas principais: id, ego e superego. Sintetizados de uma maneira superficial, esses elementos podem ser entendidos da seguinte forma: Id o princpio do prazer, Ego o princpio da realidade e Superego o da moralidade. Portanto, de acordo com a psicanlise, o ato de se preocupar somente consigo mesmo est ligado ao Id. Entretanto independentemente da terminologia, quando um lder coloca seus interesses frente dos interesses da empresa e de seus colaboradores est fadado ao fracasso. O ego exacerbado de um lder compromete todo o desempenho de seus colaboradores e esta postura transforma-se em custo, sem nenhum retorno para a empresa, defende Marcelo Mariaca, presidente da Mariaca Consultoria. Desequilbrio emocional O lder tem um ajustamento em que as emoes prevalecem sobre a razo, determinando um comportamento excessivamente emocional. imprevisvel. A definio de Paulo Gaudncio explica bem o que um funcionrio desequilibrado emocionalmente. Para Tnia Zapelo, esse perfil afasta o grupo e perguntas do tipo como ele (o chefe) est hoje? so freqentes na equipe. Os funcionrios comeam a evitar a falar com o lder, pois sabem que a qualquer momento podem presenciar cenas como choro incontrolvel, raiva e medo. H casos que os problemas domsticos influenciam as aes do lder no ambiente de trabalho ele passa a resolver suas questes pessoais no ambiente corporativo. Caractersticas como pavio curto e humor varivel so predispostos ao desequilbrio, defende Ricardo Mesquita. Ele acrescenta que h empresas que estimulam o comportamento desequilibrado. A presso por prazos e resultados pode contribuir para o quadro. No fazer parte da equipe Quem no conhece um lder que no assume os erros do grupo? Ou, ento, aquele que se glorifica para o superior dizendo que os bons feitos so originrios de suas idias. Esse perfil de liderana definido por Gaudncio da seguinte maneira: Eu ganhei, ns empatamos e vocs perderam. Creditar as vitrias para si e os erros para os funcionrios mostra, alm de insegurana, falta de honestidade. necessrio compartilhar vitrias e derrotas e no fazer parte da equipe espanta outras futuras lideranas, completa Ricardo Mesquita. E acrescenta: Quem no sabe trabalhar em equipe no poderia nem ser lder, pois no tem futuro no meio empresarial. Os ensinamentos de John C. Maxwell Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 58
Gesto de Pessoas O norte-americano John C. Maxwell mais que um simples consultor de liderana. Com mais de 13 milhes de livros vendidos no todo o mundo, tornou-se um verdadeiro guru da liderana nos quatro cantos do planeta. Seus ensinamentos viram leis para muitos executivos e empresrios de inmeros pases. Na sua primeira visita ao Brasil, em fevereiro de 2008, ele ministrou uma palestra em que exps algumas lies de liderana: Os lderes inseguros tentam rebaixar as pessoas.
Tentar transformar qualquer pessoa em lder um erro. Eu fiz isso durante muitos anos e errei. Voc deve saber quais so as pessoas que podem ser lder. No d para investir em todo mundo, preciso escolher algum. Para escolher um lder preciso colocar 21 qualidades num papel e na hora da entrevista deve avaliar se o candidato tem as qualidades que voc precisa. Por isso, preciso saber o que est procurando. Vou citar trs qualidades que julgo essenciais para um lder: 1 Influenciar outras pessoas: Procuro pessoas que tm influncia e que atraem outras para perto de si. Isso mostra que ela j tem um talento de liderana. Sempre procuro um influenciador, porque l tem um bom lder. 2 Gerar resultados: Procuro pessoas que tm a capacidade de gerar resultados e de execuo. Melhor ainda quando voc d uma tarefa e ela faz mais do que voc pediu. Isso importante para a liderana porque se eu no consigo produzir para mim mesmo, no posso ensinar os outros a produzir. Se no gero resultados, no posso influenciar os outros a ter resultados. 3 Ter carter e integridade: Saber se o profissional digno de confiana. Falar a verdade e ter bom carter fundamental. Quando voc confia uma responsabilidade a uma pessoa, essa pessoa tem que ser digna de confiana, porque seno ela vai usar o poder que voc deu para atrapalhar os outros. Aline Oliveira - Aline Oliveira faz estgio na redao da Revista Vencer! Cursa o 4 ano de jornalismo na Universidade Metodista de So Paulo. Edio 102 da revista Vencer!
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Gesto de Pessoas "Longo o caminho ensinado pela teoria, curto e eficaz, o do exemplo." Sneca
FALTAM LDERES
Outro dia li um artigo sobre uma pesquisa global conduzida nos Estados Unidos. Estavam querendo saber como a questo da corrupo nos servios pblicos. Antes de comear a pesquisa, todos tinham como certo que o problema da corrupo era uma questo de salrios baixos. O sujeito ganha pouco, portanto rouba. A pesquisa foi feita em vrios pases. Concluso? A corrupo nos servios pblicos no causada por salrios baixos, mas pelo exemplo dos lderes. EXEMPLO. Dos LDERES. Quando os lderes no respeitam a lei, os liderados vo atrs. E entra gerao, sai gerao, criamos a cultura do desrespeito s leis. Aquela flexibilidade do jeitinho, do quebra galho, do "todo mundo faz", to brasileira... O desrespeito s leis arraigado ao jeito de ser do brasileiro. A eu quebro o pau com o velho amigo que tenta me provar que todo poltico no presta, que essa cambada que est a no vale nada, que no tem como ter esperana... E eu insisto: quem o reflexo de quem? O povo reflexo de seus polticos ou os polticos so o reflexo do povo? A Cmara de Deputados, ou o Senado so micro-Brasis. O espelho da nossa sociedade. (...) A encrenca que o problema muito mais complexo do que parece. Para tentar, eu disse tentar resolv-lo, tem que ter gente competente em todos os escales, da estratgia execuo. Tem que ter lideranas competentes em Braslia, nos ministrios, nos estados, nas cidades e nos sem-terra. Lideranas com capacidade de analisar causa e conseqncia. Mas que encrenca! No Brasil, s temos analistas de conseqncias. Gente que trata a dor de cabea com aspirina, sem buscar a causa. Lderes que no so lderes. So chefes. E meia-boca. No conhecem o escopo de suas funes. No entendem onde que agregam valor. No conseguem avaliar o impacto de suas atitudes junto a seus subordinados. Lderes assim so mortais, pois so exemplos que a turba segue. E quem conhece o assunto, diz que 75% de todo o conhecimento que uma pessoa adquire ao longo da vida, vem do EXEMPLO de outros... Agora disfarce e olhe em volta. Olha ali seu chefe. E l seus subordinados. E acol seus colegas em cargos de liderana. Quantos voc admira? Quantos do prazer de ficar perto? De ouvir? De trocar idias? Quantos? S um? Parabns! Voc acaba de encontrar um exemplo. Cuide muito bem dele, afinal, pode ser que seja voc... Luciano Pires formado em Comunicao Social, diretor de Comunicao Corporativa da Dana, artigo da seo "Caf Brasil" Jornal Carreira & Sucesso - 186. edio
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Gesto de Pessoas
FRANQUEZA
Jack Welch A falta de franqueza o maior pequeno truque sujo em negcios. E como srio esse problema. A falta de franqueza bloqueia as idias inteligentes, retarda as aes rpidas e impede que as pessoas capazes contribuam com todo o seu potencial. algo devastador. Quando se pratica a franqueza - e nunca se absolutamente franco, esteja certo - tudo funciona com mais rapidez e mais eficcia. Mas quando digo "falta de franqueza", no me refiro desonestidade mal intencionada. Estou falando de como tantas pessoas - com tanta freqncia -, instintivamente, no se expressam com sinceridade. No se comunicam com objetividade nem manifestam suas idias de modo a estimular o verdadeiro debate. Simplesmente no se abrem com transparncia. Em vez disso, engolem seus comentrios e crticas. Ficam de boca fechada para no ofender os outros e para evitar conflitos, alm de adoarem as ms notcias para manter as aparncias. Reprimem sentimentos e idias e guardam as informaes para si mesmas. Tudo isso falta de franqueza, um arsenal absolutamente destrutivo. Em minhas viagens ouo histrias de pessoas descrevendo a completa falta de franqueza que experimentam no dia-a-dia. Quase todas se queixam da burocracia, dos intermedirios, da politicagem e da falsa polidez, como pragas disseminadas pela falta de franqueza. Perguntam como podem transformar suas empresas em lugares onde as pessoas pem na mesa seus pontos de vista, falam sobre o mundo com realismo e debatem as idias sob todas as perspectivas. Quase sempre tambm reclamam de que a falta de franqueza compromete as avaliaes do desempenho. Ouo tudo isso tantas vezes que sempre acabo pedindo que o pblico responda seguinte pergunta, levantando mo: "Quantos de vocs participaram de uma sesso de avaliao no ano passado, na qual receberam feedback honesto, direto nos olhos, e da qual saram sabendo exatamente o que tinham de fazer para melhorar e qual era sua situao na organizao naquele momento?" Nos melhores dias, apenas 20% dos presentes erguiam a mo. Quase sempre, o resultado ficava perto de 10%. Curiosamente, quando reformulo a pergunta no sentido contrrio e pergunto quantos dos presentes geralmente oferecem avaliaes honestas e francas ao seu pessoal, os nmeros no melhoram muito. Por que no a praticamos? O fato que somos educados desde a infncia para atenuar as ms notcias e adoar os temas amargos. Isso verdade em todas as culturas, em todos os pases e em todas as classes sociais. No importa que voc esteja em Portugal ou na Islndia, voc no deve dizer que a comida da sua me ruim, chamar seu melhor amigo de gordo ou reclamar do presente de casamento que recebeu de sua tia. Essas atitudes so condenadas. A franqueza pode irritar as pessoas. Evidentemente, esse foi um exemplo simples, sem grandes implicaes, mas quando se tenta compreender a franqueza, realmente se est procurando compreender a natureza humana. Voc acaba concluindo que as pessoas no dizem o que pensam porque mais fcil agir assim. Quando voc diz a verdade, muito provvel que da resulte uma situao embaraosa - raiva, dor, confuso, tristeza, ressentimento. Para piorar ainda mais as coisas, voc se sente forado a consertar a situao, o que geralmente terrvel, constrangedor e demorado. Assim, justifica-se a falta de franqueza, para evitar tristeza ou dor em outra pessoa, ou seja, no dizer tudo ou mentir um pouco o comportamento mais gentil e adequado. Mas, de fato, os filsofos clssicos, como Immanuel Kant, desenvolvem argumentos poderosos no sentido de que no ser franco, no final das contas, sempre melhor para nossos prprios interesses - ou seja, facilita nossa vida. Kant tambm sustenta outro aspecto. Para ele, as pessoas geralmente tendem a no ser francas por no encararem o panorama geral. Elas receiam que, se falarem com franqueza e o que disserem no for bom, so fortes as chances de que afastem a outra pessoa. Mas o que elas no percebem que a falta de franqueza uma forma extrema de alienao. De l para c A importncia fundamental da franqueza nas empresas americanas algo relativamente novo. At o princpio da dcada de 1980, grandes empresas como a GE e milhares de outras no cultivavam esse atributo. Poucos eram os confrontos abertos sobre estratgia ou valores; as decises eram tomadas quase sempre a portas fechadas. E quando se tratava de avaliaes, tambm elas eram conduzidas com uma espcie de distncia corts. O bom desempenho era elogiado, mas como as empresas desfrutavam de excelente sade financeira, o mau desempenho tambm era tolerado, e quem no se desincumbia a contento geralmente era congelado num departamento ou diviso distante, at a aposentadoria.
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Gesto de Pessoas Sem franqueza, todo mundo mantinha as aparncias e a empresa navegava em guas tranqilas. A dissimulao era rotina. E as pessoas com iniciativa, coragem e energia eram rotuladas de problemticas. Talvez se pudesse prever que, considerando todas as suas vantagens competitivas, a franqueza entraria triunfante nas empresas americanas com a chegada dos japoneses. Mas, ao contrrio, a maioria das empresas combateu a competio global por meio de armas mais convencionais: demisses de pessoal, redues de custo drsticas e, nos melhores casos, inovao. A franqueza, embora insinuando-se aos poucos, ainda parte muito pequena do arsenal. Mas possvel faz-lo Agora, a notcia realmente ruim. Embora a franqueza seja vital para a vitria, institu-la em qualquer grupo difcil e demorado, no importa o tamanho. difcil porque se est enfrentando a natureza humana e comportamentos organizacionais arraigados, que se transformam apenas ao longo de muitos anos. No entanto, possvel faz-lo. No h nada de cientfico no processo. Para conseguir franqueza, necessrio elogi-la, recompens-la e falar sobre ela. Acima de tudo, importante demonstr-la de maneira exuberante e at exagerada - ainda que voc no seja o chefe. Imagine que voc esteja numa reunio na qual o tema crescimento. Todos esto sentados em torno da mesa, conversando de maneira civilizada sobre as dificuldades de vencer nesse mercado ou setor. Todos falam sobre a intensidade da competio. Todos abordam as mesmas velhas razes sobre por que no conseguem crescer e ainda se congratulam por ainda produzirem resultados razoveis nesse ambiente adverso. Na verdade, ao fim da reunio, ainda se cumprimentam pelo "sucesso" que vm alcanando, "sob circunstncias to negativas". No ntimo, voc est prestes a estourar, pensando consigo mesmo: "L vamos ns de novo. Sei que vrias pessoas que estavam na mesa, sentem o mesmo que eu - toda essa complacncia nos est matando". No entanto, para efeitos externos, todos esto participando do jogo. Todos se limitam a acenar, como se concordassem com tudo. Agora, suponha-se num ambiente em que vocs assumem responsabilidade pela franqueza. Voc e seus amigos fariam perguntas do seguinte tipo: "Ser que no existe alguma idia sobre novo produto ou servio que ns ainda no tenhamos explorado?" Estamos todos tecnicamente preparados para analisar, planejar e implementar o projeto? "Esse negcio est consumindo muitos recursos. Por que simplesmente no nos livramos dele?" Podemos confiar tais informaes todas as pessoas envolvidas? Que reunio diferente! Muito mais dinmica e muito melhor para todos. Outra situao que acontece a toda hora a de um negcio de alto crescimento, gerenciado por uma multido satisfeita consigo mesma. A cena tpica de uma reunio de planejamento a longo prazo muito conhecida: Todos os gerentes exibem taxas de crescimento de dois dgitos - digamos, 15% - e projetam sucessivos slides demonstrando a excelncia dos resultados. A alta administrao acena com ares de aprovao, mas voc est sentado l, sabendo que o negcio tem muito mais suco. Para agravar a situao, as pessoas que esto apresentando os slides so seus colegas, e um velho cdigo de conduta prega o seguinte: "No me questiona que eu no te questiono." Francamente, a nica maneira que conheo de sair desse aperto e estimular a franqueza - espicaar de leve, sem ameaar: "Puxa, que maravilha! timo trabalho! Acho que esse o nosso melhor negcio. Por que no injetar mais recursos nele e conseguir resultados ainda melhores?" . "Com uma equipe fantstica como a sua, aposto que voc poderia alcanar pelo menos mais 20% do mercado. Voc j pensou nisso?" Essas perguntas, e outras semelhantes, so capazes de mudar o tom da reunio, de congratulatrio dos feitos do passado para instigador de novas realizaes. No entanto, talvez voc esteja pensando que no pode levantar essas questes para no parecer diferente e esquisito. Voc quer ser um jogador da equipe. A verdade e suas conseqncias
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Gesto de Pessoas verdade que certos comentrios autnticos de incio tomam as pessoas antipticas. Na verdade, quanto mais polida, burocrtica ou formal a sua organizao, mais a sua franqueza assustar e aborrecer as pessoas, e, sim, tambm pode destru-la. A franqueza torna-se um risco, e apenas voc pode decidir corr-lo. Eu falava com franqueza quando tinha quatro funcionrios em Noryl, a menor e mais nova unidade de uma empresa que tinha uma viso muito estreita sobre conversas objetivas. Eu era muito jovem e politicamente ingnuo para avaliar minhas condies na poca, mas minha situao era segura, pois o nosso negcio crescia aos saltos. Se tivemos a coragem de ser francos, no tnhamos conscincia dessa franqueza na poca - ainda no ramos bastante experientes para saber o que era franqueza. Simplesmente parecia natural falar de maneira aberta, argumentar e debater, e fazer com que as coisas acontecessem rpido. Se tnhamos alguma qualidade, era a de sermos extremamente competitivos. Sempre que eu era promovido, no primeiro ciclo de reunies - qualquer que fosse o tema - oramentos ou avaliaes - a situao era sempre constrangedora e desagradvel. A maioria dos membros da nova equipe sob minha superviso no estava acostumada a debates escancarados sobre tudo e qualquer coisa. Por exemplo, se estivssemos conversando sobre um subordinado direto numa reunio de avaliao do pessoal, todos concordavam, durante a conversa, que o cara era mesmo horrvel. No entanto, as avaliaes escritas faziam-no parecer um prncipe. Quando eu questionava essa dissimulao, a resposta era sempre a mesma: "Sim, eu sei, mas por que dizer isso por escrito?" Eu explicava a razo, defendendo a necessidade de franqueza. Na prxima avaliao, j percebamos os efeitos positivos da franqueza, com o melhor desempenho da equipe, e com o tempo e a repetio dos ciclos, cada vez mais pessoas defendiam a franqueza ao meu lado. Entretanto, eu no estava cantando com todo o coro. Desde o dia em que entrei na GE at quando fui nomeado CEO, vinte anos depois, meus chefes sempre me advertiam quanto ao excesso de franqueza. Eu era considerado custico e sempre me avisavam que meu excesso de franqueza acabaria com minha carreira. Agora, minha histria na GE chegou ao fim e garanto-lhes que a franqueza muito contribuiu para o meu sucesso. Muito mais gente entrou no jogo, juntando suas vozes e sua energia. ramos absolutamente objetivos nos nossos relacionamentos, e assim nos tornamos melhores. Extrado do livro Paixo por Vencer - Jack Welch EXERCCIO Voc o Gerente Comercial de sua empresa e na Avaliao de Desempenho de seu pessoal, se viu numa situao um tanto embaraosa. Marinete, a Supervisora de Atendimento ao Cliente, a nica entre os 15 supervisores da empresa que poder deixar de receber uma bonificao neste final de ano, porque na avaliao que voc dever preencher e em seguida dar um feedback a ela, h os seguintes fatos a serem considerados: - devido a problemas pessoais (Marinete se separou do marido h 6 meses), ela mudou seu comportamento e tem se apresentado a clientes e funcionrios de forma desleixada, com cabelo desgrenhado, mal vestida e, s vezes, com um cheiro desagradvel como o de quem no tomou banho naquele dia; - seu desempenho caiu muito e sua equipe teve que, em muitos momentos, realizar algumas de suas tarefas, pois ela estava emocionalmente abalada e no conseguia concentrar-se para realiz-las. Quanto a esse problema, voc teve oportunidade de chamar-lhe a ateno 2 vezes h 4 e h 2 meses - , mas nas duas oportunidades a reao de Marinete no foi de compreenso, mas de choro e descontrole, tendo inclusive sado mais cedo. 1. Como voc agiria quanto Avaliao de Desempenho? ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 63
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2. Faa uma simulao de como seria o feedback.
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INCOERNCIA NO MUDAR sobre carisma e Inteligncia Emocional

Eugnio Esber Entrevista com o especialista em liderana Eugnio Mussak Revista AMANH em novembro de 2002 poca em que Lula venceu sua primeira eleio e sucedeu o presidente Fernando Henrique Cardoso. Sai o lder educador, entra o lder carismtico. Na tica do curitibano Eugnio Mussak, um dos mais requisitados conferencistas sobre temas como liderana e educao corporativa, eis como se resume a transmisso da faixa presidencial do socilogo Fernando Henrique Cardoso para o metalrgico Luiz Incio Lula da Silva. O significado dessa transio, na prtica, o que Mussak analisou na entrevista de uma hora que concedeu a AMANH. Um dos traos que mais o empolgam no perfil do fundador do PT, at agora, a coerncia. Coerncia no significa defender as mesmas coisas o tempo todo. Isso na verdade incoerncia, sustenta Mussak, que aos 53 anos leciona no mestrado de RH da USP e dirige a Sapiens Inteligncia Organizacional. Formado em medicina e estudioso do funcionamento do crebro, Mussak se preocupa com uma tendncia dos lderes carismticos decises tomadas revelia da lgica. A eleio de Lula coloca em relevo que tipo de lder? Lula um lder que emana da esperana. Ele simboliza, em primeiro lugar, o desejo de mudana que a populao tem. E encarna o homem do povo, o brasileiro tpico. o sujeito que veio do Nordeste, passou necessidade, est na luta h muito tempo, mas jamais se corrompeu. Essa identificao do brasileiro com ele se d em duas dimenses. Quando Lula vai para a televiso e diz que gosta de msica sertaneja e que o ltimo livro que leu foi a biografia do Garrincha, ele simboliza o homem que o brasileiro . Mas quando ele comanda uma mudana poltica importante e chega ao poder supremo do pas, elegendo-se presidente da Repblica, Lula representa o homem que o cidado comum gostaria de ser. Em resumo, Lula o que o brasileiro e ao mesmo tempo o que o brasileiro gostaria de ser... Essa uma condio importante para o exerccio da liderana. (...) Mas como fica a coerncia de um lder com suas bandeiras histricas? O Lula mostra ser um lder legtimo. E o que um lder com legitimidade? aquele que tem uma saudvel superfcie de contato com a realidade. Caso contrrio, voc vai ter um sujeito que vai conduzir seus liderados, como tantas vezes aconteceu, a um desatino. Vejamos o caso de Hitler. Era um sujeito altamente carismtico, mas que contato ele tinha com a realidade? Nenhum. Ele era preso a uma ideologia. Vrios outros lderes, na histria, perderam contato com a realidade. Mussolini, por exemplo. Roma comeou a cair quando os imperadores perderam o contato com a realidade: Nero, Calgula e outros. O imperador tem essa tendncia porque ele se confunde com Deus, acha que pode tudo. Mas como o lder se equilibra para nem trair seus ideais, nem ficar refm deles? So dois plos. Ou o lder refm dos ideais ou ele pactua com a coerncia. No caso do lder, ele no pode ficar refm dos ideais para poder pactuar com a coerncia, com a realidade. Coerncia no significa defender as mesmas coisas o tempo todo. Isso incoerncia, e incoerncia total. Porque a realidade muda, evolui, o tempo todo. A pessoa que no muda de opinio incoerente. E por que tem de mudar de opinio? Porque tem de mudar de percepo. Tem de adaptar a percepo dela nova realidade. O tempo todo. Porque o mundo muda o tempo todo. Isso biolgico. No podemos esquecer o que Darwin nos explica com toda a clareza: as espcies que sobreviveram foram aquelas que se adaptaram s mudanas da natureza. Ento acontece a mesma coisa com as empresas e com os pases e com as pessoas e com os partidos. O PT de hoje no o PT de 20 anos atrs. Absolutamente, no . E, se for, ele no tem futuro. O Lula disse em certo momento que mudou porque o mundo, o pas e os empresrios tambm mudaram... Est vendo? Isso coerente. Eu acho que esse o atributo importante do lder: a coerncia com o tempo que ele vive. Ele no pode ser um presidente hoje como teria sido quando perdeu a eleio para o Collor ou quando fundou o PT. Ele tem toda a razo: o mundo mudou, o pas mudou, as empresas mudaram, ele mudou. Quais so os diferentes tipos de lder? H trs tipos caractersticos. O primeiro o lder autoritrio. Aquele que manda porque tem poder, e voc obedece porque tem juzo. Hoje, a gente no chama mais isso de liderana. chefia. o chefe. O sargento faz isso. Ele manda, e pronto. E provavelmente ele manda porque algum manda nele. O segundo tipo de lder o carismtico. o sujeito que contagia os outros com seu carisma, com seu jeito de ser, com a viso de mundo que ele tem. O lder carismtico mais abrangente que o lder autoritrio. Numa guerra, por exemplo, o lder autoritrio, o sargento, manda na patrulha, mas quem comanda o exrcito o lder carismtico. O que disse Churchill? No tenho nada para prometer a vocs a no ser sangue, suor e lgrimas. Esse cara prometeu o inferno e conseguiu ter o povo do lado dele. Como se relacionam esses dois perfis de lder? Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 65
Gesto de Pessoas Os dois so importantes. Numa empresa, o presidente o carismtico. E o gerente quem manda. Agora no podemos esquecer que estamos vivendo na Era do Conhecimento, na qual surge um novo tipo de lder. o lder educador, que forma pessoas e d a elas condies para se desenvolverem, d poder e responsabilidade aquilo que os americanos chamam de empowerment. Esse lder educador tem a capacidade de convencer as pessoas usando a lgica e no apenas a emoo, o que uma caracterstica do lder carismtico. Ele mostra por qu. Ele mostra o sentido. A grande vantagem desse lder que ele cria equipes que so autodirigveis. Numa empresa, aquele cara que comanda, mas, se passar um ms viajando, quando volta est tudo normal, funcionando direitinho. Mas o carisma ainda um atributo muito valorizado no lder. O lder carismtico importante, mas tem uma coisa. Quando ele no est presente, a coisa no anda. Tem de pr a fotografia dele na parede para as pessoas lembrarem o tempo todo. E, nesse mundo em que vivemos, a gente precisa daquele tipo de lder que transmite com clareza suas idias e capaz de colocar lgica no que fala. A lgica prima-irm da coerncia. E a coerncia, o que ? dizer: Puxa, eu tenho de ser coerente. Coerente com meus ideais, sim, mas com a realidade, com o mundo em que estou vivendo. (...) Como Lula e FHC se encaixam nesses trs tipos de lder? Fernando Henrique se encaixa melhor no perfil do lder educador, que trabalha com a lgica. J o Lula um lder carismtico, um Nelson Mandela, um cara coerente com os desejos da populao. Embora no seja necessariamente coerente e eu espero que passe a ser com a lgica. Uma campanha contra a fome algo espetacular como campanha, como smbolo. Mas enquanto essa campanha for assistencialista ser apenas um calmante, que no transforma a realidade. No adianta dar a comida, preciso dar a quem tem fome a chance de ganhar sua prpria comida. Essa campanha contra a fome caracterstica do lder carismtico, no do lder educador. O sr. um estudioso do funcionamento do crebro. Quais so as armadilhas em que incorremos quando precisamos tomar decises sob forte presso? O crebro tem reas bem definidas. O lugar do crebro onde as decises deveriam ser tomadas aquela que a gente chama de crtex. Crtex cerebral. Por qu? Porque ali que reside a lgica, o pensamento, o raciocnio, o tirocnio, que devem ser as ferramentas principais da tomada de decises. E tem uma outra rea do crebro que mais poderosa que essa: o sistema lmbico, que onde mora a emoo. Ento a gente acaba, no mais das vezes, tomando decises emocionais. Quando se toma uma deciso emocional, a chance de se cometer um erro absurdamente grande. pedir para errar. Quando voc toma uma deciso racional, a chance de acertar muito maior. Por que a rea do crebro que rege as emoes mais poderosa? Porque a mais antiga. Na evoluo da espcie humana, a emoo surgiu muito antes do pensamento. E antes da emoo surgiu o instinto. O instinto de sobrevivncia. So as trs reas. A rea do instinto, que responde pela sobrevivncia do indivduo. A rea da emoo, que responde pelo prazer e pelo afastar-se do desprazer, para evitar sofrimento. E a rea cortical, a rea do pensamento, que uma exclusividade humana, pelo menos com essas caractersticas que esto a. Ela nos d a lgica, faz com que a gente pense. E a gente se bate com essas trs reas o tempo todo. O tempo todo somos cobrados pelas trs reas. A rea do instinto a mais presente na nossa vida. Voc come porque tem um instinto que se chama fome. Dorme porque tem um instinto que se chama sono. Faz sexo porque tem um instinto que se chama libido. O instinto manda na nossa vida, sim. Agora, a gente no bicho. O ser humano tem outras reas e aprendeu a lig-las com o instinto. Por exemplo: voc faz sexo porque agradvel. Bicho tambm faz. Mas se voc faz sexo com amor, melhor. E se voc fizer sexo com amor e com segurana, melhor ainda. A gente d uma racionalizada no processo. Agora quanto mais simples a pessoa , menos racional ser e mais se aproximar de um comportamento biolgico primitivo. T cheio de gente por a que age assim. Mesmo pessoas de slida formao intelectual? A instruo no garantia de absolutamente nada. Eu conheo pessoas extremamente eruditas que so idiotas completos na tomada de decises. Porque erudio apenas isso: acmulo de conhecimento. No significa que o sujeito tem uma boa inteligncia emocional. Inteligncia no negar as emoes, saber lidar com elas. Inteligncia emocional no significa no ter raiva, significa saber o que fazer com ela. No significa no ter cime, medo ou inveja... Ns somos humanos. S que a pessoa que desenvolvida intelectualmente sabe lidar com esses fantasmas. Voc d o espao pra raiva, mas depois digere, processa essa raiva e no permite que ela mande em voc. Agora, isso vem do amadurecimento, no vem da erudio. Explique melhor.
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Gesto de Pessoas H quatro aprenderes. H o aprender a conhecer, e a entra a erudio. Voc leu, se formou, fez doutorado, aprendeu a conhecer. Mas hoje ns precisamos aprender a fazer, o que exige habilidade para usar o que se sabe. Temos de aprender a conviver, porque hoje tudo equipe, tudo relacionamento humano, tudo comunicao. E temos de aprender a ser, o que implica o desenvolvimento de tica e de moral. Sem tica e moral, o resto se perde. Como Lula se situa em meio a essas diferentes habilidades? Ele tem menos o aprender a conhecer, o que eu lamento profundamente. Ele est a h 20 anos, nessa estrada. Poderia ter feito o supletivo, ou um curso superior bem simples, como administrao de empresas. Veja o Vicentinho, est a fazendo faculdade. Esse o nico lado da biografia do Lula de que eu realmente no gosto. Ele podia ter estudado um pouquinho. Esse lado do estudo no d pra substituir. Assim como s a leitura no substitui a vivncia e a experincia. Mas a idia que o presidente eleito transmite a de algum que compensa essa lacuna em sua formao intelectual com a habilidade de se cercar de assessores muito preparados. H dois aspectos a considerar nessa postura. Um favorvel: algum que sabe se cercar adequadamente. Ele monta a equipe. Hoje, ns no podemos fazer nada sozinhos. Formar uma boa equipe fundamental. uma caracterstica do lder atrair as pessoas que interessam para o lado dele. Agora, muitas vezes a questo ter de ser resolvida pelo presidente. Ento, em resumo: espetacular formar uma boa equipe, ponto para Lula. Mas preciso ter em conta que uma boa equipe ajuda o presidente, jamais o substitui. Eu espero que essa equipe colabore com ele no exerccio do aprendizado. Mas no faa as coisas por ele. Revista Amanh ed 183 novembro/2002
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Gesto de Pessoas " impossvel para um homem aprender aquilo que ele acha que j sabe." Epteto
A GENIALIDADE E A LOUCURA DOS LDERES CARISMTICOS
Uma vez que quando se fala sobre liderana muitas pessoas a associam a liderana carismtica, penso valer a pena analisar com algum detalhe o que isto do carisma. Um lder carismtico algum que consegue ter um ascendente sobre um grupo de pessoas sem que se consiga explicar objetivamente a razo. como que uma atrao magntica que vai ao ponto de fazer com que os seguidores percam, inclusive, a capacidade de anlise crtica quando ouvem as orientaes do lder e os pode levar a fazer coisas to brbaras como assassnios em massa ou to nobres como sacrificar a prpria vida em prol de um ideal que lhes foi incutido pelo lder. Em abono da verdade, tambm correto dizer que ningum tem um conjunto de caractersticas de nascena que permitam predizer que em qualquer situao iriam ser carismticos. De fato, no creio que um clone do Hitler, garantidamente, conseguisse voltar a ter o mesmo papel histrico que Hitler teve. No entanto, existe um conjunto distintivo de fatores, pessoais e ambientais, que podem contribuir para o entendimento da liderana carismtica. Comeando pelos pessoais, diria que um lder carismtico uma pessoa que acalenta sempre um sonho, sonho esse que se torna a razo da sua existncia e pelo qual faz todos os sacrifcios possveis e imaginrios. Uma outra caracterstica a grande capacidade de comunicao, essencialmente ao nvel emocional, que permite fazer com que os outros partilhem esse sonho e o vivam to ou mais intensamente do que ele prprio. Um ltimo fator um grande grau de empatia, em especial referente a grandes grupos, o que o torna capaz de dizer o que a audincia necessita ouvir e acreditar. Ainda, e em termos de personalidade, os lderes carismticos so normalmente pessoas um pouco ou muito instveis, incapazes de sentirem conforto em situaes de gesto da normalidade. Os fatores ambientais que proporcionam o aparecimento de lderes carismticos esto essencialmente ligados a situaes de instabilidade, incerteza e perigo. neste tipo de situaes de desorientao e muitas vezes desespero que os grupos (independentemente da sua dimenso) esto vulnerveis a projetar a imagem do salvador em algum que lhes diz o que querem ouvir, que se dirige satisfao das suas necessidades e, em especial, demonstra grande certeza na via da resoluo do problema. H uma frase que, em meu entender, se aplica bem aos benefcios e/ou perigos dos lderes carismticos e sua descrio: a diferena entre o gnio e a loucura s se pode aferir pelos resultados alcanados.
Fernando Neves de Almeida presidente do grupo Neves de Almeida (Portugal) e managing partner da Boyden International. Fonte: Executive Digest n 58, Portugal www.centroatl.pt/edigest/edicoes99/ed_ago/ed58opin.html
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Gesto de Pessoas "Os homens so parecidos em suas promessas. Eles s diferem em seus atos." Molire
O FIM DO "TOURO SENTADO"
Nesses novos tempos, torna-se pedra de toque no mundo corporativo a discusso sobre as questes relativas liderana. Apesar de muitos anos terem se passado (cerca de 40 anos), desde que os grandes mestres da administrao, Maslow e McGregor destronaram os modelos de gesto criados por Taylor, ainda sobrevivem em algumas empresas os ltimos remanescentes da jurssica criatura chamada de "chefe". Ser que em sua organizao existe ainda essa figura? Como podemos identific-la? Esses "Chefes" possuem caractersticas marcantes facilmente identificveis. Seguem algumas delas: administram olhando somente para si mesmos centralizam as decises no cultivam a cortesia e as boas maneiras no valorizam as conquistas do staff no estimulam a criatividade prestam ateno no funcionrio s quando ele erra so prdigos nas crticas, principalmente em pblico so arrogantes, vaidosos e autoritrios vivem sempre a procurar culpados explicam pouco e exigem tudo estipulam prazos e metas fora da realidade esquecem o que prometem fazem questo absoluta de deixar clara a hierarquia
acham que no tm nada mais a aprender, principalmente com os funcionrios
no cultivam a arte de ouvir no admitem opinies contrrias incentivam fofocas e boatos comunicam-se mal e, na maioria das vezes, s de cima para baixo desconhecem o sorriso, o elogio e o agradecimento As empresas que buscam o sucesso e a sobrevivncia perceberam o quanto estas pessoas so danosas e buscaram rapidamente substitu-las pelo que chamamos de "lderes". Como reconhecer um "lder" e correr para apoi-lo? cumprimentam com um sorriso ou um "Bom dia" todas as pessoas com quem encontram sabem disfarar qualquer mau humor ou irritao no ostentam hierarquia, posio social ou riqueza material
aceitam cada funcionrio com suas peculiaridades de comportamento, desde que os trabalhos fluam satisfatoriamente jamais usam de ironia para mostrar sua insatisfao com algum comportamento inadequado chamam ateno com respeito dignidade das pessoas, colocando-se no lugar delas sabem que atitudes arrogantes denotam falta de segurana na prpria competncia no so indecisos e no fazem insinuaes, pois elas tornam um gestor medocre deixam absolutamente claro para cada colaborador o que esperam que ele faa sempre tm uma palavra de estmulo s pessoas que os ajudaram a executar o seu trabalho
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no reclamam o tempo todo, no gritam e no vociferam improprios

Gesto de Pessoas
no permitem que a pressa ou o cansao interfiram no seu comportamento com as pessoas estabelecem diretrizes de forma clara e objetiva, sem impor determinaes e pontos de vista exclusivamente pessoais reconhecem os prprios enganos e sabem que aceitar sugestes prova de inteligncia
esto permanentemente se auto-avaliando buscam a avaliao dos subordinados, sem medo
sabem que todos ns somos ignorantes; uns dominam um assunto e outros dominam outros impossvel saber tudo de tudo e esto sempre dispostos a aprender, mesmo que seja com o seu mais simples funcionrio incentivam a criatividade e no punem os erros; valorizam as tentativas e as pequenas melhorias dirias de seus funcionrios tm conscincia de que o contrato de trabalho no d o direito de comprar as mentes, as pessoas e seus valores; ao lder cabe administrar comportamentos, adequando-os ao ambiente de trabalho so facilitadores, instrutores e coachs se interessam pelos funcionrios, por sua carreira, pelos cursos que fazem e pelos hobbies que cultivam mantm uma agenda atualizada com os aniversrios dos membros da equipe e no se esquecem de cumpriment-los nesses dias
sabem ouvir as pessoas e interpretar seus sentimentos e aspiraes

procuram ser cooperativos e incentivam a sinergia e a integrao das pessoas aceitam que precisam mais dos colaboradores do que o inverso
sabem que a funo do verdadeiro lder fazer desabrochar talentos, despertar em cada colaborador o que ele tem de melhor
tm a certeza de que o sucesso de seu time ser o seu sucesso

Maria Aparecida A. Arajo consultora de Comportamento Profissional JORNAL CARREIRA & SUCESSO - 203. edio artigo da seo "etiqueta empresarial"
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Gesto de Pessoas "Todos tentam realizar alguma coisa grande no percebendo que a vida composta de pequenas coisas" Frank A. Clark
OS SONS DA FLORESTA
No sculo II d.c., o rei Tsao mandou seu filho, o prncipe Tai, ir estudar no templo com o grande mestre Pan Ko. O objetivo era preparar o prncipe, que iria suceder seu pai no trono, para ser um grande administrador. Quando o prncipe chegou ao templo, o mestre Pan Ko logo o mandou sozinho floresta de Ming-li. Ele deveria voltar um ano depois com a tarefa de descrever os sons da floresta. Passando o prazo, Tai retornou e Pan Ko lhe pediu para descrever os sons de tudo aquilo que tinha conseguido ouvir. -Mestre disse o prncipe pude ouvir o canto dos cucos, o roar das folhas, o alvoroo dos beija-flores, a brisa batendo suavemente na grama, o zumbido das abelhas e o barulho do vento cortando os cus... Quando Tai terminou, o mestre mandou-lhe de volta para a floresta para ouvir tudo o mais que fosse possvel. Tai ficou intrigado com a ordem do mestre. Ele j no tinha distinguido cada som da floresta? Por longos dias e noites o prncipe se sentou sozinho na floresta, ouvindo, ouvindo,... mas no conseguia distinguir nada de novo, alm daqueles sons j mencionados ao mestre Pan Ko. Ento, certa manh, sentado entre as rvores da floresta, comeou a discernir sons vagos, diferentes de tudo o que ouvira antes. Quanto mais ateno prestava, mais claros os sons se tornavam. Uma sensao de encantamento tomou conta do rapaz. Esses devem ser os sons que o mestre queria que eu ouvisse, pensou. Sem pressa, o prncipe passou horas ali, ouvindo e ouvindo, pacientemente. Queria ter a certeza de que estava no caminho certo. Quando Tai retornou ao templo, o mestre lhe perguntou o que mais ele tinha conseguido ouvir. -Mestre, quando prestei ateno, pude ouvir o inaudvel: o som das flores se abrindo, do sol aquecendo a terra e da grama bebendo o orvalho da manh. O mestre acenou com a cabea em sinal de aprovao. -Ouvir o inaudvel ter a disciplina necessria para se tornar um grande administrador observou o mestre Pan Ko Apenas quando aprende a ouvir o corao das pessoas, seus sentimentos mudos, os medos no confessados e as queixas silenciosas, um administrador pode inspirar confiana a seu povo, entender o que est errado e atender s reais necessidades dos cidados. A morte de um pas comea quando os lderes ouvem apenas as palavras pronunciadas pela boca, sem mergulhar a fundo na alma das pessoas para ouvir seus sentimentos, desejos e opinies reais. Parbola Budista
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Gesto de Pessoas Oua. No h maior honra que voc possa manifestar a algum que prestar ateno naquilo que ele tem a dizer. - Dalai Lama
APRENDA A OUVIR
No h delcia maior do que perceber algum nos escutando, com toda a ateno. um prazer encontrar uma pessoa que acompanhe cada palavra do que estamos dizendo e capaz de nos compreender com todo o corao. Se bom ser escutado, tambm timo escutar, estar disponvel para o outro, com toda a tranqilidade. No bastante ter ouvidos para ouvir o que dito. preciso tambm que haja silncio dentro da alma, escreveu o poeta portugus Fernando Pessoa sob o pseudnimo de Alberto Caiero. isso silncio dentro da alma. No d para escutar ningum se os pensamentos esto nos atropelando sem cessar, se estamos pensando no que temos de fazer daqui a pouco. preciso estar calmo, aberto, atento ao momento presente para poder ouvir com ateno. Escutar uma experincia transformadora. testemunhar a existncia, diz o psiclogo e professor Miguel Perosa. Ele garante que aprendemos muito sobre ns mesmos ao ouvir os outros. uma forma de nos aproximarmos da nossa alma, concorda Silvana Lancia Osti, tambm psicloga. Algumas pessoas percebem claramente a vantagem de escutar. Quando a gente ouve algum com ateno, d o sinal verde para a pessoa se abrir. A relao de troca que se forma ento muito mais rica e profunda A arte da escutatria Escutar mesmo um grande exerccio que poucos dominam. Sempre vejo anunciados cursos de oratria. Nunca vi anunciado um curso de escutatria. Todo mundo quer aprender a falar. Ningum quer aprender a ouvir, escreveu o escritor e psicanalista paulista Rubem Alves no livro O Amor que Acende a Lua (ed. Papirus). Saber escutar esquecer um pouco de si mesmo enquanto o outro fala, resume com sabedoria a dona de casa paulista Maria Vaz de Souza, considerada tima ouvinte pelo marido e por seus oito filhos. E tambm quem aprendeu a ficar quieto esperando o que outro tem para dizer. Quem fala demais no deixa o outro falar. E, claro, no abre espao para ouvir, sentencia a experiente Maria. Para desenvolver esse silncio interior, to necessrio para o florescimento dessa arte, existem vrios caminhos. Alguns podem aprender a escutar ouvindo com ateno os sons da natureza: o murmrio de um rio, o barulho da chuva... O compositor carioca Tom Jobim, por exemplo, aprendeu a ouvir com os pssaros. Ele costumava se embrenhar pelas matas brasileiras munido de gravador e flauta. Queria justamente atrair a ateno dos passarinhos para depois escut-los com calma. Jobim acreditava que as aves emitiam o canto mais sagrado da natureza. Para ele, todas as melodias provinham daquele cantar. Escutar os pssaros, ento, funcionava como um exerccio de refinamento interior, alm de aprimorar o ouvido. Diante deles, a ansiedade desaparecia para dar lugar ao encantamento. Depois aplicava esse aprendizado ouvindo atentamente as pessoas. Texto: Liane Camargo de Almeida Alves Reportagem: Lina de Albuquerque Revista Bons Fludos
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Gesto de Pessoas "Voc no pode criar um mundo melhor sem melhorar os indivduos. Para que isso acontea, cada um de ns precisa se esforar para o prprio aperfeioamento e, ao mesmo tempo, compartilhar uma responsabilidade geral por toda a humanidade, sendo nosso dever particular o de ajudar aqueles para os quais possamos ser mais teis." Madame Marie Curie
O MITO DA POSIO (e Os Cinco Nveis de Liderana)

Se eu tivesse de identificar o primeiro conceito errado que as pessoas tm sobre liderana, seria a crena de que a liderana algo que vem simplesmente de uma posio ou ttulo. Mas nada poderia estar mais distante da verdade. Voc no precisa ter uma posio no topo de seu grupo, departamento, repartio ou organizao para ser lder. Se voc acredita que precisa, ento aceitou o mito da posio. Um lugar no topo no far automaticamente de algum um lder. A verdadeira medida da liderana a influncia - nada mais, nada menos. Uma vez que dirigi organizaes voluntrias na maior parte de minha vida, vi muitas pessoas se prenderem ao mito da posio. Quando as pessoas que aceitam esse mito so identificadas como lderes em potencial e colocadas em uma equipe, elas ficam pouco a vontade se no lhes for dado algum tipo de ttulo ou posio que as identifique como lderes aos olhos dos outros membros da equipe. Em vez de trabalharem para construir relacionamentos com os outros da equipe e ganhar influncia naturalmente, elas esperam que o lder posicional as invista de autoridade e lhes d um ttulo. Aps um tempo, elas ficam cada vez mais infelizes at que, por fim, decidem experimentar outra equipe, outro lder ou outra organizao. Pessoas que seguem este padro no entendem como a liderana eficaz se desenvolve. Se voc j leu um de meus outros livros sobre liderana, talvez esteja ciente de uma ferramenta de identificao da liderana que chamo de Os Cinco Nveis de Liderana. Ela capta a dinmica do desenvolvimento da liderana bem como qualquer coisa que conheo. Caso voc no esteja familiarizado com essa ferramenta, irei explic-la brevemente aqui. Liderana algo dinmico, e o direito de liderar deve ser conquis tado individualmente com cada pessoa que voc conhece. Onde voc est na "escada da liderana" depende de sua histria com essa pessoa. E com todas as pessoas, comeamos pelo primeiro dos cinco passos ou nveis. Esse primeiro nvel a posio. Voc s pode comear com a posio que lhe foi dada, seja ela qual for: operrio da linha de produo, assistente administrativo, vendedor, chefe de seo, pastor, gerente adjunto, e assim por diante. No importa qual a sua posio. Desse lugar voc tem certos direitos que vm com seu ttulo. Mas, se voc lidera as pessoas usando somente sua posio, e no faz nada mais para tentar aumentar sua influncia, ento as pessoas iro segui-Io somente porque tm de faz-lo. Iro segui-lo obedecendo somente aos limites da descrio de seu trabalho. Quanto mais baixa for sua posio declarada, menos autoridade na posio voc tem. A boa notcia que voc pode fazer com que sua influncia v alm de seu ttulo e posio. Voc pode "subir" na escada da liderana para nveis mais altos. Se passar para o segundo nvel, voc comear a liderar alm de sua posio porque ter construdo relacionamentos com as pessoas das quais deseja ser lder. Voc as trata com dignidade e respeito. Valoriza-as como seres humanos. Preocupa-se com elas, no apenas com o trabalho que podem fazer para voc ou para a organizao. Uma vez que voc se preocupa com elas, elas comeam a confiar mais em voc. Conseqentemente, elas lhe do permisso para lider-Ias. Em outras palavras, comeam a segui-lo porque querem. O terceiro nvel o nvel de produo. Voc passa para essa fase da liderana com os outros por causa dos resultados que alcana no trabalho. Se as pessoas que voc lidera tm sucesso no trmino do trabalho porque voc contribuiu com a equipe, ento elas iro depender cada vez mais de voc no sentido de mostrar-Ihes o caminho. Elas o seguem em razo daquilo que voc fez pela organizao. Para chegar ao quarto nvel de liderana, voc deve concentrar-se no desenvolvimento dos outros. Conseqentemente, esse se chama o nvel de liderana de desenvolvimento pessoal. Sua pauta doar-se aos indivduos a quem lidera - ser mentor deles, ajud-Ios a desenvolverem suas habilidades e estimular a habilidade de liderana deles. O que voc est fazendo, em essncia, a reproduo da liderana. Voc os valoriza, agrega valor a eles e os torna mais valiosos. Nesse nvel, eles o seguem em razo daquilo que voc fez por eles. O quinto e ltimo nvel o nvel da personalidade, mas no um nvel que voc pode tentar alcanar, pois est fora de seu controle. Somente os outros podem coloc-lo nesse nvel, e eles o fazem porque voc sobressaiu ao lider-los desde os quatro primeiros nveis por um longo tempo. Voc conseguiu a reputao de um lder do quinto nvel.
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Gesto de Pessoas Quando entendem a dinmica de ganhar influncia sobre as pessoas usando os Cinco Nveis de Liderana, os lderes em potencial chegam a perceber que posio tem pouco a ver com a verdadeira liderana. As pessoas precisam estar no topo do quadro organizacional para desenvolver relacionamentos com os outros e fazer com que os outros gostem de trabalhar com elas? Precisam ter o ttulo mximo para alcanar resultados e ajudar os outros a serem produtivos? Precisam ser o presidente ou CEO para ensinar s pessoas que se reportam a elas a ver, pensar e trabalhar como lderes? claro que no. Influenciar os outros uma questo de disposio, no de posio. Todo nvel de uma organizao depende da liderana de algum. O importante que a liderana uma escolha que se faz, no um lugar em que se senta. Qualquer pessoa pode optar por tornar-se um lder onde estiver. Voc pode fazer diferena, independentemente de onde esteja.
5. Personalidade
Respeito As pessoas seguem voc em razo de quem e do que representa. Esse passo se destina a lderes que passaram anos promovendo o crescimento de pessoas e organizaes. Poucos conseguem. Os que conseguem so muito bons.
4. Desenvolviment o Pessoal
Reproduo As pessoas seguem voc em razo daquilo que fez por elas. aqui que acontece o crescimento de longo alcance. Seu compromisso com o desenvolvimento de lderes assegurar o crescimento contnuo da organizao e do pessoal. Faa todo o possvel para atingir e permanecer nesse nvel.
3. Produo
Resultados As pessoas seguem voc em razo daquilo que fez pela organizao. aqui que a maioria das pessoas percebe o sucesso. Elas gostam de voc e daquilo que que est fazendo. Problemas so solucionados com o mnimo esforo em virtude do momento.
2. Permisso
Relacionamentos As pessoas seguem voc porque querem. As pessoas iro segui-lo alm de sua autoridade declarada. Esse nvel permite que o trabalho seja divertido. Mas, cuidado: permanecer por muito tempo nesse nvel sem vrescer far com que pessoas altamente motivadas fiquem inquietas.
1. Posio
Direitos As pessoas seguem voc porque tm de faz-lo. Sua influncia no ultrapassar as linhas da descrio de seu trabalho. Quanto mais tempo permanecer nesse nvel, maior ser a rotatividade e mais baixo ser o moral.
John C. Maxwell - Lder 360
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Gesto de Pessoas "Estar no poder como ser uma dama. Se tiver que lembrar s pessoas que voc , voc no . Margaret Tatcher
DICAS PARA O NOVO LDER

1 No tente mudar tudo nos primeiros 30 dias no cargo. D-se tempo para conhecer a equipe, entender como eles funcionam, o que esperam e o que voc deve esperar deles, e chegarem a um acordo sobre como tudo ir funcionar dali para frente. 2 Identifique os lderes informais. T-los por perto, dar ateno a eles, de fundamental importncia para que seus projetos sejam bem recebidos por todos. 3 Descubra a histria. Todas as equipes e empresas possuem uma gama de conceitos, hbitos e jarges que s faz sentido dentro de suas paredes. Quanto antes voc descobrir essas particularidades, melhor. 4 S faa uma reunio com a equipe quando j tiver uma base mnima para se apoiar (veja os trs primeiros itens). Nas duas primeiras semanas, prefira fazer uma apresentao bem rpida e informal, e encontros um a um. 5 Aps ganhar a confiana deles, use a primeira reunio para definir objetivos. Metas para a equipe so importantes, mas nesse primeiro encontro formal concentre-se em dizer que metas voc se imps e que deseja alcanar com aquela equipe. Deixe tais metas bem claras e visveis a todos, e se esforce para atingi-las. Voc ir comear a liderar pelo exemplo.
CONSELHOS DE UM LDER
Donald R. Grimes - CEO do NetBank nos EUA - d algumas dicas para aqueles que desejam ser Lderes. A qualidade mais importante de um Lder: "Saber como ser a Melhor Torcida da sua equipe" O melhor treinamento que um Lder pode ter: "Trabalhar ou ter trabalhado para outro lder" A pior caracterstica de um lder: "Falta de controle sobre respostas emocionais" Como um lder deve investir o seu tempo livre: "Fazer esportes e investir tempo pensando na empresa com uma viso mais ampla do negcio ao invs de pensar sobre problemas operacionais do dia-a-dia. Conselho para uma pessoa que deseja ser Lder: "Desenvolver habilidades de comunicao fator crtico de sucesso. preciso aprender a ouvir, compreender e saber falar para diferentes tipos de audincias, tais como: Clientes, Funcionrios, Colegas de Trabalho, Investidores, Fornecedores, Pblico em geral, Imprensa, etc.
"Os tolos assumem para si o respeito que dado ao cargo que ocupam" Esopo
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Gesto de Pessoas "Somos o que fazemos, mas somos principalmente, o que fazemos pra mudar o que somos." Eduardo Galeano
A MUDANA DE ESTILO
As maiores dificuldades para um lder disposto a adotar posturas e prticas participativas no estaro em entender a sua filosofia, mas principalmente em aceit-la como uma real alternativa para ajud-lo no trabalho de gerenciar pessoas. Esta dificuldade tem vrios aspectos. Os principais empecilhos mudana que encontramos so:
conjunto de valores e crenas pessoais que o acompanham a muito tempo; as dificuldades que ele sente em colocar estas idias em prtica, devido ao seu dia-a-dia corrido; sentimento de culpa, pela constatao do que poderia ter feito de bom ou evitado de ruim; sentimento de perda, pelo poder que agora sabe que precisa dividir.
Na verdade esses lados do problema esto intimamente ligados, pois, se o seu conjunto de valores e crenas for guiado pela teoria X, ficar difcil para ele enxergar a possibilidade de colocar a Participao na prtica, mesmo que aceite racionalmente como uma forma muito mais adequada de gerenciar. H ainda outro tipo de presso contrria s mudanas para um estilo participativo: a reao corporativista de outros lderes, incomodados com a demasiada liberdade de um nico ou de umas poucas equipes na organizao. Tal reao pode-se expressar explicitamente, o que raro, ou disfaradamente, na maior parte das vezes. No difcil compreender seus porqus, mas necessrio considerar alguns pontos importantes:
o novo incomoda sempre que no desejado e procurado voluntariamente. O diferente chega a assustar os que no tiveram acesso a uma base lgica que permita sua compreenso. o ambiente descontrado e de liberdade que caracteriza uma relao de liderana participativa reflete-se nos funcionrios de lderes no-participativos, fazendo despertar uma certa insatisfao. Forma-se assim um ciclo vicioso: O lder no cr na possibilidade real de mudana . . .; H presses fortes contra a mudana . . .; A mudana, se iniciada, naturalmente lenta . . .; O lder no v resultados de curto prazo, o que . . .; Refora a hiptese de que no h possibilidades de mudanas, o que . . . Faz aparecer desnimo e crescerem as presses contra a mudana, o que . . . Torna a mudana mais lenta . . .; E assim por diante . . .
Este ciclo vicioso que parece amarr-lo sem alternativas s formas tradicionais de administrar pessoas, s poder ser revertido por ele prprio e ningum mais. Para tanto, precisar experimentar continuamente e analisar os resultados alcanados dentro de uma perspectiva de mdio e longo prazos. Esta a parte de aprendizagem que tanto valorizamos. Outra preocupao ser a de envolver a organizao como um todo: seus colegas e sua prpria chefia com estratgia, argumentos fortes e principalmente com pacincia. Mas ser com as pessoas da equipe o momento mais delicado, pois o discurso dever ser substitudo pela prtica. J vimos que, para alterar seu estilo, ser essencial mudar a imagem que a equipe tem dele. E isto s ocorrer na medida em que alterar seu comportamento. O processo de tomar decises sem dvida aquele que mais caracteriza o lder e ser, provavelmente, uma das principais chaves para a mudana desejada. Utilizar adequadamente os campos de liderana ser um passo decisivo, mas talvez no baste. Para ajudar a si mesmo, o lder poder recorrer a um importante auxlio: a prpria equipe. Reunir a equipe e discutir abertamente a sua deciso de mudar, provavelmente, ser um primeiro passo importante para abrir caminhos, mesmo que no gere uma grande onda de confiana: afinal, a equipe pode achar ser apenas mais uma febre passageira. A coerncia entre seus atos e esse primeiro contato, sem dvida, o que far a mudana ser acreditada e, com ela, a mudana de imagem.
Mas isto s para os que realmente decidirem mudar.
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Gesto de Pessoas
Ser hum seus lim diferen

Gesto de Pessoas Uma grande pessoa dura consigo; uma pessoa medocre dura com os outros Confcio
GERENCIANDO COMPORTAMENTOS PARA MELHORAR DESEMPENHOS E RESULTADOS o reforo positivo

Carlos Alberto Gaudin
Recentemente li um artigo motivacional que dizia que a nossa capacidade depende 10% de nossas habilidades, 20% de nossos conhecimentos e 70% de nossas atitudes. Mas o que significa a palavra atitude? Atitude a maneira como as pessoas se sentem a respeito de si mesmas e do mundo que as cerca, inclusive valores e sentimentos bastante especficos, tais como gostar ou no gostar das coisas. Muitos gestores afirmam conhecer as pessoas atravs da observao de suas atitudes. Entretanto, a atitude ocorre na cabea de cada um. Ento, como que esses gestores podem saber o que se passa na cabea das pessoas atravs de uma simples observao? Na realidade, ningum consegue saber qual a atitude de uma pessoa a partir da observao de seu comportamento. O que eles realmente fazem observar o comportamento de algum, tentando adivinhar a atitude com relao a esse comportamento. Tampouco possvel conhecer o significado das atitudes das pessoas atravs de perguntas, pois elas nem sempre sabem o que significam suas atitudes, embora digam o contrrio. Mas, mesmo que saibam o significado de suas atitudes, como saber se elas esto dizendo a verdade? Normalmente, as pessoas tendem a dizer aquilo que julgam apropriado e no aquilo que realmente pensam e at costumam mentir sobre o verdadeiro significado de suas atitudes por um simples motivo: auto-preservao. O treinamento gerencial atual baseia-se em teorias que descrevem por que as pessoas fazem as coisas, tentando explicar que as pessoas fazem as coisas por impulsos, motivaes e atitudes interiores. Entretanto, como dificilmente saberemos o que significam as atitudes das pessoas, geralmente o gestor perde tempo brincando de adivinho ou de psiclogo amador, sem nenhum resultado positivo. Felizmente, existe uma alternativa mais prtica e eficaz: o coaching (termo derivado da palavra inglesa coach: treinador, orientador, monitor), tcnica gerencial desenvolvida por Ferdinand F. Fournies, baseada na teoria do comportamento humano conhecida como behaviorismo, que tem como premissa que todo comportamento humano baseia-se em suas conseqncias. Isso significa que as pessoas fazem o que fazem pensando nos resultados ou conseqncias que isso lhes trar. um fato que o comportamento das pessoas pode ser modificado, independentemente de quais sejam suas atitudes, porm, da mesma forma que um iceberg, onde somente uma pequena parte visvel, enquanto que a maior parte dele permanece oculta abaixo da superfcie, a modificao do comportamento trata apenas do comportamento mensurvel, em contraste com as atitudes, que no so mensurveis por estarem internalizadas na mente humana. A teoria comportamental ou behaviorista nos diz que para cada ao, existem duas conseqncias para o indivduo: uma conseqncia positiva e uma conseqncia negativa. As regras bsicas do conceito de modificao de comportamento so: 1) O comportamento que seguido por uma conseqncia positiva para o indivduo responsvel pelo comportamento, tende a se repetir. 2) Qualquer conseqncia que ocorra aps uma ao e que venha a aumentar a freqncia dessa ao chamada de reforo positivo. 3) O comportamento que seguido de uma conseqncia negativa ou de um castigo tende a diminuir de freqncia. bvio que o mtodo mais eficiente para diminuir a freqncia de um comportamento aplicar punio ou castigo pessoa autora daquele comportamento, porm, uma conseqncia ser positiva ou negativa de acordo com a interpretao do recebedor dessa conseqncia, podendo inclusive provocar efeitos colaterais indesejveis, tais como apreenso, preocupao e agressividade. Por essa razo, a melhor maneira do gestor evitar aplicar punies ou castigos s pessoas dirigir a sua ateno para diminuir a freqncia de comportamentos indesejveis nos seus funcionrios, Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 78
Gesto de Pessoas procurando aumentar a freqncia dos comportamentos desejveis. Isso pode ser obtido atravs do uso adequado e freqente da mais forte e poderosa influncia motivacional existente: o reconhecimento da conquista. Entretanto, por incrvel que parea, muitos gestores se esquecem totalmente de reconhecer as conquistas de seus funcionrios, gerando assim a reao oposta: desmotivao. O homem motivado aos poucos, atravs de pequenas conquistas que o incentivam a lutar por novas pequenas conquistas, por isso, reconhecer significa elogiar e premiar tanto aqueles que atingiram grandes conquistas, como aqueles que se esforaram em alcanar pequenas conquistas. Os gestores devem demonstrar reconhecimento quando os funcionrios conseguem reduzir seu nmero de erros e, com isso, motiv-los a errar cada vez menos, pois o valor do reconhecimento como fator de motivao, est em que os gestores faam o possvel para que todos disputem o primeiro lugar. O trabalho do gestor no administrar resultados, mas sim, administrar os aspectos do desempenho (comportamento) que causaro o resultado, e a tcnica de coaching, quando utilizada adequadamente, uma ferramenta vital para obter comportamento e desempenho adequados. Afinal, o gestor no ganha pelo que ele faz, mas pelo que os seus funcionrios fazem, por isso, sua tarefa fazer tudo o que estiver a seu alcance para ajudar seus funcionrios a serem o mais bem-sucedidos possvel, pois ele s ser bem-sucedido quando seus colaboradores forem bem-sucedidos. Matria includa em 02/06/2005no site vendamais
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Gesto de Pessoas No se pode ensinar alguma coisa a algum; pode-se apenas auxili-la a descobrir por si mesmo. Galileu Galilei
PASSOS PARA A MUDANA E O CRESCIMENTO

James C. Hunter
H uma obra vigorosa sobre a mudana humana, escrita h mais de trinta anos por Allen Wheelis, que sempre recomendo. Trata-se de H ow People Ch an ge (Como as pessoas mudam), que discorre sobre o processo de transformao pessoal em quatro estgios: sofrimento, percepo, vontade e, por fim, a mudana propriamente dita. Com base em minha experincia com lderes servidores, ajudando-os no processo de crescimento e mudana, constatei que esses estgios resumem bem o assunto. Sofrimento (Conflito) O primeiro estgio o que costumo chamar de estgio de conflito, ou aquilo a que Wheelis se refere como "sofrimento". A maioria das pessoas precisa de algum atrito ou desconforto para sair da chamada zona de conforto. Desejada ou no, a dor uma poderosa motivao para a mudana. Diz Stephen Covey, autor de O s sete h bito s das p essoas altam en te e s "A principal fonte de mudana c a z efi : pessoal a dor. Se voc no sente dor, raramente tem motivao ou humildade suficiente para mudar." claro que h pessoas que no precisam de uma boa dose de conflito para sair da inrcia e promover uma mudana. Mas no quase sempre a dor ou sintomas desconfortveis que nos levam a procurar mdicos, psiclogos, igrejas, clnicas de emagrecimento, reunies dos AA e uma variedade de outros lugares? medida que esse desconforto (sofrimento) se aplica lide rana, surge uma srie de sintomas que podem levar as pessoas a desenvolverem melhor suas habilidades nessa rea. O conflito pode vir de muitas fontes diferentes: um chefe que exige a melho ria das habilidades de liderana, crises de relacionamento, dramas familiares, problemas de sade, feedback corretivo dos subordinados, divrcio ... a lista extensa. Percepo Depois que conquistamos sua ateno, vem a fase da educao e da percepo. Por educao entenda estar atento para a maneira como seus comportamentos e hbitos podem ser prejudiciais a seus relacionamentos. Essa compreenso envolve a concordncia intelectual de que a mudana possvel, alm da disposio para mudar e crescer e ainda a compreenso de que a mudana difcil. Sobre a percepo, preciso considerar a grande liberdade de que desfrutamos como seres humanos, de refletir sobre a nossa condio, de explorar alternativas e de decidir mudar. No podemos esquecer de incluir a palavra esperana. dela que deriva a compreenso e a crena de que a mudana acontece: escroques tornam-se cidados srios, alcolatras viram abstmios e chefes descontrolados e ditatoriais mudam seu comportamento. Vontade = Inteno + Aes L vamos ns outra vez, de volta s escolhas! No encerramento de meus seminrios, costumo dizer o seguinte: "Se vocs sarem daqui hoje e no aplicarem pelo menos uma coisa do que aprenderam, ento tivemos um desperdcio de tempo e esforo. uma bobagem aprender o que certo e continuar sem fazer o que certo." Para mudar, preciso que se esteja comprometido de forma absoluta. Isso significa ter a inteno de mudar e a disposio de aceitar os esforos necessrios para alcanar o objetivo com aes concretas. E estar determinado a se comportar de uma maneira diferente muitas e muitas vezes, at que os novos hbitos estejam consolidados. As pessoas podem at dizer as coisas certas, tipo Quero crescer e ser o melhor que puder ser ou Acredito na melhoria contnua, mas suas aes s vezes, deixam transparecer o contrrio. Por que isso acontece? (...) Mudar exige muito mais do que boas intenes e declaraes impressionantes. Ao longo dos anos em que venho trabalhando para desenvolver habilidades de liderana, identifiquei que apenas 10% das pessoas tm um impulso fenomenal em seu desenvolvimento pessoal. sobre elas que os outros diro: "No sei o que aconteceu com Bob, mas ele virou um cara diferente." Sempre fiz questo de explorar o que se passa com esse grupinho bem-sucedido. "Pode me contar como fez isso? Se tivesse de escrever um livro sobre a maneira como passou de um lder melanclico para um lder eficaz, o que diria?" A resposta sempre a mesma: "Simplesmente tomei a deciso. Cansei de ser o que era. E resolvi que estava mais do que na hora de Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 80
Gesto de Pessoas mudar." No parece o comentrio de uma pessoa que conseguiu perder todo o peso extra? De algum que finalmente se livrou do lcool? Aquele momento em que a pessoa diz para si mesma: "J chega." Simples assim: sem sinos repicando, sem fogos de artifcio, sem epifanias ou mensagens de anjos - apenas uma mudana moda antiga: "Decidi que estava na hora de mudar." Parece simples? E ... para as pessoas que nunca tentaram realmente mudar. Mudana Quando os comportamentos so praticados de uma forma sistemtica ao longo do tempo, mudanas reais e permanentes podem ocorrer. importante ter conscincia dos sobressaltos e paradas, avanos e retrocessos que viro. Isso desanima muitas pessoas, porque nossa cultura de gratificao imediata nos impele a querer tudo no menor tempo. A realidade que a mudana duradoura ocorre aos poucos. Diz John Wooden, um lendrio treinador de basquete: "Quando voc melhora um pouco a cada dia, coisas grandes comeam a ocorrer. No procure por melhoras rpidas e grandiosas, busque a pequena melhoria, um dia de cada vez. o nico modo para que acontea - e, quando acontece, dura." A ANATOMIA DE UM HBITO William James dizia que os seres humanos so "colees de hbitos". Para compreender melhor as foras que entram em ao quando uma pessoa est realmente determinada a mudar importante compreender a dinmica envolvida em romper os hbitos que controlam nossa vida. Est provado que os hbitos passam por quatro estgios antes de serem incorporados ao nosso comportamento. Vamos fazer uma breve anlise desses quatro estgios. Estgio 1: Inconsciente e sem habilidade Neste primeiro estgio, no temos conhecimento e estamos alheios habilidade ou comportamento. o estgio pr-tudo: antes do primeiro drinque ou cigarro, antes de aprender a esquiar, tocar piano, jogar basquete, ler, escrever ou mesmo de se tornar um lder melhor. Nesta fase, voc est inconsciente ou desinteressado em determinado comportamento e, por isso, no possui a habilidade. Estgio 2: Consciente e sem habilidade o momento em que nos tornamos conscientes de um novo comportamento, mas ainda no desenvolvemos as habilidades e hbitos necessrios para um bom desempenho. Ocorre quando a me comea a sugerir que usemos aquela enorme bacia branca em vez das fraldas, ou quando fumamos o primeiro cigarro, tomamos a primeira e horrvel bebida alcolica, aprendemos a usar computador, e assim por diante. a fase do constrangimento. Se no resistimos aos sentimentos de desconforto, podemos desistir antes de completarmos o cami nho para o crescimento e a melhoria. Para o lder, essa sensao de embarao pode ocorrer quando ele comea a considerar seus funcionrios responsveis, passa a avali-los por seus esforos e a trat-los com respeito, da mesma maneira que age com seus superiores. Pode ser constrangedor, desconfortvel, at mesmo intimidativo, mas preciso no ceder a estes sentimentos e seguir em frente. por isso que a determinao to importante. Estgio 3: Consciente e com habilidade Nesta fase, adquirimos mais e comportamento, que passa a ser uma acidente antes de chegar ao banheiro; na neve j no to difcil, e o pianista mais habilidade e nos sentimos confortveis com o novo habilidade e um hbito. quando a criana raramente sofre um o cigarro ou a bebida comeam a ter um gosto aceitvel; esquiar no precisa mais "pensar" na tecla em que vai bater.
Ainda temos de pensar um pouco a respeito, pressionar para entrar em ao, continuar a praticar, mas est se tornando mais "natural". o estgio em que se comea a "pegar o jeito". Estgio 4: Inconsciente e com habilidade O estgio final quando no precisamos mais "pensar" a res tornou "segunda natureza". Por acaso temos de "pensar" em escovar os dentes de manh? Pois . Nesta quarta etapa, o fumante inveterado tem trs cigarros acesos em trs cinzeiros, e o lder no precisa mais tentar ser um bom lder - ele j se tornou um bom lder. Assim como os hbitos, bons e maus, levam tempo para se desenvolver, eles tambm levam tempo para serem rompidos. Minha experincia mostra que necessrio um mnimo de seis meses para Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 81 peito, porque o comportamento se
Gesto de Pessoas comear a extinguir um antigo hbito de carter e fazer com que a nova reao se torne automtica. Esse o mnimo, mas h hbitos mais srios que exigem anos de tentativa. A boa notcia que os seres humanos so colees de hbitos. A m notcia que os seres humanos so colees de hbitos. Os hbitos podem ser mudados, e para melhor. Temos total capacidade de sermos diferentes do que somos hoje. Se voc acha que muito velho e preguioso para aprender e crescer, tambm muito velho e preguioso para liderar. James C. Hunter Como se tornar um Lder Servidor
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Gesto de Pessoas No so nem as espcies mais fortes, nem as mais inteligentes as que sobrevivem, mas sim aquelas que melhor se adaptam s mudanas no ambiente. Charles Darwin
TEMPERAMENTOS X LIDERANA
A Psicologia tem estudado o comportamento humano e tentado compreend-lo para auxiliar o autoconhecimento. Muitas teorias tem se sucedido, muitas vezes se completando, outras vezes eliminando crenas tidas como verdades at ento. Hoje aceito o conceito de que h uma parte da personalidade humana que gentica, ou seja, j nasce conosco e outra parte moldada a partir de nossa interao com o meio em que vivemos, por meio de nossas experincias de vida, relacionamentos e traumas. A Teoria dos Temperamentos trata da parte gentica da nossa personalidade. Existem 4 tipos de temperamentos, que interferem na maneira das pessoas agirem e reagirem nos seus relacionamentos e acontecimentos de um modo geral. Conhecer nosso prprio temperamento fundamental para que possamos buscar uma canalizao positiva de nossas atitudes advindas do temperamento e o fortalecimento das nossas qualidades. A inteno aqui abordar algumas caractersticas a fim de nortear alguns aspectos dos temperamentos, para facilitar o entendimento e, consequentemente, a abordagem mais apropriada de comunicao para com as demais pessoas, em se tratando de liderana. Obviamente, no existe temperamento melhor ou pior, mas sim diferentes. O que vale salientar a habilidade de saber identificar essas caractersticas nas pessoas (e em si prprio). Longe de querer enquadrar as pessoas em determinadas denominaes, o objetivo aqui dar uma explanao geral sobre conceitos e histria dos temperamentos. A palavra temperamento deriva do latim temperamentum, que significa uma mistura de propores. Pode-se dizer que, em essncia, temperamento um estilo pessoal inerente, uma predisposio que forma a base de nossas tendncias naturais: pensar, sentir, desejar e agir. De acordo com as definies do psiclogo californiano David Keirsey, temperamento so nossas inclinaes, diferente de carter, que so nossos hbitos. Hipcrates (460 370 a.C.) foi o primeiro a estudar temperamentos, onde o estudo foi enriquecido, posteriormente, pelo mdico romano Galeano. Nesta etapa, Galeano denominou os quatro tipos de temperamentos como: sanguneo, colrico, fleumtico e melanclico. Cada um deles possui pontos fortes e pontos fracos, onde constantemente, h a identificao de mais que um por pessoa, mas um deles sendo o dominante. A seguir, os quatro tipos de temperamentos onde, certamente voc se identificar (bem como as pessoas que voc conhece): Temperamento Sanguneo Qualidades Comunicativo, eufrico, destacado, entusiasta, afvel, simptico, bom companheiro, compreensivo, crdulo. O sanguneo aquele que fala antes de pensar. uma pessoa jovial, com seu esprito descontrado e com seu encanto pode ser, com toda a razo, chamado de o temperamento que "aproveita" a vida. Ele tem uma personalidade calorosa, vivaz e, corretamente, s vezes o chamam de "alma da festa". o tipo de pessoa que costumamos encontrar que em qualquer reunio toma conta das conversas. Se h um grupo de pessoas reunidas e rindo, com certeza tem um sangneo falando. Pontos crticos Fraco de nimo, volvel, indisciplinado, impulsivo, inseguro, egocntrico, barulhento, exagerado, medroso. O sanguneo aquele que se ira com facilidade e pega logo fogo; impulsivo. O termo relativo ao sangue, que tem ou parece ter aumento da massa sangunea (dic. Aurlio). emocionalmente instvel. Temperamento Colrico Qualidades Enrgico, visionrio, resoluto, independente, otimista, prtico, eficiente, decidido, lder, audacioso. A principal qualidade do colrico a fora de vontade, que faz dele uma pessoal enrgica, eficiente, resoluta, e um lder cheio de audcia e otimismo. O colrico extrovertido, e tambm, provavelmente o que mais produz ; isso lhe d o direito de ser chamado o temperamento mais ativo. Ele auto-confiante e possui vontade forte. o tipo de pessoa que resolve as coisas, que transforma idias em fatos reais. Toma atitude definida diante dos problemas. Defeitos Iracundo, insensvel, astucioso. sarcstico, impaciente, prepotente, intolerante, vaidoso, auto-suficiente,
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Gesto de Pessoas O nome colrico vem de clera, que o impulso violento contra o que nos ofende, fere ou indigna, ira. O colrico propenso clera, cheio de clera, irado, atacado de clera (dic. Aurlio). Temperamento Melanclico Qualidades Habilidoso, talentoso, minucioso, sensvel, perfeccionista, esteta, idealista, leal, dedicado e auto-disciplinado. Defeitos Egosta, deprimido ou amuado, pessimista, terico, confuso, anti-social, crtico, vingativo, inflexvel. O temperamento melanclico aquele que sofre de melancolia que um estado mrbido de tristeza e depresso, pesar (dic. Aurlio). O melanclico se esconde dos outros, no se mistura, gosta de andar s. voltado para si mesmo, e, s vezes, pensamos nele como o que possui o temperamento "sofredor", pois muito exigente consigo mesmo, atravs de uma constante auto-anlise. Ele uma pessoa naturalmente sombria, tristonho e pessimista, entretanto muito bem dotado e com tendncias para gnio. Temperamento Fleumtico Qualidades Calmo, tranqilo, digno de confiana e cumpridor de deveres, eficiente e organizado, conservador, pratico, objetivo, lder, diplomata, bem-humorado. Embora seja tmido, aprecia o convvio social. Defeitos Calculista, temeroso, indeciso, contemplativo, desconfiado, pretensioso, introvertido, desmotivado. O nome fleumtico vem de fleuma, que quer dizer frieza de nimo, impassibilidade (dic. Aurlio). Logo, o fleumtico aquele que tem fleuma. desatento, desligado. Introvertido, tem uma tranqilidade singular que lhe confere um temperamento de fcil relacionamento, manso e bem equilibrado. Ele teimoso e indeciso. A Teoria dos Temperamentos um modelo cientfico que tenta nos ajudar a conhecermo-nos melhor, no havendo ningum que seja exclusivamente de um ou outro temperamento. bastante comum termos um temperamento dominante e um secundrio. Durante a nossa vida, devido s nossas experincias, traumas e necessidades, certas caractersticas de nossos temperamentos podem se sobressair e outras se ocultarem, o que no significa dupla personalidade ou fingimento. O correto desenvolvimento de uma pessoa deve passar pelo aperfeioamento das caractersticas positivas de seu temperamento e a luta constante por vencer seus pontos crticos. No meu caso, apenas para ilustrar um exemplo, sou uma colrica convicta em se tratando de minha praticidade em resolver as coisas e meu otimismo contagiante, mas sou muito impaciente. Isto predomina. Tenho tambm um toque de sangunea visto que sou muito comunicativa, e dentro deste temperamento, meu ponto crtico, certamente, minha impulsividade. Cabe ressaltar ainda que, todo temperamento influenciado pelo carter, personalidade e comportamento de cada indivduo. Da a importncia do lder possuir este conhecimento a fim de apliclo no seu dia-a-dia, na convivncia com os demais, respeitando seus limites, enfatizando as qualidades peculiares de cada um e auxiliando em alguma fraqueza que se possa e se queira melhorar. necessrio entender porque se apresentam comportamentos totalmente diferenciados em cada ocasio, e como compatibilizar toda esta energia para uma convivncia oportuna e uma produtividade agradvel e sadia. A com certeza apresenta-se o x da questo, saber aproveitar as diferenas e formar um time vencedor! Cinthya_Faccioli - Doutoranda em Gesto de Negcios e Master em Gesto de Negcios pela FCU - Flrida Christian University. Colaboradora da Naoki Sistemas da Qualidade, desenvolvendo palestras e treinamentos nas reas de Gesto de Pessoas e Marketing de Servios. Administradores.com.br 07 de maio de 2008
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O QUE O SEU CHEFE PENSA SOBRE VOC

Assim que acaba a reunio, voc faz os maiores elogios s idias que seu superior deu (no interessa se achou isso mesmo ou no). E nem fica vermelho ao lanar a desculpa esfarrapada de que tem mdico s 2 da tarde de uma sexta-feira, dizendo at segunda, pessoal. Pensa que seu chefe no est ligadssimo nas suas atitudes? Proteja-se das suas prprias armadilhas. Reportagem: Luciana Marinelle Quantas vezes voc no teve vontade de ler pensamentos para saber o que passava pela cabea de seu superior Imediato? Por mais aberta que seja sua relao com quem est no comando, natural que se preocupe com a avaliao que ele tem a seu respeito e questione se realmente diz tudo o que acha de seu comportamento profissional. Se voc trabalha numa empresa em que a comunicao ruim, ento, as chances de estar agindo de modo diferente das expectativas dele aumentam consideravelmente, concorda? Quer um exemplo? Muita gente faz hora-extra no escritrio quase todos os dias com a certeza de que essa a atitude que se espera de um profissional que veste a camisa, dedicado e exemplar. Para os gestores modernos, isso pode ser um grande equvoco. A seguir voc vai entender por qu. Para evitar desencontros, a regra nmero 1 estabelecer um canal aberto com o chefe para conhecer as expectativas e crticas construtivas que ele tem em relao a voc. Mas, mesmo nessas conversas, assuntos como a maneira de se vestir e os telefonemas pessoais durante o expediente dificilmente so abordados, por parecerem ntimos demais. Por isso, NOVA conversou com consultores de carreira e chefes para revelar a voc o que eles realmente pensam sobre: AS CONVERSAS AO TELEFONE E O TROCATROCA DE E-MAILS muito difcil encontrar algum que nunca use o telefone do escritrio para fazer ligaes pessoais. "No tem outro jeito", reconhece a especialista em pesquisa de mercado Dirce Amaral, que ocupa cargos de coordenao h 15 anos. "As pessoas trabalham dez, 12 horas por dia. Em que momento faro um telefonema particular se no for nesse perodo?" Imagine que voc tenha um problema com o banco. "Melhor resolver o assunto e voltar tranqila ao trabalho do que ficar o dia todo sem conseguir pensar em outra coisa", acrescenta Dirce. S deixa de ser uma atitude aceitvel quando comea a tomar tempo demais, interferindo no seu desempenho ou, pior, na performance dos colegas. Tive um funcionrio que entrou em crise com a noiva uma semana antes do casamento e ficava o dia inteiro brigando com ela no telefone", conta. Todo mundo parava para ouvir. As pessoas at faziam apostas sobre como acabaria a histria. Era constrangedor." O mesmo cuidado com o telefone vale para a comunicao on-line. H quem no consiga passar mais de dez minutos sem consultar a caixa de e-mails - para ver se os amigos definiram o local da happy hour, saber se o Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas namorado recebeu o carto virtual - ou fique horas e horas navegando na internet. As empresas esto cada vez mais atentas a esse problema e o mau uso da rede de computadores tem resultado at em demisso. No ano passado, um caso desses foi parar na Justia. Numa deciso at ento indita no Brasil, foi considerada legtima a atitude de uma seguradora que demitiu por justa causa um profissional que enviava fotos pornogrficas por e-mail pelo provedor da empresa. A questo : assim como esse empregador, vrios outros monitoram as mensagens que os funcionrios enviam e recebem. Lembre-se disso quando usar o correio eletrnico e a internet no escritrio. A INTIMIDADE COM OS COLEGAS (OU COM ELE) Quem no gosta de trabalhar num clima de descontrao e companheirismo? Mas muito grude ou excesso de intimidade com os colegas pode pegar mal. Tenho duas funcionrias que esto sempre cochichando. Onde uma est, pode contar que encontrar a outra, observa Vera Nascimento, enfermeira responsvel por uma equipe de tcnicos e auxiliares de enfermagem em um hospital paulista. " o tipo de coisa que atrapalha no trabalho em equipe, gera fofoca e estimula panelinhas". H grandes amizades que muitas vezes surgem no ambiente de trabalho - afinal, a gente passa a maior parte do tempo l -, mas no bom ser muito prxima de um ou dois e extremamente distante dos outros. "Acabei me tomando amigo de um chefe com quem trabalhei no incio da carreira, mas nem por isso eu ficava perguntando como estava a famlia dele na frente dos outros", conta o consultor Paulo Toledo, scio da Konsult, que atua na rea de recursos humanos. "O risco em uma situao assim voc ficar parecendo o pupilo da direo. sempre bom separar o lado profissional do pessoal." SUAS ROUPAS SEXY Para ir a uma entrevista de emprego, uma candidata a secretria executiva apostou em um vestido vermelho justo e decotado, unhas combinando com a roupa, certa de que mostraria quanto era segura de si. No entanto, para a profissional que ia avali-Ia, a imagem que ela havia transmitido era outra. "Quando vi aquele estilo exagerado e provocante, logo me veio cabea que essa pessoa no era apropriada para o cargo", lembra a consultora de recursos humanos Sandra Moreira. "Muitas vezes, dependendo do jeito como a pessoa se veste, ela chama mais ateno paro os atributos pessoais do que para a competncia. Isso no quer dizer que voc 85
Gesto de Pessoas precisa trocar as peas do armrio por outras dois nmeros maiores para passar uma boa impresso ao chefe. Voc pode e deve usar algo que a faa se sentir confiante. Mas no precisa adotar no ambiente de trabalho a mesma produo que usa em um encontro a dois", exemplifica Sandra. AS HORAS EXTRAS DIRIAS Se voc acredita que o chefe ficar bem impressionado porque voc sempre a primeira a chegar e a ltima a sair da empresa, cuidado. Passar os dias em jornadas de trabalho interminveis nem sempre sinal de competncia. "Eu j tive funcionrios que ficavam muitas horas no escritrio porque eram pouco produtivos", afirma Tlio Rodrigues. "Um deles, particularmente, era muito centralizador e perfeccionista. Concluso: nunca entregava os projetos no prazo, porque no dividia as tarefas com ningum e sempre achava que podia melhorar algum ponto." Por outro lado, com as diminuies freqentes no quadro de funcionrios de muitas empresas, quem continua empregado acaba tendo que fazer tambm as tarefas daqueles que foram demitidos. A, o nico jeito de dar conta do recado so as horas extras. "Eu mesmo j trabalhei em uma empresa em que saa s 2 da manh porque no havia ningum mais para fazer aquilo que meu gerente cobrava", acrescenta Tlio. O importante saber avaliar se o motivo de ficar no escritrio 14 horas por dia : I. a necessidade; 2. a falta de habilidade para administrar seu tempo; ou 3. a iluso de que, agindo dessa forma, ser considerada mais eficiente do que os outros. E a dar um jeito de voltar a cumprir um expediente mais saudvel. Revista NOVA /janeiro 2004
EXERCCIO
Relacione mais exemplos de atitudes rotineiras que podem causar uma avaliao ruim (ou mesmo constrangedora) por parte do lder: _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 86
CUIDADO COM A PANELINHA
Ms companhias so como um mercado de peixes. Acaba-se acostumando com o cheiro. Ditado Chins
To comum nas empresas, a turma no trabalho pode render rtulos infundados e comprometer seus planos de ascenso. Saiba por que voc deve manter distncia dela O clebre ditado "Diga-me com quem andas e eu te direi quem s" permanece firme e forte no cotidiano das organizaes. Embora tenham uma conotao infantil, as chamadas "panelinhas" funcionam como um agrupamento de pessoas que se aproximam por rea de trabalho ou participao de projetos em comum, proximidade fsica ou simplesmente afinidades. Comea na escola, com o grupo das melhores notas, depois vai para a turma do fundo. Na adolescncia, as pessoas se agrupam pelo gosto musical, pelo tipo de roupa. Quando chegam vida profissional, os critrios para reunir-se so outros, muito mais subjetivos, e a que mora o perigo. As semelhanas e afinidades entre os homens funcionam como ims que os atraem para um mesmo grupo. Basta isso no acontecer para que algum se sinta um peixe fora d'gua. "Sem os grupos, a humanidade no existiria, pois, a priori, o ser humano um animal social", explica a psicloga e professora da USP, Ana Matilde Pacheco Chaves. Mas se as panelinhas na juventude so to imprescindveis, no ambiente profissional elas tm um outro sentido. Segundo o consultor Simon Franco, da Simon Franco/Hudson e Highland Consultoria em Recursos Humanos, elas so negativas. "Nenhuma corporao precisa de panelinhas, ao contrrio, elas atrapalham a produtividade", alerta. Pois bem, se voc j faz parte de uma, bom rever seus conceitos. Agora, se voc do tipo que reza diariamente diante de uma vela de sete dias, paga promessa e tenta ser o mais solcito de todos os seres humanos da face da terra, para ser aceito pelo grupo, caminhe na direo contrria. Maria-vai-com-as-outras Segundo Simon Franco, um dos riscos assumir uma caracterstica que no lhe pertence, mas que apenas daquele grupo, o qual voc julga ser importante. Alm disso, O consultor acredita que os grupinhos geralmente abrigam profissionais inseguros, do tipo que precisam de uma turma para se sentirem fortalecidos. Para o consultor, a pessoa deve buscar ser inserida no todo, ou seja, no grupo maior que a empresa, e fora das panelinhas, pois esse o comportamento que a chefia espera dela. "No entre em um estdio, pois a multido no tem rosto", diz ele, fazendo uma analogia. "Se voc entra para uma panelinha, acaba perdendo sua identidade e fica parecido com todos os elementos do grupo. Isso no o que as empresas querem. Elas esto em busca de um funcionrio que se destaque por sua atuao, que tenha um diferencial". E se o diferencial determinante para o sucesso profissional, dentro de um grupinho pode passar despercebido. "As panelinhas tornam as pessoas medocres", afirma Franco. Alm disso, elas no so bem vistas dentro das companhias, pois funcionam como uma eficiente ferramenta na produo de boatos e fofocas da vida alheia e discriminao em relao s pessoas que no fazem parte dela. Normalmente, elas se formam em torno de um lder formal ou informal. E se por um lado as panelinhas colocam dentro de um mesmo caldeiro um monte de gente diferente e podem render uma srie de rtulos infundados, por outro, a aceitao do grupo necessria para a sobrevivncia no cotidiano das empresas. "Pertencer a um grupo pode ajudar profissionalmente, pois todos tm o mesmo objetivo e a unio faz a fora", argumenta a professora Ana Matilde, da USP. Para ela, s necessrio avaliar se h interesses por trs do agrupamento, se as pessoas tm objetivos escusos ou se a aproximao apenas em funo de afinidades. H pessoas que se unem por pura afinidade. Nesse caso, no se trata de panelinha com sentido pejorativo, mas de compartilhar hobbies, como a turma do futebol, da ginstica. Outra vantagem dos grupos acontece quando as pessoas possuem um objetivo comum, afinal, ao juntar as foras, fica mais fcil obter um benefcio para toda a equipe dentro da empresa. No esquea que o diferencial do profissional mais importante do que qualquer panelinha. Portanto, nada de usar a panelinha como muleta, pois um dia ela cai, despenca inteira e no deixa pedra sobre pedra.
Texto: Marley Trifilio - Jornal Virtual Carreira E Sucesso
A MAIOR DISTNCIA DO MUNDO

Floriano Serra Quando falamos de mudanas comportamentais, um longo caminho tem que ser percorrido por aquele que se prope a crescer. o caminho mais longo de mundo, apesar de seus extremos estarem to prximos um do outro. Em matria de mudanas comportamentais, a maior distncia a ser percorrida pelo ser humano est entre a cabea e o corao. Gostaria muito que esta frase fosse minha, mas no . Ouvi-a, dias atrs, do fantstico Steven Dubner, professor de educao fsica que trabalha com portadores de necessidades especiais na rea do esporte e os transforma em vencedores olmpicos. Conheo um monte de gente que tenta justificar certos comportamentos absolutamente negativos como um mecanismo de defesa, uma forma de dar o troco. Eu poderia argumentar, de maneira simplista, que um erro no justifica outro. Mas prefiro permanecer no terreno da psicologia e lembrar que comportamento uma deciso exclusivamente pessoal. Quem conta que agiu desta ou daquela forma porque algum ofendeu ou gritou primeiro ou que seu comportamento foi apenas reativo por ter-se sentido ofendido ou agredido, est admitindo publicamente que bastante vulnervel a provocaes e que tem muito pouca autonomia sobre suas prprias atitudes e comportamentos. Claro que no estou me referindo ao direito universal da legtima defesa em situaes especiais. Quero falar aqui dessas batalhas verbais sem sentido que podem ser assistidas diariamente na maioria das empresas, na forma de bate-bocas, fofocas, gritos, ironias e desqualificaes. Uma empresa uma entidade meramente jurdica. No existiria se no fossem as pessoas que nela do o melhor de si para que metas e objetivos sejam atingidos. Isso nos permite concluir que falar de empresa corresponde a falar de equipe, de grupo de trabalho, de parceiros e, se possvel, amigos, que trabalham olhando na mesma direo. Certamente as pessoas que compem essas equipes so diferentes entre si, cada uma com sua individualidade. No entanto, ao invs dessas diferenas serem vistas como geradoras de conflitos, devem ser tratadas como um sistema coletivo de complementao de competncias, onde um supre eventuais limitaes ou desconhecimentos do outro. exatamente aqui que costuma surgir o problema comportamental, na figura de um elemento desagregador. Todos vocs conhecem talvez at por convivncia diria profissionais arrogantes, agressivos, injustos, desrespeitosos e puxadores-de-tapetes ou de sacos. Eles esto em toda parte, em todas as empresas, em todos os segmentos da sociedade e do mercado. A questo : como manter uma equipe unida e coesa se nela existe um elemento assim? Como esperar que aquela seja uma equipe de alta performance, se no seu meio est um instrumento desagregador, fomentador de conflitos e de ressentimentos? Algumas empresas e gestores, justamente aqueles que no praticam o feedback ou que no do segunda chance, optam pelo caminho mais cmodo e rpido da demisso. Outras organizaes, as mais atualizadas e exemplares no campo da gesto de pessoas, investem no treinamento comportamental daquele profissional para que, havendo mudanas, possa haver uma reintegrao do mesmo equipe, com a to esperada harmonia produtiva. No entanto, ainda que louvveis todos os esforos da empresa para que ocorram transformaes saudveis, o maior responsvel por essas mudanas no outro seno o prprio indivduo desagregador. Mudanas comportamentais no ocorrem pelo conhecimento, seno pela vivncia. O entendimento de um conceito no implica sua aplicao prtica. Todo gestor sabe muito bem o que motivao, sabe o que empatia, o que respeito mas muitos deles, no dia a dia, no reservam um minuto sequer para aplicar tais conceitos na equipe. O desejo de mudar e a concretizao dessa mudana tm de vir de dentro da pessoa. O melhor psiclogo do mundo muito pouco poder fazer se o paciente no se comprometer com as transformaes desejadas e as sesses de anlise podem at ser muito agradveis, mas certamente sero muito pouco eficazes. Como algumas pessoas sentem-se mais seguras diante do conhecido, do tradicional, do habitual que no trazem surpresas nem imprevistos e, portanto no geram desconforto nem inseguranas preferem continuar como so, mantendo o status quo e partindo para o famoso eu sou assim mesmo, esse o meu jeito!
E tudo seria to mais simples e to melhor para si mesmo, para a equipe e para a empresa se o profissional pensasse menos no seu prprio umbigo e um pouquinho mais nos seus colegas... Bastaria a ele percorrer o caminho que vai da cabea ao corao. Bastaria a ele reavaliar seus conceitos, valores, paradigmas, mensagens aprendidas na formao familiar ou acadmica e preocuparse mais em sentir do que entender. Em ser, mais do que em ter e poder. Bastaria entender que o verdadeiro sucesso aquele que pode ser compartilhado e que nenhuma empresa, nenhum departamento, nenhum gestor e nenhuma equipe ser vencedora se seus membros tambm no o forem. Como disse anteriormente, toda organizao formada por seres humanos e estes, desde que nascem, buscam e apreciam o reconhecimento, o respeito, o carinho espontneos. Mas estas so coisas que vm do corao. A cabea est ocupada com nmeros, metas, prazos e responsabilidades. Ambos, cabea e corao esto ali pertinho um do outro. Poderiam encontrar-se a qualquer momento. Imagino at que o corao algumas vezes tente manter contato. Mas, quem sabe, talvez por estar anatomicamente acima e se achar superior, a cabea nem sempre atende a esses apelos de aproximao. E tudo continua como est, o comportamento no muda. Intrigante o Homem! Escala altssimas montanhas, atravessa ridos desertos, mares e cus infinitos, percorre distncias sabticas, invade o espao csmico... e no capaz de vencer a pequena grande distncia que vai da cabea ao prprio peito! Floriano Serra psiclogo, palestrante e Diretor de Recursos Humanos e Qualidade de Vida da APSEN Farmacutica e autor do recm-lanado "A Terceira Inteligncia" (Butterfly Editora).
INTRIGA! A ERVA DANINHA QUE DESTRI UMA ORGANIZAO

Marizete Furbino
Um clima saudvel aceita a diferena de opinio, a discusso acalorada e at um certo nvel de estresse, mas repudia fatos desagregadores como assdio moral, intriga e estrelismos. Coisas assim, no fazem parte da ordem do dia nas empresas que tm, em sua cultura, uma vantagem competitiva. Eugnio Mussak - Revista VOC S/A (Editora Abril, Fevereiro de 2007). Pode-se afirmar que o Sculo XXI, apesar de ser a era da cooperao, colaborao e unio, no impede de surgir dentro da organizao a erva daninha da intriga, que caminha de forma aliada com a inveja. Assim, o que se percebe que ela aflora com toda fora e isso requer de cada profissional a sabedoria, no que tange ao seu gerenciamento. O profissional deve agir com inteligncia, no deixando que boatos maliciosos e fofoquinhas prejudiquem sua vida no ambiente de trabalho. A intriga muitas vezes surge devido ao fato da competncia e do sucesso alheio que, alm de magoar, produz o incmodo de confrontar o outro. desconcertante observar como o sucesso incomoda muita gente incompetente. Se voc parar para pensar, ir perceber que os causadores das intrigas, alm de no conseguir fazer com que sua vida profissional caminhe como deseja, no possui sequer produtividade alguma, pois ocupa seu tempo em prol de armaes, tentando prejudicar os colegas. A essas pessoas deve-se dar ateno especial. De incio dever ser tentado um trabalho intensivo (psicolgico, terapias etc.) no sentido de tentar mudar tal atitude. Se no conseguir sucesso, o nico recurso a demisso, uma vez que tais pessoas so nocivas em qualquer empresa. O lder tem que ser inteligente e ter essa percepo, identificando o problema e quem so os envolvidos, para no deixar que a erva daninha, como a intriga, ganhe fora, e, por conseguinte prejudique o ambiente de trabalho e a produtividade, pois, isto causaria um grande transtorno para a organizao. de suma importncia que o lder saiba filtrar o que escuta, tanto dos maledicentes de planto, quanto o que ouve no corredor, pois dever ter o mximo de cautela para no prejudicar o prximo e nem a si mesmo.
Na vida profissional h todo tipo de gente: existem os que se entregam de corpo e alma em tudo o que se propem a fazer, e por conseqncia alcanam o sucesso; e os que nada fazem, mas querem que o resultado caia do cu. Estes, ento costumam querer obter o resultado esperado atravs da bajulao, atravs de boatos, traies e intrigas, ou seja, tudo que desejam tentar derrubar o outro, a qualquer custo. Podemos dizer que, no mundo dos negcios, essas pessoas se tornam especialistas em fazer o mal. Esse tipo de profissional faz do mal um hbito, realizando planos mirabolantes, fazendo tudo de forma detalhada, mas no em prol da organizao, e sim com o objetivo de se auto-promover, o que lamentvel. Ele age como um psicopata, sem se importar se est prejudicando outras pessoas ou mesmo a organizao. o chamado desagregador. Por este raciocnio percebe-se que o mais interessante que as intrigas, assim como as fofocas, tm um custo alto. O profissional deixa de produzir para dedicar o seu precioso tempo conspirando contra os outros; enquanto isso, a organizao perde e muito. Por conseguinte, os demais profissionais podem ficar ressentidos e aquele que vtima da maledicncia perde muito na produtividade, criatividade e melhoria contnua, tornando o ambiente de trabalho, bem como a convivncia, um grande obstculo. importante ressaltar uma curiosidade: alguns lderes se deixam influenciar por determinados funcionrios invejosos e maquiavlicos, no enxergando que o colaborador competente prejudicado de grande valia para a sua organizao. Deixa, ento, consumar o arrastar do tapete, no entanto, quem acaba sendo o maior prejudicado, talvez, seja a prpria organizao. Dessa forma, deixa de ganhar um grande profissional, que com certeza contribuiria muito para que sua empresa decolasse no mercado. Sabedor de que o maior bem que uma organizao possui so os profissionais que a compem, este lder deve reconhecer certos limites e saber de fato gerenciar, mostrando aos joios que o lder da organizao ele. O gestor quem rege a orquestra, pois ele o maestro da organizao, e no a erva daninha a ser eliminada; do contrrio, as intrigas e fofocas ganharo fora total e iro muito alm, causando dificuldades e transtornos empresa. Nesse contexto, o profissional deve conscientizar-se que est no servio para trabalhar, para contribuir com a organizao com seus conhecimentos, habilidades e talentos. Portanto, est em prol da empresa; est sendo remunerado para realizar suas atribuies. O mnimo que se tem a fazer esquecer a vida alheia e dedicar-se muito, desempenhando suas funes de modo a alcanar resultados alm do esperado; deve-se manter o foco no trabalho. Ser necessrio enfatizar que - nesta era de desafios, incerteza, grande competitividade este tipo de profissional intriguento, o qual no se conseguiu recuperar com iniciativas na empresa, j citadas acima, deve ser banido da organizao. A razo para esta atitude a de ele no ser um colaborador, no representar uma soma dentro da organizao, sendo um inimigo em potencial, levando todos, bem como a prpria empresa, ao inevitvel naufrgio. Isto posto, o lder dever saber administrar o problema, pois as maledicncias desencadearo conflitos. Se o mesmo no estiver disposto a passar por um estresse e/ou um desgaste desnecessrio, estas intrigas podero impulsionar a demisso voluntria de um exmio profissional; isso faria com que a organizao, alm de perder grandes talentos, fique comprometida perante o mercado. Em resumo, todos saem perdendo, quando o propsito ganhar.
O que fazer com gente que atrapalha o andamento do trabalho? Aquele tipo de pessoa que no chega a incomodar a chefia, mas que "empata" as tarefas de todos os colegas? (Ashley Prisant, Cambridge, Massachusetts) Voc est com um problema e tanto nas mos. A m notcia que no tem como resolvlo. Um colega no pode controlar o comportamento do outro. Existe uma certa influncia, mas nenhum poder de fato. Portanto, entenda que, se voc tentar lidar com esse elemento desagregador por conta prpria, como se decidisse ir guerra desarmado.
Nada impede, porm, que voc chame o indivduo parte para uma conversa na sala de reunies. Voc pode tambm convid-lo para um almoo demorado fora da empresa ou escrever-lhe uma carta apelando para seu bom senso. Contudo, pouco importa a estratgia utilizada, a resposta vir no mesmo tom. "Voc no entende", dir o sujeito, "estou tentando salvar a empresa". Ou ento: "Se voc tivesse a experincia que eu tenho, veria que estou agindo certo". claro que no estamos nos referindo aqui queles cticos moda antiga, que tm de fato um papel importante na empresa cutucando-a o tempo todo para que ela encare novos desafios. Muitos cticos, apesar de ranzinzas e desagradveis, preocupam-se de verdade com a empresa. Eles so duros de convencer, mas se comportam dessa forma com todos, inclusive com os chefes. J os elementos desagregadores no se deixam persuadir por coisa alguma, tampouco aceitam sugestes. H outras coisas ocupando sua mente, idias que no lhes permitem jogar de maneira justa com os demais. A menos que voc seja psiquiatra, o melhor a fazer manter distncia desse tipo de pessoa. No diga nada, concentre-se em seu trabalho. Espere at que seu chefe, ou o departamento de recursos humanos, perceba o que est acontecendo e resolva o problema, o que acabar ocorrendo - desde que voc tenha escolhido uma boa companhia para trabalhar. Sabemos que alguns discordaro de nosso ponto de vista. Quando levantamos a questo do elemento desagregador durante uma aula na Escola de Administrao Sloan, do MIT, um grupo de alunos apoiou a estratgia do "almoo demorado" j mencionada. Eles disseram que os membros da equipe so responsveis uns pelos outros. No devem esperar que um "salvador da ptria" do alto escalo resolva seus problemas. Apesar de sensata, essa posio, de acordo com nossa experincia, insuficiente para resolver a questo.
Jack e Suzy Welch so autores do best-seller internacional Paixo por Vencer.
AMOR E SEXO NO TRABALHO

Histrias de amor se repetem o tempo todo no universo corporativo. praticamente impossvel no surgir um clima de romance quando voc passa facilmente dez horas por dia no trabalho e a organizao estimula cada vez mais a mistura entre vida pessoal e profissional. na empresa que muitos profissionais tomam caf, almoam, jantam, fazem academia, unha, cabelo etc. Em muitos casos, mesmo as atividades sociais, como festas, exposies e happy hours, giram em torno da empresa. Resultado: cerca de 42% dos funcionrios se envolvem com colegas de trabalho. Foi isso o que revelou uma pesquisa da sexloga americana Shere Hite, uma da mais conceituadas estudiosas do mundo quando o assunto sexo, autora do clssico Relatrio Hite de Sexo e Negcios. O estudo foi realizado em grandes corporaes europias, mas ilustra bem o que acontece no Brasil. "Hoje convivemos muito mais com o colega do que com a famlia e at com o cnjuge", diz Ailton Amlio da Silva, professor de relacionamento amoroso do Instituto de Psicologia da Universidade de So Paulo (USP). " uma carona aqui, um jantar ali e, quando voc v, a coisa foi longe demais." Segundo Ailton, 37% dos namoros surgem entre pessoas que j se conhecem e mantm uma convivncia freqente - e a o ambiente corporativo aparece como o cenrio perfeito. " fcil se apaixonar por algum da empresa, pois geralmente so pessoas com quem voc acaba tendo uma afinidade tambm intelectual", diz Andra Huggard-Caine, da consultoria de recursos humanos Huggard-Caine, sediada em So Paulo. JOGO DE ESCONDE-ESCONDE fcil mesmo se apaixonar. O difcil manter um relacionamento no trabalho. Para comeo de conversa, surge uma infinidade de dvidas. "Pode ou no pode?", "Conto ou no conto?", "Qual vai ser a reao do meu chefe?", "O que os colegas vo dizer?", "Como isso vai impactar a minha carreira?". Esses questionamentos so naturalssimos. As respostas que so bem diferentes, de acordo com cada empresa, cada cargo, cada affair. O primeiro passo, portanto, conhecer as normas da organizao em que voc trabalha e saber at onde voc pode circular dentro dos limites da companhia. Entre as organizaes que permitem os relacionamentos amorosos, geralmente h algumas restries. O mais comum evitar que o casal trabalhe na mesma rea, que mantenha relao de chefia e subordinao e, principalmente, que um dos dois passe para o outro informaes estratgicas e limitadas a determinados profissionais. SABE QUEM EST NAMORANDO? Mesmo quando a empresa tem uma reao positiva aos relacionamentos no trabalho, inevitvel a sensao de ser vigiado o tempo todo. Pelo chefe, pelos colegas, pelo estagirio e at pela copeira. E no parania, no. "O que mais se faz numa empresa observar o comportamento alheio", diz a psicloga organizacional Ana Fraiman, de So Paulo. "O primeiro grande prazer do ser humano falar de si mesmo, o segundo falar dos outros", completa Mario Sergio Cortella. Claro que, quanto mais saboroso for o caso, maior o risco de o casal ver sua vida esmiuada no caf da empresa. E maiores, tambm, as chances de isso prejudicar a carreira, por causa de insinuaes com relao postura tica da dupla e possveis vantagens na empresa relacionadas ao envolvimento amoroso. Relacionamentos extraconjugais, por exemplo, so um prato cheio para o tric corporativo. Que o diga o administrador de empresas cearense Joo Oliveira*, de 40 anos, hoje atuando como consultor. H oito anos ele mantm um relacionamento extraconjugal. Quando o namoro comeou, ele e ela trabalhavam juntos numa multinacional e respondiam ao mesmo chefe. Durante dois anos conseguiram manter o relacionamento em segredo. "Mas a desconfiana sempre existiu", diz Joo. Oficialmente, Joo e a amante eram nada mais do que bons colegas de trabalho. Oficiosamente, todos sabiam que a histria no era bem essa. Tanto que os outros colegas perguntavam para Joo o nmero do sapato ou das roupas dela quando queriam presente-la. "Por ser uma relao extraconjugal, era como um jogo de faz-de-conta, em que eu fingia que ramos apenas amigos, mesmo sabendo que o relacionamento era de conhecimento de todos", diz.
Casos como o de Joo ficam ainda mais complicados medida que se sobe na hierarquia da empresa. Em maro de 2005, o ex-presidente da Boeing Harry Stonecipher, casado, foi demitido por manter um caso com uma executiva da empresa. O romance foi denunciado anonimamente por um funcionrio (sabe-se l se "amigo") para o comit de tica da empresa. Carto vermelho para ele. "Quando se trata de um lder, como o ex-CEO da Boeing, a situao fica mais complicada", diz Andra, da Huggard-Caine. "Se ele no transparente com a vida pessoal, como ser na vida profissional?" Quando no arranha a carreira, a fofoca e as crticas dos colegas podem minar o relacionamento. "O que mais me incomodavam eram os palpites e o julgamento da minha postura", diz a paulista Adriana Cavalcanti*, de 30 anos, que trabalha no departamento jurdico de uma empresa em So Paulo e manteve relacionamento de sete meses com um colega de trabalho. No demorou muito para que a histria se espalhasse. "Meu chefe nunca perguntou nada da minha vida pessoal e, de uma hora para a outra, comeou a me questionar sobre possveis namoros", conta Adriana. Nas reunies, ela no escapava de olhares curiosos - o que, obviamente, a deixava muito constrangida. O namoro acabou em dezembro do ano passado, os dois continuam trabalhando na mesma empresa e tm uma relao saudvel. " claro que a interferncia de colegas influenciou o relacionamento. Eu me sentia muito controlada. Pessoas que nem sabiam oficialmente do nosso namoro se achavam no direito de comentar nossa relao", diz Adriana. COMPORTE-SE! Infelizmente, no d para escapar dos olhares (e da lngua) dos colegas. Mas voc pode minimizar os comentrios e se proteger de insinuaes maldosas. Antes de qualquer coisa, adote realmente uma postura tica. Lembra da mxima "Quem no deve, no teme"? por a. Informe-se sobre a poltica da empresa e, caso existam normas sobre esse assunto, siga a cartilha. Se no houver uma regra a esse respeito, haja da forma mais profissional possvel. Um dos dois chefe do outro? Melhor algum mudar de rea. Ele ou ela tem acesso a dados estratgicos, limitados ao seu cargo? Nada de dividir essas informaes com o amante, entre uma taa de vinho e outra. Por fim, mas no menos importante, essencial manter a discrio. No incio do romance, o melhor mesmo guardar segredo. " melhor esconder no comeo, at ter certeza de que o relacionamento realmente firme", diz a psicloga Ana Fraiman. Mesmo depois de achar que pode dar em casamento e tornar pblico o envolvimento, preciso manter a discrio. No pega nada bem ficar se agarrando no estacionamento, trocando beijinhos antes da reunio ou at mesmo chegar de mos dadas. "Oficialmente, ns poderamos namorar, pois no trabalhvamos na mesma rea", diz Fabiane, namorada de Delfo. "Mesmo assim, mantnhamos o mximo de discrio." A empresa era uma espcie de zona proibida para os dois. L, eles no pegavam nas mos, no davam sequer um beijinho e evitavam falar um com o outro ao telefone. A discrio era tanta que muitas pessoas nem imaginavam que eles estavam namorando, o que fez Fabiane ser obrigada a engolir o cime em algumas situaes. "Uma vez, uma colega pediu para o Delfo carregar a pasta dela, toda sedutora. Eu estava do lado, s olhando, mas tive de ficar quietinha!". DORMINDO COM O INIMIGO Todos os cuidados acima no adiantam nada se voc comete um erro fatal, anterior a todas as outras atitudes: escolhe mal a pessoa com quem se envolve no trabalho. Alguns casos acabam em barracos no escritrio, com direito a brigas acompanhadas por toda a equipe e outras baixarias. Tem situao ainda pior. Em 2000, o jornalista Antonio Marcos Pimenta Neves, ex-diretor do jornal O Estado de S. Paulo, matou a ex-namorada Sandra Gomide, sua subordinada, por no aceitar o fim do relacionamento. Recentemente, outro romance corporativo virou caso de polcia. Em janeiro deste ano (2006), uma ex-estagiria da Petrocoque, subsidiria da Petrobras em Cubato, So Paulo, matou uma funcionria, pois queria ocupar seu lugar na empresa. O motivo? Ficar ao lado do ex-namorado, o gerente de produo, um homem casado, de 42 anos, com quem manteve um relacionamento de sete meses. "A situao tende a ficar muito complicada quando h rompimento e os dois continuam na empresa", diz Mario Sergio Cortella. Nos casos mais radicais (como os dois exemplos citados
acima), isso acaba em tragdia fatal. Nos demais, o que normalmente acontece uma expressiva queda de produtividade, s vezes resultando em demisso. "Imagine o seguinte cenrio: num dia voc era especial para aquela pessoa. No outro, no significa mais nada", diz a psicloga Ana Fraiman. "Voc se sente diminudo. E claro que isso interfere no seu desempenho profissional." Ana explica que, se o profissional no tiver maturidade suficiente, corre o risco de se sentir desestabilizado, a ponto de ter de abandonar a empresa. A paulista Adriana Cavalcanti no chegou a tanto, mas enfrenta situaes delicadas na empresa: "H uma nova funcionria na empresa que vive se atirando para ele. Apesar de no estarmos mais juntos, o cime inevitvel. No posso ver essa menina na minha frente". Claro que isso tira o foco de Adriana do trabalho, o que pode acontecer mesmo quando o relacionamento vai bem. Os apaixonados, no entanto, dizem que d para administrar as duas coisas numa boa. Para o advogado Marcos Krause, a convivncia diria no trabalho faz mais bem do que mal para a carreira. "Voc vai mais feliz para o trabalho e com mais disposio." Sua noiva concorda. "At a produtividade aumenta, pois voc est com a pessoa que ama ao seu lado o tempo todo, o que um motivo a menos para sair do trabalho", brinca. Segundo Fabiane, da Hewitt, h ganhos e perdas em trabalhar sob o mesmo teto. " bom ter a pessoa de quem voc gosta por perto. Mas, porque no trabalho mais com ele, tenho mais individualidade e no preciso me preocupar com o comentrio dos outros." *Nomes trocados a pedido dos entrevistados PINTOU UM CLIMA. E AGORA?
O que fazer ao se apaixonar por um colega de trabalho:
Procure saber se existe uma poltica na empresa com relao a envolvimentos

amorosos entre colegas de trabalho.
Antes de sair contando detalhes para o amigo, espere para ver se o romance
pra valer.
Quando o romance der sinais de maturidade, hora de contar para o chefe.

Mesmo assim, no recomendvel espalhar para todo mundo.
Se o seu caso envolver relao de subordinao, aconselhvel que voc ou seu

parceiro mude de rea, mesmo que a empresa no tenha nenhuma poltica a respeito. Isso vai poupar os comentrios maldosos de colegas sobre abuso de poder e evitar possveis dores de cabea.
Seja discreto. Por mais que a empresa permita o relacionamento amoroso entre
os funcionrios, qualquer postura que chame ateno sobre isso vai pesar contra seu profissionalismo.
Seja tico acima de tudo. No passe ao parceiro informaes estratgicas que s

dizem respeito sua rea.
Produo: Chris Osterreicher Revista VOC S/A edio de setembro-2006
"No devemos ter medo dos confrontos. At os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas." Charles Chaplin
LIDANDO COM CONFLITOS

Conflito: conseqncia natural da interao humana. Coloque dois ou mais indivduos juntos por um perodo de tempo significativo e, fatalmente, uma diferena de opinio ocorrer. Quando os indivduos se enfrentam e discordam sobre determinado assunto, podem tornar-se to obcecados em defender seus pontos de vista que param at de se comunicar. Isso no quer dizer que os desentendimentos no possam ser produtivos: eles podem gerar dilogos construtivos, atravs dos quais novas idias podero ser geradas e implementadas. Entretanto, quando os conflitos impedem mudanas e destroem o esprito de equipe, preciso saber control-los a tempo. Dicas Procure objetivos comuns - lembre os membros da equipe acerca da misso de todos. Afaste-se de questes relacionadas personalidade. Pea a eles que reavaliem suas metas e foquem, unicamente, nos objetivos comuns. Uma vez os objetivos identificados, o grupo deve avanar e discutir sobre como estes podem ser compartilhados. Identifique o foco de conflito entre membros da equipe - quanto mais informao voc tiver sobre um desentendimento, mais chances ter para ajudar a resolv-lo. Conquiste o comprometimento de todos - os objetivos devem ser compartilhados, mas os meios para alcan-los podem ser variados. Atinja um consenso para ento seguir na direo da realizao dos objetivos compartilhados. Exercite a cortesia profissional - demandas rspidas podem somente alienar. E pior, hostilidade pode tornar-se infecciosa, afetando a todos os membros da equipe. Olhe alm do problema nem sempre a situao, mas a perspectiva das pessoas nela envolvidas que faz com que a raiva se manifeste, o que pode conduzir a um srio conflito. Encontre as bases para um acordo - os membros da equipe podem no ter os mesmos pontos de vista, mas necessitam de um ponto de partida para comear a discusso de uma nova idia. Faa com que os membros da equipe reconheam as diferenas de opinio, e procure maneiras de eliminar as lacunas ou as diferenas entre elas. Confronte os problemas confidencialmente - se voc tiver que confrontar um membro da sua equipe, um cliente ou um vendedor, o faa em particular. Vozes exaltadas no tm nenhum lugar no trabalho. Porm, isto no significa que voc tenha que aceitar um desempenho medocre ou a falta de cooperao de um membro da equipe. Evite a hostilidade reformulando a conversao - comunique-se com cuidado. Isto especialmente importante ao tratar com pessoas com quem tenha ocorrido desentendimentos. Recomende a estas pessoas no provocar novos desentendimentos, sendo invasivas ou artificialmente amigveis. Enfatize o positivo - quando voc percebe o desempenho positivo de um colaborador que, normalmente, difcil de trabalhar, reconhea o seu mrito imediatamente. Deixe esta pessoa saber que o seu desempenho est sendo apreciado. Suavize o clima - fale de uma maneira franca, mas no ameaadora. Falar de forma aberta e honesta com os membros da equipe, especialmente com quem ocorreu no passado conflitos de personalidade, pode pr fim a futuros problemas.
RESOLUO EFICAZ DE CONFLITOS
Um conflito uma luta expressa em que duas ou mais partes independentes experimentam fortes emoes resultantes de uma diferena perceptvel de necessidades ou valores." John W. Lawyer
Devido a um erro burocrtico, dois times estavam programados para treinar no mesmo campo e no mesmo horrio. Como os tcnicos dos times gritaram um com o outro, os membros dos times ficaram muito envergonhados por eles. Algumas crianas desistiram e outras foram para casa. Quando o conflito terminou, no havia um nmero suficiente de jogadores para treinar em nenhum dos dois times. Gritamos com os outros, assumimos atitudes inflexveis, fazemos afirmaes dogmticas, criamos fatos e, em geral, tentamos vencer" nossas brigas sempre que nos sentimos vtimas de um processo que est fora de nosso controle. James Madison, poltico e ex-presidente, escreveu: "A fonte mais comum e duradoura de faco foi a distribuio desigual de propriedades. fundamental lembrar em nossas discusses dirias que somos humanos, e no deuses. Ningum pode superar o egosmo e as deturpaes que enfraquecem e at destroem os relacionamentos Independente de voc ser um chefe de estado ou um treinador, o conflito um fato inevitvel da vida. Nos piores casos, o conflito destrutivo. No entanto, ele pode oferecer alguns benefcios importantes. O conflito pode estimular o crescimento pessoal e intelectual. Pode acelerar o desenvolvimento tecnolgico e ajudar a formar e a mudar nossas organizaes sociais, polticas e de negcios. O conflito pode ser til no desenvolvimento de uma instituio. Pode ser saudvel para o desenvolvimento do indivduo. O pesquisador da Universidade de Harvard, Erik Erikson, diz que o fracasso de se atingir a intimidade o resultado de uma incapacidade de resolver uma controvrsia e um combate til. A pesquisa tambm mostra que as famlias que expressam abertamente desavenas e desacordos tendem a educar crianas que tm uma qualidade sem preo: a auto-estima. Mas os benefcios do conflito s ocorrem quando possvel lidar bem com ele. O bom comunicador sabe como lidar com o conflito. Seu objetivo no se livrar do conflito; seu objetivo lidar com ele de um modo que resulte em crescimento e em solues construtivas. Esse comunicador sabe que opinies diferentes, valores opostos e conflitos de desejo so coisas comuns. Estilos de resoluo de conflitos Todos ns temos nossas prprias maneiras de lidar com conflitos, nosso prprio estilo de lidar com situaes difceis. Como voc administra os conflitos para minimizar os riscos e maximizar os benefcios? Abaixo, encontram-se formas que usamos para lidar com conflitos em grupos pequenos. Qual delas a mais parecida com a sua?

O neutro. busca a neutralidade porque no suportam nenhuma forma de raiva. s vezes, essa neutralidade gera um conflito ou piora uma situao acalorada. O reparador. tenta deixar todo mundo contente. O objetivo dessa pessoa a harmonia superficial, no necessariamente uma soluo justa para o conflito. O conciliador. oferece uma soluo que, no incio, parece resolver o conflito. No entanto, as duas partes ficam insatisfeitas porque desistem de algo que queriam. O competidor. para o competidor, o conflito um esporte. Ir existir um vencedor e um perdedor. O que chama a ateno dessa pessoa? O poder. O negociador. Essa pessoa busca o consenso e trabalha sem parar para atingi-lo.
Evitar o conflito poder ser uma vantagem, se voc no fizer parte do problema ou da soluo. No sua responsabilidade "consertar" todos os conflitos que surgem em casa ou no trabalho. A reparao prefervel quando as questes so pequenas ou quando o relacionamento pode ser irremediavelmente prejudicado porque as pessoas esto muito nervosas. Essa soluo temporria.
A conciliao funciona melhor quando h pouco tempo e as duas partes so beneficiadas. Mas uma situao mal-resolvida porque todos perdem alguma coisa. A abordagem competitiva mais adequada quando todas as partes reconhecem a relao de poder entre elas e sabem que uma ao imperativa. Assim como as outras, essa uma soluo temporria. O conflito voltar a acontecer, talvez de forma pior. A negociao d mais certo quando todas as partes tm a capacidade de resolver problemas. Os negociadores trabalham para encontrar mtodos satisfatrios para as duas partes, mantendo os objetivos e os valores intactos. Como resolver conflitos O primeiro objetivo na soluo de conflitos lidar de maneira construtiva com as emoes envolvidas. lembre-se de: 1. Tratar a outra pessoa com respeito; 2. Ouvir at entender o outro lado; 3. Expressar suas opinies, suas necessidades e seus sentimentos. Ironicamente, embora a conversa possa gerar o conflito, o nico meio de resolv-lo. A conversa deve ser baseada em quatro etapas simples: 1. Defina o problema, dizendo: "Eu ouo..."; 2. Busque um consenso, dizendo: "Eu concordo..."; 3. Entenda os sentimentos, dizendo: "Eu compreendo..."; 4. Expresse suas opinies, dizendo: "Eu acho..." Algumas pessoas mergulham de cabea no conflito sem saber se aquele o momento de resolver o problema. Outras se esquecem de determinar as condies dos confrontos. Outras entram no conflito sem saber se a pessoa aceita as condies. Verifique esses fatores. As duas partes tm energia emocional suficiente para discutir o conflito? Quem deve participar? Qual o melhor momento? Qual o local mais adequado? A resoluo de conflitos afeta diretamente o aspecto emocional de uma interao. O uso das quatro etapas estimula a expresso genuna e direta dos sentimentos de uma pessoa de cada vez. Quando os sentimentos so expressos, ouvidos e compreendidos, tornam-se passageiros. Quando no so expressos, ouvidos e compreendidos tornam-se mais fortes. Essa abordagem pode rapidamente amenizar emoes para que as diferenas sejam discutidas de maneira mais produtiva. Embora todas essas questes sejam significativas, a parte mais importante da preparao evitar fazer um ataque-surpresa. A resoluo do conflito que comea com consentimento mtuo e condies preestabelecidas (incluindo o uso do mtodo de resoluo de conflitos) tem maior probabilidade de terminar bem. Como avaliar o conflito To importante quanto escolher uma abordagem para resolver o conflito aprender lies valiosas com ele. Veja algumas perguntas para ajud-lo a aprender com os conflitos: 1. O que aprendi com essa experincia? 2. Como utilizei o processo de resoluo de conflitos? Fui respeitoso, ouvi com ateno e expressei minha opinio? 3. Como fui prejudicado? 4. Como meu adversrio foi prejudicado? 5. Qual foi a importncia desse conflito para externar as emoes? 6. Qual foi a utilidade de revelar informaes sobre mim, meu adversrio e o problema em questo?
7. Algum de ns mudou de opinio? 8. O que aprendi sobre meu estilo, minhas estratgias e minhas formas de lidar com conflito e as de meu adversrio? 9. O que farei diferente na prxima vez? 10. O que gostaria que meu adversrio fizesse diferente na prxima vez? Esse mtodo promove a compreenso e as mudanas. Ningum dono da verdade. Posso adotar novas idias e mtodos, ou incorporar parte da abordagem de meu adversrio. Por outro lado, meu adversrio pode adotar a minha. Esse mtodo melhora a comunicao em momentos de stress. Tambm existe uma terceira alternativa. As duas partes podem desenvolver juntas uma soluo criativa para questes importantes do conflito. A melhor vantagem desse sistema que lidar de maneira eficaz com o conflito aprofunda e enriquece os relacionamentos. Os relacionamentos sofrem porque os indivduos no sabem como lidar com as diferenas. Ignorar as diferenas e utilizar mtodos inadequados de lidar com conflitos significa que voc aceita ter relaes superficiais. Brigar por causa de diferenas utilizando mtodos inadequados causa sofrimento e aumento dos conflitos. Conceitos principais abordados A quantidade de causas do conflito proporcional ao nmero de pessoas que dele participam;

Quando administrados de maneira construtiva, os conflitos oferecem vantagens para os participantes; H cinco abordagens bsicas para o conflito: 1. Neutralidade; 2. Reparao; 3. Conciliao; 4. Competio; 5. Negociao.
H momentos apropriados para usar cada estratgia de conflito;
O objetivo principal da resoluo de conflitos amenizar obstculos emocionais que no permitem aos participantes resolver as questes importantes do problema. Agora reflita 1. Pense em um conflito recente em sua vida pessoal. Quem participou? Quem gerou o conflito? O que voc fez? Qual foi a resposta? O que aconteceu? Como voc se sentiu? Que estilo utilizou? Ele foi adequado situao? Depois de pensar sobre a experincia, faria o mesmo? Faria algo diferente? 2. Pense em um conflito recente em sua vida profissional. Quem participou? Quem gerou o conflito? O que voc fez? Qual foi a resposta? O que aconteceu? Como voc se sentiu? Que estilo utilizou? Ele foi adequado situao? Depois de pensar sobre a experincia, faria o mesmo? Faria algo diferente?
Contedo Virtual PANDORA Como Se Comunicar Com Sucesso Colleen Mckenna
PREVENO DE CONFLITOS NA EMPRESA: PRECISO TER PERCEPO E SABER MOTIVAR MUDANAS

Sandra Cruz
Para falarmos sobre preveno de conflitos, creio ser oportuno comearmos por entender o que conflito e por que eles surgem. Uma das definies mais elucidativas que j ouvi diz que conflito qualquer situao onde exista uma oposio pessoal, interpessoal ou grupal sobre algum interesse ou valor. Essas oposies surgem quando as pessoas contestam idias, atitudes e/ou comportamentos, se apegam aos seus pontos de vista e lutam por eles, muitas vezes de forma irracional. Sabemos que os conflitos se originam no processo de comunicao humana, na maioria das vezes, inconscientemente. De forma geral, no temos a inteno de gerar ou participar de uma situao conflituosa e desgastante. Mesmo assim, freqentemente nos damos conta de que j estamos envolvidos em uma dessas situaes, sem saber exatamente como ela comeou. Para aprofundar um pouco mais este tema, precisamos entender melhor o processo bsico de comunicao, o qual surge da interao e da inteno do emissor em transmitir uma mensagem ao(s) receptor (es), independente do meio que se utiliza para tal. Parece simples, no mesmo? Porm, o que vemos acontecer, na prtica, uma grande dificuldade em se atingir este objetivo. Geralmente, no somos bem compreendidos porque no conseguimos transmitir assertivamente aquilo que pretendemos. E para quem no sabe muito bem o que assertividade, vale lembrar que ter a capacidade de expor de maneira clara, madura e noagressiva o que se pensa, sente ou quer. Mas, como somos formatados desde crianas para buscar aceitao social, acabamos dizendo aquilo que o outro gostaria de ouvir, o que nem sempre corresponde ao que gostaramos de falar. Olhando agora a questo sob outra perspectiva percebemos que, quando falamos, tendemos a partir do pressuposto que o outro est recebendo nossa mensagem da forma como a concebemos, ou seja, sem nenhuma interpretao pessoal. No entanto, nossas palavras so captadas por nosso interlocutor passando obrigatoriamente por seus filtros mentais, que por sua vez so fruto de suas referncias e experincias anteriores, as quais decididamente no so semelhantes s nossas. Pessoas distintas, mundos distintos... Quando nos expressamos estamos colocando em palavras (alm, claro, da linguagem no verbal) nosso mundo interno, composto por idias, pensamentos, sentimentos, sensaes, intuies, valores e crenas pessoais. Em outras palavras, nossa comunicao verbal e no-verbal a representao do nosso mundo interno interagindo com o mundo externo. Neste processo comum e involuntrio que usemos omisses, pois tentamos falar sobre uma experincia complexa e detalhada por meio de uma descrio verbal limitada, que fatalmente suprimir uma grande parte da experincia em si. Por outro lado, cada vez que ouvimos algum, recorremos s nossas prprias experincias pessoais para fazer uma representao interna do que a outra pessoa fala para sermos capazes de compreend-la. E isto ocorre o tempo todo, com todas as pessoas, acrescido das famosas generalizaes e distores que coroam o processo. Bem, considerando somente estes fatores bsicos de transmisso e processamento de mensagens j conseguimos vislumbrar o quo complexo o processo de comunicao e como se torna fcil a gerao de conflitos decorrentes do mesmo. Ah, ento nos basta conhecer um pouco melhor este processo e interferir conscientemente na qualidade de nossa fala para prevenirmos muitos conflitos, certo? Errado! As empresas investem altas somas em treinamentos de comunicao para seus colaboradores e os conflitos continuam brotando incessantemente nos ambientes corporativos. Olhando de uma perspectiva ainda mais ampla, devemos admitir que conflitos so inevitveis na vida em sociedade, de modo que tentar elimin-los simplesmente uma utopia.
Alis, vale ressaltar que eles no so necessariamente negativos. Em algumas situaes promovem a oportunidade de crescimento e coeso entre as pessoas, permitindo o desenvolvimento de uma maior capacidade de compreenso, estmulo mudana, motivao para resolver problemas, transformao de valores e, sobretudo, aprofundamento de relacionamentos. Mas tentar prevenir os excessos de conflitos (que se tornam grandes desperdiadores de tempo e energia) e lidar com eles de forma inteligente uma posio benfica e realista. Como podemos prevenir esses excessos, ento? A meu ver, o caminho mais curto rumo a uma soluo est em desenvolvermos a capacidade de sermos mais assertivos e de estabelecermos um ambiente de confiana com as pessoas com as quais convivemos, estimulando relacionamentos que abrem menos brechas a situaes ambguas. E como fazer isso? Desapegando-nos um pouco de nosso ego e nos apaixonando menos por nossas prprias idias. Como pr-requisito a esta conquista, precisamos reavaliar como anda nossa maturidade emocional e nosso auto-conceito. Observem que, quando defendemos nossas posies com unhas e dentes, muitas vezes de forma insana, uma srie de significados implcitos, subliminares, est presente, nos proporcionando emoes que suprem fragilidades normalmente no percebidas ou, pelo menos, no admitidas por ns mesmos. E, se no as admitimos, no as resolvemos, e repetimos sempre o mesmo padro de comportamento obtendo sempre os mesmos resultados. Como podemos ver, a preveno de conflitos comea na motivao pessoal de fazer uma auto-anlise, por meio de um questionamento sincero sobre nossa capacidade de ouvir o outro verdadeira e completamente, sem precisar interromp-lo ou contest-lo antes mesmo que sua frase esteja terminada. Ou, ainda, observando como anda nossa capacidade de aceitar que os outros tm todo o direito de discordar de nossas idias e pontos de vista, sem com isso nos sentirmos rejeitados, diminudos ou incompreendidos. Outro ponto importante na preveno de conflitos a real aceitao das inevitveis diferenas que existem entre as mais diversas personalidades que povoam nossos ambientes sociais e a compreenso de que no existem verdade nem razo absoluta, somente verdades e razes pessoais, relativas, desenvolvidas a partir de um ponto de vista individual e nico. Sendo assim, percebo que no ambiente corporativo existem tcnicas e teorias sobre este tema, que visam a minimizar as perdas de negcios geradas por conflitos declarados ou mascarados no ambiente de trabalho, que minam a lucratividade das empresas, a qualidade dos relacionamentos e o clima organizacional. No entanto, para que tais tcnicas sejam bem utilizadas e alcancem seus objetivos adequadamente, precisamos estimular as pessoas a se abrirem a um processo reflexivo de auto-desenvolvimento, visando elevar a cada dia sua maturidade emocional, a qual alicera nossas aes e comportamentos. Este foi, e continuar sendo o grande desafio a ser enfrentado por quem busca prevenir conflitos em quaisquer ambientes sociais.
Sandra Cruz consultora de carreira da BSP Career em coaching e gesto de carreira. 02/07/2008
"Reaja inteligentemente mesmo a um tratamento no inteligente." Lao-Tse
A LENDA DO MONGE E DO ESCORPIO

Monge e discpulos iam por uma estrada e, quando passavam por uma ponte, viram um escorpio sendo arrastado pelas guas. O monge correu pela margem do rio, meteu-se na gua e tomou o bichinho na mo. Quando o trazia para fora, o bichinho o picou e, devido a dor, o homem deixou-o cair novamente no rio. Foi ento margem, tomou um ramo de rvore, adiantou-se outra vez correndo pela margem, entrou no rio, colheu o escorpio e o salvou. Voltou o monge e juntou-se aos discpulos na estrada. Eles haviam assistido a cena e o receberam perplexos e penalizados. - Mestre deve estar doendo muito! Por que foi salvar esse bicho ruim e venenoso? Que se afogasse! Seria um a menos! Veja como ele respondeu sua ajuda! Picou a mo que o salvara! No merecia sua compaixo! O monge ouviu tranqilamente os comentrios e respondeu: - Ele agiu conforme sua natureza, e eu de acordo com a minha." Esta parbola nos faz refletir a forma de melhor compreender e aceitar as pessoas com que nos relacionamos. No podemos e nem temos o direito de mudar o outro, mas podemos melhorar nossas prprias reaes e atitudes, sabendo que cada um d o que tem e o que pode . Devemos fazer a nossa parte com muito amor e respeito ao prximo. Cada qual conforme sua natureza.
PEIXE FRESCO
Os japoneses sempre adoraram peixe fresco. Porm, as guas perto do Japo no produzem muitos peixes h dcadas. Assim, para alimentar a sua populao, os japoneses aumentaram o tamanho dos navios pesqueiros e comearam a pescar mais longe do que nunca. Quanto mais longe os pescadores iam, mais tempo levava para o peixe chegar. Se a viagem de volta levasse mais do que alguns dias, o peixe j no era mais fresco. E os japoneses no gostaram do gosto destes peixes. Para resolver este problema, as empresas de pesca instalaram congeladores em seus barcos. Eles pescavam e congelavam os peixes em alto-mar. Os congeladores permitiram que os pesqueiros fossem mais longe e ficassem em alto mar por muito mais tempo. Os japoneses conseguiram notar a diferena entre peixe fresco e peixe congelado e, claro, eles no gostaram do peixe congelado. Entretanto, o peixe congelado tornou os preos mais baixos. Ento, as empresas de pesca instalaram tanques de peixe nos navios pesqueiros. Eles podiam pescar e enfiar esses peixes nos tanques, como "sardinhas". Depois de certo tempo, pela falta de espao, eles paravam de se debater e no se moviam mais. Eles chegavam vivos, porm cansados e abatidos. Infelizmente, os japoneses ainda podiam notar a diferena do gosto. Por no se mexerem por dias, os peixes perdiam o gosto de frescor. Os consumidores japoneses preferiam o gosto de peixe fresco e no o gosto de peixe aptico. Como os japoneses resolveram este problema? Como eles conseguiram trazer ao Japo peixes com gosto de puro frescor? E voc, o que voc recomendaria? Antes da resposta, leia o que vem a seguir: Quando as pessoas atingem seus objetivos - tais como: quando encontram uma namorada maravilhosa, quando comeam com sucesso numa empresa nova, quando pagam todas as suas dvidas, ou o que quer que seja, elas podem perder as suas paixes. Elas podem comear a pensar que no precisam mais trabalhar tanto, ento, relaxam. Elas passam pelo mesmo problema dos ganhadores de loteria, que gastam todo seu dinheiro, o mesmo problema de herdeiros, que nunca crescem, e de donas-de-casa, entediadas, que ficam dependentes de remdios de tarja preta. Para esses problemas, inclusive no caso dos peixes dos japoneses, a soluo bem simples... L. Ron Hubbard observou, no comeo dos anos 50:
"O homem progride, estranhamente, somente perante a um ambiente desafiador".

Quanto mais inteligente, persistente e competitivo voc , mais gosta de um bom problema. Se seus desafios esto de um tamanho correto e voc consegue, passo a passo, conquistar esses desafios, voc fica muito feliz. Voc pensa em seus desafios e se sente com mais energia. Voc fica excitado e com vontade de tentar novas solues. Voc se diverte. Voc fica vivo! Para conservar o gosto de peixe fresco, as empresas de pesca japonesas ainda colocam os peixes dentro de tanques, nos seus barcos. Mas, eles tambm adicionam um pequeno tubaro em cada tanque. O tubaro come alguns peixes, mas a maioria dos peixes chega "muito vivo". E fresco no desembarque. Tudo porque os peixes so desafiados, l nos tanques. Portanto, como norma de vida, ao invs de evitar desafios, pule dentro deles. Massacre-os. Curta o jogo. Se seus desafios so muito grandes e numerosos, no desista, se reorganize! Busque mais determinao, mais conhecimento e mais ajuda. Se voc alcanou seus objetivos, coloque objetivos maiores. Uma vez que suas necessidades pessoais ou familiares forem atingidas, v ao encontro dos objetivos do seu grupo, da sociedade e, at mesmo, da humanidade. Crie seu sucesso pessoal e no se acomode nele. Voc tem recursos, habilidades e destrezas para fazer a diferena.
"Ponha um tubaro no seu tanque e veja quo longe voc realmente pode chegar".
PREPARE-SE PARA LIDAR COM COLABORADORES DIFCEIS

Cleverson Uliana
Quantas vezes voc j chegou em casa exausto, irritado, desejando nunca mais voltar empresa por causa de algum colega de trabalho? Muitos j passaram por situaes estressantes ou tiveram de suportar comportamentos desagradveis no ambiente corporativo. E o panorama no dos mais otimistas, pois voc pode trocar de emprego, mas vai continuar encontrando os mesmos problemas em qualquer lugar. Ento, o jeito aprender a reagir a tudo isso da forma mais inteligente, saudvel e produtiva. E como evitar que mau comportamento e hbitos nocivos das pessoas prejudiquem a carreira e a sade dos colegas de trabalho? Vamos comear com uma constatao simples: se voc lder, no pode evitar comportamentos ruins e fofocas de seus funcionrios. Afinal, voc est ali justamente para administrar as atitudes deles. No existem equipes perfeitas. Cada funcionrio vai testar seu chefe e por isso que cada lder deve aprender a cuidar de si mesmo emocionalmente e fisicamente, para que no seja influenciado pelo comportamento dos outros, esclarece Katherine Crowley, uma das autoras do livro Trabalhar com Voc Est me Matando, que ensina como lidar com o fator de maior impacto sobre a satisfao e sucesso das pessoas no trabalho: as emoes delas e dos outros. Conviver com tantos perfis e comportamentos especiais em um grupo uma das atribuies do lder. Afinal, as melhores equipes so feitas de pessoas, cada uma trazendo qualidades distintas ao projeto. E o lder deve cuidar para no interpretar mal essas diferenas. Antes de reagir ou rotular algum, ele deve aprender a apreciar o que cada pessoa faz de melhor e valorizar suas contribuies. No preciso gostar dela ou de tudo nela, complementa Katherine. Cada integrante de um grupo tem uma personalidade diferente, com suas foras e fraquezas particulares. Logo, no podem ser tratados do mesmo modo. Como lder, voc precisa aprender a lidar com os diferentes perfis de cada um, deixando o ambiente mais produtivo e saudvel para todos. No entanto, voc j deve ter se perguntado: o que fazer com os colaboradores difceis demitir ou desenvolv-los? Katherine sugere que, antes de demiti-los, o lder faa um treinamento-teste: Coloque objetivos especficos para que os funcionrios saibam o que precisam fazer para melhorar. Propsitos vagos criam resultados vagos, e tenha certeza de que eles so mensurveis. Ento, voc pode medir seu desempenho (e no a personalidade) e a ser capaz de julgar se esse colaborador vale mais investimento de seu tempo e dinheiro. , no tem jeito. O lder precisa mesmo aprender a lidar de maneira positiva com funcionrios problemticos, pois assim fica muito mais fcil se libertar das armadilhas emocionais e trabalhar com todos na equipe. At porque os colaboradores tendem a recorrer a seus superiores pelas mesmas razes que as crianas procuram seus pais: ateno, orientao, correo e reconhecimento. E voc no vai decepcion-los, certo?
Cleverson Uliana - Redator-chefe da revista Liderana - e-zine liderana Ano 5 N 25 18/06/08
"Qualquer um pode zangar-se - isto fcil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa - no fcil." Aristteles
APLICANDO MEDIDAS DISCIPLINARES

"- Advertncia por escrito? Isso no justo!" "- O que voc quer dizer com suspenso por trs dias? Voc no pode fazer isso comigo!"
Voc j ouviu estas respostas antes? Talvez no apenas uma pequena porcentagem da fora de trabalho chega a se envolver com problemas disciplinares. A maioria das pessoas quer fazer bem o seu trabalho e segue as normas. Mas, a verdade que, independente do cargo que voc ocupa, cedo ou tarde precisar disciplinar algum de sua equipe de trabalho. Aplicar medidas disciplinares uma tarefa que cabe ao lder e que a maioria de ns gostaria de evitar. Entretanto, s vezes no conseguimos resolver um problema de desempenho ou de hbito de trabalho de um funcionrio, mesmo depois de vrias reunies. Embora tenhamos dado apoio e conversado muito sobre o assunto, na esperana de que o funcionrio se corrigisse, o progresso alcanado foi pequeno ou quase nulo. S nos resta aplicar uma medida disciplinar, na tentativa de resolver a situao. H outras situaes em que ser necessrio aplicar medidas disciplinares imediatas. Na maioria das vezes so casos de violaes graves de polticas ou normas (por exemplo, infraes graves das normas de segurana, posse de objetos ou substncias ilegais no recinto de trabalho, roubo, etc.). Deixar de eliminar um problema de desempenho ou hbito de trabalho pode ter um efeito domin. Cada integrante da empresa faz parte de uma equipe. Se algum deixa de produzir a sua parte ou transgride normas de trabalho, no justo com os outros, que tm que arcar com as consequncias ou que esto no direito de esperar que todos cumpram as regras. O lder tem a responsabilidade de manter um senso de justia e ordem na sua equipe de trabalho. Sempre que aplica medidas disciplinares, o objetivo do lder ajudar o funcionrio a agir cumprindo as normas estabelecidas e/ou portando-se com segurana e de modo sensato no trabalho. O enfoque disciplinar positivo o mais eficaz que se pode adotar. Enfoque positivo significa trabalhar junto com o funcionrio para corrigir um problema ou melhorar o seu desempenho. A nfase deve ser sobre a melhora e no sobre a punio. O enfoque disciplinar positivo firme e justo. Significa aplicar a medida disciplinar correta, quando necessrio. Implica em dar apoio ao funcionrio, trabalhando com ele em busca de uma soluo e demonstrando confiana na capacidade que ele tem para contornar a situao. Ser firme significa reconhecer que ao evitar uma medida disciplinar necessria, o lder no est cumprindo sua obrigao, nem fazendo um favor ao funcionrio. Ele no pode se deixar influenciar por desculpas esfarrapadas nem se esconder atrs da poltica da empresa. necessrio reconhecer que a deciso de aplicar medidas disciplinares sua. Explicar claramente a medida e detalhar o que ser obrigado a fazer, caso o problema continue sem soluo. Ser justo significa aplicar as mesmas regras e conseqncias para todos. Significa tambm que a medida tomada no deve ser nem dura nem leve demais para a situao. O lder no pode esquecer tambm de que preciso deixar a pessoa se explicar. Afinal, o que est sendo disciplinado o comportamento e no a pessoa. E a nica maneira de manter a discusso concentrada nos fatos reunir todos os dados disponveis. A discusso sobre assuntos disciplinares no fcil. Ningum gosta de ser "corrigido", mesmo merecendo. A pessoa fica irritada e emotiva e at ataca verbalmente. No raro ouvir reaes como Voc no est sendo justo! ou Voc sempre implicou comigo! ou at Voc como chefe uma droga!. Como reagir? Antes de tudo, o que conta ficar calmo, depois responder com empatia. No fazer acusaes, pois isso s deixar a pessoa mais aborrecida. Sem ameaas, o lder deve explicar claramente porque obrigado a aplicar a medida disciplinar. Demonstrar confiana no funcionrio e oferecer-lhe apoio, ao mesmo tempo em que aplica a medida disciplinar necessria.
cada vez maior o nmero de organizaes que adotam o enfoque da disciplina progressiva, segundo o qual as punies por desempenho aqum dos padres, maus hbitos de trabalho ou violao de regras vo se tornando mais rgidas a medida que essas condies persistem ou se repetem. Vejamos agora com realizar discusses eficazes sobre medidas disciplinares corretivas. A discusso formal sobre disciplina deve ser encarada como o ltimo recurso e deve ser feita com intenso de solucionar o problema, no a ttulo de punio e/ou meio de se livrar do funcionrio. Passos crticos Os passos crticos abaixo, usados em conjunto com os princpios de auto-estima ajudaro a conduzir reunies eficazes, sempre que a disciplina se fizer necessria.
1. Descreva a situao (e reveja reunies anteriores) se houver.

2. Pergunte as causas da situao. 3. Oua e responda com empatia. 4. Indique qual medida ser aplicada e porqu.
5. Combine medidas especficas e data para follow-up.

6. Demonstre confiana no funcionrio. 1. Descreva a situao e reveja reunies anteriores. Esta basicamente uma etapa de esclarecimento, com a apresentao de: . . . detalhes sobre tudo que tenha (ou no) acontecido desde o ltimo bate-papo; ou . . . dados especficos sobre uma situao suficientemente grave para exigir uma medida disciplinar imediata.
Se houver reunies anteriores, recapitule o problema, o que havia sido combinado e o que
j foi feito. Se houve alguma melhora (mesmo que insuficiente), reconhea-a. Nas nossas duas ltimas reunies, voc concordou em chegar na hora e tinha aes especficas para cumprir o combinado. Desde esse ltimo bate-papo, voc j se atrasou 15 minutos na Tera, dia 19, 20 minutos na Segunda, dia 25 e 15 minutos hoje. Embora tenha melhorado um pouco, a situaoainda inaceitvel.
Seja o mais especfico possvel, referindo-se a dados disponveis que o ajudaro a mostrar a gravidade do problema. Evite comentrios sobre a postura do funcionrio. Estes s serviriam para coloc-lo na defensiva.
Focalizando os fatos, voc manter a auto-estima e estimular a discusso.

2. Pergunte as causas da situao.
Mostre que quer ouvir o lado da pessoa na histria. Isto manter a auto-estima. Deixe que a pessoa apresente a sua verso do caso. Pea ajuda para identificar as causas.
Estou interessado em ouvir o que voc tem a dizer. O que que o impede de chegar ao desempenho esperado?.
Faa perguntas abertas para testar aspectos especficos, mas tenha cuidado para no
parecer que est conferindo informaes.
3. Oua e responda com empatia.
Oua com ateno e tente entender como a pessoa se sente. A conversa pode se tornar
emocional para o funcionrio, e ao ouvir e responder com empatia, o funcionrio fica a vontade para descarregar essas emoes.
Mesmo que estiver escutando a mesma histria de sempre, no faa julgamentos

precipitados nem demonstre que no acredita. Voc no obrigado a concordar com o que est ouvindo.
possvel demonstrar empatia e, mesmo assim, impor disciplina.

Antes de passar para o passo crtico 4, resuma as informaes do funcionrio e verifique sua compreenso.
4. Indique qual medida ser aplicada e porqu.
Descreva a medida disciplinar que ser adotada e porque ela necessria. Caso seja a primeira discusso, refira-se gravidade da falta. Mostre quais sero as consequncias at a demisso, inclusive se o problema continuar sem soluo. Focalize os fatos para ajudar a manter a auto-estima da pessoa. Voc est sendo suspenso por trs dias. A gravidade da sua falta dirigir uma empilhadeira sem cuidado, com prejuzos materiais justifica esta suspenso. Se este tipo de comportamento continuar, levar sua demisso.
Tenha certeza de que o funcionrio entende que a medida disciplinar entra em vigor imediatamente. Na maioria dos casos, voc confirmar a medida pro escrito. Se a pessoa ficar irritada ou aborrecida, oua e responda com empatia. Mostre compreenso, mas seja firme. Enfatize que o fato do funcionrio no ter resolvido o problema, obriga-o a tomar uma atitude. Deixe claro que cabe ao funcionrio evitar as consequncias futuras, resolvendo o problema. Passe rapidamente para o passo crtico 5 para focalizar a soluo do problema.
5. Combine medidas especficas e data para follow-up. Sua meta corrigir o problema. Mostre que quer ajudar. Isso manter a auto-estima do funcionrio. Faa um resumo dos objetivos a atingir e pea ajuda para identificar os passos necessrios para a sua realizao. Trabalhe com essas idias e ajude-o a superar eventuais obstculos. Se a pessoa ficar irritada ou aborrecida, mantenha-se calmo e insista na necessidade de se atingirem os objetivos. Explique que a pessoa deve comear a pensar em um meio de realiz-los. Marque uma data razovel para follow-up e verificao do progresso. Assim voc demonstra uma inteno sria de solucionar o problema e a disposio de fazer o que puder para apoiar os esforos do funcionrio.
6. Demonstre confiana no funcionrio. Termine a reunio em tom positivo. A no ser em casos extremos, esta uma discusso voltada para o futuro. Explique que esta a oportunidade de eliminar o problema. Demonstre confiana no funcionrio. Assim voc manter sua auto-estima e o seu comprometimento. Se for a terceira ou quarta discusso disciplinar e voc sentir que a demisso a nica soluo, desconsidere este passo crtico.
EXERCCIOS
Situao 1
Medida: Voc est em uma reunio com o Joo, que vem apresentando um problema de frequncia nos ltimos meses. J tiveram trs reunies a respeito desse problema, sem resultados. Voc o considera um bom tcnico e agora est mudando o horrio de entrada dele, para ele entrar 30 minutos mais tarde. Mas, para isso, vai alterar o horrio de Ana, que tambm mora muito longe, para ela cobrir a ausncia de Joo no incio do expediente. Histrico: H trs meses voc se reuniu com Joo para falar de seus atrasos (em mdia 20 minutos, trs vezes por semana). Na ocasio, ele disse que o fato de marar numa cidade vizinha estava atrapalhando. Voc o lembrou que, na poca de sua contratao, ele disse que isso no seria problema. H dois meses tiveram outra renio sobre a falta de melhora. Voc avisou Joo das possveis consequncias. Mesmo assim nada mudou, e no ms passado voc se reuniu novamente com ele para avis-lo de que estava chegando a um ponto intolervel e que iria tomar alguma atitude se o problema persistisse. Justa ( Por qu? ) Injusta ( )
Situao 2
Medida: Eliane trabalha no seu setor h trs meses e durante este perodo no conseguiu alcanar a taxa de produo padro. Vocs j discutiram o problema vrias vezes. Hoje tero outra reunio. Voc acha que no tem escolha, ter que demiti-la. Histrico: Eliane recebeu o treinamento padro quando veio para o setor. Depois do treinamento, sua taxa de produo era de 70 peas por dia, quando o padro 100. A taxa mdia de 95 a 110 peas por dia. Nos ltimos trs meses a taxa de Eliane variou entre 75 e 85 peas por dia. Voc j chamou a atencao dela vrias vezes sobre o assunto, mas no houve melhora. Justa ( Por qu? ) Injusta ( )
Situao 3
Medida: Brito um de seus funcionrios mais graduados. A semana passada ele gritou com o vicepresidente durante uma discusso, fazendo uma cena terrvel. Voc vai se reunir agora com ele para discutir o incidente. Seu plano ressaltar, mais uma vez, a necessidade de evitar essas exploses. Observao: Investigando o assunto, voc descobriu que Brito no tinha motivos para discutir. Seus dados estavam incorretos e ele no ouviu o ponto de vista do vice-presidente. Histrico: Esta no a primeira vez que Brito age dessa maneira. Aconteceu algo parecido h quatro meses e, na ocasio, ele perdeu a cabea na frente de clientes. O resultado foi a perda de uma conta importante. Voc falou com Brito, oferecendo-se para ajud-lo a traar um plano para acabar com essas atitudes tempestuosas. Educadamente ele recusou sua oferta. Justa ( Por qu? ) Injusta ( )
Situao 4
Medida: Marisa est na empresa h 4 meses e, para no demiti-la, j que ela to esforada e bem vista pelos colegas, voc far uma troca de setores entre ela e Srgio, o responsvel pelas aes de Cobrana. O fato de serem profissionais difceis de encontrar no mercado, tambm influenciou a sua deciso. Histrico: aps quatro meses de experincia voc chegou concluso de que Marisa no vai servir para o setor de Anlise de Crdito. Ela muito insegura e no consegue se adaptar aos procedimentos do setor. Por outro lado, Srgio tem se mostrado bastante proativo e se adaptou rapidamente ao setor de Cobrana da empresa. H 3 meses, na entrevista, ele j havia deixado claro que gosta muito desse setor e que no gosta de fazer anlises de crdito, apesar de ter uma boa experincia nessa rea tambm. Justa ( Por qu? ) Injusta ( )
CASE DO COMPRADOR*
Braga um dos Compradores de sua empresa. Havia trabalhado durante 5 anos como supervisor em uma grande loja de departamento. Foi contratado h 1 ano pelo mesmo salrio que recebia na loja e logo se destacou pela sua competncia em negociar bons preos, fretes e prazos de pagamento. Alm disso, consegue manter os estoques abastecidos com as quantidades adequadas, mesmo sendo o responsvel por uma linha de matria-prima de maior mix e tambm maior rotatividade. Os outros dois Compradores da empresa, mesmo com tipos de produtos mais fceis de serem comprados no conseguem ter o mesmo desempenho que Braga. Entretanto, logo no primeiro ms de trabalho, Braga foi convidado a trabalhar como Representante em outra empresa. Esse sempre foi o seu objetivo profissional: Representante. Porm, no aceitou o convite porque precisaria mudar para Salvador e viajar constantemente pelo interior daquele estado e isso o obrigaria a abandonar o curso superior em Marketing, que tambm sempre fez parte de seus objetivos. Alm disso, sua esposa funcionria pblica e no pode deixar o estado. Foi uma deciso difcil, pois o salrio inicial oferecido era o triplo do salrio de Comprador. Hoje de manh, numa reunio com Jadiel, seu Supervisor de Compras, ele lhe informou que percebeu que vez ou outra Braga sutilmente pergunta a representantes e vendedores que o visitam sobre a possibilidade de vir a trabalhar como Representante da empresa deles. Alm disso, informou tambm que tinha quase certeza ser Braga o causador de boatos sobre dificuldades financeiras que a empresa estaria passando - o que mentira e que fizeram com que alguns fornecedores cogitassem diminuir o crdito de sua empresa (voc conseguiu reverter a situao com diplomacia), e do vazamento freqente de informaes sobre alianas estratgicas, acordos praticados e negociaes com fornecedores. Esses vazamentos vinham prejudicando sistematicamente o fator surpresa to necessrio no seu negcio. Jadiel baseiase no fato de Braga sair frequentemente com alguns desses representantes para happy-hours. Imediatamente voc decidiu que algo deveria ser feito (bvio!). Mas, o qu? Demitir Braga sumariamente? Pedir para Jadiel dar um feedback a ele? Voc lembrou tambm das seguintes alternativas: Tnia, a Supervisora de Marketing est planejando demitir Raul, um funcionrio mediano que atua como Assistente de Marketing e que sai antecipadamente com muita freqncia, acumulando trabalho e perdendo prazos. Tnia percebeu que isso sempre acontece aps telefonemas de sua esposa. Seria interessante transferir Braga para o setor de Marketing? (afinal de contas, ele estuda Marketing na faculdade e a sua experincia no setor de Compras enriqueceria muito o trabalho naquele setor). E se fizer essa transferncia, como ficar a motivao de Braga? Voc est planejando colocar mais um representante na regio norte do estado para aumentar as vendas de uma nova linha do seu produto. Provavelmente um trabalho que Braga assumiria com dedicao, j que poderia ganhar at 3 vezes mais e sua peculiar habilidade de negociao traria rapidamente os resultados esperados. Voc decide!
* este case foi baseado em fatos reais
CASE DO VENDEDOR
Solidnio um dos melhores vendedores de sua empresa. Sempre consegue boas vendas, frequentemente aumenta a carteira de clientes e sugere melhorias nos seus produtos a partir de informaes que traz do mercado. Apesar disso, voc percebe que ele no administra muito bem o seu prprio dinheiro. Por maior que sejam suas comisses, ele sempre est com problemas financeiros. Voc j notou inclusive que empresas de cobrana j ligaram para a empresa procurando por ele e que ele deixou de fazer algumas visitas para resolver este tipo de problema. Na ltima semana, porm, um fato o surpreendeu: Solidnio procurou o seu Diretor Comercial e disse que conseguiu um novo cliente, e que esse cliente se props a fazer uma grande compra programada por um ano, desde que fosse feita uma pequena alterao no produto (algo fcil de ser feito). Essas vendas mensais aumentariam em quase 20% o faturamento total da empresa. Porm, Solidnio disse que s traria o pedido se, nesse pedido, a sua comisso fosse aumentada de 3% para 10%, caso contrrio, entregaria o pedido para o seu principal concorrente, que h tempos o procura para ser seu vendedor. Qual a sua deciso?
Demitir pessoas horrvel. Mas se voc tem uma organizao aberta comunicao, com claras expectativas e metas de performance e processos de avaliao freqentes... nesse caso, geralmente, aqueles 10% dos empregados lanterninhas em performance tm conscincia de sua posio. Muitos vo embora antes que voc tenha de pedir Jack Welch
ABAIXO A MEDIOCRIDADE!
H quem diga que apenas 5% das pessoas de um grupo, seja ele qual for, far a diferena e deixar uma marca para o futuro. No sei sobre as bases desse percentual e ele pode ser exagerado, mas tenho observado, ao longo da minha experincia, que sempre encontramos nas equipes pessoas que nada agregam, no meio de outras que se empenham para apresentarem resultados. Quando h um processo efetivo de avaliao e acompanhamento de desempenho, aliado a um programa de treinamento bem direcionado, com a substituio dos elementos que destoam, quando isso se mostra indispensvel, d para aceitar a presena dos maus profissionais. Afinal, trabalhando com grupos heterogneos e com competncias variadas, nunca vamos encontrar uma equipe perfeita e acabada. As equipes so organismos em constante evoluo. Perdem partes que no aproveitam, mas agregam outras, que devero atender s suas necessidades. Um bom processo de seleo evitar a entrada de funcionrios inadequados. O acompanhamento identificar as necessidades de treinamentos e orientaes. Um programa de T&D acertar as arestas. Essas trs engrenagens, bem calibradas e lubrificadas, ajudam a assegurar um time de alto nvel e com baixo turn-over. Mas as incompatibilidades sempre existiro e indivduos que destoam do conjunto, mesmo com todo o esforo descrito acima, sempre surgiro. O que no d para entender a razo para que tais pessoas sejam mantidas no grupo. A influncia delas sobre as demais nociva. Para a empresa, trazem mais problemas e prejuzo do que agregam. Por que permanecem? Por que no so demitidas, uma vez esgotados todos os meios razoveis de recuperao? O funcionrio incompetente pode pr a perder todo o esforo de desenvolvimento da empresa. Todo esforo para alavancar a motivao e obter resultados vai por gua abaixo, se a empresa convive sistematicamente com funcionrios ruins e sem recuperao. Por que os outros haveriam de se esforar, se no precisam apresentar resultados para continuarem trabalhando? Por que trabalhariam bem, se vo ganhar o mesmo que o incompetente ao lado? Na maioria das vezes, as justificativas para a manuteno de maus funcionrios so pouco inteligentes e no convencem. Pode-se alegar o custo da demisso - mas no preciso ser um gnio das finanas para saber que a perda que esses indivduos acarretam muito maior do que qualquer despesa rescisria: Perda de imagem; influncia negativa sobre o grupo; prejuzo direto por um trabalho mal executado; perdas por um esforo no aplicado; etc. Algumas vezes so evocados motivos humanistas - afinal de contas estamos lidando com seres humanos, no com peas da mquina que se chama Empresa. As consideraes humanistas s se justificam se estamos tratando com profissionais usualmente competentes, que estejam passando por uma fase particularmente difcil, provocados quase sempre por problemas pessoais. A esses, cabe o apoio da empresa e toda a ajuda possvel, para que superem o momento mais complicado e voltem ao padro anterior. Mas o mesmo argumento no pode ser aplicado aos incompetentes crnicos. Ter pena desses no fazer justia. Primeiro porque ao premiar a inrcia e o descaso, perpetua-se o vcio. Segundo, porque uma injustia flagrante contra os outros funcionrios, que so obrigados a se desdobrarem para darem conta do prprio trabalho e das atividades do incompetente. Isso derruba o moral de qualquer time. E, por ltimo, porque tambm se comete injustia contras outras pessoas, realmente preparadas e dispostas a contribuir, mas que amargam o desemprego porque incompetentes roubam-lhes as vagas de trabalho.
Todo gestor tem por obrigao principal a formao e a manuteno de equipes de alto nvel e boa performance. E no conseguiro fazer isso convivendo com a mediocridade e deixando de fora profissionais de valor. Alm do mais, a permanncia no time de um ou mais jogadores despreparados e sem possibilidade de ajustamento, levar derrota - no deles, mas de toda a equipe.
Jos Loureno de Sousa Neto rh.com.br
DEMITIR SEM TRAUMAS

Ana Paula Ruiz
Como demitir um funcionrio sem causar ressentimento e sem macular o nome da empresa? Como dizer a um profissional com uma funo at ento importante dentro do quadro de funcionrios que a empresa agora no est mais satisfeita com o resultado de seu trabalho? Mauro Danezi, gerente geral da Candle Software do Brasil, define como demisso o produto de um defeito de convivncia entre o superior e o funcionrio. Ele acrescenta que ningum pede demisso da empresa, mas sim do chefe, desconsiderando os casos de pessoas que largam seus empregos por uma proposta de trabalho melhor. "A empresa geralmente demite por conteno de despesas ou inadequao do profissional ao papel que ele deveria desempenhar. Muitas vezes as pessoas no percebem que o mercado mudou e que elas tm que ter novas habilidades para garantir seu emprego, por isso, quando so demitidas, acham que foram pegas de surpresa". O momento da demisso pode ser pacfico ou no, dependendo do motivo pela qual a empresa desiste do funcionrio. Segundo a mesma pesquisa citada no incio da matria, as cinco razes mais importantes para a demisso so:
falha na obteno dos resultados desejados falta de competncia tcnica falta de bom relacionamento dentro da empresa eliminao do cargo desonestidade
Mauro Danezi concorda, e acredita que a antiga demisso por justa causa no existe mais. "No nosso atual momento, as pessoas s so dispensadas quando a empresa j tentou todas as alternativas para aproveit-la, inclusive a recolocao, e por mais incrvel que possa parecer, uma empresa tambm demite quando descobre que determinado profissional muito bom para o cargo que ocupa". Demisso Traumtica O processo de desligamento de uma empresa sempre vem acompanhado de um choque, ou para a empresa ou para o funcionrio, e em determinadas situaes esse choque pode causar traumas. Conforme pesquisa do Grupo Catho, as empresas so cruis em 24% das demisses. E em 52% dos casos, as empresas exigem que o funcionrio demitido deixe a empresa imediatamente. A explicao de Mauro Danezi para os traumas ocorridos no processo de demisso est na iluso que a pessoa tem que ela existe somente por causa do trabalho. Quando o emprego deixa de existir, ela acredita que no tem razo nenhuma para continuar vivendo. " comum pessoas que trabalham durante 10 anos ou mais em uma empresa no perceberem que esto correndo o risco de serem demitidas. Acham que tm lugar garantido ali para sempre." Mauro alerta ainda que importante ficar atento aos sinais que a empresa costuma dar de que a relao entre funcionrio e empresa no esto mais se entendendo. Algumas empresas preferem, em vez de demitir, exercer presso para que o funcionrio se demita. "J vi superior estipulando metas impossveis para aqueles funcionrios que ele quer demitir, e j vi planos maquiavlicos, onde a empresa mostra projetos e deixa claro, em reunies, que determinado funcionrio no est includo ali.", exemplifica Mauro. "A pior coisa que um funcionrio pode sentir que no exerce mais nenhum papel dentro da empresa", complementa.
Demisso sem Traumas As vezes a empresa tem cautela na hora da demisso, mas mesmo assim pode deixar seu ex-funcionrio insatisfeito. Vale a pena arriscar e tentar cumprir algumas dicas sugeridas por Mauro Danezi:
Algum tem que fazer a demisso e, se no tem outro jeito, o funcionrio deve ser chamado para uma reunio particular; a notcia tem que ser dada olhando nos olhos do funcionrio, e pessoalmente; O funcionrio dispensado deve ser o primeiro a receber a notcia da demisso; Se existir amizade entre superior e funcionrio, os dois devem ter uma postura profissional, deixando claro que aquele momento no ir interferir na amizade dos dois; Nunca demitir na vspera de um feriado, na sada ou chegada de frias. A melhor opo a segunda-feira, pela manh, porque assim o funcionrio ter tempo de arrumar suas coisas, se despedir dos colegas e ter a semana inteira para pensar no que ir fazer; Na hora de demitir, no tente provar que estava certo nem tampouco justificar sua atitude. No censure a pessoa que est sendo demitida, apenas aja da forma mais profissional possvel, sem ressentimentos; Certifique-se de dispor de todas as informaes necessrias sobre auxlio-desemprego, pagamento de frias no usufrudas, data de resciso e recebimentos, etc; importante ter sempre o mdico da empresa de planto e, em alguns casos, para profissionais com perfil agressivo, manter o sistema de segurana da empresa alerta; Se voc estiver conversando com o funcionrio sobre seu desempenho e relatando os motivos de sua demisso, no necessrio falar sobre cada infrao cometida, que resultou na deciso de demiti-lo. Deixe o funcionrio falar como se sente a respeito da demisso, mas no se sinta na obrigao de apresentar argumentos. Se possvel, tenha esta conversa na sala dele ou em um lugar neutro, de modo que voc possa se retirar se o funcionrio tornar-se inconveniente ou insistir em negociar sua deciso; A menos que voc esteja realmente aberto possibilidade de voltar atrs em sua deciso, sequer discuta esta possibilidade. Isto s serve para dar falsas esperanas ao funcionrio, prolongando a conversa sem necessidade; Ao trmino da conversa, voc deve expressar seu desejo de que ele encontre um novo emprego, para o qual esteja mais bem preparado. No deixe nenhuma dvida de que o est demitindo. Alguns supervisores ficam to preocupados em no se mostrar severos demais ao demitir algum que a pessoa sequer percebe que est sendo demitida. Seja firme em sua deciso, mas seja tambm polido.
Demitir um funcionrio de sua equipe talvez seja uma das decises mais desagradveis a serem tomadas. A menos que ele tenho feito algo imperdovel (como, por exemplo, roubar a empresa ou ter colocado a vida de algum colega em perigo, intencionalmente), esta uma deciso que s deve ser tomada depois de vrias tentativas de reabilitao do funcionrio. Ainda assim existe a possibilidade de que ele se sinta injustiado com a deciso.
Ana Paula Ruiz reprter do Jornal Carreira & Sucesso
A HORA DA DEMISSO
Sabe aquele futuro que comea a se desenhar e voc tem certeza de que vai se concretizar, s no sabe quando? A, voc adia at ficar impraticvel e no existir outra sada seno demitir um dos momentos mais frgeis e desafiadores na vida de um lder. E no h como fugir da responsabilidade de comunicar ao colaborador que ele no far mais parte do quadro de funcionrios da empresa. Para ajudar voc a se preparar para esse momento, conversei com Mario Persona, especialista em Comunicao e Desenvolvimento Profissional. Acompanhe! Quem deve demitir: o RH ou o lder direto do funcionrio? Quando h um relacionamento mais prximo entre o profissional e seu lder direto, creio que o ideal que haja uma conversa franca, por mais constrangedor que isso possa ser para ambos. Em qualquer caso o RH deve estar envolvido, pois nem sempre o lder sabe como tratar do assunto ou tem o tato necessrio para uma notcia desagradvel como a demisso. Ele pode ser um tcnico, contudo precisar contar com a experincia de profissionais especializados em tratar com talentos humanos. possvel mostrar para o funcionrio um lado estimulante na demisso? Ou o melhor reconhecer que esse um processo desagradvel e desconfortvel? Embora isso seja verdadeiro, e eu mesmo j experimentei a satisfao de crescer na carreira graas a uma demisso, no algo que deve ser dito por quem demite, porque alm de pegar o funcionrio em um momento de fragilidade emocional, vai parecer piegas. Dificilmente, algum consegue dizer algo sentindo na pele o que isso significa para o profissional que foi dispensado. Por que importante que o lder seja educado e cordial ao demitir? Por outro lado, pedir desculpas ou elogiar em excesso pode ser prejudicial? Educao e cordialidade nunca fazem mal, e o lder precisa entender que ele s est desempenhando um papel circunstancial. Amanh, pode ser ele o demitido e outro o que demite. Trata-se de um momento de extrema sensibilidade emocional para o funcionrio, e, dependendo da relao que existiu antes, poder no ser conveniente se desculpar ou elogiar. Se o lder tiver sido um carrasco, um pedido de desculpas poder trazer a memria do outro uma lista enorme de fatos indesculpveis e a conversa da demisso virar uma exumao de velhos cadveres. Os pedidos de desculpas e elogios deveriam ter acontecido antes, durante o relacionamento que tiveram, para no tornar o momento da demisso mais delicado ainda. Como comunicar para a equipe a demisso de um colega? Informao o melhor antdoto ao boato. Quando as pessoas no conhecem as razes elas acabam imaginando, e a lenda vira fato. claro que nem tudo pode ser revelado, principalmente, coisas que poderiam criar uma legio de simpatizantes favorveis ao demitido e contrrios ao que demitiu. correto demitir um funcionrio com uma justificativa mais amena ou o lder deve sempre apresentar o real motivo da demisso, por mais delicado que seja? Geralmente, quando se trata de uma falta grave o funcionrio sabe o motivo. Quando o caso se relaciona ao baixo desempenho, o lder deve amenizar, pois no hora de colocar sobre o demitido uma carga ainda maior. s vezes, as limitaes nem so por uma questo de esforo e de nada vai adiantar dizer que o profissional no est altura da funo. Sermes, nessa hora, tm pouco efeito, porque ele sempre estar pensando nas contas a pagar e achar que foi uma injustia acontecer justo nesse momento. O que fazer quando o funcionrio pede demisso? Quando indicativo propor que ele permanea na empresa? Depende do valor que essa pessoa agrega companhia. Se for algum de difcil substituio, o jeito negociar sua permanncia. O custo de encontrar outro com o mesmo talento e trein-lo pode ser grande, alm de ser sempre uma incgnita. importante entender que a negociao no deve necessariamente envolver valores. H casos em que o colaborador est descontente com a funo, algum colega ou chefe, ambiente de trabalho ou no h possibilidade de crescimento. Antes de qualquer deciso preciso ouvir o que ele tem a dizer.
Espero que essas dicas sejam muito teis e que voc possa demitir sem culpa, mas com o devido respeito e profissionalismo.
Cleverson Uliana, Redator-chefe da revista Liderana. E-zine novembro/08
"Quando falamos sobre as necessidades dos seres humanos, estamos falando sobre a essncia de suas vidas. A. H. Maslow
MOTIVAO
No se pode falar em competitividade sem que se tenha pessoas competentes e dedicadas tarefa de fazer de sua empresa a melhor do mundo. Portanto, todo planejamento de crescimento das organizaes deve ser baseado em aes que levem em considerao este aspecto. A obra de Maslow representa uma filosofia diferente da natureza humana, uma nova imagem do homem. Essa filosofia baseada em dois pontos fundamentais:
o homem tem uma natureza superior que instintiva esta natureza humana tem uma caracterstica profundamente holstica
Maslow defende a possibilidade real de melhorar a natureza e a sociedade humana, ou de descobrir os valores intrnsecos humanos. Ele afirma que . . . j possvel rejeitar firmemente a crena desesperadora de que a natureza humana m. As empresas devem ser vistas como organizaes que tm como misso maior satisfazer as necessidades de sobrevivncia do ser humano. Quem fizer isso da melhor maneira ganhar o lucro desejado. Maslow, entre vrios conceitos, estabeleceu trs premissas que influenciam fortemente a poltica de recursos humanos das empresas japonesas:
O potencial mental das pessoas (sua maior ou menor velocidade de aprendizado) aleatoriamente distribudo na face da terra. Ele poder diminuir, mas nunca aumentar durante a vida do ser humano.
Isto significa que ns, seres humanos, temos uma limitao em nossa capacidade de aprendizado na unidade de tempo. Por exemplo, um menino leva 8 anos para fazer o curso fundamental em qualquer lugar do mundo. E difcil ensinar s pessoas. Isso traz algumas consequncias para as organizaes:
todo programa de educao e treinamento deve ser baseado no lema Educar, Treinar, Fazer. Se difcil educar e treinar as pessoas, s devemos faz-lo quando diante de uma necessidade clara; como a educao e treinamento so limitados no tempo, deve-se faz-lo por toda a vida do funcionrio de forma contnua e planejada; como difcil educar e treinar, conclumos que as pessoas hbeis nas atividades necessrias sobrevivncia da organizao devem ser retidas na organizao.
A insatisfao um estado natural do homem. Ele fica satisfeito em situaes momentneas, retornando sempre ao seu estado natural que a insatisfao. Se um ser humano convive com um grupo de pessoas que tm suas necessidades bsicas atendidas ele desfrutar do estado de satisfao mais frequentemente e o grupo de pessoas estar num estado de sade mental ou com o moral elevado.
Isto significa que impossvel avaliar o grau de satisfao de um grupo de pessoas (moral) a partir de uma s pessoa, pois esta poder estar satisfeita hoje e insatisfeita amanh. O que realmente importante o nvel de satisfao mdio do grupo, a que Maslow atribui o nome de Moral. Este nvel mdio de satisfao a motivao. O diagrama a seguir mostra o mecanismo de satisfao segundo Maslow. O estado de satisfao contnua (Nirvana) , segundo Maslow, utpico.
As pessoas ficam satisfeitas em situaes momentneas, em picos, retornando sempre situao normal, que a insatisfao. Quando um grupo de pessoas tem suas necessidades bsicas atendidas, as pessoas que fazem parte deste grupo sentiro mais facilidade de ficarem satisfeitas. Neste caso, como todas as pessoas do grupo ficam satisfeitas com mais frequncia, o grupo ter um moral mais elevado (um maior nvel de motivao).
MECANISMO DE SATISFAO DO SER HUMANO (SEGUNDO MASLOW) ESTADO DE SADE MENTAL ZONA DE SATISFAO NECESSIDADES BSICAS ATENDIDAS MORAL
ZONA DE INSATISFAO
ESTADO PROPCIO A PATOLOGIAS MENTAIS
Uma forma que as organizaes podem utilizar para medir o nvel do moral de suas equipes atravs dos ndices de turn-over, absentesmo, procura aos postos mdicos, ndice de reclamaes trabalhistas, participao com sugestes e melhorias, etc.. Cabe ao lder considerar o moral de sua equipe e procurar construir, ao longo do tempo, um ambiente de trabalho que todos tenham prazer em trabalhar. A motivao no pode ser conseguida atravs de campanhas ou programas especiais. A motivao pelo trabalho conseguida pelo gerenciamento conduzido por todos os lderes da organizao por um longo tempo, medindo o moral e atuando a partir da satisfao das necessidades bsicas.
O ser humano tem necessidades bsicas que devem ser satisfeitas simultaneamente. No entanto, quando o homem est ainda num estado muito primitivo de ter suas necessidades bsicas atendidas, ele dar mais importncia s necessidades fisiolgicas que s outras e assim por diante. Em cada estgio haver nfase em uma das necessidades, mas todas estaro presentes sempre.
Portanto, para que a liderana possa manter o moral elevado (alta motivao) de sua equipe necessrio zelar para que as necessidades bsicas humanas sejam atendidas. Cabe ao lder procurar atender principalmente s necessidades bsicas sociais, de autoestima e de auto-realizao. Isso pode ser feito, por exemplo:
promovendo o trabalho em equipe de vrias maneiras, utilizando tcnicas como o 5S e o PDCA promovendo eventos nos quais as pessoas possam mostrar suas realizaes elogiando as realizaes lanando desafios equipe (problemas a serem solucionados) realizando treinamentos contnuos
Observando o diagrama anterior, percebe-se que se voc acha que poder elevar o moral da equipe apenas elevando os seus salrios, ficar desapontado. As pessoas ficaro satisfeitas por um pequeno tempo, retornando insatisfao logo em seguida. preciso observar que salrio um meio para se satisfazer somente s necessidades fisiolgicas. No entanto, para manter o moral elevado, necessrio satisfazer todas as necessidades simultaneamente.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS SEGUNDO ABRAHM MASLOW NECESSIDADES BSICAS DO HOMEM AUTO-REALIZAO
Realizao do seu prprio potencial , auto-desenvolvimento, auto-expresso Fi Se So Es AUTO-REALIZAO
SIMULTANEIDADE DAS NECESSIDADES
AUTO-ESTIMA
Autoconfiana, reputao, reconhecimento Fi Se So AUTO-ESTIMA Re
SOCIAIS
Sentimento de aceitao, amizade, pertencer ao grupo Fi Se SOCIAIS Es Re
SEGURANA
Proteo sua e da famlia, estabilidade no lar e no emprego Fi SEGURANA So Es Re
FISIOLGICAS
Sobrevivncia, alimentao, roupa e teto
FISIOLGICAS
Se
So Es Re
COMO MOTIVAR GREGOS E TROIANOS

As empresas que pretendem motivar seus funcionrios devem ter conscincia de que este no um trabalho simples e com receitas prontas. preciso identificar as necessidades de seus colaboradores para no perder tempo e dinheiro com situaes que, muitas vezes, podem ser constrangedoras. Veja a seguir algumas das aes dos gestores baseadas na anlise das 5 etapas da pirmide de Maslow, unindo a teoria prtica: Necessidades Biolgicas e Fisiolgicas So necessidades bsicas para a sobrevivncia do ser humano e nenhum outro motivador ter efeito enquanto estas no forem supridas. As empresas estaro contribuindo nessa fase oferecendo: salrio justo, horrios adequados, intervalos de descanso, condies ambientais adequadas, etc. Necessidades de Segurana Trata-se da autopreservao, ou seja, evitar o perigo, a privao das necessidades fisiolgicas, buscar a estabilidade. A empresa pode minimizar a insegurana de seus funcionrios com atitudes como: estar dentro das normas de segurana do trabalho, oferecer perspectiva de continuidade, investir em treinamento, pagamentos em dia de salrios e outros encargos, etc. Necessidades Sociais As pessoas sentem necessidade de serem aceitas e de pertencerem a grupos. Quando essas necessidades no so satisfeitas, as pessoas tornam-se hostis, solitrias e deprimidas. O papel da empresa de despertar no colaborador a importncia do trabalho em equipe e aprimorar as relaes humanas, seja por meio de projetos em equipes, seminrios e palestras que contribuam para o inter-relacionamento, proporcionar um clima amistoso para a integrao entre as pessoas, etc. Necessidades de Estima Esta etapa representa a necessidade de aprovao social, de respeito, de status, prestgio e considerao. Neste caso, reconhecer os esforos do trabalhador, por meio de elogios, promoes, premiao (no necessariamente de ordem financeira), delegao de novas responsabilidades. Estes tipos de aes so exemplos para a confirmao e a motivao que o funcionrio precisa para continuar realizando suas atividades de maneira a contribuir com a empresa. Necessidades de Auto-Realizao Quando o funcionrio chega a esta etapa, a sua motivao vai alm da necessidade de ser reconhecido. As empresas podem atender a essa necessidade possibilitando ao profissional o uso de sua criatividade, participao nas decises relacionadas ao seu trabalho, cursos de atualizao, oportunidades desafiadoras, etc. Enfim, atitudes motivadoras no so prmios que a empresa fornece aos seus funcionrios, mas atitudes que possibilitam o crescimento das pessoas e da organizao. O funcionrio espera remunerao justa e condies para realizao do trabalho e a empresa espera o retorno do investimento, e se o retorno for bom, poder motivar esse funcionrio para que ele permanea em seu time e, em contrapartida, o funcionrio motivado estar contribuindo cada vez mais para o sucesso da empresa. Premiar um funcionrio uma atitude motivadora? Sim, ser motivadora quando a empresa entender as necessidades do funcionrio naquele momento. Nem sempre a premiao, seja financeira ou no, ser um motivador. Para melhor compreenso dessa afirmao, voltemos ao significado da palavra motivao, segundo o dicionrio Aurlio:
Motivao: 1. Ato ou efeito de motivar. 2. Exposio de motivos e causas. 3. Conjunto de fatores psicolgicos (conscientes e inconscientes) de ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivduo. Conclumos, ento, que a motivao a busca da satisfao de necessidades. individual e tambm situacional. Essas necessidades ora sero de ordem fisiolgica, ora determinadas por outros motivos que dependero do momento presente. Conseguir unir a satisfao individual aos objetivos da equipe, juntamente com os da organizao, e aumentar a produtividade, tem sido uma busca permanente das empresas e seus gestores. Assim que uma empresa decide motivar seus funcionrios, perceber que cada um reagir de maneira diferente. Dessa maneira, preciso entender as necessidades, grau de interesse e desejos de cada colaborador, pois, muitas vezes, suas necessidades no estaro de acordo com as necessidades do restante do grupo. Visto dessa forma, parece difcil motivar Gregos e Troianos e isso acontece porque queremos fazer uso de receitas prontas. Porm, se a motivao individual, torna-se realmente difcil utilizar uma nica receita para motivar todo um grupo. Apesar de parecer mais simples aplicar frmulas de sucesso como meios de motivao, nem sempre os resultados esperados sero atingidos e a empresa ter gasto tempo, dinheiro e esforos, sem alcanar os objetivos pretendidos. preciso esclarecer que a motivao um fator interno e no externo. No possvel criar um motivador, ou ele faz parte das suas necessidades ou no ser um motivador. As necessidades transitam dentro de alguns nveis de satisfao e uma necessidade, uma vez satisfeita, no mais um motivador. Pense a respeito:

Individualmente: procure reconhecer quais so suas reais necessidades, identificando aquilo que o motiva e encontrando a satisfao na realizao das suas atividades. Para a empresa: observe as necessidades e os interesses de seus colaboradores, para s ento definir qual a melhor ttica a ser utilizada para mant-los motivados. A partir do momento que se identificam as necessidades de sua equipe/funcionrios ser perfeitamente possvel motivar Gregos e Troianos.
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A TEORIA DOS DOIS FATORES (HIGIENE-MOTIVAO) DE HERZBERG

A Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg parte dos estudos de Maslow e decorrente do movimento das Relaes Humanas nas organizaes. Na poca em que a Teoria Clssica da Administrao j era severamente criticada pelo quase desprezo com que tratava as questes afetivas, a Teoria das Relaes Humanas d incio abordagem comportamental que investigava o comportamento e as atitudes dos trabalhadores nas empresas, especialmente nas indstrias. A preocupao principal era buscar explicaes do comportamento das pessoas dentro das organizaes, especialmente a questo da motivao humana. Na dcada de 50 (sculo XX) Frederick Herzberg, professor de Psicologia na Western Reserve University, concentrou sua pesquisa na motivao para o trabalho. Partindo do princpio de que o trabalho pode ser ao mesmo tempo fonte de satisfao ou de aborrecimento, o autor entrevistou cerca de 200 indivduos de onze indstrias na rea de Pittsburgh (EUA), pertencentes aos dois dos mais importantes grupos de tcnicos da indstria da poca: engenheiros e contadores. Nas entrevistas eram perguntados sobre os fatores em sua atividade profissional, que os deixavam mais satisfeitos ou mais insatisfeitos. Pelas respostas Herzberg percebeu que os fatores que causavam satisfao eram ou indicadores de sucesso, ou apontavam para a possibilidade de crescimento profissional. J os sentimentos de insatisfao no estavam associados ao trabalho propriamente dito, mas s condies do ambiente em que o trabalho era realizado. Em 1959 Herzberg concluiu existir no homem duas categorias de necessidades independentes entre si, influenciando o comportamento de diferentes formas e separou estas categorias em dois fatores distintos:
Fatores higinicos (relacionados ao contexto do trabalho, ao ambiente): quando no esto presentes em nveis aceitveis pelos empregados, geram aumento da insatisfao. No entanto, a presena mesmo em termos timos, no aumenta a satisfao, apenas impede a insatisfao. Sua ausncia, em nveis adequados, representaria uma psicopatologia do ambiente organizacional. Fatores motivacionais (relacionados ao contedo do trabalho): sua presena est diretamente relacionada com a auto-realizao dos funcionrios, o desenvolvimento de seu potencial intelectual e de suas habilidades inatas e criativas.
Para Herzberg os administradores devem atuar sobre os fatores higinicos, buscando atender estas necessidades, e isso vai gerar ausncia de insatisfao. Porm, se quiserem ter funcionrios motivados devero atuar sobre os fatores motivacionais. Criando condies organizacionais para que os fatores motivacionais, ligados ao contedo do trabalho, possam ser percebidos e apropriados pelos funcionrios para de fato motivarem-se. Esta separao dos fatores higinicos e motivacionais, permitiu a compreenso de que a motivao depende dos fatores motivacionais e no de todos os fatores indistintamente. FATORES DE MOTIVAO AUTO-REALIZAO
AUTO-ESTIMA ASSOCIAO ASSOCIAO
FATORES DE HIGIENE
SEGURANA
FISIOLGICAS (bsicas)
Luis Antonio Pasquetti, doutorando em Historia (UnB), Mestre em Administrao PUC/SP(1998), Professor da FASA/UniCEUB,curso Administrao.
Para se fazer grandes coisas no se deve estar acima dos homens, mas junto deles - Charles de Montesquieu
APRENDA A CONHECER SUA EQUIPE

Dbora Martins
O conhecimento a ferramenta mais poderosa que podemos utilizar em qualquer processo de conquista. Para conquistar o respeito e a admirao de seus subordinados, antes de tudo preciso conhec-los. E por que no mape-los? Quanto mais voc souber sobre sua equipe, maiores sero suas chances de obter xito enquanto lder. Para mapear sua equipe necessrio ter: Informaes profissionais Conhecer o histrico profissional de cada membro. Mas ateno! Histrico profissional no informao de currculo. preciso conhecer as preferncias do indivduo no trabalho. Quais atividades realizava? O que mais gostava de fazer? O que menos gostava? Informaes pessoais Conhecer a vida familiar e social do colaborador. Conhecer no se envolver. Procure saber como vive, onde mora, com quem mora e em quais condies. Tais informaes podero ser teis, desde o momento de realizar um simples dimensionamento at a hora da promoo. Informaes emocionais Voc sabe o que o faz chorar? Dependendo do momento que a pessoa vive, um simples "no" pode ser o estopim de uma grande exploso de emoes. Portanto, conhea os limites de seus colaboradores. Isto ajuda a criar um clima muito positivo dentro do grupo. Informaes sobre o crescimento Em que fase de crescimento profissional se encontra o indivduo? a) Em pleno crescimento - vale a pena investir b) Estagnado, com problemas, desmotivado e sem perspectivas - identificar as razes c) Satisfeito, estvel - feliz com o trabalho pois gosta do que faz d) Erva daninha - est apenas passando uma chuva A partir do momento em que conseguimos obter todas as informaes sobre nossa equipe, fica muito mais fcil identificar o que a estimula.
Dbora Martins palestrante da Atender Bem Consultoria e Treinamento, jornalista, autora de diversos artigos sobre motivao, liderana, e sobre o setor de Call Center.
"Procure ser uma pessoa de valor, em vez de procurar ser uma pessoa de sucesso. O sucesso conseqncia Albert Einstein
O PAPEL DOS INCENTIVOS NO GERENCIAMENTO DE EQUIPES

David Creelman Traduo e adaptao de Joaquim Maria Botelho
Se voc quer que algum se atire num rio, precisa oferecer algum incentivo para que essa pessoa o faa. E os gerentes, sempre procurando formas de motivar equipes, costumam pensar imediatamente em recompensas financeiras. A lgica do incentivo indiscutvel: as pessoas precisam de uma razo para fazer as coisas e no se ouse pensar em altrusmo, porque assim como as empresas existem em funo do lucro, os profissionais trabalham pela remunerao. Gerentes sabem que precisam dar incentivos para motivar pessoas e vivem procurando jeitinhos para dar alguma coisa que resulte em que a equipe apresente os comportamentos desejados. Funciona assim em todas as empresas. Embora soe lgico, isso no totalmente verdade, porque existem alternativas para os incentivos. Que no somente so desnecessrios, como muitas vezes ineficazes, porque a lgica que reside por trs deles est errada. E enquanto os gerentes no entenderem porque essa lgica est errada, continuaro a cair na armadilha do incentivo. Pular num rio no uma boa analogia para o que esperamos de uma equipe. Este o insight crucial que revela porque os incentivos falham. Esperamos da equipe que faa a coisa certa. E isto requer bom senso e comprometimento pessoal para desempenhar o trabalho corretamente. Existem centenas de estudos que mostram que os incentivos no so a maneira certa de encorajar o bom senso nem o comprometimento pessoal. At porque, alm de no incentivar boas atitudes, os incentivos podem encorajar coisas erradas. Pague algum para que leia um livro e ele perder o interesse pela histria. Pague algum para parar de fumar e ele mentir que parou de fumar e passar a faz-lo escondido de voc. Mas o fato de entendermos que os incentivos so contraproducentes no nos ajuda. Precisamos de uma alternativa, e para chegar l necessrio entender a motivao humana. Por que razo as pessoas se associam ao Rotary Club ou outra organizao voluntria qualquer? Qual o incentivo delas? Talvez porque possa ajudar na carreira, ou talvez porque gostem, ou talvez porque se sintam bem ajudando outras pessoas. O que h para ser notado aqui quo vago o conceito de incentivo se torna. No devemos acreditar em altrusmo puro e simples, mas tambm no h lgica em acreditarmos em uma ligao clara entre mudanas de comportamento e recompensas financeiras. Para a maioria dos comportamentos, os motivos so em geral difceis de serem apontados. Nas atividades profissionais, a motivao humana baseada no hbito, no senso de fazer a coisa certa, no senso de que pode ser bom no futuro, ou porque divertido. disso que um gestor precisa se dar conta quando pesquisa uma alternativa para incentivos. Uma empresa na Malsia desenvolveu uma base de conhecimento. Para que funcione, preciso que os gerentes de projeto a atualizem regularmente. No comeo havia a preocupao de que ningum o faria, j que no havia incentivo. No entanto, qualquer gerente experiente pode imaginar o que aconteceria se introduzisse o hbito de aplicar recompensas em dinheiro: se fossem pequenas, as pessoas as ignorariam; se fossem polpudas, as pessoas colocariam qualquer tipo de lixo no banco de dados s para receber a recompensa. E, finalmente, esse tipo de recompensa criaria uma cultura de exigir pagamento meramente por executar a obrigao. Querem que eu treine um novo membro da equipe qual a recompensa? Querem que eu ajude com o grmio recreativo o que eu ganho com isso? Uma alternativa o castigo. Ajude com a base de dados ou vai receber uma avaliao ruim. E que tipo de resultado essa atitude permite alcanar? Punio no uma boa ferramenta para motivar pessoas embora seja uma maneira tima de convencer as pessoas a pularem no rio. A soluo no simples, mas tambm no complicada. Envolve convencer as pessoas do valor da base de dados, de elogiar quando contribuem, de dar aos funcionrios uma palavra
do presidente a respeito da importncia do trabalho, e de obter feedback das pessoas que contribuem. O objetivo tornar a contribuio um hbito, estimular a que as pessoas sintam que o certo a fazer, e de convenc-las a achar que divertido faz-lo. Em 1968, Frederick Herzberg escreveu que pagar um ato higinico, no um ato motivador. Em 1993, Alfie Khon escreveu Punido pelas recompensas, mostrando evidncias de que os incentivos trazem mais prejuzos que ganhos. Certamente que essas idias so muito antigas. Ento por que ser que a gente tem que viver reaprendendo essas lies? Porque as idias sobre incentivos so simples, apelativas e parcialmente verdadeiras. Idias sobre alternativas so vagas, difceis de implementar e menos satisfatrias. Mas a alternativa o nico mtodo que funciona. Esta apenas uma amostra de que devemos pensar estrategicamente, mudar cuidadosamente, cuidar da concorrncia e eliminar os incentivos. Estes so os segredos do gerenciamento de equipes.
Joaquim Maria Botelho gerente de conhecimento do site www.rh.com.br Extrado do newsletter Carreira & Sucesso, 112 edio
O que uma pessoa mais deseja que os outros a amem. Se ningum a amar, que os outros gostem dela. Se ningum gostar, que os outros a respeitem. Se ningum respeitar, que os outros a admirem. Se ningum admirar, que os outros a temam. Se ningum temer, que os outros a odeiem. Mas o que ningum quer ser ignorado Ditado Noruegus
CARREGANDO AS MALAS SEM ALA

Lidando com a auto-estima das pessoas
Maria Aparecida Arajo*
Todos ns desejamos ardentemente que a vida nos conceda duas coisas: sucesso e felicidade. Somos todos diferentes uns dos outros. O conceito de sucesso pode variar de pessoa para pessoa, mas existe um fator muito importante e decisivo para o sucesso de todos os homens: ningum pode obter a realizao e a felicidade sozinho. na convivncia com o seu semelhante que o homem encontra as bases de sustentao para ser feliz. Mas esta convivncia nem sempre fcil. Ao mesmo tempo em que nossos relacionamentos nos abastecem de gratificao, por meio deles que experimentamos nossas agruras e aborrecimentos. Todos j encontramos pela frente aquelas pessoas difceis de suportar e que sempre mostram aos outros sua faceta mais negativa. Pode ser um chefe, um colega, um subordinado ou at um parente ou conhecido. So as malas sem ala. Apesar de serem irritantes e despertarem em ns, s vezes, os piores sentimentos, a verdade que elas esto aqui para ficar, e a sada aprendermos a maneira certa de carreg-las. Nunca se esquea de que ningum muda ningum, mas voc pode mudar a sua maneira de receber e dar sentimentos para as pessoas. Para lidar com pessoas difceis use o preceito de Eleanor Roosevelt: Ningum pode faz-lo sentir-se inferior sem o seu consentimento. Se todas as pessoas que cruzassem o nosso caminho nos mostrassem o seu melhor lado, no haveria problemas. muito fcil construir relacionamentos com aqueles que se encontram nas mais altas esferas evolutivas. Geralmente so pessoas plenas de amor, dispostas a reparti-lo sem cobrar retorno ou reconhecimento. So humildes e sempre prontas a servir ao seu prximo. No patamar em que a maioria da humanidade se encontra, essas criaturas se destacam nas grandes causas humanitrias, e quando deixam a vida, seu lugar fica irremediavelmente vazio. Segundo estudiosos, os seres humanos de todos os continentes possuem quase que na sua totalidade quatro caractersticas bsicas: 1- Todos tm sede de alimentar o prprio ego. Necessitam aumentar sua autoestima. 2- Todos esto mais interessados em si mesmos do que em qualquer outra coisa. 3- Todos querem se sentir importantes e chegar a ser algum. 4- Todos desejam ter a aceitao dos outros para poderem ento se aceitar. Quando encontramos pessoas que possuem alta dose de auto-estima, fica fcil nos darmos bem com elas. Geralmente so leves, generosas, tolerantes, dispostas a escutar as idias dos outros, possuem jovialidade nas atitudes. como se estivessem saciadas de autoestima e por isso podem se dar ao luxo de suprir, em grande quantidade, a carncia das outras pessoas. Como se gostam e se aprovam, aceitam s vezes correr alguns riscos ao se submeterem avaliao dos demais. Admitem, sem nenhum problema, que no so perfeitas, que cometem erros, que se equivocam. Podem ser criticadas, pois a crtica no abala a sua slida e elevada auto-estima. Quando surge a nossa frente algum com baixa auto-estima que a coisa se complica sobremaneira. Isso porque estas pessoas so o estopim para criar situaes de brigas e
desentendimentos. Se esta pessoa tiver um baixssimo nvel de auto-estima ento, ser inevitvel que a atitude mais insignificante do mundo se transforme numa ameaa. Um simples olhar ou um gesto podem ter um efeito devastador sobre ela. Os arrogantes, briguentos e prepotentes tm um baixo conceito de si mesmos, por isso tm uma necessidade enorme de aumentar a sua importncia como pessoas, e conseguem isso diminuindo os outros. Eles tambm tm muito medo. Esse medo faz com que se sintam extremamente vulnerveis. Eles trazem consigo a convico de que qualquer humilhao vinda de voc os deixar completamente destrudos. Presumindo o ataque iminente, preferem no se arriscar, e atacam primeiro, procurando rebaixa-lo. As pessoas mais hbeis em relaes humanas sabem lidar muito bem com estes tipos. Primeiramente aplicam diariamente os preceitos ensinados por Deepak Chopra em seu livro As Sete Leis Espirituais do Sucesso: "Hoje no julgarei nada". D a si prprio e aos outros a liberdade de ser o que so. Percebendo que as pessoas que agem assim carecem de auto-estima, voc estar melhor preparado para um relacionamento produtivo com elas, se no agravar a situao em que se encontram. Vena o impulso quase natural de desprez-las ainda mais. Evite comentrios que possam soar como deboche, observaes sarcsticas e cortantes. No adote posies polmicas e faa tudo para se esquivar de qualquer confronto, principalmente os de opinio. No se esquea tambm de jamais falar mal destas pessoas para colegas de trabalho ou conhecidos de ambos, pois tomando conhecimento de seu comentrio se transformaro em suas eternas inimigas. Desarme o gatilho usando um elogio sincero. No exato momento em que o mala estiver preparado para odi-lo, faa-o gostar de voc. Expresse seu apreo por qualquer coisa que ele faa bem, fale sobre seus interesses e oferea sugestes teis. Quebre o ciclo de antagonismo. Raiva gera raiva. Intimidao gera intimidao e retaliao tambm. Pergunte-se: Como posso virar este jogo e ao mesmo tempo fazer com que esta pessoa fique minha amiga? A nica forma de lidarmos bem com as malas sem ala fazendo-as gostarem mais de si mesma. Quando voc aprender a alimentar o ego das pessoas elas jamais se entraro em conflito com voc. Afaste o medo destas pessoas aproximando-se delas com autoconfiana. Nunca demonstre medo, mas tambm no deixe transparecer nada de agressivo em suas atitudes. Chegue sempre perto delas sinalizando que vem em paz, que amigo e que jamais ser uma ameaa para elas. O sorriso, o tom de voz equilibrado e o elogio colocado na hora e na dose certa funcionaro como verdadeiros passes de mgica, aplacando qualquer indcio de agressividades destas bombas de dinamite. A segunda caracterstica que os seres humanos possuem a que os faz estarem primeiro mais interessados em si mesmos que nos outros. Portanto, quando voc quiser persuadir uma pessoa a fazer algo, dever sempre dar uma razo que enaltea o ego dela. Isso funciona com todas as pessoas, em todos os nveis: crianas, executivos, operrios ou reis. Voc sempre deve dar ao outro uma razo para ajud-lo, mas esta razo deve contemplar sempre algum benefcio para ele e no s para voc. As pessoas tornam-se automaticamente cooperativas quando sentem que ganharo com isso. Sempre devemos procurar encontrar uma razo pela qual as outras pessoas queiram fazer algo, e elas faro. Outra caracterstica muito importante no homem que um dos seus desejos universais se sentir importante, ter sua dignidade confirmada pelos outros, ser valorizado e reconhecido. Todos desejam isto, at mesmo os artistas famosos ou os mais ricos e aparentemente bem-sucedidos. Por esta razo, o indivduo no consegue manter por muito tempo seus sentimentos de dignidade e valor, to necessrios ao seu bem-estar, se todos aqueles que cruzam o seu caminho o tratam como se fosse um Nada ou um Ningum. As boas maneiras e a cortesia so as ferramentas mais importantes para demonstrarmos que reconhecemos a importncia da outra pessoa.
Quando voc se mostra avesso a ouvir o que os outros tm a dizer, quando no olha para a pessoa que fala com voc, quando no trata esta pessoa pelo nome, depois de j ter conhecimento dele, quando cumprimenta com a mo mole, quando quer impor suas opinies, quando mede as pessoas de cima abaixo com o seu olhar, quando deixa que esperem por voc sem lhes dar nenhuma justificativa, estar sinalizando com estas coisas aparentemente pequenas que no considera a outra pessoa importante. Saiba que os pressupostos da etiqueta, ao contrrio do que muitos pensam, no esto distantes do dia-a-dia das pessoas e no se restringem somente a ensinar o manuseio correto de copos e talheres. Com eles voc estar construindo as bases para o edifcio de seus relacionamentos em todos os nveis. Como no est escrito na testa de ningum o nvel de auto-estima que cada um possui, encontrando-se com algum que carece dela, automaticamente voc estar criando um cenrio favorvel a brigas e desentendimentos. Mas reconhecer e demonstrar que considera todas as pessoas importantes deve ser algo verdadeiro dentro de voc. No pode ser falso, da boca para fora. Ningum consegue todo o tempo fingir aquilo que no sente. Os que fazem gentilezas mentirosas logo so percebidos pelos seus pares como pessoas medocres e bajuladoras. No isto que voc deve ser. Desenvolva um real interesse pelas necessidades das outras pessoas, aprenda a prestar ateno nas outras pessoas e jamais queira se colocar perante elas como sendo voc o mais importante. Por isso, o principal H do profissional de sucesso a humildade. Sempre que voc conseguir inculcar no outro a idia de que o considera importante, ter marcado um tento nas relaes humanas. Voc tambm se tornar muito mais capaz de carregar os malas sem ala. Voc tambm pode aprender a controlar as emoes destas pessoas consideradas difceis. Se decidir previamente que ter uma conversa difcil, bem possvel que voc se aproxime de uma forma hostil, com os punhos fechados, pronto para brigar. Assim voc prprio monta o cenrio no qual a outra pessoa vai agir. Ela agir segundo o seu roteiro. Quando nos relacionamos com as outras pessoas, vemos nossas prprias atitudes refletidas no comportamento dos outros. como se estivssemos diante de um espelho. Quando sorrimos, a pessoa do espelho tambm sorri. Quando fechamos a fisionomia, o outro tambm fecha. Nosso tom de voz tambm pode pilotar o do outro. Se algum gritar com voc, responda num tom equilibrado. Isto far com que o outro baixe o tom. Procure plantar dentro de seu corao e de sua mente a empatia, aprenda a trocar de lugar com o outro. No tome as ofensas que receber dos outros para si. A resoluo de conflitos uma atribuio humana. para isto que voc est aqui na escola do planeta Terra. Por isso voc s cresce no convvio com o seu semelhante. Mas voc s conseguir construir relacionamentos slidos e bem-sucedidos se mentalmente e emocionalmente estiver sintonizado com a compaixo. Quando algum cruzar o seu caminho, saiba que no ser por acaso, voc certamente ter algo a compartilhar com esta pessoa. Dizem os grandes mestres que na vida no temos amigos nem inimigos, todos so nossos instrutores.
Maria Aparecida A. Arajo consultora do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear. Artigo do Jornal Carreira & Sucesso - 21 de outubro de 2005 - 283 edio
"Estar no poder como ser uma dama. Se tiver que lembrar s pessoas que voc , voc no . Margaret Tatcher
FONTES DE PODER
Francisco Bittencourt
O estudo das fontes de poder indica um conjunto de seis estilos, a serem considerados pelos gestores e pelos que exercem posies que impliquem liderana de grupos ou de equipes produtivas:
Poder de recompensa Poder de coero Poder da legitimidade Poder legitimado Poder da informao Poder do conhecimento Poder pessoal ou poder de persuaso
Este conjunto de fontes de poder, aliados ao uso da autoridade decorrente do cargo ou posio exercida, e a prtica da influncia decorrente da situao existente podem levar consolidao da busca de resultados, do exerccio da liderana e de processos negociais. Poder de recompensa - O poder de recompensa o poder que permite a possibilidade de trocar, de fazer concesses, de barganhar durante o processo de busca de resultados, de exerccio da liderana ou de negociao. Sob este aspecto, alguns cuidados so fundamentais: Estar consciente de que h disponibilidade para oferecer algo em troca do que se pretende obter. Estar seguro do que se pretende obter de um interlocutor, em troca do que se pode e se quer oferecer.
Conhecer o valor real de tudo o que se tem para oferecer, sabendo o quanto custa para si;
conhecer tambm o quanto vale para o interlocutor, o que se tem para oferecer.
Saber o valor do que se pretende obter, em troca do que se vai oferecer; neste ponto
importante saber quanto custa para o interlocutor e quanto vale para si. Poder da coero - O poder de coero um recurso vlido na ao de busca de resultados, desde que usado no como intimidador, mas como um verdadeiro restaurador do equilbrio na relao produtiva busca de resultados, exerccio da liderana e na negociao. O poder de coero pode ser um recurso extremo, que no deve ser usado como obstculo na ao, mas to somente como um agilizador. O poder de coero se caracteriza pelas manifestaes por meio dos quais consegue-se reduzir ou reverter um quadro extremamente favorvel a qualquer dos envolvidos. Nas negociaes que envolvem, por exemplo, sindicatos e empresas, um exemplo tpico do poder coercitivo, pode ser visto assim: uma declarao de greve, por parte dos trabalhadores; uma deciso de demitir pessoal, por parte da empresa; um boicote as aes da empresa, por parte dos trabalhadores; um corte de benefcios, por parte da empresa. uma suspenso de compra de um determinado bem ou servio; a perspectiva de troca de fornecedor ou de cliente; a suspenso da negociao, at que pontos se esclaream.
Numa negociao comercial, o poder de coero pode ser manifestado de formas diversas:
importante no permitir que o poder de coero seja usado sem uma fundamentao, de improviso. A coero no , j afirmamos, um instrumento de gerao de obstculos a discusso. um recurso agilizador, e, mais do que isso, um restaurador de foras no processo decisrio. No h que confundir a coero (presso) com coao (ameaa), sob o risco de comprometer um clima propcio ao acordo, se no for bem administrado. O uso do poder de coero um ato de inteligncia e que pode e deve ser usado com tica e sensatez. Poder da legitimidade e o poder legitimado - O poder da legitimidade se sustenta a partir de dois pontos bsicos:
o poder que se fundamenta na lei; o poder que se fundamenta na aceitao pelos envolvidos na discusso de um fato, ou
na escolha de um processo decisrio. O uso da lei como reforo deve ser um forte incentivo aos envolvidos na relao produtiva, na medida em que torna-se extremamente difcil, para os interlocutores, questionarem este princpio de legitimidade. A proteo da lei como reforo de abordagem consolida o papel de quem se envolve em uma discusso produtiva. Compete aos envolvidos no processo decisrio, na fase preparatria, identificar bases legais para fundamentar e consolidar estratgias e tticas. Uma outra forma de buscar a legitimidade faz-se adotando prticas consagradas pela aceitao das partes (o exerccio do poder legitimado). Situaes e fatos aceitos pelos que esto envolvidos no processo decisrio esto, de forma geral, caracterizados pela legitimidade; so exemplos fatos ou ocorrncias consagradas pelo hbito ou regras internas aceitas pelas partes. O importante ao fazer uso do poder de legitimidade, o no questionamento, por parte dos interlocutores envolvidos na deciso. Poder do conhecimento - comum, e mais do que isso, essencial, numa discusso ou processo decisrio a existncia de especialistas na discusso e no processo de barganha. Este o uso do poder do conhecimento. O estudo profundo do tema ou temas que envolvem uma discusso leva, de forma efetiva, a eliminao da dvida, e induz o processo decisrio a concentrar-se no que diz respeito consecuo de seus objetivos. Ser entendido como algum detentor do conhecimento do tema ou temas bsicos que exploram o processo decisrio, ter junto de si pessoas observadas e aceitas pelos interlocutores, e neste aspecto, o poder do conhecimento se alia ao poder da legitimidade, funcionam como agentes transformadores da deciso elevando o seu nvel de discusso e de abordagem. O tomador de decises forte na construo de argumentos e eficaz, especialista, antes de ser uma ameaa, ingrediente de sucesso e solidez numa tomada de deciso, seja de busca de resultados, de exerccio da liderana, de uma negociao. Poder da informao - O uso adequado dos dados disponveis, ou melhor a oportunidade de us-los quando conveniente ou indicado, , das estratgias adotadas, a que melhor define o conceito do poder da informao. Os indivduos ou organizaes que disponham de dados tem uma posio de destaque em relao a seus interlocutores. Estes indivduos ou organizaes esto em melhores condies de decidir a posio de mais fora na discusso e na barganha. Nesta etapa do planejamento (seleo das fontes de poder), o tomador de decises deve buscar dados concretos que fundamentem sua posio no processo, e que dem base para uma discusso madura e eficaz, capazes de levar a um processo no qual o comprometimento seja assumido por todas as partes envolvidas. Dados e informaes orientadores da argumentao; nmeros reforadores da discusso, justificativas baseadas em fatos histricos comprovveis (situaes acontecidas em negociaes anteriores e comprovadas de forma autntica), este conjunto de alternativas poder ser acionado pelo tomador de decises para a qualificao do processo.
O poder de informao, portanto, exige ao ser acionado: o uso da informao conveniente, no momento adequado;
a guarda de informaes adequadas e estratgicas, para reforo de argumentaes

relevantes;
disponibilidade de informaes permitindo a troca de concesses, gerando um conjunto

de alternativas viabilizadoras de um acordo (recompensa, tempo, conhecimento e informao). Pode-se concluir, portanto, que informaes reais, bem estruturadas, com bases slidas de pesquisa, fundamentadas na verdade dos fatos, so o aval da solidez e da honestidade (tica) da deciso quer na busca de resultados, quer na ao da liderana, quer na negociao. Poder da persuaso - Fechando o ciclo de poderes que configuram a infra-estrutura do planejamento de uma deciso, o poder da persuaso, ou poder pessoal, a capacidade profissional de explorar, de forma consciente e eficaz, nos momentos de discusso, na apresentao de propostas e no instante de barganhar trocas e concesses, as suas qualificaes pessoais, sua presena, seu domnio sobre o ambiente, no sentido de envolver e seduzir, em sentido amplo, seus interlocutores. o poder que d ao tomador de decises a possibilidade de, por meio de uma argumentao inteligente e fundamentada - com base em dados reais, em informaes concretas e verdicas levar a discusso a resultados efetivos. O poder de persuaso bem exercido possibilita o exerccio da liderana do processo, gerando segurana a todos os envolvidos. Esta segurana se manifesta principalmente no prprio tomador de decises lder ou negociador, ao perceber que o seu poder de convencimento est levando a resultados eficazes. Quando este convencimento feito por meio de abordagens reais, concretas e srias (persuaso, legitimidade e informao), os profissionais envolvidos na busca de resultados, na subordinao liderana ou na negociao sentem-se recompensados. Faz parte da abordagem persuasiva provocar reflexes nos interlocutores, que permitam a mudana de posies, a reviso de posturas, a troca de alternativas, no sentido de efetivao de trocas e concesses enriquecedoras do processo decisrio. Convencer o interlocutor, fazendo-o entender a sua abordagem, levando-o a refletir sobre alternativas sobre as quais no havia considerado anteriormente, respeitando-o, e sendo respeitado por ele, adotando linhas de persuaso maduras e conscientes, reforam o papel de um bom tomador de decises, lder ou negociador. Concluso O conhecimento pela identificao das fontes de poder sobre os quais o tomador de decises se julga mais reforado, levam a deciso a um patamar de discusses e concluses que o tornam mais profissional, com mais qualidade e com mais efetividade: resultados concretos, produtivos e de aplicao imediata.
Francisco Bittencourt Consultor do Instituto MVC e Professor da EPGE/FGV
A BASE DE PODER ENQUANTO PAI OU ME

Varuna Viotti Victoria
John Gottman em seu livro Inteligncia Emocional e a arte de educar nossos filhos enfatiza e analisa a base de poder como o elemento de relao entre pais e filhos, que permite aos pais colocarem limites na educao de seus filhos. Esta colocao de limites algo que toda criana quer e sente necessidade. importante que os pais encontrem o caminho adequado para estabelecer esta base de poder na educao de seus filhos. Pais que usam como base de poder a ameaa, a humilhao e o castigo fsico, provavelmente vo encontrar nos filhos o desejo de vingana e no a vontade de agrad-los. Da mesma forma, pais permissivos, que sentem que no tm nenhuma base de poder com os filhos, vo encontrar srias dificuldades na educao familiar. Para os pais preparadores emocionais a base de poder o elo que existe entre eles e seus filhos. O respeito e a afeio so de grande importncia neste processo. crucial desmerecer e humilhar a criana quando se quer corrigi-la. Uma relao familiar deve ser baseada na confiana e no na intimidao. Pais acostumados a agredir seus filhos e humilh-los para corrigi-los podem modificar esta postura desde que se dediquem a esta mudana. Trs aspectos so essenciais para quem quer fazer esta mudana na relao com os filhos: 1- Todos os sentimentos so permissveis mas nem todos os comportamento o so. 2- A relao pais-filhos no democrtica. Cabe aos pais determinar os comportamentos permissveis. 3- Com os filhos adolescentes e pr adolescentes os pais podem discutir diretamente estas questes de base de poder. Devem estabelecer as regras e quais as conseqncias da transgresso a partir de uma negociao respeitosa. Os pais no devem e no podem ter medo de serem firmes, pois como pessoas mais amadurecidas sabem melhor quais so os comportamentos de risco. Pesquisas mostram que a criana cujos pais sabem com quem ela anda, o que ela faz e por onde anda menos sujeita a comportamentos de risco, a usar drogas e cometer delitos e crimes futuramente. Se necessrio, estes pais devem recorrer terapia familiar. O desenvolvimento natural do ser humano uma grande fora positiva. O crebro de uma criana naturalmente programado para procurar segurana, amor, conhecimento e compreenso. Os filhos desejam ser afetuosos e altrustas. Desejam explorar o que os cerca, saber o que certo e o que errado. Querem acertar e os pais, com todas as foras naturais do seu lado, podem confiar nos sentimentos dos filhos e devem saber que no esto ss neste processo. Devem estar cientes de que preparar um filho emocionalmente requer um trabalho interior constante, e mesmo nesta loucura de vida que levamos imprescindvel acharmos um tempo para nos dedicarmos a este trabalho. Estabelecer e manter uma adequada base de poder na relao com os filhos o fio da meada para todo o preparo emocional que podemos oferecer a eles.
Varuna Viotti Victoria pedagoga.
"Quem quiser ser grande seja vosso servo; e quem quiser ser o primeiro seja o escravo de todos. Eu no vim para ser servido. Eu vim para servir e dar a minha vida para a salvao Jesus Cristo segundo Marcos 10,35-45
O DISCRETO CHARME DA SIMPLICIDADE

O verdadeiro lder uma das mais simples pessoas da equipe. Porque tem assegurada sua autoestima, auto-confiana e paz interior e no tem a menor necessidade de fazer alarde daquilo que o mundo corporativo chama de poder. Parbola do Oriente Conta uma parbola que um viajante procurou abrigar-se de uma tempestade numa casa que lhe pareceu a mais apresentvel numa distante cidade do Oriente. Foi muito bem recebido pelo dono da casa, mas logo sentiu uma pontada de frustrao ao perceber que a casa era inteiramente vazia: nenhum mvel, cadeira, mesa, nada. Sentado no cho, depois de descansar alguns minutos, o viajante no se conteve e comentou: - Agradeo muito sua hospitalidade, mas permita-me uma observao. Como o senhor consegue viver numa casa totalmente desguarnecida de mveis, quadros, eletrodomsticos enfim, do conforto ao qual estamos todos habituados? O anfitrio no pareceu aborrecer-se com a observao do viajante, apenas perguntou: - Por acaso o senhor est trazendo consigo esses bens confortveis que citou? - Eu? Eu, no! Mas eu estou aqui de passagem! Calmamente o anfitrio respondeu: - Eu tambm, meu amigo, eu tambm. O que acho legal nessa parbola a maneira simples e direta pela qual ela mostra a futilidade do apego aos smbolos materiais, to comum na nossa sociedade atual, em que a aparncia, a ostentao e os bens financeiros tm sido critrios de avaliao mais importantes que carter, bondade, moral e educao para citar apenas alguns exemplos. A futilidade desse apego fica mais evidente na parbola quando somos levados a refletir que estamos todos aqui na terra de passagem e nenhuma daquelas riquezas aproveitvel para alm desta vida. A interpretao dessa analogia bvia: todo poder, por maior que seja e independente da sua natureza e forma, efmero e passageiro. Deslumbrar-se ou deixar-se embriagar pelas aparncias ou pelos valores materiais das coisas no mnimo mostrar indiferena aos valores realmente essenciais para a dignidade, a paz e a felicidade da raa humana nesta viagem transitria. Embriagados pelo poder - O que tais comentrios tm a ver com as empresas, com o trabalho? Aquela parbola me faz lembrar de uma certa categoria de gestores que se deixa embriagar pelo poder da autoridade hierrquica para cometer desmandos e injustias contra seus colaboradores no trabalho e, s vezes, at contra a comunidade onde atua. Esse poder hierrquico to efmero e passageiro, que um indivduo pode possu-lo e perd-lo dezenas de vezes durante sua vida profissional. E essa constatao atinge a todos: a imprensa anuncia com freqncia a rotatividade de altos executivos, alguns to poderosos quanto arrogantes, que at ento pareciam inatingveis. Com o tombo, s vezes, o sujeito aprende a lio, outras vezes nem se d conta de que no o mundo que est errado ou que no o compreende, mas ele prprio quem est necessitando de uma faxina comportamental. Certamente, voc conhece profissionais que j exerceram cargos gerenciais em vrias empresas, j saram delas e continuam jogando da mesma maneira: cometendo pnalti e faltas contra o prprio time, nem sempre punidos pelo juiz - o chefe imediato. incontvel a quantidade de executivos que, demitidos, deixa uma pssima imagem, uma fama de grosseiros, arrogantes e injustos. O que me leva a perguntar: o que leva um profissional a sentir prazer em provocar medo, raiva e tristeza na equipe? Se no tem prazer, pelo menos demonstra no dar a menor importncia aos sentimentos alheios. Ou seja: , no mnimo, egocntrico, incapaz de praticar a empatia e a tolerncia. Mal sabem esses que o verdadeiro poder est na simplicidade. O verdadeiro lder uma das mais simples pessoas da equipe. Porque ele tem assegurada sua auto-estima, sua auto-confiana, sua paz interior e, por isso, no tem a menor necessidade de fazer alarde daquilo que o mundo corporativo chama de poder. Essa
simplicidade cativa a equipe e a conduz ao comprometimento, diante do contexto de harmonia e respeito que criado. Como admirvel o lder que no perde o corao por causa do poder! Como louvvel o lder que usa a fora do seu poder para produzir e transmitir paz, confiana, bom humor e felicidade dentro da sua organizao sem o menor prejuzo capacidade produtiva da mesma! E claro que estes existem eu mesmo desfruto da amizade de alguns deles. Tenho certeza de que voc tambm conhece presidentes de empresas vencedores - que cumprimentam do porteiro ao vice-presidente, com a mesma espontaneidade, simplicidade e entusiasmo, sem que, com isso, percam um milmetro da sua autoridade. Pelo contrrio, ganham em afeto, admirao e respeito. E mesmo em outros nveis hierrquicos diretores, gerentes, chefes, supervisores, encarregados , aos quais se aplicam os mesmos conceitos, h aqueles que igualmente tratam o prximo com a simplicidade dos vencedores, dos verdadeiramente poderosos, dos que tm a serena certeza da sua importncia, da sua competncia e da sua misso. Claro, h os outros infelizmente em maioria, at. Justamente por isso o mundo corporativo anda to conturbado. Mas eu no tenho a menor dvida de que a simplicidade vencer e a muito curto prazo. Cada vez mais sou chamado por empresas para falar sobre o gerenciamento de resultados e sentimentos. Ah, e com que prazer eu o fao! Pena que eu no consiga operar milagres e produzir transformaes comportamentais com a velocidade que gostaria. Mas bem que eu tento: diariamente peo inspirao ao nico guru que conheo e que, na Sua breve passagem pela terra, deixou como exemplo o mais eficaz e duradouro modelo de uso do poder e simplicidade que a histria j conheceu. Floriano Serra psiclogo, palestrante e consultor de empresas na rea comportamental e presidente do IPAT - Instituto Paulista de Anlise Transacional - e da SOMMA4 Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
"Ouvir um acontecimento raro entre os seres humanos. Voc no pode ouvir as palavras que a outra pessoa est falando se estiver preocupado com sua aparncia ou em impressionar o outro, ou tentar decidir o que ir dizer quando o outro parar de falar, ou discutir se o que foi dito verdadeiro, ou relevante, ou agradvel. Tais assuntos tm sua importncia, mas somente aps ouvir a palavra sendo pronunciada. Ouvir uma arte de amar primitiva na qual uma pessoa se entrega a palavra de uma outra pessoa, tornando-se acessvel e vulnervel a essa palavra." William Stringfellow, filsofo
"Os tolos assumem para si o respeito que dado ao cargo que ocupam" Esopo
EMPOWERMENT
Poder. o que todo mundo quer e ningum parece ter o suficiente. Lderes mundiais, donas de casa, executivos, amantes, . . . O desejo de poder inerente natureza essencial e fundamental nossa sobrevivncia. Sem ele, nada teramos realizado. O homem da caverna inventou o fogo, Napoleo conquistou a Europa e Alexander Graham Bell inventou o telefone, todos pela mesma razo. Cada um queria mais poder sobre o seu mundo. Essa busca universal do poder ajuda a moldar a histria. uma das foras motrizes que existem por trs de todo esforo humano. E em nenhum lugar a busca de poder mais evidente do que no ambiente de trabalho. Alguns profissionais podero utilizar o poder visando vantagens pessoais; outros, o benefcio da empresa. O fato que sem poder so incapazes de atingir algo significativo. Portanto, a pergunta de que maneira conseguimos mais poder?. Para responder, precisamos primeiro como funciona o poder. Funciona sob o mesmo princpio que o amor: quanto mais a pessoa d aos outros, mais recebe em troca. Infelizmente muita gente julga haver um estoque limitado de poder; que dar poder a uma outra pessoa significa diminuir o seu prprio poder. Poder no se d, poder se conquista; poder no se impe, poder se cultiva. O segredo para alcanar o sucesso como lder e como organizao consiste em aprender a liberar o potencial oculto das pessoas. Consiste em ajudar os trabalhadores em todos os nveis, do faxineiro ao executivo, a sentir o seu prprio poder. Quando pensamos na palavra poder, muitas imagens nos vm mente. Muitas pessoas associam poder a temor como algo que vem de cima para control-las, inibi-las. O verdadeiro poder, entretanto, funciona exatamente de maneira oposta. Ele flui de baixo para cima, e no de cima para baixo. O poder supremo no provm da intimidao das pessoas pela fora bruta, mas da libertao delas de modo que sejam tudo o que podem ser. Um lder maximiza o seu prprio poder e oportunidades de sucesso quando d s pessoas que trabalham com ele condies para alcanar um sentido de poder e sucesso. Em busca da autonomia, envolvimento e solidariedade Estilo de gesto baseado no fortalecimento de pessoas e de equipes de trabalho, envolvendo tambm aspectos de liderana, motivao e desenvolvimento. Assim definido o Empowerment, cujo conceito surgiu por volta dos anos 70, provocado por consultores focados no comportamento organizacional, e que somente agora atingiu seu apogeu. Trata-se de uma maneira envolvente de lidar com as pessoas e equipes para proporcionar alavancagem na gesto da mudana organizacional e na busca de flexibilizao e resultados promissores", explica um dos autores nacionais mais conhecidos e respeitados na rea de administrao de empresas e RH, Idalberto Chiavenato, mestre e doutor em Administrao pela City University of Los Angeles. E completa: "o Empowerment cria as condies bsicas para o alcance daquilo que chamamos de solidariedade dentro da empresa. Uma relao mais humana de trabalho em que as pessoas se sintam privilegiadas e impulsionadas por uma maneira elegante e democrtica de lidar com elas. Afinal, uma organizao nada mais do que um conjunto articulado e integrado de pessoas que colaboram entre si para o alcance de objetivos gerais. Colaborao essencial para o sucesso da empresa. Ainda mais na Era da Informao em que o conceito de empresas est mudando radicalmente. Antes, eram conjuntos articulados de recursos organizacionais para alcanar objetivos organizacionais. Hoje, so conjuntos integrados e articulados de competncias, sempre atualizadas e prontas para qualquer oportunidade. De um mundo fsico e concreto (recursos), as empresas esto hoje atuando em um mundo cada vez mais intangvel e invisvel (competncias)". Tendo como principal objetivo colocar as pessoas em primeiro lugar - "quando isso acontece, o cliente, seja ele interno ou externo, se torna mais satisfeito", comenta Chiavenato o Empowerment faz de quatro palavras suas metas imediatas: Poder (dar importncia e confiar nas pessoas, delegar autoridade e responsabilidade a elas, proporcionar liberdade e autonomia em suas atividades, fazer com que possam pensar antes de atuar, refletir antes de executar), Motivao (incentivar as pessoas reconhecendo o trabalho excelente, permitindo que elas participem dos resultados, recompensando-as pelos resultados alcanados, festejando o alcance de metas, envolvendo emoo no trabalho), Liderana (orientar as pessoas, definir metas e objetivos a alcanar, abrir novos horizontes, avaliar seu desempenho e proporcionar retroao em tempo real) e Desenvolvimento (proporcionar recursos s pessoas treinamento, capacitao, aprendizado, conhecimentos, habilidades, atitudes, informao constante, apoio e retaguarda -, treinar e desenvolver, compartilhar conhecimento e, sobretudo, criar e desenvolver talentos). Por ser um estilo de gesto, o Empowerment deve ser aplicado desde a cpula da organizao at a sua base: presidente e diretores (no nvel institucional), gerentes (no nvel intermedirio ou ttico) e supervisores (no nvel operacional) precisam aplic-lo em seu cotidiano. Trata-se de uma revoluo cultural em certas empresas, pois tem a ver com uma nova atitude gerencial em relao s pessoas e
uma nova atitude das pessoas com relao aos seus lderes", explica o professor. A partir de sua aplicao, o Empowerment proporciona flexibiIidade estrutura organizacional da empresa no sentido de dar prioridade s pessoas e no arquitetura. "Esta deve funcionar como plataforma para incentivar as relaes interpessoais e no como um fim em si mesma", comenta Chiavenato. Tambm a partir do estilo de gesto possvel descentralizar o processo decisrio nas empresas, tornando-o mais adequado e ajustado s demandas locais. E mais: revitaliza a cultura organizacional atravs de maior participao das pessoas nas decises e no prprio negcio da empresa, alm de criar condies e colaborar para o processo de transformar pessoas em talentos. "O capital humano no constitudo apenas de talentos, mas tambm do contexto organizacional (estrutura + cultura corporativa + estilo de gesto) em que os talentos trabalham, agregam valor e alcanam resultados. Talento precisa de um nicho adequado para que possa florescer, desenvolver e acontecer", refora. O principal resultado da aplicao do Empowerment a mudana radical da atitude das pessoas em relao ao seu trabalho. Elas passam a ter condies prprias de executar o trabalho com responsabilidade, autonomia e nveis elevados de excelncia. "Em funo da autonomia concedida, elas podem e devem melhorar continuamente suas atividades. Chamem a isso de kaizen ou melhoria contnua, mas o importante a mudana de atitude em relao ao trabalho que fazem. Elas tm autoridade suficiente para agregar melhorias ao seu prprio trabalho e passam a focar metas e objetivos. O trabalho deixa de ser um fim em si mesmo para se tornar um meio no sentido de alcanar metas cada vez mais desafiadoras. As pessoas deixam de trabalhar isoladamente em cargos para atuar socialmente em equipes. De uma atividade solitria, passam a uma atividade solidria e de responsabilidade compartilhada. O trabalho individual substitudo pela incluso social. As pessoas passam a se relacionar com seus clientes internos no sentido de satisfaz-Ios cada vez mais. O empowerment produz esse tipo de envolvimento, engajamento, participao e satisfao das pessoas", finaliza.
Informativo REDE DE EXECUTIVOS da Associao das Conveniadas da FGV Maio/Junho de 2006
Os princpios para o Empowerment so descritos a seguir. Baseados em antigas verdades, so idias simples, de bom senso, de fcil compreenso, porm poderosas na sua capacidade de alcanar resultados. Quanto mais arduamente voc trabalha para aplicar cada um desses princpios s pessoas que trabalham para voc, mais poder ter para alcanar as suas prprias metas e objetivos.
Princpios para o Empowerment

1. Diga s pessoas quais so suas responsabilidades.
2. D-lhes autoridade correspondente s suas responsabilidades.

3. Estabelea padres de excelncia.
4. Oferea-lhes o treinamento necessrio satisfao dos padres.

5. Fornea-lhes conhecimento e informao.
6. D-lhes feedback sobre seu desempenho.

7. Reconhea-as pelas suas realizaes. 8. Confie nelas. 9. D-lhes permisso para errar. 10. Trate-as com dignidade e respeito.
1. O poder atravs da Responsabilidade A primeirssima coisa, e uma das mais importantes, que voc pode fazer para conferir
poder s pessoas dizer-lhes o que elas devem fazer.
No suficiente as pessoas saberem o que devem fazer. Elas precisam tambm saber a
razo de o estarem fazendo. Do contrrio, as suas responsabilidades nada mais sero que uma lista de atividades sem nenhum significado.
Uma das tragdias do complexo ambiente de trabalho atual que muitas pessoas no tm
a sensao de estar contribuindo. Elas tm pouca ou nenhuma idia da contribuio que esto prestando para o produto final e para a sociedade em geral.
2. O poder atravs da Autoridade
Uma pessoa fica extremamente limitada na sua capacidade de utilizar as suas qualidades e aptides em prol da empresa se no tiver autoridade de coloc-las em prtica. Ela acabar perdendo o desejo de utilizar suas qualidades se for constantemente bloqueada nos seus esforos para alcanar o sucesso devido falta de autoridade. Existe sempre a possibilidade de uma pessoa abusar da autoridade que lhe conferida. Na maioria dos casos, entretanto, prefervel pecar por conferir excesso de autoridade do que autoridade de menos. Quando as pessoas tm autoridade, tendem a ter mais iniciativa. Qual o grau de autoridade que se deve dar a um funcionrio ? O suficiente para que ele cumpra as responsabilidades que lhe foram delegadas. Se uma pessoa ser responsabilizada pelos resultados que alcana, precisa ter o direito de tomar decises na esfera de suas responsabilidades. A autoridade conferida funo dever sempre ser igual responsabilidade. De vez em quando, entretanto, convm dar a uma pessoa mais ou menos autoridade, dependendo de sua situao em termos de capacidade para atender ao padro funcional. A autoridade um meio de conferir crescimento e orgulho nas pessoas. As grandes organizaes j perceberam isso e crescem, partindo da premissa que o crescimento invivel quando todas as decises so tomadas pela cpula.
Torne-se indispensvel, e voc ser promovido. Aja como se voc fosse indispensvel, e voc ser demitido. Jules Ormont
3. O poder atravs dos Padres de Excelncia
Quando atingem a excelncia, as pessoas no apenas se destacam aos olhos dos outros, como tambm experimentam a indiscritvel sensao de conseguir o extraordinrio. Elas se sentem vencedoras. Infelizmente, no ambiente de trabalho de muitas organizaes, esse direito roubado de muitas pessoas. Ningum as desafia ou exigem que faam algo alm de um trabalho medocre. Definimos padro como um critrio para medir o desempenho. E vamos considerar quatro maneiras de medir o desempenho: quantidade, qualidade, custo e tempo necessrio. Fazer com que as pessoas alcancem a excelncia no tarefa fcil. Principalmente se estas pessoas estiverem acostumadas a realizar um trabalho medocre. Elas esto satisfeitas, ou pelo menos acham que esto. As pessoas simplesmente no gostam de mudar e lutam contra isso o tempo todo. Mudana incomoda. Elas tm que exercitar msculos, principalmente os crtices cerebrais. Lembre-se que isso perfeitamente normal. Faz parte do processo. No espere que as pessoas passem da mediocridade para a excelncia da noite para o dia. A sua funo lev-las passo a passo, de forma quase imperceptvel. Eis algumas coisas que voc pode fazer: treine-as para alcanarem os padres;
lembre constantemente s pessoas a contribuio que prestam empresa; divulgue as realizaes do seu pessoal a outras pessoas dentro e fora da empresa; cumprimente as pessoas na frente dos colegas quando alcanarem os padres; reconhea as dificuldades que possam vir a ter; incentive constantemente;
tenha pacincia com a choradeira; seja persistente.
Voc saber que atingiu o objetivo quando notar o orgulho das pessoas e quando comearem a cobrar padres mais elevados daqueles que trabalham para elas. Esse o ponto em que isso passou a ser padro delas e no seu.
MATURIDADE
No uma qualidade rara que faz por si o encanto de uma pessoa; a harmonia entre todas as qualidades. Condessa Diane
O NVEL D AVAL IADO CONH EC MAS TAM
4. O poder atravs do Treinamento e Desenvolvimento
O treinamento uma das melhores maneiras de se gerar a auto-confiana e a auto-estima. Sem auto-estima, no pode haver poder. Quando uma pessoa acredita em si, pode explorar e desenvolver todo o seu potencial. Quando voc d a uma pessoa uma nova aptido, voc aumenta o valor dela para a empresa. Voc lhe d tambm condies de satisfazer mais algumas de suas necessidades bsicas. Trabalhe junto ao departamento de recursos humanos para desenvolver um programa de treinamento que atenda s necessidades de seu pessoal. Quanto mais variada a forma de treinar as pessoas, melhor. Veja algumas das mais conhecidas formas: treinamento terico formal; treinamento prtico; reunies de equipe; e orientao individual.
5. O poder atravs do conhecimento e da informao
Veja a seguir uma lista parcial de informaes que deveriam ser constantemente dadas a funcionrios:
metas e objetivos da empresa planos da empresa e do departamento informaes de outros setores da empresa atualizao da evoluo informaes sobre o ramo de atividade informaes sobre disciplina atualizaes profissionais mudanas iminentes
O lder no precisa passar horas e horas tomando pequenas decises e/ou corrigindo erros cometidos porque as pessoas no dispunham das informaes necessrias.
6. O poder atravs do Feedback
Para as pessoas serem bem sucedidas, precisam saber quando e como melhorar o seu desempenho. Muitos lderes no do feedback porque acham que as pessoas sabem quando esto fazendo um bom trabalho ou no. Quando as pessoas no recebem o feedback necessrio, no se sentem notadas, admiradas e seguras. impossvel estabelecer uma relao de trabalho eficaz com as pessoas se no lhes der feedback. Veja algumas das maneiras pelas quais voc poder dar feedback s pessoas que trabalham para voc:
pequenas reunies, abordando seus pontos fortes e fracos, desempenho e/ou reas em que podem se superar; avaliaes de desempenho (formal); memorandos e cartas personalizadas; reunies da equipe;
reconhecimento por parte de seus superiores;

pequenos gestos.
fundamental tambm que o feedback seja sincero e adequado a cada pessoa. Alm de ser na frequncia e intensidade corretas.
A IMPORTNCIA DO FEEDBACK FRANCO E DIRETO

Encobrir um desempenho sofrvel faltar com o respeito e com a justia. As pessoas precisam de feedbacks regulares e objetivos sobre sua atuao e sobre o que precisam fazer para melhorar. De acordo com 89% dos executivos pesquisados, o feedback objetivo e franco de grande importncia para o seu desenvolvimento entretanto, somente 39% dos entrevistados acham que suas empresas lhe do o retorno necessrio. Todas as pessoas, no importa o nvel de seu desempenho, possuem pontos positivos e negativos que lhes serviram de plataforma para o sucessos e fracassos do passado. Quando apontamos s pessoas de nota C os seus pontos fortes, isso as entusiasma e as anima a seguir adiante com seu trabalho. Esses profissionais tambm se beneficiam de um feedback claro sobre seus pontos fracos, porque isso os estimula a venc-los. A maior parte das pessoas tem muito a aprender no que se refere transmisso honesta e construtiva dos dois tipos de feedback. importante que esse retorno seja feito tambm por escrito, como parte da avaliao anual de desempenho, e passado informalmente durante o ano todo. A demisso resultante de um desempenho fraco no pode jamais ser uma surpresa. A importncia do coaching para a melhora do desempenho do profissional de nota C. Dizer simplesmente s pessoas que melhorem sem lhes dar a orientao e o respaldo de que necessitam para faz-lo de nada vale. O indivduo pode ser levado a pensar que se trata de um preparativo para a demisso. Nossa pesquisa trouxe tona o plano de ao corretiva, um procedimento formal e de grande eficcia utilizado pela Arrow Eletronics. Trata-se de um programa mais instrutivo do que propriamente punitivo, no qual o funcionrio recebe orientao especfica sobre como proceder para melhorar seu desempenho durante um perodo de, no mximo, seis meses. Pelo programa, o supervisor fica encarregado de providenciar assessoria constante de coaching, de modo que o indivduo possa de fato adquirir novos hbitos comportamentais. Se, mesmo assim, a performance no apresentar o resultado esperado ao fim do programa, pede-se ao profissional que deixe a empresa. Segundo a Arrow, 50% das pessoas que passam por esse processo so bem-sucedidas e se mantm em um patamar aceitvel de desempenho a maior parte do tempo.
10 DICAS PARA DAR UM FEEDBACK EFICAZ

Patrcia Bispo
A prtica de comunicao eficaz no ambiente organizacional uma premissa para que a empresa alcance suas metas e consequentemente obtenha sucesso em um meio cada vez mais competitivo. Dentro desse contexto, existe o conhecido feedback - que permitir a organizao e o colaborador saberem se esto sendo realmente eficazes e, dessa forma, aprimorarem as suas performances. A seguir, confira algumas dicas para serem usadas no meio organizacional e que podem tornar o feedback mais eficaz. 1 - Nunca seja genrico diante de quem receber o feedback. melhor ser objetivo nas suas explicaes diante do profissional, pois isso no criar dvidas ou falsas expectativas durante o processo. 2 - Para facilitar o processo de feedback, liste os itens que voc abordar na conversa com o colaborador. 3 - Para que o feedback no parea uma conversa para "derrubar" o profissional, quebre o gelo e inicie sempre o dilogo com expresses amigveis como, por exemplo: "Diante da minha experincia...", "Pelos anos que tenho na rea...", "Seu trabalho est bom, mas acredito que pode melhorar...".
4 - Apresente sugestes de como o processo realizado pelo colaborador poderia ter tido um resultado melhor. Apenas dizer que algo no deu certo, sem comentrios consistentes deixa o feedback sem sentido. 5 - Mostre que sempre estar aberto para trocar idias, caso a pessoa tenha dificuldades para realizar determinada atividade. 6 - Observe como o ouvinte reage s suas colocaes. A expresso facial do colaborador ir orient-lo se o feedback est sendo construtivo ou apenas complicando uma situao que poderia ser contornada sem grandes "atropelos" de comunicao. 7 - Quem fala tambm deve estar preparado a escutar a outra parte. Uma comunicao unilateral no surte os melhores efeitos. Por isso, esteja pronto para ver o "outro lado da moeda". 8 - Lembre-se que fazer anotaes, tanto para quem d quanto para quem recebe feedback importante. Isso porque, depois da conversa nenhum fator importante correr o risco de ser esquecido. 9 - O processo de feedback pede um local reservado, pois isso deixar quem faz parte do processo mais tranquilo. A presena de terceiros pode causar constrangimento. 10 - Se a organizao no possui em sua cultura a prtica do feedback preciso que seja realizado um processo de conscientizao sobre a importncia do mesmo. Muitos profissionais tm reais chances de ascenso na carreira, depois que recebem feedback sobre sua atuao na empresa, pois essa uma oportunidade para identificar os pontos fortes e os que precisam ser melhorados no colaborador.
RAPADURA DURA, MAS DOCE

Certamente, voc j ouviu esta mxima popular e talvez at j tenha pronunciado algumas vezes, mas, observe atentamente: o que de diferente voc percebe? Bom, provavelmente recordou que o ditado mais conhecido se apresenta de uma forma um pouco diferente: Rapadura doce, mas no mole... Uma sutil diferena no ? Mas estas formas diferentes de falar sobre uma mesma coisa elucidam traos do nosso padro de linguagem, nos fazendo perceber qual modelo mental que utilizamos para enxergar as coisas a nossa frente. Afirmar que a rapadura doce, mas no mole, demonstra uma clara tendncia de procurar um complemento negativo para qualquer aspecto positivo, enquanto que ao se afirmar que a rapadura dura, mas doce, demonstra uma outra tendncia: a de procurar um complemento positivo em um contexto considerado negativo. Interessante, no ? Talvez neste ponto um grande dilogo interior esteja acontecendo com voc. De um lado, uma voz ao fundo que diz: Interessante, de fato tem fundamento, enquanto que uma outra voz afirma algo do tipo: , porm, isso apenas um exemplo e no acho que seja exatamente assim... e coisa e tal. Bom, devo afirmar que este dilogo interno exerce importantes funes no monitoramento da nossa personalidade e que, portanto, o andamento e concluso dessas conversas internas merecem criteriosa observao. Uma anlise mais cuidadosa vai permitir que voc avalie se este dilogo interno tem sido muito tendencioso a validar todas as suas aes e interpretaes, pois neste caso, pode estar impedindo-o de ver algo mais frente, de posse de uma viso realista. Este comportamento tendencioso, demasiadamente egocntrico, gera o que chamamos de resistncia ao feedback. So artimanhas elaboradas na nossa cabea que tem o objetivo de refutar todo tipo de
feedback que no seja positivo, de reconhecimento. Costumamos dividir em cinco os principais modelos de reao ao feedback. So eles: Negao a atitude que tenta desqualificar o feedback, negando o comportamento ou a forma pela qual este foi identificado. Exemplos: Est errado! A eu no concordo! Neste ponto, acho que no bem assim... Eu no sou assim! No foi exatamente dessa forma como voc esta falando
Transferncia atitude de transferir a responsabilidade sobre o comportamento ou fato que originou o feedback. Exemplos: Fiz com pressa... noite Enquanto no mudar o chefe, sei que no vou ser promovido Fulano, no me deixou alternativa , confiei nos outros e acabei pagando o pato Este mdico complicado O concorrente tem verba... O setor do colega tem maior potencial
Irritao ou Mgoa - atitude de inconformismo frente ao feedback. Exemplos:
No possvel que me vejam assim , mas no sei como fazer diferente... ento vai ficar assim mesmo Mas eu consigo o que eu quero assim...
Indiferena atitude de ignorar, desprezar ou justificar a necessidade de ter de agir assim, dadas as circunstncias. Exemplos: No acredito nisso Fazer o qu, n? Fao isso h dez anos, e sempre deu certo Falar fcil, queria ver se estivesse em meu lugar Se voc tivesse presenciado, veria que estou certo
Reflexo - atitude de parar para pensar e refletir na informao que recebe, independentemente de aceita-la prontamente. Exemplos: , j aconteceram fatos deste tipo antes...
Algum j me disse isso...
Ser que daquela outra vez aconteceu algo parecido?

O que posso aproveitar desse feedback?
Como posso mudar esse comportamento? Como voc deve ter percebido, os quatro primeiros modelos de reao ao feedback so apenas formas que utilizamos para evitar ter de aceitar o feedback, sendo que a nica atitude produtiva em processos de feedback a reflexo, que o comportamento de avaliao e anlise de feedback para que possamos de fato reter informaes importantes que possam nos direcionar dentro do nosso processo de desenvolvimento. Essas diferentes formas de agir so tambm fases normalmente atravessadas pelas pessoas ao receberem feedback. Dessa maneira, normal que antes de chegar fase de reflexo, uma pessoa atravesse uma ou mais
fases anteriores. O tempo em que a pessoa fica em cada fase, depende do seu grau de maturidade, da sua disposio em evoluir e do seu comprometimento com seus prprios objetivos e propsito. Ento, reflita sobre seus comportamentos, hbitos e atitudes. Verifique como voc pode se tornar ainda mais eficaz, como pode atingir a excelncia e conquistar melhores resultados. Preste ateno no seu padro de linguagem. Observe como voc se comunica com o mundo. Um dos mais graves problemas de comunicao que temos o excesso de negligncia com o processo da fala. Muitas vezes ns s abrimos a boca e deixamos sair todo tipo de verbalizao, por vezes em formatos improdutivos e no construtivos. H alguns dias, por exemplo, recebi uma ligao de uma amiga e ao perguntar como estavam as coisas, ela me respondeu: Estou por aqui, correndo atrs do prejuzo. Ao que imediatamente respondi: J que voc est atrs dele, espero que o encontre logo. Foi a forma que encontrei de faze-la perceber que este um exemplo de linguagem no construtiva. So os chamados slogans limitadores, expresses banalizadas que se instalam por repetio em nosso sistema de comunicao e que produzem de forma, inicialmente assintomtica, efeitos negativos em nosso sistema de crenas. Alguns dos slogans limitadores so velhos conhecidos nossos, como: melhor um pssaro na mo do que dois voando que instala uma crena que impele a segurana desanimada e impede o esprito de ousadia. Tudo que bom dura pouco que lhe ensina a aceitar que os perodos de bonana sero sempre curtos. Observe que em ambos os casos, a mensagem nas entrelinhas produz um padro limitador na formao do seu sistema de crenas e muitas dessas crenas podem estar soltas por a, prejudicando sua performance e seu desempenho. De posse destes exemplos, reflita sobre o padro de linguagem que voc utiliza no seu dia-a-dia. Observe se o seu repertrio construtivo, possibilitador, entusiasta e confiante ou se sofrvel, limitador e negativo. Inicie um processo amplo de gerenciamento da sua linguagem e oua com ateno as suas prprias palavras. Avalie se os seus contextos de mundo e suas crenas so limitadoras ou possibilitadoras. Acredito que estas percepes o levaro a uma surpreendente viagem de descobertas. So reflexes importantes e algumas podem ser desconfortveis at um pouco duras mas, lembre-se, a rapadura dura, mas doce. E j que mencionamos tantos slogans, segue um que instala uma crena positiva: gua mole em pedra dura... Ento continue, siga em frente com a certeza de que a persistncia um comportamento vital para o sucesso.
7. O poder atravs do Reconhecimento
Desde a hora em que nascemos at a hora em que morremos procuramos reconhecimento. O reconhecimento to necessrio para o crescimento e o bem-estar de uma pessoa quanto o alimento e a habitao. Uma das funes bsicas do lder fazer com que as pessoas se sintam vencedoras. Quando as pessoas se sentem vencedoras, agem como tal. Quando temos uma sensao boa, fazemos naturalmente o que for preciso para ter novamente a mesma sensao. Reconhea as pessoas como membros de uma equipe e como indivduos. O reconhecimento, assim como o feedback, deve ser sincero, adequado a cada pessoa e na intensidade correta. Veja algumas das maneiras pelas quais voc pode reconhecer aqueles que trabalham para voc:
elogio promoo avaliao de desempenho maior autoridade carta personalizada reconhecimento financeiro arregaar as mangas e trabalhar junto com ela surpresas
Quando as pessoas se sentem admiradas e de bem consigo mesmas, ficam mais motivadas.
H duas coisas que as pessoas querem mais do que sexo e dinheiro: reconhecimento e elogio Mary Kay Ash, fundadora da Mary Kay Cosmticos
AGRADECIMENTO: A CHAVE MGICA DO SUCESSO

Maria Aparecida A. Arajo
Etiqueta ainda um tema desconhecido por muitas pessoas. Erroneamente associada prtica de comportamentos estereotipados, falsos e superficiais, ela encarada pelos que desconhecem sua verdadeira face como sendo algo que s deve ser aprendido pelos que ambicionam fazer parte da elite da sociedade, freqentar ambientes palacianos e jantar em mesas com nove talheres e quatro taas. A realidade que Etiqueta Empresarial deve ser entendida como Gentileza Empresarial, Cortesia Empresarial ou Boa Educao Empresarial. Nessa acepo, nada que fizermos para conquistar uma imagem de Empresa Bem-Educada poder ser considerado suprfluo ou mesmo frescura. Preceitos bsicos de uma boa educao so as palavrinhas mgicas do bem viver: Bom Dia!, Boa Tarde!, Boa Noite!, Com Licena, Desculpe-me e Muito Obrigado. Vamos nos fixar naquela que considerada a mais importante de todas: Muito Obrigado (para os homens) e Muito Obrigada (para as mulheres). A palavra que expressa uma de nossas maiores virtudes: a Gratido. Em todas as religies, a gratido destacada como um dos mais nobres sentimentos que o homem pode externar e justamente por isso ela abre as portas para o sucesso em todos os setores de sua vida. Examinando o que nos diz o grande humanista Gonzlez Pecotche, criador da Logosofia, Da gratido surgem a nobreza e os sentimentos mais puros, posto que nela reside o mais excelso da natureza do homem, percebemos que a gratido d origem a uma srie de sentimentos edificantes: amor, amizade, caridade e fidelidade, dentre outros. Dentro da gratido no h espao para noes como bajulao ou servilismo. O ato de agradecer no depende de hierarquia e sempre transitar na horizontal, nivelando quem agradece pessoa que recebe o agradecimento. Andr Comte-Sponville em seu Pequeno Tratado das Grandes Virtudes diz que a gratido a mais agradvel das virtudes, privilgio de gigantes, de pessoas felizes, seguras, serenas, que se permitem emoes. Mas no das mais fceis. Primeiro porque exige de ns humildade, pois s exercita a gratido aquele que se despe da vaidade e reconhece o auxlio recebido do outro. Exige de ns tambm altrusmo, porque aquele que se prende ao egosmo no se permite reconhecer que deve algo a outras pessoas. Acha que todos lhe devem tudo de bom, e ponto final. A maturidade outro requisito da gratido, pois devemos ser gratos tanto ao que nos faz bem, como tambm ao que aparentemente nos faz mal. Habitualmente tendemos a agradecer as coisas e pessoas que nos fazem felizes e que nos do aquilo que desejamos. Nessas circunstncias o agradecimento mais facilmente externado, embora ainda seja raro. Como clientes, percebemos que raramente algum nos agradece por comprarmos um produto ou contratarmos um servio. Nesses vinte e dois anos em que me dedico ao estudo do comportamento dos profissionais, rarssimas vezes algum me agradeceu uma venda antes que eu o fizesse. So poucas as empresas que agradecem efetivamente, de viva voz e com atitudes, a preferncia dos clientes, no obstante esse agradecimento estar presente no seu slogan. Em tempos de alta tecnologia vemos sites bem produzidos, com animaes, cores e variadas ferramentas de marketing. Lamentavelmente os profissionais que trabalham nessas empresas costumam se esquecer do mais elementar: responder s mensagens, agradecendo a visita e resolvendo as solicitaes. Graas a este esquecimento, produzem a cada dia milhares de ex-futuros clientes. Imaginemos que se nem as solicitaes bsicas de clientes e fornecedores so respondidas, quanto mais as reclamaes. Em vez de serem encaradas como um presente, que
possibilita o aprimoramento de processos, servios e produtos, as queixas dos clientes so na maioria das vezes simplesmente ignoradas. Aqueles que esto buscando novas colocaes nunca se devem esquecer de enviar uma carta ao entrevistador, agradecendo a oportunidade de mostrar suas qualidades profissionais. Saibam que esse procedimento tambm raro. Se nos esquecemos diariamente de agradecer aos nossos pais e antepassados por nos terem dado a vida, aos nossos filhos e cnjuges por existirem, aos nossos superiores pela confiana, aos nossos colaboradores pelo seu trabalho e dedicao, aos profissionais que trabalham pelo nosso bem-estar: motoristas de nibus, garis, lixeiros, coveiros etc., imagine como ser difcil agradecer aos obstculos, s pessoas que nos recusam algo, forando-nos a lutar alm de nossas foras, para terminarmos vitoriosos descobrindo em ns mesmos qualidades que nunca julgamos possuir. Esforo maior exige de ns sermos gratos s pessoas que no acreditam em nossa capacidade, s vezes at zombando dela. A esses devemos nossa vitria na batalha interior que lutamos contra o medo e a insegurana e o nosso renascimento mais fortalecido e com muito mais f em ns mesmos. Corroboramos com o adgio que nos diz: Na vida, ningum nosso amigo, nem nosso inimigo; todos so nossos instrutores. Ter gratido aplicar esse conhecimento em nosso cotidiano, valorizando sucessos e aprendendo com os fracassos, encarando-os como oportunidades de crescimento e evoluo. Esforce-se para, a partir de hoje, colocar em sua vida a gratido, no lugar da insatisfao. Voc ver que tem infinitamente mais coisas para agradecer do que motivos para suplicar ou reclamar.
Maria Aparecida A. Arajo consultora do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear. Site Cathoonline janeiro/05
"Podemos nos defender de um ataque, mas somos indefesos a um elogio." Freud
A CELEBRAO DE CADA DIA

Floriano Serra
Comemorar e celebrar so a mesma coisa? Com o passar dos anos e das geraes, palavras novas vo surgindo, algumas vo caindo em desuso e outras adquirem novos significados. Penso que este o caso de celebrao, quando comparada com comemorao, no seu sentido popular. Comemorao, por exemplo, interpretada e realizada como festa. Comemoram-se aniversrios da nascimento, de casamento, de fundao, prmios obtidos e momentos especiais. Algumas empresas tm vrias e boas razes para comemorar: lanamentos de novos produtos, metas atingidas ou superadas, prmios diversos, lucros extraordinrios, inaugurao de novas instalaes, aquisies ou fuses e muitos outros motivos. Em princpio, a celebrao teria mais ou menos o mesmo sentido da comemorao, mas hoje, no jargo organizacional, celebrar passa a ter um significado mais profundo, mais interativo, menos festeiro. Celebrar compartilhar alegrias e vitrias, sem bandas e fanfarras. Celebra-se de modo discreto, quase silencioso, mas nem por isso menos intenso e verdadeiro. Para serem celebradas, no precisam ser grandes as alegrias e vitrias, at porque estas no tm tamanho, peso nem altura. Ou so ou no so. Se so, devem ser celebradas. Voc celebra, por exemplo, quando manifesta claramente que reconhece a importncia ou a qualidade de um colega. Em toda pessoa, h sempre um componente que merece ser celebrado, basta querermos ver e reconhecer. Talvez poucas formas de celebrao sejam to poderosas e gratificantes quanto o reconhecimento por um trabalho bem feito, ou uma atitude digna. Voc pode celebrar juntamente com o colega a alegria dele pela entrada na faculdade, pela compra da primeira casa ou do primeiro carro, pelo nascimento de um filho, pelo casamento, pela promoo. Um elogio, um abrao, um gesto carinhoso ou fraternal, um e-mail de afago, um presente, um alegre telefonema inesperado... celebrao algo que tem muito mais a ver com o corao do que com a razo, e pode-se faz-la apenas com palavras ou gestos, o que no seria possvel numa comemorao, que est mais para festa. Portanto, so coisas diferentes, mas nem por isso uma mais ou menos importante que outra. Uma significativa diferena entre ambas que as comemoraes geralmente tm data certa para acontecer. As celebraes, no. Podem ocorrer a qualquer momento, em qualquer dia, basta saber que algum realizou um sonho, superou um desafio, ganhou uma nova competncia ou est vivenciando algo que o deixa feliz. Com um abrao caloroso e sincero, voc pode celebrar o encontro dirio com o colega a cada manh que o encontra no trabalho. As equipes sinrgicas e coesas costumam permutar celebraes entre seus membros, porque a alegria ou o sucesso de um compartilhado com os demais. A base de qualquer modelo de gesto que pretenda ser um diferencial competitivo est diretamente condicionada capacidade dos seus membros em celebrar as alegrias, vitrias e talentos uns dos outros. As comemoraes agradam ao ego; as celebraes agradam ao esprito. Por fim, importante destacar que, mesmo com tantas diferenas prticas, h algo em comum e essencial entre comemorao e celebrao. Algo to fundamental que quem de fato legitima sua autenticidade: em ambas, comemorao ou celebrao, absolutamente indispensvel a presena do sorriso que sai do corao. Sem isso, estaremos falando de outras coisas, menos de celebrao e comemorao.
Floriano Serra psiclogo, palestrante e Diretor de Recursos Humanos e Qualidade de Vida da APSEN Farmacutica e autor do recm-lanado "A Terceira Inteligncia" (Butterfly Editora). matria includa em: 22/12/2005 no site motivaonline.com.br
VAI EM FRENTE!
Ken Blanchard (Autor de O gerente Minuto e de Liderando com a Bblia) Em uma segunda-feira, Anne Marie Butler estava dando uma de suas palestras em um Hotel. "Antes de falar com vocs", disse Anne Marie, "deixe-me perguntar-lhes uma coisa. Quantos de vocs supervisionam outras pessoas, seja no trabalho ou em casa?" As pessoas riram, j que praticamente todas levantaram a mo. "Imagino que muitos de vocs no se consideram gerentes em casa?" "Ento, todos vocs esto gerenciando pessoas em vrias partes da suas vidas", continuou Anne Marie. "Hoje, eu gostaria de falar com vocs sobre motivao. E vou compartilhar com vocs uma forma de motivar pessoas. a verdade sobre a gerncia mais poderosa que j descobri. como acontece com verdades simples e profundas, est bem diante dos nossos olhos. Quando sarem daqui hoje, meu palpite que vocs comearo a prestar ateno s suas interaes com as pessoas de uma maneira inteiramente nova que ir ajud-Ios a criar relacionamentos positivos, aumentar a energia das pessoas e melhorar seu desempenho no trabalho. Pode at transformar vocs em pais melhores. Envolve aquilo que seu foco. O que precisamos como gerentes e lderes de equipes encontrar uma maneira de concentrar a ateno no que nobre, vibrante e maravilhoso nas pessoas com as quais trabalhamos. Deixe-me mostrar o que quero dizer. Ser que todos poderiam ficar de p?" Quando todo o salo se levantou, Anne Marie disse: "Primeiro, durante um minuto aproximadamente, gostaria que vocs cumprimentassem as pessoas sua volta como se elas no fossem importantes e voc estivesse procurando algum mais importante com quem falar." O auditrio estava trocando saudaes e apertos de mo, a maioria em voz baixa e sem contato visual. Anne Marie: Agora, todos se cumprimentem durante mais um minuto, como se fossem amigos queridos de longa data que vocs esto felizes em rever." O lugar ficou animado, as pessoas estavam sorrindo calorosamente, cumprimentando-se com satisfao e dando tapinhas nas costas umas das outras. Desta vez, quando Anne Marie tentou interferir, foi mais difcil. As pessoas estavam se divertindo cumprimentando-se dessa maneira. Quando todos j estavam sentados, Anne Marie perguntou: "Por que pedi que vocs fizessem isso?" Todos riram, como se estivessem se perguntando a mesma coisa. "Foi para explicar a energia", continuou ela. "Estou convencida de que para motivar as pessoas e criar uma organizao de classe mundial, preciso saber gerenciar a energia das pessoas. Qual das duas atividades que pedi que vocs realizassem gerou mais energia?" ''A segunda!", gritou a platia. "Exatamente. O que eu fiz foi pedir a vocs que mudassem o foco de sua ateno. Da primeira vez, vocs estavam vendo o lado negativo, pessoas pouco importantes a vocs e a procura por algum mais importante. Da segunda vez, dei a vocs um foco positivo - amigos queridos que no se viam h muito tempo. Ser que a mudana de foco fez diferena na sua energia? Com certeza!" ''Quero compartilhar com vocs alguns mtodo e que vocs pensem sobre a maneira de gerenciar pessoas. Irei falar sobre o que considero ser o ABC da gesto do desempenho."
O ABC do Desempenho A = Ativador, Aquilo que d origem ao desempenho. B = Comportamento, o desempenho que efetivamente ocorre. C = Conseqncia, sua resposta ao desempenho.
"Vamos comear com o A, o Ativador", disse Anne Marie. "O que queremos dizer com Ativador algo que estimule o comportamento ou o desempenho desejado. Um Ativador pode ser uma srie de instrues, uma experincia de treinamento - ou mesmo um chefe gritando. Os Ativadores mais comuns so metas. Em organizaes, peo aos gerentes que me falem sobre as metas de seu pessoal. Em seguida, converso com as pessoas e lhes pergunto quais so suas metas. Em comparao, vemos que os dois grupos so quase sempre diferentes . Muitas vezes nem parecem semelhantes. Como resultado, as pessoas so criticadas pelos chefes por no fazerem o que elas nem sabiam que deveriam fazer, para incio de conversa. Essa no uma forma muito eficaz de gerenciar nem de ser gerenciado. Todo bom desempenho comea com metas claras. Se os gerentes no trabalham junto com seus funcionrios para desenvolver metas inteligentes e executveis que sejam claras para os dois lados, o seu pessoal no ter idia alguma do que esperam dele ou o que considerado bom desempenho. Se as pessoas sob sua superviso no souberem o que precisam fazer, a sua funo como gerente no ter
importncia alguma. Ento a letra A, do ABC importante porque impulsiona o desempenho", continuou Anne Marie, "mas essa certamente no a histria toda. Depois de motivar o desempenho que voc deseja, definindo metas claras, preciso observar o comportamento (Behavior) que o acompanha. isso que o B representa. Com as pessoas no trabalho, esse comportamento pode ser falar eficazmente com clientes ou atingir metas de vendas. Com os filhos, pode ser limpar o quarto ou fazer dever de casa. Observar o comportamento que ocorre aps a ativao inicial uma etapa que normalmente no percebida pelos gerentes mesmo quando eles obtm o desempenho desejado. Assim que as metas so definidas e o treinamento necessrio estiver encerrado, elas desaparecem. Quando isso acontece, no h a menor chance de eles aproveitarem a terceira e mais importante etapa na gesto do desempenho: o item C, ou Conseqncia - o que acontece depois que o comportamento desejado obtido. Mas antes de prosseguirmos, deixe-me fazer uma pergunta muito importante: quando voc faz alguma coisa certa no trabalho, que resposta normalmente obtm?" Algum expressou: "No acontece nada! Ningum diz nada!" "Voc est certo", concordou Anne Marie. "A resposta mais freqente que as pessoas recebem por seu desempenho nenhuma. Ningum percebe nem comenta nada at quando?" Todos na platia sabiam a resposta: quando as coisas do errado. "Quando eu pergunto s pessoas de qualquer parte do mundo: 'Como voc sabe quando est fazendo um bom trabalho?', a resposta mais comum que recebo : 'Quando faz tempo que no levo bronca do meu chefe'. Em outras palavras, quando ningum diz nada porque est tudo bem". "Todo mundo percebeu onde est o foco? Isso para indicar que das trs etapas, A, B ou C, a C tem maior impacto no desempenho geral. Ainda assim, acabamos de reconhecer que normalmente a resposta sobre nosso desempenho que ficamos sozinhos. Na verdade, existem outros trs tipos de resposta. A 1 como j vimos: nenhuma Resposta; a 2: Resposta Negativa; a 3: Redirecionamento; e a 4: Resposta Positiva. At certo ponto, j falamos sobre os dois primeiros tipos de resposta. A mais popular a primeira: Nenhuma Resposta. As pessoas esto to acostumadas a ser ignoradas, e pensam que essa uma situao normal do trabalho. S ouvem falar do chefe quando fazem besteira. Nenhuma Resposta seguida por uma "Resposta Negativa" que pode assumir a forma de um olhar irado, crticas verbais ou algum tipo de penalidade. As ltimas duas respostas de nossa lista - Redirecionamento e Positiva - so as menos usadas, porm mais poderosas. Vamos analisar a resposta de Redirecionamento. As pessoas me dizem, no se pode simplesmente ignorar o mau desempenho ou o comportamento negativo e eu concordo. O Redirecionamento a forma mais eficiente de lidar com o comportamento indesejado. E como esse Redirecionamento funciona com as pessoas? O Redirecionamento a melhor maneira de transformar, por completo, inmeras situaes de moral baixo. Vocs vero que essa resposta funcionar em 99% dos casos em que voc possa estar tentando usar a Resposta Negativa a algum. uma resposta muito poderosa porque coloca novamente a pessoa em ao e, ao mesmo tempo, mantm o respeito e a confiana, no chamando a ateno para o comportamento indesejado de forma negativa. Enquanto Anne Marie falava, apareceu um slide na tela:
Respostas do Redirecionamento
- Descrever o erro ou o problema o quanto antes, de forma clara e sem apontar culpados - Mostrar seu impacto negativo - Se adequado, assumir a culpa por no tornar a tarefa clara - Repassar a tarefa em detalhes observando se est sendo compreendida - Expressar sua confiana contnua na pessoa
Anne Marie continuou: A quarta reao que as pessoas podem ter ao seu desempenho uma Resposta Positiva. No trabalho, a resposta pode ser elogiar ou mesmo uma promoo. Com os filhos, so elogios, abraos ou um presente. Quando um bom desempenho seguido por algo positivo, naturalmente as pessoas querem continuar esse comportamento. importante enfatizar aqui que no se deve esperar um comportamento exatamente certo antes de se responder de forma positiva. Caso contrrio, voc pode ficar esperando para sempre." Nesse momento, outro slide apareceu na tela:
Elogie o progresso. um alvo mvel.
A questo aqui : o progresso (o 'fazer algo melhor') constantemente percebido, reconhecido e recompensado. Precisamos fazer isso com as pessoas - surpreend-Ias tentando melhorar, mesmo que no acertem o tempo todo, e elogiar esse progresso. Assim, voc as prepara para o sucesso". Anne Marie continuou. "O que voc acha mais fcil, pegar as pessoas fazendo coisas erradas ou pegIas fazendo coisas certas?" A resposta do grupo foi unnime: "Errado!". "Vocs esto certssimos! Muito bem!", disse ela, e seu pblico percebeu que ela reforara o acerto de maneira exagerada. "Pegar as pessoas fazendo coisas erradas fcil, basta esperar que elas faam besteira, depois, voc pode assumir um ar inteligente e apontar seus erros. Chamo isso de Resposta Te Peguei. Na verdade muitos chefes deixam seu pessoal em paz at eles fazerem alguma coisa errada. A eles entram em ao, fazem muito barulho e sobra pra todo mundo." "Surpreender as pessoas fazendo coisas certas o que chamarei de resposta VAI EM FRENTE. Essa resposta muito mais difcil porque exige pacincia e autocontrole, especialmente, se voc vem ignorando o que as pessoas fazem certo e usando a ttica de apontar os erros. preciso aprender a observar o que as pessoas esto fazendo, de uma maneira inteiramente nova. Voc talvez ainda tenha de ignorar comportamentos indesejados que costumavam prender sua ateno. Em outras palavras, ter de mudar de atitude. Sua busca por algo bem feito pode exigir maior esforo, mas tem compensaes maiores gerando o tipo de comportamento desejado de seu pessoal no trabalho, e dos filhos em casa. bom manter respostas positivas incluindo tapinhas nas costas de vez em quando, do tipo Bom trabalho e Continue assim. Chamo essas respostas de incentivos. Mas a verdadeira Resposta VAI EM FRENTE mais do que isso. Uma resposta VAI EM FRENTE autntica e completa inclui vrias etapas ...". Um novo slide aparece:
A resposta VAI EM FRENTE

. Elogie as pessoas imediatamente . Seja especfico sobre o que fizeram certo ou quase certo . Compartilhe sentimentos positivos sobre o que eles fizeram . Estimule-as a manter o bom trabalho
"Tive uma experincia interessante, que ilustrar a Resposta VAI EM FRENTE", disse Anne Marie. "Eu estava visitando um gerente regional de uma cadeia de varejo, que meu colega. Entramos em uma de suas lojas, a gerente nos cumprimentou e meu amigo disse a ela: Por que voc no nos leva em uma visita mostrando tudo que est funcionando bem por aqui? A gerente ficou satisfeita em apresentar ao chefe os seus funcionrios de melhor desempenho e mostrar a ele os resultados do seu timo trabalho. Isso lhe deu oportunidade de aplaudir seu pessoal na hora certa, na frente do chefe. Ficou bvio para mim que a experincia como um todo encorajaria todos a ter um alto desempenho. Mas, voc poderia se perguntar, ser que o gerente regional no estava interessado nas coisas que no estavam indo to bem assim? Claro, mas oua o que ele disse gerente depois da visita: Agora que j vi tudo que funciona bem, ser que existe algum problema que voc est enfrentando que meu pessoal e eu na matriz poderamos ajud-Ia a resolver? A gerente, sentindo que o chefe no queria prejudic-Ia, estava disposta a conversar sobre o que precisava melhorar." "O que eu adorei na atitude do gerente regional", disse Anne Marie, " como ele enfatizou primeiro o lado positivo. Em seguida, deixou que a gerente falasse sobre as coisas que no estavam indo bem - mas nos termos dela. "
Te Peguei: Pegar as pessoas fazendo coisas erradas VAI EM FRENTE: Pegar as pessoas fazendo coisas certas
"Se voc cresceu em um ambiente em que predominava a punio, talvez fique tentado a perpetu-lo com outras pessoas. Entretanto, se a sua meta como gestor for melhorar o desempenho, realmente importantssimo que voc comece a usar a Resposta VAI EM FRENTE. Podemos ver que muitos de ns fazemos as coisas exatamente ao contrrio, concentramos nossa ateno no baixo desempenho e no no bom desempenho. Ao longo do processo, reforamos o comportamento que no queremos! A ateno como a luz do sol para as flores. Aquilo que recebe nossa ateno, floresce. O que ignoramos, murcha. Vou apontar um paradoxo que responsvel pela maior parte dos problemas que temos em todos os nossos relacionamentos, seja com funcionrios no trabalho, com nossos maridos ou esposas, ou com nossos filhos, em casa. Quando voc geralmente presta ateno s pessoas? quando esto fazendo coisas erradas, no ? E quando voc presta pouca ateno a elas? Quando tudo est bem. Por exemplo, como pais podemos dizer: As crianas esto brincando bem juntas. Na verdade, esto sendo timas. hora de uma folguinha, certo? Anne Marie fez uma pausa e olhou para a platia. "Errado!" Ento, quando as coisas esto indo bem,
perdemos uma grande oportunidade de motivao. Ficamos sem ao, nos tornamos inativos e no prestamos ateno, nem comunicamos. Mas se nos concentrarmos em dar um retorno positivo e especfico depois de fazer algo certo, ser que obteria mais desse mesmo tipo de comportamento, ou menos?". "Mais", respondeu o pblico. "Claro que sim. por isso que precisamos acordar e dizer algo positivo e encorajador quando as pessoas esto superando as expectativas ou quando corrigiram os erros que cometeram. Sem dvida alguma, este um ponto que gostaria de enfatizar no comportamento dos gestores." Anne Marie virou-se e apontou para um novo slide:
Acorde e diga algo positivo quando tudo est indo bem!

Anne Marie diz: "sei que difcil mudar o foco de ateno, especialmente se voc estiver habituado a apontar erros e criticar os outros. Voc precisa se policiar para elogiar sempre as pessoas. Imagine, por exemplo, quando estiver com seu pessoal no trabalho ou com a famlia, que todos esto usando cartazes dizendo: OLHE PARA MIM QUANDO EU ESTIVER FAZENDO ALGO CERTO. Eu vi esse enfoque funcionar muito bem no mundo dos negcios a ponto de transformar, por completo, equipes e empresas. Estimulo cada um de vocs a comear a usar esta abordagem hoje ou mais tarde quando forem para casa. Determine como responder de forma positiva a todas as pessoas sua volta. Assim que comear esta jornada, e especialmente depois de ter algum sucesso inicial com ela, voc ver como ela vai energizar seus relacionamentos. Portanto, voc ser estimulado a dar continuidade a ela. s vezes, voc vai esquecer e reagir negativamente. Voc ter um dia ruim, chegar em casa e descontar em algum. Mas, se fizer um esforo consciente para enfatizar o lado positivo em todos os seus relacionamentos, por fim isso se tornar um hbito. E ter recompensas totalmente inesperadas." Anne Marie continuou, "essa abordagem provavelmente economizar muitos aborrecimentos tambm. Eu estava na fila do balco de uma empresa area, e a pessoa minha frente comeou a destratar a funcionria. Reclamou das reservas, do atraso e criticou a empresa pela ineficincia. Ele era sarcstico e grosseiro. Finalmente chegou a minha vez. Eu me aproximei e disse: Voc soube lidar muito bem com a situao. Fiquei surpresa de ver como conseguiu manter a calma e a compostura!" ''Obrigada, ela disse." "Procure verificar como so as suas respostas. So Inexistentes? So Negativas? So Redirecionamentos ou so Positivas do tipo VAI EM FRENTE? Quanto mais respostas positivas voc der, melhor ser o resultado. As pessoas me perguntam: E quanto a desempenhos inaceitveis ou desempenho ruim no trabalho? Como lidar com isso? Geralmente eu recomendo a resposta do Redirecionamento. Mas se a pessoa acha que sabe tudo e continua apresentando comportamento inaceitvel, esse um problema de atitude. Uma resposta de Redirecionamento ter pouco efeito porque eles j sabem o que fazer . Eles precisam saber, de maneira clara, que o que esto fazendo inaceitvel para voc. Mas lembre-se, uma resposta Negativa o ltimo recurso. Voc diz s pessoas, de maneira imediata e especfica, que o que elas fizeram foi inaceitvel - incluindo o impacto negativo de sua ao e como voc se sente a respeito: desapontado, confuso, frustrado. Mas como voc no quer que o foco fique nos seus sentimentos, sempre termine esse tipo de mensagem com uma afirmao da pessoa. Eles precisam saber que o comportamento, e no eles especificamente, que inaceitvel para voc." "Meu sentimento hoje", disse Anne Marie, " que as coisas esto mudando de modo to rpi do e com tanta freqncia que poucas pessoas conseguem ser especialistas no seu trabalho. A maioria de ns est em constante aprendizado, ento se as pessoas cometem erros, o Redirecionamento mais apropriado do que uma resposta Negativa. Tenha sempre em mente que, ao criticar o desempenho de algum ou dar feedback corretivo, por mais cuidadoso que voc seja, isso tende a prejudicar ou abalar o seu relacionamento com aquela pessoa. Se continuar nisso, acabar envenenando o relacionamento. As pessoas perdero a confiana e comearo a tentar ajustar as contas com voc. Aqui til pensarmos em um relacionamento como se fosse uma conta bancria. Se voc der uma resposta Negativa a algum que acha que sabe tudo, isso ajuda se voc tiver crdito naquele banco de relacionamentos, ou seja, se voc j tiver dado quela pessoa muitos incentivos do tipo VAI EM FRENTE. Nesse caso, a pessoa no se importa em ser corrigida. Quando a confiana existe, um erro pode at levar a um desempenho melhor. Acentuar o lado positivo sempre cria um ciclo construtivo. Agora, para que saibam o quanto apreciei o esprito de vocs em relao ao que foi proposto, tenho uma lembrana para cada um de vocs". Algumas pessoas passaram distribuindo objetos para os espectadores, Anne Marie continuava falando: "Com este presente, vocs tero em mos o que meus amigos no Sea World e eu batizamos como o smbolo oficial da abordagem VAI EM FRENTE." Havia muita comoo e comentrios entusiasmados na platia em relao a seus brindes. Eram miniaturas de baleias em pleno salto. Na barriga estava o slogan VAI EM FRENTE. "Vocs podem usar esses brindes e comear
um movimento em sua organizao", explicou Anne Marie. "Se surpreenderem algum fazendo alguma coisa certa, d a baleia pessoa e pea a ela para pass-Ia para outra pessoa que esteja fazendo algo certo. Garanto que elas funcionaro literalmente como um amuleto." A combinao de inspirao e conselhos prticos de Anne Marie certamente tinha envolvido o pblico. Quando ela terminou a palestra, eles a aclamaram de p.
Fonte: VAI EM FRENTE! Motivando com palavras e aes positivas - Ken Blanchard
8. O poder atravs da Confiana
Para que as pessoas mostrem o que tm de melhor, elas precisam sentir que desfrutam da sua confiana. Faa
aptides. que as pessoas so basicamente boas e que realmente desejam fazer um bom trabalho. A partir desse alicerce, a confiana crescer ou no. Ou seja, a sua confiana dever ser conquistada cada vez mais. a distino entre confiana no carter das pessoas e confiana nas suas
Construa o alicerce para relaes de confiana acreditando
Lembre-se de que os sentimentos e as atitudes falam mais alto do que palavras quando voc deseja transmitir confiana s pessoas. Formas de demonstrar confiana:
delegue tarefas importantes delegue autoridade d liberdade s pessoas
permita que as pessoas interajam com seus superiores e pares
Quando a confiana for violada, verifique se foi um erro inocente ou um erro devido a motivos escusos. Depois tome as providncias cabveis.
CONFIANA... A VIDA FEITA DE ESCOLHAS

A confiana a base de qualquer relao. E sobre esse pilar que devemos construir qualquer relacionamento, seja com nossos familiares, amigos, seja com nossos colaboradores. Partimos do princpio de que a vida seja feita de escolhas... Ser lder comea por escolher fazer a coisa certa, quando falamos sobre suas caractersticas, posturas e prticas. Quando a liderana opta por fazer a coisa certa, dia a dia, hora a hora, isso acaba se tornando um hbito. Por fazer a coisa certa, entenda ser paciente, gentil, humilde, respeitoso, altrusta, honesto e dedicado. Estes princpios so autoexplicativos, alm de revelarem tambm as qualidades de amor, liderana e carter. essencial que o lder respeite para ser respeitado, da a importncia de se obter a confiana das pessoas. Ningum segue os passos de algum no qual no confia. Os lderes devem ter em mente que esto em contnua transformao por causa das escolhas que fazem diariamente. Suas atitudes so determinantes para mostrar s demais pessoas que voc amigo e confivel, ou exatamente o contrrio, negligente e instvel. Neste ltimo caso, considere a anttese da liderana. Os lderes devem transmitir segurana e, conseqentemente, manter a confiana dos seus seguidores. Devem melhorar sua prpria segurana, conhecendo melhor a si mesmo, distribuindo crditos a quem merea e pedindo ajuda para as demais pessoas. Acreditar em seu potencial uma qualidade de liderana fundamental. Um lder que oscila para frente e para trs, d a impresso de ser inseguro. E inspirar insegurana, definitivamente, no pode ser o papel do lder, quando o assunto obter confiana. Os lderes esto em posio de oferecer aos seus seguidores um ambiente de segurana, no qual eles possam crescer e se desenvolver. Um lder em potencial que se sente seguro tem maiores chances de assumir riscos, de tentar se sobressair, de inovar e de ter sucesso. O lder precisa estar determinado para conseguir despertar esta confiana nas demais pessoas. Conhecimento intelectual no suficiente e tem pouco valor quando no colocado em prtica. A exigncia final da liderana eficaz a conquista da confiana. Se no for assim, no haver seguidores. E um lder s um lder se tem seguidores. A histria tem demonstrado, repetidamente, que as pessoas querem algo maior do que elas mesmas. Os lderes que oferecem isso, sempre tero seguidores. Para assumir uma posio de liderana, voc deve ter conscincia disso, e estar disposto a fazer o esforo! A escolha sua!
Cinthya_Faccioli - Doutoranda em Gesto de Negcios pela FCU Flrida Christian University. Colaboradora da Naoki Sistemas da Qualidade, desenvolvendo palestras e treinamentos nas reas de Gesto de Pessoas e Marketing de Servios
"Plante um pensamento, colha uma ao; plante uma ao, colha um hbito; plante um hbito, colha um carter; plante um carter, colha um destino. " Stephen Covey
9. O poder atravs da Permisso para Errar
Em toda a histria, as pessoas que alcanaram o maior sucesso na vida foram aquelas que no tiveram medo de errar. Alis, a maioria delas vez por outra falhou e, quase sempre, seriamente. Se uma certa dose de fracasso faz parte da natureza intrnseca do sucesso, por que ento esta uma palavra to malfica ? Por que a maioria de ns impe severas limitaes a fim de evitar o fracasso ? Para que as pessoas percebam todo o seu potencial, precisam ter permisso para falhar. Consumidas pelo medo de serem rejeitadas, de ficar com cara de bobas e at de perderem o emprego, existem pessoas que nunca alcanam a plenitude de suas potencialidades. Para que o fracasso seja uma experincia positiva, eis alguns passos para voc administrar o fracasso de seus funcionrios:
minimize a possibilidade de falhas aplicando os outros 9 princpios de Empowerment.
Assim, voc estar criando um ambiente propcio ao sucesso. preveja as falhas e suas consequncias. avalie o custo potencial da falha. no constranja uma pessoa na frente dos outros. seja solidrio com as pessoas quando errarem. conclua junto com o funcionrio a lio que se aprendeu com aquele erro.
Criar um ambiente em que as pessoas no tenham medo de erra no uma tarefa fcil.
"O nico erro de verdade aquele com o qual no aprendemos nada" John Powell
10. O poder atravs do Respeito
Os lderes devem ter uma arraigada filosofia que diz: respeite o indivduo, faa das pessoas vencedores, deixe que as pessoas se sobressaiam, trate as pessoas como adultos. Os lderes bem-sucedidos do nfase ao sucesso e no ao fracasso.
quer ser apenas uma pecinha em uma mquina ou um nmero na folha de pagamento. Todos desejam ser respeitados na empresa como so respeitados pela famlia, pelos amigos, . . . A maneira como voc trata um funcionrio, influencia na maneira como essa pessoa se sente em relao a si prpria. Trata-se da auto-estima.
Ningum
Praticamente tudo o que dizemos ou fazemos a uma pessoa transmite respeito ou desrespeito. Estas so algumas maneiras de demonstrar respeito em relao s pessoas.
d-lhes a orientao necessria oferea-lhes os recursos adequados fornea-lhes as informaes necessrias na hora certa respeite o seu tempo no usurpe a autoridade procure formas de facilitar o seu trabalho entre em sintonia com as suas dificuldades oua-as d-lhes feedback defenda-as respeite a sua privacidade d-lhes o direito de expressar seus sentimentos reconhea suas dificuldades respeite as sua obrigaes pessoais
Quando as pessoas so tratadas dessa maneira todos vencem. As pessoas sentem que o lder e a empresa se preocupam com elas. Tm maior respeito e confiana em si mesmas. Preservando o respeito prprio e a dignidade das pessoas, o lder passa a contar com lealdade e compromisso, e no cooperao passiva.
Todas as idias apresentadas sobre o Empowerment giram em torno de um tema central: voc atinge o poder como lder ao dar poder queles que trabalham para voc. Mas, para que isso funcione, preciso no omitir um nico princpio. Todos precisam ser cumpridos. Agindo assim, voc no apenas prestar uma contribuio significativa para a vida de seu pessoal e da sua empresa, mas tambm estar fazendo o mais importante para conquistar o sucesso. E lembre-se de que, se quiser ter, voc tem que dar. Boa sorte na busca do sucesso !
COMO SER UM GRANDE CHEFE

Jack Welch
Um dia voc se torna um lder. Numa segunda-feira est rindo e conversando com os colegas sobre a vida e o trabalho, e fofocando sobre quo estpida pode ser a chefia. E na tera-feira voc a administrao. Voc o chefe. De repente, tudo pode parecer diferente porque diferente. A liderana requer comportamentos e atitudes diferentes, tudo novidade na nova funo. Antes de se tornar um lder, o sucesso diz respeito exclusivamente ao seu crescimento pessoal. Quando voc vira um, o sucesso passa a depender do crescimento dos outros.
H, sem dvida, muitas maneiras de ser lder. Basta olhar para a desenvoltura e espontaneidade de Herb Kelleher, que pilotou a Southwest Airlines por 30 anos, e para Bill Gates, o discreto inovador da Microsoft, para se dar conta de como pode ser variado o espectro de lderes. Na poltica, compare Churchill e Gandhi. No futebol, Garrincha e Pel. Cada um deles fornecia uma lista de regras. Eu tenho oito. Elas no me pareciam regras quando eu as usava. Pareciam apenas a maneira certa de liderar. Ao longo dos ltimos trs anos, em minhas conversas com estudantes, executivos e empreendedores, surgiam invariavelmente questes a respeito de liderana: O que realmente faz um lder?, Acabei de ser promovido e nunca liderei nada antes. Como posso ser um bom lder?. Perguntas como essas me foraram a refletir sobre minhas experincias de liderana por mais de 40 anos. Comandei equipes com trs pessoas e divises com 30.000. Administrei negcios que estavam morrendo e outros que cresciam explosivamente. Houve aquisies, desinvestimentos, crises organizacionais, momentos de sorte inesperada, boas e ms fases da economia. Ainda assim, algumas maneiras de liderar sempre pareceram funcionar. Elas se transformaram em minhas oito regras. Antes, uma palavra sobre paradoxos. A liderana est repleta deles. O pai de todos os paradoxos o que se refere ao curto prazo - longo prazo. uma questo que sempre me colocam. Como eu posso gerenciar os resultados trimestrais e ainda fazer o que correto para meu negcio daqui a cinco anos? Minha resposta : Bem-vindo ao trabalho. Esse o lado divertido de liderar - cada dia um desafio. A nica sada dar o melhor de si mesmo. Veja como: 1) Lderes so incansveis no aperfeioamento da equipe Depois que o Red Sox, time de beisebol de Boston, finalmente quebrou 86 anos de jejum e ganhou a World Series no ano passado, no se podia ligar a televiso ou abrir um jornal sem ver, ouvir ou ler especulaes sobre as razes do feito. O Red Sox tinha os melhores jogadores. Todos eram sensacionais e estavam unido por um esprito de vitria to palpvel que era possvel senti-lo no ar. Em qualquer campeonato, existem momentos de sorte e de azar, mas o fato que a equipe com os melhores jogadores geralmente vence. E esse o motivo por que, sem muita complicao, voc precisa investir quase todo seu tempo e energia como lder em trs atividades. Voc precisa avaliar - certificando-se de que as pessoas certas esto nas funes certas, apoiando e promovendo as que esto bem colocadas e afastando as que no esto. Voc precisa treinar - orientando, criticando e ajudando cada um a melhorar seu desempenho sob todos os aspectos. Finalmente, preciso construir a autoconfiana - promovendo encorajamento, cuidados e reconhecimentos em sua equipe. A autoconfiana energiza, dando ao pessoal a coragem para ousar, para assumir riscos e para superar os prprios sonhos. o combustvel das vencedoras. Com freqncia, os executivos acham que o desenvolvimento de pessoas ocorre uma vez por ano, nas avaliaes de desempenho. Esto muito longe da verdade. O desenvolvimento da equipe deve ser uma tarefa diria, integrada em todos os aspectos do cotidiano. Tome como exemplo as revises do oramento. Elas so a ocasio perfeita para se concentrar nas pessoas. Nessas horas, preciso falar a empresa e seus resultados, mas ao revisar o oramento voc realmente pode ver a dinmica da equipe em ao. Se todos em torno da mesa ficarem sentados em silncio, congelados, enquanto o lder da equipe faz sua pregao, necessrio concentrar-se com urgncia no treinamento do pessoal. Se todos participarem da apresentao e toda a equipe demonstrar interesse, essa uma excelente oportunidade para oferecer o feedback imediato de que voc est gostando desse tipo de atitude. Se a equipe tiver uma verdadeira estrela ou um paspalho consumado entre seus membros, troque suas impresses com o lder o mais cedo possvel. No h evento em qualquer dia que no possa ser usado para o desenvolvimento de pessoas. As visitas dos clientes so uma chance para avaliar a fora de vendas. Os passeios pela fbrica so oportunidades para conhecer novos gestores de linha promissores e ver se eles tm capacidade para dirigir algo maior. O intervalo para o caf durante uma reunio um bom momento para treinar um membro da equipe na vspera de fazer sua primeira apresentao importante. Aproveite todas as
oportunidades para estimular a autoconfiana em quem merece. Abuse dos elogios. Quanto mais especficos eles forem, melhor. 2) Lderes fazem com que todos vivenciam a viso Lideres devem projetar a viso da equipe e fazer com que ela ganhe a vida. Como obter isso? Primeiro, nada de jargo. As metas no podem ser nebulosas a ponto de parecer inatingveis. necessrio falar sobre a viso constantemente para todos. Um problema recorrente nas empresas que os lderes comunicam a viso a seus colegas mais prximos, mas ela nunca chega ao pessoal da linha de frente. Lembre-se de todas as vezes que voc topou com um funcionrio grosseiro ou apressado numa loja de departamentos ou ficou esperando ser atendido pelo callcenter de uma empresa que promete velocidade e convenincia. Por algum motivo, essas pessoas no ouviram a misso, talvez porque ela no tenha sido apresentada ou reafirmada para eles com freqncia. 3) Lderes emitem energia positiva e otimismo Um executivo vibrante, com atitudes positivas, de alguma forma acaba liderando uma equipe ou uma empresa repleta de pessoas vibrantes, com atitudes positivas. J o pessimista crnico, sempre de mau humor e de cara fechada, acaba rodeado por uma tribo de infelizes. Tribos infelizes tm pouca facilidade para vencer. O trabalho s vezes pesado. Mas sua misso como lder combater o impulso do negativismo. Isso no se confunde com adoar os desafios de sua equipe. Significa exibir uma atitude energizante e corajosa diante das dificuldades. 4) Lderes conquistam confiana com transparncia Seus subordinados precisam sempre estar cientes do desempenho deles. Precisam saber como vo os negcios. Por vezes, as noticias no so boas - como no caso da iminncia de demisses em massa - e qualquer pessoa normal no gosta de passar essas informaes. Mas preciso frear o impulso de atenuar mensagens duras ou o lder sofrer as conseqncias com a perda de energia e de confiana por parte da equipe. Os lideres tambm conquistam a confiana reconhecendo o devido mrito. Jamais tapeiam seu pessoal, apropriando-se de uma idia alheia. No adulam os de cima e chutam os de baixo, pois so suficientemente autoconfiantes e maduros para saber que o sucesso da equipe lhes dar reconhecimento, mais cedo do que se supe. Em tempos difceis, os lideres assumem responsabilidade pelo que se d errado. Nos bons tempos, repassam generosamente os elogios. Ao se tornar lder, voc s vezes sente o impulso de dizer: Veja o que eu fiz! Quando a equipe supera as expectativas, normal querer algum credito para si prprio. Afinal, voc dirige o espetculo. Seu pessoal escuta cada uma de suas palavras (ou finge que escuta) e ri de todas as suas piadas (ou finge que ri). Tudo isso sobe cabea. Voc pode comear a se sentir muito grande. No deixa que isso acontea. Lembre-se: ao se tornar lder, voc no recebe uma coroa, apenas passa a ter a responsabilidade de conseguir o mximo dos outros. Por isso, seu pessoal precisa confiar mais em voc. E confiar, desde que voc demonstre franqueza, reconhea os mritos e mantenha os ps no cho. 5) Lderes ousam tomar decises impopulares H ocasies em que preciso tomar decises difceis - demitir pessoas, reduzir os recursos de um projeto ou fechar uma fbrica. Obviamente, essas medidas provocam queixas e resistncias. Sua tarefa ouvir e explicar-se com clareza, mas ir adiante. Voc no um lder para ganhar um concurso de popularidade - Voc lder para liderar. No se candidate ao cargo. Voc j foi eleito. Muitas vezes, certas decises so difceis no por ser impopulares, mas por se basearem no instinto e desafiarem argumentos tcnicos. o que se chama de intuio, mas apenas o reconhecimento de um padro de comportamento. Voc j viu algumas coisas tantas vezes que simplesmente sabe o que vai acontecer. Os fatos talvez estejam incompletos e os dados podem ser limitados, mas a situao aparenta ser muito familiar para voc. Por vezes, as intuies mais fortes se manifestam na hora de contratar pessoas. Voc entrevista um candidato que preenche todos os requisitos do cargo. O currculo dele perfeito: timas escolas e experincia. A entrevista impressionante: aperto de mo firme, olhos nos olhos, perguntas inteligentes e assim por diante. Mas algo incomoda. Talvez ele tenha mudado muito de emprego - esteve em vrias posies em pouco tempo, sem uma explicao plausvel. Sua energia parece meio frentica. Um exchefe falou bem dele, mas suas palavras no lhe pareceram convincentes. Algo o incomoda. No contrate o sujeito. 6) Lderes pressionam sua equipe em busca de ao Quando voc um especialista, esfora-se para dar todas as respostas e ser o melhor no que faz. Quando voc um lder, sua tarefa fazer todas as perguntas. Voc deve se sentir inacreditavelmente confortvel em parecer a pessoa mais burra da sala. Em cada conversa sobre uma deciso, uma proposta
ou alguma informao sobre o mercado, voc deve intervir com perguntas do tipo: E se?, Por que no? e Por que assim? Questionar, contudo, no basta. preciso garantir que suas perguntas provoquem debates e levantem temas que exigem ao. 7) Lderes incentivam a tomada de riscos e o aprendizado Muitos executivos insistem para que seu pessoal tente novas experincias e depois metem o pau nos mais ousados quando no d certo. Se voc quer que seu pessoal experimente, d o exemplo. Aceite correr riscos. Voc no precisa ser moralista ou depressivo a respeito de seus erros. De fato, quanto mais humorado e espontneo puder ser, mais as pessoas captaro a mensagem de que os erros no so fatais. Pode-se criar uma cultura propcia tomada de riscos ao admitir abertamente seus erros e ao explicar o que aprendeu com eles. No consigo me lembrar de quantas vezes contei a algum sobre meu primeiro grande erro, uma mancada sem tamanho, explodir uma planta piloto em Pittsfield, Massachusetts, em 1963. Eu estava do outro lado da rua, na minha sala, quando ocorreu a exploso, provocada por uma fagulha. O barulho foi enorme e pedaos do telhado e fragmentos de vidros se espalharam por todos os lados. Apesar da enormidade do meu erro, o chefe do meu chefe, um ex-professor do MIT chamado Charlie Reed, no me hostilizou. Em vez disso, as explicaes dele sobre as causas do incidente me ensinaram no s a melhorar o processo de fabricao, mas tambm, o mais importante, a lidar com algum por baixo. Esse no foi o nico erro em minha carreira; cometi muitos outros. Comprei o banco de investimentos Kidder Peabody - um desastre em matria de incompatibilidade cultural - e contratei muita gente inadequada. Essas experincias no foram nem um pouco animadoras, mas falei sobre elas abertamente para mostrar que normal fazer apostas ousadas e perder, desde que delas se extraia alguma lio. O fato de ser o chefe no significa que voc seja a fonte de todo o conhecimento. Sempre que eu descobria alguma boa prtica em outra companhia, voltava para a GE e armava o circo. Talvez eu exagerasse o caso, mas com isso queria que as pessoas soubessem quo entusiasmado eu estava em relao nova idia. 8) Lderes celebram Porque ser que comemoraes deixam os executivos to nervosos? Talvez porque festejar no parea muito profissional ou por imaginarem que, se tudo ficar muito alegre no escritrio, as pessoas deixaro de levar as coisas a srio. Insisti na importncia de comemorar por 20 anos. Mas durante minha ltima viagem como CEO ao nosso centro de treinamento em Crotonville, perguntei aos cento e tantos gerentes presentes: Vocs comemoram a vitria em suas unidades?. Mesmo sabendo qual seria a resposta que eu esperava, menos da metade disse que sim. Que perda de oportunidade. As comemoraes criam uma atmosfera de reconhecimento e de energia positiva. Imagine uma final de campeonato sem que a equipe vencedora festeje a vitria! Ainda assim, as empresas no raramente realizam grandes proezas e deixam tudo passar em branco. O trabalho est muito presente na vida de todos para que no se reconheam os momentos de realizao. Explore-os tanto quanto possvel. Transforme-os em grandes feitos. Sou frequentemente questionado se os lderes nascem prontos ou so produzidos. A resposta, evidentemente, : ambos. Algumas caractersticas, como Q.I. e energia, parecem vir na embalagem. Por outro lado voc aprende algumas habilidades de liderana, como autoconfiana, ainda no colo da me e na escola, na faculdade e nos esportes. E voc aprende ainda outras coisas no trabalho ao tentar algo novo, errando e aprendendo com o erro, ou acertando e conquistando confiana para fazer novamente, melhor ainda. Para a maioria a liderana acontece um dia quando voc se torna chefe e as regras passam a ser outras. Antes, seu trabalho era voc mesmo. A partir do momento em que voc se torna um lder, so os outros. Artigo da revista Exame n 841 abril/05
"Mudanas comportamentais no ocorrem pelo conhecimento, seno pela vivncia. O entendimento de um conceito no implica sua aplicao prtica. Todo gestor sabe muito bem o que motivao, sabe o que empatia, o que respeito mas muitos deles, no dia a dia, no reservam um minuto sequer para aplicar tais conceitos na equipe."
Floriano Serra
FALANDO SOBRE O MERCADO DE TRABALHO

Comentrio de Max Gheringer na Rdio CBN.
Existem muitos gurus que sabem dar respostas criativas s grandes questes sobre o mercado de trabalho. Aqui vai um pequeno resumo da entrevista com o famoso Reynold Remhn: Pergunto: Ainda possvel ser feliz num mundo to competitivo? Resposta: Quanto mais conhecimentos conseguimos acumular, mais entendemos que ainda falta muito para aprendermos. por isso que sofremos. Trabalhar em excesso como perseguir o vento. A felicidade s existe para quem souber aproveitar agora os frutos do seu trabalho. Segunda pergunta: O profissional do futuro ser um individualista? Resposta: Pelo contrrio. O azar ser de quem ficar sozinho, porque se cair, no ter ningum para ajud-lo a levantar-se. Terceira pergunta: Que conselho o Sr. d aos jovens que esto entrando no mercado de trabalho? Resposta: melhor ser criticado pelos sbios do que ser elogiado pelos insensatos. Elogios vazios so como gravetos atirados em uma fogueira. Quarta pergunta: E para os funcionrios que tem Chefes centralizadores e perversos? Reposta: Muitas vezes os justos so tratados pela cartilha dos injustos, mas isso passa. Por mais poderoso que algum parea ser, essa pessoa ainda ser incapaz de dominar a prpria respirao. ltima pergunta: O que exatamente sucesso? Resposta: o sono gostoso. Se a fartura do rico no o deixa dormir, ele estar acumulando, ao mesmo tempo, sua riqueza e sua desgraa. Belas e sbias respostas. Eu s queria me desculpar pelo fato de que no existe nenhum Reynold Remhn. Eu o inventei. Todas as respostas, embora extremamente atuais foram retiradas de um livro escrito h 2.300 anos: o ECLESIASTES, que voc encontra na Bblia. Mas, se eu digo isso logo no comeo, muita gente, talvez, nem tivesse interesse em continuar ouvindo. Max Gheringer para a CBN.
Querida(o) Amiga(o), Quando atingir a idade de ser chefe de algum, lembre-se de uma coisa: eu vou medir voc pela emoo que voc sente pelos outros, pela maneira que voc ajuda os pequenos a crescer. Por cada estagirio que voc tirar das ruas, e transformar em gerente; por cada assistente que voc ajudar a ser independente, deixar passar acima de voc, e virar supervisor, voc ser promovido, recompensado. Eu vou medir voc pelas pessoas que voc ajudar a serem melhores do que elas mesmas. Melhores do que voc. Independentes. A sua vida vale as pessoas que voc desenvolver. A voc no ser permitido perder ningum no meio do caminho. A voc no ser permitido criar regras, mandamentos e leis que faam as pessoas se sentirem inferiores por natureza e menores por tradio. Pais e Mes tm que se esforar para merecerem ser chamados de Pais e Mes. A voc ser permitido viver como Jesus e Scrates; pense, questione, aponte, emocione, mas no deixe nada por escrito. No ensine a receita do bolo. Mostre onde esto os ingredientes. No escreva nada que possa ser seguido e usado por mentes preguiosas aprisionadas em corpos apressados. Escreva livros de auto-ajuda no bblias. Deixe as pessoas decidirem sozinhas. No aprenda a dizer o que os outros tm de fazer. Abrace a diferena. Eu vou medir voc pela virtude dos seus filhos, pelos atos dos seus funcionrios. A voc sero dadas Pessoas para que voc as devolva Seres Humanos. A voc ser dado poder para que voc se apodere dele e deixe-o para os outros. Eu confio em voc para ajudar os jovens a encontrar o seu prprio evangelho e no aquele escrito por outras pessoas. Todos os dias eu viajo at as mentes brilhantes dos EUA, China, Europa, frica. Entro sem apresentar passaporte, permaneo sem ter visto, contribuo sem ter dinheiro, deixo minha mensagem de paixo. A tecnologia do Sculo Vinte e Um me permite isso. A filosofia do Sculo Um me levou at l. Leve essa Boa Nova para os outros. O Ser Humano independente. O seu corao bom. A sua mente no mente. Ningum precisa ser o que a sociedade quer que seja. Seja Humano. Faa Escolhas. Exponha-se s escolhas mais difceis. Elas vo te afastar do sonambulismo. Elas vo te ensinar a pensar por si mesmo. Enquanto algumas pessoas acreditam que milhares precisam de Motivao, milhares de Seres Humanos j superaram essa fase e precisam de Independncia; precisam de outro Ser Humano com quem possam ser verdadeiros, francos, independentes. Precisam de Voc. A Independncia odeia os Tmidos. A Coragem espera por Voc. Nada menos que isso interessa.
Ricardo Jordo Magalhes bizrevolution.com.br
QUESTES BSICAS PARA AVALIAR A SUA LIDERANA

As pessoas vem voc como um lder? Por qu? ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ Como eles descreveriam seu estilo de liderana? ________________________________________________________________________________________ Voc ajuda os outros a trabalhar de maneira mais efetiva? ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ Eles o procuram quando precisam de auxlio? ________________________________________________________________________________________ Quais so seus pontos fracos e seus pontos fortes? ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ Voc estabeleceu metas desafiadoras, tanto para voc como para a equipe? ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ Voc estimula a liberdade, inovao e criatividade? Como? Quais so suas aes mais usuais nesse sentido? ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________
Reconhecimento e feedback fazem parte de seu dia-a-dia? Como voc o faz?

Voc d feedback e reconhecimento com freqncia ou raramente? ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________
PROLAS (ou ensinamentos...):

A seguir, relacionei uma srie de frases que trazem na sua essncia verdadeiros ensinamentos que vrios mestres e alguns annimos (pelo menos desconhecidos para mim) gravaram no consciente dos administradores, dos grandes lderes e de pessoas do mundo todo. Vejo como um grande desafio torn-las gravadas em nosso inconsciente, por conseqncia, em nossas atitudes no tocante ao relacionamento humano, sejamos lderes formais, informais ou de ningum, apenas de ns mesmos (que j d trabalho pra caramba). Algumas dessas prolas so bem diretas, contundentes at. Outras so parbolas interessantes que valem alguns bons momentos de verdadeira reflexo, discusso, degustao eu diria. sim! D para curtir cada uma delas e principalmente aprender. Bem, a vai uma dica: leia novamente o texto passos para a mudana e o crescimento; reflita sobre as lies que de alguma forma lhe tocaram de verdade e conclua se necessria a mudana. O texto poder te dar uma boa dica de como conseguir isso. Com certeza essa verdadeira coleo que divido agora com voc no se encerra aqui. Quem sabe no escutarei (ou verei) de voc mais uma e colocarei aqui!
DESENVOLVIMENTO PESSOAL
"O fracasso a oportunidade de se comear de novo, com inteligncia." -- Henry Ford "Falta de tempo desculpa daqueles que perdem tempo por falta de mtodos." -- Albert Einstein No acredito muito em cursos sobre tica. Se, aos 21 anos de idade, voc no sabe a diferena entre o certo e errado, no sabe o que ser ntegro, ento tem um problema grave Jack Welch "As pessoas no resistem a mudanas, resistem a ser mudadas." Peter Senge "Eu nunca vejo o que j foi feito. Eu somente vejo o que ainda falta para ser feito." Marie Curie ditado chins que diz: "Teoria sem prtica intil, prtica sem teoria perigosa". "Nada na vida deve ser temido, somente compreendido. Agora hora de compreender mais para temer menos." Marie Curie "Conhecimento sem vivncia mero intelectualismo. Conhecimento com vivncia, isso sim sabedoria." Buda Educao a habilidade de escutar praticamente qualquer coisa sem perder sua calma ou sua autoconfiana Robert Frost Os frutos bons da vida acabam nas mos daqueles que sobem nas rvores para colh-los Lance Armstrong Nossa educao ensina dogmas e no ensina a pensar. E os filhos so ensinados a no aprenderem com seus pais, e a gente ensinado a no aprender com seus chefes: quem tem carto no vota em patro. Precisamos trabalhar a maturidade, o crescimento e a viso das pessoas. Prof. Marins Observe uma pessoa em um momento de dvida e perigo e voc ir perceber no momento de adversidade o que ela
realmente Lucrcio No uma qualidade rara que faz por si o encanto de uma pessoa; a harmonia entre todas as qualidades. Condessa Diane "Somos o que repetidamente fazemos. A excelncia, portanto, no um feito, mas um hbito." Aristteles "A m informao mais desesperadora que a falta de informao." Charles Caleb Colton "Por mais humilde que seja, um bom trabalho inspira uma sensao de vitria." Jack Kemp "No so os grandes planos que do certo. So os pequenos detalhes." Stephen Kanitz "A grandeza no consiste em receber honras, mas em merec-las." Aristteles "O encontro da preparao com a oportunidade gera o rebento que chamamos sorte." Anthony Robins "H os que se queixam do vento. Os que esperam que ele mude. E os que procuram ajustar as velas." William G. Ward "Nunca andes pelo caminho traado, pois ele conduz somente onde outros j foram." Alexander Grahan Bell "Ningum pode chegar ao topo armado apenas de talento. Deus d o talento; o trabalho transforma o talento em gnio." Ana Pavlova "Lucro subproduto das coisas bem-feitas." Philipp Kotler Cincia o conhecimento organizado; Sabedoria a vida organizada... "Procure ser uma pessoa de valor, em vez de procurar ser uma pessoa de sucesso. O sucesso conseqncia Albert Einstein "A virtude de uma pessoa mede-se no por aes excepcionais, mas pelos hbitos cotidianos. " Blaise Pascal "Um mau comeo leva a um mau final." Eurpides "Todo nosso conhecimento tem princpio nos sentimentos." Leonardo da Vinci "Pense como uma pessoa de ao e aja como uma pessoa que pensa." Henri Louis Bergson "O importante aproveitar o momento e aprender sua durao, pois a vida est nos olhos de quem sabe ver." Gabriel G. Mrquez "No faa do seu cargo uma arma; a vtima pode ser voc." A. Leonelli "Domar o tempo no mat-lo, viv-lo." Afonso Arinos "Sei que meu trabalho uma gota, mas sem ele o oceano seria menor" Madre Teresa de Calcut "Os pequenos atos que se executam so melhores que todos aqueles grandes que se planejam." George C. Marshall "No tenha medo de crescer lentamente. Tenha medo, apenas, de ficar parado. Provrbio chins
"Quem na vida nunca foi louco nunca foi sbio." Heinrich Heine "De todos os caminhos que conduzem riqueza, os mais seguros so a perseverana e o trabalho." Luis Reybaud "Linguagem a roupa do pensamento." Samuel Johnson "As palavras no tm nenhum significado em si mesmas. Somente as experincias tm significado. Somente se voc experimentou alguma coisa, isso ter algum significado para voc." Osho Para evitar a crtica, no faa nada, no diga nada, seja ningum. Elbert Hubbard No fim tudo d certo. Se no deu porque ainda no chegou ao fim. Fernando Sabino
TOMADA DE DECISO:
"Somos responsveis por aquilo que fazemos, o que no fazemos e o que impedimos de ser feito." Albert Camus "O discernimento consiste em saber at onde podemos ir." -- Jean Cocteau "Existe o risco que voc no pode jamais correr e existe o risco que voc no pode deixar de correr." -Peter Drucker "A arte de vencer a arte de ser ora audacioso, ora prudente." -- Napoleo Bonaparte "Se eu tivesse oito horas para derrubar uma rvore, passaria seis afiando meu machado." -- Abraham Lincoln "Quando voc precisa tomar uma deciso e no toma, est tomando a deciso de no fazer nada." -- William James Quantas vezes eu tentei falar/ que no mundo no h mais lugar/ pra quem toma decises na vida/ sem pensar. Conte ao menos at trs/ e se precisar conte outra vez... Roberto Carlos ensinando sobre tomada de deciso Se s tiveres um martelo todos os problemas parecem um prego. Abraham Maslow
CRIATIVIDADE
"Em momentos de crise, s a imaginao mais importante que o conhecimento." - Albert Einstein A lgica leva voc do ponto A ao ponto B. A imaginao o leva a qualquer lugar Albert Einstein "Gnio a habilidade de reduzir o que complicado a algo simples." -- C.W. Ceran "O que destri a criatividade o senso do ridculo." Confcio Nada mais perigoso que uma idia, se voc tem apenas uma Leonardo Da Vinci "Alguns homens vem as coisas como so, e dizem 'Por qu?' Eu sonho com as coisas que nunca foram e digo 'Por que no?." Geroge Bernard Shaw
RELACIONAMENTO HUMANO
"A primeira lei da natureza a tolerncia - j que temos todos uma poro de erros e fraquezas." Voltaire "O homem verdadeiramente prudente no diz tudo quanto pensa, mas pensa tudo quanto diz." -Aristteles
Aquele que te deixa com raiva, te controla annimo "Mais difcil do que ter uma grande idia reconhecer uma. Especialmente se for de outra pessoa." Washington Olivetto "Negcios baseiam-se no segredo, mas o sucesso tem base na cooperao." John H. Patterson "Cuidado! As atitudes negativas so mais contagiosas que as positivas. Philip Crosby Cada um que passa em nossa vida, passa sozinho, pois cada pessoa nica e nenhuma substitui a outra. Cada um que passa em nossa vida, passa sozinho, mas quando parte nunca vai s nem nos deixa a ss. Leva um pouco de ns, deixa um pouco de si mesmo. H os que levam muito, mas h os que no levam nada. Saint-Exupry "Os homens so parecidos em suas promessas. Eles s diferem em seus atos." Molire O que uma pessoa mais deseja que os outros a amem. Se ningum a amar, que os outros gostem dela. Se ningum gostar, que os outros a respeitem. Se ningum respeitar, que os outros a admirem. Se ningum admirar, que os outros a temam. Se ningum temer, que os outros a odeiem. Mas o que ningum quer ser ignorado Ditado Noruegus Se duas pessoas no mesmo trabalho concordam o tempo todo, uma delas intil. Se elas discordam o tempo todo, as duas so inteis Darryl F. Zanuck "Ningum pode mudar sua natureza, mas todos podem melhor-la." mile-Auguste Chartier Alain Uma grande pessoa dura consigo; uma pessoa medocre dura com os outros Confcio O modo como voc diz uma coisa to importante quanto o que voc diz H. Jackson Brown Jr "Reaja inteligentemente mesmo a um tratamento no inteligente." Lao-Tse "Tudo o que voc diz fala de voc. Principalmente quando fala do outro." -- Paul Valry Ms companhias so como um mercado de peixes. Acaba-se acostumando com o cheiro. Ditado Chins Sorria, pois isso aumenta o valor percebido do seu rosto Dolly Parton No se pode ensinar alguma coisa a algum; pode-se apenas auxili-la a descobrir por si mesmo. Galileu Galilei
ERROS
" impossvel para um homem aprender aquilo que ele acha que j sabe." Epteto "Se voc no perguntar o porqu das coisas, logo estaro perguntando o porqu de voc." Annimo "Os tolos assumem para si o respeito que dado ao cargo que ocupam" Esopo "Um homem que no l bons livros no leva vantagem alguma sobre o homem que no sabe l-los." Mark Twain "No seja insubstituvel! Se no puderem substitu-lo, nunca ser promovido." Annimo
"A definio de insanidade fazer sempre a mesma coisa e esperar um resultado diferente." Albert Einstein "Se voc no for melhor que hoje no dia de amanh, ento para que voc precisa do amanh? " Rabbi Nahman de Brastslav "Os que so incapazes de recordar o passado so condenados a repeti-lo. " George Santayana " preciso menos tempo para fazer algo da maneira certa do que para explicar por que foi feito da maneira errada." Henry Longfellow
OS VENCEDORES/ SUCESSO
"Lembre-se de que os vencedores fazem aquilo que os perdedores no querem fazer." H. Jackson Brown Jr "Tudo vem quando voc vai atrs." Silvia Duailib "Os vencedores sempre fazem mais, muito mais que o suficiente." Stan Rapp e Tom Collins No so nem as espcies mais fortes, nem as mais inteligentes as que sobrevivem, mas sim aquelas que melhor se adaptam s mudanas no ambiente. Charles Darwin "O sol nasce para todos. Mas a maioria prefere dormir um pouco mais." Eno Teodoro Wanker "O pessimista v a dificuldade em cada oportunidade, o otimista, a oportunidade em cada dificuldade." Albert Flanders "Ou eu encontro um caminho ou eu o fao." Philip Sidney "Sorte o que acontece quando a preparao encontra a oportunidade." Elmer Letterman "Pessimista aquela pessoa que reclama do barulho enquanto a oportunidade bate porta." Michel Levine "Alcanou muito sucesso aquele que viveu bem, riu com freqncia e amou muito." Bessie Stanley H dois tipos de pessoas que no interessam a uma boa empresa: as que no fazem o que se manda e as que s fazem o que se manda Henry Ford
LIDERANA
"A m qualidade de liderana , hoje, responsvel pelo maior desperdcio existente nas organizaes: o desperdcio das inteligncias e da criatividade das pessoas. Infelizmente, os programas de qualidade no medem esse tipo de desperdcio." Roberto Tranjan, consultor Gerenciamento a eficincia em subir a escada do sucesso; liderana verificar se a escada est apoiada na parede certa Stephen Covey "Jesus Cristo o maior de todos e seus ensinamentos de liderana so muito atuais. Tinha um plano e uma misso grandiosa e envolvente ("que todos tenham vida e que tenham em abundncia"). Era focado e tudo o que fazia era voltado para sua misso. Selecionou pessoalmente seus colaboradores e montou sua equipe. Sabia que a vitria no se conquista sozinho. Era um educador por excelncia. Esteve sempre presente, nos bons e maus momentos. Era radical com seus valores, principalmente com a verdade.
Soube obter o comprometimento e o melhor desempenho de pessoas comuns. Com eles, assumiu riscos e rompeu com os velhos paradigmas." Roberto Tranjan, consultor Tenho para mim que as empresas mais bem-sucedidas do mundo costumam preencher as posies de liderana promovendo seu prprio pessoal, em vez de procurar talentos l fora David Packard "O cansao de muitos chefes advm de um imenso esforo em tentar conduzir as pessoas para onde elas no sabem ou no desejam ir. Nessas condies, resta para o chefe utilizar-se de mecanismos de recompensa e punio, na rdua tentativa de controlar e movimentar as pessoas. O lder precisa ter uma viso estimulante e envolvente, a partir da qual os liderados aceitem disponibilizar seus esforos, tempo, conhecimentos e potenciais." Roberto Tranjan, consultor "A nica definio de lder algum que tem seguidores." Peter Drucker
Lideres srios que so leitores srios constroem bibliotecas pessoais dedicadas a livros sobre como pensar, no sobre como competir. Fabiano Caruso
Demitir pessoas horrvel. Mas se voc tem uma organizao aberta comunicao, com claras expectativas e metas de performance e processos de avaliao freqentes... nesse caso, geralmente, aqueles 10% dos empregados lanterninhas em performance tm conscincia de sua posio. Muitos vo embora antes que voc tenha de pedir Jack Welch
"Estar no poder como ser uma dama. Se tiver que lembrar s pessoas que voc , voc no .
Margaret Tatcher Todos temos um padro de comportamento que percebido por ns mesmos e um outro, percebido pelos nossos pares. O que determina meu estilo de liderana no o que eu acho do meu comportamento, mas sim o que os outros acham. Por este motivo tenha um radar que o torne capaz de perceber tudo que se passa em sua volta. A realidade aquilo que o mundo enxerga. Paul Hersey Fogueiras no podem ser acesas com carves apagados. James Baldwin Um lder um negociador de esperanas Napoleo Bonaparte Um lder aquele que conhece o caminho, anda pelo caminho e mostra o caminho John Maxwell Lder aquele que tem infinita necessidade dos outros Saint-Exupry A confiana das pessoas nos lderes reflete a confiana dos lderes nas pessoas Paulo Freire Para resolver grandes problemas, voc deve estar disposto a fazer coisas que desagradam Lee Iacocca "Para que possam sobreviver, os lderes devem deixar de ser os condutores autoritrios do passado e converter-se em integrantes das equipes do futuro." Peter Drucker
Gerenciamento funciona dentro do como as coisas so feitas. Liderana funciona sobre o modo como as coisas so feitas Stephen Covey "A avaliao mais importante do meu desempenho em um jogo est no quanto consegui fazer meus colegas de equipe jogar melhor." Bill Russell A tarefa do lder conduzir seu pessoal de onde eles esto para onde eles ainda no estiveram. Henry Kissinger Delegue o que fcil. As coisas que voc faz com facilidade, so as coisas que voc deve delegar. Mantenha com voc aquelas coisas que so desafiadoras e difceis de fazer. Essa a maneira de crescer. Ricardo Jordo Magalhes
"Um bom lder faz com que homens comuns faam coisas incomuns." -- Peter Drucker Lderes no produzem discpulos; Produzem mais lderes. Tom Peters "Longo o caminho ensinado pela teoria, curto e eficaz, o do exemplo." Sneca "No conheo a chave para o sucesso, mas a chave para o fracasso tentar agradar a todo mundo." -- Bill Cosby Liderana uma ao, no uma posio Donald H. McGannon Um lder se assemelha a um maestro que, por si s, no produz som algum depende das habilidades dos outros para fazer sua msica. E a orquestra, sem o maestro, no conseguiria reproduzir com perfeio nem Parabns pra Voc. Millr Fernandes "Um processo estruturado para a soluo de problemas Sempre produz melhores solues que um processo desordenado. H necessidade de se ter ordem nas coisas. Principalmente quando se fala em qualidade." - J. M. Juran As duas coisas mais importantes no aparecem no balano de uma empresa: sua reputao e seus homens. Henry Ford
A sensao de encontrar uma boa idia semelhante de se apaixonar. Poonam Sharma

A sorte favorece a mente bem preparada. (Louis Pasteur)
"Imagine um dia em que voc ficou extremamente satisfeito consigo. No aquele dia em que voc relaxa toa, sem fazer nada; aquele no qual voc tinha tudo para fazer, e conseguiu faz-lo" Margaret Thatcher "Um dos talentos mais valiosos que existem o de nunca usar duas palavras quando basta uma" Thomas Jefferson "Todas as pessoas sonham, mas no da mesma maneira. Aqueles que sonham noite, em um canto empoeirado de suas mentes, acordam de manh para descobrir que tudo no passou de vaidade. Mas os sonhadores do dia so pessoas perigosas, pois sonham com olhos abertos, e fazem seus sonhos virarem realidade" T. E. Lawrence
, sem dvida, prprio do homem enganar-se na escolha das companhias, mas tambm o no dar facilmente o brao a torcer. mile-Auguste Chartier O que voc consegue ao atingir as suas metas no to importante quanto o que voc se torna ao atingir suas metas Zig Ziglar A vida encolhe ou se expande de acordo com a coragem de cada um Anais Nin "Temos que tomar cuidado de no fazer do intelecto nosso deus. Ele tem, sem dvida, msculos fortes, mas nenhuma personalidade. No capaz de liderar, s de servir". Albert Einstein O que duradouro no o que resiste ao tempo, mas o que sabiamente muda com ele Peter Muller "Todos tentam realizar alguma coisa grande no percebendo que a vida composta de pequenas coisas" Frank A. Clark
Quando h confiana, nenhuma prova necessria... Quando no h, nenhuma prova possvel. Provrbio chins.
"D-se muita ateno ao custo de se realizar algo. E nenhuma ao custo de no realiz-lo." Philip Kotler O que vale a pena ser feito vale a pena ser bem-feito Nicolas Poussin
" mais fcil obter o que se deseja com um sorriso do que com a ponta da espada." William Shakespeare
Aqueles que tm um grande autocontrole, ou que esto totalmente absortos no trabalho, falam pouco. Palavra e ao juntas no andam bem. Repare na natureza: trabalha continuamente, mas em silncio. M. Gandhi
"Voc no pode criar um mundo melhor sem melhorar os indivduos. Para que isso acontea, cada um de ns precisa se esforar para o prprio aperfeioamento e, ao mesmo tempo, compartilhar uma responsabilidade geral por toda a humanidade, sendo nosso dever particular o de ajudar aqueles para os quais possamos ser mais teis." Madame Marie Curie
Precisamos de mais gente especializada no impossvel theodore roethke
Gesto de Pessoas
Contedo
Liderana definio e estilos de gerncia.............................................1 Txt Estilos de liderana. Qual o melhor?............................................6 Liderana Situacional...............................................................................9 Txt as 5 grandes reas da liderana...................................................12 Txt os comportamentos essenciais do lder........................................13 Um pouco de histria da administrao ...............................................14 Teoria X, Teoria Y - A Liderana e as crenas do lder...........................18 Txt - Personalidade lapidada (maturidade)............................................22 O fim do "Touro Sentado"......................................................................23 Txt O negcio apoiar........................................................................25 Gestores de pessoas e gestores de papel ............................................26 Liderana inspiradora............................................................................28 A gesto do invisvel..............................................................................28 CONDUZINDO COM VISO +- PAG 18 Os sons da floresta ...............................................................................17 Decises centralizadas X descentralizadas ..........................................18 Clima e ambiente de trabalho ..............................................................20 Decidindo em equipe ............................................................................23 A mudana de estilo .............................................................................32 Ser carrancudo no impe respeito ......................................................34 Liderana Situacional ............................................................................35 Aplicando medidas disciplinares ...........................................................38 artigo sobre feedback: A IMPORTANCIA DO FEEDBACK FRANCO E DIRETO rapadura dura, mas doce................................................................45 CONFLITOS e DEMISSO ASSUNTOS INICIADOS NA PAG 49 +Motivao - segundo Maslow ............................................................... 48 A teoria higiene-motivao de Herzberg.............................................. 54 Aes de Liderana para a Motivao .................................................. 55 Texto: O discreto charme da simplicidade ............................................59 Empowerment ...................................................................................... 61 INCLUIR Maturidade e atitudes CONSIDERAR A POSSIBILIDADE DE REUNIR TODOS OS TEXTOS NUMA SEO DE ANEXOS NO FINAL DA APOSTILA
NDICE
Gesto de Pessoas Parte1 -
Liderana & Gesto

"A abundncia de recursos naturais no um pr-requisito para a prosperidade. A riqueza de uma nao est no seu povo, na sua gerncia e no seu governo, mais do que em seus recursos naturais. O problema onde encontrar uma boa liderana. Dr. Edward Deming
Gesto de Pessoas
Casa do Mdico - Qualidade atravs das Pessoas
Parte 4 -
Motivao & Empowerment

"O cansao de muitos chefes advm de um imenso esforo em tentar conduzir as pessoas para onde elas no sabem ou no desejam ir. Nessas condies, resta para o chefe utilizar-se de mecanismos de recompensa e punio, na rdua tentativa de controlar e movimentar as pessoas. O lder precisa ter uma viso estimulante e envolvente, a partir da qual os liderados aceitem disponibilizar seus esforos, tempo, conhecimentos e potenciais." Roberto Tranjan, consultor
Gesto de Pessoas
Parte 3 -
Sobre Pessoas
Cada um que passa em nossa vida, passa sozinho, pois cada pessoa nica e nenhuma substitui a outra. Cada um que passa em nossa vida, passa sozinho, mas quando parte nunca vai s nem nos deixa a ss. Leva um pouco de ns, deixa um pouco de si mesmo. H os que levam muito, mas h os que no levam nada. Saint-Exupry
Gesto de Pessoas Parte 2 Casa do Mdico - Qualidade atravs das Pessoas
Ser Lder
"Jesus Cristo o maior de todos e seus ensinamentos de liderana so muito atuais. Tinha um plano e uma misso grandiosa e envolvente. Era focado e tudo o que fazia era voltado para sua misso. Selecionou pessoalmente seus colaboradores e montou sua equipe. Sabia que a vitria no se conquista sozinho. Era um educador por excelncia. Esteve sempre presente, nos bons e maus momentos. Era radical com seus valores, principalmente com a verdade. Soube obter o comprometimento e o melhor desempenho de pessoas comuns. Com eles, assumiu riscos e rompeu com os velhos paradigmas." Roberto Tranjan, consultor
O Mestre na arte da vida faz pouca distino entre o seu trabalho e o seu lazer, entre a sua mente e o seu corpo, entre a sua educao e a sua recreao, entre o seu amor e a sua religio. Ele dificilmente sabe distinguir um corpo do outro. Ele simplesmente persegue sua viso de excelncia em tudo que faz, deixando para os outros a deciso de saber se est trabalhando ou se divertindo. Ele acha que est sempre fazendo as duas coisas simultaneamente. texto zen-budista Para se fazer grandes coisas no se deve estar acima dos homens, mas junto deles - Charles de Montesquieu Todos possuem vontade de vencer, mas poucos possuem a vontade de se preparar para vencer. Vince Lombardi "A vontade de triunfar nada significa sem a vontade de se preparar." Henry David Thoreau
O nmero de pessoas que falham diretamente proporcional ao nmero de pessoas que desistem Joseph Mc Clendon III Que Deus me d serenidade para aceitar o que no posso mudar coragem para mudar o que pode ser mudado e sabedoria para distinguir a diferena. Orao da Serenidade So Francisco No me fale sobre seu trabalho de parto; mostre-me o beb. Jeanne Robertson Um gnio uma pessoa de talento que faz toda a lio de casa. Thomas Edison O lder do passado era uma Pessoa que sabia dizer. O lder do futuro uma Pessoa que sabe perguntar Peter Druker "Quando sua mente ampliada por uma idia nova, ela nunca retornar o seu tamanho original." Oliver Wendell Holmes "As coisas passam por ns a uma grande velocidade, tornando-se cada vez mais complexas. No podemos acompanh-las. muito complicado. Elas esto passando com muita velocidade. Portanto, criamos uma viso de como queremos que o futuro parea...Ento essa viso nos esclarece, pelo caminho contrrio, como chegar at l. A viso seleciona nossas decises." John Nasbitt, Megatrends 2000. "Existindo a pergunta, a mente pensa de novo." Nancy Kline, Time to Think "A chave, ento, a ao. No so as palavras, so os resultados. No aquilo que voc conhece. o que faz. Portanto, aceite a responsabilidade total e aja de modo persistente." Citado por Antony Falsone, de autor desconhecido "Se um homem no sabe onde quer chegar, qualquer direo parece certa." Sneca "Procurar ouro no o mesmo que projetar e construir uma casa. Anlise e julgamento no so suficientes quando existe uma necessidade de abrir um novo caminho." Edward De Bono "Voc no pode ajudar os homens todo o tempo, fazendo para eles o que poderiam e deveriam fazer sozinhos." Abraham Lincoln "Voc ganha fora, coragem e confiana em toda experincia na qual voc realmente enfrente o medo. Voc precisa fazer aquilo que pensa no poder realizar." Eleanor Roosevelt "A confiana pode muito bem ser o mais importante dos atributos humanos porque somente ela libera as pessoas de receios inibidores. A confiana a qualidade que permite s pessoas progredirem na vida e administrar suas crises. Sem confiana as pessoas se evadem da realidade, buscando continuamente proteo externa para as tarefas que precisam realizar sozinhas." Judith Bardwick "No aquilo que voc no sabe que pode prejudic-lo; mas aquilo que julga saber e realmente no sabe." Satchel Paige, jogador de beisebol "s vezes parece que uma vontade intensa cria no somente oportunidades, mas seus prprios talentos." Eric Hoffer
"O mar perigoso e suas tempestades so terrveis; mas esses obstculos nunca foram suficientes para manter o homem em terra." Ferno de Magalhes, 1520, capito da primeira expedio conhecida a circunavegar o globo. "Ouvir um acontecimento raro entre os seres humanos. Voc no pode ouvir as palavras que a outra pessoa est falando se estiver preocupado com sua aparncia ou em impressionar o outro, ou tentar decidir o que ir dizer quando o outro parar de falar, ou discutir se o que foi dito verdadeiro, ou relevante, ou agradvel. Tais assuntos tm sua importncia, mas somente aps ouvir a palavra sendo pronunciada. Ouvir uma arte de amar primitiva na qual uma pessoa se entrega a palavra de uma outra pessoa, tornando-se acessvel e vulnervel a essa palavra." William Stringfellow, filsofo "Aqueles que enxergam o invisvel fazem o impossvel." Citado por Charlene Bernal "Quando voc torna o mundo tolervel para a sua pessoa, voc cria um mundo tolervel para os demais." Anais Nin "No tenha receio de abrir mo daquilo que bom para ir em busca do excelente." Kenny Rogers, cantor "Quanto mais silencioso voc se tornar, mais poder ouvir." Baba Ram Dass "O caminho para o fracasso muitas vezes decorado pelas flores das realizaes passadas." Scrates "A excelncia o resultado de preocupar-se mais do que os outros consideram apropriado, arriscar mais do que os outros pensam ser seguro, sonhar mais alto do que os outros consideram prtico e prometer mais do que os outros pensam ser possvel." Autor desconhecido "Se existe uma maneira melhor para fazer algo, encontre-a." Thomas A Edison "O sucesso...parece estar ligado ao. Homens bem sucedidos vo em frente. Eles cometem erros, mas no desistem." Conrad Hilton "Quando observamos a natureza, o que vemos o universo exposto a nosso prprio mtodo de anlise." Werner Heisenberg "Somente quando suas aspiraes e desejos estiverem fora do alcance de seus recursos ocorre a criatividade, porque voc tem de criar novas maneiras para competir e mudar as regras do jogo." C K Prahalad, escritor "Que eu seja o vencedor. Mas se no puder vencer, que eu seja corajoso na tentativa." Juramento especial da Olimpada "A aprendizagem no ocorre quando se tem todas as respostas, mas quando se convive com as perguntas." Max Dupree "Para conhecer aquilo que voc no conhece, voc precisa IR onde no esteve, VER o que ainda no viu, FAZER o que ainda no fez e SER o que ainda no foi." Joyce Wycroff, escritor "Liderana: A arte de fazer com que algum realize algo que voc deseja porque ele quer faz-lo." Dwight Delano Eisenhower
"Quanto mais quero fazer algo, menos o considero trabalho." Richard Bach "A maioria das organizaes supergerenciada e subliderada." John Kotter, escritor "Se voc deseja que sua empresa seja grande amanh, comece a atuar desse modo hoje." Thomas J Watson Jr, IBM "O que voc faria se soubesse que no poderia falhar?" Annimo "Decida quanta energia voc est disposto a empregar para atingir sua meta. Quantas horas por dia voc est disposto a trabalhar?" Les Brown "Nosso poder no est tanto em ns, mas existe por nosso intermdio." Harry Emerson Fosdick "O poder no corrompe as pessoas; as pessoas corrompem outras pessoas." William Gaddis "Poder a faculdade ou capacidade para agir, a fora e a potencia para realizar algo. a energia vital para fazer escolhas e tomar decises. Tambm inclui capacidade de suplantar hbitos profundamente arraigados e cultivar outros melhores e mais eficazes." Stephen Covey "Os lderes aprendem ao exercer a liderana, e aprendem melhor ao liderar frente obstculos. Assim como as intempries moldam as montanhas, os problemas moldam os lderes. Warren Bennis "A vida mais importante do que a gente pensa; basta aceitar o impossvel, dispensar o indispensvel e suportar o intolervel. " Kathleen Norris "Somos responsveis no s pelo que fazemos, mas tambm pelo que deixamos de fazer. " Molire "Enquanto o poo no seca, no sabemos dar valor gua." Thomaz Fuller "A direo mais importante do que a velocidade." Roberto Scaringella "As invenes so resultado de um trabalho teimoso." Santos Dumont "Voc seu maior patrimnio." Louise Hay "Sou uma parte de tudo aquilo que encontrei no meu caminho." Alfred Tennyson "Sabemos o que somos, mas no o que poderemos ser." William Shakespeare "Todos os erros humanos so impacincia, uma interrupo prematura de um trabalho metdico." Franz Kafka "Um homem um sucesso se pula da cama de manh e vai dormir noite, e nesse meio tempo faz o que gosta." Bob Dylan "Mais vale um jovem pobre e sbio do que um rei velho e insensato Casa do Mdico - Qualidade atravs das Pessoas
que no aceita mais conselho." Eclesiastes 4,13 "Ningum pode mudar sua natureza, mas todos podem melhor-la." mile-Auguste Chartier Alain "A mente sua prpria rea. E, em si mesma, ela pode fazer do Paraso o inferno e do Inferno, o paraso." John Milton "O homem no produto das circunstncias. As circunstncias so produto dos homens." Benjamin Disraeli "Somos feitos de carne, mas temos de viver como se fssemos de ferro." Sigmund Freud "Sabedoria saber o que fazer; virtude fazer." David Starr Jordan "A esperana o bem que mais se consome e aquele que menos se esgota." Octave Feuillet "Basta um minuto para fazer um heri; mas necessrio uma vida inteira para fazer um homem de bem." Paul Brulat "O dia mais desperdiado de todos aquele no qual no demos uma risada." Nicolas Chamfort "A chave para participar de negcios globais estar l." Charles Miller "Resiste-se melhor adversidade do que prosperidade." Victor Hugo "O nico homem que no erra aquele que nunca fez nada." Franklin Delano Roosevelt "Tem-se, apesar de tudo, a idade que se apresenta no rosto." mile Augier "Longo o caminho ensinado pela teoria, curto e eficaz, o do exemplo." Sneca "No confunda jamais conhecimento com sabedoria. Um ajuda a ganhar a vida, o outro a construir uma vida." Sandra Carey "Mude seus pensamentos e estar mudando seu mundo." Norman Vicent Pearle "Antever sucessos grandioso, antever insucessos, mais ainda." Lcia Maria Andrade Maia "Toda sada a entrada para algum lugar." Tom Stoppard "Lucro subproduto das coisas bem-feita." Philipp Kotler "A m informao mais desesperadora que a falta de informao." Charles Caleb Colton "Se voc no for melhor que hoje no dia de amanh, ento para que voc precisa do amanh? " Rabbi Nahman de Brastslav "As crianas encontram tudo em nada. Os homens encontram nada Casa do Mdico - Qualidade atravs das Pessoas
em tudo. " Giacomo Leopardi "A pacincia o melhor remdio para qualquer problema." Plauto "Os vencedores sempre fazem mais, muito mais que o suficiente." Stan Rapp e Tom Collins "Ou eu encontro um caminho ou eu o fao." Philip Sidney "Sorte o que acontece quando a preparao encontra a oportunidade." Elmer Letterman "Quem sabe aproveitar a ocasio um homem de oportunidade." Johann Wolfgang von Goethe "Meu interesse est no futuro, pois l que vou passar o resto de minha vida." Charles Kettering "Pessimista aquela pessoa que reclama do barulho enquanto a oportunidade bate porta." Michel Levine "Que sentido tem corrermos quando estamos no sentido errado?" Provrbio Alemo "Pense como uma pessoa de ao e aja como uma pessoa que pensa." Henri Louis Bergson "Aquele que pretende ser um lder tem que ser uma ponte." Provrbio Gals "Olhe para seu trabalho como se ele tivesse sido realizado por seu inimigo. Se voc olha para admir-lo, ento est perdido." Samuel Butler "Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitria o desejo de vencer!" Gandhi "No tenha medo de crescer lentamente. Tenha medo, apenas, de ficar parado." Provrbio chins "Podemos nos defender de um ataque, mas somos indefesos a um elogio." Freud " preciso aprender com a prtica, pois, embora voc pense que sabe, s ter certeza depois que experimentar." Sfocles "O conformismo carcereiro da liberdade e inimigo do crescimento." John Kennedy "A virtude de uma pessoa mede-se no por aes excepcionais, mas pelos hbitos cotidianos. " Blaise Pascal "Nem tudo o que se enfrenta pode ser modificado, mas nada pode ser modificado at que seja enfrentado." Helena Besserman Viana "Somos responsveis por aquilo que fazemos, o que no fazemos e o que impedimos de ser feito." Albert Camus "Aquele que fala irrefletidamente assemelha-se ao caador que Casa do Mdico - Qualidade atravs das Pessoas
dispara sem apontar." Montesquieu "Quem decide pode errar, quem no decide j errou." Karahjan "Tolo aquele que naufragou seus navios duas vezes e continua culpando o mar." Publilus Syrus "Quando tua mo direita estiver hbil, pinta com a esquerda; quando a esquerda estiver hbil, pinta com os ps." Paul Gauguin "O futuro tem muitos nomes. Para os fracos, o inatingvel. Para os temerosos, o desconhecido. Para os valentes, a oportunidade." Victor Hugo "Pacincia e tempo do mais resultado do que a fora e a raiva." La Fontaine "Liberdade significa responsabilidade. Por isso tantos a temem." Bernard Shaw "O fracasso a oportunidade de se comear de novo, com inteligncia." Henry Ford "Para que possam sobreviver, os lderes devem deixar de ser os condutores autoritrios do passado e converter-se em integrantes das equipes do futuro." Peter Drucker "Sua viagem para a realizao impulsionada pelos objetivos que voc determina ao longo do caminho." Chrie Carter-Scott "Existe um tempo para melhorar, para se preparar e planejar; igualmente existe um tempo para partir para a ao." Almyr Klink. "A vida s pode ser compreendida olhando-se para trs, mas s pode ser vivida olhando-se para frente." Soren Kierkegaard "Nunca diga s pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o que deve ser feito e elas surpreendero voc com sua engenhosidade." George Patton "Reparta o seu conhecimento. uma forma de alcanar a imortalidade." Dalai Lama "Melhor estar preparado para uma oportunidade e no ter nenhuma, do que ter uma e no estar preparado." Whitney Young Jr. "O homem deve criar as oportunidades e no somente encontr-las." Francis Bacon "Por mais humilde que seja, um bom trabalho inspira uma sensao de vitria." Jack Kemp "O verdadeiro herosmo consiste em persistir por mais um momento quando tudo parece perdido." W. F. Grenfek "Trate as pessoas como se elas fossem o que poderiam ser e voc as ajudar a se tornarem aquilo que so capazes de ser." Goethe "No possuir algumas das coisas que desejamos parte indispensvel da felicidade." Bertrand Russel Casa do Mdico - Qualidade atravs das Pessoas
"O rio atinge seus objetivos porque aprendeu a contornar obstculos." Lao Ts "Pensar em fazer grandes coisas o melhor pretexto para no fazer as pequenas." Jacinto Benavente "As pessoas so solitrias porque constrem paredes ao invs de pontes." Joseph Newton "Qualquer um pode zangar-se - isto fcil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa - no fcil." Aristteles "Tenho de segui-los, sou o lder deles." Ledru-Rallin "A grandeza no consiste em receber honras, mas em merec-las." Aristteles "H os que se queixam do vento. Os que esperam que ele mude. E os que procuram ajustar as velas." William G. Ward "Somos o que fazemos, mas somos principalmente, o que fazemos pra mudar o que somos." Eduardo Galeano "A priso no so as grades, e a liberdade no a rua; existem homens presos na rua e livres na priso. uma questo de conscincia." Gandhi "O trabalho a coisa mais importante do mundo. Por isso, devemos sempre deixar um pouco para o dia seguinte." Don Herold "A glria no consiste em jamais cair, mas sim de erguer-se o quanto antes e toda vez que for necessrio. "As pegadas na areia do tempo, no so deixadas por pessoas sentadas"
"s vezes, vencer saber esperar" Getlio Vargas

"Aquele que conhece os outros um sbio, aquele que conhece a si prprio um iluminado." ( Lao-Ts ) No so apenas nossos erros que nos arrunam, mas o modo como agimos depois de comet-los Yvette Gilbert "Um homem jamais deve ser indicado para um cargo gerencial se sua viso foca as deficincias das pessoas em vez dos pontos fortes." Peter Drucker (1909 2005)
Diga sim sempre que possvel e no sempre que necessrio Tania Zagury
"Boa parte do processo de aprendizado consiste em relembrar o que j sabemos" Plato "Por mais humilde que seja, um bom trabalho inspira uma sensao de vitria." Jack Kemp
Conscincia voc fazer sem que ningum veja, o que voc faria na frente de uma multido
"Os vencedores sempre fazem mais, muito mais que o suficiente." Stan Rapp e Tom Collins
"Somos responsveis por aquilo que fazemos, o que no fazemos e o que impedimos de ser feito." Albert Camus
"A chave, ento, a ao. No so as palavras, so os resultados. No aquilo que voc conhece. o que faz. Portanto, aceite a responsabilidade total e aja de modo persistente." Citado por Antony Falsone, de autor desconhecido
Nunca aprendi nada com aqueles que sempre concordam comigo Dudley Field Malone
"H pessoas que amam o poder e outras que tm o poder de amar." -- Bob Marley
Se voc quer que as pessoas o julguem inteligente, basta concordar com elas. Voltaire No concordo com o que voc diz, mas defenderei at a morte seu direito de diz-lo. Voltaire "S pode ser feliz sempre o que sabe ser feliz com tudo." Confcio
"Qualquer um que no leve a verdade a srio em assuntos pequenos, tambm no pode ser confiado nos assuntos maiores." Albert Einstein
"Minorias querem a igualdade, mas a perseguem a partir da diferena. E muitas vezes acabam colhendo apenas a indiferena." Tom Coelho "A recompensa do sofrimento a experincia." squilo O valor das coisas no est no tempo em que elas duram, mas na intensidade com que acontecem. Por isso existem momentos inesquecveis, coisas inexplicveis e pessoas incomparveis. Fernando Pessoa "Ouvir um acontecimento raro entre os seres humanos. Voc no pode ouvir as palavras que a outra pessoa est falando se estiver preocupado com sua aparncia ou em impressionar o outro, ou tentar decidir o que ir dizer quando o outro parar de falar, ou discutir se o que foi dito verdadeiro, ou relevante, ou agradvel. Tais assuntos tm sua importncia, mas somente aps ouvir a palavra sendo pronunciada. Ouvir uma arte de amar primitiva na qual uma pessoa se entrega a palavra de uma outra pessoa, tornando-se acessvel e vulnervel a essa palavra." William Stringfellow, filsofo
"Voc nunca sabe que resultados viro da sua ao. Mas se voc no fizer nada, no existiro resultados" Mahatma Gandhi

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Oferea uma causa, no apenas empregos

14/04/2009 - Cabea de Lder - Cesar Souza

Forme outros lderes, no apenas seguidores

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As pessoas so preguiosas e indolentes. As pessoas evitam o trabalho.

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ESTILOS DE GESTO GRID GERENCIAL de Blake e Mouton

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Quadro comparativo: Princpios Bsicos da Cincia do Comportamento X Estilos de Gesto

O Chefe no interfere; cada um assume o grau de responsabilidad e que julga melhor

Diviso e Estrutura o das Tarefas

Na medida do possvel, cada um escolhe as atividades que prefere

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Princpios Bsicos da Cincia do Comportamento X Estilos de Gesto

O Chefe espera que cada um saiba o que fazer; no h necessidade de participar

O Chefe espera que todos abracem os pontos de vista da maioria

O Chefe espera a obedincia e no a participao da equipe

No h respeito profissional entre o Chefe e a equipe, apenas tolerncia entre as partes

A confiana e o respeito pessoal so muito fortes, mas no h plena confiana profissional

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Qual o seu estilo?

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Quanto mais estilos, melhor desempenho

TREINADOR Prepara os colaboradores para o futuro "Tente dessa forma"

"Faa aquilo que "Venha comigo" eu digo"

Competncias de inteligncia emocional

Determinado para atingir objetivos, iniciativa, autocontrole.

Quando que o estilo funciona melhor

Impacto global na organizao

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LDER: ESTILOS DIFERENTES PARA LIDERADOS DIFERENTES

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* veja case da pgina 9

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