O capítulo que será resenhado é o sexto do livro “Administração estratégica de serviços”, possui o seguinte tema “Estratégia de operações de serviço” e discorre definindo estratégia de operação, quais são seus objetivos, suas áreas de decisão e como formular uma estratégia de operações.
O capítulo que será resenhado é o sexto do livro “Administração estratégica de serviços”, possui o seguinte tema “Estratégia de operações de serviço” e discorre definindo estratégia de operação, quais são seus objetivos, suas áreas de decisão e como formular uma estratégia de operações.
O capítulo que será resenhado é o sexto do livro “Administração estratégica de serviços”, possui o seguinte tema “Estratégia de operações de serviço” e discorre definindo estratégia de operação, quais são seus objetivos, suas áreas de decisão e como formular uma estratégia de operações.
O capítulo que será resenhado é o sexto do livro “Administração estratégica de serviços”, possui o seguinte tema “Estratégia de operações de serviço” e discorre definindo estratégia de operação, quais são seus objetivos, suas áreas de decisão e como formular uma estratégia de operações.
Baixe no formato DOC, PDF, TXT ou leia online no Scribd
Fazer download em doc, pdf ou txt
Você está na página 1de 2
O capítulo que será resenhado é o sexto do livro “Administração estratégica de
serviços”, possui o seguinte tema “Estratégia de operações de serviço” e discorre definindo
estratégia de operação, quais são seus objetivos, suas áreas de decisão e como formular uma estratégia de operações. É composto por vinte e nove páginas, dividido em duas seções (a estratégia de operações e a formulação da estratégia de operações). O foco narrativo é em terceira pessoa. A estratégia de operações são ferramentas que visam aumentar a competitividade das organizações, para tanto organizam recursos, padronizam decisões. Através da estratégia a empresa pode se manter competitiva a longo prazo, podendo então, concorrer no mercado. Seus objetivos são definidos através de critérios competitivos (consistência, velocidade, flexibilidade, competência, e outros), que devem ser estabelecidos a partir das expectativas e necessidades dos consumidores. Pode ser caracterizada como uma grande quantidade de decisões individuais que podem prejudicar a desenvoltura competitiva da empresa a longo prazo. Costuma – se classificar essas decisões em áreas de decisão, devido a complexidade da função operação. Algumas dessas áreas de decisão são: projeto do serviço, processo/ tecnologia, instalações, capacidade/demanda, força de trabalho, qualidade, organização, administração de filas e de fluxo, sistema de informação gestão de materiais e do cliente, medidas de desempenho, controle das operações e sistemas de melhoria. A formulação de estratégias de operação consiste em relacionar os objetivos da estratégia e as áreas de decisão. A formulação da estratégia é subdividida em dois blocos: definição de missão ou conceito de serviço e definição do plano de ação. A missão é constituída pelo conceito de serviço (aquilo que o sistema de operações tem que atingir excelência). Alguns itens a serem considerados no conceito de serviço são: segmentação de mercado – é extremamente importante a definição da segmentação de mercado, ou seja, em qual mercado a empresa terá seu foco e irá atuar; posicionamento – definir o que é um bom serviço para o consumidor, analisar se a concorrência está oferecendo um bom serviço, até que ponto o modelo de serviço proposto oferece um bom serviço; o conceito ou missão do serviço: elo entre as funções de marketing e operação, onde a primeira deve gerar expectativas e a segunda gerar a percepção. O conceito deve ser definido também tendo uma visão estratégica interna, de modo a atender as expectativas dos funcionários, para que os mesmo possam colaborar e serem parceiros nas operações de serviço. O serviço é divido em dois critérios, critérios ganhadores de pedido e critérios qualificadores. O primeiro é aquele em que o cliente decide quais serão seus fornecedores entre os qualificadores. O segundo é aquele em que a empresa necessita atingir um mínimo de desempenho para poder competir no mercado. Após estabelecer os objetivos que serão priorizados e priorizar os critérios, deve ser analisado se o conjunto de objetivos consente uma estratégia focalizada. Isso ocorre quando os objetivos priorizados pelo segmento de mercado e propendido pelo sistema de operações não apresentam conflitos que tornem o alto desempenho inviável. O plano de ação em uma estratégia de operações pode ser definido em dois momentos: quando for desenvolvido um projeto de implantação de um sistema de operações de um empresa de serviços que ainda não está operando e quando a empresa já existe e já estão operando e necessita de avaliação em seu desempenho. No primeiro caso, o plano de ação é feito a partir de objetivos que são prioridade para o mercado e que são relacionados as ares de decisões estratégicas do sistema de operações. No segundo caso, é necessário a utilização de uma ferramenta chamada análise de gaps (inconexão entre o desempenho ideal e real). O autor falou sobre um tema muito importante para as empresas de serviço, que é a estratégia de operações. Em minha opinião o tema foi abordado de maneira correta e de fácil entendimento. A competitividade é muito grande nos dias de hoje, e é necessário que as empresas estejam preparadas para poder competir no mercado. A empresa de serviço, por manter contato direto com os clientes, deve utilizar uma estratégia eficaz para não perde – lo para outras empresas que estão no mercado. Uma estratégia bem estudada, definida e aplicada, faz com que a empresa tenha uma expectativa de vida no mercado a longo prazo. Recomendo este capítulo para alunos do curso de Engenharia de Produção e também para alunos de administração, que poderão gerir empresas no futuro e então é de grande valia a leitura, que acrescentará no conhecimento dos mesmos. Irineu G. Nogueira Gianesi é engenheiro mecânico e Mestre EME Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP. É professor dessa instituição e do curso de Especialização em Administração Industrial da Fundação Carlos Alberto Vanzolini, além de Diretor da Gianesi Corrêa & Fundação Carlos Alberto Vanzolini, além de diretor da Gianesi Corrêa & Associados. É co – autor de Just in Time, MRP II e OPT, publicado pela Atlas. Henrique Luiz Corrêa e engenheiro de produção e Mestre em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP e Ph.D. em Proction Operations Management pela Warwick Business School (Inglaterra). É professor – assistente doutor da Escola Politécnica da USP e da Fundação Carlos Alberto Vanzolini, além de Diretor da Gianesi Corrêa & Associados. É co – autor de Just in time, MRP II e OPT, publicado pela Atlas. Jéssica Orlandi Dias, Acadêmica do curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Mato Grosso do Sul (UFMS).