Gestão de Tesouraria - Cash Pooling

A Gestão de Tesouraria nas Instituições de Ensino Superior:
estudo de caso.
Teresa Paula Ferreira Teixeira
Trabalho de Projeto
Mestrado em Auditoria
Porto – 2015
INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO DO PORTO

INSTITUTO POLITÉCNICO DO PORTO
A Gestão de Tesouraria nas Instituições de Ensino Superior:
estudo de caso.
Teresa Paula Ferreira Teixeira
Trabalho de Projeto
apresentado ao Instituto de Contabilidade e Administração do Porto para
a obtenção do grau de Mestre em Auditoria, sob orientação da Professora
Doutora Alcina Portugal Dias
Porto – 2015
INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO DO PORTO

RESUMO
No atual contexto económico e financeiro, a gestão de tesouraria assume uma

importância relevante dentro das organizações. Efetivamente, o dinheiro é a preocupação de
qualquer gestor. A obtenção deste recurso escasso, com o mínimo custo e geri-lo de forma a
otimizá-lo, é sem dúvida, o objetivo de qualquer gestor financeiro, no contexto de incerteza em
que nos movemos. A atual crise proporciona à tesouraria a oportunidade ideal de realçar a sua
importância estratégica e o valor acrescentado que pode trazer às organizações. Todas as
áreas da organização, direta ou indiretamente, mantêm ligações com a área de tesouraria. O
objetivo deste trabalho é enfatizar a relevância da gestão de tesouraria nos processos
financeiros, antecipando informações para análise e tomada de decisão dos responsáveis
financeiros nas Instituições de Ensino Superior; é demonstrar que a gestão de tesouraria deve
fazer parte da cultura da organização e que é uma ferramenta de apoio para o planeamento
financeiro, da gestão estratégica, de investimentos e de aproveitamento de oportunidades de
crescimento das Instituições de Ensino Superior.
Por último, pretendeu-se identificar e sugerir boas práticas e melhorias nos processos
existentes, nas Instituições de Ensino Superior, que possam contribuir para a eficiência e
eficácia da gestão de tesouraria.
A revisão da literatura conduziu-nos à análise das diversas perspetivas da gestão de
tesouraria, a importância das boas práticas, do sistema de controlo interno e da auditoria.
Mostrou-se pertinente compreender o contexto jurídico das IES. Foi relevante a abordagem dos
ciclos financeiros das organizações, para compreender a importância da realização de
orçamentos de tesouraria, como um instrumento do controlo dos fluxos financeiros e da tomada
de decisões dentro das organizações. Realizou-se ainda uma abordagem à gestão de crédito,
às fontes de financiamento e à temática da centralização da gestão de tesouraria nas IES, por
se entender que são aspetos fundamentais que contribuem para a eficiência e a eficácia desta
área de atuação das instituições.
Decorrente da revisão da literatura, identificaram-se as perguntas de investigação e
aplicou-se a metodologia de um estudo de caso único de uma instituição de ensino superior,
através da elaboração de entrevistas, recolha dos dados, pesquisa documental, observação
direta e participativa do investigador.
As conclusões finais do nosso estudo revelaram que o modelo de análise aplicado ao
IPP, teve uma taxa de confirmação de 53%. As componentes do modelo em análise com os
resultados mais significativos e que mais contribuíram para esta confirmação, foram a gestão
de tesouraria considerada como um patamar estratégico nesta IES, a elaboração do orçamento
de tesouraria e os procedimentos associados ao sistema de controlo interno.
PALAVRAS-CHAVE:
Gestão de Tesouraria, Auditoria, Controlo Interno, Instituições de Ensino Superior (IES).
3
ABSTRACT
In the current economic and financial, cash management is of great importance within
organizations. In fact, money is the concern of any manager. Obtaining this scarce resource,
with minimal cost and manage it in order to optimize it, is undoubtedly the goal of any financial
manager in the current context of uncertainty. The current crisis gives the Treasury the ideal
opportunity to enhance its strategic importance and the added value it can bring to
organizations. All areas of the organization are, directly or indirectly, related to the treasury. The
objective of this work is to emphasize the importance of cash management in financial
processes anticipating information for analysis and decision making of financial responsibility in
higher education institutions; it is to demonstrate that the treasury management should be part
of the organization's culture and that it is a support tool for financial planning and strategic
management, investment and growth opportunities to higher education institutions.
Finally, we intend to identify and suggest good practices and improvements in existing
processes in Higher Education Institutions (HEIs), which can contribute to the efficiency and
effectiveness of treasury management.
The literature review led us to the analysis of the different perspectives of the treasury and
management and the importance of good practices, the internal control system and auditing. It
proved to be relevant to understand the legal context of HEIs. The approach to financial cycles
of the organizations was relevant to understand the importance of holding cash budgets, as a
control instrument of financial flows and decision-making within organizations. Other topics have
also been analyzed such as the credit management the financing sources and the centralization
of treasury management in HEIs all of them are key issues that contribute to the efficiency and
effectiveness of the institutions (in this acting field).
From the literature review, some research questions were identified and the use of a single
case study was applied. Interviews, data collection, documentary research, direct and
participatory observation these were the tools of analysis.
The findings of this study reveal a confirmation rate of 53% of the analysis model applied to IPP.
The most significant results to such confirmation came from the following items: the treasury
management as a strategic planning of this Higher Education Institution, the treasury budget
preparation and the internal control system procedures.
KEY WORDS
Cash Management, Audit, Internal Control, Higher Education Institutions.
4
DEDICATÓRIA
Um obrigado muito especial há minha querida mãe pela coragem, força, incentivo e motivação
que sempre me transmitiu, desde o início até ao fim, para a realização deste projeto.
5
AGRADECIMENTOS
Um agradecimento muito especial à Professora Doutora Alcina Portugal Dias, orientadora do

presente trabalho, pela disponibilidade, apoio e motivação.
Ao Sr. Administrador do Instituto Politécnico do Porto, Dr. Paulo Ferraz pela disponibilidade e
apoio, à Sra. Presidente do Instituto Politécnico do Porto (IPP), Professora Doutora Rosário
Gambôa, por ter autorizado a presente investigação no IPP e a todos os responsáveis das
áreas financeiras e dirigentes do IPP que demonstraram a sua disponibilidade para a
realização das entrevistas, o meu obrigado.
Um especial agradecimento ao meu colega Pedro Teixeira pelo seu apoio e amizade.
6
LISTA DE ABREVIATURAS
CCISP - Conselho Coordenador dos Institutos Superiores Politécnicos
COSO – Comitte of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
CPC – Conselho de Prevenção da Corrupção
DCT – Divisão de Contabilidade e Tesouraria
DGO - Direcção-Geral do Orçamento
DGT - Direcção-Geral do Tesouro
DLEO - Decreto-Lei da Execução Orçamental
DRA - Diretriz de Revisão/Auditoria
ECPDESP – Estatuto da Carreira do Pessoal Docente do Ensino Superior Politécnico
ESE – Escola Superior de Educação do Porto
ESEIG – Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão de Vila do Conde
ESMAE – Escola Superior de Música e das Artes do Espetáculo do Porto
ESTSP – Escola Superior de Tecnologia da Saúde do Porto
ESTGF – Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Felgueiras
ETI – Equivalentes a Tempo Inteiro
FENPROF – Federação Nacional dos Professores
FCT - Fundação para a Ciência e Tecnologia
GIAF - Gestão Integrada Administração Financeira
IGCP, E. P. E - Agência de Gestão da Tesouraria e da Dívida Pública
IFAC - Internacional Federation of Accounts
IES – Instituições de Ensino Superior
INTOSAI – International Organization of Supreme Audit Institutions
IRC – Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Coletivas
IPP – Instituto Politécnico do Porto
ISCAP – Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto
ISEP – Instituto Superior de Engenharia do Porto
LCPA - Lei dos Compromissos e dos Pagamentos em Atraso
LOE - Lei do Orçamento de Estado
LOPTC – Lei de Organização e Processo do Tribunal de Contas
7
MCTES - Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior
MoU – Memorando de Entendimento sobre as Condicionalidades de Política Económica, com a
Comissão Europeia, e Memorando de Políticas Económicas e Financeiras, com o FMI
OE – Orçamento de Estado
PGRIC – Plano de Gestão de Riscos e Infrações Conexas
PIDDAC – Programa de Investimentos e Despesas de Desenvolvimento da Administração
Central
POCP – Plano Oficial de Contabilidade Pública
POCAL – Plano Oficial de Contabilidade das Autarquias Locais
POCE - Plano Oficial de Contabilidade para o Setor da Educação
RJIES – Regime Jurídico das Instituições de Ensino Superior
RTE – Regime da Tesouraria do Estado
SASIPP - Serviços de Ação Social do Instituto Politécnico do Porto
SCI – Sistema de Controlo Interno
SPRIPP – Serviços da Presidência do Instituto Politécnico do Porto
SPR – Serviços da Presidência
TC – Tribunal de Contas
UO - Unidades Orgânicas
8
ÍNDICE GERAL
INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 12
1. REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................................... 14
1.1. A GESTÃO DE TESOURARIA – DIFERENTES PERSPETIVAS.............................................. 14

1.1.1. BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE TESOURARIA .............................................................. 17
1.1.2. SISTEMA DE CONTROLO INTERNO (SCI) E OS RISCOS DA GESTÃO DE TESOURARIA ...... 18
1.1.3. AUDITORIA À GESTÃO DE TESOURARIA NAS IES .......................................................... 26
1.2. OS CICLOS FINANCEIROS DAS ORGANIZAÇÕES ............................................................ 29
1.2.1 CICLO DE EXPLORAÇÃO .............................................................................................. 30
1.2.2 CICLO DE FINANCIAMENTO .......................................................................................... 33
1.2.3. CICLO DE INVESTIMENTO............................................................................................. 34
1.3. ORÇAMENTO DE TESOURARIA ..................................................................................... 36
1.3.1 A GESTÃO DO CRÉDITO: CONTAS A RECEBER E A PAGAR.............................................. 39
1.3.2 FONTES DE FINANCIAMENTO DE CURTO PRAZO ............................................................ 40
1.4. A CENTRALIZAÇÃO DA GESTÃO DE TESOURARIA .......................................................... 43
1.4.1 CASH POOLING .......................................................................................................... 45
1.5. O CONTEXTO JURÍDICO DAS IES ................................................................................. 50
1.5.1. O REGIME DA TESOURARIA DO ESTADO ...................................................................... 50
1.5.2. A LEI DO ORÇAMENTO DE ESTADO E DECRETO-LEI DA EXECUÇÃO ORÇAMENTAL ............ 53
1.5.3. O REGIME JURÍDICO DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR (RJIES) ........................ 53
1.5.4. LEI DOS COMPROMISSOS E PAGAMENTOS EM ATRASO .................................................. 54
1.5.5. A LEI 98/97 DE 26 DE AGOSTO DA ORGANIZAÇÃO E PROCESSO DO TRIBUNAL DE CONTAS
(LOPTC) .................................................................................................................... 56
1.5.6. PLANO DE PREVENÇÃO DA CORRUPÇÃO E INFRAÇÕES CONEXAS ................................. 57
1.6. PERGUNTAS DE INVESTIGAÇÃO ................................................................................... 58
2. METODOLOGIA ................................................................................................................... 60
2.1. ENQUADRAMENTO TEÓRICO......................................................................................... 60

2.2. METODOLOGIA A APLICAR AO PROJETO ........................................................................ 61
2.3. MODELO DE ANÁLISE ................................................................................................... 64
2.4. GUIÃO DA ENTREVISTA ................................................................................................ 66
2.5. ESTUDO DE CASO – INSTITUTO POLITÉCNICO DO PORTO............................................... 69
2.6. RESULTADOS .............................................................................................................. 84
3. CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 94
BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................... 102
APÊNDICE 1........................................................................................................................... 111

APÊNDICE 2........................................................................................................................... 152
APÊNDICE 3........................................................................................................................... 158
9
ÍNDICE DE QUADROS

QUADRO 1.1 - ESTRUTURA DAS RECEITAS - 2010 ..................................................................... 41

QUADRO 1.2 - RECEITAS DE FUNDOS PRÓPRIOS IPP 2013 ....................................................... 42
QUADRO 1.3 - SÍNTESE DAS PERGUNTAS DE INVESTIGAÇÃO....................................................... 58
QUADRO 2.1 - ESTUDO DE CASO: ABORDAGEM DE CASOS SINGULARES E MÚLTIPLOS .................. 61
QUADRO 2.2 - ASSERÇÕES E PERGUNTAS DE INVESTIGAÇÃO ..................................................... 62
QUADRO 2.3 - ASSERÇÕES ...................................................................................................... 64
QUADRO 2.4 - GUIÃO DE ENTREVISTA ...................................................................................... 67
QUADRO 2.5 - INSTITUIÇÕES E UNIDADES ORGÂNICAS DO SISTEMA DE ENSINO SUPERIOR EM
PORTUGAL ........................................................................................................ 69
QUADRO 2.6 - INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR PORTUGUESAS POR TIPO ............................ 70
QUADRO 2.7 - PORTEFÓLIO FORMATIVO DO IPP POR ESCOLA E CICLO ...................................... 75
QUADRO 2.8 - CURSOS POR ÁREAS DE ESTUDO DO IPP ............................................................ 76
QUADRO 2.9 - TRABALHADORES POR CARREIRA E UNIDADE ORGÂNICA DO IPP 2014 .................. 77
QUADRO 2.10 - DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHADORES POR HABILITAÇÕES LITERÁRIAS DO IPP EM
2014 .............................................................................................................. 77
QUADRO 2.11 - MAPA DOS FUNDOS DISPONÍVEIS ..................................................................... 83
QUADRO 2.12 - RESULTADOS DAS ENTREVISTAS ASSERÇÃO A1 ............................................... 84
QUADRO 2.17 - RESULTADOS RELATIVOS AO MODELO DE ANÁLISE ............................................ 96
10
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 - CICLOS DE EXPLORAÇÃO ....................................................................................... 30

FIGURA 2 - CICLO DE EXPLORAÇÃO E O CICLO DE CAIXA ........................................................... 32
FIGURA 3 - PESO DAS DESPESAS EM EDIFICIOS E OUTRAS CONSTRUÇÕES, POR FONTE DE
FINANCIAMENTO EM 2010 ....................................................................................... 36
FIGURA 4 - ESTRUTURA DA RECEITA POR FONTE DE FINANCIAMENTO – 2007 A 2010 .................. 42
FIGURA 5 - EXEMPLO DE NOTIONAL CASH POOLING .................................................................... 47
FIGURA 6 - EXEMPLO DE CASH CONCENTRATION ....................................................................... 48
FIGURA 7 - PRINCIPAIS CONSEQUÊNCIAS DA VIOLAÇÃO DA LCPA............................................... 56
FIGURA 8 - MODELO DE ANÁLISE .............................................................................................. 65
FIGURA 9 - O SISTEMA DE ENSINO SUPERIOR EM PORTUGAL: INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
(2011) .................................................................................................................... 70
FIGURA 10 - LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR PÚBLICO
POLITÉCNICO EM PORTUGAL ................................................................................. 72
FIGURA 11 - ORGANIGRAMA FUNCIONAL DO IPP ....................................................................... 74
FIGURA 12 - EVOLUÇÃO DO Nº DE ESTUDANTES DO IPP ............................................................. 76
11
INTRODUÇÃO
O presente projeto tem como objetivo identificar e sugerir boas práticas e melhorias nos
processos existentes nas Instituições de Ensino Superior (IES), que possam contribuir para a
eficiência e eficácia da gestão de tesouraria, de forma que, esta seja considerada no patamar
estratégico dentro da organização.
Procura-se ainda com este projeto enfatizar a relevância da gestão de tesouraria nos
processos financeiros, antecipando informações para análise e tomada de decisão nas
Instituições de Ensino Superior. O objetivo é demonstrar que a gestão de tesouraria deve fazer
parte da cultura da organização e que a gestão de tesouraria é uma ferramenta de apoio para o
planeamento financeiro e estratégico das IES.
A realidade em que nos encontramos apresenta-se profundamente marcada pela crise
da dívida soberana e pelos desequilíbrios macroeconómicos de alguns Estados da zona euro.
A situação económico-financeira do País vem exigindo sucessivas medidas de reforço
do controlo orçamental e da consolidação das contas públicas, tanto no que toca à
arrecadação da receita, como no que respeita à realização da despesa; assiste-se a uma cada
vez maior exigência em relação à disciplina na gestão das finanças públicas, ao rigor na
prestação de contas e à efetivação de responsabilidades. Sente-se a necessidade de melhorar
a qualidade da informação financeira e contabilística e as funções de regulação e supervisão,
tornando estas matérias cada vez mais uma questão de cidadania.
Em simultâneo com a crise financeira assiste-se também a uma crise de liquidez que
atinge a banca, as instituições públicas e privadas e as próprias famílias, pelo que a gestão de
tesouraria é uma prioridade das instituições públicas e privadas.
André Schwartzman, diretor da KPMG no Brasil na área de Restructuring, afirma que a gestão
de tesouraria é uma ferramenta auxiliar e determinante no processo de tomada de decisão das
instituições. Um processo eficiente de Cash Management pode otimizar a liquidez, intensificar
as medidas de economia e abrir novas oportunidades para gerar mais disponibilidades.
As Instituições de Ensino Superior Público (IES) têm vindo a ser confrontadas com
múltiplas dificuldades impostas pela crise económica, social e de confiança em que estamos
inseridos e cujos efeitos se fazem sentir, quer ao nível da redução do financiamento das IES,
quer ao nível da redução dos seus clientes: os alunos.
A redução do financiamento sucessivo que as IES têm vindo a assistir nos últimos
anos, pode ameaçar diversos compromissos, como a contratação de pessoal, o apoio à
investigação, a manutenção das instalações e equipamentos e a oferta formativa.
As IES e os seus gestores têm, atualmente, uma maior responsabilidade, devendo gerir
os recursos públicos de forma eficiente e eficaz, reforçando a necessidade de adotar uma nova
forma de estar e agir, incrementando a transparência, a abertura, a prestação de contas e a
responsabilização.
A estratégia básica será antecipar receitas, reduzir e atrasar a saída de recursos, de
forma a conseguir uma gestão de tesouraria mais eficiente; adotando para isso boas práticas e
12
melhorando processos internos, de forma a utilizar estes instrumentos como apoio à
concretização dos seus objetivos e responsabilidades.
No primeiro capítulo do presente trabalho, iremos apresentar uma revisão da literatura
sobre as diferentes perspetivas da gestão de tesouraria das nossas organizações, os ciclos
financeiros das organizações, o orçamento de tesouraria, a centralização da gestão de
tesouraria, o contexto jurídico das IES. São ainda apresentadas, neste capítulo, as perguntas
de investigação que se obtiveram face à revisão bibliográfica efetuada.
No segundo capítulo iremos abordar o enquadramento teórico, a metodologia a aplicar
ao presente projeto, o modelo de análise, o guião de entrevista, o estudo de caso IPP e os
resultados.
No capítulo três apresentamos as conclusões do presente trabalho, identificando ainda
as limitações do estudo realizado e as sugestões para investigações futuras. São ainda
apresentadas sugestões de melhoria nos processos internos e adoção de boas práticas na
gestão de tesouraria das IES.
13
1 – REVISÃO DA LITERATURA
1.1. A Gestão de Tesouraria – diferentes perspetivas
De acordo com um estudo realizado por José, L. et al (2008), em que os autores

analisaram as responsabilidades assumidas pelos departamentos financeiros na gestão de
tesouraria, em 501 empresas espanholas, comprovou-se que o conceito de gestão de
tesouraria reúne não apenas a gestão da liquidez, mas também tarefas mais estratégicas,
como a gestão de excedentes de tesouraria, gestão dos défices e gestão do risco financeiro.
Para Pindado, J. (2001) a função da gestão de tesouraria, engloba um conjunto de
tarefas que têm em comum o dinheiro, como tal articula-se em torno dos recebimentos e dos
pagamentos que constituem o centro do processo. Assim, esta função encarrega-se de
planear, gerir e controlar os fluxos de caixa que surgem no seio da empresa. A função da
gestão de tesouraria está relacionada com outras funções da atividade empresarial,
destacando-se a relação das funções comercial e aprovisionamento. A essência do problema
da gestão de tesouraria resume-se a manter disponível um saldo de caixa mínimo.
Segundo Stanwick, S. D.1 (2001; citado por Dias, M., 2013), uma gestão de tesouraria
eficaz garante uma vantagem competitiva à empresa, maximizando o fluxo de caixa que
permite à empresa ter fundos disponíveis para oportunidades de crescimento futuras.
As decisões devem ser antecipadas, ser tomadas antes que os excedentes ou os
défices de tesouraria se verifiquem, por isso Pindado, J. (2001) defende que as decisões
devem ser tomadas em função das previsões das entradas e das saídas futuras do caixa. Tem
que existir um equilíbrio entre rentabilidade dos excedentes de caixa e liquidez.
Dias, M. (2013) afirma que a missão principal da tesouraria é salvaguardar o
financiamento dos ativos da empresa e gerir eficazmente a sua liquidez. Refere ainda que a
liquidez é essencialmente a capacidade de uma empresa pagar as suas obrigações quando se
vencem, mediante os fluxos monetários criados. A tesouraria é, portanto, uma área que tem a
cargo garantir a sustentabilidade das operações da empresa e, consequentemente, a sua
viabilidade.
Para Jainaga, T. et al (2005), as funções básicas do departamento de tesouraria são:
• O controlo e o planeamento da liquidez;
• A gestão das necessidades e dos excedentes a curto prazo;
• A gestão dos riscos;
• A gestão das relações com as entidades financeiras.
A gestão de tesouraria é uma área determinante para a sobrevivência das

organizações. A tesouraria deve obter, gerir e controlar todas as informações que provêm dos
1
Stanwick, S. D. & Stanwick, P. A. (2001). Journal of Corporate Accounting & Finance. Vol. 12, Nº. 1, 63-
65.
14
outros departamentos da empresa. É ainda da responsabilidade do departamento de tesouraria
assegurar os recursos e os instrumentos necessários para a manutenção e viabilização das
estratégias empresariais.
Desta forma, deixamos de ter uma visão operacional do departamento de tesouraria,
pois de facto, este é de grande importância no patamar estratégico das empresas (Porto, L.,
2009).
Segundo Hoji, M.2 (2000; citado por Duarte C., 2009) direta ou indiretamente, todas as
áreas da empresa mantêm algum tipo de vínculo com a tesouraria. Se numa empresa existem
as áreas industrial, comercial e administrativa, todas elas fornecem informações e dados para a
elaboração da previsão dos fluxos de caixa. Praticamente todos os atos praticados pelos outros
departamentos, acabam transformando-se em contas a pagar e a receber. Consequentemente
esses valores transitam pela tesouraria
Num estudo realizado por Jainaga et al 2005, que teve como base as empresas da
comunidade autónoma do País Basco, em Espanha, com mais de 15 trabalhadores, cujos
objetivos foram:
• Identificar as fontes de financiamento utilizadas pelas empresas para fazer face aos
défices de tesouraria de curto prazo;
• Identificar os instrumentos de investimento utilizados para gerir os excedentes de
tesouraria de curto prazo;
• Identificar os fatores da escolha do financiamento para fazer face aos défices de
tesouraria
• Identificar os fatores mais relevantes na escolha dos investimentos para aplicação dos
excedentes de tesouraria;
• Análise da relação entre o tamanho da empresa e a gestão das necessidades e
excedentes de tesouraria;
• Análise da relação entre a formação do tesoureiro ou do responsável da tomada de
decisões na área da tesouraria e a gestão das necessidades e excedentes de
tesouraria;
Concluíram que:
• Em relação à seleção das fontes de financiamento, as empresas têm particular atenção

a dois elementos: ao custo do financiamento e ao aconselhamento da entidade
financeira;
• As empresas em análise não valorizam da mesma forma a rentabilização dos
excedentes de tesouraria, pois as respostas mostram que é dada pouca importância à
maximização da rentabilidade dos excedentes da liquidez;
2
Hoji, M. (2000), Administração Financeira uma abordagem prática, 3ª. Edição, São Paulo, Atlas.
15
• Os instrumentos de investimento mais utilizados são: os fundos de investimento, os
depósitos bancários e a dívida pública;
• Os fatores mais relevantes na escolha desses investimentos são: a segurança e a
liquidez que se sobrepõem à rentabilidade;
• No que respeita à relação entre a gestão das necessidades e os excedentes de
tesouraria, com a dimensão da empresa e com a formação do tesoureiro, só é
significativa em alguns dos casos, o que reforça a ideia de que esta função se integra
na cultura do cash management e que a utilização de novas técnicas de gestão de
tesouraria não está relacionada com o tamanho da empresa nem com a formação do
responsável do departamento de tesouraria.
No Relatório Especial do Tribunal de Contas Europeu nº 5/2009, realizado no âmbito

da gestão de tesouraria da comissão, é referido que as grandes organizações comerciais
instituíram serviços de gestão de tesouraria cujo objetivo é, em última análise, contribuir para
maximizar a rentabilidade da empresa, assegurando simultaneamente uma gestão eficaz dos
riscos e a disponibilidade de reservas de tesouraria suficientes para financiamento das
operações. De igual modo, muitas organizações do sector público criaram estruturas de gestão
de tesouraria, destinadas a apoiar a realização dos seus objetivos organizacionais.
Independentemente da natureza da organização, uma gestão de tesouraria eficaz contribui
significativamente para o êxito empresarial.
Uma gestão eficaz dos processos financeiros permite reduzir os saldos ociosos,
eliminar custos desnecessários e aumentar os investimentos financeiros. É necessário
considerar o conjunto de crenças e valores partilhados na empresa em relação à gestão de
tesouraria, ou seja, a cultura da gestão de tesouraria. A gestão de caixa é pois uma cultura que
faz parte da estratégia das empresas (José, L. et al 2008). Por outro lado, Williams, M. (2004),
refere que a gestão de caixa ao nível do governo, pode ser definida como a estratégia e os
procedimentos associados para gerir a curto prazo, de forma rentável os seus fluxos de caixa e
equivalentes, tanto dentro do governo, como entre o governo e outros setores. Williams, M.
(2010) refere ainda que uma boa gestão de tesouraria do governo é importante, não só em
matéria fiscal, mas também orçamental, em matéria da perspetiva de custo – eficácia e
eficiência, mas também por causa do benefício que outras políticas financeiras podem trazer,
nomeadamente à gestão da dívida, à política monetária e para o desenvolvimento de outros
mercados financeiros locais.
No entanto, estes benefícios mais amplos requerem mecanismos eficazes de previsão
do fluxo de caixa; de uma forte coordenação, tanto entre a gestão de tesouraria e a gestão da
dívida, como entre os gestores do dinheiro e o banco central. A coordenação é necessária,
quer ao nível político, quer ao nível operacional; isto tem, em muitos países, facilitado
fortemente a integração de funções da dívida e da gestão de caixa.
Após termos apresentado diferentes perspetivas da gestão de tesouraria, vamos agora
apresentar algumas boas práticas, sugeridas por alguns autores, no âmbito da gestão de
tesouraria.
16
1.1.1. Boas práticas de Gestão de Tesouraria
Para que a gestão de tesouraria seja mais eficiente e eficaz, é necessário que a gestão
de tesouraria e a gestão do caixa façam parte integrante da cultura das empresas; devem
ser parte integrante das estratégias das empresas e dos seus valores.
Segundo Pindado, J. (2001), podemos considerar algumas ações para operacionalizar
a gestão de tesouraria:
• Converter os possíveis excessos de fundos em ativos rentáveis, assegurando
liquidez suficiente para as operações diárias;
• Reduzir as comissões bancárias e os custos de transação, através de
economias de escala e uma racionalização das relações bancárias;
• Melhorar o ciclo de conversão do caixa, identificando os caminhos para o
reduzir.
José, L. (2007) apresenta dez propostas para que as organizações evitem ter
problemas de liquidez:
• Aumentar os ativos circulantes, para aumentar a liquidez da empresa através
da geração de fundos, via alienação de ativos;
• Reestruturar passivos a longo prazo;
• Antecipar recebimentos e atrasar pagamentos, sempre que possível;
• Sistematizar os recebimentos e os pagamentos;
• Estabelecer um controlo diário do nível de tesouraria;
• Evitar descobertos não controlados;
• Investir os excedentes de tesouraria em ativos com alta rentabilidade, sempre e
quando o risco de liquidez possa ser suportado pela empresa;
• Gerir os défices de tesouraria, estabelecendo previamente o financiamento ao
qual se pode recorrer;
• Estabelecer mecanismos de previsão e controlo do saldo de tesouraria;
• Gerir os riscos das taxas de juro e das taxas de câmbio.
No âmbito das boas práticas da gestão de tesouraria, deve ser efetuada uma
monitorização e otimização do circuito de vendas em dinheiro e elaborar previsões de
tesouraria de curto prazo, pelo menos mensalmente.
Ao elaborar as previsões de tesouraria deve ser decidido o financiamento de curto
prazo, operações de investimento a realizar, as relações com as instituições financeiras, os
riscos devem ser analisados, bem como o circuito de pagamentos e recebimentos.
No âmbito da atividade desenvolvida na área da tesouraria, esta está exposta a riscos
que devem ser previstos e acautelados, para isso a organização necessita de ter um sistema
de controlo interno eficaz e robusto.
17
1.1.2. Sistema de Controlo Interno (SCI) e os Riscos da Gestão de Tesouraria
O Sistema de Controlo Interno insere-se no controlo administrativo, foi instituído pelo

Decreto-Lei nº 166/98, de 25 de junho, e consiste na verificação, no acompanhamento e na
avaliação e informação, sobre a legalidade, a regularidade e a boa gestão, relativamente a
atividades, a programas, a projetos ou operações de entidades de direito público ou privado em
matéria de finanças públicas, nacionais e comunitárias. Este sistema compreende os domínios
orçamental, económico, financeiro e patrimonial e visa assegurar o exercício coerente e
articulado do controlo no âmbito da Administração Pública.
Por outro lado, a Diretriz de Revisão/Auditoria (DRA) 410 refere que o SCI é entendido
como sendo “todas as políticas e procedimentos (controlos internos) adotados pela gestão de
uma entidade que contribuam para a obtenção dos objetivos da gestão de assegurar, tanto
quanto praticável, a condução ordenada e eficiente do seu negócio, incluindo a aderência às
políticas da gestão, a salvaguarda de ativos, a prevenção e deteção de fraude e erros, o rigor e
a plenitude dos registos contabilísticos, o cumprimento das leis e regulamentos e a preparação
tempestiva de informação financeira credível.”
Segundo o IFAC (Internacional Federation of Accountants), o sistema de controlo
interno, consiste no plano de organização e todos os métodos ou procedimentos adotados pela
administração de uma entidade, para auxiliar e atingir o objetivo de gestão. De assegurar, tanto
quanto praticável, a metódica e eficiente conduta dos seus negócios, incluindo a aderência às
politicas da administração, a salvaguarda dos ativos, a prevenção e deteção de fraudes e
erros, a precisão e plenitude dos registos contabilísticos e a atempada preparação de
informação financeira fidedigna.
De acordo com o ponto 2.9.2. do POCAL, refere Marçal, N. et al (2011), que os métodos e
procedimentos do sistema de controlo interno devem ser:
• A salvaguarda de legalidade e regularidade no que respeita à elaboração,
execução e modificação dos documentos previsionais, à elaboração das
demonstrações financeiras e ao sistema contabilístico;
• O cumprimento das deliberações dos órgãos e das decisões dos respetivos
titulares;
• A salvaguarda do património;
• A aprovação e controlo de documentos;
• A exatidão e integridade dos registos contabilísticos, bem como, a garantia da
fiabilidade da informação produzida;
• O incremento da eficiência das operações;
• A adequada utilização dos fundos e o cumprimento dos limites legais à assunção
de encargos;
• O controlo das aplicações e do ambiente informático;
• A transparência e a concorrência no âmbito dos mercados públicos;
18
• O registo oportuno das operações, pela quantia correta, nos documentos e livros
apropriados e no período contabilístico a que respeitam, de acordo com as
decisões de gestão e no respeito pelas normas legais.
O sistema de controlo interno deve ser implementado em todas as áreas da

organização, incluindo a gestão de tesouraria.
Cooper, R. (2004), realizou um trabalho sobre “Treasury and Cash Management” em

que refere alguns controlos que devem existir por parte das organizações ao nível da gestão de
tesouraria, nomeadamente:
• Quem é que está autorizado a obrigar/comprometer, a assinar as ordens de

transação para os bancos em nome da empresa?
• Existem seguros que cobrem os riscos da função tesouraria? E os mesmos estão
em vigor?
• Esses seguros cobrem os erros por fraude e os erros por parte do pessoal da
tesouraria?
• O acesso ao departamento de tesouraria é restrito?
• As funções das pessoas que trabalham no departamento de tesouraria estão
definidas ao nível das responsabilidades?
• No caso de férias, promoções ou demissões está assegurada a forma como o
serviço vai funcionar?
• Em caso de circunstâncias excecionais, por exemplo fogo, existe um plano de
contingência?
• Todos os pagamentos eletrónicos são realizados pela tesouraria?
• Os responsáveis pela entrada, verificação e autorização de pagamentos nos
sistemas bancários eletrónicos são pessoas diferentes?
• Quem concilia as contas bancárias? Esta função deve ser realizada fora da
tesouraria. Com que frequência é realizada a reconciliação bancária?
• Todos os utilizadores efetuam “log off”, dos sistemas em uso para efetuar
pagamentos, após abandonar o seu posto de trabalho?
• Existe controlo sobre as passwords de acesso aos pagamentos eletrónicos?
• Quais são os níveis de autorização para realizar pagamentos?
• Quais os limites das transações nos pagamentos eletrónicos?
• Como é realizado o controlo dos pagamentos?
De acordo com Costa et al (2008), os procedimentos e medidas de controlo interno

considerados essenciais na área de caixa e depósitos bancários, suscetíveis de ser aplicados
em qualquer organização, grande ou pequena, são os seguintes:
19
• Devem ser claramente definidos os limites de competência no que respeita à
autorização das despesas;
• Sempre que possível existir segregação de funções; as funções de autorização,
salvaguarda dos ativos, contabilização e controlo devem estar afetas a diferentes
pessoas;
• Todos os documentos, internos ou externos, devem ser pré numerados
tipograficamente ou numerados através de sistemas informáticos;
• Devem ser preparados orçamentos ou previsões de tesouraria, a fim de que os
resultados financeiros da empresa possam ser maximizados. A função financeira
pode contribuir de forma relevante para a formação do resultado do exercício,
aplicando da forma mais rentável eventuais excessos de tesouraria e procurando
as melhores fontes de financiamento, quando a elas a empresa tenha que recorrer.
Em relação às conciliações bancárias, estas devem ser efetuadas mensalmente, e de

todas as contas de depósitos à ordem, por alguém que não tenha à sua responsabilidade a
contabilização das operações ou a salvaguarda dos ativos.
As conciliações bancárias devem obedecer a uma apresentação formalizada e ser

revistas por alguém com competência para tal. O modelo preconizado consiste em, a partir
do saldo do banco chegar ao saldo da empresa, ou vice-versa, justificando todos os itens
de conciliação (diferenças) existentes. Para os cheques pendentes, normalmente em
grande número, é aconselhável a elaboração de uma lista.
No âmbito do controlo interno, Costa et al (2008) considera que os procedimentos

relacionados com os pagamentos devem ser:
• O movimento de caixa deve ser reduzido ao indispensável, devendo a empresa dar
prevalência ao movimento por Bancos (cheques, transferências bancárias, ordens
de pagamento). Os pagamentos a dinheiro devem resumir-se a pequenas
despesas;
• O caixa deve funcionar em sistema de fundo fixo, devendo a respetiva quantia ser
definida em função do volume habitual de pequenas despesas e do período
considerado razoável para a sua reposição. Devem ser criados tantos fundos fixos
quantos os necessários;
• O fundo fixo deverá ser obrigatoriamente reposto no último dia útil de cada mês, a
fim de que as despesas sejam contabilizadas como gasto do período a que
respeitam;
• A reposição do fundo deve ser efetuada por meio de cheque, emitido à ordem do
responsável pelo fundo, e contra a entrega dos respetivos documentos de
despesa;
• Os documentos de despesa devem ser invalidados através de um carimbo de pago
e anexados ao mapa do fundo fixo;
20
• Não devem ser permitidos vales de caixa, a não ser durante períodos de curta
duração e relacionados com a entrega antecipada do dinheiro necessário à
realização de pequenas despesas;
• O pagamento por meio de cheque deve obedecer aos seguintes princípios:
Cheques nominativos
Cheques cruzados
Assinatura dos cheques na presença dos documentos a pagar invalidando-
os, através de um carimbo de “PAGO”, com indicação do meio de
pagamento utilizado.
Em algumas circunstâncias, o cruzamento do cheque pode mostrar-se
impraticável, é o caso da reposição dos fundos fixos de caixa, do pagamento a
alguns trabalhadores, etc.
• Não devem ser assinados cheques em branco. Para evitar esta situação e sem
prejudicar o normal funcionamento da empresa, devem existir diversas pessoas
com poderes para movimentar as contas de depósitos à ordem, de acordo com
combinações definidas pelo órgão de gestão. Os cheques devem ser assinados
por duas pessoas.
Relativamente aos procedimentos relacionados com os recebimentos, estes devem
ser:
• Todos os valores recebidos devem ser diária e integralmente depositados, sendo o
movimento registado diretamente no diário de bancos. Ao talão de depósito
deverão ser anexados cópias dos recibos emitidos;
• Todos os cheques recebidos pelo correio devem ser imediatamente cruzados, caso
tal procedimento não tenha sido considerado pela emitente;
• No caso de existirem cobradores, deve a empresa dispor de um mapa de controlo
de cobranças, no qual são inseridos os recibos entregues para cobrança. Devem
ser prestadas contas diariamente e entregues os recibos que, por qualquer
circunstância, não foram cobrados;
• Os recibos devem ser emitidos em triplicado, sendo:
Original, para enviar ao cliente
Duplicado, para arquivar por ordem numérica
Triplicado, para anexar ao talão de depósito
• A empresa deve dispor de um mapa de controlo diário das diferentes contas bancárias,
evidenciando o saldo disponível em cada banco.
Marçal, N. et al (2011), refere que ao nível do sistema de controlo interno, preconizado

no Decreto-Lei nº 54-A/99, de 22 de Fevereiro, que aprovou o POCAL, existem alguns
procedimentos, que os serviços do setor público, devem ter uma especial atenção na área da
tesouraria, nomeadamente:
• Limites de numerário em caixa
21
Em relação à importância em numerário existente em caixa, no momento
do seu encerramento diário, deve estar definido um nível mínimo e um
nível máximo;
Deve estar definida a pessoa a quem compete, segundo orientações do
órgão executivo, promover a aplicação dos valores ociosos sobre a forma
de uma aplicação segura e rentável;
• Abertura e movimentação de contas bancárias
Compete ao órgão executivo, decidir sobre a abertura de contas bancárias
tituladas pela entidade;
Para a movimentação das contas bancárias serão necessárias duas
assinaturas, sendo uma do Presidente do órgão de gestão, ou em quem
ele delegue competências para o efeito, e a outra do tesoureiro, ou na sua
ausência, do seu substituto;
Qualquer cheque deverá ser emitido nominativamente e cruzado;
Os cheques deverão ser emitidos pela contabilidade e apensos à respetiva
ordem de pagamento, a fim de serem devidamente assinados;
A assinatura dos cheques só deve ser feita na presença da respetiva
ordem de pagamento, já devidamente rubricada pelo chefe da
contabilidade e pelo dirigente da área;
Os cheques não preenchidos deverão estar à guarda do chefe da
contabilidade;
Os cheques que venham a ser anulados, após a sua emissão, serão
arquivados sequencialmente ou agrafados no respetivo livro de cheques,
após inutilização das assinaturas, quando as houver, e estão à guarda do
chefe da contabilidade;
Quando se verificar cheques em trânsito, para além de 60 dias a contar da
data da emissão, a tesouraria deverá tomar a iniciativa de informar o
beneficiário, para proceder ao seu desconto, o mais rapidamente possível.
Terminada a validade do cheque, este deverá ser cancelado, após
comunicação enviada ao banco pela tesouraria, informando-o de que o
referido cheque não deverá ser objeto de pagamento. O cancelamento de
cheque pressupõe a anulação contabilística do mesmo. A reposição da
dívida fica a cargo da contabilidade.
• Processamento e pagamento de ordens de pagamento
Compete à contabilidade o processamento das ordens de pagamento, com
base nos documentos legais, devidamente conferidos e autorizados;
A emissão de ordens de pagamento deve respeitar o plano de pagamentos
que é elaborado, por exemplo mensalmente, sob as orientações do órgão
de gestão;
22
Deve efetuar-se o registo do nome da entidade bancária e o número de
cheque ou guia de transferência, na respetiva ordem de pagamento;
As ordens de pagamento devem ser devidamente rubricadas, primeiro pelo
chefe da contabilidade, depois pelo dirigente do serviço e, por fim, pelo
Presidente do órgão de gestão ou outro com competência delegada;
As ordens de pagamento e os cheques ou guias de transferência devem
ser assinadas em simultâneo;
Deverá estar definido um dia da semana para o dirigente do serviço
proceder à assinatura das ordens de pagamento;
Os pagamentos devem ser preferencialmente realizados por transferência
bancária ou cheque, podendo, no entanto, ser realizados por numerário.
Em relação aos pagamentos por numerário, deve estar definido o limite
máximo.
• Circuito dos valores recebidos por correio
Após a abertura do expediente, caso este diga respeito a valores recebidos
ou a receber, deverá ter-se em atenção os seguintes procedimentos:
o Registo da correspondência pela contabilidade;
o Envio à tesouraria dos valores recebidos, e se os valores recebidos
forem cheques, dever-se-á de imediato proceder ao seu cruzamento,
ou preferencialmente, apor-lhe o carimbo de válido para depósito ou
para levar em conta;
o Emissão da guia de receita por parte da contabilidade.
• Local de cobrança das receitas
A tesouraria é o local onde se deve proceder à cobrança das receitas.
Devem estar definidos quais os serviços emissores de guias de receita;
Se existirem receitas cobradas fora da tesouraria, estas devem estar
devidamente identificadas e deve também estar identificado o funcionário
designado para o efeito;
Nos locais de cobrança de receita referidos no ponto anterior, as
importâncias cobradas, bem como os respetivos documentos devem ser
entregues no próprio dia da cobrança ou, caso não seja possível, no dia útil
seguinte;
Em caso de necessidade deverão ser criados outros postos de cobrança
ou serviços emissores de receita devidamente identificados.
• Responsabilidade do Tesoureiro
Os fundos e documentos entregues à guarda do Tesoureiro, devem ser
verificados pelo dirigente do serviço, na presença daquele ou do seu substituto,
através de contagem física do numerário e documentos sob sua
responsabilidade nas seguintes situações:
o Trimestralmente e sem aviso prévio;
23
o No encerramento das contas de cada exercício económico;
o No final e no início do mandato do órgão executivo eleito, ou do órgão
que o substituiu, no caso de aquele ter sido dissolvido;
o Quando for substituído o tesoureiro.
A responsabilidade do tesoureiro cessa no caso dos factos apurados não lhe
serem imputáveis e não estiverem ao alcance do seu conhecimento.
Quanto à gestão do risco, é uma atividade que assume um carácter transversal,

constituindo uma das grandes preocupações dos diversos Estados e das organizações de
âmbito global, regional e local. Revela-se um requisito essencial ao funcionamento das
organizações e dos Estados de Direito Democrático, sendo fundamental nas relações que se
estabelecem entre os cidadãos e a Administração, no desenvolvimento das economias e no
normal funcionamento das instituições.
O Manual de Auditoria de Resultados do Tribunal de Contas Europeu, define o risco
como sendo a probabilidade de um acontecimento ou ação afetar negativamente o organismo,
com uma perda financeira, uma perda de reputação ou a incapacidade de realizar uma política
ou um programa de forma económica, eficiente ou eficaz.
De acordo com a definição do COSO – Enterprise Risk Management Framework, “a
gestão do risco empresarial é um processo, desenvolvido pela administração, pela gestão e
outros colaboradores de uma entidade, aplicado no estabelecimento da estratégia em toda a
empresa, desenhado para identificar eventos potenciais que possam afetar a entidade, e gerir
o risco dentro da apetência de risco da entidade, para garantir uma segurança razoável na
realização dos objetivos”.
Os órgãos de gestão das organizações devem realizar uma análise aos riscos
inerentes a cada área da instituição. Após a análise desses riscos existentes, a gestão deverá
determinar qual a resposta aos mesmos. Estas respostas incluem evitar, reduzir, partilhar ou
aceitar os riscos.
Ao considerar a própria resposta, a gestão avalia o efeito sobre a probabilidade de
ocorrência e o impacto do risco, assim como os custos e benefícios, adotando uma resposta
que mantenha os riscos residuais dentro da tolerância aceitável de risco.
A gestão do risco deve ser monitorizada, avaliando-se os seus componentes ao longo
do tempo, através de atividades contínuas de monitorização internas ou através de avaliações
independentes.
A monitorização deve ser baseada numa análise de risco fundamentada, percebendo
como os controlos podem ou não gerir ou mitigar os riscos existentes.
Todas as organizações estão sujeitas ao risco, sendo necessário desenhar um
processo efetivo de identificação do risco de fraude ou de corrupção, incluindo uma avaliação
dos incentivos, pressões e oportunidades.
A gestão do risco de corrupção assume, assim, um carácter transversal, sendo uma
responsabilidade de todos os trabalhadores e entidades públicas ou privadas.
24
Existem vários fatores que podem gerar situações de risco de corrupção, tais como:
• O ambiente propício;
• A idoneidade dos gestores e decisores;
• A adequação do sistema de controlo interno;
• A ética e conduta das instituições e dos trabalhadores;
• As normas de conduta e a legislação de cada País.
Para a gestão destes riscos são essenciais os planos de gestão de risco, que todas as
entidades públicas ou privadas deverão dispor, constituindo um instrumento de gestão
fundamental, que permitirá evitar ou minimizar a sua ocorrência, e quando ocorra, aferir a
responsabilidade financeira, criminal ou outra.
Sendo a tesouraria uma área que envolve, nomeadamente, a guarda de valores,
pagamentos e recebimentos em numerário e outros, todas as atividades inerentes à gestão de
tesouraria, bem como registo dessas operações na contabilidade, devem ter regras bem
definidas de segregação de funções e de um controlo diário dos movimentos e dos valores em
cofre.
A tesouraria é uma área sensível, pois está exposta à ocorrência de vários riscos
inerentes a esta atividade.
A área da tesouraria está exposta, por exemplo, aos riscos de alcances, desvios e
pagamentos indevidos, bem como à prática de não liquidação, cobrança ou entrega de receitas
com violação das regras aplicáveis.
As entidades devem efetuar avaliações de risco para cada processo empresarial
significativo, a fim de identificarem e analisarem os principais riscos que podem comprometer a
realização dos seus objetivos.
Com base nessas avaliações, devem ser tomadas as medidas adequadas para a
gestão e acompanhamento dos riscos identificados.
Segundo Beja, R. (2004), as medidas de gestão e controlo dos riscos do negócio, passam
por verificar se existe evidência de que as medidas tomadas para combater e controlar o risco,
associadas às políticas e procedimentos de controlo interno, que requerem um eficaz e
sistemático funcionamento de todos os mecanismos, estão a ser cumpridas, nomeadamente no
que respeita às seguintes cinco componentes:
• Ambiente de controlo;
• Processo de avaliação de risco;
• Sistemas de informação, incluindo os processos de negócio relacionados,
relevantes para o relato financeiro e comunicação;
• Atividades de controlo;
• Monotorização de controlos.
Pickett, K. (2005), refere que, depois de se terem avaliado os riscos, estes terão de ser
geridos de acordo com a estratégia de gestão de risco definida. Uma componente importante
25
desta estratégia é ter um adequado controlo interno, que visa mitigar os níveis aceitáveis de
risco.
Cada controlo estará relacionado com um determinado risco, ou pode até ser uma
exigência regulamentar, que por sua vez aborda o risco na forma de Lei, procedimentos e
regras.
No âmbito da responsabilidade financeira reintegratória, a Lei 98/97, de 26 de agosto
da organização e processo do Tribunal de Contas nos artigos 59º e 60º referem-se às
reposições por alcances, desvios e pagamentos indevidos e a reposição por não arrecadação
de receitas. O artigo 65º, do mesmo diploma refere-se às responsabilidades financeiras
sancionatórias.
Depois de termos apresentado o tema do controlo interno, no âmbito da gestão de

tesouraria, temos obrigatoriamente de abordar a questão da auditoria.
1.1.3. Auditoria à Gestão de Tesouraria nas IES
Segundo Costa, C. (2010), de todos os ativos de uma empresa, os meios financeiros

líquidos (sobretudo a nível dos meios monetários) são os mais vulneráveis, a ponto de,
eventualmente, serem objeto de utilização não apropriada por parte das pessoas que, a
qualquer nível, trabalhem nessa empresa. É evidente que a dimensão da empresa
determinará, de forma significativa, o sistema de controlo a implementar, incluindo
necessariamente a segregação de funções, a qual deve sempre existir entre as pessoas
encarregadas do manuseamento dos valores e as que têm a seu cargo os registos
contabilísticos desses mesmos valores.
As IES estão sujeitas à jurisdição e aos poderes de controlo financeiro do Tribunal de
Contas (art.º 2º, n.º 1, da Lei 98/97, de 26 de agosto).
O Tribunal de Contas português define Auditoria como “um exame ou verificação de uma dada
matéria, tendente a analisar a conformidade da mesma com determinadas regras, normas ou
objetivos, conduzido por uma pessoa idónea, tecnicamente preparada, realizado com
observância de certos princípios, métodos e técnicas geralmente aceites, com vista a
possibilitar ao auditor formar uma opinião e emitir um parecer sobre a matéria analisada”
(Tribunal de Contas, 1999).
A jurisdição do Tribunal de Contas (TC) abrange todos os serviços e entidades públicas
administrativas e empresariais, aos níveis central, regional e local, as empresas e outras
entidades privadas concessionárias de serviços e obras públicas ou que recebam dinheiros
públicos, incluindo-se nestes as verbas provenientes da União Europeia.
O Tribunal de Contas, no âmbito dos seus poderes de jurisdição, leva a cabo auditorias
financeiras e a verificação das contas das entidades sujeitas à sua jurisdição, bem como das
26
entidades contabilísticas que integram os perímetros de consolidação das administrações
públicas.
Assim, no âmbito da sua intervenção, o TC tem vindo a realizar várias auditorias
financeiras a Instituições de Ensino Superior.
Após a análise de catorze relatórios de auditoria do TC (Tribunal de Contas, 2008, 2009, 2010,
2010a, 2010b, 2010c, 2010d, 2010e, 2011, 2011a, 2011b, 2011c, 2012, 2013) a Instituições de
Ensino Superior, verifica-se que três dos aspetos sempre objeto de auditoria por parte do TC,
são as disponibilidades, o cumprimento da Unidade de Tesouraria previsto no Regime da
Tesouraria do Estado, e a avaliação do Sistema de Controlo Interno.
Em relação às recomendações realizadas pelo TC no âmbito dessas 14 auditorias,
constata-se que, na área de gestão de tesouraria, foram as seguintes:
• Controlar os cheques emitidos, visando a sua regularização após o termo do
respetivo período de validade;
• Implementar medidas que permitam colmatar os pontos fracos evidenciados no
SCI;
• Promover a realização periódica de conciliações bancárias por alguém alheio à
movimentação bancária;
• Relevação contabilística de todas as contas bancárias tituladas pela instituição
e encerramento de todas aquelas cuja existência não se justifique;
• Cumprimento das normas legais aplicáveis à utilização dos fundos de maneio;
• Redução do número de contas bancárias existentes ao estritamente
necessário, a fim de permitir maior controlo das mesmas;
• Reforço do SCI (ponto 2.9.2. – POCE) que garanta, designadamente, a
salvaguarda dos ativos, a legalidade e regularidade das operações e a imagem
fiel e apropriada das demonstrações financeiras;
• Cumprimento do princípio da unidade de tesouraria;
• Diligenciar pela cobrança das dívidas dos alunos e relevá-las
contabilisticamente;
• Elaboração de normas de controlo interno aplicáveis à arrecadação e controlo
da receita própria.
No âmbito de uma auditoria realizada pelo Tribunal de Contas Europeu à gestão de

tesouraria da Comissão, foram identificadas as suas principais tarefas como sendo o
planeamento e previsões de tesouraria, gestão de recebimentos e pagamentos e gestão das
contas bancárias.
Tendo sido o principal objetivo da auditoria avaliar a qualidade da gestão de tesouraria
da Comissão, foram colocadas duas questões:
• A Comissão cumpre as normas e regulamentos aplicáveis à gestão de
tesouraria?
27
• A Comissão institui sistemas de controlo interno que garantem uma boa gestão
de tesouraria?
No âmbito desta auditoria, foi também avaliado o processo de pagamentos e a gestão

das contas bancárias. O Tribunal examinou, nas duas direções gerais (Direção Geral do
Orçamento e Direção Geral dos Assuntos Económicos e Financeiros), os principais controlos
internos aplicáveis ao processo de execução de pagamentos, como a separação de funções, a
validação por terceiros, os direitos de acesso e o relatório de anomalias.
Uma das conclusões desta auditoria, foi de que a Comissão instituiu procedimentos
fiáveis e eficazes de previsão em matéria de gestão das disponibilidades, de modo a garantir
que dispõe de fundos suficientes para cobrir as necessidades de tesouraria, decorrentes da
execução orçamental.
Uma das recomendações desta auditoria foi no domínio da gestão de tesouraria: a
Direção Geral do Orçamento deverá melhorar a documentação relativa à gestão de riscos e o
âmbito da sua avaliação de desempenho.
Segundo Costa, C. (2010), os objetivos de uma auditoria financeira à área dos meios
financeiros líquidos é concluir se:
• As politicas e os procedimentos contabilísticos e as medidas de controlo interno
relacionados com esta área são adequados e se estão, de facto, a ser aplicados;
• O saldo da conta caixa representa todo o numerário ou todos os meios líquidos de
pagamento equivalentes existentes na empresa ou em trânsito e que são de sua
propriedade;
• Os saldos das contas de depósitos à ordem e outros depósitos bancários
representam todos os depósitos existentes ou em trânsito nas instituições de
crédito e que são propriedade da empresa;
• Os saldos da conta outros investimentos representam todos os que existem e que
são propriedade da empresa;
• Os saldos de todas as contas de meios financeiros líquidos estão adequadamente
mensurados e apresentados no Balanço, de acordo com o normativo contabilístico
aplicável;
• Todas as informações pertinentes relacionadas com esta área, estão
adequadamente divulgadas no anexo às demonstrações financeiras.
Segundo Silva, A. (2000), as normas que devem presidir ao julgamento das atividades
desenvolvidas, à luz da auditoria estatal ou management público às organizações do Estado,
são as seguintes:
• Legalidade – ou a observância da lei no desenvolvimento das atividades do
setor público;
• Regularidade – na sua essência consiste no atestar da correção dos dados e
atos acerca das receitas e despesas da administração pública;
28
• Economia, eficiência e eficácia das atividades desenvolvidas pelos serviços da
administração pública;
• Moralidade – a atividade normativa do estado é sempre baseada em princípios
da moralidade de uma forma consciente ou inconsciente. O combate à fraude e
à corrupção são imperativos morais.
Silva, A. (2000) refere ainda que, em qualquer organização, o desenvolvimento das

suas atividades implica aplicações de recursos, que por serem escassos, têm que ser
economicamente gastos, utilizados da forma mais eficiente possível, na prossecução dos fins
ou produtos que traduzem essa atividade, de modo a dar o máximo de satisfação ao utente ou
cliente.
Uma vez que os recursos nas organizações são escassos e que é necessário otimizá-
los, é importante compreendermos a dinâmica dos ciclos financeiros das instituições.
1.2. Os Ciclos financeiros das Organizações
Os fluxos financeiros, dentro de uma organização, têm sempre uma contrapartida em

bens ou serviços.
As operações financeiras realizadas numa organização, são dependentes das outras
funções que nela existem, sejam elas operacionais, estratégicas, logísticas ou comerciais.
Van Horne3 et al (2008; citado por Monteiro, P.,2013) distingue os fluxos de acordo com a sua
natureza: fluxos ligados ao decorrer do negócio, subjacentes ao ciclo de exploração e fluxos
ligados ao ciclo de financiamento e investimento da empresa.
Nesta medida, de seguida será apresentada a análise do ciclo de exploração, do ciclo
de financiamento e do ciclo de investimento.
Duarte, C. (2009) refere que a grande maioria dos livros académicos identifica três
ciclos de atividade, de acordo com a figura seguinte:
3
Van Horne, James, Wachowicz, John M.; “Fundamentals of Financial Management”; Prentice Hall; 2008;
13ª Ed.
29
Figura 1 – Ciclos de Exploração
Fonte: Duarte, C. (2009)
1.2.1 Ciclo de exploração
Dias, M. (2013) refere que o ciclo de exploração ou ciclo das atividades operacionais, é
o conjunto de operações realizadas pelas organizações empresariais para atingir o seu objetivo
de produção e comercialização de bens e serviços. Este ciclo inicia-se com a produção e
termina com a venda de produtos acabados, no caso do sector industrial. Ou seja, compreende
um ciclo económico de exploração, que abrange o processo de troca e de produção, que
garante o funcionamento normal da empresa, através da utilização dos meios de produção de
que a empresa dispõe, envolvendo as seguintes atividades: aprovisionamento (aquisição de
bens e serviços), produção (transformação desses bens e serviços) e comercialização (venda
da produção ou das mercadorias).
Este ciclo corresponde aos fluxos financeiros traduzidos em pagamentos e
recebimentos, derivados destas operações. Os recebimentos e pagamentos referem-se às
atividades de aquisição, transformação ou produção e outros (que geram gastos operacionais),
e venda prestação de serviços e outros (que geram rendimentos operacionais) acrescidos da
respetiva margem comercial.
Duarte, C. (2009) refere que a duração do ciclo de exploração é influenciada pela
atividade desenvolvida e influencia o nível das necessidades financeiras de exploração e a
rendibilidade da empresa. Deve-se, por isso, tentar encurtar ao máximo a duração deste ciclo.
Dias, M. (2013) refere, ainda, que as análises dos fluxos financeiros resultantes do ciclo
de exploração, constituem o saldo de caixa disponível à empresa para gerir os pagamentos
necessários à continuidade da sua atividade operacional. Adicionalmente, através deste ciclo e
30
do excedente criado, pode proceder-se ao pagamento de impostos, reembolso de eventuais
empréstimos e fazer os chamados investimentos de substituição, sem a organização
empresarial precisar de recorrer ao crédito.
O ciclo de tesouraria da empresa é a forma como o dinheiro flui dentro da empresa, de
onde surge e como ele é gasto.
Os influxos operacionais de tesouraria têm origem nas vendas e prestações de
serviços da organização, que são convertidos em dinheiro. Grande parte das vendas não é
recebida imediatamente, pelo que o seu valor é inicialmente considerado em "contas a
receber", que se traduz no saldo do valor que os clientes devem à organização, que será mais
tarde convertido em dinheiro.
É importante efetuar uma análise à evolução da faturação e, simultaneamente, ao
tempo que a organização demora a receber o dinheiro dos seus clientes. Os atrasos nos
recebimentos dos clientes são frequentemente a causa dos problemas de tesouraria.
A política de pagamentos a fornecedores e a eficácia das cobranças dentro da
organização influenciam diretamente os níveis de tesouraria. Pelo que as organizações devem
fazer uma boa gestão entre os compromissos assumidos com os fornecedores, face às
condições de pagamentos acordadas, e a eficácia das suas cobranças para com os seus
clientes. Para que desta forma não existam nem grandes volumes, nem défices de tesouraria.
Os inventários são a aplicação mais direta da tesouraria da organização. Sem
inventários de matéria-prima e mercadorias, as organizações não vendem, com exceção das
organizações prestadoras de serviços. Assim, quanto mais tempo demorar a converter
inventários em vendas, maior será o esforço de tesouraria da organização, pois tem de
continuar a funcionar, mesmo que os seus artigos não estejam a ser vendidos.
A organização tem de ser eficaz a gerir o seu nível de inventários, pois tem de
converter os seus stocks rapidamente em vendas, conseguindo desta forma mais liquidez para
comprar mais mercadorias e acelerar todo o ciclo de tesouraria.
Por outro lado, a organização não pode ter níveis de stocks baixos. Pois baixos níveis
de stocks também são sinónimo de vendas perdidas. Se a organização não dispõe de stocks
para satisfazer a procura dos seus clientes, também não vai poder vender. Para que esta tenha
um nível de eficiência e eficácia nesta matéria, tem de existir uma boa gestão nesta área de
atuação.
Para completar o ciclo operacional de tesouraria, a organização tem ainda de pagar as
despesas com pessoal e as relacionadas com o fornecimento de serviços indispensáveis à sua
atividade, tais como rendas, telecomunicações, seguros, transportes, e ainda outras no âmbito
da sua atividade como, pagamentos de juros, impostos e eventuais distribuições de lucros aos
acionistas entre outros.
Na figura seguinte, poderemos verificar as atividades relacionadas com o ciclo de
exploração e o ciclo de caixa.
31
Figura 2 - Ciclo de exploração e o ciclo de caixa - Hill et al (1998)4 - citado por Duarte, C.
2009 Fonte: Duarte, C. (2009)
Existem pois diferenças entre os ciclos operacionais entre organizações privadas e

organismos públicos, e entre entidades prestadoras de serviços e entidades que comercializam
produtos.
De acordo com Silva, A. (2000), podemos caracterizar de uma forma sintética as
particularidades de qualquer serviço público:
• Maioritariamente fornecedor de serviços;
• Não tem o lucro como objetivo a atingir;
• Ausência quase total de relação entre custos e preços;
• Opera fora dos mecanismos do mercado;
• Por vezes consegue formalizar uma estratégia de segmentação de mercado;
• Grande transparência nos atos;
• Condições de funcionamento sujeitas, normalmente, a duas categorias de
constrangimentos: na gestão de pessoal ou de recursos humanos e no
procedimento orçamental;
• Não são todos homogéneos: têm caraterísticas e objetivos múltiplos.
4
Hill, R., Westerfield, S. e Jordan, R. (1998), Princípios de Administração Financeira, McGraw-Hill.
32
As Instituições de Ensino Superior estão inseridas no setor da educação, mais
especificamente, na prestação de serviços na área da educação e prestação de serviços à
comunidade.
As atribuições das IES constam do artigo 8º da Lei nº 62/2007, de 10 de setembro:
Regime Jurídico das Instituições de Ensino Superior (RGIES).
As propinas são a contraprestação financeira, que os alunos pagam pela prestação de
serviços de educação que as IES colocam à sua disposição.
O ciclo operacional das IES está diretamente relacionado com o período em que
decorre o ano letivo, ou seja, desde que se inicia a prestação de serviço do ciclo de estudo
(setembro/outubro do ano n) até ao seu termo (junho/julho do ano n+1), apesar de que a
obrigatoriedade da prestação financeira das contas, ou seja o ano económico, coincida com o
ano civil. Desta forma existe um período de tempo de junho/julho a setembro/outubro do n+1
em que o ciclo operacional destas instituições está desequilibrado no que aos pagamentos e
recebimentos diz respeito.
Existem encargos assumidos que são mensais, como os encargos com as
remunerações dos funcionários e os encargos com as instalações, que têm de ser cumpridos,
pelo que é necessário que estas instituições estejam atentas ao seu ciclo de caixa versus ciclo
operacional.
O cenário da atual crise económica e financeira em que vivemos tem tido um impacto
considerável no ensino superior, o qual já se fez sentir, uma vez que as famílias têm vindo a
assistir a uma grande diminuição do seu rendimento. Esta situação tem provocado, o abandono
escolar ao nível do ensino superior e tem-se traduzido também no aumento do número de
pedidos efetuados, por parte dos alunos, solicitando condições mais favoráveis, de modo a
permitir às famílias o pagamento das propinas.
As IES públicas têm vindo também a assistir a uma grande redução do seu
financiamento público, através de restrições e cortes orçamentais. É expectável que, no futuro,
as IES se consigam dotar de uma maior flexibilidade organizativa e financeira, que permita com
menos recursos disponíveis ou com uma maior diversidade de fontes de financiamento, obter
um melhor desempenho financeiro, organizacional e operacional.
Tendo em consideração o acima exposto, a gestão de tesouraria tem um papel
determinante na gestão estratégica e operacional das IES, pois é indispensável que estas
instituições elaborem previsões de tesouraria, que lhe permitam saber quando e quanto vão
receber para fazer face aos compromissos assumidos.
1.2.2 Ciclo de financiamento
Dias, M. (2013) refere que o ciclo das atividades de financiamento, abrange um

conjunto de operações que garantem a existência e gestão dos meios financeiros necessários
ao normal funcionamento do ciclo de investimento, mas também, do ciclo de exploração,
33
envolvendo as seguintes atividades: obtenção e reembolso de financiamentos, alterações do
capital social, distribuição de resultados, entre outros.
Além do recurso a entidades externas à organização como fonte de financiamento,
como é o caso do recurso ao crédito a instituições financeiras, os sócios podem ser chamados
a realizar aumentos de capital. A entrada de dinheiro fresco na organização é uma das formas
mais comuns de financiamento destas e um sinal do reforço da confiança que os sócios
depositam no seu futuro.
Em função das suas necessidades e da capacidade negocial que tiver junto das
instituições financeiras, a organização poderá aumentar as suas disponibilidades financeiras,
recorrendo a novos empréstimos, constituindo esta, uma decisão de financiamento importante
e determinante para a organização.
Quando os prazos de financiamento terminarem, a organização terá de devolver o dinheiro que
pediu emprestado.
Todas estas decisões em relação à seleção das fontes de financiamento da
organização são de extrema importância, pois são determinantes para a sobrevivência e para o
equilíbrio estrutural da tesouraria.
O financiamento das IES é maioritariamente proveniente das transferências de verbas
inscritas no Orçamento de Estado.
Em Portugal, desde meados dos anos de 2000, começou-se a evidenciar uma
tendência divergente na cobertura orçamental por parte do Estado, transferindo-se uma parte
cada vez menor da cobertura prevista no modelo teórico adotado (fórmula de financiamento),
com as IES a terem que recorrer a outras fontes de receita (propinas, vendas de bens e
serviços, a captação de subsídios, venda ou aluguer das suas infraestruturas, entre outras)
para poderem fazer face aos encargos crescentes (Cerdeira, M., 2009).
1.2.3. Ciclo de investimento
Além das atividades operacionais, a organização tem de gerir as suas decisões de

investimento. Necessita, para continuar a operar no futuro, que renove e expanda os seus
ativos.
A realização de novos investimentos em ativo fixo, é uma decisão importante a tomar

no planeamento a longo prazo da organização, pois representa uma das principais saídas de
disponibilidades e, simultaneamente, é determinante para o futuro da organização.
A organização poderá decidir, em determinadas situações, alienar ativos fixos de que
não necessite como forma de aumentar as suas reservas de liquidez. Algumas organizações
tomam esta decisão quando decidem abandonar atividades que não consideram estratégicas
ou quando encontram uma boa oportunidade de lucro no mercado.
34
De acordo com Pinho e Tavares5 (2005; citado por Duarte, C., 2009) o ciclo de
investimento, compreende o conjunto de atividades e decisões respeitantes à análise e seleção
de investimentos ou desinvestimentos em ativo fixo. E que estas operações se enquadram no
âmbito das decisões estratégicas.
Salientam-se assim:
• Aquisições e alienações de ativos fixos e corpóreos (bens de equipamento);
• Aquisição ou alienação de partes sociais de outras empresas (do grupo ou não),

com o intuito de manutenção das mesmas por um período longo, ou outras
aplicações financeiras com carácter de permanência longo;
• Aquisição ou alienação de bens de rendimento (como por exemplo edifícios

destinados a arrendamento a terceiros);
• Aquisição ou alienação de ativos incorpóreos (como por exemplo, direitos de

propriedade ou direitos de exploração de superfície);
• Obtenção de subsídios ao investimento (destinados a financiar a aquisição de

ativos fixos);
• Juros provenientes de investimentos financeiros;
• Dividendos provenientes de empresas participadas.
Por outro lado Dias, M. (2013), refere que o ciclo de investimento pode ser analisado
do ponto de vista económico e do ponto de vista financeiro. No primeiro, o investimento é
referente à transformação do dinheiro em ativos fixos, com reflexos ao nível técnico, produtivo,
administrativo ou comercial da empresa. Isto porque, o investimento é considerado uma
despesa imediata, o qual se não for devidamente ponderado poderá ter consequências
negativas para a estrutura da empresa. Quanto ao segundo, a nível financeiro, a um mau
investimento e consequente financiamento, podem acrescer dificuldades graves à estrutura
financeira da empresa, uma vez que o retorno esperado do investimento processa-se de uma
forma lenta.
A gestão de tesouraria tem um papel fundamental no ciclo de investimento das IES,
pois, como já foi referido atrás, o ciclo de exploração das IES também difere do da maioria das
organizações, pelo que, o ciclo de investimento, só será possível com uma adequada previsão
de tesouraria.
Nas IES, as despesas com edifícios e outras construções, como cantinas, residências
de estudantes, edifícios pedagógicos, têm um peso representativo bastante elevado de entre
as despesas de capital.
Assim, de acordo com o anuário financeiro das IES de 2010, último anuário disponível
do CCISP, as despesas desta natureza realizadas pelos Institutos Politécnicos, no período de
2006 a 2010, foram superiores a 87 milhões de euros.
5
Pinho, C. e Tavares, S. (2005), Análise Financeira e Mercados, Editora Áreas
35
A figura seguinte, apresenta o peso das despesas com edifícios e outras construções, por fonte
de financiamento em 2010.
Figura 3 - Peso das despesas em edificios e outras construções, por fonte de

financiamneto em 2010
Fonte: Anuário financeiro das IES, 2010 - CCISP
Para que os órgãos de gestão das organizações possam tomar decisões, quer de
investimento, quer operacionais, é determinante terem instrumentos de recolha de informação
ao nível da tesouraria, pelo que o orçamento de tesouraria pode ajudar nessa tarefa.
1.3. Orçamento de Tesouraria
Tendo presente, as boas práticas de gestão de tesouraria, um sistema de controlo

interno adequado nesta área de intervenção, os ciclos de exploração, de financiamento e de
investimento das IES, torna-se imprescindível às organizações terem um
instrumento/ferramenta de previsão de tesouraria, que garanta o equilíbrio financeiro da gestão
das suas disponibilidades. Esse instrumento é o orçamento de tesouraria.
Segundo Neves, J. C.6 (2012; citado por Pires, L., 2013), o orçamento de tesouraria
constitui o principal documento da gestão financeira corrente, tendo em atenção que nele estão
refletidos os recebimentos e pagamentos previsionais, constituintes fundamentais do equilíbrio
de tesouraria;
6
Neves, J. C. (2012). Análise e Relato Financeiro – Uma Visão Integrada de Gestão (6ª ed.). Lisboa:
Texto Editores.
36
O responsável pelo equilíbrio de tesouraria, deverá ter em atenção o controlo da
execução orçamental, embora esta função seja normalmente imputada a um controller.
Para a elaboração do orçamento de tesouraria de uma organização, é indispensável o
contributo de todos os seus departamentos: compras, vendas, prestação de serviços,
património, investimento, orçamento, tesouraria, recursos humanos, projetos.
A maioria das organizações que entram em dificuldades financeiras não dispõe de um
orçamento de tesouraria. Pelo que, não dispondo de um orçamento, a organização não tem
consciência exata da situação real da sua tesouraria, qual a sua dimensão, e quais as ações a
empreender para retomar e manter o equilíbrio. As organizações devem manter as
disponibilidades a um nível suficiente. Para que isso seja possível, os problemas de tesouraria
devem ser previstos, equacionados e ultrapassados com uma certa antecipação, o que só será
possível de alcançar com a elaboração e o controle sistemático dos orçamentos de tesouraria,
para além da necessidade da organização dispor de um controlo permanente das suas contas
bancárias (Mortal, A., 2006).
Só através da realização de previsões de tesouraria, é possível monotonizar o circuito
de pagamentos e recebimentos, decidir financiamentos de curto prazo, decidir sobre operações
de investimento, gerir as relações com as instituições financeiras, gerir os riscos associados à
gestão de tesouraria.
A gestão de tesouraria é necessária, porque existe desequilíbrio entre o tempo de
pagar e o tempo em que o dinheiro está disponível.
Storkey, I. (2003) dá a seguinte definição da gestão de tesouraria: é ter a quantidade de
dinheiro certa, no tempo e no lugar certo, para cumprir as obrigações e os compromissos da
forma mais eficiente.
Um aspeto importante na elaboração do orçamento de tesouraria, é a informação
necessária à elaboração dessa previsão de tesouraria.
Todas as organizações têm como objetivo assegurar, a todo o momento, o dinheiro necessário
aos pagamentos, mas evitando excessos que possam colocar em causa a sua rentabilidade.
Para impedir ruturas e evitar desperdícios, o ideal é que a tesouraria seja equilibrada.
É importante para as organizações manterem a sua credibilidade, terem condições
para cumprirem com os seus compromissos assumidos, como por exemplo, pagar os
ordenados aos seus funcionários, satisfazer, dentro dos prazos acordados, os encargos de
exploração, pagar aos fornecedores, pagar os impostos, etc.
Compete aos gestores das organizações tomar decisões, no sentido de evitar
situações de desequilíbrio da tesouraria.
Essas decisões envolvem a gestão de caixa e inventários, o crédito concedido a
clientes e a forma de os cobrar, o crédito obtido de fornecedores e os empréstimos bancários
de curto prazo, o financiamento dos inventários e o financiamento do crédito a clientes.
Whitley, L. (2012), refere que cada vez mais, os gestores financeiros das organizações, estão
concentrados na instalação de uma capacidade de gestão financeira mais eficiente e eficaz.
Dada a volatilidade dos mercados, muitas organizações têm realizado avaliações em relação
37
às suas estratégias. As organizações quando realizam essas avaliações devem ter em
consideração o seguinte:
• Controlar do risco cambial;
• Reforçar a estratégia internacional de gestão da liquidez;
• Investigar as opções de financiamento;
• Otimizar o ciclo de exploração.
A informação financeira é muito importante para que os órgãos de gestão possam

tomar decisões. Esta informação deve ser oportuna, exata e apropriada:
• Oportuna, porque se a informação chegar tarde ou desfasada, provavelmente já se
perdeu a oportunidade de atuar apropriadamente;
• Exata, porque a qualidade das decisões tomadas pelos órgãos de gestão se baseia
nas mesmas;
• Apropriada, porque a informação deve ser recebida pelo nível de direção adequado
e com o detalhe também adequado, pois demasiada informação pode ser tão
perigosa como pouca informação. Os órgãos de gestão devem receber a
informação suficiente, mas de qualidade, que lhe permita cumprir com as suas
funções e responsabilidades. (Amat, J. et al, 1994).
Segundo Lienert, I. (2009) a gestão de tesouraria moderna tem quatro grandes

objetivos:
• Assegurar que existe dinheiro disponível para pagar as despesas quando estas são
devidas;
• Emprestar apenas quando necessário e minimizar os custos dos empréstimos
governamentais;
• Para maximizar o retorno do dinheiro ocioso, isto é, para evitar o baixo rendimento ou a
não remuneração do dinheiro, o governo deposita no banco central ou na banca
comercial;
• De forma a gerir os riscos, investir os excedentes temporários de forma produtiva,
contra garantias adequadas.
Mesmo quando o orçamento é equilibrado, com estimativas realistas de despesas e

receitas, durante a execução orçamental, e tendo presente a sazonalidade dos fluxos de caixa,
os gastos e os rendimentos, podem acontecer superávits ou déficits de caixa.
No equilíbrio da gestão de tesouraria é necessário dar especial atenção à relação entre
o prazo médio de recebimentos (PMR) e o prazo médio de pagamentos (PMP), pelo que
importa também analisarmos a gestão do crédito.
38
1.3.1 A Gestão do Crédito: Contas a receber e a pagar
Hoji, M.7 (2000; citado por Duarte, C., 2009), refere que, direta ou indiretamente, todas
as áreas da empresa mantêm ligações com a área de tesouraria. Todas as áreas, industrial,
comercial e administrativa, fornecem informações e dados para a elaboração da previsão do
fluxo de caixa.
Quase todos os atos praticados pelas diversas áreas da organização se convertem em
contas a pagar ou a receber e, consequentemente, os seus valores refletir-se-ão na tesouraria.
As vendas originam contas a receber, as compras originam contas a pagar.
Segundo Owolabi, S. et al (2012), os gestores podem criar lucros para as suas
empresas, tratando corretamente o ciclo de conversão de caixa e mantendo cada componente
(contas a receber, contas a pagar e inventário) num nível ótimo.
Owolabi, S. et al (2012) afirmam que o dinheiro é a força vital das organizações. Uma
organização que tem um bom conjunto de políticas e procedimentos de gestão de liquidez vai
melhorar os lucros, reduzir o risco de fracasso empresarial e melhorar significativamente as
suas hipóteses de sobrevivência. Traduz-se numa vantagem estratégica, principalmente em
tempos económicos difíceis. Uma gestão eficaz da liquidez permitirá à organização obter o
máximo de benefícios a um custo mínimo.
As organizações estando inseridas num contexto económico em que existe um
confronto direto com a concorrência, para não perderem mercado, são obrigadas a recorrer às
vendas a crédito.
As vendas a crédito são suscetíveis de atrair clientes e aumentar o volume de vendas.
Mas há custos diretos e indiretos associados ao crédito, que podem ultrapassar os potenciais
benefícios e, por isso, uma política de crédito só terá sucesso, se for capaz de garantir que os
custos são efetivamente compensados pelo aumento das vendas (Mortal, A., 2006).
Na definição de uma política de crédito, as organizações têm de ter em linha de conta o
setor de atividade em que estão inseridas, os custos de controlo do crédito, o esforço das
cobranças, os problemas com os incobráveis, o nível de risco a assumir, os prazos do crédito,
o grau de exigência na seleção dos clientes que compram a prazo.
Pelo que, a organização pode optar por incentivar as vendas a pronto pagamento,
concedendo um desconto (Mortal, A., 2006).
O total dos valores a receber deve ser controlado de acordo com o seguinte rácio:
crédito a clientes/vendas
Este rácio indica-nos o tempo que a organização demora, em média, a recuperar o
crédito concedido. Caso se pretenda obter o prazo em dias, basta multiplicarmos a fração por
365 e teremos para o prazo médio de recebimentos (PMR): (Crédito a clientes/Vendas) X 365
No sentido de controlar este rácio, o PMR não deve exceder em mais de um terço os
prazos efetivamente concedidos.
7
Hoji, M. (2000), Administração Financeira uma abordagem prática, 3ª. Edição, São Paulo, Atlas.
39
Organizações cujo rácio do PMR seja superior a estes valores, apontam problemas
nesta área e terão de decidir que ações mais apropriadas devem encetar, no sentido de
recuperar os créditos vencidos. Insistir com os clientes com dívidas vencidas, inicialmente
através de cartas e telefonemas e, posteriormente, com recurso a agências de cobrança e até
aos tribunais, podem ser ações a considerar por parte das organizações (Mortal, A., 2006).
Queiroz, T. (2010) refere que a política de pagamentos depende essencialmente da
situação que a empresa apresenta em termos de tesouraria e das fontes alternativas de
financiamento. Deste modo, a empresa deve definir junto do respetivo fornecedor diversas
opções de pagamento e, posteriormente, estudar e analisar a temporalidade desse mesmo
pagamento.
Maness e Zietlow8, (2005; citado por Mota, E., 2013), refere que consideram que o
crédito obtido dos fornecedores, surge como uma fonte de financiamento espontânea, dado
que ocorre automaticamente como resultado da atividade operacional da empresa. No entanto,
a utilização deste crédito, pode levar as empresas a pagar um preço mais elevado pelos seus
produtos, tornando-se, por vezes, numa fonte de financiamento muito dispendiosa. As
empresas não devem atrasar o pagamento após o período de crédito concedido.
Esta situação poderá ocorrer apenas de forma excecional e somente quando não
existem, de facto, recursos financeiros disponíveis para efetuar a tempo o devido pagamento,
pois neste caso, para além de uma eventual penalização por atraso de pagamento, podem
surgir custos intangíveis, tais como a má reputação da empresa.
Ross et al9., (2007; citado por Mota E., 2013), refere que o orçamento de tesouraria, é
uma das principais ferramentas para o planeamento financeiro de curto prazo, o que permite,
ao responsável financeiro da empresa, identificar as necessidades e os recursos financeiros de
curto prazo.
Mota, E. (2013), refere ainda que a previsão de tesouraria, é um importante input para
a definição de políticas financeiras de curto prazo, incluindo políticas de pagamento a
fornecedores, políticas de crédito a conceder aos clientes, como também facilita a seleção das
entidades bancarias.
Outro aspeto relevante, a ter em consideração na realização das previsões de
tesouraria, são as fontes de financiamento de curto prazo.
1.3.2 Fontes de Financiamento de Curto prazo
O Ensino Superior é essencial para o desenvolvimento do país, quer através da

qualidade dos diplomados, quer da investigação feita nas instituições, quer de mecanismos de
8
Maness, T. S., e Zietlow, J. T. (2005). "Short-Term Financial Management" (3 ed.): South-Western /
Thomson Corporation.
9
Ross, S. A., Westerfield, R. W., e Jordan, B. D. (2007). "Corporate finance essentials" (5 ed.): McGraw-
Hill / Irwin.
40
transferência direta do saber, com vista à criação de riqueza cultural e económica. O Estado
tem um papel importante no acompanhamento de todas essas dimensões.
O investimento na investigação, desenvolvimento e inovação, constitui uma prioridade
do Governo. O desenvolvimento socioeconómico está criticamente dependente da inovação
tecnológica. Uma vez que a tecnologia é hoje essencialmente de base científica, o investimento
sustentado na investigação científica e na formação de técnicos e investigadores, tornou-se
num dos pilares essenciais do desenvolvimento.
As receitas das IES necessárias para suportar as despesas de funcionamento, provêm
de duas grandes fontes de financiamento: transferências do Estado, nomeadamente das
dotações do Orçamento do Estado e as receitas próprias.
Conforme o quadro e figura seguintes, verifica-se que a principal fonte de
financiamento das Instituições de Ensino Superior politécnico são as transferências do Estado
representando cerca de 60% das receitas totais (incluindo os saldos transitados). No entanto,
uma vez que os saldos transitados, salvo casos excecionais, não podem ser utilizados como
fonte de financiamento de despesa, o peso das transferências do estado nas receitas totais de
cada instituição é maior (73,3%).
A segunda fonte de financiamento, são as propinas, que representam cerca de 17% ou
21% das receitas totais, sejam, ou não, considerados, os saldos transitados.
Quadro 1.1 - Estrutura das receitas - 2010
41
Figura 4 - Estrutura da receita por fonte de financiamento – 2007 a 2010
É sabido que, as dotações do Orçamento de Estado, constituem a fatia mais

significativa no financiamento das IES. Contudo, as receitas próprias têm aumentado
apreciavelmente, representando já, mais de um quarto do input financeiro total daquelas
instituições.
No caso do Instituto Politécnico do Porto, à semelhança do que se passa noutras IES,
a origem da receita é a que consta do quadro seguinte:
42
Quadro 1.2 - Receitas de Fundos Próprios IPP 2013
Fonte: Relatório de Gestão das Contas Consolidadas IPP 2013
As receitas correntes do IPP em 2013 foram 99,21% e as de capital 0,79%. As

transferências correntes foram 68,72%, sendo que a receita de propinas e emolumentos foram
de 26,78%. Resulta então de facto que a maior fatia do orçamento do Politécnico do Porto, tem
origem no Orçamento de Estado.
Para se ter o controlo da gestão de tesouraria, é preciso entendimento das
necessidades de financiamento. E isso requer uma previsão dos fluxos. É pois importante que
os serviços responsáveis pela gestão de tesouraria, dentro da organização, tenham a
informação necessária para realizar um planeamento adequado.
Além de um planeamento adequado no âmbito da gestão de tesouraria, é necessário
realizar uma gestão eficiente dos recursos, como já referimos, pelo que a centralização da
gestão de tesouraria pode auxiliar a atingir esse objetivo.
1.4. A Centralização da Gestão de Tesouraria
Uma gestão eficiente de tesouraria, uma correta afetação dos recursos disponíveis e
uma redução de custos operacionais, são fatores atualmente indispensáveis na gestão das
organizações.
As funções financeiras, tal como a gestão de tesouraria e do caixa, são funções que
podem ser facilmente centralizadas devido à sua independência da localização geográfica, pois
não perturbam a eficácia do resto da organização.
43
O atual contexto económico em que vivemos, a crise financeira, a globalização dos
mercados, a internacionalização dos negócios, são fatores determinantes para que as
organizações definam estratégias, de forma a adaptarem-se às condições do mercado. A
redução de custos e a eficiência máxima são as palavras-chave. Pelo que a centralização de
algumas atividades da organização, são determinantes para melhorar a capacidade técnica,
aumentar o nível de conhecimento e especialização numa determinada área, efetuar uma
gestão mais eficiente do risco e das oportunidades e tomar decisões estratégicas.
O conceito de serviços partilhados está intimamente ligado à ideia de centralização. Os
serviços partilhados funcionam como um outsourcing interno, com o objetivo da prestação de
serviços às unidades de negócios individuais (Wannfors, M. et al, 2000).
A lógica da partilha de serviços constitui uma tendência reformadora dos serviços da
Administração Pública em Portugal.
O memorando de entendimento sobre as Condicionalidades de Política Económica
(MoU), assinado pelo governo português, reforçou a referida tendência, estabelecendo a
criação de serviços partilhados entre as diferentes áreas da Administração Pública, prevendo-
se a implementação integral de uma estratégia de serviços partilhados na área financeira e de
recursos humanos.
Dando cumprimento ao estabelecido no referido MoU, a Lei n.º 64-A/2011, de 30 de dezembro
(Grandes Opções do Plano 2012-2015) estabeleceu: “Os serviços partilhados são um fator
chave na obtenção dos necessários ganhos de eficiência dos serviços públicos e,
simultaneamente, um instrumento indispensável para fazer face às atuais pressões
orçamentais. Pretende-se assegurar serviços públicos de qualidade baseados em processos
eficientes e aplicados de forma consistente e proactiva na globalidade do setor público. Na
base dos serviços partilhados está a ideia de permitir às organizações ganhos de
competências e de economias de escala: redução de custos e prestação de serviços de alta
qualidade são atingíveis através de economias de escala, com concentração de conhecimento
especializado, normalmente escasso e dispendioso.”
As IES estando, atualmente, integradas num contexto de fortes restrições orçamentais
e de fraco crescimento económico, são obrigadas a uma racionalização das despesas, o que
implica a uma maior disciplina, rigor e transparência no uso dos recursos públicos, que são
limitados. Pelo que, a centralização da tesouraria, é uma forma de realizar uma gestão mais
eficiente dos recursos financeiros, potenciando ganhos de poupança e redução de custos.
Porém, se a tesouraria está descentralizada, não existe o controlo global do risco. Alguns
riscos podem ser ignorados ou mal geridos, uma vez que não existe um centro de
competências ou uma função que pode assumir uma perspetiva do grupo. Com a tesouraria
descentralizada, não podem as instituições usufruir de atividades ao nível do grupo, tais como
redes ou financiamentos intragrupos, e os custos das atividades da tesouraria podem ser
maiores (Cooper, R., 2004).
A função da tesouraria totalmente centralizada, visa reduzir o custo global das
operações através de algumas atividades:
44
• Estruturas de gestão de tesouraria internacionais eficientes e eficazes;
• Otimizar a liquidez ao nível do grupo, através de excedentes de compensação e
escassez;
• Compensação de fluxos intragrupos;
• Gestão de riscos financeiros com base em todo o grupo;
Existindo um centro de gestão de tesouraria numa organização, pode obter-se, como já
foi referido, economias de escala, minimizando o volume de transações individual. Além disso
quando a gestão de caixa é centralizada, as empresas do grupo são capazes de obter taxas
mais altas para empréstimos e excedentes de tesouraria e em condições mais favoráveis do
que as disponíveis individualmente. O centro de gestão de tesouraria atua como um centro de
competência e pode gerir os melhores interesses do grupo, pode comprar produtos de
tesouraria mais rentável, do que adquiridos por uma estrutura descentralizada (Cooper, R.
2004).
Segundo Struzenski, J. (2006), realizar uma análise dos prós e dos contras, vai ajudar
a ilustrar a importância de centralizar a tesouraria e a gestão de caixa e as medidas a tomar
para que isso aconteça. A simples centralização ajuda a reduzir os custos e a melhorar a
gestão dos riscos, proporcionando uma melhor visão dos ativos e passivos de curto prazo e
uma perspetiva global instantânea da posição do caixa do negócio. A transparência e o
controlo também contribuem para uma melhor gestão do risco.
Para este autor, existem três questões importantes na implementação de um sistema
centralizado de tesouraria. Primeiro é fundamental obter apoio e adquirir tecnologia de
informação, para fazer com que o sistema funcione e treinar os utilizadores. Segundo, em
relação às organizações multinacionais, é necessário ter especial atenção à questão da
regulamentação sobre os impostos. O terceiro desafio, é o fator humano, que é sempre o mais
complicado em qualquer programa de gestão de mudanças. Pelo que, a organização deve dar
especial atenção, à comunicação dessas alterações aos trabalhadores. Deve ser planeada,
desenvolvida em fases e comunicada de forma eficaz, de tal forma que as pessoas não se
preocupem com a nova tecnologia e as novas forma de trabalhar.
E, após termos exposto a temática da centralização da gestão de tesouraria, é
importante também analisarmos um instrumento de concentração da tesouraria: o cash
pooling.
1.4.1 Cash Pooling
A gestão integrada da tesouraria, como já foi referido, é um dos instrumentos que as

organizações utilizam cada vez mais, para a gestão dos seus fluxos financeiros,
nomeadamente entre empresas que se encontram numa relação de domínio ou de grupo. A
este sistema designamos de “Cash Pooling”.
Este sistema permite uma gestão eficiente da liquidez financeira intragrupo,
possibilitando a centralização dos fluxos financeiros provenientes das empresas com
45
excedentes de tesouraria, com vista à sua canalização para financiar as entidades com
carências de tesouraria, daqui resultando uma poupança significativa dos gastos com
financiamento suportados pelo grupo (Paiva, P. et al, 2014).
Para Nunes, V. (2009), o Cash Pooling, consubstancia-se num serviço financeiro que
poderá ser utilizado entre contas bancárias de uma só empresa, ou entre contas bancárias de
várias empresas do mesmo grupo, tratando da gestão conjunta desses capitais na vertente da
rendibilidade do capital. Ou seja, mediante excedentes de tesouraria que existam de forma
dispersa em várias contas, e/ou carências de tesouraria noutras contas, poderá proceder-se à
sua gestão conjunta.
Os sistemas de Cash Pooling podem ser virtuais ou reais. Nos sistemas virtuais, não
existem transferências efetivas de capital, sendo a instituição financeira intermediadora, a
responsável pela agregação diária dos saldos devedores e credores das diversas empresas
que integram o sistema, procedendo ao débito ou crédito de juros em função da posição
financeira consolidada do grupo. Já nos sistemas reais, ocorrem transferências diárias efetivas
de capital das empresas com saldos credores, para uma conta bancária gerida pela entidade
centralizadora do sistema (pool leader), bem como transferências diárias da entidade
centralizadora, para as empresas com saldos devedores, resultando na colocação a zero, das
diversas contas bancárias das entidades que integram o sistema (Paiva, P. et al, 2014).
Sendo o Cash Pooling, uma das soluções encontradas por vários grupos de empresas,
para a gestão centralizada da tesouraria, é uma técnica que poderá permitir ao grupo reduzir
custos e potenciar ganhos relacionados com serviços bancários, aumentar a sua capacidade
negocial junto da banca, e em certos casos, melhorar os resultados financeiros e afetar saldos
positivos de tesouraria das empresas do grupo, para cobrir as necessidades de tesouraria de
outras empresas do mesmo grupo (Santos, F., 2010).
Segundo Vetter, J. et al (2008), existem duas formas de implementar o sistema de
Cash Pooling: o “notional” ou “virtual” cash pooling e o “zero balancing” ou cash concentracion.
Numa operação de “notional cash pooling” (figura 5), não existe uma transferência
efetiva de fundos entre as empresas do grupo. É calculado um saldo virtual, que agrega os
saldos das várias contas bancárias, de forma que o banco, considere apenas o saldo líquido
das empresas do grupo, para efeitos de cálculo de juros credores ou devedores. Desta forma,
o grupo poderá obter um ganho superior comparativamente ao que teria, resultante da taxa de
juro negociada, aplicado a um saldo único consolidado.
Numa operação de “cash concentration”, os fundos são fisicamente transferidos
diariamente, para uma conta bancária, em que se apura um único saldo para efeitos de cálculo
de juros credores e devedores. Também, desta forma, o grupo otimiza os resultados obtidos
comparativamente ao que teria, numa perspetiva consolidada, resultante da taxa de juro
negociada aplicado a esse saldo único.
46
Figura 5 – Exemplo de notional cash pooling
Fonte: Messner, W., 2001
A figura 6 mostra-nos que as contas A, B e C estão associadas à conta N. Esta conta N

é criada apenas para efeitos de cálculo de um saldo fictício de todas as entradas. Ao serem
criadas estas entradas, as contas A, B e C mantêm-se inalteradas. Os juros acumulados
podem ser imputados a qualquer uma das três contas, como pode ser criada uma conta X para
o efeito (Messner, W., 2001).
47
Figura 6 – Exemplo de cash concentration
Fonte: Messner, W., 2001
Através deste método do cash concentration o capital é movimentado numa única

conta (conta concentração) previamente criada para o efeito.
Existem duas formas de implementar este tipo de cash pooling: o saldo zero e o saldo
flexível (Messner, W., 2001).
Através da utilização do método do saldo zero, no final de cada dia ou semana, o saldo
das várias contas são transferidos para a conta mãe, deixando a conta a zero.
A diferença que existe entre o método do saldo zero e o método do saldo flexível é que
neste último, podem ser definidos limites de saldos a permanecerem nas contas associadas,
em vez de ficarem a zero.
O método do saldo flexível é usado para manter os níveis de liquidez num certo limite,
novamente num grupo empresarial, sem que haja necessidade de voltar a fazer manualmente
a transferência de volta para as contas associadas, do montante pretendido, como seria
necessário no saldo zero (Sampaio, M., 2010).
Apesar desta técnica do Cash Pooling se apresentar como uma estrutura simples de
gestão de fluxos financeiros, que gere a utilização das diversas contas bancárias das entidades
48
envolvidas, a implementação de um sistema desta natureza revela alguma complexidade
técnica.
O Cash Pooling permite aos grupos empresariais, minimizar as despesas incorridas em
conexão com serviços bancários, através de economias de escala. Os acordos de Cash
Pooling devem ser cuidadosamente estruturados, a fim de minimizar os riscos de
responsabilidade civil ou criminal das empresas dos grupos participantes e dos seus
funcionários, considerando também as questões fiscais. Uma vez que os sistemas de Cash
Pooling determinam implicações fiscais em sede de imposto selo e de IRC.
Em Portugal, a realização de operações de cash concentration é permitida entre
sociedades que se encontram numa relação de domínio ou de grupo, ainda que não sejam
instituições de crédito.
Embora a Lei portuguesa não preveja regras fiscais especificamente aplicáveis ao cash
pooling, é decisivo um correto enquadramento fiscal para evitar exposições a riscos e custos
adicionais inesperados (Santos, F., 2014).
Segundo Goeij, M. et al (1995) existem objetivos comuns nas diferentes formas de
cash pooling, embora a meta principal varie de caso para caso. O cash pooling permite:
• Maximizar o retorno em fundos líquidos e otimizar o uso do excesso de cash;
• Reduzir a gestão do dinheiro, fazendo pagamentos rotineiros de uma forma
automática, através de sistemas eletrónicos dos bancos;
• Melhorar as condições bancárias de uma forma geral;
• Atingir uma específica relação estratégica com determinado banco;
• Reduzir a folha de balanço, através de uma maior eficiência entre depósitos e
empréstimos;
• Criar vantagens fiscais, centralizando a liquidez num local com mais
eficiência/benefícios fiscais (Wannfors, M. et al, 2000).
Os custos envolvidos no cash pooling são principalmente as comissões de

implementação, de manutenção e das transferências efetuadas pelo banco. O custo indireto
surge muitas vezes, quando uma solução de cash pooling envolve o compromisso na escolha
do banco, pois apenas alguns bancos prestam este tipo de serviço. Outra desvantagem são os
riscos associados à dependência excessiva do banco que fornece o serviço (Wannfors et al,
2000).
Em suma, Messner, W. (2001) conclui que, independentemente de uma base nacional
ou internacional, as técnicas de cash pooling ajudam significativamente à mudança de cultura
das empresas, da tradicional visão de autonomia local, na qual cada unidade é responsável
pelos seus resultados, para uma visão global do grupo empresarial em termos de lucro e
perdas (Sampaio, M., 2010).
O recurso ao Cash Pooling permite minimizar encargos com as transações financeiras,
consolidar e obter a posição global da tesouraria e melhorar o controlo da tesouraria da
empresa.
49
Wannfors, M., et al (2000), refere que a centralização das atividades financeiras, os serviços
partilhados e o cash pooling são conceitos estritamente ligados uns aos outros. Um sistema de
cash pooling, dificilmente pode ser criado sem uma estrutura centralizada. Além disso, para
atingir os benefícios da centralização, um centro de serviços partilhados é especialmente
adequado, já que permite à organização, manter descentralizada a estrutura das suas
atividades operacionais.
Depois de termos apresentado uma breve análise dos temas mais relevantes,
relacionados com a gestão de tesouraria, importa compreender o contexto jurídico das IES, ou
seja, percebermos qual o quadro normativo, pelo qual se regulam, em matérias relacionadas
com esta área financeira.
1.5. O Contexto Jurídico das IES
As Instituições de Ensino Superior estão sujeitas a vários normativos legais, que são
obrigadas a cumprir.
Passamos a apresentar alguns desses normativos que nos parecem mais relevantes
para este trabalho: O Regime da Tesouraria do Estado (RTE), a Lei do Orçamento de Estado
(LOE) e o Decreto-Lei da Execução Orçamental (DLEO), o Regime Jurídico das Instituições de
Ensino Superior (RJIES), a Lei dos Compromissos e dos Pagamentos em Atraso (LCPA), a Lei
da Organização e Processo do Tribunal de Contas (LOPTC) e o Plano de Prevenção da
Corrupção e Infrações Conexas.
1.5.1. O Regime da Tesouraria do Estado
O Regime de Tesouraria do Estado, aprovado pelo Decreto-Lei nº 191/99, de 5 de

junho, impõe que os serviços e fundos autónomos, de carácter administrativo e empresarial,
detenham a totalidade das suas disponibilidades em contas abertas no IGCP, por forma a ser
otimizada a gestão global dos recursos públicos.
A atividade da tesouraria do Estado é um importante instrumento de suporte à gestão
dos fundos públicos e à otimização da gestão da liquidez. O progressivo aumento da eficiência
nesta atividade, permitirá uma redução de custos por parte do Estado, tendo em conta o
diferente perfil de execução das despesas e receitas orçamentais. A Unidade de Tesouraria do
Estado assume, desta forma, um papel muito relevante na otimização da gestão dos recursos
financeiros disponíveis.
Os objetivos centrais da unidade de tesouraria do Estado são os seguintes:
• Minimização do prazo de imobilização dos recebimentos;
• Maior eficiência e eficácia na execução dos pagamentos, nomeadamente na

redução de custos financeiros associados à realização dos mesmos;
50
• Maior articulação entre recebimentos e pagamentos, com a finalidade de obtenção
de ganhos financeiros e/ou redução de custos de financiamento;
• Racionalizar a gestão global dos fundos públicos, minimizando a necessidade de

recurso à emissão de dívida, pela maximização da utilização dos recursos
disponíveis em cada momento.
As melhorias desencadeadas nos domínios dos pagamentos e recebimentos permitem,

no seu todo, um acompanhamento mais fiável da execução orçamental, o qual tem reflexos
imediatos numa maior fiabilidade das previsões de tesouraria e numa maior racionalidade das
disponibilidades de gestão de tesouraria do Estado.
A concentração da gestão de tesouraria e da dívida pública numa só entidade, permite
um maior nível de especialização técnica, a redução de assimetrias de informação, o reforço da
capacidade negocial perante o sistema financeiro, a otimização dos saldos da dívida, a
melhoria de controlo dos riscos de crédito e liquidez, a minimização dos riscos operacionais e a
otimização dos modelos previsionais de gestão das necessidades financeiras do Estado.
O Regime da Tesouraria do Estado (Decreto-Lei nº 191/99, de 5 de junho, com as
alterações introduzidas pelas Leis nºs 3-B/2000, de 4 de Abril e 107-B/2003, de 31 de
Dezembro), visa garantir o suporte jurídico necessário à prossecução de um objetivo
primordial, através da Direcção-Geral do Tesouro (DGT), que consiste na otimização da gestão
global dos fundos públicos, entre os quais, merecem particular atenção, os excedentes e
disponibilidades de tesouraria, tanto dos serviços integrados do Estado, como dos seus
serviços e fundos autónomos.
Este diploma define como deve ser gerida a tesouraria do Estado, nomeadamente
quanto aos instrumentos que devem ser acionados para garantir o equilíbrio da tesouraria;
quais os serviços ou entidades envolvidas ou que colaboram na cobrança das receitas, como
está organizada a rede de cobranças do estado, quais os locais de cobrança, quais os meios
de pagamento disponíveis e que podem ser utilizados, define as regras de utilização dos
cheques e todo um conjunto de regras e procedimentos inerentes à boa gestão de tesouraria
do Estado.
A Agência de Gestão de Tesouraria e da Dívida Pública (IGCP) é uma pessoa coletiva
de direito público, dotada de autonomia administrativa e financeira, e património próprio, sujeita
à tutela e superintendência do Ministério das Finanças.
Das atribuições e competências que se encontram cometidas ao IGCP, destacam-se as
seguintes:
• Assegurar a centralização e o controlo dos movimentos dos fundos do Tesouro,
bem como a respetiva contabilização;
• Promover a unidade de tesouraria;
• Gerir e controlar o sistema de cobranças do Estado e o sistema de contas
correntes do Tesouro;
51
• Planear e acompanhar os fluxos de tesouraria, assegurar a adequada gestão de
fundos e o relacionamento com o Banco de Portugal;
• Realizar as operações relacionadas com recebimentos, pagamentos e
transferências de fundos, bem como desenvolver e implementar as infraestruturas
informáticas e os sistemas de informação de suporte à gestão de tesouraria do
Estado;
• Prestar serviços bancários aos serviços, organismos e entidades sujeitas ao
princípio da unidade da tesouraria do Estado;
• Gerir a rede de cobranças do Estado.
Desta forma, os serviços e fundos autónomos estão obrigados ao princípio da Unidade

de Tesouraria, de acordo com o Decreto-Lei nº 191/99, de 5 de junho.
No entanto, as Instituições de Ensino Superior dispõe de um regime especial, de
acordo com o estabelecido no artigo 115º do Regime Jurídico das Instituições de Ensino
Superior (RJIES), publicado através da Lei 62/2007, de 10 de setembro.
No quadro de uma gestão integrada da tesouraria e da dívida pública, a Unidade de
Tesouraria do Estado visa otimizar a utilização dos dinheiros públicos, ao determinar a sua
centralização e manutenção no Tesouro, nos termos previstos no Regime da Tesouraria do
Estado (RTE) e desenvolvidos pelas sucessivas Leis do Orçamento do Estado (LOE) e
Decretos-Leis de Execução Orçamental (DLEO).
Assim, a própria Tesouraria do Estado, assenta na centralização dos dinheiros públicos
numa perspetiva de otimizar a sua utilização.
Nos termos do disposto no n.º 2, do art. 2.º, do DL n.º 191/99, de 05 de Junho, e do n.º
1, do art. 112.º, da Lei n.º 53-A/2006, de 29 de Dezembro, os fundos e serviços autónomos,
incluindo as instituições públicas de ensino superior universitário, devem proceder ao depósito
das suas disponibilidades, à cobrança de receitas e à realização dos seus pagamentos, através
de contas bancárias abertas no IGCP.
Com a aprovação do RJIES, as instituições de ensino superior públicas, passaram a
poder depositar as suas receitas em qualquer instituição bancária, com exceção das dotações
transferidas do Orçamento de Estado (OE) e dos saldos das contas de gerência provenientes
daquelas transferências (n.º 3, do art. 115.º, daquele diploma, n.º 2, do art. 102.º, da Lei n.º 67-
A/2007, de 31 de Dezembro).
Ocorrendo situações de incumprimento, as receitas de todas as aplicações financeiras,
que sejam efetuadas em violação da unidade de tesouraria pelas entidades que lhe estão
sujeitas, revertem para o Estado.
Em caso de incumprimento da unidade da tesouraria do Estado, por parte dos serviços
e fundos autónomos, o quadro sancionatório atribui, ainda, competência à Direcção-Geral do
Orçamento (DGO) para proceder à retenção de 10% do duodécimo das transferências para o
serviço e fundo autónomo incumpridor e para não analisar quaisquer pedidos, processos ou
52
expediente proveniente daquele, até que a situação seja sanada, no sentido de assegurar o
cumprimento da unidade da tesouraria do Estado e de penalizar os incumpridores.
1.5.2. A Lei do orçamento de estado e Decreto-Lei da execução orçamental
A Lei do Orçamento de Estado e o Decreto-Lei da execução, são dois diplomas que

são publicados anualmente e que impõem as regras de execução e da disciplina orçamental
para o ano em causa.
No artigo 4º da Lei do Orçamento de Estado para 2015 (Lei nº 82-B/2014, de 31 de
dezembro) foi definido um modelo de gestão de tesouraria com os seguintes objetivos:
• Assegurar que existem disponibilidades financeiras suficientes para liquidar as

obrigações, à medida que as mesmas se vão vencendo;
• Garantir que o recurso ao financiamento só ocorre quando é necessário;
• Maximizar o retorno da tesouraria disponível;
• Permitir a gestão eficiente dos riscos financeiros;
• Permitir a reconciliação diária entre a informação bancária e a contabilidade por fonte
de financiamento.
Os serviços e fundos autónomos, estão obrigados ao cumprimento do princípio da

unidade de tesouraria, de acordo com o estabelecido no artigo 125º da Lei do Orçamento de
Estado para 2015. Neste artigo é referido que “toda a movimentação de fundos dos serviços e
fundos autónomos, incluindo os referidos no n.º 5 do artigo 2.º da referida Lei, é efetuada por
recurso aos serviços bancários disponibilizados pelo IGCP, E. P. E., salvo disposição legal em
contrário ou em casos excecionais, devidamente fundamentados, como tal reconhecidas por
despacho do membro do Governo responsável pela área das finanças, após parecer prévio do
IGCP, E. P. E.”
No nº 3 do mesmo artigo, é ainda referido que “O princípio da Unidade de Tesouraria é
aplicável às instituições do ensino superior nos termos previstos no artigo 115.º da Lei n.º
62/2007, de 10 de setembro”.
Neste artigo é ainda referenciado que, os serviços e fundos autónomos, promovem a
sua integração na rede de cobranças do Estado, prevista no Regime da Tesouraria do Estado,
aprovado pelo Decreto–Lei n.º 191/99, de 5 de junho, mediante a abertura de contas bancárias
junto do IGCP, E. P. E., para recebimento, contabilização e controlo das receitas próprias.
1.5.3. O Regime Jurídico das Instituições de Ensino Superior (RJIES)
O Regime jurídico das instituições de ensino superior publicado em 10 de setembro de

2007 através da Lei 62/2007, visa regular, designadamente, a sua constituição, atribuições e
53
organização, o funcionamento e competência dos seus órgãos e, ainda, a tutela e fiscalização
pública do Estado sobre as mesmas, no quadro da autonomia das Instituições de Ensino
Superior. Aplica-se a todos os estabelecimentos de ensino superior, ressalvando o disposto
nos artigos 179.º e 180.º.
Nos termos do artigo 11º do RJIES, as instituições de ensino superior públicas gozam
de autonomia estatutária, pedagógica, científica, cultural, administrativa, financeira, patrimonial
e disciplinar face ao Estado, com a diferenciação adequada à sua natureza. A autonomia
estatutária, científica, pedagógica, administrativa e financeira das universidades encontra–se
reconhecida pelo n.º 2, do artigo 76.º da Constituição.
Assim, nos termos previstos no artigo 115.º, da Lei n.º 62/2007, de 10 de setembro:
(…) “3. Com exceção das dotações transferidas do Orçamento do Estado e dos saldos das
contas de gerência provenientes das dotações concedidas pelo Orçamento Estado, podem as
instituições de ensino superior públicas depositar em qualquer instituição bancária todas as
demais receitas que arrecadem. 4. As receitas a que se refere a parte final do número anterior
são geridas pelas instituições de ensino superior públicas através dos respetivos orçamentos
privativos, conforme critérios por si estabelecidos. 5. As aplicações financeiras de cada
instituição de ensino superior pública devem ser realizadas no Tesouro, salvo para um valor
que não exceda 25 % do seu montante total.” (…)
Daqui resulta que, as IES são obrigadas a ter contas na Agência de Gestão de
Tesouraria e da Dívida Pública (IGCP), para a movimentação das verbas provenientes do
Orçamento do Estado, quer para recebimentos, quer para pagamentos. São obrigadas a
realizar também no IGCP, 75% do valor global das suas aplicações financeiras.
Assim, face ao permitido por Lei, as IES, no âmbito da sua autonomia, podem gerir as
suas receitas próprias em qualquer instituição bancária, o que lhes permite otimizar a sua
gestão de tesouraria, mesmo em relação aos 25% do valor global dos seus excedentes de
tesouraria, que detenham sob a forma de aplicações financeiras.
1.5.4. Lei dos compromissos e pagamentos em atraso
De acordo com Rocha, J. (2012) a Lei dos compromissos e dos pagamentos em atraso
(Lei nº 8/2012, de 21 de Fevereiro, e doravante designada por LPCA) pretende constituir,
precisamente, mais um instrumento de disciplina das finanças públicas portuguesas.
A LCPA foi aprovada, com dois propósitos essenciais:
• Em primeiro lugar, um propósito de natureza preventiva ou antecipatória, visando
disciplinar a assunção futura de compromissos;
• Em segundo lugar, um propósito de natureza repressiva ou limitadora, tentando
regularizar os já existentes pagamentos em atraso, nunca os aumentando.
A LCPA impõe fortes constrangimentos na gestão quotidiana da tesouraria pública, a
vários níveis:
54
• Ao nível quantitativo, proibindo a assunção de compromisso que excedam os
fundos disponíveis (art.º 5.º, n.º1), entendidos estes como as verbas disponíveis a
muito curto prazo [grosso modo, a três meses - art.º 3.º, alínea f)];
• Ao nível formal, impondo, em todos os atos de utilização de dinheiros públicos, a
aposição obrigatória de um número de compromisso válido e sequencial (art.º 5.º,
n.º 3), e exigindo a apresentação de declarações com identificação de
compromissos, pagamentos e recebimentos em atraso (art.º 15.º), bem assim
como autorizações especiais para a prática de certos atos de despesa
(nomeadamente para a assunção de compromissos plurianuais, isto é, que
constituem obrigação de efetuar pagamentos em mais do que um ano económico –
art.º 6.º);
• Ao nível contratual, determinando a regra de que os pagamentos apenas poderão
ser feitos, após o fornecimento dos bens e serviços (art.º 9.º, n.º 1).
A LCPA vem desta forma dar um contributo determinante, para que a gestão de
tesouraria nas IES, assuma uma relevância mais significativa, no sentido de gerir e otimizar os
recursos financeiros disponíveis, para cumprir os seus compromissos.
Segundo Fonseca, C. (2013), a LCPA surge como um instrumento regulador das
finanças públicas portuguesas, introduzindo componentes de rigor, sendo as suas principais
características, enquanto Lei:
a) Ser uma Lei que impõe fortes limitações na gestão de tesouraria pública:
• Proibindo a assunção de compromissos que excedam os fundos disponíveis;
• Instituindo a emissão obrigatória de um número de compromisso válido e
sequencial e exigindo autorizações especiais para a prática de certos atos;
• Impondo a nível contratual, a regra de que os pagamentos apenas poderão ser
feitos, após o fornecimento dos bens e serviços.
b) Ser uma Lei que prevê pesadas “sanções” pelo seu não cumprimento:
• Responsabilizando quanto aos danos, quem assumir compromissos desconformes
e disciplinarmente, quem não cumpra as obrigações declarativas;
• No caso de contratos sem número de compromisso válido e sequencial, tendo
como consequência a respetiva nulidade e a impossibilidade de reclamação do
pagamento;
• Limitando os fundos disponíveis.
Podemos resumir esquematicamente na figura 6 as principais consequências da

violação da LCPA:
55
Figura 7 - Principais consequências da violação da LCPA
Fonte: Fonseca, C. (2013), revista Revisores e Auditores – outubro – dezembro 2013
1.5.5. A Lei 98/97 de 26 de agosto da Organização e Processo do Tribunal de Contas

(LOPTC)
O Tribunal de Contas é um organismo de fiscalização de topo do Estado, sendo,

segundo terminologia do INTOSAI, uma instituição suprema de auditoria. Tem jurisdição e
poderes de controlo financeiro, e tem por funções fiscalizar a legalidade e a regularidade das
receitas e das despesas públicas, apreciar a boa gestão financeira e efetivar responsabilidades
por infrações financeiras (Alves, J., 2013).
Estão sujeitas à jurisdição e aos poderes de controlo financeiro do Tribunal de Contas
as entidades integradas no sector público administrativo (Administração Central, Regional e
Local) (art.º 2º, n.º 1 da Lei 98/97), a saber:
a) O Estado e seus serviços;
b) As Regiões Autónomas e seus serviços;
c) As Autarquias Locais, suas associações ou federações e seus serviços, bem
como as áreas metropolitanas;
d) Os institutos públicos;
e) As instituições de segurança social.
Estão também sujeitas aos poderes de controlo financeiro, em sentido amplo, as

entidades do sector público empresarial (empresas públicas, sociedades de capitais
exclusivamente públicos e sociedades de economia mista controladas ou participadas), as
empresas concessionárias, as associações públicas ou privadas e as fundações de direito
privado, nos termos do n.º 2 do art.º 2º.
56
As entidades de qualquer natureza que tenham participação de capitais públicos ou
sejam beneficiárias, a qualquer título, de dinheiros ou outros valores públicos estão sujeitas a
um controlo financeiro restrito à fiscalização da legalidade, regularidade e correção financeira
da sua aplicação (art.º 2º, n.º 3) (Manual de Auditoria e de Procedimentos do TC – volume I).
O Tribunal de Contas é o órgão supremo de controlo externo independente das
finanças públicas, incumbindo-lhe verificar se os dinheiros e valores públicos são geridos de
acordo com a Lei e segundo princípios de eficácia, eficiência e economia, bem como efetivar
as respetivas responsabilidades (artigo 214º da Constituição e artigo 1º da Lei n.º 98/97, de 16
de agosto (LOPTC).
Estas importantes funções são desenvolvidas através da fiscalização prévia,
concomitante e sucessiva e do julgamento de responsabilidades financeiras dos gestores e
utilizadores de dinheiros ou bens públicos.
Para levar a cabo as suas atribuições, o Tribunal de Contas organiza-se em três
Secções na Sede: a primeira, para a fiscalização prévia e concomitante; a segunda,
especialmente vocacionada para a fiscalização sucessiva; e a terceira, especializada na
efetivação de responsabilidades financeiras; e duas Secções Regionais na Madeira e nos
Açores.
No âmbito da fiscalização sucessiva, o Tribunal de Contas verifica as contas das
entidades previstas no artigo 2.º, avalia os respetivos sistemas de controlo interno, aprecia a
legalidade, economia, eficiência e eficácia da sua gestão financeira, e assegura a fiscalização
da comparticipação nacional nos recursos próprios comunitários e da aplicação dos recursos
financeiros oriundos da União Europeia.
Nos termos do artigo 51.º, as entidades que estão obrigadas a prestar contas ao
Tribunal de Contas são: “(…) f) Os serviços do Estado e das Regiões Autónomas, incluindo os
localizados no estrangeiro, personalizados ou não, qualquer que seja a sua natureza jurídica,
dotados de autonomia administrativa ou de autonomia administrativa e financeira, incluindo os
fundos autónomos e organismos em regime de instalação; (…) i) O Instituto de Gestão do
Crédito Público (…)”;
Esta prestação de contas é realizada por anos económicos e elaborada pelos
responsáveis da respetiva gerência ou, se estes tiverem cessado funções, por aqueles que
lhes sucederem, sem prejuízo do dever de recíproca colaboração, de acordo com o artigo 52º
do mesmo diploma.
Face ao exposto, as IES estão obrigadas a prestar contas ao Tribunal de Contas e
estão sujeitas ao seu controlo financeiro e à sua fiscalização.
1.5.6. Plano de Prevenção da Corrupção e Infrações Conexas
O Conselho de Prevenção da Corrupção (CPC), criado pela Lei n.º 54/2008, de 4 de

Setembro, é uma entidade administrativa independente, que funciona junto do Tribunal de
57
Contas, e desenvolve uma atividade de âmbito nacional no domínio da prevenção da corrupção
e infrações conexas.
No âmbito da sua atividade, o CPC aprovou a Recomendação nº 1/2009, publicada no
Diário da República, II Série, nº 140, de 22 de julho, através da qual, todos os organismos
públicos são obrigados a elaborar Planos de Prevenção da Corrupção e Infrações Conexas,
bem como relatórios anuais sobre a execução dos mesmos.
De acordo com a Recomendação nº 1/2009 do CPC, os planos devem conter,
nomeadamente, os seguintes elementos:
a) Identificação, relativamente a cada área ou departamento, dos riscos de
corrupção e infrações conexas;
b) Com base na identificação dos riscos, identificação das medidas adotadas
que previnam a sua ocorrência (por exemplo, mecanismos de controlo interno,
segregação de funções, definição prévia de critérios gerais e abstratos,
designadamente na concessão de benefícios públicos e no recurso a
especialistas externos, nomeação de júris diferenciados para cada concurso,
programação de ações de formação adequada, etc.);
c) Definição e identificação dos vários responsáveis envolvidos na gestão do
plano, sob a direção do órgão dirigente máximo;
d) Elaboração anual de um relatório sobre a execução do plano.
Tendo por base a revisão bibliográfica efetuada, apresentamos de seguida as

perguntas de investigação que consideramos pertinentes para este trabalho.
1.6. Perguntas de Investigação
As questões sugeridas pela revisão da literatura e sua fundamentação teórica,

permitiram a elaboração do seguinte quadro
Quadro 1.3 - Síntese das perguntas de investigação
PERGUNTAS DE INVESTIGAÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

P1 - A gestão de tesouraria desta IES tem uma importância no patamar Hoji, M. (2000; citado por Duarte
estratégico desta IES? C., 2009); Porto, L. (2009)
P2 – Existe por parte desta IES uma preocupação de negociar com a

banca os custos de transação e as comissões bancárias, tendo presente Pindado, J. (2001)
economias de escala?
P3 – Esta IES tem procedimentos de boas práticas e dos controlos que Cooper R. sobre “Treasury and
devem existir na organização ao nível da gestão de tesouraria? Cash Management” em 2004
P4 – Esta IES tem um sistema de controlo interno que garanta uma boa Relatório Especial n.º 5/2009 —
gestão de tesouraria? São realizadas avaliações? Gestão de Tesouraria da
Comissão – Tribunal de contas
58
Europeu
P5 – Esta IES promove uma gestão de riscos e uma avaliação de Relatório Especial n.º 5/2009 —
desempenho no âmbito da gestão de tesouraria? Gestão de Tesouraria da
Comissão – Tribunal de contas
Europeu
P6 - Esta IES elabora orçamentos de tesouraria com o objetivo de prever Mortal, A. (2006)
e antecipar problemas de tesouraria? Considera que o orçamento de
tesouraria é uma das principais ferramentas para o planeamento Ross et al.( 2007; citado por
Mota E. 2013)
financeiro de curto prazo?
P7 - Na gestão da liquidez da entidade é tida em linha de conta as Owolabi, S. et al ( 2012 )
políticas de crédito da entidade?
P8 – A politica de vendas desta IES incluem descontos de pronto Mortal, A. (2006)
pagamento?
P9 – É importante para esta IES o crédito obtido dos fornecedores? É Maness e Zietlow (2005; citado
considerada uma fonte de financiamento espontânea? por Mota E., 2013)
P10 – Esta IES tem serviços partilhados que funcionam como um Wannfors et al (2000)
outsourcing interno?
P11 – A gestão de tesouraria desta IES tem uma estrutura centralizada Cooper, R. (2004)
ou descentralizada?
P12 – Esta IES já realizou uma análise dos prós e dos contras de Struzenski, J. (2006)
centralizar a tesouraria e a gestão de caixa?
P13 – No Plano de prevenção de Riscos e infrações Conexas desta IES, Recomendação nº 1/2009, do
obrigatório por lei, constam a identificação dos riscos e as medidas Conselho de Prevenção da
Corrupção (CPC), publicada no
adotadas que previnam a sua ocorrência?
Diário da República, II Série, nº
140, de 22 de Julho
Fonte: Elaboração própria
Depois de elaboradas estas questões de investigação, será agora descrita na parte da

metodologia a forma como serão consideradas.
59
2. METODOLOGIA
2.1. ENQUADRAMENTO TEÓRICO
O presente trabalho de investigação tem como objetivo identificar e sugerir boas

práticas e melhorias, nos processos existentes nas Instituições de Ensino Superior (IES), que
possam contribuir para a eficiência e eficácia da gestão de tesouraria, para que esta seja
considerada num patamar estratégico, dentro da organização.
Neste capítulo, iremos apresentar e justificar o método de pesquisa escolhido, e o
modelo de análise construído.
Godoy, A. (1995), aborda, de forma analítica, as diferenças entre os métodos
quantitativo e qualitativo. Refere que em função da natureza do problema que se quer estudar
e das questões e objetivos que orientam a investigação, a opção pelo enfoque qualitativo
muitas vezes se torna a mais apropriada. Quando estamos lidar com problemas pouco
conhecidos e a pesquisa é de cunho exploratório, este tipo de investigação parece ser o mais
adequado. Quando o estudo é de caráter descritivo e o que se procura é o entendimento do
fenômeno como um todo, na sua complexidade, é possível que uma análise qualitativa seja a
mais indicada. Se a nossa preocupação for a compreensão da teia de relações sociais e
culturais que se estabelecem no interior das organizações, o trabalho qualitativo pode oferecer
interessantes e relevantes dados. Ainda segundo este autor, a pesquisa qualitativa não procura
enumerar e/ou medir eventos estudados. Parte de questões ou focos de interesse amplo, que
se vão definindo à medida que o estudo se desenvolve. Envolve a obtenção de dados
descritivos sobre pessoas, lugares, processos interativos pelo contato direto do pesquisador
com a situação estudada, procurando compreender os fenómenos segundo a perspetiva dos
participantes da situação de estudo.
Segundo Yin, R. (2005), o estudo de caso é adequado quando se pretende investigar o
como e o porquê de um conjunto de eventos contemporâneos. O autor afirma que o estudo de
caso é uma investigação empírica que permite o estudo de um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos; refere ainda que o estudo de caso requer múltiplos
métodos e fontes para explorar, descrever e explicar um fenômeno no seu contexto.
Martins, G. (2008), refere que o estudo de caso é próprio para a construção de uma
investigação empírica, que pesquisa fenómenos dentro de seu contexto real – pesquisa
naturalística – com pouco controle do pesquisador sobre eventos e manifestações do
fenómeno. Sustentada por uma plataforma teórica, reúne-se o maior número possível de
informações, em função das questões e proposições orientadoras do estudo, por meio de
diferentes técnicas de levantamento de informações, dados e evidências. A triangulação de
informações, dados e evidências garantem a confiabilidade e a validade dos resultados do
estudo.
Martins, G. (2008), refere ainda que, é cada vez mais frequente a condução de
pesquisas científicas orientadas por avaliações qualitativas: pesquisas qualitativas, como são
geralmente denominadas. A estratégia de pesquisa do Estudo de Caso pede avaliação
60
qualitativa, pois o seu objetivo é o estudo de uma unidade social que se analisa profunda e
intensamente. Procura-se apreender a totalidade de uma situação e, criativamente, descrever,
compreender e interpretar a complexidade de um caso concreto, mediante um estudo profundo
e exaustivo num objeto delimitado.
2.2. METODOLOGIA A APLICAR AO PROJETO
Considerando o exposto e o trabalho que se pretende desenvolver, a estratégia

escolhida para a condução da pesquisa, é a aplicação do Estudo de Caso.
Segundo Yin, R. (2005), há quatro tipos de Estudo de Caso possíveis: o caso único
com enfoque holístico, o caso único com enfoque incorporado e os casos múltiplos com os
mesmos enfoques, como podemos ver no quadro abaixo:
Quadro 2.1. - Estudo de caso: abordagem de casos singulares e múltiplos
Abordagem/Casos Casos Singulares Casos Múltiplos
Holístico (unidade
TIPO 1 TIPO 3
simples de análise)
Específico (unidades
TIPO 2 TIPO 4
múltiplas de análise)
Fonte: Dias, A. (2002)
O tipo 1 compreende a análise total, em todas as vertentes da sua inserção contextual

de um caso simples. O tipo 2 diz respeito à análise de uma temática específica, sob unidade
múltiplas de análise, aplicada a um só caso. O tipo 3 compreende a análise exaustiva de um
tema, sob uma unidade simples de análise, que se insere no estudo de casos múltiplos, que
devem ser contemplados e elaborados da mesma forma. O tipo 4 refere-se ao estudo de uma
temática específica e elaborada de acordo com unidades de análise múltiplas e inserida no
contexto de casos múltiplos (Dias, A., 2002).
O método utilizado, no estudo de caso, depende do objetivo relativo ao tipo de estudo –
dedutivo, indutivo, generalista ou específico. Os casos múltiplos usam-se sempre que se
desejem enfoques indutivos e generalistas, enquanto os casos simples se usam quando se
pretenda um enfoque indutivo e uma explicação científica (Dias, A., 2002).
Lima, J. et al (2012), refere também que os estudos de caso podem ser únicos ou
múltiplos; e que se costuma usar um único caso quando o acesso a múltiplos casos é difícil e o
pesquisador pode investigar um deles e, nessa hipótese, a pesquisa deve ser reconhecida
como exploratória.
61
Yin, R. (2005) destaca que o estudo de caso constitui uma estratégia de pesquisa que
não pode ser classificada a priori como qualitativa nem quantitativa, por excelência, mas que
está interessada no fenômeno. O estudo de caso requer múltiplos métodos e fontes para
explorar, descrever e explicar um fenômeno no seu contexto. O estudo de caso como
estratégia de pesquisa compreende um método que abrange tudo, tratando da lógica de
planeamento, das técnicas de recolha de dados e das abordagens específicas à análise dos
mesmos. Nesse sentido, o estudo de caso não é nem uma tática para a recolha de dados, nem
meramente uma característica do planeamento em si, mas uma estratégia de pesquisa
abrangente.
Tendo em consideração o atrás exposto, e que o âmbito deste estudo é uma área
específica da Gestão Financeira de uma instituição de ensino superior, estamos perante um
Estudo de Caso simples. Em relação às perspetivas de abordagem, que podem ser de caráter
quantitativo ou qualitativo neste trabalho, vamos utilizar uma abordagem qualitativa, dado que a
entrevista será o nosso instrumento de análise. Desta forma, começaremos por identificar as
asserções ou proposições de análise, a sua interligação e consequente modelo de análise,
para de seguida se passar à exposição da elaboração do guião de entrevista.
ASSERÇÕES DE ANÁLISE
Considerando a revisão bibliográfica realizada e as respetivas perguntas de

investigação formuladas no fim do capítulo anterior, apresentam-se de seguida as asserções,
que pela sua articulação, formarão o modelo de análise deste estudo.
Quadro 2.2 – Asserções e perguntas de investigação
ASSERÇÕES PERGUNTAS DE INVESTIGAÇÃO
P1 - A gestão de tesouraria desta IES tem uma

importância no patamar estratégico desta IES?
(Hoji, M. (2000; citado por Duarte C., 2009) e
A1. A gestão de tesouraria como patamar estratégico da Porto, L. (2009)
organização, contribui para a eficácia deste serviço e obter
P2 – Existe por parte desta IES uma
economias de escala ao nível do poder negocial com a
preocupação de negociar com a banca os custos
banca. de transação e as comissões bancárias, tendo
presente economias de escala? (Pindado, J.,
2001).
62
P3 – Esta IES tem procedimentos de boas
práticas e dos controlos que devem existir na
organização ao nível da gestão de tesouraria?
(Robert Cooper sobre “Treasury and Cash
Management” em 2004)
A2. Os manuais de procedimentos associados ao sistema
de controlo interno, contribuem para alcançar uma boa P4 – Esta IES tem um sistema de controlo
gestão de tesouraria e prevenir os riscos associados. interno que garanta uma boa gestão de
tesouraria? São realizadas avaliações?
(Relatório Especial n.º 5/2009 — Gestão de
Tesouraria da Comissão – Tribunal de contas
Europeu)
P5 – Esta IES promove uma gestão de riscos e

uma avaliação de desempenho no âmbito da
gestão de tesouraria? (Relatório Especial n.º
5/2009 — Gestão de Tesouraria da Comissão –
Tribunal de contas Europeu)
P6 - Esta IES elabora orçamentos de tesouraria
A3. A elaboração do orçamento de tesouraria na com o objetivo de prever e antecipar problemas
de tesouraria? Considera que o orçamento de
organização é determinante para realizar uma gestão de
tesouraria é uma das principais ferramentas para
tesouraria eficaz e antecipar problemas de liquidez de curto o planeamento financeiro de curto prazo?
prazo. (Mortal, A., 2006 ) e (Ross et al., 2007; citado por
Mota E. 2013)
P7 - Na gestão da liquidez da entidade é tida em
linha de conta as políticas de crédito da
entidade? (Owolabi, S. et al, 2012)
A4. A definição de politicas de crédito, de politicas de
vendas a pronto pagamento e o crédito obtido dos P8 – A politica de vendas desta IES incluem
fornecedores na organização são determinantes para uma descontos de pronto pagamento? (Mortal, A.,
2006)
boa gestão da liquidez.
P9 – É importante para esta IES o crédito obtido

dos fornecedores? É considerada uma fonte de
financiamento espontânea? (Maness e Zietlow,
2005; citado por Mota E. 2013)
P10 – Esta IES tem serviços partilhados que
funcionam como um outsourcing interno?
(Wannfors et al, 2000)
P11 – A gestão de tesouraria desta IES tem uma
estrutura centralizada ou descentralizada?
A5. A centralização da gestão de tesouraria na organização (Cooper, R., 2004)
P12 – Esta IES já realizou uma análise dos prós
contribui para uma gestão mais eficiente dos riscos e das
e dos contras de centralizar a tesouraria e a
oportunidades e para a tomada de decisões estratégicas. gestão de caixa? (Struzenski, J., 2006)
P13 – No Plano de prevenção de Riscos e
Infrações Conexas desta IES, obrigatório por
Lei, constam a identificação dos riscos e as
medidas adotadas que previnam a sua
ocorrência? (Recomendação nº 1/2009, do
Conselho de Prevenção da Corrupção (CPC),
publicada no Diário da República, II Série, nº
140, de 22 de Julho)
63
2.3. MODELO DE ANÁLISE
Como já foi referido atrás, as referências mais relevantes para a investigação desta
temática, resultantes da revisão da literatura realizada, contribuíram para a construção de
algumas asserções de análise.
Em síntese e do ponto anterior foram definidas as seguintes asserções:
Quadro 2.3 - Asserções
A1. A gestão de tesouraria como patamar estratégico da organização, contribui para a

eficácia deste serviço e obter economias de escala ao nível do poder negocial com a banca.
Porto, L. (2009), Hoji, M. (2000; citado por Duarte C., 2009), Pindado, J. (2001)
A2. Os manuais de procedimentos associados ao sistema de controlo interno, contribuem
para alcançar uma boa gestão de tesouraria e prevenir os riscos associados.
(Relatório Especial n.º 5/2009 — Gestão de Tesouraria da Comissão – Tribunal de contas
Europeu e Cooper, R. sobre “Treasury and Cash Management” em 2004)
A3. A elaboração do orçamento de tesouraria na organização é determinante para realizar
uma gestão de tesouraria eficaz e antecipar problemas de liquidez de curto prazo.
Mortal, A. (2006), Ross et al (2007); citado por Mota E., 2013
A4. A definição de politicas de crédito, de politicas de vendas a pronto pagamento e o crédito
obtido dos fornecedores na organização são determinantes para uma boa gestão da liquidez.
Owolabi, S. et al (2012), Maness e Zietlow (2005); citado por Mota E. (2013) e Mortal, A.
(2006)
A5. A centralização da gestão de tesouraria na organização contribui para uma gestão mais
eficiente dos riscos e das oportunidades e para a tomada de decisões estratégicas.
Cooper, R. (2004), Wannfors, M. et al (2000), Struzenski, J. (2006), Recomendação nº
1/2009, do Conselho de Prevenção da Corrupção (CPC), publicada no Diário da República, II
Série, nº 140, de 22 de Julho
Fonte: elaboração própria
Decorrente da revisão da literatura, formulamos as asserções a partir das questões da

literatura. Estas articulam-se entre si, e formam uma síntese de toda a investigação temática
realizada, que se traduz no modelo de análise.
A articulação destas assunções permitirá a elaboração esquemática do seguinte
modelo de análise:
64
Figura 8 – Modelo de Análise
O presente modelo de análise reflete, esquematicamente, a interligação entre as

asserções formuladas, demonstrando que as mesmas se encontram numa relação de
interdependência. Segue-se uma breve explicação deste modelo.
No modelo de análise objeto de estudo desta investigação, existem cinco
componentes, e a cada uma das componentes do modelo corresponde uma asserção. Temos
pois, cinco componentes e cinco asserções.
Assim, no modelo de análise deste projeto a asserção A1 vai permitir aferir se a
organização, ao considerar a gestão de tesouraria uma área estratégica, contribui para a
eficiência e eficácia desse serviço e se contribui para a tomada de decisões estratégicas. A
asserção A1 é a mais relevante neste estudo e relaciona-se com todas as outras asserções
direta e reciprocamente, porque tem um papel preponderante na organização, na medida em
que a tesouraria deve obter, gerir e controlar todas as informações que provêm de todos os
departamentos da empresa. Todos os atos praticados pelos outros departamentos, acabam por
se transformar em contas a pagar e a receber. E, consequentemente, esses valores transitam
65
pela tesouraria (Hoji, M., 2000; citado por Duarte C., 2009). Desta forma, procura-se aferir que,
para otimizar a gestão de tesouraria, no sentido desta ser mais eficiente e eficaz, e esta ser
considerada estratégica na organização, é indispensável realizar um orçamento de tesouraria
(A3), ter procedimentos bem definidos ao nível do controlo interno (A2), ter políticas de gestão
de tesouraria, de crédito e de vendas bem definidas (A4) e, por último, centralizar a gestão de
tesouraria (A5). Por sua vez as asserções A2, A3, A4 e A5 são determinantes, porque
fornecem informação aos órgãos de gestão para a realização de uma gestão de riscos e
oportunidades e para a tomada de decisões estratégicas dentro da organização.
A asserção A1 é a mais importante de todas, como já referimos, uma vez que se
considera que a gestão de tesouraria é uma cultura que faz parte da estratégia das
organizações (José, L. et al, 2008).
Como não é possível quantificar a importância de cada uma destas componentes, foi
atribuído um peso percentual análogo, ou seja, 20% a cada asserção do modelo de análise.
Para testar estas asserções, foi construído o seguinte guião de entrevista referido no
ponto 2.4 e que será aplicado no estudo de caso, analisado no ponto 2.5.
2.4. GUIÃO DA ENTREVISTA
Yin, R. (2005) refere que, uma das mais importantes fontes de informação para o
estudo de caso, são as entrevistas.
Martins G. (2008) afirma que, na investigação de um estudo de caso, a complexidade é
maior, pois, de acordo com as recomendações de Yin, o estudo de caso requer várias fontes
de informação, entrevistas, observações, e outras técnicas de recolhas de dados.
Na investigação de um estudo de caso são necessárias várias fontes de evidência, de
forma a conferir veracidade aos seus resultados.
Assim, a partir das asserções que foram formuladas, utilizamos como instrumentos de
recolha dos dados, a pesquisa documental, a observação direta e participante do investigador
e a entrevista.
Foi elaborado um guião de entrevista que se apresenta no quadro seguinte, cujas
questões foram formuladas, tendo como base a revisão da literatura.
A fundamentação teórica do guião de entrevista, assenta nas asserções e no modelo
de análise.
66
Quadro 2.4 – Guião de Entrevista
Perguntas do Guião Fonte

eficácia deste serviço e obter economias de escala ao nível do poder negocial com a banca.
A1.1. A gestão de tesouraria desta IES tem uma importância no Hoji, M. (2000; citado por
patamar estratégico desta IES? Duarte C., 2009)
A1.2. Existe por parte desta IES uma preocupação de negociar com Pindado, J. (2001)
a banca os custos de transação e as comissões bancárias, tendo
presente economias de escala?
A1.3. Esta IES preocupa-se com a rentabilização dos seus Jainaga et al (2005)
excedentes de tesouraria?
A1.4. Considera que o Tesoureiro desta IES deve ter uma Jainaga et al (2005)
formação/função diferente da formação/função análoga no mundo
empresarial?
A2.1. Esta IES tem procedimentos de boas práticas e dos controlos Cooper R. (2004)
que devem existir na organização ao nível da gestão de tesouraria?
A2.2. Está definido quem está autorizado a obrigar/comprometer, a Cooper R. (2004)
assinar as ordens de transação para os bancos em nome da
organização?
A2.3. Existem seguros que cobrem os riscos da função tesouraria? E Cooper R. (2004)
os mesmos estão em vigor?
A2.4. Esses seguros cobrem os erros por fraude e os erros por parte Cooper R. (2004)
do pessoal da tesouraria?
A2.5. O acesso ao departamento de tesouraria é restrito? Cooper R. (2004)
A2.6. As funções das pessoas que trabalham no departamento de Cooper R. (2004)

tesouraria estão definidas ao nível das responsabilidades?
A2.7. No caso de férias promoções ou demissões estão asseguradas Cooper R. (2004)
a forma como o serviço vai funcionar?
A2.8. Em caso de circunstâncias excecionais, por exemplo, fogo, Cooper R. (2004)
existe um plano de contingência?
A2.9. Todos os pagamentos eletrónicos são realizados pela Cooper R. (2004)
tesouraria?
A2.10. Os responsáveis pela entrada, verificação e autorização de Cooper R. (2004)
pagamentos nos sistemas bancários eletrónicos são pessoas
diferentes?
A2.11. As conciliações das contas bancárias são realizadas fora da Cooper R. (2004)
tesouraria? Com que frequência é realizada a reconciliação
bancária?
A2.12. Todos os utilizadores efetuam “log of” dos sistemas em uso Cooper R. (2004)
para efetuar pagamentos após abandonar o seu posto e trabalho?
A2.13. Existe controlo sobre as passwords de acesso aos Cooper R. (2004)
pagamentos eletrónicos?
A2.14. Existem níveis de autorização definidos para realizar Cooper R. (2004)
pagamentos?
A2.15. Existe a preocupação de controlar os cheques emitidos, Próprio
visando a sua regularização após o termo do respetivo período de
67
validade
A2.16. Esta IES tem um sistema de controlo interno que garanta uma Relatório Especial n.º 5/2009
boa gestão de tesouraria? São realizadas avaliações? — Gestão de Tesouraria da
Comissão – Tribunal de
contas Europeu
A2.17. Esta IES promove uma gestão de riscos e uma avaliação de Relatório Especial n.º 5/2009
desempenho no âmbito da gestão de tesouraria? — Gestão de Tesouraria da
Comissão – Tribunal de
contas Europeu
A2.18. São cumpridas todas as normas legais aplicáveis em vigor à Próprio
gestão de tesouraria na administração pública?
A2.19. Existe uma preocupação na IES de realizar, pontualmente, Próprio
uma avaliação da necessidade de existirem contas bancárias
tituladas pela instituição cuja sua utilização já não se justifique?
A3.1. Esta IES elabora orçamentos de tesouraria com o objetivo de Mortal, A. (2006) e Ross et
prever e antecipar problemas de tesouraria? al. (2007; citado por Mota
E. 2013)
A3.2. Considera que o orçamento de tesouraria é uma das principais Mortal, A. (2006) e Ross et
ferramentas para o planeamento financeiro de curto prazo? al. (2007; citado por Mota
E. 2013)
A3.3. Existe nesta IES a preocupação de antecipar recebimentos e José L. (2007)
atrasar pagamentos, sempre que possível, no sentido de evitar
problemas de liquidez?
A4. A definição de politicas de crédito, de politicas de vendas a pronto pagamento e o
crédito obtido dos fornecedores na organização são determinantes para uma boa gestão da
liquidez.
A4.1. - Na gestão da liquidez da entidade é tida em linha de conta as Owolabi, S. et al (2012)
políticas de crédito da entidade?
A4.2 A politica de vendas desta IES incluem descontos de pronto Mortal, A. (2006)
pagamento?
A4.3. Considera que a concessão de descontos de pronto Próprio
pagamento por parte desta IES é/seria uma politica adotada/adotar
para atrair clientes?
A4.4. É importante para esta IES o crédito obtido dos fornecedores? Maness e Zietlow (2005;
É considerada uma fonte de financiamento espontânea? citado por Mota E. 2013)
A5. A centralização da gestão de tesouraria na organização contribui para uma gestão mais
eficiente dos riscos e das oportunidades e para a tomada de decisões estratégicas.
A5.1. Esta IES tem serviços partilhados que funcionam como um Wannfors, M. et al (2000)
outsourcing interno?
A5.2 A gestão de tesouraria desta IES tem uma estrutura Cooper, R. (2004)
centralizada, descentralizada ou híbrida?
A5.3. Esta IES já realizou uma análise dos prós e dos contras de Struzenski, J. (2006)
centralizar a tesouraria?
A5.4. Considera viável a implementação de um sistema de Cash O próprio
Pooling nesta IES?
A5.5. No Plano de prevenção de Riscos e infrações Conexas desta Recomendação nº 1/2009,
IES, obrigatório por Lei, constam a identificação dos riscos e as do Conselho de Prevenção
medidas adotadas que previnam a sua ocorrência? da Corrupção (CPC).
68
2.5.Estudo de Caso – Instituto Politécnico do Porto
A verificação do modelo de análise sugerido será testada na organização que, de

seguida, se identifica e caracteriza: Instituto Politécnico do Porto.
No entanto, entende-se importante fazer primeiro, uma breve caracterização do
sistema de ensino superior em Portugal e de seguida uma caracterização da entidade IPP.
Assim, de acordo com os dados da FENPROF de maio de 2012, o sistema de ensino
superior em Portugal é constituído por 121 Instituições (IES), a que correspondem 338
Unidades Orgânicas (UO), conforme quadro seguinte.
Quadro 2.5 - Instituições e Unidades Orgânicas do Sistema de Ensino Superior em

Portugal
Fonte: FENPROF, maio 2012
A rede de Instituições de Ensino Superior em Portugal caracteriza-se por uma grande

dispersão territorial, com oferta formativa em, pelo menos, todas as cidades sedes de distrito,
conforme a figura seguinte:
69
Figura 9 - O Sistema de Ensino Superior em Portugal: Instituições de Ensino Superior
(2011)
Fonte: FENPROF, maio 2012
Apresentam-se no quadro seguinte as Instituições de Ensino Superior Portuguesas, por

categoria, de acorco com informação do CSISP de 2013.
Quadro 2.6 - Instituições de Ensino Superior Portuguesas por tipo
Fonte: Policy Challenges for the Portuguese Polytechnics Sector, CCISP, abril 2013
De acordo com as conclusões do Anuário Financeiro das Instituições Públicas de

Ensino Superior Politécnico de 2010:
• Existem 15 Institutos Politécnicos, 5 Escolas de Ensino Politécnico não integradas.
Algumas Universidades têm também escolas politécnicas;
• Em 31-12-2010, a população estudantil dos Institutos Politécnicos e das 5 escolas
politécnicas, era aproximadamente de 92.200 estudantes em cursos de
licenciatura, 13.800 em cursos de mestrado e 4.811 em cursos de especialização
tecnológica;
70
• Nessa data, existiam 7.228 docentes ETI, sendo que 1.920 tinham o grau de doutor
e 4249 funcionários não docentes, o que corresponde a uma média de um
funcionário para cada 26,9 estudantes e para 1,7 docentes;
• São 11 os centros de investigação reconhecidos pela FCT (Fundação para a
Ciência e Tecnologia);
• O custo médio de um estudante no ensino superior politécnico é de 4.379 €, valor
que não tem subido nos últimos anos.
• Aproximadamente 75% das receitas necessárias para suportar as despesas são
provenientes do Orçamento do Estado. As propinas representam cerca de 21%.
Assim, é elevada a dependência financeira das IES em relação ao Estado;
• As transferências do Estado têm acompanhado a variação do número de
estudantes, sendo a média de transferência por estudante de 3.465 euros nos 15
institutos politécnicos em 2010;
• O aumento nas instituições politécnicas, em grande parte, do peso das despesas
com pessoal nas despesas totais, tem como principais justificações o aumento das
contribuições suportados por cada instituição (nomeadamente o aumento dos
descontos para a Caixa Geral de Aposentações), os aumentos de salários que
resultaram da aplicação do regime transitório imposto pelo atual ECPDESP. Estes
aumentos foram superiores ao aumento das receitas e, consequentemente, ao
aumento das despesas totais. Deste modo, foram “sacrificadas” outras despesas,
nomeadamente as despesas de funcionamento, despesas correntes e mesmo
despesas de capital;
• As despesas com pessoal são, em grande parte dos Institutos Politécnicos,
superiores às transferências provenientes do OE, ou seja, globalmente, as
transferências do Estado via OE, não chegam para pagar as despesas com
Pessoal. Assim, as outras despesas de funcionamento e investimento são
unicamente suportadas por receitas próprias;
• As transferências do Estado, para o normal funcionamento dos Serviços de Ação
Social, são de 84,5 euros por estudante, verificando-se uma dispersão por
instituições, que não tem justificação;
• Devido a alterações nas regras de atribuição de bolsas, o número de bolseiros
reduziu-se para aproximadamente 25.000 estudantes, representando, ainda assim,
cerca de 23% do total de estudantes que frequentam as instituições de ensino
superior politécnico.
De seguida, e de acordo com a informação que consta do anuário financeiro das

Instituições Públicas de Ensino Superior Politécnico, apresenta-se a localização geográfica
destas instituições de Ensino Superior Público Politécnico em Portugal.
71
Figura 10 - Localização geográfica das instituições de Ensino Superior Público
Politécnico em Portugal
Fonte: Anuário Financeiro CCISP (2010)
Caracterização da entidade: Instituto Politécnico do Porto
A instituição objeto de análise deste projeto é o Instituto Politécnico do Porto, é uma

instituição pública de ensino superior politécnico que tem como missão, assumir-se como
comunidade socialmente responsável, que procura a excelência, na formação de cidadãos de
elevada competência profissional, científica, técnica e artística, numa ampla diversidade de
perfis de qualificação, no desenvolvimento da investigação e transferência aplicada de
tecnologia e de conhecimento, na criação e difusão da cultura e no compromisso com o
desenvolvimento sustentável da região em que se insere, num quadro de referência
internacional.
Esta entidade é uma pessoa coletiva de direito público, dotada de autonomia
estatutária, pedagógica, científica, cultural, administrativa, financeira, patrimonial e disciplinar,
72
nos termos do artigo 3º dos respetivos Estatutos, homologados pelo Despacho Normativo n.º
5/2009, publicado no Diário da República, II Série, nº 22 de 2 de fevereiro de 2009.
O Instituto Politécnico do Porto adotou, após a elaboração e aprovação dos novos
Estatutos, decorrente da publicação da Lei nº 62/2007, de 10 de setembro, um modelo de
estrutura descentralizada, consonante com a autonomia das Escolas.
O governo do Politécnico é exercido pelos seguintes órgãos:
• O Conselho Geral;
• O Presidente;
• O Conselho de Gestão;
• O Conselho Académico.
O Instituto integra, ainda:
• Unidades orgânicas de ensino e investigação, designadas escolas;
• Serviços, cuja designação identifica as funções que desempenham.
O Instituto Politécnico do Porto integra as seguintes Escolas:
• Instituto Superior de Engenharia do Porto (ISEP);
• Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto (ISCAP);
• Escola Superior de Educação do Porto (ESE);
• Escola Superior de Música e Artes do Espetáculo do Porto (ESMAE);
• Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão de Vila do Conde (ESEIG);
• Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Felgueiras (ESTGF);
• Escola Superior de Tecnologia da Saúde do Porto (ESTSP).
(Relatório de Gestão e Contas Consolidadas IPP 2013)
O novo Regime Jurídico das Instituições de Ensino Superior (RJIES), aprovado pela Lei
nº 62/2007, de 10 de setembro, qualifica os institutos de ensino superior politécnico como
entidades detentoras de autonomia administrativa e financeira.
Os atuais Estatutos do IPP, aprovados pelo Despacho Normativo nº 5/2009, publicado
na 2ª série, nº 22, do diário da República, de 2 de fevereiro de 2009, na sequência da
publicação do RGIES, estipulam que todas as Escolas do IPP gozam de autonomia
administrativa.
De acordo com o artigo 42º dos Estatutos do IPP, algumas Escolas do Instituto podem
gozar também de autonomia financeira, desde que o Ministério da Ciência, Tecnologia e
Ensino Superior (MCTES), expressamente o reconheça, conforme ocorreu com o Instituto
Superior de Engenharia (ISEP), pelo Despacho nº 7936/2009, de 9 de março.
Relativamente às Escolas do IPP com autonomia administrativa, o mesmo artigo 42º dos
Estatutos do Instituto específica, em conformidade com o previsto no Decreto-Lei nº 155/92, de
28 de julho, que os responsáveis destas Escolas, têm competência própria para autorizar a
realização e pagamento da despesa.
73
As Escolas gozam, ainda, nas suas áreas específicas de intervenção e no âmbito dos
cursos instituídos, de autonomia estatutária, pedagógica, científica, cultural e administrativa, e
têm órgãos e pessoal próprios.
O Instituto Politécnico do Porto integra os seguintes Serviços:
• Serviços da Presidência;
• Serviços de Ação Social;
Os serviços são estruturas permanentes, vocacionadas para o apoio técnico e
administrativo às atividades do Instituto e Escolas.
O atual paradigma organizacional estrutura-se em dois focos de desenvolvimento:
• O primeiro, centrado na partilha de recursos, no serviço comum, no apoio direto
às Escolas;
• O segundo, no apoio aos órgãos de gestão e/ou de decisão do Instituto.
Os Serviços da Presidência têm como missão assegurar as condições necessárias,

para que os Órgãos de Governo do Instituto e das suas Unidades Orgânicas, cumpram as
respetivas missões, objetivos e competências, promovendo a articulação e colaboração
adequada, responsável, eficiente e eficaz.
Os Serviços de Ação Social do Politécnico do Porto gozam também de autonomia
administrativa e financeira, nos termos previstos nos Estatutos.
Os Serviços de Ação Social (SASIPP) são serviços vocacionados para assegurar as
funções de ação social escolar, cabendo-lhes executar as políticas de ação social, que
compreendem, nos termos da Lei, a prestação de apoios, diretos e indiretos. (Relatório de
Gestão das Contas Consolidadas IPP 2013)
Figura 11 - Organigrama Funcional do IPP

Fonte: Relatório de Gestão das Contas Consolidadas do IPP 2013
74
Importa também referir que o Instituto Politécnico do Porto, sendo o maior Politécnico
do País, tem uma oferta formativa para os seus alunos bastante diversificada, apresenta-se
nos quadros seguintes o portefólio formativo do IPP, bem como a evolução do nº de estudantes
do IPP desde o ano letivo 2012/2013 a 2014/2015.
Quadro 2.7 - Portefólio Formativo do IPP por Escola e Ciclo
Fonte: Relatório de Gestão das Contas Individuais do IPP 2014
75
Quadro 2.8 - Cursos por áreas de estudo do IPP
Fonte: Relatório de Gestão das Contas Individuais do IPP 2014
Figura 12 - Evolução do nº de estudantes do IPP

Fonte: Relatório de Gestão das Contas Consolidadas do IPP 2013
Em relação aos recursos humanos do Instituto Politécnico do Porto, apresenta-se nos

quadros seguintes, informação sobre o nº de trabalhadores do IPP, por unidade orgânica e por
habilitações literárias em 2014.
Assim, o universo IPP contava, no ano de 2014, com 1.871 trabalhadores, dos quais
1.472 eram docentes e 399 não docentes.
76
Quadro 2.9 - Trabalhadores por carreira e unidade orgânica do IPP 2014
Fonte: Relatório e Contas Individuais do IPP 2014
Em 2014, e no que diz respeito à distribuição de trabalhadores por habilitações

literárias, é de realçar que 90% dos trabalhadores que compõe os quadros do IPP têm
formação superior.
Quadro 2.10 - Distribuição dos trabalhadores por habilitações literárias do IPP em 2014
Fonte: Relatório e Contas Individuais do IPP 2014
77
O IPP, no âmbito da sua autonomia financeira, elabora os seus planos plurianuais,
elabora e executa os seus orçamentos, liquida e cobra as receitas próprias, autoriza despesas
e efetua pagamentos e procede a todas as alterações orçamentais, com exceção das que
sejam competência da Assembleia da República e das que não sejam compatíveis com a
afetação de receita consignadas.
Esta IES organiza a sua contabilidade segundo o Plano Oficial de Contabilidade para o
Sector de Educação em vigor. As suas contas são certificadas por um Revisor Oficial de
Contas e são divulgadas anual e publicamente através do Relatório e Contas individual e
consolidado, nos termos da Lei.
No uso da faculdade prevista no n.º 3, do artigo 92.º, do RJIES e atendendo às
recomendações expressas na Portaria n.º 485/2008, de 24 de Abril, e de acordo com os seus
estatutos, esta IES adota medidas tendentes a uma gestão eficiente, flexível e
desburocratizada, reforçando as competências de gestão estratégica dos órgãos do IPP e
flexibilizando a gestão operacional, através da atribuição de competências às Escolas, no
âmbito da sua atividade corrente.
Nos termos dos nºs 3 e 4, do artigo 126º, da Portaria 485/2008, de 24 de abril, os
Presidentes dos Institutos Politécnicos Públicos podem, sempre que tal se justifique, para
maior eficiência na gestão dos recursos humanos e financeiros, reafectar pessoal docente,
investigador e outro, bem como redistribuir os recursos orçamentais entre as unidades
orgânicas, mediante parecer prévio do Conselho Geral.
No Regulamento Orgânico dos Serviços da Presidência (SPRIPP), está definido o seu
modelo de governação, que é um instrumento essencial na concretização da sua missão e
objetivos. Define ainda a estrutura orgânica e as competências dos Serviços da Presidência.
Este modelo organizacional, está alinhado com os princípios da partilha, eficiência e eficácia,
simplificação, transparência, segurança e rapidez processual, assente num amplo uso das
competências dos órgãos e unidades estatutariamente existentes. Asseguram-se assim, desta
forma e em estreita articulação com as estruturas existentes nas Unidades Orgânicas, as
condições necessárias para que os Órgãos de Governo, as Unidades Orgânicas e outras
Unidades e Serviços possam cumprir a sua missão, articulando-se numa rede integrada e
aberta.
No Regulamento Orgânico dos SPRIPP estão definidas as competências da Divisão de
Contabilidade e Tesouraria (DCT), exercida nos domínios da promoção e manutenção do
funcionamento do sistema de contabilidade, respeitando as considerações técnicas, os
princípios e regras contabilísticos e garantindo a sua regulamentação e aplicação, numa lógica
de processos de prestação de serviços. A DCT compreende o gabinete de contabilidade e a
tesouraria.
De acordo com o Regulamento Orgânico dos SPRIPP, compete à tesouraria:
• Controlar os Fundos de Maneio dos Serviços da Presidência;
• Efetuar os registos e proceder ao depósito de todas as receitas dos Serviços

da Presidência;
78
• Elaborar mapas resumo das receitas de tesouraria;
• Efetuar os pagamentos, aprovados ou autorizados pelo Conselho de Gestão,

por transferência bancária, cheque ou numerário;
• Emitir mapas resumo de pagamentos, a submeter à apreciação do Conselho

de Gestão;
• Processar os movimentos relativos a operações de tesouraria dos Serviços da

Presidência;
• Devolver aos serviços competentes, através da emissão do recibo, a

documentação respeitante aos pagamentos efetuados ou receitas cobradas;
• Elaborar as guias e relações para entrega ao Estado ou outras entidades das

importâncias relativas a descontos ou reposições que lhe pertençam ou lhe
sejam devidas;
• Transferir para os cofres do Estado ou de outras entidades, nos prazos e

termos legais, as respetivas receitas;
• Manter atualizados os registos contabilísticos da tesouraria dos Serviços da

Presidência;
• Organizar e apresentar regularmente os balancetes de tesouraria;
• Processar adiantamentos aos Serviços da Presidência autorizados e controlar

periodicamente os mesmos;
• Assegurar o expediente e arquivo da informação próprios da tesouraria.

A Norma de controlo interno desta IES, enfatiza a segregação de funções como um
princípio geral do controlo interno. Em relação à tesouraria, a norma de controlo interno dos
SPR, define as regras do processamento das ordens de pagamentos e dos pagamentos, da
assunção dos compromissos, da arrecadação da receita, dos documentos a emitir, da
liquidação e cobrança da receita e dos depósitos, ou seja, descreve os procedimentos de
recebimento e de pagamentos. Estão ainda definidas nesta norma, as regras estabelecidas
para o fundo de caixa e para da abertura das contas bancárias do IPP.
A forma como são realizados os processos de pagamento, constam da norma de
controlo interno, da resolução do conselho de gestão e do regulamento do fundo de maneio.
De acordo com os Estatutos, as Escolas não dotadas de autonomia financeira,
dispõem de autonomia administrativa. Em concordância com o RJIES (art.º 110.º), os
Estatutos, integram o conceito genérico de autonomia administrativa, como sendo a
capacidade de “praticar atos administrativos” e “celebrar contratos administrativos”; O RJIES
(Lei nº 62/2007, de 10 de Setembro) prevê expressamente, como competência do Presidente
da Unidade Orgânica (art.º 100.º,alínea f)), “elaborar o orçamento e o plano de atividades, bem
como o relatório de atividades e contas”.
79
Na Portaria nº 485/2008, de 10 de Abril, postula-se que, às Unidades Orgânicas com
autonomia administrativa, deve ser assegurada “uma gestão mais eficiente, flexível e
descentralizada”, nomeadamente no que se refere à “execução de receitas e despesas”.
Os Estatutos do IPP dispõem também que …”às escolas não dotadas de autonomia
financeira será atribuído um orçamento de funcionamento” e, nomeadamente, competência
para “autorizar a realização e o pagamento de despesas de funcionamento”. Supletivamente, o
Regime de Administração Financeira do Estado (Decreto-Lei 155/92, de 28 de Julho), que
desenvolve os princípios da Reforma da Contabilidade Pública, prevê, como regra geral, que
os dirigentes dos serviços dotados de autonomia administrativa “são competentes para, com
caracter definitivo e executivo, praticarem atos necessários à autorização de despesas e seus
pagamentos, no âmbito da gestão corrente”.
Neste âmbito, compete às Escolas desta IES, a realização de todos os procedimentos
inerentes à realização de despesas, incluindo o respetivo pagamento, dentro dos limites do
orçamento de funcionamento atribuído e observado o respetivo enquadramento legal; Compete
ainda às Escolas promover a arrecadação das receitas próprias que não se integrem em
procedimentos comuns (caso de propinas).
A tesouraria dos Serviços da Presidência do IPP, promove a transferência para conta
específica das Escolas sem autonomia financeira, aberta na Agência de Gestão de Tesouraria
e da Dívida Pública - IGCP, E.P.E. das importâncias mensalmente requisitadas.
Em relação aos valores arrecadados da receita de propinas, a tesouraria dos SPR
transfere, mensalmente para o ISEP e para as escolas sem autonomia financeira o valor do
duodécimo que lhe foi atribuído, de acordo com o orçamento para o ano civil em causa.
As Escolas sem autonomia financeira têm competência para gerir, nos termos da Lei e
dos estatutos, a dotação do orçamento que lhes foi afeta, pelo que têm a sua própria
tesouraria. Compete à Presidência de cada Escola, adotar mecanismos de segregação de
funções adequado, bem como de controlo interno, sem prejuízo de normas gerais e de outros
procedimentos que, neste último âmbito, venham a ser implementadas pelo Conselho de
Gestão dos Serviços da Presidência.
Desta forma as Unidades Orgânicas do IPP, como o ISEP e o SASIPP, com autonomia
financeira, fazem a sua gestão de tesouraria, arrecadam as suas receitas e realizam os seus
pagamentos, têm contas bancarias tituladas em seu nome e fazem a gestão das suas contas
bancárias.
As Unidades Orgânicas sem autonomia financeira, realizam também a sua gestão de
tesouraria, arrecadam as suas receitas (exceto propinas) e realizam os seus pagamentos, têm
contas bancarias tituladas em seu nome e fazem a gestão das suas contas bancárias, com
exceção da ESMAE, cujos pagamentos são realizados na tesouraria dos SPR. Existem
também 2 escolas que aplicam os seus excedentes de tesouraria em conjunto com os
excedentes de tesouraria dos SPR.
Tendo presente uma gestão eficiente e flexível dos recursos financeiros disponíveis no
IPP, parece-nos importante a gestão centralizada da tesouraria, de forma a otimizar esta
80
função, diminuindo os custos com a manutenção da atual estrutura e rentabilizando os
excedentes de tesouraria.
Sendo uma instituição de ensino superior pública, tal como já referido anteriormente, os
seus clientes são, na sua maioria, os alunos, assim, a sua política de crédito consta do seu
regulamento de propinas, aprovado por despacho da sua Presidente.
O valor da propina é anualmente fixado pelo Conselho Geral, mediante proposta do
Presidente do IPP.
No plano de gestão de riscos de corrupção e infrações conexas desta instituição,
elaborado de acordo com o estabelecido na Recomendação do Concelho da Prevenção da
Corrupção, de 1 de julho de 2009, foram identificados os riscos relacionados com a área da
tesouraria e as medidas e procedimentos a adotar na prevenção desses riscos.
Ao nível da auditoria e do controlo interno, está previsto na norma de controlo interno,
as responsabilidades e os objetivos do gabinete de auditoria, previsto no organigrama do IPP,
mas que atualmente não se encontra em funcionamento.
Está ainda definida na norma de controlo interno desta IES, a forma de atuação do
gabinete de auditoria em relação ao controlo do fundo de caixa, das contas bancárias, das
dívidas a pagar e das dívidas a receber e da verificação das reconciliações bancárias.
Em 5 de setembro de 2012, nos SPR, foi também aprovado pelo Conselho de Gestão a
Resolução IPP/CGEST-18/2012, com o objetivo de reforçar os mecanismos de auditoria interna
e externa, como meio para aferir a eficiência dos controlos e como ferramenta para validação
dos procedimentos internos existentes, através da contratação de serviços de auditoria externa
a uma empresa especializada.
Na área administrativa e financeira, incluindo a tesouraria, o sistema de informação
utilizado, é a aplicação GIAF (Gestão Integrada Administração Financeira), onde são realizados
todos os registos contabilísticos, as conciliações bancárias, são também emitidos
periodicamente mapas de antiguidade de saldos, quer de fornecedores, quer de clientes, para
a análise e verificação.
Da análise aos documentos emitido pelos Órgãos de gestão supra referidos,
apresentam-se, de seguida, os documentos em utilização pela tesouraria dos SPR:
• Resolução IPP/CGEST-05/2011 - Norma de Controlo Interno dos Serviços da
Presidência do IPP, aprovada pelo Conselho de Gestão do IPP, em 17 de
maio;
• Despacho IPP/P-027/2009, de 17 de fevereiro – Modelo de Execução
Orçamental 2009 – e respetivos anexos: Anexo I – Modelo de Execução
Orçamental 2009 e Anexo II – Manual de Procedimentos de Execução
Orçamental 2009;
• Resolução IPP/CGEST-01/2012 – Regime Orçamental e Financeiro das
Escolas com Autonomia Administrativa, aprovada pelo Conselho de Gestão do
IPP, em 5 de janeiro;
81
• Resolução IPP/CGEST-01/2013 - Regulamento de Fundo de Maneiro do IPP
aprovado pelo Conselho de Gestão do IPP;
• Resolução IPP/CGEST-01/2015 – Constituição de Fundos de Maneio – 2015;
• Resolução IPP/CGEST-02/2015 – Constituição de Fundos de Maneio dos
Serviços da Presidência do IPP;
• Resolução IPP/CGEST-07/2014 – Delegação de Competências – Gestão
Financeira;
• Despacho IPP/P-159/2009, de 31 de dezembro - Plano de Gestão de Riscos e
Infrações Conexas do IPP;
• Manual de procedimentos da Lei de Compromissos e pagamentos em atraso,
publicado pela Direção Geral do Orçamento – versão 3.0, de 26 de fevereiro de
2013;
• Delegação e subdelegação de competências na Presidente do IPP, nos Vice-
Presidentes do IPP e nos Presidentes das Unidades Orgânicas;
• Orientações técnicas e notas internas de serviço quer dos órgãos de gestão do
IPP, quer da chefe de divisão.
Em relação às unidades orgânicas do IPP sem autonomia financeira, existem alguns

despachos na área da tesouraria, nomeadamente em relação à constituição de fundos de
maneio e ao fundo fixo de caixa.
Em relação ao ISEP, que tem autonomia financeira, possui os seus próprios
regulamentos, nomeadamente o do Fundo de Maneio e o Regulamento dos Serviços do ISEP.
O artigo 5º, do Regulamento dos Serviços do ISEP, refere que à tesouraria compete,
nomeadamente:
• Arrecadar e controlar as receitas cobradas;
• Emitir os meios de pagamento a fornecedores e outros credores;
• Controlar os débitos e créditos nas contas bancárias.
De salientar ainda que o Plano de Gestão de Riscos e Infrações Conexas do IPP

aplica-se ao universo IPP.
Foram realizadas no IPP ao longo dos anos, várias Auditorias Financeiras quer no
âmbito da certificação legal das contas individuais, quer no âmbito das contas consolidadas,
assim como auditorias externas solicitadas pelo IPP, de acordo com o disposto no artigo 118.º,
da Lei n.º 62/2007, de 10 de setembro - Regime Jurídico das Instituições do Ensino Superior
(RJIES).
O IPP foi também sujeito a várias auditorias por organismos que, por Lei, procedem a
auditorias na administração pública, nomeadamente o Tribunal de Contas, a Inspeção Geral do
Ensino Superior e a Inspeção Geral das Finanças.
Constata-se que, decorrente dessas auditorias, foram realizadas alterações e
melhorias de procedimentos ao nível da gestão de tesouraria, umas sugeridas pelas equipas
82
auditoras, outras em consequência da reanálise dos processos e procedimentos internos, e
outras decorrentes da própria alteração legislativa.
É o caso da alteração de procedimentos internos decorrente da publicação da Lei dos
Compromissos e Pagamentos em atraso, já referida anteriormente, que impôs um conjunto de
regras, que implicou um olhar mais atento à gestão de tesouraria. A elaboração do mapa e do
cálculo dos fundos disponíveis, conforme quadro infra, obriga a uma análise mais rigorosa,
nomeadamente, da receita cobrada, dos pagamentos a realizar, da previsão da receita a
receber, dos compromissos assumidos e dos pagamentos em atraso, ou seja, das faturas
processadas e em que foi ultrapassado prazo de vencimento.
Quadro 2.11 - Mapa dos Fundos Disponíveis
Fonte: Manual de procedimentos DGO da LCPA
Outro exemplo que contribuiu claramente para a melhoria dos procedimentos, ao nível
da gestão de tesouraria no IPP, foram algumas das conclusões do Relatório de Auditoria do
Tribunal de Contas à Gerência de 2008 dos SPR.
O referido relatório concluiu que o Sistema de Controlo Interno, ao nível contabilístico e
administrativo era regular, mas contudo foram apontados alguns pontos fracos ao nível da
tesouraria que foram melhorados, nomeadamente:
83
• Atualmente são elaboradas folhas de caixa diárias, refletindo todos os
recebimentos e pagamentos realizados;
• Foram definidas as rubricas para as despesas suportadas pelos fundos de
maneio;
• As reconciliações bancárias são agora elaboradas por pessoa que não realiza,
nem pagamentos, nem recebimentos.
Outra das recomendações da Auditoria do Tribunal de Contas, foi a redução do número

de contas bancárias, e, efetivamente, foram encerradas várias contas bancárias, após a devida
avaliação e aprovação do Conselho de Gestão do IPP, através da Resolução IPP/CGEST-
09/2012.
Tendo realizado uma caracterização do IPP, de seguida apresentamos a informação
sobre o nosso instrumento de análise: a entrevista.
Em relação à recolha de dados através de entrevista e tendo presente o guião de
entrevista formulado (Apêndice 2), foram realizadas, no âmbito deste projeto, treze entrevistas
a trabalhadores do IPP. Estas entrevistas foram consideradas confidenciais e decorreram
durante o mês de abril e maio de 2015. Em anexo encontram-se todas as respostas obtidas,
por entrevistado (Apêndice 3).
2.6. Resultados
Na investigação do atual estudo de caso, foram utilizadas como fontes de informação,

entrevistas, pesquisa documental, observação direta e participante do investigador, de forma a
conferir veracidade aos resultados.
De seguida, são apresentados os resultados das entrevistas.
A população objeto das entrevistas, foram todos os responsáveis pela gestão de
tesouraria, de todas as Escolas do IPP, Serviços da Presidência do IPP e Serviços de Ação
Social do IPP, bem como dirigentes intermédios e superiores do IPP. As entrevistas ocorreram
de 13 de abril a 4 de maio de 2015.
Considerando as 35 questões realizadas na entrevista, os resultados foram, na maioria
das respostas, trabalhados numa escala de Lickert. As escalas foram organizadas com valores
positivos, de 1 a 5, em que 5 = muito bom; 4 = bom; 3 = aceitável; 2 = fraco; 1 = inexistente.
Apresenta-se, assim, um quadro síntese por asserção, com os resultados das
entrevistas. É apresentado no apêndice 1 uma análise detalhada dos resultados obtidos.
84
Relativamente à asserção A1, os resultados foram os seguintes:
Quadro 2.12 - Resultados das Entrevistas Asserção A1
A1. A gestão de tesouraria como patamar estratégico da organização, contribui para a eficácia deste serviço e obter economias de
escala ao nível do poder negocial com a banca.
Resultados das Entrevistas

Perguntas do questionário
5 = muito 3= 1=
4 = bom 2 = fraco
bom aceitável inexistente
A1.1. A gestão de tesouraria desta IES tem uma importância no

38,46% 23,08% 15,38% 15,39% 7,69%
patamar estratégico desta IES?
A1.2. Existe por parte desta IES uma preocupação de negociar com a
banca os custos de transação e as comissões bancárias, tendo 46,15% 30,77% 7,69% 0,00% 15,39%
presente economias de escala?
A1.3. Esta IES preocupa-se com a rentabilização dos seus excedentes

46,15% 30,77% 7,69% 7,69% 7,70%
de tesouraria?

sim não
A1.4. Considera que o tesoureiro desta IES deve ter uma

formação/função diferente da formação/função análoga no mundo 61,54% 38,46%
empresarial?
Das respostas à pergunta sobre, se a gestão de tesouraria desta IES tem uma
importância no seu patamar estratégico, cerca de 62% consideram muito bom ou bom, cerca
de 15% aceitável e cerca de 23% fraco ou inexistente. Verifica-se assim, que a maioria dos
entrevistados, cerca de 62%, considera que a gestão de tesouraria tem uma importância no
patamar estratégico desta IES.
Em relação às respostas obtidas à pergunta, se existe por parte desta IES uma
preocupação de negociar com a banca os custos de transação e as comissões bancárias,
tendo presente economias de escala, cerca de 77% consideram muito bom ou bom, cerca de
8% aceitável e cerca de 15% inexistente. Verifica-se então que, a maioria dos entrevistados,
cerca de 77%, considera que esta IES, tem uma preocupação de negociar com a banca os
custos de transação e as comissões bancárias, tendo presente economias de escala.
No que concerne à pergunta sobre, se esta IES se preocupa com a rentabilização dos
seus excedentes de tesouraria, cerca de 77% dos entrevistados considera muito bom ou bom,
cerca de 8% aceitável e cerca de 15% considera fraco ou inexistente. Verifica-se assim que, a
maioria dos entrevistados, cerca de 77%, considera que esta IES tem uma preocupação com a
rentabilização dos seus excedentes de tesouraria.
No que diz respeito à pergunta sobre, se considera que o Tesoureiro desta IES deve
ter uma formação/função diferente da formação/função análoga no mundo empresarial, cerca
de 62% responderam que sim e cerca de 38% responderam que não. Resulta que, a maioria
85
dos entrevistados, cerca de 62%, considera que o tesoureiro desta IES deve ter uma
formação/função diferente da formação/função análoga no mundo empresarial.
Relativamente à asserção A2., os resultados obtidos foram:
A2. Os manuais de procedimentos associados ao sistema de controlo interno, contribuem para alcançar uma boa gestão
de tesouraria e prevenir os riscos associados.

5 = muito 3= 1=
4 = bom 2 = fraco
A2.1. Esta IES tem procedimentos de boas práticas e dos

controlos que devem existir na organização ao nível da gestão de 46,15% 30,77% 23,08% 0,00% 0,00%
tesouraria?
A2.2. Está definido quem está autorizado a obrigar/comprometer e

assinar as ordens de transação para os bancos em nome da 92,31% 7,69% 0,00% 0,00% 0,00%
organização?

sim não
A2.3. Existem seguros que cobrem os riscos da função tesouraria?

0,00% 100,00%
E os mesmos estão em vigor?
A2.4. Esses seguros cobrem os erros por fraude e os erros por

0,00% 100,00%
parte do pessoal da tesouraria?
A2.5. O acesso ao departamento de tesouraria é restrito? 46,15% 53,85%

5 = muito 3= 1=
4 = bom 2 = fraco
A2.6. As funções das pessoas que trabalham no departamento de

53,85% 30,77% 0,00% 15,38% 0,00%
tesouraria estão definidas ao nível das responsabilidades?
A2.7. No caso de férias, promoções ou demissões está

61,54% 7,69% 7,69% 23,08% 0,00%
assegurada a forma como o serviço vai funcionar?
A2.8. Em caso de circunstâncias excecionais, por exemplo, fogo,

7,69% 0,00% 23,08% 23,08% 46,15%
existe um plano de contingência?
A2.9. Todos os pagamentos eletrónicos são realizados pela

38,46% 46,15% 0,00% 0,00% 15,39%
tesouraria?
A2.10. Os responsáveis pela entrada, verificação e autorização de

pagamentos nos sistemas bancários eletrónicos são pessoas 76,92% 15,39% 7,69% 0,00% 0,00%
diferentes?
A2.11. As conciliações das contas bancárias são realizadas fora

69,23% 0,00% 0,00% 23,08% 7,69%
da tesouraria?
A2.12. Todos os utilizadores efetuam “log off” dos sistemas em uso

para efetuar pagamentos após abandonar o seu posto de 69,23% 7,69% 15,39% 7,69% 0,00%
trabalho?
86
A2.13. Existe controlo sobre as passwords de acesso aos
53,85% 30,77% 0,00% 7,69% 7,69%
pagamentos eletrónicos?
A2.14. Existem níveis de autorização definidos para realizar

92,31% 7,69% 0,00% 0,00% 0,00%
pagamentos?
A2.15. Existe a preocupação de controlar os cheques emitidos,

visando a sua regularização após o termo do respetivo período de 84,62% 0,00% 0,00% 0,00% 15,38%
validade?
A2.16. Esta IES tem um sistema de controlo interno que garanta

15,38% 15,39% 38,46% 23,08% 7,69%
uma boa gestão de tesouraria? São realizadas avaliações?
A2.17. Esta IES promove uma gestão de riscos e uma avaliação

15,39% 15,38% 23,08% 38,46% 7,69%
de desempenho no âmbito da gestão de tesouraria?
A2.18. São cumpridas todas as normas legais aplicáveis em vigor

76,92% 7,69% 15,39% 0,00% 0,00%
à gestão de tesouraria na administração pública?
A2.19. Existe uma preocupação na IES de realizar, pontualmente,

uma avaliação da necessidade de existirem contas bancárias 53,85% 23,08% 15,38% 7,69% 0,00%
tituladas pela instituição cuja sua utilização já não se justifique?
Em relação às respostas sobre a questão, se esta IES tem procedimentos de boas

práticas e dos controlos que devem existir na organização ao nível da gestão de tesouraria, os
resultados foram os seguintes: cerca de 77% considera muito bom ou bom e cerca de 23%
aceitável. Verifica-se assim que a maioria, cerca de 77%, considera que esta IES tem
procedimentos de boas práticas e dos controlos que devem existir na organização ao nível da
gestão de tesouraria.
No que diz respeito à pergunta sobre, se está definido quem está autorizado a
obrigar/comprometer e assinar as ordens de transação para os bancos em nome da
organização, 100% dos entrevistados consideram bom ou muito bom. Resulta então que, todos
os entrevistados, consideram que está definido claramente quem está autorizado a
obrigar/comprometer e assinar as ordens de transação para os bancos em nome da
organização.
Quanto à questão, se existem seguros que cobrem os riscos da função tesouraria e se
os mesmos estão em vigor, todos os entrevistados consideram que, não existem seguros da
função tesouraria, logo, os mesmos não estão em vigor.
No que concerne à questão sobre, se esses seguros cobrem os erros por fraude e os
erros por parte do pessoal da tesouraria, também, todos os entrevistados, consideram que não,
uma vez que as respostas à questão anterior também foram 100% negativas.
As respostas em relação à pergunta sobre, se o acesso ao departamento de tesouraria
é restrito são as seguintes: cerca de 46% dos entrevistados consideram que sim e cerca de
54% considera que não. Resulta então que, a maioria dos entrevistados, cerca de 54%,
considera que o acesso ao departamento de tesouraria não é restrito.
Para a questão sobre, se as funções das pessoas que trabalham no departamento de
tesouraria estão definidas ao nível das responsabilidades, os resultados obtidos são os
seguintes: cerca de 85% dos entrevistados consideram muito bom ou bom e cerca de 15%
87
consideram fraco. Resulta então claramente que, a maioria dos entrevistados, cerca de 85%,
considera que as funções das pessoas que trabalham no departamento de tesouraria estão
claramente definidas ao nível das responsabilidades.
Das respostas à questão sobre, se no caso de férias, promoções ou demissões está
assegurada a forma como o serviço vai funcionar, cerca de 69% dos entrevistados consideram
muito bom ou bom, cerca de 8% aceitável e cerca de 23% consideram fraco. Resulta então
que, a maioria dos entrevistados, cerca de 69%, consideram que no caso de férias, promoções
ou demissões está assegurada a forma como o serviço vai funcionar.
As respostas à pergunta sobre, se em caso de circunstâncias excecionais, por
exemplo, fogo, existe um plano de contingência, os resultados foram os seguintes: cerca de 8%
dos entrevistados consideram muito bom, cerca de 23% aceitável e cerca de 69% fraco ou
inexistente. Verifica-se assim que, a maioria dos entrevistados, cerca de 69%, considera que
em caso de circunstâncias excecionais, por exemplo, fogo, não existe um plano de
contingência.
No que diz respeito à pergunta sobre, se todos os pagamentos eletrónicos são
realizados pela tesouraria, cerca de 85% dos entrevistados consideram muito bom ou bom e
cerca de 15% inexistente. Verifica-se então que, a maioria dos entrevistados, cerca de 85%,
dos entrevistados considera que todos os pagamentos eletrónicos são realizados pela
tesouraria.
Em relação aos resultados da questão sobre, se os responsáveis pela entrada,
verificação e autorização de pagamentos nos sistemas bancários eletrónicos são pessoas
diferentes, cerca de 92% dos entrevistados considera muito bom ou bom e cerca de 8%
aceitável. Verifica-se assim claramente que, a maioria dos entrevistados, cerca de 92%, dos
entrevistados considera que os responsáveis pela entrada, verificação e autorização de
pagamentos nos sistemas bancários eletrónicos são pessoas diferentes.
Relativamente à pergunta sobre, se as conciliações das contas bancárias são
realizadas fora da tesouraria, cerca de 69% dos entrevistados consideram muito bom e cerca
de 31% fraco ou inexistente. Verifica-se desta forma que, a maioria dos entrevistados, cerca de
69%, considera que as conciliações das contas bancárias são realizadas fora da tesouraria.
No que concerne à questão sobre, se todos os utilizadores efetuam “log off” dos
sistemas em uso para efetuar pagamentos após abandonar o seu posto de trabalho, cerca de
77% dos entrevistados consideram muito bom ou bom, cerca de 15% aceitável e cerca de 8%
fraco. Resulta então que, a maioria dos entrevistados, cerca de 77%, considera que todos os
utilizadores efetuam “log off” dos sistemas em uso para efetuar pagamentos após abandonar o
seu posto de trabalho.
Quanto à pergunta sobre, se existe controlo sobre as passwords de acesso aos
pagamentos eletrónicos os resultados foram os seguintes: cerca de 85% dos entrevistados
consideram muito bom ou bom e cerca de 15% consideram fraco ou inexistente. Verifica-se
então claramente que, a maioria dos entrevistados, cerca de 85%, considera que existe
controlo sobre as passwords de acesso aos pagamentos eletrónicos.
88
Das respostas à questão sobre, se existem níveis de autorização definidos para
realizar pagamentos resulta que, 100% dos entrevistados consideram muito bom ou bom.
Verifica-se assim, por unanimidade, que todos os entrevistados consideram que existem níveis
de autorização definidos para realizar pagamentos.
Em relação à pergunta sobre, se existe a preocupação de controlar os cheques
emitidos, visando a sua regularização após o termo do respetivo período de validade, cerca de
85% dos entrevistados considera muito bom e cerca de 15% inexistente. Resulta então
claramente que a maioria dos entrevistados, cerca de 85%, considera que existe uma
preocupação de controlar os cheques emitidos, visando a sua regularização após o termo do
respetivo período de validade.
No que diz respeito à questão sobre, se esta IES tem um sistema de controlo interno
que garanta uma boa gestão de tesouraria e se são realizadas avaliações, os resultados foram
os seguintes: cerca de 31% dos entrevistados considera muito bom ou bom, cerca de 38%
aceitável, cerca de 31% fraco ou inexistente. Verifica-se assim pelos resultados obtidos a esta
questão, que a maioria dos entrevistados (cerca de 54%), consideram que esta IES tem um
sistema de controlo interno aceitável ou bom de forma a garantir uma boa gestão de tesouraria
e que são realizadas avaliações, uma vez que cerca de 15% dos entrevistados consideram que
é bom e cerca de 38% consideram que é aceitável.
Os resultados da pergunta sobre, se esta IES promove uma gestão de riscos e uma
avaliação de desempenho no âmbito da gestão de tesouraria foram os seguintes: cerca de
31% dos entrevistados considera muito bom ou bom, cerca de 23% aceitável e cerca de 46%
fraco ou inexistente. Resulta então que face às respostas obtidas a esta questão, a maioria dos
entrevistados (cerca de 46%), considera que esta IES promove uma fraca ou inexistente
gestão dos riscos e uma avaliação de desempenho no âmbito da gestão de tesouraria.
Das respostas obtidas em relação à pergunta sobre, se são cumpridas todas as
normas legais aplicáveis em vigor à gestão de tesouraria na administração pública, cerca de
85% dos entrevistados considera muito bom ou bom e cerca de 15% aceitável. Verifica-se
assim, claramente que, a maioria dos entrevistados, cerca de 85%, consideram que são
cumpridas todas as normas legais aplicáveis em vigor à gestão de tesouraria na administração
pública.
Relativamente à pergunta sobre, se existe uma preocupação nesta IES de realizar,
pontualmente, uma avaliação da necessidade de existirem contas bancárias tituladas pela
instituição cuja sua utilização já não se justifique, cerca de 77% dos entrevistados consideram
muito bom ou bom, cerca de 15% aceitável e cerca de 8% fraco. Verifica-se desta forma que, a
maioria dos entrevistados, cerca de 77%, considera que existe uma preocupação na IES de
realizar, pontualmente, uma avaliação da necessidade de existirem contas bancárias tituladas
pela instituição cuja sua utilização já não se justifique.
89
No que concerne à asserção A3., os resultados obtidos foram os seguintes:
A3. A elaboração do orçamento de tesouraria na organização é determinante para realizar uma gestão de tesouraria eficaz e
antecipar problemas de liquidez de curto prazo.

Perguntas do questionário 5 = muito 3= 1=
4 = bom 2 = fraco
A3.1. Esta IES elabora orçamentos de tesouraria com o objetivo

15,38% 23,08% 38,46% 0,00% 23,08%
de prever e antecipar problemas de tesouraria?
A3.2. Considera que o orçamento de tesouraria é uma das

principais ferramentas para o planeamento financeiro de curto 53,85% 30,77% 15,38% 0,00% 0,00%
prazo?
A3.3. Existe nesta IES a preocupação de antecipar recebimentos
e atrasar pagamentos, sempre que possível, no sentido de evitar 46,15% 23,08% 23,08% 7,69% 0,00%
problemas de liquidez?
No que concerne à pergunta sobre, se esta IES elabora orçamentos de tesouraria com
o objetivo de prever e antecipar problemas de tesouraria, cerca de 38% dos entrevistados
considera muito bom ou bom, cerca de 38% aceitável e cerca de 23% inexistente. Face às
respostas obtidas a esta questão resulta que, apenas 23% dos entrevistados, considera que
esta IES não elabora orçamentos de tesouraria com o objetivo de prever e antecipar problemas
de tesouraria.
Em relação à questão sobre, se considera que o orçamento de tesouraria é uma das
principais ferramentas para o planeamento financeiro de curto prazo, cerca de 85% dos
entrevistados considera muito bom ou bom e cerca de 15% aceitável. Verifica-se assim que, a
maioria dos entrevistados, cerca de 85%, considera que o orçamento de tesouraria é uma das
principais ferramentas para o planeamento financeiro de curto prazo.
Quanto à pergunta sobre, se existe nesta IES a preocupação de antecipar
recebimentos e atrasar pagamentos, sempre que possível, no sentido de evitar problemas de
liquidez, cerca de 69% dos entrevistados consideram muito bom ou bom, cerca de 23%
aceitável e cerca de 8% fraco. Verifica-se então que, a maioria dos entrevistados, cerca de
69%, consideram que existe nesta IES a preocupação de antecipar recebimentos e atrasar
pagamentos, sempre que possível, no sentido de evitar problemas de liquidez.
90
Os resultados obtidos relativamente à asserção A4. foram os seguintes:
A4. A definição de politicas de crédito, de politicas de vendas a pronto pagamento e o crédito obtido dos fornecedores na
organização são determinantes para uma boa gestão da liquidez.

Perguntas do questionário 5 = muito 1=
4 = bom 3 = aceitável 2 = fraco
bom inexistente
A4.1. - Na gestão da liquidez da entidade é tida em linha de

38,46% 15,38% 15,39% 7,69% 23,08%
conta as políticas de crédito da entidade?

sim não
A4.2 A politica de vendas desta IES inclui descontos de

23,08% 76,92%
pronto pagamento?

Perguntas do questionário 5 = muito 1=
4 = bom 3 = aceitável 2 = fraco
bom inexistente
A4.3. Considera que a concessão de descontos de pronto
pagamento por parte desta IES é/seria uma politica 23,08% 7,69% 30,77% 15,38% 23,08%
adotada/adotar para atrair clientes?
A4.4. É importante para esta IES o crédito obtido dos

fornecedores? É considerada uma fonte de financiamento 30,77% 7,69% 15,38% 23,08% 23,08%
espontânea?
Relativamente à questão sobre, se na gestão da liquidez da entidade é tida em linha de

conta as políticas de crédito da entidade, cerca de 54% dos entrevistados consideram muito
bom ou bom, cerca de 15% aceitável e cerca de 31% fraco ou inexistente. Verifica-se assim
que, a maioria dos entrevistados, cerca de 54%, consideram que na gestão da liquidez da
entidade é tida em linha de conta as políticas de crédito da entidade.
Das respostas à pergunta sobre, se a política de vendas desta IES inclui descontos de
pronto pagamento, cerca de 23% dos entrevistados respondeu que sim e cerca de 77%
respondeu que não. Verifica-se então que, a maioria dos entrevistados, cerca de 77%,
considera que política de vendas desta IES não inclui descontos de pronto pagamento.
No que diz respeito à questão sobre, se considera que a concessão de descontos de
pronto pagamento por parte desta IES é/seria uma politica adotada/adotar para atrair clientes,
cerca de 31% considera muito bom ou bom, cerca de 31% aceitável e cerca de 38% fraco ou
inexistente. Assim, dos resultados obtidos, verifica-se que apenas cerca de 38%, considera que
a concessão de descontos de pronto pagamento por parte desta IES não é/não seria uma
política adotada/adotar para atrair clientes, sendo que os restantes entrevistados consideram
que sim.
Em relação à pergunta sobre, se é importante para esta IES o crédito obtido dos
fornecedores e se esse é considerada uma fonte de financiamento espontânea, cerca de 38%
91
dos entrevistados consideram muito bom ou bom, cerca de 15% aceitável e cerca de 46% fraco
ou inexistente. Verifica-se assim, que menos de 50%, consideram que não é importante para
esta IES o crédito obtido dos fornecedores e este também não é considerado uma fonte de
financiamento espontânea, enquanto que os restantes entrevistados consideram que sim.
Relativamente à asserção A5. os resultados foram os seguintes:
A5. A centralização da gestão de tesouraria na organização contribui para uma gestão mais eficiente dos riscos e das
oportunidades e para a tomada de decisões estratégicas.

Perguntas do questionário 5 = muito 3= 1=
4 = bom 2 = fraco
A5.1. Esta IES tem serviços partilhados que funcionam
7,69% 0,00% 0,00% 15,39% 76,92%
como um outsourcing interno?

centralizada descentralizada hibrida
A5.2 A gestão de tesouraria desta IES tem uma estrutura

7,69% 69,23% 23,08%
centralizada, descentralizada ou hibrida?

5 = muito 3= 1=
4 = bom 2 = fraco
A5.3. Esta IES já realizou uma análise dos prós e dos

30,77% 7,69% 30,77% 7,69% 23,08%
contras de centralizar a tesouraria?
A5.4. Considera viável a implementação de um sistema de

23,08% 15,38% 46,15% 15,39% 0,00%
"Cash Pooling" nesta IES?
A5.5. No Plano de prevenção de Riscos e infrações

Conexas desta IES, obrigatório por Lei, constam a
38,46% 23,08% 30,77% 0,00% 7,69%
identificação dos riscos e as medidas adotadas que
previnam a sua ocorrência?
Os resultados relativamente à pergunta sobre, se esta IES tem serviços partilhados que
funcionam como um outsourcing interno, cerca de 8% dos entrevistados consideram muito bom
e cerca de 92% fraco ou inexistente. Resulta então claramente que, a maioria dos
entrevistados, cerca de 92%, consideram que esta IES não tem serviços partilhados que
funcionam como um outsourcing interno.
No que concerne à questão sobre, se a gestão de tesouraria desta IES tem uma
estrutura centralizada, descentralizada ou hibrida, cerca de 8% dos entrevistados consideram
centralizada, cerca de 69% descentralizada e cerca de 23% hibrida. Verifica-se assim que, a
maioria dos entrevistados, cerca de 69%, consideram que a gestão de tesouraria desta IES
tem uma estrutura descentralizada.
Em relação à pergunta sobre, se esta IES já realizou uma análise dos prós e dos
contras de centralizar a tesouraria, cerca de 38% dos entrevistados consideram muito bom ou
92
bom, cerca de 31% aceitável e cerca de 31% fraco ou inexistente. Face às respostas obtidas
relativamente a esta questão verifica-se que, apenas cerca de 31%, dos entrevistados
considera que esta IES ainda não realizou uma análise dos prós e dos contras de centralizar a
tesouraria.
Das respostas à questão sobre, se considera viável a implementação de um sistema de
"Cash Pooling" nesta IES, cerca de 38% dos entrevistados consideram bom ou muito bom,
cerca de 46% aceitável e cerca de 15% fraco. Verifica-se então face a estas respostas que,
apenas cerca de 15%, consideram que não é viável a implementação de um sistema de "Cash
Pooling" nesta IES.
No que diz respeito à pergunta sobre, se no Plano de prevenção de Riscos e infrações
Conexas desta IES, obrigatório por Lei, constam a identificação dos riscos e as medidas
adotadas que previnam a sua ocorrência, cerca de 62% dos entrevistados consideram muito
bom ou bom, cerca de 31% aceitável e cerca de 8% inexistente. Verifica-se então que, a
maioria, cerca de 62% dos entrevistados, consideram que no Plano de prevenção de Riscos e
Infrações Conexas desta IES, obrigatório por Lei, constam a identificação dos riscos e as
medidas adotadas que previnam a sua ocorrência.
93
3. CONCLUSÃO
Tendo presente que o objetivo deste estudo foi identificar e sugerir boas práticas e
melhorias nos processos existentes nas IES, que possam contribuir para a eficiência e eficácia
da gestão de tesouraria, de forma que, esta seja considerada no patamar estratégico dentro da
organização; que se procura enfatizar a relevância da gestão de tesouraria nos processos
financeiros, antecipando informações para análise e tomada de decisão nas instituições de
ensino superior; que se pretendeu demonstrar que a gestão de tesouraria deve fazer parte da
cultura da organização e que a gestão de tesouraria é uma ferramenta de apoio ao
planeamento financeiro e estratégico das IES, fez-se o enquadramento da conjuntura
económica e financeira em que atuam estas organizações, e procedeu-se à revisão da
literatura, da qual resultaram aspetos relevantes para o nosso estudo:
• Existem diferentes perspetivas da gestão de tesouraria, umas relacionadas com a
função que se articula em torno dos recebimentos e dos pagamentos, outras
relacionadas com um conceito de gestão de tesouraria, que reúne, não apenas a
gestão da liquidez, mas também tarefas mais estratégicas, como a gestão de
excedentes de tesouraria, gestão dos défices e gestão do risco financeiro. Outras
perspetivas consideram ainda que, na empresa deve existir um conjunto de crenças e
valores partilhados em relação à gestão de tesouraria, ou seja, a cultura da gestão de
tesouraria;
• Foram identificadas algumas boas práticas de gestão de tesouraria, referenciadas por
alguns investigadores;
• Relativamente ao SCI e aos riscos da área da gestão de tesouraria, foram analisados
os principais aspetos a ter em conta num sistema de controlo interno, nomeadamente,
os seus objetivos e princípios, assim como os riscos inerentes à gestão de tesouraria;
• Na abordagem realizada sobre a auditoria à gestão de tesouraria nas IES, identificou-
se quais os objetivos dessa auditoria, considerando também, o papel preponderante do
Tribunal de Contas português, em sede de auditorias que tem vindo a realizar nas IES;
• Foram analisados os ciclos financeiros das organizações (ciclo de exploração, ciclo
operacional e ciclo de investimento) e as conclusões de alguns investigadores sobre
esta temática;
• Verificou-se também, pela revisão da literatura efetuada, que o orçamento de
tesouraria é um instrumento de gestão fundamental nas organizações, para que estas
mantenham as disponibilidades a um nível suficiente, os problemas de tesouraria
devem ser previstos, equacionados e ultrapassados com uma certa antecipação, o que
só será possível de alcançar com a elaboração e o controle sistemático dos
orçamentos de tesouraria;
• Que a gestão do crédito, ou seja, a gestão das contas a receber e a pagar é
fundamental, numa boa gestão de tesouraria. Uma gestão eficaz da liquidez permitirá à
94
organização, obter o máximo de benefícios a um custo mínimo. Os prazos médios de
pagamento e de recebimentos devem ser calculados e analisados;
• Em relação às fontes de financiamento de curto prazo das IES, verificou-se que são
fundamentalmente as transferências do orçamento de estado e as receitas próprias;
• No que concerne à centralização da gestão de tesouraria, verificou-se, pela revisão da
literatura, que a gestão de tesouraria e do caixa são funções que podem ser facilmente
centralizadas, devido à sua independência da localização geográfica, pois não
perturbam a eficácia do resto da organização. A lógica da partilha de serviços constitui
uma tendência reformadora dos serviços da Administração Pública, em Portugal;
• O memorando de entendimento sobre as Condicionalidades de Política Económica,
assinado pelo governo português, prevê a implementação integral de uma estratégia
de serviços partilhados na área financeira;
• Vários autores referem que a função da tesouraria centralizada, visa reduzir o custo
global das operações;
• Relativamente ao Cash Pooling, consubstancia-se num serviço financeiro, que poderá
ser utilizado entre contas bancárias de uma só empresa, ou entre contas bancárias de
várias empresas do mesmo grupo, tratando da gestão conjunta desses capitais na
vertente da rendibilidade do capital. Ou seja, mediante excedentes de tesouraria que
existam de forma dispersa em várias contas, e/ou carências de tesouraria noutras
contas, poderá proceder-se à sua gestão conjunta;
• Ainda no âmbito da revisão da literatura, entendeu-se fundamental para este projeto, a
análise ao contexto jurídico das IES, nomeadamente, ao que se refere o Regime da
Tesouraria do Estado, a Lei do Orçamento de Estado e o Decreto-Lei da Execução, o
Regime Jurídico das IES, a Lei dos Compromissos e dos Pagamentos em Atraso, a Lei
da Organização e do Processo do Tribunal de Contas e o Plano de Prevenção da
Corrupção e das Infrações Conexas.
Baseado na revisão da literatura efetuada, identificaram-se as perguntas de

investigação, que se consideraram pertinentes para o presente estudo, assim como foi
escolhida a metodologia para a condução da pesquisa, a aplicação do estudo de caso único ou
singular.
Foram formuladas as asserções de análise, que se basearam nas perguntas de
investigação e foi também apresentado o modelo de análise.
O modelo de análise reflete a interligação entre as asserções formuladas,
demonstrando que as asserções estão intrinsecamente associadas a cinco elementos
fundamentais e que se encontram numa relação de interdependência, no âmbito da gestão de
tesouraria. Desta forma, os cinco elementos fundamentais, que correspondem às cinco
asserções, são: A Gestão de Tesouraria como patamar Estratégico da Organização (A1),
Procedimentos associados ao Sistema de Controlo Interno (A2), Orçamento de Tesouraria
95
(A3), A definição de Politicas de Gestão de Tesouraria (A4) e a Centralização da Gestão de
Tesouraria (A5).
Foram identificados como instrumentos de recolha de informação e de dados, a
observação direta e participante do investigador, a pesquisa documental e as entrevistas. De
seguida foi apresentado o guião da entrevista.
Foi apresentado ainda o estudo de caso, tendo sido efetuada primeiro, uma breve
caracterização do setor de atividade referenciado neste trabalho, e uma caraterização da
entidade objeto do estudo, o Instituto Politécnico do Porto.
Foram realizadas no âmbito deste projeto, treze entrevistas a trabalhadores do IPP.
Estas entrevistas foram consideradas confidenciais e decorreram durante os meses de abril e
maio de 2015.
De seguida, foi apresentada a análise dos resultados por asserção, os resultados da
observação direta e participante do investigador, recolha de dados e foram também elencadas
algumas opiniões/comentários (apêndice 1) que nos pareceram mais importantes, proferidos
pelos entrevistados durante a realização das entrevistas.
Face ao exposto, apresenta-se no quadro seguinte um resumo dos resultados obtidos

nas entrevistas, ponderados com a percentagem de 20%, definida anteriormente, para cada
uma das componentes do modelo de análise.
Quadro 2.17 – Resultados relativos ao Modelo de Análise
RESULTADOS APÓS APLICAÇÃO DA

Ponderação PONDERAÇÃO CONSIDERADA NO
COMPONENTES DO MODELO DE ANÁLISE Modelo de MODELO DE ANÁLISE
Análise Muito
Aceitável Fraco/Inexistente
Bom/Bom
A1. A Gestão de Tesouraria como

20% 13,85% 1,54% 4,61%
patamar Estratégico da Organização
A2. Procedimentos associados ao Sistema

20% 12,63% 1,78% 5,59%
de Controlo Interno
A3. Orçamento de Tesouraria 20% 12,82% 5,13% 2,05%
A4. A definição de Políticas de Gestão de

Tesouraria 20% 7,31% 3,08% 9,61%
A5. A Centralização da Gestão de

20% 6,15% 5,23% 8,62%
Tesouraria
100% 52,76% 16,76% 30,48%

96
Decorrente dos resultados obtidos nesta investigação, expomos as conclusões
relativas ao estudo realizado, atendendo ao modelo de análise considerado.
O modelo de análise considerado tem uma taxa de confirmação, graduada com
Bom/Muito Bom, de 52,76%. Relembramos que se trata de um estudo de caso, pelo que estes
resultados se cingem ao mundo IPP considerado, e, como tal, as conclusões não podem ser
generalizadas.
Relativamente a esta taxa de confirmação serão agora consideradas as asserções
mais relevantes em termos de contributo percentual.
Assim, para esta taxa de confirmação, concorreram significativamente as componentes
A1, A3 e A2, com resultados de cerca de 14%, 13% e 13%, respetivamente. De salientar que o
resultado mais significativo obtido foi o da componente A1 - Gestão de Tesouraria como
patamar Estratégico da Organização, com 14% em 20%, que corresponde a 70%, e que se
justifica pelo seguinte:
• Esta IES valoriza a sua gestão de tesouraria no patamar estratégico da organização;
• Esta IES preocupa-se significativamente com a obtenção de economias de escala,
negociando com a banca as comissões e as despesas bancárias;
• Existe claramente uma preocupação com a rentabilização dos excedentes de
tesouraria;
• Em relação à formação/função que o tesoureiro desta IES deve ter, conclui-se que esta
deve ser diferente da do tesoureiro no mundo empresarial, uma vez que, quer o quadro
normativo pelas quais as empresas se regulam, quer o objetivo final das próprias
organizações, quer as suas áreas de atuação são diferentes.
Os resultados das componentes A3 e A2 consideram-se também relevantes para o

nosso estudo, uma vez que atingiram uma taxa de confirmação de 13% em 20%, que
corresponde a 65%.
Assim, o resultado de 13% da componente A3 - Orçamento de Tesouraria, justifica-se
pelos seguintes aspetos:
• Esta IES não elabora propriamente um orçamento de tesouraria, mas o mapa de
previsão (mapa dos fundos disponíveis) elaborado, contém a informação necessária
para realizar uma gestão de tesouraria eficaz e que permite antecipar problemas de
liquidez de curto prazo, prevenindo e antecipando problemas de tesouraria;
• Nesta IES, o orçamento de tesouraria é considerado uma das principais ferramentas do
planeamento financeiro de curto prazo;
• Existe uma preocupação por parte desta IES de antecipar recebimentos e atrasar
pagamentos, sempre que possível, no sentido de evitar problemas de liquidez.
Em relação ao resultado da componente A2 - Procedimentos associados ao Sistema

de Controlo Interno, com uma taxa de confirmação de 13%, considera-se justificada pelas
seguintes razões:
97
• Esta IES revela ter instituído procedimentos de controlo interno e boas práticas, na
área da gestão de tesouraria;
• Está claramente definido em documento escrito, pelo Conselho de Gestão, quem está
autorizado a obrigar e a comprometer a instituição perante a banca;
• As responsabilidades e as funções dos trabalhadores da tesouraria estão claramente
definidas; no caso de férias, promoções ou demissões está assegurada a forma como
o serviço vai funcionar;
• Todos os pagamentos eletrónicos são realizados maioritariamente pela tesouraria, com
exceção dos pagamentos realizados pelos responsáveis titulares de cartão de crédito;
• Existe segregação de funções, no que diz respeito ao processo de pagamento nos
sistemas bancários eletrónicos;
• As conciliações bancárias são realizadas por pessoal externo à tesouraria;
• Existe uma preocupação clara dos utilizadores dos sistemas em uso para realizar
pagamentos, em fazer “log off” após abandono do seu posto de trabalho;
• Esta IES revela que existe uma preocupação no controlo das passwords de acessos
aos pagamentos eletrónicos, bem como a existência de níveis de autorização para
realizar pagamentos;
• Embora a transferência bancária seja o meio de pagamento que esta IES utiliza
preferencialmente, existe uma preocupação clara em controlar os cheques emitidos
periodicamente, através do pedido de cancelamento dos mesmos após a data de
validade;
• Esta IES cumpre todas as normas legais aplicáveis à gestão de tesouraria na
administração pública;
• Existe uma preocupação em realizar, pontualmente, uma avaliação às contas
bancárias existentes tituladas pela instituição e verificar se a sua utilização ainda se
justifica;
As componentes cujos resultados revelaram uma taxa de confirmação mais baixa,

foram as componentes A5 e A4, com resultados de 6% e 7%, respetivamente.
Para este resultado pouco significativo da componente A5 - A Centralização da Gestão
de Tesouraria, com uma percentagem de 6% em 20%, que corresponde apenas a 30%,
concorreram os seguintes aspetos:
• Esta IES não tem serviços partilhados que funcionam como um outsourcing interno;
• A gestão de tesouraria tem uma estrutura descentralizada;
• Constata-se que a IES realizou análises pouco significativas, dos prós e dos contras da
centralização da tesouraria no IPP;
Para o resultado também pouco significativo de 7% em 20% (que corresponde apenas

a 35%) da componente A4 - A definição de Políticas de Gestão de Tesouraria, foram
determinantes as seguintes razões:
98
• Na gestão da liquidez desta entidade, consideram-se pouco relevantes as políticas de
vendas da organização;
• Esta IES não inclui descontos de pronto pagamento na sua politica de vendas;
• Considera-se que, a concessão descontos de pronto pagamento é uma política pouco
provável a adotar, para atrair clientes;
• Também se constata maioritariamente que, nesta entidade, não é importante o crédito
obtido dos fornecedores e que também não é considerado como uma fonte de
financiamento espontânea.
Podemos então concluir do estudo realizado no IPP, que as componentes do modelo
consideradas mais relevantes na gestão de tesouraria, são a gestão de tesouraria como
patamar estratégico da organização, o orçamento de tesouraria e os procedimentos associados
ao sistema de controlo interno. As componentes consideradas menos relevantes, no universo
IPP, em relação à gestão de tesouraria, são a definição de políticas de gestão de tesouraria e a
centralização da gestão de tesouraria.
Sugestões de Melhoria
Por fim, e considerando o objetivo do presente projeto, sugerem-se algumas boas
práticas e melhorias nos processos existentes nesta IES, que possam contribuir para a
eficiência e a eficácia da gestão de tesouraria, de forma que esta seja considerada no patamar
estratégico dentro da organização.
Apesar da organização adotar uma posição descentralizada, em relação à gestão de
tesouraria, constata-se, contudo, que existem duas unidades orgânicas do IPP, que procuram
rentabilizar os seus excedentes de tesouraria, juntamente com os dos SPR, obtendo assim
uma taxa de remuneração superior ao que conseguiriam isoladamente. Esta IES não tem
serviços partilhados na área da gestão de tesouraria. Sugere-se que os seus órgãos de gestão
reforcem a gestão de tesouraria, de uma forma centralizada, para que efetivamente sejam
obtidas economias de escala e uma otimização dos excedentes de tesouraria, aumentando
desta forma a receita da instituição.
Apesar de existirem, de forma avulsa, manuais de procedimentos, instruções de
trabalho e boas práticas instituídas de suporte à área da gestão de tesouraria, que têm
permitido uma boa gestão, verifica-se que existe uma norma de controlo interno aprovada, mas
pouco divulgada. Sugere-se que a mesma seja atualizada e a instituição promova a sua
divulgação. Embora não exista formalmente aprovado um regulamento de gestão de
tesouraria, existe uma proposta para aprovação, pelo que se sugere que se concretize.
Apesar de existirem vários documentos aprovados no IPP, no âmbito do sistema de
controlo interno, nomeadamente a norma de controlo interno, o regulamento orgânico do IPP, o
plano de prevenção dos riscos e infrações conexas, manuais de procedimentos, instruções de
trabalho e outras orientações não escritas, quer dos órgãos de gestão, quer da chefe de
divisão desta área de atuação, a avaliação do sistema de controlo interno por parte desta IES,
99
não é uma prática regular, utilizada pela organização, pelo que se propõe que passe a ser. É
importante realizar avaliações do sistema de controlo interno e das práticas implementadas.
Sugere-se uma reavaliação do sistema de controlo interno da organização, tornando-o
mais robusto, e de forma a permitir uma gestão dos riscos na área da tesouraria e a mitigá-los,
uma vez que se encontram devidamente identificados.
Constata-se que esta instituição não elabora propriamente orçamentos de tesouraria,
mas elabora o mapa dos fundos disponíveis, obrigatório por Lei, que inclui a informação
necessária a uma gestão de tesouraria, e que permite antecipar e prever problemas de
tesouraria, bem como o planeamento financeiro de curto prazo. Sugere-se no entanto, que seja
promovida a implementação desta ferramenta no seu planeamento financeiro.
Verifica-se que o IPP tem definidas algumas políticas de crédito e políticas de
vendas/prestação de serviços, mas estas são consideradas pouco relevantes na gestão da
liquidez, pois não incluem descontos de pronto pagamento. Sugere-se uma reanálise destas
políticas e um reforço das políticas de vendas/prestação de serviços, no sentido de atrair
clientes. As instituições têm de reforçar a sua posição no mercado em que estão inseridas,
para fazer face à competitividade.
Constatou-se ainda que a gestão de tesouraria desta IES é descentralizada, os
entrevistados consideram viável um sistema de “Cash Pooling”, e já foram realizadas algumas
análises aos prós e contras de centralizar a gestão de tesouraria. Propõe-se no entanto que os
órgãos de gestão devem fortalecer e promover a centralização da gestão de tesouraria, para
que esta seja mais eficiente e eficaz, reforce e auxilie a tomada de decisões estratégicas e que
façam uma análise sustentada aos prós e contras de centralizar a gestão de tesouraria no IPP,
como já foi referido atrás;
Dado que não existem nesta IES seguros para os riscos inerentes à função tesouraria,
nomeadamente fraude e erros, sugere-se a análise dessa questão;
Constatou-se também que o acesso à tesouraria não é completamente restrito, pelo
que se propõe que este aspeto deve ser reavaliado, de forma a organizar o espaço da
tesouraria para que este passe a ser de acesso restrito;
Propõe-se ainda que seja efetuado pelos órgãos de gestão desta organização, um
ajustamento em três dos componentes do modelo de análise, designadamente no orçamento
de tesouraria, na centralização da gestão de tesouraria e nos procedimentos do sistema de
controlo interno, nomeadamente, na atualização do manual de controlo interno e na aprovação
de um regulamento para a tesouraria. Embora as políticas de descontos de pronto pagamento
e de vendas sejam consideradas pouco relevantes na gestão da liquidez, considera-se que os
órgãos de gestão devem igualmente promover um reforço dessas políticas. Desta forma, a
componente do modelo de análise, em que gestão de tesouraria é considerada como patamar
estratégico da organização, sai reforçada por via do ajuste das outras quatro componentes.
Apesar do IPP não ter atualmente a funcionar um gabinete de auditoria, este está
previsto no seu regulamento orgânico. Considera-se importante a sua atuação, no âmbito da
análise aos resultados de auditorias externas, no sentido de auxiliar os órgãos de gestão a
100
tomar decisões, a realizar ajustamentos e melhorias, nomeadamente ao nível dos
procedimentos, do sistema de controlo interno, na definição de politicas relacionadas com a
gestão de tesouraria e ao nível estratégico da gestão de tesouraria.
Considera-se também que o gabinete de auditoria deverá realizar auditorias internas
aos vários departamentos, incluindo a tesouraria. Os resultados destas auditorias internas à
gestão de tesouraria, contribuirão também para o reforço da tomada de decisão, por parte dos
órgãos de gestão, apesar de existir reporte de informação regular, do responsável de serviço
desta área.
Limitações do estudo
Uma das limitações, inerentes ao presente estudo de caso, foi o facto de estarmos
perante um estudo de caso único, pelo que, não será possível, a partir dele, fazer uma
generalização.
Outra das dificuldades prende-se efetivamente com o facto do próprio tema: a gestão
de tesouraria. Sendo esta uma área que está interligada, dependente e relacionada com as
outras áreas da organização, nomeadamente, as compras, as vendas, o investimento, a gestão
de projetos, a gestão financeira, a gestão estratégica, não foi possível, com certeza, abranger
todos os aspetos relacionados.
Sugestões para investigações futuras
Atendendo a que o presente estudo de caso foi um estudo de caso único, sugere-se a
aplicação do presente modelo de análise em todas as instituições de ensino superior,
Universidades e Politécnicos de Portugal, analisando os resultados e as conclusões de umas e
outras, verificando se existem diferenças, identificando-as.
Tendo sido o objetivo deste projeto, identificar e sugerir boas práticas e melhorias nos
processos existentes nas IES, que possam contribuir para a eficiência e eficácia da gestão de
tesouraria, de forma que, esta seja considerada no patamar estratégico dentro da organização,
seria interessante, como tema de investigação, efetuar uma análise estratégica à área da
gestão de tesouraria, através da aplicação do Balanced Scorecard, permitindo às IES analisar
eventuais melhorias de processos, de procedimentos, de boas práticas, de novas estratégias e
de desempenho nesta área.
Sugere-se ainda que, seria um interessante tema de investigação, numa outra
perspetiva, realizar um estudo sobre a análise das competências do responsável pela gestão
de tesouraria, nas IES, tendo em consideração a nova gestão pública e o quadro normativo no
qual atuam.
101
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Despacho nº 7936/09 de 9 de março. Diário da República nº 55/09 – 2ª Série. Ministério da

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Lei n.º 91/01 de 20 de agosto. Diário da República n.º 192/01 – 1ª. Série. Assembleia da
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http://www.intosai.org
http://www.oecd.org
http://www.oroc.pt
http://www.otoc.pt
http://www.portugal.gov.pt
http://www.tcontas.pt
110
APÊNDICE 1 - Análise dos Resultados das Entrevistas
111
Apêndice 1
ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS NAS ENTREVISTAS

eficácia deste serviço e obter economias de escala ao nível do poder negocial com a
banca.
Pergunta A1.1. A gestão de tesouraria desta IES tem uma importância no patamar estratégico
desta IES?
Resposta N.º de respostas Percentagem
5 = muito bom 5 38,46%
4 = bom 3 23,08%
3 = aceitável 2 15,38%
2 = fraco 2 15,38%
1 = inexistente 1 7,69%
Total 13 100,00%
Gráfico nº1 Respostas à pergunta A1.1
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
5 = muito bom 4 = bom 3 = aceitável 2 = fraco 1 = inexistente
Da análise ao gráfico nº 1, relativo às respostas à pergunta A1.1, verificamos que cerca de
61,54% dos entrevistados, consideram que a gestão de tesouraria desta IES tem uma
112
importância no seu patamar estratégico, uma vez que 5 entrevistados consideram muito bom -
correspondendo 38,46% consideram muito bom, 3 consideram bom, correspondendo a 23,08%
bom; 4 dos entrevistados consideram aceitável ou fraco, correspondendo a 15,38% e um
entrevistado considera inexistente, correspondendo a 7,69%. Daqui resulta que, das respostas
à questão se a gestão de tesouraria desta IES tem uma importância no seu patamar estratégico,
mais de 50% dos entrevistados considera que sim.
Pergunta A1.2. Existe por parte desta IES uma preocupação de negociar com a banca os custos
de transação e as comissões bancárias, tendo presente economias de escala?
5 = muito bom 6 46,15%
4 = bom 4 30,77%
2 = fraco 0 0,00%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
113
Da análise ao gráfico nº 2, relativo às respostas à pergunta A1.2, verificamos que nenhum dos
entrevistados, considera fraco, correspondendo a 0%; 2 entrevistados consideram inexistente,
correspondendo a 15,38%; apenas 1 entrevistado considera aceitável, correspondendo a 7,69%.
Verifica-se que das respostas à questão sobre se existe por parte desta IES uma preocupação
de negociar com a banca os custos de transação e as comissões bancárias, tendo presente
economias de escala, 30,77% (4 entrevistados) consideram bom e 46,15% (6 entrevistados)
muito bom. Resulta então que, cerca de 76,92% dos entrevistados, ou seja a sua maioria,
considera que esta IES tem uma preocupação em negociar com a banca os custos de transação
e as comissões bancárias, tendo presente economias de escala.
Pergunta A1.3. Esta IES preocupa-se com a rentabilização dos seus excedentes de tesouraria?
5 = muito bom 6 46,15%
4 = bom 4 30,77%
2 = fraco 1 7,69%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
114
Da análise do gráfico n.º 3, relativo às respostas à pergunta A1.3., verificamos que um
entrevistado considera inexistente, correspondendo a 7,69%; um entrevistado considera fraco,
correspondendo a 7,69%; 1 entrevistado considera aceitável, correspondendo 7,69%; 4
entrevistados consideram bom, correspondendo a 30,77%; e 6 entrevistados consideram muito
bom, correspondendo a 46,15%. Resulta, então, que das respostas à questão sobre se esta IES
se preocupa com a rentabilização dos seus excedentes de tesouraria, 76,92%, ou seja 10 dos
entrevistados considera que sim.
Pergunta A1.4. Considera que o Tesoureiro desta IES deve ter uma formação/função diferente
da formação/função análoga no mundo empresarial?
38,46%
Sim 61,54%
Não
Da análise do gráfico n.º 4, relativo às respostas à pergunta A1.4., verificamos que 8
entrevistados consideram que o Tesoureiro desta IES deve ter uma formação/função diferente
da formação/função análoga no mundo empresarial, correspondendo a 61,54%; os outros 5
entrevistados consideram que o Tesoureiro desta IES não deve ter uma formação/função
diferente da formação/função análoga no mundo empresarial, correspondendo a 38,46%;
Resulta, então, que das respostas à questão se considera que o Tesoureiro desta IES deve ter
uma formação/função diferente da formação/função análoga no mundo empresarial, constata-se
que a maioria dos entrevistados considera que sim.
115
Pergunta A2.1. Esta IES tem procedimentos de boas práticas e dos controlos que devem existir
na organização ao nível da gestão de tesouraria?
5 = muito bom 6 46,15%
4 = bom 4 30,77%
2 = fraco 0 0,00%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
5 = muito bom 4 = bom 3 = aceitável 2 = fraco 1=
inexistente
Da análise do gráfico n.º 5, relativo às respostas à pergunta A2.1, verificamos que nenhum dos
entrevistados considera inexistente e fraco, correspondendo a 0%; 3 dos entrevistados
consideram aceitável, correspondendo a 23,08%; 4 entrevistados consideram bom,
correspondendo a 30,77%; e 6 entrevistados consideram muito bom, correspondendo a 46,15%.
116
Resulta, então, que das respostas à questão sobre se esta IES tem procedimentos de boas
práticas e dos controlos que devem existir na organização ao nível da gestão de tesouraria,
76,92% consideram bom ou muito bom e 23,08% considera aceitável. Verifica-se, assim, que a
maioria dos entrevistados, 76,92% considera que esta IES tem procedimentos de boas práticas
e dos controlos que devem existir na organização ao nível da gestão de tesouraria.
Pergunta A2.2. Está definido quem está autorizado a obrigar/comprometer e assinar as ordens
de transação para os bancos em nome da organização?
5 = muito bom 12 92,31%
4 = bom 1 7,69%
2 = fraco 0 0,00%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
entrevistados considera inexistente, fraco ou aceitável, correspondendo a 0%; 1 entrevistado
117
considera bom, correspondendo a 7,69%; 12 entrevistados consideram muito bom,
correspondendo a 92,31%. Resulta, então, que das respostas à questão sobre se está definido
quem está autorizado a obrigar/comprometer e assinar as ordens de transação para os bancos
em nome da organização, 100% consideram bom ou muito bom. Verifica-se, assim de uma forma
clara, todos os entrevistados consideram que esta IES tem definido quem está autorizado a
obrigar/comprometer e assinar as ordens de transação para os bancos em nome da organização.
Pergunta A2.3. Existem seguros que cobrem os riscos da função tesouraria? E os mesmos estão
em vigor?
N.º de
Resposta Percentagem
respostas
Sim 0 0%
Não 13 100%
Total 13 100%
Gráfico nº 7 Respostas à pergunta A2.3
0%
Sim
Não
100%
Da análise do gráfico n.º 7, relativo às respostas à pergunta A2.3., verificamos que a totalidade
dos entrevistados afirmam que não existem seguros que cobrem os riscos da função tesouraria,
logo os mesmos não estão em vigor, correspondendo a 100%; Resulta, então, que das respostas
118
à questão sobre se existem seguros que cobrem os riscos da função tesouraria, e se os mesmos
estão em vigor, se verifica que todos os entrevistados indica que não existem.
Pergunta A2.4. Esses seguros cobrem os erros por fraude e os erros por parte do pessoal da
tesouraria?
N.º de
respostas
Sim 0 0%
Não 13 100%
Total 13 100%
0%
Sim
Não
100%
Da análise do gráfico n.º 8, relativo às respostas à pergunta A2.4., verificamos que a totalidade
dos entrevistados, como responderam negativamente à questão anterior e resultando esta
questão da anterior, uma vez que não existem seguros também não estão seguros os erros por
fraude e os erros por parte do pessoal da tesouraria, correspondendo a 100%; Resulta, então,
que das respostas à questão sobre se esses seguros cobrem os erros por fraude e os erros por
parte do pessoal da tesouraria, se verifica que todos os entrevistados indicam que não cobrem
os erros, porque também não existem.
119
Pergunta A2.5. O acesso ao departamento de tesouraria é restrito?
Sim 6 46,15%
Não 7 53,85%
Total 13 100,00%
46,15%
53,85%
Sim
Não
entrevistados consideram que o acesso ao departamento de tesouraria é restrito,
correspondendo a 46,15%; os outros 7 entrevistados consideram que o acesso ao departamento
de tesouraria não é restrito, correspondendo a 53,85%; Resulta, então, que das respostas à
questão se o acesso ao departamento de tesouraria é restrito, constata-se que a maioria dos
entrevistados considera que não.
120
Pergunta A2.6. As funções das pessoas que trabalham no departamento de tesouraria estão
definidas ao nível das responsabilidades?
5 = muito bom 7 53,85%
4 = bom 4 30,77%
2 = fraco 2 15,38%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
entrevistados considera aceitável ou inexistente, correspondendo a 0%; 2 entrevistados
consideram aceitável, correspondendo a 16,667%; 1 entrevistado considera fraco,
correspondendo a 15,38%; 4 entrevistados consideram bom, correspondendo a 30,77% e 7
entrevistados considera muito bom, correspondendo a 53,85%. Resulta, então, que das
respostas à questão sobre se as funções das pessoas que trabalham no departamento de
tesouraria estão definidas ao nível das responsabilidades, se verifica que 84,62% consideram
bom ou muito bom, 15,38% considera fraco. Verifica-se, assim, que a maioria significativa dos
entrevistados, 84,62% considera que as funções das pessoas que trabalham no departamento
de tesouraria estão definidas ao nível das responsabilidades.
121
Pergunta A2.7. No caso de férias, promoções ou demissões está assegurada a forma como o
5 = muito bom 8 61,54%
4 = bom 1 7,69%
2 = fraco 3 23,08%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
entrevistados considera inexistente, correspondendo a 0%; 3 entrevistados consideram fraco,
correspondendo a 23,08%; 1 entrevistado considera aceitável, correspondendo a 7,69%; 1
entrevistados consideram bom, correspondendo a 7,69% e 8 entrevistados considera muito bom,
correspondendo a 61,54%. Resulta, então, que das respostas à questão sobre se no caso de
férias, promoções ou demissões está assegurada a forma como o serviço vai funcionar, se
verifica que 69,23% consideram bom ou muito bom, 30,77% considera fraco ou aceitável.
Verifica-se, assim, que a maioria significativa dos entrevistados, 69,23% considera que no caso
de férias, promoções ou demissões está assegurada a forma como o serviço vai funcionar.
122
Pergunta A2.8. Em caso de circunstâncias excecionais, por exemplo fogo, existe um plano de
contingência?
5 = muito bom 1 7,69%
4 = bom 0 0,00%
2 = fraco 3 23,08%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
entrevistados considera bom, correspondendo a 0%; 3 entrevistados consideram fraco ou
aceitável, correspondendo a 23,08%; 1 entrevistado considera muito bom, correspondendo a
7,69% e 6 entrevistados consideram inexistente, correspondendo a 46,15%. Resulta, então, que
das respostas à questão sobre se em caso de circunstâncias excecionais, por exemplo fogo,
existe um plano de contingência, se verifica que 46,15% consideram inexistente, 46,16%
considera fraco ou aceitável. Verifica-se, assim, que a maioria dos entrevistados, 69,23%
considera que não existe ou praticamente não existe um plano de contingência para situações
excecionais.
123
Pergunta A2.9. Todos os pagamentos eletrónicos são realizados pela tesouraria?
5 = muito bom 5 38,46%
4 = bom 6 46,15%
2 = fraco 0 0,00%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
entrevistados considera aceitável ou fraco, correspondendo a 0%; 2 entrevistados consideram
inexistente, correspondendo a 15,38%; 5 entrevistados consideram muito bom, correspondendo
a 38,46% e 6 entrevistados consideram bom, correspondendo a 46,15%. Resulta, então, que
das respostas à questão sobre se todos os pagamentos eletrónicos são realizados pela
tesouraria, se verifica que 84,61% consideram bom ou muito bom e que 15,38% consideram
inexistente. Verifica-se, claramente que a maioria dos entrevistados, 84.61% considera que todos
os pagamentos eletrónicos são realizados pela tesouraria.
124
Pergunta A2.10. Os responsáveis pela entrada, verificação e autorização de pagamentos nos
5 = muito bom 10 76,92%
4 = bom 2 15,38%
2 = fraco 0 0,00%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
Da análise do gráfico n.º 14, relativo às respostas à pergunta A2.10, verificamos que nenhum
dos entrevistados considera inexistente e fraco, correspondendo a 0%; 1 dos entrevistados
consideram aceitável, correspondendo a 7,69%; 2 entrevistados consideram bom,
correspondendo a 15,38% e 10 entrevistados consideram muito bom, correspondendo a 76,92%.
Resulta, então, que das respostas à questão sobre se os responsáveis pela entrada, verificação
e autorização de pagamentos nos sistemas bancários eletrónicos são pessoas diferentes, se
verifica que 92,30% consideram bom e muito bom, 7,69% considera aceitável. Verifica-se, assim,
claramente que a maioria dos entrevistados, 92,30% considera que os responsáveis pela
entrada, verificação e autorização de pagamentos nos sistemas bancários eletrónicos são
pessoas diferentes que executam essas ações.
125
Pergunta A2.11. As conciliações das contas bancárias são realizadas fora da tesouraria?
N.º de
respostas
5 = muito bom 9 69,23%
4 = bom 0 0,00%
2 = fraco 3 23,08%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
dos entrevistados considera bom ou aceitável, correspondendo a 0%; 3 entrevistados
consideram fraco, correspondendo a 23,08%; 1 entrevistado considera inexistente,
correspondendo a 7,69% e 9 entrevistados consideram muito bom, correspondendo a 69,23%.
Resulta, então, que das respostas à questão sobre se as conciliações das contas bancárias são
realizadas fora da tesouraria, se verifica que 30,77% consideram fraco ou inexistente, 69,23%
consideram muito bom. Verifica-se, assim, que a maioria dos entrevistados, 69,23% considera
que as conciliações das contas bancárias são realizadas fora da tesouraria.
126
Pergunta A2.12. Todos os utilizadores efetuam “log off” dos sistemas em uso para efetuar
pagamentos após abandonar o seu posto de trabalho?
5 = muito bom 9 69,23%
4 = bom 1 7,69%
2 = fraco 1 7,69%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
dos entrevistados considera inexistente, correspondendo a 0%; 2 dos entrevistados considera
aceitável, correspondendo a 15,38%; 2 entrevistado consideram bom ou fraco, correspondendo
a 7,69% e 9 entrevistados consideram muito bom, correspondendo a 69,23%. Resulta, então,
que das respostas à questão sobre se todos os utilizadores efetuam “log off” dos sistemas em
uso para efetuar pagamentos após abandonar o seu posto de trabalho, se verifica que 76,92%
consideram bom ou muito bom, 23,07% consideram aceitável ou fraco. Verifica-se, assim, que a
maioria dos entrevistados, 76.92% considera que os utilizadores efetuam “log off”, dos sistemas
em uso para efetuar pagamentos, após abandonar o seu posto de trabalho.
127
Pergunta A2.13. Existe controlo sobre as passwords de acesso aos pagamentos eletrónicos?
5 = muito bom 7 53,85%
4 = bom 4 30,77%
2 = fraco 1 7,69%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
dos entrevistados considera aceitável, correspondendo a 0%; 2 entrevistados consideram fraco
ou inexistente, correspondendo a 7,69%; 4 entrevistados consideram bom, correspondendo a
30,77% e 7 entrevistados consideram muito bom, correspondendo a 53,85%. Resulta, então, que
das respostas à questão sobre se existe controlo sobre as passwords de acesso aos pagamentos
eletrónicos, se verifica que 84,62% consideram bom ou muito bom, 15,38% considera fraco ou
inexistente. Verifica-se, assim, que a maioria dos entrevistados, 84,62% considera que existe
controlo sobre as passwords de acesso aos pagamentos eletrónicos.
128
Pergunta A2.14. Existem níveis de autorização definidos para realizar pagamentos?
5 = muito bom 12 92,31%
4 = bom 1 7,69%
2 = fraco 0 0,00%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
dos entrevistados considera inexistente, fraco ou aceitável, correspondendo a 0%; 1 entrevistado
considera muito bom, correspondendo a 7,69% e 12 entrevistados consideram muito bom,
correspondendo a 92,31%. Resulta, então, que das respostas à questão sobre se existem níveis
de autorização definidos para realizar pagamentos, se verifica que todos os entrevistados
consideram muito bom ou bom. Verifica-se, assim, que todos os entrevistados, consideram que
existem níveis de autorização definidos para realizar pagamentos.
129
Pergunta A2.15. Existe a preocupação de controlar os cheques emitidos, visando a sua
regularização após o termo do respetivo período de validade?
5 = muito bom 11 84,62%
4 = bom 0 0,00%
2 = fraco 0 0,00%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
dos entrevistados considera bom, aceitável ou fraco, correspondendo a 0%; 2 entrevistados
inexistente, correspondendo a 15,38%; 11 entrevistados consideram muito bom, correspondendo
a 84,62%. Resulta, então, que das respostas à questão sobre se existe a preocupação de
controlar os cheques emitidos, visando a sua regularização após o termo do respetivo período
de validade, se verifica que 84,62% consideram muito bom, 15,38% considera inexistente.
Verifica-se, assim, que a maioria dos entrevistados, 84,62% considera que existe a preocupação
de controlar os cheques emitidos, visando a sua regularização após o termo do respetivo período
de validade.
130
Pergunta A2.16. Esta IES tem um sistema de controlo interno que garanta uma boa gestão de
5 = muito bom 2 15,38%
4 = bom 2 15,38%
2 = fraco 3 23,08%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
Da análise do gráfico n.º 20, relativo às respostas à pergunta A2.16, verificamos que 1
entrevistado considera inexistente, correspondendo a 7,69%; 4 entrevistados consideram bom
ou muito bom, correspondendo a 15,38%, 5 entrevistados consideram aceitável, correspondendo
a 38,46% e 3 entrevistados consideram fraco, correspondendo a 23,03%. Resulta, então, que
das respostas à questão sobre se esta IES tem um sistema de controlo interno que garanta uma
boa gestão de tesouraria e se são realizadas avaliações, se verifica que 30,76% consideram
bom ou muito bom, 38,46% considera aceitável e 30,77% considera fraco ou inexistente. Verifica-
131
se, assim, que a maioria dos entrevistados, 69,22% considera que existe um sistema de controlo
interno que garanta uma boa gestão de tesouraria e que são realizadas avaliações.
Pergunta A2.17. Esta IES promove uma gestão de riscos e uma avaliação de desempenho no
âmbito da gestão de tesouraria?
5 = muito bom 2 15,38%
4 = bom 2 15,38%
2 = fraco 5 38,46%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
Da análise do gráfico n.º 21, relativo às respostas à pergunta A2.17, verificamos que um dos
entrevistados considera inexistente, correspondendo a 7,69%; 4 entrevistados consideram bom
ou muito bom, correspondendo a 15,38%; 3 entrevistados consideram aceitável, correspondendo
a 23,08% e 5 entrevistados consideram fraco, correspondendo a 38,46%. Resulta, então, que
das respostas à questão sobre se esta IES promove uma gestão de riscos e uma avaliação de
desempenho no âmbito da gestão de tesouraria se verifica que 30,76% consideram bom ou muito
132
bom, 61,54% considera fraco ou aceitável e 7,69% inexistente. Verifica-se, assim, que a maioria
dos entrevistados, 61,54% considera que esta IES promove pouco a gestão de riscos e
avaliações de desempenho no âmbito da gestão de tesouraria.
Pergunta A2.18. São cumpridas todas as normas legais aplicáveis em vigor à gestão de
tesouraria na administração pública?
5 = muito bom 10 76,92%
4 = bom 1 7,69%
2 = fraco 0 0,00%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
dos entrevistados considera fraco ou inexistente, correspondendo a 0%; 2 entrevistados
consideram aceitável, correspondendo a 15,38%; 1 entrevistado considera bom, correspondendo
a 7,69% e 10 entrevistados consideram muito bom, correspondendo a 76,92%. Resulta, então,
que das respostas à questão sobre se são cumpridas todas as normas legais aplicáveis em vigor
133
à gestão de tesouraria na administração pública, se verifica que 84,61% consideram muito bom
ou bom, 15,38% considera aceitável. Verifica-se, assim, que a maioria dos entrevistados, 84,61%
considera quês são cumpridas nesta IES todas as normas legais aplicáveis em vigor à gestão
de tesouraria na administração pública.
Pergunta A2.19. Existe uma preocupação na IES de realizar, pontualmente, uma avaliação da
necessidade de existirem contas bancárias tituladas pela instituição cuja sua utilização já não se
justifique?
5 = muito bom 7 53,85%
4 = bom 3 23,08%
2 = fraco 1 7,69%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
dos entrevistados considera inexistente, correspondendo a 0%; 1 entrevistado considera fraco,
correspondendo a 7,69%; 2 entrevistados consideram aceitável, correspondendo a 15,38% 3
entrevistados consideram bom, correspondendo a 23,08% e 7 entrevistados consideram muito
bom, correspondendo a 53,85%. Resulta, então, que das respostas à questão sobre se existe
134
uma preocupação nesta IES de realizar, pontualmente, uma avaliação da necessidade de
existirem contas bancárias tituladas pela instituição, cuja sua utilização já não se justifique, se
verifica que 76,93% consideram muito bom ou bom e 23,07% considera fraco ou aceitável.
Verifica-se, assim, que a maioria dos entrevistados, 76,93% considera que existe uma
preocupação na IES de realizar, pontualmente, uma avaliação da necessidade de existirem
contas bancárias tituladas pela instituição cuja sua utilização já não se justifique.

Pergunta A3.1. Esta IES elabora orçamentos de tesouraria com o objetivo de prever e antecipar
problemas de tesouraria?
5 = muito bom 2 15,38%
4 = bom 3 23,08%
2 = fraco 0 0,00%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
135
entrevistados considera fraco, correspondendo a 0%; 3 entrevistados consideram inexistente,
correspondendo a 23,08%; 2 entrevistado consideram muito bom, correspondendo a 15,38%, 3
entrevistados consideram bom, correspondendo a 23,08% e 5 dos entrevistados consideram
aceitável, correspondendo a 38,46%. Resulta, então, que da resposta à questão sobre se esta
IES elabora orçamentos de tesouraria com o objetivo de prever e antecipar problemas de
tesouraria, se verifica que 76,92% consideram aceitável, bom ou muito bom e 23,08%
consideram inexistente. Verifica-se, assim, que a maioria dos entrevistados, 76,92% considera
que esta IES elabora orçamentos de tesouraria com o objetivo de prever e antecipar problemas
de tesouraria.
Pergunta A3.2. Considera que o orçamento de tesouraria é uma das principais ferramentas para
o planeamento financeiro de curto prazo?
5 = muito bom 7 53,85%
4 = bom 4 30,77%
2 = fraco 0 0,00%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
136
entrevistados considera inexistente ou fraco, correspondendo a 0%; 2 dos entrevistados
consideram aceitável, correspondendo a 15,38%; 7 entrevistado consideram muito bom,
correspondendo a 53,85%, 4 entrevistados consideram bom, correspondendo a 30,77%.
Resulta, então, que das respostas à questão sobre se considera que o orçamento de tesouraria
é uma das principais ferramentas para o planeamento financeiro de curto prazo, se verifica que
84,62% consideram muito bom ou bom, 15,38% consideram aceitável. Verifica-se, assim, de
forma clara que a maioria dos entrevistados, 84,62% considera que o orçamento de tesouraria é
uma das principais ferramentas para o planeamento financeiro de curto prazo.
Pergunta A3.3. Existe nesta IES a preocupação de antecipar pagamentos e atrasar

recebimentos, sempre que possível, no sentido de evitar problemas de liquidez?
5 = muito bom 6 46,15%
4 = bom 3 23,08%
2 = fraco 1 7,69%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
137
entrevistados considera inexistente, correspondendo a 0%; 1 entrevistado considera fraco,
correspondendo a 7,69%; 3 entrevistados consideram bom ou aceitável, correspondendo a
das respostas à questão sobre se existe nesta IES a preocupação de antecipar pagamentos e
atrasar recebimentos, sempre que possível, no sentido de evitar problemas de liquidez, se
verifica que 93,31% consideram muito bom, bom ou aceitável, 7,69% considera fraco ou
aceitável. Verifica-se, assim, que a maioria dos entrevistados, 92,31% considera que existe nesta
IES a preocupação de antecipar pagamentos e atrasar recebimentos, sempre que possível, no
sentido de evitar problemas de liquidez.
A4. A definição de politicas de crédito, de politicas de vendas a pronto pagamento e o

crédito obtido dos fornecedores na organização são determinantes para uma boa gestão
da liquidez.
Pergunta A4.1. Na gestão da liquidez da entidade é tida em linha de conta as políticas de crédito
da entidade?
5 = muito bom 5 38,46%
4 = bom 2 15,38%
2 = fraco 1 7,69%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
138
entrevistados consideram insistente, correspondendo a 23,08%; 1 entrevistado considera fraco,
correspondendo a 7,69%, 2 dos entrevistados consideram bom ou aceitável, correspondendo a
das respostas à questão sobre se na gestão da liquidez da entidade é tida em linha de conta as
políticas de crédito da entidade, se verifica que 46,15% consideram inexistente, 46,16%
considera fraco ou aceitável. Verifica-se, assim, que a maioria dos entrevistados, 69,16%
considera que na gestão da liquidez desta entidade é tida em linha de conta as políticas de
crédito da entidade.
Pergunta A4.2 A politica de vendas desta IES incluem descontos de pronto pagamento?
Sim 3 23,08%
Não 10 76,92%
Total 13 100,00%
23,08%
Sim
Não
76,92%
139
Da análise do gráfico n.º 28, relativo às respostas à pergunta A4.2., verificamos que 10 dos
entrevistados consideram que politica de vendas desta IES não inclui descontos de pronto
pagamento, correspondendo a 76,92%; os outros 3 entrevistados consideram que politica de
vendas desta IES inclui descontos de pronto pagamento, correspondendo a 23,08%; Resulta,
então, que das respostas à questão se politica de vendas desta IES inclui descontos de pronto
pagamento, constata-se que a maioria dos entrevistados considera que não.
Pergunta A4.3. Considera que a concessão de descontos de pronto pagamento por parte desta
IES é/seria uma politica adotada/adotar para atrair clientes?
5 = muito bom 3 23,08%
4 = bom 1 7,69%
2 = fraco 2 15,38%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
140
Da análise do gráfico n.º 29, relativo às respostas à pergunta A4.3, verificamos 3 dos
entrevistados consideram muito bom ou inexistente, correspondendo a 23,08%; 1 entrevistado
considera bom, correspondendo a 7,69%, 2 entrevistados consideram fraco, correspondendo a
15,38% e 4 entrevistados consideram aceitável, correspondendo a 30,77%. Resulta, então, que
das respostas à questão sobre se considera que a concessão de descontos de pronto pagamento
por parte desta IES é/seria uma politica adotada/adotar para atrair clientes, se verifica que
61,54% consideram muito bom ou aceitável, 38,46% considera fraco ou inexistente. Verifica-se,
assim, que a maioria dos entrevistados, 61,54% considera que considera que a concessão de
descontos de pronto pagamento por parte desta IES é/seria uma politica adotada/adotar para
atrair clientes.
Pergunta A4.4. É importante para esta IES o crédito obtido dos fornecedores? É considerada
uma fonte de financiamento espontânea?
5 = muito bom 4 30,77%
4 = bom 1 7,69%
2 = fraco 3 23,08%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
141
entrevistados consideram fraco ou inexistente, correspondendo a 23,08%; 4 entrevistados
consideram muito bom, correspondendo a 30,77%, 1 entrevistado considera bom,
correspondendo a 7,69%, 2 dos entrevistados consideram aceitável, correspondendo a 15,38%.
Resulta, então, que das respostas à questão sobre se é importante para esta IES o crédito obtido
dos fornecedores e se o considerada uma fonte de financiamento espontânea, se verifica que
53,84% consideram muito bom, bom ou aceitável, 46,16% considera fraco ou inexistente.
Verifica-se, assim, que a maioria dos entrevistados, 53,84% considera que é moderadamente
importante para esta IES o crédito obtido dos fornecedores e que é também moderadamente
considerada uma fonte de financiamento espontânea.
A5. A centralização da gestão de tesouraria na organização contribui para uma gestão

mais eficiente dos riscos e das oportunidades e para a tomada de decisões estratégicas.
Pergunta A5.1. Esta IES tem serviços partilhados que funcionam como um outsourcing interno?
5 = muito bom 1 7,69%
4 = bom 0 0,00%
2 = fraco 2 15,38%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
142
entrevistados considera bom ou aceitável, correspondendo a 0%; 10 entrevistados consideram
inexistente, correspondendo a 76,92%; 2 entrevistados consideram fraco, correspondendo a
15,38% e 1 entrevistado considera muito bom, correspondendo a 7,69%. Resulta, então, que da
resposta à questão sobre se esta IES tem serviços partilhados que funcionam como um
outsourcing interno, se verifica que 92,30% consideram inexistente, ou fraco e 7,69% considera
muito bom. Verifica-se, assim, que a maioria dos entrevistados, 92,30% considera que não existe
ou praticamente não existe nesta IES serviços partilhados que funcionam como um outsourcing
interno
Pergunta A5.2. A gestão de tesouraria desta IES tem uma estrutura centralizada,
descentralizada ou hibrida?
Centralizada 1 7,69%
Descentralizada 9 69,23%
Híbrida 3 23,08%
Total 13 100,00%
7,69%
23,08%
Centralizada
Descentralizada
Híbrida 69,23%
143
entrevistados consideram que a gestão de tesouraria desta IES tem uma estrutura
descentralizada, correspondendo a 69,23%; 3 entrevistados consideram que a gestão de
tesouraria desta IES tem uma estrutura hibrida, correspondendo a 23,08% e 7,69% considera
que a gestão de tesouraria desta IES tem uma estrutura centralizada; Resulta, então, que das
respostas à questão se gestão de tesouraria desta IES tem uma estrutura centralizada,
descentralizada ou hibrida, a maioria dos entrevistados, 69,23%, considera que é
descentralizada.
Pergunta A5.3. Esta IES já realizou uma análise dos prós e dos contras de centralizar a
tesouraria?
5 = muito bom 4 30,77%
4 = bom 1 7,69%
2 = fraco 1 7,69%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
144
Da análise do gráfico n.º 33, relativo às respostas à pergunta A5.3, 2 dos entrevistados
consideram fraco ou bom, correspondendo a 7,69%; 8 entrevistados consideras muito bom, ou
aceitável, correspondendo a 30,77% e 3 entrevistados consideram inexistente, correspondendo
a 23,08%. Resulta, então, que das respostas à questão sobre se esta IES já realizou uma análise
dos prós e dos contras de centralizar a tesouraria, se verifica que 69,23% consideram muito bom,
bom ou aceitável, 30,77% considera fraco ou inexistente. Verifica-se, assim, que a maioria dos
entrevistados, 69,23% considera que esta IES já realizou uma análise dos prós e dos contras de
centralizar a tesouraria.
Pergunta A5.4. Considera viável a implementação de um sistema de "Cash Pooling" nesta IES?
5 = muito bom 3 23,08%
4 = bom 2 15,38%
2 = fraco 2 15,38%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
145
entrevistados considera inexistente, correspondendo a 0%; 3 entrevistados consideram muito
bom, correspondendo a 23,08%; 2 entrevistados consideram bom ou fraco, correspondendo a
15,38%, 6 entrevistados consideram aceitável, correspondendo a 46,15%. Resulta, então, que
das respostas à questão sobre se considera viável a implementação de um sistema de "Cash
Pooling" nesta IES, se verifica que 84,61% consideram muito bom, bom ou aceitável, 15,38%
considera fraco. Verifica-se, assim, que a maioria dos entrevistados, 84,61% considera viável a
implementação de um sistema de "Cash Pooling" nesta IES.
Pergunta A5.5. No Plano de prevenção de Riscos e Infrações Conexas desta IES, obrigatório
por lei, constam a identificação dos riscos e as medidas adotadas que previnam a sua
ocorrência?
5 = muito bom 5 38,46%
4 = bom 3 23,08%
2 = fraco 0 0,00%
Total 13 100,00%
100%
80%
60%
% de respostas
40%
20%
0%
146
entrevistados considera fraco, correspondendo a 0%; dos entrevistados considera inexistente,
correspondendo a 7,69%; 5 entrevistados considera muito bom, correspondendo a 38,46%, 3
entrevistados considera bom, correspondendo a 23,08% e 4 entrevistados consideram aceitável,
correspondendo a 30,77%. Resulta, então, que das respostas à questão sobre se no Plano de
prevenção de Riscos e Infrações Conexas desta IES, obrigatório por lei, constam a identificação
dos riscos e as medidas adotadas que previnam a sua ocorrência, se verifica que 92,31%
consideram muito bom, bom ou aceitável, 7,69% considera inexistente Verifica-se, assim, que a
maioria dos entrevistados, 92,31% considera que o Plano de Prevenção de Riscos e Infrações
Conexas desta IES, obrigatório por lei, constam a identificação dos riscos e as medidas adotadas
que previnam a sua ocorrência.
Da observação direta e participante do investigador resultaram os seguintes aspetos:
• No Balanço Consolidado de 31-12-2013 da Instituição objeto deste estudo, o Instituto

Politécnico do Porto, constava o valor de 65.790.612,20€, em títulos negociáveis mais
depósitos em Instituições financeiras e caixa, de acordo com a informação que consta
do Relatório de Gestão e Contas Consolidadas do IPP. Este montante estava distribuído
pelas várias contas bancárias das unidades orgânicas do IPP, pelo que se entende que
a centralização da gestão de tesouraria traria benefícios em relação à otimização da
gestão financeira destes recursos;
• Um dos objetivos operacionais, no âmbito da Gestão Estratégica do IPP, é desenvolver

um modelo de gestão económica que sustente a tomada de decisões e que propicie a
eficiência, pelo que se constata que na área da tesouraria dos SPR existe uma
preocupação em otimizar os seus excedentes;
• Embora não seja prática desta IES a elaboração de orçamentos de tesouraria, constata-
se que a elaboração do mapa dos fundos disponíveis, dada a informação do seu
conteúdo necessária para reporte à Direção Geral do Orçamento (DGO), colmata de
alguma forma este instrumento de uma boa gestão financeira;
• Verifica-se que existe em algumas unidades orgânicas do IPP uma preocupação em
efetuar trimestralmente uma análise da antiguidade dos saldos quer de clientes quer de
fornecedores; Existindo saldos devedores, são de imediato remetidos ofícios solicitando
a liquidação das dívidas vencidas; Em relação aos saldos devedores dos alunos, essa
gestão é realizada pelos serviços da gestão académica do IPP; Existe também a boa
prática de realizar anualmente, por amostragem, a circularização de saldos de clientes
e de fornecedores;
147
• Constata-se que existe a preocupação por parte da Gestão do IPP em negociar com a
banca comercial, as taxas de juro para os depósitos a prazo, taxas de remuneração para
contas à ordem e comissões bancárias;
• Existe instituída nesta IES a boa prática de realizar as conciliações bancárias
mensalmente, e efetuar anualmente uma circularização dos saldos bancários junto das
instituições bancárias; Recentemente, esta IES desencadeou um procedimento de
auditoria interna ao nível do IPP, confrontando a informação do mapa das
responsabilidades do IPP divulgada no site do Banco de Portugal com os seus registos;
• As orientações técnicas internas da gestão, da chefe de divisão da DCT, as boas
práticas existentes na instituição no que à gestão de tesouraria diz respeito, verifica-se
que têm contribuído para uma gestão de tesouraria mais eficiente e acautelar os riscos
inerentes a esta área financeira; No entanto esta gestão pode ser melhorada;
• Verifica-se ainda que em relação à prestação de serviços de educação existe definida,
através do regulamento de propinas do IPP - Despacho IPP/P-048/2014 de 11 de julho,
uma política de crédito concedida aos seus alunos nesta área de atuação do IPP. Nos
artigos 3º a 8º do referido regulamento estão definidas as formas de pagamento e as
consequências do seu incumprimento;
• Da observação direta realizada no que concerne à existência de serviços partilhados
nesta IES, verifica-se que embora a sua estrutura organizacional assente na
descentralização, quer no que concerne à realização de despesas e pagamentos, quer
no concerne à receita e recebimentos, existem no entanto esforços de partilha de
recursos, como é o caso da tesouraria dos SPR que realiza também os pagamentos de
uma outra escola do IPP. Deste ponto de vista, existe uma preocupação por parte do
IPP com a economia e otimização dos recursos, sem prejuízo da eficiência e eficácia
dos resultados;
• Em relação ao circuito de informação, quer dos Órgãos de Gestão, quer de todas as
áreas da organização para a tesouraria, é fundamental para que se maximize a eficiência
da gestão da tesouraria; É aqui neste circuito de informação, que ainda existe algum
esforço e trabalho a desenvolver;
• No que concerne ao sistema de controlo interno verifica-se que existe uma norma, onde
constam alguns dos procedimentos adotados no âmbito da gestão de tesouraria, embora
exista também trabalho a desenvolver nesta área de atuação; A gestão do IPP informou
que esta norma vai ser revista e atualizada dentro em breve; O sistema de controlo
interno na área da gestão de tesouraria desta IES é regular, uma vez que se revela
aceitável face às regras definidas, através dos documentos aprovados pela instituição,
nomeadamente a norma de controlo interno, o regulamento orgânico do IPP, o plano de
prevenção dos riscos e infrações conexas, manuais de procedimentos, instruções de
trabalho e outras orientações não escritas, quer dos órgão de gestão, quer da chefe de
divisão desta área de atuação; em relação à avaliação do sistema de controlo interno
por parte desta IES, esta não é uma prática regularmente utilizada pela organização;
148
• Existe, atualmente, uma preocupação em realizar pontualmente uma avaliação às
contas bancárias existentes e verificar se ainda são necessárias; a primeira foi sugerida
pelo Tribunal de Contas no relatório da Gerência de 2008 a esta IES; decorrente dessa
sugestão foi realizada essa analise e foram encerradas algumas contas tituladas pela
instituição; Foram também já realizadas análises posteriores;
• Em relação ao Plano de Prevenção da Corrupção e Infrações Conexas do IPP, a gestão
do IPP também informou que vai ser atualizado em breve;
• Verifica-se ainda que existe uma grande preocupação no cumprimento da legislação
aplicável em vigor no que à tesouraria diz respeito, nomeadamente, Regime da Unidade
de Tesouraria, regras da Execução Orçamental, Lei dos Compromissos e dos
Pagamentos em Atraso e todas as restantes já elencadas anteriormente;
• Está previsto no Organograma dos Serviços da Presidência do IPP um Gabinete de
Auditoria Interna, mas ainda não está em funcionamento;
• Existe um reporte do serviço responsável pela área da tesouraria ao órgão de tomada
de decisão sobre o funcionamento da área da tesouraria;
• Por último, constatou-se também que decorrentes dos vários relatórios de auditoria, quer
interna, quer externa, foram tomadas diligências no sentido de melhorar e alterar
procedimentos no âmbito da gestão de tesouraria, de forma a aumentar a sua eficiência
e eficácia e a acautelar os seus riscos inerentes;
• Esta organização já realizou uma análise dos prós e dos contras de centralizar a
tesouraria, até porque em 2009/2010 a sua gestão de tesouraria esteve parcialmente
centralizada;
• Tendo por base as conclusões supra referidas e considerando o modelo de análise
proposto, podemos concluir que os Órgãos de Gestão do IPP posicionam a gestão de
tesouraria num patamar estratégico da organização, mas de uma forma descentralizada.
Tendo presente as conclusões relativas às asserções A2, A3, A4 e A5 e a sua interligação com
a asserção A1, verificamos, por observação direta e pelos resultados das entrevistas:
• Que a organização tem uma gestão de tesouraria descentralizada, embora os inquiridos

considerem que é considerada no patamar estratégico da entidade;
• Que não elabora propriamente um orçamento de tesouraria, mas utiliza o mapa dos
fundos disponíveis que contém a informação necessária a uma boa gestão de tesouraria;
• Que as políticas de crédito são tidas em linha de conta na gestão da tesouraria, embora
a política de vendas não inclua descontos de pronto pagamento, e que esta IES utiliza
procedimentos e boas práticas que contribuem para uma boa gestão de tesouraria,
permitindo assim prevenir os riscos associados, e como tal, fornece elementos aos
órgãos de gestão a informação necessária para a tomada de decisões estratégicas.
• A gestão de tesouraria nesta IES é considerada uma área relevante quer na tomada de
decisões de curto, quer de longo prazo; É um instrumento quer da gestão corrente, quer
para a tomada de decisões de investimento;
149
• Existe preocupação para controlar as passwords e estas são alteradas de seis em seis
meses; Os níveis de autorização no processo de pagamentos foi definido pelo Conselho
de Gestão;
• Verificamos que esta IES não têm atualmente a funcionar um gabinete de auditoria, não
permitindo aos órgãos de gestão, por análise aos resultados a eventuais auditorias
internas à área da gestão de tesouraria, efetuar possíveis ajustamentos na elaboração
dos orçamentos de tesouraria (A3), melhorias nos procedimentos associados ao sistema
de controlo interno (A2), ajustamento nas políticas de gestão da tesouraria definidas pela
instituição, promover a centralização da gestão da tesouraria (A5), para que dessa forma
reforçar a posição da gestão de tesouraria no patamar estratégico da organização (A1).
Dessa forma, seria possível por sua vez, reforçar e promover o reajustamento das outras
componentes do modelo de análise aqui em estudado. No entanto constata-se que existe
um reporte do serviço responsável pela área da gestão de tesouraria ao Órgão de
tomada de decisão sobre o funcionamento da mesma e que são efetuados ajustamentos
quando são considerados pertinentes, bem como na sequência de auditorias externas.
• Verificamos ainda que a gestão de tesouraria para ser considerada no patamar
estratégico da organização, deverá existir uma perspetiva integrada, do orçamento de
tesouraria, de procedimentos associados ao sistema de controlo interno, de definição de
políticas na instituição de gestão de tesouraria, da centralização da gestão de tesouraria,
devendo ser realizadas avaliações desta estrutura relacional integrada, auditoria e
feedback.
De seguida vamos elencar algumas opiniões/comentários que nos parecem mais importantes,
proferidos pelos entrevistados durante a realização das entrevistas:
• Em relação aos procedimentos de boas práticas e dos controlos ao nível da gestão de

tesouraria que ainda existe muito a fazer e a melhorar;
• Um dos entrevistados considera que que o sistema de cash pooling é viável nesta IES,
mas não concorda na sua implementação, pois entende que a missão do IPP é prestar
um serviço público de qualidade, não devendo estar tão preocupado com os resultados
financeiros e a rentabilização dos excedentes de tesouraria;
• Em relação à centralização da gestão de tesouraria alguns dos entrevistados referiram
que existem vantagens e inconvenientes;
• Um dos entrevistados de uma das unidades orgânicas mencionou que em relação aos
pagamentos a fornecedores não são respeitadas as datas de vencimento. Os
pagamentos são realizados logo que existam condições para serem realizados, e refere
ainda que o objetivo primordial não é a rentabilização dos excedentes de tesouraria, mas
sim cumprir escrupulosamente os compromissos assumidos;
150
• Que aquando do vencimento das aplicações financeiras é realizada uma análise aos
compromissos assumidos e á receita cobrada/recebimentos no sentido de tomar a
decisão do montante de excedentes de tesouraria que é possível rentabilizar;
• Outro dos entrevistados considera que a gestão de tesouraria na administração pública
no que respeita à rentabilização dos excedentes de tesouraria, tem limitações quer ao
nível da qualificação e formação das pessoas que trabalham nesta área, quer ao nível
da autonomia, que não possuem, para poder tomar decisões em tempo real, quer ao
nível das restrições legislativas;
• Em relação à centralização da gestão da tesouraria, um dos entrevistados, referiu que
a tendência da nova gestão pública é para centralização dos processos. Refere ainda
que vários centros de decisão prejudica a eficiência da capacidade de decisão, por falta
de controlo na fase final do processo. Como todas as unidades orgânicas do IPP têm
autonomia administrativa, existe descentralização a mais, pelo que esta IES devia tentar
centralizar os grandes processos.
151
APÊNDICE 2 - Guião de Entrevista
152
ENTREVISTA
PERGUNTAS DA ENTREVISTA
A1. A gestão de tesouraria como patamar estratégico da organização, contribui para a eficácia deste
serviço e obter economias de escala ao nível do poder negocial com a banca.
A1.1. A gestão de Tesouraria desta IES tem uma importância no patamar estratégico desta IES?
A1.2. Existe por parte desta IES uma preocupação de negociar com a banca os custos de transação e as
comissões bancárias, tendo presente economias de escala?
A1.3. Esta IES preocupa-se com a rentabilização dos seus excedentes de tesouraria?
A1.4. Considera que o Tesoureiro desta IES deve ter uma formação/função diferente da formação/função análoga
no mundo empresarial?
A2. Os manuais de procedimentos associados ao sistema de controlo interno, contribuem para alcançar
uma boa gestão de tesouraria e prevenir os riscos associados.
A2.1. Esta IES tem procedimentos de boas práticas e dos controlos que devem existir na organização ao nível da
gestão de tesouraria?
A2.2. Está definido quem está autorizado a obrigar/comprometer, a assinar as ordens de transação para os
bancos em nome da organização?
A2.3. Existem seguros que cobrem os riscos da função tesouraria? E os mesmos estão em vigor?
A2.4. Esses seguros cobrem os erros por fraude e os erros por parte do pessoal da tesouraria?
A2.5. O acesso ao departamento de tesouraria é restrito?
A2.6. As funções das pessoas que trabalham no departamento de tesouraria estão definidas ao nível das
responsabilidades?
A2.7. No caso de férias promoções ou demissões estão asseguradas a forma como o serviço vai funcionar?
A2.8. Em caso de circunstâncias excecionais, por exemplo, fogo, existe um plano de contingência?
A2.9. Todos os pagamentos eletrónicos são realizados pela tesouraria?
A2.10. São pessoas diferentes responsáveis pela entrada, verificação e autorização de pagamentos nos sistemas
bancários eletrónicos?
A2.11. As conciliações das contas bancárias são realizadas fora da tesouraria? Com que frequência é realizada a
reconciliação bancária?
153
A2.12. Todos os utilizadores efetuam “log of” dos sistemas em uso para efetuar pagamentos após abandonar o
seu posto e trabalho?
A2.13. Existe controlo sobre as passwords de acesso aos pagamentos eletrónicos?
A2.14. Existem níveis de autorização definidos para realizar pagamentos?
A2.15. Existe a preocupação de controlar os cheques emitidos, visando a sua regularização após o termo do
respetivo período de validade
A2.16. Esta IES tem um sistema de controlo interno que garanta uma boa gestão de tesouraria? São realizadas
avaliações?
A2.17. Esta IES promove uma gestão de riscos e uma avaliação de desempenho no âmbito da gestão de
tesouraria?
A2.18. São cumpridas todas as normas legais aplicáveis em vigor à gestão de tesouraria na administração
pública?
A2.19. Existe uma preocupação na IES de realizar, pontualmente, uma avaliação da necessidade de existirem
contas bancárias tituladas pela instituição cuja sua utilização já não se justifique?
A3. A elaboração do orçamento de tesouraria na organização é determinante para realizar uma gestão de
tesouraria eficaz e antecipar problemas de liquidez de curto prazo.
A3.1. Esta IES elabora orçamentos de tesouraria com o objetivo de prever e antecipar problemas de tesouraria?
A3.2. Considera que o orçamento de tesouraria é uma das principais ferramentas para o planeamento financeiro
de curto prazo?
A3.3. Existe nesta IES a preocupação de antecipar recebimentos e atrasar pagamnetos, sempre que possível, no
sentido de evitar problemas de liquidez?
A4. A definição de politicas de crédito, de politicas de vendas a pronto pagamento e o crédito obtido dos
fornecedores na organização são determinantes para uma boa gestão da liquidez.
A4.1. Na gestão da liquidez da entidade é tida em linha de conta as políticas de crédito da entidade?
A4.2 A politica de vendas desta IES inclui descontos de pronto pagamento?
A4.3. Considera que a concessão de descontos de pronto pagamento por parte desta IES é/seria uma politica
adotada/adotar para atrair clientes?
A4.4. É importante para esta IES o crédito obtido dos fornecedores? É considerada uma fonte de financiamento
espontânea?
A5. A centralização da gestão de tesouraria na organização contribui para uma gestão mais eficiente dos
riscos e das oportunidades e para a tomada de decisões estratégicas.
A5.1. Esta IES tem serviços partilhados que funcionam como um outsourcing interno?
154
A5.2 A gestão de Tesouraria desta IES tem uma estrutura centralizada, descentralizada ou híbrida?
A5.3. Esta IES já realizou uma análise dos prós e dos contras de centralizar a tesouraria?
A5.4. Considera viável a implementação de um sistema de Cash Pooling nesta IES?
A5.5. No Plano de prevenção de Riscos e infrações Conexas desta IES, obrigatório por lei, constam a
identificação dos riscos e as medidas adotadas que previnam a sua ocorrência?
155
ENTREVISTA
A1. A gestão de tesouraria como patamar estratégico da organização, contribui para a eficácia deste serviço e
obter economias de escala ao nível do poder negocial com a banca.
Numa escala de 5 e 1 (em que 5 = muito bom; 4 = bom; 3 = aceitável; 2 = fraco; 1 = inexistente) diga qual a sua
perceção sobre:
A1.1. A gestão de Tesouraria desta IES tem uma importância no patamar estratégico desta
5 4 3 2 1
IES?
A1.2. Existe por parte desta IES uma preocupação de negociar com a banca os custos de
5 4 3 2 1
transação e as comissões bancárias, tendo presente economias de escala?
A1.3. Esta IES preocupa-se com a rentabilização dos seus excedentes de tesouraria? 5 4 3 2 1
A1.4. Considera que o Tesoureiro desta IES deve ter uma formação/função diferente da
S N
formação/função análoga no mundo empresarial?
A2. Os manuais de procedimentos associados ao sistema de controlo interno, contribuem para alcançar uma boa
gestão de tesouraria e prevenir os riscos associados.
perceção sobre:
A2.1. Esta IES tem procedimentos de boas práticas e dos controlos que devem existir na
5 4 3 2 1
A2.2. Está definido quem está autorizado a obrigar/comprometer, a assinar as ordens de

5 4 3 2 1
transação para os bancos em nome da organização?
A2.3. Existem seguros que cobrem os riscos da função tesouraria? E os mesmos estão em
S N
vigor?
A2.4. Esses seguros cobrem os erros por fraude e os erros por parte do pessoal da
S N
tesouraria?
A2.5. O acesso ao departamento de tesouraria é restrito? S N
A2.6. As funções das pessoas que trabalham no departamento de tesouraria estão definidas
5 4 3 2 1
ao nível das responsabilidades?
A2.7. No caso de férias promoções ou demissões estão asseguradas a forma como o

5 4 3 2 1
A2.8. Em caso de circunstâncias excecionais, por exemplo, fogo, existe um plano de
5 4 3 2 1
contingência?
A2.9. Todos os pagamentos eletrónicos são realizados pela tesouraria? 5 4 3 2 1

A2.10. São pessoas diferentes responsáveis pela entrada, verificação e autorização de
5 4 3 2 1
pagamentos nos sistemas bancários eletrónicos?
A2.11. As conciliações das contas bancárias são realizadas fora da tesouraria? 5 4 3 2 1
A2.12. Todos os utilizadores efetuam “log of” dos sistemas em uso para efetuar pagamentos
5 4 3 2 1
após abandonar o seu posto e trabalho?
A2.13. Existe controlo sobre as passwords de acesso aos pagamentos eletrónicos? 5 4 3 2 1
A2.14. Existem níveis de autorização definidos para realizar pagamentos? 5 4 3 2 1

A2.15. Existe a preocupação de controlar os cheques emitidos, visando a sua regularização
5 4 3 2 1
após o termo do respetivo período de validade
A2.16. Esta IES tem um sistema de controlo interno que garanta uma boa gestão de
5 4 3 2 1
A2.17. Esta IES promove uma gestão de riscos e uma avaliação de desempenho no âmbito
5 4 3 2 1
da gestão de tesouraria?
A2.18. São cumpridas todas as normas legais aplicáveis em vigor à gestão de tesouraria na
5 4 3 2 1
administração pública?
156
A2.19. Existe uma preocupação na IES de realizar, pontualmente, uma avaliação da
necessidade de existirem contas bancárias tituladas pela instituição cuja sua utilização já 5 4 3 2 1
não se justifique?
perceção sobre:
A3.1. Esta IES elabora orçamentos de tesouraria com o objetivo de prever e antecipar
5 4 3 2 1
A3.2. Considera que o orçamento de tesouraria é uma das principais ferramentas para o
5 4 3 2 1
planeamento financeiro de curto prazo?
A3.3. Existe nesta IES a preocupação de antecipar recebimentos e atrasar pagamentos,
5 4 3 2 1
sempre que possível, no sentido de evitar problemas de liquidez?
perceção sobre:
A4.1. Na gestão da liquidez da entidade é tida em linha de conta as políticas de crédito da

5 4 3 2 1
entidade?
A4.2 A politica de vendas desta IES inclui descontos de pronto pagamento? S N
A4.3. Considera que a concessão de descontos de pronto pagamento por parte desta IES
5 4 3 2 1
é/seria uma politica adotada/adotar para atrair clientes?
A4.4. É importante para esta IES o crédito obtido dos fornecedores? É considerada uma
5 4 3 2 1
fonte de financiamento espontânea?
A5. A centralização da gestão de tesouraria na organização contribui para uma gestão mais eficiente dos riscos e
das oportunidades e para a tomada de decisões estratégicas.
perceção sobre:
A5.1. Esta IES tem serviços partilhados que funcionam como um outsourcing interno? 5 4 3 2 1
A5.2 A gestão de Tesouraria desta IES tem uma estrutura centralizada, descentralizada ou
C D H
hibrida?
A5.3. Esta IES já realizou uma análise dos prós e dos contras de centralizar a tesouraria? 5 4 3 2 1
A5.4. Considera viável a implementação de um sistema de Cash Pooling nesta IES? 5 4 3 2 1
A5.5. No Plano de prevenção de Riscos e infrações Conexas desta IES, obrigatório por lei,
5 4 3 2 1
constam a identificação dos riscos e as medidas adotadas que previnam a sua ocorrência?
157
APÊNDICE 3 - Respostas das Entrevistas
158
ENTREVISTA 1 - Tese de Mestrado em Auditoria
A presente entrevista enquadra-se no âmbito da elaboração da Tese de Mestrado em Auditoria. A entrevista é
confidencial e em momento algum será identificado o entrevistado. Os resultados da entrevista serão estritamente
tratados a nível académico.
O tema da tese de mestrado é "Gestão de Tesouraria nas IES", e o estudo de caso é o IPP.
Data de realização da Entrevista: 15/04/2015

Hora entrevista: 19h00 | 19h15
perceção sobre:
5 4 3 2 1
IES?
5 4 3 2 1
S N
perceção sobre:
5 4 3 2 1
A2.2. Está definido quem está autorizado a obrigar/comprometer e assinar as ordens de

5 4 3 2 1
S N
vigor?
S N
tesouraria?
5 4 3 2 1
159
A2.7. No caso de férias, promoções ou demissões está assegurada a forma como o serviço
5 4 3 2 1
vai funcionar?

5 4 3 2 1
contingência?
A2.10. Os responsáveis pela entrada, verificação e autorização de pagamentos nos

5 4 3 2 1
A2.12. Todos os utilizadores efetuam “log off” dos sistemas em uso para efetuar pagamentos
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

não se justifique?
perceção sobre:
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
160
perceção sobre:

5 4 3 2 1
entidade?
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
perceção sobre:
C D H
hibrida?
A5.4. Considera viável a implementação de um sistema de "Cash Pooling" nesta IES? 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
161
perceção sobre:
5 4 3 2 1
IES?
5 4 3 2 1
S N
A2. Os manuais de procedimentos associados ao sistema de controlo interno, contribuem para alcançar uma
boa gestão de tesouraria e prevenir os riscos associados.
perceção sobre:
5 4 3 2 1
A2.2. Está definido quem está autorizado a obrigar/comprometer e a assinar as ordens de

5 4 3 2 1
S N
vigor?
S N
tesouraria?
5 4 3 2 1
162
5 4 3 2 1
vai funcionar?

5 4 3 2 1
contingência?

5 4 3 2 1
A2.12. Todos os utilizadores efetuam “log off” dos sistemas em uso para efetuar
5 4 3 2 1
pagamentos após abandonar o seu posto e trabalho?

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

não se justifique?
perceção sobre:
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
163
perceção sobre:

5 4 3 2 1
entidade?
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
perceção sobre:
C D H
hibrida?
5 4 3 2 1
164


perceção sobre:
5 4 3 2 1
IES?
5 4 3 2 1
S N
perceção sobre:
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
S N
vigor?
S N
tesouraria?
5 4 3 2 1
165
5 4 3 2 1
vai funcionar?

5 4 3 2 1
contingência?
A2.10. São pessoas diferentes responsáveis pela entrada, verificação e autorização de

5 4 3 2 1
pagamentos nos sistemas bancários eletrónicos?
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

não se justifique?
perceção sobre:
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
166
perceção sobre:

5 4 3 2 1
entidade?
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
perceção sobre:
C D H
hibrida?
5 4 3 2 1
167


perceção sobre:
5 4 3 2 1
IES?
5 4 3 2 1
S N
perceção sobre:
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
S N
vigor?
S N
tesouraria?
5 4 3 2 1
168
5 4 3 2 1
vai funcionar?

5 4 3 2 1
contingência?

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

não se justifique?
perceção sobre:
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
169
perceção sobre:

5 4 3 2 1
entidade?
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
perceção sobre:
C D H
hibrida?
5 4 3 2 1
170


Hora entrevista: 14h 30 | 14h45
perceção sobre:
5 4 3 2 1
IES?
5 4 3 2 1
S N
perceção sobre:
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
S N
vigor?
S N
tesouraria?
5 4 3 2 1
171
5 4 3 2 1
vai funcionar?

5 4 3 2 1
contingência?

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

não se justifique?
perceção sobre:
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
172
perceção sobre:

5 4 3 2 1
entidade?
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
perceção sobre:
C D H
hibrida?
5 4 3 2 1
173


perceção sobre:
5 4 3 2 1
IES?
5 4 3 2 1
S N
perceção sobre:
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
S N
vigor?
S N
tesouraria?
5 4 3 2 1
174
5 4 3 2 1
vai funcionar?

5 4 3 2 1
contingência?

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

não se justifique?
perceção sobre:
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
175
perceção sobre:

5 4 3 2 1
entidade?
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
perceção sobre:
C D H
hibrida?
5 4 3 2 1
176


perceção sobre:
5 4 3 2 1
IES?
5 4 3 2 1
S N
perceção sobre:
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
S N
vigor?
S N
tesouraria?
5 4 3 2 1
177
5 4 3 2 1
vai funcionar?

5 4 3 2 1
contingência?

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

não se justifique?
perceção sobre:
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
178
perceção sobre:

5 4 3 2 1
entidade?
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
perceção sobre:
C D H
hibrida?
5 4 3 2 1
179


perceção sobre:
5 4 3 2 1
IES?
5 4 3 2 1
S N
perceção sobre:
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
S N
vigor?
S N
tesouraria?
5 4 3 2 1
180
5 4 3 2 1
vai funcionar?

5 4 3 2 1
contingência?

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

não se justifique?
perceção sobre:
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
A3.3. Existe nesta IES a preocupação de antecipar pagamentos e atrasar recebimentos,

5 4 3 2 1
181
perceção sobre:

5 4 3 2 1
entidade?
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
perceção sobre:
C D H
hibrida?
5 4 3 2 1
182


perceção sobre:
5 4 3 2 1
IES?
5 4 3 2 1
S N
perceção sobre:
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
S N
vigor?
S N
tesouraria?
5 4 3 2 1
183
5 4 3 2 1
vai funcionar?

5 4 3 2 1
contingência?

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

não se justifique?
perceção sobre:
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
184
perceção sobre:

5 4 3 2 1
entidade?
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
perceção sobre:
C D H
hibrida?
5 4 3 2 1
185


perceção sobre:
5 4 3 2 1
IES?
5 4 3 2 1
S N
perceção sobre:
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
S N
vigor?
S N
tesouraria?
5 4 3 2 1
186
5 4 3 2 1
vai funcionar?

5 4 3 2 1
contingência?

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

não se justifique?
perceção sobre:
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
187
perceção sobre:

5 4 3 2 1
entidade?
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
perceção sobre:
C D H
hibrida?
5 4 3 2 1
188


Hora entrevista: 18h 15 | 18h30
perceção sobre:
5 4 3 2 1
IES?
5 4 3 2 1
S N
perceção sobre:
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
S N
vigor?
S N
tesouraria?
5 4 3 2 1
189
5 4 3 2 1
vai funcionar?

5 4 3 2 1
contingência?

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

não se justifique?
perceção sobre:
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
190
perceção sobre:

5 4 3 2 1
entidade?
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
perceção sobre:
C D H
hibrida?
5 4 3 2 1
191


perceção sobre:
5 4 3 2 1
IES?
5 4 3 2 1
S N
perceção sobre:
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
S N
vigor?
S N
tesouraria?
5 4 3 2 1
192
5 4 3 2 1
vai funcionar?

5 4 3 2 1
contingência?

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

não se justifique?
perceção sobre:
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
193
perceção sobre:

5 4 3 2 1
entidade?
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
perceção sobre:
C D H
hibrida?
5 4 3 2 1
194


perceção sobre:
5 4 3 2 1
IES?
5 4 3 2 1
S N
perceção sobre:
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
S N
vigor?
S N
tesouraria?
5 4 3 2 1
195
5 4 3 2 1
vai funcionar?

5 4 3 2 1
contingência?

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

não se justifique?
perceção sobre:
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
196
perceção sobre:

5 4 3 2 1
entidade?
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
perceção sobre:
C D H
hibrida?
5 4 3 2 1
197

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A Gestão de Tesouraria nas Instituições de Ensino Superior:

Teresa Paula Ferreira Teixeira

INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO DO PORTO

Teresa Paula Ferreira Teixeira

INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO DO PORTO

No atual contexto económico e financeiro, a gestão de tesouraria assume uma

Cash Management, Audit, Internal Control, Higher Education Institutions.

Um agradecimento muito especial à Professora Doutora Alcina Portugal Dias, orientadora do

CCISP - Conselho Coordenador dos Institutos Superiores Politécnicos

COSO – Comitte of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

CPC – Conselho de Prevenção da Corrupção

DCT – Divisão de Contabilidade e Tesouraria

DGO - Direcção-Geral do Orçamento

DGT - Direcção-Geral do Tesouro

DLEO - Decreto-Lei da Execução Orçamental

DRA - Diretriz de Revisão/Auditoria

ECPDESP – Estatuto da Carreira do Pessoal Docente do Ensino Superior Politécnico

ESE – Escola Superior de Educação do Porto

ESEIG – Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão de Vila do Conde

ESMAE – Escola Superior de Música e das Artes do Espetáculo do Porto

ESTSP – Escola Superior de Tecnologia da Saúde do Porto

ESTGF – Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Felgueiras

ETI – Equivalentes a Tempo Inteiro

FENPROF – Federação Nacional dos Professores

FCT - Fundação para a Ciência e Tecnologia

GIAF - Gestão Integrada Administração Financeira

IGCP, E. P. E - Agência de Gestão da Tesouraria e da Dívida Pública

IFAC - Internacional Federation of Accounts

IES – Instituições de Ensino Superior

INTOSAI – International Organization of Supreme Audit Institutions

IRC – Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Coletivas

IPP – Instituto Politécnico do Porto

ISCAP – Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto

ISEP – Instituto Superior de Engenharia do Porto

LCPA - Lei dos Compromissos e dos Pagamentos em Atraso

LOE - Lei do Orçamento de Estado

LOPTC – Lei de Organização e Processo do Tribunal de Contas

MoU – Memorando de Entendimento sobre as Condicionalidades de Política Económica, com a

Comissão Europeia, e Memorando de Políticas Económicas e Financeiras, com o FMI

PGRIC – Plano de Gestão de Riscos e Infrações Conexas

PIDDAC – Programa de Investimentos e Despesas de Desenvolvimento da Administração

POCP – Plano Oficial de Contabilidade Pública

POCAL – Plano Oficial de Contabilidade das Autarquias Locais

POCE - Plano Oficial de Contabilidade para o Setor da Educação

RJIES – Regime Jurídico das Instituições de Ensino Superior

RTE – Regime da Tesouraria do Estado

SASIPP - Serviços de Ação Social do Instituto Politécnico do Porto

SCI – Sistema de Controlo Interno

SPRIPP – Serviços da Presidência do Instituto Politécnico do Porto

SPR – Serviços da Presidência

1. REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................................... 14

1.1. A GESTÃO DE TESOURARIA – DIFERENTES PERSPETIVAS.............................................. 14

2.1. ENQUADRAMENTO TEÓRICO......................................................................................... 60

APÊNDICE 1........................................................................................................................... 111

QUADRO 1.1 - ESTRUTURA DAS RECEITAS - 2010 ..................................................................... 41

FIGURA 1 - CICLOS DE EXPLORAÇÃO ....................................................................................... 30

1.1. A Gestão de Tesouraria – diferentes perspetivas

De acordo com um estudo realizado por José, L. et al (2008), em que os autores