NEGOCIAÇÃO E

GESTÃO DE CONFLITOS
Prof. Fernando Botto
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS

1. Negociação: uma visão geral

- Conceito de negociação

- Interesses do negociador

- Influência dos contextos na negociação

- O ambiente de negociação do setor público: o princípio da legalidade e a ética

negocial

- Persuasão e negociação

2. Estilos de negociadores

- Negociadores ásperos e afáveis

3. Negociação baseada em princípios

4. Gestão de conflitos

- Conceito de conflito

- O processo do conflito e suas considerações para o setor público

- As intenções de reação diante de um conflito

5. Estilos de personalidade e a gestão de conflitos

- A influência da personalidade na gestão dos conflitos

- Comunicação escrita e oral na gestão de conflitos

1. Negociação: uma visão geral

Quando uma negociação termina? Uma resposta automática para tal

pergunta consiste em dizer: quando as partes chegam a um acordo ou a um
consenso. Numa perspectiva mais apurada de negociação, leva-se em conta
tanto a sua eficiência quanto a sua eficácia e, neste caso, considera-se o
cumprimento do acordo como etapa fundamental a ser considerada pelos
negociadores assertivos.
Assertividade dos negociadores numa negociação é algo que remete a
uma coexistência harmônica de diversas competências em ação, destacando-
se, dentre elas, a comunicação, que deve ser clara, precisa, objetiva e
adequada a cada contexto.
No entanto, além de se comunicar com assertividade, o negociador deve
estar preparado para exercer seu papel com maestria, o que exige dedicação,
estudo, técnica, prática e uma “pitadinha” de arte. A consciência de que o
conhecimento do objeto central da negociação não é suficiente para obter um
resultado satisfatório já é um bom começo. É preciso compreender que a nossa
maneira de ser, nossas crenças e valores, nossa personalidade e nossa
maneira de lidar com a raiva, com a frustração e com a euforia possuem peso
determinante nas diversas tomadas de decisão que ocorrem enquanto
negociamos.
Dessa forma, é possível observar que o negociador assertivo é
construído ao longo dos anos, numa caminhada de atitudes, decisões e
sucessivas negociações que lhe provocam reflexões, aprendizagens e desejo
de autoconhecimento e crescimento.

Enquanto uns gostam de negociar, outros sentem verdadeira aversão por

conflitos. Por que somos tão diferentes?

A palavra conflito já traz sentimentos só de pensar. É evidente que a

educação que cada um recebeu, bem como a maneira pela qual cada um foi
ensinado a agir diante de conflitos, cumpriram um papel fundamental no
desenvolvimento do negociador que habita em cada um de nós. Há famílias
que incentivam suas crianças a negociar, a discutir, a argumentar e a
convencer os adultos quando querem alguma coisa. Noutras, crianças não têm
vez e seus conflitos são, no máximo, relatados aos adultos, que tomam todas
as decisões por elas.
Embora não haja uma fórmula exata para educar pessoas para uma
elevada autoestima, autoconfiança e assertividade, sabe-se que muito do que
somos tem origem nas experiências positivas e negativas que tivemos desde
nossa tenra infância. Isso nos desafia a lidar com variadas limitações – tanto
nossas quanto dos outros – que nos levam a agir, em determinadas situações,
com agressividade ou de modo passivo, de modo contrário aos nossos próprios
interesses, por receio de desagradar ou desapontar alguém.
No ambiente de trabalho frequentemente estamos envolvidos em
situações conflituosas que exigem posicionamentos e, muitas vezes, a
responsabilidade de tomar a decisão nos compete. Nesse momento, quando
temos experiência, recorremos à coerência e temos um norte de como agir,
mas, quando é algo novo, salve-se quem puder! Nestas situações percebemos
que “receitas de bolo” não resolvem nada e temos de recorrer à nossa
capacidade de discernimento e tomada de decisão. E, quando os recursos são
escassos, não basta tomar decisões: é preciso negociar.

Negociação: interesse na substância e na relação

A negociação pode ser compreendida como um processo pelo qual duas

ou mais partes interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como
alocar recursos escassos (ROBBINS, 2011).
O negociador possui dois interesses fundamentais que influenciam a
maneira pela qual a negociação é desenvolvida. O primeiro deles é o interesse
na substância e, o segundo, na relação. Há casos em que não há uma
habitualidade de se negociar com aquela parte com a qual estamos
negociando num certo momento e dificilmente haverá uma negociação
seguinte com esta mesma parte. Isto remete à ideia de a negociação ter um
peso maior na substância do que na relação. Neste tipo de situação, quanto
mais vantagem na substância uma parte conseguir obter, melhor.
O mesmo não acontece, por exemplo, quando a continuidade da relação
é mais provável. No caso de gestão de conflitos em equipe de trabalho, fazer
prevalecer uma ideia pela imposição pode custar uma insatisfação futura com
as pessoas que se sentiram em desvantagem. O contexto relacional futuro é
afetado, e saber preservar a relação, em certas situações, é tão importante ou
mesmo mais importante do que obter vantagens na substância da negociação.
Pode-se dizer que há um terceiro interesse na negociação, que recai
sobre a autoimagem do negociador, que é transformada a cada nova
negociação. Quanto melhores forem os resultados obtidos, mais autoconfiante
o negociador ficará, e enfrentar negociações difíceis para ele se tornará, com o
tempo, algo habitual que será feito com naturalidade. Tal condição remete a um
elevado grau de competência negocial, algo raro e típico de grandes líderes
mundiais.
A competência em negociação pode ser definida como "a adoç ão de
atitude colaborativa durante uma transação de interesses para transformar
habilidades e conhecimentos interpessoais e técnicos em acordos estáveis
para duas ou mais partes" (GUIRADO, 2013, p.34).

A influência dos contextos na negociação

A negociação sobre influência de contextos – cultural, ambiental,

situacional, relacional e psicológico. Cada um deles imprime marcas, com
maior ou menor intensidade, no processo da negociação.
O contexto cultural refere-se às diferenças regionais e culturais que
existem entre povos, nações e, até mesmo, regiões brasileiras. No Brasil, a
tolerância para atraso de início de reuniões pode variar em função da cultura
local. Em países em que a pontualidade é cumprida à risca, cinco minutos
podem colocar tudo a perder e este período de tempo pode ser interpretado
como uma dificuldade da parte de cumprir regras.
O contexto ambiental relaciona-se ao próprio ambiente físico da
negociação, em que uma temperatura ligeiramente elevada pode trazer um
desconforto para a negociação, influenciando as pessoas a concluir mais
rápido do que habitualmente suas negociações para poder deixar logo aquele
ambiente desagradável. O conforto das cadeiras também faz parte do contexto
ambiental.
 O contexto situacional está associado ao aspecto psicossocial do lugar
onde ocorre a negociação. Uma audiência no fórum da cidade impõe um
formalismo elevado, em que as partes terão uma tendência de se comportar de
modo diferente do que se estivessem negociando um acordo num café.
O contexto relacional representa o grau de conhecimento recíproco que
as partes possuem. Se você habitualmente negocia com um chefe que é
acolhedor e cooperativo, possivelmente em negociações futuras com ele já se
comporte de modo a contar com ele como um colaborador para um resultado
positivo, mesmo num assunto difícil. Numa situação oposta, se você já discutiu
com um sujeito anteriormente e "não vai com a cara dele", ao se deparar com
uma situação em que terá de negociar com ele será influenciado por este
contexto relacional e adotará uma postura de menor abertura e confiança,
defensiva e, em certas circunstâncias, agressiva. Pessoas em posição de
liderança devem ter especial atenção para o contexto relacional, pois a maneira
como líderes lidam com conflitos é constantemente observada e registrada por
seus liderados.
Por fim, o contexto psicológico refere-se à percepção da realidade.
Embora a realidade seja única, a maneira como cada um a percebe depende
do modo de interpretação de cada indivíduo. Discutir percepções de conflitos é
fundamental para que nossas decisões e reações sejam frutos mais próximos
possíveis da realidade e mais distantes possíveis da projeção dos nossos
medos e fantasias.
Além da influência dos contextos, destaca-se um tipo especial de
influência que se refere à saúde biopsicossocial do indivíduo. É fundamental
que o negociador esteja se sentindo bem, tenha desfrutado de uma noite de
sono restaurador e não esteja no meio de uma dieta maluca com falta de
nutrientes. Pessoas que dormem mal, se alimentam mal e possuem vida
sedentária estão perdendo uma excelente oportunidade de mudar seu estilo
para colher os doces frutos de uma vida saudável.
Os aspectos psico e social da saúde se referem a questões relacionadas
ao sentir-se bem consigo mesmo e conseguir se relacionar bem com os outros.
Qualquer desequilíbrio nestes elementos que compõem a saúde de um
indivíduo afetará diretamente no comportamento do negociador, sobretudo em
questões relativas à tolerância, paciência, agressividade, atenção, memória,
concentração, dentre outras.
No setor público, deve-se atentar para o princípio da legalidade, que
obriga o administrador público a agir no estrito caminho traçado pela legislação.
Tal obrigação legal impõe limites legais que devem ser previamente
conhecidos e esclarecidos para as partes, pois o agente é responsável
legalmente por suas decisões.
A ética negocial é algo que confere ao agente público um dever que não
se resume à sua conduta com as partes, por ser passível de avaliação que
decorre do princípio da impessoalidade. Agir dentro da universalidade de
atribuições do cargo e preservar o interesse público dentro dos limites legais
muitas vezes pode parecer um caminho longo e burocrático, mas é necessário.
Um pequeno deslize num aspecto formal de negociação no setor público tem o
poder de nulificar um ato e causar elevados prejuízos para a sociedade.

A importância da persuasão na negociação

A capacidade de argumentar e de convencer são habilidades úteis a um

negociador. Há certas situações em que podemos impor a nossa vontade, pois
detemos o poder para tanto. No entanto, em outras, podemos exercer nossa
capacidade de influenciar pessoas com o propósito de modificar suas atitudes,
cognições e comportamentos. A construção de argumentos numa negociação
terá o propósito de colocar em prática a persuasão, desde que haja, na outra
parte, a capacidade de compreensão e motivação.
Como condição básica da persuasão, se um técnico de TI pretende
convencer um diretor de outra área a considerar uma mudança de sistema,
deve ele colocar-se no lugar do outro e falar de modo a ser compreendido, em
vez de exercitar seu vocabulário técnico, que dificilmente será persuasivo. Ao
contrário, será cansativo. Ao ser compreendido, estará dado o primeiro passo.
O passo seguinte deve ser o de se referir a elementos que motivem o diretor a
tomar a sua decisão. Deve ele perceber e sentir que a mudança lhe trará
benefícios, ou que ela impedirá ou aliviará malefícios futuros.
Os autores que escreveram sobre persuasão trouxeram uma série de
considerações a respeito do tema, reunidas por Cialdini (2006) e organizadas
em seis princípios de persuasão. Os três primeiros estão ligados à construção
de relacionamentos, e os outros três à redução do grau de incerteza.
O primeiro deles é o princípio da reciprocidade. Temos a tendência de
retribuir gentilezas quando as recebemos, e a agressividade geralmente é
devolvida na forma de retaliação. Nas negociações, agir desde o princípio com
a intenção colaborativa aumenta a perspectiva da construção de um ambiente
colaborativo, e isto favorece a persuasão.
O segundo princípio relaciona-se à afinidade ou sintonia. De fato, as
pessoas são mais influenciáveis por aqueles que consideram afins. Pessoas
que possuem crenças semelhantes às nossas nos parecem semelhantes. Os
elogios são poderosos meios de construir sintonia entre pessoas.
O terceiro princípio é o da coerência. Ele está relacionado à tendência
das pessoas de permanecerem coerentes com o que disseram ou fizeram no
passado, e esta tendência é ainda mais acentuada se a pessoa assumiu
publicamente algum compromisso.
O quarto princípio da persuasão é o da escassez, e, assim como os
princípios seguintes, refere-se à redução do grau de incerteza. As pessoas
querem o que é escasso, e o grau máximo de escassez é a perda. Por conta
disso, observamos muitos convites que pedem confirmações com os dizeres:
"confirme imediatamente sua participação: vagas limitadas". Ao exercer a
persuasão, utilize argumentos que ressaltem o lado positivo da aceitação da
sua proposta, sem perder de vista o que a parte perderá se não fizer a opção
sugerida.
O quinto princípio é o da autoridade. Nela notamos que, ao termos
conhecimento de uma autoridade que decidiu algo de determinada maneira,
posso ter uma tendência de seguir tal comportamento. No entanto, não é
qualquer autoridade que exerce persuasão. Ela deve ser fidedigna, isto é, ter
conhecimento daquele assunto e ser confiável. No poder judiciário, advogados
citam em suas petições decisões semelhantes à pretendida tomadas por
tribunais superiores como forma de persuadir o juiz da causa pelo princípio da
autoridade.
O sexto princípio é o do consenso. Muitas pessoas, antes de decidir,
observam como outros decidem. Um restaurante com muitos clientes tem mais
chances de persuadir novos clientes do que um outro vizinho vazio. Pessoas
semelhantes a nós que fazem escolhas também aumentam as nossas chances
de agirmos como elas. Por isso, muitos fornecedores procuram impressionar
seus clientes informando quais são seus maiores clientes, bem como seus
produtos e serviços mais procurados.

2. Os perfis de personalidade batalhador, auxiliador e crítico

Na década de 60, o pesquisador W. Wallen realizou um estudo e

concluiu que em praticamente todas as organizações há três tipos de
personalidade de executivos: o batalhador "durão", o auxiliador amistoso e o
crítico lógico (MOSCOVICI, 2005).
Ressalvadas as dificuldades de se categorizar personalidades com
precisão, o estudo é particularmente útil para compreender a dinâmica de
alguns tipos de conflitos interpessoais que recaem sobre as chamadas
variáveis pessoais. Quando tudo vai bem no ambiente de trabalho, temos uma
tendência de ver o lado bom dos outros, mas, quando o tempo fica nublado,
esta tendência pode se inverter e passamos a ver apenas os defeitos, através
de uma lente de aumento, é claro.
É importante mencionar que os estilos de personalidade batalhador,
auxiliador e crítico são categorias criadas para ajudar na compreensão de
relações humanas no ambiente de trabalho e seus tipos puros não existem na
prática, pois cada indivíduo é uma mescla dos três tipos, normalmente com a
predominância de um deles.
O estilo batalhador aplica-se a pessoas que possuem uma comunicação
predominantemente agressiva, são disciplinadoras e rejeitam contatos
afetuosos. A meta delas é o poder, e suas atitudes no ambiente de trabalho
refletem esta característica quando procuram impor seus posicionamentos. Um
chefe batalhador, ao receber um funcionário que pede uma dispensa para o dia
seguinte, sob a alegação de que está com a mãe adoentada e que precisa
visitá-la em outra cidade, recebe do batalhador como resposta: "Não posso e
não vou te dispensar. Aqui cumprimos regras e você pode visitar sua mãe num
feriado ou no fim de semana, ok? Papo encerrado".
Como se vê, a abordagem afetuosa é sumariamente interrompida pelo
batalhador. Ele receia dependência, e quando se sente exposto em suas
limitações pode se tornar agressivo. O estilo batalhador "durão" necessita de
afeto e de objetividade, pois suas decisões tendem a reforçar sua condição de
deter poder, muitas vezes em prejuízo do cultivo de relações interpessoais
duradouras. Há pessoas que se aproveitam destas características do
batalhador para criar intrigas por meio de fofocas com o propósito de vê-lo
defender causas de seus interesses.
O estilo auxiliador caracteriza-se pela rejeição de agressão, e a via
afetuosa é o modo de ele se relacionar para atingir sua meta: ser aceito pelas
pessoas. Para atingir seus objetivos, o auxiliador usa de um discurso de
compreensão, apoio, sendo, muitas vezes, excessivamente tolerante. Como
ele evita conflitos e não lida bem com a rejeição, tende a tratar seus colegas no
ambiente de trabalho como amigos. A autoconfiança precisa ser nele
desenvolvida para que passe a tomar decisões que não manifestem um
desequilíbrio que pese para a manutenção de relacionamentos que podem se
aproveitar de tal condição.
O crítico representa um tipo de personalidade que rejeita tanto o afeto
quanto a agressão, e sua meta é a precisão. Para decidir, analisa dados de
forma lógica. A sua dificuldade de lidar com emoções e de cometer atos
irracionais o leva a usar excessivamente a análise lógica, julgando os outros
por suas aptidões cognitivas. Da mesma forma que os outros tipos, ele pode
ser manipulado por dados distorcidos ou pela caracterização de ambientes
descritos de maneira tendenciosa que o levam a agir com a consciência de
quem está certo, sem dar margem a discussões.
Cada um de nós somos um misto dos três tipos e, em determinadas
relações, podemos ter predominâncias diferentes. No entanto, normalmente há
um deles que é mais perene, que se manifesta com maior frequência nos
variados contextos da vida. Cada um deles possui características positivas e
negativas. Quando tudo vai bem, os tipos são vistos através de lentes cor-de-
rosa. O batalhador é importante para colocar ordem nos ambientes, para
disciplinar e para promover o cumprimento de regras, assim como é igualmente
importante o auxiliador, que apoia, harmoniza, alivia as tensões e é motivador.
O crítico lógico não fica para trás – ao buscar a precisão, analisa dados e fatos
de modo a impedir que decisões impulsivas e contaminadas pelo calor do
momento prevaleçam.
 No entanto, quando o ambiente está abalado, os tipos são vistos por
lentes cinza: o batalhador passa a ser visto como um arrogante, impulsivo e
impiedoso, o auxiliador torna-se um "banana" sentimental, e o crítico se
transforma num sujeito insensível, minucioso e não prático.
No ambiente de trabalho lidamos com pessoas de todos os tipos e, ao
reconhecer o tipo predominante de personalidade, aprendemos a perceber que
a maneira de cada um se comunicar, decidir e tratar as pessoas possui uma
certa lógica que tende a ser mais ou menos coerente. Ao nos identificarmos
com cada perfil, temos a oportunidade de lidar com algumas limitações de
modo a aprimorar nossas habilidades interpessoais.

3. Negociação e estilos de negociadores

Independentemente do cargo ou da função que você ocupa na sua

organização, é inevitável negociar. E é preciso desmistificar a ideia de que a
negociação seja algo de domínio exclusivo das altas chefias, pois ela faz parte
de diversos contextos de tomadas de decisão em áreas pessoais, afetivas,
famililares e profissionais que acontecem nas relações de hierarquia superior,
inferior e entre pares.

Os livros de negociação costumam distinguir estilos de negociadores.

Três deles merecem destaque:

Estilo agressivo: numa concepção extremista, este estilo age com o

propósito de “vencer” uma negociação. É áspero com as pessoas e com os
problemas. Faz ameaças e se preocupa unicamente com a satisfação dos seus
propósitos egoístas. Considera que a substância é mais importante do que a
relação.

Estilo passivo: costuma tratar as partes como amigas, tem aversão ao

conflito e está disposto a ceder no que for possível para que o acordo seja
obtido. Sob pressão, cede e preocupa-se mais com o bem-estar do outro do
que com o próprio. É afável com as pessoas e diante dos problemas.
 Estilo assertivo: suas características podem conter elementos dos
estilos anteriores, sendo utilizadas, contudo, de maneira adequada. O assertivo
age com clareza, é fiel aos próprios princípios e procura se fazer entender e
compreender os interesses da outra parte. É adequado em seus
posicionamentos e emprega seus conhecimentos para solucionar a negociação
levando em conta a substância e a relação.
É possível notar uma relação entre os estilos de negociadores e os tipos
de personalidade de Wallen. O batalhador possui um estilo agressivo; o
auxiliador, passivo. O crítico teria um estilo tendente ao impessoal em seu
estado puro. Para que o estilo assertivo se desenvolva num batalhador, num
auxiliador e num crítico, é importante que suas decisões considerem tanto a
substância quanto a relação numa negociação. É por conta disso que todos os
tipos de personalidade podem ser assertivos e preservar suas condições
pessoais.
É claro que colegas batalhadores em geral admiram e se relacionam
bem com líderes ou chefes de mesmo tipo de personalidade, assim como
ocorre entre auxiliadores e críticos. Isto se deve ao princípio da afinidade/
sintonia, que nos faz mais propensos a sermos influenciados por pessoas que
são semelhantes a nós.
Ao estudar o método da negociação baseado em princípios (URY,
FISHER e PATTON, 2006), observa-se que o estilo agressivo é chamado de
áspero, o passivo de afável, e o assertivo é denominado negociador baseado
em princípios.

Táticas utilizadas por negociadores agressivos: como lidar com elas

Muitas vezes os negociadores agressivos utilizam táticas específicas

com o propósito de influenciar a outra parte a agir de modo que não agiria
voluntariamente.
Algumas dessas táticas são discutidas por Lewicki (2002):
- Mocinho/bandido. Esta tática refere-se a um jogo que uma das partes
passa a executar, tendo um negociador que é duro e ameaça abandonar a
negociação ou a endurecer as coisas, alternando-se com um outro sujeito que
entra para acalmar os ânimos e se fazer de bonzinho. Esta intimidação muitas
vezes força a outra parte a decidir algo para evitar o contato aversivo com o
negociador que faz o papel de bandido. Para lidar com esta situação,
recomenda-se questionar o papel dos negociadores de estarem executando
esse tipo de jogo. Tornar explícito o jogo tornará desconfortável mantê-lo e
poderá levar a situação a um ponto mais confortável de negociação.
- Jogo alto/jogo baixo. Esta tática é mais comum em um contexto de
compra e venda. Um vendedor pede um preço absurdamente alto para o
comprador, o qual, se não tiver ideia do valor justo, poderá ser influenciado a
dar uma contraproposta num ponto superior do que faria em outras
circunstâncias. O jogo baixo consiste em oferecer um valor muito inferior como
tática para fechar o negócio com o máximo de desconto. Desconhecer os
valores de mercado para contratações e para formular editais de licitação pode
induzir o administrador a avaliar equivocadamente o preço de produtos e
serviços.
- Dar importância a algo sem importância. Há situações em que
negociadores valorizam excessivamente algum aspecto do objeto da
negociação com o propósito de fazer uma concessão a respeito do mesmo,
futuramente, como um "grande benefício". É importante estar atento para
questionar a efetiva importância de cada item negociado.
- Galinha. Trata-se de uma aposta “tudo ou nada”, que pode ser um
blefe. Muitas vezes é dado um ultimato, com uma ameaça implícita ou explícita
e, para lidar com ela, é fundamental avaliar criteriosamente os riscos de "pagar
para ver" ou de ceder.
- Comportamento agressivo. Pessoas que sentem aversão a conflitos e
a comportamentos agressivos podem se sentir intimidadas nessas
circunstâncias. Recomenda-se a essas pessoas que se façam acompanhar por
uma equipe para dificultar uma eventual manipulação por meio dessa tática.
- Trabalho na neve. Ocorre quando uma parte inunda a outra em
informações de modo a dificultar a compreensão do acordo a ser celebrado,
para o que deve-se estar atento. Sugere-se questionar detalhes e, se encontrar
incoerência, tem-se um elemento para atribuir o defeito ao todo e reiniciar o
processo de negociação. É comum algumas partes utilizarem termos técnicos
fora do domínio dos negociadores, que poderão, se assim desejarem, nomear
técnicos para estudar a questão.
 Esses são exemplos de táticas duras, projetadas com a intenção de
obrigar a outra parte a fazer algo que ela não faria em outra situação. Há
alguns caminhos alternativos a ceder imediatamente a essas formas de
pressão, propostas por Lewicki (2002):
- ignorá-las - não entrar no jogo pode enfraquecer o efeito da ameaça;
- discuti-las - falar sobre a tática e manifestar que a negociação está
tomando um rumo que não é bom para as partes;
- retribuí-las - se você demonstrar que também pode ser áspero, pode
obter o respeito da outra parte;
- cooptar com a outra parte - antecipar-se e tentar o caminho da
empatia, por meio de contatos que demonstrem desde o início o propósito
colaborativo da negociação.

Método da negociação baseada em princípios

Este método, proposto por Ury, Fisher e Patton (2006), sugere que é
importante o negociador estimular um ambiente cooperativo na negociação,
que preserve a substância e a relação. As linhas gerais do método são as que
seguem:

1. Separe as pessoas dos problemas.

2. Concentre-se nos interesses, não nas posições.
3. Invente opções de ganhos múltiplos.
4. Insista em critérios objetivos.

Separar as pessoas dos problemas significa ser afável com as pessoas

e áspero com o problema. Muitos conflitos acabam tendo um interesse
adicional a ser satisfeito quando uma parte acaba agindo de modo rude e
provoca reações de defesa ou de retaliação por parte da outra.
Tratar bem as pessoas é fundamental, ainda quando o assunto seja
polêmico, pois as comunicações tendem a se distorcer quando as partes
estimulam, reciprocamente, emoções relacionadas a inseguranças, medos e
ameaças.
 Caso você negocie com alguém com quem já se desentendeu no
passado, sugere-se que seja abordada diretamente esta questão,
manifestando o interesse de deixar de lado tais diferenças para que não
interfiram "nessa negociação". Em muitos casos, o dito é melhor do que o não
dito.
A percepção do conflito deve ser discutida como forma de compreender
como cada parte se vê por ele afetada. Disto decorre a importância de se
colocar no lugar do outro para compreendê-lo melhor. As partes se comunicam
melhor e se mantêm mais abertas quando se sentem compreendidas.
Caso uma das partes tenha uma explosão emocional, não reaja. Respire
fundo, peça um tempo para um café e acalme os ânimos antes de prosseguir.
Em situações em que a outra parte fala demais durante uma rodada de
negociações, pode ser útil passar a anotar o que ela diz. Isto a obrigará a
pensar antes de falar. As falas de um negociador devem ter sempre um
objetivo. Perder o foco da negociação é mais comum do que se imagina.
Concentrar-se nos interesses, não nas posições, é outra parte
fundamental do método. Quando as partes se comunicam de modo a
manifestar quais são os seus interesses e a compreender os da outra estarão
aumentando a probabilidade de ampliar as possibilidades de chegar a um
consenso.
Reconhecer os interesses do outro como parte do problema e estar
disposto a ouvi-lo pode diminuir a distância entre as partes e favorecer uma
comunicação mais aberta num ambiente de maior confiança e cooperação.
Lembre-se de elaborar perguntas que se dirijam ao futuro, não ao passado,
bem como de manter a objetividade sem que isto signifique estar fechado para
novas ideias.
O negociador, ao procurar atender aos interesses que fazem parte de
uma posição da outra parte, poderá praticar sua criatividade e inventar opções
de ganhos mútuos. O que muitas vezes dificulta as partes a adotar essa
postura pode estar relacionado a:
- Julgamento prematuro. De maneira geral, as pessoas não são
estimuladas a ser criativas, sendo reforçadas, portanto, a permanecer na zona
de conforto de não propor novas formas de superar problemas. Além disso, em
ambientes em que se critica qualquer forma de inovação, ocorrerá um
desestímulo ao pensamento criativo, levando as pessoas a adotarem uma
posição rígida de julgamento prematuro das opções numa negociação.
- Busca de uma resposta única. Em vez de buscar uma ampliação da
gama de respostas, muitas pessoas insistem em atender à primeira sugestão
dada, permanecendo rígidas em suas percepções do conflito. Ampliar o
número de respostas dará melhores condições de escolha para as partes.
- Pressuposição de um bolo fixo. Muitas vezes a negociação é vista
como um jogo em que uma parte vai ganhar algo na exata proporção do que a
outra perderá na negociação. Adotar tal postura facilita o aspecto de não
precisar se esforçar para inventar soluções criativas, mas distancia as partes
de acordos que preservem melhor o equilíbrio entre substância e relação.
- Pensar que "resolver o problema é problema deles". Este obstáculo
para inventar opções de ganhos mútuos ocorre quando as partes estão
focadas apenas nos próprios interesses. Isto se manifesta também pela atitude
de desqualificar tudo o que é proposto pela outra parte.
Para se inventar opções de ganhos mútuos é fundamental criar
respostas que tragam benefícios mútuos e propor meios de facilitar as decisões
da outra parte. A fase de criação de opções deve ser feita sem julgamento de
sua perspectiva real de aplicação, algo que é reservado para um momento
seguinte. Ao se estabelecer uma reunião com o objetivo de inventar propostas
alternativas para a negociação, estimula-se o pensamento criativo e inovador
das pessoas, o que muitas vezes leva a um resultado mais satisfatório do que
negociar os termos de uma resposta única sem perspectiva de escolhas.
Por fim, o método da negociação baseado em princípios propõe que o
negociador elabore critérios objetivos para serem aplicados, considerando
padrões justos, isto é, que remeta a bases claras, que podem ser: valor de
mercado, opinião científica, tratamento igualitário, jurisprudência, custos etc.
A ideia central dos critérios objetivos é que eles não se pautem em
algum fator de influência de uma das partes, algo pretensamente neutro que
garanta um acordo sensato. Além do critério, o procedimento deve ser
igualmente justo. É como o caso de duas irmãs que, ao decidirem dividir uma
herança meio a meio, combinaram que uma delas proporia dois lotes de preços
equivalentes e a outra teria prioridade para escolher entre eles.
 Ao se elaborar critérios objetivos para pautar uma negociação, diminui a
perspectiva de uma das partes ceder a pressões, pois passa-se a avaliar a
possibilidade de analisar a aplicação de um novo critério.

O conflito e as visões do conflito

O conflito somente é reconhecido se, em primeiro lugar, for percebido

pelas partes envolvidas. A existência ou a inexistência de um conflito depende,
portanto, desta percepção. Se um grupo não identifica uma situação como um
conflito, isto equivale a dizer que não existe conflito.

Robbins (2002) diz que um conflito ocorre quando uma parte percebe
que a outra parte afeta negativamente algo que a primeira parte considera
importante. Os conflitos, segundo esse autor, podem ser interpretados segundo
três visões: tradicional, das relações humanas, e interacionista.

- Visão tradicional: esta forma de encarar os conflitos foi predominante nos

anos de 1930 e 1940 e analisava o conflito como algo ruim, negativo, que
deveria ser evitado. O conflito era encarado como um problema resultante de
falhas de comunicação, da falta de abertura e de confiança entre as pessoas.

- Visão das relações humanas: esta visão encara o conflito como uma
consequência natural e inevitável em qualquer grupo. O conflito, nesta visão,
não é algo necessariamente ruim e pode ter uma força positiva no desempenho
do grupo. Esta visão prevaleceu de 1940 a 1970.

- Visão interacionista: esta visão analisa o conflito como uma força não
somente positiva, mas absolutamente necessária para o desempenho eficaz de
um grupo. Ela analisa um grupo harmonioso e pacífico como tendente a se
tornar apático e insensível à necessidade de mudança e interação. Esta
abordagem surgiu após a visão de RH e é adotada por muitas empresas na
atualidade.

- Visão do conflito focada na resolução: a mais recente abordagem

(ROBBINS, 2010) levanta a questão de que o incentivo de conflitos provoca
ressentimentos de raiva e de mágoa que permanecem mesmo depois de
solucionado o problema. No longo prazo, os níveis de confiança e sinergia
diminuem nos grupos que incentivam conflitos. Isto leva à nova abordagem no
modo de lidar com o contexto que deflagra os conflitos para minimizar os seus
efeitos negativos, o que pode se dar por meio de treinamentos, discussões
abertas etc.

Classificação dos conflitos:

Há dois tipos de conflito que possuem características distintas e que devem ser
diferenciados em função das consequências que eles acarretam:
- Conflitos funcionais: quando o conflito apoia e melhora o desempenho do
grupo.
- Conflitos disfuncionais: quando o conflito atrapalha o desempenho do grupo
e traz consequências destrutivas.
Vale lembrar que os conflitos podem se apresentar inicialmente como
funcionais e se tornar disfuncionais. Por isso, a sua análise deve levar em
conta não apenas as boas intenções, mas considerar as consequências nas
relações e no desempenho do grupo.

O Processo do conflito

O processo do conflito pode ser analisado em cinco estágios (ROBBINS,

2010):
1. Oposição potencial ou incompatibilidade: significa a presença de
condições favoráveis ao surgimetno de um conflito. Normalmente ocorrem em
três categorias: comunicação, estrutura e variáveis pessoais.
2. Cognição e personificação: conflito percebido e sentido.
3. Intenções: competição, colaboração, compromisso, não-enfrentamento ou
acomodação.
4. Comportamento: das partes e reação dos outros.
5. Consequências: melhora/piora do desempenho do grupo.

Conflitos individuais ou em grupo

 O conflito pode ocorrer entre duas ou mais partes, sendo estas partes
pessoas individuais ou grupos. O autor Montana (2005) estabelece os
seguintes tipos de conflitos:

1. Conflitos internos: quando o indivíduo está em dúvida consigo

mesmo.
2. Conflitos entre indivíduos: os conflitos entre indivíduos são resultado
de diferenças de personalidade.
3. Conflitos entre indivíduos e grupos: ocorre quando o indivíduo não
concorda com as normas de comportamento do grupo ou há conflitos de
valores/cultura da empresa.
4. Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos é avaliado como
inevitável. Isto decorre da disputa por recursos escassos e pelos
diferentes estilos gerenciais necessários para uma gestão eficaz de
pessoas e departamentos.

É fundamental criar nas organizações um ambiente que proporcione

feedback e escuta ativa, além de promover o desenvolvimento de
competências gerenciais em toda a equipe. Os conflitos fazem parte das
relações humanas e, se mal administrados, podem causar sérias ameaças
à estabilidade dos grupos. No entanto, se geridos com assertividade,
podem contribuir para consolidar um ambiente de trabalho pautado em
ideais éticos em que se estimulam a escuta ativa, o feedback e o
desenvolvimento humano.

Comunicação escrita e a gestão preventiva de conflitos

As negociações podem ocorrer com fases orais e escritas,

especialmente por e-mail, algo que ao mesmo tempo pode trazer benefícios e
malefícios. Numa organização, as comunicações escritas podem ser fontes de
informações oficiais e, ao mesmo tempo, criar um ambiente propício para o
surgimento de conflitos.
 Vale lembrar que, quando alguém interpreta que algo afeta ou pode
afetar algo importante negativamente, tem-se um conflito. Isto nos desperta a
atenção no sentido de redobrar a atenção para as comunicações escritas, que
possuem um potencial elevado de proliferação e que, quando mal emitidas,
podem deflagrar situações suficientemente desgastantes de serem geridas.

Uma comunicação bem escrita deve contemplar quatro elementos: o

problema ou a situação a ser comunicada, o destinatário da mensagem, a
intenção e a sua finalidade. Quando deixamos de atentar para esses elementos
numa mensagem importante, temos a tendência de adotar um estilo e uma
estrutura de comunicação de rotina, às vezes inapropriada para a situação.

Um problema/situação possui três faces: a causa, a consequência atual

e a consequência futura. Cada face pode envolver um conjunto diferente de
pessoas a serem comunicadas, e isto deve ser considerado na comunicação. É
comum observar e-mails enviados em cópia para várias pessoas sem uma
definição clara de quem é responsável pelo quê.
A definição do destinatário da mensagem deve levar em conta se este é
alguém que possa cooperar na solução do problema, e a intenção ou
intencionalidade é a maneira como o assunto é conduzido. Assim, a finalidade
consolida-se como o resultado que é esperado do destinatário da mensagem.
Este resultado deve ser analisado como um benefício pretendido e indicará
uma ação, uma atitude, enfim, o que você deseja que aconteça.

Profissionais que se comunicam bem por escrito estão um passo à

frente daqueles que não dominam muito bem essa competência. No entanto,
vale a pena frisar que nem toda comunicação escrita deve ser planejada em
seus detalhes, por serem consideradas de rotina administrativa. O
planejamento deve ser reservado para contextos de maior complexidade e que
justifiquem o valioso tempo investido para escrever um bom texto.

Uma palavra final

 Certamente os estudos sobre a negociação nos ajudam a desenvolver
algumas competências a ela relacionadas. No entanto, apenas uma prática
consciente é capaz de garantir um processo exitoso de desenvolvimento.

A nossa personalidade exerce uma forte influência sobre a maneira pela

qual nos comunicamos e a tendência que temos de ser mais ou menos
empáticos, de sermos mais ou menos persistentes, organizados e tolerantes.
Possivelmente por isso é que a negociação também seja uma forma de arte,
algo que está além da técnica, e que o seu desenvolvimento não obedece a
regras completamente esclarecidas.

Observar como diferentes pessoas conquistam objetivos não apenas por

serem claras e justas, mas pela maneira como os pleiteiam, nos ajuda a
perceber que temos perspectivas diferentes daquelas que já conhecemos e
que nos limitam a obter os resultados que normalmente obtemos.

Para se criar um ambiente motivador, em que as pessoas estão

engajadas e onde se estimulam a cooperação e a criatividade, é fundamental
que se pratique aquilo que se defende por meio de palavras. Todos saem
ganhando quando o foco sai do problema e se direciona para a solução, assim
como quando ele sai do passado e se volta para o futuro.

A caminhada do negociador eficaz confunde-se com uma viagem em

busca do autoconhecimento, que não deve ser uma meta, mas um ideal de
vida, construído a cada nova experiência.

Recomendação de artigos para leituras

http://dtcom.com.br/site/index.php/manipulacao-pela-emocao/

https://www.facebook.com/estacaobusinessschool/posts/432944386757407

Referências

CIALDINI, R. O poder da persuasão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

GUIRADO, F. G. Treinamento de negociação: desenvolvendo a competência
para negociar. Brasília: Senac, 2013.
HERSEY, P. & BLANCHARD, K. Psicologia para administradores. EPU. São
Paulo, 1982.
URY, W. & FISHER, R. & PATTON, B. Como chegar ao sim. Rio de Janeiro:
Imago, 2006.
LEWICKI, R. Fundamentos da Negociação. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MONTANA, Patrick J. Administração. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
ROBBINS, S. Paul. Comportamento Organizacional. 14 ed. São Paulo:
Pearson, 2010.

ARTIGOS ANEXOS:

A negociação contempla a necessidade de reconhecer as diferenças e

aprender a respeitá-las, ainda que não as aprovemos. O texto a seguir ilustra,
com humor, esta situação:

O simples, o prolixo e o complicado

Por Fernando Botto
Certa vez, três amigos se encontraram num bar. O simples, o prolixo e o
complicado.
O garçom veio para tomar nota do pedido. O simples pediu um misto
quente e uma coca-cola. O prolixo, antes de fazer o seu pedido, fez um longo
discurso, dizendo que o misto era uma escolha duvidosa, porque a revista
American Science Troubles do mês trazia o resultado de um extenso estudo
sobre aqueles pequenos queimadinhos do pão de misto quente e seus terríveis
efeitos sobre a saúde, além de relatar o quanto os refrigerantes fazem mal à
saúde. E continua, dizendo que o problema não é só o açúcar, mas o gás, que
dá celulite nas mulheres e estufa a barriga nos homens. Após seu prólogo,
passa a analisar o cardápio, produto a produto, um a um, com um breve
comentário sobre cada um deles, até o seu fim. Olha para o garçom, confiante,
e pede um misto quente e uma coca-cola, para acompanhar o amigo.
 Daí chega a vez do complicado. Primeiro, ele enrola um pouquinho, vai
ao banheiro, volta, olha o relógio, puxa o celular, escreve uma mensagem,
envia, diz que já comeu algo antes de sair de casa e que não quer nada.
Quando chega a comida dos colegas, belisca um pouquinho e resolve pedir
algo para ele. Vem o garçom, ele pede alguma coisa diferente do que os
colegas pediram, mas, como não sabe exatamente o que quer, pergunta se o
sujeito tem alguma sugestão. O garçom oferece umas quinze sugestões.
Nenhuma ele diz nem que sim, nem que não. Os amigos já começam a ficar
desconfortáveis com a situação. O garçom, com a caneta e o papel nas mãos,
está desenvolvendo uma úlcera e os clientes das outras mesas já perceberam
faz tempo a situação. O resultado é que o complicado escolhe, escolhe, pede
mais opiniões, revela que sabe o que quer, mas que não sabe explicar, e pede
ao garçom um sanduíche de pão com queijo na chapa e um daquele
refrigerante de embalagem vermelha do cartaz.

E, assim, o simples, o complicado e o prolixo confraternizam e se

divertem, cada qual com as suas diferenças e complementariedades. É claro
que cada um de nós se identifica mais com algum desses tipos e tem calafrios
e cinco tipos de medo quando sai com algum daqueles que pertence à outra
categoria. Ainda bem que tem gente simples no mundo, porque graças aos
simples há soluções práticas para problemas complexos. Assim como é muito
bom haver pessoas prolixas, porque apenas alguém com suprema atenção aos
detalhes e à história de tudo poderia criar as pizzarias com 96 sabores à sua
escolha. Mas a quem devemos realmente agradecer é ao complicado. Ele faz
nós termos a sensação de ainda não ter chegado lá e de que ainda falta
alguma coisa para o nosso produto ficar perfeito... e continuamos
aperfeiçoando aquilo que sabemos fazer.
Os tipos de personalidade de executivos batalhador, auxiliador e crítico
possuem características bastante marcantes que manifestam diferentes estilos
de comunicação. Quando estão em situações de negociação, eles agem e
reagem em consonância com seus respectivos tipos de personalidade.
Conhecer um pouco mais a respeito desses tipos pode ser útil para uma leitura
mais adequada da situação de negociação. O artigo a seguir aborda essa
questão:
Você prefere um chefe direto ou aquele que doura a pílula?
Conheça um pouco mais a personalidade dos executivos por meio de
seus estilos de comunicação

Fernando Botto

Uma das lições preciosas que tive para lidar com chefes de várias
nacionalidades e múltiplas personalidades (às vezes contidas na mesma
pessoa) foi compreender uma categorização de três tipos de personalidade de
executivos comuns nas organizações: o batalhador, o auxiliador e o crítico.

Certa vez, numa reunião de feedback – de mão-única, diga-se de

passagem –, ao mencionar ao diretor geral que as condições de trabalho eram
inadequadas para o salto de qualidade desejado, ouvi como resposta: “Não me
interessa o quê você vai fazer nem como fará. Se você é fraco e quer desistir,
desista. Se você não suporta pressão, nem devia ter vindo trabalhar por aqui.
Só não faça como fez o teu antecessor. Ele veio à minha sala com
sentimentalismo, achando que eu ia ficar com pena dele. Não tive pena. Pelo
contrário! Achei ele um derrotado e o mandei sair da minha sala e voltar para o
Brasil, porque aqui não era lugar para gente fraca”.

É claro que saí atordoado da reunião com aquelas palavras e recordo

que aquilo mexeu muito comigo. Eu me senti profundamente surpreso com
aquele tipo agressivo de comunicação e não esperava tomar uma bofetada
daquelas apenas por mencionar uma fundada insuficiência de recursos para
cumprimento de metas. Felizmente, na década de 60, Richard W. Wallen
escreveu algo que me ajudou a interpretar tal fato: eu estava diante de um
chefe de perfil “batalhador”.

O perfil afetivo de comunicação do batalhador é caracterizado por uma

dualidade: “aceito agressão e rejeito afeto”. Tais características estão
presentes tanto na sua condição de falante como na de ouvinte. Por incrível
que possa parecer para muitos, o que o meu antigo chefe queria me dizer era:
“Não se abata com as dificuldades. Elas fazem parte do meio onde você se
encontra e quem vence os desafios daqui estará preparado para enfrentar
desafios em qualquer parte do mundo. Levante a cabeça e siga em frente. Ao
invés de se queixar, trabalhe! Seja criativo e mostre-me do que você é capaz!”.
Aliás, aquele chefe teria dito isso se o perfil dele fosse o auxiliador, que aceita
bem as abordagens afetivas e rejeita a agressão. Um terceiro perfil, o crítico,
seria um tipo que não aceita nem afeto nem agressão, pois seu estilo se
concentra na análise da argumentação lógica para decidir e seu objetivo não é
o poder, nem ser aceito pelos demais, mas a precisão.

É bastante comum nos depararmos com esses tipos de executivos nas

organizações, e a habilidade, a chave, para lidar de maneira produtiva com
cada um deles reside no desenvolvimento de nossa inteligência interpessoal.
Esta dimensão da comunicação, intimamente relacionada ao desenvolvimento
da nossa sensibilidade, nos permite nos relacionar melhor, com menos
conflitos e com maior assertividade.

A desculpação

por Fernando Botto

Por acaso você já trabalhou com alguém que vive na zona de conforto e
que raramente se apresenta para assumir novas responsabilidades? Até
mesmo para as tarefas de sua exclusiva alçada, enrola, adia, faz de qualquer
jeito mas, em compensação, sempre tem uma excelente desculpa para não ter
executado aquilo que foi combinado?

Uma das competências mais indesejáveis para um profissional é a

desculpação. Ela é uma espécie de dom para inventar justificativas com pouco
ou nenhum fundamento para se eximir de cumprir algo que foi combinado.
Trata-se de uma tremenda habilidade de se defender de toda e qualquer
situação potencialmente ameaçadora.

Basta uma pergunta numa reunião, como: “Os pareceres que estavam
em situação de atraso já foram processados?” para o desculpista começar a
suar frio e a se justificar, num discurso atropelado que não deixa margem para
interrupção. Ele diz que não teve tempo para nada, que está tudo muito corrido,
que teve imprevistos e que não foi culpa dele. Fala pelos cotovelos e se
esquece, no entanto, de responder ao simples questionamento.

A síndrome da desculpação inicia com desculpas inocentes, criadas

para algo aparentemente sem importância, e a situação vai se tornando
comum, a ponto de se constituir num hábito que, em pouco tempo, transforma
o aspirante a chefe num verdadeiro ás das justificativas – e eterno aspirante a
alguma coisa.

Assumir uma postura de maturidade diante das cobranças é

fundamental para se construir uma carreira consistente. Substituir desculpas e
justificativas por compromissos e responsabilidade é um bom começo para
isso. A cobrança e a resiliência fazem parte da rotina de quem toma decisões
de maior responsabilidade nas organizações. Aprimorar a tomada de decisões
é uma forma de desenvolvimento profissional.

Focar o futuro, assumir metas e cumpri-las são dicas que certamente

inspiram muito mais confiança do que ficar naquela ladainha de justificar o
passado. E como lidar com os especialistas em desculpação? Em geral, este
estilo profissional pode até render alguns frutos de curto prazo, mas dificilmente
se encontra um especialista desses em ascensão de carreira. Ao notar que
determinado colega sempre tem um motivo para se eximir de
responsabilidades, o grupo naturalmente passa a atribuir a ele cada vez menos
funções de importância. A consequência resultante disso é a construção de
uma imagem e de uma reputação de um profissional que não é merecedor de
confiança.