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Giovanna Carranza

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Teorias Administrativas
▪ A Administração Científica

Com a Revolução Industrial, as relações de trabalho e as condições em que a

produção ocorria se transformaram tremendamente. A máquina a vapor proporcionou uma
melhoria nos transportes (principalmente os navios a vapor e trens) que permitiu que uma
empresa “entregasse” seus produtos para um público cada vez maior e mais distante. Além
disso, este novo maquinário levou a um novo tipo de processo produtivo: a produção em
massa.

A produtividade e a velocidade de produção foram ampliadas enormemente. A

pequena oficina aos poucos deu espaço a grandes indústrias, em que o ambiente de trabalho
era insalubre e perigoso, com jornadas de trabalho de mais de doze horas diárias.

E quem eram os operários? A indústria na época contratava, em grande parte, os

moradores do campo, que eram atraídos por melhores salários. Assim, estes trabalhadores
chegavam às indústrias sem qualificação específica e efetuavam um trabalho basicamente
manual (ou “braçal”).

Com isso, existia um ambiente de grande desperdício e baixa eficiência nas

indústrias1. O primeiro teórico a buscar mudar esta realidade foi Frederick Taylor.

Nas fábricas, os funcionários faziam seu trabalho de forma empírica, ou seja, na

base da tentativa e erro. Os gerentes não estudavam as melhores formas de se trabalhar. Os
funcionários não se comprometiam com os objetivos (de acordo com Taylor, ficavam
“vadiando”) e cada um fazia o trabalho como “achava melhor” – não existia assim uma
padronização dos processos de trabalho.

Taylor acreditava que o trabalho poderia ser feito de modo muito mais produtivo.
A Administração Científica buscou, então, a melhoria da eficiência e da produtividade.

Texto retirado e adaptado de:

✓ (Chiavenato, História da administração: entendendo a administração e sua
poderosa influência no mundo moderno, 2009)
✓ (Andrade & Amboni, 2011)
✓ (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)

Taylorismo: é sinônimo de Administração Científica. Muitos chamam esta teoria

pelo nome de seu principal autor: Frederick Taylor

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Ele passou a estudar então a “melhor maneira” de se fazer as tarefas. Este trabalho
foi chamado de estudo de tempos e movimentos. O trabalho do operário era analisado e
cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar a maneira mais eficiente –
“the one best way” ou a maneira certa de se fazer uma tarefa. Após a definição do modo
mais rápido e fácil de executar uma tarefa (por exemplo, a montagem de uma roda), os
funcionários eram treinados para executá-las desta forma – criando assim uma
padronização do trabalho.

Esta padronização evitaria a execução de tarefas desnecessárias por parte dos

empregados. Tudo isso ajudaria na economia de esforços e evitaria uma rápida fadiga
humana. Para Taylor, a Administração Científica deveria analisar os movimentos efetuados
pelos trabalhadores para conseguir desenhar um processo com um mínimo de esforço em
cada tarefa.

Figura 1 ‐ Contexto da Administração Científica

Outro aspecto importante foi a divisão do trabalho. De acordo com os teóricos da

Administração Científica, seria muito mais fácil treinar e capacitar um funcionário a executar
uma tarefa específica (aparafusar um assento, por exemplo) do que fazer todo o trabalho
sozinho (montar uma bicicleta inteira, por exemplo).

Texto retirado de:

✓ (Certo & Certo, 2006)
✓ (Sobral & Peci, 2008)
✓ (Daft, 2005)

Este conceito foi a base da linha de montagem – processo produtivo em que a peça
a ser feita vai passando de funcionário a funcionário, até que todos tenham montado “sua
parte”.

Chamamos isto de especialização. O empregado ficava restrito à uma pequena

parte do processo produtivo, de modo que seu treinamento e adaptação à “melhor maneira”
(o modo padronizado de se trabalhar) fosse facilitada.

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Taylor também buscou aumentar o incentivo ao funcionário. Ele acreditava que a

remuneração por hora não trazia nenhum incentivo ao funcionário. Assim, ele indicou o
pagamento por produtividade (pagamento por peça, por exemplo) como essencial para que
este funcionário buscasse um maior esforço7.

Portanto, Taylor acreditava que o incentivo material levava a uma maior motivação
para o trabalho. Isto é foi a base do conceito do “homo economicus”. Ou seja, a ideia de que
a principal motivação de uma pessoa no trabalho seria a remuneração (ou benefícios
materiais).

Entretanto, a Administração Científica pecou por não analisar a organização em

todo o seu contexto. Ou seja, só analisava seu ambiente interno e seus problemas e as
demandas de produção (ou seja, os problemas do “chão de fábrica”). Assim, não captava
toda a complexidade em que a administração estava envolvida.

Desta maneira, dizemos que é uma teoria de sistema fechado (dentro de uma
lógica que não vê as inter-relações e influências entre as demais organizações). Seria como
analisar uma empresa no vácuo, sem imaginar a resposta dos seus concorrentes ao
lançamento de um produto, por exemplo.

Fordismo – seguidor de Taylor, Henry Ford tornou os carros produtos de consumo.

Ele conseguiu reduzir os preços através da produção em massa de produtos padronizados,
com forte mecanização do trabalho.

Figura 2 ‐ Características da Administração Científica

Deste modo, dentre as principais críticas à Administração Científica, temos:

✓ O mecanicismo - a ideia de que a organização funcionaria como uma “máquina” e seus

funcionários seriam “engrenagens” que deveriam funcionar no máximo da eficiência;

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✓ A superespecialização do trabalhador – se as tarefas mais simples eram mais fáceis de

serem treinadas e padronizadas, também tornavam o trabalho extremamente chato! Em
pouco tempo o trabalhador já não tinha mais desafios e sua motivação diminuía;

✓ Visão microscópica do homem – a Administração Científica focava principalmente no

trabalho manual (não se preocupando com sua criatividade) e se baseava na ideia de que o
homem se motivava principalmente por influência dos incentivos materiais (sem atentar
para outros fatores, como um ambiente desafiador, por exemplo).

✓ A Abordagem de sistema fechado – Taylor não se preocupou com o ambiente externo

– o mercado de trabalho, os concorrentes, os fornecedores etc. Sua visão é voltada para
dentro da empresa somente.

✓ A exploração dos empregados – apesar de Taylor propor um relacionamento “ganha-

ganha” entre patrões e empregados, na prática a aplicação dos preceitos da Administração
Científica levou a uma maior exploração dos empregados.

✓ Recompensas limitadas – para Taylor, o ser humano era motivado apenas por
incentivos materiais. Atualmente, sabemos que existem diversos outros fatores que servem
de motivadores para as pessoas.

▪ A Teoria Clássica

Em um contexto semelhante ao da Administração Científica (pois foram criadas na

mesma época), a Teoria Clássica da Administração, desenvolvida por Henri Fayol, buscou a
melhoria da eficiência através do foco nas estruturas organizacionais

Grandes Conglomerados - Empresas verticalizadas - Aumento da Importância da

Administração.

Desta forma, o foco com Fayol saiu das tarefas para a estrutura. Ele tinha uma visão
de “cima para baixo” das empresas. Através dos estudos da departamentalização, via os
departamentos como partes da estrutura da organização.

Foi, portanto, um dos pioneiros no que se chamou de teóricos fisiologistas da

administração. Assim, o escopo do trabalho do administrador foi bastante ampliado dentro
da visão de Fayol.

Fayol é considerado o “pai da teoria administrativa”, pois buscou instituir princípios

gerais do trabalho de um administrador. Seu trabalho ainda é (após um século) considerado
como relevante para que possamos entender o trabalho de um gestor atual.

O autor definiu seis funções empresariais que as empresas em geral devem conter.
As funções seriam:

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1. Técnica
2. Comercial
3. Financeira
4. Segurança
5. Contábil
6. Administrativa.

Essa última seria a responsável pela coordenação das outras funções.

Além disso, Fayol definiu o trabalho de um administrador dentro do que ele

chamou de processo administrativo – as funções do administrador. De acordo com Fayol
elas são:

✓ Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação em médio e longo prazos;

✓ Organizar: constituir a estrutura material e humana para realizar o empreendimento da

empresa;

✓ Comandar: dirigir e orientar o pessoal para mantê-lo ativo na empresa;

✓ Coordenar: ligar e harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos;

✓ Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos da empresa.

Estes seriam elementos que estariam presentes no trabalho de cada administrador,

independentemente de seu nível hierárquico. Assim, desde o presidente da empresa como
um mero supervisor deveriam desempenhar estas funções em seu dia-a-dia.

A Teoria Clássica também se baseava na mesma premissa do Taylorismo: a de que

o homem seria motivado por incentivos materiais, ou seja, o conceito de “homo
economicus”.

Além disso, também se preocupava mais com os aspectos internos das

organizações, sem analisar as inter-relações e trocas entre a organização e seu ambiente
externo. Assim, também era uma teoria de sistema fechado.

De acordo com Fayol, existem quatorze princípios gerais da administração:

1) Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar
a eficiência;
2) Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar
obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever
de prestar contas;
3) Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos
acordos estabelecidos;

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4) Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior;

5) Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que
tenham o mesmo objetivo;
6) Subordinação dos interesses individuais aos gerais;
7) Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e
para a organização em termos de retribuição;
8) Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da
organização;
9) Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo da
hierarquia;
10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;
11) Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade dos empregados;
12) Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da
organização;
13) Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente seu sucesso;
14) Espírito de equipe: a harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a
organização.

Cuidado – muitas bancas tentam confundir a Teoria Clássica de Fayol com a

abordagem clássica da Administração. Essa engloba também a Administração Científica e a
Teoria da Burocracia.

Como problemas da Teoria Clássica, podemos citar a falta de preocupação com a

organização informal das organizações (só focava na organização formal – linhas de
autoridade, descrição de cargos, hierarquia etc.), além de uma ênfase exagerada na
centralização, como o princípio da unidade de comando exemplifica. A ideia de uma
organização flexível ainda não estava na “agenda”.

Infelizmente, a Teoria Clássica também não se preocupou muito com os aspectos

ligados às pessoas. Temas como: comunicação, motivação, negociação e liderança ainda
eram pouco relevantes nestes estudos.

Este “vácuo” seria ocupado pela Teoria das Relações Humanas.

▪ Teoria das Relações Humanas

O crescimento das ciências sociais, como a Psicologia, levou a diversos estudos

dentro do contexto do homem no trabalho. Além disso, no início da década de 1930 a
economia passou por uma grande depressão em todo o mundo. Com a crise, o desemprego
cresceu muito. As más condições de trabalho predominavam na indústria e os conflitos entre
trabalhadores e patrões estavam aumentando. Nesta época ocorreram muitas greves e
conflitos nas fábricas por todo o mundo.

A ideia de que o homem deveria ser uma engrenagem de uma “máquina” passou a
não ser mais aceita. O Taylorismo começou a ser criticado por não se preocupar com o

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aspecto humano. Além disso, a produtividade prometida muitas vezes não se concretizou.
Neste cenário, a Teoria das Relações Humanas começou a tomar forma.

Assim, a Teoria das Relações Humanas buscou o aumento da produtividade através

de uma atenção especial às pessoas. De acordo com seus teóricos, se os gestores
entendessem melhor seus funcionários e se “adaptassem” a eles, as suas organizações
teriam um maior sucesso.

Dentre os estudos que impulsionaram esta teoria se destacou o trabalho de um

pesquisador de Harvard: Elton Mayo.

Este autor desenvolveu uma pesquisa dentro de uma indústria da empresa

Western Electric, em Hawthorne. Seu intuito inicial foi o de entender o efeito da iluminação
no desempenho humano.

Qual foi a surpresa de Mayo ao descobrir que a mudança na iluminação - seja ela
qual for – aumentava a motivação dos empregados.

Assim, ele aos poucos foi compreendendo que na verdade o que estava motivando
estes funcionários era a atenção dos pesquisadores, não a iluminação em si.

Estes trabalhadores passaram a se sentir importantes. Passaram a perceber que seu

trabalho estava sendo observado e medido por pesquisadores. Com isso, se esforçavam
mais. A iluminação em si era um aspecto menor. Já o sentimento de orgulho por fazer um
trabalho bem feito era fundamental no aumento da produtividade.

Com estas descobertas, todo o enfoque da administração foi alterado. O foco de

um gestor não deveria ser voltado aos aspectos fisiológicos do trabalhador, mas aos aspectos
emocionais e psicológicos. Com esse aparecimento da noção de que a produtividade está
ligada ao relacionamento entre as pessoas e o funcionamento dos grupos dentro de uma
empresa, nasceu esta nova teoria. O conceito que se firmou então foi o de homem social.

De acordo com Sobral, as conclusões da pesquisa de Hawthorne foram:

✓ A integração social afeta a produtividade – assim, não é capacidade individual de cada

funcionário o que define sua produtividade, e sim a sua capacidade social, sua integração no
grupo;

✓ O comportamento é determinado pelas regras do grupo – os funcionários não agem

isoladamente ou no vácuo, mas como membros de um grupo;

✓ As organizações são formadas por grupos informais e formais – volta-se o foco para os
grupos que existem de modo informal na empresa e que não são relacionados aos cargos e
funções.

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✓ A supervisão mais cooperativa aumenta produtividade – o supervisor mais eficaz é

aquele que têm habilidade e capacidade de motivar e liderar seus funcionários em torno dos
objetivos da empresa;

✓ A autoridade do gerente deve se basear em competências sociais – O gerente deve ser

capaz de interagir, motivar e comandar seus funcionários. Apenas ter conhecimento técnico
dos métodos de produção não é mais visto como o bastante.

Desta maneira, a Teoria das Relações Humanas trouxe para o debate a necessidade
de se criar um ambiente de trabalho mais desafiador e de se compreender a influência da
motivação e dos aspectos de liderança na produtividade das organizações.

Além disso, as recompensas não poderiam ficar reduzidas aos aspectos materiais.
O reconhecimento social é uma força motivadora e um ambiente de trabalho saudável
também influencia na produtividade.

Apesar disso, a Teoria das Relações Humanas recebeu muitas críticas. A primeira
delas é a de que permaneceu a análise da organização como se ela existisse no vácuo, sem
se relacionar com o “mundo exterior”. Ou seja, a abordagem de sistema fechado se
manteve.

A segunda é a de que nem sempre funcionários “felizes” e satisfeitos são

produtivos. Ou seja, apenas os aspectos psicológicos e sociais não explicam de todo o fator
produtividade. Outra crítica é a de que existiu uma “negação” do conflito inerente entre os
funcionários e a empresa. Os objetivos individuais são muitas vezes diferentes dos objetivos
organizacionais. Este conflito deve ser administrado e não “negado”.

Assim, podemos dizer que a Teoria das Relações Humanas se “esqueceu” dos
aspectos técnicos envolvidos na produtividade. O aspecto humano é importante, mas não é
a única variável da produtividade e do sucesso de uma organização.

▪ Burocracia

O termo “burocracia” é derivado do termo francês “bureau” (significa escritório) e

do termo grego “kratia”, que se relaciona a poder ou regra. Desta forma, a burocracia seria
um modelo em que o “escritório” ou os servidores públicos de carreira seriam os detentores
do poder.

Com a industrialização e a introdução de regimes democráticos no fim do século

XIX, as sociedades ficaram cada vez mais complexas. A introdução da máquina a vapor
acarretou uma evolução tremenda dos meios de transporte. Se antes se levavam meses para
uma viagem do Brasil para a Europa, por exemplo, uma viagem por meio de navios a vapor
passou a ser feita em poucos dias.

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O trem a vapor fez a mesma revolução no transporte interno. Desta forma, as

notícias passaram a “correr” muito mais rápido e os produtos de cada região puderam passar
a ser comercializados em cada vez mais mercados consumidores.

Estes fatores levaram a uma urbanização acelerada, pois as indústrias, agora com
máquinas, necessitavam de cada vez mais “braços” para poder produzir em larga escala.
Diante do aumento da demanda por trabalhadores no setor industrial os salários na indústria
ficaram melhores do que os do campo. Desta forma, o êxodo rural (massa de trabalhadores
saído do campo e se dirigindo para as cidades em busca de trabalho) foi marcante neste
período.

Estas pessoas encontravam na cidade grande uma realidade totalmente diferente

da qual estavam acostumadas, pois tinham necessidades que o Estado (que tinha uma
filosofia liberal) ainda não estava capacitado para atender. Era o início do que iríamos
denominar de “sociedade de massa”.

As empresas e os governos necessitavam de uma administração mais racional e que

maximizasse os recursos, além de ter uma maior estabilidade e previsibilidade em suas
operações e processos de trabalho.

O Estado, por exemplo, que antes só se preocupava em manter a ordem interna e

externa, passou a ter de se organizar cada vez mais para induzir o crescimento econômico,
aumentar a infraestrutura do país e para prestar cada vez mais serviços à população.

O Patrimonialismo (modelo de gestão pública em que o patrimônio público se

“mesclava” com o privado e as relações se baseavam na confiança e não no mérito) não
conseguia mais atender a este novo Estado, que concentrava cada vez mais atividades em
sua máquina.

OBS: O modelo burocrático de Weber tinha como objetivo uma maior

previsibilidade e padronização do desempenho dos seus funcionários, atingindo assim uma
maior eficiência.

O modelo Burocrático, inspirado por Max Weber, veio então suprir esta
necessidade de impor uma administração adequada aos novos desafios do Estado moderno,
com o objetivo de combater o nepotismo e a corrupção. Ou seja, uma administração mais
racional e impessoal. No caso das grandes empresas, o modelo buscava o aumento
consistente da produção, com maior eficiência.

Desta forma, o modelo burocrático surgiu como uma necessidade histórica baseada
em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as demandas sociais cresceram, e havia
um ambiente com empresas cada vez maiores, com uma população que buscava uma maior
participação nos destinos dos governos. Portanto, não se podia mais “depender” do arbítrio
de um só indivíduo.

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Uma coisa que devemos ter em mente é que a Burocracia foi uma grande
evolução do modelo patrimonialista. Weber concebeu a Burocracia como o modelo mais
racional existente, o qual seria mais eficiente na busca dos seus objetivos.

Continuando, as características principais da Burocracia são:

✓ Formalidade – a autoridade deriva de um conjunto de normas e leis, expressamente

escritas e detalhadas. O poder do chefe é restrito aos objetivos propostos pela organização
e somente é exercido no ambiente de trabalho - não na vida privada. As comunicações
internas e externas também são todas padronizadas e formais.

✓ Impessoalidade – Os direitos e deveres são estabelecidos em normas. As regras são

aplicadas de forma igual a todos, conforme seu cargo em função na organização. Segundo
Weber, a Burocracia deve evitar lidar com elementos humanos, como a raiva, o ódio, o amor,
ou seja, as emoções e as irracionalidades. As pessoas devem ser promovidas por mérito, e
não por ligações afetivas. O poder é ligado não às pessoas, mas aos cargos – só se tem o
poder em decorrência de estar ocupando um cargo.

✓ Profissionalização – As organizações são comandadas por especialistas, remunerados

em dinheiro (e não em honrarias, títulos de nobreza, sinecuras, prebendas, etc.), contratados
pelo seu mérito e seu conhecimento (e não por alguma relação afetiva ou emocional).

O modelo burocrático, que se caracterizou pela meritocracia na forma de ingresso

nas carreiras públicas, mediante concursos públicos, buscou eliminar o hábito arraigado do
modelo patrimonialista de ocupar espaço no aparelho do Estado através de trocas de cargos
públicos por favores pessoais ao soberano.

Neste modelo, as pessoas seriam nomeadas por seus conhecimentos e habilidades,

não por seus laços familiares ou de amizade. Prebendas e sinecuras, características do
modelo patrimonialista, ou seja, aquelas situações em que pessoas ocupam funções no
governo ganhando uma remuneração em troca de pouco ou nenhum trabalho, são
substituídas pelo concurso público e pela noção de carreira.

Desta forma, o que se busca é a profissionalização do funcionário, sua

especialização. De acordo com Weber, cada funcionário deve ser um especialista no seu
cargo. Assim, deve ser contratado com base em sua competência técnica e ter um plano de
carreira, sendo promovido devido a sua capacidade.

A impessoalidade no tratamento foi pensada de modo a evitar as emoções nos

julgamentos e decisões. Seria, portanto, um modo de alcançar uma isonomia no tratamento
das pessoas e uma maior racionalidade na tomada de decisões. Se mal conhecemos nossos
funcionários, tenderemos a nos concentrar nos aspectos mais “concretos” dos problemas,
não é mesmo?

A comunicação formal ajudaria nisso, pois os canais de transmissão de informações

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(como os ofícios e memorandos) não abrem espaço para um contato mais íntimo e pessoal.
Boatos e “fofocas” não são usualmente escritos em cartas, não é verdade?

Além disso, outra característica importante da burocracia é a noção de hierarquia.

Toda a organização é feita de modo hierarquizado, com a autoridade sendo baseada nas
normas e leis internas que determinam a competência de cada cargo. Assim, seu chefe tem
o poder e a autoridade concedidos a ele por deter um cargo acima do seu. A obediência é ao
cargo e não à pessoa.

Portanto, as organizações são estruturadas em vários níveis hierárquicos, em que o

nível de cima controla o de baixo. É o que chamamos de estrutura verticalizada, na qual as
decisões são tomadas na cúpula (topo da hierarquia ou nível estratégico).

Esta situação acaba gerando uma demora na tomada de decisões e no fluxo de

informações dentro da organização!

Dentre as principais vantagens que a Burocracia trouxe, podemos citar: o

predomínio de uma lógica científica sobre uma lógica da intuição, do “achismo”; a redução
dos favoritismos e das práticas clientelistas; uma mentalidade mais democrática, que
possibilitou igualdade de oportunidades e tratamento baseado em leis e regras aplicáveis a
todos.
Hoje em dia, o termo Burocracia virou sinônimo de ineficiência e lentidão, pois
conhecemos os defeitos do modelo (que chamamos de disfunções da Burocracia), mas ele
foi um passo adiante na sua época!

Na Burocracia, existe uma desconfiança extrema em relação às pessoas, portanto

são desenvolvidos controles dos processos e dos procedimentos, de forma a evitar os
desvios.

Ou seja, os funcionários têm pouca discricionariedade, ou liberdade de escolha da

melhor estratégia para resolver um problema ou atender seus clientes! Tudo é padronizado,
é manualizado! Com isso, os servidores passam a se preocupar mais em seguir regulamentos
do que atingir bons resultados.

No nosso contexto atual, temos ainda aspectos presentes que são heranças do
patrimonialismo (nomeações em cargos de confiança), aspectos da teoria da burocracia
(concursos públicos e noção de carreira, entre outros) e aspectos do modelo gerencial, que
veremos a seguir. Além disso, é importante não confundir a Teoria da Burocracia, ou seu
modelo “puro”, com os problemas que a Burocracia causou – o que chamamos de disfunções
da Burocracia. Normalmente a banca citará uma “disfunção” da burocracia e dirá que é uma
característica da Teoria da Burocracia.

Devemos entender que nenhum modelo existiu isoladamente, mas que

conviveram e convivem juntos. O modelo de gestão pública buscado no momento é o
gerencial, mas ainda é muito forte a presença do modelo burocrático e, infelizmente, do

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próprio modelo patrimonialista na administração pública brasileira. Ou seja, nunca

aplicamos o modelo “puro” da burocracia weberiana. Preste atenção, pois as bancas
costumam cobrar muito isso.

Veja o texto abaixo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de

1995/27, documento muito importante e que recomendo a leitura a todos que queiram se
aprofundar no tema das reformas administrativas no Brasil. O texto original é esse:

“A administração pública brasileira, embora marcada

pela cultura burocrática e regida pelo princípio do
mérito profissional, não chegou a se consolidar,
no conjunto, como uma burocracia profissional
nos moldes weberianos. Formaram-se grupos de
reconhecida competência, como é o caso das carreiras
acima descritas, bem como em áreas da administração
indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e
o valor de sua remuneração real variou intensamente
em função de políticas salariais instáveis. Os
instrumentos de seleção, avaliação, promoção e
treinamento que deram suporte a esse modelo estão
superados.”

O que fica claro é que o nosso modelo ainda guarda práticas e costumes
patrimonialistas, e o próprio modelo burocrático hoje não é mais visto como adequado aos
novos desafios da administração pública. Portanto, temos hoje um modelo ainda muito
baseado na Burocracia, mas com resquícios de clientelismo e patrimonialismo, e alguns
setores que já aplicam a administração gerencial.

As principais disfunções da Burocracia são:

✓ Dificuldade de resposta às mudanças no meio externo – visão voltada excessivamente

para as questões internas (sistema fechado, ou seja, autorreferente, com a preocupação não
nas necessidades dos clientes, mas nas necessidades internas da própria burocracia).

✓ Rigidez e apreço extremo às regras – o controle é sobre procedimentos e não sobre

resultados, levando à falta de criatividade e ineficiências.

✓ Perda da visão global da organização – a divisão de trabalho pode levar a que os

funcionários não tenham mais a compreensão da importância de seu trabalho nem quais são
as necessidades dos clientes.

✓ Lentidão no processo decisório – hierarquia, formalidade e falta de confiança nos

funcionários levam a uma demora na tomada de decisões importantes.

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✓ Excessiva formalização – em um ambiente de mudanças rápidas não se consegue

padronizar e formalizar todos os procedimentos e tarefas, gerando uma dificuldade da
organização de se adaptar a novas demandas. A formalização também dificulta o fluxo de
informações dentro da empresa.

▪ Teoria dos Sistemas

A Teoria dos Sistemas na Administração - TGS foi derivada do trabalho do biólogo

Ludwig Von Bertalanffy. Este teórico criou então a TGS, que buscou ser uma teoria que
integrasse todas as áreas do conhecimento.

Um sistema, de acordo com Bertalanffy, é um conjunto de unidades

reciprocamente relacionadas para alcançar um propósito ou objetivo. Assim, a Teoria dos
Sistemas acolheu o conceito no qual as organizações são sistemas abertos, ou seja, de que
trocam continuamente energia (ou matéria-prima, informações, etc.) com o meio ambiente.
Portanto, não podemos entender uma organização sem saber o contexto em que ela opera.
Do mesmo modo, uma organização é a soma de suas partes (gerência de marketing, gerência
de finanças, etc.) e uma área depende da outra – o conceito de interdependência. Ou seja,
não adianta nada uma área da empresa se sair muito bem (área de vendas, por exemplo) se
outra área está tendo dificuldades (produção, por exemplo).

No caso citado, a empresa perderia os clientes por não conseguir cumprir com as
vendas efetuadas. Desta forma, o administrador deve ter uma visão do todo! De como as
áreas da organização interagem e quais são as interdependências.

Fique Atento: Atualmente, as organizações são vistas como sistemas abertos.

Os principais conceitos da teoria dos sistemas são:

✓ Entrada – se relaciona com tudo o que o sistema recebe do ambiente externo para
poder funcionar;

✓ Saída – é o que o sistema produz. Uma saída pode ser: energia, uma informação, um
produto, etc.;
✓ Feedback – é o retorno sobre o que foi produzido, de modo que o sistema possa se
corrigir ou modificar;

✓ Caixa preta – se relaciona com um sistema em que o “interior” não é facilmente

acessível (como o corpo humano, por exemplo). Assim, só temos acesso aos elementos de
entrada e saída para sabermos como ele funciona.

Veja outros conceitos importantes abaixo:

✓ Organizações são sistemas abertos

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✓ Organização é sistema complexo, com partes inter‐relacionadas

✓ Compreensão acerca da interdependência

✓ Organização está em constante interação com meio ambiente

✓ Feedback – Retroalimentação, controle dos resultados;

✓ Sinergia – O todo é maior do que a soma das partes;

✓ Holismo – O sistema é um todo. Mudança em uma parte afeta as outras partes;

✓ Homeostase – O sistema busca o equilíbrio;

✓ Equifinalidade – objetivos podem ser alcançados de

várias maneiras, não existe um único modo.

✓ Entropia – Tendência de qualquer sistema de se desintegrar;

✓ Entropia Negativa – recarga de “energia” e recursos no sistema,

evitando a desintegração;

▪ Teoria Contingencial

Para a Teoria da Contingência, não existe uma “fórmula mágica” para se resolver os
problemas das organizações. Cada situação pede uma resposta diferente. Assim, tudo é
relativo. Tudo depende.

Ou seja, antes que um administrador possa determinar qual é o “caminho” correto

para uma empresa, é necessária uma análise ambiental. Assim, dependendo da situação da
empresa, sua estratégia ou a tecnologia envolvida, o “caminho” será de uma maneira ou de
outra.

Estes fatores principais - como o tamanho da empresa e seu ambiente - são

considerados contingências, que devem ser analisadas antes de se determinar um curso de
ação. Portanto, não existe mais a “melhor maneira” de se administrar uma organização.

Do mesmo modo, esta teoria postula que existem várias maneiras de se alcançar
um objetivo. O que um gestor deve buscar é um ajuste constante entre a organização e seu
meio, suas contingências.

Dentre estas contingências importantes, Sobral cita: o ambiente interno e externo,

a tecnologia, o tamanho e o tipo de tarefa.

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Uma consequência prática destas ideias no mundo organizacional foi a tendência

das organizações se tornarem mais flexíveis (para que possam reagir mais rápido às
mudanças no ambiente).

Dentre os novos modelos adotados, temos as organizações em rede. Estas são

muito mais flexíveis e dependem de uma nova visão. De acordo com Motta, o ambiente é
uma rede formada por diversas organizações interligadas. Desta forma, o mercado
automobilístico é formado por diversas montadoras, oficinas, seguradoras, fábricas de peças
etc.

Além disso, a própria organização é composta por diversas redes sociais internas. Os diversos
departamentos e áreas são dependentes uns dos outros. Como estas áreas ou grupos estão
sempre em contato, seus membros recebem uma pressão ou influência que é derivada deste
contato.

Portanto, as diversas decisões dos atores sociais devem ser entendidas dentro
destas pressões que recebem e das relações de poder internas e externas. Ou seja, como
dizemos no “popular”: temos de “calçar o sapato” do outro para entender suas decisões.

Nas organizações em rede, em vez da empresa “verticalizar” sua produção e “fazer

tudo sozinha” - como comprar uma indústria e contratar funcionários - faz um contrato com
um parceiro que passa a cumprir esta função.

Desta forma, a organização em rede “troca” o controle hierárquico da produção

para a gestão de contratos de parceria. Assim, se a demanda muda e o produto não é mais
desejado pelos clientes, a mudança estratégica é mais fácil (fica mais fácil cancelar um
contrato do que demitir milhares de funcionários, não é verdade?).

Entretanto, apesar desta teoria acertar ao identificar a realidade e a complexidade

da atuação das organizações atualmente, acaba “caindo” em um relativismo exagerado. Ou
seja, para a Teoria da Contingência tudo depende! Desta maneira, não existem prescrições
que possam ser generalizadas. Cada caso será sempre um caso específico e que deve ser
analisado dentro de seu contexto.

Além disso, as contingências que influenciam a situação de uma organização são,

muitas vezes, inúmeras. Ou seja, a definição do “caminho” a ser seguido por uma empresa
pode ser um trabalho bastante complexo.

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 ___________________________Prof. Giovanna Carranza

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