Faculdade Damas da Instrução Cristã - FADIC

Curso de Bacharelado em Administração

Flávia Renata Barbosa da Silva

UM PANORÂMICO TEÓRICO A RESPEITO DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES

Recife
2015
 Flávia Renata Barbosa da Silva

UM PANORÂMICO TEÓRICO A RESPEITO DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES

Trabalho de Conclusão de Curso em

forma de Artigo apresentado à Faculdade
Damas da Instrução Cristã como
requisito para a obtenção do título de
bacharel em Administração.

Orientadora: Cecília de Melo Dias

Recife
2015
Silva, Flávia Renata Barbosa da
Um panorâmico teórico a respeito da Avaliação de Desenpenho nas
Organizações. / Flávia Renata Barbosa da Silva. – Recife: O Autor, 2015.

22 f.; il.

Orientador(a): Profª. Ms. Cecília Melo Dias

Artigo (graduação) – Faculdade Damas da Instrução Cristã.
Trabalho de Conclusão de curso, 2015.

Inclui bibliografia.

1. Administração. 2. Avaliação de desempenho. 3. Gestão de pessoas. 4.

Métodos de avaliação.
I. Título.

658 CDU (2.ed.) Faculdade Damas

658 CDD (22.ed.) TCC 2016-463
 Flávia Renata Barbosa da Silva

UM PANORÂMICO TEÓRICO A RESPEITO DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES

Trabalho de Conclusão de Curso em forma

de Artigo apresentado à Faculdade Damas
da Instrução Cristã como requisito para a
obtenção do título de bacharel em
Administração.

Aprovado em: ____ / ____ / 2015 Nota: ______ ( _______________ ).

Banca examinadora:

_____________________________________________
Profa. MS Cecília Melo Dias (orientadora)

_____________________________________________
Profa. MS Andréa Karla Travassos de Lima

_____________________________________________
Profa. DR Cristiany Morais de Queiroz
UM PANORÂMICO TEÓRICO A RESPEITO DA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES

Flávia Renata Barbosa da Silva

RESUMO: O presente artigo tem por objetivo mostrar a importância da Avaliação de

Desempenho nas organizações. Visa mostrar a avaliação de desempenho como um meio
de apoio ao desenvolvimento profissional dos colaboradores nas organizações,
evidenciar alguns de seus principais conceitos, e abordar desde métodos de avaliação de
desempenho tradicionais aos mais recentes. É uma ferramenta bastante utilizada nas
empresas e, quando aplicada de maneira adequada, pode favorecer o crescimento
profissional dos funcionários e o alcance dos objetivos organizacionais. Foi realizado
um estudo bibliográfico em livros e artigos que apresentaram uma visão mais
aprofundada sobre a avaliação de desempenho. Nota-se que uma empresa ao adotar uma
avaliação de desempenho, além de conseguir apreciar o desempenho dos colaboradores
na realização de suas tarefas, pode incentivar o desenvolvimento dos profissionais.

Palavras Chave: Avaliação de Desempenho, Gestão de Pessoas, Organizações.

Graduando em Administração da Faculdade Damas da Instrução Cristã - [email protected]

1. INTRODUÇÃO

A administração procura agregar instrumentos que possam adicionar valores ao

seu negócio, visando à busca de melhores resultados. Neste contexto, o conceito de
Administração dos Recursos Humanos tem passado por constantes modificações, tendo
atualmente foco na Gestão de Pessoas. A mudança da Administração de Recursos
Humanos para a Gestão de Pessoas muitas vezes não provoca maiores impactos na
gestão da empresa, sendo meramente uma troca de nomenclatura. No entanto, algumas
organizações estão realmente preocupadas em melhorar a gestão do seu ativo mais
importante que são as pessoas. São elas as protagonistas do sucesso da empresa.

A valorização do ser humano é um ponto que volta a ser discutido, está baseada
em princípios que se preocupam e consideram aspectos motivacionais, psicológicos e
comportamentais dos indivíduos. O homem é um ser que possui necessidades, desejos e
sentimentos que precisam ser considerados e analisados, pois influenciam o seu
comportamento e o desempenho na organização. É preciso compreender que o
funcionário para produzir o esperado e ter uma evolução profissional precisa estar
satisfeito com o trabalho realizado e com sua organização. De acordo com Andrade
(2004) a organização que pretende alcançar a excelência deve estabelecer estratégias de
gestão de pessoas visando à obtenção de um clima de trabalho propício ao alto
desempenho empresarial.

As pessoas ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a

organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios
(DUTRA, 2002). São elas que percebem as necessidades do cliente, que trabalham na
produção, e que oferecem ao mercado os produtos ou serviços da empresa. Precisam,
portanto, perceber que a empresa os valoriza. Neste contexto, a área de Gestão de
Pessoas tem um papel primordial, administrando as relações interpessoais existentes na
organização. Esta nova visão do papel do trabalhador e a contribuição ao
desenvolvimento organizacional exigiu que as organizações adequassem seu modelo de
gestão à otimização de seus processos administrativos.

Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da

tecnologia e as célebres mudanças se tornaram os maiores desafios externos, “a
vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento das
pessoas, colocando-o em ação de modo rápido e eficaz, na busca de soluções
satisfatórias e de novos produtos e serviços inovadores” (RIBEIRO, 2005, p.1).

As organizações, para se manterem competitivas e adaptadas ao contexto

socioeconômico, buscaram adotar ferramentas de gestão de pessoas, que contribuíssem
ao contínuo aprimoramento do desempenho organizacional. A Avaliação de
desempenho “é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função
das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento” (CHIAVENATO, 2008, p. 223).

As diretrizes para formulação e implantação de programas de Avaliação de

Desempenho são inspiradas na percepção e no reconhecimento do desempenho humano
como fator impulsionador do sucesso da organização.

A avaliação de desempenho é importante para a organização porque facilita a

identificação dos perfis profissionais existentes dentro de uma empresa, ajudando a
conhecer os pontos fortes de cada um, bem como os pontos que precisam de melhoria.
Permite um mapeamento que pode ajudar a empresa de diversas formas, como traçar um
plano de desenvolvimento ligado com as suas necessidades. Além disso, contribui para
a tomada de decisão relacionada a diversas práticas de Gestão de Pessoas, tais como
bonificações, aumento de salário, promoções, desligamentos etc.

O ato de avaliar o desempenho tem como finalidade tornar mais eficaz e

qualificado o serviço prestado. Com isso é possível detectar as potencialidades e
deficiências dos colaboradores individualmente.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Neste item são apresentados aspectos importantes sobre a evolução do conceito

de Gestão de Pessoas, de Avaliação de Desempenho e seus principais métodos.

2.1 Mudanças na preocupação com as pessoas nas organizações

A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e
transformações nos últimos anos (RIBEIRO, 2006). De acordo com Andrade e Amboni
(2009) essa evolução é observada mais nitidamente quando são identificadas as
principais escolas, orientações e abordagens seguidas pelos estudiosos da
Administração.

De acordo com Chiavenato (2006) a Teoria das Relações Humanas nasceu da

necessidade de corrigir a tendência à desumanização do trabalho com aplicação de
métodos científicos e precisos. No período da Escola Clássica, a grande preocupação
dos gestores e estudiosos era encontrar métodos de produção eficientes e econômicos.
Essa preocupação tinha como foco a produção e não as pessoas, A busca por uma maior
eficiência gerou importantes avanços nos métodos de produção, com a adoção da linha
de montagem por Henry Ford, por exemplo. No entanto, também provocou graves
problemas físicos e psicológicos nos operários.

Surge então a necessidade de encontrar formas de alcançar os objetivos

organizacionais sem esquecer as pessoas que fazem parte delas. Benetti (2005) afirma
que a gestão de pessoas é a função devotada em convergir os objetivos das pessoas a um
objetivo comum, criando sinergia através dos processos de recursos humanos.

Motta e Vasconcelos (2006, p. 84) acrescentam que:

Muitos alegavam que a expressão recursos humanos não era adequada para
referir-se a esse novo indivíduo, dotado de múltiplas dimensões e que não
podia ser considerado apenas um recurso a ser explorado pela organização. A
organização também passou a ser vista como tendo um papel social
importante, associado à sua preocupação com a lucratividade e eficiência.
Surge então a expressão gestão de pessoas, que para muitos parece mais
adequada por considerar o empregado como uma pessoa integral, e não
apenas como mero fator produtivo.

Diante disso, Ribeiro (2005, p. 4) diz que “administrar com as pessoas significa
tocar a organização juntamente com os seus colaboradores e os parceiros internos que
mais entendem dela e de seu futuro”.

A área de Gestão de Pessoas tem um dos maiores desafios das organizações no

cenário atual, pois precisa envolver, comprometer e atrair pessoas, com a intenção de
manter a competitividade da empresa. De acordo com Chiavenato (2006) as pessoas
passam a maior parte do seu tempo vivendo ou trabalhando dentro de organizações. A
produção de bens e serviços não pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham
sozinhas. Por isso o autor também destaca que a integração entre o indivíduo e a
organização não é uma problemática nova. As primeiras preocupações surgiram com os
antigos gregos.
 A necessidade de satisfação das pessoas nas empresas foi percebida também por
Taylor no período da Administração Cientifica.

Taylor considerou que os problemas de falta de eficiência e de baixa

produtividade da empresa estavam ligados ao fato de as pessoas não estarem
satisfeitas no seu trabalho. Estudando o ambiente industrial, chegou à
conclusão que essa insatisfação era causada pela baixa remuneração recebida
pelos funcionários, que a considerava injusta e não incentivava a produzir
mais. A partir disso Taylor procurou criar um sistema de pagamento que
fosse mais justo e que incentivasse o trabalhador a produzir mais, agradando
aos patrões sem desagradar aos demais funcionários, seus companheiros de
trabalho. (RIBEIRO, 2006, p.20).

A Teoria das Relações Humanas consideram que os indivíduos em uma

organização devem ser notados não como simples recursos, mas sim como capital
intelectual capaz de promover o progresso de uma organização. Neste sentido,
Chiavenato (2004, p. 8) afirma que:

As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. Como

tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências, e,
sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que
proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos
objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do
capital intelectual da organização.

As organizações ao logo do tempo foram percebendo a importância das pessoas,

e a contribuição que cada funcionários dá para a empresa, e hoje a organização que
não percebe a necessidade de avaliar o desempenho dos seus colaboradores tende
a ficar estacionada no tempo.

2.2 Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é um mecanismo que busca conhecer e medir o

desempenho dos indivíduos na organização, estabelecendo uma comparação entre o
desempenho esperado e o apresentado por esses indivíduos (LOTTA, 2002) e constitui
um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do
trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações (CHIAVENATO, 2004). De
acordo com Marras (2009), a avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que
permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um
grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.).
 Segundo Lucena (1992) a prática da avaliação, entendida no seu sentido
genérico, é tão antiga quanto o próprio homem. É o exercício da análise e do julgamento
sobre a natureza, sobre o mundo que nos cerca e sobre as ações humanas. A avaliação é
a base para a apreciação de um fato, de uma idéia, de um objetivo ou de um resultado e,
também, a base para a tomada de decisão sobre qualquer situação que envolve uma
escolha.

Avaliar é apreciar, estimar, fazer idéia de, ajuizar, criticar ou julgar.

Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma
expectativa ou um padrão de comportamento estabelecido pela organização.
Assim, avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem
existente no comportamento do empregado entre a expectativa de
desempenho definida com a organização e o seu desempenho real.
(SIQUEIRA, 2002, p. 56).

A avaliação de desempenho deve procurar sempre olhar o crescimento das

pessoas no desempenho de seu trabalho, devem ser verificadas as colaborações que
aquela pessoa está levando ao seu ambiente de trabalho, pois a mesma busca através
dessa avaliação um feedback do que precisa ser aprimorado em relação ao seu
desempenho diante da organização.

De acordo com Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) o processo de avaliação de

desempenho deve definir os critérios específicos de medição do desempenho.
Justificando as recompensas dadas à pessoa ou ao grupo, distinguindo assim um alto e
baixo desempenho. Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliador precisa
para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras
responsabilidades.

A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o

valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo qual é a sua
contribuição para o negócio da organização (CHIAVENATO, 2008) e está muito
relacionado à observação e ao acompanhamento do comportamento humano e se refere
muito mais a uma questão de atitude do que de técnica (RABAGLIO, 2006).
De acordo com Rabaglio (2004), o processo de avaliação bem administrado
beneficia os funcionários e a organização e pode ser usado para:
a) manter a motivação e o compromisso;
b) melhorar o desempenho;
c) estimular eficácia na comunicação;
d) ajustar os objetivos com as metas da organização e da equipe;
 e) analisar o desenvolvimento;
f) identificar necessidades de treinamento;
g) comemorar êxitos e aprender com os insucessos;
h) entender aspirações de carreira;
i) avaliar potencial;
j) promover mudanças;
k) desafiar e estimular o aperfeiçoamento;
l) desenvolver a visão sistêmica da empresa;
m) extrair o máximo de produtividade de cada colaborador.

A avaliação do desempenho tem se tornado uma ferramenta essencial para a

gestão organizacional. Este processo pode elevar tanto a organização quanto os
indivíduos envolvidos, além dos resultados empresariais, resulta em benefícios para a
equipe de trabalho como um todo e para cada pessoa individualmente.

2.3 Métodos de Avaliação de Desempenho

O foco da avaliação de desempenho em uma empresa deve ser a promoção e

orientação pessoal e profissional das pessoas e não ser utilizado como justificativa para
a repreensão e a busca por culpados.

Cada empresa pode adotar um sistema de avaliação que considerar mais

adequado, levando sempre em conta a política de pessoal e as características dos cargos
envolvidos.

2.3.1 Método de Escalas Gráficas

Este método é um sistema simples e relativamente fácil de ser construído, razão

de sua larga aceitação no mercado durante muitos anos. Baseia-se na avaliação de um
grupo de fatores determinantes daquilo que a organização define como „desempenho‟
(MARRAS, 2011) e consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas
representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação
(GIL, 2006). Por sua vez, Chiavenato (2006) diz que o Método das Escalas Gráficas
favorece a avaliação de desempenho por meio de fatores de avaliação previamente
definidos e graduados.
 De acordo com Chiavenato (2009), a aplicação deste método requer muitos
cuidados, como forma de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador,
que podem ser fatores que implicam em diferenciações nos resultados. Neste sentido,
Araújo (2006. 162) acrescenta que a “avaliação dos indicadores, neste caso, deve ser
feita no campo dos resultados apresentados anteriormente, ou seja, implica não só a
análise quantitativa, mas também a qualitativa”.

2.3.1.1 Vantagens do método de escalas gráficas

De acordo com Chiavenato (2009), este método tem as seguintes vantagens:

a) Permite aos avaliadores ter um instrumento de avaliação de fácil compreensão e

aplicação;

b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das
características de desempenho que se destacam e a situação de cada funcionário em
relação a elas;

c) Simplifica o processo e proporciona redução do nível de trabalho.

2.3.1.2 Desvantagens do método de escalas gráficas

O método de escalas gráficas, além das vantagens, apresenta também algumas

desvantagens. Para Chiavenato (2009) são elas:

a) Torna o avaliador inflexível, devendo se ajustar e limitar-se ao instrumento e não

o contrário;

b) Encontra-se sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que

podem generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos os fatores de
avaliação. Desse modo cada indivíduo tem a percepção e interpretação da situação
de acordo com seu “campo psicológico”. A interferência subjetiva e pessoal de
ordem emocional e psicológica pode levar os avaliadores chamado efeito de
estereotipação. Este faz com que os avaliadores considerem um colaborador
excelente em todos os aspectos. O mesmo efeito pode apresentar resultado
contrário, fazendo com que o avaliador considere um funcionário que apresente um
resultado fraco em um ponto, como fraco em todos os pontos;
 c) Tende a tornar os resultados das avaliações bitolados e rotineiros;

d) Há a necessidade de procedimentos estatísticos e matemáticos para a correção de

distorções ou influências pessoais dos avaliadores;

e) Há a tendência de apresentar resultados condescendentes ou exigentes para

todos os subordinados.

2.3.2 Método de Incidentes Críticos

Neste sistema o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e

fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem
analisar especificamente traços de personalidade. (MARRAS, 2011, p.168).

Segundo Araujo (2006) neste caso, há a idéia simplista de avaliação, onde o

enfoque é dado sobre pontos fortes ou fracos do avaliado. Em outras palavras, são
avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou seja, sem se preocupar com
alguns traços de personalidade. Chiavenato (2004, p. 133) define este método da seguinte
forma:

É um método de avaliação baseado em incidentes críticos, ou seja, nos

comportamentos que estão fora do padrão de normalidade: aqueles
extremamente bons e aqueles extremamente fracos. Permite que as exceções
positivas sejam mais utilizadas e realçadas, enquanto as exceções negativas
devem ser corrigidas ou eliminadas.

Na Figura 1 é apresentado um modelo de utilização do Método de Incidentes Críticos:

Figura 1: Exemplo de método de incidentes críticos

Fonte: Chiavenato (2009 p. 144)

 O método dos incidentes críticos pontua o comportamento das pessoas, é
possível descrever algumas características que podem levar a resultados considerados
normais, muito positivos ou muito negativos.

2.3.3 Método Comparativo

É o método que se utiliza de análises comparativas entre um e outro empregado

ou entre o empregado e o grupo onde ele atua (MARRAS, 2011), utiliza a comparação
entre pares. Esta comparação ocorre entre duas pessoas de cada vez e anota-se na coluna
da direita aquela cujo desempenho é considerado melhor (CHIAVENATO, 2009).

Diversas técnicas podem ser utilizadas, como, por exemplo, a de determinar

se ele se localiza, primeiramente, no quartil superior ou inferior da média do
grupo para logo a seguir compará-lo com o grupo em que se localiza (quartil
superior ou inferior) e realizar confrontações individuais, com o objetivo de
hierarquizá-los um a um. (MARRAS, 2000, p. 177).

Na figura 2 é realizada a comparação entre duas pessoas de cada vez e anota-se

na coluna da direita aquela cujo desempenho é considerado melhor.

Figura 2: Avaliação pelo método de comparação aos pares

Fonte: Chiavenato (2009 p. 145)

Para Chiavenato (2009, p. 145) “este método deve ser utilizado, apenas quando
os avaliadores não possuírem condições de aplicar métodos mais sofisticados, pois este
método apesar de ser um processo simples é pouco eficiente”.
2.3.4 Método de Escolha Forçada

Esse modelo foi criado originalmente para oficinas das Forças Armadas norte-
americanas, diante da necessidade que essa entidade sentiu de implementar um
instrumento de controle que neutralizasse o subjetivo, as influências dos avaliadores e
outras interferências indesejáveis. (MARRAS, 2011). Nesse sentido Chiavenato (2004)
diz que são utilizado para eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade,
aspectos que são apresentados no método das escalas gráficas.

Os valores são obtidos calculando-se os índices de aplicabilidade e

discriminação de cada frase em particular num trabalho de cálculo estatístico
bastante trabalhoso. Cabe ao avaliador indicar em cada um dos blocos qual a
frase (as frases) que mais se identifica com o desempenho do avaliado.
(MARRAS, 2000, p.177)

Ver na Figura 3 um modelo do Método de Escolha Forçada:

Figura 3: Avaliação de desempenho pelo método de escolha forçada

Fonte: Chiavenato (2009 p. 133)

2.3.4.1 Vantagens do método de escolha forçada

O método de escolha forçada apresenta vantagens nas quais são identificadas por
Chiavenato (2009) sendo ela:

a) Apresenta resultados confiáveis e livres das influências subjetivas e pessoais

dos avaliadores, eliminando o efeito de generalização;

b) Apresenta simplicidade para a aplicação, sem a exigência de preparação

técnica, prévia dos avaliadores.

2.3.4.2 Desvantagens do método de escolha forçada

O método de escolha forçada assim como vantagens, apresenta também

complicações, ou pontos negativos, Chiavenato (2009) considera os seguintes:

a) A elaboração e a montagem são complexas, e exigem planejamento cuidadoso

e demorado;

b) É um método de comparação e discriminação que apresenta resultados

globais; e discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem
apresentar informações adicionais;

c) Ao ser utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, exige

informações sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento
etc.;

d) O avaliador não tem noção dos resultados da avaliação que fixam o respeito
de seus subordinados.

É o método por meio do qual o próprio funcionário é solicitado a fazer uma

sincera analise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemática
variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos
métodos de avaliação de desempenho.

2.3.5 Método de Avaliação 360 graus

A avaliação 360 graus é uma importante ferramenta da gestão estratégica de

pessoas, sendo um método de avaliação de desempenho muito utilizado pelas empresas,
que tem por objetivo principal contribuir para o desenvolvimento de competências
essenciais dos colaboradores.

É um método que entrou em evidência no início deste século. Segue a idéia de

que quem emite os feedbacks são as pessoas situadas em diferentes posições ao redor do
receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados,
stakeholders, entre outros. Neste sentido, Marras (2011) diz que esse método encontra
uma grande ressonância atualmente nas organizações brasileiras por estar identificado
fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com
os cenários internos à organização quanto com os externos.

A implantação da avaliação de desempenho 360 graus, através de sua visão geral

dos stakeholders ao redor do funcionário, facilita a identificação de qualidades do
colaborador que muitas vezes não são destacadas pelos seus pares de trabalho, bem
como as necessidades de melhoria pouco discutidas por seus superiores. Na Figura 4 é
apresentado um modelo do Método de Avaliação de Desempenho:

Figura 4: Avaliação 360º

Fonte: Chiavenato (2009 p. 119)

Nesse modelo o feedback pode ser resultante da própria execução do trabalho

(intrínseco) ou de colegas e supervisores (extrínsecos), impactando no conhecimento
que uma pessoa tem dos reais resultados que alcançou com seu trabalho (REIS, 2000).
2.4 Problemas das Avaliações de Desempenho

„‟Os programas de avaliação de desempenho implantados na maioria das

organizações têm a sua legitimidade e validade contestadas porque enfocam
essencialmente os detalhes técnicos e subestimam um fator que deveria ser algo de
maior preocupação: o avaliador‟‟. (SIQUEIRA, 2002, p.62)

Segundo Lacombe (2008, p. 285) „‟os sistemas de avaliação de desempenho

deverão ter na sua base resultados obtidos anteriormente, e estarem relacionados às
tarefas executadas. Ainda deverão permitir que sejam realizadas comparações com
outras avaliações e o sistema deverá ser de simples execução‟‟.

Alguns fatores podem atrapalhar os propósitos da avaliação de desempenho, tais

como o pouco envolvimento da alta administração, a definição inadequada dos
objetivos, o despreparo gerencial para gerir pessoas, o baixo comprometimento da
liderança e a exclusão dos avaliados do processo de planejamento

Segundo Pontes (2008), a avaliação está sujeita a posicionamentos do avaliador,

que se motivam pela dificuldade em diferenciar a pessoa do seu comportamento no
momento da avaliação.

Por fim, um problema encontrado nos métodos para avaliação é a opinião

pessoal do avaliador. Como forma de redução do problema é necessário que os
avaliadores estejam em constante treinamento de forma que não restem dúvidas quanto
à veracidade dos resultados apresentados pelo processo.

3. MÉTODO

Para a construção deste estudo foi realizada uma pesquisa bibliográfica, com o
objetivo de alcançar um maior entendimento teórico dos conceitos e aplicações da
avaliação de desempenho nas organizações.

Segundo Lakatos e Marconi (1987, p. 66) “a pesquisa bibliográfica trata-se do

levantamento, seleção e documentação de toda bibliografia já publicada sobre o assunto
que esta sendo pesquisados, em livros, revistas, jornais, boletins, monografias [...]”.
4. CONCLUSÃO

A Gestão de Pessoas trouxe a nova visão do colaborador como capital intelectual

que desenvolve a organização, precisando ser avaliado para que evolua
profissionalmente na organização em que atua e também para o crescimento da
organização.

O presente trabalho buscou mostrar através de uma análise bibliográfica, que a

Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta gerencial e se bem utilizada
pode trazer muitos benefícios tanto para empresa quanto aos funcionários. Avaliar
corretamente as competências para as tarefas solicitadas, acompanhar o desempenho do
funcionário através de diálogo e reuniões, desta forma o colaborador se sentirá
integrante do processo e se comprometerá muito mais com a obtenção dos resultados
esperados pela organização.

Um Sistema de Avaliação de Desempenho, além de mecanismo de seleção,

também pode ser instrumento de motivação e aperfeiçoamento das pessoas, que são as
maiores riquezas de qualquer organização. Existem vários métodos de Avaliação de
Desempenho, mas a empresa deve identificar qual atende melhor às suas necessidades.
Não existe um modelo ideal, dependerá da complexidade de cada organização. Com os
resultados da Avaliação de Desempenho a organização poderá desenvolver políticas
para motivar os funcionários.

Uma vantagem da Avaliação de Desempenho é a possibilidade de gerar

um feedback aos funcionários, uma vez que tem como resultado informações relevantes
da sua chefia e da sua equipe de trabalho. Este feedback faz com que os avaliados
queiram investir ainda mais em seu desenvolvimento, melhorando seu desempenho e
trazendo vantagens para a empresa.

Portanto, a avaliação de desempenho pode trazer muitos benefícios e mudanças

positivas na gestão de pessoas de uma organização, seja qual for o seu tamanho. Com
ela o gestor pode avaliar melhor seus colaboradores, melhorar o clima de trabalho,
investir no treinamento, melhorar a produtividade, desenvolver os métodos de
remuneração, fazê-los trabalhar de forma mais eficiente. Todos ganham quando uma
equipe é avaliada de forma satisfatória.
ABSTRACT: The present article has the objective to show of the Performance
Evaluation in organizations. Aims to show the performance evaluation as a means to
support the professional development of employees in organizations, highlighting some
of its key concepts, and approach from traditional performance appraisal methods to the
most recent ones. It‟s a tool widely used in business and, when applied properly, can
favor the professional growth of employees and the achievement of organizational
objectives. A bibliographic study was conducted in books and articles that showed a
further insight into the performance evaluation. Note that a company to adopt a
performance evaluation, also gets to enjoy the performance of employees in carrying
out their tasks, may encourage the development of professionals.

Keywords: Performance Evaluation, Management of People, Organizations.

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