Processo Decisório

Aula 3

Professor Paulo Cesar F. de Castro

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Conversa Inicial

O processo decisório nas organizações

Antes de darmos sequência ao tema, cabe lembrar que vimos na rota 1 a

fundamentação histórica e conceitual do processo decisório, no qual estudamos
os conceitos, tipos, estilos, etapas e níveis do processo decisório, além de
analisarmos os processos racional e emocional da tomada de decisão.

E também antes do prosseguimento do tema, lembramos que na rota 2 foi visto o

papel do indivíduo no processo decisório, uma vez que a decisão passa
necessariamente por uma pessoa responsável, sendo que elementos
fundamentais influenciam esse indivíduo no momento da tomada de decisão, tais
como: a intuição, a criatividade, os modelos mentais, a pressão social, cultura e
costumes, além do que a decisão gera impactos nas relações familiares e sociais
dos gerentes e executivos das empresas. Vimos ainda as diferenças básicas
entre a decisão individual e a em grupo.

Nesta rota vamos estudar o processo decisório nas organizações, abordando o

estudo de decisões históricas e nos negócios, com seus respectivos impactos, o
espaço que o processo decisório ocupa no âmbito empresarial e suas relações,
veremos também a liderança no processo decisório e os impactos do processo
decisório na carreira dos executivos.

Contextualizando

Apenas para finalizar o entendimento de que a decisão em grupo é melhor

do que a decisão individual, vale destacar que Bazerman (2010, p. 69) afirma que
uma das vantagens dos grupos em relação aos indivíduos é que eles
coletivamente possuem mais informações do que qualquer membro individual.

Assim, compartilhar informações é uma fonte potencial de crítica em grupo, tanto

em um sentido absoluto quanto em comparação com o processo decisório
individual. Isto vale apenas para o ambiente social particular ou familiar? Claro
que não. Vale também para o ambiente organizacional.

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 De fato, nas organizações, um dos motivos para criar grupos é reunir
informações de diferentes divisões (MANNIX; NEALE, 2005).

Pensando em um ambiente estratégico, Stasser, Vaugher e Stewart (2000)

propõem uma série de ações com o intuito de encorajar membros a
compartilharem informações particularmente exclusivas. Isto dá conotação de
especialidade no grupo, o que ganha caráter de vantagem sobre outros grupos
não especialistas.

Vamos então transplantar os argumentos desenvolvidos até aqui para uma

estrutura organizacional. Cruz (2014, p. 67) considera que os elementos
estruturais de uma organização são a divisão do trabalho, a autoridade e a
hierarquia e afirma que tomar decisões é uma ação aplicada à estrutura e às
funções diversas da organização. Então, Cruz finaliza afirmando categoricamente
que a decisão é uma função fundamental para um sistema de trabalho, isto
porque é necessário fazer as melhores escolhas entre as alternativas existentes,
tais como: Qual a melhor estratégia a ser adotada? Qual o melhor modelo de
trabalho a ser implantado? Qual o melhor produto a ser lançado? Que preço deve
ser praticado? Qual tecnologia é a melhor e a mais econômica? Que candidato
deve ser escolhido para ocupar determinada vaga?

É justamente aí que entra em cena a importância de estudarmos o

processo decisório nas organizações.

Problematização

Todo processo decisório produz uma escolha final. Ou seja, a tomada de

decisão refere-se ao processo de escolher o caminho mais adequado à empresa,
em uma determinada circunstância.

Qualquer decisão tomada afetará a empresa no geral, por isto tem que ser bem
pensada a alternativa a ser escolhida, pois deve-se pautar a tomada de decisão

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orientando-se e definindo caminhos a serem percorridos e pensar no que poderá
ser afetado por meio dessa decisão.

Tomar uma decisão é uma responsabilidade enorme. Assim, antes de

toma-la deve ser feito todo um estudo, um processo de análise para tentar
diminuir a chance de que a decisão que foi escolhida seja a errada e acabe
resultando em consequências negativas para a empresa.

Tema 1: Estudo de Decisões Históricas e nos Negócios e Seus

Impactos

Antes de estudarmos casos reais de decisões históricas e nos negócios, e

seus respectivos impactos, vamos entender como este processo se desenvolveu
até a metade do século XX. Até então o processo de tomada de decisões era uma
função vinculada às linhas de hierarquia e autoridade, separada em ocupantes de
cargos que decidiam e comandavam; e ocupantes de cargos que obedeciam.

As interferências comportamentalistas e sociológicas nas organizações, a

partir da segunda metade do século XX, trouxeram um novo discurso sobre a
condução cotidiana das ações e das decisões. Trabalho em equipe, participação
e valorização do trabalho do indivíduo passaram a fazer parte da cena.

Ao mesmo tempo, a complexidade crescente e a multiplicidade dos

negócios revelaram que muitas eram as possibilidades de escolha em face de um
determinado problema a ser resolvido ou de um objetivo a ser alcançado. A
introdução de recursos provenientes da matemática e da estatística serviu para
aprimorar tecnicamente os métodos e racionalidade das decisões. Enfim, para
simplificar o raciocínio, Cruz (2014, p. 68) diz que decidir implica escolher entre
alternativas e que, nas organizações modernas, ela deve obedecer à
racionalidade quanto aos fins.

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Já, de acordo com Simon (1976), as decisões podem ser classificadas em
Programadas e Não Programadas.

As decisões programadas são escolhas feitas entre alternativas

preestabelecidas. Em face de certo objetivo ou problema e de certos limites, o
decisor deve escolher qual é a melhor delas, mas não foi ele – o decisor – quem
as criou. Estas decisões apresentam muitas limitações em sua capacidade de
alcançar objetivos e solucionar problemas de modo efetivo. Contudo, nas
organizações, além de seus modelos serem mais baratos, requerem pessoal
menos qualificado para serem aplicadas e, se usadas com critério, podem
solucionar diversos problemas simples, sobretudo em sistemas de trabalho
altamente mecanizados.

Já, as decisões não programadas são utilizadas em situações em que o

decisor pode ou deve criar as alternativas diante de um problema/objetivo. As
alternativas não foram preestabelecidas, porque ninguém poderia prever
exatamente a situação que requer a decisão em questão. São as chamadas
decisões complexas, por isto demandam mais tempo, custam caro e exigem
pessoal altamente qualificado. Além disto, não oferecem garantia total de
sucesso. Entretanto, em diversas situações, não haverá outro meio senão
construir o próprio modelo de decisão.

Podemos dizer que o maior desafio não está nas capacidades e limitações
de cada tipo de decisão, mas na aplicabilidade que elas podem ou não oferecer.
O mais importante é saber quando devemos aplicar modelos programados e
quando será necessário utilizar modelos não programados.

Vamos agora ver a parte prática deste tema. Em matéria da revista

Exame Negócios, de maio de 2005, com o título “O preço de uma decisão errada”,
foram abordados os principais erros cometidos pelas lideranças das empresas em
decisões importantes e que trouxeram impactos muito negativos para as

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organizações. Apesar do tempo da publicação da reportagem, o contexto continua
muito atual.

Por que as empresas erram? Principais erros que as empresas cometem:

Agem por impulso

Novo mercado pode ser uma evolução natural do negócio, mas precisa ser
avaliado com cautela quanto a viabilidade. Ex.: rotas internacionais da TAM,
geraram R$ 40 milhões de prejuízo nos seis meses em que os vôos operaram.

Subestimam a opinião pública

Consumidores, ONGs e formadores de opinião podem destruir a reputação dos
melhores produtos. Ex.: lançamento produto novo (grãos transgênicos), gerou
estimativa de US$ 20 bilhões de queda no valor de mercado da Monsanto.

Superestimam o mercado
Tão importante quanto criar as inovações é saber se existe mercado para elas.
Ex.: Iridium, da Motorola.

Não têm plano B

Por melhor que um projeto pareça, é preciso pensar em alternativas para o caso
de fracasso. Ex: Mercedes instalou fábrica do Classe A em Juiz de Fora, veículo
não caiu no gosto dos brasileiros e gerou U$ 500 milhões de prejuízo.

Seguem a manada
Seguir tendência não garante sucesso. Ex.: Portal Amelia, criado
pelo Pão de Açúcar.

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Não pensam em longo prazo
O que é bom para a empresa hoje pode se tornar um problema no futuro. Ex.:
acordos sindicais da GM com garantia de estabilidade geraram US$ 5,6 bilhões
de gastos anuais com planos de saúde e previdência muito generosos.

Investem em outra linha de negócios

Apostar em um novo modelo de negócio muito diferente do seu business. Ex.:
PREVI investiu no resort Costa do Sauípe e, anos mais tarde, comprou a parte da
outra sócia (Odebrecht). R$ 370 milhões de empreendimento + prejuízo.

Apostam em tecnologia e ficam refém dela

Comprar um sistema operacional que dependa de manutenção de terceiros. Ex.:
A IBM não previu, tornou-se refém da Microsoft e sofreu US$ 75 bilhões de perda
de valor de mercado.

Tomar decisões erradas é um risco ao qual todas as empresas estão sujeitas.

Inclusive − e sobretudo − as bem-sucedidas. Isso é o mais assustador.

Inebriadas pelas conquistas, elas acabam por se tornar autoconfiantes demais e

costumam deixar de lado a disciplina necessária para a tomada de decisões.

Tema 2: O Espaço do Processo Decisório no Âmbito Empresarial

e Suas Relações

As burocracias modernas adotaram, em sua maioria, um modo de decidir

tradicional, chamado modelo Ortodoxo. É o caso típico em que é a estrutura que
determina o fluxo decisório, o qual desce por ela, predefinindo atribuições e
incumbências a postos e cargos, ao mesmo tempo que delimita “o que” e “quais”
posições decidem e comandam, quais obedecem e quais executam.

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 O resultado é um processo de tomada de decisões que se confunde com a
função de comandar. Na verdade, o processo flui de cima para baixo e a
autoridade pertence ao cargo. Existe a delegação de autoridade, que na prática
implica em um recurso para “desafogar” as tarefas do superior, e não um princípio
participativo de valorização da pessoa. A autoridade decisória continua
pertencendo ao cargo e pode ser retirada a qualquer momento. Já, a variação
mais recente da delegação – chamada de empowerment – é ligeiramente
diferente no que concerne à valorização do cargo. Empowerment significa
"descentralização de poderes", ou seja, sugere uma maior participação dos
trabalhadores nas atividades da empresa ao ser dada a eles maior autonomia de
decisão e responsabilidades. Este processo de transferência da capacidade
decisória implica também em uma medida estrutural e exige uma
prática mais efetiva.

Cruz (2014, p. 77) faz uma crítica ao projeto ortodoxo ao afirmar que esse
prescreve decisões programadas até mesmo para os cargos capacitados com alto
volume de autoridade, como se a estrutura fosse uma máquina, cabendo aos
decisores apenas puxar as alavancas e apertar botões.

O processo decisório é de tal modo atrelado à estrutura que o formato

usual mais adotado é o modelo centralizado. Para operar a descentralização
decisorial, isso implica em transferir capacidade decisória para níveis inferiores, o
que acaba por aumentar o tamanho da estrutura, tornando-a inevitavelmente mais
cara, embora mais ágil. Porém, a organização somente deve fazer esta opção se
perceber vantagem na relação entre custo e benefício.

Entretanto, se os lucros diminuírem ou se a empresa tiver prejuízos, o

poder da estrutura puxará para si a autoridade decisória de volta, restando
apenas decisões programadas e bem controladas aos subordinados.

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Modelos ortodoxo-participativos

Apesar de funcionar, o modelo ortodoxo tradicional foi percebido como uma

estrutura que travava o processo decisório e alienava o trabalhador comum da
decisão administrativa. Para lidar com esta contradição, surgiu o modelo de
Likert (1961), que flexibiliza o processo decisório por meio do trabalho em
equipe, sem o uso ostensivo da autoridade ortodoxa. Assim, é possível deslocar
o compromisso do funcionário comum das prescrições do seu cargo para um
compromisso com a própria decisão, da qual ele passa a ser sujeito
ativo e participante. Assim, o trabalho em equipe é um processo decisório
coletivo, por meio de contribuições individuais indissociáveis, que se diluem e
não têm identidade própria. Essa é a verdadeira organização holística.

Processo decisório não ortodoxo

Vivemos atualmente o desafio de encontrar soluções entre o desejo de

controlar as estruturas organizacionais e a pressão por processos decisórios
dinâmicos e competitivos. Não basta apenas delegar autoridade ou integrar a
decisão, é preciso que cada decisor entre no processo com seu conhecimento e
não com sua delegação.

Partindo para a prática, vejamos alguns aspectos trazidos pela matéria da

revista Época Negócios, de agosto de 2015, cujo título é: “Tomamos decisões
com um cérebro pré-histórico. E isso pode atrapalhar na hora de contratar os
melhores talentos”. A matéria diz que para escolher as pessoas certas é preciso,
antes de tudo, entender a maneira como as empresas tomam decisões quando o
objetivo é escolher o futuro funcionário.

Um problema que temos é o nosso processo ainda “arcaico” de tomada de

decisão para contratar pessoas. Primeiro é visto se tratasse de alguém
“semelhante”. Se for, provavelmente será acolhido. Depois, é visto se é alguém

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“familiar”. Se for, acolhimento certo. Por fim, é verificado quão “confortável” será
estar com esse semelhante.

Esses três critérios – semelhança, familiaridade e conforto – podem ter sido

úteis no passado, mas não nos ajudam mais. Agora, quando falamos em montar
times eficientes, pensamos em habilidades complementares, variedade e
diversidade, exatamente o oposto dos critérios anteriores.

E como resolver isso? Buscando nos candidatos dois tipos de atributos

principais e necessários: a competência, ou as habilidades necessárias para
executar uma função e o potencial, que é a habilidade da pessoa de continuar
aprendendo, crescendo e mudando. Como saber se uma pessoa tem potencial?
Por meio de algumas características. Esse profissional precisa ter a motivação
certa, que é uma mistura (paradoxal) de comprometimento com os desafios e
humildade. Precisa também querer aprender sempre, inclusive buscando
feedback. Pessoas com potencial conseguem engajar os outros e são capazes de
superar dificuldades, sem ceder à pressão.

Enfim, o grande desafio e o mundo ideal nas empresas é conseguir colocar

as pessoas certas nos lugares certos. Assim, as decisões serão melhores e
os resultados para a organização maiores.

Tema 3: Acompanhamento e Avaliação de Processos Decisórios

Considere inicialmente que o Processo Decisório é também, e antes de

tudo, um processo administrativo e, como tal, deve ser tratado. E o Processo
Administrativo compreende as atividades de planejar, organizar, dirigir e
controlar. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO, 2010).

O processo de planejamento possui como característica principal a sua

finalidade de relacionar as ações da organização com o futuro desejado. É um

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processo que almeja obter uma visão antecipatória que permita estabelecer o
foco em objetivos estratégicos por meio de uma visão de futuro organizacional.

O processo de organização ocorre após o planejamento e é responsável

por dispor dos recursos de maneira estruturada e ordenada para facilitar a
execução do plano. No decorrer deste processo são analisados os objetivos
planejados, o trabalho é dividido, as responsabilidades e os níveis de autoridade
são atribuídos, assim como a futura estrutura organizacional.

O próximo processo é o de direção, que ocorre após os planos estarem

prontos e a estrutura e os recursos organizados. Esse processo garante que algo
será feito e consiste na realização das atividades planejadas. Deve atentar para
os papéis de liderança necessários para a obtenção dos objetivos. Outro fator
relevante é a capacidade de comunicação. São exemplos de atividades de
direção: elaborar planos, organizar equipes, realizar uma tarefa operacional.

Finalmente, ocorre o processo de controle, que também está ligado ao

“fazer”, porém sob a perspectiva da realização dos objetivos. Tal processo tem
foco em resultados, em garantir desempenhos e medir a eficiência e a eficácia
dos processos. Essas informações são utilizadas para a tomada de decisão, pois
informa a organização sobre o seu desempenho efetivo em relação ao que fora
previsto. Informa ainda o que deve ser feito para garantir a realização
dos objetivos.

As saídas do processo de controle irão realimentar outros processos,

iniciando pelo de planejamento que, a qualquer momento, precisa ser informado
de que algo que está fugindo dos objetivos propostos.

O Processo Decisório

Vimos que o processo administrativo, envolvendo planejamento,

organização, direção e controle, necessita de constantes decisões por parte dos
executivos. O tomador de decisão é o elemento que faz uma escolha entre

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várias alternativas, baseado em seus conhecimentos, valores ou crenças,
considerando as relações de causa e efeito das opções disponíveis e visando à
alternativa cujas consequências são as preferíveis.

O Processo Decisório, conforme Mintzberg (1976, p. 246), trata-se de

“(...) um conjunto de ações e fatores dinâmicos que inicia com a identificação de
um estímulo para ação e termina com o engajamento específico de agir (...)”.

Figura 1: As etapas do Processo Decisório Racional

Fonte: Cruz (2014).

Cruz diz que não devemos esperar que toda decisão racional seja capaz
de fornecer soluções infalíveis para problemas administrativos ou de qualquer
outra natureza e que restam a incerteza e o risco das próprias ações e decisões
dos humanos envolvidos no processo. No entanto, a incerteza pode ser reduzida,
e o risco, calculado. Assim, a decisão racional pode ser avaliada,
ponderada e aperfeiçoada.

Chamaremos de processo decisório racional o conjunto de funções

técnicas e estratégicas que constituem os passos para a tomada de
decisões racionais.

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 O processo decisório racional exige que, primeiramente, o decisor
estabeleça um objetivo a ser alcançado ou defina um problema que precisa ser
resolvido. Em seguida, partindo da premissa de que não existe, a priori, apenas
um caminho para que o objetivo seja alcançado ou o problema resolvido, o
decisor deve estabelecer as alternativas. O terceiro passo é avaliar e medir as
consequências de cada uma das alternativas e, por fim, escolher a melhor. Após
escolhida e colocada em prática a melhor alternativa, o passo seguinte será
comunicar a decisão. Um componente significativo do processo decisório é
assegurar que as decisões tomadas sejam comunicadas e implementadas.

A estruturação do processo requer que sejam definidos eventos específicos em

que os líderes se reúnam e possam tomar as decisões que gerem grandes
impactos na organização, como mudanças estratégicas, grandes compras,
aquisição de novas tecnologias e desenvolvimento de novos produtos. Para
assegurar o cumprimento dos padrões de trabalho dos eventos de tomada de
decisão, recomenda-se que haja um calendário formal de reuniões que esteja
claramente inserido nas agendas dos líderes.

Tema 4: Liderança e Processo Decisório

A Liderança e o Processo Decisório caminham juntos e não se distanciam,

até porque quem toma as decisões importantes nas organizações são os líderes.
Cleila Elvira Lira (1998, p. 40) diz que “o Líder é aquele de quem se espera
uma contribuição mais efetiva para que a equipe atinja os objetivos propostos e
que ele, o Líder, deve ser Coordenador das atividades no plano das tarefas e
Catalizador das cargas emocionais que influenciam as relações interpessoais”.
Este último componente, das cargas emocionais, é um dos principais diferenciais
entre a figura do Líder e do Chefe.

Se os fenômenos de ordem emocional não forem observados e tratados

pelos líderes, poderão interferir e até impedir a realização da tarefa objetiva.
O Líder deve ter alguns cuidados, como deixar tanto quanto possível um espaço

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para o indivíduo ser ele mesmo na equipe. Assim, evitam-se também problemas
como a rebeldia e a desmotivação e estimula-se a criatividade.

Outro cuidado necessário é buscar a sinergia da equipe, que é resultado de

um alto grau de integração entre os elementos do grupo e que só acontece
mediante um processo de “diferenciação” das pessoas deste mesmo grupo.

Influências emocionais na tomada de decisão

Como vimos, o Líder é a pessoa que bem sabe lidar com as alterações
emocionais dos membros de sua equipe. Bazerman (2010, p. 115) cita que,
recentemente, “pesquisadores começaram a atribuir muitos dos erros que as
pessoas cometem às influências emocionais”. Assim, saber administrar as
emoções das pessoas nas empresas passa a ser fundamental para aumentar o
nível de acerto das decisões. E esta competência passa a ser um dos principais
papéis das lideranças nas organizações.

As pesquisas mostram que cada tipo de emoção influencia de forma

diferente nos julgamentos. Por exemplo, Park e Banaji (2000) descobriram que o
bom humor aumenta a confiança e o mau humor dispara pensamentos mais
cautelosos. Já Bodenhausen, Gabriel e Lineberger (2000) mostraram que
pessoas tristes tomam decisões piores do que pessoas felizes. Por sua vez,
Lerner e Keltner (2001) afirmam que o temor e a ansiedade criam um
comportamento adverso ao risco.

Normalmente, as pessoas veem suas emoções como incontroláveis. O fato

é que, mesmo que não possamos deixar de sentir, podemos limitar os efeitos
negativos de nossas emoções sobre a qualidade de nossas decisões. Para isso,
devemos começar a identificar nossas emoções e suas origens.

Outra estratégia para administrar o impacto negativo das emoções é tornar

os tomadores de decisão responsáveis por suas escolhas. Lerner e Tetlock

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(1999) descobriram que participantes de estudo que precisam justificar suas
decisões aprendem a manter suas emoções sob controle.

Relação entre o processo de tomada de decisão e os estilos de

liderança

A qualidade de qualquer decisão tomada é fruto do estilo de liderança

adotado para resolver certo problema. De acordo com Chiavenato (1987),
Megginson (1986) e Robbins (2004), os estilos de liderança podem ser:
autocrático, participativo, liberal e democrático.

Liderança autocrática
Aqui o líder tende a tomar decisões sem a participação dos seus
colaboradores. As decisões são mais pessoais por parte dele, cabendo aos
colaboradores apenas implementá-las, sem questionamento.

Liderança participativa
Neste caso, o líder, perante um problema, ouve em primeiro lugar as diferentes
opiniões dos seus colaboradores e, no final, quando há divergência entre estes,
toma a última palavra (decisão).
Liderança liberal
Neste tipo de liderança a tomada de decisão é feita totalmente pelos
colaboradores subordinados, sem consulta ao líder.
Liderança democrática
O processo de tomada de decisões neste estilo é feito pelo grupo todo. O
líder reúne toda a equipe e se apresenta como sendo igual a todos os demais
membros. Utiliza-se do princípio de que “a maioria vence”.

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Níveis de Administração e o Processo Decisório

É interessante notar que os níveis mais elevados da organização (ou nível

Estratégico) lidam diretamente com o ambiente externo e, portanto, com um
cenário de imprevisibilidade e incerteza, cabendo analisá-lo da melhor maneira
para formular as políticas globais da organização. Por se tratarem de decisões de
longo prazo, o “preço” de uma decisão errada costuma ser alto e há dificuldade
para se voltar atrás em uma definição malsucedida.

Daí a necessidade de um nível intermediário (ou tático) que seja flexível

e responsável por traduzir as diretrizes da alta administração para os grupos da
linha operacional. Nesse nível são solucionados os problemas de médio prazo,
estabelecidos os objetivos departamentais, realizados os planejamentos
específicos das áreas, bem como a avaliação dos resultados táticos.

Finalmente, o nível Operacional atua em conjunto com os especialistas,

os técnicos e operadores. Nesse nível são tratados os problemas cotidianos
relativos à execução das tarefas e das operações da organização. Envolve todo o
trabalho básico que se relaciona diretamente com os produtos ou serviços da
empresa.

Enfim, não há como negar a total relação existente entre a liderança e o

processo decisório. Portanto, quanto mais competente for a liderança da
empresa, melhor será o resultado do seu processo decisório organizacional.

Tema 5: Os Impactos do Processo Decisório na Carreira dos

Executivos

Vamos iniciar a abordagem lembrando a íntima relação existente entre os

executivos das empresas e o processo decisório das organizações. Tanto que,
para Simon (1989), o processo de administrar é feito de tomadas de decisões e,
portanto, tomar decisões e administrar são ações idênticas.

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 Sendo assim, conclui-se que o crescimento profissional dos executivos
depende da qualidade das suas decisões. Quanto mais “preparado” o profissional
estiver, maiores as suas chances de acertar nas decisões.

Vamos entender o reflexo de tudo isto na carreira dos executivos.

Inicialmente, chamamos de carreira a mobilidade entre as atividades profissionais
na vida de um indivíduo.
No modelo tradicional de carreira, essa mobilidade acontece de forma
planejada, linear e ascendente na escala hierárquica da empresa, que cria uma
trajetória crescente de tal forma que pode ser avaliada por sinais visíveis e
inequívocos de progresso em seus diferentes estágios.
Esse modelo de carreira foi introjetado em nossas mentes e, grande parte
dos trabalhadores ainda o tem como a trajetória para si mesmo.
No modelo emergente de carreira, aqui denominado de carreira sem
fronteiras, os indivíduos não recebem nem buscam empregos, mas os criam e
recriam, a partir de suas próprias competências. Nele, os sinais de progresso são
ambíguos e equívocos, por isso, os indivíduos dependem de constantes
avaliações advindas dos resultados que geram as organizações.
Desta forma, o desenvolvimento da carreira está diretamente ligado ao
sucesso do executivo, que por sua vez é consequência dos resultados advindos
das decisões que ele toma.
Todo executivo tem como marca pessoal uma associação do seu nome
com a marca da companhia. Mas isso vale para o bem ou para o mal. E aí todo
cuidado é pouco, pois um “arranhão” na carreira pode atrapalhar toda uma vida
profissional e até o reposicionamento do executivo no mercado.

Como exemplo recente, basta ver o ocorrido com a Volkswagen no caso do

software utilizado para fraudar resultados em testes de emissão de poluentes nos
veículos fabricados pela marca. Desde que o caso se tornou público, as ações da
empresa atingiram queda de 20% no mercado, com prejuízos na casa de bilhões.
A cúpula da montadora separou 6,5 bilhões de euros para custear as primeiras
despesas e estima-se que as multas atinjam U$ 18 bilhões apenas nos EUA. Foi

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o estopim para a queda do ex-chefão da marca, Martin Winterkon, que pediu
demissão em setembro de 2015, logo após a descoberta do escândalo.

Mas não é preciso ir muito longe, pois também temos exemplo recente aqui
bem perto de nós. É o caso da operação Lava-Jato, que tem descoberto níveis
impensáveis de corrupção impregnados em operações envolvendo empreiteiras
vinculadas à Petrobras. Essa operação tem recebido constante destaque do
noticiário nacional e, por exemplo, em matéria do Valor Econômico de
20/11/2014, chamou a atenção para o aspecto das carreiras dos executivos
envolvidos, com o título “Carreiras de executivos serão dificultadas. Lava-Jato
afeta carreira até de executivos não indiciados”.

Nessa matéria foi ressaltado que o tamanho do estrago na carreira vai

depender do nível do cargo dos profissionais, e que é cada vez maior a
transferência de reputação da empresa para o próprio executivo.

Neste mesmo contexto, a teoria administrativa recomenda que a filosofia

de gestão dos executivos deve ser compatível com o sistema de valores da
organização como um todo, para que haja um grau de afinidade entre seus
membros, capaz de conduzi-los ao desempenho adequado.
Como menciona Drucker (1999, p. 81), “as organizações precisam ter valores e
as pessoas também. Para que uma pessoa seja eficaz numa organização, os
valores de ambas devem ser compatíveis”. Contudo, diferente da teoria, ao longo
do tempo vemos várias decisões tomadas de maneira intuitiva e muitas vezes
contrária ao que recomendava o processo racional de tomada de decisões.
Crainer (1999) cita alguns exemplos:

• A decisão de Thomas Watson Jr., da IBM, de desenvolver, em 1962, a família de

computadores Sistema/360, que custou US$ 5 bilhões e que, embora a pesquisa
de mercado sugerisse que apenas duas unidades seriam vendidas em todo o
mundo, foi o primeiro de uma série de computadores do tipo mainframe;

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• A decisão de Robert Woodruff, presidente da Coca-Cola, que durante a
Segunda Guerra Mundial comprometeu-se a vender seu refrigerante para os
integrantes do exército norte-americano por um níquel a garrafa. Com isso,
conseguiu a lealdade dos seus clientes por um preço irrisório;

• A decisão de Ted Turner, que, contrariando todas as orientações do mercado,

lançou em 1980 a CNN, um canal de televisão a cabo dedicado exclusivamente a
notícias, o que ninguém imaginava que funcionaria, mas funcionou;
.
• A decisão do líder da Sony, Akio Morita, de criar, em 1980, o primeiro walkman,
ao perceber que os jovens gostavam de ouvir música aonde quer que fossem,
sem que tivessem sido necessárias pesquisas de mercado, demonstrando
capacidade em criar nova demanda.

A fundamentação teórica e os critérios científicos, diante desses exemplos, foram

colocados em segundo plano e o fator predominante para a tomada de decisões
passou a ser a percepção dos administradores e sua visão de futuro.

Síntese
O processo de tomada de decisões pode sustentar-se tanto em modelos
racionais como em formas intuitivas e criativas. Há a possibilidade de o
administrador utilizar-se de ambos, dependendo do perfil. Isto determinará o seu
comportamento diante da resolução de problemas organizacionais e até mesmo a
forma como se antecipa a esses problemas, para tornar a organização menos
vulnerável às surpresas e oscilações constantes do seu ambiente.
Presentemente, diante das mudanças tecnológicas que vêm se
processando de uma forma muito rápida, acirrando ainda mais o processo de
competitividade, as habilidades pessoais constituem-se fatores preponderantes à
determinação de uma posição sustentável da organização. Assim, o administrador
deve ter uma visão analítica e criativa dos novos processos que se podem

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estabelecer no mercado, tornando a organização mais adaptável às mudanças
predominantes em mercados globalizados.

A filosofia de gestão dos executivos pode ser determinada por suas

crenças, valores e experiências anteriores, que influenciam o seu comportamento
no processo decisório, resultando em atitudes que podem apoiar-se tanto em
aspectos racionais como intuitivos e criativos. Estes últimos muitas vezes podem
determinar o sucesso de uma decisão, contrariando, inclusive, os aspectos
puramente racionais, prevalecendo as variáveis subjetivas relacionadas à
percepção das oportunidades e à visão de futuro dos administradores como
elementos de diferenciação e de vantagem competitiva.

Enfim, diante do ambiente instável e turbulento predominante na economia

atual, as organizações dependem muito mais do talento, da criatividade, da
percepção e do espírito empreendedor dos administradores do que propriamente
da “teoria administrativa”, que não consegue se atualizar na mesma proporção da
complexidade organizacional.

Referências

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