Enorinda António Muchanga

Paulo António Nganhane

Zacarias Cossa

Licenciatura em Gestão dos Recursos Humanos

4.º Ano

Boas práticas na condução de entrevistas de avaliação de desempenho

Universidade Save

Sede

2024
 Enorinda António Muchanga
Paulo António Nganhane
Zacarias Cossa

Licenciatura em Gestão dos Recursos Humanos

4.º Ano

Boas práticas na condução de entrevistas de avaliação de desempenho

O presente trabalho é de carácter

avaliativo, a ser apresentado na Faculdade

De Administração E Economia, na

Cadeira Avaliação de desempenho sob

orientação de: Msc. Cláudio Dinis José

Nhamposse

Universidade Save

Sede

2024

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Índice
CAPITULO I:..................................................................................................................................4

1.1 Introdução..............................................................................................................................4

1.2 Objectivos..............................................................................................................................4

1.2.1 Objectivo geral................................................................................................................4

1.2.2 Objectivos específicos.....................................................................................................4

1.3 Metodologia de pesquisa........................................................................................................4

CAPÍTULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.........................................................................5

2. Avaliação de desempenho...........................................................................................................5

2.1 Entrevista de avaliação de desempenho.................................................................................5

2.1.1 Objectivos da entrevista de desempenho.........................................................................6

2.1.2 Boas práticas em entrevista de avaliação de desempenho...............................................6

CAPITULO III:...............................................................................................................................9

Considerações finais....................................................................................................................9

Referências bibliográficas..........................................................................................................10

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CAPITULO I:

1.1 Introdução

Com o desenvolvimento dos programas de avaliação de desempenho, as organizações

sentem maior necessidade de introduzir e rever os seus programas de avaliação para aferir
possíveis causas de redução dos índices de produtividade e/ou de qualidade, aumento de
reclamações, aumento de custos, incremento de acidentes de trabalho, absentismo e/ou elevada
rotação de pessoal, progressos na carreira, mudança do posto de trabalho, aumento salarial,
melhoria do posto de trabalho. A avaliação de desempenho torna-se assim fundamental para o
desenvolvimento dos colaboradores e o crescimento da própria organização; colaboradores
eficientes, responsáveis e felizes fazem com que a empresa cresça ao mesmo ritmo que eles.

Avaliar o desempenho dos colaboradores pode ser visto como um instrumento de

controlo. O objetivo da avaliação é obter um resultado final com efeitos positivos na motivação e
desenvolvimento do colaborador. E esta avaliação pode ser feita por vários métodos, mas o
trabalho se concentra em abordar o método de recolha de dados- entrevista.

1.2 Objectivos

1.2.1 Objectivo geral

 Análise das boas práticas na condução de entrevista de avaliação de desempenho.

1.2.2 Objectivos específicos

 Conceitualizar avaliação de desempenho;

 Identificar as boas práticas na entrevista de avaliação de desempenho;
 Descrever as boas práticas na condução de entrevista de avaliação de desempenho.

1.3 Metodologia de pesquisa

Segundo Texeira (1979), método é a ordem que se deve impor aos diferentes processos
necessários para atingir um determinado fim. É o caminho a seguir para a achegar aa verdade nas
ciências. Para realização deste trabalho usou-se o método bibliográfico e eletrónico que serviu de
fonte para obtenção de dados recolhidos em obras literárias, brochuras, páginas de internet, e
outros documentos que abordavam assuntos relacionados com o tema.

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CAPÍTULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2. Avaliação de desempenho

“Avaliar significa confrontar um conjunto de informações com um conjunto de critérios com o

fim de tomar uma decisão” (De Ketele, 1993).

A avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão de

pessoas que visa analisar o desempenho individual ou de
um grupo de funcionários numa determinada empresa. É
um processo de identificação, diagnóstico e análise do
comportamento de um colaborador durante um certo
intervalo de tempo, que analisa a sua postura profissional, o
seu conhecimento técnico e a sua relação com os parceiros
de trabalho.

Este processo de avaliação é dinâmico e envolve o avaliado, o gestor e os seus pares e representa
uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. Trata-se de um excelente
meio de localizar problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas na organização,
de adequação ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias quanto à necessidade de
desenvolvimento de determinadas competências, e, consequentemente, estabelecer os meios e
programas para melhorar continuamente o desempenho humano.

Segundo Caetano

“A avaliação de desempenho é um sistema formal e sistemático que

permite apreciar o trabalho desenvolvido pelos colaboradores de uma
organização. Em termos gerais qualquer sistema de avaliação de
desempenho pode ser conceptualizado como integrando um conjunto de
três componentes, dinamicamente interligadas, e que incluem os objetivos,
os instrumentos e os procedimentos” (2002).

2.1 Entrevista de avaliação de desempenho

Powney & Watts (1984) definem a entrevista como uma conversa entre duas ou mais pessoas,
assumindo os participantes assumem a responsabilidade de relatar o conteúdo do que é pedido,

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representando uma interação entre três elementos: o entrevistador, o entrevistado e o contexto da
entrevista, incluindo as questões/dúvidas colocadas durante a entrevista.

A entrevista serve para uma pessoa (entrevistador) interrogar a outra (entrevistado) sobre os seus
atos, ideias, projetos, quer para publicar essa informação quer para usá-la para a análise da sua
investigação. Como uma técnica de recolha de dados, esta deve apresentar um caráter
multilateral, ou seja, várias entrevistas a várias pessoas ou várias entrevistas a uma só pessoa em
momentos diferentes.

“A entrevista é um método de recolha de informações que consiste em

conversas orais, individuais ou de grupos, com várias pessoas selecionadas
cuidadosamente, a fim de obter informações sobre factos ou
representações, cujo grau de pertinência, validade e fiabilidade é analisado
na perspectiva dos objetos da recolha de informação” (De Ketele &
Roegiers, 1996).

2.1.1 Objectivos da entrevista de desempenho

Os objetivos da entrevista de avaliação podem ser:

 Oportunidade do gerente discutir o registro do desempenho de seu subordinado;

 Explorar áreas de possível aprimoramento e crescimento;
 Fornece ocasião para identificar mais plenamente atitudes e sentimentos dos
subordinados;
 Aprimora a comunicação.

Segundo Bohlander e Snell (2009), o formato da entrevista será determinado em grande parte
pelo objetivo e pela forma da entrevista, assim como pelo sistema de avaliação empregado.
Muitas entrevistas de avaliação tentam dar feedback aos funcionários sobre como eles se saíram
em suas atividades e sobre o planejamento para seu desenvolvimento futuro. As entrevistas
devem ser programadas com antecedência suficiente para que o entrevistado, e também o
entrevistador, possam preparar-se para a discussão.

2.1.2 Boas práticas em entrevista de avaliação de desempenho

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O principal objetivo da entrevista é compreender os significados que os entrevistados atribuem a
determinadas questões. Existem vários tipos de entrevistas e boas práticas a serem estabelecidas
em cada tipo de entrevista: as estruturadas, entrevistas não estruturadas e as entrevistas
semiestruturadas.

Entrevista estruturada

Segue um guião a partir do qual os entrevistados respondem apenas às questões que lhe são
colocadas, sem que o entrevistador possa divagar e ter alguma liberdade; realizam-se quando se
pretende ter consistência nas várias respostas, sendo os resultados facilmente calculáveis.

Entrevista não estruturada

Diz respeito a um processo de recolha de informação que é feito de uma forma flexível,
dinâmico e aberto; o entrevistador convida o entrevistado a falar de um assunto do seu interesse e
ao longo da entrevista vai focalizando a informação para os tópicos que realmente lhe interessam
sem que o entrevistado perceba e não impondo nenhum constrangimento. Como permite adquirir
informações minuciosas sobre o tema a ser investigado é muitas vezes chamada também de
entrevista em profundidade. Aqui o entrevistado sente-se à vontade e sente liberdade de ação, ou
seja, estrutura livremente as suas respostas, sendo a função do entrevistador estimular e reforçar
o seu depoimento.

Entrevista semiestruturada

As semiestruturadas, não são inteiramente abertas nem muito direcionadas; o

entrevistador/investigador suporta-se do guião para orientar a entrevista e a recolha de dados, não
quer dizer que esse guião tenha que ser seguido à risca ou que todas as perguntas tenham que ser
feitas (Quivy & Campenhout, 1998).

O objetivo neste tipo de entrevista é que o entrevistado fale sem nenhum constrangimento,
dando a possibilidade de este moldar o seu conteúdo respeitando o quadro ou guião de
referência. Como técnica de recolha de dados, as entrevistas fornecem material pertinente para
compreender e justificar os depoimentos dos intervenientes mas também atitudes e
comportamentos nos seus respetivos contextos.

Boas práticas nas fases da entrevista:

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Quando as entrevistas são postas em prática, há que ter em conta alguns procedimentos nas suas
diversas fases. Assim, alguns autores (Goetz & LeCompte, 1988) identificam três momentos:

1. Antes das entrevistas;

2. Durante as entrevistas;
3. Depois das entrevistas.

No primeiro momento, há que usar uma linguagem clara, evitando perguntas com
resposta sim ou não; as questões devem estar organizadas de forma lógica e o investigador não
deve ir para uma entrevista sem nenhum conhecimento, quer do assunto quer do entrevistado; é
importante não esquecer a confidencialidade dos entrevistados, quando assim é solicitado,
dando-lhes a conhecer toda e qualquer informação sobre a investigação.

No segundo momento, o investigador deve demonstrar interesse na informação recebida;

não deve falar mais do que o entrevistado; quando necessário, pedir esclarecimentos para que
depois a informação recolhida não se torne confusa para o investigador, e nunca emitir juízos de
valor, para que o entrevistado não se sinta diminuído nem ofendido.

O terceiro e último momento acarreta tarefas de transcrição da entrevista e entrega ao

entrevistado para, se houver alguma incorreção ou alguma falta de informação, poder ser
complementada; uma das coisas mais importantes é compreender aquilo que o entrevistado quer
transmitir e toda a informação recolhida deve ser sujeita a uma análise de conteúdo como
mecanismo de desconstruir mensagens por vezes subentendidas nas entrevistas.

Boas práticas para o gestor na entrevista de avaliação de desempenho

Os gestores precisam estabelecer certas posturas e objetivos quanto a avaliação de seussubordina

dos, observando a necessidade de realizar o feedback periodicamente de forma construtiva,
constando os pontos positivos e negativos, logo é necessário:

 Definição do horário e local da avaliação com comunicação prévia aos avaliados;

 Definição dos critérios e competências a serem avaliados;
 Exposição dos pontos positivos e negativos. Basicamente o feedback precisa ser
planejado, direcionado e ter seus resultados expostos para dar margem a melhorias e ao
aperfeiçoamento do trabalho da equipe.

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CAPITULO III:

Considerações finais

A avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas que visa analisar o

desempenho individual ou de um grupo de funcionários numa determinada empresa. É um
processo de identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante
um certo intervalo de tempo, que analisa a sua postura profissional, o seu conhecimento técnico e
a sua relação com os parceiros de trabalho.

Segundo Bergamini (2010), sente-se a ênfase crescente que as empresas estão dando ao
preparo dos avaliadores para que possam, com maior sucesso possível, efetuar a entrevista com
seus subordinados, bem como se percebe claramente a insistência das mesmas para que, ao cabo
de cada avaliação, os gestores incluam no seu horário de trabalho um espaço especialmente
reservado para que, com tempo suficiente, procedam à orientação e acompanhamento do seu
pessoal.

Este processo de avaliação é dinâmico e envolve o avaliado, o gestor e os seus pares e

representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. Trata-se de um
excelente meio de localizar problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas na
organização, de adequação ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias quanto à
necessidade de desenvolvimento de determinadas competências, e, consequentemente,
estabelecer os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano.

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Referências bibliográficas

BERGAMINI, C, W. (2010). Avaliação de desempenho humano na empresa. São

Paulo: Atlas, 2010.

BOHLANDER, G. & SNELL, S. (2009). Administração de recursos humanos.

Tradução da 14ªedição norte-americana. São Paulo: Cengage Learning,

CAETANO, A. (2002). Avaliação de Desempenho. O Essencial que avaliadores e

avaliados precisam saber. Lisboa: Estúdios Horizonte.

KETELE, J. (1993). Metodologia da Recolha de Dados. Fundamentos dos Métodos de

observações, de questionários, de entrevistas e de estudo de documentos. Lisboa: Instituo
Piaget

GOMES, J. et al. (2008). “Análise do Trabalho”. Manual de Gestão de Pessoas e do

Capital Humano. Lisboa: Edições Sílabo.

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