Subiecte propuse:

1. Definii conceptele si noiunile fundamentale ale unui proiect

Alocarea resurselor n vederea atingerii unor obiective specifice urmrind o abordare planificat i organizat
(Lientz&Rea, 1998)
Un complex de activiti specifice noi, programate n conformitate cu un plan de activiti n scopul realizrii unuia sau
mai multor obiective, ntr-un interval de timp definit, cu ajutorul unor resurse umane, tehnice i financiare identificate ca atare la
momentul elaborrii propunerii de proiect.
Proiectul reprezint un ansamblu de activiti desfurate n scopul rezolvrii diferitelor probleme specifice, avnd o durat
prestabilit, beneficiind totodat de un buget necesar atingerii scopului propus.
Proiectele sunt activiti unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex. Ele sunt
limitate n timp i din punct de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd de obicei o colaborare interdisciplinar n
cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i metodici speciale implicnd riscuri specifice. Obiectivul urmrit l
reprezint crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur .a.).
Proiectul presupune efectuarea unei activiti temporare n scopul crerii unui produs sau serviciu nou.
Proiectul este o propunere de a se realiza ceva printr-o asumare organizat.
Un proiect este o secven de aciuni intercorelate, ce se deruleaz ntr-o perioad de timp clar definit i delimitat, aciuni
orientate ctre ndeplinirea unor obiective cu caracter unic i totodat prcis.
Proiectul reprezint un ansamblu corelat de activiti de concepie i execuie, de natur s satisfac o cerin manifest pe pia
rezultat dintr-o strategie de dezvoltare coerent, utiliznd economicos un ansamblu limitat de resurse, pentru a rspunde
cerinelor calitative, de eficien i termen de realizare stabilite.
Un proiect const n asumarea realizrii unei valori pe o tem stabilit, completat de faptul c se desfoar ntr-un cadru de timp
determinat, cu restricii de resurse (financiare, umane etc.) i ntr-un anumit context extern.
Orice propunere de proiect care poate fi definit n termeni de:
Obiective Resurse Activiti Rezultate
Conform definiiilor date, proiectul const n alocarea resurselor n vederea atingerii unor obiective specifice, urmrind
o abordare planificat i organizat. (Lientz i Rea, 1998)
Caracteristicile proiectului:
scop definit
caracter realist
localizare bine delimitat n spaiu i timp
caracter complex
caracter colectiv
caracter unic
caracter cuantificabil
caracter multistadial

2. Obiectivele si etapele unui proiect

Inainte de lansarea in manag unui proiect trebuie identificate foarte clar obiectivele acestuia.Nu exista proiecte fara obiectiv!
Obiectivele proiectului rezult din tema acestuia i din obiectivele strategiei pe care acesta trebuie s o pun n aplicare.
Tema proiectului sau misiunea acestuia reprezint motivul pentru care acesta a fost creat, adic tocmai raiunea de a exista a
proiectului.
Managementul proiectelor are ca prim sarcin interpretarea misiunii proiectului i transpunerea acesteia n obiective, direcii de
aciune, politici, strategii, planuri de aciune care s permit realizarea acesteia i obinerea rezultatelor scontate.
Obiective:
1. Performanta si calitate(produdul finit al proiectului trebuie sa fie adecvat scopului vizat.Toate specificatiile trebuie realizate
intr-un mod satisfacator.
2. Buget(proiectul trebuie finalizat fara a depasi nivelul autorizat de cheltuieli) ;
3. Timp de finalizare( evolutia reala a unui proiect trebuie sa fie mai rapida decat evolutia planificata. Toate etapele proiectului
trebuie sa nu depaseasca datele planificate,astfel incat finalizarea proiectului sa se produca la data planificata sau mai devreme de
aceasta. Un risc obisnuit in cazul proiectului este incapacitatea de a proni munca la timp. Intarzierile mari sunt produse de
amanari, de dificultati juridice sau de planificare, de lipsa de informatiim de fonduri sau de alte resurse. Toti acesti factori il pot
pune pe manager de proiect intr-o situatie dificila sau imposibila. Daca proiectul este impiedicat sa inceapa la timp este putin
probabil sa se termine la timp.
Obiectivele ce deriv din misiunea proiectului poart denumirea se obiective specifice (de coninut), acestora li se altur alte
dou categorii: obiective de costuri i obiective de timp.
Etapele ciclului de viata al unui proiect sunt:
1. identificarea si evaluarea initiala a proiectului(proces de informare, identificare si conceptie);
2. pregatirea proiectului(elaborarea planului proiectului);
3. aprecierea proiectului(evaluarea modului in care au fost concepute etapele proiectului, decizia finala fiind aprobarea trecerii
proiectului in faza de implementare);
4. mobilizarea res,implementarea si monitorizarea(etapa de executie);
5. finalizarea si evaluarea finala(la atingerea obiectivelor si acceptarea de catre beneficiar,autoritatea contractanta)
 Proiectul nu se abordeaza numai bloc (de la initiere la finalizare). Tema se propune (ca problema de studiat/ de solutionat), iar
un proiect se imparte/ detaliaza in faze corespunzatoare punctelor logice din ciclul de viata al proiectului si nu unor criterii
financiare sau de raportare.

3. Clasificai proiectele in funcie de tipologia acestora

Proiectele pot fi de mai multe tipuri n funcie de diferitele criterii care sunt avute n vedere, astfel:
- n funcie de sursa de finanarea:
- proiecte interne(naionale); din surse publice( guvernamentale (ex: IT pentru coli) locale (ex: reabilitarea structurii de ap i
canalizare)); din surse private - nonprofit si generatoare de profit
- proiecte internaionale - publice internaionale din fonduri ale organizaiilor internaionale pentru sprijinirea reformelor sau
dezvoltrii din alte ri (ex: fonduri de preaderare, fonduri structurale etc.); publice guvernamentale fonduri oferite de diferite
guverne pentru rezolvarea unor probleme comune sau sprijinirea reformelor din alte ri (ex: proiectele USAID, guvernul olandez
etc. )
- mixte fonduri comune - guvernamentale i private (din fonduri puse la dispoziie de guvern i firme sau organizaii private
ex: Centre Microsoft); - naionale i internaionale (acorduri ntre guverne i organizaii internaionale de a finana proiecte
ex: SOFITEL )
- n funcie de procedurile de atribuire a fondurilor:
- proiecte finanate prin licitaie
- proiecte finanate prin competiie de proiecte
- proiecte finanate prin cereri n ordinea depunerii i acceptrii
- prin prioritizare
- prin acceptare
- n funcie de natura obiectivului principal:
- proiecte de investiii (ex: construcia unui nou depozit, achiziionarea unei linii noi tehnologice etc.)
- proiecte de cercetare (ex: proiecte europene FP 6)
- proiecte de dezvoltare (ex: realizarea unei secii noi, abordarea unui domeniu nou etc.)
- proiecte de organizare (ex: implementarea unui sistem informatic, alegerea unui sistem nou de distribuie etc.)
- proiecte de restructurare (ex: externalizarea unor servicii, renunarea la unele componente organizatorice etc.)
- proiecte de consultan (ex: asisten pentru optimizarea vnzrilor, realizarea planului de aliniere la aquis-ul comnitar
etc.)
- proiecte de informare i contientizare a publicului.
- in funcie de caracterul sectorului care beneficiaz de rezultate
- de afaceri
- economice
- sociale
- educaionale
- culturale
- de mediu
- de securitate
In functie de de mediul proiectelor, respectiv mediul preponderent asupra caruia are efecte proiectul:
Mediul fizic: care este caracterizat de cadrul natural si de tehnologiile existente (proiectele pot fi dominate de
specificitatea cadrului natural si de operarea cu tehnologiile imbunatatite)
Mediul economic si financiar: care este caracterizat de elemente aleatorii, cu un grad ridicat de risc ( proiectele
vor pune accent pe masurile de protejare la risc si pe evaluarea in perspectiva a evolutiilor unor fenoneme ca inflatia,
devalorizarea, costurile unor resurse etc.)
Mediul inistitutional si public: caracterizat de tipul inistitutiilor, cadrul politic si strategia acestuia (proiectele vor
avea nevoie de informatii suplimentare, de actiuni de lobby etc.)
Mediul socio-cultural: care se refera la norme acceptate, valori locale, competentele decidentilor (proiectele se
vor concepe si realiza pe baza unei atente cunoasteri a specifictatilor locale)

4. Analizai Interdependenta dintre managementul de proiect si managementul de program

Trebuie precizata legatura intre conceptele de program si de proiect. Relatia este cea dintre intreg si parte,programul fiind
intregul,iar proiectul partea.
Programul poate fi definit ca un grup de proiecte gestionate dupa o anumita regula,astfel incat sa se obtina avantaje mai mari
decat daca s-ar realiza prin tratarea lor separata.Proiectele sunt subcomponente ale programelor,deci si managementul
proiectelor se situeaza sub directa subordonare a manag programelor.
Programul poate reprezenta o strategie regionala,nationala sau internationala si se transpune in realitate prin proiecte
Asigurarea unui manag performant pt Programe impune o abordare bazata pe cateva di trasaturile manag
stiintific,cum ar fi: analiza sistematica a sarcinilor, planificarea activ pe grupe de oameni, instruirea si dezvoltarea
personalului,motivarea sociala si psihologica fara a neglija aspectele ec, dezv conceptului de auto-dezvoltare
Avantajele acestei abordari sunt: procesele sunt considerate in fct de valoarea adaugata, procesele sunt orientate spre
rezultate, rezultatele sunt mai eficiente, masurarile obiective conduc la imbunatatirea continua a proceselor, sunt intelese si
satisfacute cerintele partilor, utilizeaza ciclul Deming(PDCA- PLAN-DO-CHECK-ACTION). Prin aplicarea proeceului
Daming se realizeaza planificarea, implementarea, controlul si imbunatatirea continua a fiecarui proces de baza precum si a
sistemului de management in ansamblu (Mg de program)
Plan= planifica (sunt stabilite obiectivele si procesele necesare furnizarii rezultatelor, conform cerintelor partilor interesate)
 DO= executa (sunt implementate procesele)
CHECK= verifica (sunt monitorizate si masurate procesele si serviciile furnizate in concordanta cu politicile, obiectivele si
cerintele legate de conducerea si raportarea rezultatelor programului)
ACTION= actioneaza (sunt inteprinse toate actiunile necesare imbunatatirii continue a procesele si a sistemului de
management in ansambul sau)
Managementul de program, include si manag calitatii.Aceasta este o modalitate de abordaresistematica si organizata a
problematicii manageriale,care include conducerea coordonata a unui portofoliu de proiecte in scopul atingerii unui pachet de
obiective.
Esenta manag de program consta intr-un set de proceduri care incepe prin: stabilirea obiectivelor,initierea de
actiuni,monitorizarea periodica, evaluarea performantelor realizate
Succesul in aplicarea manag de program este asigurat de implicarea managerilor si a subordonatilor de la fiecare
nivel al conducerii de program.Premizele care au stat la baza stabilirii acestui sistem de manag sunt: obiectivele programului;
buget program, multianual; buget alocat prin legea bugetului de stat; organizarea flexibila si usor adaptabila la bugetele
programelor.
Elementele cheie ale manag de program constau in: definirea obiectivelor, formularea obiectivelor (SMART),
stabilirea structurii organizatorice a conducerii programelor, stabilirea cailor si mijloacelor necesare atingerii obiectivelor
strategice stabilite, planificarea si monitorizarea proiectelor, identificarea rezultatelor estimate, identificare riscurilor si
stabilirea programului de lucru.

5. Ce se intelege prin relevanta unui proiect?

Relevanta unui proiect reprezinta masura in care obiectivele stabilite si planul de implementare propus adreseaza corect
problemele identificate. Relevanta unui proiect se foloseste atunci cand obiectivele proiectului corespund problemelor reale,
nevoilor i prioritilor grupurilor int i a beneficiarilor crora proiectul li se adreseaz, precum i mediului fizic i al politicilor
n care opereaz.

6. Definii urmtorii termeni de referina din Managementul proiectelor:

Audit (control) examinare sistematic retrospectiv a ntregului proiect sau a unei pri a acestuia, pentru msurarea
conformitii cu standardele prestabilitite, n vederea verificrii legalitii i regularitii utilizrii resurselor.
Eficien Masura in care o organizatie isi utilizeaza resursele in mod adecvat in vederea atingerii obiectivelor stabilite.
Evaluare analiza rezultatelor obtinute in timpul si dupa implementarea programului / proiectului si indicarea unor -actiuni
corective, acolo unde este cazul, in vederea obtinerii rezultatelor si atingerii obiectivelor prevazute prin instrumentele de
planificare a programului / proiectului.
Evaluare a proiectului Procesul prin care sunt determinate eficacitatea si eficienta proiectului.
Obiectiv al programului sau al proiectului - explic de ce proiectul este important pentru societate, n termeni de beneficii pe
termen lung pentru beneficiarii finali, precum i n beneficii pentru alte grupuri sociale. El contribuie la integrarea
proiectului/programului n politicile sectoriale/regionale ale guvernului/organizaiei respective. Obiectivul general nu va fi atins
exclusiv prin intermediul proiectului, acesta din urm reprezentnd doar o contribuie la realizarea sa.
Plan naional de cercetare-dezvoltare i inovare reprezint instrumentul prin care se realizeaz politica guvernamental n
domeniu, iar programele cuprinse sunt de cercetare-dezvoltare i de stimulare a inovrii. Obiectivele strategice cuprinse n Planul
Naional urmresc : relansarea economic a Romniei bazat pe competitivitate i crearea de noi locuri de munc, ca urmare a
introducerii inovrii n activitatea economic; creterea nivelului tehnic i calitativ al produselor i serviciilor romneti, n scopul
asigurrii competitivitii lor pe plan intern i extern; dezvoltarea parteneriatului internaional n domeniul tiinific i tehnologic,
n scopul acumulrii i difuzrii tehnologiilor, precum i a cunotinelor i competenelor tehnologice avansate.
Program de cercetare-dezvoltare-inovare componenta a Planului naional de cercetare-dezvoltare i inovare, alctuita dintr-
un set de obiective care au legtur ntre ele i crora le corespund subprograme. Prin program se urmrete implementarea unei
politici ntr-un domeniu specific. Realizarea programului se efectueaz prin intermediul proiectelor.
Proiect de cercetare-dezvoltare modalitate de atingere a unui obiectiv al unui program, cu un scop propriu bine stabilit, care
este prevzut s se realizeze ntr-o perioad determinat, utilizndu-se resursele alocate, i cruia i este ataat un set propriu de
reguli, obiective i activiti.
Autoritate contractant Comisia, Statul sau persoana fizica sau juridica care semneaza contractul, asa cum este prevazut in
Acordul de Finantare
Bugetul proiectelor Bugetul estimat in faza de planificare si inclus ca anexa in contractul de finantare, dupa evaluarea si
finantarea unei propuneri de proiect.
Contract de finanare Forma sub care cererea de finantare a proiectului cultural propus este stabilit de comun acord intre
finantator si solicitant. Contractul reglementeaz condiiile de administrare a sumei alocate proiectului.
Contractor Persoana fizica sau juridica, de drept public sau privat, cu care beneficiarul a incheiat contractul de executie a
unei lucrari, de furnizare a unor produse sau de prestare a unor servicii.
Monitorizare consta in colectarea, analiza i utilizarea sistematic i continu a informaiilor pentru controlul i luarea
deciziilor la nivelul managementului proiectului.
Ofert propunerea tehnica si propunerea financiara asociata acesteia, elaborate de catre un potential contractor, in baza
invitatiei primite de acesta de la autoritatea contractanta pentru a participa la licitatie sau la o procedura competitionala
simplificata.
Pachet de informaii al programului prezentare detaliata a scopului, obiectivelor, continutului tematic, a calendarului
actiunilor, bugetului alocat, precum si a modului de acces la un program, elaborat de catre M.C.T. sau, dupa caz, de catre alta
autoritate contractanta avand calitatea de conducator de program / proiect, in vederea selectarii contractorilor (conducatorilor de
proiecte) prin procedura de evaluare a propunerilor de proiecte.
 Propunere de proiect solicitare de finantare a unui proiect initiat de un potential contractor, elaborate de catre acesta in cadrul
tematic si cu respectarea conditiiior indicate prin pachetul de informatii al unui program, in scopul de a participa la o competitie
de selectare a contractorilor, organizata in cadrul acelui program / proiect prin procedura de evaluare a propunerilor de proiecte.
Raport de activitate - comunicare prezentat unei autoriti, cuprinznd informaii despre activitatea personal sau colectiv.
Raport final de activitate instrument de monitorizare a implementarii unui program / proiect, elaborat de conducatorul de
program / proiect la incheierea implementarii programului / proiectului, pe baza compararii stadiului final obtinut cu cel prevazut
prin instrumentele de planificare si programare.

7. Ce se intelege prin eligibilitatea administrativa si care sunt criteriile generale si specifice de verificare a eligibilitii

administrative pentru proiectele naionale

Elibilitatea administrativa presupune indeplinirea conditiilor de completitudine si corectitudine si indeplinirea tuturor conditiilor
de elibilitate.
Criterii generale:
proiectul sa fie realizat in perioada de timp stabilita prin apelul de propuneri de proiecte
obiectivul propunerii si subiectul ei sa fie in conformitate cu obiectivele apelului de propuneri de proiect
aplicantul sa corespunda criteriilor de eligibilitate specificate si sa apartina grupului tinta specificat in apel
pentru institutiile C-D, activitatea de cercetare-dezvoltare sa constituie obiectul principal de activitate
aplicantul sa nu se afle in una din urmatoarele situatii: in stare de faliment sau lichidare, nu si-a indeplinit obligatiile de
plata a impozitelor, taxelor si contributilor de asigurari sociale, a fost condamnat in ultimii 3 ani pentru o fapta care a adus
atingere eticii profesionale, prezinta informatii false, sau se afla in dificultate.

8. Enumerai criteriile de eligibilitatea administrativa pentru proiectele finantate din fondurile structurale si de coeziune

proiectul raspunde obiectivelor programului operational respectiv, axei prioritare si domeniului de interventie
propunerea are calitate stiintifica
echipa/parteneriatul si conducatorul de proiect prezinta competente stiintifice si manageriale adecvate
propunerea de proiect prezinta posibilitatea de exploatare si aplicare a rezultatelor asteptate
planul de realizare este coerent si realist elaborat
activitatile desfasurate in cadrul proiectului sunt in concordanta cu cele indicate in axa prioritara>domeniu>operatiune
proiectul solicita fonduri publice in acord cu tipul operatiunii (cota de finantare publica)

9. Ce se intelege prin eligibilitatea stiintifica si care sunt criteriile tehnico- stiintifice si suplimentare de verificare a

eligibilitii stiintifice pentru proiectele naionale pagina 221 carte

Vor fi eliminate din competiie propunerile de proiecte care nu respecta una din urmtoarele condiii de
eligibilitate:
proiectul propus nu se proiectul propus nu se ncadreaz ncadreaz n obiectivele programului si n obiectivele
programului si direc direcia de cercetare;ia de cercetare;
proiectul propus nu respect condiproiectul propus nu respect condiiile obligatorii impuse prin iile obligatorii
impuse prin tipul de proiecttipul de proiect
nerespectarea schemei de ajutor de stat din declaranerespectarea schemei de ajutor de stat din declaraia privind
ia privind implicarea ajutorului de stat.

10. Explicai abrevierea CAEN

CAEN inseamna Clasificarea Activitatilor din Economia Nationala, fiecareia dintre aceste activitati fiindu-i atribuit un cod.
Activitatile economice ale fiecarei firme si persoane fizice autorizate (PFA) sunt codificate astfel. Practic, CAEN-ul nu are absolut
nici o legatura cu ceea ce face o firma sau o PFA. E o prevedere pur birocratica, menita, sa ajute la colectarea informatiilor despre
economia nationala, in scopuri indeosebi statistice. De pilda, sa se stie cate societati comerciale sau PFA au ca principal obiect de
activitate comertul, cate productia de bunuri, cate diverse tipuri de servicii s.a.m.d. si a se putea produce grafice sau statistici din
care sa reiasa, de pilda, structura produsului intern brut.

11. Ce se intelege prin acronimul unui proiect- este trecut de catre aplicant astfel incat aplicatia sa poata fi identificata pe
baza acestui acronim. Se folosesc majuscule din alfabetul standard fara simboluri sau caractere speciale. Acronimul nu va fi mai
lung de 10 caractere. Acronimul propunerii de proiect se stabilete de ctre conductorul de proiect.

12. Ce se intelege prin nume abreviat al institutiei coordonatoare de proiect- fiecare organizaie partener la proiect
utilizeaz denumirea sa legal i un nume abreviat.

13. Ce cuprinde un CONTRACT DE FINANARE

ANEXA I:
I.1 Formular B Descrierea detaliat a proiectului
I.2 Planul de realizare a proiectului
ANEXA II:
II.1 Informaii financiare generale despre propunerea de proiect
II.2 Profilul organizatiilor participante la proiect <pentru fiecare partener>
II.3 Lista personalului care particip la execuia proiectului
II.4 Curriculum Vitae (pentru fiecare specialist< cu studii superioare> participant la proiect)
II.5 Lista echipamentelor necesare pentru realizarea proiectului
II.6 Declaraii pe propria rspundere privind aplicarea regimului de protectie a informatiilor clasificate (daca este cazul)
II.7 Acord ferm de colaborare
ANEXA III:
III.1 Specificaia financiar
III.2 Deviz cadru
III.3 Ealonarea plilor
ANEXA IV: ,, Condiii generale ale contractelor de finanare

14. Care termeni sunt obligatorii la incbeierea unui contract de finanare

Respectarea tuturor conditiilor impuse de finantator in ceea ce priveste formularele de depunere
Rezultatul proiectului trebuie sa fie conform cu ceea ce isi doreste finantatorul, indiferent de parerile
subiective/contradictorii ale executantului (Finantatorul plateste pentru ce vrea el si nu pentru ce vrea
executantul)

15. Conform condiiilor legale in ce consta avansul pentru proiectele naionale ?dar pentru proiectele europene FP7? Dar

pentru cele din fondurile structurale?

Fonduri Structurale:

- co-finanare de la bugetul naional min 20% pentru ERDF i ESF; min 15% pentru CF

- plata n avans de 7 % n momentul aprobrii programului

- rambursare pe baza cheltuielilor certificate pn la 95% din valoarea programului

- plata final de 5 % la sfritul programului

- rezerva de performan: 4%
Valoarea maxima de avans pe proiect este de 30* Valoarea totala a proiectului

16. Explicai noiunea lucrri efectuate de terta parte si cat Ia % se acorda din valoarea totala a proiectului pentru

proiectele naionale

Lucrarile efectuate de terta parte= consortiu adica numarul de participanti in proiect, iar valoarea este de 5% din valoarea totala a

proiectului

17. Explicai ce inseamna noiunea de Cofinantare si unde sunt stabilite condiiile de cofinantare a proiectelor
 Cofinantare= un procent din valoarea totala a proiectului putand lua valori de la 20% pana la 100% in functie cum se stabileste

in pachetul de informatii.

18. Definii termenii de referina eficacitate si eficienta

Eficacitatea este o apreciere a contribuiei rezultatelor la atingerea scopului proiectului i cum au afectat ipotezele realizarile

proiectului.Capacitatea de a fi eficace, calitatea de a produce efecte.

Eficienta consta in faptul ca rezultatele au fost obinute la costuri rezonabile; de ex: ct de bine mijloacele i activitile au

fost convertite n rezultate i calitatea rezultatelor obinute.

19. Definii si argumentati in ce consta Studiu de fezabilitatepentru proiecte

Studiul de fezabilitate reprezint documentatia tehnico-economica care stabileste principalii indicatori tehnico-economici

aferenti obiectivului de investitii pe baza fundamentarilor facute in studiul de prefezabilitate asupra necesitatii si oportunitatii

realizarii acestuia si cuprinde solutiile functionale, tehnologice, constructive si economice ce urmeaza a fi supuse aprobarii.

Studiul de fezabilitate are caracter ex-ante, precede aciunea care se iniiaz. Construcia sa nu se bazeaz pe date cu

caracter istoric, ci pe proiecii gen: ipoteze, scenarii, prognoze sau concluziile emise n studii suport sau extrase din baza de date

disponibil. Elaborarea sa este un proces specific fazei de validare, care ofer argumente pro sau contra ca ideea de proiect s

prind via. Trebuie estimate ansele de succes din punct de vedere tehnic, economic, financiar, organizaional, social etc. Tot n

acest stadiu trebuie estimat i eficiena i relevana aciunii, cu estimarea parametrilor de efect i de efort, precum i riscul i

incertitudinea, mai ales la proiectele complexe, de anvergur.

La baza rezultatelor obinute trebuie s stea, analiza complex a condiiilor n care proiectul se va implementa i va deveni

operaional. ansele de succes ale unui proiect depind n foarte mare msur de profesionalismul cu care este depit faza de

elaborare. n faz preinvestiional, de pregtire a proiectului analiza are un caracter complex interdisciplinar, specialitii fiind de

acord cu analiza proiectului din punct de vedere: tehnic, instituional, social, comercial, economic, financiar.

20. Definii si argumentati in ce consta Analiza cost-beneficiupentru proiecte

Analiza cost-beneficiu reprezinta o modalitate de evaluare a unei achizitii sau a unui proiect din punct de vedere al eficientei

economice. In esenta, consta in compararea costurilor totale cu beneficiile exprimate in termeni financiari

Costurile trebuie sa includa atat costul cu achizitia echipamentului, costurile operationale (mentenanta, instruirea

utilizatorilor, consumabile, utilitati, etc.), cat si costul de oportunitate.

Beneficiile pot fi cuantificabile (profit, reducerea pierderilor), dar pot fi si unele beneficii mai greu de cuantificat.

Pentru fiecare articol de cost propus i pentru fiecare articol de beneficiu propus trebuie s se specifice:

valoarea sa n termeni monetari dac reprezint, prin natura lor, venit sau capital;
momentul probabil al producerii lor;
dac apar o dat sau de mai multe ori;
dac articolele recurente rmn constante sau variaz n timp (de exemplu din

cauza inflaiei);

dac se ateapt ca articolele recurente s varieze, din ce cauz i ct de mult.

 Anumite tipuri de costuri i beneficii nu pot fi exprimate cu uurin n termeni financiari. Acestea sunt denumite costuri

(cheltuieli) i beneficii imateriale.

Dup cum am vzut, anumite costuri i beneficii imateriale pot fi evaluate prin intermediul cifrei de merit. Alte tipuri de

costuri i beneficii imateriale nu pot fi exprimate n nici un fel sub form numeric - un exemplu, starea de spirit a angajailor.

Termenul de analiz cost-beneficiu este adesea utilizat ntr-un sens mai larg, astfel nct managerii s poat evalua att

costurile i beneficiile nemonetare i necuantificabile, ct i pe cele ce pot fi exprimate sub form financiar.

O analiz cost-beneficiu poate aborda nu numai fezabilitatea financiar a unui proiect potenial, ci i costurile i beneficiile

imateriale.

O alt informaie necesar n analiza cost-beneficiu este stabilirea naturii fiecrui articol, corespunztor costurilor i

beneficiilor: este de tip venit sau de tip capital.

Trebuie s aflai care este diferena dintre capital i venit, precum i ce reprezint costurile financiare, cheltuielile de regie,

amortizarea i inflaia.

21. Care este diferena intre propunerea de proiect, oferta de proiect si proiect

Propunere de proiect este o solicitare de finantare a unui proiect initiat de un potential contractor, elaborate de catre acesta

in cadrul tematic si cu respectarea conditiiior indicate prin pachetul de informatii al unui program, in scopul de a participa la o

competitie de selectare a contractorilor, organizata in cadrul acelui program / proiect prin procedura de evaluare a propunerilor de

proiecte.

Proiectul reprezinta o serie de lucrari si/sau achizitii de bunuri sau servicii menite sa duca la realizarea unui scop indivizibil

precis de natura tehnica, economica sau sociala care are obiective clar identificate si masurabile.

Oferta de proiect este propunerea tehnica si propunerea financiara asociata acesteia, elaborate de catre un potential

contractor, in baza invitatiei primite de acesta de la autoritatea contractanta pentru a participa la licitatie sau la o procedura

competitionala simplificata.

22. Ce reprezint "tripla constrngere"?

Obiectivele oricrui proiect pot fi clasificate n trei categorii:

Performan i calitate, n sensul c proiectul finit trebuie s fie adecvat scopului vizat. Orice proiect trebuie realizat cu

respectarea unor specificaii tehnice cu privire la execuia i funcionarea sa, produsele realizate ulterior trebuie s aib un nivel

tehnic predeterminat exprimat prin fiabilitate, mentenabilitate, proprieti organoleptice sau o anumit capacitate de a rspunde la

cerinele pieei.

Timp. Evoluia real a unui proiect trebuie s fie mai rapid dect evoluia planificat. Toate etapele proiectului trebuie s nu

depeasc datele planificate, astfel nct finalizarea proiectului s se produc la data planificat sau mai devreme de aceasta. Un

risc obinuit n cazul proiectului este incapacitatea de a porni munca la timp. ntrzierile mari sunt produse de amnri, de

dificulti juridice sau de planificare, de lipsa de informaii, de fonduri sau alte resurse.

Cost este traducerea n termeni financiari a necesitii i eficienei proiectului pentru agentul declanator i este o reflectare

a modului cum sunt respectate celelalte dou categorii de obiective.

 Reuita unui proiect const n ndeplinirea concomitent a celor trei obiective primare i respectarea triunghiul

performan/cost/timp.

n etapa incipient de identificare a ideii de proiect obiectivele tehnice de performan sunt mai importante dect celelalte

dou obiective, iar costul mai important dect durata. n fazele preinvestiionale: formularea, evaluarea i decizia, se poate aprecia

c cele trei categorii de obiective au aceeai importan, proiectul trebuie astfel conceput nct s satisfac cerinele beneficiarului

din toate punctele de vedere. In faza de implementare, durata este cea care primeaz, urmat de calitile tehnice de execuie, n

limita bugetelor de costuri.

Cu toate acestea, legtura dintre cele trei obiective este una foarte strns, astfel c orice modificare n structura unuia dintre

ele influeneaz negreit structura celorlalte. Pentru a evidenia acest lucru am ales s reprezint grafic cele 3 obiective sub forma

unui triunghi. Din figura de mai jos se poate observa cu uurin cum o diminuare a timpului alocat unui proiect implic

modificarea costurilor, n sensul creterii acestora. n practic, acest fenomen se regsete sub denumirea de ,,costul urgentrii.

Cea mai important provocare pentru managementul unui proiect const, n general, n realizarea performanelor proiectului i

respectarea termenelor de execuie n condiiile minimizrii bugetului utilizat.

23. Care sunt caracteristicile SMART ale proiectelor?

Specific

Obiectivele specifice trebuie sa fie clare si bine definite. Acest lucru ajuta atat pe managerul de proiect cat si pe executantii

proiectului, deoarece executantii vor stii exact ce se asteapta de la ei iar managerul va fi capabil sa monitorizeze realizarile fata de

obiectivele propuse.

Masurabil

Progresul proiectului trebuie comparat fata de obiectivele propuse pe tot parcursul derularii sale.

Este de asemenea foarte util sa se stie cand activitatea executata s-a incheiat si obiectivul a fost indeplinit.

Realizabil

In procesul de indeplinire a obiectivelor specifice, o persoana ar putea sa nu fie capabila sa le atinga din diverse motive,

printre acestea putandu-se numara: lipsa cunostintelor necesare, lipsa resurselor necesare materiale, imposibilitatea de a coopera

cu personal avand competente cheie necesare pentru buna derulare a activitatilor, etc. Obiectivele realizabile asigura faptul ca tot

ce este necesar este si disponibil.

Relevant

Obiectivele trebuie de asemenea sa adauge valoare in contexul in care acestea sunt definite, aliniate cu strategiile si cele mai

inalte scopuri.

Temporal

Obiectivele trebuie sa fie inscrise in timp si sa se realizeze in perioada propusa.

24. n ce etap a unui proiect este recomandat utilizarea metodelor Brainstorming sau/i Delphi? De ce? (justificai

rspunsul).
Cred ca Brainstormingul sau Metoda Delphi sunt recomandate a fi utilizate in etapa de aprecierea proiectului(evaluarea modului
in care au fost concepute etapele proiectului, decizia finala fiind aprobarea trecerii proiectului in faza de implementare ). Aceste
doua sunt metode de decizie care genereaz noi idei pentru rezolvarea unor anumite probleme, asupra ideilor generate ncearc
apoi obinerea unui consens asupra temei supus la dezbatere;

25. Analizai principalele diferenele dintre metodele Brainstorming i Delphi.

PUNCTE SPECIFICE METODEI DELPHI:
Se refer la prospectarea viitorului;
Ipoteza de lucru de la care se pleac, n cazul Delphi este prevederea ct mai exact a dezvoltrii viitoare a organizaiei
fapt ce condiioneaz eficiena activitii;
Scopul specific metodei Delphi este acela de a elabora prognoze pe termen lung promovnd opiniile unor experi n
domeniu;
Numrul de membrii ce particip la aceast metod este de 10-20;
Este o metod calitativ
Tehnica folosit la metoda Delphi este, pe scurt, urmtoarea:
1. Elaborarea chestionarelor
2. Stabilirea eantionului de specialiti/experi
3. Analiza datelor rezultate din chestionar;
Prin metoda Delphi este stimulat creativitatea individual;
Metoda se bazeaz n principal pe un chestioanar, al crui limbaj trebuie s fie lipsit de ambiguiti i formulri vagi, ale
crui rspunsuri sunt examinate de membrii comisiei;
Metoda Delphi ncearc s depeasc problema expunerii ideilor doar anumitor persoane, care sunt mai extrovertite, de
exemplu. Ea const n selecionarea unui numr de experi crora li se trimit individual chestionare privitoare la situaia dintr-un
anumit domeniu. De obicei li se cere s i exprime argumentat punctul de vedere cu privire la mai multe posibiliti de atingere a
unui anumit obiectiv, ntr-un anumit timp. Rspunsurile sunt analizate de organizatori, iar experilor li se trimite rezumatul
analizei. Avantajul metodei const n obinerea unor predicii exacte, necesare atunci cnd sunt luate decizii privind politici pe
termen mai lung;
Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui
numr de preri ale unor experi care contribuie n mod individual i n nici un caz nu se accept idei ale unor persoane care nu
cunosc subiectul discutat sau nu au pregtire n domeniu;
Succesul metodei Delphi depinde de:
1. Alegerea cu atenie a grupului de experi ce vor examina rspunsurile din chestionare;
2. Asigurarea onestitii i lipsei erorilor n etapa de monitorizare;
3. Folosirea unui limbaj comun i logic pentru toi participanii;
4. Msura n care se va reui eliminarea subiectivismului, pentru a ajunge la un consens la nivelul grupului de experi;
5. ntrebrile ce au fost formulare n cadrul chestionarului, ce trebuie s fie ct mai precise pentru a elimina cea mai mare
parte a informaiilor irelevante;
Avantajele metodei Delphi sunt urmtoarele:
a) Decizia se ia n grup, eliminnd astfel dezavantaje cum ar fi influena membrilor dominani sau schimbarea prerilor
membrilor;
b) Valorific n interesul organizaiei, competena unei pri apreciabile dintre cei mai buni specialiti din domeniul
respectiv;
c) Realizeaz o analiz aprofundat a unor probleme majore finalizat n stabilirea unor concluzii i soluii pertinente;
d) Preconfigureaz soluii la problemele de ndelungat i medie perspectiv, dificil de realizat, prin metodele i abordrile
clasice.

PUNCTE SPECIFICE BRAINSTORMING-ULUI:

Se refer la obinerea unor idei pentru soluionarea problemelor supuse dezbaterii;
Ipoteza de lucru de la care se pleac, n cazul Brainstorming-ului, sunt ideile pentru soluionarea unor probleme pot fi
obinute prin organizarea unor discuii n grup;
Scopul Brainstorming-ului este acela de a nregistra diverse idei prin discuii organizate colectiv;
Numrul maxim de membrii este de 10 persoane;
Este o metod cantitativ;
Tehnica folosit la Brainstorming se desfoar astfel:
1. Organizarea unei/unor edine ntr-un cadru formal
2. Lipsa oricror calificative la adresa ideilor emise pe toat durata edine
3. Meninerea discuiilor i orientarea lor permanent spre problema n dezbatere
4. Consemnarea exact a ideilor exprimate
5. Evalurea ideilor nregistrate
6. Adoptarea deciziei

Metoda se bazeaz n principal, pe edin, pe modul n care este organizat i defurat acesta, deoarece leaderul, cel ce
conduce edina trebuie s tie s nlture toate obostacolele ce ar putea afecta n vreun fel rezultatul acesteia;
Atunci cnd mai multe persoane se strng ntr-un grup, aa cum e cazul n brainstorming, e posibil ca unele s nu
reueasc s i formuleze punctele de vedere (cele care sunt mai introvertite sau cele care au un status mai jos), ca urmare, se vor
obine numai idei care exprim poziiilor acelor membri ai grupului care sunt extrovertii ori au un status mai ridicat.
Brainstorming-ul este o metod creativ care se bazeaz pe generarea spontan de idei la o tem dat. De regul, la o
sesiune de brainstorming particip pn la 10 persoane, timp de mai multe zeci de minute. Principiul fundamental al
brainstormingului este suspendarea criticii, astfel nct participanii s fie liberi s exprime orice idee care le trece prin minte,
inclusiv idei hazlii sau inaplicabile, deoarece acestea i pot stimula pe ceilali participani s vin cu idei valoroase;
Succesul activitii de Brainstorming depinde n mod considerabil de urmtoarele aspecte:
1. Toi participanii, inclusiv conductorul edinei, s se abin de la critici, aprecieri sau judeci de valoare pe parcursul
edinei;
2. Libertatea de gndire a participanilor, presupune eliminarea tuturor barierelor sau inhibiilor, dar i un limbaj comun tuturor;
3. Participanii sunt ncurajai s emit un numr ct mai mare de idei, indiferent de calitatea acestora, n prim faz, tot ce
conteaz este cantitatea;
4. Modul de organizare al edinei, de desfurare, de notare a tuturor ideilor, de eliminare a divergenelor prin acceptarea tuturor
ideilor;
5. Modalitatea n care leaderul se pregtete pentru edin i va reui s mulumeasc tuturor pentru participarea la aceast
edin.
Avantajele Brainstorming-ului sunt:
a) Permite valorificarea ideilor personalului situat pe diverse niveluri ierarhice ale structurii unei organizaii, prin
aducerea acestor idei la cunotina persoanelorcu putere de decizie;
b) Favorizeaz implicarea efectiv a personalului;
c) Stimuleaz gndirea creatoare, conform studiilor, un individ genereaz mai multe idei n cadrul unui grup, pe
baza reaciei n lan dect n cazul uneiactiviti izolate;
d) Valorific un numr mare de idei de la un grup numeros de persoane;
e) Ajut la sudarea echipelor proaspt formate.

26. La ce se refer proprietatea de MSURABILITATE a unui obiectiv? Exemplificai.

Progresul proiectului trebuie comparat fata de obiectivele propuse pe tot parcursul derularii sale. Este de asemenea foarte util sa

se stie cand activitatea executata s-a incheiat si obiectivul a fost indeplinit.

27. La ce se refer proprietatea de DETERMINARE N TIMP a unui obiectiv? Exemplificai.

Temporal

Obiectivele trebuie sa fie inscrise in timp si sa se realizeze in perioada propusa.

28. Pentru ce parte a grupului de sprijin al unui proiect, elementul cel mai important const n atingerea obiectivul

imediat al proiectului? Justificai rspunsul.

un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;

La realizarea proiectului trebuie controlai permanent urmtorii indicatori economici:
de pertinen corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaionale) cu mijloacele
angajate i, pe de alt parte, a restriciilor interne ale proiectului cu cele externe.
Exemplu:
Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung.

29. Pentru ce parte a grupului de sprijin al unui proiect, elementul cel mai important const n atingerea obiectivelor

generale ale proiectului? Justificai rspunsul.

30. Prezentai tipurile de obiective care sunt necesare a se formula pentru un proiect. Dai exemple.
Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, n
principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluii financiare exist
diferite proceduri:
obiectivele sunt stabilite de factori externi;
adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degrab o constrngere dect un obiectiv
(adic se pune problema s se realizeze ct mai multe cu un buget dat, i nu s se realizeze anumite ob iective cu cheltuieli ct mai
mici).
De regul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii / celelalte resurse i calitatea /
specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale, specificaiile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi,
parametrii unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrngere (se vor plti penalizri dac autostrada nu este
terminat la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s fie pus n funcie nainte de nceperea noului an fiscal etc.), deci
principala problem managerial este administrarea bugetului, pentru a-l menine la un nivel ct mai redus, respectnd n acelai
timp specificaiile stabilite i constrngerea factorului timp. De regul, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi
majorat), iar timpul este o constrngere foarte important. Prin urmare, stabilirea specificaiilor i a obiectivelor este extrem de
important, ntruct acestea sunt componenta flexibil a sistemului. Dac obiectivele nu sunt bine stabilite, eficiena va avea de
suferit.
Pentru a identifica problemele trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului.
Dac obiectivele sunt concrete i directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit unui consultant colaborator, iar
participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns, obiectivele sunt dezvoltarea instituional i autonomia, este
important ca instituia beneficiar s fie implicat n proiect de la nceput.
De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de ctre beneficiarii poteniali,
care vor cuta n primul rnd s-i protejeze interesele.
Este important s se cunoasc urmtoarele:
care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i documentele
conexe;
care sunt indicaiile cuprinse n documentaia finanatorului;
care sunt obiectivele cheie n acest sector;
care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele declarate
ale guvernului.
n cadrul acestei analize trebuie remarcat c exist diferite tipuri de obiective, avnd n vedere c:
obiectivele cantitative difer de cele calitative;
obiectivele pe termen lung (extinse) difer de obiectivele pe termen scurt (imediate).
De regul, proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui s fie msurate separat. Astfel:
un obiectiv extins nseamn orientarea global ctre dezvoltare, la care trebuie s contribuie programul;
un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;
efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;
rezultatele sunt produsele concrete i / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod direct;
o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmrete s fie realizat ntr-o anumit perioad
de timp;
o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.

31. Care este diferena dintre un proiect eficient i un proiect eficace. Exemplificai.
Eficacitatea este o apreciere a contribuiei rezultatelor la atingerea scopului proiectului i cum au afectat ipotezele
realizarile proiectului.Capacitatea de a fi eficace, calitatea de a produce efecte. Un proiect eficace este cel care a reusit sa-si atinga
scopul.
Eficienta consta in faptul ca rezultatele au fost obinute la costuri rezonabile; de ex: ct de bine mijloacele i activitile
au fost convertite n rezultate i calitatea rezultatelor obinute. Un proiect eficient este cel care a realizat ceva la costuri cat mai
mic.

32. Cine poate fi iniiatorul unui proiect? Exemplificai.

Initiatorul unui proiect, persoane juridica sau inistitutie publica poate fi: Institutul National de cercetare-dezvoltare, IMM, SRL,

SA, ONG.

33. Definii i dai exemple pentru urmtoarele elemente: grup int, beneficiari direci, beneficiari indireci.
Parteneri de proiect / beneficiari direci: aceia care sunt sprijinii prin fondurile CE n managementul conceperii i
implementrii unui proiect, ex. de obicei: ministere, agenii de implementare;
Grup(uri) int: grupul / entitatea care va fi pozitiv afectat de proiect la nivelul Scopului Proiectului i cu care proiectul
va lucre foarte strns, ex. femei i brbai, membrii familiilor de fermieri-n cazul prelungirii proiectului menionat;
 Beneficiari finali: aceia care, dincolo de nivelul grupurilor int, beneficiaz de proiect pe termen lung la nivelul larg al
comunitii sau sectorului, ex. copiii, datorit cheltuielilor crescute pentru sntate i educaie, consumatorii datorit creterii
produciei agricole i marketingului sau statul, de exemplu, datorit creterii veniturilor din export prin mbuntirea
marketingului i a produciei agricole.

34. Ce reprezint matricea proiectului?

Matricea proiectului este un instrument analitic destinat s-i ajute pe cei care elaboreaz planul proiectului i pe manageri
Permite:
- o analiz a situaiei existente n timpul pregtirii proiectului
- stabilirea unei ierarhii logice a mijloacelor prin care fiecare obiectiv va fi atins
- identificarea riscurilor poteniale n obinerea acestor obiective i a sustenabilitii rezultatelor
- stabilirea celor mai bune moduri de monitorizare i evaluare a rezultatelor
- prezentarea structurii proiectului ntr-un format standard
- facilitarea monitorizrii proiectului pe durata implementrii i aducerea coreciilor necesare

35. Precizai rolul/avantajele utilizrii matricei proiectului n etapa de pregtire a proiectului.

Datorita faptului ca matricea proiectului este un instrument de planificare, in etapa de identificare a proiectului pentru a
sprijini analiza situatiei existente, pentru a investiga relevanta proiectului propus si pantru a identifica potentialele obiective si
strategii.

36. Precizai o metod utilizat n stabilirea matricei proiectului i descriei pe scurt principiul acesteia.
In cadrul managementului ciclului de proiect un instrument de baza utilizat este abordarea cadrului logic. Cadrul logic al
proiectului se refera la structura interna a proiectelor urmarita prin 2 pasi: arborele problemelor si arborele obiectivelor. Mg
proiectelor se realizeaza printr-o planificare, strategie si evaluare a acestora atat de la momentul de initiere cat si pe parcursul
derularii lor. Metoda a aparut in anul 1970, avea ca scop planificarea si evaluarea proiectelor de dezvoltare. Arborele problemelor
se refera la identificarea, ierhizarea, afisarea si organizarea problemelor exact ca la metoda Brainstorming, bazandu-se pe relatia
cauza-efect. Arborele problemelor reprezinta o oglinda a problemelor si identifica solutiile, instrumentele de aplicare a
problemelor transformate in obiective, iar esenta tipului de relatii cunoscute aici este tipul de relatie mijloc-finalitati.

37. Care sunt Elementele proiectului" necesare completrii matricei proiectului. Exemplificai.
Elementele proiectului sunt:
1. Obiectivul general- contributia proiectului la politica publica sau la obiectivele programului (impact)
2. Scopul proiectului- beneficiile directe pe care proiectul le aduce grupului tinta
3. Rezultatele- produsele sau serviciile tangibile obtinute din proiect
4. Activitatile- sarcinile care trebuie realizate in vederea obtinerii rezultatelor dorite

38. Care este rolul indicatorilor (specifici de rezultat) n cadrul unui proiect?
Indicatorii specifici de rezultat trebuie sa fie inclusi in indicatorii programului finantator.
n abordarea Comisiei Europene, noiunea de indicator se aplic doar unei informaii pe care responsabilii programului o
consider pertinent i necesar pentru a-i sprijini n luarea deciziilor, n negocieri sau n procesul de comunicare.
n procesul de urmrire i evaluare a programelor, indicatorii cei mai importani se refer la criteriile de reuit a acestora
i constituie o parte semnificativ n sistemul de informare asupra unui program, alturi de alte forme de informaie de natur
calitativ.
Indicatorii de program se concentreaz numai pe partea sau categoria de public (beneficiari), respective de teritoriu care a
beneficiat efectiv de efectele programului. Indicatorii de rezultat se refer la avantajele imediate ale programului asupra
destinatarilor direci. Un avantaj este considerat imediat, dac destinatarul su este n contact direct cu programul.
Rezultatele pot fi ns constatate n totalitate la momentul finalizrii tuturor aciunilor. Indicatorii de
rezultat informeaz, n principal, despre schimbrile care au intervenit pentru destinatarii direci (de exemplu: reducerea de timp
pentru parcurgerea unei distane, scderea tarifelor la reelele de telefonie, volumul activitii turistice noi desfurate ntr-o zon,
gradul de satisfacie a oamenilor n raport cu prestarea unor servicii).

39. Definii indicatorii; formulai un obiectiv general i stabilii doi indicatori corespunztori.
Indicatorii sunt: Repere observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor stabilite in planurile operationale.Indicatorii
trebuie sa fie precisi, cuantificabili, sa permita evaluarea si monitorizarea proiectului. Indicatorii trebuie sa se caracterizeze
prin:- vizibilitate (posibilitatea identificarii si a observarii directe)- adecvare (evidenta legaturii cu obiectivul evaluat)-
masurabilitate (sa poata fi apreciata existenta indicatorilor calitativi si nivelul de realizare a celor cantitativi)- relevanta (sa se
refere la performantele de fond si nu la cele conjuncturale, la cele rezultate din proiect si nu datorate altor influente).
Un exemplu de obiectiv general al proiectului ar fi: diseminarea rezultatelor. Iar indicatorii ar putea fi: participarea la
conferinte, publicarea de articole in reviste cotate ISI, pliante, brosuri etc.
40. Ce sunt sursele de verificare? Formulai obiectivul imediat al unui proiect, stabilii indicatorii i sursele de verificare

corespunztoare.
Sursele de verificare indica unde si in ce forma pot fi gasite informatiile privind realizarea obiectivului general,
scopului proiectului si rezultatelor (exceptie fac activitatile).
Sursele de verificare trebuie sa specifice:
- Formatul in care informatia trebuie sa fie disponibila (ex:rapoarte de progres, documente contabile, statistici
oficiale);
- Cine ar trebui sa furnizeze informatiile;
- Cu ce peridiocitate ar trebui sa fie aceasta furnizare(lunar, trimestrial, anual, etc.).
Indicatori: calitativi, cantitativi, legat de timp.

41. Formulai un obiectiv imediat, un obiectiv general i identificai 3 riscuri care ar putea mpiedica atingerea obiectivului

general n condiiile atingerii obiectivului imediat al unui proiect (realizarea proiectului).

42. Descriei logica matricei proiectului (logica de citire a matricei).

Modul de citire al matricei proiectului din punct de vedere al relaiei factor de risc activiti rezultate obiective
dac nu intervin factorii de risc, atunci activitile se desfoar dup plan i se pot obine rezultate
dac nu intervin factorii de risc, atunci se obin rezultatele dorite i se pot atinge obiectivele intermediare
dac nu intervin factorii de risc, atunci se realizeaz obiectivele intermediare i poate fi atins obiectivul imediat
dac nu intervin factorii de risc atunci se realizeaz obiectivul imediat
Observaie: dup fiecare pas, fie c s-a soldat cu modificri sau nu, se verific logica vertical i orizontal a matricei

43. Metode de analiza utilizate in managementul proiectelorxomparati doua metode( de ex. Pareto -SWOT; Tehnica

grupului nominal-Brainstorming ; Diagrama Ishikawa-Diagrama matriceala).

Pareto:
Metoda se bazeaz pe un principiu universal devenit aproape un truism, care se refer la legtura dintre valoare i
cantitate.
Exist numeroase exemple n aceste sens chiar n viaa de zi cu zi:
ntr-un depozit, 20% din articole reprezint, de obicei, 80% din valoarea total a mrfii;
80% din problemele legate de calitate provin din numai a 20% din posibilele cauze de defectare etc. Raportul 20:80 este ntlnit
att de frecvent, nct mult lume l numete "legea lui Pareto
Analiza Pareto const n a reprezenta prin nite coloane magnitudinea unei probleme sau a fiecrui aspect al unei
probleme mai substaniale. Apoi, aceste coloane sunt aezate n ordinea mrimii, ncepnd cu cea mai mare. (nlimea coloanei
reprezint valoarea efortului de a corecta problema, aa nct coloane de aceeai dimensiune pot reprezenta fie dificulti mici dar
frecvente, fie dificulti majore dar care se ntmpl mai rar.)
Swot:
SWOT instrumentul utilizat pentru analiza relaiei dintre factorii externi i interni ntr-o organizaie sau ntr-un proiect i
analiza lor simultan. Este o analiza diagnostic ce poate fi una veticala, prin ordonarea ierarhica a elementelor sau orizontala.
Where does the name come from:
S Strengths puncte tari;
W Weaknesses puncte slabe;
O Opportunities - oportuniti;
T Threats - ameninri.

44. Stabiliti punctele commune si diferentele intre doua surse:una naionala si una europena de finanare a proiectelor
Finanarea proiectelor este un aspect foarte important din punctul de vedere al identificrii surselor de finanare n
concordan cu nevoile de finanare, dar i din punctul de vedere al pregtirii i realizrii proiectelor conform schemelor de
finanare.
Sursele din care pot fi finanate proiecte sunt, dup cum am artat, multiple.
Formele pe care acestea le pot mbrca sunt fundamental diferite, n funcie de modul n care sunt alocate sumele, i
anume:
prin licitaie
prin cereri de finanare.
ncheierea acordurilor de finanare
 Indiferent de forma prin care este acordat finanarea, pentru a putea deveni operaional, permind astfel proiectului s
nceap i s intre n etapa de implementare (execuie) este necesar ncheierea contractului de finanare.
Formele prin intermediul crora se pot ncheia contractele de finanare sunt:
Notificarea
contractarea direct
negocierea
Rentabilitatea este exprimarea raportului dintre EFORT i EFECT, fiecare dintre acestea cunoscnd variate exprimri n
funcie de natura proiectului i schimbrile n mediul socio-economic pe care i le propune.
Exist trei indicatori de eficien ai proiectului general acceptai i anume
1. Valoarea prezent net (Net Present Value, NPV) diferena dintre profiturile nete viitoare aduse de proiect i valoarea
investiiei iniiale;
2. Indicele profitabilitii (Profitability Index, PI) raportul dintre profiturile nete viitoare i valoarea investiiei
iniiale;
3. Rata intern de rentabilitate (Intenal Rete of Return) valoarea coeficientului de actualizare la care valoare prezent
net devine zero.
Pentru calcularea acestora in toate proiectele se exprim financiar toate resursele consumate i toate efectele (pozitive)
ale proiectului.

45. Comparai PROGRAMUL CADRU FP7 cu PROGRAMUL CADRU FP6 (grad de noutate, dupa arii

tematice,importanta, tipuri de proiecte derulate etc)

Programul C fp7 aduce noutati fata de FP6 atat prin derularea si finantarea de proiecte pe un numar restrans de arii
tematice: cooperare, capacitati, idei, oameni, dar si prin durata de executie de la 5 la 7 ani, implementarea proiectului este realizata
felxibil (buget prealocat, acordarea avansurilor 90% in momentul de start al proiectului, utilizarea RU in comun), simplificarea
procedurilor (monitorizare, evaluare, raportare-raport efectuat de consortiu catre CE pe durata de executie a proiectului), transferul
sarcinilor administrative si logisitice spre structuri externe, unele tari au deja NPC=persoane fizice specializate in cadrul
organizatie care deruleaza fonduri nationale de state care se ocupa cu info-day-uri. Cercetarea are la nivelul UE si o alta
dimensiune, motivatia- se refera la RU, infrastructura si R financiare.
EUREKA- coordonarea a 2 tari europene, pe o tema comuna, dar cu activitati distinct in cele 2 tari.
COST- support action- consortiul nu poate aduce un nou partener, iar daca P2 intra in faliment proiectul este anulat si
banii returnati
COOPERARE- proiectele ce se desfasoara pe aceasta arie se refera la cercetare colaborativa realizata prin proiecte, retele
de excelenta si actiuni support, se vor realiza platofome tehnologice, initiative tehnologice commune de exemplu proiect tip ERA-
net.

46. Programul PC7- caracterizai ariile tematice, obiectivele, strategia competitiei proiectelor internaionale si criteriile de

evaluare
Numele complet al PC7 este cel de-al aptelea Program-Cadru pentru Cercetare i Dezvoltare Tehnologic. Acesta se
desfoar pe o perioad de apte ani, ntre 2007 i 2013. Programul are un buget total de peste 50 miliarde de euro. Aceasta
reprezint o cretere substanial n comparaie cu Programul-Cadru PC6 (cretere de 41 % fa de preurile din 2004, 63 % fa de
preurile curente), o reflecie a naltei prioriti acordate cercetrii n Europa. ntr-adevr, PC7 este un instrument cheie creat
pentru a rspunde nevoilor Europei n ceea ce privete locurile de munc i competitivitatea, i pentru a o menine ca leader n
cadrul economiei globale a cunoaterii.
Aceti bani vor fi cheltuii (n cea mai mare parte) pentru subvenii acordate persoanelor implicate n cercetare din
ntreaga Europ i din afara acesteia, pentru co-finanarea cercetrii, dezvoltarea tehnologic i proiecte demonstrative.
Subveniile sunt atribuite pe baza solicitrii de propuneri i a evalurii colegiale, cu o competiie puternic.
Pentru a fi complementare cu programele de cercetare naionale, activitile finanate de PC7 trebuie s aib o valoare
adugat european. Un aspect cheie al valorii adugate europene l reprezint caracterul transnaional al multor aciuni:
proiectele de cercetare sunt desfurate de consorii cu participani din diverse ri europene (i alte ri); bursele n PC7 necesit
mobilitate peste graniele naionale. ntr-adevr, multe provocri ale cercetrii (de exemplu cercetarea pe tema fuziunii etc.) sunt
att de complexe nct nu pot fi abordate dect la nivel european.
Dar n PC7 exist de asemenea o nou aciune privind echipele individuale, fr obligaii de cooperare transnaional.
n acest caz, valoarea adugat european este reprezentat de creterea competiiei ntre oamenii de tiin n cercetarea
fundamental de frontier de la nivel naional la nivel european.
PC7 urmeaz n mod natural programului anterior, PC6, i este rezultatul a ani de consultare cu comunitatea din
domeniul cercetrii, att din sectorul public ct i din cel privat, cu participani din domeniul economic i cu factori de decizie
politic din Europa. PC7 este mai extins, dar i mai cuprinztor dect predecesorii si. Este de asemenea mai flexibil, cu proceduri
mult mai simplificate.
Programele-cadru pentru cercetare au dou obiective strategice principale:
de a ntri baza tiinific i tehnologic a industriei europene;
de a ncuraja competitivitatea sa la nivel internaional, promovnd n acelai timp cercetarea n sprijinul politicilor UE.
Programele specifice formeaz cele cinci blocuri majore ale PC7:
 Programul Cooperare este elementul central al PC7, reprezentnd dou treimi din bugetul total. Acesta stimuleaz
cercetarea colaborativ n ntreaga Europ i n alte ri partenere, prin proiecte ale consoriilor transnaionale din industrie i
mediul academic. Cercetarea va fi realizat n zece domenii tematice:( sntate; alimentaie, agricultur, pescuit i biotehnologie;
informatic i tehnologii de comunicare; nanotiine, nanotehnologii, materiale i noi tehnologii de producie; energie; mediu
(inclusiv schimbri climaterice); transport (inclusiv aeronautic); tiine socio-economice i umaniste; spaiu; securitate.
Programul Idei va sprijini cercetarea de frontier exclusiv pe baza excelenei tiinifice. Cercetarea poate fi realizat n
orice domeniu al tiinei sau tehnologiei, inclusiv ingineria, tiinele socio-economice i umaniste. Spre deosebire de programul
Cooperare, n cadrul acestui program nu exist obligaia parteneriatelor transfrontaliere. Proiectele sunt implementare de ctre
echipe individuale grupate n jurul unui investigator principal. Programul este implementat prin intermediul Consiliului
European de Cercetare (CEC).
Programul Oameni asigur susinerea n ceea ce privete mobilitatea cercettorilor i dezvoltarea carierei, att pentru
cercettorii din Uniunea European, ct i pentru cei de pe plan extern. Acesta este implementat printr-un set de aciuni Marie
Curie, care asigur burse i alte msuri pentru a ajuta cercettorii s i dezvolte aptitudinile i competenele pe parcursul ntregii
lor cariere: instruirea iniial a cercettorilor reelele Marie Curie; parteneriatele i legturile dintre industrie i mediul academic;
co-finanarea programelor de mobilitate regionale, naionale i internaionale; bursele intra-europene; dimensiune internaional:
burse de ieire i de intrare, schem de cooperare internaional, subvenii pentru reintegrare; premiile Marie Curie.
Programul Capaciti vine n sprijinul capacitilor de cercetare de care are nevoie Europa dac dorete s devin o
economie nfloritoare, bazat pe cunoatere. Acesta acoper urmtoarele activiti: infrastructurile de cercetare; cercetarea n
beneficiul IMM-urilor; regiunile cunoaterii; potenialul de cercetare; tiina n societate; activitile specifice ale cooperrii
internaionale.
Programul pentru cercetare i instruire nuclear va cuprinde activitile de cercetare, dezvoltare tehnologic, cooperare
internaional, diseminare a informaiilor tehnice i exploatare, dar i instruire. Sunt planificate dou programe specifice:
primul program include: cercetarea energiei produse prin fuziune (n special ITER), a fisiunii nucleare i a proteciei mpotriva
radiaiilor;
cel de-al doilea program acoper activitile Centrului Comun de Cercetare (CCC) n domeniul energiei nucleare, inclusiv
gestionarea deeurilor nucleare i impactul asupra mediului, sigurana nuclear i securitatea nuclear. n plus fa de aciunile
directe n domeniul nuclear, CCC desfoar cercetri ntr-un numr de alte domenii pentru a asigura sprijin tehnologic n
elaborarea politicilor UE.

47. Riscuri in Finanarea Internaionala a Proiectelor (detaliati tipurile de risc)

Tipurile de risc in finantarea internationala a proiectelor sunt:

1. Riscuri previzionale, ce se manifesta la inceputul scrierii propunerii de proiect

2. Riscuri ce apar pe perioada de executie a proiectului

3. Riscuri ce apar in momentul implementarii proiectului

Exemple de riscuri posbile ale proiectelor europene:

Riscuri ale mediului socio-economic: politici nationale, suveranitate si de tara

Riscuri asociate proiectului: R tehnologice, de finalizare a proiectului, de pornire a activitatii, intermdiare de stabilirea a
precursorilor de rezultat

Riscuri valutare
Riscuri de tip hazard: distrugere toatala sau partiala a mijloacelor fixe
Riscuri operationale: raportul Pret/calitate, intreruperea activitatilor datorita problemelor de logistica, probleme specifice in
sistemul informational

Riscuri financiare: plati intarziate, valutar

Riscuri strategice: competitie redusa, reguli si proceduri noi, instabilitate politica etc.

48. Detaliati Fondurile structurale si de coeziune

Fondurile Structurale i de Coeziune (FSC), sau Instrumentele Structurale sunt instrumente financiare cu rol bine determinat:

stimularea creterii economice a statelor membre ale Uniunii i reducerea disparitilor dintre regiuni n scopul realizrii coeziunii

economice i sociale.
 FSC funcioneaz pe principiul co-finanrii n principal din resursele publice ale fiecrui stat membru, ns n multe domenii

este necesar i contribuia financiar privat, aceasta fiind ncurajat n cele mai multe cazuri.

FSC funcioneaz pe principiul parteneriatul dintre toi actorii implicai: administraiile naionale, regionale i locale, societatea

civil, mediul de afaceri, uniti de cercetare si dezvoltare, etc.

FSC opereaz pe principiul rambursrii, ca si SAPARD. Aceasta implic faptul c Beneficiarii Finali efectueaz plata furnizorilor

de lucrri sau servicii din fonduri proprii, iar ulterior, pe baza facturilor platite i a ordinelor de plata n baza crora s-a facut plata,

se solicit rambursarea cheltuielilor efectuate.

Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) susine dezvoltarea economic durabil la nivel regional i local prin

mobilizarea capacitilor locale i diversificarea structurilor economice n diferite domenii.

Fondul Social European (FSE) fond care contribuie la sporirea adaptabilitii forei de munc i a ntreprinderilor, creterea

accesului pe piaa forei de munc, prevenirea omajului, prelungirea vieii active i creterea gradului de participare pe piaa

muncii a femeilor i imigranilor etc.

Fondul de Coeziune prin care se finaneaz proiecte n domeniul proteciei mediului i reelelor de transport transeuropene,

proiecte n domeniul dezvoltrii durabile precum i proiecte care vizeaz mbuntirea managementului traficului aerian i rutier,

modernizarea transportului urban, dezvoltarea i modernizarea transportului multimodal.

Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural (FEADR), care finaneaz investiii pentru creterea competitivitii n

agricultur i silvicultur, protecia mediului, ameliorarea calitii vieii i diversificarea activitilor economice n spaiul rural;

Fondul European pentru Pescuit (FEP), care susine dezvoltarea durabil a sectorului de pescuit i a zonelor de coast unde acest

sector este preponderent.

Programele operationale

documentele pe baza crora se realizeaz programarea operaional i implementarea efectiv a fondurilor structurale i de

coeziune.

Programele Operaionale prezint domeniile majore de intervenie care sunt cofinanate de Fondurile Structurale i de Coeziune.

Programele Operaionale sunt structurate n funcie de obiective: pentru obiectivul Convergen sunt 6 programe Operaionale

Sectoriale + 1 program Operaional Regional. La acestea se adaug nc 4 Programe Operaionale pentru ndeplinirea obiectivului

Cooperare Trasnfrontalier European.

Documentele cadru de implementare sunt documente elaborate de fiecare Autoritate de Management pentru detalierea

implementrii msurilor Programului Operaional Sectorial sau Regional.

Cine poate fi finantat prin FS?

FS se pot obtine pentru diverse proiecte (prezentate detaliat intr-o Cerere de Finantare Eligibilitatea fiecarei categorii de

beneficiari este precizata in mod expres in Documentele cadru de implementare corespondente fiecarui Program Operational in

parte.

Pentru a afla concret daca puteti solicita o finantare prin FS, trebuie identificat Program Operational in care se incadreaza ideea

proiectului dvs.

In etapa urmatoare se identifica Axa prioritara, Domeniul major de interventie si Operatiunea in care se incadreaza proiectul dvs

in Documentul cadru de implementare al Programului operational identificat initial.

Cererile de finantare se depun la Organismul intermediar (OI) sau Autoritatea de management (AM), dupa caz.
49. Comparai criteriile generale ale eligibilitii administrative a fondurilor structurale cu cele ale proiectelor naionale.
Criteriile generale ale fondurilor structurale:
Eligibilitate administrativa:
proiectul raspunde obiectivelor programului operational respectiv, axei prioritare si domeniului de interventie
-propunerea are calitate stiintifica
-echipa/parteneriatul si conducatorul de proiect prezinta competente stiintifice si manageriale adecvate
-propunerea de proiect prezinta posibilitatea de exploatare si aplicare a rezultatelor asteptate
-planul de realizare este coerent si realist elaborat
-activitatile desfasurate in cadrul proiectului sunt in concordanta cu cele indicate in axa
prioritara>domeniu>operatiune
-proiectul solicita fonduri publice in acord cu tipul operatiunii (cota de finantare publica)

Criteriile generale ale proiectelor nationale:

Eligibilitate administrativa:
- Indeplinirea conditiilor de completitudine si corectitudine: prezenta tuturor documentelor insotitoare
in forma solicitata.
- indeplinirea conditiilor de eligibilitate.
Propunerile de proiecte care nu respecta criteriile de eligibilitate vor fi respinse. Ele vor putea fi depuse din
nou (dupa imbunatatire):
- in cadrul aceluiasi apel, cu respectarea termenului limita.
- la urmatorul apel, cu respectarea termenului limita.
Criterii de eligibilitate generale:
- proiectul sa fie realizat in perioada de timp stabilita prin apelul de propuneri de proiecte.
- Obiectivul propunerii si subiectul ei sa fie in conformitate cu obiectivele apelului de propuneri de
proiecte.
- Aplicantul sa fie inregistrat si sa desfasoare activitati CD si/sau economice in Romania.
- Aplicantul sa corespunda criteriilor de eligibilitate specifice si sa apartina grupului tinta specificat in
apelul de propuneri de proiecte.
- Prin institutiile cd activiatatea de cercetare-dezvoltare sa constituie obiectul principal de activitate
stabilit potrivit legii.
- Aplicantul sa nu se afle in oarecare din urmatoarele situatii:
o In stare de faliment ori lichidare;
o Nu si-a indeplinit obligatiile de plata impozitelor, taxelor si contributiilor de asigurari sociale;
o A fost condamnat in ultimii 3 ani;
o Prezinta informatii false.

50. Descriei managementul financiar al proiectelor finantate din fondurile structurale.

Autoritate de plat pentru ERDF, ESF i CF: Ministerul Finanelor Publice

Reguli:

co-finanare de la bugetul naional min 20% pentru ERDF i ESF

min 15% pentru CF

plata n avans de 7 % n momentul aprobrii programului

rambursare pe baza cheltuielilor certificate pn la 95% din valoarea programului
plata final de 5 % la sfritul programului
rezerva de performan: 4%
pli strict anuale la nivel de prioritate
regula N+2 ? N+3 : dezangajare automat a fondurilor neutilizate n timp de doi ani ? trei ani de la data angajrii lor
51. Definii cateva concepte de Management de Proiect si funciile acestuia

Manag proiectelor reprezinta aplicarea pe cunostinte,abilitati,instrumente si tehnici in scopul realizarii active proiectului, in cond

in care sunt satisfacute nevoile si asteptarile diferitelor pers sau institutii implicate in proiect.

Fct manag pot fi impartite in: -planificare(stabilirea unui plan de actiune pt indeplinirea ob); - organizare( stabilirea unui

system de rel de lucru intre pers implicate, acordarea de responsabilitati in vederea indeplinirii obiectivelor); - recrutarea

pers( selectarea si instruirea pers pt anumite posturi din structura organizationala); - conducere/ antrenare( crearea unui mediu pt

motivarea pers); - control( stabilirea,masurarea si evaluarea gradului de performanta al active din proiect in raport cu obiectivele

planificate).

52. Definii Principiile Managementului Proiectelor Publice

1. unicitatea obiectivului- un proiect are un dg obiectiv principal, numit uneori obiectiv general sau obiectiv de dezvoltare.

Acest obiectiv este motivul pt care proiectul exista si este finantat.Atingerea ob proiectului va insemna revolvarea pb sau

satisfacerea nevoii identificate la inceputul ciclului de viata al proiectului

2. managerul si echipa de proiect- proiectul este condus de un sg manager(team leader) care are, pe langa competenta

necesara, intreaga autoritate si completa responsabilitate in ceea ce priveste conducerea proiectului. Fiecare membru al echipei de

proiect raspunde pt propriile decizii in fata managerului de proiect.Acesta din urma e sg responsabil pt intregul proiect,indiferent

de modul de luare a deciziilor si de gradul de delegare.

3. descompunerea structurala a proiectului:in fct de complexitatea proiectului,proiectul se descompune in subunitati

structurale-subproiecte,sarcini,pachete de activitati,activ- pt a facilita manag proiectului,in sensul punerii de acord a competentei

si capacitatii manageriale cu aria de control a managerului.

4. abordarea de la obiectiv catre res: estimarea res necesare realizarii proiectului se face numai dupa ce, pornind de la

obiectivul proiecctului, se proiecteaza activ necesare.In nici un caz nu se construiesc proiecte ale caror obiective sunt cheltuirea

unor fonduri sau consumarea unor res date.

5. Existenta pct cheie de control pe stadii ale proiectului: deoarece probabilitatea unor erori de proiectare este mai mare

in primele faze ale ciclului de viata a proiectului si consecintele acestora se pot identifica relativ tarziu iar costul remedierii lor

este cu atat mai mare cu cat sunt identificate mai tarziu,e recomandabil ca dupa fiecare stadiu al proiectului sa existe o procedura

de testare a validitatii proiectului si avizare.In vederea acestor avizari partiale se pot constitui comisii din care sa faca parte

reprezentanti ai organizatiei de implementare si ai beneficiarului

6. monitorizarea si evaluarea: proiectele sunt permanent monitorizate intern(de managementul proiectului) si evaluate

extern(de evaluatori din afara proiectului).

53. Definii parametrii de proiect si indicatorii de planificare ai proiectului

54. Enunai care sunt Obiectivele si condiiile cadru ale Managementului de Proiect PCM
 Obiectivul manag ciclului de proiect PCM vizeaza imbunatatirea manag proiectelor/ programelor de toate tipurile prin luarea in

considerare a tuturor aspectelor esentiale si a conditiilor cadru, deopotriva in elaborarea si in implementarea proiectelor sau

programelor.

Aceste conditii sunt:

1. obiective clare si realiste pt proiecte sau programe: (distinctie clara intre obiective si mijloace de realizare a acestora; definire

clara si realista a scopului proiectului,care trebuie sa implice, intotdeauna, beneficii durabile pt grupul(urile) tinta si beneficiarii

finali; supozitii si preconditii:factori externi,majori,ai proiectului care ar putea influenta semnificatic succesul acestuia);

2.Factori ai calitatii care intaresc beneficiile proiectului pe termen lung: - un cadru politic stabil si rational asumat de tara

beneficiara, in special pt politicile sectoriale si regionale, si pt alegerea tehnologiilor potrivite,utilizand, de ex, res locale

regenerabile; - respectul pt valorile socio-culturale ale grupurilor implicate; - capac de manag a instit publice sau private care

implementeaza proiectele sau programele; - viabilitatea ec si fin a proiectelor sau programelor si durabilitatea beneficiarilor

generate de acestea;

3. consecventa si contributia la realizarea cuprinzatoare a obiectivelor pol Comunitatea Europeana prin proiecte si programe

55. Ce se intelege prin Abordarea Cadrului Logic si in ce consta Matricea cadrului Logic

Metodologia aplicat pentru planificarea, managementul i evaluarea proiectelor poart numele de Abordarea Cadrului

Logic .

Abordarea Cadrului Logic a fost elaborat n anii 70 i este n prezent larg utilizat. Ea vizeaz:

- prezentarea rezultatelor analizei ntr-un asemenea mod nct obiectivele proiectului/programului s fie stabilite

sistematic i logic;

- reflectarea relaiilor cauzale ntre diferitele nivele;

- sprijinirea evalurii dac obiectivele au fost atinse;

- stabilirea ipotezelor aflate n afara controlului proiectului/programului ce pot influena succesul acestuia;

- este utilizat n elaborarea proiectului, dar i n timpul implementrii i evalurii proiectului.

Abordarea Cadrului Logic este o metodologie de planificare strategic ce poate fi utilizat pentru elaborarea mai multor

tipuri de proiecte. Trebuie inteleasa ca un sprijin pentru gandire. Ea permite ca informatia sa fie analizata si organizata intr-un

mod structurat, astfel incat sa poata fi puse intrebarile importante si identificate slabiciunile, iar decidentii sa poata lua decizii pe

baza unei intelegeri mai bune a logicii proiectului, obiectivelor propuse ale acestuia si mijoacelor prin care pot fi atinse

obiectivele.

Rezultatul Abordrii Cadrului Logic este Matricea Logic a Proiectului.

Utilizarea Abordrii Cadrului Logic este solicitat de multe instituii internaionale finanatoare (cum ar fi Banca

Mondial) i este obligatorie pentru proiectele finanate din programele Uniunii Europene.

O Matrice Logic bine realizat reprezint o sintez uor de citit a propunerii de proiect, care descrie legturile logice

eseniale i parametrii proiectului.

Matricea cadrului logic consta in prezentarea sub forma unei matrice a interveniei logice a proiectului, a indicatorilor

obiectivi de verificare, a surselor de verificare i a ipotezelor.

56. Descriei etapele Cadrului Logic si tratati etapa de analiza

 Elaborarea unu cadru logic presupune 2etape, analiza si planificare, care sunt realizate progresiv in timpul fazelor de identificare

si formulare ale ciclului proiectului.

Etapa de analiza contine 4 elemente principale,si anume:

1. analiza partilor interesate,inclusiv o evaluare preliminara a capacitatii institutionale,analiza problemelor de gen si nevoilor

altor grupuri vulnerabile,cum ar fi persoanele cu dizabilitati; consta in identificarea si caracterizarea potentialelor parti interesate

si evaluarea capacitatilor acestora

2. analiza problemelor(profilul principalelor pb, inclusiv rel cauza-efect); consta in identificarea problemelor cheie, a

constrangerilor, oportunitatilor, determinarea relatiilor dintre cauze si efecte (arborele problemelor)

3. analiza ob(imaginea situatiei viitoare imbunatatite); consta in dezvoltarea de solutii pornind de la problemele identificate si

identificarea relatiilor dintre mijloacele si efecte

4. analiza strategiilor(compararea diferitelor optiuni de adresare a unei situatii date) consta in identificarea diferitelor strategii de

realizare a solutiilor si selectarea celei mai bune strategii.

Aceste analize trebuie tratate mai degraba ca un proces continuu,decat un set simplu de pasi liniari. De exemplu, desi

analiza partilor interesate trebuie sa fie realizata la inceputil procesului, ea trebuie finisata si revazuta pe masura ce noi intrebari

sunt puse si noi inf ies la lumina.

Etapa de planificare, in aceasta etapa rezultatele analizei sunt transcrise intr-un plan practic,operational,pregatit pt a fi

implementat. In aceasta etapa: matricea logica a proiectului este elaborata,necesitand continuarea analizei si finisarea ideilor; aciv

si necesarul de res sunt definite si programate in timp; bugetul este pregatit Acesta este, din nou, un proces continuu, deoarece, pe

masura ce necesarul de resurse si bugetul devin mai clare, poate fi necesar sa fie revazut si revizuit scopul activ proiectului si

rezultatele asteptate.

57. Identificai principalele documente si decizii in CICLUL DE VIATA AL PROIECTELOR

Principalele documnente sunt: documentul strategic de tara, studiu de prefezabilitate, studiu de fezabilitate, propunere de

finantare preliminara, propunere de finantare, acord de finantare, rapoarte de monitorizare si progres, studiu de evaluare.

Principalele decizii sunt: arii prioritare, sectoare si progres in timp, decide ce optiuni se vor studia ulterior, decide privind

intocmirea unei propuneri de finantare oficiala, decizia de finantare, decizia privind continuitatea proiectului, decizia de a

continua conform planificarii sau de a orienta proiectul (evaluare intermediara), decizia privind folosirea rezultatelor in

programarea viitoare.

58. Care sunt etapele si fazele ciclului de viata ale proiectului?

Programarea este prima faz a PCM care const n definirea la cel mai nalt nivel a politicilor, prioritilor i

obiectivelor generale. Este faza n care sunt precizate mai degrab aspiraii dect activiti concrete. Printr-un proces de consultare

i negociere ntre toi factorii de interesai n proiect, urmrind analiza problemelor i a oportunitilor de dezvoltare, se convine

acordarea sprijinului pe anumite domenii de activitate i se schieaz ideile proiectului.

Identificarea conform cadrului stabilit se analizeaz problemele (situaiile dificile, care nu convin i pe care dorim s

le depim), nevoile i interesele posibililor factori interesai i se identific acele idei de proiecte care urmeaz s fie aprofundate.

n aceast faz se elaboreaz, cnd este necesar, studii de prefezabilitate. Aceste studii ajut la identificarea, selectarea i analiza
comparativ a unor opiuni specifice i recomand studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului

cuprinde indicaii asupra oportunitii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleas.

Etapa de concepie (preinvestiional) constituie pasajul ntre idee i aciune. Este perioada n care se dezvolt o idee de

proiect, creia i se fundamenteaz necesitatea, oportunitatea i eficiena, n cadrul unei documentaii specifice.

Beneficiarii direci ai proiectului i ali factori interesai n realizarea acestuia trebuie s participe activ la detalierea ideii

i pentru aceasta se constituie o echip de proiect. Se elaboreaz planuri detaliate de implementare a activitilor ce vor fi realizate

n cadrul proiectului, cu indicatori privind rezultatele ateptate i impactul proiectului, precum i planul de resurse i

implementare. n final, echipa de proiect ia decizia de a propune proiectul spre finanare. Este o etap ce se finalizeaz prin studii,

proiecte, licene, caiete de sarcini etc., cnd sunt preponderente activitile intelectuale ce vor constitui cea mai mare parte a

imobilizrilor necorporale. De aceea, n aceast etap consumul de resurse fizice este redus.

Finanarea. Propunerea de finanare se elaboreaz sub forma unei cereri de finanare, care se completeaz ntr-un

formular standardizat (aplicaie), diferit pentru fiecare tip de program de finanare n parte. De regul, cererea de finanare este

nsoit de o serie de anexe, care fac parte integrant din cererea de finanare i justific cererea. Aplicaia este depus la Unitatea

de implementare a proiectului (de exemplu, Agenia pentru Dezvoltare Regional, Biroul Regional SAPARD etc) prin care se

finaneaz proiectul propus. Comisia de evaluare a propunerilor de proiect evalueaz administrativ i tiinific cererea de finanare

i decide dac proiectul va fi sau nu finanat, pe baza unor criterii de selecie, aceleai pentru toate propunerile de proiecte depuse

pentru programul respectiv. n cazul deciziei de finanare a proiectului propus se semneaz Contractul de finanare ntre

Autoritatea Contractant i Beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul). n cazul programelor, contractul de finanare se ncheie

ntre instituia specializat donatorului (Comisia European, n cazul Uniunii Europene) i ara receptoare.

Implementarea (execuia) este etapa n care crete rolul factorilor ce concur la transpunerea n practic a proiectului,

iar consumul de resurse fizice investiionale este maxim n raport cu celelalte etape. Ea se desfoar conform prescripiilor din

documentaia tehnico-economic de proiect elaborat n etapa anterioar.

Etapa de exploatare, n literatura de specialitate mai este numit i ,,durata de via util, este perioada n care se obin,

ealonat, rezultatele utile scontate. Durata de via util (perioada de exploatare/funcionare) a proiectului se stabilete analiznd

mrimea urmtoarelor durate ce caracterizeaz un sistem tehnic: durata fizic a activelor imobilizate (echipamente, cldiri etc) -

care se poate determina relativ exact, pe baza caracteristicilor tehnico-constructive i se exprim n timp de funcionare (ore, ani,

etc.); durata de via tehnologic este determinat de ritmul schimbrilor tehnologice n domeniul respectiv de activitate; durata de

via a produsului este perioada de succes comercial a produsului fabricat sau perioada de exploatare economic a unui zcmnt.

Terminarea execuiei i trecerea la etapa de exploatare constituie un moment important n viaa proiectului. Atunci are loc

transferul de proprietate i de riscuri ntre executant/furnizor i beneficiarul, viitorul proprietar.

Evaluarea. Scopul evalurii este acela de a compara coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse,

determinnd astfel eficiena, eficacitatea, impactul i durabilitatea proiectului. Evaluarea poate fi fcut n perioada de

implementare a proiectului sau programului (evaluare ex-ante), la sfritul acesteia (evaluare final) sau dup perioada de

implementare (evaluare ex-post), fie pentru a ajuta la o mai bun direcionare a proiectului sau programului, fie pentru a desprinde

lecii utile pentru viitoarele proiecte.

59. Stabiliti diferentele si punctele comune intre SMC al Programului si al proiectului

60. Ce reprezint managementul timpului intr-un proiect, exemplificai o diagrama GANTT

Managementul timpului reuneste procesele care asigura derularea proiectului in limitele de timp stabilite.

Procese specifice:

definirea activitatilor;

planificarea si inlant uirea in timp a activitat ilor (stabilirea relatiilor de dependenta si interdependenta intre activitati);

estimarea duratelor fiecarei activitat i;

consolidarea planificarii (analiza desfasurarii in timp, a duratelor, a resurselor necesare pentru respectarea limitelor de timp);

monitorizarea modului in care este respectata planificarea init iala;

controlul coordonat al eventualelor schimbari care intervin pe parcursul derularii proiectului, din punctul de vedere al limitelor

de timp.

Diagrama Gantt este o reprezentare grafic similar diagramelor cu bare, care stabilete momentul, durata i succesiunea

activitilor. Aceasta poate s identifice i repere pentru monitorizarea progresului nregistrat n implementare i responsabilitti

pentru realizri intermediare.

Diagrama Gantt este una dintre metodele de reprezentare a realizarilor proiectului in timp. Se vor mentiona datele in care

se livreaza finantatorului rezultatele (intermediare) si se vor specifica jaloanele de timp (milestones). Diagramele Gantt,

cunoscute i sub denumirea de diagrame bar, se folosesc n special pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele reelelor, cu

structura descompunerii activitilor. Ele reprezint reele n care activitile sunt transpuse calendaristic pe o ax

orizontal a timpului. Unei activiti i se va asocia o bar de lungime direct proporional cu durata estimat.

Graficele Gantt au dezavantajul c nu arat interdependenele ntre activiti. Cu ajutorul unui program (ex. Microsoft

Project) se vor putea identifica ns i aceste relaii ntre activiti. n aceast situaie, vom obine urmtoarele informaii:

relaiile ntre activiti

timpul de terminare a proiectului

consecinele derulrii precoce/trzii a unei activiti

evaluarea performanelor.

61. Descriei si exemplificai Diagrama PERT

Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) care arata legaturile dintre evenimente si

activitati.

Reprezinta fluxul informational din proiect si cum un rezultat al unui WP este utilizat ca input pentru un alt WP;

dependenta unui WP de alt WP astfel incat sa fie indeplinite obiectivele (general si specifice) ale proiectului.

PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de Evaluare si Analiza a

Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului si tehnica de review" sau "Evaluarea de Program si Analiza

Tehnica".

Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi: cel mai optimist timp de finalizare, cel mai pesimist timp de

finalizare, cel mai probabil timp de finalizare

 PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot

aparea probleme de implementare.

Planul unui proiect poate fi reprezentat prin diverse tehnici, a cror dezvoltare a luat amploare dup 1950. Cele mai

cunoscute tehnici de reprezentare i descriere a unui plan sunt: tehnica diagramelor de tip Gantt sau cu bare, tehnica reelelor de

tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique), tehnica evalurii repetate a programului, CPM (Critical Path Method),

PDM (Precedence Diagram Method), metoda diagramelor de preceden.

O diagram PERT reprezint modelarea grafic a unui proiect, de la stnga la drepta, prin intermediul relaiilor logice i

cronologice dintre activitile componente. Constituie totodat un element de planificare i control al conducerii proiectului.

Diagrama PERT poate fi reprezentat n mod diferit, n funcie de ceea ce se dorete a se evidenia: activitile sau

jaloanele. Cea mai utilizat diagram este cea orientat pe activiti. Aceasta st la baza metodelor de planificare PERT i CPM.

Reeaua este format din activiti i jaloane (nodurile sau evenimentele reelei n aceast situaie). Evenimentul

reprezint terminarea uneia sau mai multor activiti la un anumit moment de timp.

Componentele de baz ale unei activiti sunt:

denumirea activitii i codul acesteia

durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu

resursele implicate (umane, materiale, echipamente)

costurile asociate.

Reprezentarea lor se face de regul prin litere (a, b, c) sau prin cifre. Dac se utilizeaz soft specializat pentru

managementul proiectelor , se pot crea foarte uor diverse reele ale activitilor. Nodurile pot conine multe informaii: numele

activitii, codul din structura descompunerii activitilor, durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu, persoana responsabil.

Mrimea unei reele depinde de realizatorii proiectului i de mrimea acestuia.

Exist i activiti fictive, care se introduc n mod artificial n construirea reelei pentru a asigura o relaie de

preceden/secvenialitate fireasc a activitilor anterioare i urmtoare. Nu au durat i nu necesit resurse. Sunt reprezentate

grafic printr-o sgeat punctat ntre dou evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate real.

2
4
a d

1
c
3

b e

Fig. 3.3: Activitate fictiv (c) arat c activitile d i e nu pot ncepe dect dup terminarea activitilor a i b

Jaloanele se noteaz n general prin cifre, nu au durat n sine, ci doar delimiteaz activitile. Ele pot fi considerate

scopuri atinse, iar activitile vor fi mijloacele de atingere a acestor scopuri.

 Construirea unei reele ncepe cu jalonul 1 (nceputul proiectului), iar activitile sunt reprezentate prin litere. Durata activitii se

noteaz fie sus, lng denumire, fie sub sgeat. Lungimea sgeii nu are legtur cu durata de timp a activitii.

e 4
a b c g
1 2 3 6 7

5
d f

Fig. 3.4: Diagrama PERT orientat pe jaloane (a, b, c, d, e, f, g activiti)

Metoda PERT ia n considerare riscul i folosete trei durate de timp asociate fiecrei activiti:

timpul cel mai optimist, To

timpul cel mai probabil, Tp

timpul cel mai pesimist, Tr.

Durata PERT va fi media ponderat a variabilelor introduse mai sus, dup formula:

Durata PERT = (To + 4 *Tp + Tr) / 6.

Metoda PERT este aadar o metod probabilistic.

Metodele PERT i CPM sunt asemntoare i ofer soluii la ntrebri de genul: Cum va fi afectat terminarea proiectului de o

ntrziere la unele activiti? Care sunt activitile critice? Care sunt relaiile ntre activiti? Ce se ntmpl dac? Datorit

asemnrilor, varianta combinat dintre ele este PERT/CPM.

62. Analizai comparativ cele dou metode de determinare a timpului minim de realizare a unui proiect: GANTT i

PERT

63. Prezentai pe scurt analiza cost beneficiu

Analiza cost-beneficiu reprezinta o modalitate de evaluare a unei achizitii sau a unui proiect din punct de vedere al

eficientei economice. In esenta, consta in compararea costurilor totale cu beneficiile exprimate in termeni financiari

Costurile trebuie sa includa atat costul cu achizitia echipamentului, costurile operationale (mentenanta, instruirea

utilizatorilor, consumabile, utilitati, etc.), cat si costul de oportunitate.

Beneficiile pot fi cuantificabile (profit, reducerea pierderilor), dar pot fi si unele beneficii mai greu de cuantificat.

Tehnica folosit aproape ntotdeauna ntr-un studiu de fezabilitate este analiza cost-beneficiu. Aceasta presupune:

identificarea, specificarea i evaluarea costurilor, care includ costurile de achiziie, construcie, ntreinere, reparaii i exploatare

(consumul de energie, chirii) aferente unei propuneri pe perioada sa de via prevzut; identificarea, specificarea i evaluarea

beneficiilor aferente propunerii pe perioada sa de via prevzut.

 Indiferent de mrimea i natura propunerii, metodele de evaluare sunt ntotdeauna aceleai:

specificarea costurilor i beneficiilor reprezint primul stadiu

Tipurile de costuri i tipurile de beneficii aferente unui anumit proiect depind, evident, de natura propunerii i pot varia tot att de

mult ct i propunerile n sine.

Pentru fiecare articol de cost propus i pentru fiecare articol de beneficiu propus trebuie s se specifice:

valoarea sa n termeni monetari

dac reprezint, prin natura lor, venit sau capital;

momentul probabil al producerii lor;

dac apar o dat sau de mai multe ori;

dac articolele recurente rmn constante sau variaz n timp (de exemplu din

cauza inflaiei);

dac se ateapt ca articolele recurente s varieze, din ce cauz i ct de mult.

Anumite tipuri de costuri i beneficii nu pot fi exprimate cu uurin n termeni financiari. Acestea sunt denumite costuri

(cheltuieli) i beneficii imateriale.

Dup cum am vzut, anumite costuri i beneficii imateriale pot fi evaluate prin intermediul cifrei de merit. Alte tipuri de

costuri i beneficii imateriale nu pot fi exprimate n nici un fel sub form numeric - un exemplu, starea de spirit a angajailor.

Termenul de analiz cost-beneficiu este adesea utilizat ntr-un sens mai larg, astfel nct managerii s poat evalua att

costurile i beneficiile nemonetare i necuantificabile, ct i pe cele ce pot fi exprimate sub form financiar.

O analiz cost-beneficiu poate aborda nu numai fezabilitatea financiar a unui proiect potenial, ci i costurile i

beneficiile imateriale.

O alt informaie necesar n analiza cost-beneficiu este stabilirea naturii fiecrui articol, corespunztor costurilor i

beneficiilor: este de tip venit sau de tip capital.

Trebuie s aflai care este diferena dintre capital i venit, precum i ce reprezint costurile financiare, cheltuielile de

regie, amortizarea i inflaia.

Cheltuielile de capital se produc n procesul de achiziie sau modernizare a activelor.

Activele reprezint de obicei lucruri tangibile (corporale) cum ar fi terenurile, cldirile, instalaiile, mainile, amenajrile,

anexele, stocurile de materiale i numerarul deinute de organizaie.

Cheltuielile de capital includ: preul de baz de achiziie a unui activ; orice alte cheltuieli determinate de instalarea i punerea n

funciune a unui activ.

De obicei, cheltuielile de capital apar la nceputul activitii. Totui, orice cheltuieli ulterioare, determinate de achiziia sau

modernizarea unor active, trebuie tratate ca cheltuieli de capital i privite ca parte a investiiei totale.

Cheltuielile de exploatare Orice cheltuieli realizate n cadrul proiectului i care nu au legtur cu achiziia i modernizarea de

active sunt numite cheltuieli de exploatare. Acestea trebuie s includ cheltuielile cu reparaiile i ntreinerea proiectului,

cheltuielile determinate de nlocuirea componentelor uzate i altele asemenea.

 Cheltuielile de finanare Exist doar trei surse de finanare a unui proiect:

fonduri deja existente n companie (fonduri proprii-cofinantare);

fonduri accesate prin proiecte(buget de stat)

capital suplimentar investit de acionari sau imprumuturi bancare.

64. Pe baza cror informaii se poate demonstra rentabilitatea unui proiect?

Rentabilitatea este exprimarea raportului dintre EFORT i EFECT, fiecare dintre acestea
cunoscnd variate exprimri n funcie de natura proiectului i schimbrile n mediul socio-economic
pe care i le propune.

65. Caracterizai si descriei conceptul de Management al costurilor proiectului?

Managementul costului reuneste procesele care asigura derularea proiectului in limitele financiare stabilite.

Procese specifice:

planificarea resurselor (financiare, umane, informationale si de echipament) -; ce resurse, in ce proportie/cantitate/valoare;

estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse;

bugetarea propriu-zisa (alocarea de resurse financiare pentru derularea diverselor activitati);

monitorizarea modului in care este respectata planificarea si alocarea initiale;

controlul coordonat al eventualelor schimbari care intervin pe parcursul derularii proiectului din punctul de vedere al costului.

66. Caracterizai si descriei managementul resurselor umane intr-un proiect?

Managementul resurselor umane reuneste procesele care asigura utilizarea eficienta a resurselor umane implicate in

proiect.

Procese specifice:

planificarea organizat ionala (identificarea si atribuirea rolurilor, responsabilitati lor, relat iilor intre cei implicati in proiect);

recrutarea personalului care lucreaza pe proiect;

cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilitat ilor individuale si ale echipei, precum si armonizarea acestora).

67. Care sunt calitatile unui leader al echipei de proiect?

Abilitatile unui manager de proiect se refera la:

- capacitatea de a fi lider;

- stabileste directia de inaintare in proiect,comunica oamenilor viziunea asupra viitorului si motiveaza oamenii pt invingerea

barierelor care ar putea impiedica atingerea viziunii;

- capacitatea de comunicare;

- managerul tre sa poata utiliza schimb de info, comunicand clar, neambiguu, corect aceste info;

- capacitatea de negociere;

- capacit de a rezolva problemele;

- capacit de a influenata organiz.

 Un factor dominant este creativitatea.Un individ creativ tre sa fie capabil sa identifice problem ce asteapta sa fie

rezolvate sa vina cu idei care sa ajute la rezolvarea lor si apoi sa le rezolve efectiv.

Capacitatea unei persoane de a indeplini cu succes sarcina de lider de proiect se poate aprecia dupa o serie de criterii:

- o experienta bogata in domeniu, usurinta de a rezolva problemele dificile cu care se confrunta, capacit de a-si asuma riscuri

calc, capacit de a conduce un colectiv de oameni, usurinta de a comunica cu oamenii si dorinta de a se realiza in

domeniu.Calitatea de lider implica atat activitati de coordonare a activ tehnico-stiintifice cat si de conducere operativa econ-

financiara.

68. Cum sunt evaluate posturile echipei de proiect?

Evaluarea posturilor reprezinta o detrminare sistemica a valorii, respective a rolului sau importantei fiecarui
post in raport cu celelalte posture din organizatie. Procesul de evaluare sta la baza proiectarii unui sistem de
redistribuire echlibrat si nu are ca scop evaluarea performantelor celor ce ocupa posturile.
Evaluarea posturilor are si alte scopuri:
- Compararea realista cu sistemul de salarizare al altor organizatii.
- Masurarea performantelor individuale.
- Reducerea nr conflictelor de munca, datorita cresterii nivelului de intelegere a diferentelor dintre posture.
- Stimularea angajatilor pt a ajunge in varful ierarhiei posturilor.
- Desfasurarea negocierilor privind salarizarea.
- Selectia si promovarea personalului.

69. Care sunt metodele de lucru colective?

Tehnici de luare a deciziilor de grup

Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau

natere in general in momentul in care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i

constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina coordonatorului este aceea de a rezuma la momente potrivite,

de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind

adoptate prin vot.

Generarea ideii de proiect II

Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens intre opiniile unor experi. Solicit exprimarea

scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie in mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul

in discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. In a doua rund, participanii au avantajul de a

cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul iniial in lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii

propunerilor i redistribuirii de noi chestionare poate continua; se ajunge la un consens.

Generarea ideii de proiect III

Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului in

procesul decizional. Pentru inceput, coordonatorul adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s

scrie mai multe alternative, pe care le expun pe rind. Ideile astfel explicate sunt scrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a
putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii

deschise, in urma crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.

Generarea ideii de proiect IV

Brainstorimg

70. Managementul calitatii prin proiecte-functii, etapa de planificare ,control

Deschiztorii de drum

Juran; Crosby; Deming; Ishikawa; Shingo;Kondo.

Juran (De origine romn) - A dezvoltat trilogia calitii;

Planificarea calitii;

mbuntirea calitii;

Controlul calitii.

Trilogia calitii

Identificarea beneficiarilor;

Determinarea nevoilor lor;

Planificarea calitii Traducerea acestor nevoi n limbajul specific al proiectelor;

Conceperea unui proiect care s rspund acestor nevoi;

Optimizarea proiectului pentru a rspunde ct mai bine nevoilor identificate.

Dezvoltarea unui plan de activiti pentru atingerea obiectivelor

mbuntirea calitii
Optimizarea planului de activiti.

Dovada c planul de activiti este potrivit pentru atingerea obiectivelor;

Controlul calitii
Transferul planului de activiti n practic.

Crosby

2 concepte: do it right first time i zero defecte;

Se fac o serie de cheltuieli atunci cnd lucrurile sunt realizate prost prima dat i trebuie fcute din nou;

Echipa de top management este responsabil pentru deficitele de calitate i nu toat echipa de lucru;

mbuntirea calitii trebuie s se fac pe direcia top-down.

Proiecte de cercetare orientate (Specific targeted projects STREP)

 Managementul calitatii reuneste procesele care asigura derularea proiectului in conformitate cu nevoile/ problemele

pentru care a fost declansat.

Procese specifice:

conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate sunt relevante pentru derularea cu succes a proiectului si cum pot fi

acestea atinse);

asigurarea calitatii (in permanenta);

monitorizarea modului in care standardele stabilite sunt respectate/monitorizarea rezultatelor intermediare.

Managementul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor conducerii unei organizatii, care determina in domeniul calitatii,

obiectivele si responsabilitatile pe care le stabileste in cadrul sistemului calitatii, prin mijloace precum planificarea, controlul,

asigurarea si imbunatatirea calitatii.

Sistemul calitatii reprezinta structura organizatorica, responsabilitatile, procedurile, procesele si resursele pentru implementarea

conducerii calitatii, tinand cont de tipul specific de afaceri al organizatiei si de conformitatea acestor elemente cu normele

internationale.

71. Managementul riscului-definitii, activitatile managementului de risc,masurarea riscului

Se definete riscul ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a avea de nfruntat un necaz sau de suportat o

pagub, sau ca pe un pericol posibil

Riscul descrie posibilitatea ca un rezultat anticipat s fie mai bun sau mai slab dect cel ateptat

(s fie diferit de cel ateptat), aceast trstur caracteristic accentund asupra echivalenei riscului cu variabilitatea rezultatelor

posibil a fi obinute

Administrarea riscului comport dou dimensiuni: variabilitatea factorilor (consecinele realizrii evenimentului negativ)

i costul administrrii.

Costul gestionrii riscurilor este dat de suma tuturor cheltuielilor aferente riscului prezumtiv.

Se poate considera c riscul managerial este de urmtoarea natur:

Risc = gama alternativelor*nesiguran*ctig/

pierdere ateptat* rspundere * fiabilitate

Managementul riscului se refer la identificarea i cuantificarea riscului, definirea reaciei la risc i controlul acesteia.

Riscurile sunt eliminate sau reduse pe cat este posibil inainte de a agrea orice contract

Project Manager-ul trebuie sa se asigure ca:

Riscurile sunt identificate si clasificate (este definita sursa si natura riscurilor)

Este facuta evaluarea impactului pentru fiecare risc in parte

Riscurile sunt prioritizate in functie de gradul de importanta

Unde se poate, riscurile sunt transferate detinatoriilor sau partajate cu acestia ( cei detin controlul riscurilor)

Modalitatile de prevenire sunt identificate si documentate (planificarea actiunilor ce vor fi luate pentru a preveni sau

inlatura riscurile)

In cazul acelor riscuri care nu pot fi prevenite, diminuate, inlaturate se elaboreaza planuri de rezerva (contingenta)

pentru a diminua impactul; se stabileste care este declansatorul planului, actiunile si responsabilii si bugetul alocat
 Sunt nominalizati responsabili pentru fiecare risc din cadrul echipei de proiect

Riscurile sunt inregistrate in Registrul de Riscuri

Principalele procese de mg al riscului:

planificarea managementului riscului decizia asupra modului n care vor fi abordate i planificate problemele de

management al riscului;

identificarea riscurilor - determinarea factorilor de risc care ar putea aprea n proiect i documentarea lor;

analiza calitativ a riscurilor - realizarea unei ordini de prioriti n abordarea factorilor de risc;

analiz cantitativ a riscurilor - msurarea probabilitii i consecinelor factorilor de risc i estimarea implicaiilor lor

pentru realizarea obiectivelor proiectului;

planificarea rspunsului la factorii de risc - dezvoltarea unor proceduri i tehnici pentru amplificarea oportunitilor i

reducerea ameninrilor fa de obiectivele proiectului;

monitorizarea i controlul factorilor de risc - monitorizarea factorilor permaneni de risc, identificarea noilor factori de risc,

executarea planurilor pentru reducerea riscurilor i evaluarea eficienei lor pe parcursul ntregului ciclu de via al proiectului

Masurare risc

-eveniment de risc (E) - ce, exact, se poate ntmpla n detrimentul proiectului?

-probabilitatea de risc (P) - ct de probabil este c se va petrece?

-suma la risc (S) - ce se poate pierde

Gravitatea evenimentului de risc (G) = P x S

Calculul de mai sus trebuie efectuat pentru toate riscurile identificate, apoi suma trebuie analizat. n acest fel se poate identifica

o ierarhizare a efectului posibil al factorilor de risc, precum i efectul lor cumulat

72. Care sunt instrumentele de monitorizare si evaluare a proiectelor finantate.Descriei fiecare tip de raport

Instrumentele de monitorizare si evaluare a unui proiect avand ca documente de referinta contractul de

finantare,instrumentele de planificare si programare sunt: rap intermediar de activitate( de etapa/ trimestrial/ anual); rap final de

activitate; rap de evaluare(expertiza) tehnico-stiintifica si contractuala; rap de evaluare( expertiza) fin; rap anual de evaluare, rap

final de evaluare