Subiecte Propuse Managementul Proiectelor 1
Subiecte Propuse Managementul Proiectelor 1
Subiecte Propuse Managementul Proiectelor 1
7. Ce se intelege prin eligibilitatea administrativa si care sunt criteriile generale si specifice de verificare a eligibilitii
8. Enumerai criteriile de eligibilitatea administrativa pentru proiectele finantate din fondurile structurale si de coeziune
proiectul raspunde obiectivelor programului operational respectiv, axei prioritare si domeniului de interventie
propunerea are calitate stiintifica
echipa/parteneriatul si conducatorul de proiect prezinta competente stiintifice si manageriale adecvate
propunerea de proiect prezinta posibilitatea de exploatare si aplicare a rezultatelor asteptate
planul de realizare este coerent si realist elaborat
activitatile desfasurate in cadrul proiectului sunt in concordanta cu cele indicate in axa prioritara>domeniu>operatiune
proiectul solicita fonduri publice in acord cu tipul operatiunii (cota de finantare publica)
9. Ce se intelege prin eligibilitatea stiintifica si care sunt criteriile tehnico- stiintifice si suplimentare de verificare a
11. Ce se intelege prin acronimul unui proiect- este trecut de catre aplicant astfel incat aplicatia sa poata fi identificata pe
baza acestui acronim. Se folosesc majuscule din alfabetul standard fara simboluri sau caractere speciale. Acronimul nu va fi mai
lung de 10 caractere. Acronimul propunerii de proiect se stabilete de ctre conductorul de proiect.
12. Ce se intelege prin nume abreviat al institutiei coordonatoare de proiect- fiecare organizaie partener la proiect
utilizeaz denumirea sa legal i un nume abreviat.
15. Conform condiiilor legale in ce consta avansul pentru proiectele naionale ?dar pentru proiectele europene FP7? Dar
Fonduri Structurale:
- co-finanare de la bugetul naional min 20% pentru ERDF i ESF; min 15% pentru CF
- rezerva de performan: 4%
Valoarea maxima de avans pe proiect este de 30* Valoarea totala a proiectului
16. Explicai noiunea lucrri efectuate de terta parte si cat Ia % se acorda din valoarea totala a proiectului pentru
proiectele naionale
Lucrarile efectuate de terta parte= consortiu adica numarul de participanti in proiect, iar valoarea este de 5% din valoarea totala a
proiectului
17. Explicai ce inseamna noiunea de Cofinantare si unde sunt stabilite condiiile de cofinantare a proiectelor
Cofinantare= un procent din valoarea totala a proiectului putand lua valori de la 20% pana la 100% in functie cum se stabileste
in pachetul de informatii.
Eficacitatea este o apreciere a contribuiei rezultatelor la atingerea scopului proiectului i cum au afectat ipotezele realizarile
Eficienta consta in faptul ca rezultatele au fost obinute la costuri rezonabile; de ex: ct de bine mijloacele i activitile au
Studiul de fezabilitate reprezint documentatia tehnico-economica care stabileste principalii indicatori tehnico-economici
aferenti obiectivului de investitii pe baza fundamentarilor facute in studiul de prefezabilitate asupra necesitatii si oportunitatii
realizarii acestuia si cuprinde solutiile functionale, tehnologice, constructive si economice ce urmeaza a fi supuse aprobarii.
Studiul de fezabilitate are caracter ex-ante, precede aciunea care se iniiaz. Construcia sa nu se bazeaz pe date cu
caracter istoric, ci pe proiecii gen: ipoteze, scenarii, prognoze sau concluziile emise n studii suport sau extrase din baza de date
disponibil. Elaborarea sa este un proces specific fazei de validare, care ofer argumente pro sau contra ca ideea de proiect s
prind via. Trebuie estimate ansele de succes din punct de vedere tehnic, economic, financiar, organizaional, social etc. Tot n
acest stadiu trebuie estimat i eficiena i relevana aciunii, cu estimarea parametrilor de efect i de efort, precum i riscul i
La baza rezultatelor obinute trebuie s stea, analiza complex a condiiilor n care proiectul se va implementa i va deveni
operaional. ansele de succes ale unui proiect depind n foarte mare msur de profesionalismul cu care este depit faza de
elaborare. n faz preinvestiional, de pregtire a proiectului analiza are un caracter complex interdisciplinar, specialitii fiind de
acord cu analiza proiectului din punct de vedere: tehnic, instituional, social, comercial, economic, financiar.
Analiza cost-beneficiu reprezinta o modalitate de evaluare a unei achizitii sau a unui proiect din punct de vedere al eficientei
economice. In esenta, consta in compararea costurilor totale cu beneficiile exprimate in termeni financiari
Costurile trebuie sa includa atat costul cu achizitia echipamentului, costurile operationale (mentenanta, instruirea
Beneficiile pot fi cuantificabile (profit, reducerea pierderilor), dar pot fi si unele beneficii mai greu de cuantificat.
Pentru fiecare articol de cost propus i pentru fiecare articol de beneficiu propus trebuie s se specifice:
valoarea sa n termeni monetari dac reprezint, prin natura lor, venit sau capital;
momentul probabil al producerii lor;
dac apar o dat sau de mai multe ori;
dac articolele recurente rmn constante sau variaz n timp (de exemplu din
cauza inflaiei);
Dup cum am vzut, anumite costuri i beneficii imateriale pot fi evaluate prin intermediul cifrei de merit. Alte tipuri de
costuri i beneficii imateriale nu pot fi exprimate n nici un fel sub form numeric - un exemplu, starea de spirit a angajailor.
Termenul de analiz cost-beneficiu este adesea utilizat ntr-un sens mai larg, astfel nct managerii s poat evalua att
costurile i beneficiile nemonetare i necuantificabile, ct i pe cele ce pot fi exprimate sub form financiar.
O analiz cost-beneficiu poate aborda nu numai fezabilitatea financiar a unui proiect potenial, ci i costurile i beneficiile
imateriale.
O alt informaie necesar n analiza cost-beneficiu este stabilirea naturii fiecrui articol, corespunztor costurilor i
Trebuie s aflai care este diferena dintre capital i venit, precum i ce reprezint costurile financiare, cheltuielile de regie,
amortizarea i inflaia.
21. Care este diferena intre propunerea de proiect, oferta de proiect si proiect
Propunere de proiect este o solicitare de finantare a unui proiect initiat de un potential contractor, elaborate de catre acesta
in cadrul tematic si cu respectarea conditiiior indicate prin pachetul de informatii al unui program, in scopul de a participa la o
competitie de selectare a contractorilor, organizata in cadrul acelui program / proiect prin procedura de evaluare a propunerilor de
proiecte.
Proiectul reprezinta o serie de lucrari si/sau achizitii de bunuri sau servicii menite sa duca la realizarea unui scop indivizibil
precis de natura tehnica, economica sau sociala care are obiective clar identificate si masurabile.
Oferta de proiect este propunerea tehnica si propunerea financiara asociata acesteia, elaborate de catre un potential
contractor, in baza invitatiei primite de acesta de la autoritatea contractanta pentru a participa la licitatie sau la o procedura
competitionala simplificata.
Performan i calitate, n sensul c proiectul finit trebuie s fie adecvat scopului vizat. Orice proiect trebuie realizat cu
respectarea unor specificaii tehnice cu privire la execuia i funcionarea sa, produsele realizate ulterior trebuie s aib un nivel
tehnic predeterminat exprimat prin fiabilitate, mentenabilitate, proprieti organoleptice sau o anumit capacitate de a rspunde la
cerinele pieei.
Timp. Evoluia real a unui proiect trebuie s fie mai rapid dect evoluia planificat. Toate etapele proiectului trebuie s nu
depeasc datele planificate, astfel nct finalizarea proiectului s se produc la data planificat sau mai devreme de aceasta. Un
risc obinuit n cazul proiectului este incapacitatea de a porni munca la timp. ntrzierile mari sunt produse de amnri, de
dificulti juridice sau de planificare, de lipsa de informaii, de fonduri sau alte resurse.
Cost este traducerea n termeni financiari a necesitii i eficienei proiectului pentru agentul declanator i este o reflectare
performan/cost/timp.
n etapa incipient de identificare a ideii de proiect obiectivele tehnice de performan sunt mai importante dect celelalte
dou obiective, iar costul mai important dect durata. n fazele preinvestiionale: formularea, evaluarea i decizia, se poate aprecia
c cele trei categorii de obiective au aceeai importan, proiectul trebuie astfel conceput nct s satisfac cerinele beneficiarului
din toate punctele de vedere. In faza de implementare, durata este cea care primeaz, urmat de calitile tehnice de execuie, n
Cu toate acestea, legtura dintre cele trei obiective este una foarte strns, astfel c orice modificare n structura unuia dintre
ele influeneaz negreit structura celorlalte. Pentru a evidenia acest lucru am ales s reprezint grafic cele 3 obiective sub forma
unui triunghi. Din figura de mai jos se poate observa cu uurin cum o diminuare a timpului alocat unui proiect implic
modificarea costurilor, n sensul creterii acestora. n practic, acest fenomen se regsete sub denumirea de ,,costul urgentrii.
Cea mai important provocare pentru managementul unui proiect const, n general, n realizarea performanelor proiectului i
Specific
Obiectivele specifice trebuie sa fie clare si bine definite. Acest lucru ajuta atat pe managerul de proiect cat si pe executantii
proiectului, deoarece executantii vor stii exact ce se asteapta de la ei iar managerul va fi capabil sa monitorizeze realizarile fata de
obiectivele propuse.
Masurabil
Progresul proiectului trebuie comparat fata de obiectivele propuse pe tot parcursul derularii sale.
Este de asemenea foarte util sa se stie cand activitatea executata s-a incheiat si obiectivul a fost indeplinit.
Realizabil
In procesul de indeplinire a obiectivelor specifice, o persoana ar putea sa nu fie capabila sa le atinga din diverse motive,
printre acestea putandu-se numara: lipsa cunostintelor necesare, lipsa resurselor necesare materiale, imposibilitatea de a coopera
cu personal avand competente cheie necesare pentru buna derulare a activitatilor, etc. Obiectivele realizabile asigura faptul ca tot
Relevant
Obiectivele trebuie de asemenea sa adauge valoare in contexul in care acestea sunt definite, aliniate cu strategiile si cele mai
inalte scopuri.
Temporal
rspunsul).
Cred ca Brainstormingul sau Metoda Delphi sunt recomandate a fi utilizate in etapa de aprecierea proiectului(evaluarea modului
in care au fost concepute etapele proiectului, decizia finala fiind aprobarea trecerii proiectului in faza de implementare ). Aceste
doua sunt metode de decizie care genereaz noi idei pentru rezolvarea unor anumite probleme, asupra ideilor generate ncearc
apoi obinerea unui consens asupra temei supus la dezbatere;
Metoda se bazeaz n principal, pe edin, pe modul n care este organizat i defurat acesta, deoarece leaderul, cel ce
conduce edina trebuie s tie s nlture toate obostacolele ce ar putea afecta n vreun fel rezultatul acesteia;
Atunci cnd mai multe persoane se strng ntr-un grup, aa cum e cazul n brainstorming, e posibil ca unele s nu
reueasc s i formuleze punctele de vedere (cele care sunt mai introvertite sau cele care au un status mai jos), ca urmare, se vor
obine numai idei care exprim poziiilor acelor membri ai grupului care sunt extrovertii ori au un status mai ridicat.
Brainstorming-ul este o metod creativ care se bazeaz pe generarea spontan de idei la o tem dat. De regul, la o
sesiune de brainstorming particip pn la 10 persoane, timp de mai multe zeci de minute. Principiul fundamental al
brainstormingului este suspendarea criticii, astfel nct participanii s fie liberi s exprime orice idee care le trece prin minte,
inclusiv idei hazlii sau inaplicabile, deoarece acestea i pot stimula pe ceilali participani s vin cu idei valoroase;
Succesul activitii de Brainstorming depinde n mod considerabil de urmtoarele aspecte:
1. Toi participanii, inclusiv conductorul edinei, s se abin de la critici, aprecieri sau judeci de valoare pe parcursul
edinei;
2. Libertatea de gndire a participanilor, presupune eliminarea tuturor barierelor sau inhibiilor, dar i un limbaj comun tuturor;
3. Participanii sunt ncurajai s emit un numr ct mai mare de idei, indiferent de calitatea acestora, n prim faz, tot ce
conteaz este cantitatea;
4. Modul de organizare al edinei, de desfurare, de notare a tuturor ideilor, de eliminare a divergenelor prin acceptarea tuturor
ideilor;
5. Modalitatea n care leaderul se pregtete pentru edin i va reui s mulumeasc tuturor pentru participarea la aceast
edin.
Avantajele Brainstorming-ului sunt:
a) Permite valorificarea ideilor personalului situat pe diverse niveluri ierarhice ale structurii unei organizaii, prin
aducerea acestor idei la cunotina persoanelorcu putere de decizie;
b) Favorizeaz implicarea efectiv a personalului;
c) Stimuleaz gndirea creatoare, conform studiilor, un individ genereaz mai multe idei n cadrul unui grup, pe
baza reaciei n lan dect n cazul uneiactiviti izolate;
d) Valorific un numr mare de idei de la un grup numeros de persoane;
e) Ajut la sudarea echipelor proaspt formate.
Progresul proiectului trebuie comparat fata de obiectivele propuse pe tot parcursul derularii sale. Este de asemenea foarte util sa
Temporal
28. Pentru ce parte a grupului de sprijin al unui proiect, elementul cel mai important const n atingerea obiectivul
29. Pentru ce parte a grupului de sprijin al unui proiect, elementul cel mai important const n atingerea obiectivelor
31. Care este diferena dintre un proiect eficient i un proiect eficace. Exemplificai.
Eficacitatea este o apreciere a contribuiei rezultatelor la atingerea scopului proiectului i cum au afectat ipotezele
realizarile proiectului.Capacitatea de a fi eficace, calitatea de a produce efecte. Un proiect eficace este cel care a reusit sa-si atinga
scopul.
Eficienta consta in faptul ca rezultatele au fost obinute la costuri rezonabile; de ex: ct de bine mijloacele i activitile
au fost convertite n rezultate i calitatea rezultatelor obinute. Un proiect eficient este cel care a realizat ceva la costuri cat mai
mic.
Initiatorul unui proiect, persoane juridica sau inistitutie publica poate fi: Institutul National de cercetare-dezvoltare, IMM, SRL,
SA, ONG.
33. Definii i dai exemple pentru urmtoarele elemente: grup int, beneficiari direci, beneficiari indireci.
Parteneri de proiect / beneficiari direci: aceia care sunt sprijinii prin fondurile CE n managementul conceperii i
implementrii unui proiect, ex. de obicei: ministere, agenii de implementare;
Grup(uri) int: grupul / entitatea care va fi pozitiv afectat de proiect la nivelul Scopului Proiectului i cu care proiectul
va lucre foarte strns, ex. femei i brbai, membrii familiilor de fermieri-n cazul prelungirii proiectului menionat;
Beneficiari finali: aceia care, dincolo de nivelul grupurilor int, beneficiaz de proiect pe termen lung la nivelul larg al
comunitii sau sectorului, ex. copiii, datorit cheltuielilor crescute pentru sntate i educaie, consumatorii datorit creterii
produciei agricole i marketingului sau statul, de exemplu, datorit creterii veniturilor din export prin mbuntirea
marketingului i a produciei agricole.
36. Precizai o metod utilizat n stabilirea matricei proiectului i descriei pe scurt principiul acesteia.
In cadrul managementului ciclului de proiect un instrument de baza utilizat este abordarea cadrului logic. Cadrul logic al
proiectului se refera la structura interna a proiectelor urmarita prin 2 pasi: arborele problemelor si arborele obiectivelor. Mg
proiectelor se realizeaza printr-o planificare, strategie si evaluare a acestora atat de la momentul de initiere cat si pe parcursul
derularii lor. Metoda a aparut in anul 1970, avea ca scop planificarea si evaluarea proiectelor de dezvoltare. Arborele problemelor
se refera la identificarea, ierhizarea, afisarea si organizarea problemelor exact ca la metoda Brainstorming, bazandu-se pe relatia
cauza-efect. Arborele problemelor reprezinta o oglinda a problemelor si identifica solutiile, instrumentele de aplicare a
problemelor transformate in obiective, iar esenta tipului de relatii cunoscute aici este tipul de relatie mijloc-finalitati.
37. Care sunt Elementele proiectului" necesare completrii matricei proiectului. Exemplificai.
Elementele proiectului sunt:
1. Obiectivul general- contributia proiectului la politica publica sau la obiectivele programului (impact)
2. Scopul proiectului- beneficiile directe pe care proiectul le aduce grupului tinta
3. Rezultatele- produsele sau serviciile tangibile obtinute din proiect
4. Activitatile- sarcinile care trebuie realizate in vederea obtinerii rezultatelor dorite
38. Care este rolul indicatorilor (specifici de rezultat) n cadrul unui proiect?
Indicatorii specifici de rezultat trebuie sa fie inclusi in indicatorii programului finantator.
n abordarea Comisiei Europene, noiunea de indicator se aplic doar unei informaii pe care responsabilii programului o
consider pertinent i necesar pentru a-i sprijini n luarea deciziilor, n negocieri sau n procesul de comunicare.
n procesul de urmrire i evaluare a programelor, indicatorii cei mai importani se refer la criteriile de reuit a acestora
i constituie o parte semnificativ n sistemul de informare asupra unui program, alturi de alte forme de informaie de natur
calitativ.
Indicatorii de program se concentreaz numai pe partea sau categoria de public (beneficiari), respective de teritoriu care a
beneficiat efectiv de efectele programului. Indicatorii de rezultat se refer la avantajele imediate ale programului asupra
destinatarilor direci. Un avantaj este considerat imediat, dac destinatarul su este n contact direct cu programul.
Rezultatele pot fi ns constatate n totalitate la momentul finalizrii tuturor aciunilor. Indicatorii de
rezultat informeaz, n principal, despre schimbrile care au intervenit pentru destinatarii direci (de exemplu: reducerea de timp
pentru parcurgerea unei distane, scderea tarifelor la reelele de telefonie, volumul activitii turistice noi desfurate ntr-o zon,
gradul de satisfacie a oamenilor n raport cu prestarea unor servicii).
39. Definii indicatorii; formulai un obiectiv general i stabilii doi indicatori corespunztori.
Indicatorii sunt: Repere observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor stabilite in planurile operationale.Indicatorii
trebuie sa fie precisi, cuantificabili, sa permita evaluarea si monitorizarea proiectului. Indicatorii trebuie sa se caracterizeze
prin:- vizibilitate (posibilitatea identificarii si a observarii directe)- adecvare (evidenta legaturii cu obiectivul evaluat)-
masurabilitate (sa poata fi apreciata existenta indicatorilor calitativi si nivelul de realizare a celor cantitativi)- relevanta (sa se
refere la performantele de fond si nu la cele conjuncturale, la cele rezultate din proiect si nu datorate altor influente).
Un exemplu de obiectiv general al proiectului ar fi: diseminarea rezultatelor. Iar indicatorii ar putea fi: participarea la
conferinte, publicarea de articole in reviste cotate ISI, pliante, brosuri etc.
40. Ce sunt sursele de verificare? Formulai obiectivul imediat al unui proiect, stabilii indicatorii i sursele de verificare
corespunztoare.
Sursele de verificare indica unde si in ce forma pot fi gasite informatiile privind realizarea obiectivului general,
scopului proiectului si rezultatelor (exceptie fac activitatile).
Sursele de verificare trebuie sa specifice:
- Formatul in care informatia trebuie sa fie disponibila (ex:rapoarte de progres, documente contabile, statistici
oficiale);
- Cine ar trebui sa furnizeze informatiile;
- Cu ce peridiocitate ar trebui sa fie aceasta furnizare(lunar, trimestrial, anual, etc.).
Indicatori: calitativi, cantitativi, legat de timp.
41. Formulai un obiectiv imediat, un obiectiv general i identificai 3 riscuri care ar putea mpiedica atingerea obiectivului
43. Metode de analiza utilizate in managementul proiectelorxomparati doua metode( de ex. Pareto -SWOT; Tehnica
44. Stabiliti punctele commune si diferentele intre doua surse:una naionala si una europena de finanare a proiectelor
Finanarea proiectelor este un aspect foarte important din punctul de vedere al identificrii surselor de finanare n
concordan cu nevoile de finanare, dar i din punctul de vedere al pregtirii i realizrii proiectelor conform schemelor de
finanare.
Sursele din care pot fi finanate proiecte sunt, dup cum am artat, multiple.
Formele pe care acestea le pot mbrca sunt fundamental diferite, n funcie de modul n care sunt alocate sumele, i
anume:
prin licitaie
prin cereri de finanare.
ncheierea acordurilor de finanare
Indiferent de forma prin care este acordat finanarea, pentru a putea deveni operaional, permind astfel proiectului s
nceap i s intre n etapa de implementare (execuie) este necesar ncheierea contractului de finanare.
Formele prin intermediul crora se pot ncheia contractele de finanare sunt:
Notificarea
contractarea direct
negocierea
Rentabilitatea este exprimarea raportului dintre EFORT i EFECT, fiecare dintre acestea cunoscnd variate exprimri n
funcie de natura proiectului i schimbrile n mediul socio-economic pe care i le propune.
Exist trei indicatori de eficien ai proiectului general acceptai i anume
1. Valoarea prezent net (Net Present Value, NPV) diferena dintre profiturile nete viitoare aduse de proiect i valoarea
investiiei iniiale;
2. Indicele profitabilitii (Profitability Index, PI) raportul dintre profiturile nete viitoare i valoarea investiiei
iniiale;
3. Rata intern de rentabilitate (Intenal Rete of Return) valoarea coeficientului de actualizare la care valoare prezent
net devine zero.
Pentru calcularea acestora in toate proiectele se exprim financiar toate resursele consumate i toate efectele (pozitive)
ale proiectului.
45. Comparai PROGRAMUL CADRU FP7 cu PROGRAMUL CADRU FP6 (grad de noutate, dupa arii
46. Programul PC7- caracterizai ariile tematice, obiectivele, strategia competitiei proiectelor internaionale si criteriile de
evaluare
Numele complet al PC7 este cel de-al aptelea Program-Cadru pentru Cercetare i Dezvoltare Tehnologic. Acesta se
desfoar pe o perioad de apte ani, ntre 2007 i 2013. Programul are un buget total de peste 50 miliarde de euro. Aceasta
reprezint o cretere substanial n comparaie cu Programul-Cadru PC6 (cretere de 41 % fa de preurile din 2004, 63 % fa de
preurile curente), o reflecie a naltei prioriti acordate cercetrii n Europa. ntr-adevr, PC7 este un instrument cheie creat
pentru a rspunde nevoilor Europei n ceea ce privete locurile de munc i competitivitatea, i pentru a o menine ca leader n
cadrul economiei globale a cunoaterii.
Aceti bani vor fi cheltuii (n cea mai mare parte) pentru subvenii acordate persoanelor implicate n cercetare din
ntreaga Europ i din afara acesteia, pentru co-finanarea cercetrii, dezvoltarea tehnologic i proiecte demonstrative.
Subveniile sunt atribuite pe baza solicitrii de propuneri i a evalurii colegiale, cu o competiie puternic.
Pentru a fi complementare cu programele de cercetare naionale, activitile finanate de PC7 trebuie s aib o valoare
adugat european. Un aspect cheie al valorii adugate europene l reprezint caracterul transnaional al multor aciuni:
proiectele de cercetare sunt desfurate de consorii cu participani din diverse ri europene (i alte ri); bursele n PC7 necesit
mobilitate peste graniele naionale. ntr-adevr, multe provocri ale cercetrii (de exemplu cercetarea pe tema fuziunii etc.) sunt
att de complexe nct nu pot fi abordate dect la nivel european.
Dar n PC7 exist de asemenea o nou aciune privind echipele individuale, fr obligaii de cooperare transnaional.
n acest caz, valoarea adugat european este reprezentat de creterea competiiei ntre oamenii de tiin n cercetarea
fundamental de frontier de la nivel naional la nivel european.
PC7 urmeaz n mod natural programului anterior, PC6, i este rezultatul a ani de consultare cu comunitatea din
domeniul cercetrii, att din sectorul public ct i din cel privat, cu participani din domeniul economic i cu factori de decizie
politic din Europa. PC7 este mai extins, dar i mai cuprinztor dect predecesorii si. Este de asemenea mai flexibil, cu proceduri
mult mai simplificate.
Programele-cadru pentru cercetare au dou obiective strategice principale:
de a ntri baza tiinific i tehnologic a industriei europene;
de a ncuraja competitivitatea sa la nivel internaional, promovnd n acelai timp cercetarea n sprijinul politicilor UE.
Programele specifice formeaz cele cinci blocuri majore ale PC7:
Programul Cooperare este elementul central al PC7, reprezentnd dou treimi din bugetul total. Acesta stimuleaz
cercetarea colaborativ n ntreaga Europ i n alte ri partenere, prin proiecte ale consoriilor transnaionale din industrie i
mediul academic. Cercetarea va fi realizat n zece domenii tematice:( sntate; alimentaie, agricultur, pescuit i biotehnologie;
informatic i tehnologii de comunicare; nanotiine, nanotehnologii, materiale i noi tehnologii de producie; energie; mediu
(inclusiv schimbri climaterice); transport (inclusiv aeronautic); tiine socio-economice i umaniste; spaiu; securitate.
Programul Idei va sprijini cercetarea de frontier exclusiv pe baza excelenei tiinifice. Cercetarea poate fi realizat n
orice domeniu al tiinei sau tehnologiei, inclusiv ingineria, tiinele socio-economice i umaniste. Spre deosebire de programul
Cooperare, n cadrul acestui program nu exist obligaia parteneriatelor transfrontaliere. Proiectele sunt implementare de ctre
echipe individuale grupate n jurul unui investigator principal. Programul este implementat prin intermediul Consiliului
European de Cercetare (CEC).
Programul Oameni asigur susinerea n ceea ce privete mobilitatea cercettorilor i dezvoltarea carierei, att pentru
cercettorii din Uniunea European, ct i pentru cei de pe plan extern. Acesta este implementat printr-un set de aciuni Marie
Curie, care asigur burse i alte msuri pentru a ajuta cercettorii s i dezvolte aptitudinile i competenele pe parcursul ntregii
lor cariere: instruirea iniial a cercettorilor reelele Marie Curie; parteneriatele i legturile dintre industrie i mediul academic;
co-finanarea programelor de mobilitate regionale, naionale i internaionale; bursele intra-europene; dimensiune internaional:
burse de ieire i de intrare, schem de cooperare internaional, subvenii pentru reintegrare; premiile Marie Curie.
Programul Capaciti vine n sprijinul capacitilor de cercetare de care are nevoie Europa dac dorete s devin o
economie nfloritoare, bazat pe cunoatere. Acesta acoper urmtoarele activiti: infrastructurile de cercetare; cercetarea n
beneficiul IMM-urilor; regiunile cunoaterii; potenialul de cercetare; tiina n societate; activitile specifice ale cooperrii
internaionale.
Programul pentru cercetare i instruire nuclear va cuprinde activitile de cercetare, dezvoltare tehnologic, cooperare
internaional, diseminare a informaiilor tehnice i exploatare, dar i instruire. Sunt planificate dou programe specifice:
primul program include: cercetarea energiei produse prin fuziune (n special ITER), a fisiunii nucleare i a proteciei mpotriva
radiaiilor;
cel de-al doilea program acoper activitile Centrului Comun de Cercetare (CCC) n domeniul energiei nucleare, inclusiv
gestionarea deeurilor nucleare i impactul asupra mediului, sigurana nuclear i securitatea nuclear. n plus fa de aciunile
directe n domeniul nuclear, CCC desfoar cercetri ntr-un numr de alte domenii pentru a asigura sprijin tehnologic n
elaborarea politicilor UE.
Riscuri valutare
Riscuri de tip hazard: distrugere toatala sau partiala a mijloacelor fixe
Riscuri operationale: raportul Pret/calitate, intreruperea activitatilor datorita problemelor de logistica, probleme specifice in
sistemul informational
Fondurile Structurale i de Coeziune (FSC), sau Instrumentele Structurale sunt instrumente financiare cu rol bine determinat:
stimularea creterii economice a statelor membre ale Uniunii i reducerea disparitilor dintre regiuni n scopul realizrii coeziunii
economice i sociale.
FSC funcioneaz pe principiul co-finanrii n principal din resursele publice ale fiecrui stat membru, ns n multe domenii
este necesar i contribuia financiar privat, aceasta fiind ncurajat n cele mai multe cazuri.
FSC funcioneaz pe principiul parteneriatul dintre toi actorii implicai: administraiile naionale, regionale i locale, societatea
FSC opereaz pe principiul rambursrii, ca si SAPARD. Aceasta implic faptul c Beneficiarii Finali efectueaz plata furnizorilor
de lucrri sau servicii din fonduri proprii, iar ulterior, pe baza facturilor platite i a ordinelor de plata n baza crora s-a facut plata,
Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) susine dezvoltarea economic durabil la nivel regional i local prin
Fondul Social European (FSE) fond care contribuie la sporirea adaptabilitii forei de munc i a ntreprinderilor, creterea
accesului pe piaa forei de munc, prevenirea omajului, prelungirea vieii active i creterea gradului de participare pe piaa
Fondul de Coeziune prin care se finaneaz proiecte n domeniul proteciei mediului i reelelor de transport transeuropene,
proiecte n domeniul dezvoltrii durabile precum i proiecte care vizeaz mbuntirea managementului traficului aerian i rutier,
Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural (FEADR), care finaneaz investiii pentru creterea competitivitii n
agricultur i silvicultur, protecia mediului, ameliorarea calitii vieii i diversificarea activitilor economice n spaiul rural;
Fondul European pentru Pescuit (FEP), care susine dezvoltarea durabil a sectorului de pescuit i a zonelor de coast unde acest
Programele operationale
documentele pe baza crora se realizeaz programarea operaional i implementarea efectiv a fondurilor structurale i de
coeziune.
Programele Operaionale prezint domeniile majore de intervenie care sunt cofinanate de Fondurile Structurale i de Coeziune.
Programele Operaionale sunt structurate n funcie de obiective: pentru obiectivul Convergen sunt 6 programe Operaionale
Sectoriale + 1 program Operaional Regional. La acestea se adaug nc 4 Programe Operaionale pentru ndeplinirea obiectivului
Documentele cadru de implementare sunt documente elaborate de fiecare Autoritate de Management pentru detalierea
FS se pot obtine pentru diverse proiecte (prezentate detaliat intr-o Cerere de Finantare Eligibilitatea fiecarei categorii de
beneficiari este precizata in mod expres in Documentele cadru de implementare corespondente fiecarui Program Operational in
parte.
Pentru a afla concret daca puteti solicita o finantare prin FS, trebuie identificat Program Operational in care se incadreaza ideea
proiectului dvs.
In etapa urmatoare se identifica Axa prioritara, Domeniul major de interventie si Operatiunea in care se incadreaza proiectul dvs
Cererile de finantare se depun la Organismul intermediar (OI) sau Autoritatea de management (AM), dupa caz.
49. Comparai criteriile generale ale eligibilitii administrative a fondurilor structurale cu cele ale proiectelor naionale.
Criteriile generale ale fondurilor structurale:
Eligibilitate administrativa:
proiectul raspunde obiectivelor programului operational respectiv, axei prioritare si domeniului de interventie
-propunerea are calitate stiintifica
-echipa/parteneriatul si conducatorul de proiect prezinta competente stiintifice si manageriale adecvate
-propunerea de proiect prezinta posibilitatea de exploatare si aplicare a rezultatelor asteptate
-planul de realizare este coerent si realist elaborat
-activitatile desfasurate in cadrul proiectului sunt in concordanta cu cele indicate in axa
prioritara>domeniu>operatiune
-proiectul solicita fonduri publice in acord cu tipul operatiunii (cota de finantare publica)
Reguli:
Manag proiectelor reprezinta aplicarea pe cunostinte,abilitati,instrumente si tehnici in scopul realizarii active proiectului, in cond
in care sunt satisfacute nevoile si asteptarile diferitelor pers sau institutii implicate in proiect.
Fct manag pot fi impartite in: -planificare(stabilirea unui plan de actiune pt indeplinirea ob); - organizare( stabilirea unui
system de rel de lucru intre pers implicate, acordarea de responsabilitati in vederea indeplinirii obiectivelor); - recrutarea
pers( selectarea si instruirea pers pt anumite posturi din structura organizationala); - conducere/ antrenare( crearea unui mediu pt
motivarea pers); - control( stabilirea,masurarea si evaluarea gradului de performanta al active din proiect in raport cu obiectivele
planificate).
1. unicitatea obiectivului- un proiect are un dg obiectiv principal, numit uneori obiectiv general sau obiectiv de dezvoltare.
Acest obiectiv este motivul pt care proiectul exista si este finantat.Atingerea ob proiectului va insemna revolvarea pb sau
2. managerul si echipa de proiect- proiectul este condus de un sg manager(team leader) care are, pe langa competenta
necesara, intreaga autoritate si completa responsabilitate in ceea ce priveste conducerea proiectului. Fiecare membru al echipei de
proiect raspunde pt propriile decizii in fata managerului de proiect.Acesta din urma e sg responsabil pt intregul proiect,indiferent
4. abordarea de la obiectiv catre res: estimarea res necesare realizarii proiectului se face numai dupa ce, pornind de la
obiectivul proiecctului, se proiecteaza activ necesare.In nici un caz nu se construiesc proiecte ale caror obiective sunt cheltuirea
5. Existenta pct cheie de control pe stadii ale proiectului: deoarece probabilitatea unor erori de proiectare este mai mare
in primele faze ale ciclului de viata a proiectului si consecintele acestora se pot identifica relativ tarziu iar costul remedierii lor
este cu atat mai mare cu cat sunt identificate mai tarziu,e recomandabil ca dupa fiecare stadiu al proiectului sa existe o procedura
de testare a validitatii proiectului si avizare.In vederea acestor avizari partiale se pot constitui comisii din care sa faca parte
6. monitorizarea si evaluarea: proiectele sunt permanent monitorizate intern(de managementul proiectului) si evaluate
54. Enunai care sunt Obiectivele si condiiile cadru ale Managementului de Proiect PCM
Obiectivul manag ciclului de proiect PCM vizeaza imbunatatirea manag proiectelor/ programelor de toate tipurile prin luarea in
considerare a tuturor aspectelor esentiale si a conditiilor cadru, deopotriva in elaborarea si in implementarea proiectelor sau
programelor.
1. obiective clare si realiste pt proiecte sau programe: (distinctie clara intre obiective si mijloace de realizare a acestora; definire
clara si realista a scopului proiectului,care trebuie sa implice, intotdeauna, beneficii durabile pt grupul(urile) tinta si beneficiarii
finali; supozitii si preconditii:factori externi,majori,ai proiectului care ar putea influenta semnificatic succesul acestuia);
2.Factori ai calitatii care intaresc beneficiile proiectului pe termen lung: - un cadru politic stabil si rational asumat de tara
beneficiara, in special pt politicile sectoriale si regionale, si pt alegerea tehnologiilor potrivite,utilizand, de ex, res locale
regenerabile; - respectul pt valorile socio-culturale ale grupurilor implicate; - capac de manag a instit publice sau private care
implementeaza proiectele sau programele; - viabilitatea ec si fin a proiectelor sau programelor si durabilitatea beneficiarilor
generate de acestea;
3. consecventa si contributia la realizarea cuprinzatoare a obiectivelor pol Comunitatea Europeana prin proiecte si programe
55. Ce se intelege prin Abordarea Cadrului Logic si in ce consta Matricea cadrului Logic
Metodologia aplicat pentru planificarea, managementul i evaluarea proiectelor poart numele de Abordarea Cadrului
Logic .
Abordarea Cadrului Logic a fost elaborat n anii 70 i este n prezent larg utilizat. Ea vizeaz:
- prezentarea rezultatelor analizei ntr-un asemenea mod nct obiectivele proiectului/programului s fie stabilite
sistematic i logic;
- stabilirea ipotezelor aflate n afara controlului proiectului/programului ce pot influena succesul acestuia;
Abordarea Cadrului Logic este o metodologie de planificare strategic ce poate fi utilizat pentru elaborarea mai multor
tipuri de proiecte. Trebuie inteleasa ca un sprijin pentru gandire. Ea permite ca informatia sa fie analizata si organizata intr-un
mod structurat, astfel incat sa poata fi puse intrebarile importante si identificate slabiciunile, iar decidentii sa poata lua decizii pe
baza unei intelegeri mai bune a logicii proiectului, obiectivelor propuse ale acestuia si mijoacelor prin care pot fi atinse
obiectivele.
Utilizarea Abordrii Cadrului Logic este solicitat de multe instituii internaionale finanatoare (cum ar fi Banca
Mondial) i este obligatorie pentru proiectele finanate din programele Uniunii Europene.
O Matrice Logic bine realizat reprezint o sintez uor de citit a propunerii de proiect, care descrie legturile logice
Matricea cadrului logic consta in prezentarea sub forma unei matrice a interveniei logice a proiectului, a indicatorilor
1. analiza partilor interesate,inclusiv o evaluare preliminara a capacitatii institutionale,analiza problemelor de gen si nevoilor
altor grupuri vulnerabile,cum ar fi persoanele cu dizabilitati; consta in identificarea si caracterizarea potentialelor parti interesate
2. analiza problemelor(profilul principalelor pb, inclusiv rel cauza-efect); consta in identificarea problemelor cheie, a
3. analiza ob(imaginea situatiei viitoare imbunatatite); consta in dezvoltarea de solutii pornind de la problemele identificate si
4. analiza strategiilor(compararea diferitelor optiuni de adresare a unei situatii date) consta in identificarea diferitelor strategii de
Aceste analize trebuie tratate mai degraba ca un proces continuu,decat un set simplu de pasi liniari. De exemplu, desi
analiza partilor interesate trebuie sa fie realizata la inceputil procesului, ea trebuie finisata si revazuta pe masura ce noi intrebari
Etapa de planificare, in aceasta etapa rezultatele analizei sunt transcrise intr-un plan practic,operational,pregatit pt a fi
implementat. In aceasta etapa: matricea logica a proiectului este elaborata,necesitand continuarea analizei si finisarea ideilor; aciv
si necesarul de res sunt definite si programate in timp; bugetul este pregatit Acesta este, din nou, un proces continuu, deoarece, pe
masura ce necesarul de resurse si bugetul devin mai clare, poate fi necesar sa fie revazut si revizuit scopul activ proiectului si
rezultatele asteptate.
Principalele documnente sunt: documentul strategic de tara, studiu de prefezabilitate, studiu de fezabilitate, propunere de
finantare preliminara, propunere de finantare, acord de finantare, rapoarte de monitorizare si progres, studiu de evaluare.
Principalele decizii sunt: arii prioritare, sectoare si progres in timp, decide ce optiuni se vor studia ulterior, decide privind
intocmirea unei propuneri de finantare oficiala, decizia de finantare, decizia privind continuitatea proiectului, decizia de a
continua conform planificarii sau de a orienta proiectul (evaluare intermediara), decizia privind folosirea rezultatelor in
programarea viitoare.
Programarea este prima faz a PCM care const n definirea la cel mai nalt nivel a politicilor, prioritilor i
obiectivelor generale. Este faza n care sunt precizate mai degrab aspiraii dect activiti concrete. Printr-un proces de consultare
i negociere ntre toi factorii de interesai n proiect, urmrind analiza problemelor i a oportunitilor de dezvoltare, se convine
Identificarea conform cadrului stabilit se analizeaz problemele (situaiile dificile, care nu convin i pe care dorim s
le depim), nevoile i interesele posibililor factori interesai i se identific acele idei de proiecte care urmeaz s fie aprofundate.
n aceast faz se elaboreaz, cnd este necesar, studii de prefezabilitate. Aceste studii ajut la identificarea, selectarea i analiza
comparativ a unor opiuni specifice i recomand studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului
cuprinde indicaii asupra oportunitii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleas.
Etapa de concepie (preinvestiional) constituie pasajul ntre idee i aciune. Este perioada n care se dezvolt o idee de
proiect, creia i se fundamenteaz necesitatea, oportunitatea i eficiena, n cadrul unei documentaii specifice.
Beneficiarii direci ai proiectului i ali factori interesai n realizarea acestuia trebuie s participe activ la detalierea ideii
i pentru aceasta se constituie o echip de proiect. Se elaboreaz planuri detaliate de implementare a activitilor ce vor fi realizate
n cadrul proiectului, cu indicatori privind rezultatele ateptate i impactul proiectului, precum i planul de resurse i
implementare. n final, echipa de proiect ia decizia de a propune proiectul spre finanare. Este o etap ce se finalizeaz prin studii,
proiecte, licene, caiete de sarcini etc., cnd sunt preponderente activitile intelectuale ce vor constitui cea mai mare parte a
imobilizrilor necorporale. De aceea, n aceast etap consumul de resurse fizice este redus.
Finanarea. Propunerea de finanare se elaboreaz sub forma unei cereri de finanare, care se completeaz ntr-un
formular standardizat (aplicaie), diferit pentru fiecare tip de program de finanare n parte. De regul, cererea de finanare este
nsoit de o serie de anexe, care fac parte integrant din cererea de finanare i justific cererea. Aplicaia este depus la Unitatea
de implementare a proiectului (de exemplu, Agenia pentru Dezvoltare Regional, Biroul Regional SAPARD etc) prin care se
finaneaz proiectul propus. Comisia de evaluare a propunerilor de proiect evalueaz administrativ i tiinific cererea de finanare
i decide dac proiectul va fi sau nu finanat, pe baza unor criterii de selecie, aceleai pentru toate propunerile de proiecte depuse
pentru programul respectiv. n cazul deciziei de finanare a proiectului propus se semneaz Contractul de finanare ntre
Autoritatea Contractant i Beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul). n cazul programelor, contractul de finanare se ncheie
ntre instituia specializat donatorului (Comisia European, n cazul Uniunii Europene) i ara receptoare.
Implementarea (execuia) este etapa n care crete rolul factorilor ce concur la transpunerea n practic a proiectului,
iar consumul de resurse fizice investiionale este maxim n raport cu celelalte etape. Ea se desfoar conform prescripiilor din
Etapa de exploatare, n literatura de specialitate mai este numit i ,,durata de via util, este perioada n care se obin,
ealonat, rezultatele utile scontate. Durata de via util (perioada de exploatare/funcionare) a proiectului se stabilete analiznd
mrimea urmtoarelor durate ce caracterizeaz un sistem tehnic: durata fizic a activelor imobilizate (echipamente, cldiri etc) -
care se poate determina relativ exact, pe baza caracteristicilor tehnico-constructive i se exprim n timp de funcionare (ore, ani,
etc.); durata de via tehnologic este determinat de ritmul schimbrilor tehnologice n domeniul respectiv de activitate; durata de
via a produsului este perioada de succes comercial a produsului fabricat sau perioada de exploatare economic a unui zcmnt.
Terminarea execuiei i trecerea la etapa de exploatare constituie un moment important n viaa proiectului. Atunci are loc
Evaluarea. Scopul evalurii este acela de a compara coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse,
determinnd astfel eficiena, eficacitatea, impactul i durabilitatea proiectului. Evaluarea poate fi fcut n perioada de
implementare a proiectului sau programului (evaluare ex-ante), la sfritul acesteia (evaluare final) sau dup perioada de
implementare (evaluare ex-post), fie pentru a ajuta la o mai bun direcionare a proiectului sau programului, fie pentru a desprinde
Managementul timpului reuneste procesele care asigura derularea proiectului in limitele de timp stabilite.
Procese specifice:
definirea activitatilor;
planificarea si inlant uirea in timp a activitat ilor (stabilirea relatiilor de dependenta si interdependenta intre activitati);
consolidarea planificarii (analiza desfasurarii in timp, a duratelor, a resurselor necesare pentru respectarea limitelor de timp);
controlul coordonat al eventualelor schimbari care intervin pe parcursul derularii proiectului, din punctul de vedere al limitelor
de timp.
Diagrama Gantt este o reprezentare grafic similar diagramelor cu bare, care stabilete momentul, durata i succesiunea
activitilor. Aceasta poate s identifice i repere pentru monitorizarea progresului nregistrat n implementare i responsabilitti
Diagrama Gantt este una dintre metodele de reprezentare a realizarilor proiectului in timp. Se vor mentiona datele in care
se livreaza finantatorului rezultatele (intermediare) si se vor specifica jaloanele de timp (milestones). Diagramele Gantt,
cunoscute i sub denumirea de diagrame bar, se folosesc n special pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele reelelor, cu
structura descompunerii activitilor. Ele reprezint reele n care activitile sunt transpuse calendaristic pe o ax
orizontal a timpului. Unei activiti i se va asocia o bar de lungime direct proporional cu durata estimat.
Graficele Gantt au dezavantajul c nu arat interdependenele ntre activiti. Cu ajutorul unui program (ex. Microsoft
Project) se vor putea identifica ns i aceste relaii ntre activiti. n aceast situaie, vom obine urmtoarele informaii:
evaluarea performanelor.
Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) care arata legaturile dintre evenimente si
activitati.
Reprezinta fluxul informational din proiect si cum un rezultat al unui WP este utilizat ca input pentru un alt WP;
dependenta unui WP de alt WP astfel incat sa fie indeplinite obiectivele (general si specifice) ale proiectului.
PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de Evaluare si Analiza a
Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului si tehnica de review" sau "Evaluarea de Program si Analiza
Tehnica".
Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi: cel mai optimist timp de finalizare, cel mai pesimist timp de
Planul unui proiect poate fi reprezentat prin diverse tehnici, a cror dezvoltare a luat amploare dup 1950. Cele mai
cunoscute tehnici de reprezentare i descriere a unui plan sunt: tehnica diagramelor de tip Gantt sau cu bare, tehnica reelelor de
tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique), tehnica evalurii repetate a programului, CPM (Critical Path Method),
O diagram PERT reprezint modelarea grafic a unui proiect, de la stnga la drepta, prin intermediul relaiilor logice i
cronologice dintre activitile componente. Constituie totodat un element de planificare i control al conducerii proiectului.
Diagrama PERT poate fi reprezentat n mod diferit, n funcie de ceea ce se dorete a se evidenia: activitile sau
jaloanele. Cea mai utilizat diagram este cea orientat pe activiti. Aceasta st la baza metodelor de planificare PERT i CPM.
Reeaua este format din activiti i jaloane (nodurile sau evenimentele reelei n aceast situaie). Evenimentul
reprezint terminarea uneia sau mai multor activiti la un anumit moment de timp.
costurile asociate.
Reprezentarea lor se face de regul prin litere (a, b, c) sau prin cifre. Dac se utilizeaz soft specializat pentru
managementul proiectelor , se pot crea foarte uor diverse reele ale activitilor. Nodurile pot conine multe informaii: numele
activitii, codul din structura descompunerii activitilor, durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu, persoana responsabil.
Exist i activiti fictive, care se introduc n mod artificial n construirea reelei pentru a asigura o relaie de
preceden/secvenialitate fireasc a activitilor anterioare i urmtoare. Nu au durat i nu necesit resurse. Sunt reprezentate
grafic printr-o sgeat punctat ntre dou evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate real.
2
4
a d
1
c
3
b e
Fig. 3.3: Activitate fictiv (c) arat c activitile d i e nu pot ncepe dect dup terminarea activitilor a i b
Jaloanele se noteaz n general prin cifre, nu au durat n sine, ci doar delimiteaz activitile. Ele pot fi considerate
noteaz fie sus, lng denumire, fie sub sgeat. Lungimea sgeii nu are legtur cu durata de timp a activitii.
e 4
a b c g
1 2 3 6 7
5
d f
Metoda PERT ia n considerare riscul i folosete trei durate de timp asociate fiecrei activiti:
Durata PERT va fi media ponderat a variabilelor introduse mai sus, dup formula:
Metodele PERT i CPM sunt asemntoare i ofer soluii la ntrebri de genul: Cum va fi afectat terminarea proiectului de o
ntrziere la unele activiti? Care sunt activitile critice? Care sunt relaiile ntre activiti? Ce se ntmpl dac? Datorit
62. Analizai comparativ cele dou metode de determinare a timpului minim de realizare a unui proiect: GANTT i
PERT
Analiza cost-beneficiu reprezinta o modalitate de evaluare a unei achizitii sau a unui proiect din punct de vedere al
eficientei economice. In esenta, consta in compararea costurilor totale cu beneficiile exprimate in termeni financiari
Costurile trebuie sa includa atat costul cu achizitia echipamentului, costurile operationale (mentenanta, instruirea
Beneficiile pot fi cuantificabile (profit, reducerea pierderilor), dar pot fi si unele beneficii mai greu de cuantificat.
Tehnica folosit aproape ntotdeauna ntr-un studiu de fezabilitate este analiza cost-beneficiu. Aceasta presupune:
identificarea, specificarea i evaluarea costurilor, care includ costurile de achiziie, construcie, ntreinere, reparaii i exploatare
(consumul de energie, chirii) aferente unei propuneri pe perioada sa de via prevzut; identificarea, specificarea i evaluarea
Tipurile de costuri i tipurile de beneficii aferente unui anumit proiect depind, evident, de natura propunerii i pot varia tot att de
Pentru fiecare articol de cost propus i pentru fiecare articol de beneficiu propus trebuie s se specifice:
dac articolele recurente rmn constante sau variaz n timp (de exemplu din
cauza inflaiei);
Anumite tipuri de costuri i beneficii nu pot fi exprimate cu uurin n termeni financiari. Acestea sunt denumite costuri
Dup cum am vzut, anumite costuri i beneficii imateriale pot fi evaluate prin intermediul cifrei de merit. Alte tipuri de
costuri i beneficii imateriale nu pot fi exprimate n nici un fel sub form numeric - un exemplu, starea de spirit a angajailor.
Termenul de analiz cost-beneficiu este adesea utilizat ntr-un sens mai larg, astfel nct managerii s poat evalua att
costurile i beneficiile nemonetare i necuantificabile, ct i pe cele ce pot fi exprimate sub form financiar.
O analiz cost-beneficiu poate aborda nu numai fezabilitatea financiar a unui proiect potenial, ci i costurile i
beneficiile imateriale.
O alt informaie necesar n analiza cost-beneficiu este stabilirea naturii fiecrui articol, corespunztor costurilor i
Trebuie s aflai care este diferena dintre capital i venit, precum i ce reprezint costurile financiare, cheltuielile de
Activele reprezint de obicei lucruri tangibile (corporale) cum ar fi terenurile, cldirile, instalaiile, mainile, amenajrile,
Cheltuielile de capital includ: preul de baz de achiziie a unui activ; orice alte cheltuieli determinate de instalarea i punerea n
De obicei, cheltuielile de capital apar la nceputul activitii. Totui, orice cheltuieli ulterioare, determinate de achiziia sau
modernizarea unor active, trebuie tratate ca cheltuieli de capital i privite ca parte a investiiei totale.
Cheltuielile de exploatare Orice cheltuieli realizate n cadrul proiectului i care nu au legtur cu achiziia i modernizarea de
active sunt numite cheltuieli de exploatare. Acestea trebuie s includ cheltuielile cu reparaiile i ntreinerea proiectului,
Managementul costului reuneste procesele care asigura derularea proiectului in limitele financiare stabilite.
Procese specifice:
controlul coordonat al eventualelor schimbari care intervin pe parcursul derularii proiectului din punctul de vedere al costului.
Managementul resurselor umane reuneste procesele care asigura utilizarea eficienta a resurselor umane implicate in
proiect.
Procese specifice:
planificarea organizat ionala (identificarea si atribuirea rolurilor, responsabilitati lor, relat iilor intre cei implicati in proiect);
cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilitat ilor individuale si ale echipei, precum si armonizarea acestora).
- capacitatea de a fi lider;
- stabileste directia de inaintare in proiect,comunica oamenilor viziunea asupra viitorului si motiveaza oamenii pt invingerea
- capacitatea de comunicare;
- managerul tre sa poata utiliza schimb de info, comunicand clar, neambiguu, corect aceste info;
- capacitatea de negociere;
rezolvate sa vina cu idei care sa ajute la rezolvarea lor si apoi sa le rezolve efectiv.
Capacitatea unei persoane de a indeplini cu succes sarcina de lider de proiect se poate aprecia dupa o serie de criterii:
- o experienta bogata in domeniu, usurinta de a rezolva problemele dificile cu care se confrunta, capacit de a-si asuma riscuri
calc, capacit de a conduce un colectiv de oameni, usurinta de a comunica cu oamenii si dorinta de a se realiza in
domeniu.Calitatea de lider implica atat activitati de coordonare a activ tehnico-stiintifice cat si de conducere operativa econ-
financiara.
Evaluarea posturilor reprezinta o detrminare sistemica a valorii, respective a rolului sau importantei fiecarui
post in raport cu celelalte posture din organizatie. Procesul de evaluare sta la baza proiectarii unui sistem de
redistribuire echlibrat si nu are ca scop evaluarea performantelor celor ce ocupa posturile.
Evaluarea posturilor are si alte scopuri:
- Compararea realista cu sistemul de salarizare al altor organizatii.
- Masurarea performantelor individuale.
- Reducerea nr conflictelor de munca, datorita cresterii nivelului de intelegere a diferentelor dintre posture.
- Stimularea angajatilor pt a ajunge in varful ierarhiei posturilor.
- Desfasurarea negocierilor privind salarizarea.
- Selectia si promovarea personalului.
Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau
natere in general in momentul in care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i
constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina coordonatorului este aceea de a rezuma la momente potrivite,
de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind
Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens intre opiniile unor experi. Solicit exprimarea
scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie in mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul
in discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. In a doua rund, participanii au avantajul de a
cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul iniial in lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului in
procesul decizional. Pentru inceput, coordonatorul adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s
scrie mai multe alternative, pe care le expun pe rind. Ideile astfel explicate sunt scrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a
putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii
deschise, in urma crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.
Brainstorimg
Deschiztorii de drum
Planificarea calitii;
mbuntirea calitii;
Controlul calitii.
Trilogia calitii
Identificarea beneficiarilor;
Crosby
Se fac o serie de cheltuieli atunci cnd lucrurile sunt realizate prost prima dat i trebuie fcute din nou;
Echipa de top management este responsabil pentru deficitele de calitate i nu toat echipa de lucru;
Procese specifice:
conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate sunt relevante pentru derularea cu succes a proiectului si cum pot fi
acestea atinse);
Managementul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor conducerii unei organizatii, care determina in domeniul calitatii,
obiectivele si responsabilitatile pe care le stabileste in cadrul sistemului calitatii, prin mijloace precum planificarea, controlul,
Sistemul calitatii reprezinta structura organizatorica, responsabilitatile, procedurile, procesele si resursele pentru implementarea
conducerii calitatii, tinand cont de tipul specific de afaceri al organizatiei si de conformitatea acestor elemente cu normele
internationale.
Se definete riscul ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a avea de nfruntat un necaz sau de suportat o
Riscul descrie posibilitatea ca un rezultat anticipat s fie mai bun sau mai slab dect cel ateptat
(s fie diferit de cel ateptat), aceast trstur caracteristic accentund asupra echivalenei riscului cu variabilitatea rezultatelor
posibil a fi obinute
Administrarea riscului comport dou dimensiuni: variabilitatea factorilor (consecinele realizrii evenimentului negativ)
i costul administrrii.
Costul gestionrii riscurilor este dat de suma tuturor cheltuielilor aferente riscului prezumtiv.
Managementul riscului se refer la identificarea i cuantificarea riscului, definirea reaciei la risc i controlul acesteia.
Riscurile sunt eliminate sau reduse pe cat este posibil inainte de a agrea orice contract
Unde se poate, riscurile sunt transferate detinatoriilor sau partajate cu acestia ( cei detin controlul riscurilor)
Modalitatile de prevenire sunt identificate si documentate (planificarea actiunilor ce vor fi luate pentru a preveni sau
inlatura riscurile)
In cazul acelor riscuri care nu pot fi prevenite, diminuate, inlaturate se elaboreaza planuri de rezerva (contingenta)
pentru a diminua impactul; se stabileste care este declansatorul planului, actiunile si responsabilii si bugetul alocat
Sunt nominalizati responsabili pentru fiecare risc din cadrul echipei de proiect
planificarea managementului riscului decizia asupra modului n care vor fi abordate i planificate problemele de
management al riscului;
identificarea riscurilor - determinarea factorilor de risc care ar putea aprea n proiect i documentarea lor;
analiza calitativ a riscurilor - realizarea unei ordini de prioriti n abordarea factorilor de risc;
analiz cantitativ a riscurilor - msurarea probabilitii i consecinelor factorilor de risc i estimarea implicaiilor lor
planificarea rspunsului la factorii de risc - dezvoltarea unor proceduri i tehnici pentru amplificarea oportunitilor i
monitorizarea i controlul factorilor de risc - monitorizarea factorilor permaneni de risc, identificarea noilor factori de risc,
executarea planurilor pentru reducerea riscurilor i evaluarea eficienei lor pe parcursul ntregului ciclu de via al proiectului
Masurare risc
Calculul de mai sus trebuie efectuat pentru toate riscurile identificate, apoi suma trebuie analizat. n acest fel se poate identifica
72. Care sunt instrumentele de monitorizare si evaluare a proiectelor finantate.Descriei fiecare tip de raport
finantare,instrumentele de planificare si programare sunt: rap intermediar de activitate( de etapa/ trimestrial/ anual); rap final de
activitate; rap de evaluare(expertiza) tehnico-stiintifica si contractuala; rap de evaluare( expertiza) fin; rap anual de evaluare, rap
final de evaluare