Suport de Curs Manager Intreprindere Sociala

ACCES 4 ANTREPRENORIAT SOCIAL ÎN REGIUNEA SUD-EST
(POCU/449/4/16/128146)
Proiect Cofinanţat din Programul Operaţional Capital Uman 2014-2020
_______________________________________________________________________________
SUPORT DE CURS
MANAGER DE ÎNTREPRINDERE SOCIALĂ
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
INTRODUCERE
Cadrul legislativ este dat de leagea nr. 219 din 23 iulie 2015 privind economia socială
(actualizată până la data de 17 noiembrie 2016). Conform art 2 alin. (1) „Economia socială
reprezintă ansamblul activităţilor organizate independent de sectorul public, al căror scop este
să servească interesul general, interesele unei colectivităţi şi/sau interesele personale
nepatrimoniale, prin creşterea gradului de ocupare a persoanelor aparţinând grupului
vulnerabil şi/sau producerea şi furnizarea de bunuri, prestarea de servicii şi/sau execuţia de
lucrări”.
Potrivit art 2, alin. (2) „Economia socială are la bază iniţiativa privată, voluntară şi
solidară, cu un grad ridicat de autonomie şi responsabilitate, precum şi distribuirea limitată a
profitului către asociaţi”.
Principiile economiei sociale sunt (art. 4 din Legea 219/2015):
a) prioritate acordată individului şi obiectivelor sociale faţă de creşterea profitului;
b) solidaritate şi responsabilitate colectivă;
c) convergenţa dintre interesele membrilor asociaţi şi interesul general şi/sau interesele
unei colectivităţi;
d) control democratic al membrilor, exercitat asupra activităţilor desfăşurate;
e) caracter voluntar şi liber al asocierii în formele de organizare specifice domeniului
economiei sociale;
f) personalitate juridică distinctă, autonomie de gestiune şi independenţă faţă de
autorităţile publice;
g) alocarea celei mai mari părţi a profitului/excedentului financiar pentru atingerea
obiectivelor de interes general, ale unei colectivităţi sau în interesul personal nepatrimonial al
membrilor.
Îndeplinirea obiectivelor prevăzute la alin art 5 alin. 2 din Legea economiei sociale, se
realizează, în principal, prin următoarele activităţi de interes general:
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
a) producerea de bunuri, prestarea de servicii şi/sau execuţia de lucrări care contribuie la
bunăstarea comunităţii sau a membrilor acesteia;
b) promovarea, cu prioritate, a unor activităţi care pot genera sau asigura locuri de muncă
pentru încadrarea persoanelor aparţinând grupului vulnerabil;
c) dezvoltarea unor programe de formare profesională dedicate persoanelor din
grupul
vulnerabil;
d) dezvoltarea serviciilor sociale pentru creşterea capacităţii de inserţie pe piaţa muncii a
persoanelor din grupul vulnerabil.
Statutul de întreprindere socială este recunoscut prin acordarea unui atestat de

întreprindere socială, denumit în continuare atestat (art 8, alin. 1). Atestatul se acordă la
solicitarea persoanelor juridice pe baza actelor de înfiinţare şi funcţionare (art 8, alin. 2).
Atestatul se acordă acelor întreprinderi sociale (art 8, alin. 3) care dispun prin actele de
înfiinţare şi funcţionare respectarea următoarelor criterii:
a) acţionează în scop social şi/sau în interesul general al comunităţii;
b) alocă minimum 90% din profitul realizat scopului social şi rezervei statutare;
c) se obligă să transmită bunurile rămase în urma lichidării către una sau mai multe
întreprinderi sociale;
d) aplică principiul echităţii sociale faţă de angajaţi, asigurând niveluri de salarizare
echitabile, între care nu pot exista diferenţe care să depăşească raportul de 1 la 8.
Atestatul se eliberează (art 8, alin. 5) de către agenţia judeţeană pentru ocuparea forţei
de muncă, respectiv a municipiului Bucureşti, denumită în continuare agenţie de ocupare, prin
compartimentul pentru economie socială. Acesta (Art 8,6) se acordă pe o perioadă de 5 ani, cu
posibilitatea prelungirii, dacă se face dovada că sunt respectate condiţiile care au stat la baza
acordării acestuia.
Întreprinderea social înființată prin acest proict trebuie ca în termen de 4 luni să obțină
un Atestat de Intreprindere Sociala care va trebui pastrat până la data de 15 iunie 2025.
De asemenea în cadrul secţiunii a 2-a se stabileste înființarea unui "Registrul unic de
evidenţă a întreprinderilor sociale" (art. 27, alin.1) în scopul asigurării informaţiilor necesare,
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
corecte şi complete cu privire la situaţia şi evoluţia domeniului economiei sociale la nivel
naţional se înfiinţează Registrul unic de evidenţă a întreprinderilor sociale, denumit în
continuare registru.
Registrul (art. 27, alin. 2) este administrat de către Agenţia Naţională pentru Ocuparea
Forţei de Muncă şi cuprinde, după caz, următoarele informaţii cu privire la întreprinderile
sociale şi întreprinderile sociale de inserţie existente în România:
a) denumirea completă;
b) categoria de persoane juridice în care se încadrează;
c) data înfiinţării;
d) domeniul de activitate;
e) cifra de afaceri/valoarea activului patrimonial, pierderile sau profitul înregistrat în anul
fiscal anterior;
f) numărul total de angajaţi;
g) documentele care atestă apartenenţa la grupul vulnerabil;
h) copia fişei de post/fişelor de post a persoanei/ale angajaţilor care aparţin grupului
vulnerabil;
i) formele de sprijin de care beneficiază angajatorul;
j) abaterile/sancţiunile angajatorului;
k) data acordării/suspendării/retragerii atestatului sau, după caz, a mărcii sociale.
Conform definiţiei comun acceptate a Reţelei Europene EMES (Rețeaua de Cercetare

Europeană cu privire la apariția Întreprinderilor Sociale în Europa), tipul ideal al unei
întreprinderi sociale trebuie să fie conform cu – în mod cumulativ – următoarele nouă criterii,
atât economice, cât şi sociale:
Criteriile economice
• O activitate continuă de producere de bunuri şi/sau vindere de servicii
• Un grad mare al autonomiei
• Un nivel semnificativ de risc economic
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
• O cantitate minimă de muncă plătită Criteriile sociale
• O iniţiativă derivată dintr-un grup definit de cetăţeni
• Putere care nu se bazează pe deţinerea capitalului
• O natură de participare ce implică persoanele afectate de activitate
• Distribuţie limitată a profitului
• Un scop explicit de beneficiu al comunităţii
A. Dimensiunea economică
În special cu privire la partea economic-antreprenorială, trebuie identificate patru elemente ce
alcătuiesc dinamica antreprenorială:
1. O activitate continuă de producţie a bunurilor şi/sau comercializare a serviciilor
Întreprinderile sociale, spre deosebire de organizaţiile tradiţionale non-profit, nu sunt în mod
normal implicate în activităţi de promovare sau redistribuire a debitului financiar (ca, de
exemplu, fundaţiile de acordare a burselor), dar sunt direct implicate în producţia bunurilor şi
oferirea în mod continuu a serviciilor către oameni. Producţia de servicii reprezintă astfel
motivul sau unul din principalele motive, pentru existenţa întreprinderilor sociale.
2. Un grad înalt de autonomie
Întreprinderile sociale sunt create voluntar de către un grup de oameni şi sunt guvernate de
către aceştia pe baza unui proiect autonom. În consecinţă, nu depind foarte mult de autorităţile
publice sau marile organizaţii naţionale şi au dreptul la „voce” (protest) şi la „ieşire”
(închidere).
3. Un nivel semnificativ de risc economic
Cei care înfiinţează o întreprindere socială îşi asumă total sau parţial riscul iniţiativei, atât în
ceea ce priveşte investirea propriului capital, cât şi, în special, datorită implicării în situaţii
unde rezultatele sunt nesigure, în cadrul propriei lor activităţi.
4. O cantitate minimă de muncă plătită
Ca şi în cazul tradiţionalelor organizaţii non-profit, întreprinderile sociale pot combina
resursele monetare şi non-monetare, voluntarii şi muncitorii plătiţi. Totuşi este necesar ca
activitatea întreprinsă în întreprinderile sociale să necesite un nivel minim de forţă de lucru
plătită.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
B. Dimensiunea socială
Pentru a rezuma dimensiunea socială a iniţiativelor, trebuie îndeplinite cinci criterii:
1. O iniţiativă ce derivă de la un grup de cetăţeni:
Întreprinderile sociale sunt rezultatul unei experienţe „colective” stabilite de oamenii ce
aparţin unei comunităţi sau unui grup ce împărtăşeşte o anumită nevoie sau scop şi ce doresc
să se implice şi să menţină relaţia cu comunitatea. Astfel, nu se ia în cadru angajamentul
personal sau societăţile înfiinţate de profesionişti.
2. Putere care nu este bazată pe deţinerea capitalului:
Acest lucru nu înseamnă punerea în aplicare, în mod mecanic a principiului „un om, un vot”,
ci implică o altfel de relaţie şi un altfel de cadru faţă de ceea ce caracterizează întreprinderile
bazate pe deţinerea de capital; deţinătorii capitalului sunt evident importanţi, dar dreptul de
deţinere este împărţit cu ceilalţi membrii.
3. O natură de participare ce implică persoanele afectate de activitate:
Reprezentarea şi participarea clienţilor/beneficiarilor, orientarea către acţionar şi conducerea
democratică sunt aspecte importante ale întreprinderii sociale. Cu alte cuvinte, unul din
scopurile întreprinderii sociale este dorinţa lor pentru o democraţie viitoare la nivel local prin
activitatea economică.
4. Distribuţia limitată a profitului:
Definiţia expusă are intenţia de a aplica definiţia întreprinderilor sociale, nu numai pentru
acele organizaţii care sunt caracterizate de o constrângere totală de non-distribuţie, dar şi
pentru organizaţii (cum ar fi cooperativele în unele ţări) care pot distribui profitul numai într-o
măsură limitată, evitând astfel un comportament de maximizare a profitului.
5. Un scop explicit de beneficiere a comunităţii:
Unul dintre obiectivele principale ale întreprinderilor sociale trebuie să fie de servire a
comunităţii sau a unui anumit grup de persoane. Acest lucru înseamnă că o caracteristică a
întreprinderilor sociale este „dorinţa lor de a promova un sentiment de responsabilitate
socială la nivel local, prin activitate economică” (Laville, 1996).
Este general acceptat că schimbările sociale care au avut loc în ultimele decenii în
ţările dezvoltate au marcat tranziţia de la o societate caracterizată de producţia bunurilor
materiale şi satisfacerea nevoilor primordiale de servicii de producţie ale societăţii la
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
îndeplinirea unor nevoi complexe şi diversificate ce conduc la îmbunătăţirea calităţii vieţii şi a
muncii.
Factorii principali care se consideră a sta la baza acestei transformări sunt:
* schimbări demografice şi condiţii de trai:
• îmbătrânirea populaţiei;
• schimbările din structura familiei;
* schimbări ce afectează munca şi viaţa familială:
• pătrunderea femeilor pe piaţa locurilor de muncă;
• schimbări în folosirea spaţiului şi a timpului;
* schimbări în relaţiile dintre indivizi şi mediul în care trăiesc:
• impactul noilor tehnologii de comunicare şi informare asupra vieţii cotidiene a
indivizilor
şi familiilor;
• conştientizarea tot mai mare legată de protecţia mediului înconjurător.
Schimbările de mai sus au de obicei o natură rapidă, fac diferenţe şi stabilesc noi
cerinţe ale aşteptărilor colective.
În acest context, Comisia Europeană a recunoscut în 1995 că aceste schimbări au
generat noi nevoi sociale şi, drept consecinţă, o cerere crescută de servicii pe care piaţa nu le
putea îndeplini. Din acest motiv, Comisia Europeană a identificat la început 17 noi domenii
economice de activitate (ulterior acestea au crescut la 19) în sectorul de servicii, cu o creştere
potenţială însemnată şi o formare de noi locuri de muncă la nivel local, numită „surse noi de
muncă”. Astfel, apar domeniile sau sectoarele unde sunt identificate noi oportunităţi de muncă
şi unde avem noi profiluri sau aptitudini. Domeniile de activitate ce au fost identificate ca
fiind cruciale pentru implementarea intervenţiilor în domeniul economiei sociale au fost
clasificate în patru categorii principale: servicii în folosul comunităţii, industria audio-vizuală,
recreere şi cultură, îmbunătăţirea stilului de viaţă şi a protecţiei mediului înconjurător.
Cu toate acestea, este important de ştiut că acest concept de „surse noi de muncă” este
fondat pe interacţiunea dintre nevoia de a îndeplini noi aşteptări sociale şi de a combate
şomajul cu promovarea creării de locuri de muncă (interacţiune ce poate fi cel mai bine
observată la nivel local). Piaţa locală este locul unde nevoile sociale sunt cel mai bine
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
identificate pentru a creşte activităţile economice şi valorifică posibilităţile prezente pentru
crearea de noi locuri de muncă. Cu privire la acest aspect, activităţile economiei sociale par a
fi unul dintre cele mai eficiente mijloace, pe de o parte, pentru a satisface nevoi locale
neîmplinite de piaţă şi pe care statul, dintr- un număr de motive, nu este în măsură să le preia
şi, pe de altă parte, pentru a asista cele mai dezavantajate grupuri sociale să se întoarcă pe
piaţa locurilor de muncă. Cu privire la ultimul aspect, s-a pus un accent special pe faptul că
formarea şi structurarea acestor noi domenii de activitate economică promovează creşterea
activităţilor economice independente (luând o formă organizaţională colectivă) care uşurează
integrarea vocaţională a grupurilor de persoane care sunt cel mai mult ameninţate cu
excluziunea de pe piaţa muncii (tinerii, femeile şi grupurile dezavantajate).
Domeniile prioritare pentru implementarea intervenţiilor în care organizaţiile
economiei sociale sunt în postură să joace un rol major pot fi grupate, din motive
operaţionale, în următoarele trei categorii:
a) Servicii ce îmbunătăţesc calitatea vieţii – servicii sociale la nivel local:
• modernizări de locuinţe;
• redezvoltarea zonelor urbane publice;
• transportul local public;
• servicii de ajutor la domiciliu;
• îngrijirea copiilor;
• asistenţă pentru tinerii în dificultate sau alte grupuri dezavantajate: integrare.
b) Servicii pentru mediul înconjurător:
• managementul deşeurilor;
• folosirea apei;
• protejarea şi întreţinerea zonelor naturale;
• reglarea şi monitorizarea poluării.
c) Servicii culturale şi de recreere (mass-media şi sport):
• moştenirea culturală;
• dezvoltarea culturală locală;
• turismul;
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
• sectorul audio-vizual.
Rolul acestor trei categorii este deosebit de important pentru organizaţiile economiei
sociale care vizează incluziunea socială şi economică a grupurilor de persoane dezavantajate.
În ciuda diversităţii activităţilor cuprinse în cele trei categorii, se identifică cel puţin patru
elemente comune:
• obiectul activităţii lor este de a satisface nevoia socială;
• au un domeniu de producţie sau de furnizare de servicii care este delimitat teritorial;
• sunt axate intens pe locurile de muncă;
• se constituie în cadrul unor pieţe incomplete.
În concluzie: principalele caracteristici ce diferenţiază întreprinderiile sociale de
întreprinderile mici şi mijlocii (generatoare de profit) sunt următoarele:
• Sunt orientate non-profit
• Prezintă o combinaţie de obiective economice şi sociale (pot crea locuri de muncă mai
ales pentru cei ce suferă de un dezavantaj şi pot şi produce produse /servicii utile social)
• Sunt controlate de beneficiari, angajaţi şi comunitatea locală, persoane care dobândesc
un beneficiu maxim din conducerea lor
• Se înfiinţează în mod frecvent din cadrul unei comunităţi locale ca şi formă de ajutor
economic, fără să depindă de iniţiative externe, fie ale publicului sau alte iniţiative ale
sectorului privat
• Implică parteneriate extinse, de exemplu între diverse interese locale: public, privat şi
cel al comunităţii.
Pe lângă acestea, trebuie subliniat că implicarea frecventă în cadrul unei întreprinderi sociale
de consumatori ca şi co-producători, în afară de reducerea costului producţiei,
încurajeazăimplicarea lor directă în producţie, prin intermediul muncii lor voluntare,
reducându-se astfel tentaţia comportamentului de oportunitate.
Pentru a concluziona, se poate spune că efortul de a combina obiectivele sociale, protecţia
utilizatorului, conducerea antreprenorială, permite „întreprinderii sociale” să stabilească un
echilibru, pe care atât firmele obişnuite, cât şi organizaţiile non-profit tradiţionale îl pot atinge
cu dificultate.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
MODULUIL 1. Planificarea strategică și operațională a întreprinderii sociale
Necesitatea planificării, scopul ei

Pentru ca întreprindere socială/organizaţia economică să obţină rezultate prin care să
existe, în ansamblul ei dar şi fiecare componentă în parte, fiecare angajat trebuie să ştie ce
are de făcut, iar răspunsul se obţine prin planificare.
Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor, ţintelor către care va fi
orientată activitatea în viitor, precum şi a modalităţilor - acţiunile, resursele necesare şi
alocarea lor în implementarea, realizarea lor. Prin funcţia de planificare se stabileşte cel
mai adecvat curs al acţiunilor viitoare pentru ca organizaţia să obţină rezultatele dorite.
Dacă managerii doresc să stăpânească evoluţia organizaţiei industriale ei trebuie să
planifice. Absenţa planificării ar face loc instalării haosului, hazardului; în asemenea
condiţii, organizaţia ar trebui să aibă o reacţie defensivă, iar succesul ar fi doar un accident
- rezultat doar al unui complex de întâlniri favorabile.
Fără planificare nu este posibil ca organizaţia economică să ştie încotro se îndreaptă,
pentru simplul motiv că nimeni nu ştie unde are intenţia să ajungă.
 Planificarea nu trebuie lăsată pe seama şansei.
 Planificarea trebuie să înceapă de la nivelul top-managementului. În mod logic,
scopurile de bază de la care se dezvoltă, cele ce revin departamentelor - trebuie să
fie aceleaşi pentru toată compania; de aceea, scopurile trebuie să fie stabilite la
nivelul top-managementului.
 Planificarea trebuie să fie organizată. O bună structură organizatorică - prin
gruparea potrivită a activităţilor şi delegare clară a autorităţii - crează un mediu
pentru performanţă.
 Planificarea trebuie să fie clară şi precisă. Cuantificarea informaţiilor planului prin
evaluare poate să sporească precizia planificării.
 Premisele, obiectivele, strategiile şi politicile trebuie comunicate clar - ceea ce
presupune un sistem şi un proces de comunicare clară, capabile să asigure
informaţii adecvate până la ultimul nivel ierarhic.
 Planificarea trebuie să includă conştienţa şi acceptarea schimbării. Schimbarea este
totdeauna necesară pentru supravieţuirea organizaţiei economice. Dar, deoarece
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
oamenii opun rezistenţă schimbării, un obiectiv al managerilor trebuie să fie
crearea conştienţei schimbării în organizaţia lor, a unei atitudini generale de
acceptare şi a abilităţii de a o prevedea.
Planificarea constituie principalul instrument managerial de adaptare a organizaţiei la
schimbare.
1.1. Misiunea si obiectivele organizației
În esenţă, prin plan se stabileşte cursul acţiunilor organizaţiei economice în viitor, atât la
nivelul întregului ansamblu, dar şi până la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem
de mare de înţelesuri cuprinsă în exprimarea, cursurilor acţiunilor viitoare ale organizaţiei
economice" face că în dezvoltarea planificării să se utilizeze concepte specifice
managementului strategic: viziune, misiune, obiective, strategii, dar şi cele de politici,
proceduri, reguli, programe.
Viziunea unei organizaţii/unei întreprinderi sociale reprezintă o stare ideală proiectată în

viitor şi care configurează o posibilă şi dezirabilă dezvoltare a întreprinderii sociale
respective.
Viziunea presupune o gândire dinamică şi capabilă să evalueze pe termen lung şansele
reale de dezvoltare ale întreprinderii sociale. Nu oricine are capacitate de a vedea în timp şi de
a consemna în viitorul virtual al întreprinderii sociale imaginea acesteia. De aceea, nu orice
dorinţă personală sau speranţa împărtăşită poate contribui la crearea unei viziuni. O viziune
bună:
- oferă posibilitatea tuturor membrilor întreprinderii sociale să îşi identifice interesele şi
deci să-şi construiască motivaţia necesară pentru transpunerea ei în viaţă;
- este aceea care poate fi împărtăşită de toţi membrii întreprinderii sociale şi nu numai
de o parte a lor;
- înseamnă că ea să fie acceptată şi să genereze idei şi atitudini novatoare.
Existenţa sau crearea unei viziuni bune este o condiţie intrinsecă a dezvoltării oricărei
organizaţii. Fără viziune, întreprinderea socială este condamnată la stagnare, la involuţie sau
chiar la faliment, mai ales dacă operează într-un mediu nefavorabil.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Misiunea unei întreprinderi sociale/organizaţii economice este producerea şi punerea
în circulaţie în mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii.
Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru
societate. Ea sintetizează legea existenţială a întreprinderii sociale şi explicitează viziunea ei.
Misiunea unei organizaţii comunică ce este întreprinderea socială respectivă şi ce vrea ea să
facă pentru societate. Elemente importante ale misiunii sunt:
 exprimarea generală a viziunii
 indicarea valorilor fundamentale pe care şi le asumă managementul de vârf
 articularea obiectivelor fundamentale sau strategice ale întreprinderii sociale.
Obiectivele
Obiectivele sunt ţinte, scopuri, ţeluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru
activităţile organizaţiei economice. Ele reprezintă nu numai finalitatea planificată a
activităţilor organizaţiei, dar şi scopul către care se focalizează celelalte funcţii manageriale -
organizarea, conducerea şi controlul.
Obiectivele reprezintă elementele iniţiale ale planurilor. Pentru a se asigura viabilitatea
planului şi posibilitatea aprecierii eficienţei acţiunilor manageriale, obiectivele trebuie să aibă
anumite caracteristici:
A) să fie verificabile, ceea ce presupune exprimarea lor în termeni cantitativi ca de exemplu:
creşterea cifrei de afaceri cu 2% în următorii ani; reducerea cheltuielilor materiale cu 1,5%
până la sfârşitul anului exprimarea prin termeni cantitativi a obiectivelor permite nu numai
verificarea în mod obiectiv a realizării lor, dar şi alocarea corectă a resurselor necesare.
Obiectivele nu pot fi exprimate întotdeauna în termeni cantitativi. De exemplu, un
obiectiv în domeniul personalului poate fi: ridicarea nivelului de pregătire profesională a
muncitorilor dintr-un compartiment de producţie. În asemenea cazuri, pentru a putea verifica
în mod obiectiv realizarea scopului propus este necesar să se stabilească criterii pe baza cărora
se face aprecierea - criterii de succes. Pentru obiectivul exemplificat criteriile de succes pot fi:
reducerea numărului de rebuturi sub 3% trimestrial, încadrarea în normele de timp pentru
activităţi în proporţie de 95%.
B) să fie mobilizatoare, dar şi realiste. Un obiectiv este mobilizator dacă nivelul rezultatelor
aşteptate este o provocare la acţiune pentru personalul organizaţiei. În acelaşi timp,
obiectivele trebuie să fie însă realiste, adică în acord cu posibilităţile organizaţiei.
Obiectivele trebuie să fie
S.M.A.R.T. : Specific, Măsurabil, Abordabil, Realist, încadrat în Timp.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Prin folosirea obiectivelor, se ajunge la “Procesul MBO” sau management prin
obiective (MBO - Management by objectives), definit ca: sistemul managerial care integrează
în manieră organizată mai multe activităţi manageriale de bază, direcţionate în mod concis
către realizarea eficientă a obiectivelor unei organizaţii, posibil şi pe acelor individuale.
O metodă simplă de audit intern şi extern este analiza SWOT, care reflectă o analiză a
celor patru factori, în două dimensiuni: analiza factorilor interni, respectiv a punctelor tari
(Strenghts) şi a punctelor slabe (Weaknesses) şi analiza factorilor externi, adică a
oportunităţilor (Opportunities) şi a ameninţărilor (Threats). Pentru formularea strategiei care
va fi adoptată de către organizaţie, analiza SWOT prezintă o importanţă deosebită, întrucât
aceasta combină concluziile potenţialului organizaţiei cu cele ale analizei mediului.
Analiza mediului intern ne oferă punctele tari ale organizaţiei (avantaje pe care acestea
le deţine) şi punctele slabe (dezavantajele organizaţiei) iar analiza mediului extern va furniza
informaţii despre oportunităţi (elementele ce pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra
activităţii organizaţiei) şi ameninţări (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ
activitatea organizaţiei). În acest fel, vom încerca să valorificăm la maximum punctele tari şi
să depăşim slăbiciunile, să profităm de ocaziile favorabile şi să ne apărăm împotriva
ameninţărilor.
Analiza SWOT este utilă ori de câte ori managerul realizează o analiză sau o
planificare a activităţii.
Punctele Tari
Pot fi calităţi ale oamenilor sau ale managerului, ce pot contribui la succesul activităţii.
Identificarea punctelor forte poate conferi încredere în forţele proprii şi poate asigura
confortul psihologic necesar. Identificarea punctelor tari este importantă pentru ca, ulterior,
planul să reflecte potenţialul propriu unităţii. Secretul constă în a scrie tot ceea ce credeți că
reprezintă un bun de valoare referitor la manager sau la organizaţie. Se pot construi două
coloane. Pe una putem trece punctele tari ale managerului, iar pe cealaltă punctele forte ale
organizaţiei. Lista poate cuprinde talente, experienţă, aptitudini, calitatea serviciilor, mediu
favorabil, atmosfera pozitivă de lucru.
Punctele Slabe
Sunt legate de anumite domenii, activităţi, trăsături care nu stau tocmai bine şi care pot
fi schimbate. Se pot întocmi şi aici liste. Cunoaşterea slăbiciunilor este la fel de importantă ca
şi cunoaşterea calităţilor. Autoradiografierea punctelor slabe poate scoate în evidenţă aspecte
ale propriului comportament. În general managerii tratează superficial acest aspect, în special
în organizaţiile mici, unde toată lumea se cunoaşte cu toată lumea. Conștientizarea lipsurilor
este de natură să mărească obiectivitatea analizei şi să reducă subiectivismul şi prejudecăţile.
Oportunităţile
Sunt aspecte care pot influenţa pozitiv activitatea organizaţiei. Managerii trebuie să
aibă abilităţi în a şti să sesizeze ocaziile şi să profite la maximum de ele. Identificarea
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
oportunităţilor îi ajută pe manageri să stabilească cum pot fi îmbunătăţite sau folosite mai
eficient punctele forte. Managerul nu trebuie să cadă pe panta supraestimării oportunităţilor
sau să se încăpăţâneze să vadă ocazii acolo unde nu este cazul. Discuţiile cu membrii
organizaţiei sau colaboratori sunt binevenite .
Ameninţările
Sunt acele aspecte care pot influenţa negativ activitatea. Lucrurile care sperie par
întotdeauna mai puţin ameninţătoare dacă le înfruntăm. Identificarea pericolelor va permite
managerilor să îmbunătăţească reacţiile oamenilor şi să poată căuta din timp soluţii pentru
anihilarea acţiunii lor. Este bine ca managerii să rămână obiectivi şi să nu supraestimeze
aceste ameninţări, demotivând în acest fel oamenii.
 Puncte Tari/Oportunităţi - cum putem folosi mai bine punctele tari pentru a consolida
oportunităţile existente? Ce noi oportunităţi pot apărea prin gestionarea punctelor tari?
 Puncte Tari/Ameninţări - cum putem folosi mai bine punctele tari pentru a ţine sub
control sau a diminua ameninţările? Cum putem regândi ameninţările prin prisma
punctelor tari astfel încât impactul acestora să nu mai fie unul negativ?
 Puncte Slabe/Oportunităţi - cum putem limita punctele slabe pentru a profita din plin
de oportunităţile pe care le avem? Cum putem diminua punctele slabe folosind
oportunităţile?
 Puncte Slabe/Ameninţări - cum diminuăm punctele slabe pentru a nu ajunge la

ameninţări? Ce putem învăţa din ameninţări care să ne poată ajuta să diminuăm
punctele slabe?
Tehnica SWOT necesită abilităţi şi deprinderi pe măsură . Este un instrument de

radiografiere eficient doar după ce este bine însuşit de către oameni. Este nevoie de exerciţiu
pentru a fi capabili de a lista cele patru dimensiuni şi pentru a putea opera cu corelaţiile dintre
ele.
1.2. Strategii și politici ale întreprinderii sociale

Strategia reprezintă un program general de acţiune, de dimensionare şi alocare a resurselor
necesare obţinerii obiectivelor.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Politica este o formalizare a atitudinii manageriale în raport cu obiectivele. O politică este
un ghid larg, general, care direcţionează atingerea scopului.
Politicile se formulează la toate nivelurile organizaţiei; prin ele se realizează o structură
unitară a mulţimii de planuri existente în organizaţie, permiţând astfel managerilor să delege
autoritatea în timp ce menţin controlul.
Funcţia de bază a strategiilor şi politicilor este să dea o direcţionare unică planurilor sau,
formulat cu alte cuvinte, ele influenţează direcţia către care întreprinderea încearcă să,
meargă".
Procedurile
Procedură este un ghid de acţiune în care se detaliază maniera în care trebuie realizată
o activitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate în ordine cronologică pentru a se realiza
un anume scop.
Regulile
Atât procedurile cât şi regulile sunt elemente ale planificării destinate reducerii
variabilităţii în procesele de muncă. Ele se utilizează pentru a reduce posibilitatea adoptării
unor decizii subiective în cazurile în care realizarea obiectivelor cere un anume mod de a
acţiona.
Programe
Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini, etape,
resurse ce trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor acţiuni.
Programele pot avea dimensiuni diferite în funcţie de amploarea obiectivelor pentru a
căror realizare sunt concepute; de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea
organizaţiei prin achiziţionarea unei alte companii, pentru înnoirea producţiei în proporţie de
50% în următorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale ale unei secţii de producţie.
Utilizarea programelor pentru desfăşurarea acţiunilor permite o mai bună coordonare a
diferitelor sectoare ale organizaţiei, implicate în realizarea obiectivului, o mai precisă alocare
şi corelare a resurselor.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
La fel ca celelalte funcţii manageriale, planificarea este un proces, adică o succesiune de
activităţi manageriale desfăşurate pe baza unor principii, cu anumite metode şi tehnici, în
scopul determinării traiectoriei pe care o va urma organizaţia economică într-un anume
interval de timp.
1.3. Oportunități pentru dezvoltarea întreprinderii sociale și pentru inițierea

de noi programe de economie socială
Economia socială nu reprezintă o noutate în peisajul antreprenorial din România. Ca şi în
alte state, există preocupări pentru găsirea unei formule care să contribuie la soluţionarea
problematicii sociale şi să reducă astfel presiunea generată de existenţa unui număr din ce în
ce mai mare de persoane aflate în dificultate. Interesul pentru acest tip de economie este
manifestat din partea tuturor factorilor care pot contribui la luarea unor decizii: administraţie
publică, colectivităţi locale, medii ştiinţifice şi de cercetare, mass-media dar şi grupuri de
cetăţeni.
Economia socială se bucură de un interes din ce în ce mai crescut în ultima perioadă atât ca
subiect pe agendele politice internaţionale cât şi ca opţiune de muncă pentru cetăţeni. Datele
disponibile la nivel european arată că numărul angajaţilor în economie socială a crescut mai
rapid decât populaţia din statele membre. Dacă în 2002-2003 un total de 6% din lucrătorii
europeni activau în acest domeniu, numărul a ajuns la 6,5% în 2012, de la 11 milioane de
locuri de muncă la 14,5 (Campos, Avila, 2012: 47).
Definiţia economiei sociale asumată în volum este „tipul de economie care îmbină
în mod eficient responsabilitatea individuală cu cea colectivă, în vederea producerii de
bunuri şi/sau furnizării de servicii, care urmăreşte dezvoltarea economică şi socială a unei
comunităţi şi al cărei scop principal este beneficiul social. ES are la bază o iniţiativă privată,
voluntară şi solidară, cu un grad ridicat de autonomie şi responsabilitate, presupune un risc
economic şi o distribuţie limitată a profitului” (Stănescu et al., 2012:13). Entităţile
corespunzătoare principiilor economiei sociale şi reglementate juridic în România sunt:
organizaţiile nonprofit, casele de ajutor reciproc ale salariaţilor, casele de ajutor reciproc ale
pensionarilor, cooperativele de credit şi societăţile cooperative de gradul I (MMFPS, 2010a:
38). Alte forme de organizare care respectă parţial principiile economiei sociale, dar a căror
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
activitate este relevantă pentru domeniul ES sunt: obştea şi composesoratul, unităţile protejate
autorizate (UPA) şi societăţile cu obiectiv social (Stănescu et al., 2012:pp. 51-52).
Este general acceptat că schimbările sociale care au avut loc în ultimele decenii în ţările
dezvoltate au marcat tranziţia de la o societate caracterizată de producţia bunurilor materiale
şi satisfacerea nevoilor primordiale de servicii de producţie ale societăţii la îndeplinirea unor
nevoi complexe şi diversificate ce conduc la îmbunătăţirea calităţii vieţii şi a muncii.
Factorii principali care se consideră a sta la baza acestei transformări sunt:
* schimbări demografice şi condiţii de trai:
• îmbătrânirea populaţiei;
• schimbările din structura familiei;
* schimbări ce afectează munca şi viaţa familială:
• pătrunderea femeilor pe piaţa locurilor de muncă;
• schimbări în folosirea spaţiului şi a timpului;
* schimbări în relaţiile dintre indivizi şi mediul în care trăiesc:
• impactul noilor tehnologii de comunicare şi informare asupra vieţii cotidiene a
indivizilor
şi familiilor;
• conştientizarea tot mai mare legată de protecţia mediului înconjurător.
Schimbările de mai sus au de obicei o natură rapidă, fac diferenţe şi stabilesc noi cerinţe
ale aşteptărilor colective. În acest context, Comisia Europeană a recunoscut în 1995 că aceste
schimbări au generat noi nevoi sociale şi, drept consecinţă, o cerere crescută de servicii pe
care piaţa nu le putea îndeplini. Din acest motiv, Comisia Europeană a identificat la început
17 noi domenii economice de activitate (ulterior acestea au crescut la 19) în sectorul de
servicii, cu o creştere potenţială însemnată şi o formare de noi locuri de muncă la nivel local,
numită „surse noi de muncă”. Astfel, apar domeniile sau sectoarele unde sunt identificate noi
oportunităţi de muncă şi unde avem noi profiluri sau aptitudini. Domeniile de activitate ce au
fost identificate ca fiind cruciale pentru implementarea intervenţiilor în domeniul economiei
sociale au fost clasificate în patru categorii principale: servicii în folosul comunităţii, industria
audio-vizuală, recreere şi cultură, îmbunătăţirea stilului de viaţă şi a protecţiei mediului
înconjurător.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Cu toate acestea, este important de ştiut că acest concept de „surse noi de muncă” este
fondat pe interacţiunea dintre nevoia de a îndeplini noi aşteptări sociale şi de a combate
şomajul cu promovarea creării de locuri de muncă (interacţiune ce poate fi cel mai bine
observată la nivel local). Piaţa locală este locul unde nevoile sociale sunt cel mai bine
identificate pentru a creşte activităţile economice şi valorifică posibilităţile prezente pentru
crearea de noi locuri de muncă. Cu privire la acest aspect, activităţile economiei sociale par a
fi unul dintre cele mai eficiente mijloace, pe de o parte, pentru a satisface nevoi locale
neîmplinite de piaţă şi pe care statul, dintr- un număr de motive, nu este în măsură să le preia
şi, pe de altă parte, pentru a asista cele mai dezavantajate grupuri sociale să se întoarcă pe
piaţa locurilor de muncă. Cu privire la ultimul aspect, s-a pus un accent special pe faptul că
formarea şi structurarea acestor noi domenii de activitate economică promovează creşterea
activităţilor economice independente (luând o formă organizaţională colectivă) care uşurează
integrarea vocaţională a grupurilor de persoane care sunt cel mai mult ameninţate cu
excluziunea de pe piaţa muncii (tinerii, femeile şi grupurile dezavantajate).
1.4. Asigurarea necesarului de resurse financiare al întreprinderii sociale și
elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli
Planificarea financiară
Un plan financiar bine gândit va demonstra că ați luat în considerare potențialele
dificultăți și că v-ați planificat cum să le soluționați. Vă ajută să faceți o previziune financiară
mai exactă și să identificați din timp deficitele de finanțare, acest lucru fiind esențial pentru o
activitate de succes. Dat fiind că planul financiar este referința în baza căreia investitorii vor
decide dacă vă vor oferi sau nu finanțare, vă recomandăm să obțineți și o a doua opinie cu
privire la previziunile realizate. Acest lucru vă va ajuta să identificați aspectele pe care le-ați
trecut cu vederea sau care nu au fost tratate în mod clar. Planificarea financiară merge mână în
mână cu un plan de implementare, care specifică principalele etape și indicatorii de
performanță. Evident, planificarea financiară este o previziune și, prin urmare, o estimare, dar
fiți cât mai exacți posibil și includeți și un buget pentru cheltuieli neprevăzute și urgente,
deoarece lichiditatea este un factor critic
Oportunități de finanțare
Întreprinderile de economie socială au nevoie de finanțare pentru diferite scopuri, în
funcție de domeniul de activitate, de modelul de afaceri și de stadiul de dezvoltare. Fondurile
sunt în principal utilizate pentru finanțarea capitalului circulant, pentru achiziționarea de
active (proprietăți, echipamente sau active necorporale), sau pentru capital de dezvoltare
(extinderea afacerii, investiții în inovație etc.)
Este tot mai mare numărul instrumentelor financiare menite să vină în întâmpinarea
nevoilor de finanțare ale întreprinderilor de economie socială și să reducă decalajul dintre
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
randamentul social și cel financiar. În principal, aceste instrumente sunt de trei tipuri: granturi
(fonduri nerambursabile), capital împrumutat (bani care trebuie returnați) și capitaluri proprii:
• Granturile sunt de obicei oferite pentru finanțarea unui proiect sau a unor activități
predefinite și nu necesită rambursare. Deși sunt atractive din punct de vedere financiar, o
întreprindere s-ar putea confrunta cu costuri ridicate legate de strângerea de fonduri și/sau
costuri de timp, în consecință, cu o flexibilitate antreprenorială redusă. Entități importante
care acordă granturi sunt autoritățile publice de nivel regional, național și european, fundațiile
private, corporațiile și persoanele fizice (donatorii).
• Capitalul împrumutat, cum ar fi împrumuturile bancare, oferă un grad ridicat de
flexibilitate antreprenorială și nu implică o pierdere a controlului. Și totuși, aceste avantaje au
un cost - dobânzile și oferirea de garanții pentru împrumuturi.
• Capitalurile proprii nu implică rambursarea obligatorie a capitalului investit, iar
plățile anuale depind de profiturile înregistrate de întreprindere. Această caracteristică le face
mai atractive din punct de vedere financiar decât capitalul împrumutat. Cu toate acestea, o
investiție cu capitaluri proprii înseamnă o diluare a dreptului de proprietate, precum și
pierderea controlului și a drepturilor de vot pentru investitori.
Necesarul de finanţare
Planul trebuie să conţină un tabel din care să reiasă folosirea fondurilor şi care este
procentul ce poate fi acoprit din surse proprii, precum şi cel ce are nevoie de finanţare.
Activităţile cuprinse în acest tabel trebuie să se desfăşoare înaintea perioadei previzionate în
planul de afaceri, astfel încât să permită obţinerea şi fabricarea produsului analizat chiar în
prima luna a perioadei cuprinse în previziunile financiare.
Important este ca întreprinzătorul să aibă suficient capital disponibil pentru situaţiile în
care pot apărea eventuale neconcordanţe cu previziunile financiare anuntate, cauzate de
factori interni sau externi.
Cei care decid să finanţeze diverse afaceri, urmăresc ca afacerea în care se vor duce
banii lor să aibă o rentabilitate crescută. În schimb, ei nu se implică în activitate, lăsând
controlul operaţional echipei manageriale propuse de dezvoltator, care cunoaşte activitatea.
În ceea ce priveşte planul financiar, există două tipuri de abordări ce se folosesc la
elaborarea planului de afaceri.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
a) Abordarea directă – presupune extrapolarea tendinţelor din trecut în viitor. De
exemplu, dacă afacerea a înregistrat o creştere a vânzărilor cu 5% pe an în trecut, se ia in
calcul o creştere similară şi pentru perioada următoare.
b) Abordarea sintetică – se bazează pe modificările anticipate în cadrul societăţii, în
cadrul industriei şi în mediul macroeconomic. Astfel, dacă în prezent cota de piaţă este de
10%, dar pentru respectivul sector de activitate este estimată o creştere de 20%, atunci
societatea îşi va spori cota de piaţă la 20%.
Se recomandă abordarea sintetică dacă societatea este prezentă pe mai multe pieţe şi în
cazul în care aceasta trece printr-un proces de extindere.
Un punct foarte util al planului financiar îl constituie analiza pragului de rentabilitate
(analiza cost-volum), care presupune calcularea volumului minim de vânzări necesar pentru
acoperirea costurilor fixe. Analiza foloseşte şi la aprecierea raportului între volumul de
producţie, costurile de producţie şi profituri.
Pragul de rentabilitate este acel nivel al activităţii începând de la care societatea obţine
profit. În acest punt (la prag), valoarea veniturilor şi valoarea costurilor sunt identice, cu profit
zero.
Contabilitatea
Contabilitatea nu este numai o obligaţie adminstrativă, ci şi un instrument extrem de
eficient de care antreprenorul se poate folosi pentru a fi la informat cu privire la peformanţele
economico- financiare ale societăţii sale.
Principalele documente furnizoare de informaţii contabile sunt:
- Bilanţul contabil
- Contul de profit şi pierdere
- Fluxurile de trezorerie (cash-flow)
Bilanţul contabil
Bilanţul contabil reflectă situaţia patrimonială a unei entităţi la un moment dat.
Bilanţul contabil este un document contabil de sinteză în care sunt prezentate elemene de
active, datorii şi capital propriu al unei companii la un moment dat, reprezentând un raport
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
statistic.Altfel spus, reflectă sursele de finanţare ale societăţii (pasivul) şi modul cum au fost
cheltuite (activul).
Elementele bilanţului sunt activele, capitalul propriu şi datoriile. Între aceste elemente
se stabileşte următoarea relaţie:
Active = datorii + capitaluri proprii (pasive bilanţiere)
Aşa cum reiese din raportul de mai sus, utilizările sau resursele economice
reprezentate de active sunt egale cu suma capitalurilor proprii şi a datoriilor.
Elementele activului sunt grupate în funcţie de destinaţia valorilor economice alocate
şi de gradul de lichiditate.
Elementele de pasiv se grupează în raport cu căile de formare a surselor de finanţare în
surse proprii şi străine şi de durata până la scadenţa unei noi datorii, în surse curente şi
permanente.
Activul reprezintă totalul consumurilor resurselor entităţii. Elementele acestuia se
împart în: active imobilizate și active circulante.
Activele imobilizate sau fixe (numite şi imobilizări) cuprind toate valorile economice
a căror perioadă de utilizare şi lichidare este mai mare de un an, au o valoare mai mare de
2.500 RON şi nu se consumă în cadrul unui singur ciclu de producţie. Ele îşi transmit
valoarea în cea a noilor produse în mod treptat, lunar prin intermediul amortizării.
Activele imobilizate se împarte în trei categorii:
1. Necorporale– se numesc şi active intangibile şi cuprind investiţiile care nu sunt bunuri
materiale. Aceştia sunt reprezentate de:
- cheltuieli de constituire entităţi
- cheltuieli de cercetare şi dezvoltare
- concesiuni, brevet, licenţe, mărci de fabrică şi alte drepturi similare
- fondul de comerţ
- alte imobilizări necorporale
2. Corporale – se numesc si active fixe şi cuprind bunurile materiale de folosinţă
îndelungată ale unei entităţi. Acestea pot fi:
- terenuri, clădiri şi construcţii
- maşini şi utilaje, aparate de măsură şi control
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
- mijloace de transport
- animale şi plantaţii
3. Financiare –se numesc şi investiţii financiare sau de portofoliu şi cuprind valorile
financiare investite de entitate în patimoniul altor entităţi sub forma titlurilor de valoare, a
celor imobilizate şi a altor imobilizări financiare.
- titluri de participare – titluri de valoare sub forma de acţiuni sau părţi sociale investite
de societate în capitalul altor entităţi economice.
- titluri imobilizate – titluri financiare, diferite de cele de partecipare, pe care o entitate
le cumpără pentru a le păstra pentru o durată mai mare de un an, în scopul obţinerii unei
rentabilităţi ridicate.
- alte imobilizări financiare – se referă la depozitele bancare pe termen lung (mai mult
de un an) şi disponibilităţile acumulate pentru efectuarea unor plăţi importante în perioada
următoare.
Activele circulante (mijloace circulante) reprezintă acele valori economice sub forma
stocurilor, inclusive a producţiei în curs de execuţie, a creanţelor, investiţiilor financiare pe
termen scurt şi a disponibilităţilor băneşti. Pentru ca un activ să fie catalogat drept activ
circulant trebuie să fie achiziţionat sau produs pentru consum propriu sau în scop de
comercializare şi să fie consumat în firmă în termen de 12 luni. Activele circulante se împart
în:
- stocuri – valori economice care prin natura şi destinaţia lor sunt folosite ca materii
prime şi material, producţia în curs de execuţie, produse finite şi semifabricate, mărfuri şi
ambalaje aflate în depozit
- creanţe – valori economice avansate temporar de firmă altor persoane fizice sau
juridice şi pentru care urmează să primească un echivalent valoric sau fizic
- investiţii pe termen scurt – sume investite de societăţi cu scopul de a obţine un câştig
pe termen scurt (acţiuni, obligaţiuni, acţiuni proprii răscumpărate temporar)
- casa şi conturile la bănci
Pasivul reprezintă sursele de finanţare ale entităţii. Finanţarea proprie vine direct de la asociaţi
şi/sau acţionari (capital social sau autofinanţare). O altă sursă de finanţare este finanţarea
străină, asigurată de persoane terţe, care împrumută capitaluri sub diferite forme (credite
bancare, obligatare, comerciale, etc.)
În raport cu gradul de exigibilitate, pasivele se grupează în:
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Capital permanent este alcătuit din capitaluri proprii, provizioane pentru riscuri şi cheltuieli şi
datorii pe termen lung:
- capitaluri proprii – cuprind finanţările proprii ale bunurilor economice ale societăţii
• capital social – se constituie la înfiinţarea entitaţii, fiind o condiţie a existenţei şi
funcţionării acesteia
• rezervele din reevaluare plusurile realizate prin reevaluarea imobilizărilor materiale şi
a
celor financiare
• rezerve – beneficii capitalizate de entitate până la o decizie contrară a organelor
competente
• profitul net – sursă proprie de finanţare până la momentul repartizării lui pe destinaţii
stabilite prin lege sau de statutul societăţii
- provizionare – fonduri alcătuite din cheltuieli, folosite la acoperirea pierderilor şi
cheltuielilor
pe care evenimentele survenite sau în curs le fac probabile
- datorii pe termen lung –împrumuturi de la bănci sau de la instituţii de credit pe termen
lung (peste 5 ani) şi mediu (1-5 ani)
- datorii pe termen scurt (curente) –datorii cu termen de decontare mai mic sau egal cu
un an. Includ: datorii financiare, datorii comericale, datorii fisale, salariale şi sociale.
Contul de profit şi pierdere

Contul de profit şi pierdere este o listă a cheltuielilor şi a veniturilor societăţii aferente
unei perioade, clasificate după anumite criterii, reprezentând un raport dinamic (spre
deosebire de bilanţul contabil, care este un raport static).
În general, pentru comparabilitate, indicatorii sunt prezentaţi atât pentru exerciţiul
financiar curent cât şi pentru cel precedent.
Veniturile sunt creşteri ale beneficiilor economice înregistrate pe parcursul exerciţiului
financiar, sub formă de: intrări sau creşteri ale valorii activelor sau descreşteri ale datoriilor,
care se reflectă în creşteri ale capitalului propiu (altele decât contribuţia acţionarilor).
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Cheltuielile sunt diminuări ale beneficiilor economice înregistrate pe parcursul
exerciţiului financiar sub formă de: ieşiri sau scăderi ale valorii activelor sau creşteri ale
datoriilor, care se reflectă în reduceri ale capitalurilor proprii (altele decât cele din distribuirea
lor către acţionari).
Contul de profit şi pierdere se împarte între trei activităţi:
1. Exploatare (producţie)
2. Financiară
3. Extraordinară (evenimente ce pot apărea în mod excepţional)
Fluxurile de trezorerie (cash-flow)

Fluxurile de trezorerie sunt intrările sau ieşirile de numerar şi echivalente de numerar.
Numerarul cuprinde disponibilităţile băneşti şi depozitele la vedere.
Echivalentele de numerar sunt investiţiile financiare pe termen scurt, extrem de
lichide, care sunt convertibile în sume cunoscute de numerar şi care sunt supuse unui risc
nesemnificativ de schimbare a valorii.
Fluxurile de trezorerie sunt clasificate în funcţie de ciclurile financiare din cadrul
întreprinderii în activităţi de exploatare, de investiţie şi de finanţare.
Previziunea nivelului lichidităţilor se bazează pe clasificarea fluxurilor de trezorerie în
funcţie de frecvenţa acestora, de certitudinea realizării fluxurilor şi de controlul pe care îl
poate exercita trezorierul asupra încasărilor şi plăţilor.
Fiecare dintre cele trei categorii de fluxuri are impact asupra unei surse sau unei
utilizări de lichidităţi.
Cash-flow-ul explică problemele de solvabilitate şi lichiditate. Dacă starea de
solvabilitate şi de lichiditate a societăţii implică rentabilitatea, nu este întotdeauna adevărat că
rentabilitatea implică lichiditatea.
Astfel, în situaţii de instabilitate monetară poate avea loc o “volatilitate” a veniturilor
de încasat şi o blocare a producţiei de vânzare.
În felul acesta, societatea respectivă înregistrează rezultate favorabile în bilanţul contabil,
dar nu şi echivelentul lor monetar în conturile bancare.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
1.5. Activități de cercetare și dezvoltare de produse și servicii cu beneficii

sociale
Activitățile de cercetare și dezvoltare de produse și servicii inovatoare cu beneficii

sociale presupune dezvoltarea de idei, servicii și modele prin care pot fi mai bine abordate
provocările sociale, cu participarea actorilor publici și privați, inclusiv a societății civile, cu
scopul îmbunătățirii serviciilor sociale.
Exemple de teme:
 metode inovatoare de implicare activă a membrilor comunității în operațiunile
sprijinite, inclusiv pentru depășirea barierelor de ordin moral sau care țin de cutumele
din societate/ etnice;
• activități și inițiative care vizează promovarea egalității de șanse, nediscriminarea etc.
• aplicarea de mecanisme de preluare de către agenții economici a unor servicii publice, prin
- intermediul unor activități comerciale vizând servicii sociale, culturale, de mediu etc.
(de ex., alpinism utilitar, peisagistică, îngrijire bătrâni, livrarea la domiciliu de
alimente sau alte consumabile etc.)
• dezvoltarea de cooperative pentru livrarea unor servicii necesare în comunitate.
Exemplu:
În anul 2007, o mamă tânără, de profesie psiholog, în perioada concediului de
creșterea copilului își dă seama că reintegrarea pe piața muncii nu va fi deloc ușoară. Din
comentariile și discuțiile de pe forumurile pentru mămici înțelege, că există o serie de
probleme cu care mămicile se confruntă zi de zi (o temă des dezbătută fiind, de exemplu,
somnul la copii), și la care nu sunt oferite soluții eficiente corespunzătoare. În acest context
lansează primul ei blog dedicat mămicilor, prin intermediul căruia oferă răspunsuri la
întrebări arzătoare în domeniul psihologiei copiilor, dar, în același timp ea își construiește și
propria afacere on‐line: cursuri mini, pachete de training în domeniul creșterii copiilor,
bestseller în domeniul psihologiei mămicilor.
Totodată, se evidențiază din ce în ce mai mult și faptul că reintegrarea pe piața
muncii a mămicilor este o problemă generală, cu care se confruntă multe femei, mai mult,
ideea lansării unei afaceri proprii, care poate fi dezvoltată de acasă, chiar și în timpul
concediului de creștere a copilului, pare o alternativă din ce în ce mai atractivă pentru
mămici.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Așa se naște cea de‐a doua afacere, dedicată în special mămicilor, având ca scop
sprijinirea acestora în lansarea propriei lor afaceri, on‐line. Și această idee se dovedește de
succes, pentru că trainingurile oferite de ea au la bază cunoștințe practice izvorâte din
modelul antreprenorial dezvoltat, implementat și permanent îmbunătățit de ea. În cadrul
acestei inițiative peste 2600 de persoane lansează propria afacere on‐line. A obținut Marele
Premiu European Enterprise Promotion Awards.
Alte idei de inovatoare:
Piano Stairs – scări cântătoare ce îi determină pe oameni să folosească mersul pe scrări în
detrimentul scărilor rulante, pentru o viață mai sănătoasă;
Hole‐in‐the‐Wall Project – calculatorul încorporat într‐un perete care îi ajută pe copii
nevoiași, ce nu au acces la educație, să se educe singuri;
Hand Made Solar Plastic Bottle Light Bulb – cum poți ilumina locuințele din ghetou cu o
sticlă de plastic în care pui apă și puțin înălbitor;
Scanadu Scout – dispozitivul cu care îți poți face singur o diagnoză medicală complexă;
The World’s Deepest Bin – un coș de gunoi prevăzut cu un sistem audio ce te face să crezi că
are o adâncime foarte mare și îi face curioşi pe copii să arunce mai mult gunoi în el;
Gravity Light – sistem de iluminare low‐cost ce utilizează producerea energiei electrice prin
simpla putere a gravitației;
Rechargeable Bike Lights – dispozitiv reîncărcabil ecologic ce îți luminează calea pe
bicicletă;
ZubaBox – Solar Internet HUb – oferă curent pentru Internet gratuit în comunitățile africane
săraceEnable Talk – transformă vorbitul prin semne în speech;
Soccket – o minge de fotbal care generează energie pe măsură ce te joci cu ea;
Enable Talk – transformă vorbitul prin semne în speech;
MODULUL 2. Organizarea intreprinderii sociale
Funcţia de organizare constă în acţiuni şi decizii manageriale care rezultă în crearea

unui set stabil de funcţii (posturi) şi a relaţiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de funcţii şi
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
relaţiile dintre ele reprezintă două componente din definirea structurii organizatorice şi,
totodată, unul din avantajele pe care aceasta le oferă.
Pentru a înţelege este necesar să fie luate în consideraţie elementele care definesc structura
unei organizaţii, precum şi acţiunile şi deciziile manageriale care o creează:
- Specificaţiile postului.
- Principiile departamentării.
- Ponderea ierarhică (aria de control).
- Delegarea de autoritate.
Elementele de bază ale oricărei structuri organizatorice în cadrul firmei sunt
reprezentate de funcţii deţinute de oameni. Felul în care angajaţii îşi îndeplinesc sarcinile,
precum şi cerinţele pe care trebuie să le satisfacă sunt consecinţe ale deciziilor şi acţiunilor
manageriale.
Prin tehnici de analiză a postului, managerii pot să determine specificul şi relaţiile
dintre funcţii. Aceste elemente combinate cu factori de mediu şi caracteristici individuale
crează condiţiile determinante pentru obţinerea performanţei profesionale.
Realizarea obiectivelor se face numai printr-un consum mare de muncă. Dar, munca
nu trebuie făcută la întâmplare, ea trebuie să fie cea mai potrivită pentru scopul propus. Prin
intermediul funcţiei de organizare, managerii pot decide ce plan şi ce strategie trebuie urmate
pentru îndeplinirea obiectivelor. În sens practic, funcţia de organizare implică decizie
managerială, rezultată în fond într-un sistem specializat de posturi coordonate.
Alt scop al funcţiei de organizare este acela de a obţine coordonarea eforturilor în direcţia
proiectării de structuri legate prin diverse relaţii de autoritate.
2.1. Structura organizațională a întreprinderii sociale
Structura unei organizaţii apare în organigramă şi este considerată a fi cadrul, scheletul

organizaţiei. Scopul acesteia este să reducă sau să uniformizeze incertitudinea privind
comportamentul salariaţilor.
Din perspectivă managerială, organigrama presupune numeroase scopuri:
 întâi, ea clarifică compartimentele şi sarcinile posturilor individuale, precum şi
responsabilii de realizarea sarcinilor.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
 în al doilea rând, clarifică ierarhia organizaţională, adică cine este superiorul şi cine
este subordonatul.
 în al treilea rând, clarifică canalele de comunicare. Comunicarea se desfăşoară între
compartimente şi posturile definite, pe circuitul/fluxul informaţional.
 în final, organigrama permite managerilor să aloce resurse către obiectivele definite
prin plan.
Organizarea formală (tipică) şi organizarea informală (atipică):
2.2. Activitatea de formalizare a structurii organizaționale

Exista o multitudine de factori care determină constituirea unei anumite structuri
organizaţionale – dar elementele de bază ale structurii organizatorice sunt:
1. Postul. Postul este alocat unui individ şi constă în sarcinile şi obiectivele specializate
ale organizaţiei şi totodată, precizează ce trebuie să facă ocupantul postului pentru bunul mers
al organizaţiei. Posturile individuale sunt componente specializate.
2. Compartimentul. Pasul următor în structura organizaţiei este hotărârea de a grupa

posturile. Ele trebuie grupate pentru a fi coordonate de către un manager. Nu ar fi posibil sau
eficient ca un singur om să coordoneze activitatea unei organizaţii complexe cum este, de
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
exemplu o bancă, care are departamente pentru împrumuturi, investiţii, depozite, marketing,
operaţii. Compartimentul este al doilea element al structurii.
3. Aria de control. A treia decizie presupune cât de multe posturi trebuie să fie incluse
în fiecare compartiment. Aria de control se referă la numărul salariaţilor pe care trebuie să-i
coordoneze un manager. Se mai defineşte şi ca pondere ierarhică.
4. Delegarea de autoritate. Odată stabilit numărul de subordonaţi, managerii trebuie să

hotărască cât de multă autoritate individuală trebuie să le acorde. Autoritatea presupune
dreptul de a lua singuri deciziile fără aprobarea superiorului. Unii manageri au mai multă
autoritate decât alţii; puţini sunt mulţumiţi de autoritatea pe care o au în termeni manageriali,
autoritatea se defineşte prin delegare.
Organizaţiile axate pe specializarea scăzută îşi vor construi departamente eterogene,
orizonturi largi de control (număr mare de subordonaţi la un şef) şi autoritate descentralizată.
2.3. Organizarea procesului de achiziții și a activităților de marketing ale

întreprinderii sociale
Iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri de succes este o provocare în sine şi cu atât mai mult
atunci când este vorba despre înfiinţarea unei întreprinderi sociale. Întreprinderile sociale
constituie unul dintre modelele de muncă şi de ocupare a forţei de muncă ce fac parte din
economia socială, jucând un rol important la nivel european şi naţional.
În România, cadrul legal care face referire la acest tip de întreprinderi a fost instituit asa
cum am aratat în primul capitolul (1.4) prin Legea nr. 219/2015 privind economia socială.
Pentru înfiinţarea unei întreprinderi sociale de succes este necesară existenţa unui grup de
iniţiatori, constituit din persoane care au o motivaţie puternică şi pun multă pasiune în acest
demers. Acesta presupune muncă de echipă, iar iniţiatorul trebuie să aibă viziune şi
determinare pentru a reuşi să îi mobilizeze şi pe ceilalţi membri ai grupului de inițiatori dar și
a tuturor părților interesate.
Trebuie încă de la început să fie cunoscute provocările cărora va trebuie să le faceţi faţă şi
să dobândiţi cunoştinţele şi deprinderile utile în acest proces. Fiind un efort colectiv, toţi
membrii echipei trebuie să parcurgă procesul de planificare al întreprinderii sociale, pentru a
dobândi deprinderile necesare dar şi pentru a creşte nivelul implicării prin crearea
sentimentului de apartenenţă la acest demers.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Pentru înfiinţarea unei întreprinderi sociale este necesar să se identifice mai întâi
oportunităţile de afaceri existente.
Este bine să fie luate în considerare toate opţiunile de afaceri ce pot apărea, să se
examineze motivele înfiinţării sale şi să se definească cu claritate scopul (câte locuri de
muncă se vor crea, care este capitalul iniţial necesar).
Într-o etapă ulterioară va fi necesar să se pregătească unele texte / studii de bază (sondaje
de piaţă, plan de afaceri, statut, regulament de funcţionare) precum şi mobilizarea şi
informarea diferiţilor parteneri potenţiali în vederea atragerii şi conştientizării lor.
Întreprinderile de economie socială plasează oamenii înaintea profiturilor.
Ele abordează într-un mod inovator nevoile sociale, economice și ecologice ale societății,
care nu și-au găsit o rezolvare adecvată prin acțiunile sectorului public și al celui privat.
Întreprinderile de economie socială plasează oamenii înaintea profiturilor. Ele abordează
într-un mod inovator nevoile sociale, economice și ecologice ale societății, care nu și-au găsit
o rezolvare adecvată prin acțiunile sectorului public și al celui privat.
În același timp, întreprinderile de economie socială trebuie să genereze profit. Ele
funcționează conform principiilor economiei de piață, oferind bunuri și servicii și urmărind
satisfacția clienților. Diferența principală constă în faptul că întreprinderile de economie
socială își investesc profiturile în obiective sociale, în loc să genereze îmbogățire individuală,
prin:
• crearea de spații pentru participare și pentru schimburi de idei, în cadrul unei
întreprinderi de economie socială.
• promovarea cooperării, conștientizării și implicării în cadrul comunității;
• dezvoltarea unor relații mai strânse între locuitori, comunitatea locală și societate în
ansamblul ei, promovând în același timp răspunderea colectivă;
• contribuția adusă la protecția mediului înconjurător.
Economia socială este o modalitate inovatoare și mai eficientă prin care se vine în
întâmpinarea nevoilor sociale, în comparație cu abordările tradiționale. Ea activează sinergii
pe multiple niveluri, care caută soluții la probleme de interes colectiv, dar și implementarea de
acțiuni specifice, destinate persoanelor și familiilor vulnerabile. Astfel, se facilitează o
abordare dincolo de perspectiva de asistență socială, se activează practici de reciprocitate și,
în același timp, se produce atât valoare socială, cât și economică, deoarece:
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
• Indivizii sunt mai încrezători pe măsură ce învață cum să-și înceapă propria afacere.
Există beneficii și pentru alte persoane, care au acces la locuri de muncă de o mai bună
calitate și dezvoltă un sentiment de apartenență.
• Comunitățile devin mai unite, deoarece întreprinderile de economie socială pot stimula
dezvoltarea de politici locale incluzive și pot contribui la binele comun al comunității locale.
• Societatea, în ansamblul ei, beneficiază de pe urma ideilor și soluțiilor inovatoare care
răspund la nevoile acesteia și contribuie la schimbarea modului de gândire.
În acest sens, este nevoie de participarea activă a indivizilor și a grupurilor în
inițiativele de economie socială, pe lângă colaborarea dintre diferitele părți interesate din
sectorul public și cel privat.
Astfel, combinarea politicilor sociale de dezvoltare economică și a politicilor privind
piața muncii reprezintă o inovație de proporții pentru societățile sociale.
În plus, întreprinderile de economie socială contribuie și la remodelarea sistemului
economic global, prin una dintre caracteristicile lor principale: în loc de „acționari”, ele
răspund în fața unei serii de „părți interesate” și, deși furnizează bunuri și servicii pe piețe de
desfacere bine definite, nu sunt ele însele „pe piață”. Știm că o mare parte din profiturile
obținute în prezent de companii nu mai rezultă din vânzarea de bunuri și servicii, ci din
fuziuni și achiziții, precum și din alte operațiuni bursiere, mai mult sau mai puțin complexe;
astfel, această formă de întreprindere este imună la astfel de practici „agresive” și toxice.
Motivația
Declarația de principii conține ceea ce intenționați să obțineți pe termen lung. Trebuie
să evaluați motivul pentru care ați dori să înființați o întreprindere de economie socială și
modul în care este aceasta ancorată în valorile și în misiunea principală a organizației dvs.
Pentru început, va fi util să răspundeți la următoarele întrebări:
• Este aceasta una dintre principalele probleme sociale pe care organizația noastră vrea
să
le abordeze?
• O întreprindere de economie socială va fi o alternativă mai bună decât o organizație
caritabilă tradițională?
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
• Sunt beneficiarii ținta principală a întreprinderii sociale pe care dorim să o înființăm,
sau scopul întreprinderii este să finanțeze organizația caritabilă? Ambele abordări sunt
legitime, dar vor avea ca rezultat două structuri diferite.
Este important să știți care este motivația dvs. și motivele care stau la baza înființării
unei întreprinderi de economie socială. Va trebui să răspundeți la o serie de cerințe diferite,
adesea cu resurse foarte limitate. De aceea, evaluarea motivației dvs. este un factor căruia
trebuie să-i acordați o atenție considerabilă la începutul călătoriei. Atunci când alegeți
obiectivele sociale pe care ați dori săle abordați, încercați să nu depășiți prea multe obstacole
în același timp, ci să vă concentrați pe unul dintre ele și să organizați toți ceilalți factori în
ordinea importanței lor.
Evaluarea pieței
Unul dintre primii pași este să înțelegeți mediul în care intenționați să vă desfășurați
activitatea. Evaluați „regulile jocului” - cadrul juridic, reglementările, impozitele și peisajul
politic. Pentru a putea identifica cu exactitate nevoia de pe piață și gama de oportunități, va
trebui mai întâi să vă descrieți clienții cât mai precis posibil. În funcție de resursele de care
dispuneți și de metoda preferată, puteți face acest lucru efectuând cercetări în domeniu, în
mod individual, sau analizând ceea ce au aflat alții (cercetare documentară). Constatările dvs.
trebuie să stea la baza unei evaluări realiste a caracteristicilor și a numărului clienților dvs. În
condiții ideale, puteți crea produsul sau serviciul împreună cu utilizatorii finali preconizați. În
acest mod, veți avea o imagine și mai realistă: (a) a produsului sau serviciului pe care doriți
să-l vindeți cu succes și (b) a poveștii din spatele întreprinderii de economie socială, care
trebuie comunicată clienților (consultați secțiunea „Marketing și comunicare”).
În al doilea rând, dat fiind faptul că vă desfășurați activitatea într-un mediu
concurențial, trebuie să aveți o imagine clară a ceea ce oferă ceilalți furnizori. Încercați să
învățați din experiențele celorlalte companii: cu ce provocări s-au confruntat și ce aspecte au
contribuit la succesul lor? Un element esențial al planificării este stabilirea elementului care
distinge abordarea sau organizația dvs. de celelalte. Într-un mediu în care tot mai mulți
furnizori vând același lucru, devine dificil să găsești acea caracteristică unică a produsului sau
serviciului tău care să-l diferențieze cu adevărat de celelalte. Comunicarea motivației (motivul
pentru care faceți ceea ce faceți) v-ar putea ajuta, de asemenea să vă distingeți de ceilalți
furnizori. Impactul social pe care îl creați este un avantaj considerabil care atrage clienții și
investitorii În rezumat, când evaluați piața de desfacere, nu supraestimați dimensiunea
acesteia și asigurați-vă că știți care este concurența posibilă
Riscuri
Înainte să înființați o întreprindere de economie socială, trebuie să anticipați ce ar
putea să nu meargă bine și cum să atenuați acele riscuri. O abordare matură a riscurilor și a
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
modului în care intenționați să le reduceți va face afacerea dvs. mai atrăgătoare pentru
investitori. Una dintre provocări în cazul întreprinderilor de economie socială este de a oferi
avantaje sporite beneficiarilor, pe de o parte, și de a face profit, pe de altă parte. Dificultățile
întâmpinate în găsirea unui echilibru între misiunea socială și veniturile financiare poate
determina o deviere de la activitățile sociale de bază către partea comercială. Acest lucru ar
putea avea un impact negativ asupra clienților, iar personalul ar putea părăsi întreprinderea,
din cauza modificării culturii organizaționale. Pe de altă parte, unul dintre principalele riscuri
cu care se confruntă cel mai des întreprinderile de economie socială este acela de a nu fi
sustenabile dincolo de punctul investiției inițiale.
Parteneriate și colaborări
Evaluați domeniul în care activați, ca să vedeți ce resurse sunt deja disponibile. Luați
în considerare toate activele și capitalul uman din organizație, cât și din afara ei. Este posibil
să identificați un număr considerabil de aliați potențiali, așa că încercați să analizați, din punct
de vedere strategic, care parteneriate sunt critice și care sunt utile.
Planul de afaceri
Planul de afaceri vă va ajuta să aveți în vedere aspectele principale ale afacerii, pe care
trebuie să le puneți în ordinea priorităților, înainte de a înființa o întreprindere de economie
socială. Va conține descrierea produsului sau serviciului pe care intenționați să-l vindeți,
modul în care veți administra afacerea și felul în care veți gestiona resursele. Acest plan vă va
ajuta să anticipați riscurile.
De asemenea, vă va permite să vă comunicați ideea și impactul său social atunci când
vă prezentați afacerea în fața celorlalți (asociați, parteneri și investitori). Ca să vă faceți o idee
despre ce conține un plan de afaceri, vă prezentăm mai jos elementele pe care noi le
considerăm cele mai importante. Puteți utiliza structura prezentată în capitolul următor să vă
scrieți planul de afaceri pentru întreprinderea socială.
Ideea de afaceri, produsul sau serviciul cu care intrați pe piață

Începeți de la ideea de afaceri și de la obiectivul social al afacerii dvs.
Explicați motivul pentru care doriți să înființați o întreprindere de economie socială,
care vor fi beneficiarii, cine vor fi clienții dvs. și ce intenționați să vindeți.
Demonstrați că ați evaluat piața și că există cerere pentru bunurile și serviciile pe care
le oferiți. Aici va trebui să găsiți un echilibru între motivația dvs. și impactul social pe care
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
doriți să-l creați, pe de o parte, și să arătați că aveți așteptări realiste în ceea ce privește
produsul dvs., pe de altă parte.
Calculați care va fi prețul produsului și care vor fi costurile operaționale ale afacerii
dvs. Identificați apoi motivul pentru care clienții ar cumpăra de la dvs. și nu de la concurență.
Oferirea unui produs de bună calitate este una dintre cele mai solide strategii de
marketing pentru produsul sau serviciul pe care îl oferiți. Clienții potențiali vor cumpăra de la
dvs. numai o dată dacă sunt atrași de cauza socială a întreprinderii dvs., dar apoi își dau seama
că ceea ce oferiți nu le satisface așteptările cu privire la un produs bun.
Resursele umane
Dintre resursele de care aveți nevoie (personal, locație, materii prime), ne vom
concentra pe capitalul uman, deoarece acesta este un element esențial. Gestionarea resurselor
umane (RU) reprezintă unul dintre aspectele cele mai importante de care trebuie să țineți cont
atunci când redactați un plan de afaceri pentru o întreprindere socială. Resursele umane
înseamnă recrutarea persoanelor potrivite (voluntari și angajați) și gestionarea productivității
și a rolurilor acestora.
De asemenea, includ și acțiunile care sunt întreprinse pentru a vă motiva angajații,
instruirea și dezvoltarea lor profesională, precum și gestionarea eficientă a plecării angajaților
din organizația dvs. Salariile angajaților trebuie calculate în conformitate cu rezultatele
financiare ale afacerii. Și mai important, persoana de la conducerea întreprinderii trebuie să
aibă experiență dovedită în domeniul în care intenționați să vindeți produsul.
Conducătorul afacerii, care trebuie să dețină experiență în legătură cu produsul sau
serviciul oferit, împreună cu membrii comitetului, vor ajuta la realizarea unei legături între
viziunea întreprinderii sociale și realitatea de pe piață și la obținerea unui echilibru financiar.
Este esențial să reuniți o echipă de management bine echilibrată, ținând cont și de faptul că va
trebui să prezentați întreprinderea de economie socială în fața investitorilor.
Indiferent de activitate, marketingul stă la baza câştigării, satisfacerii şi păstrării

clienţilor.Altfel spus, scopul marketingului este acela de fidelizare a clienţilor şi de a-i
determina să devină clienţi repetitivi. Autorii din domeniu consideră că există circa 1.600 de
definiţii ale marketingului.
Conform unei definiţii a Asociaţiei Americane de Marketing, marketingul este un
proces ce vizează planificarea şi punerea în practică a tuturor activităţilor ce ţin de conceperea
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
produsului sau a serviciului, de stabilirea preţului, de promovarea şi distribuirea ideilor,
bunurilor şi serviciilor, în ideea îndeplinirii obiectivelor individuale şi organizaţionale.
Indiferent de diferitele abordări ale marketingului, MARKETING # VANZARE. În
timp ce vânzarea se concentrează pe nevoile vânzătorului, marketingul pune accent pe cele ale
cumpărătorului. Diferenţa constă în durata pentru care este construită strategia. Echivalarea
celor două noţiuni implică urmărirea obţinerii de profit pe termen scurt, clientul fiind doar un
accesoriu. Situarea clientului în centrul atenţiei, înseamnă o diferenţiere a celor doi termeni şi
alcătuirea unei strategii pe termen lung.
Diferenţa între marketing şi marketingul social constă în ecuaţiile care alcătuiesc
definiţiile celor două noţiuni:
Marketing = satisfacerea cererii + profit
Marketing social = satisfacerea cererii + profit + beneficii sociale
În activitatea oricărei firme, foarte important pentru definirea strategiilor sale este
mediul ambiant. În funcţie de factorii din mediul de marketing, o societate îşi poate folosi
oportunităţile de dezvoltare, care stau la baza realizării obiectivelor de creştere economică, de
profitabilitate sau de supravieţuire.
Mediul ambiant include toate elementeledin exteriorul firmei, de natură economică,
tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, educaţională şi ecologică.
Aceşti factori se împart între
• factori de micromediu – universul specific al partenerilor direcţi: furnizorii,
concurenţii, consumatorii finali, sindicatele, media, OPC
• factori de macromediu – factori de natură economică, socio-culturali, politici,
legislativi, tehnici, naturali, demografici.
În continuare o exemplificare a acestor factori, care influenţează direct sau indirect mersul
activităţii societăţii, împărţiţi pe categorii:
Factorii economici – cea mai mare influenţă asupra firmei
- piaţa internă
- piaţa externă
- pârghiile economico-financiare
- sistemul bancar
- bursa de valori
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
- regimul investiţional
- strategia economică naţională
- mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma
- metode şi tehnici manageriale
Factorii sociali pilonul de baza al intreprinderilor sociale:
- masura in care intreprinderea rezolva una sau mai multe nevoi sociale a unei
comunitati.
- relatiile cu institutiile / oraganizatiile cu activitate sociala. Factori tehnici
- nivelul tehnic al utilajelor Factori demografici
- populaţia
- structura socio-profesională
- ponderea populaţiei ocupate
- durata medie de viaţă
- structura socială a populaţiei
Factorii politici
- politicile economice
- politicile sociale
- politica externă
- politica organismelor politice internaţionale
Factori naturali
- resurse naturale
- apă
- sol
- climă
- vegetaţie
- faună
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Factori juridici - reprezintă ansamblul reglementărilor juridice
- legi
- decrete
- hotărâri guvernamentale
- ordine de miniştri
Activităţile de marketing care se regăsesc în majoritatea definiţiilor sunt organizate în
patru categorii care interrelaţionează între ele: produs, preţ, distribuţie şi promovare.
Metode de analiză a pieţei

Unul dintre instrumentele de marketing este Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats), altfel spus analiza punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunităţilor
şi a ameninţărilor. Analiza SWOT este o metodă foarte folosită, care permite managerilor unei
afaceri să identifice punctele forte şi cele slabe în relaţiile cu piaţa, dar şi oportunităţile şi
ameninţările ce pot apărea. O astfel de analiză anticipează fenomenele importante care pot
influenţa mersul afacerii, dând posibilitatea alcătuirii unei strategii de marketing potrivite,
care să depăşească piedicile ce pot apărea.
O altă metodă foarte folosită în marketing este metoda Boston Consulting Group, care
presupune analizarea produselor / serviciilor şi activităţilor. Scopul eeste acela de a identifica
sectoarele de activitate strategice pentru companie şi modificările necesare. Metoda BCG
determină gradul de productivitate al unei societăţi şi stadiul în care se află. Are 4 faze:
• dilema
• vedeta
• vaca de muls
• piatra de moară
RATA DE CREŞTERE A PIEŢEI

Dilema este faza de început, în care societatea are încă o cotă scăzută pe piaţă, este
neprofitabilă, există chiar probabilitatea ca aceasta să nu reziste pe piaţă. Este o etapă de risc,
pe care managerul (finanţatorul) şi-l asumă sau nu. Următoarea fază este cea de vedetă, etapă
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
în care societatea înregistrează profit şi îşi formează o cotă de piaţă ridicată. Din cauza lipsei
de experienţă însă şi a nevoii continue de promovare, şi costurile sunt ridicate. Concurenţa
este încă scăzută, ceea ce permite înregistrarea unui profit mare. Poziţie dominantă pe piaţă a
societăţii. După un timp, profitul, cota şi costurile încep să se reducă, societatea trecând în
faza de vacă de muls, etapă în care costurile cu promovarea continuă să scadă, ca şi alte
costuri, ca urmare a acumulării de experienţă. În acelaşi timp însă, concurenţa creşte.
Societatea continuă să-şi păstreze poziţia dominantă pe piaţă. Ultima etapă, a pietrei de
moară, este caracterizată de creştere scăzută sau chiar recesiune a profitului şi de o cotă de
piaţă mică.
Segmentarea pieţei
În funcţie de teoria comportamentului consumatorului, piaţa unei societăţi poate fi
împărţită în mai multe segmente – segementarea pieţei, ceea ce permite societăţii să-şi
stabilească strategiile de marketing adaptate fiecărui segment în parte. Segmentarea pieţeie se
poate face în funcţie de diverse variabile, precum: vârsta, sex, mediu de reşedinţă, ocupaţie,
educaţie, fidelitatea faţă de o marcă, interese, opinii, etc
Cota de piaţă
Raportul între vânzările produsului/serviciilor unei companii şi vânzările totale de pe
acea piaţă reprezină cota de piaţă pe care o societate o are. Un alt indicator este cota relativă
de piaţă, calculată ca raport între cota de piaţă a societăţii şi a celui mai puternic concurent
(liderul pieţei).
Aria pieţei
Un alt indicator îl reprezintă aria pieţei, adică o segmentare a pieţei de distribuţie, pe
criteriul zonelor de piaţă care atrage cea mai mare parte a produselor/serviciilor oferite.
Cercetările de marketing
Cunoaşterea pieţei este unul dintre obiectivele esenţiale pentru o societate, indiferent
de domeniul de activitate. Într-o astfel de analiză trebuie să se ţină cont de diferiţi indicatori,
specifici dimensiunii pieţei. Scopul cercetărilor de marketing este acela de a avea o
permanentă legătură cu piaţa, pentru a fi la curent cu nevoile şi comportamentul
consumatorilor, cu cererea şi oferta de pe piaţă, cu mediul de marketing. Studiul de piaţă al
unui produs / serviciu urmăreşte poziţionarea pe piaţă a respectivului produs sau serviciu.
Cercetările de marketing se folosesc la:
- decizii cu privire la tipul producţiei
- determinarea momentului cel mai potrivit pentru lansare
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
- stabilirea strategiei faţă de concurenţă
- sporirea profitului
Structura unui studiu de marketing diferă în funcţie de mediul de activitate. În linii mari însă,
aceasta urmăreşte punctele de mai jos:
- analiza pieţei corespunzătoare sectorului de activitate
- capacitatea pieţei, segmentarea pieţei, poziţionarea firmei pe piaţă
- analiza produselor / serviciilor oferite
- analiza clienţilor / consumatorilor
- analiza concurenţilor
- analiza preţurilor practicate
Un astfel de studiu necesită multe informaţii, care se obţin din surse diferite. Pentru a le putea
clasifica pe categorii, este nevoie de o ierarhizare a lor. Avem, aşadar, surse:
- primare
- secundare
Informaţiile primare vin direct de la consumatori, intermediari, distributori, concurenţi,
etc. Ele au avantajul de a fi întotdeauna actualizate, de primă mână, însă sunt greu de obţinut,
necesită personal specializat pentru strângerea lor şi un consum de timp şi resurse.
Sursele secundare se împart în:
- surse oficiale (anuare statistice, buletine de informare)
- surse profesionale (ale organizaţiilor patronale, camerelor de comerţ, publicaţii şi
bănci de date ale unor organizaţii specializate)
- surse private
- surse interne
Avantajul lor, în raport cu sursele secundare, constă în primul rând în timpul şi efortul
alocat obţinerii lor, mult mai redus. Existenţa surselor multiple este tot un plus, ca şi faptul că
acestea pot înlocui informaţiile primare, greu de obţinut.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Dezavantajele constau în nepotrivirea cu scopul cercetării în toate cazurile, exactitatea
lor nu poate fi verificată, metodologiile obţinerii acestora nu sunt întotdeauna cunoscute, nu
sunt întotdeauna actualizate.
Mixul de marketing
Conform definiţiei date de Ph. Kotler, mixul de marketing este “ansamblul de
instrumente de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe
piaţa ţintă reacţia dorită”.
Mixul de marketing reuneşte elementele politicilor de produs, preţ, distribuţie şi
promovare.
Aceste 4 elemente, cunoscute şi ca cei “4P” (product, price, place, promotion),
constituie variablele prin care organizaţia poate acţiona pentru a obţine impactul dorit asupra
pieţei şi consumatorului.
Componentele mixului de marketing şi proporţiile sale sunt în continuă schimbare,
ceea ce ducela un rezultat mereu diferit. Mixul de marketing este, de altfel, o rezultantă a
acţiunii unor factori complecşi şi eterogeni, atât interni, cât şi externi organizaţiei.
Cei “4P” reflectă concepţia ofertanţilor cu privire la instrumentele de marketing.
Robert T. Lauterborn a adus în discuţie necesitatea ca întreprinderea să creeze, în oglindă, şi
cei “4C” ai cumpărătorului.
Cei 4P Cei 4C
 Produs  Cumpărătorul cu cerinţele şi dorinţele sale
 Preţ  Cost suportat de cumpărător
 Plasament  Comoditatea achiziţionării
 Promovare  Comunicare
2.4. Organizarea activităților de cercetare și dezvoltare de produs și a

procesului de producție
Politica de produs
Politica de produs se referă la ceea ce produce organizaţia – bun, serviciu, idee,
indiferent de forma sa.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Produsul se impune pe piaţă nu atât prin ce reprezintă, ci prin utilitatea pe care o are.
Consumatorii sunt interesaţi de un produs pentru avantajele şi satisfacţia pe care cred ca
produsul le-o va da.
Prin politica de produs se urmăreşte prezentarea beneficiilor produsului oferit:
- descriere produs
- beneficiile pe care produsul le aduce
- ce aduce diferit produsul oferit, faţă de restul produselor similare de pe piaţă
- ce mesaj tansmite produsul consumatorului
Un produs se individualizează prin caracteristicile sale tehnice şi prin serviciile pe
caare le aduce atunci când este utilizat.
Elementele de identificare a produselor:
- numele produsului
- marca
- eticheta ambalajul
- caracteristici
- documente insoţitoare
- serviciile care însoţesc produsele
Matricea de tip Ansoff (matricea piaţă – produs) identifică patru strategii diferite de
produs
Pieţe / Produse Existente Noi
Existente 1. pentetrarea pieţei 3. inovarea produsului
Noi 2. extinderea pieţei 4.diversificarea
Strategia penetrării pieţei presupune concentrarea eforturilor pentru creşterea cotei de

piaţă a întreprinderii. Obiectivele pe care le urmăreşte această strategie se referă la creşterea
intensităţii de consum, la atragerea de noi clienţi, fie de la concurenţi, fie din rândul celor care
nu consumă respectivul produs.
Strategia de extindere a pieţei urmăreşte câştigarea de noi segmente de piaţă.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Strategia de înnoire a produslui îşi propune să aducă modificări produsului existent,
fiind văzut ca un fel de rebranding al produsului.
Strategia de diversificare este deja o etapă superioară, care urmăreşte două direcţii. Fie
îşi propune să dezvolte de acum şi alte produse, fie se concentrează în continuare pe
dezvoltarea aceluiaşi produs, dar încearcă să câştige pieţe noi.
Politica de preţ
Pentru stabilirea preţului unui produs, trebuie să se cunoască percepţia consumatorului asupra
acelui produs. Pe lângă asta, organizaţia are de răspuns la 3 întrebări, pentru a stabili nivelul
preţului de vânzare:
1. venit – câţi bani vom câştiga?
2. volum – câte unităţi vom vinde?
3. concurenţa – ce cotă de piaţă dorim?
Astfel preţul produselor se fundamentează prin diferite metode:
 Metoda bazată pe costuri – stabilirea preţului prin aplicarea unei cote marginale, sau
adaos la cost. Se pleacă de la premisa că preţul trebuie să acopere integral costurile şi
să permită obţinerea de profit. Deşi este foarte raţională, această metodă poate deveni
periculoasă atunci când apar diverse schimbări ale componentelor preţului pe o unitate
de produs, ceea ce poate duce la neacoperirea costurilor în cazul în care nivelul minim
al vânzărilor nu este acoperit.
 Metoda bazată pe concurenţă – preţurile se stabilesc în funcţie de preţurile practicate
de concurenţi.
 Metoda bazată pe cerere – preţul este calculat ca un raport dintre preţ şi cerere, pe
criteriul forţării nivelului preţului atât cât suportă piaţa.
Factorii care influenţează stabilirea preţurilor sunt:

- costurile (costuri fixe şi variabile, marja de profit, amortizarea investiţiei, costurile
marginale)
- mediul concurenţial
- cultura firmei
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
În funcţie de obiectivele avute în vedere la stabilirea preţurilor, se pot practica
următoarele tactici de preţ:
Tactici cu accent pe încasări:
- preţuri momeală
- preţuri speciale
- preţuri diferenţiate
Tactici cu accent pe volum
- discount
- preţul pachetelor
- preţ delichidare
- preţuri promoţionale Tactici cu accent pe concurenţă
- preţuri la paritate
- subminare
- controlarea preţurilor
- strategia preţurilor de supravieţuire
Alte strategii de stabilire a preţului:

• preţ premium – preţ ridicat pentru un produs sau un serviciu de foarte bună calitate
(produse de lux, branduri deja cunoscute)
• preţ de penetrare – preţ scăzut pentru a-şi crea o cotă de piaţă; odată câştigată piaţa se
poate creşte preţul (ex. servicii de telefonie mobilă)
• preţ economic – preţ scăzut pentru produse standard (fără valoare adăugată) (ex.
alimente – mărci economice)
• preţ de smântânire – preţuri ridicate la lansarea produsului / serviciului, pentru ca mai
apoi să coboare (ex. filme, albume muzicale)
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Exemple: Tactici de stabilire a pretului:
• preţul psihologic – pentru a determina o reacţie emoţională mai mut decât raţională
(ex.
9,90 RON, în loc de 10 RON)
• preţul de volum – preţ mai avantajos pentru o cantitate mai mare (ex. ciocolată 4 RON,
pachet de 4 bucăţi 15 RON)
• preţul variabil – valabil pentru produsele şi serviciile de extrasezon (ex. vacanţe
extrasezon sau “early booking”)
• preţul geografic – preţuri diferite ale aceluiaşi produs în funcţie de zona de vânzare;
diferenţa este dată în principal de costurile de transport (ex. lanţuri renumite de magazine din
industria modei)
Politica de distribuţie
Canalul de distribuție este drumul pe care ȋl urmează un produs / serviciu pentru a
ajunge de la producător la consumator. Acest intinerariu este alcătuit dintr-un ansamblu de
operații, cu funcții diferite, din momentul ȋn care produsul iese din producţie şi pȃnă cȃnd este
pus la dispoziţia utilizatorilor.
Aceste operații pot fi făcute printr-un intermediar sau ȋn mod direct, dar funcțiile pe
care trebuie să le ȋndeplinească sunt aceleaşi: transport şi stocare.
Sunt mai multe criterii care definesc strategiile utilizate de ȋntreprinderi ȋn politica de
distribuție:
• dimensiunea canalului
• distribuție directă
• distribuție prin canale scurte distribuție prin canale lungi
• acoperirea pieței
• distribuție intensivă distribuție selectivă distribuție exclusivă
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
• gradul de participare a firmei distribuție prin aparat propriu distribuție prin
intermediari
• distribuție prin aparat propriu şi intermediari Totuşi, alegerea strategiei potrivite se
face ȋn funcție de:
• costurile de distribuție şi timpul necesar
• natura produselor
• restricții de ordin economic, legislativ, financiar, social, mediu, etc.
Dacă se optează pentru un canal de distribuție care include intermediari, alegerea
acestora se face ȋn baza unei analize a pieței pentru găsirea partenerului cel mai potrivit. În
funcție de intermediarii identificați, care corespund şi sunt compatibili cu domeniul de
activitate al organizației, se poate completa o matrice de decizie: pe linii criteriile de selecție,
pe coloane potențialii intermediari.
Este mai uşor de găsit un intermediar pentru o categorie de produse deja existente,
decăt pentru produse inovatoare, pentru care nu s-au dezvoltat ȋncă pe piață canale de
distribuție.
Canalele de distribuție pot fi:

• directe – relația producător-consumator
• indirecte scurte – relația producător-detailist-cumpărător
• indirecte lungi – relația producător-angrosist-detailist-cumpărător
Politica de promovare
Prin promovare se ȋnțelege ansamblul activităților de marketing, care au ca scop
creşterea vȃnzărilor, prin comunicarea beneficiilor oferite de produs.Mediul de piață actual
necesită o permanență comunicare ȋntre producător / prestator de servicii şi piață, care se
poate face prin: informare atentă a potențialilor consumatori şi a intermediarilor, acțiuni
specifice de influențare a coportamentului cumpărătorului, de sprijinire a procesului de
vȃnzare.
Sursele de comunicații folosite trebuie să fie:
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
• puternice – relație de autoritate față de publicul target
• atrăgătoare – se se diferențieze
• credibilă – pentru a fi acceptate, mesajele trebuie să corespundă sistemului de valori
ale
destinatarului
Printre instrumentele folosite se numără:
• relațiile publice promovarea vȃnzărilor publicitatea
• forța de vȃnzare
• utilizarea mărcilor pentru promovare manifestări promoționale
• marketing-ul direct sponsorizarea Cele mai frecvente tehnici de promovare sunt:
• reduceri de prețuri
• vȃnzări grupate
• concursuri promoționale
• cadouri promoționale
• cupoane
• gratuități
• sampling (mostre gratuite) seminarii, conferinţe, worshop-uri publicitatea la raft
Prin promovare, indiferent de forma aleasă, se urmăreşte promovarea imaginii întreprinderii
şi/sau a produsului/serviciului oferit. În funcţie de tipologia produsului/serviciului oferit, se
poate face o promovare concentrată pe un singur segment de piaţă sau pe toate segmentele
pieţei, sau promovări diferenţiate pe fiecare segment de piaţă. Nu în ultimul rând, se poate
urmări o strategie ofensivă sau una defensivă.
2.5. Stabilirea obiectivelor managerilor din subordine

2.6. Programele sociale ale întreprinderii
2.7. Dezvoltarea managementului sistemului informațional
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
3. Managementul incluziv al resurselor umane
3.1. Contractul colectiv și contractele individuale de muncă
Contractul colectiv de muncă
Contractul colectiv de muncă este convenția încheiată în formă scrisă între angajator
sau organizația patronală, de o parte, și salariați, reprezentanți prin sindicate ori în alt mod
prevăzut de lege, de cealaltă parte, prin care se stabilesc clauze privind condițiile de muncă,
salarizarea, precum si alte drepturi și obligatii ce decurg din raporturile de muncă.
Negocierea colectiva la nivel de unitate este obligatorie, cu excepția cazului în care
angajatorul are încadrati mai puțin de 21 de salariați.
La negocierea clauzelor și la incheierea contractelor colective de muncă parțile sunt
egale și libere.
Contractele colective de munca, incheiate cu respectarea dispozitiilor legale, constituie
legea părțlor.
Contractul individual de muncă

Contractul individual de muncă este contractul în temeiul căruia o persoană fizică,
denumită salariat, se obligă să presteze munca pentru şi sub autoritatea unui angajator,
persoană fizică sau juridică, în schimbul unei remuneraţii denumite salariu.
Clauzele contractului individual de muncă nu pot conţine prevederi contrare sau
drepturi sub nivelul minim stabilit prin acte normative ori prin contracte colective de muncă.
Contractul individual de muncă se încheie pe durată nedeterminată.
 Prin excepţie, contractul individual de muncă se poate încheia şi pe durată
determinată, în condiţiile expres prevăzute de lege.
Persoana fizică dobândeşte capacitate de muncă la împlinirea vârstei de 16 ani.
 Persoana fizică poate încheia un contract de muncă în calitate de salariat şi la
împlinirea vârstei de 15 ani, cu acordul părinţilor sau al reprezentanţilor legali, pentru
activităţi potrivite cu dezvoltarea fizică, aptitudinile şi cunoştinţele sale, dacă astfel nu
îi sunt periclitate sănătatea, dezvoltarea şi pregătirea profesională.
 Încadrarea în muncă a persoanelor sub vârsta de 15 ani este interzisă.
 Încadrarea în muncă a persoanelor puse sub interdicţie judecătorească este interzisă.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
 Încadrarea în muncă în locuri de muncă grele, vătămătoare sau periculoase se poate
face după împlinirea vârstei de 18 ani; aceste locuri de muncă se stabilesc prin
hotărâre a Guvernului.
Este interzisă, sub sancţiunea nulităţii absolute, încheierea unui contract individual de
muncă în scopul prestării unei munci sau a unei activităţi ilicite ori imorale. Contractul
individual de muncă se încheie în baza consimţământului părţilor, în formă scrisă, în limba
română, cel târziu în ziua anterioară începerii activităţii de către salariat. Obligaţia de
încheiere a contractului individual de muncă în formă scrisă revine angajatorului.
Anterior începerii activităţii, contractul individual de muncă se înregistrează în registrul
general de evidenţă a salariaţilor, care se transmite inspectoratului teritorial de muncă cel
târziu în ziua anterioară începerii activităţii.
 Angajatorul este obligat ca, anterior începerii activităţii, să înmâneze salariatului un
exemplar din contractul individual de muncă.
Anterior încheierii sau modificării contractului individual de muncă, angajatorul are
obligaţia de a informa persoana selectată în vederea angajării ori, după caz, salariatul, cu
privire la clauzele esenţiale pe care intenţionează să le înscrie în contract sau să le modifice.
 Obligaţia de informare a persoanei selectate în vederea angajării sau a salariatului se
consideră îndeplinită de către angajator la momentul semnării contractului individual
de muncă sau a actului adiţional, după caz.
 Persoana selectată în vederea angajării ori salariatul, după caz, va fi informată cu
privire la cel puţin următoarele elemente:
- identitatea părţilor;
- locul de muncă sau, în lipsa unui loc de muncă fix, posibilitatea ca salariatul să
muncească în diverse locuri;
- sediul sau, după caz, domiciliul angajatorului;
- funcţia/ocupaţia conform specificaţiei Clasificării ocupaţiilor din
România sau altor acte normative, precum şi fişa postului, cu specificarea atribuţiilor postului;
- criteriile de evaluare a activităţii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul
angajatorului;
- riscurile specifice postului;
- data de la care contractul urmează să îşi producă efectele;
- în cazul unui contract de muncă pe durată determinată sau al unui contract de muncă
temporară, durata acestuia;
- durata concediului de odihnă la care salariatul are dreptul;
- condiţiile de acordare a preavizului de către părţile contractante şi durata acestuia;
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
- salariul de bază, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale precum şi
periodicitatea plăţii salariului la care salariatul are dreptul;
- durata normală a muncii, exprimată în ore/zi şi ore/săptămână;
- indicarea contractului colectiv de muncă ce reglementează condiţiile de muncă ale
salariatului;
- durata perioadei de probă.
Elementele din informarea menționată anterior trebuie să se regăsească şi în conţinutul
contractului individual de muncă.
Orice modificare a unuia dintre elementele mai sus în timpul executării contractului
individual de muncă impune încheierea unui act adiţional la contract, anterior producerii
modificării, cu excepţia situaţiilor în care o asemenea modificare este prevăzută în mod
expres de lege sau în contractul colectiv de muncă aplicabil.
La negocierea, încheierea sau modificarea contractului individual de muncă, oricare dintre
părţi poate fi asistată de terţi, conform propriei opţiuni.
Cu privire la informaţiile furnizate salariatului, prealabil încheierii contractului individual
de muncă, între părţi poate interveni un contract de confidenţialitate.
În cazul în care persoana selectată în vederea angajării ori salariatul, după caz, urmează să
îşi desfăşoare activitatea în străinătate, angajatorul are obligaţia de a-i comunica în timp util,
înainte de plecare, informaţiile menționate anterior, precum şi informaţii referitoare la:
a) durata perioadei de muncă ce urmează să fie prestată în străinătate;
b) moneda în care vor fi plătite drepturile salariale, precum şi modalităţile de plată;
c) prestaţiile în bani şi/sau în natură aferente desfăşurării activităţii în străinătate;
d) condiţiile de climă;
e) reglementările principale din legislaţia muncii din acea ţară;
f) obiceiurile locului a căror nerespectare i-ar pune în pericol viaţa, libertatea sau siguranţa
personală;
g) condiţiile de repatriere a lucrătorului, după caz.
Informaţiile prevăzute la lit. a), b) şi c) trebuie să se regăsească şi în conţinutul
contractului individual de muncă.
În situaţia în care angajatorul nu îşi execută obligaţia de informare menționată la
paragrafele anterioare, persoana selectată în vederea angajării ori salariatul, după caz, are
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
dreptul să sesizeze, în termen de 30 de zile de la data neîndeplinirii acestei obligaţii, instanţa
judecătorească competentă şi să solicite despăgubiri corespunzătoare prejudiciului pe care l-a
suferit ca urmare a neexecutării de către angajator a obligaţiei de informare.
Între părţi pot fi negociate şi cuprinse în contractul individual de muncă şi alte clauze
specifice.
Sunt considerate clauze specifice, fără ca enumerarea să fie limitativă:
a) clauza cu privire la formarea profesională;
b) clauza de neconcurenţă;
c) clauza de mobilitate;
d) clauza de confidenţialitate.
Salariatul are, în principal, următoarele drepturi:
a) dreptul la salarizare pentru munca depusă;
b) dreptul la repaus zilnic şi săptămânal;
c) dreptul la concediu de odihnă anual;
d) dreptul la egalitate de şanse şi de tratament;
e) dreptul la demnitate în muncă;
f) dreptul la securitate şi sănătate în muncă;
g) dreptul la acces la formarea profesională;
h) dreptul la informare şi consultare;
i) dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea condiţiilor de muncă şi a mediului de
muncă;
j) dreptul la protecţie în caz de concediere;
k) dreptul la negociere colectivă şi individuală;
l) dreptul de a participa la acţiuni colective;
m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat;
n) alte drepturi prevăzute de lege sau de contractele colective de muncă aplicabile.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Salariatului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:
a) obligaţia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuţiile ce îi revin
conform fişei postului;
b) obligaţia de a respecta disciplina muncii;
c) obligaţia de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în contractul colectiv
de muncă aplicabil, precum şi în contractul individual de muncă;
d) obligaţia de fidelitate faţă de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu;
e) obligaţia de a respecta măsurile de securitate şi sănătate a muncii în unitate;
f) obligaţia de a respecta secretul de serviciu;
g) alte obligaţii prevăzute de lege sau de contractele colective de muncă aplicabile.
3.2. Necesarul de resurse umane al organizației și recrutarea și selecția

angajaților
Analiza posturilor este procesul de determinare şi transmitere a informaţiilor pertinente
referitoare la natura şi specificul postului. Se referă la conţinutul şi cerinţele postului -
aptitudinile, cunoştinţele, abilităţile şi responsabilităţile necesare a fi stăpânite de un individ
interesat în obţinerea unui anume post.
Analiza posturilor răspunde la întrebări precum:

• Ce presupune postul?
• Ce persoane se potrivesc?
• Care sunt responsabilităţile postului?
• Cum se pot spori performanţele celui care ocupă o anumită poziţie? Care sunt cerinţele
fizice şi mentale ale postului?
• Care sunt experienţele cerute ocupantului postului? Analiza postului include două
părţi:
Descrierea postului–informaţii despre denumirea, localizarea postului în structura
ierarhică a firmei, responsabilităţile funcţiei, condiţiile de muncă, activităţile cheie, relaţiile de
subordonare, rezultatele aşteptate.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Specificaţia postului – cuprinde caracteristicile cerute ocupantului poziţiei respective –
educaţie, experienţă, perfecţionarea, abilităţi fizice şi intelectuale, abilităţi specifice, etc.
Datele astfel obţinute în urma procesului de analiză a posturilor se folosesc în
activităţile ce ţin de resurse umane – redescriere post, recrutare, selecţie, orientare carieră,
apreciere performanţă.
Astfel, analiza posturilor influenţează direct decizia de recrutare a resurselor umane.
Pentru ca recrutarea să aibă rezultatele aşteptate, recrutatorul trebuie să deţină informaţii
necesare referitoare la caracterisiticile postului şi calităţile potenţialului deţinător al acestuia.
Pentru stabilirea necesarului de personal şi pregătirea selecţiei, departamentul de
resurse umane elaborează fişele – sarcinile, atribuţiile, condiţiile demuncă, subordonarea
ierarhică, etc. – şi specificaţiile postului – educaţie/pregătire, calificarea cerută, experienţa şi
aptitudinile personale ale viitorului angajat.
Ca o definiţie a postului, acesta reprezintă un ansamblu de obiective, sarcini, autorităţi
şi responsabilităţi ce îi revin unei persoane în cadrul unei firme. Descrierea postului trebuie să
ofere o imagine cât mai cuprinzătoare a postului şi cerinţelor sale.
Procesul de recrutare a resurselor umane

În primul rând trebuie să se răspundă la întrebarea “de câţi oameni şi cu ce profil avem
nevoie?”, aceasta fiind etapa de planificare a resurselor umane. Odată avut acest răspus,
departamentul de resurse umane poate stabili obiectivele de planificare a resurselor umane
pentru obţinerea:
• oamenilor potriviţi
• cu abilităţile, cunoştinţele şi experienţa necesară
• în posturile potrivite
• la locul şi timpul potrivit
• cu un cost adecvat
Recrutarea se referă la confirmarea nevoii de a angaja personal nou. Selecţia este
stadiul final al luării de deciziei în procesul de recrutare, constând în alegerea persoanelor care
corespund şi întrunesc calităţile, deprinderile şi aptitudinile necesare îndeplinirii obiectivelor.
Această activiate este împărţită în mai multe faze:
• definirea postului – alcătuirea unei descrieri a postului
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
• atragerea candidaţilor – se folosesc cele mai adecvate metode, resurse sau medii de
recrutare
• selecţia – se face în baza CV-ului, a scrisorii de intenţie, eventual a unei scrisori de
recomandare; dintre toţi candidaţii care îşi arată interesul, cei care se apropie cel mai mult de
profilul aşteptat pot fi invitaţi la unul sau mai multe interviuri.
În cadrul interviului pot fi abordate diverse strategii: abordare sinceră şi prietenoasă,
abordare centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordare orientată spre
rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordare care vizează crearea unui climat
stresant, pentru a controla modul de reacţie a candidatului.
 Recrutarea internă
O metodă este anunţarea funcţiilor vacante – “job-posting”, prin anunţuri la avizier, scrisori,
publicaţii şi mijloace de comunicare interne. Astfel, orice angajat care întruneşte calităţile şi
cerinţele necesare poate să solicite funcţiile respective. Această metodă se foloseşte anterior
recrutării externe.
O altă metodă este transferul sau promovarea unor angajaţi pe anumite funcţii vacante.
Tot o formă de recrutare internă este reangajarea unor foşti angajaţi, fie pensionaţi, fie care au
părăsit societatea din diverse motive - continuarea studiilor, motive de familie, etc.
Printre avantajele recrutării din interiorul companiei se numără:
• reducerea cheltuielilor de recrutare şi selecţie
• motivarea angajaţilor, evitarea plafonării de către aceştia
• cunoaşterea angajaţilor – riscuri mici ca ei să nu corespundă postului respectiv,
selecţie mai eficientă
• timpul necesar orientării şi îndrumării pe post a noilor angajaţi este mult redus Există
totuşi şi dezavantaje:
• se împiedică aducerea de “suflu nou” în companie, ceea ce ar însemna promovarea de
idei
noi, avangardiste
• nepotrivirea cu noua funcţie – deşi corespund cerinţelor noii funcţii, unii angajaţi pot fi
depăşiţi uman de noile responsabilităţi, una dintre cauze fiind legătura cu foştii colegi
• candidaţii respinşi pot dezvolta sentimente negative faţă de superiorii care i-au respins
la concursul pentru noua funcţie
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
 Recrutarea externă
O astfel de recrutare se potriveşte cel mai bine acelor societăţi care se dezvoltă rapid şi au
nevoie de un număr mare de angajaţi în timp scurt. Recrutarea externă este o metodă folosită
de alte companii după ce au epuizat metodele de recrutare internă.
Poate fi informală, atunci când angajaţilor li se dă posibilitatea să recomande persoane
interesate de angajare dintre rude, prieteni, cunoscuţi. Multe companii preferă această metodă,
dacă profilul le permite, având avantajul costurilor reduse şi a timpului redus de recrutare.
Recrutarea externă poate fi şi formală, atunci când se caută candidaţi prin publicare de
anunţuri, candidaturi spontane, angajarea de firme specializate în recrutare, recrutarea în
campusuri universitare, etc.
Avantajele acestui tip de recrutare:
- se aduc persoane noi, cu idei şi viziuni noi, cu dorinţă de afirmare, plus de obiectivism
- angajarea unui specialist din exteriorul organizaţiei poate însemna uneori costuri mai
mici decât în cazul instruirii unui angajat transferat
Printre dezavantaje se numără:
- proces de recrutare lung şi costisitor
- angajaţii noi au nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare
- acomodarea lor depinde şi de felul în care sunt acceptaţi de grupul deja format
Tot în procesul de recrutare a Resurselor umane intra şi activităţi de personal precum:
evaluarea performanţelor, relaţiile cu angajaţii, pregătirea personalului.
Evaluarea performantelor profesionale are ca scop determinarea formală, periodică, a
modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl
ocupa în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi metodele utilizate.
Ea este considerată o activitate de bază a managementului resurselor umane
desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilităţile ce la revin. 6 După alţi autori7 evaluarea
performanţelor este procesul prin care este evaluată contribuţia unui angajat al organizaţiei pe
durata unei perioade de timp determinate. Lemaitre, citat de R.L. Mathis8 consideră această
activitate ca fiind operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de
colaboratori, în scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a
fi luate în viitor. După cum se poate vedea această definiţie completează conceptul de
evaluare cu unele elemente noi:
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
• este o operaţiune periodică scrisă – evaluare se repetă la anumite intervale de timp;
• fiind sub forma scrisă, ea constituie o formă de angajament; este un bilanţ al muncii
depuse, elaborarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de şeful ierarhic;
permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare;
• presupune discuţii personale – evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între
evaluator şi evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor
puncte cuprinse în formularul de evaluare.
Evaluarea angajaţilor presupune 3 activităţi distincte:
• evaluarea comportamentului;
• evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare;
• evaluarea performanţelor obţinute. Uneori această ultimă activitate e una dintre cele
mai detestate, mai ales când sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de
gratificaţii, concediere sau şomaj.
Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de
comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanţă. Această
evaluare evidenţiază conduita angajaţilor, ce fac angajaţii în exercitarea atribuţiilor
comparativ cu ceea ce ar trebui să facă. Evaluarea comportamentului estimează, de fapt,
gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut
de acesta.
Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau de dezvoltare a unei persoane se
realizează pe baza unor trăsături, sau caracteristici personale ale acesteia, precum şi pe baza
unor date şi informaţii despre ceea ce este persoana respectivă. Deşi punctul de plecare îl
constituie, totuşi, aprecierile sau realizările anterioare, evaluarea este orientată spre viitor.
Această activitate aduce în prim plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale
viitorului pot constitui cauza reconsiderării multor aspecte ale evaluărilor şi promovărilor
viitoare.
Evaluarea performanţelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obţinute,
formulate sau exprimate diferenţiat pe posturi în funcţie de specificul acestora. Din punctul de
vedere al multor specialişti această evaluare este preponderenţă. Cu toate acestea, în cadrul
anumitor categorii profesionale, acest tip de evaluare se efectuează cu dificultate. Evaluarea
performanţelor profesionale ale subordonaţilor poate fi definită ca fiind un ansamblu de
proceduri standardizate ce sunt utilizate pentru a obţine informaţii într-un sistem de conducere
ierarhic, iar performanţele subordonaţilor reprezintă gradul în care aceştia îndeplinesc
sarcinile de muncă încredinţate.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Erorile sunt acele acte care alterează rezultatele evaluării. Ele depind atât de
personalitatea evaluatorului cât şi de metoda folosită. Prezentăm mai jos cele mai întâlnite
erori în evaluare:
• Eroarea evaluării de moment. Se referă la tendinţa celui care evaluează de a pune
accent pe evenimentele recente care astfel, au un impact mai puternic, chiar dacă în mod
normal evaluarea trebuie să realizeze un echilibru între evenimentele noi şi cele vechi. Faptul
că angajaţi devin mai ascultători în preajma evaluărilor, aşa cum studenții devin mai interesaţi
în preajma examenelor nu miră pe nimeni. Înregistrarea incidentelor critice pe toată perioada
supusă evaluării poate remedia acest neajuns;
• Eroarea de subiectivitate. Se referă la modul propriu de a percepe al evaluatorului,
determinat de sistemul de valori, prejudecăţile şi mentalităţile sale;
• Eroare de severitate. Se pot concretiza în supra-evaluarea sau sub-evaluarea
performanţelor. Câteva cauze care determină supra-evaluarea: dorința evaluatorilor de a
câştiga bunăvoinţa subordonaţilor, teama că cei care vor primi calificative necorespunzătoare
vor reliefa incompetenta managerilor, frica de represalii, rutina organizaţională. Câteva cauze
care determină sub-evaluarea: dorinţa managerilor de a părea mai autoritari, spirit critic
excesiv, intenţia de a fi bine văzuţi de şefii ierarhici, teamă că angajaţii ar putea fi consideraţi
mai buni ca ei;
• Eroarea de halou Etichetarea unei persoane prin prisma unei singure caracteristici sau
trăsături. În cazul nostru cotarea unui subordonat prin luarea în considerare a unui singur
criteriu de evaluare;
• Eroarea de contrast Se datorează comparării persoanelor între ele şi nu cu standardele
de performanţă. Dacă toţi membrii un grup au calificative mediocre, un membru al grupului
ceva mai bun decât grupul poate fi cotat ca excelent. Într-un grup bun aceeaşi persoană poate
fi cotata că slabă. Pentru a obţine rezultate obiective compararea şi ierarhizarea persoanelor
trebuie să se realizeze prin raportarea performanţelor obţinute la cerințele postului.
Cunoaşterea erorilor este importantă pentru limitarea acţiunii lor. În aceeaşi logică se
înscriu şi următoarele capcane:
1. Evaluarea performanţelor îi focalizează pe salariaţi asupra recompenselor pe termen
scurt în detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen lung ale
organizaţiei;
2. Persoanele implicate în evaluarea performanţelor o percep ca pe o situaţie care ori
recompensează ori pedepseşte;
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
3. Accentul în evaluarea performanţelor se pune pe completarea formularelor şi nu pe
analiză critică a performanţelor individului;
4. Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau
părtinitor;
5. Subordonaţii reacţionează negativ când evaluatorul face comentarii nefavorabile.
Pentru a depăşi aceste probleme, procesul de evaluare trebuie văzut ca pe o ocazie de a spori
valoare angajatului printr-un feedback pozitiv şi nu ca pe un mod de a pedepsi.
4. MODULUL 4. Coordonarea si monitorizarea activitatilor intreprinderii sociale

Abilităţi profesionale (cunoştinţe de specialitate)
Managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare în profesiunile lor (ingineri, fizicieni,
contabili). Ei capătă aceste cunoştinţe pe cale formală. Aceste cunoştinţe sunt în special
necesare pentru conducătorii de la nivelul inferior de conducere.
Aptitudini interpersonale
Acestea presupun că managerul să aibă abilitatea de a comunica şi de a se înţelege cu grupuri
sau persoane individuale. Manageri plăcuţi au mai mult succes decât cei cu aptitudini
interpersonale scăzute. Cei care-şi umilesc subordonaţii au mai puţin succes.
Aptitudini conceptuale
Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie să înţeleagă
relaţiile cauză-efect din organizaţie şi să gândească din punct de vedere strategic.
Aptitudini pentru analiză şi diagnoză
Reprezintă abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat răspuns la o situaţie.
El trebuie să definească problema, să descopere cauzele posibile şi să o rezolve.
Pentru managerii din vârf cunoştinţele de specialitate sunt mai puţin importante,
deoarece aceştia consumă puţin timp în acest sens, ei concentrându- se pe probleme majore de
largă perspectivă ale organizaţiei, deci, se impune ca aceştia să aibă aptitudini conceptuale şi
de analiză şi diagnoză deosebite.
Aptitudinile manageriale se dobândesc prin educaţie formală şi prin experienţă.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Rolurile manageriale
Profesia de manager poate fi descrisă şi evaluată mult mai bine prin “rolurile” îndeplinite în
domeniile: interpersonal, informaţional şi decizional. Pentru a avea succes, managerii trebuie
să aibă anumite aptitudini care se dobândesc prin educaţie formală şi prin experienţă.
Mintzberg a clasificat activitățile managerului în trei tipuri de roluri:
• Roluri Interpersonale: pornind de la Lider care asigură comunicarea cu subordonaţii în
scopul motivării, antrenării şi unirii lor într-un efort comun sinergic de realizare a obiectivelor
organizaţiei, apoi cu „Legătura” ce menține relații interpersonale cu mediul extern și până la
„Figurant” ce are strict îndatoriri simbolice de reprezentare;
• Roluri Informaţionale: avem de asemene trei tipuri, primul este „Supraveghetorul”
care verifică toate informațiile atât din interior cât și din exterior pentru a prevenii problemele
ce pot apărea în organizație; apoi este” Diseminatorul” care transferă informațiile în interiorul
organizației iar ultimul este” Purtătorul de cuvânt” cel care oferă informațiile către mediu;
• Roluri Decizionale sunt patru şi anume: Antreprenorul care este inovatorul,
proiectantul, cel ce exploatează noile oportunități al inovațiilor și a schimbărilor, el de
asemenea rezolvă problemele presante ale organizației; Mânuitorul perturbărilor este cel care
reacționează și ia măsuri corective atunci când organizația se confrunta cu dificultăţi
neașteptate; Alocatorul de resurse este cel care distribuie toate felurile de resurse (materiale,
umane, financiare etc.) şi ultimul rol este acela de Negociator fiind cel care participă la
negocierile importante ale organizației.
Însuşirile, calităţile şi aptitudinile managerilor
Însuşirile, trăsăturile comune găsite la majoritatea managerilor se pot împărţi în două:
• generale - imaginaţia, puterea de prevedere, flexibilitatea, care trezesc respectul altora,
speranţa, expunerea clară a ideilor;
• speciale, care la completează pe cele dintâi.
La acestea unii autori adaugă însuşirile numite de colaborare: tactul, bunătatea, solicitudinea,
amabilitatea, atitudinea prietenoasă.
În afară de însuşirile arătate, managerul este necesar să posede o anumită îndemânare,
nu chiar deprindere, care se dezvoltă prin exerciţii, ajutându-l mult în activitatea managerială.
Altă însuşire este înzestrarea cu o mare capacitate de muncă şi rezistenţa, putere de
concentrare, deoarece permanent trebuie să facă faţă unui flux de informaţii, procese şi
fenomene cărora să le găsească rezolvări corespunzătoare. De multe ori intervine o însuşire pe
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
care o denumim reţinere, măcar sub două aspecte: calmul în rezolvarea situaţiilor dificile şi
învingerea unor eventuale emoţii.
O altă însuşire este flexibilitatea. Numai un manager flexibil, conştient de
însemnătatea momentului şi a sarcinii încredinţate va putea să rezolve cu succes orice situaţie.
Este trăsătura care-l ajută pe manager că permanent să fie în măsură să înfrunte factorii
necunoscuţi.
Determinarea însuşirilor se face prin măsurători riguroase, deşi acest domeniu,
aparent, nu s-ar preta la rigori matematice. Apoi, metodologia managerului foloseşte o serie
de tehnici, mijloace şi instrumente de tipul observărilor şi aprecierilor unor specialişti, analiza
datelor biografice, chestionare, interviuri, etc.
Calităţile managerului
Calitatea este o chemare, o înclinaţie, o anumită îndemânare în lucrul cu oamenii, ea
depinzând de mai mulţi factori şi în primul rând de mediu. Calităţile unui manager nu sunt
prescrise într-un cod, nu există reguli în acest domeniu; nici un manager neputându-le întruni
pe toate. Principala calitate a unui manager ar fi "de a face să se facă".
Numărul mare de criterii ce pot fi luate în considerare a condus la multe clasificări ca
de pildă: calităţi morale, psihice, fizice, intelectuale, profesionale, tehnice, etc.
Clasificarea se poate face și după calităţile manageriale fundamentale și voliţionale.
Prima grupă este compusă din: capacitatea intelectuală, inteligența, gândirea, eficienţa
managerială, elanul și capacitate de exprimare.
- Capacitatea intelectuală este puterea de a descoperi, necesitatea de a semnala o
îmbunătăţire a unui plan de acţiune, a fixa şi adapta cu uşurinţă ideile altora.
Realizarea acestei calităţi este determinată de factori precum: inteligenţa,
discernământul, spiritul novator şi ideile largi.
- Inteligența este un element de bază care înseamnă posibilitatea de a descifra situaţiile
complexe, de a le pătrunde sensul, de a înţelege care sunt necesare.
- Gândirea sprijinită de regulă pe logică poate ajuta pe manager să găsească metode de
lucru adecvate pentru obţinerea de cunoştinţe sau informaţii sigure. Gândirea se
manifestă ca activitate de cunoaştere a realităţii organizației în forma unor operaţii
personale, printre care cele mai importante sunt analiza şi sinteză.
- Eficienţa managerială se reflectă asupra personalităţilor, capacitatea de a respecta şi de
a fi respectat şi posibilitatea de a lua hotărâri.
- Elanul - dorinţa de acţiune şi curajul.
- Capacitatea de exprimare este un aspect al talentului de a explica şi de a emite idei
printr-o expunere clară, atrăgătoare. Ea are două componente şi anume: comunicarea
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
şi talentul. Aici intervine şi forţa de a convinge - cea cu care cel ce acţionează trebuie
făcut să înţeleagă, să creadă şi în consecinţă să lucreze după voinţa impusă.
A doua grupă de calităţi o constituie cele voliţionale, care pornesc de la voinţă, acel
autoreglaj conştient al omului, capacitatea sa în procesul prin care se conduce către un anumit
scop propus şi dezvoltarea unui motiv lăuntric pentru a-şi realiza scopul. Însăşi voinţa are
calităţi proprii: perseverenţă, consecvenţa, combativitatea, bărbăţia şi tăria voinţei. Dintre
calităţile voliţionale se reţin: intuiţia, fermitatea, independența de sine, stabilitatea scopului,
stăpânirea de sine.
- Intuiţia este calitate voliţională pe care o are managerul, ca urmare a acumulărilor
conştiente de cunoştinţe şi deprinderi în şcoli, cursuri sau experienţă.
- Fermitatea se referă la promptitudinea şi încrederea cu care, de pildă, se ia o decizie, la
tăria cu care se luptă pentru înfăptuirea ei. Ea poate acţiona între cugetare şi
impulsivitate, în sens negativ sau pozitiv.
- Independenţa de sine permite managerului să delibereze de sine stătător, să ia decizii
pentru care îşi asumă în mod conştient răspunderea; ea izvorăşte întotdeauna dintr-o
încredere în forţele proprii.
- Stabilitatea scopului este calitatea voliţională care urmăreşte menţinerea acestui scop
la nivelul intensităţii corespunzătoare. Prin oscilări se slăbeşte activitatea ajungându-se
la dezorganizare, îndoială, pasivitate şi indiferență.
- Stăpânirea de sine şi autocontrolul asigură o permanentă raportare a activităţii la
cerinţele obiective. Este o condiţie necesară în scopul respectării normelor pentru o
conduită morală.
- După cum rezultă din cele expuse, calităţile managerului nu sunt unanim recunoscute;
fiecare autor enumeră calităţile ce consideră că ar trebui să aparţină unui manager.
Însuşirile şi calităţile au semnificaţia şi importanţa lor îndeobşte cunoscute; lipsă sau
manifestarea lor cu întârziere pot compromite rezultatele unor acte concepute şi bine
organizate. Este aproape cu neputinţă să se găsească cineva care să întrunească toate aceste
calităţi, iar pe de altă parte, chiar dacă le-ar cunoaşte oricât de bine, oamenii nu devin mai
buni decât sunt.
Aptitudinile
Pentru a putea să presteze o activitate de conducere eficientă, managerul trebuie ca,
alături de anumite însuşiri şi calităţi, să posede anumite aptitudini. Complex de însuşiri
psihice ale managerului, aptitudinile fac ca el să aibă succes în activitatea sa. A avea o
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
aptitudine înseamnă a putea efectua o acţiune, a pune în practică anumite cunoştinţe, a le
valorifica. Tipologic, aptitudinile sunt de două feluri: generale şi speciale.
Aptitudinile generale sunt însuşirile fizice şi psihice ce asigură succesul în mai multe
forme de
activitate.
Aptitudinile speciale privesc succesul doar în anumite domenii, ambele categorii, în
procesul muncii se formează şi se dezvoltă mai încet decât cunoştinţele şi deprinderile însă cu
un grad mai mare de stabilitate. Alte tipuri de aptitudini sunt aptitudinile organizatorice,
pedagogice şi
cele de conducere.
Aptitudinile organizatorice, numite capacităţi organizatorice, reprezintă sinteza unor
însuşiri cu un înalt nivel de dezvoltare al intelectului şi al creaţiei, înseamnă orientarea rapidă
şi precisă în psihologia oamenilor.
Aptitudinile pedagogice legate de cele organizatorice, au influenţe educaţionale prin
capacitate didactică, spirit de observaţie şi orientare, inventivitate didactică.
Cea de-a doua categorie este alcătuită din aptitudinile de conducere, alt complex de
însuşiri psihice care îl ajută pe manager să aibă succes în activităţile pe care le desfăşoară. A
avea aptitudini de conducere înseamnă a putea să pună în practică cunoştinţele sale de
conducere, valorificându-le cât mai complet.
În afară de tipurile prezentate mai există aptitudini simple, necesare pentru efectuarea
unui singur fel de operaţii şi aptitudini complexe, alcătuite din aptitudini simple înlănţuite, ca
sistem ierarhizat de operaţii.
De asemenea sunt importante şi aptitudinile din trei domenii principale: aptitudinile
profesionale, conducerea unui grup şi aplicarea ştiinţei conducerii. Toate aptitudinile
prezentate formează un întreg, nici una neputând exista fără cealaltă. Determinarea
aptitudinilor managerului se poate face prin experienţă şi prin metode tehnice, demonstrând
posibilităţile acestuia de a ajunge la succes în munca managerială.
În concluzie, datorită multitudinii de elemente care conturează profilul conducătorului,
personalitatea sa complexă, se accentuează ideea privind imposibilitatea încadrării
conducătorilor în scheme tip, cât şi imposibilitate existenţei unor conducători „puri”.
Stilurile de management
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Trăsăturile de personalitate şi particularităţile psihice şi psihologice, calităţile,
cunoştinţele şi comportamentele conducătorilor în exercitarea managementului potrivit se
reunesc în conceptul de „stil de conducere”.
Stilul de conducere este considerat drept „o variabilă continuă care se manifestă ca
interacţiune a tendinţelor dominate de comportament şi atitudine ale managerilor” (Dicţionar
de Psihologie, 1981).
Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se comporta şi de a acţiona al
managerului în procesul conducerii. Stilul reprezintă modul concret de exercitare a rolurilor
managerului şi de transpunere decurse din statutul de manager, constituindu-se metode de
intervenţie în activitatea efectivă în plan comportamental a exigenţelor angajaţilor organizaţiei
prin influenţarea lor activă.
Stiluri manageriale în funcţie de comportament şi atitudine. Teoria x, teoria y şi teoria z
Comportamentul constă în ansamblul modalităţilor de reacţie a organismului în
interacţiunea să cu mediul înconjurător. Comportamentul managerului eficient se poate
analiza, iar din punct de vedere al managerului se desprind 2 tipuri: unul ineficient, care dă
dispoziţii şi sarcini, fără a aprecia realităţile şi eforturile, pune preţ pe obligativitatea
îndeplinirii sarcinilor; şi unul eficient, în care managerul nu apare întotdeauna într-o ţinută
oficială ci într-una prietenoasă, apreciind realist eforturile şi realizările.
Cele două tipuri de comportament nu se exclud, ci se completează. McGregor a
sugerat că liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc în grad ridicat controlul asupra
subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora şi manifestă o slabă preocupare faţă de
creşterea şi dezvoltarea angajaţilor. În opoziţie, managerii care pleacă de la premisele Teoriei
Y acordă oamenilor mai multă responsabilitate, îi implică în stabilirea obiectivelor şi în luarea
de decizii şi manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea angajaţilor. Presupoziţiile
care stau la baza celor două teorii sunt următoarele:
Teoria x
Teoria x porneşte de la ideea că omul este predispus la delăsare în muncă, motiv
pentru care, majoritatea oamenilor trebuie forţaţi, controlaţi, îndrumaţi şi ameninţaţi să
depună efortul corespunzător îndeplinirii organizaţiei.
Conducătorii care acceptă teoria x vor adopta un comportament bazat pe o autoritate
excesivă, stabilind obiective şi metode unilaterale, exercitând un control de detaliu. Acest
model este practicat adesea de managerii dinamici, capabili de o mare cheltuială de energie,
însă până la final devine ineficient datorită tensiunilor create. Deci, autoritatea nu poate
înlocui activitatea de îndrumare.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Teoria y
Teoria y are ca premisă considerarea efortului fizic şi intelectual prin muncă, ca o
cerinţă tot atât de naturală ca şi odihnă sau distracţia. Controlul exterior sau ameninţarea cu
pedepse, nu sunt singurele mijloace de determinare a oamenilor să realizeze obiectivele,
oamenii fiind capabili de autocontrol, autoîndrumare.
Conducătorii ce acceptă teoria y, vor adopta un comportament orientat spre linia
novatoare a conducerii, adică cu exercitarea unei autorităţi restrânse, favorizând participarea
subalternilor la stabilirea obiectivelor, a măsurilor şi metodelor pentru atingerea acestora,
orientând controlul spre rezultate. Teoria y, pune accent pe resursele umane, astfel încât, stilul
şi metodele de conducere trebuie să pună în valoare aceste resurse, prin colaborare,
participare, integrare a nevoilor individuale în cele ale organizaţiei.
STILURI DE MANAGEMENT
Teoria X Teoria Y Teoria Z “stilul japonez de
management”
- Prin - Crearea unor condiţii - Decizia se ia prin consens
ameninţare optime de lucru
- Importanţa încrederii între
- Prin sancţiuni - Banii manageri şi subordonaţi
disciplinare Stil participativ - Responsabilitatea individuală
- Prin control - Orientarea spre angajarea pe
Stil autoritar termen lung a personalului
Liderul lasă angajaţii să ia decizii, are
mare încredere în ei fiind, practic,
îndrumătorul acestora
Stilul autoritar
Liderul decide ce se va face şi cum are o importanţă mare în anumite organizaţii. Chiar dacă
şeful trebuie să fie prezent, altfel munca se opreşte, stilul este benefic atunci când iniţiativa
oamenilor este mică sau lipseşte. Promovarea propriilor puncte de vedere nu este doar
apanajul liderului şi subordonaţii, în ansamblu, au aceeaşi filozofie de viaţă, ceea ce
determină o agresivitate sporită în cadrul relaţiilor interpersonale, politica ţapului ispăşitor
fiind regula casei. Liderul poate avea uneori competenţe profesionale apreciabile dar,
indiferenţa faţă preocupările şi efortul oamenilor limitează mult acest atuu. Având întotdeauna
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
dreptate sau susţinând asta, autocratul manifestă rigiditate în acceptarea unor noi modele de
acţiune, pe motiv că cele existente sunt suficiente. Un asemenea şef nu încurajează iniţiativa,
nu este de mirare când în colectivele unde se practică acest stil, iniţiativa este inexistentă.
Există o mare distanţă psihologică între şef şi subordonaţii, conducând la un elitism
nejustificat şi la incapacitatea de a vorbi pe limba oamenilor. Pe de altă parte, lipsa unor
"familiarisme" face posibil adoptarea, fără prea mare greutate a unor decizii grele sau
nepopulare. Stilul acceptă autoritatea formală, ca singura modalitate de manifestare a relaţiilor
cu subordonaţii.
Stilul democratic
Este cel mai popular şi cel mai corespunzător cerinţelor. Prima caracteristică a acestui
stil este aceea că promovează participarea subordonaţilor şi încurajează iniţiativa. Această
deschidere a fost imediat remarcată de Lewin, care a analizat oportunităţile pe care le oferă un
stil de conducere care încurajează activismul şi relaţionismul, într-un spaţiu social unde
acestea sunt fundamentale. Liderul democrat va accepta puncte de vedere social împărtăşite şi
nu va încerca să-şi impună punctul lui de vedere. Este atent la nevoile oamenilor şi urmăreşte
cu atenţie efortul investit de oameni pentru a realiza o sarcină. Aceste demersuri îl ajută pe
lider să-şi dezvolte capacităţile şi deprinderile interpersonale. Nu este mai puţin adevărat că
anumite mentalităţi ale angajaţilor găsesc un teren propice de manifestare. Sub masca
democratismului, jocul de interese şi politicile de reţea pot căpăta direcţii nedorite.
Este de ajuns să punem în discuţie mentalităţi gen "capra vecinului" pentru a înţelege
aceste capcane. Apariţia invidiei, a bârfelor şi dezinformării este inevitabilă atât timp cât stilul
încurajează libertatea cuvântului. Liderii care folosesc acest stil trebuie să fie atenţi la
sistemul comunicaţional pe care îl promovează, de asemenea, trebuie să fie atenţi la relaţiile
interpersonale informale astfel încât "când întinzi un deget să nu ţi se ia toată mâna".
Stilul permisiv Este cum arată şi titulatura, este centrat pe ideea că şeful nu este interesat de
ceea ce fac subordonaţii şi nu se implică în muncă acestora. Din acest punct de vedere, stilul
este profund contraproductiv, prin implicaţiile pe care le are la nivelul organizaţiei.
Stil centrat pe oameni – centrat pe sarcini
Abordarea bidimensională (Blake şi Mouton) se bazează pe două caracteristici: interesul
pentru
obiective şi rezultate și interesul pentru problemele sociale ale oamenilor.
Analizând stilurile clasice de conducere, în special pe cel autocratic şi democratic, ei
consideră că două sisteme de referinţă sunt fundamentale în analiza lor: înclinaţia managerilor
spre sarcină sau spre oameni. Această abordare permite conturarea unei palete mai largi a
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
stilurilor de conducere, bazate pe cele două coordonate. Un şef poate manifesta un interes larg
către sarcină şi un interes minor pentru oameni, sau invers. Alteori înclinaţiile sunt sensibil
apropiate. Cei doi cercetători insistă pe ideea că este posibilă învăţarea competenţei
manageriale, ceea ce contribuie la contracararea teoriilor calităţilor înnăscute. Grila lor
managerială este menită să identifice axele de-a lungul cărora managerii ar putea fi
caracterizaţi că orientaţi spre sarcini sau spre oameni, în comportamentul lor de lideri.
Managerii au o orientare dominantă, într-un grad mai mic sau mai mare, dar îşi pot
schimba stilurile, prin aşa-numitele stiluri de rezervă. Grila radiografiază 5 stiluri, astfel:
• "stilul centrat pe oameni" - atenţia exagerată acordată nevoii oamenilor de a stabili
relaţii interpersonale de tip afectiv conduce la crearea unei atmosfere agreabile în organizaţie
şi a unui ritm de muncă plăcut;
• "stil orientat spre sarcini" - atenţie exagerată acordată îndeplinirii sarcinilor şi relaţiilor
de autoritate. Sunt stabilite relaţii formale de lucru, care nu ţin cont de dinamica factorului
uman;
• "stilul minimei implicări" - depunerea unui efort minim necesar efectuării lucrărilor
obligatorii, suficient pentru a fi văzut ca membru al organizaţiei;
• "stilul echilibrat" - sau de mijloc, performanţa organizaţională este posibilă prin
echilibrarea necesităţilor de a realiza sarcinile menţinând, în acelaşi timp, moralul oamenilor
la un nivel mediu;
• "stilul în echipă" - participarea profesională a oamenilor, relaţiile de încredere şi
respect
promovate de sistemul de management, conduc la obţinerea performanţelor cerute.
Arta de a convinge - comunicarea managerială eficientă
Pentru a vă determina subordonații sau colegii să creadă că ceea ce spuneți este nu
numai corect, dar că transpunerea în practică poate aduce beneficii, trebuie să-i convingeți.
Convingerea este o cale persuasivă prin care interlocutorul recunoaște că argumentele și
soluțiile dumneavoastră sunt bune și pentru el și este gata să le folosească din proprie
inițiativă. Arta de a convinge, dincolo de trăsăturile de personalitate ale fiecăruia dintre noi,
include și o serie de factori ce trebuiesc luați în considerare:
• analiza gradului de implicare a auditoriului, pentru a vedea măsura în care acesta este
afectat de ceea ce veți spune. Dacă este puternic implicat, este mult mai probabil să fie
sensibil la argumentele dumneavoastră, deci concentrați-vă asupra construirii de argumente
solide, logice și contați mult pe credibilitate sau pe "politica organizației", ca să vă sprijine
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
argumentul. În cazul auditoriului puțin implicat, cereți-i sau determinați-l să facă un pas în
direcția în care dumneavoastră doriți să-l convingeți, să întreprindă în acea direcție o acțiune,
oricât de nesemnificativă. Prin aceasta va deveni mai implicat, chiar dacă nu este încă convins
de utilitatea ei;
• folosirea credibilității, credibilitatea șefului în fața auditoriului depinde de funcția și
statutul din organizație, de bune intenții percepute, competență, imagine, moralitate sau cinste
și afectează succesul acțiunii de convingere. Schimbările de atitudine bazate pe credibilitate
au durată scurtă. Faceți ca auditoriul să acționeze imediat pentru a nu pierde ce a-ți câștigat
deja în baza credibilității;
• construirea unei baze comune. Comunicatorii care exprimă de la început opinii
împărtășite de auditoriu, chiar și în altă problemă decât cea în discuție, au șanse mai mari de a
schimba atitudinea acestuia în problema de interes. Referiți-vă deci, la început, la interese și
obiective comune cu auditoriu și apoi treceți la aspectul care ar putea să vă pună în dezacord.
Rețineți și faptul că oamenii pot fi cel mai bine convinși folosind propriile lor argumente;
• repetare și accentuare, o poziție câștigată trebuie consolidată. Schimbările de atitudine
sunt în general tranzitorii. Ele pot fi însă întărite prin repetarea și accentuarea poziției, pentru
a se asigura înțelegerea și reținerea pe termen lung sau prin determinarea unei acțiuni a
auditoriului în favoarea poziției câștigate;
• folosirea emoțiilor, nu doar a logicii, se realizează prin apelarea la comunicarea
sportivă. Vorbele dumneavoastră trebuie să convingă nu doar "mințile" ci și "sufletele".
Numai așa puterea de convingere este profundă și poate conduce la schimbări stabile. Înainte
de a trece la o altă idee, interpretați semnalele nonverbale ale interlocutorului, mesajele de
feed-back. Faceți ca mesajul să apeleze la toate simțurile interlocutorului. Fiți de asemenea
onest în tot ceea ce spuneți. Nu promiteți ceea ce nu puteți face, deoarece vă pierdeți
credibilitatea.
Oamenii uită ușor ce s-a spus, ei se ghidează după ceea ce se face. Minciunile și exagerările
nu sunt numai ne etice, ci și neproductive. Dacă ceva nu este sigur, recunoașteți dacă există și
dezavantaje, menționați-le, dacă nu știți ceva, admiteți acest lucru.
Asociația Americană de Management a stabilit 10 reguli, utile în realizarea unei comunicări
eficiente:
1. Managerul trebuie să-și clarifice ideile înainte să le comunice. Trebuie să le
sistematizeze și analizeze pentru a fi corect transmise;
2. Pentru planificarea comunicațiilor este necesară consultarea celor din jur;
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
3. Cei care doresc să inițieze comunicarea trebuie să examineze adevăratul scop al
acesteia,
pentru a nu se pierde în detalii;
4. Cei care comunică trebuie să țină cont de context;
5. Managerul trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanțe, ca și la înțelesul de
bază al
mesajului;
6. Managerul trebuie să-și dezvolte capacitatea de empatie. Când se pune problema să
transmită un mesaj, să îndrume cooperarea, să descopere interesele și trebuințele altor
persoane, managerii trebuie să cunoască și punctul de vedere al celorlalți;
7. În timpul comunicării, participanții trebuie să pună întrebări și să se încurajeze
reciproc
în exprimarea reacțiilor. Managerul trebuie să urmărească primirea feed-back-ului;
8. Managerul și receptorul trebuie să comunice în perspectivă la fel de bine ca și în
prezent. Comunicațiile trebuie să fie prevăzute cu scopuri și mijloace corespunzătoare unor
perspective și arii largi de cuprindere;
9. Cei care comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării. Managerii trebuie să
fie conștienți că atunci când acțiunile și atitudinile sunt în contradicție cu cuvintele, cei mai
mulți oameni tind să nu țină cont de ceea ce s-a spus;
10. Managerul și receptorii trebuie să încerce, nu numai să înțeleagă, dar să se și facă
înțeleși. Ei trebuie să fie buni ascultători. Ascultarea este una din cele mai bune atribute ale
comunicării.
Caracteristicile personalității
Personalitatea este modul unic, în care fiecare dintre noi reacționează în contact cu lumea, ca
rezultat al percepției noastre, al experiențelor, motivației, atitudinilor. Câteva dintre
caracteristicile personalității noastre își lasă amprenta asupra calității comunicării verbale:
• claritatea, redată prin simplitate în vorbire, folosirea unor expresii uzuale, înțelese de
toată lumea și prin pronunțarea corectă a cuvintelor. Dacă aveți greutăți de pronunție, este
bine să vă pregătiți mesajul din timp și să vă asigurați că aveți la dispoziție mijloace tehnice
ajutătoare;
• empatia se referă la încercarea vorbitorului de a fi curtenitor și prietenos. Chiar dacă
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
este nervos și supărat, vorbitorul trebuie să ascundă acest lucru. Stăpâniți-vă emoțiile și
rămâneți calm. "Muzica" mesajului dvs. trebuie să fie una caldă, deschisă, generoasă;
• sinceritate, aici luată cu sens de naturalețe. De cele mai multe ori, când discutăm cu
persoane necunoscute sau cu un statut social mai înalt, devenim rigizi și stângaci. Aceasta
provine din lipsă de încredere în sine. Evitați să vă comportați într-un asemenea mod;
• relaxarea, corpul trebuie să fie destins și să se miște natural. Orice încordare sau stres
face ca mișcările corpului să fie incontrolabile. Poate apărea tremuratul sau bâlbâiala. Dacă
sunteți o fire mai timidă, exersați acasă în față oglinzii un anume mesaj, încercând să vă
urmăriți reacțiile nonverbale (gesturile, mimica).
Calitățile vocale
Se referă la modul în care mecanismele vorbirii lucrează pentru a transmite mesajul. Aici
intră:
• înălțimea și intensitatea vocii, are un impact deosebit de mare pentru ascultător. O
voce pițigăiată și ascuțită este supărătoare pentru urechile celor din jur. Dacă posedați o
asemenea voce, încercați să găsiți alte modalități de transmitere a mesajului;
• volumul vocii trebuie corelat cu contextul și spațiul în care are loc dialogul. Nu are
rost să strigați sau să urlați într-o încăpere în care se mai află 2 auditori, așezați în apropierea
dumneavoastră. Reglarea volumului se face după o anumită experiență, aproape natural;
• dicția și accentul au darul de a limpezi și a face mai clar mesajul. Părțile mai
importante ale acestuia, pot fi scoase în relief mai bine. O dicție bună este un atu pentru orice
vorbitor. Cu puțin exercițiu, dicția dumneavoastră se poate îmbogăți;
• viteza de vorbire, este esențială pentru a se stabili un ritm al dialogului. O viteză prea
mare lasă impresia de grabă, acest lucru putând bruia ascultarea;
• folosirea pauzei, este benefică pentru a înțelege mai bine un anumit aspect. Pauza
poate fi folosită înaintea unei concluzii sau când dorim să urmărim efectul spuselor noastre,
vizavi de o afirmație făcută anterior.
Comunicarea scrisă
Este utilizată în proporție ridicată în cadrul organizației pentru solicitarea sau transmiterea de
note interne, rapoarte, decizii, planuri etc., adresate unor persoane din interiorul sau exteriorul
organizației. Specialiști vorbesc despre așa-numitul "mit al hârtiei". Studii efectuate arată că
75% din documentele care circulă într-o organizație sunt adresate unei singure persoane, 10%
vizează două persoane și doar 6% sunt destinate unui număr de trei sau mai multe persoane.
Deși nu foarte agreată - puţini sunt managerii cărora le place să scrie sau să citească rapoarte -
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
comunicarea scrisă este inevitabilă. Problemele majore cu care ne confruntăm în scriere sunt
legate de claritatea, concizia și completitudinea materialului scris.
Mesajul scris trebuie să fie ușor de citit. Pentru aceasta acordați atenție următoarelor aspecte:
• limbajul și formularea trebuie să respecte nivelul cititorului din punctul de vedere al
profesiunii și ca grad de familiaritate cu subiectul. Limbajul să fie simplu și nepretențios,
folosiți jargonul profesional numai dacă cititorul lucrează în același domeniu cu
dumneavoastră;
• construcția propozițiilor (lungime, sintaxă) trebuie să sprijine mesajul în ceea ce
privește gradul de complexitate și de abstractizare a materialului;
• divizați pagina în paragrafe, fiecare dintre ele conținând o singură idee. Plasați
propoziția subiect la începutul paragrafului. Paragrafele să nu fie mai lungi de 4-5 propoziții;
• asigurați ghidarea cititorului pe parcursul textului prin prezenţa unui schelet logic al
textului sau prin cuvinte semnal. Cuvintele semnal sunt: de încetinire - avertizează cititorul că
trebuie să încetinească lectura deoarece se schimbă ideea - totuși, de altfel, încă, dar, în pofida
faptului că, cu toate acestea, mai de grabă; de continuare - avertizează că se va continua în
același mod - tot astfel, de asemenea, în plus și, mai mult, asemănător, mai des, mai mult
decât atât, în mod similar; de recapitulare - semnalizează un sumar sau o concluzie - de aceea,
în concluzie, în acord cu, consecvent cu, deci, astfel, atunci.
Comunicarea nonverbală
Alături de comunicarea scrisă și verbală, managerii folosesc, uneori fără să își dea
seama, încă un tip de comunicare: nonverbală. Noi comunicăm foarte multe lucruri fără a
scrie sau spune un singur cuvânt. Expresia feței, gesturile noastre, postură și hainele transmit
mesaje cu mult înainte ca noi să vorbim. Fiți conștienți de acest lucru și aveți grijă să
demonstrați ceea ce intenționați să spuneți. De multe ori ne contrazicem cuvintele prin acțiuni,
lucru care îi derutează pe cei din jurul nostru. Fiți sensibili în tonul vocii, consolidați-vă
pozițiile sprâncenelor, mâinilor, ochilor. Toate acestea sunt expresii ale atitudinii
dumneavoastră. Caracteristica acestui tip de comunicare constă în concurența ei cu
comunicarea verbală, ceea ce permite transmiterea unor mesaje chiar și în timp ce partenerii
discută. Cei care au studiat limbajul nonverbal au demonstrat că doar 7% din comunicare are
loc prin cuvinte, restul fiind comunicare nonverbală (38% paralimbaj – intonația și
inflexiunile vocii și 55% alte elemente nonverbale - expresia feței, gesturile și postura
corpului).
Semnalele comunicării nonverbale sunt ușor de observat pe fețele oamenilor:
încruntări, zâmbete, ridicarea sprâncenelor, capul înclinat, capul ținut în jos, pumnii strânși,
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
tremurul mâinilor. "Citirea" acestor mesaje depinde de sensibilitatea și experiența personală.
Comunicarea nonverbală scapă controlului conștient, fiind în mare măsură involuntară și, de
aceea, greu de ascuns sau "falsificat". Ea este generată de anumite reacții fiziologice din
organism, ce scapă controlului conștient. De regulă, acest tip de comunicare poate sprijini,
contrazice sau substitui comunicarea verbală având în același timp și rol regulator și de
control al acesteia (gesturile care simbolizează dorința de a prelua conversația, aprobarea,
dezaprobarea, încurajarea interlocutorului să vorbească). Vom analiza, în continuare, limbajul
corpului ca modalitate principală de exprimare a comunicării nonverbale. Limbajul corpului
contribuie la comunicare prin expresia feței, mișcarea corpului (gesturi), forma și poziția
corpului, aspectul general și comunicarea tactilă. Expresia feței include mimica (încruntarea,
ridicarea sprâncenelor, încrețirea nasului), zâmbetul (prin caracteristici și momentul folosirii)
și privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia și direcția privirii).
Mimica - fiecare parte a feței noastre comunică: fruntea încruntată semnifică
preocupare, mânie, frustrare; sprâncenele ridicate cu ochii larg deschiși - mirare, surpriză; nas
încrețit - neplăcere; buze strânse - nesiguranță, ezitare, ascunderea unor informații. Este
adevărat că aceste manifestări sunt în legătura și cu alți factori: context, canal de comunicare,
relația dintre cei doi, dar, cunoașterea acestor manifestări vă poate fi de un real folos în munca
dumneavoastră cu subordonații.
Zâmbetul - se vorbește despre o nouă știință - zâmbetologia, care studiază impactul
zâmbetului asupra relațiilor dintre oameni. Este un gest complex, capabil să exprime o gamă
largă de stări, de la plăcere, bucurie, satisfacție, la promisiune, cinism, jenă.
Privirea - mulți afirmă că ochii sunt oglinda sufletului. Modul în care privim și suntem
priviți are legătură cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere și prietenie. Privind pe
cineva confirmăm că îi recunoaștem prezența, că există pentru noi (ce neplăcut este când
mergi undeva și toată lumea te evita cu privirea, te simți ca un intrus). Interceptarea privirii
cuiva înseamnă dorința de a comunica. O privire direcționată poate însemna onestitate și
intimitate, dar în anumite situații comunică amendare. Evitarea privirii înseamnă ascunderea
sentimentelor, lipsa de confort sau vinovăție. Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli
privirea interlocutorului în situația în care se simt amenințați, dar o vor căuta în situații
favorabile. Există chiar expresia: "a te agăța cu privirea". Pupilele se lărgesc, în general, la
vederea a ceva plăcut, față de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micșorează ca
manifestare a nesincerității, a neplăcerii. Mișcarea corpului comunică prin gesturi, poziția
corpului și prin modul de mișcare.
Gesturile - aproape nimic nu se comunică fără gesturi. Pentru a conștientiza aceasta încercați
să comunicați cu mâinile legate. Gesturile sunt multiple și au semnificații diverse. Strângerea
pumnilor denotă ostilitate și mânie, solidaritate, stres - în funcție de context, brațele deschise -
sinceritate, acceptare; mâna la gură - surpriză; acoperirea gurii cu mâna - ascunderea a ceva,
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
nervozitate. Capul sprijinit în palmă semnifică plictiseală, palma (degetele) pe obraz denotă
interes maxim.
Postura corpului indică statutul social pe care indivizii cred că îl au sau vor să-l aibă vis-a-vis
de
alții. Posturile pe care le iau oamenii în legătura cu relația dintre ei se pot clasifica în:
• de includere/excludere, postura prin care se definește spațiul disponibil activității de
comunicare și se limitează accesul în cadrul grupului;
• de orientare corporală - se referă la faptul că doi oameni pot alege să se așeze față în
față sau alături.
Prima situație comunică predispoziție pentru conversație, iar a doua, neutralitate. Orientarea
generală a corpului semnifică și ea ceva. Dacă tot corpul este îndreptat spre interlocutor poate
semnifică o relație mai strânsă și un interes mai mare. Dacă corpul este răsucit și doar
trunchiul este îndreptat spre interlocutori vizează nerăbdare, dorința de a stopa dialogul,
exprimă faptul că persoana se grăbește.
Comunicarea ca proces de transmitere a informațiilor către subordonați sau de primire a
mesajelor de la șefi are o importanță capitală în activitatea de conducere. Cunoașterea unor
tehnici de comunicare, însușirea unor deprinderi în domeniu, vă poate ajuta mult în activitatea
dumneavoastră viitoare. Transpunând în practică cele expuse mai sus, vă veți convinge mai
ușor de utilitatea comunicării în structurarea relațiilor de autoritate la nivelul unității
dumneavoastră și în activitatea propriu-zisă de conducere și de luare a deciziei.
Managamentul riscurilor
Reuşita şi atingerea obiectivelor stabilite de o companie presupune şi cunoaşterea şi asumarea
unor riscuri.
Riscul este definit ca un element incert, dar posibil să se întâmple. Poate avea una sau mai
multe cauze şi comportă unul sau mai multe efecte păgubitoare.
Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Managementul riscului se poate defini ca un ansamblu al metodelor sau mijloacelor
care gestionează incertitudinea, pentru a îndeplini obiectivele companiei. Prin managementul
riscului se urmăreşte monitorizarea riscului şi identificarea de soluţii.
Managementul riscului poate avea rezultate pozitive numai dacă ia în considerare toate
aspectele acestuia.
Fazele procesului de management al riscului:
- identificarea – se evaluează pericolele potenţiale, se întocmesc liste de control cu surse
potenţiale de risc, se organizează şedinţe de identificare a riscurilor şi se analizează istoricul
activităţii companiei prin intermediul documentelor din arhive. Identificarea riscurilor trebuie
să aibă loc în mod regulat.
- analiza (evaluarea) – sunt mai multe metode de analiză a riscului, între care simularea
Monte Carlo şi arborii decizionali. Se analizează riscurile identificate în etapa anterioară şi se
realizează o cuantificare a acestora.
- reacţia (răspunsul) – se referă la măsuri şi acţiuni ce se pot lua pentru eliminarea sau
cel puţin diminuarea şi repartizarea riscului.
Potenţiale surse de riscuri: condiţii de mediu, personalul, modificări ale obiectivelor, erori şi
omisiuni de proiectare şi execuţie, estimări ale costurilor, etc.
Riscurile pot fi clasificate după multe criterii.
A. Interne – echipa managerială le poate controla
- Umane
- Materiale
- Ale proceselor
- Organizaţionale
B. Externe – nu se află sub controlul echipei manageriale, ceea ce le face mai greu de
manipulat, în primul rând pentru că nu intră în acţiunea directă a conducerii.
- Naturale
- De afaceri
- La nivel mediu
- La nivel macro
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Riscurile interne sunt de nivel micro şi tocmai de aceea de cele mai multe ori sunt
ignorate de conducerea managerială. Riscurile de natură umană constau în nepotrivirea
persoanei selectate cu funcţia pentru care a fost angajată, lipsa de loialitate, lipsa de de
onestitate, fluctuaţia de personal, riscul de îmbolnăvire, concurenţa neloială. Riscurile
materiale cuprind riscuri legate de materia primă folosită, care este posibil să nu corescpundă
calitativ sau cantitativ, de utilajele folosite, etc. Cele două categorii de mai sus pot să fie
completate de riscurile proceselor: comunicare defectuoasă între depatamente, necorelare
între duratele de desfăşurare a diferitelor procese. Tot în categoria riscurilor interne mai intră
şi riscurile organizaţionale, care se referă la un personal insuficient pregătit, proastă
organizare a activităţilor, care duce la apariţia de timpi morţi sau de perioade supraîncărcate,
etc.
Riscurile externe sunt mai uşor de identificat decât cele interne, mulţumită
vizibilităţii lor. Această categorie cuprinde riscuri naturale, care se fac simţite mai ales în
sectorul infrastructurii, dar nu numai – cutremure, inundaţii, ploi, etc., riscuri de afaceri –
aprovizionarea, scăderea cererii, concurenţa, condiţiile economice locale, întârzieri la încasări,
etc., riscurile de nivel mediu
– modificări legislative, schimbarea furnizorilor, etc., riscuri la nivel macro – privesc
acele riscuri
cu efect asupra pieţei şi a economiei în ansamblu: criză economică, război, viruşi informatici,
etc.
Alte categorii de riscuri:

• Operaţionale – se referă la evenimentele generate de activitatea curentă – avarii,
accidente de muncă
• Strategice – efecte ale evenimentelor de anvergură internaţională – decizii geopolitice
• Financiare – modificări ale cursului valutar, modificări fiscale, falimente
• De hazard – includ pe lângă riscuri naturale şi riscuri politice sau tehnice: secetă,
schimbări guvernamentale
• Asigurabile – se pot asigura – unele riscuri de hazard, riscuri financiare
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
• Neasigurabile – nu pot fi transferate către asiguratorii specializaţi – unele riscuri de
mediu
• Evitabile – după identificare se pot lua măsuri pentru evitarea lor – riscul de furt
• Prevenibile – pot fi anticipate – pierderea informaţiilor
• Transferibile – pot fi trecute în sarcina altcuiva – unele riscuri financire
• Asumabile – nu aparţin categoriilor amintite, dar efectele lor pot fi suportate
Pentru o gestionare eficientă şi eficace a riscului se folosesc diferite instrumente
specifice, pentru identificarea riscurilor – analiza SWOT, tabloul celor 4 cadrane, matricea de
evaluare, etc. Pentru identificarea riscurilor externe se foloseşte diagrama PEST (Political,
Economical, Social and Technical analyse). Aceste instrumente diferă în funcţie de tipul
afacerii, fiind adaptate nevoilor specifice ale fiecărei companii.
Pentru evaluarea riscurilor, unul dintre instrumente este matricea riscurilor, în care se
identifică tipurile de risc şi indiciile de probabilitate aferente fiecăruia.
În ceea ce priveşte reacţia la risc, există patru tipuri de acţiuni:
- prevenire
- evitare
- acceptare
- transfer
Adoptarea uneia dintre aceste acţiuni depinde nu numai de tipul de risc, ci şi de cele
trei coordonate ale proiectelor (scop, timp, resurse), care impun anumite limitări.
Acţiunea de prevenire se poate raporta fie la apariţia riscului, fie la impactul acestuia.
Prevenirea unui risc nu trebuie să genereze apariţia altuia. Evitarea riscurilor se face în situaţii
în care riscul are o frecvenţă ridicată şi un impact mare. Asumarea se poate face atunci când
riscul are o incidenţă scăzută şi un impact redus. Acţiunea de a transfera riscul se poate face în
situaţiile cu o frecvenţă scăzută a riscului şi un impact crescut.
În practică existe două aşa-zise soluţii pentru neprevăzut: alocarea de resurse
suplimentare şi elaborarea de planuri de acţiune foarte detaliate. Acestea se folosesc într-o
formă combinată, având scopul de a recupera pierderile, şi nu de a le preveni, spre deosebire
de reacţiile la risc.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Diferenţa dintre reacţiile la risc şi soluţia pentru neprevăzut constau în momentul de
acţiune. Primele se produc înaninte de producerea riscului, în timp ce soluţia pentru
neprevăzut produce efete după manifestarea riscului.
Un exemplu clar este cel al riscului de cutremur: reacţiile la risc constau în încheierea
de asigurări, ceea ce are efect şi dacă cutremurul nu are lorc. Soluţia pentru neprevăzut însă
cuprinde planurile de evacuare şi ajutorare a sinistraţilor, pentru reducerea pierderilor.
Primul lucru ce trebuie făcut pentru monitorizarea riscurilor este elaborarea unui plan
de management al riscului, plan care trebuie să răspundă la întrebări pecum: de ce? (scopul),
cand? (intervalul de timp acordat/afectat), cine? (echipa), ce? (sarcinile echiperi), cum?
(instrumentele şi procedurile).
Intreprinderea socială
Iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri de succes este o provocare în sine şi cu atât mai mult
atunci când este vorba despre înfiinţarea unei întreprinderi sociale. Întreprinderile sociale
constituie unul dintre modelele de muncă şi de ocupare a forţei de muncă ce fac parte din
economia socială, jucând un rol important la nivel european şi naţional.
În România, cadrul legal care face referire la acest tip de întreprinderi a fost instituit
asa cum am aratat în primul capitolul (1.4) prin Legea nr. 219/2015 privind economia socială.
Pentru înfiinţarea unei întreprinderi sociale de succes este necesară existenţa unui grup
de iniţiatori, constituit din persoane care au o motivaţie puternică şi pun multă pasiune în
acest demers. Acesta presupune muncă de echipă, iar iniţiatorul trebuie să aibă viziune şi
determinare pentru a reuşi să îi mobilizeze şi pe ceilalţi membri ai grupului de inițiatori dar și
a tuturor părților interesate.
Trebuie încă de la început să fie cunoscute provocările cărora va trebuie să le faceţi
faţă şi să dobândiţi cunoştinţele şi deprinderile utile în acest proces. Fiind un efort colectiv,
toţi membrii echipei trebuie să parcurgă procesul de planificare al întreprinderii sociale,
pentru a dobândi deprinderile necesare dar şi pentru a creşte nivelul implicării prin crearea
sentimentului de apartenenţă la acest demers.
Pentru înfiinţarea unei întreprinderi sociale este necesar să se identifice mai întâi
oportunităţile de afaceri existente.
Este bine să fie luate în considerare toate opţiunile de afaceri ce pot apărea, să se
examineze motivele înfiinţării sale şi să se definească cu claritate scopul (câte locuri de
muncă se vor crea, care este capitalul iniţial necesar).
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Într-o etapă ulterioară va fi necesar să se pregătească unele texte / studii de bază
(sondaje de piaţă, plan de afaceri, statut, regulament de funcţionare) precum şi mobilizarea şi
informarea diferiţilor parteneri potenţiali în vederea atragerii şi conştientizării lor.
Întreprinderile de economie socială plasează oamenii înaintea profiturilor.
Ele abordează într-un mod inovator nevoile sociale, economice și ecologice ale
societății, care nu și-au găsit o rezolvare adecvată prin acțiunile sectorului public și al celui
privat.
Întreprinderile de economie socială plasează oamenii înaintea profiturilor. Ele
abordează într-un mod inovator nevoile sociale, economice și ecologice ale societății, care nu
și-au găsit o rezolvare adecvată prin acțiunile sectorului public și al celui privat.
În același timp, întreprinderile de economie socială trebuie să genereze profit.
Ele funcționează conform principiilor economiei de piață, oferind bunuri și servicii și
urmărind satisfacția clienților. Diferența principală constă în faptul că întreprinderile de
economie socială își investesc profiturile în obiective sociale, în loc să genereze îmbogățire
individuală, prin:
• crearea de spații pentru participare și pentru schimburi de idei, în cadrul unei
întreprinderi de economie socială.
• promovarea cooperării, conștientizării și implicării în cadrul comunității;
• dezvoltarea unor relații mai strânse între locuitori, comunitatea locală și societate în
ansamblul ei, promovând în același timp răspunderea colectivă;
• contribuția adusă la protecția mediului înconjurător.
Economia socială este o modalitate inovatoare și mai eficientă prin care se vine în
întâmpinarea nevoilor sociale, în comparație cu abordările tradiționale. Ea activează sinergii
pe multiple niveluri, care caută soluții la probleme de interes colectiv, dar și implementarea de
acțiuni specifice, destinate persoanelor și familiilor vulnerabile. Astfel, se facilitează o
abordare dincolo de perspectiva de asistență socială, se activează practici de reciprocitate și,
în același timp, se produce atât valoare socială, cât și economică, deoarece:
• Indivizii sunt mai încrezători pe măsură ce învață cum să-și înceapă propria afacere.
Există beneficii și pentru alte persoane, care au acces la locuri de muncă de o mai bună
calitate și dezvoltă un sentiment de apartenență.
• Comunitățile devin mai unite, deoarece întreprinderile de economie socială pot stimula
dezvoltarea de politici locale incluzive și pot contribui la binele comun al comunității locale.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
• Societatea, în ansamblul ei, beneficiază de pe urma ideilor și soluțiilor inovatoare care
răspund la nevoile acesteia și contribuie la schimbarea modului de gândire.
În acest sens, este nevoie de participarea activă a indivizilor și a grupurilor în
inițiativele de economie socială, pe lângă colaborarea dintre diferitele părți interesate din
sectorul public și cel privat.
Astfel, combinarea politicilor sociale de dezvoltare economică și a politicilor privind
piața muncii reprezintă o inovație de proporții pentru societățile sociale.
În plus, întreprinderile de economie socială contribuie și la remodelarea sistemului
economic global, prin una dintre caracteristicile lor principale: în loc de „acționari”, ele
răspund în fața unei serii de „părți interesate” și, deși furnizează bunuri și servicii pe piețe de
desfacere bine definite, nu sunt ele însele „pe piață”. Știm că o mare parte din profiturile
obținute în prezent de companii nu mai rezultă din vânzarea de bunuri și servicii, ci din
fuziuni și achiziții, precum și din alte operațiuni bursiere, mai mult sau mai puțin complexe;
astfel, această formă de întreprindere este imună la astfel de practici „agresive” și toxice.
Motivația
Declarația de principii conține ceea ce intenționați să obțineți pe termen lung. Trebuie
să evaluați motivul pentru care ați dori să înființați o întreprindere de economie socială și
modul în care este aceasta ancorată în valorile și în misiunea principală a organizației dvs.
Pentru început, va fi util să răspundeți la următoarele întrebări:
• Este aceasta una dintre principalele probleme sociale pe care organizația noastră vrea
să
le abordeze?
• O întreprindere de economie socială va fi o alternativă mai bună decât o organizație
caritabilă tradițională?
• Sunt beneficiarii ținta principală a întreprinderii sociale pe care dorim să o înființăm,
sau scopul întreprinderii este să finanțeze organizația caritabilă? Ambele abordări sunt
legitime, dar vor avea ca rezultat două structuri diferite.
Este important să știți care este motivația dvs. și motivele care stau la baza înființării
unei întreprinderi de economie socială. Va trebui să răspundeți la o serie de cerințe diferite,
adesea cu resurse foarte limitate. De aceea, evaluarea motivației dvs. este un factor căruia
trebuie să-i acordați o atenție considerabilă la începutul călătoriei. Atunci când alegeți
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
obiectivele sociale pe care ați dori săle abordați, încercați să nu depășiți prea multe obstacole
în același timp, ci să vă concentrați pe unul dintre ele și să organizați toți ceilalți factori în
ordinea importanței lor.
Evaluarea pieței
Unul dintre primii pași este să înțelegeți mediul în care intenționați să vă desfășurați
activitatea. Evaluați „regulile jocului” - cadrul juridic, reglementările, impozitele și peisajul
politic. Pentru a putea identifica cu exactitate nevoia de pe piață și gama de oportunități, va
trebui mai întâi să vă descrieți clienții cât mai precis posibil. În funcție de resursele de care
dispuneți și de metoda preferată, puteți face acest lucru efectuând cercetări în domeniu, în
mod individual, sau analizând ceea ce au aflat alții (cercetare documentară). Constatările dvs.
trebuie să stea la baza unei evaluări realiste a caracteristicilor și a numărului clienților dvs. În
condiții ideale, puteți crea produsul sau serviciul împreună cu utilizatorii finali preconizați. În
acest mod, veți avea o imagine și mai realistă: (a) a produsului sau serviciului pe care doriți
să-l vindeți cu succes și (b) a poveștii din spatele întreprinderii de economie socială, care
trebuie comunicată clienților (consultați secțiunea „Marketing și comunicare”).
În al doilea rând, dat fiind faptul că vă desfășurați activitatea într-un mediu
concurențial, trebuie să aveți o imagine clară a ceea ce oferă ceilalți furnizori. Încercați să
învățați din experiențele celorlalte companii: cu ce provocări s-au confruntat și ce aspecte au
contribuit la succesul lor? Un element esențial al planificării este stabilirea elementului care
distinge abordarea sau organizația dvs. de celelalte. Într-un mediu în care tot mai mulți
furnizori vând același lucru, devine dificil să găsești acea caracteristică unică a produsului sau
serviciului tău care să-l diferențieze cu adevărat de celelalte. Comunicarea motivației (motivul
pentru care faceți ceea ce faceți) v-ar putea ajuta, de asemenea să vă distingeți de ceilalți
furnizori. Impactul social pe care îl creați este un avantaj considerabil care atrage clienții și
investitorii (consultați și secțiunea
„Marketing și comunicare”). În rezumat, când evaluați piața de desfacere, nu supraestimați
dimensiunea acesteia și asigurați-vă că știți care este concurența posibilă
Riscuri
Înainte să înființați o întreprindere de economie socială, trebuie să anticipați ce ar putea să nu
meargă bine și cum să atenuați acele riscuri. O abordare matură a riscurilor și a modului în
care intenționați să le reduceți va face afacerea dvs. mai atrăgătoare pentru investitori. Una
dintre provocări în cazul întreprinderilor de economie socială este de a oferi avantaje sporite
beneficiarilor, pe de o parte, și de a face profit, pe de altă parte. Dificultățile întâmpinate în
găsirea unui echilibru între misiunea socială și veniturile financiare poate determina o deviere
de la activitățile sociale de bază către partea comercială. Acest lucru ar putea avea un impact
negativ asupra clienților, iar personalul ar putea părăsi întreprinderea, din cauza modificării
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
culturii organizaționale. Pe de altă parte, unul dintre principalele riscuri cu care se confruntă
cel mai des întreprinderile de economie socială este acela de a nu fi sustenabile dincolo de
punctul investiției inițiale.
Parteneriate și colaborări
Evaluați domeniul în care activați, ca să vedeți ce resurse sunt deja disponibile. Luați
în considerare toate activele și capitalul uman din organizație, cât și din afara ei. Este posibil
să identificați un număr considerabil de aliați potențiali, așa că încercați să analizați, din punct
de vedere strategic, care parteneriate sunt critice și care sunt utile.
Planul de afaceri
Planul de afaceri vă va ajuta să aveți în vedere aspectele principale ale afacerii, pe care
trebuie să le puneți în ordinea priorităților, înainte de a înființa o întreprindere de economie
socială. Va conține descrierea produsului sau serviciului pe care intenționați să-l vindeți,
modul în care veți administra afacerea și felul în care veți gestiona resursele. Acest plan vă va
ajuta să anticipați riscurile.
De asemenea, vă va permite să vă comunicați ideea și impactul său social atunci când
vă prezentați afacerea în fața celorlalți (asociați, parteneri și investitori). Ca să vă faceți o idee
despre ce conține un plan de afaceri, vă prezentăm mai jos elementele pe care noi le
considerăm cele mai importante. Puteți utiliza structura prezentată în capitolul următor să vă
scrieți planul de afaceri pentru întreprinderea socială.
Ideea de afaceri, produsul sau serviciul cu care intrați pe piață

Începeți de la ideea de afaceri și de la obiectivul social al afacerii dvs.
Explicați motivul pentru care doriți să înființați o întreprindere de economie socială,
care vor fi beneficiarii, cine vor fi clienții dvs. și ce intenționați să vindeți.
Demonstrați că ați evaluat piața și că există cerere pentru bunurile și serviciile pe care
le oferiți. Aici va trebui să găsiți un echilibru între motivația dvs. și impactul social pe care
doriți să-l creați, pe de o parte, și să arătați că aveți așteptări realiste în ceea ce privește
produsul dvs., pe de altă parte.
Calculați care va fi prețul produsului și care vor fi costurile operaționale ale afacerii
dvs. Identificați apoi motivul pentru care clienții ar cumpăra de la dvs. și nu de la concurență.
Oferirea unui produs de bună calitate este una dintre cele mai solide strategii de
marketing pentru produsul sau serviciul pe care îl oferiți. Clienții potențiali vor cumpăra de la
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
dvs. numai o dată dacă sunt atrași de cauza socială a întreprinderii dvs., dar apoi își dau seama
că ceea ce oferiți nu le satisface așteptările cu privire la un produs bun.
Resursele umane
Dintre resursele de care aveți nevoie (personal, locație, materii prime), ne vom
concentra pe capitalul uman, deoarece acesta este un element esențial. Gestionarea resurselor
umane (RU) reprezintă unul dintre aspectele cele mai importante de care trebuie să țineți cont
atunci când redactați un plan de afaceri pentru o întreprindere socială. Resursele umane
înseamnă recrutarea persoanelor potrivite (voluntari și angajați) și gestionarea productivității
și a rolurilor acestora.
De asemenea, includ și acțiunile care sunt întreprinse pentru a vă motiva angajații,
instruirea și dezvoltarea lor profesională, precum și gestionarea eficientă a plecării angajaților
din organizația dvs. Salariile angajaților trebuie calculate în conformitate cu rezultatele
financiare ale afacerii. Și mai important, persoana de la conducerea întreprinderii trebuie să
aibă experiență dovedită în domeniul în care intenționați să vindeți produsul.
Conducătorul afacerii, care trebuie să dețină experiență în legătură cu produsul sau
serviciul oferit, împreună cu membrii comitetului, vor ajuta la realizarea unei legături între
viziunea întreprinderii sociale și realitatea de pe piață și la obținerea unui echilibru financiar.
Este esențial să reuniți o echipă de management bine echilibrată, ținând cont și de faptul că va
trebui să prezentați întreprinderea de economie socială în fața investitorilor.
Veniturile preconizate și finanțarea

Veniturile preconizate reprezintă modul de finanțare a planului de afaceri. Mai întâi,
gândiți-vă la capitalul de care aveți nevoie în etapa de demarare a afacerii: ce surse sunt
disponibile pentru capitalul inițial și cum va fi acesta cheltuit? Ați putea obține finanțare din
surse diferite, inclusiv donatori, investitori și creditare. Întrebarea esențială pe care trebuie să
v-o puneți este: Încasările vor putea genera îndeajuns de multe venituri pentru a atrage
investiții îndeajuns de mari care să vă permită să vă acoperiți costurile și să vă dezvoltați
activitățile? Un fapt unic în cazul întreprinderilor de economie socială este că acestea au
randament atât financiar, cât și social. În timp ce randamentul financiar poate fi măsurat cu
ușurință, trebuie să găsiți modalități prin care să măsurați și impactul social. Creditul acordat
de furnizor la plata facturilor este și el o importantă sursă de finanțare. Prin urmare,
identificați capitalul inițial pentru achiziționarea echipamentelor esențiale și pentru plata
salariilor.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
În cazul în care un donator sau un investitor „dorește să finanțeze jumătate din costuri,
întreprinderea socială devine mai valoroasă și mai puțin riscantă pentru investitorii
convenționali”. Pentru investitori (și furnizori) este important ca rezultatele obținute în plan
social să poată fi măsurate, raportate și monitorizate cu precizie și transparență.
Prin urmare, este util să integrați în planul dvs. de afaceri și aspectul monitorizării și
evaluării continue a impactului social. O altă posibilitate de finanțare, pe lângă donatori și
investitori, este prin intermediul opțiunilor de finanțare de la nivel regional, național sau
european.
Strategia de extindere
După ce ați înființat cu succes întreprinderea de economie socială, veți dori să-i creșteți
impactul social prin extindere. Ați putea dezvolta întreprinderea, spre exemplu, prin
deschiderea mai multor sucursale, prin replicarea modelului în cadrul altor organizații, prin
organizarea unei mișcări sociale sau chiar prin modificarea politicilor guvernamentale. Pe
lângă găsirea unui răspuns la cum vă veți extinde, este esențial să vă gândiți și cum veți
maximiza impactul prin investiții și, în același timp, cum veți echilibra valoarea pe care
încercați să o creați și cum veți returna fondurile investitorilor voștri..
Marketing și comunicare
Pentru a vă prezenta principiile etice, este esențial să creați o „poveste” pentru clienții
și furnizorii (inclusiv furnizorii) dvs. Ca punct de plecare, probabil veți găsi utilă
binecunoscuta abordare a „mixului de marketing”29; aceasta vă ajută să definiți o strategie de
marketing adecvată și s-o transformați într-un plan de acțiuni concrete. Clienții și asociații se
vor simți mai conectați la întreprinderea dvs. dacă-i invitați să se implice (spre exemplu, îi
puteți consulta sau le puteți împărtăși povești de succes). În acest mod, și ei ar putea deveni
ambasadorii cauzei dvs., nu numai clienții.
Strategiile de comunicare și crearea unei mărci pentru întreprinderea de economie
socială sunt esențiale pentru succesul și sustenabilitatea acesteia. Răspundeți la întrebările de
mai jos, înainte de a decide care este cea mai bună marcă:
• Afacerea dvs. trebuie să fie prezentată publicului
• Sunteți dispuși să dezvoltați o nouă marcă, ce va reprezenta valorile promovate de
întreprinderea dvs. socială?
• În cazul mai multor modele de afaceri, veți utiliza aceeași nouă marcă sau veți crea o
alta pentru fiecare model?
Planificarea financiară
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Un plan financiar bine gândit va demonstra că ați luat în considerare potențialele dificultăți și
că v-ați planificat cum să le soluționați. Vă ajută să faceți o previziune financiară mai exactă
și să identificați din timp deficitele de finanțare, acest lucru fiind esențial pentru o activitate
de succes. Dat fiind că planul financiar este referința în baza căreia investitorii vor decide
dacă vă vor oferi sau nu finanțare, vă recomandăm să obțineți și o a doua opinie cu privire la
previziunile realizate. Acest lucru vă va ajuta să identificați aspectele pe care le-ați trecut cu
vederea sau care nu au fost tratate în mod clar. Planificarea financiară merge mână în mână cu
un plan de implementare, care specifică principalele etape și indicatorii de performanță.
Evident, planificarea financiară este o previziune și, prin urmare, o estimare, dar fiți cât mai
exacți posibil și includeți și un buget pentru cheltuieli neprevăzute și urgente, deoarece
lichiditatea este un factor critic
Oportunități de finanțare
Întreprinderile de economie socială au nevoie de finanțare pentru diferite scopuri, în funcție
de domeniul de activitate, de modelul de afaceri și de stadiul de dezvoltare. Fondurile sunt în
principal utilizate pentru finanțarea capitalului circulant, pentru achiziționarea de active
(proprietăți, echipamente sau active necorporale), sau pentru capital de dezvoltare (extinderea
afacerii, investiții în inovație etc.)
Este tot mai mare numărul instrumentelor financiare menite să vină în întâmpinarea nevoilor
de finanțare ale întreprinderilor de economie socială și să reducă decalajul dintre randamentul
social și cel financiar. În principal, aceste instrumente sunt de trei tipuri: granturi (fonduri
nerambursabile), capital împrumutat (bani care trebuie returnați) și capitaluri proprii:
• Granturile sunt de obicei oferite pentru finanțarea unui proiect sau a unor activități
predefinite și nu necesită rambursare. Deși sunt atractive din punct de vedere financiar, o
întreprindere s-ar putea confrunta cu costuri ridicate legate de strângerea de fonduri și/sau
costuri de timp, în consecință, cu o flexibilitate antreprenorială redusă. Entități importante
care acordă granturi sunt autoritățile publice de nivel regional, național și european, fundațiile
private, corporațiile și persoanele fizice (donatorii).
• Capitalul împrumutat, cum ar fi împrumuturile bancare, oferă un grad ridicat de
flexibilitate antreprenorială și nu implică o pierdere a controlului. Și totuși, aceste
avantaje au un cost - dobânzile și oferirea de garanții pentru împrumuturi.
• Capitalurile proprii nu implică rambursarea obligatorie a capitalului investit, iar plățile
anuale depind de profiturile înregistrate de întreprindere. Această caracteristică le face mai
atractive din punct de vedere financiar decât capitalul împrumutat. Cu toate acestea, o
investiție cu capitaluri proprii înseamnă o diluare a dreptului de proprietate, precum și
pierderea controlului și a drepturilor de vot pentru investitori.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
5. Evaluarea si raportarea performantei economico-financiare, sociale si de mediu a

intreprinderii sociale
Controalele financiare
Organizaţiile sunt totdeauna interesate în controlul costurilor - de exemplu gestionarea
relaţiei dintre creşterea calităţii şi creşterea în costuri. Controalele financiare sunt de obicei
folosite pentru a urmări sursele şi folosirea banilor în timpul unei perioade standard de
operare (în general un an). Cele mai obişnuite controale financiare sunt: bugetele, analiza
bilanţurilor, dărilor de seamă financiare şi analiza fluxurilor monetare (plăţilor şi încasărilor).
A. Bugetele sunt cea mai obişnuită tehnică de control financiar este bugetul. Toate
firmele au resurse limitate şi trebuie să echilibreze cheltielile comparativ cu veniturile.
Bugetele sunt instrumente ale controlului financiar în are sunt prezentate cheltuielile
proiectate şi aprobate din resursele financiare ale unei organizaţii - pentru firmă ca întreg,
pentru unităţile individuale şi pentru orice proiect de sine stătător care va fi întreprins. Astfel,
bugetele reprezintă un instrument preventiv şi corectiv. Cheltuielile aprobate şi planurile sunt
preventive prin natura lor, limitând autoritatea managerilor de a compromite resursele
financiare ale organizației.
Bugetarea variabilă consideră că cheltuielile se vor schimba în funcţie de cum este modificat
volumul vânzărilor şi/sau al producţiei. Bugetele variabile includ costuri fixe şi variabile.
Costurile fixe sunt relativ constante indiferent de volum. Costul de închiriere a unei clădiri
este un exemplu de cost fix. Costurile variabile se schimbă în strânsă dependenţă de volumul
producţiei sau vânzărilor. Materiile prime şi comisioanele vânzătorilor sunt exemple de
costuri variabile.
B. Analizele bilanţului, situației veniturilor şi a cheltuielilor organizației
Bugetele financiare sunt adesea obţinute dintr-o evaluare generală aceea ce repezinta
obiectivele organizaţiei, a ceea ce este de cheltuit şi a ceea ce este datoare; toate acestea sunt
reflectate în bilanţul organizației şi darea de seamă a profiturilor şi pierderilor. Bilanţul este
un raport fix care ne arată poziţia financiară a organizației, adică compararea a cât de mult
câştiga, preţuieşte şi cât de mult este datoare la un moment dat. Activele sunt lucruri de
valoare în proprietatea organizației şi sunt în general împărţite în active curente şi fixe.
Exemple de active fixe sunt pământul, clădirile şi echipamentul. Pasivele sunt datoriile
organizaţiei. Ele reflectă ceea ce firmă datorează altora, atât pe termen lung cât şi pe termen
scurt. Pasivele curente includ plăţile care sunt datorate într-un an, precum taxele curente şi
facturile pe termen scurt. Pasivele pe termen lung sunt plăţile de peste un an şi includ capitole
precum ipotecile anuale.
(POCU/449/4/16/128146)
_______________________________________________________________________________
Analizele realizărilor folosesc informaţiile din bilanţ şi din darea de seamă a
veniturilor, pentru a evalua performanţa organizației şi condiţia financiară. Această evaluare
este făcută prin compararea performanţei prezente a organizației comparativ cu performanţa
trecută sau comparativ cu concurenţii din ramură. Analiza indicatorilor poate reliefa succesul
organizației sau insuccesul şi sugera, totodată, unde sunt necesare corecturi.
Analiza fluxului de numerar - controlul fluxului de numerar spre/şi în afară
organizaţiei este o problemă importantă. Deşi o firmă poate avea un mare potenţial de a
câştiga, obţine profituri, fără numerar ea nu va putea opera, funcţiona mult timp. Dacă o firmă
nu poate atinge numerarul necesar şi cheltuielile reclamate este considerată falimentară.
Analiza fluxului de numerar este o evaluare a surselor de numerar disponibile pentru o
firmă, a folosirii lor şi a disponibilităţilor lor la timp.

Suport de Curs Manager Intreprindere Sociala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs Manager Intreprindere Sociala

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs Manager Intreprindere Sociala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACCES 4 ANTREPRENORIAT SOCIAL ÎN REGIUNEA SUD-EST

Statutul de întreprindere socială este recunoscut prin acordarea unui atestat de

Conform definiţiei comun acceptate a Reţelei Europene EMES (Rețeaua de Cercetare

MODULUIL 1. Planificarea strategică și operațională a întreprinderii sociale

Necesitatea planificării, scopul ei

1.1. Misiunea si obiectivele organizației

Viziunea unei organizaţii/unei întreprinderi sociale reprezintă o stare ideală proiectată în

 Puncte Slabe/Ameninţări - cum diminuăm punctele slabe pentru a nu ajunge la

Tehnica SWOT necesită abilităţi şi deprinderi pe măsură . Este un instrument de

1.2. Strategii și politici ale întreprinderii sociale

1.3. Oportunități pentru dezvoltarea întreprinderii sociale și pentru inițierea

Contul de profit şi pierdere

Fluxurile de trezorerie (cash-flow)

1.5. Activități de cercetare și dezvoltare de produse și servicii cu beneficii

Activitățile de cercetare și dezvoltare de produse și servicii inovatoare cu beneficii

MODULUL 2. Organizarea intreprinderii sociale

Funcţia de organizare constă în acţiuni şi decizii manageriale care rezultă în crearea

2.1. Structura organizațională a întreprinderii sociale

Structura unei organizaţii apare în organigramă şi este considerată a fi cadrul, scheletul

2.2. Activitatea de formalizare a structurii organizaționale

2. Compartimentul. Pasul următor în structura organizaţiei este hotărârea de a grupa

4. Delegarea de autoritate. Odată stabilit numărul de subordonaţi, managerii trebuie să

2.3. Organizarea procesului de achiziții și a activităților de marketing ale

Ideea de afaceri, produsul sau serviciul cu care intrați pe piață

Indiferent de activitate, marketingul stă la baza câştigării, satisfacerii şi păstrării

Metode de analiză a pieţei

RATA DE CREŞTERE A PIEŢEI

2.4. Organizarea activităților de cercetare și dezvoltare de produs și a

Strategia penetrării pieţei presupune concentrarea eforturilor pentru creşterea cotei de

Factorii care influenţează stabilirea preţurilor sunt:

Alte strategii de stabilire a preţului:

Canalele de distribuție pot fi:

2.5. Stabilirea obiectivelor managerilor din subordine

Contractul individual de muncă

3.2. Necesarul de resurse umane al organizației și recrutarea și selecția

Analiza posturilor răspunde la întrebări precum:

Procesul de recrutare a resurselor umane

4. MODULUL 4. Coordonarea si monitorizarea activitatilor intreprinderii sociale

Alte categorii de riscuri:

Ideea de afaceri, produsul sau serviciul cu care intrați pe piață

Veniturile preconizate și finanțarea

5. Evaluarea si raportarea performantei economico-financiare, sociale si de mediu a

S-ar putea să vă placă și