UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI

MASTER: ADMINISTRAREA RELAŢIILOR PUBLICE ŞI ASISTENŢĂ MANAGERIALĂ

RECRUTAREA ŞI SELECŢIA
RESURSELOR UMANE

Prof. Coordonator:
Prof. Univ. Dr. Bonciu Cătălina

Student:
Bucur I. Alina

BUCUREȘTI
2016
 Recrutarea şi selecţia resurselor umane

Recrutarea reprezintă procesul prin care organizaţia localizează şi atrage persoanele

potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizaţiilor, recrutarea este un
proces continuu, astfel încât angajaţii care părăsesc organizaţia sau sunt promovaţi să fie înlocuiţi
de alte persoane, permiţând dezvoltarea organizaţiei. Recrutarea poate constitui un proces
costisitor. Un sondaj realizat de Employment Management Association în anul 1990 a relevat
faptul că, în medie, în SUA, costul asociat angajării unei persoane este cuprins între 4000 si 4500
de dolari, cea ce constituie un salariu mediu lunar în SUA.
Procesul de recrutare trebuie planificat şi corelat cu procesul de selectare, prin care se
verifică compatibilitatea candidaţilor cu postul respectiv.1
În figura nr. 1 este prezentată o sinteză a procesului de recrutare. În momentul în care se
eliberează un post, iar departamentul de resurse umane obţine permisiunea de a căuta candidaţii
potriviţi, se trece la examinarea postului şi respectiv se trec în revista abilităţile, cunoştinţele şi
experienţa necesară pentru ocuparea postului respectiv. Fişa postului poate fi foarte utilă în
acest caz. În plus, trebuie luate în considerare şi alte aspecte legate de postul respectiv, cum ar
fi stilul de management al supervizorului, oportunităţile de avansare, salariul, localizarea
geografică, pentru a stabili profitul candidatului şi metodele de recrutare care se vor folosi. În
cele din urmă, se va obţine un grup de candidaţi cu potenţială calificare corespunzătoare.
”Candidaţii pot proveni din surse interne, adică dintre acei angajaţi ai organizaţiei care
doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe (piaţa forţei de muncă). Candidaţii
vor fi apoi evaluaţi şi filtraţi, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta de angajare pe postul
respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare, organizaţia va urmări să convingă candidaţii
promiţători de avantajele postului respectiv şi să-i asigure că vor primi recompensele tangibile
pe care aceştia și le doresc.”2

1
Smith, Mike, Fundamentals of management, Editura McGraw-Hill Higher Education, Berkshire, 2007, pg. 266.
2
Emilian, Radu, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999, pg. 48
Figura nr. 1 – Procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura
Lumina Lex, Bucureşti, 1997)

Candidaţii care caută să se angajeze sunt antrenați într-un set paralel de activităţi –
mai întâi dobândirea de experienţă, apoi căutarea unui post satisfăcător prin diferite metode
iar în cele din urmă candidatul îşi va manifesta disponibilitatea pentru posturile care
corespund calificărilor sale. În timpul procesului, candidatul, la rândul său, va căuta să-şi
prezinte calificările într-o lumină cât mai bună şi să obţină cât mai multe informaţii despre
postul respectiv urmând ca, în cele din urmă, să hotărască dacă să accepte sau să refuze
oferta de angajare.
În timpul procesului de recrutare şi selectare, interesele organizaţiei şi ale
candidatului ar putea fi conflictuale. Organizaţia încearcă să evalueze punctele forte şi
punctele vulnerabile ale candidatului, în timp ce acesta caută să evidenţieze numai
aspectele favorabile. Similar, organizaţia caută să prezinte numai aspectele pozitive ale
 postului respectiv. Mai mult, organizaţia doreşte, pe de o parte, să pună candidatul într-o
situaţie confortabilă pentru a mări probabilitatea ca acesta să accepte slujba, iar pe de altă
parte, nevoia de a evalua candidatul poate presupune metode mai puţin confortabile pentru
candidat, ca investigaţii asupra trecutului acestuia sau interviuri stresante. La rândul său,
candidatul doreşte să pară politicos şi entuziast în ceea ce priveşte organizaţia pentru a-şi
mări şansele de obţinere a unei forţe, dar vrea să obţină şi informaţii despre salariu,
posibilităţi de avansare şi perspectivele organizaţiei.3
Activităţile legate de recrutare ale unei organizaţii trebuie să fie corelate cu strategia
şi cu valorile organizaţiei, precum şi cu alte elemente ca situaţia de pe piaţa forţei de muncă,
abilitatea organizaţiei de a oferi remuneraţii atrăgătoare etc.
”Un program de recrutare eficient trebuie să ţină seama de obiective adeseori
contradictorii. Unul dintre obiective îl constituie crearea unui grup de candidaţi, care uneori
poate fi numeros şi poate genera costuri ridicate. Trebuie să fie atraşi candidaţi bine
pregătiţi şi cu un interes real pentru postul respectiv.”4
Trebuie luate în considerare şi efectele post-recrutare: persoanele angajate trebuie
să se dovedească eficiente şi să petreacă un timp îndelungat în cadrul organizaţiei.

3
Emilian, Radu, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999, pg. 48.
 Strategia organizaţiei

Planuri de resurse umane –numărul

şi tipul posturilor libere.

Filozofia de recrutare:
Obiectivele şi priorităţile procesului
 Candidaţi din surse interne sau
de recrutare: externe?
 Atragerea unui număr mare  Se urmăreşte simplă
de candidaţi. completare a posturilor, sau se
 Atragerea unor candidaţi cu vizează o carieră?
calificări superioare.  Abordare de marketing faţa de
 Atragerea unor candidaţi cu candidaţi?
real interes pentru postul  Etica în procesul de recrutare.
respectiv.
 Completarea rapidă a
posturilor vacante.
 Completarea cu costuri
minime a posturilor vacante.
 Angajarea unor persoane care
vor dovedi eficienţa.
 Angajarea unor persoane care
să dorească să rămână în
organizaţia.
 Influenţarea pozitivă a
imaginii organizaţiei.
Alternativele şi caracteristici ale
procesului de recrutare:
 Planuri de acţiune.
 Planificare în timp.

 Metode.

 Surse.

Figura nr. 2 – Decizii strategice în procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor
Umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997)
 Derularea procesului de recrutare va influenţa imaginea organizaţiei şi se urmăreşte
ca şi candidaţii care nu au avut succes să păstreze o atitudine pozitivă faţă de organizaţie şi
produsele sale. De asemenea, procesul de recrutare trebuie să se desfăşoare rapid şi cu
costuri minime.5
Aceste obiective diferite trebuie evaluate şi puse în balanţă, stabilind o ordine a
priorităţilor. Ca urmare, organizaţia îşi poate crea o filosofie de recrutare.
”Înainte de a începe procesul de recrutare, specialiştii în resurse umane au nevoie
de un sistem care să ţină evidenţa evoluţiei candidaţilor, pe măsură ce procesul se va derula.
Acest sistem poate fi manual sau computerizat, în funcţie de numărul de candidaţi.”6
Un sistem informaţional eficient trebuie să ţină o evidenţă clară a candidaţilor.
Persoanelor care nu posedă calificările necesare ocupării postului li se va expedia o
scrisoare politicoasă cât de curând posibil după adoptarea deciziei. Candidaţii potriviţi vor
primi scrisori de încurajare care să le menţină treaz interesul faţă de organizaţie. Un
asemenea sistem de comunicare influenţează în mod pozitiv imaginea organizaţiei, chiar şi
în rândul candidaţilor respinşi.
Sistemul informaţional utilizat pentru recrutare trebuie să genereze rapoarte despre
caracteristicile candidatului, pentru a determina dacă eforturile sporite ale departamentului
de resurse umane au condus la obţinerea unui grup mai mare de candidaţi sau nu. Statisticile
generate trebuie să includă şi procentul de minorităţi din rândul candidaţilor pe tipuri de
posturi, precum şi alţi indici utili pentru planificarea şi evaluarea procesului de recrutare.7
Procesul de selecţie pentru evaluarea candidaţilor urmează procesul de recrutare a
resurselor umane. Scopul selecţiei constă în identificarea dintr-un grup de candidaţi a
acelor persoane care vor fi angajate şi care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru
care se desfăşoară concursul de selecţie. Ideal, oamenii care sunt angajaţi trebuie să fie mai
bine pregătiţi, în medie, decât cei respinşi. Dacă metodele de selecţie utilizate au fost bine
alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.

5
Zorlenţan, Tiberiu, Burduş, Eugen, Căprărescu, Gheorghiţă, Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998, pg. 47
6
Myres, Donald, Human Resources Management, Principles And Practice, Editura Commerce Clearing House,
1992, pg. 210.
7
Androniceanu, Armenia, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, pg. 34.
 ”Organizaţiile utilizează diferite sisteme de selecţie. Unele se bazează, în principal,
pe folosirea formularelor de angajare şi pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun
testări și interviuri repetate, verificări amănunţite ale biografiei etc. Deşi al doilea tip de
sistem de selecţie este mai costisitor şi durează mai mult, se pot realiza beneficii importante
prin selecţia atentă şi meticuloasă a candidaţilor şi reducerea riscului angajării unor
persoane nepotrivite.”8
Organizaţiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât şi motivat, pentru
a-şi putea îndeplini rolul în cadrul organizaţiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat
printr-o selecţie foarte atentă, ori poate fi specializat după angajare, prin programe de
pregătire suplimentare. Din aceste motive, o selecţie superficială poate duce la o creştere
puternică a cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecţie corespunzătoare reduce
cheltuielile postangajare.
Deţinerea unui personal flexibil, inovativ poate reprezenta un avantaj superior
avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil să
genereze şi să implementeze un spectru larg de strategii, care să răspundă rapid unui mediu
economic în schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi
găsiţi, persoane capabile să se adapteze schimbărilor strategice ale organizaţiei şi nu a celor
corespunzători numai unei anumite abordări strategice. În acest context, conceptul „cei mai
buni oameni” vizează calităţi precum inteligenţa, abilităţile de comunicare interpersonală,
negocierea şi legătura permanentă cu managementul.9
Metodele de selecţie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber,
numărul de persoane din care se face selecţia, timpul disponibil pentru selecţie, nivelul de
pregătire al candidaţilor şi presiunea forţelor exterioare cum ar fi legislaţia. Acest proces
poate avea loc într-o zi sau pe o perioadă mult mai lungă. Uneori una sau mai multe faze
ale procesului de selecție este omisă sau schimbată în funcție de patron.
”Adeseori, aceste metode sunt folosite secvenţial: candidaţii trebuie să depăşească
o anumită secvenţă pentru a rămâne în cursă şi a fi evaluaţi în continuare. În figura nr. 8 se
arată ordinea în care pot fi folosite metodele de selecţie. Adeseori, departamentul de resurse

8
Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
1997, pg. 25.
9
Emilian, Radu, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999, pg. 53.
 umane îşi asumă responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor – cererea de
angajare, conducerea primelor interviuri şi testele de aptitudini. Apoi, unul sau mai mulți
manageri sau supervizori intervievează candidaţii care au trecut de prima etapă. În cele din
urmă, se face verificarea referinţelor, se prezintă ofertele, are loc examinarea medicală şi
apoi se finalizează angajarea. În tabelul 1 se prezintă procentajul de companii din SUA
care utilizează diferite metode de selecţie de personal pentru angajare în 5 grupe diferite.”10

Tabelul 1– Popularitatea diferitelor metode de selecţie pentru câteva clase de slujbe în SUA (Sursa:
Mathis R. Jackson J. – Personnel / Human Resources Management, 1996)

10
Grainger, Peter, Managing people, Kogan Page Ltd., London, pg. 23.
 Figura nr. 3 – Ordinea obişnuită în care sunt folosite metodele de selecţie.

Un alt studiu a încercat să afle cine influenţează hotărâtor decizia de angajare; s-a
observat că supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; şeful diviziei
sau cel al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor
umane ia decizia, sau o influenţează, în cazul a 19% dintre companii.
În organizaţii, deseori activităţile de selecţie sunt făcute într-o mai mică sau mai
mare măsură de specialiştii HR sau de manageri. În unele, fiecare departament
intervievează şi angajează separat. Mulţi manageri au insistat să-şi selecţioneze personal
singuri deoarece erau siguri că nimeni nu va selecţiona mai bine decât ei. Acesta practică
încă mai există în unele organizaţii, în special în cele mai mici. Managerul are foarte multe
responsabilităţi şi pierderea inutilă a timpului pentru recrutarea şi selecţionarea
 personalului influenţează negativ rezultatele. Mai bine încredinţarea recrutării şi selecţiei
s-ar potrivi specialiştilor în acest domeniu.11
În alte organizații se face mai întâi o preselecție de specialişti din departamentul
resurselor umane şi apoi conducerea face alegerea finală dintre candidaţi propuşi.
”Selecţia angajatilor deseori se centralizează într-o unitate organizaţională
specializată, cum este departamentul de resurse umane sau chiar divizii specializate din
cadrul departamentului de resurse umane dacă întreprinderea este mare. Această
specializare, de obicei, depinde de mărimea organizaţiei.”12
Câteva motive importante în coordonarea funcţiilor angajării într-o asemenea unitate
sunt:
 Permite managerilor să se concentreze asupra responsabilităţilor proprii. Acesta este un
beneficiu, mai ales în perioadele mai aglomerate;
 Poate duce la o selecţie mai bună, deoarece e făcută de un specialist în domeniu cu
experienţă;
 Solicitantul este mai mulţumit de variaţia de joburi ce i se oferă pentru că
departamentul coordonează recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toată
întreprinderea;
 Costurile de selecţie pot fi micşorate deoarece se evită un efort multiplu.
Procesul de selecţie are o importanţa mare şi pentru relaţiile publice. Practicile de
audiere discriminatorii, interviurile nepoliticoase şi prost organizate, aşteptările inutile,
testările nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proastă. Selecţia prost executată
poate cauza daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o
clădească sau întreprinderii în totalitate.13
Un factor care n-ar trebui să difere în procesul de selecţie este felul în care este
tratat individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci când mai mulţi membri ai aceluiaşi
grup sunt trataţi diferit. De exemplu, o firmă avea nevoie de nişte muncitori şi în procesul
selecţiei femeilor, acestea erau nevoite să treacă un test de aptitudini mecanice, dar în cazul
bărbaţilor, testul nu mai era necesar.

11
Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pg. 45.
12
Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pg. 53.
13
Popescu, Leonida, Resurse umane – comportament şi management, Editura Cimer ES, Bucureşti, 2001, pg. 65.
 ”Este important că procesul de selecţie să fie văzut ca o colectare de date care să
coincidă pentru orice solicitant.”14
Patronul trebuie să acorde atenţia stadiului de recepție a candidaţilor. Prima
impresie a unei persoane despre firmă se face în stadiul de recepție. Importanța unei
impresii bune nu poate fi contestată. Impresia persoanei despre firmă sau despre produsele
şi serviciile pe care le oferă poate fi influențată în acest moment. Orice angajat care îi
întampină pe solicitanţi, trebuie sa fie pregătit, să se poarte curtenitor şi să fie prietenos cu
candidaţii. Dacă nu sunt posturi libere, solicitanţii trebuie anunţaţi în acest moment.
Posibilităţile de angajare trebuie prezentate clar şi onest.
L. Piter în cartea sa, „Principiul lui Piter”, a destins câteva tipuri de selecţie cu o parte
de umor. După abordarea lui sunt două categorii principale de selecţie, care se divizează în
mai multe tipuri.15
1. Selecţia „Engleză”. Aici rolul principal în selecţie este jucat de genealogie şi
cunoştinţele candidatului. Se evidenţiază mai multe tipuri de selecţia engleză şi anume:
 Selecţia „Engleză” veche. Această metodă se bazează numai pe genealogia
candidatului;
 Selecţia „de amiral” ia în considerare tradiţiile familiale. Părinţii cu aceeaşi
profesie sunt cea mai bună dovadă în favoarea candidatului;
 Selecţia „Engleză” nouă. Criteriul de selecţie nu mai este jucat de părinţii
candidatului, ci de calitatea şi nivelul educaţiei (absolvirea unei şcoli de elită,
Certificatul MBA, cunoaşterea limbilor străine etc).
2. Selecţia „Chineză” presupune testarea amănunţită şi din toate domeniile a candidatului.
 Selecţia „Chineză” veche deseori se transformă în „curse de supravieţuire” care
durează mai multe zile. Candidaţii sunt verificaţi în toate domeniile, inclusiv în
filosofie şi literatură;
 Selecţia „Chineză” noua presupune folosirea testelor, chiar dacă marea parte a
testelor a fost elaborată în afară Chinei;

14
Grainger, Peter, Managing people, Kogan Page Ltd., London, pg. 68
  Selecţia „Chineză” modernă presupune renunţarea la diferite teste şi concursuri
şi redactarea anunţului de recrutare în aşa fel încât răspunsul să vină numai de la
o persoană care o să se potrivească ideal cerinţelor postului vacant.
”Managerii de resurse umane trebuie să rezolve problema alegerii celei mai potrivite
metode. Criteriile prezentate în continuare ajută la adoptarea unei decizii în acest sens:
 Compatibilitatea metodei de selecţie cu postul pentru care se ţine concursul;
 Utilitatea, având în vedere costurile dezvoltării şi folosirii acestor metode de selecţie. De
asemenea, trebuie avută în vedere contribuţia metodelor de selecţie mai eficiente;
 Legalitatea. Metodele folosite trebuie să fie legale, atât în ceea ce priveşte conţinutul, cât
şi în ceea ce priveşte modul de administrare şi utilizare;
 Acceptarea metodelor de selecţie de către manageri;
 Efectele metodelor de selecţie asupra candidaţilor. Nu toţi candidaţii reacţionează pozitiv
la toate metodele de selecţie. Câteva dintre metodele care creează probleme sunt:
interviurile stresante şi testele de onestitate. Folosirea acestor metode poate îndepărta
virtuali buni candidaţi;
 Impactul social. Frank Schmidt a subliniat conflictul care există între eficienţa unor metode
de selecţie din punctul de vedere al organizaţiei, şi impactul social negativ pe care aceste
metode îl pot produce. Cercetările au arătat că folosirea testelor de inteligenţă va îmbunătăţi
calitatea şi performanţele celor angajaţi, dar, în acelaşi timp, va produce un impact negativ
asupra persoanelor care nu întrunesc un punctaj adecvat la asemenea teste.”16
Analiza comparabilă a metodelor de selecţie este prezentată în tabelul nr. 5 iar
eficienţa şi validitatea metodelor de selecţie sunt prezentate în tabelul nr. 6.

16
Popescu, Leonida, Resurse umane – comportament şi management, Editura Cimer ES, Bucureşti, 2001, pg. 35.
„+” – metoda recomandată. „++” – metoda cea mai bună.
Tabelul nr. 2 - Calităţile evaluate şi metodele de selecţie potrivite.

Tabelul nr. 3 - Eficienţa metodelor de selecţie.

 În alegerea metodelor care vor fi folosite în procesul selecţionării resurselor umane
trebuie luate în considerare şi resursele financiare disponibile. Cea mai scumpă metoda de
selecţie este centrul de evaluare. Costul interviului se măsoară în ore*om consumate.
Testarea necesită angajarea unui specialist bun şi competent. Cele mai ieftine metode de
selecţie care nu consumă mult timp sunt completarea formularelor şi analiza CV-urilor, dar
şi în acest caz testarea rămane relativă.17
Cum am menționat și mai sus, pe seama recrutării şi selecţiei personalului nu
trebuie economisite resurse financiare. Banii economisiţi acum pot genera cheltuieli de 10
ori mai mari în viitor.
”Nu toate deciziile luate în procesul selecţionării sunt corecte. Pot apărea
următoarele momente negative în urma procesului selecţionării de personal:
 Angajatul nu poate îndeplini sarcinile puse. Cauza principală este calificarea şi pregătirea
necorespunzătoare. Toată vina pătrunderii persoanelor nepregătite în firmă este suportată
de departamentul de resurse umane şi de alte persoane participante la recrutare şi selecţie.
Probabilitatea apariţiei problemelor de acest gen creşte în cazul pregătirii
necorespunzătoare a managerilor care desfăşurau selecţia. Pentru reducerea probabilităţii
luării deciziei greşite, candidaţii trebuie evaluaţi cât mai bine şi din toate punctele de
vedere corespunzătoare postului vacant. Intervievatorul trebuie să elimine apariţia erorilor
de tip halou, de similaritate, primei impresii şi altele care duc la luarea deciziilor greşite;
 Angajatul nu este cointeresat în muncă şi părăseşte organizaţia. Această problemă apare
deseori când angajaţii sunt puţin motivaţi sau supercalificaţi pentru postul de muncă dat.
După o perioadă scurtă de timp persoana nemulţumită şi dezamăgită de postul de muncă
pentru care a fost angajată, deseori pleacă la un alt loc de muncă. În procesul de selecţie
trebuie verificată motivaţia angajatului şi aşteptările de la muncă. Recrutarea candidaţilor
supercalificaţi îi poate dezamăgi foarte repede în privinţa postului. Postul trebuie descris
angajaţilor în timpul selecţiei;
 Angajatul nou nu se adaptează în colectiv. Cauza principală a apariţiei acestei erori de
recrutare este comunicabilitatea redusă a candidatului, capacitatea de adaptare,
flexibilitatea redusă. Sunt cazuri când candidaţii nu sunt acceptaţi de colectivul

17
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucureşti, 1998, pg. 53
 întreprinderii. Trebuie acordată atenţia corespunzătoare candidatului culturii
organizaţionale existente, capacităţii de comunicare, personalităţii pentru evitarea acestor
probleme în viitor;
 Angajatul ameninţă securitatea întreprinderii. În ultima vreme apar tot mai des cazuri când
o persoană este trimisă de către concurenţi. Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi
importante, poate duce la pierderea poziţiilor pe piaţă, a clienţilor importanți, a know-
how-ului, și a secretelor comerciale etc. Apare riscul angajării unor persoane predispuse
la furt. În acest scop, la unele firme mari se organizează departamentul special de
securitate care îi verifică pe toţi candidaţii în privinţa relaţiilor cu mafia, cu concurenţii și
condamnările penale etc;
 Scopul neclar, recrutarea şi selecţionarea necorespunzătoare pot consuma foarte mulţi bani
şi timp şi să nu ducă la niciun rezultat.”18
Eficienţa procesului de asigurare a organizaţiei cu personal necesar poate fi
evaluată prin următorii indicatori:
 Rata fluctuaţiei de personal;
 Durata medie de lucru în întreprindere de la angajare până la concediere;
 Cheltuielile financiare în procesul de recrutare şi selecţie;
 Nivelul de încălcăre a disciplinei (absenţe, plecări nemotivate de la locul de muncă
etc.) a noilor angajaţi;
 Rata rebuturilor făcute de noii angajaţi;
 Numărul de accidente cu noii angajaţi;
 Numărul de reclamaţii din partea clienţilor, colegilor, şefilor în privinţa noilor
angajaţi;
 Numărul de concedieri a noilor angajaţi iniţiate de conducere;
 Numărul de persoane care nu ar rezista perioadei de probă.
Pierderi şi daune suportate de întreprinderea în cazul ineficienţei procesului de
recrutare şi selecţie:
 Pierderi directe:

18
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucureşti, 1998, pg. 5
  Pierderi legate de productivitatea angajaţilor care includ pierderi suportate de întreprindere
din cauza: productivităţii reduse, calităţii muncii slabe, rebuturi;
 Pierderi suportate de întreprindere din cauza reputaţiei proaste din cauza noilor angajaţi
(reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuielile cu judecătorii, avocaţii, pierderi de
clienţi importanţi etc);
 Cheltuieli cu traininguri, transferuri sau concedieri ale angajaţilor nepotriviţi;
 Cheltuieli pentru o nouă acţiune de recrutare şi selecţionare din cauza neocupării posturilor
vacante în urma ultimii recrutări sau plecării noilor angajaţi.
 Cheltuielile indirecte nu pot fi exact cuantificate. În această categorie intră
fluctuaţia cadrelor, climatul psihologic, motivaţia redusă, satisfacerea redusă şi
altele.19
Principalele cauze ale apariţiei acestor probleme sunt:
 Pregătirea necorespunzătoare sau insuficientă a persoanelor care desfăşoară selecţia;
 Criteriile de selecţie nu sunt bine stabilite;
 Lipsa sau insuficienţa de resurse financiare sau cheltuirea nejustificată;
 Nu sunt elaborate proceduri de selecţie;
 Folosirea necorespunzătoare a metodelor de recrutare şi selecţie;
 Lipsa planificării resurselor umane şi proceselor de recrutare şi selecţie în cadrul
întreprinderii;
 Oferta slabă sau necorespunzătoare postului (salariu etc.).

19
Smith, Mike, Fundamentals of management, Editura McGraw-Hill Higher Education, Berkshire, 2007, pg. 9
 BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu, Armenia, Noutăţi în managementul public, Editura

Universitară, Bucureşti, 2005, pg. 34.
2. Căprărescu, Gheorghița, Stancu, Daniela, Daniel, Laurențiu, Aron,
Georgiana, Managementul resurselor umane, Editura Universitară,
București, 2013.
3. Emilian, Radu, Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
Bucureşti, 1999.
4. Grainger, Peter, Managing people, Kogan Page Ltd., London, 2011.
5. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I.,
Bucureşti, 1998.
6. Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul
resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
7. Myres, Donald, Human Resources Management, Principles And
Practice, Editura Commerce Clearing House, 2009.
8. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1999.
9. Popescu, Leonida, Resurse umane – comportament şi management,
Editura Cimer ES, Bucureşti, 2001.
10. Smith, Mike, Fundamentals of management, Editura McGraw-Hill
Higher Education, Berkshire, 2010.
11. Zorlenţan, Tiberiu, Burduş, Eugen, Căprărescu, Gheorghiţă,
Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998