Piata Produselor Electrice Si Electrocasnice Din Romania
Piata Produselor Electrice Si Electrocasnice Din Romania
Piata Produselor Electrice Si Electrocasnice Din Romania
Planul temei
Introducere...................................................................................................................1
Capitolul I. Piaţa produselor electrice si electrocasnice din România....................1
1.1. Concurenţa pe piaţa produselor electrice si electrocasnice.................................1
1.2. Cererea produselor electrice şi electrocasnice....................................................1
1.3. Oferta produselor electrice şi electrocasnice.......................................................1
1.4. Evoluţia previzională a produselor electrice şi electrocasnice pe piaţă..............1
Capitolul II. Promovarea produselor electrice şi electrocasnice.............................1
2.1. Promovarea produselor - componentă a mix-ului de marketing.........................1
2.2. Obiectivele, rolul, strategia şi organizarea activităţii promoţionale....................1
2.3. Metode, tehnici şi instrumente de comunicare şi promovare..............................1
2.4. Activitatea promoţională.....................................................................................1
Capitolul III. Studiu de caz. Societatea Comercială Altex S.R.L. pe piaţa
produselor electrice şi electrocasnice din România..................................................1
3.1. Prezentarea firmei...............................................................................................1
3.2. Conducerea şi organizarea firmei........................................................................1
3.3. Serviciile şi produsele firmei...............................................................................1
3.4. Distribuţia şi comercializarea produselor firmei.................................................1
3.5. Performanţe şi realizările S.C. Altex S.R.L........................................................1
3.6. Analiza economico-financiară a S.C. Altex S.R.L..............................................1
3.7. Potenţialul intern al firmei. Analiza SWOT........................................................2
3.8. Analiza strategică a activităţilor promoţionale....................................................2
3.9. Strategii de promovare a produselor pe piaţa produselor electrice şi electro
casnice din România la S.C. Altex S.R.L...................................................................2
Capitolul IV. Concluzii şi propuneri..........................................................................2
Bibliografie....................................................................................................................2
Anexe.............................................................................................................................2
Introducere
1
“Capital”,nr.52/25 dec. 2008, „Bucureştenii vor case, iar moldovenii electrocasnice”
(99,2%, respectiv 95,9%, faţă de 83,7% la nivel naţional). Obţinerea creditului de consum a
fost responsabilitatea soţului în 39,4% din cazuri, în 23,7% a soţiei, iar în 11,3%, demersurile
au fost comune. Părinţii şi bunicii au jucat un rol important, în special în Bucureşti (25,0%,
versus 7,9% la nivel naţional), în timp ce copiii peste 18 ani s-au implicat şi ei direct, mai
ales în Ardeal. Dificultăţi de plată a împrumutului s-au inregistrat în 6% din cazuri. Pentru
următoarele 12 luni, 3,2% din familii se gândesc să solicite un credit de consum, intenţie
predominantă în gospodăriile cu un venit lunar de peste 300 USD. Majoritatea (68,5%)
doreşte împrumutul în lei, dar în ceea ce priveşte valoarea acestuia, părerile sunt împărţite:
28,2% din gospodării au nevoie de mai puţin de 250 de euro, 11,8% vor o suma între 250 şi
500 de euro, iar 41,7% intenţionează să ceară mai mult de 500 de euro. Pe de altă parte,
18,2% din potenţialii solicitanţi nu s-au decis nici asupra valorii şi nici asupra monedei în
care vor să primească suma.
Piaţa românească a produselor electrice şi electrocasnice a fost estimată în 2009 la o
valoare cuprinsă între 650 şi 750 milioane de euro, mai mică decât în anul precedent.
Reprezentanţii industriei speră la o creştere cu 10-15% în acest an 2. "Abia în 2010 valoarea
pieţei electrocasnicelor va reveni la nivelul din 2008, când s-a situat între 750-800 milioane
de euro", consideră Oguzhan Ozturk, directorul general al Arctic Găeşti.
2
“Jurnalul”, 20 dec. 2009, „Televizorul, cel mai vândut produs”
3
Stanciu Ion, “Merceologie - calitatea şi sortimentul mărfurilor nealimentare”. Ed. Oscar Print, Bucureşti, 2007,
p. 75-299
- aparatul electric de stors legume şi fructe;
- robotul de bucătărie;
3. Aparate electrice pentru păstrare la rece a alimentelor:
- răcitor;
- frigider;
- frigocongelator;
- congelator;
- combină frigorifică.
4?
V. Balaure (coordonator), V. Adăscăliţei, C. Bălan, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N.A. Pop, N. Teodorescu – Marketing
– pagina 16. Editura Uranus, Bucureşti 2000
5
Mihaela Nicola, Dan Petre – Publicitate şi reclamă (curs) – pagina 3
conţinutul reclamei. În cazul al doilea, costurile sunt reduse, iar controlul asupra informaţiilor
ce vor fi publicate aparţine proprietarului de media, care poate interpreta şi modifica mesajele
primite, fără să poată fi acuzat.
Dacă se identifică nevoile clientului şi se creează produse conforme cu aceste nevoi, se
distribuie şi se promovează în mod eficient şi se vând la un preţ convenabil pentru client,
atunci aceste produse vor fi cu siguranţă un succes de punct de vedere al vânzărilor. Deci
promovarea, alături de produs, distribuţie şi preţ sunt componentele unui mix de marketing
complex şi complet.
Componentele mix-ului de marketing sunt grupate în patru rubrici principale după
exemplul “4P“ din limba engleză: product, price, promotion, place (în limba română
produs, preţ, promovare, plasare sau distribuţie)6.
Componentele mixului de marketing
Tabelul 1.
Plasamentul
Produsul Preţul Promovarea
(distributie)
Calitate Tarif Detailişti Publicitate
Caracteristici Remize Depozitare şi Promovarea
Gamă de produse Rabaturi stocare vânzărilor
Stil Condiţii de plată Mod de livrare Relaţii publice
Marcă Credit acordat Tehnica de vânzare Echipa de vănzare
Condiţionare Merchandising
Mărime
Garanţii
Serviciu post-vânzare
b) Preţul este singura variabilă a mix-ului de marketing care produce venit palpabil.
Toate celelalte variabile deşi contribuie decisiv la generarea profiturilor, se referă în principal
6
I. Kerbalek, C.A. Bob, M. Drăguşin, M. Grigorescu, L. Tăchiciu, S. Toma, C. Vasiliu, M. Vişean – Economia Întreprinderii
– pagina 167. Editura Forum, Bucureşti 2001
7
V. Balaure (coordonator), V. Adăscăliţei, C. Bălan, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N.A. Pop, N. Teodorescu – Marketing
– pagina 307. Editura Uranus, Bucureşti 2000
la cheltuieli şi investiţii. Variabila preţ face parte dintr-o problematică generală care se
include în alegerea unei pieţe ţintă şi a unei poziţionări pe piaţă. Ea trebuie să fie însoţită de
analize simultane asupra unor factori a căror confruntare va permite determinarea unuia sau
mai multor posibile preţuri ce vor fi testate înaintea alegerii soluţiei finale:
Constrângerile legale determinate de faptul că o întreprindere nu este întotdeauna
liberă să-şi definească preţurile produselor sale
Obiectivele întreprinderilor în materie de preţ trebuie să corespundă obiectivelor
legate de volumul vânzărilor, rentabilitate, gama de produse
Cererea care poate fi o frână în calea creşterii sau diminuării preţului
Caracteristicile produsului care influenţează determinarea preţului datorită costului
său, poziţia produsului pe piaţă şi situarea pe curba vieţii sale
Concurenţa pe piaţa respectivului produs
c) Distribuţia acoperă ansamblul operaţiilor prin care un bun care iese din aparatul de
producţie este pus la dispoziţia consumatorului sau utilizatorului.
Alegerea canalului şi a formulei de distribuţie este un aspect esenţial al unei politici
comerciale corecte. Producătorul nu mai poate pregăti separat planul său de marketing pe care
apoi să-l impună distribuitorului.
El trebuie să negocieze cu distribuitorii condiţiile de distribuţie ale produsului său.
Deciziile legate de distribuţie se află printre cele mai complexe şi mai dificile decizii pe care
trebuie să le adopte o firmă pe parcursul activităţii sale. Fiecare sistem de distribuţie
generează venituri şi necesită costuri diferite. Din clipa în care o firmă îşi alege canalul de
distribuţie ea este obligată să opereze cu el o perioadă mai îndelungată.
8
Richard E. Stanley, Promotion: Advertising, Publicity, Personal Selling, Sales Promotion, (Englewood Cliffs, N.J. Prentice-
Hall, Inc, 1982)
9
Eric Berkowitz, Roger Kerin, William Rudelius, Marketing: International Student Edition, Second edition, Richard D. Irvin,
1989
10
Victor P. Buell, Marketing Management: A strategic planning approach, McGraw Hill Book Company, Inc 1984
în vederea influenţării atitudinii şi consumului”11 iar Yves Cordey că promovarea “vizează în
mod egal influenţarea comportamentului unui anumit public, dar acordând în schimb
avantaje financiare sau materiale directe”12.
O definiţie completă este cea din lucrarea “Promotional Strategy”, unde promovarea este
văzută ca un “program de comunicaţie care integrează metode şi materiale destinate să
prezinte o organizaţie şi produsele sale cumpărătorilor potenţiali, pentru a comunica atributele
acestor produse şi a le facilita vânzarea în vederea obţinerii de profit pe termen lung”13.
Şcoala românească de marketing în lucrările apărute a reuşit o caracterizare completă a
noţiunii de promovare. Astfel, C. Florescu în lucrarea sa “Strategii în conducerea activităţii
întreprinderii”, defineşte activitatea promoţională ca fiind “ansamblul acţiunilor de
impulsionare a pătrunderii produselor pe piaţă şi în consum, de stimulare a vânzărilor”14.
David Ogilvy, unul dintre creatorii publicităţii moderne vorbea despre promovare ca fiind „o
formă de comunicare de tip persuasiv, având rolul de a modifica atitudinea receptorilor în
sensul achiziţiei unui produs sau serviciu anume, ale cărui calităţi anunţate sunt reale“.
Încercând o sinteză a tuturor acestor definiţii prezentate se poate spune că promovarea
reprezintă acea parte a procesului de comunicaţie al firmei prin care aceasta, folosind un
ansamblu de metode şi tehnici specifice (concretizate în activităţi promoţionale), încearcă să
influenţeze comportamentul clienţilor săi actuali şi potenţiali în vederea obţinerii unor
rezultate cât mai bune (profituri) pe o perioadă mai lungă de timp.
Orice campanie are la bază un set de obiective clare şi complete, obiective ce pot fi
determinate în funcţie de context, de caracteristicile produsului sau de obiectivele de
marketing pe termen scurt. Planul trebuie să lege în mod logic toate campaniile ce se vor
desfăşura într-o anumită perioadă de timp, să anticipeze rezultatele fiecărei campanii şi să
includă soluţii de rezolvare a problemelor neprevăzute.
O problemă foarte importantă este ca firma – prin produsele sale şi prin comportamentul
ei pe piaţă – să confirme informaţiile transmise, pentru că altfel clienţii potenţiali se pot
considera înşelaţi şi toate acţiunile promoţionale realizate de firmă nu vor avea nici un efect
pozitiv, ba din contră, pot afecta în sens negativ imaginea pe care firma o are pe piaţă. În
aceste condiţii se poate pune problema dacă, pentru firmele cu un potenţial mai scăzut (firme
care realizează produse nu foarte reuşite, dar totuşi cerute pe piaţă) mai poate fi vorba de
realizarea unei anumite politici promoţionale. Răspunsul este unul singur: orice firmă,
indiferent de poziţia care o are pe piaţă şi de potenţialul ei, trebuie să aibă o politică
promoţională, însă informaţiile trimise către clienţi trebuie să fie adevărate.
11
E. Jerome McCarthy, William D. Perreault, Basic Marketing: A managerial approach, Ninth Edition, Richard D Irvin, 1987
12
Yves Cordey, Bernard Perconte, Connatre le Marketing: Cours, applications et exercices resolus, Breal edition,1992
13
James F. Engel, Martin R. Warshaw, Thomas C. Kinnear - Promotional Strategy: Managing the Marketing
Communications Process, Sixth Edition, Richard D. Irwin, 1987
14
C.Florescu, Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1987
Obiectivele cel mai des întâlnite în planurile de promovare ale companiilor sunt:
Creşterea notorietăţii produsului / serviciului (awareness)
Determinarea consumatorului să prefere produsul / serviciul respectiv altora similare (prefference)
Crearea imaginii de marcă în cazul lansării unui nou produs
Construirea încrederii în marcă
Schimbarea imaginii şi percepţiei asupra unui produs – relansare, repoziţionare
Fidelizarea consumatorilor faţă de o marcă (brand loialty)
Creşterea vânzărilor
De cele mai multe ori se întâmplă ca obiectivele planului de promovare să depăşească
sfera publicităţii şi să devină obiective de marketing. Această tendinţă este riscantă, deoarece
obiectivele de marketing înseamnă mai mult decât comunicare: preţ, distribuţie, etc. Există
astfel pericolul neatingerii obiectivelor şi catalogarea planului de promovare ca ineficient.
Trebuie să avem foarte clar în vedere că un plan de promovare va rezolva doar probleme de
comunicare şi nu probleme de distribuţie sau preţ.
15
M. Nicola, D. Petre – Publicitate – pagina 34. Editura SNSPA, Bucureşti 2001
3. Rolul promovării în generarea profitului
Rolul fundamental al promovării este acela de a genera profit. Promovarea ajută la
stimularea cererii: companiile vor să li se cumpere produsele şi pentru asta încearcă să
influenţeze oamenii în direcţia trecerii la o astfel de acţiune. Clienţilor trebuie să li se
amintească avantajele produselor pentru a-l împiedica să-şi schimbe preferinţele mai ales
atunci când cele concurente se îndoiesc. Planul de promovare trebuie să găsească metode de a
atrage cât mai mulţi consumatori şi de a-i convinge să cumpere în cantitate cât mai mare, ceea
ce conduce la obţinerea de profit. Un efect important pe care publicitatea îl are asupra
vânzărilor constă în crearea unei nevoi de masă pentru un produs. Nevoia de masă înseamnă
producţie de masă, adică o diminuare a costurilor unitare şi deci o creştere a profitului.
Planul de promovare trebuie de asemenea să includă strategii de fidelizare a
consumatorilor, adică de a-i determina ca dintre toate produsele concurente să îl folosească
doar pe cel aflat în discuţia (un anumit tip de ţigări, o anumită marcă de bere, un anumit
producător de produse electronice, etc). Consumatorii fidelizaţi sunt o bună referinţă pentru
produs, dar în primul rând o sursă importantă de profit (de exemplu clienţii fideli ai unui
restaurant).
Strategia promoţională
Elementele ce diferenţiază strategia promoţională pe care o poate adopta o anumită
firmă sunt numeroase. Dintre criteriile ce ar putea fi folosite, cele mai semnificative sunt:
obiectivele urmărite a fi atinse prin intermediul activităţii promoţionale, rolul activităţii
promoţionale, atitudinea faţă de structura pieţei, frecvenţa de desfăşurare în timp, precum
şi modalitatea de organizare a activităţii promoţionale.
Obiectivele urmărite a fi realizate prin intermediul activităţii promoţionale pot fi în
grupate în două mari tipuri: promovarea produselor şi promovarea imaginii firmei.
În funcţie de al doilea criteriu, firma, având în vedere atât potenţialul propriu cât şi
situaţia existentă pe piaţă, poate să opteze pentru o strategie defensivă sau pentru o
strategie ofensivă. Cea de a doua variantă poate fi realizată cu cel puţin două intensităţi şi
anume o strategie ofensivă moderată sau o strategie ofensivă agresivă. Aceasta din urmă
variantă nu poate fi aleasă decât în cazul unui potenţial ridicat al pieţei unde se realizează,
dar mai ales în cazul unor firme cu o sinergie foarte mare.
Având în vedere structura foarte complexă a pieţelor actuale pe care acţionează,
firma ar trebui să-şi diferenţieze strategia în funcţie de segmentele de consumatori pe care
le întâlneşte pe o anumită piaţă. Astfel, firma poate alege o strategie diferenţiată, atunci
când activităţile promoţionale desfăşurate sunt adaptate fiecărui segment de consumatori
existent pe piaţă, o strategie concentrată când îşi adaptează acţiunile promoţionale în funcţie
de anumite segmente pe care firma le vizează prin activitatea promoţională desfăşurată şi o
strategie nediferenţiată atunci când acţiunile promoţionale sunt aceleaşi indiferent de
segmentul de piaţă vizat.
Frecvenţa cu care se pot desfăşura activităţile promoţionale diferă în funcţie de
numeroase elemente. Bugetul promoţional, nivelul concurenţei pe piaţă, sezonalitatea
pieţei sunt elemente care determină o frecvenţă mai mică sau mai mare cu care se
desfăşoară activitatea promoţională.
Modalităţile de organizare a activităţii promoţionale pot fi cel mai important criteriu
al alegerii strategiei pentru că succesul acţiunilor depinde de fapt de modul în care este
transpusă în practică decizia. În funcţie de acest criteriu strategia aleasă poate fi cea a
organizării în cadrul firmei cu forţe proprii sau a organizării în afara acesteia cu ajutorul
firmelor specializate.
Sintetizând cele prezentate mai sus, strategiile promoţionale ce stau la dispoziţia firmei
sunt:
Obiectivele Rolul
Atitudinea faţă Frecvenţa
urmărite de activităţii Modul de
de structura desfăşurării în
activitatea promoţional organizare
pieţei timp
promoţională e
1.Strategia 1.Strategie 1.Strategie 1.Strategia 1.Strategia
promovării imaginii defensivă diferenţiată activităţii organizării
produselor firmei promoţionale în cadrul
2.Strategie 2.Strategie
permanente firmei
2.Strategia ofensivă concentrată
promovării imaginii 2.Strategia 2.Strategia
2.1.moderat 3.Strategie
firmei activităţii organizării
ă nediferenţiată
promoţionale în afara
2.2.agresivă intermitente firmei
Director de
marketing
Cercetări de Comunicare şi
marketing promovare
Servicii de marketing Programe de marketing
Distribuţie
Director de marketing
2.4.1. Publicitatea
Publicitatea cuprinde toate acţiunile care au drept scop prezentarea indirectă
(nepersonală), orală sau vizuală, a unui mesaj în legătură cu un produs, un serviciu sau firmă
de către orice susţinător (plătitor) identificat.
Cu alte cuvinte, este o formă de prezentare nepersonală şi de promovare a unei idei, bun sau
serviciu şi cuprinde tipărituri, publicitate la radio şi televiziune, reclame care sunt văzute de
numeroase persoane, având un caracter public ce sugereazä că achiziţionarea unui bun sau
serviciu căruia i se face publicitate prezintă o anumită garanţie, pentru cei care cumpără din
punct de vedere calitativ şi legal. De obicei, publicitatea este foarte expresivă, permiţând
firmei să-şi prezinte produsele combinând textul scris, sunetul şi culoarea, creând o imagine
durată şi determinând vânzarea mai rapidă a mărfurilor către consumatori din diferite zone
geografice. Ea permite ofertantului să repete de mai multe ori mesajul iar cumpărătorului să
recepţioneze şi să compare mesajele transmise de diferite firme concurente. Ea vizează, pe
termen lung, modificări de comportament la nivelul diferitelor categorii de consumatori ca şi
menţinerea fidelităţii acestora
Cu toate acestea, publicitatea are şi câteva neajunsuri, mai ales în ceea ce priveşte
caracterul său impersonal şi în ceea ce priveşte costurile, ce pot fi foarte ridicate..
Formele publicităţii
A.Tipuri de publicitate după obiectul campaniei
1) Publicitatea de produs/serviciu are ca scop stimularea consumului produsului
serviciului vizat de campanie.
Publicitatea de informare – are ca scop aducerea la cunoştinţa grupurilor vizate a
diverselor informaţii: apariţia unui nou produs, alte utilităţi ale unor produse, reduceri de
preţuri, explicaţii de achiziţie etc.
Publicitatea de poziţionare – are ca scop poziţionarea distinctă în mintea
consumatorului a unui produs, pentru a fi mai uşor identificat în comparaţie cu altele din
aceeaşi categorie. Acest tip de publicitate este folosit mai ales în faza de creştere şi maturitate
din ciclul de viaţă al produsului.
Publicitatea comparativă – utilizează procedeul comparării directe a unor
produse/servicii aflate în concurenţă şi evidenţierea calităţilor unuia dintre ele. În SUA este
permisă vizarea produsului concurent, în timp ce în Europa este permisă doar folosirea unui
nume generic. Exemplul clasic pentru publicitatea comparativă în SUA este cel al eternului
război dintre Pepsi şi Coca-Cola. O reclamă a companiei Pepsi este deja celebră în studiile
despre publicitate. Reclama înfăţişează un distribuitor automat de băuturi răcoritoare care
oferă atât Coca-cola cât şi Pepsi. Un copil vine în faţa automatului introduce o fisă şi solicită
o cutie de Coca-cola. Apoi mai introduce o fisă şi solicită încă o cutie de Coca-Cola. Mai
introduce o fisă, ia ambele cutii, le aşează pe pământ şi fiind mic de înălţime se urcă cu
picioarele pe ele pentru a ajunge să apese pe butonul Pepsi. Copilul ia fericit cutia de Pepsi şi
pleacă nepăsător lăsând cele două cutii de Cola neatinse. În Europa exemplele de publicitate
comparativă sunt ilustrate cel mai bine de reclamele pentru detergenţi. Aceştia sunt comparaţi
fie cu „Alt detergent“, fie cu „Detergentul scump“ sau cu „Detergentul ieftin“.
Publicitatea de reamintire – are ca scop întărirea efectului unor campanii
anterioare, păstrarea interesului pentru produsul / serviciul respectiv sau are ca obiectiv
întreţinerea notorietăţii unor mărci foarte cunoscute.
Publicitatea ce foloseşte un model comportamental – oferă consumatorului un
personaj ce este privit de acesta ca un model comportamental şi din acest motiv urmat
(sportivi, artişti etc). De obicei personajul este un lider în domeniu iar mesajul publicitar este
construit în jurul ideii că succesul este datorat folosirii respectivului produs.
2) Publicitatea de marcă este axată pe evidenţierea mărcii sub care produsul/serviciul
este oferit pieţei
3) Publicitatea pentru organizaţie/ instituţională are ca principal obiectiv cultivarea în
rândul publicului a unei atitudini favorabile şi de ataşament faţă de firma şi oferta sa
Publicitate locală
Publicitate regională
Publicitate naţională
Publicitate internaţională
H. După conţinut
1) Publicitate conotativă
2) Publicitate denotativă
16
J. Lendrevie, D. Lindon, op. Cit., p.412
4. Elaborarea strategiei de comunicaţie publicitară
Înainte de a trece la elaborarea mesajului propriu-zis, agenţia de publicitate trebuie să-şi
definească o strategie de comunicaţie. Aceasta va reprezenta sinteza opţiunilor de marketing
ale întreprinderii, punctul de plecare în procesul de creaţie publicitară.
Agenţiile de publicitate recurg la diferite modalităţi de elaborare a acestei strategii. O
abordare consacrată datând din anii ’60 este cea cunoscută sub denumirea de COPY-
STRATEGY La originea acestui tip de strategii se află cunoscuta Procter&Gamble.
Reprezentând un veritabil caiet de sarcini, pentru creatori, Copy-Strategy defineşte ceea ce
marca sau produsul trebuie să însemne pentru consumator, urmărind punerea în valoare a
avantajului specific al produsului. De aceea Copy-Strategy exprimă cu fidelitate
caracteristicile reale ale produsului, încercând în acelaşi timp să fie specifică şi concretă,
vizând şi diferenţierea produsului sau mărcii de concurenţii săi.
În această viziune, strategia de comunicaţie presupune patru elemente:
identificarea problemei consumatorului; de exemplu în cazul detergentului
ARIEL, problema o constituie petele de pe ţesături care nu se curăţă la spălat.
promisiunea de bază, care presupune angajamentul de a rezolva problema
consumatorului, această promisiune trebuie să corespundă unei motivaţii de
cumpărare, arătând avantajele care îl vor determina pe consumator să cumpere
produsul (aceste avantaje au în vedere mai ales calităţile funcţionale ale
produsului); de pildă detergentul ARIEL este capabil să îndepărteze orice pată de
pe un material textil.
justificarea promisiunii este necesară pentru a conferi credibilitate mesajului; este
momentul în care sunt puse în valoare elementele specifice produsului,
explicându-se caracteristicile acestuia; de exemplu, detergentul ARIEL acţionează
în profunzimea ţesăturii datorită substanţelor pe care le conţine;
beneficiul consumatorului, presupune prezentarea rezultatului obţinut; de
exemplu, satisfacţia gospodinei care observă că, datorită folosirii detergentului
ARIEL rufele devin ,,nu curate, ci impecabil de curate".
Adesea se poate întâmpla ca beneficiul consumatorului să coincidă cu promisiunea,
când avantajul care îl împinge pe consumator către produs este chiar beneficiul obţinut în
urma utilizării produsului. Potrivit acestei abordări, publicitatea trebuie să vină cu informaţii,
cu explicaţii, probe, mărturii sau demonstraţii, având ca unic scop convingerea
consumatorului să cumpere.
În prezent COPY-STRATEGY este din ce în ce mai puţin utilizată. Aceasta deoarece,
pe de o parte, produsele nu se mai diferenţiază foarte mult din punctul de vedere al
caracteristicilor tehnologice, devenind din ce în ce mai dificilă formularea unor promisiuni
specifice, iar pe de alta parte, mentalitatea consumatorului a evoluat, modificarea sistemului
de valori al acestuia influenţând şi procesul comunicaţiei publicitare.
În aceste condiţii, agenţiile de publicitate au încercat să găsească soluţii cât mai
originale pentru a răspunde noilor cerinţe. Astfel, agenţia YOUNG and RUBICAM a elaborat,
plecând de la vechiul concept de COPY-STRATEGY, o nouă metodă ce defineşte liniile de
bază ale actului de creaţie. Este vorba de ,,planul activităţii de creaţie care, în linii
generale, vizează următoarele aspecte:
faptul principal, care reprezintă o sinteză a datelor de marketing;
problema care urmează să fie rezolvată prin publicitate; în această etapă este
definit domeniul în care publicitatea trebuie să intervină, ţinând seama de punctul
de vedere al consumatorului;
obiectivul publicitar, concretizat în enunţarea clară a efectului pe care publicitatea
trebuie să îl aibă asupra consumatorilor;
analiza concurenţei (evoluţia acesteia şi acţiunile desfăşurate în domeniul
publicităţii);
poziţionarea mesajului publicitar;
strategia de creaţie, care presupune punerea în evidenţă a ţintei publicitare, a
promisiunii sau a beneficiului consumatorului, ca şi a elementelor justificative;
instrucţiuni şi constrângeri, care se referă la necesitatea de a pune în evidenţă un
element distinctiv al produsului, şi menţionarea dacă este cazul, a restricţiilor de
natură juridică.
Numeroase agenţii de publicitate recurg, în vederea elaborării strategiei de comunicaţie
publicitară, la metodele secvenţiale. Principiul de baza îl constituie segmentarea schemei de
comunicaţie în mai multe etape succesive, ce corespund procesului mental al receptorului. Se
porneşte de la existenţa celor trei niveluri psihologice - cognitiv, afectiv si conativ. Un
exemplu concludent în acest sens îl constituie modelul ,,învăţării. Acest model
concretizează procesul raţional de cumpărare, conform căruia cunoaşterea precede formarea
atitudinilor, iar acestea, la rândul lor, preced comportamentul. Un model de acest tip este
cunoscut sub denumirea de AIDA , ale cărui iniţiale au următoarea semnificaţie:
Metoda AIDA este eficientă atunci când publicitatea vizează, în primul rând, procesul
de percepţie al consumatorului, mesajele fiind caracterizate prin capacitatea de a atrage atenţia
şi de a fi memorate. Ele sunt concepute în aşa fel încât să aibă un puternic impact vizual.
Dincolo de abordările care se preocupă de receptor şi de reacţiile sale, se află ace1e
metode care vizează sistemul emiţător, îndreptându-se către analiza mesajelor publicitare.
Este vorba de utilizarea semiologiei şi a retoricii în teoria comunicaţiei. În acest caz, valoarea
dominantă este semnificaţia mesajului: imaginea, cuvintele, ilustraţia au un caracter
semnificativ, ajungându-se până la crearea unui veritabil lexic al semnelor publicitare.
Plecând de la noţiunile de bază ale teoriei comportamentului consumatorului (grup de
apartenenţă, norme, statut, rol, flux socio-cultural, stil de viaţă etc.) a luat naştere o nouă
abordare, cea psiho-socială. în măsura în care produsele pot fi considerate semne socio-
culturale, această abordare nu este altceva decât o prelungire a celei semiologice. Prin urmare,
comunicaţia publicitară trebuie să valorifice semnificaţia socială a obiectelor şi să speculeze
fenomenele de conformism sau de non-conformism.
Din dorinţa de a se distanţa de concurenţă, unele agenţii de publicitate au căutat să
stimuleze imaginaţia creatorilor în faţa produselor ce urmau a fi promovate, inovaţiile în acest
domeniu conducând la apariţia unor noi tendinţe. Astfel, agenţia franceză R.S.C.G. propune,
prin Jacques Seguela, o nouă strategie, denumită ,,STAR SYSTEM". În această viziune
marca este tratată ca o persoană, definită prin fizic, caracter şi stil personal, în care fizicul
corespunde descrierii obiective a produsului şi a caracteristicilor sale, caracterul este în
legătură cu elementul care diferenţiază marca de concurenţă, iar stilul este modalitatea prin
care marca îşi exprimă personalitatea şi îşi afirmă caracterul.
În afara modelului firmei Procter & Gamble, numit şi Copy-Strategy mai există şi alte.
modele importante precum modelul Ogilvy, strategia spiralei sau modelui BL/LB,
strategia crudă sau modelul CFP şi strategia fidelizării sau modelul Equateur.
Ideea publicitară este concretizată, mai întâi, sub forma unui rough (schiţă ce cuprinde
textul şi ilustraţia unui anunţ desenat), apoi sub forma unei machete concrete. Dacă mesajul
publicitar va fi transmis prin intermediul unui film difuzat la televiziune sau la cinematograf,
atunci scenariul va fi descris printr-un ,,story-board, care include secvenţe diferite şi planuri
succesive de redare. Producerea mesajului publicitar este o operaţiune complexă şi de aceea
este posibil ca agenţia de publicitate să apeleze frecvent la studiourile de producţie
specializate.
Pentru determinarea bugetului campaniei publicitare se pot folosi mai multe metode:
O primă metodă este cea bazată pe resursele disponibile. Bugetul publicitar este
stabilit, în această situaţie, în funcţie de posibilităţile financiare ale firmei (numai ce îşi poate
permite). Această metodă nu ţine seama de necesarul real de fonduri pentru publicitate,
nepermiţând firmei o creştere prea mare a vânzărilor pe seama publicităţii.
În cazul metodei unui procent din cifra de afaceri, firma are o serie de avantaje, cum
ar fi concordanţa dintre încasări şi cheltuielile publicitare, corelarea efortului financiar pentru
publicitate cu preţul de vânzare şi profitul unitar, încurajând competitivitatea. Metoda are însă
şi unele dezavantaje, ce apar chiar datorită modului cum este gândită această metodă. Se
aplică un procent (care este stabilit totuşi arbitrar) la cifra de afaceri previzionată, fapt ce
inversează raportul dintre vânzări şi publicitate. Conform metodei, vânzările apar drept cauză
a realizării publicităţii şi nu ca efect al acesteia (şi a altor activităţi promoţionale), cum ar fi
normal. Totodată, această metodă de determinare a bugetului publicitare are în vedere situaţia
existentă la un anumit moment, putându-se rata folosirea unor oportunităţi de creştere a
volumului vânzărilor, în cazul în care s-ar folosi un buget publicitar mai mare.
O altă posibilitate de stabilire a bugetului publicitar se bazează pe compararea cu
principalii concurenţi. O asemenea modalitate are avantajul că păstrează un nivel
comparabil al cheltuielilor publicitare faţă de principalii concurenţi, nedându-le acestora
posibilitatea obţinerii de avantaje datorită unei activităţi publicitare mai susţinută. Folosirea
acestei metode este valabilă mai ales în cazul unor pieţe cu un nivel concurenţial ridicat; în
alte situaţii, este mai bine ca firma să-şi stabilească singură mărimea bugetului publicitar în
funcţie de posibilităţile şi experienţa proprie.
În multe cazuri, pentru stabilirea bugetului publicitar, firmele apelează la metoda
analizei obiectivelor. Această metodă presupune definirea precisă a obiectivelor publicitare şi
a strategiilor de realizare a lor. Evaluarea şi însumarea costurilor pentru realizarea fiecarui
obiectiv determină mărimea bugetului publicitar. Deşi are avantajul unei bune dozări a
efortului financiar pentru publicitate, prin alocarea de fonduri numai pentru ceea ce este
necesar, metoda nu este deloc recomandată în situaţia în care nu există siguranţa alegerii unor
obiective optime de către firmă. Aceasta, pentru că dacă obiectivele nu sunt cele care ar trebui
să fie, avantajul metodei se transformă într-un mare dezavantaj, în sensul că se cheltuie bani
în mod inutil (atingerea obiectivelor propuse nu determină obţinerea unui anumit avantaj
pentru firmă).
În afara metodelor prezentate mai sus, există şi posibilitatea folosirii unor modele
matematice. Aceste modele permit calcularea unui buget publicitar optim prin utilizarea unui
instrumentar matematic adecvat, ţinând cont de realităţile pieţei. Dintre modele matematice
cele mai cunoscute sunt "Modelul Dorfman şi Steiner" şi "Modelul lui Vidale şi Wolfe".
Tabelul 1.3
Lansare Creştere Maturitate Declin
Obiectivul
Păstrarea Apărarea poziţiei
principal Fidelizarea Susţinerea
Atragerea de clienţi fidelităţii produsului pe
urmărit clienţilor vânzărilor
clienţilor piaţă
eşantioane cupoane prime prime directe ofertă specială
cupoane ofertă cu loterii concursuri vânzări grupate
demonstraţii rambursare (1a a eşantioane vânzări
preţ promoţional de doua cumpărare) reduceri de preţ grupate
Tehnici lansare vânzări grupate primă înglobată oferte cu
utilizate loterii carte de fidelitate rambursare
concursuri loterii
ofertă cu
rambursare (la
prima cumpărare)
A) Reducerile de preţ reprezintă una dintre categoriile cel mai des utilizate de
întreprindere, deoarece tehnicile care fac parte din această grupă sunt uşor de realizat şi au în
general efecte imediate şi ridicate. Problema cea mai importantă, pe care trebuie să o rezolve
întreprinderea constă în mesajul pe care reducerile de preţ trebuie să-l transmită
consumatorului. Reducerea promoţională nu trebuie să fie confundată de acesta cu o reducere
definitivă, cauzată de “îmbătrânirea” produsului. Pentru a nu se alimenta această confuzie,
trebuie ca reducerile de pret promoţionale să fie realizate pentru o perioadă de timp bine
determinată şi clar anunţată prin diferite canale comunicaţionale.
A1) Preţul de lansare promoţional este un preţ al produsului care este mai mic decât
preţul normal de lansare pentru a permite o mai rapidă pătrundere a produsului nou în
consum; el trebuie să fie utilizat pentru o perioadă scurtă de timp şi să fie puternic mediatizat.
A2) Oferta specială. Reprezintă tot o reducere a preţului pentru o perioadă determinată
de timp, alta decât lansarea produsului. Ea poate fi utilizată şi pentru reducerea stocurilor ce s-
au format la un anumit moment (cazul firmei Compaq care a anunţat în Europa, pentru
trimestrul doi al anului 1998, un preţ de vânzare al PC staţionare mai mic cu circa 200 dolari,
pentru a elimina stocurile de produse din reţeaua de distribuţie europeană).
A3) Vânzarea grupată (oferta-pachet) se realizează prin vânzarea simultană a unui
anumit număr de produse, la un preţ mai mic decât totalul ce ar rezulta din însumarea
preţurilor tuturor produselor ce fac parte din grup. Utilizarea acestei tehnici promoţionale este
recomandat mai ales în perioadele cu un puternic interes comercial (sărbătorile de Crăciun,
Paşte etc.), când acest tip de ofertă promoţională poate fi achiziţionată de clienţi pentru a fi
oferită drept cadou.
A4) Oferta de rambursare. Reprezintă o reducere amânată preţului de vânzare, în
sensul că un cumpărător poate să recupereze o anumită parte din preţul produsului (uneori
chiar întreaga valoare) după cumpărarea acestuia şi expedierea spre vânzător a unei dovezi
care să dovedească cumpărarea.
A5) Bonuri de reducere sau cupoane. Reducerea preţului se realizează prin distribuirea
unor cupoane care permit deţinătorului să obţină o anumită reducere de preţ (exprimată
procentual sau absolut). Exemplu cel mai bun pentru această tehnică îl reprezintă campania
promoţională pentru produsele NEI care are în vedere o reducere de 10% din preţul oricărui
produs cumpărat, dacă în momentul cumpărării se prezintă 10 cupoane diferite (fiecare cupon
are un anumit număr). Cupoanele pot fi transmise spre ţinta vizată prin intermediul mai
multor metode, prin intermediul presei, ambalajul produsului sau a corespondenţei.
Cupoanele pot fi distribuite şi direct în locurile unde se vinde produsul sau uneori chiar prin
cutia poştală a consumatorilor potenţiali. Alegerea modului de distribuire a produsului
depinde în mare măsură de natura produsului pentru care se face promovarea.
A6) 3 pentru 2. Această tehnică constă în propunerea făcută clienţilor de a cumpăra 3
produse pentru preţul a 2, existând posibilitatea şi a altor variante după schema (n) produse
pentru preţul a (n-1) produse.
A7) Achiziţionarea produselor uzate. Clienţii pot obţine o reducere de preţ datorită
faptului că în momentul achiziţionării unui produs nou, vânzătorul cumpără de la client
produsul vechi care este înlocuit de cel nou.
A8) Oferta “girafă“. Tehnica reprezintă o reducere de preţ indirectă, în sensul că pentru
acelaşi preţ plătit cumpărătorul obţine cantitate de produs mai mare (produsele cosmetice sau
detergenţi ce au un plus de 10%, 20%, sau 25% din cantitate).
B) Primele sau recompensele reunesc o serie de tehnici care sunt utilizate de foarte mult
timp. Obiceiul de a se face un cadou cumpărătorului este prezent şi astăzi în foarte multe ţări.
Tehnicile din această grupă creează un mare avantaj celui care le utilizează, constând atât în
creşterea vânzărilor, cât şi în îmbunătăţirea imaginii firmei ce oferă un anumit produs drept
cadou. Această grupă creează un mare avantaj celui care le utilizează, constând atât în creşterea
vânzărilor, cât şi în îmbunătăţirea imaginii firmei ce oferă un anumit produs drept cadou.
Există în prezent o multitudine de tehnici care au drept scop oferirea unui avantaj
(prima) clientului: prime directe, prime amânate, prima înglobată sau puncte-cadou.
B1) Primele directe presupun oferirea unor cadouri suplimentare la cumpărarea
produsului promovat.
B2) Primele amânate presupun o amânare a oferirii unui obiect suplimentar. Trebuie ca
mai întâi cumpărătorul să dovedească achiziţionarea produsului pentru care se realizează
promovarea şi de abia apoi el primeşte cadoul cuvenit.
B3) Prima înglobată este o tehnică care transformă ambalajul de prezentare a
mărfurilor într-un produs ce poate fi reutilizat de cumpărător. De exemplu, unele mărci de
muştar sunt vândute în ambalaje ce pot fi utilizate, după consumarea produsului, drept pahare.
B4) Punctele-cadou. Această tehnică promoţională are în vedere obţinerea unui cadou
pe baza unui anumit număr de puncte. Punctele se obţin odată cu achiziţionarea produsului de
către consumator şi reprezintă dovada necesară obţinerii cadoului. Numărul de puncte pentru
care se poate obţine un cadou, ca de altfel şi numărul de puncte obţinute odată cu
achiziţionarea unui produs, pot să varieze de la un produs la altul în funcţie de o serie întreagă
de factori (natura, cantitatea cumpărată, locul cumpărării etc.).
20
Academie des Sciences Commerciales. Dictionnaire commercial, Hachette. Paris, l979, în Pierre-Louis Dubois, Alain
Jolibert, Op.cit., p.351.
- efectele tehnicilor de promovarea vânzărilor asupra volumului vânzărilor precum şi
asupra modificării imaginii cumpărătorilor;
- impactul fiecărei tehnici asupra creşterii vânzărilor;
- efectul promovării unui produs asupra altor produse din cadrul gamei;
De regulă, obiectivele stabilite pentru forţele de vânzare sunt foarte precis formulate,
fiecare reprezentant ştiind foarte clar care îi sunt sarcinile şi ce volum de activitate trebuie să
realizeze într-un anumit interval. Obiectivul principal stabilit pentru forţele de vânzare îl
reprezintă volumul vânzărilor pe care trebuie sa-l realizeze fiecare reprezentant.
Determinarea nivelului vânzărilor pentru fiecare reprezentant se poate realiza cu
ajutorul a trei metode principale:
Metoda procentelor. Obiectivul forţelor de vânzare este să determine o creştere a
volumului vânzărilor cu o anumită valoare. Această valoare reprezentând 1OO%,
creşterea se repartizează pe fiecare reprezentat în parte, astfel încât fiecare ştie care este
procentul şi implicit suma cu care trebuie să contribuie pentru atingerea obiectivului.
Metoda cantitativă. Fiecare reprezentant are drept obiectiv o anumită cantitate de
produse pe care trebuie să o vândă într-o anumită perioadă.
Metoda pe bază de puncte. Se realizarea un sistem de punctaj, alocând pentru fiecare
produs vândut un număr diferenţiat de puncte. Numărul de puncte pentru fiecare produs
se determină pe baza unor criterii proprii ale fiecarei întreprinderi. Fiecare reprezentant
are ca obiectiv realizarea unui anumit număr de puncte într-un interval de timp stabilit.
Stabilirea obiectivelor face necesară precizarea mărimii forţei de vânzare. Trebuie avut în
vedere faptul că dacă numărul persoanelor din cadrul forţei de vânzare este mare atunci,
deşi obiectivele globale sunt mai uşor de atins, costurile campaniei promoţionale sunt mai
ridicate şi eficienţa utilizări acestei componente este mai scăzută.
Pentru determinarea numărului mediu de persoane sau al celui maxim necesar realizării
unei anumite mărimi a vânzărilor, se poate utiliza volumul mediu, respectiv volumul minim al
vânzărilor ce poate fi realizat de o persoană. Estimarea mărimii acestor indicatori (maxim,
mediu, minim) se realizează corectând valorile realizate în perioadele anterioare cu anumiţi
coeficienţi, care reflectă modificările survenite atât în interiorul întreprinderii, cât şi pe piaţă
(valorile anterior înregistrate se pot menţine sau se pot modifica).
Simplitatea este marele avantaj al metodei, iar dezavantajul utilizării ei constă în faptul
că se lucrează la calcule cu valori medii. In realitate, unii reprezentanţi vând mai mult iar alţii
mai puţin. Acest lucru este determinat nu numai de calităţile personale dar şi de zona de pe
piaţă unde ei acţionează.
O altă metodă de estimare a mărimii forţelor de vânzare este metoda volumului de
muncă necesar. Spre deosebire de metoda precedentă, aceasta face distincţie între diferitele
categorii de clienţi pe care îi are întreprinderea, în funcţie de mărimea cumpărăturilor pe care
aceştia le realizează într-un an.
Stabilirea necesarului de personal presupune parcurgerea următoarelor etape:
1.- structurarea clienţilor pe grupe (maxim M grupe) şi identificarea numărului de
clienţi potenţiali din fiecare grupă (Ni);
2.- determinarea numărului de contacte necesare într-un an pentru ca un client potenţial
să cumpere produsul promovat (pe grupe - cI)
3.- calcularea numărului total de contacte necesare într-un an pentru toţi clienţii
potenţiali (ΣNi*ci);
4.- fixarea numărului mediu anual de contacte cu clienţii, pe care îl poate realiza un
reprezentant (cpi);
5.- identificarea numărului de persoane ce fac parte din forţele de vânzare (P).
Rezultă că mărimea forţelor de vânzare este egală cu:
Fixarea mărimii forţei de vânzare se poate face şi prin intermediul unor modele
matematice care au, de regulă, ca funcţie obiectiv maximizarea profitului obţinut de
întreprindere pe baza utilizării forţelor de vânzare.
Un model uşor de utilizat îl reprezintă cel al lui Lucas, Weinberg şi Clowes. În cazul
său, pentru a determina mărimea forţei de vânzare (X) se maximizează profitul pe care trebuie
să-l obţină întreprinderea prin utilizarea acestora, lucru care se poate exprima prin următoarea
relaţie:
Maximul
Z = profitul;
X = numărul de persoane ce alcătuiesc forţele de vânzare;
P = numărul de clienţi potenţiali;
M = profitul net pe unitatea de produs vânduta;
C = costurile pentru un reprezentant (fără comision, care este inclus în m);
W = potenţialul actual al forţei de vânzare.
Modelul Bonini ilustrează care este modul de estimare a volumului vânzărilor prin
intermediul acestei simulări. Modelul matematic este foarte simplu, el utilizând următoarele
estimări pentru volumul vânzărilor previzionate:
S = max (St-1), St-2) dacă St-1 ≥ S' şi St-2 ≥S'
S = S' dacă St-1 ≥ S'≥ St-2
sau St-2 ≥S'≥ St-1
Acest indicator se poate calcula pe total forţe de vânzare sau pe fiecare reprezentant
dacă este posibil. Calcularea indicatorului pe fiecare reprezentant asigură o mai bună
ierarhizare a eficienţei acestora, permiţând îmbunătăţirea performanţelor în ansamblu.
În afara analizelor cantitative, de genul celor prezentate până acum, întreprinderea poate
fi interesată şi de o analiză calitativă a activităţii forţelor de vânzare. Pentru a obţine astfel de
informaţii, ea poate utiliza metoda evaluării satisfacţiei clientului.
Această metodă, realizată pe baza unei anchete selective sau totale în rândul clienţilor
(depinde de numărul acestora şi de sumele de bani alocate cercetării), permite identificarea
satisfacţiei clienţilor nu numai în legătură cu produsele întreprinderii, dar şi cu prestaţia
reprezentanţilor forţelor de vânzare.
Prin intermediul acestei analize, întreprinderea poate să cunoască mai bine în ce măsură
rezultatele obţinute în urma unei campanii promoţionale, susţinută de forţele sale de vânzare,
au fost cu adevărat rodul eforturilor acestora sau au fost rodul unei conjuncturi favorabile pe
piaţă (produsele concurenţei nu s-au găsit în cantităţi suficiente, raportul dintre calitatea şi
preţul produselor întreprinderii a fost net superior concurenţei, clienţii vechi au putut fi foarte
uşor înlocuiţi cu alţii noi etc.)
21
Harlow R., Public Relations definitions through the years, Public Relations Review, Spring 1977, p.49-63, în Katie Milo,
Sharon Yoder, Peter Gross, Ştefan Niculescu-Maier, Introducere în Relaţii Publice, Editura NIM, Bucuresti ,1998.
reprezentanţi ai puterii publice, din conducători ai unor întreprinderi ce reprezintă parteneri de
afaceri efectivi sau potenţiali, din diferite categorii de public.
Procesul comunicării dintre întreprindere şi ţinta aleasă poate fi reprezentat prin
intermediul unui model. În prezent pot fi utilizate pentru redarea procesului comunicaţional
realizat prin intermediul relaţiilor publice patru tipuri de modele. Toate cele patru modele se
bazează pe utilizarea comunicaţiei de masă, dar prezintă fiecare anumite particularităţi.
1) Primul model are drept obiectiv principal propaganda şi vizează transmiterea
informaţiei de la emiţător la receptor fără a lua în considerare o relaţie de feedback. Totodată,
mesajul folosit nu trebuie neapărat să redea complet o anumită informaţie, ci numai în măsura
în care acest lucru serveşte obiectivului propus (acest tip de comunicare este utilizat pentru
promovarea unor evenimente sportive, culturale precum şi pentru unele bunuri de larg consum).
2) În cazul modelului al doilea, unde obiectivul principal este activitatea de informare
publică, deşi se foloseşte acelaşi tip de comunicaţie ca şi în modelul anterior, redarea
completă a informaţiei este obligatorie (se poate utiliza în campanii dedicate luptei împotriva
poluării, drogurilor, fumatului, diverselor maladii etc.).
3) Al treilea model are ca obiectiv principal persuasiunea ştiinţifică, motiv pentru care
comunicarea de masă se realizează în ambele sensuri, astfel că prin relaţia de feedback
emiţătorul îşi poate reformula mesajul transmis pentru a obţine un efect maxim în urma
reacţiei ţintei.
4) Cel de al patrulea model, care este de altfel şi cel mai complex, urmăreşte realizarea
înţelegerii reciproce dintre emiţător şi receptor. Spre deosebire de modelul precedent, unde
există tot o comunicare bidirecţională, în cazul acestui ultim model accentul este pus pe o mai
bună înţelegere de către emiţător a dorinţelor receptorului pentru a se putea adapta la ele.
22
Bernard Brochand, Jacques Lendrevie, Le Publicitor, Dalloz, 1989, p.588.
că la fel ca şi în cazul estimării audienţei publicităţii, determinarea audienţei utile este destul
de greu de realizat cu exactitate.
O altă metodă de evaluare a eficienţei o reprezintă utilizarea unor cercetări directe de
marketing. Pe baza prelucrării rezultatelor acestora se poate determina gradul în care diferitele
metode şi tehnici de relaţii publice au determinat o schimbare a atitudinii ţintei vizate de
acţiunea lor.
Capitolul III. Studiu de caz. Societatea Comercială Altex S.R.L.
pe piaţa produselor electrice şi electrocasnice din România
Istoricul firmei
La 14 februarie 1992 - ia naştere firma Altex şi se demarează un program de
comercializare şi service pentru televizoare la mâna a doua aduse din Elveţia care
erau vândute magazinelor second-hand. Era momentul în care repartiţiile
guvernamentale pentru posturi de ingineri fuseseră sistate, iar Dan Ostahie, proaspăt
absolvent de facultate încerca să găsească o soluţie de a „face bani“. Investiţia
iniţială a fost de 100.000 lei (mai puţin de 10.000 USD la cursul din acea dată).
1993 - Pentru prima dată în interiorul firmei se face distincţia: comerţ retail - prestări
servicii în garanţie. Se naşte conceptul de magazine specializate de produse
electronice - electrocasnice.
1994 - Se înfiinţează primul magazin Altex la Piatra Neamţ.
1995 - 1997 - Anii poate cei mai fructuoşi, dezvoltare cu o viteză deosebită. Altex se
dezvoltă practic în toate oraşele ţării, deschizându-se peste 50 de magazine.
1997 - 1999 - Piaţa românească îşi arată primele neajunsuri (inflaţie, dobânzi bancare
excesive). Se impune o restructurare a afacerii - conducere pe principiile
rentabilităţii, analiză pe centru de profit şi pierderi. Altex îngloba activităţi de retail,
wholesaler, transporturi, service etc.
2001 – 2008 - Încep să se vadă primele efecte ale restructurării. Altex are resurse
proprii şi deschide 22 de magazine noi, mult mai elaborate.
Putem considera un avantaj existenţa şi împărţirea diverselor atribuţii între firmele din
grup, deoarece prin creşterea cerinţelor uneia dintre firme către celelalte este forţat progresul
general şi îmbunatăţirea serviciilor, rezultând astfel o competitivitate sporită. Astfel, în 2008
Altex s-a situat pe locul 77 în topul publicat de Camera de Comerţ pe profilul comercial şi
este reţeaua cu cifra de afaceri cea mai mare din domeniu pentru 2008.
Service electronice
Adresa : Str. Mihai Viteazu, bl. C3, parter, Piatra Neamt
Tel./Fax : 0233 222690
Persoana de contact : Viorel Gherasim
Service Bucureşti
Adresa : Bdul Unirii 80, Bl J1, parter, sect 3, Bucuresti
Tel./Fax : 021 3227947
Persoana de contact : Ene Georgel
ALTEX oferă soluţii complete pentru vânzarea unor echipamente mai deosebite: montaj
gratuit pentru maşinile de spălat, instalare gratuita pentru aparatele de aer condiţionat si
echipamentele de home cinema, precum si facilităţi extrem de atractive pentru vânzarea in
rate a produselor (inclusiv sisteme de rate proprii). Pentru produsele de mare volum, ALTEX
asigura transportul gratuit la domiciliu.
Nr
Familie Clasa Linie Tip Marca
modele
Electronice Electronice Foto Aparate foto digitale Sanyo 2
Sony 2
Panasonic 3
Camere foto Canon 6
Camere video Panasonic 8
Sony 1
Car audio Players Grundig 1
Kenwood 6
Panasonic 6
Boxe Panasonic 2
Home cinema Proiectoare Sanyo 2
Sisteme Sony 3
Panasonic 3
Pioneer 1
Minisisteme audio Minisisteme audio Sanyo 4
Philips 5
Panasonic 6
Sony 5
Technics 5
Portabile audio Portabile audio cu CD Thomson 1
Sony 3
Sanyo 2
Panasonic 4
Philips 2
Portabile audio fără CD Grundig 1
Sanyo 4
Philips 1
Sony 2
Panasonic 2
Televizoare Televizoare Daewoo 9
Hisense 1
Grundig 6
Sanyo 8
Philips 12
Thomson 7
Panasonic 6
Sony 6
Display plasma Display plasma Sony 1
Daewoo 1
Panasonic 1
Videorecordere Videorecordere Panasonic 3
Philips 1
DVD DVD Sanyo 1
Panasonic 3
Philips 1
Accesorii Casti audio Panasonic 4
Philips 8
Cabluri N/A 46
Nr
Familie Clasa Linie Tip Marca
modele
Electrocasnice Electrocasnice mari Aparate Frigorifice Frigidere cu o uşă Zanussi 4
Arctic 2
Frigidere cu două uşi Zanussi 4
Arctic 3
Bosch 4
Indesit 3
Electrolux 1
Whirlpool 1
Ariston 2
Congelatoare Zanussi 3
Arctic 3
Combine frigorifice Arctic 5
Whirlpool 1
Zanussi 5
Indesit 2
Electrolux 3
Siemens 3
Lăzi frigorifice Zanussi 3
Aragazuri Aragazuri Zanussi 4
Arctic 3
Indesit 3
Bosch 4
Maşini de spălat rufe Încărcare frontală Ignis 2
Arctic 4
Candy 4
Zanussi 4
Whirlpool 9
Electrolux 2
Indesit 8
Bosch 7
Siemens 2
Încărcare verticală Ignis 1
Whirlpool 4
Zanussi 2
Bosch 1
Maşini de spălat vase Maşini de spălat vase Zanussi 2
Electrolux 1
Bosch 3
Whirlpool 2
Hote Hote Cata 9
Zanussi 4
Whirlpool 3
Încorporabile Plite încorporabile Zanussi 5
Bosch 7
Electrolux 1
Cuptoare încorporabile Zanussi 7
Bosch 5
Franke 5
Electrocasnice mici Aspiratoare de praf Aspiratoare de praf Siemens 3
Panasonic 4
LG 3
Nr
Familie Clasa Linie Tip Marca
modele
Samsung 1
Electrolux 8
Bosch 3
Philips 8
Rhonson 1
Cafetiere Filtre de cafea Siemens 3
Bosch 3
Philips 2
Rowenta 7
Tefal 4
Moulinex 1
Expressoare cafea Ariete 4
Gaggia 2
Rowenta 3
Moulinex 1
Siemens 1
Bosch 1
AEG 1
Cântare Cântare Tefal 3
Cuptoare cu microunde Cuptoare cu microunde Daewoo 1
Electrolux 1
LG 3
Galanz 6
Whirlpool 9
Epilatoare Epilatoare Braun 3
Philips 2
Feliatoare Feliatoare Bosch 1
Fier de călcat Fier de călcat Rowenta 4
Bosch 2
Siemens 2
Tefal 10
Braun 2
Fierbătoare apă Fierbătoare apă Tefal 2
Siemens 1
Friteuse Friteuse Tefal 3
Grătare Grătare Tefal 1
Ariete 2
Mixere-Blendere Mixere Moulinex 2
Rotel 1
Tefal 1
Siemens 1
Braun 1
Bosch 1
Blendere Moulinex 1
Tefal 1
Uscătoare-ondulatoare păr Uscătoare păr Rotel 1
Philips 4
Rowenta 5
Braun 2
Siemens 3
Ondulatoare păr Braun 2
Nr
Familie Clasa Linie Tip Marca
modele
Prăjitoare pâine-sandwich Prăjitoare pâine Rotel 3
Siemens 1
Bosch 1
Tefal 1
Rowenta 2
Sandwich Rotel 1
Tefal 1
Ariete 1
Râşniţe de cafea Râşniţe de cafea Bosch 1
Moulinex 1
Roboţi de bucătărie Roboţi de bucătărie Rotel 1
Moulinex 2
Tefal 1
Bosch 1
Philips 1
Siemens 1
Braun 1
Storcătoare fructe-citrice Storcătoare fructe-citrice Rotel 2
Moulinex 3
Braun 1
Tocătoare Tocătoare Rotel 1
Moulinex 1
Bosch 1
Consumabile Consumabile Vortex 4
Electrolux 6
Rowenta 1
AEG 5
Siemens 1
Bosch 1
Confort Confort Aer condiţionat Aer condiţionat Osaka 2
Hyundai 2
Samsung 2
LG 2
Aeroterme Aeroterme Cata 2
Calorifere electrice Calorifere electrice Electromureş 1
Whirlpool 2
Bosch 2
Centrale termice Centrale termice Ariston 2
Încălzitoare de apă Încălzitoare pe gaz Electrolux 3
Boilere electrice Ariston 4
Convectoare Convectoare Electromureş 1
Cata 1
Din punct de vedere al sortimentului comercial trebuie amintit că începând din anul 2003,
magazinele Altex comercializează şi produse IT&C, cum ar fi: imprimante, monitoare,
computere, faxuri, etc însă la data redactării acestei lucrări nu au fost disponibile suficiente
date pentru a prezenta şi aceste categorii de produse în cadrul sortimentului comercial.
Strategia de dezvoltare a lanţului de magazine Altex este atât una extensivă (deschiderea
de noi magazine) cât şi intensivă (modernizarea unora dintre magazinele existente). În
decursul anului 2008 au fost deschise sau reamenajate magazine Altex în Brăila, Galaţi,
Miercurea Ciuc, Buzău, Iaşi, Alba Iulia, Giurgiu, Timişoara, Drobeta Turnu Severin, Târgu
Jiu, Târgu Mureş şi Oradea.
Pentru atragerea clienţilor Altex se axează în principal pe oferirea de accesorii şi servicii
post-vânzare, în condiţiile în care concurenţa prin preţ pe piaţa de produse electronice şi
electrocasnice este practic imposibilă.
Deşi sursa principală de venituri este comercializarea cu amănuntul de produse
electronice şi electrocasnice, vânzările cu ridicata şi serviciile de logistică şi transport au o
importanţă din ce în ce mai mare în cadrul grupului de firme. Altex pregăteşte de asemenea
lansarea unei afaceri în domeniul bunurilor imobiliare şi dezvoltarea unui sistem propriu de
finanţare a sistemului de rate.
Conducerea societăţii îşi propune o cifră de afaceri pentru anul 2005 de 70 milioane Euro (o
creştere de aproximativ 75%) şi de asemenea o creştere a suprafeţei comerciale de 30% (în acest
moment suprafaţa comercială Altex însumează aproximativ 12.000 mp).
Pentru dezvoltarea reţelei, Altex a alocat în 2005 un buget de 3 milioane de dolari, iar
obiectivul grupului este de a ajunge la sfârşitul anului 2006 la un total de 150 magazine care să
acopere toate oraşele ţării cu minim 40.000 locuitori.
3.6. Analiza economico-financiară a S.C. Altex S.R.L.
Tabelul 3.1.
Evoluţia principalilor indicatori de bilanţ în perioada 2004-2008 -
-$-
2004 2005 2006 2007 2008
1 Imobilizari necorporale - 4.302 27.576 42.389 54.157
IMOBILIZATE
40%
20%
16,65 32,13 23,74 26,41
0%
2005 2006 2007 2008
Referitor la structura activului, după cum rezultă din tabelul nr.3.4. şi figura nr. 3.1.,în
perioada analizată ponderea cea mai mare o deţin activele circulante şi acest lucru se explică
prin natura activităţii firmei. Principala tendinţă care se conturează este de creştere şi apoi de
descreştere a ponderii activelor circulante în total active.Astfel ponderea activelor circulante a
scăzut de la 80,35 % în 2005 la 72,77 % în 2008.
Tabelul 3.4.
Structura activelor imobilizate
(%)
Nr.
Denumirea postului din bilanţ 2005 2006 2007 2008
crt
1 Imobilizări necorporale. 0,46 1,06 1,82 1,73
2 Imobilizări corporale 99,27 79,59 71,67 60,21
3 Imobilizări financiare. 0,27 19,36 26,51 38,06
TOTAL Active imobilizate. 100,00 100,00 100,00 100,00
Figura nr. 3.2. -Modificări în structura activelor imobilizate
În structura activelor imobilizate (tabelul nr. 3.5.) ponderea cea mai mare o au
imobilizările corporale în toţi cei 4 ani, societatea deţinând un număr foarte mare de cladiri,
maşini şi utilaje necesare activităţii pe care o desfăşoară. Dacă în 2005 reprezentau 99,27 %
din totalul activelor imobilizate, în 2008 s-au diminuat la 60,21 %. În schimb, imobilizările
financiare au înregistrat o creştere de la 0,27% din total active imobilizate la 38,06%..
Tabelul 3.5.
60%
40% 76,72
56,64 52,91 69,39
20%
0%
2005 2006 2007 2008
Figura nr. 3.3. - Modificări în structura activelor circulante
Tabelul 3.6.
Structura pasivului în perioada 2005-2008
(%)
Denumirea postului din
2005 2006 2007 2008
bilant
I.Capitaluri proprii-TOTAL 7,36 11,89 10,36 12,10
II.Provizioane pentru riscuri şi
0,17 1,47 0,11 0,25
cheltuieli.
III.Datorii-TOTAL 89,56 84,32 89,34 86,91
IV.Conturi de regularizare. 2,91 2,32 0,19 0,74
TOTAL PASIV 100,00 100,00 100,00 100,00
Figur
a nr. 3.4. - Structura pasivului in perioada 2005-2008
Referitor la structura pasivelor, după cum rezultă din figura nr.3.4, ponderile capitalului
propriu şi cele ale datoriilor totale au avut oscilaţii semnificative. Capitalul propriu a avut
în ansamblu o creştere a ponderii cu 12,10% puncte procentuale în 2008 faţă de 2005.
Tabelul 3.7.
Cheltuieli cu materiale
12 5.030.653 5.757.093 6.587.412 19.991.397 3.883.200
consumabile
Cheltuieli cu energia şi apa 13 132.043 503.070 845.284 1.680.571 2.683.218
Alte cheltuieli materiale 14 1.139.848 907.311 2.136.522 5.246.505
Cheltuieli materiale - total 15 6.302.544 7.167.474 9.569.218 21.671.968 11.812.923
Cheltuieli cu lucrări şi servicii
16 9.573.019 22.760.563 34.521.065 54.462.803 109.891.840
executate de terţi
Cheltuieli cu impozite, taxe şi
17 721.599 3.237.495 3.374.521 4.610.607 2.567.594
vărsăminte asimilate
Cheltuieli cu remuneraţiile
18 4.462.771 5.075.062 6.754.201 8.523.713 16.600.055
personalului
Cheltuieli privind asigurările şi
19 1.304.789 2.041.575 2.986.254 3.014.093 5.767.390
protecţia socială
Cheltuieli cu personalul - total 20 5.767.560 7.116.637 9.740.455 11.537.806 22.367.445
Alte cheltuieli de exploatare 21
Cheltuieli cu amortizările şi
22 1.059.193 609.965 2.623.507 10.035.853 13.711.253
provizioanele
II. CHELTUIELI PENTRU 610.201.01
23 134.245.097 175.129.270 352.987.542 1.065.728.486
EXPLOATARE - TOTAL 1
Nr.
Denumirea indicatorilor 2004 2005 2006 2007 2008
rd
REZULTATUL DIN
24 6.736.564 9.364.301 10.252.768 32.153.582 86.667.892
A. EXPLOATARE - Profit
- Pierdere 25
Venituri din titluri de
26 302.085 894.292
FINANCIARE
plasament
VENITURI
%
140
Cifra de afaceri
Venituri totale
120
100
80
60
40
20
0
2006 2007 2008
Figura nr. 3.5. – Dinamica veniturilor totale şi a cifrei de afaceri în perioada 2006-2008
%
120
Cheltuieli pentru exploatare:
Cheltuieli financiare
100 Cheltuieli totale
80
60
40
20
0
2006 2007 2008
Din analiza datelor din tabelul nr.3.10. şi figurile 3.5. şi 3.6. se desprind următoarele
concluzii:
a) Cifra de afaceri a inregistrat o evoluţie semnificativă în anii 2006-2008, ajungând în
anul 2008 să aibă o creştere de 122,64% faţă de anul 2006 după ce in 2007 a inregistrat o
scădere de 23,60%. Această tendinţă este urmare a strategiei adoptate de firmă: lărgirea ariei
de activităţi (mărirea numărului de magazine de desfacere cu amănuntul), diversificarea
gamei de produse oferite, creşterea calitaţii serviciilor oferite, creşterea pregătirii personalului
etc.
b) Veniturile din producţia vândută au crescut în 2008 cu 277,37% faţă de 2004. Se poate
observa insă, că în perioada 2006-2008 se manifestă o descreştere a veniturilor din producţia
vândută. Veniturile din vânzarea mărfurilor au înregistrat în primii 2 ani o scădere a lor şi o
crestere semnificativă în anii 2007-2008 de 121,17%.
c) Veniturile finanaciare au fost in anul 2008 de 2,11 ori mai mici decât în anul
precedent.
d) Veniturile totale au avut o scădere în 2005 de 20,18% şi un trend crescător în următorii
3 ani ajungând în anul 2008 să aibă o creştere de 115,38% faţă de anul de bază.
e) În ceea ce priveşte cheltuielile pentru exploatare, pe perioada analizată, acestea au
înregistrat o tendinţă crescătoare ajungând în 2008 să aibă o creştere de 113,37% faţă de 2004
datorată în cea mai mare parte de creşterea cheltuielilor cu mărfurile (119,58%), cu apă,
energia (446,16%), cu amortizările şi provizioanele (247,92%) şi intr-o proporţie mică de
cheltuielile cu personalul (4,23%).
f) Cea mai spectaculoasă creştere au avut cheltielile cu apa şi energia (446,16%),
datorându-se creşterii exagerate a preţurilor la energie. Aceeaşi tendinţă de creştere au avut şi
cheltuielile financiare, cu 74,31% faţă de 2004.
g) În ansamblu cheltuielile totale au înregistrat o creştere de 109,20% faţă de anul 2004.
Această situaţie nu este îngrijorătoare pentru că evoluţia cheltuielilor este datorată în mare parte
de lărgirea ariei activităţii şi a gamei de produse comercializate comparativ cu anul 2004.
h) Profitul a avut o creştere semnificativă mai ales în ultimii doi ani ajungând în 2008 să
fie de 57,97 de ori mai mare decât în 2004 şi de 1,61 de ori mai mare decât în 2007. În anul
2005 societatea a înregistrat o scădere a profitului de 67,33%.
A) Indicatori de profitabilitate.
B) Indicatori de lichiditate şi solvabilitate (sau ai echilibului financiar).
C) Indicatori privind creanţele şi datoriile.
D) Indicatori privind activitatea.
E) Indicatori privind imobilizările de capital.
Rata profitului
%
3,5 Figura nr. 3.6. – Evoluţia ratei
profitului în perioada 2005-2008
3
2,5
1,5
0,5
0
2005 2006 2007 2008
1. Rata profitului a crescut de la 0,09% la 3,14% în 2008, deci cu 3,05 puncte
procentuale, ceea ce denotă faptul că societatea a reuşit să-şi asigure o structură
corespunzătoare şi echilibrată a portofoliului său de activităţi în sensul orientării către
activităţi adiţionale.
2. Rentabilitatea economică a avut o creştere spectaculoasă de la 0,09% la 7,09%.
Deci rentabilitatea pe ansamblu este bună, societatea având câştiguri din veniturile totale ale
societăţii.
3. Rezerva de profit net are o tendinţă ascendentă în ansamblu. În anii 2005 şi 2006 a fost
foarte mică, dar în 2008 a crescut ajungând la 2,70%. Cota maximă s-a atins în 2007 şi anume 2,79%.
4. Având în vedere rentabilizarea puternică a societăţii şi randamentul activelor totale
se înscrie în acceaşi tendinţă ascendentă, ajungând în 2008 să fie de 8,38%.
5.Având în vedere creşterea de la 1,27% în 2004 la 67,07% în 2008 se poate spune că
eficienţa cu care este utiluzat capitalul propriu este foarte mare.
Tabelul 3.12.
Rata autonomiei financiare globale este în toţi anii sub pragul testului limită de 33%
(capitalul propriu nu depăşeşte 1/3 din pasivele societăţii) ceea ce dovedeşte că societatea nu
are o capacitate de autofinanţare bună, iar creditorii nu se poate spune că sunt apăraţi de în
faţa riscului prin intermediul capitalului propriu al firmei. Totuşi aceste rezultate relevă faptul
că societatea este într-o situaţie relativ bună în ceea ce priveşte autonomia financiară.
În ceea ce priveşte rata lichidităţii generale, al cărui nivel nu a avut oscilaţii semnificative
în cei 4 ani, se observă că societatea are o capacitate crescută de a-şi onora obligaţiile curente
exigibile în anii 2005 şi 2008 valorile fiind peste nivelul testului limită (RLG>1).
Situată sub nivelul testului limită de situaţie favorabilă (0,8 RSP 1), rata lichidităţii
parţiale sau testul “acid” relevă capacitatea redusă a societăţii de a-şi acoperi datoriile pe
termen scurt (furnizori, salarii, impozite şi taxe către bugetul statului) din disponibilităţi şi
creanţe fără a apela la vânzarea stocurilor.
Raporturile în ceea ce priveşte rata lichidităţii imediate, se poate aprecia că în ansmblu
societatea are deficienţe la acest capitol datorate creşterii accentuate a activelor imobilizate.
Tabelul 3.14.
Tabelul 3.15.
Denumirea indicatorului Mod de calcul 2005 2006 2007 2008
Profit net___________
Productivitatea muncii (W) Număr total de salariaţi 7,33 82,83 790,92 1278,65
($/sal.)
CA_____ x 100
Eficienţa utilizării activelor 209,9% 199,2% 217,8% 291,9%
Total activ
1400
Productivitatea muncii ( W )
1200
1000
800
600
400
200
0
2005 2006 2007 2008
Figura nr. 3.7. – Dinamica productivitaţii muncii în perioada 2005-2008
După cum se observă din tabelul nr.3.14. şi figura nr. 3.7., productivitatea muncii are
un trend crescător ajungând în 2008 la 1278,65 $/salariat.
În ce priveşte eficienţa utilizării activelor, tendinţa care se conturează este de creştere,
astfel în 2008 aceasta a crescut la 191,9 procente faţă de 2005.
E) INDICATORI PRIVIND IMOBILIZĂRILE DE CAPITAL
Tabelul 3.16.
Mod de calcul
2005 2006 2007 2008 Semnificaţie
Indicator
1.Rata activelor Active imobilizate x 100 Măsoară gradul de investire a
16,65 32,13 23,74 26,41
imobilizate Total active capitalului în cadrul firmei
2.Rata
Imobilizări corporalex100 Reflectă capacitatea firmei de
imobilizărilor 16,53 25,57 17,01 15,90
Total active a se adapta la schimbare.
corporale
3.Rata activelor Active circulante x 100 Exprimă ponderea activelor
80,35 67,23 74,77 72,77
circulante Total active circulante în totalul activelor.
Stocuri__ x 100 Exprimă ponderea stocurilor
4.Rata stocurilor 45,51 35,57 51,89 55,83
Total active în totalul activelor firmei.
Creanţe x 100 Exprimă ponderea creanţelor
5.Rata creanţelor 32,39 26,29 15,48 11,48
Total active în totalul activelor firmei.
Tabelul 4.1.
Punctele “slabe” ale activităţii S.C. ALTEX IMPEX S.R.L. şi evidenţierea cauzală a acestora
Puncte slabe Cauze principale Efecte
1.Capacitate redusă de Număr redus de personal cu Incapacitate de sesizare a modificărilor
acţiune a serviciului pregătire adecvată. din mediul de acţiune al societăţii şi de
de marketing. răspuns la tendinţele cererii şi acţiunile
concurenţei.
2.Dificultăţi în Nerespectarea obligaţiilor Imposibilitatea de a răspunde pe deplin
aprovizionarea cu contractuale de către furnizori cererii manifestate pe piaţă.
marfă. şi lipsă de lichidităţi din
cauza blocajului financiar.
3. Ponderea mare a Absenteism ridicat. Utilizarea insuficientă a timpului de
timpului neutilizat la lucru cu impact negativ asupra
nivelul angajaţilor. productivităţii muncii.
Tabelul 4.2.
Evidenţierea cauzală a principalelor puncte “tari” ale S.C. ALTEX IMPEX S.R.L.
Puncte tari Cauze principale Efecte
1. Imaginea,experienţa şi Pătrunderea rapidă pe piaţa Încrederea clienţilor în
reputaţia firmei pe piaţă. românească şi menţinerea printre soliditatea firmei, precum şi
primele firme în comercializarea în calitatea şi diversitatea
produselor electronice. serviciilor.
2. Creşterea cifrei de afaceri Lărgirea segmentului de piaţă. Creşterea volumului de
activitate a firmei
3. Productivitatea muncii în Organizare riguroasă a muncii. Posibilitatea onorării
creştere faţă de anii precedenţi. comenzilor la timp.
4. Varietatea sortimentală a Eforturile depuse pentru Capacitate de adaptare mai
produselor comercializate,ce aprovizionarea cu produse cerute uşoară la variaţiile cererii.
permite acoperirea mai multor pe piaţa internă.
segmente de piaţă.
5. Existenţa unui patrimoniu Eforturile depuse pentru crearea şi Soliditatea patrimonială a
valoros şi adecvat domeniului menţinerea acestuia. firmei.
de activitate al firmei.
6. Existenţa unei reţele mari de Necesitatea adaptării la cerinţele Posibilităţi de mărire a
magazine proprii pieţei,satisfacerea clienţilor prin volumului vânzărilor.
diversificarea activităţii.
7. Infrastructură( depozite, Preocupările pentru menţinerea Capacitate de realizare a unui
sedii de firmă) adecvată şi acestora în structura capitalului volum ridicat de depozitare şi
solidă. propriu. transport al mărfurilor.
Pentru o mai bună avaluare a potenţialului intern al firmei se impune , totuşi o analiză
a puterii fiecărui domeniu important de activitate ,putându-se astfel mai uşor identifica şi
remedia carenţele din faza lor incipientă (pe fiecare domeniu).
Tabelul 4.4.
Puncte forte şi slabe ale domeniului economico-financiar
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
1.Lichiditate generală bună 1.Rata autonomiei financiare globale foarte mică.
2. Creşterea profitului 2.Înregistrarea de pierderi în anul 2004.
3.Creşterea cifrei de afaceri 3.Disponibilitaţi reduse şi în scădere.
4.Creşterea ratei activelor circulante 4.Scăderea valorii activelor totale.
5.Scăderea cheltuielilor totale. 5.Capital propriu insuficient dimensionat.
6.Structura echilibrata a activelor societatii
7.Scăderea perioadei de recuperare a creanţelor
FUNCŢIA DE ORGANIZARE
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin
intermediul cărora se stabilesc si delimiteaza procesele de muncă fizica şi intelectuală şi
componenţele lor precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente
şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice
şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
În cadrul organizării se pot delimita stabilirea structurii organizatorice si a sistemului
informational.
S.C. ALTEX IMPEX S.R.L. are o structură organizatorică de ierarhic-funcţională.
Media de vârsta în cadrul societăţii comerciale Altex Impex S.R.L. se situează în jurul
a 35 de ani. Această medie de vârstă, relativ scăzută permite aplicarea unor metode moderne
de management. Politica de personal este una de fidelizare a angajaţilor, pornind de la
viziunea că experienţa câştigată în timp este un factor important în servirea rapidă şi eficientă
a clienţilor. Totuşi remarcăm şi aici existenţa câtorva probleme legate de resursele umane,
datorate în principal dezvoltării foarte rapide a companiei fără lărgirea corespunzătoare a
numărului de angajaţi, în acest moment existând în cadrul companiei o situaţie de sub-
dimensionare a personalului.
Comunicarea în cadrul companiei se bazează pe echipamente şi sisteme moderne de
comunicaţii (e-mail, centrale telefonice de ultima generaţie, echipament pentru video sau tele-
conferinţă, etc). În cadrul S.C. ALTEX IMPEX S.R.L. informaţiile sunt prelucrate manual şi
automatizat.
Se poate totuşi remarca o uşoară disfuncţionalitate a comunicării datorita
responsabilităţilor disproporţionate între membrii staff-ului. Există astfel membri cu un număr
foarte ridicat de atribuţii care nu pot face fata în timp util întregului volum de cerinţe, apărând
astfel aşa-numitele bottle-neck-uri.
Deciziile majore referitoare la interesele organizaţiei sau la patrimoniul acesteia sunt
luate de Consiliului de Administraţie.
După cum se poate remarca, volumul total al pieţei este de aproximativ 250 milioane
Euro, iar poziţia de lider este deţinută de Flanco ce are un avans de 5% faţă de Altex, al doilea
„actor“ major de pe piaţă. Domo, cel de-al treilea nume de pe piaţa produselor electronice şi
electrocasnice încheie lista companiilor cu o cotă de piaţă de cel puţin 10%. Deşi cota de piaţă
deţinută de alte companii este semnificativă (49%) totuşi putem remarca că peste 50% din
piaţă este deţinută de Flanco, Altex şi Domo, în condiţiile în care cotele restului companiilor
nu depăşesc 5%-6%.
23
Datele sunt preluate de pe site-urile fiecărui lanţ de magazine (www.flanco.ro, www.altex.ro, www.domo.ro)
Diferenţa de 49% din piaţă este reprezentată de detailişti de dimensiuni mai reduse (de
exemplu Mondo) şi lanţurile locale de magazine (de exemplu lanţul de magazine Amadeus).
Piaţa de electronice şi electrocasnice este considerată a fi una „deschisă“, în sensul că
românii sunt pregătiţi să întâmpine noi jucători. Într-un interviu acordat revistei Biz, Dl. Dan
Ostahie, directorul general al Altex şi Dl. Marius Ghenea, directorul general Flanco estimau
că pe baza unei investiţii iniţiale de 3 milioane Euro, un nou actor poate atinge în 2-3 ani o
cotă de piaţă de 10% şi tot în 2-3 ani poate fi atins pragul de rentabilitate al unei investiţii de
10 milioane Euro24. Capitalul minim necesar pentru a începe o astfel de afacere este de 10.000
de Euro, dar în condiţiile în care antreprenorul are un credit direct la furnizor şi nu este nevoit
să apeleze la credite bancare. Suma reprezintă de fapt amenajarea propriu zisă a unui magazin
de aproximativ 100 mp, în condiţiile unui cost mediu pe metru pătrat de 100 de Euro.
Cele mai potrivite locaţii pentru magazinele de electronice şi electrocasnice rămân
zonele cu flux mare de populaţie din oraşele mari şi medii (cel puţin 50.000 de locuitori).
Oraşele mai mici de 50.000 de locuitori nu sunt încă suficient de atractive încât să justifice
extinderea reţelei prin deschiderea unui magazin local. Pentru bunurile de consum de folosinţă
îndelungată, aceste oraşe intră de obicei în sfera de atracţie a celei mai apropiate localităţi cu
peste 50.000 – 70.000 de locuitori.
Afacerile din domeniul comercializării produselor electronice şi electrocasnice
realizează în general marje de profit sunt relativ mici, undeva în jurul valorii de 3% din cifra
de afaceri, însă la rulaje mari (zeci de milioane de Euro), masa profitului devine
satisfăcătoare.
Produsele ce reprezintă peste 80% din piaţă sunt reprezentate de electrocasnicele mari
(frigidere, aragazuri, maşini de spălat – 40%) şi electronicele şi produsele IT (combine audio,
computere – 40%). Diferenţa de 20% este reprezentată de electrocasnice mici şi accesorii şi
consumabile. Cele mai bine vândut produs este televizorul, urmat de maşina de spălat şi frigider,
această ordine fiind în principal respectată la toţi marii detailişti de pe piaţă: Flanco, Altex, Domo.
Desigur, structura pieţei este diferită în funcţie de perioada anului. Vara de exemplu se
înregistrează un boom al vânzărilor de sisteme de aer condiţionat şi ventilatoare de
apartament. În particular piaţa acestor produse este una cu o dezvoltare deosebit de accelerată.
În 2008 vânzările de sisteme de aer condiţionat s-au ridicat la aproximativ 70.000 de unităţi
dintre care 35.000 de unităţi au fost vândute de către detailiştii de electronice şi electrocasnice
iar restul direct de către companiile specializate. Faţă de 2007, aceste cifre reprezintă o
creştere de peste 100%.25
Această creştere a pieţei nu se datorează neapărat unei creşteri a veniturilor populaţiei ci
mai ales dezvoltării sistemului de achiziţionare în rate. Un alt factor important este şi prezenţa
unor veri din ce în ce mai călduroase, ceea ce fac ca, mai ales în marile oraşe, un sistem de aer
condiţionat să nu fie un lux ci mai degrabă o necesitate.
Din punct de vedere al structurii cererii de sisteme de aer condiţionat, 75% este
reprezentată de consumatorii finali (persoane fizice) şi 25% de către companii. Cel mai bine
24
Sursa: Biz, nr. 64/2008, pagina 16
25
Sursa: Biz, nr. 70 / 2008
vândut model în 2008 (peste 70% din totalul sistemelor de aer condiţionat vândute) este
modelul monosplit de 12.000 BTU cu dublă funcţie: încălzire şi răcire.
Preferinţele consumatorilor
Ca pe orice altă piaţă a bunurilor de consum, concurenţa între principalii actori de pe
piaţă nu înseamnă neapărat diferenţierea prin preţ. Motivele care determină consumatorii să
aleagă un anumit detailist în defavoarea celorlalţi sunt variate: comportamentul personalului
de vânzări, uşurinţa în achiziţionare, serviciile post-vânzare, etc.
Un studiu realizat în 2008 de către AMAR MARKETING S.R.O. pe un eşantion
reprezentativ de 467 subiecţi din Bucureşti, cu vârste cuprinse între 20 şi 65 de ani şi cu
venituri peste 6.000.000 lei, a relevat câteva aspecte deosebit de importante referitoare la piaţa
produselor electronice şi electrocasnice.
O primă concluzie trasă a fost aceea că românii consideră achiziţionarea unui bun
electrocasnic o investiţie pe termen lung, iar decizia de cumpărare este luată după vizitarea a cel
puţin 2-3 magazine, distanţa dintre magazin şi domiciliu nefiind un factor major de influenţă.
Figura nr. 5.2. Numărul de magazine vizitate până la achiziţionarea unui produs
electrocasnic
100%
90%
29%
80%
70%
60%
33%
50%
40%
30%
20% 36%
10%
0%
2/2001 1/2002 2/2002
necompletat
cu un mijloc de transport gratuit asigurat de magazin
cu mijloacele de transport in comun
cu masina
pe jos
Figura nr. 5.3 Mijlocul de transport până la magazin
alta posibilitate
necompletat
Nu, n-am beneficiat, nu sunt interesat in sisteme de loialitate
Nu, n-am beneficiat, dar sunt interesat in sisteme de loialitate
Da, am beneficiat
16%
14%
12%
10%
8% 15%
6% 11%
4% 6% 6%
2% 4%
0%
Billa
Altex
Domo
Metro
Flanco
Figura nr. 5.6. Vizitarea magazinului în urma citirii unui catalog de produse
Producătorii semnează din ce în ce mai des contracte cu lanţurile de magazine ca într-o
anumită perioadă de timp personalul de vânzare să recomande marca pe care o reprezintă.
Unul dintre exemplele cele mai relevante este a fost cel legat de Whirpool, Altex şi Flanco.
Astfel în momentul în care un consumator dorea să achiziţioneze un frigider sau o maşină de
spălat şi solicita sfatul vânzătorului, acesta recomanda marca Whirpool.26
Această tactică este frecvent utilizată de către producători, ei fiind conştienţi că o
recomandare directă din partea unui vânzător poate reprezenta un argument mai greu decât
zeci de mii de dolari cheltuiţi pentru implementarea de campanii publicitare indirecte.
Serviciile de consultanţă tehnică ale personalului de vânzare ale fiecărui magazin sunt un
factor important în alegerea modelului dorit. Vânzătorii au un statut apropriat de cel al unui
prescriptor, şi aproape o jumătate dintre subiecţii intervievaţi au declarat că sfatul vânzătorului
şi recomandările acestuia joacă un rol deosebit de important în decizia de cumpărare.
100%
90%
41%
80%
70%
60%
50%
40% 45%
30%
20%
10% 12%
0%
2/2001 1/2002 2/2002
necompletat
da, dar sfatul vanzatorului nu influenteaza decizia mea finala
da, sfatul vanzatorului este important pentru decizia mea
nu, nu ma consult
0,80 0,58
0,520,560,49 0,52 0,53 0,48
0,60 0,41
0,40
0,20
26
Campanie derulată la sfârşitul anului 2008 şi promovată atât prin campanii Radio, TV şi insert-uri în presă cât şi prin acţiuni la punctele
0,00
de vânzare (poster-e, fluturaşi, etc).
sub 35 de ani 35 - 44 peste 45 ani
preturi scazute gama diversificata bunavointa personalului
posibilitatea de plata in rate serviciile de garantie
Figura nr. 5.8. Factori de alegere a unui magazin
Din punct de vedere al aprecierilor consumatorilor, primul loc îl ocupă Flanco, urmat de
Metro şi Altex. Deşi nu este un magazin specializat în produse electronice şi electrocasnice,
Metro ocupă al doilea loc datorită segmentului de consumatori care fac în week-end
cumpărăturile pentru 1-2 săptămâni şi profită de această ocazie pentru a achiziţiona şi produse
electronice şi electrocasnice. De asemenea este de remarcat poziţia a IV-a pe care o ocupă
Mondo, înaintea lanţului Domo. Această poziţie este totuşi datorată faptului că localizarea
regională a studiului a fost doar Bucureştiul.
60%
50%
40%
30%
45% 44%
20% 38% 35%
23%
10%
13% 12% 10% 9%
0%
Altex
Gima
Domo
Metro
Flanco
Mondo
Cosmo
Amadeus
Carrefour
100%
90%
37%
80%
70%
5%
60%
50%
40%
57%
30%
20%
10%
0%
2/2001 1/2002 2/2002
da nu nu stiu necompletat
Figura nr. 5.10. Fidelitatea faţă de magazinul din care a fost achiziţionat ultima dată un produs
electrocasnic
25%
20%
15%
21%
10%
16% 15%
12%
5%
6%
0%
gama de preturi scazute am fost personalul distanta pana
produse multumit magazinului la magazin
100%
90% 20%
32% 24%
41% 38%
80% 46%
50% 8% 51%
70%
60% 8%
8%
50% 6% 7%
5%
40%
70% 67% 70%
30% 51% 55%
44% 44% 46%
20%
10%
0%
Altex
Cosmo
Domo
Flanco
Mondo
Amadeus
Carrefour
Metro
da nu nu stiu necompletat
Figura nr. 5.13. Gradul de fidelizare a consumatorilor
Concluziile desprinse în urma acestui studiu vor fi folosite pentru dezvoltarea unui
program de promovare care trebuie să valorifice punctele tari Altex şi să elimine punctele
slabe, în special gradul de retenţie a consumatorilor.
Acţiuni promoţionale
În perioada 2006-2008 tendinţa volumului şi varietăţii activităţilor promoţionale
desfăşurate de S.C. Altex Impex S.R.L. poate fi apreciată drept fiind moderat-crescătoare. Cel
mai mare salt a fost înregistrat la sfârşitul anului 2008 când Altex a planificat lansat pentru
prima dată o campanie TV. Campania a constat în difuzarea la cele mai importante posturi de
televiziune cu acoperire naţională (Pro TV, TVR1, Antena1, Prima TV şi Acasă TV) a unui
spot intitulat „Restaurantul“ compus dintr-un prim fragment de 40 secunde, urmat de un al
doilea fragment de 15 secunde. Spotul a fost creat de agenţia de publicitate Focus Advertising
pornind de la brief-ul clientului care a solicitat promovarea noului sistem de rate disponibil în
toate magazinele Altex. În acest moment principalele activităţi promoţionale pe care S.C.
Altex Impex S.R.L. le desfăşoară sunt o campanie ATL de intensitate medie şi o serie de
campanii izolate BTL.
b) Insert-uri în presă
Insert-urile de presă se axează în principal pe promovarea produselor de sezon (cum ar
fi de exemplu sistemele de aer condiţionat pe perioada verii) şi a sistemului de rate în care
aceste produse sunt achiziţionate. Un procent de 10% din insert-urile au fost dedicate şi altor
produse pentru care vânzarea nu este condiţionată de o anumită perioadă a anului, cum ar fi de
exemplu televizoarele şi combinele audio. Începând din luna mai Altex a avut insert-uri de
presă ce promovau sistemele de aer condiţionat în cotidiene precum Libertatea, Evenimentul
Zilei, România Liberă, etc.
c) Distribuţia de cataloage în magazine
Lunar, Altex tipăreşte 100.000 cataloage ce prezintă consumatorilor produsele aflate în
promoţie pentru o perioadă de 3 săptămâni. Dintre aceste 100.000 cataloage, 50.000 sunt
destinate magazinelor, fiecare magazin primind o cantitate de pliante proporţională cu
volumul fluxului de vizitatori. Pe primul loc ca număr mediu săptămânal de vizitatori se află
magazinul Altex din cadrul hypermarket-ului Carrefour – Bucureşti, urmat de magazinul
Altex deschis în Unirea Shopping Center, iar pe cel de-al treilea loc magazinul Altex Iaşi.
d) Expedierea lunară de cataloage prin poştă
La sfârşitul anului 2007 în toate magazinele Altex a fost organizată o tombolă prin care
toţi cei care completau şi introduceau un cupon într-o urnă puteau câştiga prin tragere la sorţi
un set de produse electrocasnice. În urma acţiunii a rezultat o bază de date de aproximativ
50.000 de înregistrări care este folosită pentru expedierea lunară de cataloage prin poştă.
Peste 50% (51,3%) din consumatorii Altex au vârste cuprinse între 18 şi 35 de ani cu
venituri mici spre medii (72% dintre aceşti consumatori au venituri sub 150 USD lunar).
Aproximativ o treime (31,1%) dintre consumatorii Altex au vârste cuprinse între 35 şi 50
de ani iar nivelul venitului se păstrează pentru 60% dintre aceşti consumatori sub 150 USD
Diferenţa de 17,6% este reprezentată de persoane cu vârste peste 50 de ani şi cu venituri
sub 100 USD lunar (81% dintre consumatori) şi între 100 şi 150 USD lunar (12%).
27
Toate datele prezentate în acest capitol sunt preluate de la conducerea societăţii, din rapoartele Alfacont Media Watch sau
sunt rezultatul analizei directe. Analiza directă a fost posibilă datorită implicării autorului în elaborarea planului de
promovare Altex pentru anul 2008.
Grafic 5.3.2. Structura consumatorilor Altex pe intervale de venit
În urma vizualizării acestor date putem concluziona că publicul ţintă (target-ul) este
alcătuit în principal din consumatori cu vârsta între 18 şi 50 de ani, cu precădere până în 35 de
ani şi venituri mici spre medii.
Situaţia este una din punct de vedere al structurii pe grupe de vârstă este una normală,
datorându-se în principal şi segmentării pieţei generale de produse electronice şi
electrocasnice, unde cele mai mari vânzări sunt realizate pe seama consumatorilor cu vârste
până în 30-35 de ani care sunt proaspăt mutaţi într-o nouă locuinţă. Al doilea segment de
consumatori din punct de vedere al vânzărilor realizate este constituit din persoane cu vârste
în jurul a 40 de ani care aduc îmbunătăţiri locuinţelor.
FUNCŢIA DE COORDONARE
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul
previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
În cadrul S.C. ALTEX IMPEX S.R.L. coordonarea îmbracă forma coordonării
multilaterale, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager si mai mulţi
subordonaţi. Ponderea comunicării multilaterale creşte ca urmare a sistemului de management
de tip participativ. Se remarcă şi participarea componenţilor firmei la derularea proceselor
decizionale. Stilul de management participativ are totuşi uşoare influenţe ale stilului autoritar.
Comunicarea se face în majoritatea cazurilor pe cale verbală, ea fiind folosită pentru
rezolvarea problemelor curente ale societăţii. Acest mod de comunicare prezintă avantajele:
stabilirea unor relaţii directe între manageri si executanţi, oferindu-le acestora din urmă
sentimentul de participare activă la luarea deciziilor; viteza mare de emisie/receptie a
mesajelor; flexibilitatea exprimării, mesajul fiind adaptat în funcţie de gradul în care este
recepţionat.
FUNCŢIA DE ANTRENARE
Funcţia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza
luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Scopul antrenării este implicarea cât mai profundă şi mai eficace a personalului de
execuţie şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele
întreprinderii.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Sunt
folosite stimulente materiale şi morale, diferenţiate în funcţie de performanţele individuale, de
gradul de implicare a fiecărui salariat la realizarea obiectivelor,însă nu ca regulă.
Tabelul 4.5.
PUNCTE FORTE Cauze Efecte
Structura
- structura de tip ierarhic-funcţională - respectarea principiului unităţii
organizatorică foarte
de decizie şi acţiune.
flexibilă
- adoptare rapidă a deciziilor
Sistem decizional - utilizarea comunicării verbale
- armonizarea deciziilor şi
eficient - respectarea cerinţelor de raţionalitate
acţiunilor personalului
- flux informaţional redus la strictul
necesar
- prelucrare rapidă a datelor
Sistem informaţional - prelucrarea datelor efectuată şi cu
- acces rapid la informaţii
de tip informal ajutorul calculatoarelor
- adoptare rapidă a deciziilor
- preocuparea managerilor pentru funcţia
de organizare
- motivarea sporita a personalu-
- atragerea salariaţilor în procesul de
Stil de management lui în realizarea sarcinilor
adoptare a deciziilor
participativ - respectarea obligaţiilor
- climatul de muncă este corespunzator
contractuale
Sistem de control al
- existenta unor materiale care nu
calităţii, vânzărilor, -menţinerea calităţii mărfurilor
îndeplinesc standardele de calitate
costurilor de producţie - satisfacerea cererii clienţilor
- consum ridicat de materiale
şi stocurilor
Tabelul 4.6.
PUNCTE SLABE Cauze Efecte
- activitate planificată doar pe perioade - schimbarea sistemului legislativ
Inexistenţa unei scurte de timp
strategii globale - implicare insuficientă a managerilor în - neutilizarea resurselor
concrete activitatea de previziune - program investiţional ineficient
- inexistenţa unor prognoze sau planuri
Tabelul 4.7.
Principalele puncte forte şi slabe ale S.C. ALTEX IMPEX S.R.L. în domeniul resurselor
umane
Puncte forte Puncte slabe
1.Calificare slabă personalului implicat direct în
1.Condiţii bune de muncă
relaţiile cu clienţii
2.Respectarea disciplinei de muncă. 2.Fluctuaţie mare a personalului.
3.Siguranţa mare a locului de
3.Selecţia empirică a personalului.
muncă.
4.Remunerarea corespunzătoare a 4.Fundamentarea necorespunzătoare a normelor de
personalului. muncă.
5.Conflicte numeroase ale muncitorilor cu
conducerea.
Tabelul 4.8.
Puncte forte şi slabe în domeniul cercetării - dezvoltării
Puncte forte Puncte slabe
1.Reînnoirea permanentă a 1.Personal nepregătit în departamentul de
infrastructurii sistemului informatice. cercetare-dezvoltare.
2.Prospectarea pieţei prin sondaje. 3.Număr mic de persoane care îşi desfăşoară
activitatea în acest departament.
3.Investiţii mari în produse de bună
calitate aparţinând unor de firme de
prestigiu
Tabelul 3.17.
Tabelul 3.18.
Principalele simptome negative ale S.C. ALTEX IMPEX S.R.L.
Denumirea simptomului Observaţii
1. Creşterea ponderii stocurilor în totalul
Tendinţă observată în 2008.
activelor firmei.
2.Ponderea mare a datoriilor în totalul În anul 2005 societatea a avut datorii foarte mari ele fiind
pasivelor. în anii următori într-o uşoară descreştere.
3.Creşterea ratei stocurilor Denotă un echilibru structural precar.
A determinat o autonomie financiară pe termen scurt mai
4. Nivel scăzut al ratei lichidităţii imediate.
puţin bună.
Luni - Vineri: 17 – 21
Sâmbătă – Duminică: 9 – 12 + 18 – 21
Posturile selectate pentru difuzare vor fi Pro TV, Antena1, Prima TV şi TVR 1.
B) Un al doilea spot ţintit către consumatorii peste 50 de ani poate fi unul apropiat din
punct de vedere al conceptului cu spoturile din campania „Vrei să fii girantul meu“. Spotul
trebuie să fie mult mai serios, cu actori mai în vârstă şi care să transmită consumatorilor
onestitate, durabilitate, cele mai bune preţuri şi amabilitatea personalului de vânzare.
Deoarece intervalele de timp în care consumatorii din acest segment sunt semnificativ diferite
de cele ale consumatorilor cu vârste până în 35 de ani, programul de difuzare va fi următorul:
Luni - Vineri: 12 – 20
Sâmbătă – Duminică: 10 – 18
Posturile de televiziune unde va fi rulat spotul vor fi: Acasă TV, TVR 1, Prima TV,
Antena1 şi Pro TV.
Pentru fiecare dintre cele două spoturi vor fi propuse minim 3 variante care vor fi testate
în prealabil pe un eşantion reprezentativ de subiecţi pentru a determina cea mai potrivită idee.
De asemenea, deşi ideea generală a spotului va rămâne nemodificată pe toată durata
campaniei, un spot va rula maxim 2 luni după care va fi schimbat pentru a nu induce senzaţia
de monotonie consumatorului care este deja familiar cu mesajul spotului.
Campanie radio
O campanie radio îşi are propriile avantaje dar şi dezavantaje.
Printre avantaje putem enumera:
Reach ridicat
Frecvenţă de expunere ridicată
Cost per mie scăzut
Impact deosebit datorită designului
Expunere 24 de ore din 24
Este o prezenţă ce nu poate fi evitată
Dezavantajele outdoor-ului
Luni, Marţi, Miercuri, Joi, Sâmbătă: un singur insert prin rotaţie (atât a zilelor
cât şi a ziarului ales) într-unul dintre cotidienele Libertatea, Evenimentul Zilei,
Naţional, Adevărul, Evenimentul Zilei şi Jurnalul Naţional
Vineri: cinci insert-uri, prin rotaţie (atât a zilelor în trei dintre cotidienele
menţionate mai sus precum şi două insert-uri (tot prin rotaţie) în cele mai
importante cotidiene locale din oraşele unde există cel puţin un magazin Altex.
Duminică: 0 insert-uri
Argumentaţia alegerii unui astfel de program este următoarea: în zilele de la începutul
săptămânii şi duminica oamenii citesc ziarele în principal pentru informare asupra ştirilor din
politică, economie, etc. Odată cu apropierea sfârşitului de săptămână şi în special Vinerea ziarele
sunt citite având în minte programul de cumpărături de la sfârşitul săptămânii, obicei adoptat de
din ce în ce mai mulţi români. Vânzările tuturor magazinelor Altex confirmă că în zilele de sfârşit
de săptămână se realizează peste 75% din vânzările săptămânale ale fiecărui magazin.
În afară de acest program fix, creşterea numărului de insert-uri se va realiza în preajma
datei de 1 Martie, înainte de sărbătorile de Paşti, pe timpul verii şi începând cu 15 decembrie
până la sfârşitul anului (sărbătorile de iarnă).
Avantajele utilizării publicităţii prin intermediu ziarelor:
Acţiuni de lărgire a bazei de date Altex prin atragerea de noi membri din rândul
companiilor partenere (clienţi, furnizori, etc).
Tuturor companiilor partenere Altex le va fi expediat un pachet adresat directorilor de
resurse umane. Mesajul transmis va fi axat în jurul următoarei idei: „Altex doreşte să
răsplătească colaborarea de succes pe care o derulăm şi să ofere angajaţilor dumneavoastră
următoarele avantaje…“
28
Toate cupoanele vor solicita acordul explicit şi neechivoc al consumatorilor ca datele lor personale să fie procesate şi
introduse în baza de date Altex, aşa cum este stipulat de legea 677/2005 intrată în vigoare în martie 2006.
Pachetul va include şi un model de formular de înscriere în AltexClub, formular ce va
putea fi multiplicat şi distribuit angajaţilor companiei. Angajaţii vor completa şi trimite prin
poştă sau fax formularul şi vor obţine necondiţionat calitatea de membru AltexClub.
Avantajul acestui tip de acţiune promoţională este bugetul foarte mic ce trebuie alocat,
costurile fiind practic inexistente.
Acţiuni de distribuţie la punct fix şi distribuţie în locuri aglomerate după cum urmează:
- Distribuţia lunară de cataloage către trecători în faţa centrelor comerciale unde există
cel puţin un magazin Altex (Unirea Shopping Center Bucureşti, Bucureşti Mall,
Carrefour, Mall Oradea şi Iulius Mall Iaşi). – 75.000 de pliante distribuite
- Distribuţia lunară de cataloage în parcurile din oraşele cu peste 100.000 de locuitori pentru
atragerea segmentului de consumatori cu vârste de peste 50 de ani şi a segmentului de
consumatori tineri (cu vârste până în 30 de ani). – 50.000 de pliante distribuite.
Program member-get-member
Obiectivul acestui program este atragerea de noi clienţi în baza de date Altex. Mecanismul
folosit se va baza pe consumatorii existenţi, care vor atrage din rândul prietenilor noi clienţi Altex.
Tuturor consumatorilor din baza de date Altex le va fi expediat un plic conţinând 5
taloane. Taloanele vor fi distribuite de către destinatar la 5 prieteni care le vor completa cu
datele personale şi le vor returna destinatarului iniţial. Acesta va prezenta cele 5 taloane la
orice magazin Altex în momentul cumpărării oricărui produs pentru a beneficia de o reducere
necondiţionată de 5% precum şi de dreptul de participare la o tombolă la sfârşit de an ce va
acorda ca premiu un set complet de produse electronice şi electrocasnice. De asemenea,
săptămânal pe perioada verii, Altex va acorda unuia dintre cei care au prezentat cele 5 taloane
completate cu datele a 5 prieteni un week-end la mare însoţit de toţi cei 5 prieteni.
Prin acest program vor fi atraşi noi clienţi în baza de date Altex şi va fi îmbunătăţită
imaginea companiei în rândul publicului ţintă (publicitate virală).
Activităţi de PR
Toate evenimentele majore precum îmbunătăţirea sistemului de rate, scăderea dobânzilor,
adăugarea de noi mărci în portofoliu, deschiderea unui nou magazin etc, vor fi anunţate prin
comunicate de presă adresate celor mai importante agenţii de ştiri, redacţiilor cotidienelor
majore naţionale şi cotidienelor locale cele mai importante, redacţiilor revistelor.
Promovarea reprezintă una din principalele preocupări ale firmei. Rolul fundamental al
promovării este acela de a genera profit. Promovarea ajută la stimularea cererii: companiile
vor să li se cumpere produsele şi pentru asta încearcă să influenţeze oamenii în direcţia
trecerii la o astfel de acţiune. Clienţilor trebuie să li se amintească avantajele produselor
pentru a-l împiedica să-şi schimbe preferinţele mai ales atunci când cele concurente se
îndoiesc. Planul de promovare trebuie să găsească metode de a atrage cât mai mulţi
consumatori şi de a-i convinge să cumpere în cantitate cât mai mare, ceea ce conduce la
obţinerea de profit.
În urma analizei efectuate la S.C. Altex Impex S.R.L. se poate observa că firma se află
într-o situaţie financiară şi organizatorică foarte bună.
Analiza utilizării resurselor umane şi a managementului a reliefat că, atît nivelul
serviciilor şi sistemului de organizare, cât şi cel de evidenţă economică şi de valorificare a
produselor, este facilitat de experienţa şi competenţa managerilor care sunt procupaţi de bunul
mers al activităţilor în domeniul cărora au responsabilităţi
Din analiza principalilor indicatori financiari se pot trage urmatoarele concluzii:
Cifra de afaceri a inregistrat o evoluţie semnificativă în anii 2006-2008, ajungând în anul
2008 să aibă o creştere de 122,64% faţă de anul 2004 după ce in 2005 a inregistrat o
scădere de 23,60%. Această tendinţă este urmare a strategiei adoptate de firmă: lărgirea
ariei de activităţi (mărirea numărului de magazine de desfacere cu amănuntul),
diversificarea gamei de produse oferite, creşterea calitaţii serviciilor oferite, creşterea
pregătirii personalului etc.
Veniturile totale au avut o scădere în 2005 de 20,18% şi un trend crescător în următorii 3
ani ajungând în anul 2008 să aibă o creştere de 115,38% faţă de anul de bază.
În ansamblu cheltuielile totale au înregistrat o creştere de 109,20% faţă de anul 2004. Această
situaţie nu este îngrijorătoare pentru că evoluţia cheltuielilor este datorată în mare parte de
lărgirea ariei activităţii şi a gamei de produse comercializate comparativ cu anul 2004.
Profitul a avut o creştere semnificativă mai ales în ultimii doi ani ajungând în 2008 să fie
de 57,97 de ori mai mare decât în 2004 şi de 1,61 de ori mai mare decât în 2007.
Analiza în dinamică a principalelor date din bilanţ pune în evidenţă următoarele aspecte:
valoarea activelor totale a crescut cu 58,12 % în anul 2008 comparativ cu 2004, această
tendinţă fiind influenţată în cea mai mare parte, de creşterea cu 199,32 % a activelor
imobilizate.
în cadrul activelor circulante, stocurile au avut un trend descrescător in anii 2005 şi 2006
şi crescător în anii 2007 şi 2008 ajungând la o creştere de 79,70%. Creanţele au înregistrat
diminuări succesive ajungând în anul 2008 la 38,48% mai puţin faţă de anul de bază.
Acest lucru se explică prin politica societăţii de încasare rapidă a creanţelor.
în evoluţia pasivelor se observă în ansamblu o tendinţă de creştere cu 58,60% în 2008 faţă
de 2004. Capitalurile proprii au înregistrat o crestere semnificativă ajungând în anul 2008
la 275,91%, această creştere datorându-se măririi capitalului social şi creşterii profitului.
De asemenea se poate observa că firma şi-a mărit capitalul social, cea mai mare majorare
a lui a fost în anul 2006 când a crescut cu 685,41%.
tendinţă de creştere înregistrează profitul care în 2008 ajungea să fie de 36,91 de ori mai
mare decât în 2004, dar acest lucru după ce în 2007 nu a existat şi după eforturi financiare
deosebite ale societăţii în vederea îmbunătăţirii imaginii de marcă a firmei şi obţinerea
unor preţuri competitive.
concomitent valoarea datoriilor totale a crescut în 2008 faţă de 2004 cu 61,50 %. Această
creştere a stocurilor nu reflectă o situaţie negativă datorită faptului că firma şi-a extins
activitatea, au crescut investiţiile şi stocurile iar cea mai mare parte din datorii o reprezintă
datoriile pe termen lung.
Din punct de vedere al acţiunilor promoţionale iniţiate de S.C. Altex Impex S.R.L. se
poate observa că în perioada 2006-2008 se manifestă o tendinţa de creştere şi diversificare a
volumului de activităţi promoţionale desfăşurate. Cel mai mare salt a fost înregistrat la
sfârşitul anului 2006 când Altex a planificat lansat pentru prima dată o campanie TV.
Campania a constat în difuzarea la cele mai importante posturi de televiziune cu acoperire
naţională (Pro TV, TVR1, Antena1, Prima TV şi Acasă TV) a unui spot intitulat
„Restaurantul“. În acest moment principalele activităţi promoţionale pe care S.C. Altex Impex
S.R.L. le desfăşoară sunt o campanie ATL (campanii tv, radio, insert-uri în presă, expedierea
lunară de cataloage, distribuţia de cataloage în magazine) de intensitate medie şi o serie de
campanii izolate BTL.
În urma analizei poziţiei pe piaţă a societăţii Altex Impex S.R.L. şi a imaginii existente,
programul de promovare pentru perioada 2005-2006 va viza în principal:
Atragerea consumatorilor din categoria de vârstă 18-35 de ani cu venituri medii-mari
pentru că pe termen lung aceştia vor reprezenta cel mai interesant public ţintă.
Îmbunătăţirea imaginii firmei în oraşele din sudul ţării
Eficientizarea cheltuielilor cu publicitatea
Câştigarea poziţiei de lider pe segmentul de consumatori peste 50 de ani
Diferenţierea mai mare a strategiei de comunicare faţă de cea a concurenţilor
Strategia de dezvoltare a lanţului de magazine Altex este atât una extensivă (deschiderea
de noi magazine) cât şi intensivă (modernizarea unora dintre magazinele existente).
Pentru atragerea clienţilor Altex se axează în principal pe oferirea de accesorii şi servicii
post-vânzare, în condiţiile în care concurenţa prin preţ pe piaţa de produse electronice şi
electrocasnice este practic imposibilă.
Altex pregăteşte de asemenea lansarea unei afaceri în domeniul bunurilor imobiliare şi
dezvoltarea unui sistem propriu de finanţare a sistemului de rate.
Conducerea societăţii îşi propune o cifră de afaceri pentru anul 2007 de 70 milioane Euro (o
creştere de aproximativ 75%) şi de asemenea o creştere a suprafeţei comerciale de 30% (în acest
moment suprafaţa comercială Altex însumează aproximativ 12.000 mp).
Pentru dezvoltarea reţelei, Altex a alocat în 2005 un buget de 3 milioane de dolari, iar
obiectivul grupului este de a ajunge la sfârşitul anului 2006 la un total de 150 magazine care să
acopere toate oraşele ţării cu minim 40.000 locuitori.
Printr-o preocupare constantă de ameliorare a pregătirii şi motivării resurselor umane se
vor putea obţine performanţe sporite, atât ale firmei cât şi ale echipei manageriale. Aceste
eforturi nu se vor putea concretiza pe piaţă decât printr-o susţinută activitate de promovare. In
cazul societăţii ALTEX marketingul de piaţă va permite cunoaşterea clienţilor cerţi dar şi a
celor potenţiali, pe o arie geografică cât mai extinsă; prin personal specializat, va asigura
cunoaşterea cerinţelor individuale ale fiecarui client, etc. Tot marketingul va asigura prezenţa
permanentă şi concomitentă pe toate segmentele de piaţă, cu oferte comerciale şi acţiuni
promoţionale; prezenţa periodică la fiecare client, pentru verificarea comportării în producţie
a mărfurilor livrate acestora; însoţirea produselor livrate de service-ul necesar clientului în
procesul de utilizare a acestora.
Bibliografie
1. Ph. Kotler, Bernard Dubois - Marketing-Management - Editura Publi Union, Paris 1992
2. Gheorghe Rusu - Promovarea exportului românesc de producţie, Editura Cartea
Românească
3. Adina Pop - Marketing - Editura economică, Bucuresti
4. C. Florescu - Marketing - Indep. Economică, Bucureşti, 1997
5. C. Florescu - Strategii în conducerea activităţii întreprinderii - Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti 1987
6. V. Balaure (coordonator), V. Adăscăliţei, C. Bălan, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N.A.
Pop, N. Teodorescu – Marketing – Editura Uranus, Bucureşti 2000
7. Virgil Balaure, Ioana Cecilia Popescu, Daniel Şerbănică – Marketing - Editura Economică,
Bucureşti 2002
8. V. Balaure, V. Pop – Tehnici promoţionale- Editura Economică, Bucureşti
9. Academie des Sciences Commerciales - Dictionnaire commercial - Hachette. Paris, l979
10. Harlow R., Public Relations definitions through the years, Public Relations Review,
Spring 1977, p.49-63, în Katie Milo, Sharon Yoder, Peter Gross, Ştefan Niculescu-Maier,
Introducere în Relaţii Publice, Editura NIM, Bucuresti ,1998.
11. Ana Claudia Popescu – Marketing - Editura Economică, Bucureşti 1992
12. Ioana Cecilia Popescu – Comunicarea în marketing – Editura Uranus, Bucureşti 2001
13. Gh. Băşanu, D. Fundătură - Management- Marketing - Ed. Diacon Coresi, Bucureşti 1993
14. Gh. Băşanu, M. Pricop – M.A.D.; Ed. Economică, Bucureşti 2001
15. Burduş Căprescu – Analiza diagnostic – Editura Economică, Bucuresti 1998
16. Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997
17. Nicolescu O., Verboncu I. - Metodologii manageriale - Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001
18. Leonică Pop - Principii de management, aprovizionare, desfacere - Editura Cimer,
Bucureşti 1998
19. M.B. Maynard - Condiţiile activităţii economice - vol. II, Editura Tehnică, Bucureşti 1971
20. Bernard Brochand, Jacques Lendrevie, Le Publicitor - Dalloz, 1989, p.588.
21. M. Porter – Choix strategiques et concurrence - Ed. Dunod, Paris 1982
22. Benson P. Shapirce, Robert J. Dolan, John A. Quelch – Marketing Management
Principales - Analysis and Applications, vol I, Irrvin Homewood, Illinois 1995
23. Richard E. Stanley, Promotion: Advertising, Publicity, Personal Selling, Sales Promotion,
(Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall, Inc, 1982)
24. Eric Berkowitz, Roger Kerin, William Rudelius, Marketing: International - Student
Edition, Second edition, Richard D. Irvin, 1989
25. Victor P. Buell, Marketing Management: A strategic planning approach, McGraw Hill
Book Company, Inc 1984
26. E. Jerome McCarthy, William D. Perreault, Basic Marketing: A managerial approach -
Ninth Edition, Richard D Irvin, 1987
27. James F. Engel, Martin R. Warshaw, Thomas C. Kinnear - Promotional Strategy:
Managing the Marketing Communications Process - Sixth Edition, Richard D. Irwin, 1987
Anexe
Anexa nr. 1. Lanţul de magazine S.C. Altex Impex S.R.L.
5.4 - ambalaje - - - - -
6 Creante 19.641.317 28.121.688 46.388.657 44.110.684 44.960.994
6.1 - clienti 15.999.079 18.475.082 38.297.209 28.579.733 37.514.561
6.2 - alte creante 61.214 781.336 1.254.268 9.389.354 1.142.880
6.3 - furnizori-debitori 770.490 1.172.281 692.004 126.750 456.330
7 Titluri de plasament 2.810.534 7.692.989 6.145.176 6.014.847 5.847.223
8 Disponibilitati, din care: 477.541 708.881 7.284.398 9.670.104 10.010.496
8.1 - conturi la banci în lei 440.155 609.357 3.614.828 2.643.528 2.256.235
8.2 - conturi la banci în devize 37.386 99.524 3.669.570 7.026.576 7.754.261
9 Casa în lei 10.904 7.508 15.817 9.903.278 10.241.258
10 Casa în devize 31.850 50.309 199.054 723 142.927
11 Alte valori 1.451.882 1.363.519 1.923.765 1.508.008 1.005.284
TOTAL ACTIVE
12 CIRCULANTE
54.330.329 69.764.507 118.605.194 213.005.957 285.113.099
Conturi de regularizare şi
13 2.977.223 2.603.119 1.136.580 4.247.309 3.224.125
asimilate
14 TOTAL ACTIV (rd.4+12+13) 66.598.708 86.826.540 176.422.910 284.870.387 391.809.662
15 Capital social 1.047.000 6.142.500 20.100.000 22.283.600 23.503.500
CAPITALURI PROPRII
620.310.45
Cifra de afaceri 03 138.062.004 182.239.968 351.488.844 1.143.677.842
2
Venituri din producţia stocată 04 2.344.994 2.014.823 4.737.231 5.034.567 1.730.837
Venituri din producţia de
05 574.663 5.601
imobilizări
Producţia exerciţiului 06 4.219.227 15.118.220 24.479.532 32.881.603 19.977.464
Venituri din subvenţii de
07 69.861
exploatare
Alte venituri din exploatare 08 174.520 7.014.235 17.099.574 6.987.699
I. VENITURI DIN 642.354.59
09 140.981.661 184.493.571 363.240.310 1.152.395.378
EXPLOATARE - TOTAL 3
498.760.89
Cheltuieli privind mărfurile 10 110.821.182 134.437.131 293.158.776 905.377.431
CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE
2
Cheltuieli cu materiile prime 11
Cheltuieli cu materiale
12 5.030.653 5.757.093 6.587.412 19.991.397 3.883.200
consumabile
Cheltuieli cu energia şi apa 13 132.043 503.070 845.284 1.680.571 2.683.218
Alte cheltuieli materiale 14 1.139.848 907.311 2.136.522 5.246.505
Cheltuieli materiale - total 15 6.302.544 7.167.474 9.569.218 21.671.968 11.812.923
Cheltuieli cu lucrări şi servicii
16 9.573.019 22.760.563 34.521.065 54.462.803 109.891.840
executate de terţi
Cheltuieli cu impozite, taxe şi
17 721.599 3.237.495 3.374.521 4.610.607 2.567.594
vărsăminte asimilate
Cheltuieli cu remuneraţiile
18 4.462.771 5.075.062 6.754.201 8.523.713 16.600.055
personalului
Cheltuieli privind asigurările şi
19 1.304.789 2.041.575 2.986.254 3.014.093 5.767.390
protecţia socială
Cheltuieli cu personalul - total 20 5.767.560 7.116.637 9.740.455 11.537.806 22.367.445
Alte cheltuieli de exploatare 21
Cheltuieli cu amortizările şi
22 1.059.193 609.965 2.623.507 10.035.853 13.711.253
provizioanele
II. CHELTUIELI PENTRU 610.201.01
23 134.245.097 175.129.270 352.987.542 1.065.728.486
EXPLOATARE - TOTAL 1
Nr.
Denumirea indicatorilor 2004 2005 2006 2007 2008
rd
REZULTATUL DIN
24 6.736.564 9.364.301 10.252.768 32.153.582 86.667.892
A. EXPLOATARE - Profit
- Pierdere 25
Venituri din titluri de
26 302.085 894.292
FINANCIARE
plasament
VENITURI