TEZĂ DE AN

Factorii succesului și conducerea eficientă a companiei

MANAGEMENT

Chișinău 2018
 CUPRINS
Introducere.................................................................................................................................................3

1 Considerente teoretice generale.........................................................................................................4

1.1 Definiția companiei.....................................................................................................................4

1.2 Esenţa managementului...............................................................................................................5

1.3 Gestiunea companiei...................................................................................................................7

1.3.1 Gestiunea producției............................................................................................................7

1.3.1.1 Gestiunea calității producției............................................................................................8

1.3.2 Gestiunea resurselor materiale.............................................................................................9

1.3.3 Gestiunea resurselor umane.................................................................................................9

1.3.4 Gestiunea activității creativ inovative................................................................................10

1.3.5 Gestiunea financiară a companiei......................................................................................11

2 Metode şi tehnici generale de management.....................................................................................11

2.1 Conceptele de sistem, metodă şi tehnică de gestiune................................................................11

2.2 Tipologia sistemelor, metodelor şi tehnicilor de gestiune.........................................................13

2.2.1 Metode generale de gestiune..............................................................................................13

2.2.1.1 Şedinţa............................................................................................................................14

2.2.1.2 Delegarea........................................................................................................................15

2.2.1.3 Analiza diagnostic..........................................................................................................16

2.2.2 Metode specifice de gestiune.............................................................................................18

2.2.2.1 Metoda gestiunii prin excepţii........................................................................................19

2.2.2.2 Metoda gestiunii prin proiect.........................................................................................20

2.2.2.3 Metoda gestiunii prin buget............................................................................................21

3 Eficacitatea managementului în întreprindere.................................................................................22

3.1 Corelaţia dintre eficienţă şi eficacitatea managerială................................................................22

2
 3.2 Elementele succesului...............................................................................................................23

3.3 Metodele gestiunii orientate spre succes...................................................................................23

3.4 Deciziile şi rolul acestora..........................................................................................................24

3.5 Raţionalizarea soluţionării problemelor....................................................................................27

Concluzii și recomandări.........................................................................................................................28

Bibliografie..............................................................................................................................................29

Introducere

Funcția principală, atât a ştiinţei managementului este creşterea competitivităţii companiei.

Ultimele decenii au marcat, de altfel, numeroase recunoaşteri ale faptului că ştiinţa şi practica gestiunii
ştiinţifice reprezintă un vector de bază al creşterii economice. Astfel, specialistul american Peter
Drucker, unul dintre cei mai reputaţi persoane de ştiinţă în acest domeniu, susţine că gestiunea
reprezintă principala cale de creştere economică. Pentru coordonarea activităţii în întreprindere este
necesar de examinat principalele elemente ale succesului: supraveţuirea, productivitatea, eficacitatea şi
eficienţa, realizarea practică. Astfel o companie devine rezultativă în caz dacă elaborează corect ceea ce
cere piaţa, dar efectivă cînd elaborează corect ce doreşte piaţa. O organizaţie nu poate obţine profit
maxim fiind doar efictivă sau rezultativă, de obicei termenul de eficienţă şi eficacitate sunt examinate
ca un element integral. Gestiunea este o disciplină economică de sinteză. Caracterul său economic
decurge din menirea sa, din optica economică în care abordează problemele, din ponderea mare a
conceptelor şi metodelor economice folosite, din natura economică a firmelor în care se exercită.
Aceasta pune accent pe rezolvarea raţională a problemelor şi pe gândirea logică și implică un mare
număr de abilităţi şi orientări, dintre care multe presupun abilităţi legate de statistică, utilizarea
tehnologiei informaţiei, contabilitate şi matematică. După cum se înțelege tema analizată este foarte
importantă din punct de vedere economic, respectiv este și actuală.

În lucrarea dată vor fi principalele concepte care contribuie la aplicarea cu succes a metodelor de
gestiune eficientă a companiilor. Totodată, prin această lucrare urmărim să prezentăm cele mai folosite
și eficiente metode și tehnici de managment.

Principalele obicetive ale acestei lucrări sunt:

 Definirea companiei,
3
  Definirea managementului
 Descrierea tipurilor de gestiune în cadrul companiei,
 Descrierea principalelor metode de gestiune eficientă a întreprinderii,
 Definirea eficacității și eficenței managementului unei întreprinderi,
 Definirea elementelor succesului unei companii,
 Descrierea importanței deciziilor în cadrul companiilor,
 Definirea noțiunii de raționalizare a procesului soluționării problemelor.

Metodele de cercetare aplicate se referă la studiul teoretic al literaturii de specialitate, a

articolelor din domeniu și examinarea studiilor de caz. Lucrarea dată este structurată prezenta pe trei
capitole. În primul capitol am prezentat aspecte referitoare la conceptele de companie, management și
gestiune a acesteia. Capitolul al doilea al lucrării cuprinde prezentarea în detaliu a celor mai folosite
metode de gestiune folosite în practica economică. Cel de-al treilea capitol cuprinde noţiuni referitoare
eficiența și eficacitatea managementului companiei, a elementelor succesului, a deciziilor și a rolului
acestora, precum și despre raționalizarea soluționării problemelor. Ultima parte a lucrării va prezenta
concluziile și recomandările formulate.

1 Considerente teoretice generale

1.1 Definiția companiei

Ca agent economic, întreprinderea are ca obiectiv principal producerea de bunuri și servicii destinate
vânzarii pe piața cu scopul obtinerii de profit.

Întreprinderea reprezintă o organizație autonoma în care se realizează combinarea și utilizarea

factorilor de producție pentru obtinerea de bunuri lucrari și servicii destinate comercializarii în vederea
satisfacerii nevoilor consumatorilor și a obtinerii de profit. Aceasta reprezintă componenta
fundamentală a economiei, veriga organizatorică de baza care presupune existenta a 4 elemente
esentiale: materia prima, utilaje, munca și client. În cadrul companiei intalnim cele 3 funcțiuni
economice fundamentale: Producția, Vânzarea, Gestiunea. Relația: gestiune economie întreprindere are
drept obiectiv studiul relațiilor organizatorice cu caracter social care se dezvolta în cadrul companiei în
vederea coordonarii și armonizarii optime a diverselor laturi de activitate ale acestora și a asigurarii a
unei eficiente economice maxime1.

Întreprinderea genereaza 2 grupuri de fluxuri:

1
Qreferat, articolul Economia și gestiunea companiei, disponibil la qreferat. com/referate/economie/ECONOMIA-ȘI-
GESTIUNEA-INTREPRI943. php citat la 13. 5. 18
4
  Intrari de factori de producție al caror cost determina fluxul de cheltuieli ale companiei catre
agentii economici care furnizeaza acesti factori
 Iesiri de bunuri, servicii, ș.a., realizate și puse la dispozitia celorlalti agenti economici, care la
rândul lor genereaza un flux de venituri obtinute în urma comercializarii bunurilor respective;

1.2 Esenţa managementului

Gestiunea reprezinta una dintre cele mai importante atributii pe care necesită sa și le asume o
întreprindere moderna pentru a putea realiza cu succes misiunea ce ii revine crearea și maximizarea
valorii economice. Caracterul critic al domeniului economiei și gestiunii este determinat de faptul ca, la
nivel de întreprindere, eficienta economică dobândește relevanta și concludenta numai dacă este
exprimata prin intermediul unor categorii și abordari integratoare complexe. Desigur, aceasta înseamna
ca decidentii din cadrul companiei admit ca, pe langa aspectele strict financiare ale performantei, exista
și alte dimensiuni ale eficientei companiei, de natura non financiară și non monetara, la fel de
importante, cum ar fi, de exemplu: calitatea produselor, satisfactia clientilor, climatul intern, imaginea
și reputatia, impactul ecologic, contributia la progresul tehnologic, efectele sociale, ș.a. Particularitatea
și avantajul perspectivei integratoare asupra economiei și gestiunii și implicit, asupra eficientei
companiei rezulta din posibilitatea cuantificarii precise a efectelor și eforturilor economice, asigurand,
pe aceasta baza obiectivizata, comparabilitatea în timp a datelor privind funcționarea și performantele
inregistrate de întreprindere. De asemenea, abordarea sistemica a activității companiei permite analiza
riguroasa și pertinenta a factorilor generativi ale succesului sau esecului companiei. Aceste argumente
sustin necesitatea și importanta economiei și gestiunii companiei ca domeniu de importanta cruciala a
vietii companiei. Obiectivul major al economiei și gestiunii companiei constă în maximizarea pe
termen lung a valorii economice a investitiei inițiale de capital realizate de acționarii companiei. În
modul acesta, demersurile privind gestiunea companiei necesită sa fie subordonate restrictiilor și
prioritatilor dezvoltative ce decurg din strategia generala de afaceri promovata de întreprindere. Avand
în vedere condiționarile mentionate, precizam ca gestiunea companiei are rolul de a asigura suportul
decizional al strategiei companiei, dar și a proceselor operationale. În acest scop, gestiunea companiei
este obligata sa realizeze un arbitraj extrem de dificil și delicat, între constrangerile economico
financiare pe termen scurt și cele pe termen lung, la care este supusa afacerea 2. Respectiv, gestiunea
companiei implica un control foarte atent al riscurilor economico financiare susceptibile sa afecteze
întreprinderea, în special intr-un context de afaceri fluid și incert. Mentinerea principalelor echilibre
2
Demersul necesita, fara indoiala, o abordare previzionala, anticipativa a sistemului de factori și procese economice care
modeleaza, intr-un sens sau altul, dinamica companiei.
5
economice și financiare și maximizarea performantelor în condițiile unor riscuri rezonabile contureaza,
prin urmare, zona de manevra preferentiala a gestiunii companiei. Optimizarea proceselor interne și
relațiilor cu mediul economic, în special cu pietele produselor și resurselor, se prezinta, de aceea, ca
miza fundamentala a gestiunii companiei.

Armonizarea ciclurilor strategice și ciclurilor de exploatare reprezintă, esenta economiei și

gestiunii companiei. Prudentialitatea, rezonabilitatea, responsabilitatea și fezabilitatea reprezinta
criteriile de baza în procesele de luare a deciziilor de gestiune 3. Interactiunea factorilor financiari și non
financiari este forta care propulseaza întreprinderea catre performante 4.

Gestiunea este unul din factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată sau săracă.
Gestiunea este o artă şi nu una oarecare, ci arta artelor pentru că pune în valoare talentele persoanelor.
Din cele două definiţii rezultă că gestiunea are un pronunţat caracter uman.

Gestiunea ca artă reprezintă activitatea omului ce are ca scop producerea unor valori estetice care
depind de măiestria şi îndemânarea acestora5. Managerii de succes au o capacitate specială, accea de a
învăţa rapid din experientă, şi nu numai că participă la activităţile de zi cu zi dar analizează
evenimentul şi situaţiile deosebite, formulează teorii personale şi le utilizează atunci cînd iau hotărâri.
Gestiunea ca ştiinţă are caracteristicile unei ştiinţe întrucât poate fi studiat, învăţat şi apoi practicat cu
succes; are obiect de studiu bine definit, are principii şi metode de elaborat. Obiectul de studiu al
managementului constă în studierea relaţiilor de gestiune care iau naştere în cadrul procesului de
management cu scopul aplicării celor mai adecvate sisteme, metode şi tehnici de management, menite
să asigure creşterea eficacităţii activităţii desfăşurate. Respectiv, gestiunea reprezintă activitatea de
planificare, luare a deciziei, organizare şi control direcţionate asupra resurselor cu ajutorul cărora se
realizează obiectivele companiei într-o manieră efectivă şi eficientă. Ca activitate practică gestiunea
este definită ca o muncă intelectuală prin care administratorul determină subordonaţii să desfăşoare
anumite activităţi pentru realizarea obiectivelor propuse. Ca centru de decizie managementul este
reprezentat de persoane cu autoritate formală în baza căreia ia hotărâri ce influenţează activitatea altei
persoane în vederea atingerii obiectivelor propuse. Ca centre de decizie avem: consiliile de
administraţie, asociaţia acţionarilor, comitetul directoral, administratorul general, directorul de

3
În gestiunea companiei, aplicarea acestor principii se concretizeaza intr-un arsenal larg și diversificat de modele și tehnici
cantitative a caror menire este asigurarea caracterului obiectiv și fundamentat al rationamentelor și concluziilor în temeiul
carora gestiunea companiei isi va proiecta deciziile și planurile de activitate pe termen scurt și lung.
4
Roxana Arabela Dumitrascu, Vadim Dumitrascu, Economia și gestiunea companiei. Repere conceptuale și aplicatii,
Editura Universitară, ISBN: 978-606-28-0564-7, anul publicării: 2017
5
Gestiunea este considerat o artă întrucât are la bază intuiţia, experienţa, curajul şi alte modalităţi de acţiune ale
managerului.
6
marketing. Procesul de management reprezintă ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele, se
organizează activitatea şi se antrenează personalul pentru a participa la realizarea scopurilor propuse.
Gestiunea rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management, în vederea descoperirii legităţilor
şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de
gestiune, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competivităţii6.

Procesul managerial este dat de totalitatea fazelor şi proceselor de muncă prin care se stabilesc
obiectivele unităţii şi ale subsistemelor sale organizaţionale. În acest cadru necesită avute în vedere, în
special, procesele de muncă necesare şi preconizate pentru atingerea obiectivelor unităţii economice,
precum şi cei stabiliţi a executa măsurile pentru îndeplinirea lor în condiţii cât mai profitabile.
Conducerea angajaților deţine cea mai mare pondere în realizarea cu succes a obiectivelor individuale,
de grup sau organizaţionale. Managerii, indiferent de nivelul la care operează, pot influenţa
comportamentul şi aşteptările subalternilor, încurajând sau descurajând performanţele acestora şi
implicit realizarea sarcinilor sau a obiectivelor companiei. Esenţa gestiunii se bazează pe două tipuri de
funcţii orientarea pe sarcini şi orientarea pe persoane. Funcţiile privind orientarea pe sarcini se
realizează prin specificarea activităţilor şi a obiectivelor care necesită realizate de grup, ca întreg, de
fiecare persoană, în parte. Funcţiile care vizează orientarea pe persoane, solicită conducătorilor să
menţină procesele grupului ca întreg, dar şi nevoile şi aspiraţiile individuale ale subordonaţilor 7.

Încercările de influenţare au succes dacă se obţine creşterea performanţelor calitate mai bună,
costuri mai reduse, absenteism redus şi mai puţine conflicte.

1.3 Gestiunea companiei

1.3.1 Gestiunea producției

Aceasta reprezintă un concept complex care cuprinde ansamblul activităților efectuate de o

întreprindere din momentul identificarii cerintelor pietei pana în momentul distribuirii catre beneficiar a
bunurilor solicitate. Gestiunea producției implica o colaborare dinamica între toate compartimentele
funcționale și de producție ce participa la realizarea ciclului de producție și de comercializare.

Intr-o întreprindere industriala, ciclul activităților legate de gestiunea producției este format dintr-un:
ciclu de comercializare, ciclu de producție, produsul aflandu-se la intersectia acestora.

6
Regie Live, articolul Metode Și Tehnici Moderne De Management, disponibil la https://biblioteca. regielive.
ro/proiecte/management/metode-și-tehnici-moderne-de-management-215449. html citat la 13. 5. 18
7
Andrei Vocila Blog, articolul Metode şi tehnici generale de gestiune, disponibil la andreivocila. wordpress.
com/2010/05/09/metode-și-tehnici-generale-de-gestiune/ citat la 13. 5. 18
7
 Ciclul de comercializare incepe cu demersul comercial, prin care serviciul comercial sau direcția
comercială stabileste: nevoile clientilor pentru produse, lucrari sau servicii; volumul producției de
executat; esalonarea în timp a distribuirii produselor catre clienti.

În funcție de solicitarea clientilor, se realizează etape de lansarea comenzii, ca document juridic

între întreprindere și client. Un factor (etapa) important în gestiunea producției este programarea și
urmarirea producției care realizează în principal urmatoarele activități: primirea, preluarea și lansarea
comenzilor; optimizarea structurii sortimentelor de fabricat pe termen scurt; intocmirea programelor de
producție; repartizarea lucrarilor din programul de producție în timp și în spatiu; ocuparea continua a
locurilor de munca; minimizarea stocurilor de producție; programarea elementelor auxiliare fabricatiei;
asigurarea dispecerizarii, urmaririi și actualizarii programelor de producție; respectarea termenelor de
livrare. Desfasurarea normală a activității de programare și urmarirea producției se asigura de
compartimentul de specialitate din cadrul companiei.

1.3.1.1 Gestiunea calității producției

Aceasta reprezintă un concept al gestiunii economice a companiei care definește ca obiectiv

prioritar esențial identificarea, evaluarea și compararea permanenta a costurilor și efectelor economice
ale calității. Costul calității producției unei întreprinderi se poate stabili prin luarea în consideratie a
urmatoarelor categorii de cheltuieli: cheltuieli pentru prevenirea defectelor și asigurarea calității;
cheltuieli pentru evaluarea calității; cheltuieli aferente pierderilor datorate noncalitatii 8.

Obiective derivate din obiectivul prioritar esențial al gestiunii calității:

 necesită sa conduca la elaborarea unei strategii a calității;

 sa stabileasca pe termen lung metodele adecvate de masurare, analizare, optimizare și
informare în sfera calității;
 necesită sa integreze unitar toate fazele de realizare și urmarire în exploatarea produsului,
incepand cu etapa de conceptie-proiectare și finalizand cu prelucrarea informatiilor
privind comportarea produselor la utilizatori;
 realizarea de studii tehnico-economice privind calitatea, schimbarile tehnice, tehnologice
sau organizatorice viitoare, privind tendintele pietei ș.a., stabilirea precisa a
responsabilităților furnizori-producatori –beneficiari, la un nivel realist, care poate fi
indeplinit.

8
Pentru evaluarea costului calității este necesara o stransa cooperare între compartimentele: contabilitate, financiar,
conceptie-proiectare, personal-salarizare, aprovizionare, desfacere.
8
1.3.2 Gestiunea resurselor materiale

Funcțiunea comercială la nivelul companiei, are drept obiect conectarea acesteia pe planul
asigurarii resurselor materiale și a vânzarilor. Aceasta grupeaza activități din domeniul aprovizionarii
tehnico-materiale și al desfacerii. În domeniul aprovizionarii, întreprinderea își stabileste: necesarul de
materii prime, materiale, combustibil, energie ș.a. din tara și din import, cu termene de livrare, stocurile
de producție, incheie contracte economice cu diversi furnizori, receptioneaza bunurile aprovizionate și
asigura depozitarea. În domeniul desfacerii (vânzarii), firma: încheie contracte cu diversi beneficiari
(clienti) pentru produsele din domeniul sau de activitate, livreaza marfurile la termenele și conform
clauzelor contractuale stabilite. prospecteaza piața și negociaza vânzarea produselor sale. Derularea
normală a proceselor de aprovizionare și desfacere presupune existenta și funcționarea optima, în
cadrul structurii organizatorice a companiei a unor compartimente specializate. În general activitatea
comercială este condusa de o directie sau un serviciu, plasat la acelasi nivel ierarhic cu celelalte directii
din cadrul companiei (ex. producție, financiar, administrativ, personal ș.a.).

Direcția comercială (sau serviciul financiar) coordonează serviciile comerciale, care necesită sa
realizeze urmatoarele funcții principale: funcția de informare studii; funcția de comunicare; funcția de
vânzare; funcția de aprovizionare tehnico-materiala. Activitatea de marketing se impune drept: element
de referinta pentru activitatea companiei, punct de plecare în organizarea intregului proces de producție
și circulatie a marfurilor, fiind baza fundamentarii principalelor hotărâri ale managementului
companiei, în domeniul producției și al desfacerii. Marketingul în general, se refera la cercetarea pietei
și la adaptarea producției la cerere.

1.3.3 Gestiunea resurselor umane

Succesul companiei și gradul ei de competitivitate depind în mare masura de calitatea și

motivarea angajatilor sai9. În previzionarea structurii și numarului de personal necesar pentru realizarea
obiectivelor companiei (în general) se parcurg urmatoarele etape:

I. previzionarea numarului necesar de personal;

II. compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidati potentiali din interiorul
companiei;
III. intocmirea –pe baza concluziilor desprinse din etapele anterioare a programului de pregatire și
de recrutare personal.

9
Obiectivul gestionarii resurselor umane este de a previziona și pregati evolutiile cantitative și calitative care vor afecta
resursele umane pe termen mediu și lung, astfel încat acestea sa poata fi adaptate la nevoile companiei.
9
 Punctul de plecare în gestiunea resurselor umane intr-o întreprindere este proiectarea și descrierea
posturilor. O gestionare optima a resurselor umane presupune: formarea profesionala; cunoasterea
necesarului și resurselor de personal; previzionarea fluctuatiei angajaților; adoptarea unor politici
salariale eficiente; recrutarea angajaților; obtinerea informatiilor complementare asupra climatului
social general, asupra structurii populatiei active (în cautarea unui loc de munca) 10.

1.3.4 Gestiunea activității creativ inovative

În condițiile economiei de piața restructurarea și modernizarea producției reprezintă o necesitatea

obiectiva a managementului performant. În planul acțiunii, agentii economici aloca un volum cât mai
mare de resurse financiare, materiale, umane pentru activitățile de cercetare-dezvoltare, pentru
producerea de produse noi, de tehnologii noi pentru elaborarea și aplicarea unor metode adecvate de
gestiune. Restructurarea este procesul reorientarii, reprofilarii, reasezarii generale sau partiale a
structurilor economice existente pe criterii de eficienta și rentabilitate, completarii lor cu noi poli
industriali, agricoli și tertiari (servicii), sectoare și chiar ramuri (economice). Aceasta presupune
realizarea unor corelații optime, dinamice, care sa permita funcționarea armonioasa și cresterea
economică pe toate palierele vietii economico-sociale.

Restructurare vizeaza doua directii importante: prima se refera la procesul de transformare a

‘gigantilor economici’ în unitati de dimensiuni compatibile cu cerintele eliminarii rigiditatii
tehnologice și organizatorice și (cu cele) ale cresterii gradului de adaptabilitate la cerintele impuse de
piața libera; o alta directie se refera la strategia de piața a firmelor.

Modernizarea constă în11: racordarea permanenta a structurilor economiei nationale la cele mai
noi cuceriri ale revolutiei tehnico stiintifice mondiale; promovarea tehnicii și tehnologiei moderne;
reutilarea și retehnologizarea întreprinderilor; modernizarea activității manageriale. Amploarea
procesului de modernizare economică reclama elaborarea unor programe strategice de promovare a
progresului tehnic, finantarea cercetarii proprii, importul de tehnologii. La nivel microeconomic
(companiei) creativitatea și inovarea au rol major drept factor determinant al competitivitatii și al
cresterii economice.

Dacă firma inoveaza numai pentru a-și pastra o anumita pozitie pe piața, înseamna drept practica
o inovatie defensiva a produsului. Dacă incearca sa se desprinda din “pluton” oferind un produs mai

10
Dupa analiza necesarului de personal și intocmirea fisei fiecarui post se impune selectia viitorilor angajati, ceea ce
presupune existenta uni numar suficient de candidati.
11
Modernizarea poate fi: tehnica, tehnologica, organizatorica, manageriala.
10
avansat din punct de vedere tehnic, înseamna drept ea practica o politica ofensiva de inovare. Politica
de inovare promovata de firma este cea care determina pozitia ei competitiva fata de alte firme.

1.3.5 Gestiunea financiară a companiei

Aceasta cuprinde ansamblul acțiunilor de administrare a resurselor financiare ale companiei,

folosind în acest scop metode de analiza și instrumente operationale care sa-i asigure o integrare
eficace în mediul financiar. Gestiunea financiară a companiei integreaza doua domenii specializate și
independente: domeniul operational (credite, operatiuni financiare, trezorerie),
domeniul funcțional (planificare financiară, analiza financiară, studii de rentabilitate). Scopul de bază
al gestiunii financiare este sa asigure maximizarea valorii companiei și implicit, a valorii proprietatii
acționarilor sai. Pentru realizarea acestui scop, gestiunea financiară necesită sa 12: vegheze asupra
mentinerii solvabilitatii companiei sau echilibrului financiar al companiei; asigure calitatea și nivelul
performantelor realizate de firma în diferitele sale proiecte și activități; asigure protectia adecvata
contra riscurilor financiare, generate de instabilitatea diverselor componente ale mediului sau 13.

2 Metode şi tehnici generale de management

2.1 Conceptele de sistem, metodă şi tehnică de gestiune.

Pentru a avea un management corespunzător, se impune utilizarea unor metode şi tehnici

ştiinţifice, care să realizeze cunoaşterea şi aplicarea legilor obiective, utilizarea eficientă şi raţională a
resurselor, stimularea activităţii angajaților şi optimizarea procesului decizional. În sens larg, sistemele,
metodele şi tehnicile de gestiune reprezintă căile folosite de sistemul conducător pentru rezolvarea
problemelor care decurg din funcţiile pe care le exercită şi prin care pune în mişcare ansamblul
activităţilor dezvoltate de sistemul condus, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor.

În literatura de specialitate sunt avute în vedere o multitudine de păreri privind definirea

conceptelor principale:

 Metoda de gestiune (management) reprezintă un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee şi

instrumente care indică maniera în care se desfăşoară anumite funcţii ale gestiunii, asigurând,
totodată, rezolvarea concretă a problemelor ce decurg din aceste funcţii, în vederea stabilirii şi

12
Responsabilitățile operationale ale gestiunii financiare revin în practica directorului economic, în subordinea caruia
funcționeaza compartimente specializate.
13
Conspecte, articolul Gestiunea companiei, disponibil la https://conspecte. com/Management/gestiunea-companiei. html
citat la 13. 5. 18
11
 realizării obiectivelor sistemului. Rezultă din această definire că, metoda de gestiune conţine
principii şi reguli care decurg din funcţiile gestiunii.
 Sistemul de gestiune reprezintă un ansamblu de metode, tehnici şi instrumente, asociate cu
procedurile informaţionale, decizionale şi organizatorice, specifice metodelor şi tehnicilor integrate
în cadrul sistemului.
 Tehnica de gestiune cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee şi instrumente, prin care
soluţionează concret probleme ce decurg din funcţiile gestiunii.

În sensul strict, sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă modalităţile folosite

doar de conducători pentru a previziona activitatea din domeniul condus, de a organiza munca
colaboratorilor, a coordona acţiunile acestora, a-i antrena la stabilirea şi realizarea obiectivelor, a
controla activitatea colaboratorilor şi a regla activităţile, menţinând echilibrul organizaţiilor. În sensul
larg, sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă modalităţile concrete folosite de
conducătorii şi executanţii din aparatul de gestiune, pentru soluţionarea problemelor ce decurg din
funcţiile de gestiune14.

 Procedeul de gestiune este o prescripţie privind ordinea operaţiilor succesive de abordare a

proceselor şi fenomenelor, în vederea organizării formale a datelor obţinute şi a activităţilor.
 Regulile de gestiune reprezintă ansamblul de recomandări şi instrucţiuni care stau la baza folosirii
unei metode.
 Instrumentele de gestiune sunt mijloacele care ajută în mod intrinsec la realizarea, în practică, a
unei tehnici, a unui procedeu sau a unei metode.
 Metodele de gestiune respectă principiile de gestiune, deci sunt subordonate acestora. Principiile
de gestiune sunt aplicate prin metodele de gestiune. Metodele de gestiune reprezintă întregul, iar
tehnica de gestiune este o parte a acestuia.

În aplicarea metodelor de gestiune se va ţine seama de următoarele caracteristici: structura lor

este generală, aplicarea este dar specifică; sunt folosite în funcţie de obiectivul urmărit; vizează
eficienţa; sunt susceptibile de perfecţionare; sunt aplicate independent sau combinat; reclamă folosirea
limbajului adecvat situaţiei şi domeniului de activitate. Utilizarea metodelor de gestiune se face
respectând anumite condiţii şi cerinţe15: metodele necesită integrate într-o concepţie unitară;

14
În activitatea de gestiune a unei unităţi este necesar să se folosească o mulţime de sisteme, metode şi tehnici întrucât
personalul de gestiune necesită să soluţioneze o gamă largă de probleme, prin metode sau tehnici specifice.
15
Andrei Vocila Blog, articolul Metode şi tehnici generale de gestiune, disponibil la andreivocila. wordpress.
com/2010/05/09/metode-și-tehnici-generale-de-gestiune/ citat la 13. 5. 18
12
organizarea optimă a sistemului decizional; formularea clară a obiectivelor şi scopurilor organizaţiilor;
aplicarea noilor metode de management, care la rândul lor necesită perfecţionate continuu.

2.2 Tipologia sistemelor, metodelor şi tehnicilor de gestiune.

În cazul practicii şi ştiinţei managementului sunt aplicate un mare număr de metode unde se
impune şi clasificarea lor după anumite criterii.

Criteriile de clasificare a metodelor de management sunt următoarele: funcţiile gestiunii;

funcţiile companiei; bazele procesului de gestiune; obiectivele urmărite cu prioritate 16.

După funcţiile gestiunii, deosebim:

 sisteme şi metode care vizează ansamblul procesului de gestiune sau mai multe funcţii
ale gestiunii, precum: gestiunea prin obiective, prin rezultate, excepţii, participare şi
motivaţie în muncă;
 metode şi tehnici care vizează cu prioritate o anumită funcţie a gestiunii, cum sunt:
extrapolarea, metoda scenariilor, metoda delegării, braistormingul, şedinţa,
diagnosticarea, ș.a.

2.2.1 Metode generale de gestiune

Metoda de gestiune reprezintă un ansamblu de reguli, principii și proceduri care fac posibila
funcționarea societății. În practica nu vom intalni metode pure de gestiune asa cum nu intalnim nici
stiluri pure de gestiune ci metode și stiluri hibride care poarta caracteristicile mai multor metode în
funcție de trasaturile psihologice ale managerului.

Din nenumaratele metode de gestiune le putem enumera pe urmatoarele 17: metoda de gestiune
prin planuri; metoda de gestiune prin urmarirea rezultatelor; metoda de gestiune prin realizarea de
obiective; metoda de gestiune prin exceptie; metoda de gestiune prin administrarea bugetelor; metoda
de gestiune pe baza de programe (proiecte); metoda de gestiune prin intermediul sistemelor; metoda de
gestiune prin comunicare; metoda de gestiune prin previziune; metoda de gestiune pe baze psihologice,
sociologice și motivare; metoda de gestiune participativa sau consultativa; metoda de gestiune prin
stimularea creativitatii18. Gestiunea pe produs este o metoda de gestiune care se bazeaza pe atribuirea
de sarcini și responsabilități în legatura cu un proces de producție care are un rol important în viata
16
Andrei Vocila Blog, articolul Metode şi tehnici generale de gestiune, disponibil la andreivocila. wordpress.
com/2010/05/09/metode-și-tehnici-generale-de-gestiune/ citat la 13. 5. 18
17
Metoda de gestiune folosita de un manager inglobeaza mai multe elemente din metodele de gestiune.
18
Brainstormingul, sinectica, metodele Frisco, Delphi, Philips 6-6, discutia panel, metoda,, 6-3-5'', ș.a.
13
companiei. Gestiunea prin realizarea de obiective are în vedere stabilirea de obiective riguroase în
privinta tuturor aspectelor ce tin de funcționarea companiei. Aceasta metoda de gestiune are de obicei
doua etape, prima etapa constă în evaluarea situatiei economice pentru a stabili cu precizie scopurile și
pentru a elabora stategiile corespunzatoare, avandu-se în vedere istoria economică a companiei. A doua
etapa constă în stabilirea propriu-zisa a obiectivelor companiei și apoi se adopta strategiile cele mai
potrivite. Gestiunea prin stimularea creativitatii constă în conducerea prin utilizarea de metode care
stimuleaza creativitatea atat individual cât și în grup19.

2.2.1.1 Şedinţa

Aceasta este cea mai utilizată metodă de gestiune, dar de multe ori şi cea mai puţin pregătită, de
unde şi rezultatele mai puţin bune. Şedinţa constă din reuniunea mai multor persoane pentru un interval
scurt de timp, sub conducerea unui şef în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional. Dintr-un studiu recent reiese că, frecvenţa şi importanţa şedinţelor cresc
proporţional cu înaintarea pe scara ierarhică, astfel că, un şef execută şi petrece aproape 20 ore pe
săptămână în şedinţe. În literatura de specialitate se menţionează că, şedinţele reprezintă o modalitate
importantă de a scoate la lumină talentul individual şi de acrea un produs mai important decât suma
elementelor care alcătuiesc grupul.

În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii: de informare; de exploatare;

decizionale; de organizare; eterogene.

Utilizarea metodei şedinţei presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. pregătirea;
2. deschiderea;
3. desfăşurarea;
4. finalizarea şedinţei.

Reguli:

a) stabilirea unei ordini de zi eficiente care constă în: specificarea datei, locului, orei de
începere şi orei de închidere a şedinţei, formularea problemelor de dezbătut în mod clar, inteligibil şi
care să stârnească interesul, stabilirea timpului alocat fiecărei probleme, indicarea materialului ce
necesită consultate înainte de şedinţă, distribuirea ordinei de zi tuturor membrilor grupului din timp,
stabilirea nominală a participanţilor;
19
Stiucum, articolul Metode de gestiune, disponibil la stiucum. com/management/management-general/Metode-de-
conducere74393. php citat la 13. 5. 18
14
 b) conducătorul are obligaţia să acorde totală atenţie pregătirii ordinei de zi a şedinţei, a sălii
care necesită să fie confortabilă şi adecvată acestei întruniri, asigurarea din timp a materialelor necesare
participanţilor, punctualitatea de care necesită să dea dovadă, începând desigur cu el 20.

c) abordarea problemelor în ordinea în care sunt menţionate în material, evitarea digresiunilor,

evitarea monopolizării discuţiei de către un singur participant, ţinerea sub control a şedinţei şi crearea
unui climat propice în care fiecare participant să poată comunica liber, deschis şi cinstit, urmând să se
aprecieze la terminarea şedinţei soluţiile adoptate.

2.2.1.2 Delegarea

Aceasta reprezintă una din metodele cea mai frecvent utilizată în gestiune şi constă în atribuirea
temporară, de către un cadru de gestiune, a uneia din sarcinile sale de serviciu, unui subordonat, însoţită
de competenţa şi responsabilitatea respective. Unii specialişti, apreciază că, delegarea de autoritate
reprezintă încredinţarea de către un conducător altui conducător, situat pe un nivel ierarhic inferior, a
executării unor sarcini şi luarea unor hotărâri, în vederea realizării unui obiectiv, în condiţiile existenţei
unui anumit grad de libertate, cu privire la mijloacele şi metodele de acţionare.

Delegarea are un caracter temporar şi cuprinde următoarele elemente:

 atribuirea competenţei formale;

 desemnarea;
 încredinţarea responsabilităţii21.

Delegarea de autoritate, pentru a fi eficientă, impune respectarea unor principii de bază, cum
sunt: responsabilitatea de ansamblu nu se deleagă; stabilirea nivelurilor de autoritate; definirea
riguroasă a atribuţiilor şi sarcinilor pe funcţii; respectarea unităţii de comandă.

2.2.1.3 Analiza diagnostic

Aceasta reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice,

juridice şi manageriale. Ea se efectuează, în vederea identificării punctelor slabe ale activităţii interne şi
externe ale companiei, precum şi a cauzelor care le-a generat, pentru formularea recomandărilor de
valorificare a punctelor forte şi de eliminare sau atenuare a punctelor slabe. Analiza-diagnostic îşi

20
Andrei Vocila Blog, articolul Metode şi tehnici generale de gestiune, disponibil la andreivocila. wordpress.
com/2010/05/09/metode-și-tehnici-generale-de-gestiune/ citat la 13. 5. 18
21
Delegarea este o activitate managerială esenţială, dar foarte puţini ştiu, practic, să delege. Pentru a înţelege mai bine
această metodă de gestiune este necesar să parcurgem principalele etape ale delegării, pentru drept acest procedeu să fie un
instrument util şi producțiv, astfel o parte din sarcini să fie executate de altcineva, iar „tu” drept manager să-ţi rămână timp
pentru a te ocupa de lucruri mai importante.
15
propune să evidenţieze punctele forte şi punctele slabe, interne şi externe, pornind de la simptomele
semnificative, să identifice cauzele care le-au generat şi să formuleze recomandări pentru eliminarea
sau atenuarea punctelor slabe.

Analizele-diagnostic se pot clasifica după mai multe criterii, cele mai reprezentative fiind: sfera
de cuprindere; obiectivele urmărite. După sfera de cuprindere deosebim: diagnostic general; diagnostic
parţial şi diagnostic de specialitate. Diagnosticarea generală se referă la organizaţie, în ansamblu şi
vizează structura şi organizarea acesteia drept sistem global şi, pe această bază, stabilirea unui program
de măsuri pentru toate activităţile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De regulă, diagnosticarea
generală se efectuează cînd organizaţia este confruntată cu probleme foarte dificile sau cînd se
preconizează modificări majore în activităţile acesteia 22.

Diagnosticarea parţială se referă la unul din domeniile de bază ale companiei. Activitatea dintr-
o organizaţie poate fi segmentată în următoarele domenii semnificative: financiar, comercial, producţie,
factor uman, cercetare-dezvoltare şi managerial. Acest tip de analiză-diagnostic se efectuează cînd sunt
evidente deficienţele într-un anumit domeniu de activitate. Diagnosticul de specialitate este axat pe o
problemă majoră, cum ar fi: calitatea produselor, costurile de producţie, rentabilitatea companiei sau a
unor grupuri de produse. După obiectivele urmărite, deosebim: diagnostic de rezultate sau sănătate,
diagnostic de potenţial sau de vitalitate, diagnostic de ambianţă sau de evaluare. Diagnosticul de
rezultate sau sănătate vizează analiza principalelor rezultate obţinute de firmă, în trecut. În acest tip de
diagnosticare se compară rezultatele obţinute la un moment dat cu obiectivele stabilite şi cu rezultatele
obţinute, în trecut23. Diagnosticul de vitalitate evidenţiază potenţialul companiei de a face faţă unor
cerinţe şi situaţii viitoare, precum şi capacitatea de a redresa în cazul unor dificultăţi mari înregistrate în
perioada trecută. Diagnosticul de evaluare vizează analiza realizării obiectivelor companiei şi
furnizarea de informaţii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioadă viitoare. Acest tip de
diagnostic, reprezintă o sinteză a primelor trei tipuri de diagnosticare. Diagnosticul de ambianţă vizează
aprecierea funcţionării companiei drept sistem, ce face parte din sistemul economiei naţionale, care este
macrosistemul. În acest tip de diagnostic se analizează atât legăturile interne între verigile
organizatorice, cât şi legăturile companiei cu mediul ambiant extern, adică legăturile cu furnizorii,
cumpărătorii, mass-media, ş. a.

Dintre obiectivele analizei-diagnostic, distingem24:

22
Totodată, acest tip de analiza-diagnostic se impune cu ocazia elaborării strategiei şi a planului companiei.
23
Rezultatele obţinute evidenţiază evoluţia companiei în timp.
24
Andrei Vocila Blog, articolul Metode şi tehnici generale de gestiune, disponibil la andreivocila. wordpress.
com/2010/05/09/metode-și-tehnici-generale-de-gestiune/ citat la 13. 5. 18
16
 realizarea unui sistem de gestiune managerială care să dea o structură echilibrată unităţii şi să
asigure îndeplinirea respectivă a funcţiunilor sale;
 prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibru structural sau de tulburări funcţionale drept
urmare a unor factori interni şi externi a căror integrare în sistem produc multe perturbări;
 găsirea căilor şi mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibrări, tulburări şi carenţe puse în
evidenţă, în cadrul sistemului de organizare existent;
 precizarea direcţiilor de dezvoltare, a rezultatelor favorabile din sistem şi a performanţelor ce se
pot obţine printr-o folosire eficientă a resurselor disponibile.

Principii de bază şi elementele deontologice ale analizei-diagnostic

 abordarea, efectuarea şi finalizarea diagnosticului să se facă pe baza unei metodologii specifice

care reuneşte metode şi tehnici adecvate;
 analiza-diagnostic să fie axată pe obiective clare;
 evitarea rigidităţii în soluţii;
 interpretarea rezultatelor în contextul realităţilor existente;
 continuitatea şi periodizarea;
 formarea unui comportament corespunzător al părţilor în cadrul analizei-diagnostic.

În diagnosticul general al sistemului de organizare şi management se evidenţiază:

 fixarea obiectivelor şi orientarea generală;

 definirea atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor pe anumite trepte ierarhice;
 nivelul de delegare efectivă şi cum se exercită atributele gestiunii la nivelele ierarhice diferite;
 instrumentele de prevedere şi control folosite.

Etapele studiilor de diagnosticare sunt următoarele: pregătirea analizei-diagnostic; investigaţia

şi analiza; postdiagnosticul.

2.2.2 Metode specifice de gestiune.

Această clasificare vizează ansamblul procesului de gestiune sau mai multe funcţii ale gestiunii
şi prezintă următoarea structură: Metoda gestiunii prin obiective; Metoda gestiunii prin excepţii;
Metoda gestiunii prin proiect; Metoda gestiunii prin buget.

Metoda gestiunii prin obiective

17
 Această metodă a fost concepută în S. U. A. de Peter Druker, în perioada interbelică, în prezent
fiind cea mai folosită de către statele dezvoltate ale lumii. Metoda are la bază teza, conform căreia,
unitatea condusă necesită să aibă un obiectiv principal, clar definit, defalcat pe obiective parţiale, de
care răspund cadrele de gestiune. Obiectivul îl reprezintă scopurile, dezideratele, pe care un colectiv
sau un individ necesită să le îndeplinească, într-o perioadă dată.

Caracteristicile aplicării acestei metode:

 instituirea unui sistem de obiective care să fie defalcate până la executanţi;

 participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor companiei;
 instituirea unui sistem de control;
 individualizarea bugetului de cheltuieli pe structurile companiei;
 corelarea recompenselor şi pedepselor;
 mutaţii în mentalitatea angajaților în atitudinea faţă de obiectivele unităţii, a colaborării
în îndeplinirea obiectivelor.

Având în vedere precizările susmenţionate, conducerea prin obiective reprezintă un sistem de

gestiune bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor, până la nivelul executanţilor, care participă
nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi pedepselor cu nivelul realizării
obiectivelor prestabilite.

Etapele conceperii şi aplicării metodei de gestiune prin obiective sunt:

1. stabilirea obiectivelor fundamentale care implică o temeinică fundamentare şi o participare cât mai
mare a angajaților companiei;
2. stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale evidenţierea zonelor cheie implicate în
fiecare obiectiv;
3. elaborarea programelor de acţiuni, acordarea de termene şi a bugetelor de venituri şi cheltuieli;
4. adaptarea respectivă a subsistemelor: decizional, structural şi informaţional, la cerinţele realizării
obiectivelor; aceasta se face având în vedere bugetul de venituri şi cheltuieli;
5. urmărirea realizării obiectivelor al cărei fundament este asigurat de mecanismul de conexiune
inversă, bazat pe transmiterea abaterilor semnificative (cînd situaţia impune, se iau hotărâri
corective, profilactice, în vederea realizării obiectivelor);
6. evaluarea realizării obiectivelor şi a recompenselor cuvenite angajaților se realizează prin
compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite şi în funcţie de nivelul realizării se decide
recompensarea individuală şi colectivă, sau după caz, sancţionarea celor implicaţi.
18
 Avantajele metodei de gestiune prin obiective:

 creşterea nivelului de motivare a angajaților;

 raţionalizarea timpului cadrelor de gestiune;
 creşterea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor;
 dezvoltarea unui climat de creativitate;
 creşterea eficienţei companiei.

2.2.2.1 Metoda gestiunii prin excepţii

Această metodă se bazează pe recunoaşterea că, persoanele din conducerea unei organizaţii
necesită să se concentreze asupra unor probleme esenţiale şi asupra aspectelor de perspectivă.
Aplicarea metodei are drept scop simplificarea procesului de gestiune, în vederea degrevării
conducătorilor de la niveluri ierarhice superioare de probleme ce pot fi soluţionate de către subalterni.
Conducerea prin excepţie înseamnă că, administratorul se va ocupa de o problemă numai dacă ea
reprezintă o excepţie, respectiv, cînd apar discordanţe între procesul de execuţie şi sarcinile planificate,
cînd conducătorul va interveni pentru a prelua de la subordonaţi acele sarcini pe care aceştia nu le pot
executa singuri.

Etapele parcurgerii metodei de gestiune prin excepţie sunt:

a. stabilirea obiectivelor, avându-se în vedere amploarea sarcinilor, componentelor şi

responsabilităţilor fiecărui nivel ierarhic;
b. selecţia criteriilor care necesită să îndeplinească următoarele cerinţe: să caracterizeze activităţile
desfăşurate; să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor; să fie urmărite în mod operativ; să
fie clare, atât pentru conducători, cât şi pentru subordonaţi.
c. colectarea, înregistrarea, preluarea şi sistematizarea datelor se realizează prin observarea
desfăşurării şi culegerea informaţiilor necesare cadrelor de gestiune de pe diferite niveluri
ierarhice;
d. compararea realizărilor cu obiectivele şi transmiterea informaţiilor la nivelurile ierarhice
prestabilite, care poate fi realizată cu mai multe instrumente (cu ajutorul tabelelor, descriptiv, cu
ajutorul graficelor);
e. luarea deciziilor de reglare a sistemului este etapa în care conducătorul în cauză, pe baza
informaţiilor privind excepţiile de la desfăşurarea normală a activităţilor şi a cauzelor care le
generează va stabili măsuri ce se impun pentru a se intra în situaţia normală.

Avantajele metodei de gestiune prin excepţii sunt:

19
 o economisirea timpului cadrelor de gestiune;
o simplificarea sistemului informaţional;
o reducerea cheltuielilor de gestiune;
o utilizarea superioară a angajaților de gestiune.

Dezavantajele metodei rezidă din riscurile pe care le antrenează netransmiterea abaterilor

semnificative.

Condiţiile cerute pentru utilizarea metodei sunt25:

o un nivel ridicat de pregătire a angajaților;

o responsabilitate din partea subordonaţilor;
o reglementare strictă a sarcinilor, activităţilor şi atribuţiilor;
o un sistem informaţional bine pus la punct.

2.2.2.2 Metoda gestiunii prin proiect

Aceasta este utilizată în rezolvarea unor probleme ivite în procesul de gestiune, într-un termen
scurt, în condiţii optime şi cu cheltuieli minime. Această metodă se referă la stabilirea ordinii optime în
executarea operaţiunilor legate de proiect şi un consum minim de resurse pentru realizarea activităţii
proiectate.

Etapele ce se cer în aplicarea acestei metode:

I. definirea proiectului prin formularea clară a obiectivului şi a indicatorilor de evaluare a lucrării

sau activităţii;
II. organizarea gestiunii şi a structurilor care vor concura la execuţia proiectului, numirea
responsabilului de proiect, a elementelor operaţionale şi descrierea rezultatelor finale;
III. execuţia proiectului având drept faze: planificarea şi organizarea acţiunii, repartizarea resurselor,
coordonarea şi îndrumarea colaboratorilor, motivarea diverselor acţiuni prin formularea de sarcini
clare şi uşor de înţeles de către subordonaţi, precum şi modul de colaborare cu diferite
compartimente din unitate;
IV. finalizarea proiectului şi dizolvarea colectivului (se întocmeşte documentaţie cu privire la
rezultatele lucrării şi a studiului de eficienţă, făcându-se comparaţiile posibile şi necesare).

25
Andrei Vocila Blog, articolul Metode şi tehnici generale de gestiune, disponibil la andreivocila. wordpress.
com/2010/05/09/metode-și-tehnici-generale-de-gestiune/ citat la 13. 5. 18
20
 Succesul acestei metode cere drept şeful de proiect (administratorul) să posede cunoştinţe şi
aptitudini de conducător, dar să fie şi un bun specialist.

Problemele cu care se confruntă aplicarea acestei metode de gestiune:

o ritmul rapid în care se succed deciziile, care sunt unice, iar uneori imprevizibile;
o instabilitate organizatorică;
o unele stări conflictuale care apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi angajaţi
ale companiei.

2.2.2.3 Metoda gestiunii prin buget

Aceasta este o metodă complementară a gestiunii prin obiective, reprezentând o modalitate

specifică de exercitare a funcţiilor gestiunii, prin organizarea, comanda, coordonarea, controlul şi
evaluarea rezultatelor, care pentru stabilirea obiectivelor fundamentale şi derivate, dar şi obţinerea lor
se face sub formă financiar-contabilă.

Condiţiile necesare aplicării acestei metode de gestiune:

 existenţa unui sistem de programare, evidenţă şi urmărire operativă a costurilor de producţie, atât
la nivelul companiei, dar şi la nivelul compartimentelor structurale;
 existenţa unei structuri organizatorice în deplină concordanţă cu obiectivele stabilite.

Metoda are un caracter economic, utilizând un singur tip de măsurare etalonul bănesc şi
urmăreşte contribuţia unităţii în ansamblu şi pe structuri organizatorice la realizarea sarcinilor,
urmărindu-se compararea cheltuielilor cu veniturile obţinute şi creşterea beneficiului.

Etapele aplicării bugetului sunt următoarele:

I. pregătirea şi elaborarea bugetului se iau în considerare perioadele precedente, indicatorii

planurilor, capacităţile de producţie, randamentele utilajelor, valoarea rezultatelor finale;
II. aprobarea bugetului presupune consultarea factorilor implicaţi în realizarea sarcinilor;
III. execuţia bugetului;
IV. controlul bugetelor.

Aplicarea acestei metode are următoarele avantaje:

 asigură resursele necesare realizării obiectivelor;

 permite programarea costurilor la fiecare nivel organizatoric;
 furnizează informaţii operative privind abaterile.
21
3 Eficacitatea managementului în întreprindere

Chiar dacă la prima vedere termenul de eficacitate este identic cu cel de eficienţă, din punct de
vedere managerial sensurile sunt diferite. Astfel sunt activităţi eficiente, dar care nu-şi găsesc
finalitatea, despre care nu se poate afirma că sunt eficace26.

3.1 Corelaţia dintre eficienţă şi eficacitatea managerială

Contribuţia substanţială a managementului la creşterea economică, reprezintă o reflectare a

sesizării diminuării intensităţii activităţilor economice şi sociale în ceea ce priveşte energia şi materiile
prime în favoarea unei intensivităţi intelectuale. O primă modalitate de contribuire a gestiunii la
sporirea eficacităţii şi eficienţei economice o reprezintă potenţarea lucrului de execuţie la nivelul
fiecărui loc de muncă, reflectată în sporirea producțivităţii datorită asigurării, drept urmare a deciziilor
şi acţiunilor managerilor, de utilaje cu parametri tehnici superiori, a alimentării ritmice cu materii prime
respectivă integral din punct de vedere cantitativ şi calitativ necesităţilor producţiei, a încadrării pe
posturi de persoane care posedă pregătirea şi experienţa respectivă, a furnizării executanţilor de
informaţii necesare raţionalizării lucrului ș.a 27. Sporul de eficienţă rezultă şi din amplificarea
funcţionalităţii globale a companiei, generată de raţionalizarea ansamblului de conexiuni decizionale,
informaţionale şi organizaţionale reflectată în creşterea gradului de folosire a capacităţilor de producţie,
dimensionarea judicioasă a stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate, producţie neterminată
şi produse finite, accelerarea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante ș.a 28. Gestiunea contribuie la
creşterea eficacităţii şi eficienţei şi prin integrarea la un nivel superior a activităţilor companiei în
cadrul pieţei şi economiei naţionale, pe bază de criterii economice, ceea ce are drept urmare
economisiri absolute şi relațive de muncă vie şi materializată, atât la nivel de unitate economică, cât şi
la nivelul suprasistemelor în care aceasta este integrată29.

26
Regie Live, articolul Eficienta și eficacitatea managementului în întreprindere, disponibil la https://biblioteca. regielive.
ro/proiecte/management/eficienta-și-eficacitatea-managementului-în-întreprindere-85567. html citat la 13. 5. 18
27
Respectiv, o bună gestiune a companiei reuşeşte să asigure condiţiile tehnice, umane, informaţionale, financiare,
organizatorice şi motivaţionale necesare drept producțivitatea lucrului să fie ridicată, rezultat al unui grad ridicat de folosire
a timpului de muncă şi de structurare respectivă a acestuia.
28
Regie Live, articolul Eficienta și eficacitatea managementului în întreprindere, disponibil la https://biblioteca. regielive.
ro/proiecte/management/eficienta-și-eficacitatea-managementului-în-întreprindere-85567. html citat la 13. 5. 18
29
Mai concret, eficienţa rezultă din îmbunătăţirea specializării şi cooperării în producţie, din creşterea raţionalităţii
aprovizionării şi vînzării şi din măsura în care oferta companiei corespunde dimensional şi structural cu mărimea şi modul
cererii de pe pieţele interne şi externe pe care vinde. Cu cât preferinţele consumatorilor sunt mai bine cunoscute şi luate în
considerare de către conducerea managerială, cu atât competitivitatea şi contribuţia la obţinerea venitului naţional cresc.
22
3.2 Elementele succesului

Supravieţuire. Dorinţa de-a obţine succes este caracteristică pentru toate companiile. Organizaţia
se consideră că este vivace, numai dacă şi-a atins scopul. Unele organizaţii se desfiinţează dacă ele au
atins scopurile iniţiale, dar de obicei supravieţuirea, existenţa cât mai lungă este scopul companiei. Dar,
pentru a rămâne puternici, pentru a supravieţui, mai multe organizaţii sunt nevoite să-şi schimbe
scopurile, în conformitate cu schimbarea necesităţilor mediului ambiant. Toate organizaţiile care există
pentru business îşi schimbă scopurile de dragul consumatorilor.

Eficacitate şi consecvenţă. Pentru a supravieţui, organizaţia necesită să fie efectivă şi rezultativă.

După P. Drucher organizaţia devine rezultativă în caz dacă elaborează corect ceea ce cere piaţa, dar
efectivă-cînd elaborează corect ceea ce doreşte piaţa.

Productivitatea. Eficacitatea companiei în mare măsură depinde de productivitate. Cea din urmă
se cere îmbinată cu indici calitativi 30. Cu cât mai producțivă este organizaţia cu atât ea e şi mai efectivă.
Aşa, dacă secţia de marketing ridică volumul realizării ne cheltuind resurse suplimentare, creşte
productivitatea sa. Iar dacă creşterea producțivităţii duce la micşorarea calităţii eficienţa sa scade.
Productivitatea la toate nivelurile companiei este un factor important pentru drept organizaţia să
supraveţuească în lupta de concurenţă.

Realizarea practică. Decizia adoptată este numai o idee, un gând. Scopul dirijării este înfăptuirea
ei într-un lucru concret. Decizia succesivă este aceea care-i realizată în practică, transformată în acţiune
cu un rezultat efectiv31.

3.3 Metodele gestiunii orientate spre succes

Metode şi formule universale ale succesului nu pot fi. Dar pe baza analizei practicii şi teoriei
managementului, putem evidenţia câteva principii ale dirijării cu succes 32:

Generalizarea. Pe baza analizei informaţiei, se descoperă factorii principali, care au influenţă

asupra activităţii companiei. Construirea model, pentru analiza legăturilor directe şi indirecte, influenţei
mediului înconjurător.

30
Per general, productivitatea nu este decât raportul dintre numărul de produse intrate şi cel de produse elaborate.
31
Natalia Burlacu, Vadim Cojocaru., Management, Acădemia de Studii Economice, Catedra “Management General”,
Chişinău 1999
32
Metode permanente nu există; o consecinţă importantă a dezvoltării dinamice este aceea, că administratorul nu poate fi
convins că metoda pe care o utilizează o să fie mereu efectivă. În dependenţă de situaţia creată e necesar de ales şi metoda
potrivită.
23
 Necesitatea folosirii "situaţiei". Acest principiu permite a îndeplini funcţiile de dirijare pornind de
la situaţii concrete. Organizaţiile diferă una de alta, aceste diferenţe se numesc variabile situaţionale,
care pot fi externe şi interne. Interne sunt caracteristicile companiei sau mediul intern al companiei
scopul, resursele, mărimea, diviziunea verticală, orizontală, oamenii.

Aceste variabile pot fi controlate şi dirijate cu ajutorul deciziilor manageriale. Cele mai principale
variabile externe care influenţează asupra companiei sunt: concurenţii; factorii sociali; reglarea de stat.
Aceste variabile sunt destul de flexibile şi nu pot fi dirijate în mod direct de către firmă.

3.4 Deciziile şi rolul acestora

Element esenţial al procesului de gestiune, decizia reprezintă actul de trecere de la gîndire la

acţiune. Prin aceasta se urmăreşte găsirea celor mai raţionale căi de acţiune viitoare menite să asigure
eficienţa maximă a acţiunilor gestiunii. Procesul sporirii continue a eficienţei acţiunilor gestiunii
impune drept orice decizie adoptată să aibă o temeinică fundamentare ştiinţifică. Caracteristic deciziei
este faptul că ea reprezintă, expresia unui act raţional, coerent formulat, pe baza interpretării unor
informaţii ce se prelucrează în scopul alegerii unei alternative menită să conducă la realizarea
obiectivelor prestabilite. În literatura de specialitate exista o multime de definiții pentru decizie. Pe
baza datelor oferite de practica decizionala, a fost formulata definiția deciziei astfel: Decizia reprezintă
un proces dinamic, raţional, în care, pe baza unor informaţaţi respectivă, se alege o linie de acţiune,
dintre un număr oarecare de posibilităţi în scopul influenţării activităţii executanţilor şi de a se obţine
un anumit rezultat33.

Asigurînd gestiunii posibilitatea de a atrage şi combina resursele disponibile şi de a dirija

procesul de producţie, decizia de gestiune reprezintă principalul instrument rte realizare a obiectivelor
stabilite pentru o anumită perioadă dată. Dat fiind faptul că în cadrul unei situaţii decizionale acelaşi
obiectiv poate fi înfăptuit pe mai multe, căi, cu resurse diferite, se solicită din pairtea gestiunii societăţii
o înaltă competenţă profesională şi responsabilitate, atât în ceea ce priveşte stabilirea variantelor
posibile, evaluarea lor şi alegerea celei mai avantajoase, cât și cu privire la consecinţele acestora.
Alternativele prin care se poate realiza acelaşi obiectiv prezintă fiecare anumite particularităţi din punct
de vedere tehnico-economic şi social, avînd, în acelaşi timp, diferite consecinţe imediate sau în
perspectivă. Acest fenomen impune evaluarea justă a fiecărei alternative, în baza unui sistem unitar de
parametri şi indicatori, astfel încît să se poată stabili cu precizie care din variante răspunde cel mai bine

33
În condiţiile în care acţiunea unui conducător este impusă de evenimente fără a avea posibilitatea de a opta o altă
alternativă, nu este vorba de o decizie.
24
scopului urmărit de decident. Activitatea de elaborare şi adoptare a deciziilor impune perfecţionarea
profesională permanentă, dezvoltarea capacităţii de a aprecia apariţia diverselor consecinţe în urma
materializării în practică a acestora.

O decizie adoptată, în cele mai frecvente situaţii, declanşează adoptarea de noi hotărâri
determinate, în principal, de două cauze:

a) devin necesare hotărâri de corecţie, drept urmare a apariţiei unor factori cu influenţă negativă;

b) apariţia unor noi rezerve ce nu au fost luate în considerare iniţial, iar factorii de gestiune impun
accelerarea realizării obiectivului propus prin valorificarea acestor resurse.

Cu cât acţiunea factorilor (cu influenţă pozitivă sau negativă) ce nu au fost consideraţi iniţial este
mai frecventă şi rezervele mai numeroase, cu atât mai mult devine mai necesară intervenţia gestiunii
prin adoptarea de noi hotărâri. Acestea justifică afirmaţia că decizia implică o combinaţie raţională
între experienţă şi creativitate. Experienţa permite evaluarea efectelor diverselor soluţii posibile,
comparativ cu rezultatele înregistrate în ciclurile decizionale anterioare, iar creativitatea face posibilă
imaginarea de noi alternative, pentru care experienţa anterioară nu poate furniza informaţii asupra
consecinţelor aplicării acestora. Subordonarea întregii activităţi decizionale experienţei acumulate în
activitatea de gestiune, fără a recurge la creativitate şi la unele metode adecvate, drept: simularea,
scenariile, modelarea economico-matematîcă în vederea identificării unor variante pentru cazurile
decizionale, poate avea consecinţe negative, atât în ceea ce priveşte stimularea iniţiativei creatoare, cât
şi a rezultatelor obţinute în urma materializării în practică a deciziilor. Avînd în vedere implicaţiile
multiple ale deciziilor asupra activităţii şi rezultatelor societăţii rezultă cu multă acuitate necesitatea
elaborării unui număr corespunzător de variante şi evaluarea reală a consecinţelor fiecăreia dintre
acestea. Cunoaşterea calităţii deciziilor şi implicaţiile acestora înainte de a fi adoptate reduce riscul
apariţiei unor consecinţe nedorite după materializarea lor și declanşarea unui nou ciclu decizional
pentru corecţie, După adoptarea lor, calitatea deciziilor este evaluată prin efectele provocate prin
mărimea abaterilor faţă de consecinţele preconizate. Din cele precizate mai sus rezultă importanţa
evaluării calitative a deciziilor, anterior aplicării lor, pentru că pe această cale se poate evita, în mare
măsură, risipa de resurse, timp ș.a., impuse de adoptarea celor de corecţie.

Administratorul este un lucrător care permanent, în fiecare zi ia zeci şi sute de hotărâri (hotărâri).

Deciziile adoptate de manager pot fi clasificate după anumite criterii:

I. După funcţii:

25
Planificarea:

a) aprecierea strategiei şi tacticii companiei, alegerea scopului, ţelului;

b) ce schimbări au loc pe piaţă şi cum ele pot influenţa asupra activităţii companiei;

c) ce metode, forme noi pot fi aplicate la firmă.

Organizarea:

a) ce structură organizatorică e raţional să se folosească la firmă;

b) cum de organizat specializarea şi cooperarea subdiviziunilor, secţiilor, filialelor;

c) ce drepturi necesită acordate specialiştilor liniari şi funcţionali;

d) raţionalizarea structurii organizatorice.

Motivarea:

a) aprecierea cerinţelor subalternilor ce vor ei?

b) în ce măsură sunt îndestulate cerinţele subalternilor;

c) prin ce mijloace pot fi satisfăcute cerinţele subalternilor;

d) ridicarea nivelului de satisfacţie a subalternilor în urma lucrului prestate de ei.

Controlul. Criteriile principale ale aprecierii lucrului subalternilor:

 metode de stimulare şi de pedeapsă;

 ce metode de control pot fi folosite;
 delegarea drepturilor la subalterni şi darea de seamă.

Totalitatea acestor tipuri de hotărâri reprezintă deciziile organizatorice, care pot fi divizate în
programate şi ne programate: Programate se adoptă după o anumită schemă, algoritm, program, un
şablon cunoscut. Ne programate în aşa cazuri cînd conducătorul nu cunoaşte, nu poate prevedea ceva
(care sunt metodele de optimizare a structurii organizatorice, ce concurenţi vor apărea), adică există,
sunt foarte multe variante din care necesită de ales una eficientă. E greu, anevoios de a lua o decizie
eficientă, în procesul decizoriu conducătorul îşi utilizează atât logica, intelectul, cât şi emoţiile, simţul,
intuiţia. Hotărâri bazate pe intuiţie conducătorul alege anume această variantă, bazându-se pe senzaţiile
sale, bunul simţ, pe calitatea sa pur anume intuitiv 34. Hotărâri bazate pe raţiune, pe cunoştinţe, pe logică

34
Din aceasta cauza mulţi susţin că conducătorul este numai un practicist, empirist, nu un bun teoretician..
26
în acest caz conducătorul utilizează cunoştinţele sale, sau cele sistematizate de teorie, acea hotărâre,
care e luată şi de alţii în situaţii similare.

3.5 Raţionalizarea soluţionării problemelor

Raţionalizarea e bazată pe hotărâri raţionale, care, spre deosebire de cele bazate pe raţiune, nu
depind de cunoştinţele acumulate în trecut. Decizia raţională e luată după un anumit algoritm, schemă.

Etapele acestui algoritm:

1) Diagnoza problemei. Teoria evidenţiază metoda de analizare a situaţiei, problemei. Problema e o

astfel de situaţie, cînd ţelurile iniţiale nu sunt atinse realizate, nu s-a întâmplat cea ce s-a planificat.
Problema este şi posibilitatea, varianta, decizia potenţială căutarea unor hotărâri noi chiar şi în cazul
cînd lucrul merge bine, tot ce s-a planificat, s-a realizat.

2) Limitele şi criteriile multe hotărâri ale gestiunii nu pot fi luate din cauza unor piedici, obstacole din
afară, lipsa lucrătorilor, resurselor; Limită serioasă drepturile fiecărui conducător. După înlăturarea
obstacolelor conducătorul necesită să aprecieze criteriile viitoarei hotărâri.

3) Relevarea alternativelor. Conform teoriei, e necesar de descoperit toate variantele posibile, în

practică dar aceasta nu se poate de realizat35. Analiza şi aprecierea alternativelor la această etapă se
folosesc şabloane, standarde, apar şi unele probleme sunt cazuri cînd evenimentele, faptele nu sunt
comparabile realizarea televizoarelor şi a stiloului; e necesar de a folosi criterii intermediare profit,
calitate, rentabilitate. Alegerea alternativei în caz, cînd au fost studiate toate alternativele, de ales
decizia e destul de uşor. În practică, dar, nu întotdeauna aceasta se respectă, mult depinde de
capacităţile conducătorului, experienţa sa, intuiţie, bunul simţ, de aceea de multe ori se alege o decizie
satisfăcătoare, dar nu cea optimă.

4) Realizarea deciziei. Eficienţa deciziei poate fi apreciată după realizarea ei, după acceptarea ei şi de
către executori. Legătura inversă aprecierea rezultatelor realizării, ce-am planificat şi ce-am obţinut,
informaţia subaltern conducător.

Concluzii și recomandări

Succesul oricărei companii depinde de eficiența gestiunii acesteia. Pentru a înțelege factorii care
contribuie la bunăstarea pe termen lung a companiei, este nevoie mai întâi de toate de a înțelege
principalele concept privitoare a derularea afacerilor. Anume cu acestea și am debutat lucrarea în
35
Căutarea şi alegerea tuturor variantelor durează mult, costă scump, din această cauză, se aprobă acea hotărâre care poate
soluţiona problema.
27
cauză. Primordial am definit conceptul de companie și cel de management. Esenţa managementului
constă în asigurarea că, obiectivele propuse vor fi atinse, în ciuda dificultăţilor şi a rezistenţei
întâmpinate. Un manager nu poate neglija faptul că, o gestiune eficientă presupune acordarea unei
atenţii deosebite atât sarcinilor, cât şi persoanelor. Fără îndoială, în timp, experienţa managerilor va
determina un stil particular care va reflecta propriile idei şi percepţii privind importanţa sarcinilor şi a
persoanelor pentru realizarea obiectivelor companiei. O organizaţie poate fi compusă dintr-un număr
mai mare sau mai mic de persoane. Fiecare persoană are un anumit potenţial care poate fi utilizat în
atingerea obiectivelor companiei. Procesul de gestiune asigură mobilizarea potenţialului uman dintr-o
organizaţie şi unitatea funcţională a acesteia. Conducerea se manifestă în orice situaţie în care
persoanele îşi combină efortul lor pentru realizarea unor obiective commune.

Conceptul, gestiunea companiei se referă la managementul producției / serviciilor prestate, a

resurselor material, umane, a activității creative-inovative, gestiunea financiară a companiei. Totodată,
există și două tipuri de organizare, și anume: formală și informală. Ultima necesită sa fie suficient de
puternica pentru a ajuta dar insuficient de puternica pentru a domina. Literatura de specialitate ne
prezintă un set de metode de gestiune atât generale cât și specific. Dintre metodele generale enumerăm:
metoda de gestiune prin planuri; metoda de gestiune prin urmarirea rezultatelor; metoda de gestiune
prin realizarea de obiective; metoda de gestiune prin exceptie; metoda de gestiune prin administrarea
bugetelor; metoda de gestiune pe baza de programe (proiecte); metoda de gestiune prin intermediul
sistemelor; metoda de gestiune prin comunicare; metoda de gestiune prin previziune; etc. Metodele
specifice includ (dar nu se limitează la): metoda gestiunii prin excepții, prin proiect și prin buget.
Alegerea metodei potrivite depinde de situație, competența managementului, etc.

Eficacitatea și eficiența gestiunii întreprinderii depind de mai mulți factori. Aceste două concepte
se deosebesc, respectiv sunt activităţi eficiente, dar care nu-şi găsesc finalitatea, despre care nu se poate
afirma că sunt eficace. La nivelul activității manageriale se vede clar corelația dintre eficiență și
eficacitate, care sunt strâns legate de capacitatea managementului. Succesul este definit de o serie de
perspective, și anume: supraviețuirea firmei, eficacitatea şi consecvenţa acțiunilor managementului,
productivitatea companiei, realizarea practică a deciziilor.

Decizia reprezintă un element esențial al managementului fiind instrumentul sau specific de

exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al gestiunii unei unitati se manifesta cel mai bine prin
deciziile elaborate și aplicate. În societate, necesitatea adoptării deciziilor de gestiune se impune cel
puţin în următoarele situaţii: modificări în structura calităţii factorilor de producţie alocaţi; în situaţia în

28
care factorii perturbatori au creat un dezechilibru între subsistemul conducător şi subsistemul condus,
ceea ce pune în pericol realizarea obiectivului propus. Aceasta presupune o noră corelare a obiectivelor
cu resursele materiale şi umane de care dispune. Iar raționalizarea procesului de identificare a soluțiilor
presupune respectarea algoritm unui algoritm logic. Recomandările de bază pe care le extragem pe
semana studierii materialelor de mai sus relevă faptul că anume gestiunea eficientă a întrepinderii este
condiționată de aplicarea cu succes a metodelor de management existente, care și sunt factorii
principali ai succesului.

Bibliografie

1. Andrei Vocila Blog, articolul Metode şi tehnici generale de gestiune, disponibil la andreivocila.
wordpress. com/2010/05/09/metode-și-tehnici-generale-de-gestiune/ citat la 13. 5. 18
2. Decizia şi rolul său în gestiunea financiar al companiei Lector univ. drd. Ion-Trifoi Gigi Lector.
univ. drd. asociat Universitatea „Constantin Brâncuşi” Târgu-Jiu Lector univ. drd. Constantin
Dinte Universitatea „Spiru Haret” Bucureşti, disponibil la http://www. oeconomică. uab.
ro/upload/lucrari/820062/55. pdf citat la 13. 5. 18
3. Natalia Burlacu, Vadim Cojocaru., Management, Acădemia de Studii Economice, Catedra
“Management General”, Chişinău 1999
4. Qreferat, articolul Economia și gestiunea companiei, disponibil la qreferat.
com/referate/economie/ECONOMIA-ȘI-GESTIUNEA-INTREPRI943. php citat la 13. 5. 18
5. Referatele, articolul Întreprinderea organizare structurala a companiei referat, disponibil la
http://www. referatele. com/referate/economie/online12/Întreprinderea---organizare-structurala-
a-companiei-referatele-com. php citat la 13. 5. 18
6. Regie Live, articolul Eficienta și eficacitatea managementului în întreprindere, disponibil la
https://biblioteca. regielive. ro/proiecte/management/eficienta-și-eficacitatea-managementului-
în-întreprindere-85567. html citat la 13. 5. 18
7. Regie Live, articolul Metode Și Tehnici Moderne De Management, disponibil la
https://biblioteca. regielive. ro/proiecte/management/metode-și-tehnici-moderne-de-
management-215449. html citat la 13. 5. 18
8. Roxana Arabela Dumitrascu, Vadim Dumitrascu, Economia și gestiunea companiei. Repere
conceptuale și aplicatii, Editura Universitară, ISBN: 978-606-28-0564-7, anul publicării: 2017
9. Scribd, articolul Metode Moderne de Gestiune, disponibil la https://www. scribd.
com/doc/38914574/8-Metode-Moderne-de-Gestiune citat la 13. 5. 18

29
10. Scrigroup, articolul Metode moderne de gestiune a societăților comerciale, disponibil la
scrigroup. com/management/METODE-MODERNE-DE-GESTIUNE-A-52915. php citat la 13.
5. 18
11. Stiucum, articolul Metode de gestiune, disponibil la stiucum. com/management/management-
general/Metode-de-conducere74393. php citat la 13. 5. 18
12. Stiucum, articolul Eficacitatea și eficienta managementului companiei, disponibil la stiucum.
com/management/management-general/Eficacitatea-și-eficienta-mana. php citat la 13. 5. 18
13. Conspecte, articolul Gestiunea companiei, disponibil la https://conspecte.
com/Management/gestiunea-companiei. html citat la 13. 5. 18

30