TEMA 4

EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
La evaluación es importante para el desarrollo
administrativo, porque si no se conocen los
puntos débiles y fuertes del personal sería
difícil que los esfuerzos se encaminasen en
la dirección correcta. Entre las necesidades
más apremiantes de evaluación, existe la de
conocer la calidad de los subordinados, los
requisitos para un programa de selección,
un programa de desarrollo administrativo, la
adecuada definición de funciones y el
establecimiento de una base racional, para
recompensar el buen desempeño.
 Evaluación del desempeño

• Proceso para evaluar, estimular o

juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades.
 Objetivos e importancia.
La evaluación del desempeño indicará si la
selección y el entrenamiento han sido
adecuados mediante las actividades de las
personas en sus tareas, para en caso de hacer
necesario tomar las medidas respectivas. Sirve
de control y se utiliza para conceder ascensos,
premios, incentivos, detectar los mejores
elementos y recompensarlos, jugando ésta
detección un papel vital en el desarrollo y
crecimiento de la organización, identificar,
personas de poca eficiencia, para entrenarlos
mejor o cambiarlos de puesto. Evalúa también
eficiencia del departamento, métodos de
trabajo para calcular costos.
 Objetivos:
• Los principales objetivos de todo programa de
evaluación del desempeño son:
 Justificar la acción salarial recomendada por
el supervisor
 Dar a los empleados retroalimentación
adecuada acerca de su desempeño
 Proporcionar datos acerca del desempeño
pasado, presente, y esperado, de manera que
se puedan tomar decisiones adecuadas
 Ofrecer los datos necesarios para la
concesión de compensaciones, promociones y
aumentos de sueldos.
• Hay que tener en cuenta que tanto los
individuos como las organizaciones, tienen
objetivos específicos para el proceso de
evaluación del desempeño. Hay quienes
quieren y buscan la retroalimentación de
evaluaciones y dan oportunidad de obtener
tal información.
• Si su rendimiento se compara
favorablemente con el de otras personas, es
probable que queden satisfechas sus
necesidades de logro y éxito. Si estas
necesidades no están satisfechas, hacen
difícil de aceptar la retroalimentación.
• Su objetivo es utilizar métodos de
evaluación, para establecer normas y medir el
desempeño de los trabajadores.
• Además justifica la acción salarial
recomendada por el supervisor.
• Busca una oportunidad (motivacional) para
que el supervisor reexamine el desempeño
del subordinado y fomente la discusión
acerca de la necesidad de supervisión,
• Con este fin el supervisor programa planes y
objetivos para mejorar el desempeño del
subordinado.
Importancia:
• Es importante para el desarrollo
administrativo, conociendo puntos
débiles y fuertes de personal,
conocer la calidad de cada uno de
los empleados, requerida para un
programa de selección, desarrollo
administrativo, definición de
funciones y establecimiento de base
racional y equitativa para
recompensar el desempeño.
 Métodos de evaluación
• Estándares de producción: Se basa en la
evaluación del desempeño del personal en la calidad
del producto, cantidad requerida de unidades (justo a
tiempo) y sin fallas o desperdicios de materiales de
materia prima de modo que se cumpla con eficiencia
la producción.
• Es preciso obtener también la calidad de lo producido,
condiciones iguales para todos los trabajadores,
determinar el tiempo necesario para lograr la
producción.
• El empleado trabaja más despacio cuando sabe que
lo observan para determinar un estándar, para así una
vez establecido el estándar, realizarlo con holgura.
 Método de comparación:
Compara el desempeño de los individuos en
cualquiera de las formas siguientes:

•  Alineamiento: se determinan
características, se enlistan a los individuos
por orden del más útil al menos, es sencillo
pero mide cualitativamente. Es un método
fácil y sencillo, tiene como inconveniente
que si hay 2 personas iguales tiene que
quedar forzosamente una mas abajo que la
otra.
 Comparación por pares:
Se enlistan al personal por
características, comparando a
cada uno de los elementos de su
grupo, determinando quien posee
la característica en cuestión, la
desventaja es que determina a
quien es mediocre y quien el
sobresaliente
  Distribución forzosa:
• Distribuye las calificaciones en la
siguientes proporciones:

• 1. 10% calificación muy inferior

• 2. 20% calificación inferior
• 3. 40% calificación promedio
• 4. 20% calificación superior
• 5. 10% calificación muy superior
* tienen que ser más de cinco empleados.
 Método de escala:
• Se califica al individuo en relación a
una escala previamente determinada,
representada cada característica por
una línea horizontal uno cuyos
extremos corresponden a la menor
justificación y extremo contrario al
grado máximo a fin de colocar en una
marca de la escala al trabajador a
juicio del calificador.
 Tipos de escalas:
 Escala continua: Se denominan
de esta manera si el paso entre un
grado y otro de la característica que
se esta calificando se hace en forma
insensible.
 Discontinua: Aquella que tiene
divisiones verticales en cuyo caso el
paso de un grado al siguiente se hace
en forma brusca.
 Métodos de Objetivo o
Incidentes Críticos:
• Se solicita a la persona que hace la
revisión que realice una lista de
incidentes que ejemplifiquen la conducta
positiva y negativa de quien evalúa.
• Un incidente se considera critico cuando
el ejemplo ilustra lo que el empleado ha
hecho y ha dejado de hacer algo que
origine el éxito o fracaso en alguna parte
del trabajo.
• Los incidentes hacen que sea notable lo
efectivo y lo no efectivo, se registran
enunciados que describen conductas
extremadamente buenas o malas al
desempeño. Por lo general los registra el
supervisor durante un periodo de
evaluación de cada subordinado.
• El método se ocupa de la conducta real
del sujeto y no de sus rasgos de
personalidad, implica también los
incidentes críticos en el desempeño de su
trabajo.
 Otros métodos
 Escala de clasificación
• Tal vez es la forma más antigua y
utilizada de evaluación del
desempeño. Por medio de este
método, el evaluador valora al
individuo según factores como:
• iniciativa, confiabilidad, disposición a
cooperar, actitud y cantidad de trabajo.
• Este método se basa exclusivamente
en las opiniones del evaluador.
• Se realiza una forma que se llena anotando la
respuesta más apropiada, para dimensión del
desempeño. A las respuestas se les dan
valores numéricos para permitir el cálculo de
una calificación promedio, que se hará y
comparará para cada empleado.

• Este método es fácil de elaborar y de bajo

costo, además de que requiere poca
capacitación y toma poco tiempo su
elaboración; sin embargo en ocasiones, se
pueden omitir criterios específicos de
desempeño.
 Método de elección forzada
• Este método consiste en evaluar el desempeño
humano por parte del evaluador, mediante la
elección de entre varios grupos de enunciados,
al parecer iguales, que corresponden más o
menos a la persona que se evalúa.
• De cada bloque, el conjunto compuesto de dos,
cuatro o más frases, el evaluador debía escoger
forzosamente una o dos, las que más se
identifiquen con el desempeño del empleado
evaluado. Los enunciados luego se califican.
• En general el evaluador no conoce la
puntuación que se asigna a cada frase;
por lo tanto tiene menos posibilidades
de favorecer a sus favoritos.
• La naturaleza de las frases o
enunciados, puede tener variaciones
en este sentido, hay dos formas de
composición de las frases:
• a) Los bloques están formados por
frases de significado positivo o
negativo. El supervisor o el evaluador,
al juzgar al empleado, escoge la frase
que más se aplica y la que menos se
aplica al desempeño del empleado.
• b) Los bloques están formados
apenas por frases con significado
positivo. El supervisor o el evaluador,
al juzgar escoge las frases que más
se apliquen al desempeño del
evaluado.
 Método de investigación de
campo
• Por medio de este método, un analista del
departamento de personal solicita al
supervisor información específica, sobre el
rendimiento de cada empleado.
• Después el analista elabora una evaluación
basada en esta información.
• La evaluación se envía al supervisor para
que la revise, la modifique, la apruebe y la
analice con el empleado calificado.
• El analista registra la calificación en la forma
específica de calificaciones.
• Este método es más amplio, ya
que permite, además de un
diagnóstico del desempeño del
empleado, la posibilidad de
planear conjuntamente con el
supervisor, su desarrollo en la
empresa. Las características de
este método se basan en que:
• a) El supervisor responsable, sólo
puede obtener buenos resultados con
personal eficaz y nadie más que el
supervisor, está en condiciones de
comparar las cualidades de los
empleados, mediante la observación
directa de su desempeño.
• b) la mejor utilización del recurso
humano, depende del funcionamiento
adecuado de la actividad de
colocación de personal, ejercida por
el supervisor.
• Asimismo, el empleado se adapta
bien a un puesto cuando:
 El empleado puede desempeñar
satisfactoriamente sus deberes.
 El empleado está colocado en una
carrera promisoria y su capacidad de
progreso es evidente.
 El empleado se asegura, que la
selección de los aspirantes obedece a
consideraciones lógicas.
• Sin embargo, este método reduce
los prejuicios que se asocian con
la evaluación de ensayo y la
escala gráfica de clasificación,
puede necesitar mucho tiempo y
ser costoso.
 Método de evaluación en grupo
• Este método permite que otras personas,
además del supervisor inmediato, participen en
la evaluación de los subordinados.
• Un grupo de gerentes y jefes de departamento
que conocen al empleado, incluyendo a su
supervisor inmediato, se reúnen en conferencia
con un coordinador, cuya función principal es
mantener objetividad en la evaluación.
• Discuten la evaluación que ha sido preparada
previamente por el supervisor, después de
sostener una entrevista con el empleado
respecto de los requisitos del puesto.
• Después, el supervisor tiene otra
entrevista con el empleado, en la cual
comentan las normas, el desempeño
del empleado y cualquier acción de
desarrollo requerida para mejorar el
desempeño de aquel.
• Si bien, el supervisor tiene la
responsabilidad de la evaluación bajo
este método, es probable que el
hecho de que la discuta con el grupo,
lo estimule para ser más cuidadoso
en su evaluación.
• Este método es valioso en las
organizaciones en donde hay más de
una autoridad de línea, como en las
tiendas de departamentos.
• Por lo general, estas evaluaciones
son útiles para tomar decisiones
relativas a aumentos de sueldos por
meritos, ascensos y recompensas de
la organización, porque pueden dar
como resultado una calificación de
personal bueno y malo.
 Funciones del área de
personal en la evaluación.
Es evaluar mediante los medios más objetivos
la actuación de cada trabajador ante las
obligaciones y responsabilidad de su puesto,
de la calificación de méritos derivan premios y
ascensos considerando los resultados
obtenidos por cada persona en relación con
los objetivos de su puesto y departamento.
La función básica del área de personal en
relación con la evaluación del desempeño
tiene diversas funciones.
 Escalas más comunes:
• A) Escala de calificación: Se evalúa al
individuo según factores como iniciativa,
confiabilidad, disposición, cooperación,
actitud y cantidad de trabajo.

• B) Escala Basada en la Conducta:

Reduce la subjetividad y desviaciones
implícitas en las medidas subjetivas del
desempeño, normalmente son 7 puntos
los que se evalúan:
• 1- Desempeño extremadamente
sobresaliente.
• 2- Buen rendimiento.
• 3- Rendimiento ligeramente bueno.
• 4- Desempeño aceptable.
• 5- Desempeño ligeramente malo.
• 6- Mal desempeño.
• 7- Rendimiento extremadamente
malo.
• C)Escalas continuas y discontinuas. Ver
paso 2

• D) Escala de elección forzada: Se evalúa

al individuo mediante la elección de varios
grupos de entre 2,3 frases el calificador
elige 2 que se identifiquen con el
desempeño del empleado, el evaluador no
conoce el puntaje por lo que no habrá
favoritismo.

• E) Escala de incidentes críticos. Ver

paso 2.
 Errores al evaluar por escalas y
métodos para prevenirlos:
Efecto de halo: Consiste en el influjo
peligroso que ejerce la conducta general
del trabajador en las características
sobre las que se califica.
Cuando la mayoría de los trabajadores
tienen una puntuación casi uniforme
precisamente por que no influyen
descripciones hechas cuidadosamente a
las conductas de los empleados.
Efecto de halo o esterotipación
hace que los evaluadores
consideren un empleado como
óptimo o excelente en todos los
factores,
este efecto lleva al evaluador
exigente a considerar a todos sus
subordinados como mediocres o
débiles en todos sus aspectos.
• Método:
el prever comentarios en la forma
de calificación, calificando
separadamente a cada grupo, lo
cual impide el influjo de unas
cualidades a otras.
Los factores de halo, pretenden
neutralizarse con el método de
elección forzosa.
 Suavidad o indulgencia:
• Surge cuando los calificadores dan
calificaciones extremadamente altas
o bajas, a los individuos evaluados.
• Desentendimiento por parte del
supervisor sin ejercer acción contra
el comportamiento del empleado,
que de acuerdo con el manual,
deberá ser formalmente disciplinado.
• Método:
• Una manera de reducir este error
es definir claramente las
características o dimensiones y
dar descripciones significativas
de conducta conocidas como
rangos en la escala, a demás
solicitar que las calificaciones se
conformen en algún patrón.
 Tendencia central:
• Se origina por que los calificadores están
renuentes a poner calificaciones
extremadamente altas o bajas
• es decir consiste en considerar a los
trabajadores como normales o promedio
calificándolos en le punto medio de la
escala,
• esta tendencia es peligrosa por
considerar a todos los empleados como
promedios.
• Método:
• Especificar y diferenciar mas las
definiciones de los grados
intermedios de manera que no
determine una distancia entre lo
excepcional y lo pésimo, sino en
base a un criterio positivo y
directo de las cualidades y
requisitos que deben exigir a un
trabajador promedio.
 Métodos de listas checables,
APO y de incidentes críticos.
• En este método el evaluador no valora el desempeño
sino sólo lo registra.
• Aquí se requiere que el evaluador escoja frases o
palabras que describan las características y el
rendimiento de cada empleado.
• El calificador suele ser el supervisor inmediato, no
obstante, la clave para la puntuación de este método
suele conservarla el departamento de personal, es
decir, puede asignar valores de importantes a
diferentes conceptos de la lista de verificación, según
lo pertinente de cada concepto.
• Si la lista contiene suficientes conceptos
puede proporcionar un cuadro preciso del
desempeño humano, este método tiene las
ventajas siguientes: es económico, fácil de
llevar a la práctica, la capacitación de los
calificadores es mínima y son pocas las
normas a seguir.
• Las desventajas de este método incluyen la
propensión a las desviaciones de los
calificadores, el uso de criterios de
personalidad en lugar de los del desempeño,
mala interpretación de los conceptos que
aparecen en la lista.
 El método de listas checables:
• Se pretende que el supervisor no sé de
cuenta exacta de cual será el resultado de su
calificación para evitar el grado de
preferencia o rechazo hacia los trabajadores.

• Listas checables:
• 1. Ponderadas: consiste en alinear
afirmaciones no inferiores a 25 ni superiores
a 100, correspondiendo a cada uno de ellos
un valor diferente que el supervisor
desconoce.
• 2. De preferencia: A diferencia de la
anterior, ésta contiene frases
agrupadas de 4 en 4 siendo 2
favorables y 2 no, señalando el
supervisor de cada grupo 2 frases
que describen mejor al calificado.
• Con esto se pretende reducir la
actitud favorable hacia los
trabajadores. Se le llama también
Método de Elección Forzada.
 Método de evaluación por
objetivos.
• Este método está muy ligado a los
programas de la administración por
objetivos, se basa en comparación
periódico entre resultados asignados y
los alcanzados, por lo que se identifican
puntos fuertes y débiles, así como
medida necesarias para el próximo
periodo método práctico, su
funcionamiento depende las actitudes y
puntos de vista del supervisor.
• Este método se basa en la conversión de
los objetivos de la organización en objetivos
para los individuos.
• Su fundamento es que cada empleado y su
jefe establecen de manera conjunta
objetivos de desempeño para el futuro. De
manera ideal, esos objetivos se basan en
un acuerdo mutuo y son realmente
mensurables.
• Si se satisfacen las dos condiciones, los
empleados tienen probabilidades de
sentirse más motivados para alcanzar los
objetivos, puesto que participaron en su
establecimiento.
• Además, pueden ajustar periódicamente
su conducta para asegurar el alcance
de los objetivos, en el caso de que
puedan medir su progreso hacia ellos.
• Sin embargo, para adecuar sus
esfuerzos, deben disponer de
retroalimentación en forma oportuna.
Cuando se establecen objetivos futuros,
los empleados obtienen el beneficio de
motivación de un aspecto específico, en
torno al cual organizar y dirigir sus
esfuerzos.
• Los objetivos ayudan también al
empleado y al supervisor, a
analizar diferentes necesidades
especificas de desarrollo de los
empleados.
Este método sugiere que para
establecer objetivos, es necesario
que estos desciendan en cascada
desde la cima de la organización:

• 1. El proceso de establecimiento
de objetivos, comienza en la cima
con un enunciado claro y conciso
del objetivo central de la
empresa.
• 2. Se elaboran objetivos a largo plazo de
la organización, con base en lo anterior.

• 3. Los objetivos a largo plazo, conducen

al establecimiento de objetivos de
rendimiento a plazo menor para la
organización. Cuando se les une a un
lapso especifico, como un año, estos
objetivos de rendimiento se convierten en
la base como parte integral de los
objetivos del director general y de los
gerentes y los subgerentes de área.
• 4. Se derivan objetivos para cada
división o departamento principal.

• 5. Se establecen objetivos para las

diversas unidades de las divisiones o
departamentos principales.

• 6. El proceso sigue descendiendo

por los niveles jerárquicos de la
organización.
Al fijar objetivos para responsables
de área, se suelen tratar 4 áreas
del desempeño:

• 1. En la que se incluyen tareas y

responsabilidades sistemáticas
del empleado. El desempeño en
esta área, suele medirse con
base en excepciones o revisiones
periódicas.
• 2. Esta se ocupa de las actividades
de resolución de problemas del
individuo.
• Todo trabajo administrativo incluye
problemas que se espera los
resuelva la persona que lleva a cabo
ese tipo de trabajo.
• El desempeño en esta área se mide
con base en el logro de las
soluciones a la fecha en que se
prometieron.
• 3. Además de resolver problemas,
cada jefe es en general, responsable
de originar proyectos innovadores
que pueden o no guardar relación
directa con los problemas, Métodos
para incrementar la producción,
nuevas ideas, nuevos sistema y
procedimientos, etc. Estas
actividades por lo regular a mediano
y largo plazo, se miden al terminar
cada fase que se ha emprendido.
• 4. Deben establecerse objetivos
de desarrollo personal.
• Los objetivos que tienen como
propósito mejorar la capacidad
técnica o incrementar las
habilidades del gerente, son
ejemplo de este tipo de áreas de
desempeño.
Para que el método de administración
por objetivos produzca buenos
resultados, deben cumplirse tres
requisitos:
• 1. Los objetivos individuales deben
establecerse conjuntamente entre el
subordinado y el supervisor.
• 2. Las evaluaciones se
fundamentarán en los resultados.
• 3. Evaluar en forma periódica y
regular a las personas.
 Incidentes críticos:
• Método bastante simple, creado y desarrollado
por los especialistas de las fuerzas armadas
norteamericanas, durante la segunda guerra
mundial.
• Este método se ocupa de la conducta real de
sujeto y no de sus rasgos de personalidad,
implica el desempeño del trabajo del empleado
de lo que ha hecho y ha dejado de hacer, algo
que origine el éxito o fracaso de su trabajo.
• Los incidentes hacen que sea notable lo
efectivo o no efectivo y se registran enunciados
extremadamente buenos o malos al
desempeño.