Organigrama Aduana

Fundamentos del Sistema de Organizacin Administrativa
Texto de Consulta
Centro Nacional de Capacitacin
Contralora General de la Repblica
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INDICE
PARTE 1. LA ADMINISTRACIN Y SU ENFOQUE SISTMICO............................................4 1.1. 1.1.1. 1.1.2. A. B. C. D. 1.2. 1.2.1. 1.2.2. Caractersticas principales de la Administracin ................................................5 Qu se entiende por Administracin?.......................................................................5 Cules son las funciones fundamentales de la Administracin? ...............................5 Planificacin...................................................................................................................5 Organizacin..................................................................................................................6 Ejecucin .......................................................................................................................6 Control ...........................................................................................................................6 Enfoque sistmico de la Administracin................................................................8 Qu representa el enfoque sistmico de la Administracin? .....................................8 Qu se entiende por sistema? ....................................................................................8
PARTE 2. ASPECTOS GENERALES DE LA FUNCIN ORGANIZACIN ..........................11 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.1.6. 2.1.7. La Funcin Organizacin .......................................................................................12 Qu es Organizacin? ..............................................................................................12 Qu es la especializacin del trabajo? .....................................................................13 Qu es la departamentalizacin? .............................................................................14 Cules son los criterios a emplear?..........................................................................14 Qu son los organigramas? ......................................................................................23 Qu tipos de organigramas se pueden utilizar? .......................................................26 Qu son las organizaciones mecanicistas y orgnicas?..........................................31
PARTE 3. EL SISTEMA DE ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA EN BOLIVIA .................33 3.1. Sistema de Organizacin Administrativa .............................................................34
3.1.1. Qu es el Sistema de Organizacin Administrativa en Bolivia? ..............................34 3.1.2. Cules son los objetivos del Sistema de Organizacin Administrativa? .................34 3.1.3. Cules son los objetivos de las Normas Bsicas del SOA? ....................................36 3.1.4. Cules son los principios del SOA?..........................................................................36 3.1.5. Cul es el mbito de aplicacin de las Normas Bsicas del SOA? .........................38 3.1.6. Cules son las atribuciones institucionales? ............................................................38 3.1.7. Cules son los componentes de las Normas Bsicas del SOA?.............................39 3.1.8. Con qu disposicin legal se han aprobado las Normas Bsicas del SOA? ..........39 3.1.9. Cmo se Interrelaciona el SOA con los otros sistemas de la Ley SAFCO?............39 3.1.10. Quines son los responsables de la aplicacin de las Normas Bsicas del SOA? ..40 3.1.11. Cmo se adecua la estructura organizacional de una entidad pblica? .................40 3.2. 3.2.1. Anlisis Organizacional..........................................................................................41 Qu es el Anlisis Organizacional? ..........................................................................41
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3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. 3.3. 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.4. 3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 3.4.4.
Cul es el objetivo del Anlisis Organizacional? ......................................................41 Cul es la metodologa a seguir para el Anlisis Organizacional? ..........................42 Cules son los resultados del Anlisis Organizacional?..........................................43 Qu modalidades de Anlisis Organizacional se pueden utilizar? .........................43 Diseo Organizacional............................................................................................45 Qu es el Diseo Organizacional? ...........................................................................45 Cul es el objetivo del Diseo Organizacional? .......................................................46 Cules son las etapas a seguir en el Diseo Organizacional?................................46 Implantacin del Diseo Organizacional..............................................................59 Qu es la implantacin del Diseo Organizacional?................................................59 Cul es el contenido de un plan de Implantacin?...................................................59 Cules son los requisitos para la Implantacin? ......................................................61 Cules son las etapas a seguir para la Implantacin?.............................................61
AUTOEVALUACION.................................................................................................................62 GLOSARIO DE TERMINOS .....................................................................................................66 BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................................68 ANEXO 1: METODOLOGA DE ANLISIS ORGANIZACIONAL ..........................................69 Aplicacin del PES ..................................................................................................................69 Paso 1: Identificacin del problema objeto de anlisis.............................................................70 Paso 2: Clasificacin de los problemas ....................................................................................70 Paso 3: Dimensiones de los problemas....................................................................................70 Paso 4: Seleccin de problemas...............................................................................................71 Paso 5: Explicacin del problema .............................................................................................73 Paso 6: Momento normativo .....................................................................................................74 Paso 7: Momento estratgico ...................................................................................................79 Paso 8. Momento tctico operacional.......................................................................................81 Paso 9: Informe de recomendaciones ......................................................................................83
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Parte 1. La Administracin y su enfoque sistmico
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1.1. Caractersticas principales de la Administracin 1.1.1. Qu se entiende por Administracin? Es el proceso de disear y mantener un ambiente adecuado en el que las personas, trabajando en equipos, alcancen con eficacia y eficiencia objetivos preestablecidos. La Administracin es la ciencia, que en el ejercicio de funciones fundamentales, permite a las organizaciones sociales lograr resultados de mxima eficiencia. 1.1.2. Cules son las funciones fundamentales de la Administracin? A las funciones fundamentales1 que permiten el logro de los objetivos se denomina Proceso Administrativo. Por lo tanto, el Proceso Administrativo es el conjunto de funciones administrativas, secuencialmente dispuestas, a travs de las cuales se manifiesta la Administracin. Segn George Terry, el Proceso Administrativo est conformado por las funciones de: Planificacin Organizacin Ejecucin Control A. Planificacin La Administracin precisa de la Planificacin, porque a travs de este medio se proyecta la imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos disponibles y las experiencias pasadas. Por lo tanto, la Planificacin consiste en: Decidir cursos de accin que vayan acordes con los objetivos de la organizacin social, para el logro eficaz y eficiente de los mismos. En otros trminos, planificar consiste en reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organizacin y decidir cmo conviene posicionarla en su entorno en un momento determinado. La Planificacin implica que los ejecutivos piensen con antelacin en sus objetivos2 y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica. Los planes presentan los objetivos de la organizacin social y establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos.
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Denominacin que corresponde a George Terry. En el presente texto, objetivos y metas se usan como los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de una organizacin social.
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La Planificacin es la gua para que: La organizacin social obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar los objetivos. Los miembros de la organizacin social desempeen actividades congruentes con los objetivos y procedimientos elegidos. El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. Es importante sealar que con la planificacin se da inicio a la instrumentalizacin de la Administracin, a partir de la definicin de los objetivos organizacionales, por lo que asume cierta primaca con relacin a las otras fases o etapas del Proceso Administrativo. B. Organizacin La Administracin, para alcanzar los objetivos definidos en la Planificacin requiere de la funcin Organizacin, porque es el medio para lograr una accin colectiva efectiva. Entonces la Organizacin3 es: El proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar los objetivos de mejor manera. Los ejecutivos deben adaptar la estructura de la organizacin a sus objetivos y recursos, proceso conocido como diseo organizacional. C. Ejecucin Si bien se puede Planificar y Organizar, pero no se logra ningn resultado tangible hasta que se llevan a cabo las decisiones respecto a las actividades planificadas y organizadas. La ejecucin es hacer que los miembros de la organizacin, a travs del uso adecuado de medios o recursos, alcancen los objetivos y se esfuercen para lograrlo de manera voluntaria. En trminos simples, ejecutar es ponerse en accin o actuar en funcin de determinados objetivos. D. Control La prueba definitiva de una Administracin efectiva es el resultado que se logra; es decir, producir resultados deseados. En virtud a lo anterior, es necesario contar
Organizacin entendida como parte del proceso administrativo y no como organizacin social.
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con instrumentos que permitan evaluar los resultados y, si se requiere, adoptar medidas correctivas para alcanzarlos. Por lo tanto, Control es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. El Control involucra los siguientes procesos bsicos: Establecer estndares de desempeo. Medir los resultados presentes. Comparar estos resultados con las normas establecidas. Tomar medidas correctivas cuando se detecten desviaciones. Gracias a la funcin Control, se puede mantener y proyectar a la organizacin social de acuerdo con los objetivos que se han definido con la planificacin. En sntesis: Se plantea que la Administracin tiene como elementos dinmicamente interrelacionados a la Planificacin, que es el punto de partida para instrumentalizar el proceso administrativo, seguida de la Organizacin, la Ejecucin y el Control, que en su conjunto permiten alcanzar con eficacia y eficiencia los objetivos que se ha propuesto una organizacin social, aspecto que se puede observar en el Grfico N 1. Grfico N 1 Las Funciones de la Administracin
1
Planificacin
3
Ejecucin
PROCESO ADMINISTRATIVO
Logro de objetivos
Control
Organizacin
El cuadro N 1 permite observar las funciones del proceso administrativo, los procesos que stas involucran y, fundamentalmente, su relacin con los subsistemas que forman parte de la Ley N 1178 (SAFCO), de acuerdo al Artculo 2 de esta disposicin legal.
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Cuadro N 1 El Proceso Administrativo y su Relacin con los sistemas de la Ley N 1178 FUNCIONES (fases/etapas) PROCESOS De Desarrollo Planificacin Institucional Estratgica Operacional Sistemas de Programacin de Operaciones y Presupuesto Sistema de Organizacin Administrativa RELACIN SAFCO Sistemas Nacionales de Planificacin e Inversin Pblica
Organizacin
Anlisis Organizacional Diseo organizacional Implantacin Direccin e Integracin de Recursos: Humanos Medios (Bienes y Servicios)
Ejecucin Financieros Registro e Informacin Determinacin de estndares Medicin de resultados Comparacin de resultados con los estndares Establecimiento de medidas correctivas
Sistema de Administracin de Personal Sistema de Administracin de Bienes y Servicios Sistema de Tesorera y Crdito Pblico Sistema de Contabilidad Integrada Sistema de Control Gubernamental
Control
1.2.
Enfoque sistmico de la Administracin
1.2.1. Qu representa el enfoque sistmico de la Administracin? De manera general, el enfoque sistmico permite considerar a la realidad como un todo funcional con un comportamiento determinado, razn por la cual la estudia a partir de una visin integral. Esta forma de ver la realidad contribuye favorablemente al estudio de la Administracin ya que permite visualizar las funciones administrativas como un todo funcional y no como partes aisladas. 1.2.2. Qu se entiende por sistema? Segn Fernando Pozo Navarro, sistema es: un conjunto organizado, formando un todo, en el que cada una de sus partes est integrada a travs de una ordenacin lgica, que encadena sus actos a un fin comn.
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Un sistema para considerarse como tal, precisa de tres elementos fundamentales: 1 La presencia de partes, componentes o subsistemas. 2 Que esas partes, componentes o subsistemas estn interrelacionados. 3 Que esas partes, componentes o subsistemas persigan y alcancen un objetivo comn. El grfico N 2 permite observar los subsistemas de la Ley N 1178 bajo un enfoque sistmico Grfico N 2 La Ley N 1178 como Sistema TODO FUNCIONAL
SISPLAN
SNIP
SPO
SP SOA
SCG
Objetivo: Administracin eficaz y eficiente de los recursos del Estado
SCI
STCP SABS
SAP
La Administracin como ciencia tiene propsitos definidos, y a su vez, como se muestra el punto 1.1.2. implica desarrollar funciones fundamentales: Planificacin Organizacin Ejecucin Control Estas cuatro funciones fundamentales estn entrelazadas e interrelacionadas; la ejecucin de una funcin no concluye enteramente antes de que se inicie la siguiente. Normalmente, no se llevan a cabo en una secuencia particular, sino como la situacin lo requiere.
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En la realidad, la Planificacin est implcita en las funciones de Organizacin, Ejecucin y Control. De igual forma, los elementos de Organizacin se emplean en la Planificacin, Ejecucin y Control. Cada una de las funciones de la administracin afecta a las otras y todas estn ntimamente relacionadas para formar el proceso administrativo. De lograrse los objetivos trazados, ejecutndose adecuadamente las funciones administrativas y en un marco de interrelacin permanente, el resultado deber ser una combinacin equilibrada e integrada de esfuerzos, llevados adelante por un grupo de trabajo bien formado y satisfecho.
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Parte 2. Aspectos Generales de la funcin Organizacin
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2.1. La Funcin Organizacin 2.1.1. Qu es Organizacin? Existen diversos criterios como autores, sobre el concepto de la funcin Organizacin. Uno de estos autores seala que es un proceso a travs del cual, partiendo de la especializacin y divisin del trabajo, agrupa y asigna funciones a unidades especficas e interrelacionadas por lneas de mando, comunicacin y jerarqua para contribuir al logro de objetivos comunes a un grupo de personas4. Por otro lado, Robbins y Coulter sostienen que la organizacin es un proceso para la creacin de la estructura de una organizacin, cuyos propsitos centrales son: Dividir el trabajo por realizar en funciones y departamentos especficos. Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales. Coordinar las diferentes funciones de carcter organizacional. Agrupar las diferentes funciones en unidades. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. Determinar las lneas formales de autoridad. Asignar y desplegar los recursos de la organizacin 5. En tanto, que para Koontz y Weihrich la funcin organizacin, es la estructura intencional formalizada de papeles o puestos. En este sentido, se piensa en la organizacin como: 1) la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, 2) el agrupamiento de las actividades6 necesarias para lograr los objetivos, 3) la asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarla (delegacin), y 4) las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en uno similar y verticalmente (por ejemplo entre direcciones generales y direcciones) en la estructura organizacional 7. Con la funcin Organizacin, en trminos simples, se busca relacionar eficientemente los recursos de una organizacin social, sea sta pblica o privada, para tener una estructura organizacional que permita lograr un mximo de beneficio social o econmico, en razn de los objetivos propuestos
Franklin Enrique benjamn, Organizacin de Empresas: Anlisis, Diseo y Estructura, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 1998, Pg. 239. 5 Robbins Stephen y Coulter Mary, Administracin, Editorial Prentice Hall, Mxico, 2000, Pg. 300. 6 En el presente texto las actividades, se utilizaran como sinnimo de funciones. 7 Koontz Harold y Weihrich Heinz, Administracin: Una Perspectiva Global, Editorial May Graw Hill, Mxico, 1994, Pg. 244. Fundamentos del Sistema de Organizacin Administrativa
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Grfico N 3 La Funcin Organizacin Etapas para Organizar
Dividir el trabajo Asignar tareas responsabilidades y
Organizacin Creacin de la estructura organizacional
Coordinar tareas organizacionales Agrupar tareas unidades en
Establecer relaciones de trabajo
Diseo Organizacional
Determinar lneas formales de autoridad Asignar y desplegar recursos 2.1.2. Qu es la especializacin del trabajo? La especializacin del trabajo o divisin del trabajo es el grado en el cual las funciones de una organizacin social estn divididas en trabajos especializados. Su aspecto esencial, radica en que un trabajo no se asigna del todo a una sola persona, sino que se divide en varios pasos o fases, cada uno de los cuales es realizada por una persona diferente. Es decir, los empleados o funcionarios de una organizacin pblica o privada se especializan en una determinada actividad y no en la actividad completa. Una aplicacin muy conocida de la divisin del trabajo, corresponde a la lnea de ensamblaje de automviles creada por Henry Ford a principios del siglo XX. Cada uno de los obreros tena asignada una funcin especfica, de carcter repetitivo. Una persona se dedicaba a colocar la rueda delantera derecha, alguien ensamblaba la puerta delantera derecha y otro ensamblaba el asiento. Al dividir el trabajo en funciones especficas, Ford logr fabricar un automvil al ritmo de cada 10 segundos cada uno.
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2.1.3. Qu es la departamentalizacin? La departamentalizacin involucra la divisin o especializacin del trabajo, en funcin al producto (bien o servicio), clientela, procesos, ubicacin geogrfica, etc. de una organizacin pblica o privada. Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la especializacin, es necesario volver a agruparlos para que sea posible coordinar las funciones comunes. Por lo tanto, la base sobre la cual se agrupan las funciones con el objeto de alcanzar los objetivos organizacionales se denomina departamentalizacin. En este sentido, la departamentalizacin consiste en agrupar personas y funciones dentro de unidades funcionales concretas denominadas departamentos, que contribuirn al logro de los objetivos planteados por la organizacin social. Histricamente, una de las formas ms utilizadas para agrupar actividades y personas ha consistido en hacerlo de acuerdo con las funciones que realiza una organizacin social; es decir, aplicando la departamentalizacin funcional. Por ejemplo, la Gerencia de Administracin y Finanzas de la Aduana Nacional de Bolivia, que se ha agrupado en funcin a Gerencias especializados de Normas, Fiscalizacin, Sistemas, Administracin - Finanzas y Jurdica. 2.1.4. Cules son los criterios a emplear? Los criterios de departamentalizacin ms utilizados son: a) Departamentalizacin por funciones (Ver grfico N 4) Est basado en las funciones bsicas que realiza una organizacin social pblica o privada creadora de bienes y servicios para satisfacer determinadas necesidades de la sociedad. Es el criterio ms ampliamente utilizado para organizar las actividades y existe en casi toda organizacin social en algn nivel de su estructura organizacional, siendo la principal base de la departamentalizacin en general. Se utilizan indistintamente en organizaciones privadas o pblicas de diversos tamaos. Es decir, Industrias Textiles, Bancos, Hospitales, Universidades, etc.; en el sector pblico boliviano, esta prctica es usual, en entidades de la Administracin Central, Departamental y Local. Ventajas: Hay una correspondencia lgica entre funciones. Se cumple con el principio de especializacin funcional. Simplifica el entrenamiento del personal. Permite el estricto control en los diversos niveles de organizacin. Desventajas: La responsabilidad por los resultados financieros y no financieros descansa
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slo en los niveles ms altos de la organizacin. La exagerada especializacin y limitacin de los puntos de vista a los del personal clave. La dificultad en la preparacin de gerentes generales. Reduce la coordinacin entre funciones. b) Departa mentalizacin territorial o geogrfica (Ver grfico N 5) Consiste en agrupar bajo las rdenes de un slo directivo todas las funciones que una organizacin social realiza en un rea o zona geogrfica. Se suele utilizar en organizaciones sociales grandes que tienen sus actividades diseminadas fsicamente, tal es el caso de la banca comercial o entidades pblicas o instituciones descentralizadas que han descentralizado o desconcentrado sus funciones en diferentes departamentos del pas. Un ejemplo, al respecto lo constituye el Servicio de Impuestos Nacionales. Ventajas: Existe participacin local en la toma de decisiones. Obtencin de economas diversas durante la gestin. Mejor uso y orientacin en las campaas publicitarias. Es un medio adecuado para el entrenamiento de personal directivo. La responsabilidad puede ubicarse en los niveles relativamente inferiores de la organizacin. Se mejora la coordinacin en el mbito regional. Desventajas: Se requiere mayor personal con talento administrativo. Dificulta el control a los niveles ms altos.
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Grfico N 4 Departamentalizacin por Funciones8

Directorio
Presidencia Ejecutiva
Asesora General
Unidad de Auditoria Interna Unidad de Com. Social y RRPP Oficina de tica Gerencia General
UTISA
Comando Nacional COA
Agencia Aduanera Exterior Arica Unidad Estudios Econ. y Estads. Unidad Servicios a Operadores
Unidad de Planif. Estratgica Agencia Aduanera Exterior Matarani
Gerencia Nacional de Normas
Gerencia Nacional de Fiscalizacin
Gerencia Nacional de Sistemas
Gerencia Nacional Adm. y Finanzas
Gerencia Nacional Jurdica
Departamento Tcnico Aduanero Departamento Normas y Procedimientos Departamento Valoracin Aduanera Departamento Asuntos Internacionales
8
Departamento Fiscalizacin Operadores Departamento Inteligencia Aduanera Departamento Documentacin Aduanera
Departamento Desarrollo de Sistemas Departamento Administracin de Sistemas Departamento Servicio Tecnolgico
Departamento Finanzas
Departamento Asesora Legal
Departamento Recursos Humanos Departamento Adm. Bienes y Servicios Departamento Control de Concesiones
Departamento Gestin Legal
Este organigrama corresponde a la Aduana Nacional de Bolivia (Ver: www.aduana.gov.bo).
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Grfico N 5 Departamentalizacin Territorial o Geogrfica9

Directorio
Asesora General Comunicacin Social y RRPP Gerencia General Planificacin y Control Gestin
Auditoria Interna Secretaria General
Gerencia Nacional de Recaudacin y Empadronamiento
Gerencia Nacional Tcnico Jurdica y de Cobranza
Gerencia Nacional de Informtica y Telecomunicacin
Gerencia Nacional Financiera y Administrativa
Gerencia Nacional de Recursos Humanos
Gerencia Nacional de Servicio al Contribuyente
Gerencia Distrital
- Tipo -
Servicio al Contribuyente
Administracin de Sistemas y Com.
Departamento de Gestin de Recaudacin y Empadronamiento
Departamento de Fiscalizacin
Departamento Jurdico y de Cobranza Coactiva
Departamento Administrativo y de Recursos Humanos
Agencias Locales
Este organigrama corresponde www.impuestos.gov.bo).
al
Servicio
de
Impuestos
Nacionales (Ver:
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c) Departamentalizacin por productos (bienes o servicios) Consiste en delegar en jefes o responsables de divisin, departamento o unidad la direccin de operaciones de fabricacin, ventas, servicio e ingeniera, relacionados con un producto (fotocopiadoras) o lnea de productos (herramientas industriales), otorgndoseles la suficiente autonoma en sus funciones. En general, este criterio es utilizado por grandes organizaciones sociales que producen bienes o servicios, tal es el caso de la banca comercial o la industria manufacturera. Ventajas: Concentra la atencin y esfuerzos en una sola lnea de productos y/o servicios. La responsabilidad general est a nivel de divisin. Es un medio cuantificable para la preparacin de administradores. Desventajas: Se requiere mayor cantidad de personal con talento administrativo. Dificulta el control al ms alto nivel. Grfico N 6 Departamentalizacin por Productos o Servicios
Gerencia General
Gerencia Financiera
Gerencia Personal
Gerencia Compras
Gerencia Mercadotecnia
Divisin Herramientas Industriales
Divisin Equipos Mdicos
Divisin Medidores Electrnicos
Unidad Contabilidad
Unidad Ingeniera
Unidad Produccin
Unidad Ventas
d) Departa mentalizacin por clientes (Ver grfico N 7) Consiste en agrupar personas y funciones de acuerdo a las necesidades del cliente, a objeto de darle atencin personalizada en la venta de bienes o servicios
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que produce una organizacin social. Es decir, el cliente es el elemento determinante para que se adopte este criterio de departamentalizacin. Este criterio suele ser utilizado por organizaciones sociales tanto del sector pblico como privado, sin excepcin. En el sector pblico boliviano, por ejemplo, en el Servicio de Impuestos Nacionales se utiliza esta forma de departamentalizacin en funcin del tipo de contribuyente. Ventajas: Estimula la concentracin sobre las necesidades de los clientes. Atencin personalizada. Mayor aceptacin de la imagen de la organizacin social. Desventajas: Alto Costo. Posibilidad de subutilizacin de instalaciones y personas. e) Departa mentalizacin por proceso o equipo (Ver grfico N 8) Se utiliza con frecuencia en instalaciones industriales y se agrupan las personas y actividades de acuerdo a un proceso de produccin o clase de equipo. Un ejemplo comn de este criterio de departamentalizacin, lo constituye el departamento o unidad de procesamiento electrnico de datos: la presencia de un computador central y computadoras personales. Su uso est difundido en la industria textil, qumica, etc.; en tanto que en el sector pblico boliviano, este criterio puede darse a partir de la implantacin de los sistemas de la Ley 1178, creando unidades especializadas por subsistemas o procesos. Ventajas: Logra ventajas econmicas. Usa tecnologas especializadas. Utiliza habilidades especializadas. Simplifica la capacitacin. Desventajas: Es difcil la coordinacin de los departamentos o unidades. La responsabilidad recae en la alta direccin por las utilidades. Es inadecuado para formar directivos.
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Grfico N 7 Departamentalizacin por Clientes10

Directorio
Asesora General Comunicacin Social y RRPP Gerencia General Planificacin y Control Gestin
Auditoria Interna Secretaria General
Gerencia Nacional de Recaudacin y Empadronamiento
Gerencia Nacional Tcnico Jurdica y de Cobranza
Gerencia Nacional de Informtica y Telecomunicacin
Gerencia Nacional Financiera y Administrativa
Gerencia Nacional de Recursos Humanos
Gerencia Nacional de Servicio al Contribuyente
Gerencia de Grandes Contribuyentes
Administracin de Sistemas y Comun. Administracin y Recursos Humanos
10
Este organigrama corresponde al Servicio de Impuestos Nacionales (Ver: www.impuestos.gov.bo). Asimismo, la Gerencia de Grandes Contribuyentes se encuentra en las ciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz.
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Grfico N 8 Departamentalizacin por Proceso o Equipo11

Direccin General Administrativa Financiera Unidad de Informtica
Direccin Financiera
Direccin de Adm. Bienes y Servicios
Direccin de Recursos Humanos
Direccin de Planificacin
Compras y Contrataciones
Manejo de Bienes de Uso y Consumo
Disposicin de Bienes
f) Departamentalizacin matricial Denominada tambin de rejilla o de administracin por proyecto o producto, y consiste en la combinacin de la departamentalizacin funcional y por productos o proyectos en una misma estructura organizacional. Esta clase de departamentalizacin, se encuentra con frecuencia en la construccin, por ejemplo: de una carretera; la industria aeroespacial, a partir del diseo y lanzamiento de un satlite de comunicaciones; en mercadotecnia, en la Planificacin, Organizacin y Ejecucin de una campaa publicitaria; en la instalacin de un sistema de procesamiento electrnico de datos o en organizaciones sociales de consultora administrativa en las cuales numerosos especialistas trabajan juntos en consultoras diferentes. Algunos problemas tpicos que se encuentran en la departamentalizacin matricial son:12 1) Existe una situacin de conflicto entre los gerentes funcionales y de proyecto, ya que compiten por recursos limitados, por ejemplo: financieros y humanos. 2) El conflicto y la ambigedad de papeles y as como su sobrecarga pueden provocar estrs a los gerentes funcionales y de proyectos, as como en los miembros del equipo. 3) Puede presentarse desequilibrios de autoridad y poder, ya que por ejemplo un gerente o director funcional que tenga demasiado poder puede influir en el trabajo del gerente o director de proyecto al obligar al equipo de trabajo darle
11
Este ejemplo, puede corresponder a la Direccin General Administrativa Financiera de una entidad de la Administracin Central (Ministerio). La departamentalizacin por procesos se puede observar en la Direccin de Administracin de Bienes y Servicios. 12 Koontz Harold y Weihrich Heinz, Obr. Cit., Pg. 281. Fundamentos del Sistema de Organizacin Administrativa
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prioridad a la parte financiera. 4) La organizacin matricial requiere de muchas reuniones de coordinacin que consumen tiempo y dinero. Sin embargo, de lo anterior, es posible aumentar la eficiencia de la organizacin matricial si se siguen algunas de las siguientes normas:13 1) Clarificar los roles, la autoridad y las responsabilidades de los gerentes y miembros del equipo. 2) Asegurar que la influencia se base ms en el conocimiento y la informacin, ms que en el rango. 3) Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyectos. 4) Seleccionar para el proyecto un gerente experimentado con grandes dotes de liderazgo. 5) Poner en prctica controles apropiados de costos, tiempos y calidad que indiquen oportunamente las desviaciones respecto a lo planificado. 6) Recompensar en forma justa a los gerentes funcionales y de los proyectos y los miembros del equipo. Ventajas: Puede lograr economas de escala. Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados. Permite el crecimiento y la diversidad de productos o servicios. Mejora la coordinacin de las actividades funcionales. Proporciona un campo de capacitacin amplio para directivos. Desventajas: Requiere mayor personal con habilidades gerenciales. Presenta problemas de control para los altos directivos. Rompe la unidad de mando.
13
Ibidem, Pgs. 281 y 282.
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Grfico N 9 Departamentalizacin Matricial14

Direccin General de Proyectos
Direccin de Inversin
Direccin Financiera
Direccin Administrativa
Direccin Personal
Gerencia Proyecto A
Gerencia Proyecto B
Gerencia Proyecto C
2.1.5. Qu son los organigramas? Los organigramas, en general, son la representacin grfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organizacin social en un momento determinado. Otros nombres que se le asigna son: "cartas de organizacin", "grficas de organizacin", "organogramas" y "diagramas de estructura". Descriptivamente, los organigramas son hojas o cartulinas, en las que cada unidad organizacional es representada por un cuadro que contiene el nombre de la unidad y donde se representa los canales de autoridad y responsabilidad, mediante la unin de los cuadros, utilizndose lneas continuas o discontinuas, las mismas que representan las lneas de autoridad jerrquica, funcional y staff (asesora). 1 Finalidad de los organigramas: un organigrama cumple las siguientes finalidades: a) Establece la divisin de funciones y niveles jerrquicos. b) Fija las lneas de autoridad y responsabilidad. c) Seala las lneas de comunicacin. d) Permite identificar a los jefes de cada rea y/o unidad organizacional. e) Seala las relaciones entre reas y unidades organizacionales. Un rea organizacional puede estar conformada por una o ms unidades organizacionales.
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El ejemplo de departamentalizacin matricial, podra darse en una Ministerio que tiene a su cargo la ejecucin de varios proyectos a la vez. Este puede ser el caso del Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios.
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Grfico N 10 rea y Unidad Organizacional

Directorio
rea Organizacional
Asesora General Unidad de Auditoria Interna Unidad de Com. Social y RRPP Oficina de tica Gerencia General Agencia Aduanera Exterior Arica Unidad Estudios Econ. y Estads. Unidad Servicios a Operadores Unidad de Planif. Estratgica Agencia Aduanera Exterior Matarani
UTISA
Comando Nacional COA
Unidad Organizacional
2 Tipos de relaciones de autoridad que establecen los organigramas: a) Relacin lineal: Que corresponde a la que se deriva de los niveles de la organizacin, como consecuencia de la jerarqua establecida y la unidad de mando. Por ejemplo: La relacin lineal que existe entre la Gerencia General del Banco Central de Bolivia y sus Gerencias de Operaciones Monetarias, Operaciones Internacionales, Entidades Financieras, Asuntos Legales, Sistemas, Administracin y Contabilidad, ya que stas dependen jerrquicamente de la primera. b) Relacin funcional: Que es la que se fundamenta en la especialidad funcional de cada unidad organizacional, extendindose su alcance de
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autoridad tcnica funcional a otras unidades de la organizacin social. Por ejemplo, en el Banco Central de Bolivia la Subgerencia de Planificacin y Control de Gestin tiene autoridad funcional sobre las Gerencias en lo que corresponde a la elaboracin del Programa Operativo Anual y el control de sus resultados, por el alcance de autoridad tcnica que tiene sta, ya que es la unidad especializada de la entidad. c) Relacin "Staff" o de asesora: Est basada en las funciones de asesoramiento y servicio que presta una unidad especializada llamada "Staff" a las unidades jerrquicas de la organizacin social. Por ejemplo, en el Banco Central la Unidad de Asesora de Poltica Econmica presta asesoramiento y servicio, en el mbito de sus competencias, a la Presidencia del Banco. 3 Requisitos que deben cumplir los organigramas: a) Deben ser claros y no tener nmero excesivo de niveles jerrquicos y unidades organizacionales. b) Representar, en lo posible, hasta el ltimo nivel de supervisin. c) Deben contener nombres de unidades organizacionales con preferencia a los nombres de puestos. d) Procurar la simplicidad en su interpretacin. e) Deben utilizarse cuadros de diferentes tamaos para representar los niveles jerrquicos15.
15
En el presente texto, sin embargo de esta condicionante, en los organigramas no se refleja esta situacin por razones de espacio.
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Grfico N 11 Relaciones de Autoridad16

Directorio
Presidencia
Gerencia de Auditoria Interna
Asesora de Poltica Econmica
Secretaria General
Gerencia General
Subgerencia de Planificacin y Control Gestin
Gerencia de Operaciones Monetarias
Gerencia de Operaciones Internacionales
Gerencia de Entidades Financieras
Gerencia de Asuntos Legales
Gerencia de Sistemas
Gerencia de Administracin
Gerencia de Contabilidad
Relacin lineal Relacin staff Relacin funcional
2.1.6. Qu tipos de organigramas se pueden utilizar? Generalmente hay tres versiones que son las ms difundidas. Estas son los organigramas: vertical, horizontal y circular. a) Organigrama vertical Su lectura es de arriba hacia abajo. Ventajas: Son simples en su elaboracin. Tienen un uso generalizado. Desventajas: Confusin respecto al Status (jerarqua), dependiendo de la opcin a utilizar. Se produce el efecto de triangulacin a medida que crecen los niveles jerrquicos.
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Este organigrama corresponde al Banco Central de Bolivia (Ver: www.bcb.gov.bo).
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Grfico N 12 Organigrama Vertical17

Gerencia General Agencia Aduanera Exterior Arica Unidad Estudios Econ. y Estads. Unidad Servicios a Operadores
Unidad de Planif. Estratgica Agencia Aduanera Exterior Matarani
Departamento Tcnico Aduanero Departamento Normas y Procedimientos Departamento Valoracin Aduanera Departamento Asuntos Internacionales
Departamento Fiscalizacin Operadores Departamento Inteligencia Aduanera Departamento Documentacin Aduanera
Departamento Desarrollo de Sistemas Departamento Administracin de Sistemas Departamento Servicio Tecnolgico
Departamento Finanzas
Departamento Asesora Legal
Departamento Recursos Humanos Departamento Adm. Bienes y Servicios Departamento Control de Concesiones
Opcin A
Opcin B
b) Organigrama horizontal Su lectura es de izquierda a derecha. Ventajas: Reduce pero no elimina la confusin de status. Son de lectura cmoda y se puede apreciar la extensin de los canales de autoridad formal.
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Este organigrama corresponde a la Aduana Nacional de Bolivia. No obstante, para fines de ejemplo, solo se ha tomado la estructura de la oficina nacional. Adems, se ha variado su configuracin original para mostrar que un organigrama vertical se puede disear de varias formas (Opcin A y Opcin B en el ejemplo).
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Desventajas: Son poco usados. Grfico N 13 Organigrama Horizontal18
Administracin de Sistemas y Comun.
Administracin y Recursos Humanos
Gerencia de Grandes Contribuyentes
c) Organigramas circulares Su lectura se da siguiendo los crculos concntricos de adentro hacia fuera. Ventajas: Representacin adecuada de los niveles jerrquicos. Mejor disposicin de los cuadros. Desventajas: Confusos y difciles de leer. Dificultad para establecer las relaciones de comunicacin, autoridad y responsabilidad.
18
Se ha tomado como ejemplo el organigrama de la Gerencia de Grandes Contribuyentes del Servicio de Impuestos Nacionales.
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Grfico N 14 Organigrama Circular19
Departamento Desarrollo de Sistemas
Departamento Administracin de Sistemas
Departamento Servicio Tecnolgico Departamento Finanzas Departamento Recursos Humanos Departamento Adm. Bienes y Servicios Departamento Control de Concesiones Gerencia Nacional Jurdica
Departamento Servicios Tecnolgicos
Departamento Inteligencia Aduanera
Gerencia Nacional de Administracin y Finanzas Gerencia Nacional de Fiscalizacin
Gerencia General
Departamento Fiscalizacin a Operadores Departamento Asuntos Internac. Gerencia Nacional de Normas
Departamento Anlisis Legal
Departamento Valoracin Aduanera Departamento Normas y Departamento Tcnico Procedim. Aduanero
19
Se ha tomado como ejemplo la estructura de la Aduana Nacional de Bolivia. Sin embargo, para fines ilustrativos de un organigrama circular, solo se ha tomado las unidades correspondientes a la Gerencia General, Gerencias Nacionales y sus respectivos Departamentos.
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Finalmente, en el siguiente grfico, se muestran algunas formas incorrectas y correctas de diseo de organigramas. Grfico N 15 Diseo de Organigramas
Incorrecto
Correcto
Incorrecto
Correcto
Incorrecto
Correcto
Incorrecto
Correcto
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2.1.7. Qu son las organizaciones mecanicistas y orgnicas? La organizacin mecanicista20 es una estructura rgida y estrictamente controlada. Se caracteriza por la alta especializacin, departamentalizacin rgida, escasa amplitud de control, alta formalizacin, una red de informacin limitada (que se expresa, por lo general, en la comunicacin hacia abajo o normativa) y una escasa participacin de los funcionarios de nivel bajo en la toma de decisiones. En la estructura mecanicista, la especializacin del trabajo crea empleos simples, rutinarios y estandarizados. Asimismo, por la departamentalizacin extensiva se crean exagerados niveles de supervisin que incrementan la impersonalidad y la necesidad de mayores niveles de coordinacin, prevaleciendo una estricta adhesin a la unidad de mando que garantiza la jerarqua de autoridad formal, en la que cada persona depende de un supervisor. Las estructuras mecanicistas, generalmente, tienden a ser mquinas de gran eficiencia que se gestionan a travs de reglas, reglamentos, rutinas estandarizadas y otros elementos de control que buscan que los funcionarios acten de manera previsible y con arreglo a estos controles. Este tipo de estructura, aunque no siempre con todas sus caractersticas, se presenta en algunas entidades pblicas de Bolivia, sobre todo en la Administracin Central y Departamental. A diferencia de la primera, la organizacin orgnica21 tiene una estructura adaptativa y flexible, lo cual permite efectuar cambios en razn de los cambios internos y externos a los cuales se enfrenta una organizacin social, sea sta pblica o privada. En este tipo de organizaciones, se aplica la divisin del trabajo, empero las actividades que realizan los funcionarios no estn estandarizadas, ya que stos estn sumamente capacitados lo que les faculta para manejar problemas diversos relacionados con el trabajo; adems, de que recurren, normalmente, a equipos de trabajo. Las estructuras orgnicas requieren de un mnimo de reglas formales y escasa supervisin directa, ya que los altos niveles de capacitacin y habilidades que tienen los funcionarios y el apoyo que reciben de los otros miembros del equipo, hacen que la formalizacin y los controles administrativos se minimicen.
20 21
Ver en: Robbins Stephen y Coulter Mary, Obr. Cit., Pg. 310. Ibidem., Cit., Pg. 310.
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Grfico N 16 Organizacin Mecanicista Vs. Organizacin Orgnica
Mecanicista Mecanicista
Orgnica
Equipos de Trabajo
Equipos de Trabajo
Alta especializacin Departamentalizacin rgida Claridad en la cadena de mando Escasa amplitud de control Excesiva centralizacin Alta formalizacin Escasa participacin
Equipos multidisciplinarios Equipos multijerrquicos Libre flujo de informacin Gran amplitud de control Descentralizacin Baja formalizacin Mayor participacin
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Parte 3. El Sistema de Organizacin Administrativa en Bolivia
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3.1. Sistema de Organizacin Administrativa 3.1.1. Qu es el Sistema de Organizacin Administrativa en Bolivia? Es el conjunto ordenado de normas, criterios y metodologas que, a partir del marco jurdico administrativo del sector pblico, del Plan Estratgico Institucional y del Programa de Operaciones Anual, regulan el proceso de estructuracin organizacional de las entidades pblicas contribuyendo al logro de sus objetivos institucionales22. Se dice que es un conjunto de normas, por cuanto se establecen reglas o pautas de organizacin administrativa que las entidades pblicas deben observar a momento de analizar, disear y/o redisear e implantar su estructura organizacional, de manera que sta contribuya al logro de sus objetivos organizacionales. Para que la estructura organizacional responda de manera eficaz y eficiente al logro de los objetivos de la entidad, es necesario seguir criterios tcnicos de organizacin administrativa, tal que: los niveles jerrquicos no excedan de tres (Directivo, Ejecutivo y Operativo); o en la estructura organizacional no se sobrepase la relacin dos a uno, entendida como dos unidades sustanciales versus una administrativa o de asesoramiento. En lo que concierne a metodologas, tambin se hace imprescindible aplicar metodologas de anlisis, diseo e implantacin de la estructura organizacional. Tal es as, que por ejemplo, en lo que se refiere a la implantacin y dependiendo de la magnitud del diseo y/o rediseo, se podra optar por diferentes mtodos como el de la implantacin piloto, por aproximaciones sucesivas, en paralelo, instantnea o mixta. 3.1.2. Cules son los objetivos del Sistema de Organizacin Administrativa? (Ver grfico N 17) El objetivo general es: Optimizar la estructura organizacional de las entidades pblicas para prestar servicios de calidad a los usuarios internos y externos, de forma que acompae eficazmente los cambios que se producen en el plano econmico, poltico, social y tecnolgico23. Entre los objetivos especficos se tienen: Lograr la satisfaccin de las necesidades de los usuarios de los servicios pblicos. Evitar la duplicacin y dispersin de funciones. Determinar el mbito de competencia y autoridad de las reas y unidades organizacionales. Proporcionar a las entidades pblicas una estructura que optimice la comunicacin, la coordinacin y el logro de los objetivos.
22 23
Resolucin Suprema No. 217055, de 20 de mayo de 1997, Artculo 1. Resolucin Suprema No. 217055, de 20 de mayo de 1997, Artculo 2.
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Simplificar y dinamizar su funcionamiento para lograr un mayor nivel de productividad y eficiencia econmica. La implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa tiene que ser realizada pensando, por un lado, en satisfacer las necesidades de los usuarios externos de la entidad pblica. Por ejemplo: diseando estructuras que permitan al usuario un rpido y fcil acceso a los servicios que presta una entidad pblica. Por otro lado, a partir del anlisis organizacional se debe evitar la duplicacin y dispersin de funciones, de modo que en una misma entidad o en entidades diferentes no existan unidades organizacionales que realicen las mismas funciones. Esto a su vez, permitir, determinar con mayor precisin qu entidad o unidad organizacional tiene competencia y autoridad sobre determinadas funciones, las mismas que necesariamente tienen que estar relacionadas con su Misin institucional. Optimizar la comunicacin, la coordinacin y el logro de los objetivos de una entidad pblica, adems de simplificar y dinamizar su funcionamiento con mayores niveles de eficiencia tiene que ver fundamentalmente conque el diseo de su estructura sea flexible y fcilmente adaptable a los cambios internos y externos. Se tendra que evitar, por ejemplo, tramos de control muy amplios (nmero de unidades que dependen de una sola jefatura), excesivos niveles de supervisin o ms presencia de unidades administrativas y/o de asesoramiento en detrimento de unidades sustanciales que son el soporte para el logro de la Misin institucional. En trminos generales, optimizar la estructura organizacional de las entidades pblicas pasa por cumplir con todos los objetivos especficos en su diseo, de modo que se pueda ofrecer servicios de calidad tanto a usuarios externos como internos y, asimismo, adaptarse a los acelerados cambios econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos, ambientales, etc. a las cules se enfrentan estas entidades. Grfico N 17 Objetivos del Sistema de Organizacin Administrativa
Objetivos Especficos del SOA Satisfaccin de las necesidades de los usuarios Evitar la duplicacin y dispersin de funciones Determinar el mbito competencia y autoridad de
Objetivo General del SOA Optimizar la estructura organizacional de las entidades pblicas
Proporcionar una estructura organizacional ptima Simplificar y dinamizar el funcionamiento de la estructura
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3.1.3. Cules son los objetivos de las Normas Bsicas del SOA? Las Normas Bsicas que regulan la implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa (SOA) en las entidades del sector pblico boliviano, tienen como objetivos24: Proporcionar los elementos esenciales de organizacin que deben ser considerados en el anlisis, diseo e implantacin de la estructura organizacional de la entidad. Lograr que las estructuras organizacionales de las entidades pblicas sean conformadas bajo criterios de orden tcnico. 3.1.4. Cules son los principios del SOA? En trminos simples, los principios son axiomas o verdades fundamentales que tienen que servir como elementos inexcusables a momento de analizar, disear e implantar la estructura organizacional de una entidad pblica. Los principios en los cuales se sustenta la aplicacin de las Normas Bsicas del Sistema de Organizacin Administrativa son los siguientes25: 1 Estructuracin tcnica: establece que la estructura organizacional de las entidades pblicas se definirn en funcin de su Plan Estratgico Institucional y Programa de Operaciones anual, aplicndose, criterios, metodologas y tcnicas de organizacin administrativa. Es decir, que la estructura organizacional de una entidad pblica debe estar diseada para contribuir al logro de sus objetivos estratgicos y de gestin. Grfico N 18 Principio de Estructuracin Tcnica P E I
Valores Misin - Visin Objetivos Estratgicos
O A
Objetivos de Gestin
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2 Flexibilidad: determina que la estructura organizacional de una entidad pblica tiene que adecuarse a los cambios internos y externos en los cules se desenvuelve. Para que una entidad pblica pueda adecuarse fcilmente a los cambios internos y externos, tiene que tener una estructura organizacional que ms bien sea orgnica y no mecanicista o burocrtica. Es decir, que no sea excesivamente piramidal y que cumpla con todos los objetivos del SOA. Grfico N 19 Principio de Flexibilidad
Estructura Burocrtica
Estructura Flexible
Equipos de Trabajo
Equipos de Trabajo
No recomendable
Recomendable
3 Formalizacin: que establece que todas los productos del SOA: El Manual de Procesos y Manual de Organizacin y Funciones, tienen que ser puestos por escrito. La formalizacin consiste en emitir una resolucin interna de la entidad pblica que garantice la implantacin del Reglamento Especfico del SOA y los Manuales de Procesos y Organizacin y Funciones. Grfico N 20 Principio de Formalizacin Resolucin Interna Manual de Procesos Manual de Organizacin y Funciones
Formalizacin
Diseo de la Estructura Organizacional
Estructura Implantada
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4 Servicio a los usuarios: determina que la estructura organizacional de una entidad pblica tiene que estar orientada a facilitar la satisfaccin de las necesidades de los usuarios internos y externos, a travs de su estructuracin en forma gil, eficiente y con equidad social. Para satisfacer las necesidades de los usuarios internos y externos de los productos (bienes o servicios) de una entidad pblica, su estructura debe estar diseada de tal forma que se facilite su acceso a los mismos. Esto es pensar en estructuras flexibles, ambientes adecuados, canales de comunicacin horizontales, etc. Grfico N 21 Principios del Sistema de Organizacin Administrativa
Estructuracin Tcnica
Formalizacin
Principios SOA
Flexibilidad
Servicio a los Usuarios
3.1.5. Cul es el mbito de aplicacin de las Normas Bsicas del SOA? Son de aplicacin obligatoria en todas las entidades pblicas establecidas en los artculos 3 y 4 de la Ley N 1178 de Administracin y Control Gubernamentales, de 20 de julio de 199026. 3.1.6. Cules son las atribuciones institucionales?27 El Ministerio de Hacienda es el rgano Rector del Sistema de Organizacin Administrativa y sus atribuciones bsicas estn establecidas en el artculo 20 de la Ley N 1178, las mismas que son ejercidas por una unidad tcnica especializada que designa el Ministerio. Cada entidad pblica, de acuerdo a las directrices del rgano Rector, tiene que elaborar en el marco de las Normas Bsicas del SOA su Reglamento Especfico incorporando aquellas particularidades y especificidades que le son propias para la
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implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa. Por ejemplo: un Ministerio, en el diseo de su estructura organizacional, es totalmente diferente a la de un Gobierno Municipal. El Reglamento Especfico, para que tenga la validez necesaria, tiene que estar aprobado mediante disposicin legal interna, una vez que ha sido compatibilizado por el rgano Rector para garantizar la adecuada implantacin del SOA en la entidad pblica. 3.1.7. Cules son los componentes de las Normas Bsicas del SOA? Las Normas Bsicas del Sistema de Organizacin Administrativa comprenden tres componentes o procesos: 1 Anlisis Organizacional. 2 Diseo Organizacional. 3 Implantacin del Diseo Organizacional. Grfico N 22 Procesos del Sistema de Organizacin Administrativa Anlisis Organizacional Evaluar s la estructura organizacional ha contribuido al logro de los objetivos de la entidad Proceso que permite definir o ajustar la estructura organizacional con base a los resultados del anlisis Proceso que permite implantar la estructura organizacional en funcin al diseo o rediseo
Implantacin del Diseo
3.1.8. Con qu disposicin legal se han aprobado las Normas Bsicas del SOA? El Ministerio de Hacienda, en su calidad de rgano Rector, aprueba mediante Resolucin Suprema No. 217055 de 20 de mayo de 1997, las Normas Bsicas del Sistema de Organizacin Administrativa. 3.1.9. Cmo se Interrelaciona el SOA con los otros sistemas de la Ley SAFCO? El Sistema de Organizacin Administrativa establece, en funcin a los procesos y funciones de los otros sistemas de Administracin y Control Gubernamentales, la estructura organizacional necesaria para su funcionamiento. Sin embargo, el Sistema de Organizacin Administrativa se interrelaciona de manera directa con los siguientes sistemas:
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1 Sistema de Programacin de Operaciones: considerando el Plan Estratgico Institucional, la misin, la visin y los objetivos institucionales de una entidad pblica, el SPO establece los objetivos de gestin, las operaciones y recursos de la entidad, en funcin de los cuales se identifica las necesidades de estructura organizacional. El SOA, a su vez, prev y determina la estructura organizacional para el cumplimiento de los objetivos de gestin y estratgicos de la entidad. 2 Sistema de Presupuesto: prev los montos y fuentes de financiamiento que son necesarios para la asignacin de recursos que requiere la estructura organizacional de una entidad pblica. A su vez, el SOA prev y determina la estructura organizacional en funcin a los objetivos y productos determinados. 3 Sistema de Administracin de Personal: define, con relacin al SOA, las normas y procesos de dotacin de personal, contratacin y asignacin de personal necesario para desarrollar las atribuciones de las unidades organizacionales que conforman la estructura de una entidad pblica. El SOA, a su vez, permite la conformacin de reas y unidades organizacionales, establece medios e instancias de comunicacin y coordinacin interna y externa y procesos que sirven de base para la dotacin de personal, su contratacin y asignacin de funciones. 4 Sistema de Control Gubernamental: determina disposiciones y normas de control gubernamental, particularmente de control interno relativas al SOA, y ejerce el control sobre su implantacin y funcionamiento. El Sistema de Organizacin Administrativa, establece a su vez, los Manuales de Organizacin y Funciones y de Procesos y el Reglamento Especfico de la entidad que sirven de base para el ejercicio del Control Gubernamental. 3.1.10. Quines son los responsables de la aplicacin de las Normas Bsicas del SOA? El anlisis, diseo e implantacin de la estructura organizacional de una entidad pblica, de acuerdo al artculo 9 de las Normas Bsicas del SOA, es responsabilidad de su mxima autoridad ejecutiva y de los servidores pblicos en el mbito de sus funciones. La responsabilidad por la implantacin de las Normas Bsicas del SOA es de la mxima autoridad ejecutiva de una entidad pblica. Sin embargo, sta puede delegar el anlisis, diseo e implantacin de la estructura organizacional y los instrumentos que de ellos se deriven, a otros funcionarios pblicos de acuerdo a sus funciones y en el mbito de sus competencias. 3.1.11. Cmo se adecua la estructura organizacional de una entidad pblica? El diseo o rediseo de la estructura organizacional de una entidad pblica tiene que estar en funcin a la aprobacin de su Programa Operativo Anual y Presupuesto, o tambin cuando se presenten circunstancias internas o las derivadas de su entorno que lo justifiquen.
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Pueden ocurrir cambios imprevistos que motiven el diseo o rediseo de la estructura organizacional de una entidad pblica cuando, por ejemplo, se ajuste el Programa Operativo Anual (factor interno) o se emita un Decreto de austeridad que obliga a la racionalizacin de los gastos corrientes y de inversin en el sector pblico (factor externo). El diseo o rediseo, atendiendo a los argumentos antes expuestos, se tiene que realizar siempre en el marco de las Normas Bsicas del SOA y de las disposiciones legales vigentes en materia de organizacin administrativa que rigen al sector pblico boliviano. Las disposiciones legales vigentes en materia de organizacin administrativa son un insumo fundamental para la implantacin del SOA en las entidades pblicas. Por ejemplo, en la Administracin Central este insumo es la Ley de Organizacin del Poder Ejecutivo y sus Decretos reglamentarios. Para proceder al anlisis, diseo e implantacin de la estructura organizacional de una entidad pblica, es de vital importancia considerar el Plan Estratgico Institucional, ya que el logro de los objetivos estratgicos de este plan tienen que reflejarse en su estructura organizacional. As por ejemplo, s un Ministerio ha decidido como Visin a cinco aos ser el ms delgado y eficiente28 de los Ministerios, esto tiene que reflejarse a partir de una estructura flexible. 3.2. Anlisis Organizacional
3.2.1. Qu es el Anlisis Organizacional? Es el proceso mediante el cual se evala si la estructura organizacional de una entidad pblica ha contribuido de manera eficaz y eficiente al logro de sus objetivos institucionales, establecidos en su Plan Estratgico Institucional y Programa de Operaciones Anual. Este proceso, se realiza como parte del anlisis de situacin regulado en las Normas Bsicas del Sistema de Programacin de Operaciones y cuando las circunstancias, as lo justifiquen. Se debe evaluar fundamentalmente la calidad de los servicios y/o bienes proporcionados a los usuarios internos y externos, la efectividad de los procesos y la rapidez de respuesta de la estructura organizacional frente a los cambios internos y externos. 3.2.2. Cul es el objetivo del Anlisis Organizacional? Consiste en identificar los problemas o los aspectos positivos de orden estratgico u operativo que se presentan en la estructura organizacional de la entidad, as como las causas que lo provocaron.
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Este concepto, no significa otra cosa de adelgazar el Estado. Es decir, hacerlo menos burocrtico y eficiente.
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3.2.3. Cul es la metodologa a seguir para el Anlisis Organizacional? Se pueden utilizar variadas metodologas de anlisis29; no obstante, se puede observar los siguientes pasos esenciales: 1 Definicin del problema a analizar: El anlisis de la estructura organizacional se inicia con la identificacin de un problema, en trminos negativos o positivos, de manera concreta para su estudio y resolucin. 2 Planificacin del estudio: Se debe determinar inicialmente un curso de accin que derive en un plan, donde se especificara con claridad qu es lo que se va a hacer y por qu, dnde, cmo y cundo, quines lo harn, en qu tiempo y cunto costar hacerlo. En otras palabras, es necesario precisar la naturaleza del problema y el propsito del plan, as como las acciones, los recursos, el tiempo y el costo que sean requeridos. 3 Seleccin de tcnicas e instrumentos para la recopilacin de la informacin: La eleccin de las diversas tcnicas e instrumentos estar en funcin del objetivo del estudio, de la naturaleza del problema, de las fuentes de informacin e investigacin, as como de los datos que deban obtenerse. Las tcnicas generales de que dispone el analista para la recopilacin de datos, por lo general, son: la investigacin primaria y la investigacin secundaria. Fuentes de investigacin primaria: Entrevistas estructuradas o no al personal de la entidad y a los usuarios de los servicios. Encuestas al personal de la entidad y a los usuarios. Observacin directa. Fuentes de investigacin secundaria: Los documentos legales de creacin de la entidad pblica y los que regulan sus atribuciones y competencia. El Manual de Organizacin y Funciones. El Manual de Procesos. Los informes de auditoria. Diagnsticos y planes de implantacin Otros relacionados al problema de estudio. 4 Recopilacin de informacin: S orienta al registro de aquellos hechos que permitan conocer y analizar lo que realmente sucede en la estructura organizacional de la entidad o, en su caso, de un rea, unidad organizacional, proceso, medios de comunicacin, etc. que se estudia.
29
Existen variadas metodologas de anlisis, entre las que se encuentran: el Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), la Planificacin Estratgica Situacional, cuya versin adaptada se puede observar en el Anexo 1 del presente texto; y la Construccin de escenarios Futuros, solo para citar algunos ejemplos.
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5 Anlisis de los datos: Una vez que se ha finalizado la fase de recopilacin y registro de los datos, stos se tiene que someter a un proceso de anlisis o examen crtico que permita descubrir las causas que han impedido que la estructura, rea o unidad organizacional, o de un proceso de una entidad pblica no hayan contribuido de manera eficaz y eficiente al logro de sus objetivos institucionales y de gestin. 6 Formulacin de recomendaciones: Como resultado del anlisis de los datos y de la formulacin de un diagnostico de la situacin que origina el estudio, se desarrollaran varias opciones que permitan resolver los problemas de estructura organizacional detectados, evaluando sus ventajas y desventajas y presentndolos a manera de recomendaciones. 3.2.4. Cules son los resultados del Anlisis Organizacional? En funcin a las recomendaciones (resultados) que se desprenden del anlisis organizacional efectuado, una entidad pblica puede asumir las siguientes decisiones: Adecuar, fusionar o crear reas y unidades. Reubicar las diferentes unidades organizacionales en la estructura. Redefinir canales y medios de comunicacin interna. Redefinir instancias de coordinacin interna y de relacin interinstitucional. Redisear procesos (Tambin conocido como Reingeniera de Procesos) Otros especficos de organizacin. 3.2.5. Qu modalidades de Anlisis Organizacional se pueden utilizar? Se puede utilizar, de acuerdo a las circunstancias, tres modalidades de anlisis organizacional: 1 Anlisis retrospectivo: Consiste en determinar en qu medida la estructura organizacional de una entidad pblica ha contribuido al logro de los objetivos plasmados en su Plan Estratgico y Programa de Operaciones Anual. Este anlisis se tiene que realizar en forma conjunta al Anlisis de Situacin establecido en las Normas Bsicas del Sistema de Programacin de Operaciones, artculo 20 de la Resolucin Suprema No. 216784, evaluando la gestin anterior o un periodo de tiempo determinado si se considera necesario. Los criterios organizacionales a analizar se indican a continuacin:
a) Servicios a los usuarios: Se evala fundamentalmente s:

Los servicios o bienes que presta la entidad han satisfecho las necesidades de los usuarios dadas sus caractersticas. La cantidad y/o calidad de los servicios y bienes que presta la entidad cumplen con los parmetros de medicin predeterminados como ser: eficacia en la atencin al pblico usuario, expresada en trminos de
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tiempo, oportunidad, exactitud, transparencia, etc.; y nmero y frecuencia de los reclamos en relacin al servicio en general.
b) Procesos: Se analizan los procesos que se llevan a cabo en la entidad

para satisfacer las necesidades del usuario, determinando s: Los procesos tienen claramente identificados los objetivos para los cuales han sido diseados. Las operaciones componentes de cada proceso estn correctamente asignadas a las reas y unidades organizacionales. Los resultados esperados de cada operacin y sus indicadores son cuantificables y medibles en trminos reales. Los recursos humanos, materiales y econmicos para desarrollar las operaciones han sido correctamente asignados y utilizados. Los procesos de la entidad son eficaces y eficientes y s se realizan al costo predeterminado. Los procesos estn formalizados en el Manual de Procesos.
c) reas y unidades organizacionales: Se determina s la conformacin de

las reas y unidades organizacionales de la entidad han constituido un medio eficaz y eficiente para el logro de los objetivos propuestos, evaluando: En las reas organizacionales, se analiza s: Estn conformadas por unidades cuyas funciones se encuentran relacionadas entre s y responden a los procesos establecidos. El mbito de competencia est claramente delimitado. En las unidades organizacionales, se evala s: Las funciones asignadas responden a los procesos y operaciones determinados. No existe duplicidad o dispersin de funciones. Tienen delimitado claramente su mbito de competencia. La unidad est ubicada en el nivel jerrquico que le corresponde, definido por el o los procesos. El grado o tipo de autoridad est claramente establecido.
d) Canales de comunicacin e instancias de coordinacin: Se evala

bsicamente s: Estn formalmente establecidos. Son utilizados en forma eficaz y eficiente facilitando el flujo de informacin. Se acomodan a las caractersticas de informacin: oportuna, clara, pertinente, verificable y consistente Las instancias de coordinacin se conforman respetando el conducto regular.
e) Flexibilidad de la estructura organizacional: Se analiza el grado de

flexibilidad de la estructura organizacional frente a los cambios internos y
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del entorno y ante contingencias que influyeron en el logro de los objetivos propuestos por la entidad. 2 Anlisis Prospectivo: Permite determinar la necesidad de ajustar la estructura organizacional con relacin a los objetivos planteados en el Programa de Operaciones Anual de la prxima gestin, considerando las observaciones y recomendaciones del anlisis anterior. 3 Anlisis Coyuntural: Posibilita a una entidad realizar, adicionalmente, un anlisis de su estructura organizacional en el momento que se considere oportuno, a fin de solucionar problemas o atender demandas de carcter coyuntural que se presenten durante el ejercicio de la gestin y que pueden derivarse de cambios internos y/o externos, como por ejemplo: cambios de tecnologa, racionalizacin administrativa, modificaciones en la normativa vigente, etc. Este anlisis puede ser de carcter parcial, lo que implica cambiar solo aquellos elementos organizacionales que requieran de un ajuste, tales como cambios en las funciones de una unidad, procesos, medios de comunicacin y otros. Grfico N 23 Modalidades de Anlisis Organizacional Anlisis Retrospectivo Se evala s la estructural organizacional ha contribuido al logro de los objetivos de la gestin anterior Se analiza la necesidad de ajustar la estructural organizacional actual en funcin a los objetivos del PEI y del POA. Se realiza el anlisis de la estructura organizacional ante cambios internos y/o externos coyunturales o que no se han previsto
Anlisis Prospectivo
Anlisis Coyuntural
3.3.
3.3.1. Qu es el Diseo Organizacional? Es el proceso a travs del cual se define o ajusta la estructura de la entidad, en base a los resultados del anlisis organizacional. El proceso de diseo o rediseo organizacional es un medio que va a posibilitar que la estructura organizacional facilite el logro de los objetivos estratgicos y de gestin propuestos por una entidad pblica.
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3.3.2. Cul es el objetivo del Diseo Organizacional? El propsito del diseo o rediseo organizacional, es definir la estructura organizacional de tal manera que permita el logro de los objetivos institucionales y de gestin en forma eficaz y eficiente de una entidad pblica. 3.3.3. Cules son las etapas a seguir en el Diseo Organizacional? Los resultados del anlisis organizacional sern la referencia que va a permitir identificar los requerimientos en materia de estructura que an no son atendidos por la entidad para cumplir de manera eficaz y eficiente sus objetivos. A partir de ello y considerando necesariamente su Plan Estratgico y Programacin de Operaciones Anual, la entidad realizar los ajustes pertinentes a su estructura organizacional. Tomando como base los resultados del proceso de anlisis organizacional y conforme a lo establecido en las Normas Bsicas del Sistema de Organizacin Administrativa, artculo 14, se tienen que considerar las siguientes etapas: 1 Identificacin de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio: stos pueden ser: Usuarios internos constituidos por funcionarios de las unidades organizacionales de la entidad. Usuarios externos constituidos por otras entidades pblicas y/o privadas y pblico en general. La entidad identificar el tipo de usuario, los segmentos de atencin, sus necesidades y caractersticas de acuerdo a lo establecido a su Misin institucional y mbitos de competencia establecidos en el instrumento jurdico de su creacin, las disposiciones jurdicas relacionadas y sus objetivos estratgicos y de gestin. Ejemplo Serie A.
CLIENTES
USUARIOS
EXTERNOS
INTERNOS
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Ejemplo serie B. Otro ejemplo, que permita describir este proceso, bien podra corresponder a una Direccin Departamental de Asistencia Tcnica. a) identificacin de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio Sub Prefecturas: Riego Electrificacin Municipios: Agropecuaria Riego
2 Identificacin de los servicios y/o bienes que satisfacen sus necesidades (Qu?): Se debe elaborar un detalle de los productos (bienes y/o servicios) que ofrece la entidad, para priorizarlos segn criterios institucionales de acuerdo a su Plan Estratgico y el POA. Esta informacin servir para ajustar los servicios y/o bienes ofrecidos de manera que cumpla con los requerimientos identificados en cada segmento de atencin a los usuarios internos y externos. Ejemplo Serie A.
CLIENTES PRODUCTOS GENERADOS
Qu?
OBJETIVOS
Estratgicos Gestin
USUARIOS
EXTERNOS
PROD. FINALES PROD. 1
PROD. 2
INTERNOS
PROD. INTERM. (APOYO)
PROD. INT.
MISION
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Ejemplo serie B. Direccin Departamental de Asistencia Tcnica b) identificacin de servicios Riego - Electrificacin: Capacitacin Asistencia Tcnica Fortalecimiento
Agropecuaria: Desarrollo Tecnolgico
La identificacin de los servicios permite definir los procesos y procedimientos que se requieren para generarlos y, de ese, modo satisfacer a los usuarios internos y externos. 3 Diseo o rediseo de los procesos, resultados e indicadores (Cmo?): En esta etapa se debe proceder al diseo o rediseo de los procesos y procedimientos necesarios para la generacin de los servicios y/o bienes que van a satisfacer las necesidades de servicio de los usuarios internos y externos. En el diseo o rediseo de los procesos y procedimientos se pretende eliminar las operaciones y las tareas ineficientes y sin valor agregado, buscando simplificar y optimizar aquellas que si agregan valor y estn dirigidas a satisfacer al usuario. Para proceder al diseo o rediseo de los procesos y procedimientos se identifican las operaciones del POA de la entidad y se desarrollan de acuerdo a lo dispuesto por el artculo 22 de las Normas Bsicas del Sistema de Programacin de Operaciones. Las operaciones que componen un proceso y las tareas que componen un procedimiento, deben seguir un orden secuencial y cronolgico, adems de identificar tiempos, responsables e insumos. Premisas de un proceso: durante la etapa de diseo o rediseo de un proceso se tomarn en cuenta las siguientes premisas: El contenido de un proceso debe describir la secuencia lgica de las distintas operaciones de que se compone, sealando: Quin lo hace?, es decir, la unidad responsable de efectuar el proceso. Qu se hace?, describiendo cada una de las operaciones efectuadas. Cmo se hace?, especificando la forma en que se efecta cada operacin, o sea el mtodo que debe seguirse. Cundo se hace?, es decir, el momento de realizacin de acuerdo al mtodo sealado.
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Cunto tiempo tarda en realizarse la operacin?, de manera que refleje el tiempo total desde su inicio hasta su finalizacin. RESPONSABLE Quin? OBJETO Qu? METODO Cmo? MOMENTO Cundo? DURACION Cunto Tiempo?
Para la formalizacin de estos procesos, se tiene que decidir cules sern descritos a nivel general y cuales a nivel de procedimiento o detalle. Ejemplo Serie A.
CLIENTES PRODUCTOS GENERADOS PROCESOS DE TRABAJO
Qu?
OBJETIVOS
Estratgicos Gestin
Cmo?
PROC1
OPER 1 OPER 2 OPER 3 OPER 1 OPER 2 OPER 3 OPER 1 OPER 2 OPER 1 OPER 2 OPER.1
USUARIOS
EXTERNOS
PROD. 1
PROC2
PROD. FINALES
PROD. 2
PROC1 PROC2
INTERNOS
PROD. INT.
PROC 1
MISION
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Ejemplo serie B. Direccin Departamental de Asistencia Tcnica c) Diseo de procesos30
1
Realizar eventos de capacitacin Prestar tcnica
2
asistencia
3
Contratar consultoras para fortalecimiento
A continuacin y a manera de ejemplo, se pueden observar las operaciones que componen uno de los procesos mencionados: Grfico N 24 Diseo del Proceso: Realizar Eventos de Capacitacin
1
Recibir demandas de capacitacin
2
Aprobar demandas de capacitacin
3
Contratar servicios de empresas de capacitacin
4
Evaluar resultados de la capacitacin
Los procesos que se generaron en las distintas unidades organizacionales, se vuelcan en una matriz que se muestra a continuacin: Cuadro N 2 Matriz de Procesos UNIDADES Direccin General de Asistencia Tcnica y Tecnolgica Direccin de Capacitacin Direccin General Administrativa Direccin de Asistencia Tcnica Direccin de Fortalecimiento Jefatura de Gestin Legal PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 1 1-24 3 3 1-2 3 4-6 5 2-4
30
Tcnicamente, un proceso est compuesto por un conjunto de operaciones secuencialmente dispuestas; a su vez, cada operacin puede dar origen a uno o ms procedimientos. Un procedimiento esta conformado por un conjunto de tareas secuencialmente dispuestas; una tarea, a su vez es toda accin fsica o mental.
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La informacin contenida en la matriz se refiere a la secuencia de operaciones componentes de cada uno de los procesos, que son llevadas a cabo por las unidades organizacionales identificadas. A partir de esta informacin, se puede elaborar el Manual de Organizacin y Funciones. Similar metodologa se puede utilizar para el Manual de Procesos 4 Identificacin y conformacin de reas y unidades organizacionales Quines?: En funcin a las operaciones que componen los diferentes procesos establecidos de acuerdo a la identificacin de los usuarios y sus necesidades y de los servicios que ofrece una entidad, se identifica y conforma las unidades organizacionales necesarias (responsables) para ejecutarlas, de acuerdo a la especializacin y divisin del trabajo, de forma tal que todas las operaciones sean realizadas por una o ms unidades organizacionales, tal como se muestra en la Matriz de Procesos. Posteriormente, se conforma reas agrupando unidades organizacionales, de la misma o similar especializacin con un mbito de competencia claramente definido. Ejemplo Serie A.
CLIENTES PRODUCTOS GENERADOS PROCESOS DE TRABAJO RESPONSABLES
Quines?
Qu?
OBJETIVOS
PROD. 1
Cmo?
PROC1
OPER 1 OPER 2 OPER 3 OPER 1 OPER 2 OPER 3 OPER 1 OPER 2 OPER 1 OPER 2 OPER.1
USUARIOS
EXTERNOS
PROC2
PROD. FINALES
PROD. 2
PROC1 PROC2
R R R
INTERNOS
PROD. INT.
PROC 1
MISION
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Ejemplo Serie B. Direccin Departamental de Asistencia tcnica Con estos elementos se disea la estructura orgnica, que siguiendo el ejemplo citado sera: Grfico N 25 Identificacin y Conformacin de reas y Unidades Organizacionales
Mxima Autoridad Ejecutiva
Jefatura de Gestin Legal
Direccin General de Asistencia Tcnica y Tecnolgica
Direccin General Administrativa
Direccin de Asistencia Tcnica
Direccin de Fortalecimiento
Direccin de Capacitacin
De acuerdo al grado de autoridad, especializacin y la complejidad de la operacin, se determinar el nivel jerrquico de cada una de las diferentes unidades organizacionales necesarias para ejecutar las operaciones y de los procedimientos que de ellas se deriven. Los niveles jerrquicos Directivo, Ejecutivo y Operativo que seala el artculo 20 de las Normas Bsicas del SOA, se refieren especficamente a las empresas e instituciones descentralizadas: Cuadro N 3 Niveles Jerrquicos NIVELES JERARQUICOS Empresas e Instituciones Descentralizadas DIRECTIVO Directorio EJECUTIVO Gerencia General Direccin Ejecutiva OPERATIVO Direcciones o Gerencias de rea y dependencias
Las dems entidades pblicas se rigen mediante las siguientes disposiciones legales: La Ley de Organizacin del Poder Ejecutivo y sus Decretos Reglamentarios, que establece los niveles jerrquicos de los Ministerios.
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La Ley de Descentralizacin Administrativa y su Decretos Reglamentarios, que determinan la estructura orgnica de las prefecturas. La Ley de Municipalidades, que establecen los niveles jerrquicos en los Gobiernos Municipales. Otras normas de organizacin administrativa que regulan a las entidades autrquicas e instituciones descentralizadas. 5 Clasificacin de las Unidades: las unidades organizacionales de una entidad pblica se clasifican en: Sustantivas: que son las que contribuyen directamente a logro de la Misin y objetivos de la entidad. Administrativas o de apoyo: que son las que contribuyen indirectamente al logro de la Misin y objetivos institucionales. De asesoramiento: que son las que prestan servicios de asesoramiento para el cumplimiento de la Misin y objetivos institucionales. La clasificacin de las unidades organizacionales referidas al ejemplo que se ha desarrollado es: Unidades sustantivas: Direccin General de Asistencia Tcnica y Tecnolgica. Direccin de Asistencia Tcnica. Direccin de Fortalecimiento. Direccin de Capacitacin. Unidad Administrativa: Direccin General Administrativa. Unidad de Asesoramiento: Jefatura de Gestin Legal.
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Grfico N 26 Clasificacin de Unidades Organizacionales

Unidad de Asesoramiento
Jefatura de Gestin Legal
Unidades Sustanciales
Direccin General de Asistencia Tcnica y Tecnolgica Direccin General Administrativa
Unidad Administrativa
Direccin de Asistencia Tcnica Direccin de Fortalecimiento Direccin de Capacitacin
6 Alcance de control: es el nmero de unidades y equipos de trabajo dependientes de cada unidad organizacional, se establecer de manera tal, que no diluya su capacidad de direccin. No es vlida la relacin de dependencia de una sola unidad organizacional respecto a otra.
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Grfico N 27 Alcance de Control
Alcance de Control
Equipos de Trabajo
Equipos de Trabajo
Desconcentracin: es la accin administrativa por la que se delega la necesaria capacidad decisoria tcnica y administrativa en unidades organizacionales, que por razones de un mejor servicio al usuario se encuentran separadas fsica o geogrficamente de la entidad matriz, la cual ejerce autoridad de lnea sobre las mismas. Este puede ser el caso, de la existencia de un Almacn Central y Sub Almacenes desconcentrados fsicamente. Grfico N 28 Desconcentracin
Nivel Desconcentrado
8 Descentralizacin: es la accin administrativa por la cual se delega a las entidades amplia capacidad de decisin en lo tcnico, administrativo y financiero para la ejecucin de determinadas actividades. Tienen personera jurdica, patrimonio propio e independencia de gestin de la entidad; sin embargo, estn sujetas al control de sta que ejerce tuicin sobre su
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funcionamiento. Este es el caso del Instituto Nacional de Estadstica (INE) que es una institucin descentralizada que depende del Ministerio de Hacienda. Grfico N 29 Descentralizacin
Nivel Descentralizado
9 Definicin de los canales y medios de comunicacin: una vez definidas las reas y unidades organizacionales, se establecen los canales y medios de comunicacin de acuerdo al tipo de informacin que se maneja, de modo que haga coherente al accionar de las entidades, de acuerdo a los siguientes criterios: Los canales de comunicacin formal se establecen a travs de las relaciones de autoridad de lnea y funcional, las mismas que tienen que complementarse y ser utilizados permanentemente. Se especificarn las caractersticas de la informacin que se genera, la cual debe ser til y adecuada para todos los usuarios y para el proceso de toma de decisiones. Se determina la periodicidad y el medio oral o escrito; si es escrito, se seala claramente el contenido y la forma (narrativa, estadstica o grfica) de la informacin a transmitir. Segn el tipo de informacin a transmitir, los canales y medios de comunicacin pueden ser: Descendente: que es la que se utiliza cuando la comunicacin fluye de los niveles superiores de la estructura organizacional hacia los inferiores siguiendo un orden de jerarqua y conducto regular. En la comunicacin descendente se tiene fundamentalmente los siguientes medios: instruccin escrita o verbal de trabajo, sesiones de capacitacin, descripciones del puesto, reuniones y otros mecanismos similares. Este tipo de informacin es crucial para el funcionamiento adecuado del rea organizacional.
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Ascendente: se manifiesta cuando la comunicacin fluye de los niveles inferiores de la estructura organizacional hacia los superiores respetando el orden jerrquico y siguiendo el conducto regular. Normalmente se la transmite a travs de informes de trabajo o sugerencias que son usadas para la toma de decisiones. Cruzada: se da entre una unidad organizacional y otra de nivel jerrquico menor, igual o superior; es decir, la informacin no sigue el conducto regular, sino que emplea una comunicacin directa a fin de lograr rapidez y comprensin en la informacin que se desea transmitir. Tambin, se conoce con el nombre de comunicacin horizontal. El tipo de informacin que se transmite regularmente se clasifica, considerando su importancia, destino y tipo, en: Informacin confidencial: se debe establecer que todo documento o asunto confidencial, sea supervisado directamente por la autoridad ejecutiva de mayor jerarqua, manteniendo un control directo del mismo. Informacin rutinaria: es la informacin que fluye por toda la organizacin y se refiere a la generada por los procedimientos que se desarrollan en el cumplimiento de las tareas inherentes a cada unidad funcional. Grfico N 30 Comunicacin Formal
D E S C E N D E N T E
HORIZONTAL
A S C E N D E N T E
10 Determinacin de las instancias de coordinacin interna: Las instancias de coordinacin se crean para el tratamiento de asuntos entre reas y/o unidades organizacionales conformando Consejos y/o Comits. Dependiendo de las funciones asignadas pueden clasificarse en: Consejos: Son los que, segn las caractersticas de la entidad, requieren regular de manera permanente polticas y estrategias para el logro de los objetivos institucionales. Poseen una amplia gama de competencias y su misin es generalmente de alto nivel, ejerciendo influencia sobre los
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rganos decisionales. Son parte, generalmente, de la estructura organizacional de la entidad y pueden ser normativos y tcnicos. Un consejo puede estar conformado por personal de planta de la entidad o vinculado a la misma, dependiendo de las funciones que debe cumplir. Segn el tiempo de vigencia pueden ser permanentes (forman parte de la estructura formal), o transitorios (desaparecen una vez que cumplen su funcin). Comits: Son equipos de trabajo creados para el cumplimiento de funciones como ser guiar y dar consejo, tienen la potestad de recomendar soluciones. Pueden ser: Informativos, de asesoramiento o de resolucin de problemas. Ejecutivos, que recomiendan las polticas y objetivos a seguir por la entidad y estn conformados por miembros pertenecientes a su nivel ejecutivo. Especiales, se conforman para realizar un trabajo concreto; es decir, no tratan asuntos rutinarios. Mixtos, se conforman para coordinar las actividades de dos o ms comits. En relacin al tiempo de vigencia pueden ser permanentes o transitorios. Comisiones: Se crearn con el objeto de cumplir una misin especfica, al trmino de la cual se disuelven en forma inmediata. Tanto la conformacin de Consejos como de Comits, tienen que contar con los instrumentos legales para su creacin segn lo establecido en las Normas Bsicas del Sistema de Organizacin Administrativa. Servicio al usuario: Se han de generar mecanismos de orientacin destinados a facilitar las gestiones de los usuarios, como ser letreros que contengan en forma literal o grfica el flujo de un trmite. Tambin se pueden definir canales y medios que permitan la resolucin de asuntos individuales de los usuarios y de inters pblico para la recepcin, registro, canalizacin y seguimiento de sugerencias, reclamos, denuncias o cualquier otro asunto similar. 11 Definicin de instancias de relacionamiento interinstitucional: Todas las entidades tienen relaciones con otras en el mbito de sus competencias. Dependiendo de la naturaleza de sus funciones, las instancias de relacionamiento pueden ser de: Tuicin: Se manifiesta cuando una entidad pblica ejerce autoridad de lnea sobre otra y tiene la facultad de realizar el control externo posterior, y la promocin y vigilancia del funcionamiento de la misma. Funcional: Se establece cuando la entidad ejerce autoridad funcional sobre otra en la materia de su competencia y especializacin.
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Complementacin: Se expresa cuando la entidad interacta con otra en el tratamiento de asuntos de inters compartido. Se debe formalizar las instancias de relacin interinstitucional mediante un instrumento jurdico o convenio, de acuerdo a la importancia y grado de las relaciones a establecer. 12 Formalizacin del diseo organizacional: El Manual de Organizacin y Funciones y el Manual de Procesos se constituyen en los documentos bsicos donde se formaliza el diseo de la estructura organizacional de una entidad pblica. Estos documentos son aprobados por la Mxima Autoridad Ejecutiva de la entidad mediante el instrumento legal que corresponda (resolucin interna). El Reglamento Especfico es un documento que regula las acciones, los recursos, los responsables y el tiempo necesario que se requiere para la implantacin y funcionamiento del Sistema de Organizacin Administrativa en la entidad. La presentacin de este documento para su compatibilizacin por el rgano Rector es de carcter obligatorio, en estricto cumplimiento a lo dispuesto en Ley N 1178. El Manual de Organizacin y Funciones contiene informacin sobre la estructura diseada (organigrama), los objetivos y funciones inherentes a cada una de las reas y unidades organizacionales establecidas, precisando la relacin de dependencia de cada una de ellas respecto a las dems, los medios y canales de comunicacin y las instancias de coordinacin. El Manual de Procesos describe las operaciones y procedimientos que componen los procesos que se realizan en una entidad pblica para cumplir con su Misin institucional y alcanzar sus objetivos. Para su visualizacin grfica se pueden utilizar diagramas de flujo. 3.4. Implantacin del Diseo Organizacional 3.4.1. Qu es la implantacin del Diseo Organizacional? Es el proceso mediante el cual se implanta la estructura organizacional en la entidad, de modo que sta se ajuste al Plan Estratgico Institucional y Programa de Operaciones Anual de una entidad pblica. Se tiene que implantar la nueva estructura organizacional en la entidad en base a los resultados del diseo organizacional, conforme a lo establecido en las Normas Bsicas del Sistema de Organizacional Administrativa. 3.4.2. Cul es el contenido de un plan de Implantacin? Una vez aprobado el diseo organizacional y formalizado a travs de la aprobacin del Manual de Organizacin y Funciones y del Manual de Procesos se
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proceder a la elaboracin de un plan de implantacin que deber ser aprobado por la MAE de la entidad conteniendo los siguientes puntos. 1 Objetivos: Que permitan reconocer los resultados a alcanzar en trminos de tiempo y costo. 2 Estrategias de implantacin: Se refiere a definir el camino y mtodo especfico para lograr la implantacin de la estructura organizacional. Para ello, se puede utilizar las siguientes estrategias dependiendo de la magnitud de los cambios a introducir en la estructura organizacional de una entidad pblica: Instantneo: Se utiliza cuando los cambios no involucran un gran nmero de unidades organizacionales o que por su sencillez y condiciones favorables para su implantacin no se precisa de un gran esfuerzo de capacitacin. Piloto: Que consiste en realizar un ensayo del diseo propuesto solo en una parte de la organizacin con la finalidad de medir su eficacia. Su principal utilidad radica en que permite introducir los cambios en una escala reducida y realizar cuantas pruebas sean necesarias para averiguar la validez y efectividad de la estructura organizacional propuesta antes de implantarla de manera global. En paralelo: Se usa cuando los cambios propuestos se introducen y operan simultneamente, sin modificar la estructura organizacional vigente. Esto permite introducir los ajustes sin crear problemas de resistencia al cambio por parte de los funcionarios pblicos, al tiempo que da lugar a que la nueva estructura se implante gradualmente antes de que se modifique la anterior. Por aproximaciones sucesivas: Que consiste en seleccionar partes del diseo propuesto e implantarlas sin ocasionar grandes alteraciones y avanzar al siguiente paso, solo cuando se haya consolidado el anterior. Es aplicable a cambios de gran magnitud. Mixto: Que es la combinacin de los anteriores mtodos de implantacin descritos. 3 Cronograma de actividades: Se tiene que disear un cronograma de actividades que muestre en forma lgica y ordenada el proceso de implantacin de la estructura organizacional, estableciendo los tiempos de inicio y terminacin de cada actividad, los responsables y la interrelacin con otras actividades. 4 Recursos humanos, materiales y financieros: Una vez que el cronograma de implantacin ha sido elaborado y aprobado, el siguiente paso consiste en definir los recursos humanos, materiales y financieros que se estiman necesarios para implantar el plan.
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5 Responsables de la implantacin: Es necesario determinar quin o quines son los responsables del diseo del plan, de la ejecucin de la implantacin, del seguimiento y de la evaluacin de los resultados. 6 Programas de orientacin y difusin: Se tiene que disear programas de difusin y orientacin consistentes en manuales, guas o instructivos, a fin de internalizar y socializar en los funcionarios los cambios que se van a introducir en la estructura organizacional de la entidad. 3.4.3. Cules son los requisitos para la Implantacin? La estructura organizacional se establece para alcanzar los objetivos de una entidad pblica, por lo cual su Plan Estratgico Institucional y Programa de Operaciones Anual se constituyen en requisitos fundamentales para la implantacin de la nueva estructura organizacional; adems, de la disponibilidad de recursos financieros, humanos y materiales. Tanto el personal jerrquico como personal involucrado en los cambios de la estructura organizacional de la entidad, deben participar durante todo el proceso para facilitar la implantacin de la estructura diseada o rediseada y, con ello, el logro de sus objetivos institucionales y de gestin. 3.4.4. Cules son las etapas a seguir para la Implantacin? Para el proceso de implantacin de la estructura organizacional, se hace necesario considerar las siguientes etapas: 1 Difusin del Reglamento Especfico del SOA y los Manuales de Organizacin y Funciones y de Procesos. 2 Orientacin, adiestramiento y/o capacitacin de los funcionarios involucrados en el cambio. 3 Aplicacin del plan de implantacin en funcin de la estrategia aprobada. Grfico N 31 Implantacin de la Estructura Organizacional Reglamento Especfico Manual de Procesos Manual de Organizacin y Funciones Insumo Plan de Implantacin de la Estructura Organizacional Proceso Estructura Implantada Organizacional
Producto
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AUTOEVALUACION Lea cuidadosamente las preguntas y responda marcando o en cerrando en un crculo la respuesta correcta, luego verifique las mismas. Preguntas: Parte 1: La Administracin y su Enfoque Sistmico 1 2 3 4 5 Las funciones fundamentales de la Administracin son: la planificacin, la organizacin, la ejecucin y el control. Planificar es supervisar de manera continua el trabajo de los funcionarios. La ejecucin, en trminos simples, es decidir con anticipacin qu se har. El control es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las proyectadas. Un sistema para considerarse como tal, precisa de tres elementos fundamentales: partes, componentes o subsistemas; interrelacin de esas partes; y que esas partes persigan un objetivo comn. V V V V V F F F F F
Parte 2: Aspectos Generales de la Funcin Organizacin Con la funcin organizacin se busca relacionar eficientemente los recursos de una organizacin social, sea sta pblica o privada, para tener una estructura organizacional que permita lograr una mximo de beneficio social o econmico, en razn de sus objetivos propuestos. La departamentalizacin consiste en agrupar unidades funcionales que contribuirn al logro de los objetivos de una entidad pblica. Una de las ventajas de la departamentalizacin por productos o servicios es que concentra la atencin y esfuerzos de la entidad en una sola lnea de productos o servicios. El organigrama es sinnimo de estructura organizacional. Las estructuras burocrticas o mecanicistas requieren de un mnimo de reglas formales y escasa supervisin directa.
7 8 9 10
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Parte 3: El Sistema de Organizacin Administrativa en Bolivia El objetivo general del Sistema de Organizacin Administrativa es optimizar la estructura organizacional de las entidades pblicas para prestar servicios de calidad a los usuarios internos y externos, de forma que acompae eficazmente los cambios que se producen en el plano econmico, poltico, social y tecnolgico. Los procesos del Sistema de Organizacin Administrativa son: el anlisis, diseo e implantacin. El anlisis retrospectivo consiste en determinar la necesidad de ajustar la estructura organizacional de la entidad con relacin a los objetivos a plantearse en el POA de la prxima gestin.
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El diseo organizacional es el proceso a travs del cual se decide las recomendaciones de mejora de la estructura de una entidad pblica. La formalizacin del diseo organizacional se da a partir de la elaboracin del Reglamento especfico del Sistema de Organizacin Administrativa.
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AUTOEVALUACION Verifique sus respuestas Respuestas: V F F V V 1 2 3 4 5 Las funciones del proceso administrativo son la planificacin, la organizacin, la ejecucin y el control. La funcin planificacin consiste en decidir cursos de accin que vayan acordes con los objetivos de la organizacin social, para el logro eficaz y eficiente de los mismos. En trminos simples, la funcin ejecucin es ponerse en accin o actuar en funcin de determinados objetivos. La funcin control es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las proyectadas. Un sistema para considerarse como tal, precisa de tres elementos fundamentales que son: las partes, componentes o subsistemas; la interrelacin de esas partes; y que esas partes persigan un objetivo comn. Con la funcin organizacin, en trminos simples, se busca relacionar eficientemente los recursos de una organizacin social, sea sta pblica o privada, para tener una estructura organizacional que permita lograr una mximo de beneficio social o econmico, en razn de sus objetivos propuestos. La departamentalizacin consiste en agrupar personas y funciones dentro de unidades funcionales concretas denominadas departamentos, que contribuirn al logro de los objetivos planteados por una organizacin social. Una de las ventajas de la departamentalizacin por productos o servicios es que concentra la atencin y esfuerzos de la entidad en una sola lnea de productos o servicios. Los organigramas son la representacin grfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organizacin social en un momento determinado. En ningn caso, es sinnimo de estructura organizacional, sino parte de ella. Las estructuras burocrticas o mecanicistas, al contrario de una organizacin orgnica, requieren de un mximo de reglas formales y profusa supervisin. El objetivo general o central del Sistema de Organizacin Administrativa es optimizar la estructura organizacional de las entidades pblicas para prestar servicios de calidad a los usuarios internos y externos, de forma que acompae eficazmente los cambios que se producen en el plano econmico, poltico, social y tecnolgico. Los procesos del Sistema de Organizacin Administrativa son: el anlisis organizacional, el diseo o rediseo organizacional y la implantacin del diseo.. El anlisis retrospectivo consiste en determinar en qu medida la estructura organizacional de una entidad pblica ha contribuido al logro de los objetivos plasmados en su PEI y POA. El diseo organizacional es el proceso a travs del cual se define o ajusta
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la estructura de la entidad, en funcin a los resultados del anlisis organizacional. La formalizacin del diseo organizacional de una entidad pblica, se da a partir de la elaboracin del Manual de Organizacin y Funciones y el Manual de Procesos, los mismos que deben ser aprobados mediante resolucin interna para ser vlidos.
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GLOSARIO DE TERMINOS mbito de competencia: es la determinacin formal de atribuciones que emanan del marco jurdico administrativo de una entidad pblica, dentro de cuyos lmites ejerce su mandato pblico. rea Organizacional: es parte de la estructura organizacional de una entidad pblica, conformada por la unidad cabeza de rea y, en su caso, por varias unidades dependientes. Atribuciones: son el conjunto de deberes y facultades concedidos a las entidades pblicas para desarrollar su misin y objetivos institucionales. Autoridad Funcional: es la facultad de una unidad organizacional para normar, dirigir y controlar las actividades que se llevan a cabo en las unidades organizacionales que dependen directamente de ella. Autoridad Lineal: es la facultad que tiene una unidad para normar y realizar el seguimiento de las actividades, dentro del mbito de su competencia de otras reas o unidades organizacionales que no estn bajo su dependencia directa. Se expresa en el alcance de autoridad tcnica. Departamentalizacin: consiste en agrupar personas y actividades dentro de unidades funcionales concretas denominadas departamentos, las cuales contribuyen al logro de los objetivos estratgicos y operativos de una entidad pblica. Estructura Organizacional: es el conjunto de reas y unidades organizacionales interrelacionadas entre s, a travs de canales de comunicacin, instancias de coordinacin interna y procesos establecidos por una entidad para cumplir con sus objetivos estratgicos y operativos. La estructura organizacional de una entidad pblica, se refleja en el Manual de Organizacin y Funciones, y Manual de Procesos. Operacin: es el conjunto de actividades o funciones establecidas de manera sistemtica para el logro de los objetivos de un rea y/o unidad organizacional. Proceso: es el conjunto de operaciones secuencialmente dispuestas que se ejecutan para alcanzar los objetivos estratgicos y operativos de una entidad pblica. Procedimiento: es la secuencia de tareas especficas que se efecta en un puesto de trabajo, para realizar una operacin o parte de ella. Tarea: es cada una de las acciones fsicas o mentales que se realiza en un puesto de trabajo, para llevar a cabo un procedimiento de determinado. Relacionamiento Interinstitucional: a) De complementacin, cuando una entidad pblica requiere interactuar con otra en asuntos de inters compartido.
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b) De relacin funcional, cuando una entidad pblica ejerce autoridad funcional sobre otra en reas de su competencia. c) De tuicin, cuando una entidad pblica tiene autoridad para ejercer el control externo posterior y la promocin y vigilancia de la implantacin y funcionamiento de los sistemas de administracin y control interno de otra entidad o institucin pblica. Usuario externo: ciudadano que utiliza los servicios y/o bienes que produce una entidad pblica. Es decir, los servicios o productos terminados. Usuario interno: funcionario pblico que utiliza y agrega valor a los servicios o bienes que produce otro funcionario de la misma entidad, sea de su misma unidad u otra diferente. Es decir, recibe y produce servicios y productos intermedios.
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BIBLIOGRAFIA
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Empresas: Anlisis, Diseo y
Franklin, Benjamn Enrique, Auditoria Administrativa, Edit. Mc Graw Hill, Mxico D.F., 2001. Del Pozo navarro, Fernando, La Direccin por Sistemas, Edit. Noriega Limusa, Mxico D. F., 1990. Fulmer, M. Robert, Administracin Moderna, Edit. Diana, Mxico D. F.; 1986 Hampton, R. David, Administracin, Edit. Mc Graw Hill, Mxico D.F.; 1994. Koontz, Harold & Weihrich, Heinz, Administracin: Una Perspectiva Global, Edit. Mc Graw Hill, Mxico D.F., 1994. Ministerio de Hacienda Unidad de Normas, Gua para la Implantacin de las Normas Bsicas del Sistema de Organizacin Administrativa, La Paz, septiembre de 1998. Reyes Ponce Agustn, Administracin Moderna: En Busca de la Excelencia, Edit. Limusa, Mxico, 2000. Robbins Stephen y Coulter Mary, Administracin, Edit. Prentice Hall, Mxico, 2000. Stoner, James & Freeman, Edward, Administracin, Edit. Prentice Hall, Mxico D.F., 1994. Normas Ley No. 1178 de Administracin y Control Gubernamentales, de 20 de julio de 1990. Resolucin Suprema No.217055: Normas Bsicas del Sistema de Organizacin Administrativa, de 20 de mayo de 1997.
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ANEXO 1
METODOLOGA DE ANLISIS ORGANIZACIONAL (PES) La Planificacin Organizacional Estratgica Situacional como mtodo para el Anlisis
La Planificacin Estratgica Situacional (PES) es un mtodo que permite analizar la estructura organizacional de una entidad pblica en un momento dado. Es decir, su aplicacin es factible para realizar el anlisis retrospectivo, prospectivo o coyuntural. La PES tiene cuatro momentos clave en su aplicacin: 1 El Explicativo: que se refiere al proceso por el cual un decidor explica una realidad con la finalidad de actuar en ella y obtener algn resultado preestablecido. 2 El Normativo: que es la seleccin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos del decidor. En este momento, el anlisis toma forma como un conjunto coherente de ideas de accin. 3 El Estratgico: que tiene que ver don la definicin de las estrategias y tcticas para crear viabilidad en las decisiones asumidas por el decidor, en funcin al anlisis de las intenciones y posibilidades de accin que poseen los otros decisores. 4 El Tctico operacional: que es el momento de hacer. Es decir, es el espacio entre el conocimiento y la accin. Grfico N 1 Momentos de la Planificacin Estratgica Situacional
Momento Explicativo I
Momento Tctico
PES
Momento Normativo II
Momento Estratgico III

Aplicacin del PES El PES como mtodo de anlisis organizacional, posee un conjunto de criterios que son importantes observar a momento de su aplicacin. Estas se describen a continuacin.
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Paso 1: Identificacin del problema objeto de anlisis Un problema es una insatisfaccin o la falta de algo expresada por un actor (funcionario pblico), que emerge a raz de la discrepancia entre una situacin constatada y una norma o situacin que l acepta o que tiene como referencia. El funcionario o los funcionarios responsables del anlisis organizacional detectan que existen incoherencias entre la estructura y los objetivos institucionales o, en su caso, en la forma de aplicar las normas, criterios y metodologas del SOA. Un problema puede ser: Un concepto relativo: lo que constituye un problema para un funcionario puede no serlo para otro. Una situacin inaceptable: para el funcionario que lo motiva para resolverlo, siendo o no parte de sus funciones. Alterable: un problema que no tiene solucin deja de ser un problema para convertirse en un marco restrictivo para la accin; en este caso, para el logro de los objetivos de la entidad pblica. Paso 2: Clasificacin de los problemas Los problemas pueden clasificarse segn distintas categoras; sin embargo, los ms comunes son: Segn su vigencia en el tiempo: actuales y potenciales. Por ejemplo, los que han emergido como consecuencia de no interrelacionar objetivos de gestin con el diseo de la estructura (problema actual) o el no considerar una posible modificacin de la Ley de organizacin del Poder Ejecutivo en el anlisis de la nueva estructura (problema potencial). Segn el tiempo de aparicin: nuevos y pre existentes. Como por ejemplo, la falta de actualizacin de nuevos procesos como resultado de la implantacin de tecnologa en la emisin de boletas de pago (problema nuevo) o no resolver la falta de formalizacin de los procesos a travs de una resolucin interna (problema pre existente). Segn su complejidad: simples o estructurados, complejos o cuasi estructurados. Por ejemplo, cuando producto del anlisis se detecta que se tienen que redisear solo una parte de la estructura organizacional de una entidad, tal como procesos, canales de comunicacin y otros (problema simple o estructurado) o cuando se tiene que disear y/o redisear por completo la estructura organizacional de una entidad pblica (problema estructurado o cuasi estructurado). Paso 3: Dimensiones de los problemas Cuando se define un problema, se tiene que tomar en cuenta al menos cuatro dimensiones. Estas, ms un ejemplo, se pueden observar en el siguiente cuadro:
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Cuadro N 1 Dimensiones de los Problemas
TEORIA
CAPACIDAD PARA VER LA REALIDAD Habilidad para buscar y percibir en forma adecuada al medio. ADAPTABILIDAD Habilidad para resolver problemas. SENTIDO DE IDENTIDAD Qu es, qu fines persigue y qu es lo que hace. INTEGRACION Los fines personales con los de la organizacin.
EJEMPLO
CAPACIDAD PARA VER LA REALIDAD Insuficientes y desarticulados procesos sustantivos y administrativos. ADAPTABILIDAD Lenta e inoportuna adaptacin de la estructura a los cambios externos. SENTIDO DE IDENTIDAD Inadecuada comprensin e interpretacin de los objetivos de la org. INTEGRACION y Dispersin duplicacin de funciones entre las unidades.
En este contexto, tambin se tiene que establecer: El valor o posibilidad de cada problema para el decisor y su entidad pblica. La posibilidad de enfrentarlos con xito. El costo en el que se incurrir si a futuro se posterga la resolucin del problema. Paso 4: Seleccin de problemas En primera instancia se debe hacer un Anlisis de Riesgos con relacin a dos parmetros: a) Importancia del Riesgo b) Frecuencia de ocurrencia del riesgo Los valores asignados se pueden visualizar en las siguientes tablas: Tabla N 1 Anlisis de Riesgos: Importancia del Riesgo CALIFICACION 1 POCO 2 3 SIGNIFICATIVO MUY SIGNIFICATIVO SIGNIFICADO NO AFECTA AL LOGRO (*) AFECTA AL LOGRO (**) PERO NO IMPIDE IMPIDE EL LOGRO
(***)
REFERENCIAS: (*) = RIESGO RESIDUAL (**) = PUEDE ATRASAR EL LOGRO DEL OBJETIVO (***) = RIESGO ALTO
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Tabla N 2 Anlisis de Riesgos: Frecuencia de Ocurrencia CALIFICACIN 1 REMOTA 2 3 POSIBLE PROBABLE SIGNIFICADO POCO FRECUENTE O NO OCURRIRA FRECUENTE O PODR OCURRIR MUY FRECUENTE O SEGURO QUE OCURRIR
Tabla N 3 Nivel de Riesgos - Tabla de Resultados FO IR 1 2 3 (1X1) (2X1) (3X1) (2X1) (2X2) (3X2) (1X3) (2X3) (3X3) 1 2 3
B = CUANDO X ES MENOR O IGUAL A 2 M= CUANDO X ES MAYOR A DOS Y MENOR IGUAL A 5 A= CUANDO X ES MAYOR A 5 Y MENOR IGUAL A 9
Para seleccionar problemas se requiere de un conjunto de criterios que permitan establecer s se escoge uno o ms para su correspondiente resolucin segn el grado de riesgo. Estos criterios se pueden observar en la siguiente tabla:
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Tabla N 4 Seleccin de Problemas Criterios de Seleccin Problemas Valor (A,M,B) P1 P2 P3 P4 . Pn REFERENCIAS: A = Alto; M = Medio; y B = Bajo Tabla N 5 Ejemplo de Seleccin de Problemas31 Criterios de Seleccin Problemas Valor (A,M,B) 1. Insuficientes y PROBLEMA SELECCIONADO desarticulados procesos sustantivos y administrativos. 2. Lenta e inoportuna adaptacin de la estructura a los cambios externos. Paso 5: Explicacin del problema Con la explicacin de un problema se busca distinguir entre consecuencias, descriptores y causas. Las consecuencias, son los efectos que causa el problema sobre otros mbitos de la realidad. Los descriptores, son manifestaciones o sntomas que los afectados perciben (funcionarios o entidad pblica) sin tener la necesaria conciencia de las causas y consecuencias del problema. Las causas, son el proceso de generacin del problema. M B Eficacia Costo de para Postergacin Enfrentarlos B A A A Seleccin (SI / NO) Eficacia para Costo de Enfrentarlos Postergacin
Seleccin (SI / NO)
NO SI
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Los problemas han sido extractados del presente texto de manera arbitraria y solo para fines de ejemplo.
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Normalmente se identifica una causa clave o nudo crtico, que es aquella cuya modificacin origina cambios significativos positivos en los descriptores. Una causa clave tiene que cumplir tres condiciones: Impacto significativo en las manifestaciones del problema. Posibilidad de actuar directa y prcticamente sobre ella (centro prctico de accin). Oportunidad poltica de incidir sobre ella para modificarla. Por otra parte, existe una delimitacin de la gobernabilidad del decisor en el problema (funcionario pblico), ya que generalmente no tiene la capacidad para incidir (alterar) todas las causas claves de un problema. A medida que un decisor controla un mayor nmero de causas clave, su gobernabilidad sobre el problema ser mayor y viceversa. Cuando se realiza el anlisis organizacional es fundamental identificar quin o quines pueden incidir sobre las causas claves que el decisor no controla, ya que permitir saber a quin o quines demandar el enfrentamiento del problema. Grfico N 2 Ejemplo de Identificacin de Consecuencias, Descriptores y Causas de un Problema
Excesivos y amplios niveles jerrquicos. Excesivos y amplios tramos de control. Lentos e inoportunos canales de comunicacin. Dispersin y duplicacin de funciones.
Consecuencias
Enunciado
Lenta e inoportuna adaptacin de la estructura a los cambios externos.
Intrascendente gestin de la entidad pblica Descriptores Inadecuado logro de objetivos institucionales Prestacin de servicios deficiente
Inexistencia de vinculacin con el PEI y POA de la entidad.
Inexistencia de y procesos procedimientos.
Inadecuada identificacin de y servicios usuarios.
Inapropiado proceso de anlisis organizacional.
Causas
Paso 6: Momento normativo En este momento el plan de anlisis organizacional toma forma como un conjunto coherente de ideas de accin. Es decir, se elabora: El plan o programa direccional: que es el conjunto orgnico de operaciones y demandas de operacin que el decisor considera necesarios para alterar la situacin inicial de un problema y dirigirla en funcin de los objetivos esperados por el decisor. La demanda de operacin: son las exigencias o peticiones que el decisor debe realizar a otros decisores para enfrentar una causa clave. Los pasos para el diseo de un plan son:
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1 Definicin de los objetivos: consiste en definir qu se quiere lograr en el mbito de cada problema. Los objetivos son: Terminales, si se dan cambios esperados en el tiempo de gestin en los descriptores del problema. Estos se formulan a partir de los descriptores. Intermedios, cuando se manifiestan cambios estimados en el tiempo de gestin de las causas claves para lograr una modificacin positiva de los descriptores del problema. Estos se formulan a partir de los descriptores de las causas claves. Grfico N 3 Identificacin de Objetivos
Descriptores de Causas Clave (Dcc) CC 1 Dcc 1.1 Dcc 1.n CCn Dcc n.1 Dcc n.n Objetivos Intermedios (OI) CC 1 OI 1.1 OI 1.n CCn OI n.1 OI n.n Descriptores del Problema (D) D1 Objetivos Terminales (OT) OT 1
Dn
OT n
Grfico N 4 Ejemplo de Identificacin de Objetivos

Causas Claves Excesivos y amplios niveles jerrquicos. Objetivos Intermedios Efectuar un anlisis de las normas de organizacin administrativa de la entidad. Determinar las funciones de cada unidad de supervisin. de Analizar la calidad de los servicios que presta la entidad. Realizar un anlisis de consistencia de las funciones y competencias de unidades.
Excesivos y amplios tramos de control.
Lentos e comunicacin.
inoportunos
canales
Dispersin y duplicacin de funciones.
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Grfico N 5 Ejemplo de Identificacin de Objetivos (Continuacin)

Descriptores Intrascendente gestin de la entidad pblica. Objetivos Terminales Incrementar el impacto de la gestin en el logro de los objetivos de desarrollo del Alcanzar los objetivos de la entidad con eficiencia. Mejorar la prestacin de servicios.
Inadecuado logro de objetivos institucionales.
Prestacin de servicios deficiente.
2 Construccin del rbol de objetivos: para disear el plan de anlisis organizacional, conviene construir un rbol de objetivos, ya que se constituye en una herramienta que permite ordenar lgicamente las relaciones entre los objetivos intermedios y terminales a lograr con relacin al problema; as como, el rol que debern desempear los diversos actores involucrados. Grfico N 6 Construccin del Arbol de Objetivos
Actor 1
Objetivo Intermedio 1
Actor 2
Actor 3
Actor 4
Actor que Planifica
Descriptore s
Objetivo Terminal 1
Objetivo Intermedio 2 Objetivo Intermedio 3
Objetivo Intermedio 4
Objetivo Terminal 2
Objetivo Terminal 3
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Grfico N 7 Ejemplo de Construccin del Arbol de Objetivos

Direccin Jurdica
Efectuar un anlisis de las normas de organizacin administrativa de la entidad.
Direccin de Administracin
Direccin de Recursos Humanos
Direccin de Organizacin Administrativa
Descriptores
Incrementar el impacto de la gestin en el logro de los objetivos de desarrollo del pas.
Determinar las funciones de cada unidad de supervisin.
Realizar un anlisis de consistencia de las funciones y competencias de unidades.
Alcanzar los objetivos de la entidad con eficiencia.
Analizar la calidad de los servicios que presta la entidad.
Mejorar la prestacin de servicios.
3 Diseo de Operaciones: las operaciones son los medios necesarios para materializar los objetivos intermedios y, por ende, alcanzar los objetivos terminales esperados por el decisor con relacin a un problema. Una operacin es la unidad bsica del plan y se define como una relacin. El plan para enfrentar un problema de organizacin administrativa complejo, est formado por operaciones y demandas de operacin. Las operaciones se disean a partir de las causas claves que se encuentran bajo el control del decisor, con el propsito de modificar su situacin original y alcanzar el objetivo intermedio esperado. El pre-diseo de una operacin tiene que contener: La identificacin de los beneficiarios: quines son los receptores de los bienes y productos de la operacin?. La definicin del producto: cules son los bienes o servicios que se obtendrn de la ejecucin de la operacin?. La definicin de los resultados (objetivos): cul es el impacto esperado en las causas claves (objetivos intermedios) y en el problema (objetivos terminales)?.
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Tabla N 6 Ejemplo de Diseo de Operaciones Objetivo Intermedio: Analizar la calidad de los servicios que presta la entidad. Identificar las necesidades de servicios de los usuarios externos en funcin a la Misin institucional. Analizar la cobertura de los servicios con relacin a cantidad y calidad. Proponer mejoras en la prestacin de los servicios de acuerdo al tipo de usuario.
4 Demanda de Operaciones: son las exigencias que el decisor formula a otros actores para atender y modificar aquellas causas claves que estn fuera de su control Tabla N 7 Ejemplo de Demanda de Operaciones Actor: MAE
Objetivo Intermedio: Dispersin y duplicacin de funciones.
Solicitar evitar la discrecionalidad en la asignacin de funciones. Demandar el cumplimiento de la normativa de organizacin administrativa que regula estructura organizacional de la entidad. Proponer la redistribucin de funciones de acuerdo a los objetivos de cada unidad.
5 Plan Dual: es una relacin normativa y coherente de actos de intervencin de la definicin de operaciones y las demandas de operacin, por parte de un decisor. Estos actos estn orientados a alterar la situacin problemtica original (situacin inicial), para convertirla en una situacin esperada (situacin objetivo) durante el tiempo de gestin.
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Grfico N 8 Momento Normativo Situacin Objetivo Problema
Mejorado
D1
D2
D3
Descriptores Problema
del
CC11
CC21
CC22
CC22
Descriptores de las Causas Claves
OP1
DOP 1
OP2
OP3
OP4
Plan o Programa Direccional
Paso 7: Momento estratgico Una estrategia es la forma de crearle viabilidad al conjunto de operaciones y demandas de operacin que el decisor considera necesarios para la materializacin de los objetivos de su plan. La estrategia expresa la voluntad poltica para realizar el plan de anlisis organizacional y es el medio requerido para encadenar situaciones crecientemente favorables para el plan. Las tcticas son aquellas acciones necesarias para viabilizar las operaciones sustantivas del plan. Toda estrategia y sus tcticas deben responder a las siguientes preguntas: Para qu?: la estrategia debe orientarse a viabilizar los objetivos del plan. Con quines?: con los actores internos y externos involucrados en la solucin del problema a ser atendido con el plan. Con qu probabilidad de xito?: va a depender de la relacin de fuerzas entre el decisor y los actores internos y externos involucrados. Cmo?: son las estrategias de alianza y de confrontacin (y sus tcticas) resultantes del anlisis estratgico realizado por el decisor. Los pasos para realizar el anlisis estratgico son: 1 Identificacin de los decisores vinculados: externos vinculados a la resolucin del problema. que son los actores internos y
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2 Anlisis de posiciones: respecto a las actitudes que asumirn los distintos decisores involucrados en la resolucin del problema. 3 Anlisis de fuerzas: que son las manifestaciones de apoyo y/o rechazo que surgen en la resolucin del problema. 4 Definicin de estrategias y tcticas: consiste en la identificacin de las estrategias a seguir para conferir viabilidad a las operaciones del plan y la formulacin de las tcticas para la concrecin de dichas estrategias. Las tcticas son el conjunto de operaciones (OPK) que se encadenan en el tiempo para viabilizar las operaciones sustantivas (OP) del plan. Su encadenamiento representa una trayectoria. La sntesis de una estrategia se expresa en una trayectoria capaz de construirle viabilidad al plan. Los tipos de estrategia, por lo general, pueden ser de tres tipos: Cooptacin: que es la adhesin voluntaria de otros decisores (actores internos y externos) al plan, sin ceder algo a cambio. Cooperacin: implica negociaciones en las cuales los decisores involucrados sacrifican o posponen parte de sus intereses en beneficio de objetivos comunes. Confrontacin: supone la interaccin con decisores cuyos intereses son opuestos. Tabla N 8 Momento Estratgico
Operaciones y Demandas del Plan Motivacin de los Actores Involucrados AS1: fuerte rechazo AS2: mediano apoyo Estrategias Confrontacin Negociacin, cooptacin Tcticas Aplicacin de la norma Ceder espacios de poder
OP1
DOP1 OPn
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Tabla N 9 Ejemplo de Momento Estratgico

Operaciones y Demandas del Plan Motivacin de los Actores Involucrados32 Estrategias Tcticas Realizar anlisis de percepcin con usuarios externos Trabajar conjuntamente en la definicin de estndares de calidad y cobertura de servicios
MAE: dbil apoyo Identificar las necesidades de servicios de los usuarios externos en funcin a la Direccin Misin Administrativa: institucional. mediano apoyo
Confrontacin
Negociacin y cooptacin
Paso 8. Momento tctico operacional El momento tctico operacional establece las bases tericas de articulacin e institucionalizacin de un sistema de decisiones que permita la conduccin del cambio situacional en el sentido deseado por el decisor. El Sistema de Decisin, tiene como propsito establecer orientaciones prcticas que hagan posible el anlisis organizacional. Es decir, est concebido para identificar las demandas polticas y tcnicas del entorno, seleccionar creativamente opciones de poltica, garantizar su ejecucin, evaluar y corregir el plan a la luz de los resultados y del cambio situacional. Su diseo se fundamenta en tres elementos: 1 Procesos: establece el mtodo para el debido ordenamiento y procesamiento de la informacin requerida para la toma de decisiones en cada rea y unidad organizacional. 2 Informacin: orientada a la toma de decisiones. 3 Organizacin: distingue los niveles jerrquicos y los mbitos donde ocurrirn las decisiones. La articulacin entre procesos, informacin y organizacin va a permitir la definicin de un modelo gerencial pblico orientado al logro de los objetivos institucionales con relacin al anlisis organizacional.
32
Los actores internos decisores involucrados son la MAE y la Direccin Administrativa, respectivamente, de acuerdo al rbol de problemas elaborado.
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CENCAP
Grfico N 9 Momento Tctico Operacional Procesos

Identificacin y descripcin del problema
Informacin Problema
Organizacin
Explicacin del problema
Causa Clave 1
Causa Clave 2
Nivel Estratgico Nivel Ejecutivo
OP1
Diseo y demandas de operaciones
DOP 1
OP2
OP3
Nivel Operativo
Acciones
Tabla N 10 Ejemplo de Momento Tctico Operacional
Descriptores Intrascendente gestin de la entidad pblica. Inadecuado logro de objetivos institucionales. Prestacin de servicios deficiente.
Objetivos Terminales
Area Organizacional
Incrementar el impacto de la gestin en el logro de los objetivos de desarrollo del pas. Despacho de la Alcanzar los objetivos de la entidad Mxima Autoridad con eficiencia. Ejecutiva Mejorar la prestacin de servicios.
Tabla N 11 Ejemplo de Momento Tctico Operacional
Causas Claves Objetivos Intermedios Unidad Organizacional Excesivos y amplios Efectuar un anlisis de las niveles jerrquicos. normas de organizacin administrativa de la Direccin de Organizacin entidad. Administrativa Excesivos y amplios Determinar las funciones tramos de control. de cada unidad de supervisin.
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Lentos e inoportunos canales de comunicacin. Dispersin y duplicacin de funciones.
Analizar la calidad de los Direccin de Recursos servicios que presta la Humanos entidad. Realizar un anlisis de consistencia de las Direccin de Organizacin funciones y competencias Administrativa de unidades.
Paso 9: Informe de recomendaciones33 Como resultado del anlisis organziacional producto de un anlisis retrospectivo, prospectivo o coyuntural, es necesario preparar el diseo o rediseo de propuestas concretas de accin y actuacin, evaluando sus ventajas y desventajas, presntandolas a manera de recomendaciones y o propuestas (resultados del anlisis). Con la busqueda de opciones de mejoramiento del diseo de la estructura organizacional, se efecta una labor de sntesis de tal forma que se proporcione respuestas adecuadas a los probemas planteados durante el anlisis organizacional. Antes de emitir el informe de recomendaciones, es necesario considerar los siguientes criterios: No perder de vista en ningn momento el objetivo del anlisis, en particular cuando se llega a la etapa de conclusiones y recomendaciones. Tomar en cuenta las limitaciones que puedan derivarse de disposiciones jurdicas , administrativas y de recursos financieros, humanos y materiales, cuando stas presente dificultades para su modificacin y acceso. La experiencia de trabajos realizados con anterioridad puede ser valiosa; sin embargo, hay que evitar a apegarse a soluciones que sigan una cierta tendencia o patrn definido. Explorar diferentes alternativas para realizar el diseo o rediseo de la estrucutra organziacional de una entidad pblica siempre con un enfoque integral. Evitar soluciones que requieran de esquemas o soluciones compeljas. Dar preferencia a recomendaciones prcticas o viables, entendiendo por talles las que dentro de las posibilidades financieras, materiales, de personal y jurdicas que prevalecen en la entidad pblica sean las ms factibles de aplicar a la realidad. Aprovechar toda ayuda disponible con el propsito de llegar a emjores resultados, como es el caso de sugerencias y puntos de vista de funcionarios de la entidad, la asesora de especialistas, as como propuestas de los usuarios externos y entidades normativas.
33
Adaptado de: Franklin Benjamn Enrique, Organizacin de Empresas: Estructura, Edit. Mac Graw Hill, Mxico D. F., 2001, pgs. 22 a la 26.
Anlisis, Diseo y
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CENCAP
Las etapas a seguir para el informe de recomendaciones son, por lo gneeral, las siguientes: 1 Preparacin de las recomendaciones: la primera etapa consiste en concretar las propuestas o recomendaciones en un documento propositivo, para lo cual el comit de anlisis o el especialista contratado para el efecto, en funcin de su conocimiento y experiencia, deben seleccionar las alternativas ms viables de diseo o redio organziacional de la estructura organziacional, evaluando las ventajas y las limitaciones de cada una de ellas. Para su presesentacin , no necesariamente se dbe incluir todo el conjunto de recomendaciones posibles cuando stas sean numerosas, sino que conviene priorizarlas considerando su viabilidad a partir de la estimacin de los requerimientos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos necesarios para su diseo. 2 Tipos de recomendaciones a) De mantenimiento: conservacin general de la estructura organizacional de la entidad pblica o, en su caso, cambios que no implican ms que reformas elementales, preservando, en trminos generales, los mismos servicios, procesos, relaciones de comunicacin, etc. b) De eliminacin: supresin de servicios, procesos, procedimientos, reas y/o unidades organziacionalesm, canales de comunicacin, etc. c) De adicin: introduccin de nuevos procesos, procedimientos, reas y/o unidades organziacionales, canlaes y medios de comunicacin, etc. d) De combinacin: intercalar nuevos procesos y procedimientos con anteriores, al igual que unidades nuevas con otras ya existentes, etc. e) De fusin: redistribucin de atribbuciones mediante la unificacin de reas y/o unidades organizacionales, uificacin de procesos y procedimientos, canales de comunicacin, instancias de coordinacin intern y externa, etc. f) De modificacin: cambios en los servicios, procesos y procedimientos, redistribucin de aatribuciones, modificaciones de instancias de coordinacin, etc. g) De simplificacin: reduccin de procesos y procedimientos u operaciones y tareas, de atribcuiones institucionales, etc. h) De intercambio: Definicin de procesos y procedimientos sustanciales y/o administrativos, redireccionamiento de atribuciones, redefincin de asignacin de recursos, etc. entre unidades organizacionales de una misma rea u otras. 3 Elaboracin del informe Para entregar los resultados o recomendaciones del anlisis organziacional efectuado, es necesario redactar un informe, el cual, adems, de exponer las razones que lo fundamentan, facilite el proceso de toma de decisiones de las diferentes autoridades y funcionarios, reas y unidades organziacionales que participarn en el diseo o rediseo de la estructura organizacional de la entidad pblica.
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CENCAP
La estructura del informe puede contener las siguientes secciones: Introduccin, que implica una breve descripcin del surgimiento de la necesidad de realizar el anlisis organizacional, los mecanismos de coordinacin y participacin de funcionarios en su desarrollo, as como los propsitos y explicacin general acerca de su contenido. Anlisis de la estructura organizacional, a partir de la exposicin del origen y la evolucin de la organziacin; es decir, los cambios, y sucesos de mayor relevancia que ha afrontado la entidad pblica en forma total o parcial, as como los elementos normativos que inlfuyeron en la decisin de efectuar el anlisis organizacional. Anlisis organizacional (Diagnstico): definicin de las causas y consecuencias del estudio que justifican los cambios o modificaciones posibles en la estructura organziacional de la entidad pblica. Propuesta para el emoramiento de la estructura organziacional de la entidad: presentacin de alternativas de accin, ventajas y desventajas que puedan darse con las propuestas planteadas e implicaciones humanas, financieras, materiales tecnolgicas y jurdicas de los cambios, as como los resultados que se esperan lograr. Apndice o anexos: grficos, cuadros y dems instrumentos de anlisis organizacional utilizados que se consideran elementos auxiliares para la presentacin y fundamentacin del estudio. 4 Presentacin de los resultados del anlisis organizacional Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable o responsables de su elaboracin deben convocar a los involucrados directos en el estudio (comit de anlisis organizacional) para efectuar una revisin de su contenido; en caso de detectar algn aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, se deben realizar los ajustes necesarios para depurarlo. Finalizada la verificacin, el documento definitivo tendr que someterse a discusin para su modificacin y/o aprobacin en las siguientes instancias: Mxima Autoridad Ejecutiva, ya que en l recae la responsabilidad de aprobar el anlisis organizacional efectuado. Es necesario prepararla agenda para su validacin en las instancias que corresponda por parte de la MAE y dictar la medidas pertinentes para que se prepare su difusin hacia todos los niveles de la estructura orgnica de la entidad, precisando la forma y contenido que habrn de considerarse para lograr el mayor efecto, participacin y socializacin posibles. A los niveles directivos (cuerpos colegiados o directorios), de acuerdo a la normatividad vigente, una vez que el informe haya sido aprobado por la MAE, deber presentrselo a los miembros de los cuerpos colegiados o directorios, segn sea el tipo de entidad pblica, para su ratificacin. De existir alguna observacin, sta tendr que incorporarse en forma inmediata en el informe.
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CENCAP
Para efectos de presentacin, se puede hacer un resumen ejecutivo apoyado por una presentacin visual del informe, de tal forma que se facilite su difusin a este nivel. A otros niveles jerrquicos, la misma gua temtica definida para la presentacin a los niveles directivos puede ser utilizada para los niveles ejecutivo y de apoyo de la entidad pblica, pero ampliando los alcances operativos. Esta gua, a su vez, puede convertirse en el instrumento de difusin y capacitacin para los funcionarios, as como un medio para el seguimiento, control y evaluacin de los cambios propuestos. A otras organizaciones pblicas, atendiendo a las normas vigentes el informe debe hacerse extensivo a otras organizaciones pblicas con la que mantiene relaciones de tuicin o de complementacin, con el objeto de fortalecer o reconsiderar los criterios para el desarrollo de un trabajo conjunto.
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