Usuaruii Bib Publica

Colección «Biblioteca y Gestión»
TOMO XIV
El usuario es lo primero
La satisfacción del usuario
como prioridad en la gestión
Hannelore Vogt
Fundación Bertelsmann
Barcelona 2004
© Bertelsmann Stiftung (Alemania)
International Network of Public Libraries
© Fundación Bertelsmann (para la edición en español)
Dirección de la colección «Biblioteca y Gestión»: Michaela Hertel

Coordinación de la edición: Agnès Felis
Traducción: Joan Trujillo
Revisión de textos: Montserrat Roca
Fotografía: Archivo Fundación Bertelsmann
Impresión: Hurope, S.L.

Fotocomposición: Víctor Igual S.L.
D. L.: B-949-2005
ISBN: 84-932155-7-0
Edita:
Fundación Bertelsmann. Paseo Picasso, 16. 08003 Barcelona
Telf.: 93 268 73 73. Fax: 93 268 71 73
[email protected]
www.fundacionbertelsmann.org
ÍNDICE
PREFACIO .............................................................................................................................................9
1. INTRODUCCIÓN: FUNDAMENTOS DE LA ORIENTACIÓN AL USUARIO..............13

1.1 ESTADO ACTUAL DEL PRINCIPIO DE LA ORIENTACIÓN AL USUARIO ..........13
1.2 LA SATISFACCIÓN: UN FACTOR DECISIVO PARA CONSERVAR
AL USUARIO...........................................................................................................................14
1.3 CONSERVACIÓN DEL USUARIO EN INSTITUCIONES SIN ÁNIMO
DE LUCRO...............................................................................................................................17
2. CONDICIONES GENERALES EN LAS BIBLIOTECAS PÚBLICAS..................................21

2.1 ORIENTACIÓN AL CLIENTE Y CONSERVACIÓN DEL USUARIO
EN BIBLIOTECAS PÚBLICAS..............................................................................................21
2.2 PROBLEMAS PARA IMPLANTAR LA ORIENTACIÓN AL USUARIO
EN BIBLIOTECAS...................................................................................................................24
3. MÉTODOS PARA ESTABLECER Y OPTIMIZAR LA ORIENTACIÓN AL USUARIO .......26

3.1 DEBATE EN GRUPOS DE INTERÉS: EL DIÁLOGO CON LOS USUARIOS.........................27
CASOS PRÁCTICOS ............................................................................................................31
REINO UNIDO: LONDRES/BROMLEY, LONDRES/SUTTON, LONDRES/BRENT....31
ALEMANIA: GÜTERSLOH/BERTELSMANN STIFTUNG, MÜHLHEIM, BREMEN .....34
NUEVA ZELANDA:WELLINGTON, CHRISTCHURCH .............................................35
AUSTRALIA: BRISBANE .......................................................................................................36
3.2 SIMULACIÓN DE COMPRA: MÁS CALIDAD CON USUARIOS SIMULADOS....................36
CASOS PRÁCTICOS ............................................................................................................39
EE.UU.: ENGLEWOOD/COLORADO, MODESTO/CALIFORNIA...........................39
ALEMANIA: GÜTERSLOH,WÜRZBURG........................................................................42
PAÍSES BAJOS: DELFT ...........................................................................................................43
NUEVA ZELANDA:WAITAKERE,WELLINGTON ........................................................44
REINO UNIDO: BALLYMENA/IRLANDA DEL NORTE, LONDRES/BROMLEY,
LONDRES/SUTTON .........................................................................................................44
LONDRES/BRENT.................................................................................................................48
5
3.3 LA GESTIÓN DE RECLAMACIONES: UNA CLAVE DEL ÉXITO...........................................48
CASOS PRÁCTICOS ............................................................................................................54
ALEMANIA: GELSENKIRCHEN, GÜTERSLOH, BREMEN,WÜRZBURG
FINLANDIA: HELSINKI ........................................................................................................55
REINO UNIDO: LONDRES/BROMLEY, LONDRES/BARNET,
LONDRES/SUTTON, .......................................................................................................55
WEST LOTHIAN LIBRARIES/ESCOCIA, BALLYMENA/IRLANDA
DEL NORTE ........................................................................................................................59
NUEVA ZELANDA:WELLINGTON, CHRISTCHURCH .............................................60
SINGAPUR...............................................................................................................................61
EE.UU.: DENVER/COLORADO, SEATTLE/WASHINGTON.......................................61
4. CONCLUSIONES Y PERSPECTIVAS........................................................................................63
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................................................66
LA AUTORA ...................................................................................................................................76
ANEXOS .............................................................................................................................................77
I. CUESTIONARIOS ADJUNTOS (MATERIAL ADICIONAL PARA EL ESTUDIO
DE CASOS PRÁCTICOS) ........................................................................................................77
CUESTIONARIO ADJUNTO 1: CUESTIONARIO PARA GRUPOS DE DEBATE
EN LONDRES/BRENT, REINO UNIDO ..............................................................................79
EN MÜLHEIM/RUHR,ALEMANIA .......................................................................................80
EN BREMEN,ALEMANIA ...................................................................................................81
EN WELLINGTON, NUEVA ZELANDA ..............................................................................82
EN CHRISTCHURCH, NUEVA ZELANDA ..........................................................................84
EN BRISBANE,AUSTRALIA ................................................................................................86
CUESTIONARIO ADJUNTO 7: CUESTIONARIO PARA USUARIOS SIMULADOS
EN MODESTO/CALIFORNIA, EE.UU. .................................................................................87
EN GÜTERSLOH,ALEMANIA ............................................................................................88
EN WÜRZBURG,ALEMANIA .............................................................................................89
EN WAITAKERE, NUEVA ZELANDA ..................................................................................90
EN WELLINGTON, NUEVA ZELANDA ..............................................................................93
EN BALLYMENA/IRLANDA DEL NORTE, REINO UNIDO ..................................................94
EN LONDRES/BRENT, REINO UNIDO ..............................................................................96
CUESTIONARIO ADJUNTO 14: CUESTIONARIO PARA GESTIÓN DE RECLAMACIONES
EN GELSENKIRCHEN,ALEMANIA .....................................................................................97
EN GÜTERSLOH,ALEMANIA.............................................................................................98
EN BREMEN,ALEMANIA....................................................................................................98
CUESTIONARIO ADJUNTO 17: CUESTIONARIO PARA GESTIÓN DE RECLAMACIONES,
BALLYMENA/IRLANDA DEL NORTE, REINO UNIDO .....................................................101
EN CHRISTCHURCH, NUEVA ZELANDA ........................................................................102
EN DENVER, EE.UU. ........................................................................................................103
EN SEATTLE, EE.UU. ........................................................................................................104
II. DOCUMENTOS ADJUNTOS (MUESTRAS DE DISTINTAS BIBLIOTECAS) ..........106
MATERIAL ADJUNTO 1: IFLA. EL SERVICIO DE LA BIBLIOTECA PÚBLICA. DIRECTRICES
PARA EL DESARROLLO.ATENCIÓN AL USUARIO ..........................................................106
MATERIAL ADJUNTO 2: LISTA DE DIRECTRICES PARA ORIENTACIÓN AL CLIENTE .........107
MATERIAL ADJUNTO 3: MUESTRA DE ESTÁNDARES DE SERVICIO BASADOS
EN USUARIOS SIMULADOS ............................................................................................111
MATERIAL ADJUNTO 4: CUESTIONARIO PARA USUARIOS SIMULADOS...........................112
MATERIAL ADJUNTO 5: DIRECTRICES DE SELPIG PARA USUARIOS SIMULADOS ..............115
MATERIAL ADJUNTO 6: PREGUNTAS DE MUESTRA A REALIZAR POR USUARIOS
SIMULADOS (SUTTON) ..................................................................................................118
MATERIAL ADJUNTO 7: FORMULARIOS DE RECLAMACIÓN Y FELICITACIÓN ..................120
MATERIAL ADJUNTO 8: SISTEMA DE CLASIFICACIÓN PARA ANALIZAR RECLAMACIONES ....121
MATERIAL ADJUNTO 9: FORMULARIO DE BARNET PARA RECLAMACIONES
DE LOS USUARIOS .........................................................................................................123
MATERIAL ADJUNTO 10: GUÍA DE BARNET PARA ATENDER LAS RECLAMACIONES ........124
MATERIAL ADJUNTO 11: FORMULARIO DE RECLAMACIONES DE BARNET .....................126
MATERIAL ADJUNTO 12:TARJETA DE COMENTARIOS DE BARNET ..................................126
MATERIAL ADJUNTO 12: REGISTRO DE COMENTARIOS DE LOS USUARIOS DE BARNET....127
MATERIAL ADJUNTO 13: FORMULARIO DE OBSERVACIONES DE SUTTON......................128
MATERIAL ADJUNTO 14: FORMULARIO ONLINE DE OBSERVACIONES DE SINGAPUR ......129
MATERIAL ADJUNTO 15: FORMULARIO PARA FELICITACIONES Y CRÍTICAS DE DENVER....129
7
PREFACIO
¿Es la satisfacción del usuario una asignatura que la mayoría de las bibliotecas
aprobaron hace tiempo? No, por desgracia. Prueba de ello es que, al buscar tér-
minos como «satisfacción del usuario» y «orientación al usuario» en la prensa
especializada en biblioteconomía, HERNON/ALTMAN (1998:8) no encontraron
prácticamente nada. Estos autores describen la literatura disponible como «[...]
basada hasta unos extremos abrumadores e incluso opresivos en los funciona-
mientos internos: en los usos, y no en los usuarios, o en los procesos de trabajo y
no en la percepción que el usuario tiene del funcionamiento de la biblioteca». Ade-
más, los términos «satisfacción del usuario» y «calidad del servicio» se emplean a
menudo como si fueran sinónimos, en detrimento de la claridad y la precisión
durante la implantación de medidas para lograrla. El hecho de que las bibliotecas
rara vez estudien de forma suficiente este tema hace necesaria una aportación de
información básica.
El objetivo de una biblioteca es satisfacer a tantos lectores como sea posible

haciendo un uso óptimo de sus recursos. Numerosos estudios demuestran que un
usuario satisfecho explica a tres personas que ha tenido una experiencia positiva,
mientras que uno insatisfecho informa a entre once y trece personas sobre la
experiencia negativa que ha tenido (KOTLER et.al. 1999:297). Por tanto, es cua-
tro veces más fácil crearse una imagen negativa que una positiva. Orientar y satis-
facer a los usuarios es muy importante, ya que si estos están satisfechos se con-
vierten en la mejor campaña de imagen posible. Las bibliotecas deben tomar
medidas para satisfacer a sus usuarios porque, ante la competencia cada vez
mayor que existe en el sector de la cultura, la educación y el ocio, no pueden ceder
terreno y tienen que presentarse como una opción atractiva. En el futuro, lo más
importante no será poseer ediciones de alta calidad de todos los documentos e
información posibles, sino tener el máximo número de usuarios regulares y alta-
mente satisfechos.
9
Las empresas lo saben desde hace mucho tiempo y han actuado en consecuen-
cia. El marketing ha experimentado cambios fundamentales durante los últimos
años. Los principios del «marketing de influencia» se han visto reemplazados por
los del «marketing de relación». En la era de la información, para los consumido-
res es más fácil que nunca informarse sobre los productos de la competencia. La
cuestión no estriba en crear ventas, sino confianza. Por este motivo Philip Kotler,
experto en marketing, contempla al proveedor de servicios —en este caso la
biblioteca— más como un agricultor que cultiva la relación con el usuario que
como un cazador que está al acecho para capturar clientes.
Por todo ello, satisfacer a los lectores y retenerlos como usuarios son dos de las
futuras prioridades de las bibliotecas públicas. Sin embargo, este desafío sólo
puede afrontarse con éxito si todo el equipo de la biblioteca se identifica con los
principios de la orientación al usuario y los pone en práctica. Para ganar esta
batalla es imprescindible educar, formar e informar a los empleados, así como
delegar responsabilidades en ellos e instaurar una cultura de debate abierto en la
biblioteca.
Para introducir rápidamente en el tema a los especialistas en biblioteconomía,

en primer lugar evaluaremos la literatura disponible en la actualidad sobre el
tema estudiado. En segundo lugar, este informe presentará métodos para esta-
blecer y optimizar mecanismos de orientación al usuario; el uso de algunos de
ellos todavía no se ha generalizado, pero seria posible ponerlos en practica en
el máximo número posible de bibliotecas. Daremos un repaso a las instituciones
que mejores resultados han obtenido, cuya información de contacto encontrará
también el lector en el informe, y ofreceremos una extensa bibliografía multilin-
güe para estudiar la cuestión a fondo. En aras de facilitar la orientación del lec-
tor, hemos unificado la presentación de todos los métodos y adjuntamos estu-
dios de casos prácticos de países de varios continentes. Al seleccionar los
casos prácticos, hemos considerado importante elegir tanto bibliotecas grandes
como pequeñas.
En el transcurso de un estudio llevado a cabo en Londres completamos nuestra

comprensión sobre el tema estudiado y entrevistamos a expertos en diversas
bibliotecas. Desde los años 80 se ha intentado instalar sistemas de gestión de
calidad en bibliotecas del Reino Unido. Los galardones «Beacon Council Award»
y «Charter Mark Award», que se conceden a las bibliotecas que obtienen mejores
resultados, se enmarcan dentro de esta tendencia, al igual que el establecimiento
10
PREFACIO
de normas de calidad1 y el desarrollo de «Cartas de los usuarios»2. En todas las

publicaciones anteriormente mencionadas y en los criterios de concesión de los
citados premios, la orientación al usuario y su satisfacción tienen un papel primor-
dial.
En los círculos de biblioteconomía anglosajones se valora mucho el debate en

grupos de representantes. Prueba de ello es que entre 1990 y 1997 se publicaron
alrededor de noventa artículos sobre este tema en la prensa de habla inglesa
especializada en biblioteconomía (GLITZ 1998:21). En el mundo germano de las
bibliotecas, por contra, los grupos de debate son casi inexistentes: en la investi-
gación realizada para elaborar este informe, sólo se encontró un artículo en la
prensa alemana especializada (GLÄSER/KRANZ/LÜCK 1998:1912-1921). Inclu-
so en el mundo anglosajón, sin embargo, los grupos de debate ocupan un lugar
mucho más importante en las bibliotecas universitarias que en las públicas. Si en
el presente informe incluimos este método de análisis cualitativo fue por estas
razones y por tener las ventajas de que es rápido, fácil de amortizar y aplicable en
numerosos campos.
El empleo de clientes simulados, también denominado mystery shopping, silent

shopping o —en Alemania— test shopping, es una técnica para detectar puntos
débiles en una empresa. Consiste en enviar al servicio de atención al cliente (sin
que el personal lo sepa) unos clientes simulados que se presentan como clientes
anónimos y que emplean procedimientos de observación sistematizados. Estas
técnicas hacen posible ver las cosas desde fuera y constituye una buena herra-
mienta para ver a través de los ojos de un usuario de a pie; en otras palabras, ofre-
ce la oportunidad de conservar a los clientes y mejorar los procesos internos.
La experiencia en bibliotecas fue predominantemente positiva, especialmente en

EE.UU. y en Nueva Zelanda. En Europa, en cambio, el uso de esta técnica no está
nada extendido.
1 El año 2000, el departamento de cultura, deportes y medios de comunicación creó unas “directrices para
la biblioteca pública moderna» (disponible online en www.culture.gov.uk), que también abordan el tema
de la satisfacción del usuario (Sección 4: satisfacción del usuario sobre los servicios y el personal de la
biblioteca). Según el director de biblioteca David Brockhurst, se estudia incluir en la siguiente edición
directrices para el empleo de usuarios simulados.
2 En 1993, la UK Library Association (Asociación de Bibliotecas del Reino Unido) publicó una «Carta para
bibliotecas públicas» que especifica normas de calidad relativas a inventario, servicios y personal
(BROPHY/COULLING 1996:180-181).
11
Para manejar las reclamaciones de una forma profesional, estén justificadas o no,
las bibliotecas necesitan un sistema de gestión de reclamaciones. Las reclama-
ciones permiten conocer mejor los puntos débiles propios y trabajar en ellos con
presteza. La gestión de reclamaciones es uno de los métodos cualitativos para
medir la satisfacción del usuario y normalmente produce información más actuali-
zada y relevante (y menos costosa) sobre las insatisfacciones de los usuarios que
la obtenida a través de encuestas. Las quejas suelen derivar en recomendaciones
específicas y de carácter práctico.
Las investigaciones efectuadas para este informe demuestran que aún hoy la
mayoría de las bibliotecas desdeñan la importancia que tiene manejar las recla-
maciones de una forma estructurada y planificada. Por este motivo, expondremos
aquí las bases teóricas de la gestión de reclamaciones y, a continuación, hablare-
mos de herramientas con las que una biblioteca puede estimular las reclamacio-
nes; también veremos algunos casos prácticos.
Las bibliotecas tienen usuarios muy distintos en cuya variedad intervienen facto-
res como la edad y la estructura social, por lo que para estudiar sus necesidades
hacen falta procedimientos diferentes. Hay que dirigirse de una forma distinta a los
jóvenes de los suburbios recién llegados a la adolescencia y a un empleado de
banca que pasa en la biblioteca su hora de comer. Los métodos empleados deben
diseñarse y elegirse en función de cada grupo. Así, las entrevistas a grupos de opi-
nión para niños o jóvenes tienen que estar estructurados según la edad de los
entrevistados; un usuario simulado joven percibirá cosas bastantes diferentes de
las que observará uno adulto. Por ello, hay que definir las directrices correspon-
dientes. Con unos breves apuntes teóricos y con numerosos estudios de casos
prácticos, este informe se propone formular sugerencias para que las bibliotecas
puedan desarrollar soluciones a la medida de sus necesidades. No hemos inclui-
do estudios empíricos sobre los usuarios porque ya existe una gran cantidad de
material de este tipo y, en cualquier caso, se trata de un método muy costoso en
tiempo y dinero.
12
1 INTRODUCCIÓN: LOS FUNDAMENTOS
DE LA ORIENTACIÓN AL USUARIO
1.1 ESTADO ACTUAL DEL PRINCIPIO

DE LA ORIENTACIÓN AL USUARIO
El mercado cambia constantemente: la situación está caracterizada por la aparición de nuevos
competidores, canales de comunicación imprevistos y la globalización, pero también por la
rápida evolución de la tecnología. El principal problema de la economía actual es su sobrecar-
ga; no hay escasez de productos, sino de consumidores, y los productos y servicios disponi-
bles son cada vez más parecidos. Este proceso comenzó ya en los años 70, cuando el merca-
do dejó de estar centrado en los vendedores para concentrarse en los compradores: la
atención dejó de dirigirse al producto para centrarse en las preferencias del consumidor. Esto
revistió de importancia al principio de la orientación al cliente. Desde entonces, el marketing
ha pasado del clásico enfoque de fabricar y vender, al nuevo planteamiento de detectar y res-
ponder: las empresas examinan primero las preferencias de sus clientes3 y reaccionan a ellas
ofreciendo los productos y servicios correspondientes. KOTLER/JAIN/MAESINCEE
(2002:11-14) señalan dos tendencias: la estandarización de la oferta y la individualización de la
demanda. Las entidades proveedoras de servicios, entre las que debemos contar a las biblio-
tecas, responden cada vez más a esta individualización ofreciendo servicios personalizados4.
Durante los años 80 en Estados Unidos se empezó a intensificar el debate sobre la orien-
tación al cliente y la satisfacción del usuario. En el mundo de habla inglesa, PETERS/
WATERMAN5 y ZEITHAML/PARASURAMAN/BERRY6 abrieron el camino en este campo.
3 El capítulo 3 cubre en detalle los métodos para analizar y optimizar las preferencias del usuario que son
de especial relevancia para las bibliotecas.
4 Véase también GARCIA/CHIA (2002).
5 En su trabajo «In Search of Excellence» (En busca de la excelencia) PETERS/WATERMAN (1982) examinan
los factores que determinan el éxito de una organización y sostienen que es esencial mantener la proximi-
dad con el usuario. Los autores mencionan un gran número de ejemplos, pero no dejan claro cómo implan-
tar tal proximidad.
6 Otro trabajo pionero es «Quality Service» (Calidad del servicio), por ZEITHAML/PARASURAMAN/BERRY
(1992). Ya en 1983, este equipo de investigación estudió de forma exhaustiva la calidad de los servicios.
13
En las empresas se define de formas muy diferentes el término «orientación al cliente»

(BRUHN 1999:7-10); ha dado buenos frutos interpretar esta noción de la forma más
amplia posible:
«La orientación al cliente consiste en el análisis y el cuidado de las expectativas del cliente de
una forma exhaustiva y continua, así como en su aplicación interna y externa tanto en el funcio-
namiento corporativo como en las interacciones destinadas a crear unas relaciones estables y
provechosas económicamente a largo plazo»: (BRUHN 1995:393).
Esta definición también puede aplicarse a industrias sin ánimo de lucro, aunque entre sus
objetivos no se cuente mantener relaciones «provechosas económicamente» con sus
usuarios. Según esta definición, la orientación al cliente es una tarea administrativa y un fac-
tor que a todas luces juega un papel clave para que una empresa se mantenga en pie; los
estudios realizados en bibliotecas y otras instituciones sin ánimo de lucro confirman que
esta interpretación es correcta.
Con todo, la orientación al usuario todavía conoce grandes limitaciones en las bibliotecas,
especialmente en Alemania. BRUHN (1999:1) ve el factor decisivo «[...] en la ausencia de
una concepción completa e integrada [...]». Lo mismo puede decirse acerca de muchas
bibliotecas: se aplican algunas medidas concretas, pero en muchos casos no responden a
un planteamiento general. KLEIN (2001a:10) apunta como factor decisivo para el éxito la
integración de enfoques positivos ya existentes y su aglutinamiento en una estrategia glo-
bal de marketing que incluya a usuarios, personal bibliotecario y servicios.
1.2 LA SATISFACCIÓN: UN FACTOR DECISIVO

PARA CONSERVAR AL USUARIO
La interrelación entre la satisfacción y la conservación del usuario (MEFFERT/BRUHN
2000:156) es un hecho demostrado7. La naturaleza de esta conexión, por contra, no es
sencilla ni unidimensional. HOMBURG/GIERING/HENTSCHEL (1999:104) señalan, por
ejemplo, que la satisfacción de un usuario no implica necesariamente su fidelidad. GIERL
(1993:90) también destaca lo siguiente:
«[...] ni siquiera la satisfacción del usuario por el producto es una protección segura contra la
infidelidad; muchos clientes satisfechos cambian de proveedor constantemente».
7 Así lo demuestran más de 20 estudios diferentes (HOMBURG/GIERING/HENTSCHEL 1999:93-96).
14
INTRODUCCIÓN: LOS FUNDAMENTOS DE LA ORIENTACIÓN AL USUARIO
La satisfacción del usuario no es una condición suficiente para asegurar su conservación,

pero sí una condición necesaria. En función de la intensidad con la que se manifiesten, cier-
tos factores pueden influir en fortalecer o debilitar las probabilidades de conservación del
usuario. Los siguientes resultados son de interés para las bibliotecas:
• La relación entre la satisfacción y la conservación del usuario es más débil cuanto más
intensa es la competencia: los usuarios satisfechos son menos fieles si los competidores
son numerosos.
• El proveedor de servicios puede aplicar medidas expresas para conservar a sus usuarios,
como bonificaciones y regalos, para estrechar la relación entre la satisfacción del cliente
y la conservación de sus usuarios. Sin embargo, la estrategia óptima pasa a menudo por
combinar distintas herramientas de marketing.
• Uno de los factores clave es quién toma las decisiones. Se ha detectado que la satisfac-
ción del usuario va más unida a su fidelidad cuanto mayor es su edad y su renta econó-
mica (HOMBURG/GIERING/HENTSCHEL 1999:99-103).
Otros autores también critican los enfoques unidimensionales sobre la relación entre
satisfacción y conservación del usuario. STAHL (1998:152) cita tres factores clave: los fac-
tores obligatorios, los factores extra y los factores convenientes.
• Los factores obligatorios causan insatisfacción cuando incumplen las expectativas de los
usuarios, pero no producen satisfacción cuando las cumplen. Las instituciones que sólo
ofrecen servicios básicos generan una conservación de usuarios débil y tienen una ele-
vada tasa de fluctuación.
Ejemplo: cuando se reserva un libro, la biblioteca lo separa y avisa por escrito al usuario.
• Los factores extra no suscitan insatisfacción si no existen, ya que el usuario no los espe-
ra. Si existen, el usuario se sorprende o incluso se entusiasma: la satisfacción empieza
aquí.
Ejemplo: la biblioteca se ofrece a enviar por correo o mensajería el libro reservado.
• Los factores convenientes se sitúan entre los obligatorios y los extra y originan satisfac-
ción, indiferencia o insatisfacción según con qué fuerza se manifiesten.
Ejemplo: el usuario de la biblioteca que ha reservado un libro recibe inmediatamente un
aviso por e-mail o por mensaje de texto cuando su ejemplar está disponible.
Dada la escasez de recursos que caracteriza a muchas bibliotecas, lo primero es cuidar de

los factores obligatorios, seguidos de los factores convenientes. Los factores extra deben
15
implementarse solamente en último lugar, ya que su función es producir efectos positivos

en los usuarios ofreciéndoles servicios adicionales.
La satisfacción del usuario es el resultado de un proceso permanente de comparación

entre la experiencia y las percepciones subjetivas, en un lado, y los objetivos y las expecta-
tivas, en el otro. Los resultados posibles son:
• Insatisfacción del usuario
• Satisfacción del usuario
• Entusiasmo del usuario (SIMON/HOMBURG 1997:38 ff.).
En este contexto, lo interesante es que las expectativas de calidad de los usuarios de

bibliotecas están muy influidos por toda experiencia previa que tengan con la propia ins-
titución y por las informaciones que les hayan transmitido otras personas. La imagen de
la institución, y el desarrollo de un modelo de identidad corporativa tiene aquí un papel
clave:
«Un usuario que, por cualquier motivo, no se sienta a gusto cuando usa los servicios de la biblio-
teca tiene más probabilidades de desarrollar (y, por tanto, divulgar) una percepción de calidad
baja que un usuario que pueda perdonar ‘errores’ tangibles porque le hayan atendido de forma
servicial». (HOBOHM 2002:3/5.3.1)
Se alcanza un nivel de calidad alto cuando los usuarios están satisfechos o cuando se supe-
ran sus expectativas. Sólo así se genera entusiasmo entre los usuarios; ello fortalece su
fidelidad y hace que transmitan una publicidad positiva de boca en boca. En el año 2001,
por ejemplo, la biblioteca municipal de Bremen observó que «la publicidad boca-oreja atrae
a muchísimos usuarios». Haciendo una encuesta entre sus usuarios nuevos, esta biblioteca
descubrió que, de hecho, este es con diferencia el mejor medio posible de promoción.Algo
más de la mitad de los encuestados afirmaron que sus amigos, familiares o conocidos les
habían «animado» a visitar la biblioteca. Así, esta institución alemana llegó a la conclusión
de que «los usuarios satisfechos parecen hablar de forma muy positiva a sus familiares y
amigos acerca del programa de la biblioteca [...]» (documento interno de la biblioteca
municipal de Bremen).
Numerosos estudios demuestran que los usuarios satisfechos comunican su experiencia

positiva a tres personas, mientras que los insatisfechos relatan su experiencia negativa a
entre once y trece personas (KOTLER et.al. 1999:297). Por ello existen hasta cuatro veces
más probabilidades de crear una imagen negativa que de generar una positiva. Orientar y
satisfacer al usuario es muy importante, ya que un cliente satisfecho es el mejor instru-
16
mento de promoción y la mejor campaña de imagen. HOBOHM (2002:3/5.3.2) ve necesa-

ria aquí una actitud activa por parte de las bibliotecas:
«El futuro no pasará por poseer las mejores ediciones de todos los documentos posibles, sino
por tener el máximo número de usuarios fieles y muy satisfechos».
Satisfacer al usuario es, por ende, una tarea futura de las bibliotecas públicas.
1.3 CONSERVACIÓN DEL USUARIO EN INSTITUCIONES

SIN ÁNIMO DE LUCRO
Son muchos los estudios que indican que la satisfacción no necesariamente influye en el com-
portamiento de un usuario. Es mucho más importante que este perciba una imagen y una
actitud positivas.A finales de los años 90 quedó demostrado que la satisfacción del usuario
tiene un efecto positivo, pero que la conservación del usuario es mucho más importante para
el éxito (REICHHELD/SASSER 1998:137-149). De aquí que en las consideraciones de políti-
ca de marketing haya que dar a la conservación del usuario la máxima relevancia.
Las industrias del sector de los servicios, que tienen una marcada orientación al diálogo con
el cliente, asignan una importancia especial a la atención a los usuarios (MEFFERT/BRUHN
2000:155-157). En instituciones orientadas al público como las bibliotecas, el diálogo con los
usuarios influye más en la conservación de los mismos que otros factores de satisfacción.
En la industria de servicios, la conservación de usuarios se consigue de forma más fácil a tra-
vés de relaciones personales que en la industria de los bienes de consumo, ya que los fac-
tores relacionados con el personal tienen aquí mayor relevancia.
La conservación del usuario se compone del comportamiento previo (en compra y reco-
mendaciones) y del comportamiento propuesto (intenciones de volver a consumir, de
consumir más y de recomendar) (HOMBURG/GIERING/HENTSCHEL 1999:103).
Parece útil diferenciar entre conservación del usuario y fidelidad del usuario. El concepto
de fidelidad del usuario describe únicamente la perspectiva desde el lado de la demanda,
mientras que la conservación del usuario es posible tanto en el lado de la oferta como en
el de la demanda (HOMBURG/BRUHN 1999:8).
La definición de conservación del usuario que hace HEINRICHS/KLEIN (2001:32) deja

claro que los programas para la conservación del usuario constituyen un proceso de admi-
nistración:
17
«Se puede definir la gestión de conservación de visitantes como la sistematización del análisis,
planificación, ejecución y control de todas las medidas dirigidas a mantener y cultivar una rela-
ción de intercambio con los usuarios de una institución cultural».
Durante los últimos años, la conservación del usuario ha recibido un amplio reconoci-
miento en el mundo de la investigación y la práctica empresarial. La «Comparación Ope-
rativa de Bibliotecas Públicas» de Alemania estableció por primera vez la tasa de nuevos
registros y de fluctuación como indicadores de la conservación del usuario (WINDAU
1997:66-69).8 La tasa de nuevos registros ilustra cuántos usuarios nuevos gana una biblio-
teca durante un periodo de tiempo determinado: la tasa de fluctuación muestra la pro-
porción de usuarios regulares. Las bibliotecas estudiadas tenían una tasa media de nuevos
registros de entre el 3% y el 4%, mientras que la fluctuación media se acercaba al 24%.Así,
las bibliotecas alemanas se encuentran lejos del estado ideal de emigración cero: la con-
servación de todos los usuarios posibles. Una explicación puede ser que muchas bibliote-
cas tienen lectores relativamente jóvenes y cambiantes.
Las teorías de marketing han experimentado un cambio sustancial durante los últimos años.
La relación entre proveedor de servicios y usuario, que antes era más unidimensional y bus-
caba el éxito a corto plazo, se está viendo reemplazada por una perspectiva integral y diná-
mica: el «marketing de influencia» ha sido desplazado por el «marketing de relaciones». Gra-
cias a la era de la información, para los clientes es más fácil que nunca informarse sobre las
ofertas de la competencia. Por ello cada vez se concede más importancia al establecimien-
to de relaciones positivas con los usuarios (KOTLER/JAIN/MAESINCEE 2002:23).
Lo nuevo es la perspectiva planificada de forma estratégica, en la que la confianza mutua es

muy importante. Asentar la confianza se considera como una condición necesaria para
cualquier relación permanente, tanto si es con un interlocutor interno como si es con uno
externo. Este punto de vista se centra en explicar y diseñar las relaciones con el cliente.
La relación entre proveedor y cliente se contempla como un proceso de intercambio. Para

alcanzar unas relaciones de intercambio óptimas, todo el equipo tiene que identificarse
con el principio de la orientación del usuario y con los objetivos de la organización en la
que trabaja (MEFFERT 2000:24-26). La transición desde el marketing orientado a las trans-
acciones, que se concentra en la captación de clientes, hacia el marketing de relaciones se
define con los siguientes factores:
8 Se trata de un proyecto de la Bertelsmann Stiftung llevado a cabo entre 1992 y 1996 en el que participa-
ron 18 bibliotecas de distintos tamaño (WINDAU 1997:7).
18
• Abandonar el marketing relacionado con el campo en favor del marketing integral.

• Dejar de centrarse en captar clientes para concentrarse en conservarlos.
• No sólo cuentan los clientes finales, sino que también son relevantes el personal (clien-
tes internos), los mercados de captación de personal laboral, los lobbies o los multipli-
cadores de influencias (PAYNE/RAPP 1999:4-5)
Las medidas destinadas a conservar al usuario no sólo persiguen la optimización de los

productos, sino que también afectan a las relaciones entre todas las partes implicadas. Una
conservación de usuarios elevada es beneficiosa para las bibliotecas de muchas formas:
• Legitimación del lector que devuelve el documento prestado, con el consiguiente ahorro
en inventario
• Mejor cálculo de ganancias y reducción de gastos
• Planificación de ofertas mejor dirigida
• Mayor fidelidad del usuario
• Mayor apertura ante nuevas ofertas
• Mayor tolerancia a los errores
• Actitud positiva hacia la institución y realización de comentarios positivos sobre ella
• Más interés en participar y dialogar con la institución (en grupos de debate, por ejemplo)
(KLEIN 2001b:4-6)
Durante los últimos años se ha encarnizado la competencia por el dinero de los consumi-
dores. El mercado de actividades culturales y lúdicas se caracteriza por una sobreoferta,
por lo que se ha convertido en un mercado de consumo al uso. Para que las ofertas de una
institución cultural tengan éxito, esta tiene que conocer exactamente las preferencias de
sus usuarios y amoldar sus ofertas a ellas (KLEIN 1999:9). Los ciudadanos pueden elegir
entre muchas actividades lúdicas; las instituciones culturales tienen que diseñar unas ofer-
tas tan atractivas y únicas como sea posible para conservar o recuperar a sus usuarios.
Este es el único medio para legitimar su razón de ser y la financiación que les otorgan las
autoridades. Como señala el sociólogo alemán Gerhard SCHULZE (1992:507):
«Desde el punto de vista de la demanda, que una actividad esté organizada por el sector públi-
co o por el privado no marca ninguna diferencia. Para quienes exigen un acto cultural, no es rele-
vante el entorno en el que se haya creado. [...] Las ofertas públicas y privadas de eventos se
someten a los mismos criterios de selección por parte del usuario final; las ofertas de teatros,
centros culturales y museos juegan en las mismas condiciones que las de las salas de máquinas
recreativas, los cómics y los gimnasios».
19
La importancia de la conservación del usuario queda ilustrada por las cifras de la Reading
Foundation (2000:20) sobre el retroceso en el uso de bibliotecas o el déficit de servicios
en los museos alemanes que se estudiaron en el proyecto modelo «Estructuras efectivas
en el campo de los museos» de la Bertelsmann Stiftung (GÜNTER/JOHN 2000:8). Si las
bibliotecas no quieren verse marginadas, tienen que desarrollar sus ofertas junto con los
lectores y no solamente para ellos. El objetivo debería ser que los usuarios dejen de ser
sólo visitantes y participantes para pasar a ser también consejeros y asesores, es decir
agentes activos (GÜNTER/JOHN 2000:10).Algunas formas de poner en práctica este prin-
cipio son el trabajo con grupos de debate, la gestión de reclamaciones y las encuestas
entre los usuarios.
La aplicación coherente de estas ideas creará una relación especialmente intensa entre el
personal de la biblioteca y los usuarios; idealmente, contribuirá a generar una relación de
confianza que sirva de base para una relación permanente. Los usuarios de la biblioteca
tendrán la certeza de que recibirán la mejor información disponible. En este caso, la fiabi-
lidad de la institución y de su personal se transformará en un recurso especial. Crear con-
fianza entre los usuarios y el personal será una de las futuras prioridades de las bibliotecas
públicas. Este proceso sólo puede coronarse con el éxito si todo el equipo se identifica
con los principios de la orientación al usuario.
20
2 CONDICIONES GENERALES
EN LAS BIBLIOTECAS PÚBLICAS
2.1 ORIENTACIÓN AL CLIENTE Y CONSERVACIÓN

DEL USUARIO EN BIBLIOTECAS PÚBLICAS9
Según Philip Kotler, que define el marketing como una relación de intercambio mutuo, el
usuario de una biblioteca es todo aquel que de alguna forma entra en contacto con la
biblioteca. Puede hacerlo con el objetivo de expresar un deseo, de usar el edificio de la
biblioteca o de encontrar información; las tareas meramente informativas también son,
pues un proceso de intercambio. La definición de un usuario va mucho más allá del usua-
rio del servicio de préstamo.
Internet ha llegado a hacer superflua la presencia física de un usuario: quienes acceden a la sede
web de una biblioteca son usuarios o «visitantes virtuales». Los catálogos online e Internet
hacen posible que la relación mutua entre los visitantes a la biblioteca y la biblioteca sea virtual.
En opinión de BROPHY/COULLING (1996:39), los problemas de algun miembro del per-

sonal bibliotecario con el término «cliente» son sintomáticos de cierta actitud para con la
persona que acude al mostrador:
«El uso de bibliotecas ha sido considerado como una actividad cooperativa que conlleva unas
obligaciones y responsabilidades muy definidas para quienes se prestan al privilegio de utilizarlas».
En último término no es la terminología lo que importa, sino que exista una actitud posi-
tiva hacia el interlocutor, ya sea real o virtual. Además, para orientar al usuario de forma
adecuada es decisivo guiarse por una concepción integradora.
En Alemania, la definición del cometido de los bibliotecarios incluida en la publicación Libra-

ries in 2000 hace la siguiente referencia a la orientación al usuario:
9 Véanse los documentos anexos 1 y 2.
21
«Ofrecer los servicios que necesitan los distintos tipos de usuario es la función primordial de
todas las actividades de la biblioteca. El principio fundamental de actuación debe ser una orien-
tación consecuente hacia los intereses de los usuarios» (BDB 1998:55).
La orientación al usuario debe formar parte de la filosofía general de la biblioteca y refle-

jar una actitud positiva hacia los lectores. Ello implica estudiar todos los aspectos de la
biblioteca desde el punto de vista del visitante y emplear las expectativas del usuario como
criterio para planear las actividades de la biblioteca como servicio público. Resulta intere-
sante la siguiente frase:
«Es solamente el buen funcionamiento lo que gana y, sobre todo, conserva a los
usuarios» (BDB 1998:55).
Esta es la primera vez que una tesis alemana de biblioteconomía señala la necesidad de
conservar a los usuarios. En el área anglo-americana, este proceso se inició antes y se apli-
can prácticas del mundo empresarial, mientras que en Alemania todavía no se han impues-
to las directrices generales necesarias para ello.10
En un estudio que realizó el año 2000 la Library and Information Commission (Comisión
de Información y Bibliotecas), el 81% de las bibliotecas públicas consultadas en el Reino
Unido declararon estar participando en iniciativas de evaluación de las mejores prácticas
de trabajo y el 69% había tomado parte en la evaluación de indicadores normalizados del
rendimiento de sus servicios o benchmarking (STRATFIELD et.al. 2000:6-8).11 Existen nor-
mativas aceptadas comúnmente en el Reino Unido y, ya en 1993, la UK Library Association
(Asociación de Bibliotecas del Reino Unido) desarrolló un modelo inicial de una «Carta de
servicios» para bibliotecas públicas.12 Además de estos criterios cualitativos, se definió un
índice para medir el rendimiento en el sector de los servicios. Los principios establecidos
para todo el país en la «Carta para las bibliotecas públicas» comprendían los siguientes
aspectos (BROPHY/COULLING 1996:179-182):
• Diálogo y debate con los usuarios (véanse las entrevistas con grupos de interés)
• Gestión de reclamaciones
• Encuestas a usuarios y no usuarios
10 También pueden encontrarse en Escandinavia otros ejemplos dignos de mención. Finlandia es el país
pionero en la elaboración de directrices uniformes: ya en 1928 fue la primera nación escandinava en pro-
mulgar leyes sobre bibliotecas. La legislación válida en la actualidad se compone de la Ley de Bibliotecas
(604/1998) y el Decreto de Bibliotecas (1078/1998).
11 El benchmarking es la medición del rendimiento y los niveles de referencia propios en comparación con
los de los mejores competidores (HEINRICHS/KLEIN 2001:27).
12 Se pueden encontrar algunos ejemplos en el apéndice.
22
CONDICIONES GENERALES EN LAS BIBLIOTECAS PÚBLICAS
• Facilidades para el acceso, como horarios de apertura durante el fin de semana, servi-
cio de entregas, adecuación de la biblioteca para personas con necesidades especiales,
etiquetado en distintas lenguas, etcétera
• Integración de grupos étnicos minoritarios
• Publicación y seguimiento de normas de servicio definidas
• Normas relacionadas con el inventario u orientadas a los usuarios, como el cálculo de
inventarios o la actualización de cuotas
• Salas especiales para niños y adolescentes, estancias de estudio, espacios para grupos
• Servicio de información (a menudo en cooperación con el ayuntamiento)
• Más programas de formación acerca del uso de la biblioteca para todos los grupos de
usuarios previstos
• Personal bibliotecario: más formación, trato a los usuarios, distintivos con los nombres
de cada empleado, especificación de los tiempos mínimos de espera, etcétera
Esta lista es una recopilación de normas para optimizar los servicios atendiendo a pautas
de gestión de calidad; no se incluyen otros enfoques.
BROPHY/COULLING (1996:44) nombran una serie de técnicas para definir las expectati-
vas de los usuarios, como la gestión de reclamaciones y sugerencias, el benchmarking (eva-
luación de indicadores de rendimiento) o los grupos de estudio:
«La implicación de los usuarios en grupos de estudio o equipos de usuarios, siempre que estos
tengan libertad y apoyo suficiente para expresar sus preocupaciones reales, es otra potente
herramienta».
En Alemania, hoy día los métodos más usados siguen un enfoque cuantitativo para medir la
orientación al usuario. El índice de bibliotecas (BIX) de la Bertelsmann Foundation, un pro-
yecto de benchmarking en el que participan bibliotecas públicas de todos los tamaños, defi-
ne en la dimensión «orientación al cliente» criterios puramente cuantitativos, como el
número de visitas y préstamos por habitante, el movimiento de la colección y las horas de
apertura anuales; los aspectos cualitativos, como la satisfacción del usuario, reciben una
consideración meramente indirecta (BERTELSMANN STIFTUNG 2000:6).
En el campo internacional, debemos mencionar las «Directrices para bibliotecas públicas»

de la IFLA (Federación Internacional de Asociaciones de Bibliotecarios y Bibliotecas), que,
en la sección «Atención al usuario» señalan la necesidad de integrar a los usuarios en el
desarrollo de servicios:
23
«Hay que involucrar a los usuarios en el desarrollo de servicios preguntándoles por medio de
encuestas qué servicios utilizan y necesitan analizando y atendiendo sus reclamaciones garanti-
zando que las sugerencias que ellos generan se tienen en cuenta a la hora de definir políticas y
procedimientos mostrándoles los efectos que sus observaciones tienen en el desarrollo de ser-
vicios ofreciendo buzones de sugerencias y un procedimiento de atención de reclamaciones»
(IFLA 2000:16-17).
2.2 PROBLEMAS PARA IMPLANTAR LA ORIENTACIÓN

AL USUARIO EN BIBLIOTECAS
En principio hay que tratar de cumplir las expectativas del usuario, siempre y cuando se
mantengan dentro del cometido oficial de la biblioteca. Cuando un usuario solicita un
documento determinado, la petición sólo puede atenderse si este documento cumple los
requisitos de contenido de la biblioteca y si es de esperar que otros lectores también lo
pidan.
En este contexto, COLBERT (1999:8) distingue entre optimización y maximización. El pro-

ceso de maximización apunta al mayor beneficio, mientras que el de optimización preten-
de lograr el mejor beneficio posible. Las bibliotecas deben proponerse proporcionar a sus
usuarios la mejor satisfacción posible y, al mismo tiempo, cumplir su cometido público.
La orientación al cliente se basa en un intercambio mutuo entre el proveedor y el usuario

del servicio. En teoría, muchas bibliotecas han reconocido este hecho, pero aún existen
grandes discrepancias entre la demanda y la realidad.Al optimizar la orientación al usuario
aparecen abundantes dificultades de administración, además de obstáculos psicológicos
por parte del personal:
• Análisis incorrecto del grado de orientación al cliente ya conseguido
• Falta de información acerca de la estructura del público usuario
• Exageración de la importancia de aspectos individuales / falta de interrelación en las
medidas adoptadas
• Carencia de planificación estratégica a largo plazo
• Evaluación defectuosa de la satisfacción de los usuarios
• Problemas en la implementación de la orientación al usuario
• Identificar erróneamente la conservación del usuario con la satisfacción del mismo
(HOMBURG/WERNER 1998:107).
El cambio de perspectiva que se ha producido en el marketing comercial ha tenido un efec-

to duradero en el marketing no comercial y ha hecho necesarios nuevos esfuerzos. La con-
24
CONDICIONES GENERALES EN LAS BIBLIOTECAS PÚBLICAS
servación del usuario se ha convertido en el elemento decisivo. En demasiados casos, el

marketing no se centra en conservar los usuarios sino en captar otros nuevos (KOTLER
i.e. 1999:423). El último punto de la lista anterior ofrece la clave de este problema. Como
ya mencionamos antes, un usuario satisfecho no es necesariamente un usuario fidelizado.
25
3 MÉTODOS PARA ESTABLECER Y OPTIMIZAR
LA ORIENTACIÓN AL USUARIO
3.1 DEBATE EN GRUPOS DE INTERÉS13: EL DIÁLOGO

CON LOS USUARIOS
DESCRIPCIÓN
El debate en grupos de interés, un método cualitativo para estudiar a los usuarios, es una
forma especial de diálogo que sobre todo se utiliza en el mundo anglo-americano con
objetivos como el de medir la calidad del servicio en las bibliotecas. En lo referente a la
satisfacción del usuario, pueden ser muy importantes algunos aspectos generales del fun-
cionamiento de la institución como la amabilidad del personal, la rapidez del servicio y el
horario de apertura (GLÄSER/KRANZ/LÜCK 1998).14 El debate en grupos de usuarios
puede emplearse también para analizar el mercado y planificar las nuevas ofertas; puede
realizarse en cooperación entre los usuarios y el personal de la biblioteca: «los grupos de
interés también resultan muy útiles para entender tanto a los empleados como a los usua-
rios» (WALTERS 1994:81). En las bibliotecas, el debate en grupos de interés puede cen-
trarse en las siguientes cuestiones (WINKENDICK 2002:7):
• Evaluación de los usuarios sobre la colección de la biblioteca
• Norma de comportamiento de los usuarios al utilizar Internet
• Análisis de los servicios de la biblioteca por parte de los usuarios
• Conducta del usuario cuando busca información
• Reacción del usuario ante los servicios nuevos
• Identificación de las necesidades del usuario de cara al desarrollo de servicios nuevos
• Establecimiento de las necesidades de los usuarios para diseñar el interior de la biblio-
teca
13 Los términos «debate en grupos de interés» y «entrevista en grupos de debate» se usan como sinónimos;
en la literatura de habla inglesa se emplean básicamente focus group y focus group discussion.
14 Los autores hablan de su experiencia positiva con los debates en grupos de interés en el sector de las
bibliotecas, se refieren a la literatura británica especializada en biblioteconomía y presentan directrices para
realizar entrevistas.
27
• Necesidades de formación adicional para el personal bibliotecario

• Efecto de los cambios organizativos en el personal de la biblioteca
Propósito
Los grupos de debate o grupos de interés hacen posible entrevistar en profundidad a gru-
pos de usuarios. Si se realizan de forma regular pueden revelar datos que permiten adap-
tar mejor la colección de la biblioteca a las necesidades de los lectores.
EJECUCIÓN
Procedimiento
Durante la fase de preparación debe definirse con claridad el objeto de la investigación;
una vez hecho esto pueden elaborarse las pautas del debate y determinarse cómo se va a
estimular este; algunas opciones pueden ser exponer ante el grupo un enunciado que sus-
cite debate, una película, un texto o una lista breve de problemas. El mecanismo de estí-
mulo elegido se emplea como «calentamiento» para concretar el tema al principio del
debate, iniciar el diálogo y fijar un marco en el que se inscriban las conversaciones
(DÜRRENBERGER/BEHRINGER 1999:5). Las pautas para el debate deben componerse de
unas diez o doce preguntas coordinadas de una forma lógica.15 El debate debe quedar gra-
bado en cinta o en algún formato de audio.
A continuación hay que seleccionar al moderador y a los miembros del grupo, y debe
coordinarse el lugar y la hora de encuentro para el grupo de debate. Hay que decidir si
se emplea un moderador profesional o un miembro del personal de la biblioteca. Esta
segunda opción puede ser más económica, pero conlleva el riesgo de que los participan-
tes podrían no hablar con toda libertad o que el moderador pueda no afrontar las críti-
cas con objetividad. Una alternativa recomendable sería recurrir a un colega de otra
biblioteca. Hay que garantizar que la persona en cuestión posea los conocimientos nece-
sarios y domine las técnicas de moderación. Los expertos externos conocen muy bien
estas técnicas, pero pueden carecer de los conocimientos especializados. Un moderador
externo siempre debe recibir una introducción en profundidad sobre la biblioteca y sobre
el tema de debate.
La literatura especializada norteamericana recomienda limitar a unos seis u ocho los par-
ticipantes, mientras que en Alemania se aconseja incluir entre nueve y doce (WINKEN-
DICK 2002:17). Si el grupo es más amplio, se reduce el tiempo que puede intervenir cada
15 El debate se inicia con una sesión introductoria que va seguida de una o dos preguntas de transición,
hasta cinco preguntas clave y una o dos preguntas de conclusión (WINKENDICK 2002:12-13).
28
MÉTODOS PARA ESTABLECER Y OPTIMIZAR LA ORIENTACIÓN AL USUARIO
persona y ello limita la profundidad del debate. La decisión final sobre el tamaño del grupo
tiene que basarse en qué preguntas se vayan a hacer y qué interés haya en las respuestas.
Los grupos deberían ser tan homogéneos como sea posible, teniendo en cuenta los facto-
res sociodemográficos necesarios.A pesar de todo, los miembros pueden tener diferentes
actitudes ante el tema del debate.
Condiciones generales
La selección de los participantes tiene que ser cuidadosa. La biblioteca es un escenario
muy adecuado para el encuentro, ya que «[...] si se pueden asociar lugares del entorno
propio con el tema debatido, para los participantes es más fácil sentir un ambiente apro-
piado para el diálogo [...]» (WINKENDICK 2002:18).
Hay que crear una atmósfera agradable y cada uno de los participantes tiene que tener a
la vista a todos los demás. Es importante servir bebidas y un tentempié, distribuir distinti-
vos de identificación, instalar micrófonos y/o cámaras de vídeo e informar a los partici-
pantes de que se está grabando la sesión. Después de la sesión hay que entregarles algún
pequeño obsequio.
Plazos
Un criterio importante es el número de rondas del debate, que puede variar en función
del tema tratado. La duración máxima de una sesión tiene que situarse entre 90 y 120
minutos (DÜRRENBERGER/BEHRINGER 1999:13). El diálogo tiene que continuar hasta
que se agoten las teorías y los argumentos nuevos. Para lograr unos resultados satisfacto-
rios, normalmente bastan cinco o seis encuentros (MORGAN 1997:43). Con uno solo no
hay suficiente: «cuando los datos proceden de un único grupo, es imposible separar el con-
tenido de la discusión de las características específicas del grupo en cuestión» (KRÜGER
1998:82).
Evaluación
Aparte de la grabación en audio y vídeo, también hay que recopilar datos por escrito, tarea
que puede complementarse con el uso de cuestionarios. Los datos se transcribiran y se
analizarán de una forma estandarizada en función de su contenido. MORGAN (1997:58-
63) cita una serie de formas de análisis: el enfoque descriptivo consiste básicamente en
representar el espectro de opiniones de los participantes en el debate; el análisis por hipó-
tesis se centra en las afirmaciones referentes al contenido de las hipótesis establecidas
previamente; y el enfoque examinativo consiste en explorar de forma intuitiva un tema.
Uno de los objetivos del debate podría ser formular hipótesis con las que redactar pre-
guntas en futuras encuestas (WINKENDICK 2002:23).
29
PERSPECTIVAS
Factores de beneficio y éxito
Este enfoque comienza en el propio usuario: este puede estar implicado en la creación de la
oferta a través de un diálogo entre él y la biblioteca. Las dinámicas y la interacción de grupos
revelan mucha más información de la que se buscaba originalmente. El grupo de debate tiene
que estar definido con mucha precisión. Se puede poner en práctica este método sin que
cueste demasiados esfuerzos, tiempo ni dinero. El personal de la biblioteca puede involucrar-
se en la planificación, ejecución y evaluación del proceso, y ello ayudará a reducir los costes.
El entrevistador tiene muchas menos probabilidades de influir en los sujetos en una entre-
vista en grupo que en una individual. Para este método resultan adecuados todos los gru-
pos de edad y una gran variedad de temas. Las entrevistas a grupos de interés también pue-
den emplearse como elemento de relaciones públicas: la biblioteca las puede aprovechar
para expresar su interés en la opinión de sus visitantes. Publicar los resultados ayuda a
atraer la atención del público.
Los debates en grupos de interés también resultan de gran ayuda con los grupos menos
dados a participar en encuestas por escrito, como los niños, ya que para participar en un
diálogo no es imprescindible un gran dominio de la lectura y la escritura.
Problemas
No se debe permitir que el grupo de debate realice afirmaciones demasiado generales, ya
que los datos cualitativos no pueden generalizarse en forma de conclusiones estadística-
mente representativas. Existe el riesgo de que las conclusiones se uniformicen debido a la
aparición de lealtades dentro del grupo, lo que reduce la influencia de las opiniones indivi-
duales. Puede surgir un líder de opinión que tome el control del debate. El moderador
también puede ser un problema: si controla demasiado poco el debate, los participantes
pueden desviarse mucho del tema; si lo controla en exceso, puede perjudicar el intercam-
bio entre los participantes.
Consecuencias
La fase de planificación tiene una importancia decisiva, ya que en su transcurso tienen lugar
las decisiones más importantes para la puesta en práctica del debate. La elección del
moderador debe hacerse con el mayor cuidado posible.
Sugerencias
También puede llevarse a la práctica en bibliotecas pequeñas. Si se emplea este método
para medir la calidad, debe aplicarse de forma regular.
30
Las entrevistas a grupos de debate forman la base de la investigación sobre los usuarios. Si
se seleccionan bien los participantes en el diálogo, estos pueden aportar perspectivas
totalmente nuevas sobre la colección de la biblioteca y, al mismo tiempo, contribuir a la
conservación de lo usuarios y constituir una buena herramienta de relaciones públicas.
ESTUDIOS DE CASOS PRÁCTICOS

Reino Unido
Londres, Bromley
www.library.bromley.gov.uk
[email protected]
Bromley lleva muchos años trabajando con grupos de interés. Los debates se inician a par-
tir de planificaciones de cambios, mejoras de los servicios y análisis de mercado. En los gru-
pos de usuarios se incluyen visitantes inactivos, usuarios de la biblioteca musical y jóvenes.
Sólo se realiza una sesión por tema. Al principio, los grupos estaban dirigidos por un res-
ponsable externo, pero ahora el responsable de calidad de Bromley ha recibido varios cur-
sos de formación y, si es necesario, puede moderar él mismo los debates. El coste de un
grupo dirigido de forma externa empieza a partir de 1.500 euros (¡sin límite superior!). Si
la biblioteca estudia trabajar con grupos de debate de forma regular, vale la pena que
invierta en formación de su personal.
Para debatir cada tema Bromley invita a tres o cuatro grupos de ocho personas duran-
te aproximadamente una hora y media. Cada participante recibe una compensación de
30 euros por su tiempo. La composición del grupo depende del tema en cuestión, pero en
general se intenta que sea homogénea. Se levanta acta de las sesiones y se graban en cinta.
Para que funcionen bien hay que planificar y coordinar las sesiones con el moderador; tam-
bién hay que definir de forma muy clara el tema y el grupo de interés.
Aparte de esto, la biblioteca colabora de forma regular con un «grupo de usuarios» defi-
nido cuya composición corresponde a la estructura del público.
Entre otros, las sesiones han dado lugar a los siguientes resultados y consecuencias:
• Los usuarios inactivos16 han proporcionado valiosa información para conservar a los
usuarios activos. Muchos han encontrado que la exposición de la colección era dema-
siado confusa o que había un ambiente demasiado anticuado.
• Se mejoró la presentación y el sistema de índices.
16 Los usuarios inactivos fueron elegidos con los siguientes criterios: (a) usaron la biblioteca durante los
dos años anteriores, pero no más de dos veces durante el último año; (b) son usuarios de libros; (c) tienen
edades comprendidas entre los 20 y los 40 años.
31
• Los resultados contribuyeron a facilitar que el personal de la biblioteca aceptase los

cambios.17
Algunos comentarios del responsable de calidad:
Los grupos de debate son mejores que las encuestas porque ofrecen mejores resultados y cues-
tan menos tiempo y dinero: «se llega a saber lo que piensan en su fuero interno; los resultados
tienen un alcance mucho mayor». «No ofrecen todas las respuestas, sino la opinión particular de
los participantes seleccionados».
Londres, Sutton
www.sutton.gov.uk
[email protected]
En julio del 2002, la biblioteca de Sutton realizó debates con grupos de personas que no usa-
ban sus servicios. Esta actividad se organizó de forma conjunta con otras siete instituciones
municipales. El ayuntamiento empleó a una empresa llamada MORI para este programa; esta
seleccionó a personas que previamente habían participado en encuestas municipales y, al final
del proceso, efectuó una evaluación de los debates. Cada participante recibió 30 euros. Los
objetivos eran elevar la calidad del servicio e investigar el mercado para servicios nuevos.
Cuatro grupos de diez personas se reunieron en sesiones de dos horas.Tres grupos esta-
ban compuestos por personas que no empleaban los servicios de la biblioteca:
1. Trabajadores cualificados y no cualificados de entre 18 y 24 años y ciudadanos de la

franja de menor renta económica.
2. Personas de entre 25 y 45 años de la misma clase social.
3. Oficinistas y trabajadores de fábrica cualificados de entre 50 y 70 años.
El cuarto grupo estaba compuesto por usuarios de la biblioteca de entre 45 y 65 años que
trabajaban en oficinas y entornos académicos. Este grupo recibió también el encargo de
comparar hasta qué punto difiere el punto de vista de quienes usan y quienes no usan los
servicios de la biblioteca.
Resumen del análisis, evaluación y representación de los resultados (biblioteca municipal

de Sutton):
17 Los resultados están resumidos en: Bromley libraries development report. Octubre 2002, 21-22. Este
informe puede solicitarse a la biblioteca de Bromley.
32
Los participantes en los grupos de debate creen positivo el servicio de la biblioteca, e

incluso quienes no lo usan opinan que su relación calidad/precio es excelente.
«En mi opinión, las bibliotecas de esta zona son fantásticas» (ciudadano que no usa la biblioteca).
Lo que más valoran los usuarios es la variedad de libros y de otro tipo de documentos
como los de audio, que exista un ambiente confortable en la biblioteca y que el personal
sea servicial incluso cuando trabajan bajo presión.
Todos los participantes conocían el sistema tradicional de préstamo de documentos, pero

no otros servicios como los de fotocopias y fax, la supervisión que algunas bibliotecas
ofrecen para los deberes de los niños y el horario de apertura del domingo por la tarde.
Los participantes también consideraron que iniciativas de relaciones públicas como la

publicidad, las jornadas de puertas abiertas y las exposiciones podían atraer nuevo público
a los servicios de la biblioteca.
Los no usuarios adujeron razones personales para no ser usuarios de bibliotecas («no nece-
sito ninguna biblioteca») y no por temor al contacto.
Al entrar en mayor profundidad se pusieron de relieve algunos problemas:

• Muchos indicadores sugieren que la gente tiene poco tiempo para visitar bibliotecas. La
posibilidad de ampliar el horario de apertura obtuvo muy buena acogida entre los partici-
pantes.
• Muchos no usuarios más jóvenes tienen ideas anticuadas sobre la biblioteca «uno tiene
miedo de hacer preguntas porque hay tanto silencio». Los usuarios mayores tenían la
impresión de que no se estaba haciendo lo suficiente para hacer atractivas las bibliote-
cas para la gente joven: «es como un Rolls Royce sin asiento infantil».
• Muchos veían en la biblioteca un lugar para obtener información, leer o estudiar, pero
no para pasar el tiempo libre, para relajarse o para visitar por placer.
MORI sugiere ampliar las instalaciones informáticas para que la biblioteca sea más atracti-
va para los jóvenes. Esta conclusión no sólo ha sido confirmada por los grupos de interés,
sino también por otras investigaciones realizadas por la mencionada empresa.
Los usuarios de mayor edad necesitan, en general, que se les explique cómo funcionan los
ordenadores. Por su lado, otros participantes valoraron mucho la oportunidad de usar
ordenadores personales en la biblioteca.
33
En este aspecto el coste es importante: en el momento de realizar este estudio, los parti-
cipantes juzgaron que 1,50 euros era un precio razonable por acceder a Internet durante
una hora.
Otro ejemplo:
Londres/Brent
www.brent.gov.uk/Library
E-mail: [email protected]
Para más información, véase el Cuestionario anexo 1. Este cuestionario fue respondido
por Marianne Brent.
Alemania
Bertelsmann Stiftung, Gütersloh
www.bertelsmann-stiftung.de/Medienpartner
[email protected]
Se realizó un estudio entre usuarios jóvenes dentro del proyecto «Biblioteca y escuela:
socios culturales». El instituto alemán de ciencias sociales aplicadas (Infas) desarrolló
unas directrices para Bertelsmann Stiftung con el objeto de debatir seis temas concre-
tos entre niños en edad escolar (las directrices originales pueden solicitarse a Bertels-
mann Stiftung).
Los encuentros comenzaban con una breve presentación personal del moderador y su
asistente; a continuación, los niños se presentaban y explicaban sus hobbies, intereses en
materia de lectura, el uso que hacían de los documentos. Para que los más pequeños se
dieran a conocer se empleaban ciertos juegos. Después se procedía al debate siguiendo las
pautas establecidas.
Para los grupos del proyecto se formaron cuatro grupos de edad: de 6 a 8 años, de 9 a
12 años, de 13 a 15 años y de 16 años en adelante. Los grupos eran un poco menores que
los de adultos, ya que los niños precisan más ayuda. La duración máxima del debate para los
dos grupos de menor edad era de 45 minutos, 60 minutos para los niños de 13 a 15 años
y 90 minutos para los mayores. Siempre se ofrecía un incentivo a los niños por su partici-
pación, como un vale de descuento para un CD o una pizza (una práctica popular en
EE.UU).
La celebración de debates con grupos de niños y adolescentes está sujeta a leyes de pro-
tección de datos en Alemania. Para los estudios con sujetos menores de edad es necesa-
rio el consentimiento por escrito de sus tutores legales. Si los debates se graban hace falta
34
un consentimiento adicional para almacenar las cintas. La mejor forma de obtenerlo es

escribir a los padres e incluir formularios para que los firmen.
Infas llevó a cabo los debates en distintas bibliotecas durante el año 2003. Pueden solici-
tarse los resultados del programa a Heike Lander, la responsable del proyecto.
Otros ejemplos:
Mülheim an der Ruhr
www.stadt-mh.de
Para más información, véase Cuestionario anexo 2. El cuestionario fue respondido por
Klaus-Peter Boettger.
Bremen
www.stadtbibliothek-bremen.de
Para más información, véase Cuestionario anexo 3. El cuestionario fue respondido por
Marianne Brauckmann.
Para más información sobre el estudio de usuarios de la biblioteca municipal de Bremen,

véase www.stadtbibliothek-bremen.de/portrait/auswertung.pdf
Nueva Zelanda
Wellington
www.wcc.govt.nz
[email protected]
Joanne Ward, directora de las bibliotecas municipales de Wellington, tiene su propio punto
de vista sobre los grupos de debate. «¿Qué grupos estudiamos? La pregunta está mal plan-
teada: ¡nos interesan todos! Nuestros grupos de interés cubren desde los 7 hasta los
70 años». En las bibliotecas de Wellington, los temas analizados van desde la satisfacción
general hasta cuestiones muy específicas sobre qué necesitan los jóvenes de origen samoa-
no o de familias de los suburbios.
El debate en grupos de discusión no sólo se emplea como mera herramienta para

recopilar datos, sino también como elemento de apoyo para otros métodos de estu-
dio. En Wellington las entrevistas a grupos son uno de los muchos métodos empleados
para estudiar a los usuarios. Cada método se selecciona en función del tipo de infor-
mación que se precise: «algunas veces es mejor usar encuestas y otras grupos de estu-
35
dio, y en ocasiones conviene más analizar estadísticas históricas de uso cuantitativo; o

incluso los tres métodos a la vez. Es importante aplicar el método adecuado para cada
necesidad».
Para más información, véase el Cuestionario anexo 4. El cuestionario fue respondido por
Joanne Horner.
Otro ejemplo:
Christchurch
www.ccc.govt.nz/
[email protected]
Para más información véase el Cuestionario anexo 5. El cuestionario fue respondido por
Sue Sutherland y Mary Powels.
Australia
Brisbane
www. brisbane.qld.gov.au
[email protected]
Christine Mackenzie.
3.2 SIMULACIÓN DE COMPRA: MÁS CALIDAD CON

USUARIOS SIMULADOS
DESCRIPCIÓN
El empleo de clientes simulados, también conocido como mystery shopping, silent shop-
ping o —en Alemania— test shopping, es una técnica para detectar puntos débiles en
una empresa. Por medio de una observación sistemática, unos investigadores se pre-
sentan sin previo aviso como clientes o usuarios anónimos para poner a prueba el ser-
vicio de atención al público y otros aspectos de la empresa. En Estados Unidos, con-
cretamente, este tipo de servicios está subiendo como la espuma: en tres años ha
crecido en un 25% el número de empresas que los proporcionan y, en total, hay unos
500.000 clientes simulados trabajando.TITTEL (2002) estima que Europa lleva un retra-
so de al menos cinco años en este campo; en el sector de las bibliotecas, los usuarios
simulados se han utilizado básicamente para examinar la calidad de los servicios de
información.
36
Propósito
Los usuarios simulados proporcionan un punto de vista externo. Constituyen una buena
herramienta para ver las cosas a través de los ojos de un usuario y brinda una buena opor-
tunidad para conservar usuarios y mejorar los procesos internos.
Ayuda a identificar las áreas que ya funcionan bien y las que todavía necesitan mejoras.
Algunas bibliotecas, por ejemplo, emplean esta táctica para preparar seminarios acerca de
la orientación al usuario.
EJECUCIÓN
Procedimiento
La biblioteca busca una empresa apropiada con experiencia en este campo18 o coopera
con otra biblioteca para poner en marcha el proyecto.
Se trata de un método relativamente fácil de llevar a la práctica. Si se usa de una forma sis-
temática, regular y pensando a largo plazo, produce unos resultados decentes. Los costes
ascienden a entre 500 y 1.000 euros por biblioteca o sucursal estudiada.
Plazos
Según el tamaño de la biblioteca, la visita de prueba puede durar unas cuantas horas o
incluso un día entero. Debe repetirse periódicamente, siendo lo ideal hacerlo cada año o
cada dos años.
Evaluación
Los resultados producidos basándose en una escala de evaluación fija pueden emplearse
durante las siguientes visitas de prueba como pauta para la comparación interna y —espe-
cialmente si se asocian varias bibliotecas para un ejercicio de comparación conjunta—
para evaluar indicadores normalizados de rendimiento (benchmarking).
PERSPECTIVAS
Ventajas
Identificación de puntos débiles en el contacto con el público a través de consultores
externos.A medio plazo, facilita la mejora de la satisfacción del usuario y una mayor con-
servación del mismo.
18 En Alemania, la empresa HOP Warenhandels- und Dienstleistungs GmbH (Glasberg 3, 94353 Haibach)
tiene experiencia con bibliotecas.
37
Problemas
El empleo de usuarios simulados es un asunto delicado que puede producir fácilmente una
irritación considerable y reacciones de desconfianza si el personal de la biblioteca se sien-
te controlado y observado. Es primordial hacer que comprendan que la cuestión no es el
control de los individuos, sino la identificación de posibles mejoras en el sistema. El obje-
tivo es lograr una orientación al usuario óptima.
La evaluación de un usuario simulado es una impresión subjetiva y, si se realiza una única

vez, depende mucho del momento en que tiene lugar. El objetivo es definir los criterios de
análisis con tanta objetividad como sea posible.
Factores para el éxito

Información y participación de todos los miembros del personal, incluida la dirección de la
biblioteca.
Consecuencias
Esta actividad no puede quedarse en un ejercicio que se realiza una sola vez y se olvida.
Los resultados tienen que debatirse en el seno del equipo para llegar a las conclusiones
pertinentes. El método de los usuarios simulados puede mejorar la calidad del servicio a
corto plazo; para impedir que el efecto sea pasajero, las conclusiones y las normas de ser-
vicio que se extraigan del debate tienen que mantenerse al día. Hay que mostrar al perso-
nal las consecuencias de la experiencia, motivarlo para seguir aplicando las conclusiones y
felicitarlo por hacerlo bien.
Sugerencias
Es recomendable emplear usuarios simulados como un método para orientar bien la
biblioteca a los usuarios, lo que cuesta poco tiempo y dinero. Con un presupuesto modes-
to, las bibliotecas pueden enviarse usuarios simulados unas a otras (como en el caso prác-
tico de Bromley, en Londres). Sin embargo, hay que estudiar con cuidado si los biblioteca-
rios pueden adoptar el punto de vista de un visitante o si observarán la biblioteca que
vayan a estudiar con unos ojos demasiado profesionales.19 También es interesante el enfo-
que que se aplicó en Wellington (Nueva Zelanda): en una especie de «modelo mixto», se
interrogó a usuarios reales sobre su experiencia al realizar una visita real a la biblioteca
(véase más adelante).
19 Los pros y contras de este punto de vista se reflejan en los ejemplos de Londres/Bromley y Londres/Sut-
ton. Según el punto de vista personal, puede decidirse por uno u otro enfoque.
38

Estados Unidos
Arapahoe Library District, Englewood (Colorado)
www.arapahoelibraries.org
[email protected]
En el proceso de evaluación, esta biblioteca de distrito empleó tanto usuarios simulados
como grupos de debate y encuestas. La intención consistía, en primer lugar, en comparar la
perspectiva que se tenía en el interior de la institución con la de un usuario externo, y, en
segundo lugar, en optimizar la oferta de servicios: «concebimos el estudio como una forma
de mejorar nuestra imagen y de avisar al personal sobre los pequeños detalles que hacen de
un buen equipo un staff excepcional». En aras de un estudio justo, todos los miembros del
personal —desde el personal de atención al público hasta el de dirección— fueron «proba-
dos» por una empresa familiarizada con el funcionamiento de una biblioteca y se les avisó
previamente de que así iba a ser, pero no se les comunicó la fecha exacta de cada visita. Esto
ayudó a que el personal aceptase bien el proyecto. Se analizaron los siguientes factores:
1. Primera impresión
2. Amabilidad con el usuario
3. Consultas telefónicas
4. Mostrador del servicio de préstamo
5. Condiciones físicas (salas, documentos, etc.)
6. Personal de la biblioteca
Se establecieron criterios concretos de análisis para cada departamento. Por ejemplo, se

ponía a prueba la reacción del personal administrativo de la biblioteca ante las llamadas
telefónicas, las reclamaciones y las preguntas; en cuanto al personal de atención al público,
lo más importante era cómo se relacionaba con los visitantes.
Los usuarios simulados utilizaron una escala de puntuación de 3 o 5 niveles. Los criterios de
puntuación incluían limpieza, orden, ambiente y frecuencia de visitantes, pero también la prime-
ra impresión que producía el personal en el trato con el usuario: si era solícito, atento, amable
y ofrecía buenos consejos.También se examinaban aspectos del exterior de la biblioteca como
el aparcamiento, los jardines o las instalaciones para visitantes con necesidades especiales. Se
otorgó una importancia especial a la orientación al usuario y el servicio.Algunas preguntas eran
especialmente candentes. ¿Se corresponde la teoría con la experiencia práctica? ¿Cómo reac-
ciona el personal ante los casos problemáticos, cuando hay que reprender al usuario o cobrar-
le una penalización? ¿Ofrecen suficiente información y explicaciones? ¿Son tan amables con el
público como se define en las directrices y en el perfil de su puesto de trabajo?
39
RESULTADOS / EVALUACIÓN
Los resultados están documentados de dos formas. Aparte de unas recomendaciones
generales acerca de la comunicación, la disposición de las salas y el personal, también se
llegó a conclusiones sobre cada sede bibliotecaria concreta.
En conjunto, las bibliotecas de este distrito del estado norteamericano de Colorado que-
daron muy satisfechas por los resultados.Tanto el personal como la dirección de las biblio-
tecas celebraron las mejoras que este proyecto hizo posible; en el seno del equipo se
debatieron sugerencias para mejorar el etiquetado, el sistema de indización y las instruc-
ciones para usar los ordenadores, y se estudió modificar los turnos de trabajo durante las
horas punta.Todo ello produjo nuevas soluciones que se ajustaban mejor a las necesidades
del público; las limitaciones en materia de comunicación se abordaron a través de cursos
de formación. En el futuro, se realizarán visitas de prueba cada dos o tres años para com-
probar si se han aplicado correctamente las medidas.
Los resultados también sirvieron para definir normas de servicio (véase también Carta del
usuario). Muchas medidas ya se han aplicado, pero todavía no están integradas —al menos,
no de forma lo suficientemente concreta— en la formulación de los objetivos. Estas «nor-
mas para el servicio público» fueron sometidas a debate por todos los miembros del per-
sonal y ahora están definidas con claridad y son fáciles de consultar. Entre ellas se incluye:
• Todo el personal llevará siempre distintivos de identificación.
• Las llamadas se atienden al cabo de entre 3 y 5 timbres de teléfono.
• Cuando un usuario entra, debe terminar inmediatamente toda conversación entre el
personal.
Uno de los miembros del proyecto, Marlu Burkamp, recomendó «[...] que otras bibliote-
cas también lo prueben» (BURKAMP/VIRBICK 2002:56-57).
Algo muy positivo del proyecto de las Arapahoe Libraries es que no ha constituido una acti-
vidad singular, sino una de la que se han derivado normas escritas y criterios de evaluación que
la biblioteca puede aplicarse a sí misma y que se integran en su sistema de informes anuales.
Stanislaus County Free Library (SCFL), Modesto, California

www.stanislauslibrary.org
[email protected]
Ofrecer un excelente servicio al público es una parte importante de la filosofía y la misión de
la biblioteca pública de acceso gratuito del condado californiano de Stanislaus. Esta institución
utiliza usuarios simulados para recabar datos y evaluar sus servicios. Fue una de las primeras
40
bibliotecas estadounidenses en aplicar estas técnicas cuando empezó a hacerlo en invierno del
año 1996 en su sede principal para, a continuación, extender la práctica a las 12 bibliotecas su-
cursales. La cámara de comercio local puso en marcha el programa de usuarios simulados. La
biblioteca aceptó la oferta de buen grado, pero solamente supo que iba a producirse un estu-
dio sin saber cuándo. Unas semanas más tarde la dirección de la biblioteca recibió un análisis
comentado que, entre otras cosas, incluía una comparación entre su servicio al usuario y el de
otros proveedores de servicios y establecimientos ubicados en la misma localidad de Modes-
to. Los resultados fueron presentados a todo el personal en pleno, que se sorprendió al ver
que estaban muy por debajo de la opinión que tenían de los servicios que prestaban.Aunque
los empleados dijeron no entender del todo algunos de los análisis, en general estuvieron de
acuerdo en que se podía mejorar el servicio. Una consecuencia importante de ello fue el esta-
blecimiento de grupos de trabajo para debatir el tema la orientación al usuario en función de
los resultados del estudio.Al término de los debates, se establecieron directrices (Documen-
to anexo 3) para cada departamento y área de trabajo. Es importante que estas fueran dise-
ñadas por los propios empleados, y no sencillamente dictadas por la dirección de la biblioteca.
A partir de todo ello se redactaron directrices para emplear usuarios simulados en todas
las bibliotecas sucursales. (Cuestionario de muestra, véase Documento anexo 4).
En Modesto los usuarios simulados no pertenecían a una agencia externa, sino que fueron
dos voluntarios que habían seguido un curso de formación específico.Aparte de la encues-
ta sobre los servicios, también habían preparado las solicitudes de información. Vanessa
Czopek, bibliotecaria del condado de Stanislaus, recomienda:
«Conviene encontrar voluntarios para hacer de usuarios simulados que tengan experiencia en
el uso de bibliotecas y conozcan el funcionamiento de este tipo de instituciones. Es interesante
buscarlos en todas las franjas de edad y todos los oficios. Hay que explicarles el método, el obje-
tivo, lo que deben buscar y por qué es importante que el servicio al público sea bueno. La biblio-
teca también debe gratificarles por su tiempo y sus esfuerzos».
Después de estudiar todas las bibliotecas sucursales (la visita era anónima para el personal,
ya que en el formulario de prueba no constaba la fecha ni la hora en que estaba prevista),
se reunieron todos los resultados en un formulario y se presentaron a la sede principal
durante una reunión de personal. En esta se analizaron tendencias y se debatió abierta-
mente sobre las posibilidades de mejora. Por supuesto, el director de cada biblioteca filial
tuvo la oportunidad de ver los resultados de su sucursal y hablar de ellos. Esto era impor-
tante de cara a ilustrar en mayor detalle las circunstancias que pudieran haber contribuido
a unos resultados negativos. Como las respuestas no se evalúan en escala sino en términos
sí/no, solamente reflejan una tendencia; pero esto era suficientemente obvio: «eran lo que
eran: nada más que una visión fugaz del servicio en un momento concreto».
41
SCFL describe el resultado de la utilización de usuarios simulados como una «instantánea»

para retratar las tendencias y dar pie a debates, y no como un indicador de fallos cometi-
dos por el personal; una herramienta para optimizar la orientación al usuario, en definitiva
(CZOPEK 1998:370-375).
Vanessa Czopek recomendó explícitamente respetar al personal de la biblioteca, escu-

charles, resolver sus temores y celebrar con ellos los éxitos. Es importante explicar de
forma clara y abierta que los resultados no afectarán a su historial laboral. La primera
ronda del proceso debe llevarse a cabo con un cuidado especial: «sugeriría llevarla a cabo
con el mayor cuidado y cautela».
Vanessa Czopek.
Alemania
Biblioteca municipal de Gütersloh
www.stadtbibliothek-guetersloh.de
La biblioteca municipal de Gütersloh recibió la visita de una empresa especializada a peti-
ción de la Bertelsmann Stiftung (véase también Würzburg). Las conversaciones con los
usuarios y sus impresiones personales acerca del ambiente y las salas se valoraron con
puntuaciones de uno a diez durante una visita inicial relativamente breve (una hora), para
luego recopilar los resultados y comentarlos. Los puestos de trabajo, los asientos, la dis-
posición de los volúmenes, la presentación de los documentos, la amabilidad con los visi-
tantes y los distintivos de identificación también entraron en la valoración. La dirección de
la biblioteca fue objeto de alabanzas, pero también de críticas constructivas, y pareció que-
dar gratamente impresionada por la experiencia.
Bernd Hatscher.
Biblioteca municipal de Würzburg

www.stadtbuecherei-wuerzburg.de
[email protected]
Al igual que la biblioteca municipal de Gütersloh, la de Würzburg coopera con la compa-
ñía HOP Warenhandels- u. Dienstleistungs GmbH [Glasberg 3, 94353 Haibach, teléfono:
+49 (0) 9964 64000, fax: +49 (0) 9964 640032, e-mail: [email protected]]. Hasta
ahora ha tenido lugar una visita de prueba, pero se esperan más visitas futuras hasta sumar
42
las tres o cuatro necesarias para conseguir una visión completa. No obstante, la «perspec-
tiva desde fuera» (es decir, desde el punto de vista del visitante) es interesante ya desde la
primera visita.
A petición de la empresa externa que recibió el encargo de realizar la visita, el personal de

la biblioteca no recibió ningún aviso de que esta fuera a tener lugar. Una vez enterados,
todos los empleados creyeron «divertido» que un usuario simulado hubiera visitado la
biblioteca.Todos los miembros del personal recibieron el informe completo, cuyos datos
no especificaban el día en que se produjo la visita. Los resultados se analizaron en una reu-
nión de personal.
Muchas de las conclusiones estaban relacionadas con el edificio (por ejemplo, se pueden
colocar pocos carteles en el exterior porque se trata de un edificio histórico protegido) y
era difícil actuar en consecuencia, pero algunas de las sugerencias del usuario simulado sí
que podían llevarse a la práctica. El análisis confirmó que el personal trabaja con un eleva-
do nivel de orientación a los usuarios. El personal pensó que la calidad de su trabajo había
sido reconocida por una entidad independiente. Los resultados se aprovecharon en cam-
pañas de imagen, sobre todo por parte de la dirección.
La visita de pruebas se centró en cuestiones concretas. ¿En qué medida se orienta la biblio-
teca hacia los usuarios? ¿Cómo se comporta el personal con el público? La visita se basó
en una serie de criterios que son comunes en la evaluación de entidades sin ánimo de
lucro.
Para más información véase el Cuestionario anexo 9. La escala es obra de la empresa HOP
Warenhandels- u. Dienstleistungs. La visita de pruebas se basa en un formulario de evalua-
ción diferenciado.
Países Bajos
Biblioteca municiipal de Delft
www.obdelft.nl/body.htm
[email protected]
En los Países Bajops, la periodista Wendy de Graaff visita una biblioteca al mes como
«usuaria simulada» para redactar un artículo que publica en la revista holandesa de biblio-
teconomía Bibliotheekblad ([email protected]). Examina el edificio, el mobiliario, el
ambiente, el fondo documental (cualitativa y cuantitativamente), el personal, el servicio, el
horario de apertura, la logística, el equipamiento informático, las tarifas, etcétera; durante
la visita, esta periodista también entrevista a varios usuarios de la biblioteca e incluye sus
43
comentarios en el artículo. Sirva como ejemplo de su fama este comentario de un biblio-

tecario holandés: «muchas bibliotecas la temen porque su juicio puede llegar a ser despia-
dado».
En el año 2002 Wendy de Graaff visitó las bibliotecas de Delft, Lelystad y Arnhem:
Delft : www.obdelft.nl/body.htm
[email protected]
Sus artículos pueden encontrarse en la página de la biblioteca de Delft en Internet y se

publicaron en Bibliotheekblad 19/2002 (GRAAFF 2002).
- Lelystad: Bibliotheekblad, 15/16/2002, 12-15.

- Arnhem: Bibliothekblad 18/2002, 14-17.
Nueva Zelanda
Biblioteca de Waitakere
www.waitakerelibs.govt.nz
[email protected]
Waitakere contrató a una empresa para realizar el estudio; la biblioteca contribuyó al
mismo formulando las preguntas que creyó convenientes.
Su Scott.
Wellington
www.wcc.govt.nz
[email protected]
Joanne Horner.
Reino Unido
North-Eastern Education & Library Board (NEEB), Ballymena, Condado de
Antrim, Irlanda del Norte
www.neelb.org.uk
[email protected]
La biblioteca coopera con una empresa llamada SpotCheck, que ya ha realizado estudios
de distintos tipos en las 38 bibliotecas filiales centrándose sobre todo en la orientación al
44
usuario. En las visitas se empleó a un equipo de usuarios simulados y se realizaron llama-

das de prueba.Antes de iniciar el estudio, los miembros de NEEB mantuvieron una reunión
informativa con SpotCheck. El método se aplicó por primera vez en el año 2000 y, más
tarde, se realizaron cursos de orientación al usuario para el personal. El segundo estudio
se efectuó en otoño del 2002.
Los resultados se emplearon para evaluar indicadores normalizados de rendimiento

(benchmarking) y comparaciones internas. La empresa emite un informe individual de cada
visita y uno global con sugerencias para optimizar el servicio; también incluye comparacio-
nes con el informe anterior y entre distintas bibliotecas filiales. El formulario de estudio
está estructurado en las siguientes secciones:
1. Teléfono
2. Primeras impresiones
3. Grado de atención hacia el usuario
4. Ofertas informáticas y conocimientos informáticos del personal
5. Servicios
6. Servicio en el mostrador
7. Impresión global
La respuesta a cada pregunta recibe una puntuación de 0 a 10, en la sección correspon-

diente al teléfono, por ejemplo, se realizaba una pregunta predefinida y se analizaba toda la
conversación en función de 14 elementos de juicio: desde el número de timbres de telé-
fono que sonaban hasta que el personal atendía la llamada hasta si se ofrecía la información
correcta, pasando por si existían tiempos de espera.
Las primeras impresiones incluían 25 elementos principalmente relacionados con el entor-

no, el edificio, la limpieza, el equipamiento y el orden; asimismo, el apartado referente a la
atención al público (26 elementos) analizaba básicamente la conducta del personal. Las
secciones «Ordenadores» y «Servicios», estudiaban 6 y 8 aspectos, respectivamente, acer-
ca del equipamiento y sus condiciones. Las preguntas acerca del «Servicio en el mostra-
dor» (12 elementos) complementa y amplia las impresiones obtenidas en el análisis del
grado de atención que se presta al usuario, tomando en consideración aspectos típicos del
mostrador como los tiempos de espera, la amabilidad y el aspecto del personal. La impre-
sión global resumía en 9 apartados las recomendaciones básicas y avanzadas: «el personal
parece experto y experimentado» o «los empleados han ofrecido asistencia activamente
a los usuarios».
45
El cuestionario de NEEB produce una impresión muy positiva y meditada.

Para información más detallada véase el Cuestionario anexo 12. El cuestionario fue res-
pondido por Nicola McNee.
Londres, Bromley
[email protected]
El responsable de calidad de Bromley utiliza con frecuencia usuarios simulados. En colabo-
ración con otros seis barrios londinenses, Bromley ha aplicado este método de estudio
durante años haciendo que unas bibliotecas analicen a las otras. De aquí que los resultados
puedan aprovecharse también para evaluar indicadores normalizados de rendimiento
(benchmarking). En un mismo ciclo de estudio no se visitan todas las bibliotecas, sino sola-
mente las que tienen un tamaño similar. Se emplean los mismos criterios en todas las sedes
y se hacen las mismas preguntas al poner a prueba los servicios de información al público.
Cada biblioteca recibe la visita de dos personas, que pertenecen al personal bibliotecario
de otros barrios. Al final de la visita de muestreo, los dos usuarios simulados tienen que
ponerse de acuerdo en su valoración. Se puntúan del uno al diez y se redactan comenta-
rios sobre los siguientes aspectos: cuestiones físicas, atención al público, fondo bibliote-
cario y servicios, dotación informática y conocimientos del personal. Se explica a los usua-
rios simulados en qué tienen que fijarse de cada apartado durante su visita (Directrices de
SELPIG para el empleo de usuarios simulados; véase Documento anexo 5). En el momen-
to de redactar el presente informe se están reformulando los criterios para en el futuro
centrar la atención más en el servicio que en los conocimientos del personal. El lema es:
«los usuarios simulados miden la calidad del servicio».
Por cada biblioteca que participa se emplean unos cuatro empleados en el proyecto. Estos
reciben la formación necesaria antes de realizar las visitas. Las pruebas se efectúan idealmen-
te tres veces al año y cada una de ellas dura media hora.Aparte de los resultados de la visita
propiamente dicha, que el responsable de calidad de los servicios describe como una «instan-
tánea», se observa un efecto educativo adicional sobre el personal seleccionado, que amplía
sus horizontes y recibe estímulos positivos, además de ver cómo no hay que hacer las cosas.
El responsable de calidad no ve problemático que los empleados implicados no puedan ser

verdaderamente neutrales, ya que cuando visitan una biblioteca no la ven con los ojos de
un usuario de a pie sino con los de un experto en el campo. En cambio, sí constituye un
problema la dedicación de pocos recursos humanos a estas actividades o un nivel de pro-
fesionalidad bajo. El director de calidad de Bromley señala los siguientes puntos como
aspectos positivos de este método:
46
Los resultados son rápidos, prácticos y menos burocráticos; el personal está más abierto
a las sugerencias procedentes de sus colegas que a las de consultores externos; como no
hace falta personal externo para el estudio, no existen costes adicionales por sus servicios.
Sin embargo, no hay que dejar de tener en cuenta el coste de enviar a personal interno a
las visitas y el de realizar los análisis de las mismas.
Se informa a todo el personal de que en los dos meses siguientes se producirá una visita
de muestreo. Los bibliotecarios jefes reciben los resultados y los transmiten a sus emple-
ados. Según el responsable de calidad, los empleados casi no oponen ninguna objeción a
este sistema porque desde el primer momento queda claro que se está poniendo a prue-
ba todo el sistema y no a trabajadores concretos.
Londres, Sutton
www.sutton.gov.uk
[email protected]
Los usuarios simulados se usaron en las bibliotecas del municipio de Sutton por primera
vez en noviembre del 2002. Las visitas se produjeron tanto en la sede principal de la biblio-
teca como en las sucursales. Se encargó el trabajo a un consultor externo que recibió una
lista de puntos a analizar redactada por la biblioteca. Los costes laborales de contratar a
esta persona fueron relativamente bajos, ya que esta cobraba 7 libras esterlinas por hora
más gastos. Según el responsable del proyecto, se consideró extremadamente importante
seleccionar bien al usuario simulado y formarle para su cometido.
La biblioteca de Sutton es reticente a hacer que el personal de una sede realice las visitas
de muestreo a otras bibliotecas. La estrecha vinculación de estas personas al sistema
bibliotecario es para esta institución un factor negativo, ya que los resultados pueden verse
sesgados por las expectativas previas.
La primera ronda de visitas se centró básicamente en la calidad del servicio de informa-

ción al público y en la amabilidad con que este se ofrecía.También se tuvieron en cuenta
factores como el uso de distintivos de identificación, los tiempos de espera y la hospitali-
dad en general.Además de su lista de puntos a analizar, el usuario simulado también tenía
instrucciones detalladas para realizar una serie de preguntas concretas (Preguntas de
muestra; Documento anexo 6).
Además de las respuestas normalizadas, los comentarios (por ejemplo, «[...] consiguieron
resolver a fondo la consulta») resultaron de gran ayuda durante el proceso de evaluación.
Los resultados de todas las bibliotecas se presentaron en una tabla para su comparación.
47
Los directivos de las sedes filiales recibieron los resultados en una reunión de personal. Las
bibliotecas que presentaban puntos débiles muy obvios recibieron la visita del responsable
de calidad para definir directrices para mejorar el servicio.
El director de cada biblioteca sucursal informó a su personal de que las visitas de mues-
treo tendrían lugar en el plazo de dos meses. Se aclaró sin ambages que no se recurriría a
ningún truco y que el usuario simulado sería un visitante totalmente normal. El personal
no interpuso objeciones, ya que los empleados están acostumbrados a las inspecciones, la
recopilación de datos y las encuestas con las que se evalúa de forma continua la calidad de
sus servicios.
El director de calidad responsable de la operación halló positivo el resultado y lo compa-

ró con el de una encuesta oral: ambos métodos proporcionan la visión de una persona en
un instante determinado. Además, este directivo aseguró que la franja horaria de la visita
no es relevante en caso de obtener resultados negativos; si un usuario recibe un servicio
que no es óptimo en algún momento, es que la biblioteca todavía tiene que mejorar. Para
el responsable de calidad de Sutton, lo mejor de este sistema es que se basa en el punto
de vista del usuario. La experiencia ha sido tan buena que se prevé repetirla una vez al año
actualizando en cada ocasión la lista de criterios de análisis.
Otro ejemplo:
Londres/Brent
www.brent.gov.uk/Library
Para más información véase el Cuestionario anexo 13. El cuestionario fue respondido
por Marianne Brent.
3.3. LA GESTIÓN DE RECLAMACIONES:

UNA CLAVE DEL ÉXITO
DESCRIPCIÓN
La gestión de reclamaciones es uno de los métodos cualitativos para medir la satisfacción
del usuario (KOTLER/BLIEMEL 2001:61). Este método se divide en varios pasos: estimula-
ción, recepción, procesamiento y reacción, análisis y control de la gestión de reclamacio-
nes.
48
Clientes
Estimulación de quejas Admisión de quejas Tramitación y reacción de /

ante las Quejas
Análisis de quejas
Control de gestión de quejas
Ill. 15: Áreas de trabajo en una política de gestión de reclamaciones (WIMMER/ROLEFF

1998:279)
La palabra «reclamación» tiene una connotación más o menos negativa. Por ello MILNER
(1996:4) sugiere usar el término «feedback», que tiene tanto asociaciones positivas como
negativas.
«¡Dejen de llamarles ‘quejas’! Los usuarios son críticos, aliados, asesores... hay que referirse a
ellos de una forma que refleje su contribución al éxito de la institución».
Al igual que las reclamaciones, las felicitaciones también tienen que procesarse y guardar-
se porque contribuyen de forma significativa a la motivación de los empleados (véase un
formulario de muestra en Documento anexo 7). HERNON/ALTMAN (1998:79) habla de
«gestión de felicitaciones y reclamaciones».
Propósito
Los estudios de satisfacción del usuario demuestran que hasta un 25% del público está insatis-
fecho por sus anteriores experiencias como consumidores, pero que solamente presenta
reclamaciones un 5%.El 95% de todos los clientes insatisfechos puede no reclamar,pero el 90%
no volverá al mismo proveedor. Por ello no puede deducirse que, si no hay reclamaciones, los
usuarios están satisfechos. Los que no lo están suponen que no lograrán nada con sus recla-
maciones, no saben a quién deberían presentárselas o creen que el esfuerzo no vale la pena.
Sólo se da una solución satisfactoria a aproximadamente la mitad de los problemas o recla-

maciones. Los usuarios cuyas reclamaciones se resuelven de forma satisfactoria tienen más
tarde una relación con la institución mejor que los que nunca habían tenido ningún moti-
vo de queja. Una gestión de reclamaciones profesional constituye una herramienta efecti-
va para conservar a los usuarios. Es especialmente importante solventar los problemas con
agilidad: cuando se consigue, el porcentaje de usuarios que se mantiene fiel a la empresa,
49
organización o institución es del 52% en el caso de las reclamaciones serias y no menos

del 95% en las reclamaciones menores (KOTLER/BLIEMEL 2001:793-794). Estas cifras ilus-
tran lo importante que es una buena gestión de reclamaciones, aunque no ofrezcan un
retrato completo de la satisfacción o la insatisfacción de los usuarios.
EJECUCIÓN
Procedimiento
La base de la gestión de reclamaciones es la estimulación consistente de las reclamaciones
y su evaluación precisa. Hay que sensibilizar a los empleados hacia las reclamaciones a tra-
vés de, por ejemplo, debates, formación para afrontar conflictos o lecturas especializadas;20
se ha demostrado que el grado de satisfacción futura del usuario viene determinado en
muchas ocasiones por el comportamiento exhibido cuando se presenta la reclamación
(HOMBURG/WERNER 1998:115).
El usuario tiene que percibir que las reclamaciones son bienvenidas. Esto puede conse-
guirse, por ejemplo, ofreciendo información clara sobre los canales apropiados para pre-
sentarlas a través de folletos, posters, carnets de socio, etcétera. Estos son algunos méto-
dos posibles para estimular las reclamaciones:
• Línea de atención telefónica
• Contacto por e-mail
• Formulario de incidencias en la página de Internet
• Foro de discusión en Internet
• Posibilidad de presentar reclamaciones en el OPAC
• Posibilidad de presentar reclamaciones en un buzón, en el mostrador o en el tablón de
anuncios
• Libro de sugerencias, hoja de reclamaciones, formularios
• Encuestas de opinión para los usuarios
• Encuesta en la página de Internet
• Pantalla táctil en la biblioteca
• Informe de sugerencias después de los eventos o las visitas guiadas
• Contacto personal con el staff
Una ventaja posible del tablón de anuncios y del foro de discusión es que promueven el
diálogo entre los usuarios; también puede tener la desventaja de que puede hacer que
otros usuarios tengan presentes los déficits. Se ha demostrado que la entrega de peque-
ños incentivos materiales, como vales de descuento o entradas gratuitas, puede estimular
20 Se recomienda seguir los cursos online «The Customer in Focus» (El usuario a examen) de Bertelsmann
Foundation y Einkaufszentrale für öffentliche Bibliotheken (Central de compras para bibliotecas públicas).
50
la presentación de reclamaciones por escrito. Cuantas más vías tengan los usuarios para
presentar reclamaciones, mejor. En el sector de los servicios, las reclamaciones normal-
mente se presentan oralmente. En la industria de los bienes de servicio, por otro lado, las
reclamaciones son más frecuentes por escrito o por teléfono. Con el mayor uso de Inter-
net, en el futuro aumentará la presentación de quejas en formatos multimedia.
El objetivo del procesamiento de reclamaciones tiene que ser encontrar la mejor solución
posible para el problema. Para los usuarios, el factor decisivo es que se les trate con ama-
bilidad. Las bibliotecas pueden ofrecer pequeños obsequios de compensación por proble-
mas menores en el área de información y servicios; los empleados tienen que decidir qué
forma de compensación es la más apropiada en cada caso. En cuanto a las acciones de
compensación, con frecuencia lo importante no es su valor económico sino la reacción o
la conducta que exhiba el empleado (BRUHN 1999:181-193).
Hasta cierto punto, puede mantenerse la consistencia en la gestión de reclamaciones a tra-

vés de formularios y de plantillas para las respuestas. Sin embargo, lo mejor es responder
individualmente. Las reclamaciones pueden evaluarse por medios cuantitativos y cualitati-
vos; los primeros miden, entre otras cosas, la frecuencia con la que se producen los pro-
blemas y su relevancia para los usuarios (análisis frecuencia-relevancia),21 mientras que los
segundos examinan la razón de fondo de la reclamación (STAUSS/SEIDEL 1998:173ff.)
(véase Sistema de categorías para el análisis de reclamaciones, Documento anexo 8). Este
análisis de reclamaciones estructurado puede facilitar la identificación de las deficiencias
existentes y la eliminación de sus causas. La gestión de reclamaciones contribuye, así, a
mejorar la satisfacción de los usuarios.
Para las bibliotecas, lo ideal es combinar el procesamiento de reclamaciones centralizado
con el descentralizado. En el área pública (mostrador, información) debe seguirse el prin-
cipio de la «propiedad de la reclamación», ya que allí es donde se presentan la mayoría de
las reclamaciones orales y donde hace falta resolver los problemas con presteza. Según
este principio, el empleado que atiende la reclamación es el responsable de que esta se
procese. Los empleados tienen que ser conscientes de que las reclamaciones representan
una oportunidad para mejorar los servicios de la biblioteca y, si es necesario, asistir a semi-
narios de formación para sensibilizarse ante este hecho. Deben tener un margen de liber-
tad apropiado para tomar decisiones. El problema debe remitirse después a la oficina cen-
21 Algunos temas posibles son el tiempo medio necesario para resolver un problema, el número de ins-
tancias por las que pasa el usuario, el porcentaje de problemas no resueltos, la tasa de fluctuación de usua-
rios que presentan reclamaciones, etc. (HERNON/ALTMAN 1998:97).
51
tral de procesamiento de reclamaciones (que también puede estar constituida por una
sola persona) en un formulario estándar para su evaluación estadística.
Plazos
Las reclamaciones tienen que procesarse siempre con la máxima celeridad posible tras su
presentación. Si el problema no puede resolverse inmediatamente, hay que realizar una
mínima notificación a la persona que lo ha señalado. Muchas veces hay que tomar decisio-
nes rápidas; por eso el departamento de reclamaciones tiene que encontrarse en el nivel
directivo del organigrama o en el departamento de servicios centrales. Debería existir un
acuerdo sobre los objetivos para que el tiempo de reacción sea óptimo.
Evaluación
La política para las reclamaciones incluye el control de procesos y el control de costes-
beneficios. En el control de procesos, hay que especificar objetivos, estándares comproba-
bles y indicadores de rendimiento para las actividades relacionadas con la política de recla-
maciones. Por ejemplo, puede definirse con gran precisión el plazo de tiempo para
responder a las reclamaciones contra las notificaciones injustificadas de recargo por
demora en la devolución de documentos prestados.
El control de costes-beneficios puede aplicarse para determinar el coste aproximado, aun-

que los beneficios son más difíciles de medir. Las actividades de gestión de reclamaciones
y los factores de coste de la tabla siguiente pueden aplicarse a las bibliotecas públicas.
CONTROL DE RENTABILIDAD
Categoría de costes Ejemplo de actividad Factor de coste primario
Coste de estimulación Creación de anuncios Costes de comunicación
de quejas Salida en Internet
Trípticos
Coste de admisión Formaciones Costes de personal para
de quejas Formadores externos prestación de servicios
Centro de información internos y externos
Coste de la tramitación Sistema de quejas Costes de administración
de las quejas Formulario de quejas interna y de personal
Costes de reacción Ofertas de compensaciones Costes de administración
ante las quejas Regalos y de realización
Cartas de quejas
Costes de control Sistema de control Costes personales internos
de las quejas Programas de análisis y de medios de producción
Ill. 16: Costes en gestión de reclamaciones (BRUHN 1999:195)
52
PERSPECTIVAS
Ventajas
Para una biblioteca bien orientada a sus usuarios, es primordial gestionar las reclamacio-
nes con profesionalidad aunque no sea fácil recoger sus frutos. La literatura de negocios
especializada es unánime en que la gestión activa de reclamaciones contribuye de forma
importante a orientar bien una empresa hacia sus clientes, especialmente en el sector de
los servicios. Los estudios realizados en el marco del «Schweizer Kundenbarometer» (una
representación gráfica de la satisfacción de los clientes) han demostrado que la satisfacción
y la conservación de los clientes son más elevadas entre los que han presentado reclama-
ciones que entre los que no lo han hecho. (BRUHN 1999:178).
Problemas
Es tentador llegar a la conclusión de que si no hay quejas los usuarios están satisfechos,
pero no hay que olvidar que sólo presentan reclamaciones una pequeña parte de los usua-
rios insatisfechos.
Muchas veces los empleados de la biblioteca tienen un estereotipo negativo de los usua-
rios que presentan reclamaciones, ya que en estas ven críticas negativas a su trabajo per-
sonal.
Factores para el éxito

Las reclamaciones ofrecen la oportunidad de identificar mejor los puntos débiles de la
organización. Son un instrumento marcadamente más económico que las encuestas a los
usuarios. Ofrecen información más actualizada, más específica y, muchas veces, más rele-
vante que las costosas y trabajosas encuestas, y a menudo generan sugerencias concretas
para tomar medidas.
Sugerencias
En las bibliotecas donde sea imposible implantar una gestión sistemática de reclamaciones,
al menos debería sondearse con regularidad la opinión de los empleados u ofrecerles for-
mularios para hacer sugerencias y plantear preguntas como ¿qué reclamaciones ha recibi-
do usted durante las últimas dos semanas? Los resultados pueden no ser representativos,
pero al menos podrán extraerse algunas conclusiones al respecto del tipo y la frecuencia
de las reclamaciones.
Es muy importante incentivar al público a expresar sus reclamaciones por la vía que sea, y
también lo es responder a ellas y poner en práctica una solución lo antes posible.
53

Alemania
Gelsenkirchen
www.stadtbibliothek-ge.de/
por Friedhelm Overkaemping.
Gütersloh
www.stadtbibliothek-guetersloh.de
[email protected]
por Bernd Hatscher.
Otros ejemplos:
Bremen
www.stadtbibliothek-bremen.de
Marianne Brauckmann.
Würzburg
www.stadtbuecherei-wuerzburg.de
La biblioteca municipal de Würzburg aplica la gestión profesional de reclamaciones desde
junio de 2003. Se emplea un buzón de sugerencias similar al de Helsinki y un formulario
virtual de reclamaciones. Durante los primeros tres meses se rellenaron unos 200 formu-
larios, una quinta parte de ellos por correo electrónico. El formulario contiene columnas
para felicitaciones, preguntas, sugerencias y críticas. El 45% de los formularios, contenía
sugerencias, el 29% felicitaciones, el 25% críticas y sólo un 1% preguntas.
El buzón se abre cada día y se responde a los formularios en el plazo de tres días. Los for-
mularios son objeto de una evaluación estadística y son procesados. La fecha de procesa-
miento se registra en las estadísticas. Ha funcionado bien elegir a una sola persona como
responsable de que el procedimiento sea correcto.
El buzón de sugerencias y el formulario proporcionan informaciones y consejos valiosos

para mejorar los servicios. El elevado nivel de felicitaciones —algunas de ellas se han col-
gado en el tablón de anuncios del personal— ha motivado al equipo.
54
Finlandia
Biblioteca municipal de Helsinki
www.lib.hel.fi
[email protected]
En todas las bibliotecas se han colocado unas cajas muy visibles de color azul
con formularios de sugerencias. Los formularios se procesan en cada biblio-
teca por separado, sin que tenga lugar una evaluación centralizada. Las cajas se
ubican en lugares céntricos dentro de las bibliotecas y, al tener en todo
momento formularios y bolígrafos listos para usar, facilitan a los usuarios que
presenten sugerencias, preguntas, alabanzas o críticas.Al principio fueron muy
utilizadas, pero al cabo del tiempo el nivel de uso se ha estabilizado, proba-
blemente porque se han puesto en marcha soluciones para los problemas y
sugerencias que planteaban los usuarios
Reino Unido
Londres, Bromley
[email protected]
Bromley ofrece varias posibilidades para la presentación no presencial de reclamaciones:
un servicio de atención telefónica y una página en Internet(www.bromley.gov.uk). Ambos
pertenecen al ayuntamiento, que registra estadísticas del número total de reclamaciones y
comentarios. Además, en todas las bibliotecas hay también formularios para presentar
reclamaciones, felicitaciones y comentarios.22
El programa para recabar sugerencias se denomina T.A.L.K. BACK (Take

Advantage Let us Know: aprovecha y háznoslo saber) y se presenta con su
propio logotipo (un triángulo verde) para facilitar la identificación de los
buzones de sugerencias que hay en distintos lugares de las bibliotecas.
En el buzón que hay junto a la recepción hay una carpeta de anillas con
los formularios de sugerencias. De esta forma, los usuarios pueden ver
los formularios que han rellenado otros visitantes y pueden añadir
comentarios si lo desean. No obstante, también pueden marcar las
siguientes casillas al rellenar su formulario para obtener una respuesta
más privada:
22 Bromley es un barrio del sur de Londres cuya población aproximada de 300.000 habitantes dispone de
15 bibliotecas (una sede principal y catorce sucursales).
55
• Deseo recibir respuesta en la carpeta de sugerencias.

• Deseo recibir una respuesta personal.
• No espero ninguna respuesta.
• No coloquen mi formulario en la carpeta de sugerencias.
Los buzones se abren cada día y se garantiza un tiempo de respuesta máximo de cinco
días. Naturalmente, es imposible resolver todos los problemas en este plazo, pero sí se
puede dar una respuesta inicial y garantías de que la reclamación o sugerencia se exami-
nará con atención. En el caso de las quejas justificadas, la biblioteca ofrece compensación
en forma de servicios gratuitos (préstamo gratuito de documentos audiovisuales, que nor-
malmente tienen un coste).
También se pueden pedir los formularios en el mostrador.Así, el personal también puede

recoger comentarios orales y pasarlos al responsable de calidad. Cada mes, este directivo
clasifica todos los formularios presentados en función del tipo de observación (felicitación,
comentario, reclamación, etcétera) y del canal por el que se ha cursado (formulario, oral,
carta, mensaje electrónico). El formulario en papel es en la actualidad el más utilizado.
Se ofrecen con regularidad al personal seminarios de formación para manejar las reclama-
ciones y para tratar con usuarios difíciles.
Londres, Barnet23
www.libraries.barnet.gov.uk
[email protected]
[email protected]
El ayuntamiento ha establecido un sistema global de gestión de reclamaciones en el que se
han integrado las bibliotecas. Un equipo se encarga de las reclamaciones con funcionarios
de enlace para el ciudadano (Customer Liasion Officers o CLO) y una línea telefónica de
atención para todo el barrio. Este equipo está informatizado y mantiene estadísticas cen-
tralizadas que incluyen las que facilitan las bibliotecas. Han creado un folleto de reclama-
ciones disponible en diez idiomas, en letra extragrande, en Braille y en cinta de audio. Con-
tiene un formulario práctico recortable que también puede usarse como sobre
(Documento anexo 9) titulado «Soluciones en Barnet: el nuevo departamento de recla-
maciones está aquí para ayudarle». El folleto de siete páginas proporciona información
sobre los distintos canales para presentar reclamaciones y nombres de las personas de
contacto.También se aceptan reclamaciones a través de la página de este servicio en Inter-
23 Barnet es un barrio londinense relativamente grande que, a diferencia de Bromley, no tiene biblioteca
principal, sino solamente 17 bibliotecas sucursales.
56
net. Los usuarios pueden hacerlas pulsando «contacte con nosotros», luego «su derecho a
reclamar» y, por último, «formulario de reclamaciones». Es interesante señalar que la recla-
mación se describe como un derecho.
«Soluciones en Barnet» es un equipo de funcionarios CLO que el ayuntamiento ha crea-

do para trabajar con unos criterios muy definidos. Empleados de todos los departamen-
tos, incluidos trabajadores de todos los niveles de la biblioteca, han recibido formación a
cargo de este equipo (entre otros) y han recibido un material bibliográfico extremada-
mente bien organizado (entre otros documentos, un manual de gestión de reclamaciones
de 26 páginas) que se puede solicitar en Barnet. Para el personal de atención al público
resultaron de especial ayuda otros documentos incluidos, como una lista de cosas a tener
en cuenta ante una reclamación, las Pautas para directivos que deben responder a reclama-
ciones o las Directrices para manejar reclamaciones en el mostrador de atención al público
(Documento anexo 10).
El proceso de gestión de reclamaciones se divide en tres niveles que también aparecen en

el folleto «Soluciones en Barnet». El objetivo es procesar todas las reclamaciones posibles
en el primer nivel. Si no se puede, entran en acción las directrices del siguiente nivel, y en
último caso las del tercero:
Paso 1: Se sugiere al usuario que presente su reclamación a la institución municipal afec-

tada, como por ejemplo la biblioteca. Esta tiene que procesar la reclamación en
un máximo de 15 días hábiles. Si no es posible, el ciudadano tiene que recibir un
mensaje en menos de dos días en el que se le notifique que se producirá un retra-
so, cuál es su causa y para cuándo puede esperar la respuesta final. En la bibliote-
ca hay un formulario de reclamación muy bien organizado y compacto que puede
usarse para guardar constancia de las reclamaciones y clasificarlas, y que luego se
utiliza para propósitos estadísticos (Documento anexo 11).
Paso 2: Se aconseja al usuario llevar la respuesta que ha obtenido en el paso 1 al director
del departamento de relaciones con los ciudadanos. Se garantiza que esta se pro-
cesará en el plazo de 10 días.
Paso 3: El usuario es remitido al nivel administrativo inmediatamente superior y se garan-
tiza que su reclamación se verá atendida en 10 días.
Además de estas posibilidades, la biblioteca también ofrece una «tarjeta de comentarios

sobre los servicios de la biblioteca» que está más pensada para formular sugerencias y
comentarios que para reclamaciones (Documento anexo 12). Según el funcionario de
enlace CLO Bob Hellen, responsable de la gestión de reclamaciones, a los usuarios les
57
gusta emplear este método de contacto. Un comentario escrito en una tarjeta elegida al
azar por la autora del presente informe decía: «gracias por brindarme la oportunidad de
hacer comentarios». El procesamiento y la evaluación de las tarjetas de comentarios corre
a cargo de los bibliotecarios, que le pasan los resultados a Bob Hellen. El ejemplo incluido
en los anexos (Documento anexo 13), la evaluación estadística de la Chipping Barnet
Library, muestra lo simple y transparente que puede ser el análisis y la documentación de
reclamaciones. Se tienen en cuenta las siguientes categorías: número de entrada, tipo de
comentario, fecha, necesidad de respuesta, departamento responsable, respuesta o solu-
ción posible.
El proceso de gestión de reclamaciones de Barnet es ejemplar y podría servir de modelo

para otros. Es posible adaptar a otras bibliotecas casi todos los procedimientos de traba-
jo aplicados en el ayuntamiento de Barnet.
Londres, Sutton24
www.sutton.gov.uk
[email protected]
En el ayuntamiento de Sutton también hay una oficina central de procesamiento de recla-
maciones. Su lema es «Felicitar, comentar, reclamar», no sólo promueve las quejas sino
también las alabanzas y los comentarios en general. Un folleto y una nota en la página del
ayuntamiento en Internet (www.sutton.gov.uk/council/comments/comments.htm) ofrecen
información sobre todos los canales disponibles. Se emplea un modelo en tres pasos simi-
lar al de Barnet. Los canales de comunicación son teléfono, fax, carta, correo electrónico y
cara a cara. El tiempo máximo de respuesta en el nivel 1 es de 20 días hábiles, aunque la
primera respuesta tiene que hacerse en el plazo de 5 días (o de tres, en el caso de las
reclamaciones). En el nivel 2 se trabaja con un plazo máximo de respuesta de 40 días hábi-
les.Además, el departamento de relaciones con la ciudadanía del ayuntamiento ha puesto
en marcha un centro de atención telefónica muy profesional que, a medio plazo, procesa-
rá también preguntas y reclamaciones relacionadas con la biblioteca. Para ello se desarro-
lló una solución de software especial que está organizada en cinco categorías diferenciadas
y conectada directamente con la oficina del censo. Este centro de atención todavía está en
fase de despliegue, pero su implantación ya es ejemplar.
En la biblioteca hay formularios de sugerencias titulados «Talk back» (¡responda!) (Docu-

mento anexo 14) en cuyo reverso hay una pequeña encuesta sociodemográfica. El respon-
sable de calidad de la biblioteca evalúa y analiza las respuestas todos los meses y tiene que
24 Sutton es un barrio del sur de Londres equipado con una biblioteca principal y ocho sucursales.
58
aprovecharlas para implantar soluciones a largo plazo y mejorar los servicios. El descenso
del número de reclamaciones demuestra que el esfuerzo vale la pena.
Servicios de la biblioteca
Fallo en Conducta Críticas a la política

Fecha Otras Total
el servicio del personal de la biblioteca
Abril 2000-
14 8 25 48 95
Mayo 2001
Abril 2001-
3 10 8 38 59
Marzo 2002
Al igual que sus colegas de las otras dos zonas de Londres antes mencionadas, el respon-
sable de calidad de la biblioteca de Sutton señala que la gestión de reclamaciones es muy
importante y asegura que su experiencia es positiva. Uno de los requisitos para optar a
premios nacionales por ofrecer unos servicios de calidad excepcional, como el Beacon
Council o el Charter Mark Award25 es contar con una gestión profesional de reclamacio-
nes. La biblioteca de Sutton ha recibido ambos galardones durante los últimos años.
West Lothian Libraries, Escocia

www.westlothian.gov.uk/libraries
[email protected]
El formularios especiales (convencionales y online) que ofrece el ayuntamiento de West
Lothian para presentar reclamaciones también sirven para sus bibliotecas. En la página del
ayuntamiento en Internet se puede acceder al formulario pulsando en «Servicios públicos,»
después en «servicio de préstamo de la biblioteca» y, por último, «comentarios». En el momen-
to de redactar el presente informe se está implementando un enlace directo desde la pági-
na de la biblioteca.
La biblioteca ofrece sus propios formularios, que contienen una lista de algunas de las nor-
mas de funcionamiento de sus servicios y expresa el deseo de mejorarlos continuamente.
El formulario de la biblioteca no se refiere a las reclamaciones de forma específica, sino
sólo a comentarios y sugerencias. No obstante, según George Kerr el capítulo de comen-
25 Para ser galardonadas con el Charter Mark Award, las bibliotecas tienen que aplicar activamente lemas
como«consultar e involucrar al usuario» y «corregir las cosas cuando salen mal».
59
tarios también incluye las quejas. Estas se evalúan de forma sistemática y se emplean para
mejorar los servicios.
North Eastern Education and Library Board, Ballymena (Irlanda del Norte)
www.neelb.uk/documents/pdfs/customer-services-and-standards.pdf
[email protected]
Esta biblioteca ha tenido un gran éxito ofreciendo un folleto tanto en papel como en for-
mato digital PDF. Este folleto enumera las normas de servicio y alienta a los usuarios a pre-
sentar sugerencias y quejas para mejorar el servicio. Se cita expresamente la siguiente
declaración del director de la biblioteca:
«Un usuario insatisfecho es un lujo que no podemos permitirnos.Tenemos que esforzar-

nos para satisfacer las necesidades de todo el público, siempre que esté en nuestro poder
y que dispongamos de los recursos necesarios».
El folleto cita un método de trabajo con las reclamaciones y unos plazos de respuesta simi-
lares a los de las dos bibliotecas anteriores. Las reclamaciones también se evalúan estadís-
ticamente y se usan para mejorar la calidad de los servicios.
Nicola McNee.
Nueva Zelanda
Wellington
www.wcl.govt.nz/about/services/customercharter.pdf
[email protected]
Se emplea un sistema de gestión de reclamaciones de los usuarios basado en los principios
especificados en la Carta del Usuario de la biblioteca, que puede descargarse de su página
en Internet. Esta área se menciona específicamente en la Carta y se valoran las reclama-
ciones como algo importante. La Carta garantiza que las reclamaciones se procesarán en
el plazo de tres días.
Christchurch
http://www.ccc.govt.nz/
[email protected]
Sue Sutherland y Mary Powels.
60
Singapur
National Library Board
www.lib.gov.sg
[email protected]
El cuestionario online de observaciones sobre la calidad del servicio de esta biblioteca
dice: «por favor, háganos saber cómo podemos mejorar la calidad de nuestros servicios»
(Documento anexo 15).
Internet: www.nlb.gov.sg/Feedback/feedback.asp
También se aceptan reclamaciones a través del centro de atención telefónica (24 horas al
día) o por correo electrónico en [email protected]
Estados Unidos
Denver Public Library
www.denver.lib.co.us/[email protected]
Se emplea un formulario de sugerencias de los usuarios (véase también WALTERS
1994:51-57; y Documento anexo 16)26, así como un formulario online para presentar
comentarios o reclamaciones a través de la página de la biblioteca en Internet.
Evelyn Connor.
Seattle Public Library

www.spl.org
[email protected]
Andra Addison.
26 Walters divide las reclamaciones en categorías, las analiza porcentualmente y define prioridades para
abordar los problemas concretos. Un equipo fijo formado por personal de todos los niveles se ocupa de
ellos.
61
4 CONCLUSIONES Y PERSPECTIVAS
Las condiciones sociales generales para el trabajo bibliotecario están experimentando un

profundo cambio. La globalización de la economía (y también la de la información), las nue-
vas tecnologías y el desarrollo de nuevos canales de difusión de información son algunos
de los factores importantes de esta evolución. A la larga, sólo quienes sepan valerse de
forma competente de los recursos del futuro —el conocimiento y la información—
podrán manejarse en la sociedad de la información. Por ello las bibliotecas se enfrentan a
la importante tarea de salvaguardar el futuro: ofrecen acceso a canales de información
actualizados y a tecnologías informáticas para todos los sectores de la población, contri-
buyendo así a mejorar la igualdad de oportunidades en la sociedad.Y, a pesar de todo, tie-
nen que tomarse el trabajo de informar activamente de ello a sus usuarios.
También está cambiando lo que el público quiere de las bibliotecas, ya que las condiciones
generales han cambiado, pero sobre todo a causa de que cada vez hay más opciones para
ocupar el tiempo de ocio. Para no dejar de competir en el mercado de la información y el
entretenimiento, las bibliotecas tienen que dialogar a fondo sobre su papel con los usuarios.
El sector de actividades culturales y lúdicas se caracteriza por una sobreoferta, por lo que
puede describirse como un mercado de consumo típico. Si una institución cultural, como
una biblioteca, quiere tener éxito en el posicionamiento de sus servicios, necesita un cono-
cimiento íntimo de las necesidades de sus usuarios y debe orientar sus servicios de la
forma precisa. Hoy la gente puede elegir entre muchas opciones las actividades a las que
se dedica en su tiempo libre; es tarea de las bibliotecas ofrecer unos servicios atractivos y
diferenciados para no dejar de ganar usuarios nuevos, ya que el consumidor ve con los
mismos ojos los eventos organizados o producidos por el sector público y los del priva-
do. Las ofertas de las bibliotecas y los centros culturales se someten a los mismos crite-
rios de selección de opciones lúdicas que las salas de videojuegos y los gimnasios
(SCHULZE 1992:507).
63
Si una biblioteca ha alcanzado un grado elevado de orientación al usuario (es decir, si ha

logrado «pensar como un usuario»), aún puede ir un paso más allá. Si las bibliotecas no
quieren quedar marginadas en la sociedad a largo plazo, tienen que desarrollar sus ofertas
con los usuarios, y no sólo para ellos, y convertir a los visitantes y lectores en consejeros
y asesores; socios, en definitiva. Esta nueva identidad se basa en la relación mutua y el diá-
logo; la orientación al usuario, así, toma una dimensión totalmente nueva.
Este tipo de trabajo crea una relación especialmente intensa entre el personal y los visi-
tantes. Lo ideal es que se genere una confianza que forme la base para una relación per-
manente (es decir, para conservar a los usuarios). En este caso, los visitantes de una biblio-
teca tendrán la seguridad de que se les ofrece la mejor información posible y la más
relevante. La «fiabilidad» de la institución y de su personal se convierte, en este punto, en
un recurso extra. Ganarse y conservar la confianza del público es uno de los objetivos a
largo plazo de las bibliotecas públicas.
La paciencia, el tiempo y la competencia son elementos clave para asentar la confianza y

conservar a los usuarios, junto con el respeto mutuo y el cuidado continuo de las relacio-
nes con ellos. En el campo de la administración de empresas existen herramientas variadas
y de solvencia contrastada para conservar a los clientes; en este informe hemos presenta-
do algunos modelos concretos (VOGT 2002:33-35).
64
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Resumen: Después de definir los términos «reclamación» y «sugerencia» y de hablar en líneas

generales sobre las reclamaciones en el sector público de servicios del Reino Unido, se pre-
sentan ideas acerca de sistemas de tratamiento de reclamaciones y sugerencias basadas en la
Carta del Ciudadano (1991) y que tienen una aplicación especial para las bibliotecas públicas:
(1) investigar la calidad y la cantidad de reclamaciones y sugerencias generadas, (2) crear un sis-
tema efectivo, (3) formar al personal para manejar las reclamaciones y demás formas de feed-
back, (4) emplear las reclamaciones como fuente de información para mejorar los servicios de
la biblioteca.
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Resumen: análisis de los términos «necesidades», «deseos», «demanda» y «uso» y resumen de

principios de reconocimiento general en el campo de la investigación de usuarios (demanda de
amabilidad hacia el usuario, diferentes necesidades para cada tipo de usuario, incapacidad gene-
ralizada de los usuarios para expresar sus necesidades); ventajas y desventajas de los distintos
métodos de análisis de la reclamación y encuestas por escrito, entrevistas y grupos de debate,
además del análisis de la reclamación realizado por el personal de la biblioteca como «equipo de
70
BIBLIOGRAFÍA
investigación de mercado» (y también entre los conocidos). Reflexiones sobre la biblioteca del
futuro, que se caracterizará por una menor dependencia de la presencia física de las fuentes de
información y una mayor independencia de las distancias.
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Resumen: en octubre-noviembre de 1995 se puso a prueba la calidad de los servicios de infor-

mación de las bibliotecas públicas suecas en el marco de un estudio realizado por el Swedish
National Council for Cultural Affairs (consejo nacional de Suecia para asuntos culturales). Se rea-
lizó sin el conocimiento de los estudiados a través de consultas directas. La autora defiende las
ventajas de este método, aunque reconoce que están sujetas a ciertas limitaciones. Los datos se
recabaron de forma que no pueden asociarse a ninguna biblioteca ni persona concreta. Se selec-
cionaron 50 bibliotecas y en todas ellas se preguntaron las mismas 6 preguntas. Se obtuvieron
81 respuestas correctas a las 300 preguntas realizadas en total. Ninguna biblioteca logró respon-
der correctamente más de cuatro preguntas, y solamente dos —una de ellas de tamaño medio
y otra pequeña—ofrecieron cuatro. Por tanto, no se demostró como cierta la hipótesis de tra-
bajo de que el servicio de información tenía un nivel de funcionamiento respetable, ni tampoco
la tesis de que las bibliotecas de mayor tamaño informan mejor. El artículo analiza la posible
influencia del entorno, las observaciones realizadas durante las visitas y otras razones posibles
que expliquen el nivel de calidad evidenciado por el estudio, y hace sugerencias para mejorarlo.
Los resultados activaron un diálogo constructivo y enérgico en las bibliotecas suecas.
JARVIS, Evelyn/Terry KENDRICK (1997): Smile, you might be on candid camera : How can
you really know what kind of response library users get when requesting various forms of
information? Publicado en Libr.Assoc. Rec., 99, 9, 484-485.
Resumen: el artículo describe la cada vez mayor responsabilidad y la creciente aceptación de los
servicios de información y bibliotecarios en el Reino Unido. Después evalúa en detalle las insti-
tuciones del condado de Northamptonshire, cuyas 44 oficinas de información tratan de pro-
porcionar toda la información deseada pero no pueden saber cómo recibe el público estos ser-
vicios. En otoño de 1994 cuatro investigadores «secretos» pusieron a prueba y evaluaron la
información que se ofrecía, tras un debate previo con el sindicato y el personal. Se puso especial
atención en el tratamiento recibido por el público. Los resultados sirvieron de base para un pro-
72
BIBLIOGRAFÍA
grama de formación acerca de tipos de documentos, acceso y tiempos de procesamiento. Des-

pués del ciclo formativo, se repitieron las pruebas en 1996 con buenos resultados.
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RAPPOLD, Judith (2000): Get Paid to Shop: Opportunities in the Mystery Shopping Busi-
ness 2a ed.,Austin.- (2002): Starting Your Mystery Shopping Business,Austin.
Resumen: Judith Rappold formó Business Resources en mayo de 1984 para ofrecer servicios de
consultoría y formación de servicios de atención al público a organizaciones de crecimiento
rápido. Poco después de fundar la empresa, desarrolló un sistema de evaluación de servicios de
atención al público a través de usuarios simulados. Su compañía ha diseñado programas de eva-
luación de servicios y ha realizado miles de evaluaciones para empresas privadas, entidades
gubernamentales e instituciones sin ánimo de lucro. Rappold es fundadora de la International
Association of Service Evaluators (asociación internacional de evaluadores de servicios), organi-
zación que trata de garantizar la profesionalidad y mejorar la calidad de las prácticas en el
empleo de usuarios simulados. Ha desarrollado e impartido programas de formación en la Uni-
versity of Texas, el Austin Community College, y la Baylor University.
SPRIBILLE, Ingeborg (1998): Die Wahrscheinlichkeit, in einer Bibliothek eine nützliche bzw.
zufriedenstellende Arbeit [! Antwort] zu bekommen, ist «fifty-fifty». Ergebnisse einer Eva-
luation des Auskunftsdienstes. Publicado en Bibliothek, 22, 1, 106 – 110. Online:
http://webdoc.gwdg.de/edoc/aw/bfp/1998_1/106-110.pdf
Resumen: un método para evaluar servicios de informacion al público desarrollado en Canadá

combina los métodos de pruebas y observación encubierta. El criterio empleado para evaluar la
calidad del servicio de información no es el número de respuestas correctas que este facilita,
sino el grado de satisfacción de los usuarios. En esta satisfacción influye más de lo esperado la
calidad de la interacción que se mantiene con el servicio. Los resultados obtenidos en Canadá se
confirmaron en otra evaluación efectuada en Stuttgart por estudiantes, que recibieron una res-
73
puesta útil o satisfactoria en menos del 50% de los casos estudiados. La mala comunicación de
los bibliotecarios y su falta de competencia para entrevistarse con el público juegan un papel
especialmente importante.
STUCKER; Cathy 2002): The Mystery Shopper’s Manual, publicado por Special Interests
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www.zeit.de/2002/33/Leben/200233_mystery_shopper.html
Resumen: artículo acerca del servicio al cliente publicado por el periódico alemán «Die Zeit».
Investigadores camuflados como usuarios simulados ponen a prueba la amabilidad del personal
de servicio de atención al público en Estados Unidos.
WILSON,Alan M. (1997): Mystery shopping.An exploration of current practice, University

of Strathclyde Department of Marketing,Working paper series, Glasgow.
74
LA AUTORA
La doctora Hannelore Vogt se diplomó en Biblioteconomía en Stuttgart en 1981.Tras un

breve periodo trabajando en la biblioteca universitaria de Würzburg, fue nombrada direc-
tora de la biblioteca municipal de Bad Mergentheim. En 1993 finalizó su postgrado en ges-
tión cultural, ciencias culturales e historia del arte coronando su Master con una tesis titu-
lada «Marketing para bibliotecas públicas». Es directora de la biblioteca municipal de
Würzburg desde 1993, donde es responsable de la institución y del personal que trabaja
en ella. En el ejercicio de su cargo ha supervisado la construcción y la renovación de la
biblioteca, la introducción de sistemas de procesamiento electrónico de datos y la reorga-
nización de los procedimientos operativos. En el año 2003, se doctoró en Gestión Cultu-
ral con especialización en Orientación al Visitante. Es integrante de la DBV Library Mana-
gement Commission (Comisión de Administración de Bibliotecas DBV), forma parte del
consejo de asesores de la Bavarian Library Association (Asociación de Bibliotecas de
Baviera) y miembro y miembro de la Bertelsmann International Foundation Network of
Public Libraries (Red Internacional de Bibliotecas Públicas de la Bertelsmann Stiftung de
Alemania).
La biblioteca municipal de Würzburg fue elegida «Biblioteca del año 2003» por la comisión
DBV y la ZEIT Foundation.También ha logrado el primer puesto en la clasificación nacio-
nal de bibliotecas municipales de Alemania (índice bibliotecario) y ha sido galardonada por
el gobierno del estado de Baviera con el «Premio Online Bávaro 2003».
Contacto: [email protected]
Biblioteca Municipal de Würzburg
Marktplatz 9
97070 Würzburg
Tel: + 49 (0) 931 3722297
Gracias a mi colega y compañero de proyecto Roger Spörke.
75
ANEXOS
ANEXOS
1. CUESTIONARIOS ADJUNTOS
(MATERIAL ADICIONAL PARA EL ESTUDIO DE CASOS PRÁCTICOS)
Cuestionario adjunto1: Cuestionario para grupos de debate en Londres/

Brent, Reino Unido
Cuestionario para grupos de debate

¿Cuál era el propósito de los grupos de debate?
Formaban parte de un estudio más amplio que realizamos el mismo año con diversos objetivos,
como el de otorgar los premios Best Value Review a los mejores museos, bibliotecas y archivos.
¿Cuáles fueron las preguntas y los temas tratados?

La accesibilidad de las bibliotecas: ubicación, horario de apertura, servicios prestados, etcétera.
¿Recurrieron a personal externo?

Recurrimos al equipo de asesores del ayuntamiento.
¿Cuántas veces se reunían grupos de debate sobre un mismo tema?

Normalmente una sobre cada tema.
¿Dónde se celebraban? ¿Cuánto duraban?

En diferentes lugares de la localidad, incluido el Ayuntamiento. Duraban una hora.
¿Qué resultados se obtuvieron? ¿Qué conclusiones?

Los resultados de este grupo de debate se emplearon en los estudios para otorgar el galardón
local Best Value Review. Está claro que la difusión de los servicios es crucial, porque el público des-
conocía partes importantes de nuestra oferta. También se mencionó que los horarios podrían
mejorar, y en septiembre de este año ampliamos en un 11% los horarios de apertura en todo el
barrio.
¿Cuánto costó?
No lo sabemos exactamente porque los costes no corrieron a cuenta de la biblioteca.
¿Surgió algún problema?

Creemos que no.
79
¿Fue difícil encontrar participantes?

No, porque en Brent hay una comisión de ciudadanos que se ofrecen voluntariamente para este
tipo de cosas.
¿Se ofrecieron obsequios a los participantes?

Sí, hubo un pequeño incentivo económico.
¿Hay más grupos de debate previstos para el futuro?

Todavía no.
¿Cómo se evaluaron los resultados?

Los analizó nuestra unidad de planificación y los añadimos a otros datos con los que se elaboró
un informe analítico para el Ayuntamiento, en el que había algunas recomendaciones importantes
para el servicio de la biblioteca.
Cuestionario adjunto 2: Cuestionario para grupos de debate en Mülheim/

Ruhr, Alemania

Formaban parte de un proyecto llamado ”Media Partners: Library and School”.

Qué se esperaba de la biblioteca.

Sí, de INFAS..

Dos.

En la biblioteca municipal; sobre una hora y media cada una.

Los resultados generales no han salido hasta hace poco; aún no hemos extraído conclusiones.
¿Cuánto costó?
No lo sabemos porque la Fundación Bertelsmann cubrió los costes de todo el proyecto.

No.
80
ANEXOS

No.

No, pero en la biblioteca ya lo hemos sugerido para el futuro.

Sí.
¿Se evaluaron los resultados?

Sí.
Cuestionario adjunto 3: Cuestionario para grupos de debate en Bremen,

Alemania

El programa de servicios de una biblioteca del distrito, la sección infantil y la nueva biblioteca prin-
cipal.

Sí.

Una o dos.

En la biblioteca en cuestión. Duraban de dos a cuatro horas.

Reestructuramos los servicios.
¿Cuánto costó?
El coste de la asesoría ascendió aproximadamente a mil euros.

No.

No.

Hasta el momento no, pero teníamos previsto empezar a hacerlo en el 2004.
81

Sí.

Aún no porque en el momento de responder al cuestionario todavía están en marcha algunos grupos.
Cuestionario adjunto 4: Cuestionario para grupos de debate en Wellington,

Nueva Zelanda

Tenemos grupos sobre temas muy variados que básicamente se dividen en tres grandes tipos:
a) Recoger ideas para definir las prioridades relativas sobre los desarrollos futuros, o recopilar
información estratégica a largo plazo. El estilo de estas reuniones es más flexible.
b) Conocer respuestas concretas del público a iniciativas nuevas que estén en desarrollo.
c) Identificar o desarrollar otros temas concretos relacionados con la satisfacción del usuario.

Como los tres tipos de reuniones arriba mencionados dejan claro, las preguntas son distintas para
cada tema, cada tipo de grupo y cada función. En el tipo A predominan las preguntas de respuesta
abierta. El formato general consiste en definir el marco del debate, que puede estar relacionado
con una cuestión estratégica. Ejemplos: ¿cómo atraer más usuarios a la biblioteca? ¿Debería una
biblioteca financiada con fondos públicos gastar en promoción el dinero de los contribuyentes?
¿Existe un nivel óptimo de utilización de los servicios, o queremos llegar al 100%? ¿Deberíamos
esforzarnos con más energía en alguna dirección concreta?
El tipo B es el más dirigido, aunque los usuarios siempre tienen la oportunidad de dar cualquier
respuesta que deseen. Lo normal es realizar una presentación de la novedad en cuestión (las nue-
vas bases de datos científicas, por ejemplo) e iniciar un debate sobre qué uso se espera de ella,
qué ventajas y desventajas ven los usuarios en el servicio, sugerencias para desarrollarlo, etcétera.
El tipo C es mixto. Suele comenzar con el tema de la satisfacción en un plano muy general, pero
puede entrar en mucho detalle según la respuesta del grupo.

No, pero este papel corre a cargo de un miembro de la plantilla que no forma parte del proyec-
to. Esta persona está presente, pero no empleamos ningún espejo oculto ni medios de este tipo
para observar la respuesta de los participantes.

Depende de lo amplio que sea el tema. Por ejemplo, los servicios informáticos afectan a una
amplia gama de gente y, por tanto, se realizan varias reuniones en paralelo. Si el tema es muy con-
82
ANEXOS
creto (como nuestra página web de música clásica) es suficiente con una sola reunión cada bas-
tante tiempo. El siguiente grupo de debate sobre la página web podría ser sobre el proyecto MyLi-
brary. O, si se trata de un proyecto de mayor escala, mantendremos un grupo de debate en las pri-
meras fases de su desarrollo, otro justo antes de poner en marcha el servicio y otro cuando ya lleve
tres meses en funcionamiento. Normalmente invitamos a gente diferente cada vez, pero tuvimos
un grupo que casi se convirtió en una serie en sí mismo, porque queríamos ver sus percepciones
sobre cómo varía la satisfacción a lo largo del tiempo cuando se realizan cambios.

Normalmente en alguna biblioteca, y en general en la sede central. Algunas se han hecho en
escuelas. La mayoría duran entre 60 y 90 minutos

Sobre todo se han logrado dos tipos de resultados:
a) Se registran las respuestas y los temas que aparecen. No es exactamente un acta, pero guar-
damos constancia de cada cuestión aunque la saque a colación una sola persona.
b) El resumen global o la conclusión del grupo sobre el tema. Es un resultado más subjetivo,
pero para los empleados que no han presenciado la reunión resulta útil saber cómo ha ido
la reunión, y ello no siempre resulta obvio a la vista de los resultados del primer tipo porque
no tomamos nota cuando, por ejemplo, la gente asiente.
Cuando los grupos de debate forman parte de un proceso de consultas más formal, enviamos
los resultados a los participantes, pero esto es menos frecuente.
Los grupos de debate son una de las vías que tenemos para informarnos sobre el desarro-
llo de la biblioteca y su organización. Por este motivo, no seguimos a rajatabla sus resultados
como si fueran muestras representativas obtenidas por procedimientos estadísticos científicos.
Los usamos para conocer la percepción del público sobre diferentes temas y para identificar
ideas o soluciones para los usuarios. Con los tipos B y C normalmente es más fácil hacer un
seguimiento de los resultados y las consecuencias, porque o hacemos caso de la sugerencia o
no. Por ejemplo, en el grupo de debate sobre el proyecto MyLibrary obtuvimos respuestas muy
positivas y dos recomendaciones muy claras: incluir enlaces a páginas de noticias (cosa que
podíamos hacer de inmediato) y ampliar el servicio de email para notificar a un usuario que
su revista favorita ha llegado a la biblioteca; esta segunda sugerencia consumiría muchos
recursos, porque recibimos miles de publicaciones estadounidenses y no podemos adivinar por
nosotros mismos qué quiere cada lector, ni tampoco queremos ofrecer en un entorno público
suscripciones personales. No obstante, es importante saberlo porque, si una prestación es
prioritaria para el público, no ofrecerla afecta de una forma u otra a su satisfacción. Normal-
mente así llegamos a identificar otros problemas; por ejemplo, si la sugerencia es X, pero ya
estamos ofreciendo el servicio X, lo que debemos hacer es revisar la información que ofrece-
mos al respecto.
83
¿Cuánto costó?
Los únicos costes han sido algo de tiempo del personal y entre 20 y 50 dólares neozelandeses en
comida, más los vales para obsequios gratuitos.

No recordamos ninguno. Los participantes sólo explican sobre sí mismos lo que desean. El único
problema es que los grupos son bastante populares; los asistentes a uno piden que les pongamos
en la lista para el siguiente, pero no nos interesa porque entonces acaban estando demasiado
enterados sobre el proceso y los servicios de la biblioteca, y dejan de ser usuarios típicos.

No. Los niños y jóvenes los reclutamos a través de las escuelas. Para los adultos, hay varios méto-
dos: poner un cartel en la biblioteca (por ejemplo, para convocar a los lectores de ciencia ficción
con el objetivo de ayudarnos a mejorar) o seleccionamos personas al azar del listín telefónico si
el tema en cuestión es muy general.

Sí – normalmente algún tipo de vale que intentamos vincular con la biblioteca, como 10 présta-
mos de vídeo gratuitos.También hemos trabajado con otros departamentos municipales; por ejem-
plo, hemos regalado entradas gratis al zoo a grupos de niños. Nunca hemos dado obsequios mate-
riales, como vino o dinero.

Sí,con frecuencia.No todos los proyectos tienen su grupo de debate,pero consideramos imperativo cono-
cer bien las necesidades del público y obtener su respuesta en alguna fase.Los grupos de debate no son
el único método que usamos para ello, pero son fáciles de amortizar y, en otros mecanismos de obten-
ción de feedback, es más difícil hablar con los usuarios sobre por qué quieren algo o cómo lo desean.

En una respuesta anterior hemos hablado ya sobre la evaluación. Los resultados forman parte de la
información que acompaña al proyecto y suelen incorporarse en las propuestas o, en su caso, en el
informe de evaluación. Muchas veces es una mera confirmación de los planes que ya tiene la plantilla.
Cuestionario adjunto 5: Cuestionario para grupos de debate en Christ-

church, Nueva Zelanda

Normalmente, encontrar ideas para mejorar el servicio o para lanzar servicios nuevos.También
reunimos grupos de debate cuando se propone la creación de bibliotecas nuevas y, en el año 2000,
84
ANEXOS
se celebraron reuniones de charla. Otros temas que estudiamos son el conocimiento de nues-
tros servicios y recursos y el valor de las bibliotecas dentro de la comunidad.

Sí, para ayudar a la plantilla a familiarizarse con el proceso y para formar a los responsables
internos.

Hemos realizado una serie en distintas bibliotecas, pero no de forma fija. Hemos tenido dos direc-
tivos que han otorgado diferentes grados de importancia a los grupos de debate, pero en general
ha habido dos reuniones anuales en cada biblioteca.

En la sede central y algunas sucursales. Unas dos horas de principio a final, pero el debate en sí
duraba aproximadamente una hora.

Como en cualquier iniciativa de este tipo, no siempre es fácil aplicar los resultados en mejoras con-
cretas. Si nos daban una buena idea o datos útiles para tomar una decisión, para nosotros ya valía
la pena.
¿Cuánto costó?
Poco; la factura del consultor externo, el tiempo del personal y algunos costes para celebrar las
reuniones (por ejemplo, para servir galletas y café).

Sí – la gente está muy ocupada y no siempre es fácil conseguir una buena representación de los
usuarios.Algunas veces existe el riesgo de que sólo acudan los que tengan un interés o una queja
muy concretos.Tendían a ser gente mayor o usuarios intensivos de la biblioteca.

Solamente té o una cena.

Por el momento, no. Hemos hecho más estudios, no sólo grupos de debate. Estamos pensando si
reunir más grupos en un futuro proyecto más amplio.

Documentamos los resultados y buscamos conclusiones que extraer.
85
Cuestionario adjunto 6: Cuestionario para grupos de debate en Brisbane,

Australia

La biblioteca municipal de Brisbane utiliza grupos de debate para concentrarse en áreas concre-
tas como la pequeña empresa, la satisfacción sobre el catálogo online de la biblioteca u otros aná-
lisis detallados de la satisfacción del público con respecto a nuestros servicios.

Sí, recurrimos AC Nielsen como proveedor comercial de encuestas.

Una.

En sus oficinas; unas dos horas.

Reunimos buena información sobre los temas concretos, y nos sirvieron para tomar deciciones
bien informadas.
¿Cuánto costó?
Entre 10.000 y 20.000 dólares australianos, según la profundidad del estudio y su comple-
jidad.

No.

AC Nielsen se encarga de ello, pero creemos que no tuvieron problemas.

AC Nielsen paga a los participantes (unos 100 dólares australianos, creemos).

No en el futuro inmediato.

La evaluación y presentación de resultados ha corrido a cargo de AC Nielsen.
86
ANEXOS
Cuestionario adjunto 7: Cuestionario para usuarios simulados en Mo-

desto/California, EE.UU.
Cuestionario para usuarios simulados

¿Cómo informaron a la plantilla?
La plantilla participó en la planificación. La información se exponía y se debatía en reuniones pre-
sididas por el jefe de cada sucursal bibliotecaria antes de que empezase la simulación.
¿Cuál fue la reacción?

Variada. Algunos empleados se mostraron reacios y otros entusiastas. Se sentían mejor al saber
que los resultados no afectarían a la evaluación de su productividad.
¿Qué aspectos positivos tiene este método?

La plantilla acepta mejor la simulación y hace sugerencias para mejorarla.
¿Qué podría provocar problemas?

La descoordinación. Si un supervisor no entiende bien el propósito de la simulación, puede no inter-
pretar bien el rendimiento del trabajo de los empleados.
¿Con qué frecuencia practicaron con usuarios simulados?

Una vez al año durante varios años.

Sí, el segundo año, para revisar la redacción de las preguntas y asignar puntos a cada una.
¿Practicaron con usuarios simulados en equipo con otras bibliotecas para inspeccionarse
mutuamente?
Empleamos este método internamente en 12 de nuestras 13 sucursales, pero no con otras biblio-
tecas.
¿Cuánto costó?
Tiempo del personal y de voluntarios, además de la factura del consultor externo: entre 100 y
500 dólares.
¿Se produjeron mejoras objetivas después de la simulación? ¿Cuáles?

Sí, detectamos en qué áreas hacía falta más formación de personal. Pudimos observar tendencias
a medida que las respuestas iban mejorando.También mejoramos la conciencia sobre temas de
seguridad.

Las respuestas se puntuaban siguiendo una media ponderada.
87
¿Recomendaría este método? ¿Por qué?

Sí. Es discreto si se pone en práctica bien. Los usuarios tienen la oportunidad de participar como
voluntarios y los empleados pueden ver su servicio desde el punto de vista del público. Los resul-
tados son apreciables.
¿Por qué dieron fin a la simulación?

No contaba con el apoyo de la jefa que el condado eligió para los servicios bibliotecarios cuando
la experiencia estaba en marcha, que no llegó a comprender del todo el proceso ni la utilidad de
sus resultados. En la actualidad ya no ocupa este puesto.
Cuestionario adjunto 8: Cuestionario para usuarios simulados en Gü-

tersloh, Alemania

No lo hicimos. Ni siquiera supieron que teníamos idea de hacerlo, aunque en este caso la idea no
era nuestra sino que venía de la Fundación Bertelsmann.

Estamos muy satisfechos por el resultado; los puntos criticados fueron eliminados o estaban fuera
de nuestra área de influencia (eran fallos arquitectónicos). Así, la reacción fue de una gran sor-
presa, pero positiva, e incluso de diversión.

En mi opinión, siempre es positivo si el análisis se realiza de forma independiente, con cuidado de sepa-
rarse de la perspectiva profesional. Permite ver la situación desde un punto de vista totalmente nuevo.

Debe adoptarse el acuerdo de utilizar los resultados únicamente dentro de la biblioteca, porque
las personas externas los pueden interpretar erróneamente con facilidad. En el caso de Gütersloh,
se analizó el ára de recepción, que, debido a defectos de construcción, tenía un aspecto confuso
con una pantalla plegable y una mesa. El análisis es correcto, pero, según cómo se vea, puede
parecer que los muebles se han colocado al azar en medio de la sala.

Una vez.
mutuamente?
No.
88
ANEXOS

Sí, se cambió la decoración, que mejoró desde el punto de vista de los usuarios. El resultado sirvió
para mejorar la motivación, al señalar el efecto positivo de la actitud abierta para con el público.
Así, los empleados pudieron sentirse orgullosos de su rendimiento.

El resultado se debatió en un grupo de directivos, y luego se informó a toda la plantilla.

Sí. Nos sirvió para detectar puntos débiles que la plantilla estaba pasando por alto. Los resultados
positivos fueron una confirmación independiente y libre de prejuicios.

Se planificó como un proyecto puntual. Su continuidad no está prevista por motivos financieros, ya
que se cuestiona la operación de la biblioteca como un todo y hay que definir prioridades. Ello no
significa que no nos gustaría tener una nueva experiencia.
Cuestionario adjunto 9: Cuestionario para usuarios simulados en

Würzburg, Alemania

Externo
Cómo llegar
¿Cómo se accede a la biblioteca: a pie/en bicicleta/en vehículo?
Identidad corporativa
¿Es consistente en sus distintos aspectos? ¿Con qué grado de rigor se ha definido?
Accesibilidad y disponibilidad
¿Cuál es el horario de apertura? ¿Qué formas de comunicación están en funcionamiento
durante el horario de apertura y fuera de él?
Decoración interior
¿Están bien situados los mostradores, las estanterías, los puntos de información, los puntos
de acceso a Internet, los sofás, las mesas, las sillas, etcétera?
Presentación y oferta de libros

¿Qué documentos están expuestos al público?
Sistemas de orientación
¿Cómo pueden guiarse los usuarios por las instalaciones? ¿Y entre los documentos de cada
estantería?
89
Sectores de usuarios
¿Qué ofrece la biblioteca para cada sector?
Interno
Primera impresión
¿Qué impresión se llevan los usuarios al entrar en la biblioteca por primera vez?
Aceptación
¿Cómo aceptan/ven la biblioteca los residentes de Würzburg?
Ambiente
¿Qué tal son las relaciones humanas dentro de la biblioteca, en el seno del equipo?
Bienestar
¿Qué se hace para el bienestar de los usuarios?
Charlas con los usuarios

¿Cómo se manejan las consultas verbales de los usuarios?
Solución a conflictos
¿Cómo se manejan las situaciones difíciles?
Cuestionario adjunto 10: Cuestionario para usuarios simulados en Wai-

takere, Nueva Zelanda

De viva voz y por escrito. La notificación oral tuvo lugar en reuniones celebradas en las sedes de
la biblioteca, en las que se debatió con la plantilla la filosofía y el proceso de la simulación. La res-
puestas de los empleados durante estas reuniones permitieron modificar la metodología y mejo-
rar el proceso.
Una vez terminado el proceso, redactamos un documento explicándolo que pusimos a disposi-
ción de todos en las sedes de la biblioteca y que sirvió como referencia para el futuro.

Razonablemente positiva. La simulación fue solamente uno de los nuevos procesos que pusimos
en marcha para medir el rendimiento; aparte, revisamos los métodos que llevábamos algunos
años utilizando con el mismo propósito. Creo que, en conjunto, la plantilla reaccionó positivamen-
te a la simulación por diferentes motivos: en primer lugar, los propios empleados reclamaban
mejoras en el proceso de análisis del funcionamiento de la biblioteca; con los métodos anteriores,
90
ANEXOS
no se evaluaban correctamente los aspectos positivos. En segundo lugar, nuestros empleados valo-
ran su fuerte ética de servicio al usuario y creyeron que la simulación pondría de relieve la exce-
lencia del servicio de atención y que sería un reconocimiento tangible a sus esfuerzos.

Como los usuarios simulados no tienen ninguna vinculación con las bibliotecas ni encuentros pre-
vios con el personal de las mismas, los empleados creen que constituyen un método de análisis
imparcial y neutro. La persona que juzga los resultados no tiene motivos para no ser objetivo.
Además, los resultados de la simulación permiten que el empleado se vea desde fuera con la
perspectiva de un usuario sobre lo que se hace y cómo se hace. Es una oportunidad para obser-
var los procesos y los servicios de la biblioteca desde el punto de vista del público.

Creo que el contratiempo más obvio sería que los empleados vieran la simulación como un siste-
ma de la dirección para espiar a la plantilla. Para conseguir que los empleados aceptasen la simu-
lación, presentamos la idea como una herramienta con la que podrían identificar áreas mejora-
bles y para reconocer las que funcionan de forma excelente.

Hemos previsto realizar una cada seis meses.Acabamos de hacer la primera, o sea que los resul-
tados aún son limitados pero llevamos algo más de dos años empleando este método con el Citi-
zens Advice Bureaux, también gestionado bajo la estructura directiva de la biblioteca.
¿Recurrieron a personal externo? Es externa la empresa que ejecuta la simulación y anali-

za los resultados?
Sí.
¿La formación y la gestión están a cargo de una empresa externa?

No. Cuando lo necesitamos, contratamos especialistas externos en formación, pero buena parte
del adiestramiento y la gestión se realizan internamente.
mutuamente?
Se realiza la simulación en todas las bibliotecas de nuestra red, así como en todos nuestros Citi-
zens Advice Bureaux.
No nos proponemos comparar los resultados de la experiencia con los de otras redes de biblio-
tecas nacionales o internacionales. No tenemos intención de promover la competencia en el seno
de la red de bibliotecas de nuestra ciudad ni sentimos ninguna necesidad de competir con las de
otra localidad. La cultura corporativa de nuestras bibliotecas no encajaría con esta competitividad.
De hecho, los resultados de cada biblioteca no se conocen en las demás sedes de la red. Cuando
aprobó la práctica de la simulación, el personal estipuló que los resultados debían ser confiden-
91
ciales. La simulación es un proceso que sirve para guiar al staff de una sede concreta para anali-
zar el funcionamiento de su servicio al usuario y para concentrarse en lograr una mejora conti-
nua; por eso los resultados de cada sede no tendrían ningún valor para otras bibliotecas
¿Cuánto costó?
La dirección preparó las preguntas y desarrolló la estructura de la simulación; pudimos basar
nuestros planes en la práctica de simulación que había creado previamente una consultoría pri-
vada para los Citizens Advice Bureaux.Analizamos internamente los resultados que pudimos por-
que en uno de los departamentos municipales hay especialistas en estadística y análisis de mer-
cado. Así, el coste total se redujo al de los usuarios simulados, que para las ocho bibliotecas ha
ascendido a un total de mil dólares.

Sí. Identificamos en qué apartados centrar la formación de los empleados y qué empleados no
acababan de comprender la política de servicio, así como las prácticas que debíamos revisar por-
que resultaban confusas o incómodas para los usuarios.

Declinamos hacer cualquier análisis en este momento porque hemos decidido esperar hasta que
tengamos dos años de ejercicios de simulación; entonces revisaremos críticamente el proceso y
determinaremos qué valor tiene para nosotros. Con todo, la respuesta anecdótica de los emplea-
dos y el resultado inmediato de los ejercicios nos anima a continuar.
Los resultados nos están ayudando a fijarnos objetivos de mejora. La plantilla ha apreciado el
poder oír lo bueno y lo malo y el saber dónde tienen que concentrar sus esfuerzos.

Sí.
• Es una herramienta valiosa para ver nuestras prácticas desde la perspectiva del usuario.
• Ofrece a la dirección una visión panorámica de los estándares del servicio al usuario.
• Otorga a la plantilla una mejor perspectiva sobre cómo ve un usuario el servicio de atención.
• Nos informa y nos guía para perfilar la formación sobre servicios de atención al usuario
• Sirve de asistencia en los procesos de mejora continuada y en el análisis de la aplicación
de los estándares de servicio.
• Funciona en conjunto con otros métodos de análisis de la productividad de la plantilla.

No lo hemos hecho. Continuamos realizando simulaciones.
Nota: Con respecto a la biblioteca y los servicios de información de Waitakere, hay que
tener en cuenta que, si se necesitan procesos de análisis externos, es porque las bibliote-
cas tienen una estructura de equipos autodirigidos.
92
ANEXOS
No existe ninguna cúpula directiva ni empleados de cierto rango en ninguna de las

sedes, excepto en las mayores.Así, aunque dispongamos de procesos de evaluación de efi-
ciencia entre iguales y tengamos una estructura directiva, naturalmente, alguna evaluación
será jerárquica. Pero al no haber directivos en las sucursales de la biblioteca, necesitamos
analistas externos para observar el funcionamiento de la plantilla, así como un proceso
para evaluar el rendimiento global de todo el equipo.
Cuestionario adjunto 11: Cuestionario para usuarios simulados en Welling-

ton, Nueva Zelanda

Informamos en el marco de una reunión de plantilla sobre recopilación de datos procedentes de
los usuarios. Los empleados tuvieron la oportunidad de elegir la metodología y los aspectos en los
que el usuario simulado tenía que fijarse. De hecho, todos nuestros usuarios son simulados.

Variada.Algunos trabajadores creyeron que era muy buena idea identificar áreas conflictivas, mien-
tras que otros se sintieron amenazados, aunque era difícil que el informe identificara a personas
concretas y pese a que los detalles generales de la simulación se iban a comunicar por adelantado.

La plantilla recibe información sobre toda la experiencia del usuario, y no sólo acerca de la com-
petencia profesional de los bibliotecarios; sólo así, por ejemplo, se puede saber si un empleado
habla demasiado bajo. Cuando sale bien, produce una reafirmación muy positiva.

Hay que identificar con mucho cuidado el objetivo de la simulación y ajustar los planes a
él; es decir, que no contenga ninguna trampa.También hay que cuidar cómo se comunican
los resultados y a quién. Por último, utilizar el fruto de la experiencia para corregir pro-
blemas concretos del servicio de atención al público (aunque yo creo que para eso hay
mejores métodos).

Muy pocas veces en sentido estricto, aunque nos inclinamos a emplear la siguiente variante, que
es una combinación de encuesta y simulación: cada cierto tiempo, contactamos con una selección
aleatoria de usuarios reales que realizaron consultas la semana anterior y les hacemos diversas
preguntas (algunas de las cuales son abiertas) sobre cómo la biblioteca ha respondido a sus inqui-
siciones.
93

No, pero en la simulación y la coordinación de los usuarios simulados pueden participar emplea-
dos de diferentes partes de la organización.
mutuamente?
No.
¿Cuánto costó?
Sólo hemos recurrido a empleados de otras áreas de la organización, por lo que los costes han
sido muy bajos.

Pasamos los resultados y comentarios al equipo correspondiente de la plantilla para que extrai-
gan conclusiones. Ello suele conducir a debates de trabajo o, a veces, a acción directa (por ejem-
plo, un comentario decía que el vestíbulo de la biblioteca parecía desordenado y no invitaba a
entrar, y nos pusimos a trabajar inmediatamente en ello con personal de limpieza y cambiando la
decoración. No obstante, más del 98% de los comentarios eran positivos y lo único que había que
hacer al respecto era decir “¡bien hecho!”.

Numéricamente y clasificando por tipos los temas que hayan aparecido (tanto los positivos como
los negativos), de los que sin la simulación no habríamos sido tan conscientes.

Recomendaría la variante de contactar con usuarios reales más que el uso de usuarios simulados
porque incomoda mucho menos a la plantilla y cumple la mayoría de los objetivos del ejercicio.
Cuestionario adjunto 12: Cuestionario para usuarios simulados en Ba-

llymena/Irlanda del Norte, Reino Unido

A través de reuniones de personal.

Los empleados se preocuparon porque les fuera a juzgar una persona externa.

Junto con otras medidas (como el uso del software CIPFA Plus), permite detectar lo que hay que
mejorar y seguir las mejoras realizadas en la atención al público.
94
ANEXOS
Se puede utilizar como prueba de cumplimiento de las normas gubernamentales del Reino
Unido para servicios públicos de atención al usuario.
Puede servir para identificar qué formación hay que dar a los empleados.
Puede aplicarse para identificar qué bibliotecas tienen problemas y planificar mejoras con la
colaboración de la plantilla.

Como es solamente una “instantánea”, puede coincidir con que una biblioteca funcione mal ese
día. Si los usuarios simulados no interpretan bien su papel, los empleados podrían identificarlos y
les sería difícil actuar con naturalidad ante ellos. Si una biblioteca recibe un mal informe, podría
bajar la moral del personal.

Dos; en el 2000 y el 2002.

No.
mutuamente?
No.
¿Cuánto costó?
Aproximadamente 4.000 libras esterlinas.

Las puntuaciones generales mejoraron desde el 77% al 85% entre el 2000 y el 2002. No obs-
tante, algunos de los problemas identificados en la primera experiencia continuaban existiendo
dos años más tarde.
En el servicio de la biblioteca no había cultura de promoción activa de los servicios. El personal
no intentaba averiguar si el usuario simulado era miembro de la biblioteca ni le invitaba a con-
vertirse en uno.

En este momento estudiamos cómo evaluar los resultados con métodos más formales.

Sí, siempre y cuando se reconozcan sus limitaciones y el personal pueda apreciar su efecto positivo.

No hemos terminado, pero reconsideraremos si se amortizan los costes.
95
Cuestionario adjunto 13: Cuestionario para usuarios simulados en Lon-

dres/Brent, Reino Unido

Pertenecemos a un grupo de bibliotecas del oeste de Londres que cada año somete sus servicios
de atención e información al público a una simulación. No informamos por adelantado al perso-
nal de la fecha del ejercicio; les notificamos los resultados posteriormente en reuniones breves.

Este año los resultados no han sido demasiado buenos, de manera que la reacción ha sido de
decepción pero también con la determinación de que podemos resolver los problemas y hacerlo
mejor la próxima vez. No funcionamos culpando a nadie en la biblioteca, sino que esperamos
aprender de nuestros errores y aprovechar nuestros puntos fuertes.

El análisis imparcial de la prestación de servicios.

Obviamente, no deberían reconocer al usuario simulado, y los criterios utilizados tienen que pare-
cer justos a ojos de la plantilla. Lo solucionamos implicando al personal en el establecimiento de
criterios y asegurándonos de que los usuarios simulados son neutrales (normalmente recurrimos
a funcionarios municipales).

Anual.

Sentimos no acabar de entender esta pregunta.Véanse las respuestas anteriores.
mutuamente?
Sí; véanse las respuestas anteriores.
¿Cuánto costó?
Sólo el tiempo de los empleados.

Hay resultados palpables, como el nuevo ciclo formativo que se está aplicando en todo el depar-
tamento municipal de este barrio.

Véanse las respuestas anteriores.
96
ANEXOS

Sí, si se aplica de forma coherente y se dispone de usuarios simulados neutrales que no tengan
intereses en que los resultados sean de un signo u otro.

No lo hemos hecho; continuamos con ella.
Cuestionario adjunto 14: Cuestionario para gestión de reclamaciones en

Gelsenkirchen, Alemania
Cuestionario para gestión de reclamaciones

(a) ¿Qué instrumentos utilizan para estimular la presentación de reclamaciones?
• Contacto por email
• Formulario de observaciones en la página web
• Posibilidad de presentar reclamaciones en los ordenadores disponibles para el público
• Encuesta de opinión a los usuarios
• Contacto personal con los empleados
(b) ¿Cómo preparan a los empleados para acoger bien las reclamaciones? Mediante:
• Formación
• Debate y formación para afrontar conflictos
¿Emplean métodos de registro estandarizados (cuestionarios, listas)?

No.
(c) ¿Hay algún departamento o alguna persona a cargo de gestionar las reclamaciones? ¿En
qué lugar de la biblioteca se encuentra?
El directivo del departamento o de la sección está a cargo.
¿Se fijan objetivos para responder a las reclamaciones dentro de un plazo máximo de
tiempo?
En las reuniones de trabajo fijamos estándares para todos los aspectos del funcionamiento de
la biblioteca y los vamos perfeccionando, incluido el procesamiento de las reclamaciones.
(d) Análisis de reclamaciones: ¿Con qué criterios se analizan las reclamaciones?

• Contenido (tipo de reclamación, datos del usuario, nivel de irritación): sí.
• Método de proceso (cómo se ha presentado la reclamación, quién la ha recibido o a qué
hora ha llegado): no.
97

Gütersloh, Alemania

• Contacto por email: sí, hay una dirección de email fija para ello.
• Distintos medios para presentarlas (buzón, mostrador, tablón de anuncios): sí, buzón.
• Libro de sugerencias, tarjeta o formulario de reclamaciones: sí, tenemos libro de sugerencias
y se le puede pedir al personal una carta de reclamación para la dirección.
• Encuestas de opinión a los usuarios: sí, aunque se realizan dentro del programa BIX, que se
ejecutó por última vez el año 2001.
• Hoja de observaciones después de las visitas guiadas o los eventos especiales: sí, después de
cada evento.
(b) ¿Cómo preparan a los empleados para acoger bien las reclamaciones?
• Seminarios de formación: sí, para ciertos puestos de trabajo, pero todavía se puede mejorar
mucho.

No.
Sí. La primera instancia es uno de los bibliotecarios que están de servicio, la segunda es el ayu-
dante de dirección y la tercera es el director.
tiempo?
No, pero siempre se da una respuesta de inmediato o, como muy tarde, en un plazo de 24 horas.
¿Ofrecen obsequios para compensar al usuario que presenta la reclamación?

No.

Bremen, Alemania

• Línea de atención y reclamaciones: en este momento, quien responde este cuestionario se
encarga de este tipo de contacto. En diciembre del 2003 lanzaremos una campaña a través
98
ANEXOS
de nuestra página web con fotografías del equipo de “gestión de ideas” (que estamos perfilan-
do en la actualidad) y una invitación para los usuarios:“lo que siempre nos ha querido decir...”.
• Contacto por email: disponible en nuestra página web.
• Formulario de observaciones en nuestra página web: disponible desde diciembre del 2003
(parte de la campaña antes mencionada).
• Foro de noticias en Internet: disponible desde diciembre del 2003.
• Posibilidad de presentar reclamaciones en los ordenadores: no.
• Medios para presentar reclamaciones (buzón, mostrador, tablón de anuncios): disponible
desde diciembre del 2003.
• Libro de sugerencias, tarjeta o formulario de reclamaciones: ya se han tomado iniciado pro-
yectos piloto en bibliotecas concretas y su despliegue en todas las sedes está previsto para
la apertura de la sucursal central en el 2004.
• Encuesta de opinión a los usuarios: ya se ha realizado para analizar diversos temas y con
distintos grupos de usuarios (también hemos realizado una encuesta a personas que no uti-
lizan nuestros servicios); hay otras iniciativas en marcha.
• Hoja de observaciones después de las visitas guiadas y los eventos especiales: lo estamos pla-
neando.
• Contacto personal con la plantilla: está previsto empezar con la apertura de la nueva sucur-
sal central en el 2004.
• Formación (durante el 2003 la prioridad fue que todo el personal que trabaja en contacto
con los usuarios participe en seminarios de formación de uno o dos días).
• Debates y formación para afrontar conflictos: se han realizado ciclos de este tipo, además de
seminarios sobre interacción amigable por teléfono, desde el segundo trimestre del 2003. La
mayoría de la plantilla había terminado los cursos a finales del 2003.
• Cursos por correspondencia: ninguno.
• Literatura especializada: recopilamos lecturas recomendadas para distintos grupos de
empleados.

Sí.
La principal vía de contacto hasta diciembre es quien responde este cuestionario. Hemos ele-
gido ex profeso a un directivo (nuestra junta directiva se compone del director, el director
adjunto, el jefe de la sucursal principal y un servidor, que dirige el área de relación con los
usuarios y las sucursales descentralizadas).
99
Este año dispongo de un equipo nuevo para la administración de las relaciones con los usua-
rios (CRM) y de la “gestión de ideas”, que incluye el procesamiento de reclamaciones, encues-
tas a los usuarios, análisis del feedback proporcionado por gente que no utiliza nuestros ser-
vicios, grupos de debate (el primero que hemos reunido con niños, por ejemplo, funciona desde
octubre del 2003) y las comprobaciones internas de la biblioteca, que abarcan evaluaciones
aleatorias y estandarizadas: nuestras bibliotecas reciben sin previo aviso la visita de personal
de este equipo, que les evaluará de forma sistemática siguiendo una lista. En general, aplica-
mos un enfoque completo y no nos limitamos a responder a las reclamaciones puntuales, las
cuales concebimos como una actitud reactiva.
tiempo?
Sí: un máximo de 48 horas para los emails de usuarios (esperamos reducir este plazo a la
mitad en el 2004); las reclamaciones telefónicas se procesan inmediatamente o se llama al
usuario en un plazo máximo de 24 horas; 5 días para las reclamaciones que llegan por correo
convencional; no se aplican estándares de tiempo de respuesta a las reclamaciones presenta-
das en persona. Los empleados tienen autorización para presentar inmediatamente una solu-
ción apropiada al usuario.

En algunos casos sí, aunque todavía no se ha definido un procedimiento estándar.Todavía lo
estamos debatiendo.

Analizamos las reclamaciones basándonos en las posibilidades de cambiar algo, ya sea un pro-
ceso de trabajo o el propio comportamiento del personal...
Lo importante es que se haga bien. Nuestro objetivo es que quien presenta una reclama-
ción se convierta en un usuario satisfecho normal, y hemos tenido éxito en el 100% de los
casos.
• Contenido (tipo de reclamación, datos del usuario, nivel de irritación)
• Método de proceso (cómo se ha presentado la reclamación, quién la ha recibido o a qué hora
ha llegado)
(e) Evaluación
Estará estructurada para toda la red en el 2004 cuando esté formado el equipo y abra
la nueva sucursal central. A partir de entonces se aplicará un control exhaustivo que
incluirá una base de datos de usuarios y análisis de costes y beneficios.
100
ANEXOS

Ballymena/Irlanda del Norte, Reino Unido

• Contacto por email: sí.
• Formulario de observaciones en la página web: sí.
• Libro de sugerencias, tarjeta y formulario de reclamaciones: sí.
• Encuesta de opinión a los usuarios: sí.
• Hoja de sugerencias después de las visitas guiadas o los eventos especiales: sí.
• Formación: sí.
• Otros: Reuniones para debatir los procedimientos.

Sí.
(c) ¿Hay algún departamento o alguna persona a cargo de gestionar las reclamaciones?
¿En qué lugar de la biblioteca se encuentra?
Se encargan los directivos medios y el bibliotecario jefe.
tiempo?
Sí.

No.

• Contenido (tipo de reclamación, datos del usuario, nivel de irritación): sí
• Método de proceso (cómo se ha presentado la reclamación, quién la ha recibido o a
qué hora ha llegado): sí.
(e) Evaluación
¿Utilizan estándares mesurables e indicadores objetivos como método de control?
No.
¿Realizan análisis de costes y beneficios como los del gráfico adjunto?
No.
101

Christchurch, Nueva Zelanda

• Formulario de observaciones en la página web
• Medios para presentar reclamaciones (buzón, mostrador, tablón de anuncios): encues-
ta anual en las bibliotecas y el ayuntamiento (www.ccc.govt.nz/ResidentsSurvey/2002/).
• Libro de sugerencias, tarjeta o formulario de reclamaciones: sí.
• Hoja de observaciones después de las visitas guiadas o los eventos especiales: Sí.
• Contacto personal con los empleados: sí.
• Otros:Tenemos un servicio telefónico de atención en el que se pueden presentar reclamaciones
• Formación: estamos inspeccionando diferentes opciones para enseñar a la plantilla a hacer
las preguntas adecuadas.
• Debates y formación para afrontar conflictos: sí.
• Otros: Como formación, hemos usado nuestro programa Customer Promise.

Diversas cosas; nuestra sede central dispone de algunos procedimientos muy buenos, pero las
sucursales no los tienen; pensamos hacer algo al respecto.
El director de la sede central de la biblioteca y el de cada sucursal. El bibliotecario jefe es la
última instancia para las reclamaciones.
tiempo?
Sí, pero me temo que no están muy bien definidos.

Depende de la reclamación.A veces se le otorga una reserva gratuita de un servicio si su recla-
mación guarda relación con el servicio en cuestión. A veces regalamos bolsas o lápices de la
biblioteca, si la reclamación es culpa nuestra.

• Contenido (tipo de reclamación, datos del usuario, nivel de irritación)
102
ANEXOS

qué hora ha llegado)
Sólo se analizan en la sede central y por contenido más que por método. Clasificamos los for-
mularios recibidos en reclamaciones, alabanzas y sugerencias, y después los analizamos en
función del tipo de reclamación (colecciones, personal, etcétera).
(e) Evaluación
Estamos abiertos a las mejoras que puedan sugerir las reclamaciones.

Denver, EE.UU.

• Contacto por email: los usuarios nos pueden enviar mensajes.
• Medios para presentar reclamaciones (buzón, mostrador, tablón de anuncios): tene-
mos una carta estándar para dirigirse al bibliotecario jefe de la localidad, aunque el perso-
nal de atención al público puede responder la mayoría de las reclamaciones por escrito o
por teléfono.
• Encuesta de opinión a los usuarios: la hemos solicitado varias veces para nuestro servicio
de referencia online.
• Otros: a menudo empleamos formularios de evaluación para proyectos o programas espe-
ciales.
• Debates y formación para afrontar conflictos: en reuniones con los directivos.

Sólo para las tarjetas de la biblioteca, pero no para reclamaciones.
La mayoría acude directamente al director de servicios bibliotecarios.
tiempo?
Tratamos de resolverlas de inmediato, pero algunas tienen que desviarse a otro departamen-
to u otra sucursal y tardan más.
103

No.

• Contenido (tipo de reclamación, datos del usuario, nivel de irritación): Estudiamos si
recibimos muchas reclamaciones sobre un tema determinado.
(e) Evaluación:
No.

Seattle, EE.UU.

Empleamos una línea telefónica de atención y reclamaciones las dos veces que tuvimos que
cerrar durante una semana debido a recortes presupuestarios.
• Formulario de observaciones en la página web: no, pero lo estamos estudiando para
nuestra sede web rediseñada.
• Foro de noticias en Internet: no.
• Posibilidad de presentar reclamaciones en los ordenadores disponibles para el públi-
co: no.
• Medios para presentar reclamaciones (buzón, mostrador, tablón de anuncios): no.
• Libro de sugerencias, tarjeta o formulario de reclamaciones: formularios.
• Hoja de observaciones después de las visitas guiadas o los eventos especiales: sí; siem-
pre después de las sesiones informativas impartidas por el personal.
• Contacto personal con los empleados: sí; siempre hay un miembro de la plantilla o un
directivo disponible para reunirse directamente con el usuario que presenta una reclama-
ción, con independencia de la naturaleza de la misma.
• Formación: véase a continuación.
• Debates y formación para afrontar conflictos: hemos realizado formación para tratar con
usuarios problemáticos y para garantizar la seguridad de nuestros empleados.
• Curso por correspondencia: no.
• Literatura especializada: no.
104
ANEXOS

No.
Normalmente, cada departamento procesa sus reclamaciones a menos que afecte a la política
corporativa o a toda la organización, en cuyo caso va a parar a la oficina de comunicaciones, la
del bibliotecario jefe o la junta de la biblioteca. La oficina del bibliotecario jefe recibe probable-
mente la mayoría de las cartas referentes a temas operativos, como el horario de apertura y
los recortes.
tiempo?
La mayoría de los directivos tratan de resolver las reclamaciones en menos de 48 horas por-
que creemos que lo mejor es responder con presteza. Si llega por carta, la reclamación se
resuelve en un plazo de 10 días.

Quien se queja de que se le han cobrado multas, si se hace oír mucho en algunos casos puede
conseguir que se le reduzcan los importes si devuelven todo o la mayoría del material atrasado.

• Contenido (tipo de reclamación, datos del usuario, nivel de irritación): en algunos
temas; por ejemplo, si hay quejas acerca de un edificio determinado, de un proyecto o una
política de filtrado de contenidos en Internet.
qué hora ha llegado): no.
(e) Evaluación
Creo que no. Un comentario realizado por un directivo: debería convencerse a los directivos de
servicios públicos para que:
• atiendan tantas reclamaciones como puedan en su propia sede y resuelvan esta parte de la
comunicación del público con su institución como parte de su papel ante la comunidad de
usuarios;
• aprendan a pedir ayuda para ocuparse de las reclamaciones rutinarias de los usuarios y los
comentarios recibidos (tanto oralmente como por escrito) y a ofrecer una respuesta por sí
mismos, en lugar de desviar a otra persona la responsabilidad de dar una respuesta, ya sea
otro compañero o su propio jefe (que tendrán su propio volumen de correspondencia que
atender).
105
II. DOCUMENTOS ADJUNTOS

(MUESTRAS DE DISTINTAS BIBLIOTECAS)
Material adjunto 1
IFLA: El servicio de la biblioteca pública. Directrices para el desarrollo.

Atención al usuario
La política y los procedimientos de trabajo de la biblioteca tienen que centrarse en las
necesidades y la comodidad de los usuarios, y no en las de la organización y su personal.
Sólo pueden prestarse servicios de calidad si la biblioteca es sensible a las necesidades de
su público y adapta sus servicios a ellas. Los usuarios satisfechos son los mayores defen-
sores de los servicios bibliotecarios. La biblioteca pública debe tener una política positi-
va de atención al usuario. Ello implica que la obtención de un efecto positivo en el usua-
rio tiene que ser prioritario en toda planificación de política, diseño de bibliotecas y
sistemas, preparación de procedimientos operativos, esbozo de información y campaña
publicitaria. Los siguientes elementos deben formar parte de la política de atención al
usuario:
• La imagen proyectada por todas las bibliotecas tiene que ser neutral y objetiva
• El personal tiene que ser cortés, amigable, respetuoso y servicial
• Debe existir un programa regular de formación en atención al usuario
• Debe evitarse la terminología especializada en todas las formas de comunicación ver-
bales y escritas
• El personal debe guardar unas formas telefónicas amistosas e informativas
• Hay que comunicarse con el usuario con distintos métodos, como paneles de anuncios,
página web o boletines
• Los servicios de la biblioteca tienen que estar planificados de forma correcta, adecua-
da y fiable
• El diseño de la biblioteca tiene que ser apropiado e invitar al público a entrar en ella
• El horario de apertura tiene que ser adecuado para los usuarios
• Los catálogos deben estar a disposición del público en Internet para que el usuario
pueda acceder a los servicios desde su casa fuera del horario de apertura
• Tiene que haber suficientes servicios de reserva y renovación de préstamos
• Los servicios tienen que prestarse fuera de las instalaciones de la biblioteca cuando lo
requieran las necesidades de los usuarios
• Los usuarios deberían recibir una respuesta a sus cartas y formularios en el menor
tiempo posible; las respuestas tienen que estar escritas de forma correcta y edu-
cada
106
ANEXOS
• Deben ofrecerse medios para hacer cómodo el uso de la biblioteca, como buzones
para devolver documentos fuera de los horarios de apertura, sistemas de autoservicio
o contestadores automáticos
• Si hay suficientes recursos, debe ofrecerse equipamiento electrónico de buena calidad
que permita su uso a personas con problemas de vista y de oído
Participación del usuario

Para que los usuarios participen en el desarrollo de servicios, hay que:
• preguntarles qué servicios usan y cuáles necesitan a través de encuestas
• analizar y responder a las reclamaciones
• tener en cuenta el feedback de los usuarios en el desarrollo de políticas y procedi-
mientos
• explicar a los usuarios los efectos de sus observaciones, sugerencias y reclamaciones
en el desarrollo de servicios
• proporcionar buzones de sugerencias y procedimientos de atención de reclamaciones
FEDERACIÓN INTERNACIONAL DE ASOCIACIONES BIBLIOTECARIAS (IFLA, INTER-

NATIONAL FEDERATION OF LIBRARY ASSOCIATIONS AND INSTITUTIONS)
(2000): The Public Library Service. Guidelines for Development, 16-17. Online:
www.ifla.org/VII/s8/proj/gpl.htm
Material adjunto 2: Lista de directrices para orientación al cliente
50 Consejos para conservar al usuario

Según WALTERS (1994:103-110); HOBOHM (2002:3/5.10).
1. Crear una cultura de servicio: todos los empleados tienen que ser conscientes de que
su trabajo contribuye a la satisfacción del usuario.
2. Tener una visión clara sobre el servicio: por principio, la biblioteca debe regirse por la
orientación al usuario y al servicio.
3. La plantilla al completo debe participar en esta filosofía de servicio, que tiene que abar-
car a todos los empleados: desde los directivos hasta los trabajadores.
4. Formular por escrito la política de servicio, aunque todos los empleados podrán hacer
excepciones a las reglas siempre que sea en beneficio de los usuarios.
5. Otorgar margen de maniobra a los empleados: tienen que disponer de libertad para tomar
decisiones para responder a las necesidades de los usuarios en situaciones concretas.
6. La formación de los empleados tiene que ser continua: esta es la base de un buen ser-
vicio al usuario.
107
17. Hacer pública la política de servicio: los usuarios deben conocer los esfuerzos que se
hacen para lograr que su satisfacción sea ideal.
18. Contratar a buenos trabajadores.
19. Recompensar la lealtad: tanto los usuarios como los empleados deberían ver que se
reconoce su fidelidad a la biblioteca.
10. Evaluar el rendimiento: hay que hacer estimaciones de la productividad y la eficacia,
relacionarlas con los estándares de servicio y hacer públicos los resultados.
11. Formación recíproca: unos empleados tienen que ser capaces de hacer el trabajo de
los otros.
12. Rotación: enseñar a los empleados a realizar tareas de áreas distintas a la suya para
que comprendan mejor el funcionamiento global de la biblioteca.
13. Crear formas de acceso fáciles: usar tecnología y herramientas que resulte sencillo
utilizar.
14. La línea telefónica de atención tiene que ser amigable con el usuario: llame a su pro-
pia biblioteca y hágase preguntas. ¿Es útil el servicio que le dan? ¿Puede notar si la per-
sona que le atiende está sonriendo?
15. Flexibilizar las normas: la única regla es que el usuario es lo más importante.Apoye a
la plantilla para que tome decisiones independientes.
16. Eduque al usuario: en los contactos con el público, infórmele sobre los servicios de la
biblioteca y enséñeselos.
17. Responda apropiadamente a las quejas: lo primero que hay que hacer es aceptar la
irritación del usuario, escucharle con atención, hacer todo lo posible para resolver el
problema y agradecerle por su reclamación.
18. Conozca la reacción de los usuarios: consiga sistemáticamente (a través de encuestas,
reuniones con los usuarios, formularios de sugerencias) información sobre qué pien-
san los usuarios sobre los servicios y qué experimentan al utilizarlos. Después haga
públicos los resultados.
19. Orientación a usuarios de diferentes edades: sus necesidades son distintas en las
diversas etapas de la vida.
20. La biblioteca debe estar abierta a las sugerencias para mejorar y, especialmente, a las
ideas de los empleados que están en contacto con los usuarios.
21. Actúe de forma justa y coherente: no siempre se debe estar de acuerdo con el usua-
rio, pero hay que seguir una política coherente.
22. La oferta de servicios tiene que ser realista: no prometa demasiado, porque las decep-
ciones tienen consecuencias muy duraderas; las sorpresas positivas, en cambio, gene-
ran lealtad en los usuarios.
23. El usuario tiene que beneficiarse del servicio, que no sólo debe ser amigable sino que
también tiene que ofrecer información sólida y correcta.
108
ANEXOS
24. Combinar bien la tecnología punta con el contacto humano: la tecnología hace más
importante el contacto y la comprensión del servicio al usuario.
25. Hablar con los usuarios: dé el primer paso y pregúnteles qué necesitan.
26. Gestión de los servicios en la vida diaria: ¿qué puede hacerse para facilitar a la planti-
lla que atienda al público?
27. El coste de un usuario perdido: todas las formas de soporte positivo son importantes.
Los usuarios insatisfechos explican 11 veces su mala experiencia a otras personas.
28. Controlar la competencia: no sólo a los otros proveedores de información, sino tam-
bién la asignación de fondos públicos.
29. Investigar el mercado: nunca se tiene demasiada información sobre sus propios usuarios.
30. Conocer las necesidades del usuario: vea cómo se comporta, qué desea y qué espera
recibir. Luego tome medidas para mantenerse al día.
31. Descubra cuáles son los empleados favoritos de los usuarios: son los que mejor inter-
actúan con el público. Utilícelos como ejemplo.
32. La competencia comunicativa es un factor crítico: la formación continua es impres-
cindible.
33. Sonría: tanto usted como la persona con quien está hablando se sentirá mejor.
34. Tómese en serio a los usuarios: cada uno de ellos es importante. ¡Tiene que demos-
trárselo!
35. Cite experiencias con los usuarios en sus tareas de relaciones públicas: los estudios
de casos prácticos con usuarios reales son los que mejor ilustran la calidad del servi-
cio. Los usuarios que participen lo agradecrán.
36. Grupos de usuarios: establezca consejos de usuarios o delegaciones representativas
del público e inclúyalas en sus métodos de trabajo.
37. Servicio de calidad superior: la calidad media no basta. Sólo es suficiente el mejor ser-
vicio.
38. Los empleados y compañeros también son usuarios: los usuarios internos son igual de
importantes que los externos.
39. Haga saber al usuario lo que está haciendo por él: haga campañas de mailing y envíe
tarjetas de felicitación a los patrocinadores y las personas que apoyen a la biblioteca.
40. Haga públicos sus resultados: publicite el reconocimiento de los empleados y los
comentarios de los usuarios.
41. El toque maestro: siempre vaya más allá para prestar el servicio que a usted mismo le
gustaría recibir (disponible las 24 horas, preparación de información, información acti-
va, etcétera).
42. Emprenda un programa de reconocimiento y recompensa a la tarea de los empleados:
no se limite a hablar de los problemas. Haga evaluaciones positivas de forma sistemá-
tica y fija.
109
43. Bríndeles la oportunidad de descansar: mantener un buen contacto con el público

desgasta mucho, y los empleados que lo hacen necesitan tiempo para renovar energías.
44. Eslogan: piense un buen lema que resuma su predisposición a prestar un buen servi-
cio y que sea fácil de recordar para el usuario.
45. Combine el trabajo con el placer: no descuide la vida social y las ocasiones especiales.
46. Feedback negativo: anime a los usuarios a realizar comentarios críticos.
47. Líbrese de los prejuicios: disfrute de las diferencias que hay entre sus usuarios.
48. Aspecto y ambiente: ¿cómo viste la plantilla de la biblioteca? ¿Están las instalaciones lim-
pias y los documentos bien organizados? Mire la biblioteca con los ojos de un usuario.
49. Comodidad y atractivo: cuide la luz, el diseño interior, los aspectos ergonómicos de
los ordenadores, etcétera.
50. Terminología bibliotecaria: evite la jerga especializada y las siglas (OPAC, RAK, URL, etc).
110
ANEXOS
Material adjunto 3: Muestra de estándares de servicio basados en

usuarios simulados
Fuente: Stanislaus County Free Library
111
Material adjunto 4: Cuestionario para usuarios simulados

Fuente: Stanislaus County Free Library
112
ANEXOS
113
114
ANEXOS
Material adjunto 5: Directrices de SELPIG para usuarios simulados
115
116
ANEXOS
117
Material adjunto 6: Preguntas de muestra a realizar por usuarios

simulados (Sutton)
118
ANEXOS
119
Material adjunto 7: Formularios de reclamación y felicitación

Fuente: HERNON/ALTMAN (1998:84-87)
120
ANEXOS
Material adjunto 8: Sistema de clasificación para analizar reclamaciones

Fuente: HERNON/ALTMAN (1998:92-94)
121
122
ANEXOS
Material adjunto 9: Formulario de Barnet para reclamaciones de los

usuarios
123
Material adjunto 10: Guía de Barnet para atender las reclamaciones
124
ANEXOS
125
Material adjunto 11: Formulario de reclamaciones de Barnet
Material adjunto 12:Tarjeta de comentarios de Barnet
126
ANEXOS
Material adjunto 12: Registro de comentarios de los usuarios de Barnet
127
Material adjunto 13: Formulario de observaciones de Sutton
128
ANEXOS
Material adjunto 14: Formulario online de observaciones de Singapur
129
130
ANEXOS
Material adjunto 15: Formulario para felicitaciones y críticas de Denver

Fuente:WALTERS (1994:51-52)
131
132

Usuaruii Bib Publica

Cargado por

Usuaruii Bib Publica

Cargado por

Colección «Biblioteca y Gestión»

© Fundación Bertelsmann (para la edición en español)

Dirección de la colección «Biblioteca y Gestión»: Michaela Hertel

Fotografía: Archivo Fundación Bertelsmann

Impresión: Hurope, S.L.

1. INTRODUCCIÓN: FUNDAMENTOS DE LA ORIENTACIÓN AL USUARIO..............13

2. CONDICIONES GENERALES EN LAS BIBLIOTECAS PÚBLICAS..................................21

3. MÉTODOS PARA ESTABLECER Y OPTIMIZAR LA ORIENTACIÓN AL USUARIO .......26

El objetivo de una biblioteca es satisfacer a tantos lectores como sea posible

Para introducir rápidamente en el tema a los especialistas en biblioteconomía,

En el transcurso de un estudio llevado a cabo en Londres completamos nuestra

de normas de calidad1 y el desarrollo de «Cartas de los usuarios»2. En todas las

En los círculos de biblioteconomía anglosajones se valora mucho el debate en

El empleo de clientes simulados, también denominado mystery shopping, silent

La experiencia en bibliotecas fue predominantemente positiva, especialmente en

1.1 ESTADO ACTUAL DEL PRINCIPIO

En las empresas se define de formas muy diferentes el término «orientación al cliente»

1.2 LA SATISFACCIÓN: UN FACTOR DECISIVO

7 Así lo demuestran más de 20 estudios diferentes (HOMBURG/GIERING/HENTSCHEL 1999:93-96).

La satisfacción del usuario no es una condición suficiente para asegurar su conservación,

Dada la escasez de recursos que caracteriza a muchas bibliotecas, lo primero es cuidar de

implementarse solamente en último lugar, ya que su función es producir efectos positivos

La satisfacción del usuario es el resultado de un proceso permanente de comparación

En este contexto, lo interesante es que las expectativas de calidad de los usuarios de

Numerosos estudios demuestran que los usuarios satisfechos comunican su experiencia

mento de promoción y la mejor campaña de imagen. HOBOHM (2002:3/5.3.2) ve necesa-

1.3 CONSERVACIÓN DEL USUARIO EN INSTITUCIONES

La definición de conservación del usuario que hace HEINRICHS/KLEIN (2001:32) deja

Lo nuevo es la perspectiva planificada de forma estratégica, en la que la confianza mutua es

La relación entre proveedor y cliente se contempla como un proceso de intercambio. Para

• Abandonar el marketing relacionado con el campo en favor del marketing integral.

Las medidas destinadas a conservar al usuario no sólo persiguen la optimización de los

2.1 ORIENTACIÓN AL CLIENTE Y CONSERVACIÓN

En opinión de BROPHY/COULLING (1996:39), los problemas de algun miembro del per-

En Alemania, la definición del cometido de los bibliotecarios incluida en la publicación Libra-

9 Véanse los documentos anexos 1 y 2.

La orientación al usuario debe formar parte de la filosofía general de la biblioteca y refle-

En el campo internacional, debemos mencionar las «Directrices para bibliotecas públicas»

2.2 PROBLEMAS PARA IMPLANTAR LA ORIENTACIÓN

En este contexto, COLBERT (1999:8) distingue entre optimización y maximización. El pro-

La orientación al cliente se basa en un intercambio mutuo entre el proveedor y el usuario

El cambio de perspectiva que se ha producido en el marketing comercial ha tenido un efec-

servación del usuario se ha convertido en el elemento decisivo. En demasiados casos, el

3.1 DEBATE EN GRUPOS DE INTERÉS13: EL DIÁLOGO

• Necesidades de formación adicional para el personal bibliotecario

ESTUDIOS DE CASOS PRÁCTICOS

• Los resultados contribuyeron a facilitar que el personal de la biblioteca aceptase los

Algunos comentarios del responsable de calidad:

1. Trabajadores cualificados y no cualificados de entre 18 y 24 años y ciudadanos de la

Resumen del análisis, evaluación y representación de los resultados (biblioteca municipal

Los participantes en los grupos de debate creen positivo el servicio de la biblioteca, e

Todos los participantes conocían el sistema tradicional de préstamo de documentos, pero

Los participantes también consideraron que iniciativas de relaciones públicas como la

Al entrar en mayor profundidad se pusieron de relieve algunos problemas:

un consentimiento adicional para almacenar las cintas. La mejor forma de obtenerlo es

Para más información sobre el estudio de usuarios de la biblioteca municipal de Bremen,

El debate en grupos de discusión no sólo se emplea como mera herramienta para

dio, y en ocasiones conviene más analizar estadísticas históricas de uso cuantitativo; o

3.2 SIMULACIÓN DE COMPRA: MÁS CALIDAD CON

La evaluación de un usuario simulado es una impresión subjetiva y, si se realiza una única

Factores para el éxito

ESTUDIOS DE CASOS PRÁCTICOS

Se establecieron criterios concretos de análisis para cada departamento. Por ejemplo, se

Stanislaus County Free Library (SCFL), Modesto, California

SCFL describe el resultado de la utilización de usuarios simulados como una «instantánea»

Vanessa Czopek recomendó explícitamente respetar al personal de la biblioteca, escu-

Biblioteca municipal de Würzburg

A petición de la empresa externa que recibió el encargo de realizar la visita, el personal de

comentarios en el artículo. Sirva como ejemplo de su fama este comentario de un biblio-

Sus artículos pueden encontrarse en la página de la biblioteca de Delft en Internet y se

- Lelystad: Bibliotheekblad, 15/16/2002, 12-15.

usuario. En las visitas se empleó a un equipo de usuarios simulados y se realizaron llama-

Los resultados se emplearon para evaluar indicadores normalizados de rendimiento

La respuesta a cada pregunta recibe una puntuación de 0 a 10, en la sección correspon-

Las primeras impresiones incluían 25 elementos principalmente relacionados con el entor-

El cuestionario de NEEB produce una impresión muy positiva y meditada.