1.- TOMA DE DECISIONES.

El mundo de las empresas gira en torno a las decisiones. Todo gerente se esfuerza por tomar buenas decisiones, puesto que la calidad general tiene gran influencia en el xito o el fracaso de la organizacin; en todos los niveles y areas de las organizaciones los individuos toman decisiones, es decir, eligen entre dos o ms alternativas, escoger la mejor alternativa, implantarla y determinar si resuelve o no el problema, que es la razn original de tomar una decisin. fbricas y en qu mercados penetrar y que productos ofrecer. La toma de decisiones se considera habitualmente una eleccin entre alternativas, la idea es demasiado simplista, porque la toma de decisiones es un proceso completo que va ms all de escoger entre opciones. Como se toman decisiones? Influyen en el proceso de toma de decisiones cuatro factores como son: Mtodo de decisin Condiciones de la decisin Tipo de problema o situacin Estilo de decisin Ej. Los directores toman decisiones sobre las metas de la organizacin, donde situar las

Estos factores cumplen una parte en la determinacin de cmo toma el gerente las decisiones,

1.1. El PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES.

Primero que nada se debe tener en cuenta la definicin de la palabra proceso y segn el proceso es un conjunto de fases sucesivas de una operacin, lo cual quiere decir que existe una secuencia que se debe seguir para completar cierta operacin.

Toma de Decisiones

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En el caso de un proceso de toma de decisiones se refiere a que existe un proceso previamente establecido y que debe ser torno a la decisin. seguido desde el inicio, llevar un orden y as conseguir un resultado, el cual en este caso es una solucin en

1.2. ESQUEMA.

Toma de Decisiones

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2.- TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD, RACIONALIDAD ACOTADA E INTUICIN.

La toma racional de decisiones es la descripcin de las opciones congruentes y de mximo valor para el contexto de restricciones especficas. PREMISAS DE LA RACIONALIDAD Tomar decisiones racionales llevara siempre a elegir la alternativa que lleve al mximo la probabilidad de alcanzar esa meta. Premisas de la Racionalidad. El problema es claro y directo. Hay que alcanzar una sola meta bien definida. Toma Racional De Decisiones. Se conocen todas las alternativas y consecuencias. Las preferencias estn claras. Las preferencias son constantes y estables. No hay restricciones de tiempo ni de costos. La eleccin fina trae el mejor resultado.

Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y gerenciales. La toma racional de decisiones gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la organizacin, es decir, que quien decide maximiza los intereses de la organizacin, no los propios.

2.1. RACIONALIDAD ACOTADA O FACTOR LIMITANTE

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Ciertos aspectos del proceso de toma de decisiones no son realistas en cuanto a la manera en que los gerentes deciden. Los gerentes operan segn las premisas de la racionalidad acotada, es decir, toman las decisiones racionalmente, pero estn limitados (acotados) por su capacidad de procesar la informacin. Como es imposible que analicen toda la informacin sobre las alternativas, los gerentes llegan a una solucin satisfactoria (suficientemente buena), en vez de una ptima.

2.2. INTUICIN

La toma de decisiones intuitiva es el acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado. Los cinco aspectos de la intuicin son: a) Procesos mentales inconscientes: los gerentes toman datos del subconsciente para sus decisiones. b) Decisiones basadas en valores ticos: los gerentes toman decisiones basados en la cultura o los valores ticos. c) Decisiones basadas en la experiencia: los gerentes tomas decisiones basados en su experiencia. d) Decisiones por afectos: los gerentes toman decisiones basados en sentimientos o emociones. e) Decisiones intelectuales: los gerentes toman decisiones basados en destrezas, conocimientos y capacitacin.

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3.- CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES

Existen problemas de la vida cotidiana ya sean personales, laborales o profesionales. stos se caracterizan porque, a pesar de seguir un camino para resolverlos, las decisiones o respuestas a las que se llega dependern casi siempre de la persona que los resuelve segn sus propios criterios, objetivos, prioridades, etc. Existen otro tipo de problemas que se llaman problemas estructurados, son aquellos cuyo resultado es nico. Estn debidamente redactados, implican una inversin de capacidades intelectuales importantes para ser resueltos porque se debe comprender lo que se lee, analizar la informacin y encontrar las relaciones entre los elementos del problema o los enunciados que forma el cuerpo del problema

3.1. PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y SIN ESTRUCTURAR

Los problemas estructurados: son sencillos, familiares y fciles de definir. Los problemas lgicos o estructurados que tienen respuestas nicas y definidas. Para resolverlos se necesita rigor de pensamiento y gran capacidad para extraer deducciones vlidas. A un problema especfico se ofrecen varias soluciones que convergen poco a poco.

Los problemas sin estructura: son problemas que son nuevos, requieren de soluciones nicas, no se repiten habitualmente y requieren de soluciones a la medida.

3.2. DECISIONES PROGRAMADAS Y SIN PROGRAMAR

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Las decisiones programadas: son decisiones repetidas que

manejan de rutina, con o el problema est estructurado, el gerente no tiene que pasar por las dificultades y esfuerzos de emprender un proceso de decisin.

Las decisiones sin programar: son decisiones nicas, sin estructurar, en base al momento, cuando un gerente tiene un problema sin estructurar, no hay una solucin prefabricada.

4.- CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Hay tres condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones: certeza, riesgo e incertidumbre. a) Certeza: situacin en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados de todas las alternativas. b) Riesgo: situacin en la cual quien toma la decisin estima la probabilidad de ciertos resultados. c) Incertidumbre: situacin en la cual quien decide no tiene la certeza ni cuenta con clculos de probabilidades. Es decir, tiene poca informacin.

5.- MTODOS HEURSTICOS

Las personas dependen de principios heursticos, o reglas prcticas, para simplificar la toma de decisiones. Cuando se toman decisiones, tres elementos heursticos se presentan una y otra vez: Disponibilidad. En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparndolo con sus recuerdos. En principio, es ms fcil recordar hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que estn ms disponibles en la memoria, presuntamente, tendrn mas oportunidades de ocurrir en el futuro. Representatividad. Las personas tambin tienden a determinar la probabilidad de
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un

hecho

tratando

de

equipararlo

con

una

categora

existente.

Anclas y Ajustes. Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla general parten de un valor inicial o ancla y despus ajustan ese valor para llegar a una decisin final.

6.- PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio es el volumen en que los ingresos totales son iguales a los costos totales. El uso de esta tcnica se conoce como anlisis de punto de equilibrio. La misma es utilizada para evaluar una idea que generar un nuevo servicio o producto o para evaluar el desempeo de uno existente. El anlisis del punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los costos relacionados con la produccin de un servicio o producto pueden dividirse en dos categoras: costos variables y costos fijos.

6.1. COSTOS VARIABLES

Es la parte del costo total que vara directamente con el volumen de produccin: costos por unidad de materiales, mano de obra y, por lo general, cierta fraccin de los gastos generales.

6.2. COSTOS FIJOS

Es la parte del costo total que permanece constante, independientemente de los cambios.

7. MATRIZ DE PREFERENCIA
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Una matriz de preferencia es una tabla que permite al gerente calificar una alternativa de acuerdo a varios criterios de desempeo. La Matriz de costo total. preferencia ayuda al gerente a manejar criterios mltiples que

pueden ser evaluados con una sola edicin de meritos, como las ganancias en el

8. REVERSIBILIDAD EN LAS DECISIONES: Se refiere a la velocidad con

que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.

9. ANLISIS MARGINAL
Para evaluar alternativas tambin se utiliza tcnicas de anlisis marginal para la comparacin de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales. Cuando el objetivo es optimizar las utilidades, esta meta se logra igualando los ingresos adicionales con los costos adicionales. Si los ingresos adicionales son mayores a sus costos adicionales = se obtendrn mayores utilidades si se produce, Si los ingresos adicionales son inferiores a sus costos adicionales = se obtendrn mayores utilidades si se produce lo mismo se puede aplicar a otras reas no solo de utilidades por ejemplo: La comparacin de insumos adicionales de una maquina con los productos adicionales si esto se iguala quiere decir que la maquina esta trabajando con la mxima eficiencia. Anlisis de costo- beneficio Es otra versin o variante del anlisis marginal es el anlisis de costo beneficio. El anlisis de costo-beneficio persigue la mejor proporcin de beneficios y costos. Esto quiere decir, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo.
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Esta es una tcnica para la eleccin del mejor plan cuando los objetivos son menos especficos que ventas, costos o utilidades. En ocasiones los objetivos no cuantificables pueden someterse con medidas de eficacia muy especfica. Por ejemplo. Una compaa puede medir la efectividad de un programa de la moral de los empleados, mediante factores verificables como el movimiento de personal, el ausentismo y el volumen de conflictos obrero-patronales. La caracterstica del anlisis costo-beneficio se fija en los resultados finales, su contribucin a los beneficios de cada alternativa contra sus costos. Caractersticas del anlisis costo- beneficio Aunque una decisin tomada con el anlisis de costo-beneficio son los mismos pasos de toda decisin de planeacin, esta tiene principales caractersticas: Los objetivos se orientan normalmente a la produccin o resultado final y habitualmente son imprecisos. Las alternativas suelen representar sistemas, programas y/o estrategias

generales para el cumplimiento de ellas. Las medidas de eficacia deben de ser adecuadas para los objetivos y fijarse en los trminos ms precisos posible, aunque es probable que algunas no se puedan cuantificar En los estimados de costos pueden incluirse tanto costos monetarios como no monetarios. En las normas de decisin, claramente definidas aunque no tan especificas como los costos o las utilidades, puede mencionarse por ejemplo, el cumplimiento de cierto objetivo al menos costo, su cumplimiento con los recursos disponibles. La Investigacin de Operaciones proporciona a los decisores bases cuantitativas para seleccionar las mejores decisiones y permite elevar habilidades para hacer planes futuros.
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La Investigacin de Operaciones utiliza el Mtodo cientfico para aplicar herramientas que buscan obtener el ptimo resultado del uso de los recursos escasos y resolver dismiles problemas del contexto empresarial. La aplicacin del mtodo de los pesos promedios ponderados indica que la alternativa de producir Pellets es la ms recomendada para la empresa objeto de estudio.

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