UNIVERSIDAD GALILEO

IDE

CEI: Metro norte

Nombre de la Carrera: Licenciatura en Tecnologa y Administracin de Empresas.
Curso: Planeacin Estratgica.
Horario: 6:00 PM
Tutor: Lic. Carlos Jolon

Tarea 6
Cuadro de Mando Integral
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Apellidos, Nombres de Alumno:

Carlos Roberto Prez Garca.
Carn: 15003095
Fecha de Entrega: 17 de Mayo del 2017
Semana a la que corresponde: Semana 7
 ndice

1 Introduccin ................................................................................... 3
2 Cuadro de Mando Integral ............................................................. 4
2.1 Perspectivas ............................................................................. 6
2.1.1 Perspectiva Financiera ....................................................... 6
2.1.2 Perspectiva de Clientes ...................................................... 7
2.1.3 Perspectiva de Procesos Internos ...................................... 8
2.1.4 Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento ......................... 9
2.2 Caractersticas del Cuadro de Mando Integral.........................10
2.3 Tipos de Cuadro de Mando .....................................................11
2.3.1 El Cuadro de Mando Operativo (CMO) ..............................11
2.3.2 El Cuadro de Mando Integral (CMI) ...................................11
3 Conclusin ....................................................................................12
4 Comentario ...................................................................................13
1 Introduccin
El Cuadro de Mando Integral, tambin llamado Balanced Scorecard es una
metodologa aplicada a los negocios que convierte la estrategia de la empresa en
acciones definidas y concretas que permitan alcanzar las metas organizacionales.
Para lograr esto es necesario contar con los indicadores correctos que permitan
medir los esfuerzos y enfocarlos al logro de los objetivos tanto individuales como
del negocio.
El cuadro de mando Integral se compone normalmente de cuatro perspectivas o
puntos de vista desde los cuales se observa y recopila la informacin que ser
medida despus:

Perspectiva Financiera
Incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la
empresa. Responde a la pregunta: Qu indicadores tienen que ir bien para
que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta
perspectiva valora uno de los objetivos ms relevantes de organizaciones
con nimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.

Perspectiva de Clientes
La satisfaccin del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la
compaa, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia.
Repercutir en el posicionamiento de la compaa en relacin al de su
competencia, y reforzar o debilitar la percepcin del valor de la marca por
parte del consumidor.

Perspectiva de Procesos Internos

Las mtricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa informacin acerca
del grado en que las diferentes reas de negocio se desarrollan
correctamente. Indicadores en procesos de innovacin, calidad o
productividad pueden resultar clave, por su repercusin comercial y
financiera.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Se refiere a los recursos que ms importan en la creacin de valor: las
personas y la tecnologa. Incide sobre la importancia que tiene el concepto
de aprendizaje por encima de lo que es en s la formacin tradicional. Los
mentores y tutores en la organizacin juegan un papel relevante, al igual que
la actitud y una comunicacin fluida entre los empleados.

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2 Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestin que traduce la

estrategia en objetivos relacionados entre s, medidos a travs de indicadores y
ligados a unos planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organizacin con la estrategia de la empresa.
Se trata de una herramienta de control de gestin, cuya funcin primordial es la
implantacin y comunicacin de la estrategia a toda la empresa.

El modelo de CMI diseado por Kaplan y Norton (Balanced Scorecard) busca un

cuadro de mandos balanceado, dnde adems de la perspectiva Financiera se
tienen en cuenta las otras tres grandes reas a nivel estratgico dentro de las
organizaciones: clientes, procesos y recursos.

Financiera: Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Desarrollo y Aprendizaje: Podemos continuar mejorando y creando valor?
Procesos: En qu debemos sobresalir?
Clientes: Cmo nos ven los clientes?

El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros

tradicionales. La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced Scorecard los
indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados,
una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las
inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran
crticas para el xito.

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El Cuadro de Mando Integral pone nfasis en que los indicadores financieros y no
financieros deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos
los niveles de la organizacin.
Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el
viaje que las empresas de la era de la informacin deben hacer para crear un valor
futuro, a travs de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos,
tecnologa e innovacin.

El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la

actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura.
Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando Integral derivan de la visin y
estrategia de una organizacin; y contemplan la actuacin de la organizacin desde
las cuatro perspectivas.

El Balanced Scorecard expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio

ms all de los indicadores financieros: revela claramente los inductores de valor
para una actuacin financiera y competitiva de categora superior a largo plazo.

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2.1 Perspectivas

2.1.1 Perspectiva Financiera

En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la

compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se
contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la
compilacin y consistencia de la informacin.
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte
del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las
ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la
misma.
Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre capital empleado (ROCE),
Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de
esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
Metodologa DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido (en la mayora de los casos).

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2.1.2 Perspectiva de Clientes

La Perspectiva de clientes, como su nombre indica, est enfocada a la parte ms

importante de una empresa: sus clientes, puesto que sin consumidores no existe
ningn tipo de mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los
compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o
servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin. Cabe mencionar que todas las
perspectivas estn unidas entre s. Esto significa que para cubrir las expectativas
de los accionistas tambin se deben cubrir las de los consumidores para que
compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son:
satisfaccin de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos
sobre el total de reclamos, e incorporacin y retencin de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de
las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un
desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito
financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes
que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla
teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando
protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la
relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).
Tiempo.
Calidad.
Rendimiento y servicio.
Costo. (Precio es slo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo
perdido entre fallas, etc.)
Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales
indicadores son entrevistas y encuestas:
Hechas por la misma empresa.
Hechas por un tercero independiente.

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2.1.3 Perspectiva de Procesos Internos

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin

de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para
alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la
cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y
reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.

Procesos de gestin de clientes. Indicadores: seleccin de clientes,

captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.

Procesos de innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: porcentaje

de productos nuevos, porcentaje productos patentados, introduccin de
nuevos productos en relacin a la competencia.

Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad. Indicadores

tpicos de gestin ambiental, seguridad e higiene en el trabajo y
Responsabilidad Social Corporativa.

Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyright

(marcas registradas), entre otras.

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2.1.4 Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento centra su propsito en la evolucin de

aquellas actividades que, desarrolladas en/o por la organizacin, garantizan su
capacidad de renovacin a largo plazo. Siendo en el personal donde residen
aquellos atributos que capacitan la gerencia para adelantarse a los cambios que
deba afrontar la empresa. El desarrollo de la misma y su consecucin impulsarn
los objetivos estratgicos establecidos en las dems perspectivas.
Existen tres tipos de activos inmateriales que deben estar perfectamente alineados
con la estrategia de la empresa para que esta misma estrategia tenga xito, a saber:
El capital humano (las personas)
El capital de informacin (los sistemas)
El capital organizativo (los procedimientos de la organizacin)
Se presentan algunos objetivos estratgicos para la perspectiva de aprendizaje y
conocimiento:
Atraer y retener el talento.
Reforzar el compromiso con la misin de la organizacin.
Impulsar la cultura del mrito y de la excelencia.
Potenciar los sistemas y tecnologa de la informacin.
Desarrollo del e- business; uso de la Intranet.
Poner a disposicin de los usuarios un soporte de alta calidad.
Promover la capacidad de investigacin e innovacin.
Desarrollar competencias estratgicas.

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2.2 Caractersticas del Cuadro de Mando Integral

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en

la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de
la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de Cuadro de Mando Integral deriva del concepto denominado "tableau

de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo como
tablero de mandos o cuadro de instrumentos.

A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando Integral pasa a ser, adems
de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las
decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando
Integral ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada
uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y
el control era realizado a travs de indicadores.

Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas

fundamentales de los cuadros de mando:
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a
las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones
de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las
dems.

La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de

responsabilidad.

La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre

todo en el menor nmero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro

de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente
importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.

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2.3 Tipos de Cuadro de Mando

2.3.1 El Cuadro de Mando Operativo (CMO)

Es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas, es
decir, variables pertenecientes a reas o departamentos especficos de la empresa.
La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y est centrada
en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantacin
y puesta en marcha es ms sencilla y rpida. Un CMO debera estar siempre ligado
a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los
datos.

2.3.2 El Cuadro de Mando Integral (CMI)

Representa la ejecucin de la estrategia de una compaa desde el punto de vista
de la Direccin General (lo que hace que sta deba estar plenamente involucrada
en todas sus fases, desde la definicin a la implantacin). Existen diferentes tipos
de cuadros de mando integral, si bien los ms utilizados son los que se basan en la
metodologa de Kaplan & Norton. Las principales caractersticas de esta
metodologa son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y
que los objetivos estratgicos se organizan en cuatro reas o perspectivas:
Financiera, Cliente, Interna y Aprendizaje/Crecimiento.

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3 Conclusin

El Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como Balanced Scorecard

(BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite
establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes reas o
unidades. Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una
compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su
estrategia, mostrando de forma continuada cundo la empresa y los empleados
alcanzan los resultados definidos en su plan estratgico.

Perspectivas Financiera
Refleja el propsito ltimo de las organizaciones comerciales con nimo de
lucro: sacar mximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de
vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de
la compaa y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.

Perspectivas de Clientes
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han
elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que
proporcionarn el componente de ingreso de los objetivos financieros. La
perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores
clave sobre los clientes (satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad)
con los segmentos del mercado y clientes seleccionados.

Perspectivas del Proceso Interno

Se identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos
del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e
indicadores desde esta perspectiva despus de haber desarrollado los
objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.

Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento

Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los
puntos en que la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la
perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes
perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados
excelentes en las anteriores perspectivas.

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4 Comentario
El Cuadro de Mando Integral es un sistema originalmente desarrollado para la
medicin de procesos financieros, el cual se ha convertido en un sistema integral
de administracin de la eficiencia o desempeo. El objetivo del CMI es dar a las
empresas u organizaciones elementos para medir su xito.

Es un instrumento o metodologa de gestin que facilita la implantacin de la

estrategia de la empresa de una forma eficiente, proporciona el marco, la estructura
y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misin y la estrategia en
objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: Finanzas, Clientes,
Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento, que permiten que se genere un
proceso continuo de forma que la visin se haga explcita, compartida y que todo el
personal canalice sus energas hacia la consecucin de la misma.

Perspectivas Financiera
Atender las necesidades financieras es bsico para la empresa. Es vital
disponer de cash flow para sostener la empresa o cubrir los intereses de sus
deudas o buscar un beneficio para los propietarios e inversores.

Perspectivas de Clientes
Los clientes son los protagonistas de la pelcula, sin ellos no existira el
negocio. Es necesario conocer sus necesidades y entender por qu eligen a
nuestra empresa y no a los dems competidores.

Perspectivas del Proceso Interno

Hay que ser excelente en la produccin de productos o servicios. Los
procesos internos de la empresa afectan directamente tanto a la satisfaccin
de las necesidades de nuestros clientes como a la consecucin de los
objetivos financieros.

Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento

La innovacin y aprendizaje posibilitan el crecimiento y la mejora de la
empresa a largo plazo. Sabemos que los mercados cambian y con ellos
nuestros competidores y clientes. Por ello hemos de desarrollar capacidades
y procesos que necesitaremos en el futuro.

Las cuatro perspectivas anteriores no deben contemplarse de forma aislada, sino

que formaran en su conjunto los ejes bsicos del cuadro de mando integral.

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