Propuesta Mejora Del Sistema Gestion Mantenimiento Del Departamento Taller Equipos Moviles Industriales

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
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DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
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TRABAJO DE GRADO
PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE

MANTENIMIENTO DEL DEPARTAMENTO TALLER DE
EQUIPOS MÓVILES INDUSTRIALES DE CVG VENALUM.
TUTOR ACADÉMICO: AUTORA:
MSC. ING. IVÁN TURMERO RAIANA D. VIZCAÍNO C.
TUTOR INDUSTRIAL:
ING. HENRRY CASTRO
CIUDAD GUAYANA, OCTUBRE DE 2015
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“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
VICERRECTORADO PUERTO ORDAZ
TRABAJO DE GRADO

Trabajo de Grado presentado ante el Departamento de Ingeniería

Industrial de la UNEXPO Vicerrectorado Puerto Ordaz como requisito
académico para optar por el título de Ingeniero Industrial.
Autora: Vizcaíno Cedeño Raiana de los Ángeles

C.I.V: 20.975.304
Tutor Académico Tutor Industrial

MSc. Ing. Iván Turmero Ing. Henrry Castro
CIUDAD GUAYANA, OCTUBRE DE 2015
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Br. VIZCAINO CEDEÑO RAIANA DE LOS ANGELES
“PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO DEL DEPARTAMENTO TALLER DE EQUIPOS
MÓVILES INDUSTRIALES DE CVG VENALUM.”
Ciudad Guayana, Octubre 2015
130 Pág.
TRABAJO DE GRADO
Universidad Nacional Experimental Politécnica - Antonio José de Sucre

Vice Rectorado Puerto Ordaz – Departamento de Ingeniería Industrial.
Tutor Académico: MSc. Ing. Iván Turmero.

Tutor Industrial: Ing. Henrry Castro
CAPÍTULOS: I.- EL PROBLEMA, II.- GENERALIDADES DE LA

EMPRESA, III.- MARCO TEÓRICO IV.- MARCO METODOLÓGICO, V.-
SITUACIÓN ACTUAL, VI.- PROPUESTA, CONCLUSIONES,
RECOMENDACIONES, BIBLIOGRAFÍA, APÉNDICES.
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“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
VICERRECTORADO PUERTO ORDAZ
TRABAJO DE GRADO
ACTA DE APROBACIÓN
Quienes suscriben, miembros del Jurado Evaluador designados por la

Comisión de Trabajos de Grado del Departamento de Ingeniería Industrial
de la Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de
Sucre”, Vicerrectorado Puerto Ordaz, para evaluar el Trabajo de Grado
presentado por la ciudadana: VIZCAINO CEDEÑO RAIANA DE LOS
ÁNGELES portadora de la cedula de identidad Nº 20.975.304, titulado:
MÓVILES INDUSTRIALES DE CVG VENALUM. Consideramos que este
cumple con los requisitos exigidos para tal efecto y por lo tanto lo
declaramos: APROBADO.
En Ciudad Guayana, Puerto Ordaz, a los 26 días del mes de Octubre del
año 2015
Ing. Henrry Castro MSc. Ing. Iván Turmero

Tutor Industrial Tutor Académico
Ing. Emerson Suarez Ing. Lucymary Acuña

(Jurado Evaluador) (Jurado Evaluador)
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DEDICATORIA
DEDICATORIA
A mi Dios, por su amor, acompañarme, guiarme y bendecirme durante mi

vida y muy en especial en el transcurso del camino hacia esta meta, sin Él
nada hubiese sido posible.
A mi Mamá, Ana Luisa Cedeño Lezama, quién siempre ha estado

guiándome, apoyándome, inculcándome los mejores valores, dándome lo
mejor de sí para hacerme sentir bien. Me siento muy feliz y agradecida de
tenerte como mi Mamá, todas mis metas alcanzadas siempre serán
dedicadas a ti.
A mi Papá; Raimundo Abraham Vizcaíno Hurtado, quién con sus

oraciones, consejos y ratos de compartir, me ha brindado momentos de
gratitud, lo cual ha sido muy importante para mí.
Mi Hermana, Raidelys del Carmen Vizcaíno Cedeño y mi Familia, su

compañía y amor siempre ha sido y será importante fuente de inspiración
para alcanzar mis metas, les dedico este trabajo y el logro que he
alcanzado al culminarlo.
Con todo mi Amor les dedico este logro a ustedes…
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AGRADECIMIENTOS
AGRADECIMIENTOS
A mi Dios, le agradezco por ser tan bueno conmigo y acompañarme

siempre, bendiciéndome con salud para poder alcanzar cada uno de mis
objetivos, brindándome su bondad en todo momento. Toda la Gracia y
logra sea para Él.
A mi Familia Vizcaíno Cedeño, quienes han sido y serán pilar fundamental

durante toda mi vida, gracias por su amor y cariño hacia mi persona, por
todas la vivencias compartidas. Muy en especial a mi Mami, quien
siempre ha estado conmigo apoyándome y muy al pendiente de mí. Los
amo mucho
A mi novio, Pedro José Alvarado Suarez, persona importante en mi vida,

quien me ha regalado momentos de felicidad y acompañado a madurar y
crecer como persona. Gracias por tu amor, dedicación y compañía. Te
amo mi Peruchin.
A mis amigos, Yexireth María Olivier Rojas, Daviannys Yslanda y

Wuillians Guzmán, muchas gracias a ustedes por la linda amistad que me
han brindado, ambos han sido apoyo incondicional durante el transcurso
de mis estudios y sin ustedes este camino no hubiese sido igual. Las amo
amigas bellas.
A mi grupo de Amigos Unexpo, quienes han hecho de mis últimos

semestres los mejores, son excelente personas y me siento agradecida
de haberlos conocidos durante este proceso de aprendizaje.
A mi Tutor Industrial, Henrry Castro por su excelente guía y

asesoramiento durante mi estadía en la empresa, muchas gracias por su
apoyo, ayuda y disposición de tiempo en la realización de mi trabajo
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AGRADECIMIENTOS
A mi Tutor Académico, Iván Turmero, quien en todo momento me brindó

su apoyo y ayuda en la ejecución de mi Trabajo de Grado.
A los Ingenieros, Juan García, Silverio Rodríguez, Álvaro León y Franklin

Rojas, por su amistad, y brindarme su ayuda, tiempo y apoyo para realizar
mi trabajo.
A mi casa de Estudio, UNEXPO, a mis profesores y a la Empresa CVG

VENALUM, por darme los conocimientos y las herramientas necesarias
para mi formación profesional.
De todo corazón, muchas gracias a cada uno de ustedes...
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RESUMEN

Autor: Vizcaino Cedeño, Raiana de los Ángeles
Tutor Académico: MSc Ing. Iván Turmero
Tutor Industrial: Ing. Henrry Castro
Fecha: Octubre 2015
RESUMEN
En el siguiente trabajo de grado, se desarrolló toda la información

necesaria para dar lugar a la mejora del Sistema de Gestión de
Mantenimiento que actualmente opera en el Taller de Equipos Móviles
Industriales de CVG Venalum. Para ello primeramente se hizo uso de la
Norma COVENIN 2500-93 “Manual para Evaluar los Sistemas de
Mantenimiento en la Industria” mediante la cual se realizó un diagnóstico
que permitió analizar, evaluar y calificar los principios que conforman al
Sistema de Gestión, para luego establecer a través del Proceso de Work
Management la brecha que existe entre lo que se quiere alcanzar y la
situación actual. Posteriormente se realizó un Análisis FODA, que
conllevó a la propuesta de estrategias y acciones que mediante su
aplicación permitirán optimizar la eficacia y eficiencia del Sistema de
Gestión de Mantenimiento, una vez propuestas estas estrategias se
procedió a establecer los indicadores de Gestión que mediante su
correcto uso permitirá monitorear y evaluar el comportamiento del Sistema
de Gestión de Mantenimiento una vez llevadas a cabo las estrategias.
También se tomó en cuenta el impacto que tendrá la empresa al aplicar la
propuesta de mejora para el sistema.
Palabras Claves: Propuesta de Mejora, Gestión de Mantenimiento,

Norma COVENIN, Brecha, Análisis FODA, Estrategias, Indicadores de
Gestión, Análisis de la mejora.
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O ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA ......................................................................................... VI
AGRADECIMIENTOS .............................................................................. VII
RESUMEN ................................................................................................ IX
INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1
CAPÍTULO I EL PROBLEMA ..................................................................... 4
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................. 4
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................ 6
1.2.1 Objetivo General ...................................................................... 6
1.3 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN ............................................... 6
1.4 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ...................................... 7
1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ..................................... 7
CAPÍTULO II GENERALIDADES DE LA EMPRESA ................................. 8
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.................................................. 8
2.2 RESEÑA HISTÓRICA ..................................................................... 8
2.3 CVG VENALUM EN LA ACTUALIDAD ......................................... 11
2.4 PROCESO PRODUCTIVO DE CVG VENALUM .......................... 11
2.5 PRODUCTOS ELABORADOS ...................................................... 13
2.6 FILOSOFÍA DE GESTIÓN ............................................................ 13
2.6.1 Misión ...................................................................................... 13
2.6.2 Visión ....................................................................................... 13
2.6.3 Objetivos Estratégicos ............................................................. 14
2.6.4 Principios y Valores ................................................................. 14
2.6.5 Política Integral de los Sistemas de Gestión ............................ 14
2.7 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA .................................................. 15
2.7.1 Gerencia de Mantenimiento Industrial ..................................... 16
2.7.2 Superintendencia Talleres ....................................................... 17
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO ........................................................... 18
3.1 NORMA COVENIN 2500-93. “MANUAL PARA EVALUAR LOS SISTEMAS
DE MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA” ...................................................... 18
3.2 SISTEMA DE GESTIÓN ............................................................... 20
3.3 MANTENIMIENTO ........................................................................ 20
3.3.1 Objetivo del Mantenimiento .................................................... 20
3.3.2 Tipos de Mantenimiento ......................................................... 21
3.3.3 Parámetros de Mantenimiento ............................................... 22
3.4 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ................................................. 23
3.4.1 Etapas de la Gestión de Mantenimiento ................................ 23
3.5 INDICADORES ............................................................................. 25
3.5.1 Características de los Indicadores ......................................... 25
3.5.2 Indicadores de mantenimiento ............................................... 26
3.6 ANÁLISIS FODA ........................................................................... 27
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O ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO IV DISEÑO METODOLÓGICO ............................................. 29

4.1 DISEÑO Y TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................... 29
4.2 POBLACIÓN Y MUESTRA ........................................................... 30
4.3 INSTRUMENTOS Y EQUIPOS-RECURSOS UTILIZADOS ......... 30
4.3.1 Instrumentos .......................................................................... 31
4.3.2 Equipos-Recursos................................................................... 32
4.4 PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO ......................................... 32
CAPÍTULO V SITUACIÓN ACTUAL ........................................................ 35
5.1 MANUAL PARA EVALUAR LOS SISTEMAS DE MANTENIMIENTO
EN LA INDUSTRIA (NORMA COVENIN 2500-93)............................... 35
5.2 EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
MÓVILES INDUSTRIALES DE CVG VENALUM, BASADO EN LA
NORMA COVENIN 2500-93................................................................. 37
5.3 RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA ACTUAL DE
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DEL DEPARTAMENTO TALLER DE
EQUIPOS MÓVILES INDUSTRIALES BASADO EN LA NORMA
COVENIN 2500-93 ............................................................................... 68
5.3.1 Ficha de Evaluación ............................................................... 68
5.3.2 Proceso de Work Management .............................................. 70
5.3.3 Calificación de los resultados ................................................. 70
5.3.4 Análisis de Brecha ................................................................. 72
5.4 ANÁLISIS FODA A LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA ACTUAL DE
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DEL TALLER DE EQUIPOS
MÓVILES INDUSTRIALES DE CVG VENALUM. ................................ 78
5.4.1 Análisis del Medio Interno ........................................................ 78
5.4.2 Análisis del Medio Externo ....................................................... 80
CAPÍTULO VI PROPUESTA .................................................................... 81
6.1 MATRIZ FODA .............................................................................. 81
6.2 INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ....... 88
6.2.1 Indicadores del Recurso Humano .......................................... 89
6.2.2 Indicadores de Equipos y Maquinarias .................................. 91
6.2.3 Indicadores de Materiales y Repuestos ................................... 94
6.2.4 Indicadores de Tiempo ............................................................ 97
6.2.5 Indicadores Financieros ........................................................... 98
6.3 ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LA MEJORA DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO PARA LA EMPRESA .................... 102
CONCLUSIONES .................................................................................. 104
RECOMENDACIONES .......................................................................... 106
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................... 108
APÉNDICES .......................................................................................... 109
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ÍNDICE DE TABLAS, FÍGURAS Y GRÁFICOS
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1: ÁREAS QUE CONFORMAN EL MANUAL PARA EVALUAR

LOS SISTEMAS DE MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA .................. 19
TABLA 2: TIPOS DE MANTENIMIENTOS IMPLEMENTADOS EN CVG
VENALUM QUE SE ADECUAN A LOS ESTABLECIDOS POR LA
NORMA COVENIN 2500-93. ................................................................... 36
TABLA 3: EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
MÓVILES INDUSTRIALES, BASADO EN LA NORMA COVENIN 2500-93
................................................................................................................. 37
TABLA 4: IDENTIFICACIÓN DE COLUMNAS DE FICHA TÉCNICA ...... 68
TABLA 5: FICHA DE EVALUACIÓN COVENIN 2500-93 DEL
DEPARTAMENTO TALLER DE EQUIPO MÓVILES INDUSTRIALES DE
CVG VENALUM. ...................................................................................... 69
TABLA 6: ESCALA DE EVALUACIÓN PARA CALIFICAR LA SITUACIÓN.
................................................................................................................. 70
TABLA 7: RESUMEN POR ÁREA DE LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA
DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DEL TALLER DE EQUIPOS
MÓVILES INDUSTRIALES DE CVG VENALUM. .................................... 71
TABLA 8: ANÁLISIS DE BRECHA POR ÁREA ....................................... 74
TABLA 9: MATRIZ FODA (ESTRATEGIAS FO – DO)............................. 82
TABLA 10: ELEMENTOS BÁSICOS DE UN INDICADOR DE GESTIÓN.
................................................................................................................. 88
TABLA 11: INDICADOR DE H/H DEDICADAS A ENTRENAMIENTO DEL
PERSONAL. ............................................................................................ 89
TABLA12: INDICADOR DE LA EFICIENCIA DE H-H VENDIBLES
MENSUALMENTE ................................................................................... 90
TABLA 13: TIEMPO MEDIO OPERATIVO DE EQUIPOS MÓVILES
INDUSTRIALES ....................................................................................... 92
TABLA 14: TIEMPO PROMEDIO FUERA DE SERVICIO DE EQUIPOS
MÓVILES INDUSTRIALES ...................................................................... 93
TABLA 15: INDICADORES DE MÁXIMOS Y MÍNIMOS DE MATERIALES
Y REPUESTOS. ...................................................................................... 95
TABLA 16: PUNTO ÓPTIMO DE REALIZAR PEDIDO DE MYR. ............ 96
TABLA 17: TIEMPO DE ESPERA POR MATERIAL ................................ 98
TABLA 18: COSTOS POR GASTOS DE MATERIAL Y REPUESTO ...... 99
TABLA 19: COSTOS DE MANTENIMIENTO POR COSTO DE
REPOSICIÓN ........................................................................................ 100
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ÍNDICE DE TABLAS, FÍGURAS Y GRÁFICOS
TABLA 20: ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LA MEJORA DEL SISTEMA DE

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO PARA LA EMPRESA ....................... 102
CONTINUACIÓN TABLA 20: ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LA MEJORA
DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO PARA LA
EMPRESA. ............................................................................................ 103
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: PROCESO PRODUCTIVO DE CVG VENALUM ................... 12

FIGURA 2: ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA CVG
VENALUM................................................................................................ 15
FIGURA 3: ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL............................................................................................ 17
FIGURA 4: BRECHA CON LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA NORMA
COVENIN 2500-93. ................................................................................. 73
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O INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
La industria CVG VENALUM, es una empresa productora de

aluminio primario, la cual tiene como objetivo principal producir y
comercializar aluminio de forma productiva, rentable y sustentable para
generar bienestar y compromiso social en las comunidades. Para poder
llevar a cabo el cumplimiento de sus objetivos, esta empresa cuenta con
diversas Gerencias, que sirven de apoyo, algunas de estas son: Gcia.
Comercialización, Gcia. Administración y Finanzas, Gcia. Carbón, Gcia.
Colada, Gcia Reducción, Gcia Mantenimiento Industrial, entre otras.
Adscrita a la Gerencia de Mantenimiento Industrial, se encuentra
La Superintendencia Talleres, es la encargada de garantizar la ejecución
de los planes y programas de mantenimiento establecidos para los
equipos hidráulicos, mecánicos y electromecánicos, equipos móviles
industriales y unidades de transporte, así como la reparación de los
componentes mecánicos, eléctricos y de refrigeración, a fin de mantener
su disponibilidad operativa en los términos de calidad, cantidad y
oportunidad requerida.
Dentro de la Superintendencia Talleres, se deriva el Departamento
Taller de Equipos Móviles Industriales, el cual tiene como objetivo
principal, asegurar la disponibilidad operativa de los equipos móviles
industriales de la empresa, mediante la realización de los mantenimientos
preventivos, correctivos, programados y de rutina.
Toda empresa dentro de sus instalaciones requiere el apoyo de
equipos móviles industriales que faciliten la movilización de grandes
equipos, materia prima pesada en gran cantidad y de esta manera
garantizar el desarrollo del proceso productivo. Además de esto necesita
de un Sistema de Gestión de Mantenimiento que garantice la efectiva y
eficiente utilización de los recursos materiales, económicos, humanos y de
tiempo para asegurar los objetivos del mantenimiento.
Actualmente el sistema de Gestión de Mantenimiento del
Departamento Taller de Equipos Móviles presenta fallas en cuanto al
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O INTRODUCCIÓN
cumplimiento de los mantenimientos pautados por realizar, donde sus

indicadores de mantenimiento muestran una tendencia por debajo de los
valores establecidos como meta.
El presente Trabajo de Investigación tiene como propósito principal;
evaluar al Sistema actual de la Gestión de Mantenimiento del
Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales, mediante la
aplicación de la Norma COVENIN 2500-93 (Manual para Evaluar los
Sistemas de Mantenimiento en la Industria), con la finalidad de obtener un
diagnóstico que permita establecer las acciones y estrategias que
conlleven a la mejora de la situación actual y de esta manera proyectar un
Sistema de Gestión que permita realizar las actividades más eficientes,
optimizando el proceso de mantenimiento, apoyando a la empresa en su
proceso productivo y proporcionando un rendimiento más óptimo. Además
esta investigación permitirá analizar el impacto de la mejora del Sistema
de Gestión de Mantenimiento que ocasionará a la empresa.
Finalmente, el presente trabajo se encuentra estructurado en seis
capítulos, a continuación se describen brevemente, cada uno de ellos:
Capítulo I: Se expone la problemática actual del Departamento Taller de

Equipos Móviles Industriales, indicando las razones por la cual se propone
la mejora de su Sistema de Gestión de Mantenimiento, los objetivos que
se desean lograr, el alcance de la Investigación, delimitación y
justificación del Trabajo de Investigación presente.
Capítulo II: Se detallan aspectos referidos al marco histórico, descripción
y marco organizacional de la empresa y una breve explicación del área de
pasantía donde se desarrolla la Investigación.
Capítulo III: Se exponen las bases teóricas necesarias, que fueron de
ayuda para la consecución de los objetivos del estudio.
Capítulo IV: Se presenta el diseño metodológico seguido para la
realización del Trabajo de Investigación. Indica el tipo y diseño de la
investigación, las técnicas utilizadas para la recolección de datos, la
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O INTRODUCCIÓN
población y muestra que conforman la Investigación y el procedimiento

llevado a cabo.
Capítulo V: Se describe la situación actual de una manera más detallada y
precisa de la problemática presentada en el Departamento Taller de
Equipos Móviles Industriales.
Capítulo VI: Se establecen las acciones y estrategias que permitirán
optimizar al Sistema de Gestión, además se definen los indicadores que
servirán de herramienta para verificar y controlar la mejora del Sistema de
Gestión de Mantenimiento del Departamento Taller de Equipos Móviles
Industriales y el impacto que representará para la empresa la puesta en
marcha de dicha mejora.
Finalmente se presentan las conclusiones, recomendaciones, bibliografía,
y apéndices correspondientes.
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O EL PROBLEMA
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa Venezolana CVG VENALUM es una industria adscrita

a la Corporación Venezolana de Guayana (CVG) y al Ministerio del Poder
Popular de Industrias. Está ubicada en Ciudad Guayana, en el Sector
Industrial Matanzas. Es la empresa productora de aluminio primario más
importante que posee Venezuela y es una de las industrias que genera
mayores riquezas y bienestar en la región y al país. Esta se encarga de
producir, transformar, transportar y comercializar lingotes y cilindros de
aluminio. Para poder llevar a cabo su proceso productivo, CVG VENALUM
consta de 3 importantes áreas de producción: Carbón, Colada y
Reducción.
Durante la producción del aluminio primario en sus diversas formas,

CVG VENALUM requiere de una gran cantidad de equipos móviles
industriales (Grúas, Montacargas, Remolcadores, Payloaders,
Excavadoras, Camiones, Cisternas, Compresores Móviles,
Minicargadores y Bateas), necesarios para la movilización de grandes
equipos y materias primas a granel, utilizados para lograr una producción
industrial a gran escala.
La flota móvil industrial de CVG VENALUM cuenta actualmente con

los siguientes equipos: 42 Montacargas, 11 Remolcadores, 6 Payloaders,
2 Camiones Chuto, 1 Camión Volquetas, 2 Minicargadores, 2 Grúas, 2
Excavadoras, 1 Payloaders Portaherramienta, 2 Cisternas, 1 Batea, 1
Compresor Móvil.
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O EL PROBLEMA
Dentro de su estructura Organizacional CVG VENALUM cuenta

con el Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales, este
departamento se encarga de realizarles los mantenimientos preventivos,
correctivos, programados y de rutina a los equipos móviles industriales de
la empresa, con el fin de garantizar la operatividad y disponibilidad de los
mismos de acuerdo a las exigencias requeridas por cada línea operativa.
El taller de Equipos Móviles consta de cuatro áreas operativas: Taller de
Rutina, Taller de Turno, Taller de Reparación Mayor y Taller de
Componentes.
En los últimos años el Departamento Taller de Equipos Móviles

muestra bajos rendimientos en cuanto al desarrollo de sus actividades.
Sus indicadores de mantenimiento como lo es él Factor de Servicio están
por debajo de lo establecido, el cumplimiento de los mantenimientos de
rutina, programados, correctivos y preventivos ha sido inferior al de las
metas pautadas. Su sistema de Gestión necesita del control de sus
objetivos, para satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos
de las partes interesadas en la ejecución de las acciones de
mantenimiento.
Para llevar a cabo este trabajo de investigación se utilizará como

herramienta principal la Norma Covenin 2500-93 "Manual para Evaluar los
Sistemas de Mantenimiento en la Industria", la cual permitirá realizar una
evaluación del sistema de Mantenimiento, estableciendo una comparación
de lo que pretende esta Norma y lo que actualmente maneja el
Departamento, para luego proponer acciones y estrategias de adecuación
del Sistema de Gestión de Mantenimiento.
La mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento del

Departamento Taller de Equipos Móviles, apoya el cumplimento de la
Norma Venezolana Covenin 2500-93, permitiendo lograr los objetivos del
mantenimiento, cumpliendo con las acciones programadas, haciendo uso
eficiente de los recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo.
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O EL PROBLEMA
Es por ello que se ha decidido realizar la propuesta de la Mejora

del Sistema de Gestión de Mantenimiento del Departamento Taller de
Equipos Móviles, con la idea de controlar de manera efectiva el
cumplimiento de los mantenimientos, mejorar el rendimiento del
Departamento, incrementar el rendimiento operacional de los equipos, su
vida útil y garantizar su disponibilidad.
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1 Objetivo General
Proponer la mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento del
Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales de la empresa CVG
VENALUM.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Evaluar al Sistema actual de Gestión de Mantenimiento del

Departamento Taller de Equipos Móviles, basado en la Norma
Covenin 2500-93.
2. Determinar la brecha existente entre la situación actual y lo que
exige la Norma Covenin 2500-93.
3. Establecer acciones y estrategias de adecuación del Sistema
de Gestión de Mantenimiento actual a lo requerido en la Norma.
4. Definir los indicadores para verificar y controlar la Gestión de

Mantenimiento.
5. Analizar el impacto de la mejora del Sistema de Gestión de

Mantenimiento para la empresa.
1.3 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

El presente trabajo se basa en evaluar y analizar el Sistema actual
de Gestión de Mantenimiento del Departamento Taller de Equipos Móviles
Industriales de CVG VENALUM, mediante la aplicación de la Norma
Covenin 2500-93. Determinando acciones y estrategias que permitan
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O EL PROBLEMA
mejorar dicho sistema del Departamento y de esta manera poder

proponer un Sistema de Gestión de Mantenimiento mejorado y que se
adapte a las exigencias de las áreas operativas de la empresa.
1.4 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El área de estudio del presente trabajo fue el Departamento Taller
de Equipos Móviles Industriales, adscrita a la Gerencia de Mantenimiento
Industrial y a su vez a la Superintendencia Talleres de la empresa CVG
VENALUM.
Esta investigación cumple con los requisitos de la Norma Covenin
2500-93 “Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la
Industria", tomando en cuenta para el análisis de los mantenimientos a los
que se encuentran dentro de la filosofía de la empresa CVG Venalum.
1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Actualmente el Sistema de Gestión de Mantenimiento del
Departamento Taller de Equipos Móviles, requiere de una mejora para
garantizar el buen cumplimiento de los mantenimientos, realizar sus
actividades más eficientes y servir de apoyo para llevar a cabo los
procesos productivos de CVG VENALUM. El desarrollo de este trabajo de
investigación, es importante porque permitirá adecuar el Sistema de
Gestión de Mantenimiento, sirviéndole de apoyo al Departamento
responsable de asegurar las operaciones de los equipos móviles
industriales, con la idea de aumentar la confiabilidad, mantenibilidad, y
disponibilidad de los equipos y así contribuir al buen funcionamiento de
los procesos productivos de la empresa, incrementar los indicadores de
mantenimiento y satisfacer los requerimientos y exigencias establecidos
por las áreas operativas. A su vez se mejoraría y controlaría el
desempeño y ejecución de las actividades de mantenimiento y de esta
manera se optimizarían sus procesos.
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O GENERALIDADES DE LA EMPRESA
CAPÍTULO II
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa CVG VENALUM se encarga de producir aluminio,
utilizando como materia prima la alúmina, criolita y aditivos químicos
(fluoruro de calcio, sodio, litio y magnesio). Esta empresa está
conformada por una serie de Gerencias, Superintendencias y
Departamentos, útiles y necesarios para lograr los objetivos planteados.
Dentro del proceso de producción de la planta industrial, existen
mecanismos de alimentación que desempeñan un papel fundamental en
el funcionamiento de la misma, los cuales son: La Planta de Carbón, Sala
de Colada, Salas de Reducción e instalaciones auxiliares.
2.2 RESEÑA HISTÓRICA

En 1969, inicio de negociaciones con inversionistas extranjeros como
consecuencia de la divulgación del programa de Guayana en el ámbito
internacional.
En 1971, La Corporación Venezolana de Guayana recibe de una empresa
Japonesa un estudio de factibilidad para instalar una planta reductora de
aluminio en lingotes con una capacidad anual de 150.000 toneladas.
La Industria Venezolana de Aluminio, C. A. (CVG VENALUM), se
constituyó el 29 de Agosto de 1973, con el objeto de producir aluminio
primario en diversas formas con fines de exportación, utilizando la
tecnología de la empresa japonesa Showa Denko con una capacidad de
150.000 t/año. El capital social de la compañía era entonces de 34
millones de bolívares, de los cuales 80% fue suscrito por un grupo de seis
empresas japonesas asociadas y el 20% restante por la Corporación
Venezolana de Guayana.
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1974, Producto de la negociación, se modifica la relación accionaría,

elevando la participación nacional al 80% y reduciendo la de los
japoneses a 20%. Se decide la ampliación de capacidad a 280.000 t/año.
1976, Se termina el movimiento de tierra y paralelamente comienza la
construcción y el montaje de las instalaciones, el diseño e ingeniería de
detalles y la elaboración y adjudicación de contratos y órdenes de
compra.
1977, Se pone en servicio las plantas de tratamiento de aguas servidas,
baños y vestuarios. Se pone en servicio la Planta de Cátodos y el Muelle
sobre el río Orinoco.
1978, 27 de enero comienza la producción de aluminio primario con la
puesta en marcha de la primera celda reducción.
1978, 10 de junio se inauguran oficialmente las instalaciones de la
empresa, entran en servicio los edificios de ingeniería, producción y
mantenimiento y el complejo administrativo.
1978, 17 de agosto El fondo de inversiones de Venezuela ingresa como
accionista.
1978, 27 de septiembre firma del primer contrato colectivo de trabajo entre
la empresa y sus trabajadores.
1978, 27 de octubre la Asamblea Extraordinaria acordó aumentar el
capital de la compañía a 200 millones para elevarlo a 750 millones de
bolívares.
1978, 12 de diciembre por resolución de la Asamblea de Accionistas, el
capital fue aumentado nuevamente a 1.000.000.000 bolívares.
1978, 20 de diciembre se efectúa el primer despacho de aluminio a
Japón; la obra había sido completada en un 82%. Al terminar el año la
inversión total del proyecto alcanzó 2.039 millones de bolívares.
1979, un ritmo sostenido de producción hizo posible alcanzar la cifra de
112.000 t de aluminio primario, duplicando así en un solo año su
producción y dándose a conocer mundialmente como un futuro gran
productor de este metal.
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1980, se alcanza el 92.50% de la capacidad de planta con una producción

bruta de 222.069 t.
1985, se empieza a construir una complejo de reducción de aluminio que
lleva por nombre V línea, el cual estaría formado por 180 celdas
electrolíticas de tipo Niágara. La V línea fue terminada de construir en el
año 1987 entra en plena operación en 1989, con una capacidad de
producción de 1.722 Kg. De aluminio por día, incrementándose la
producción en 113.000 t/año, para una capacidad de producción total de
más de 400.000 t/año.
1990, se inicia el arranque experimentas de las celdas V-350. Con este
proyecto de tecnología 100% venezolana comienza una etapa de
consolidación tecnológica de la empresa.
1993, La industria del aluminio CVG VENALUM, se une
administrativamente a CVG Bauxilum.
1996, por primera vez se logra la total utilización de la capacidad instalada
en planta, 430.000 t de aluminio primario, un logro sin precedentes, lo
cual coloca a esta empresa como líder en el mercado internacional, como
la mayor reductora en el mundo occidental.
1998, debido a un siniestro industrial se ponen fuera de servicio 120
celdas reductoras.
2002, se logra superar la capacidad instalada de planta. Este año se
alcanza un uso efectivo de la capacidad nominal de planta de 101,11%,
de igual forma el mismo año se pudo mantener por varios días la totalidad
de las celdas en servicio (905).Se logró récord histórico de producción
436.558 toneladas de aluminio, la mayor producción anual alcanzada
hasta la fecha.
2004, 27 de diciembre, CVG VENALUM logró un nuevo récord al superar
el registro histórico de toneladas brutas del año 2002. Por tercer año
consecutivo se sobrepasó la capacidad instalada de producción de
430.130 toneladas, implantado así un nuevo registro en sus 26 años de
operaciones al ubicarse la producción bruta total en 442.074 t.
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2004, también ese año, en enero CVG VENALUM recibe formalmente la

certificación ISO 9001-2000 para la línea de producción colada y
fabricación de lingotes de aluminio para refusión y cilindros de extrusión.
Una vez lograda la certificación la extensión de la misma, la cual fue
aprobada en el mes de diciembre a través de una auditoria, culminando
exitosamente al no detectarse inconformidades en el sistema, ingresando
así como miembro de un selecto grupo de empresas que cuentan con
esta importante certificación.
2.3 CVG VENALUM EN LA ACTUALIDAD

La planta tiene una capacidad instalada de 430.000 toneladas al
año aproximadamente; sin embargo, en los últimos años la capacidad de
la misma no se apega a la instalada. El número de celdas electrolíticas
encendidas que debería ser de 905, es de 205, lo que significa que la
capacidad ha bajado al 30%. En promedio, hoy en día la planta puede
producir alrededor de 124.000 toneladas al año.
CVG VENALUM, que fue modelo de productividad en años

anteriores, no ha logrado recuperarse del recorte energético del 2009 que
obligó a apagar cerca de 400 celdas y que llevó la industria a disminuir su
productividad, sumado a esto también han disminuido sus ingresos y se
han elevado sus costos de producción . La obtención de aluminio primario
de CVG VENALUM totalizó 8.271 toneladas en noviembre del 2014, un
20% inferior respecto a la producción de 10.348 toneladas que produjo en
noviembre de 2013.
2.4 PROCESO PRODUCTIVO DE CVG VENALUM

La empresa CVG Venalum se encarga de la producción de
aluminio, utilizando como materia prima la alúmina, criolita y aditivos
químicos (fluoruro de calcio, litio y magnesio). Este proceso de producir
aluminio se realiza en celdas electrolíticas.
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El proceso de Reducción del Aluminio en CVG VENALUM, consiste

en separar el Oxígeno de la Alúmina para producir aluminio en estado
líquido, estando inmerso en un baño electrolítico bajo los efectos de una
corriente eléctrica directa suministrada por una fuente externa, la cual
circula desde un ánodo (polo positivo) hacia un cátodo (polo negativo). El
Oxígeno se combina con el Carbono contenido en el ánodo y forma gas
carbónico el cual se libera, mientras que el aluminio se precipita y se
deposita en el cátodo en estado líquido. Se tiene entonces que mediante
un consumo controlado de alúmina, Carbón, corriente y aditivos químicos
se obtienen como resultado aluminio en estado líquido. (Ver figura 1)
Dicho proceso se desarrolla en las Plantas de Carbón, Reducción y
Colada, sin embargo, adicionalmente existen instalaciones auxiliares que
actúan como mecanismos de alimentación desempeñando un papel
fundamental en el funcionamiento de las subestructuras anteriores.
Figura 1: Proceso Productivo de CVG VENALUM

Fuente: Intranet de CVG VENALUM
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2.5 PRODUCTOS ELABORADOS

La empresa CVG VENALUM produce aluminio de acuerdo a las
especificaciones de los clientes nacionales e internacionales. La demanda
de los productos es conocida, se produce en forma continua y se
distribuye los pedidos por lote, el 70 por ciento de la producción es para
satisfacer el mercado internacional y el 30 por ciento para consumo
nacional. El aluminio producido sale de las formas siguientes:
 Lingotes de 22 kg.
 Lingotes de 10 kg.
 Pailas de 680 kg.
 Cilindros para extrusión.
2.6 FILOSOFÍA DE GESTIÓN

2.6.1 Misión
CVG VENALUM tiene por misión producir, vender y comercializar
Aluminio y productos del Aluminio, de manera eficaz, eficiente,
sustentable y de calidad para satisfacer las necesidades de
transformación, en función a la capacidad instalada y tipos de productos,
con el propósito de impulsar el desarrollo integral de la nación, generando
bienestar en los trabajadores, trabajadoras, proveedores y clientes,
avanzando en la cristalización de las bases de la sociedad socialista.
2.6.2 Visión
CVG VENALUM será una entidad de trabajo capaz de garantizar la
producción y transformación de aluminio de manera eficaz, eficiente,
sustentable y de calidad en función a la capacidad instalada, en un
ambiente de bienestar y compromiso social para cubrir las necesidades
de uso, priorizando la demanda nacional, en base a la integración, fusión
y consolidación socialista de toda la cadena productiva del aluminio, con
el fin de lograr y mantener el desarrollo integral de la patria, generando la
mayor suma de felicidad posible a nuestro pueblo.
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2.6.3 Objetivos Estratégicos

 Producir aluminio de manera eficaz, eficiente, sustentable y de
calidad.
 Vender y comercializar aluminio de manera eficaz, eficiente,
sustentable y de calidad.
 Garantizar trabajadores y trabajadoras formadas y motivadas que
laboren en condiciones de trabajo segura y saludable.
 Impulsar el desarrollo integral de la nación.
 Garantizar la satisfacción de los clientes, considerando sus
requerimientos y expectativas.
 Adecuar la empresa a las regulaciones de Ambiente, Seguridad y
Salud Laboral vigentes, para contribuir y mejorar la calidad de vida de
los trabajadores y las comunidades de su entorno.
 Diversificar los proveedores y generar relaciones confiables.
 Impulsar la participación activa y plena de trabajadores y trabajadoras.
 Garantizar la recuperación de la capacidad instalada.
 Garantizar los sistemas de gestión a través del mantenimiento y la
mejora continua.
2.6.4 Principios y Valores
Honestidad y Probidad, Responsabilidad, Identidad, Trabajo en
equipo, Moral y Ética, Equidad, Conciencia Ecológica, Solidaridad, Orden
y Limpieza, Tolerancia, Humildad, Eficacia, Efectividad, Eficiencia,
Corresponsabilidad, Planificación, Participación, Interés Colectivo,
Justicia, Igualdad, Sustentabilidad, Integralidad, Perfectibilidad, Lealtad
Institucional.
2.6.5 Política Integral de los Sistemas de Gestión
CVG VENALUM, con la participación de sus trabajadores,
trabajadoras y proveedores, produce, vende, y comercializa aluminio,
mejora continuamente los sistemas de gestión, comprometiéndose a:
1. Garantizar los requerimientos del cliente.
2. Prevenir la contaminación ambiental.
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Cumplir la legislación vigente y otros requisitos que suscriba la empresa,

en materia de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud Laboral
2.7 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa de CVG VENALUM, es de tipo lineal y
de asesoría, donde las líneas de autoridad y responsabilidad se
encuentran bien definidas.
CVG VENALUM, se encuentra estructurada por diferentes niveles y
cada uno ejecuta una función determinada. La organización se encuentra
fraccionada en gerencias, ya sean del área administrativa como también
del área operativa. A continuación se presenta el Organigrama General de
la empresa, donde se pueden observar cada gerencia que la conforma.
(Ver Figura 2).
Junta Directiva
Gerencia Oficina Atención

Auditoria Interna Ciudadana
Presidencia
Consultoría Gerencia Ingeniería

Jurídica Industrial
Gerencia Gerencia Economía

Planificación y social y Desarrollo
Presupuesto Endógeno
Gerencia
Asuntos Públicos
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Comercialización Logística Personal Administración Sistema y Salud y Seguridad y Proyectos Investigación
y Finanzas Organización Gestión Prevención y Desarrollo
Ambiental
Gerencia
General
Planta
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Reducción Colada Carbón Suministro Mantenimien Control de
Industriales to Industrial Calidad y
Proceso
Figura 2: Organigrama General de la Empresa CVG VENALUM

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2.7.1 Gerencia de Mantenimiento Industrial

La Gerencia de Mantenimiento Industrial, es una unidad de línea,
adscrita a la Gerencia General de Planta y presta sus servicios a todas las
áreas de producción. (Ver figura 3)
- Misión
Garantizar la planificación, programación, ingeniería de
mantenimiento e instrumentación de los equipos, sistemas y sub-sistemas
de alto voltaje y sistemas industriales (agua, aire comprimido, gas y
refrigeración), así como de los equipos móviles industriales y autobuses
de la empresa, a fin de mantener la continuidad de los procesos
productivos de la empresa, de acuerdo a los requerimientos de las
operaciones de planta y parámetros de calidad, oportunidad y
preservación de las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo y el
ambiente.
- Filosofía
La Gerencia Mantenimiento Industrial comparte y practica los
principios siguientes:
 Valores y creencias establecidos por la empresa.
 La planificación y el control contribuyen a la prestación del servicio, en
términos de calidad, oportunidad y menor costo.
 Cumplimiento de las normas y reglamentaciones que regulan su
gestión.
 Cumplimiento de las prácticas de trabajo y normas de higiene y
seguridad industrial.
 El servicio de mantenimiento debe estar enmarcado en términos de
oportunidad, calidad y menor costo.
 Mejorar los niveles de rendimiento como principio básico en la
prestación de los servicios.
 Resguardo del ambiente durante la ejecución de las operaciones.
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Gerencia General
de Planta
Gerencia
Mantenimiento Industrial
Superintendencia Superintendencia
Planificación e Ingeniería Instrumentación y
de Mantenimiento Medición
Departamento Departamento Departamento

Departamento Medición Departamento
Planificación y Control Mantenimiento Ingeniería de
y Soporte Instrumentación
de Mantenimiento Predictivo Mantenimiento
Superintendencia Superintendencia
Talleres Servicios Industriales
Departamento Departamento
Departamento Departamento Departamento
Departamento Operaciones Operaciones
Taller Equipos Operaciones Alto Mantenimiento Alto
Taller Central Sistemas Sistemas
Móviles Industriales Voltaje Voltaje
Industriales Industriales
Figura 3: Organigrama de la Gerencia de Mantenimiento Industrial

2.7.2 Superintendencia Talleres

La Superintendencia Talleres adscrita a la Gerencia Mantenimiento
Industrial es una unidad lineal de servicios a las áreas de producción y
servicios y de ella dependen los Departamentos Taller Central y Taller de
Equipos Móviles Industriales. Tiene como misión garantizar la ejecución
de los planes y programas de mantenimiento establecidos para los
equipos hidráulicos, mecánicos y electromecánicos, equipos móviles
industriales y unidades de transporte, así como la reparación de los
componentes mecánicos, eléctricos y de refrigeración, a fin de mantener
su disponibilidad operativa en los términos de calidad, cantidad y
oportunidad requerida.
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MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
3.1 NORMA COVENIN 2500-93. “Manual para Evaluar los Sistemas
de Mantenimiento en la Industria”
La Norma Covenin 2500-93 representa un instrumento que
permite de forma cuantitativa la evaluación del sistema de
mantenimiento de una empresa, mediante la determinación de su
capacidad de gestión en lo que respecta al mantenimiento,
analizándose y calificándose los siguientes aspectos: (a) organización
de la empresa, (b) organización de la función de mantenimiento (c)
planificación, programación y control de las actividades de
mantenimiento (d) competencia del personal.
Los factores establecidos en la norma representan una serie de
criterios ideales para la gestión de las actividades desarrolladas por
el departamento de mantenimiento. A partir de los resultados se obtiene
una perspectiva de las condiciones de las diferentes actividades
desarrolladas por el departamento de mantenimiento de la empresa.
La evaluación con la Norma COVENIN 2500-93, permite
obtener una referencia cuantitativa de la condición del departamento
de mantenimiento en función de los parámetros establecidos para el
desarrollo de los planes de mantenimiento.
La Norma Covenin 2500-93 utiliza 12 áreas para realizar la
evaluación, estas áreas están constituidas por principios básicos, que
describen las cualidades y reglas que deberían de cumplirse para
garantizar el buen funcionamiento de la empresa y el departamento de
mantenimiento, a su vez de cada principio básico derivan una serie de
deméritos que revelan la efectividad negativa de su correspondiente
principio básico. (Ver Tabla 1).
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MARCO TEÓRICO
Tabla 1: Áreas que conforman el Manual para Evaluar los Sistemas de

Mantenimiento en la Industria
INSTRUMENTO DE
ÁREAS PRINCIPIO BÁSICO
EVALUACIÓN
ORGANIZACIÓN 1. Función y responsabilidades

I 2. Autonomía y autoridad
DE LA EMPRESA 3. Sistema de información
ORGANIZACIÓN
1. Función y responsabilidades
II DE 2. Autonomía y autoridad
3. Sistema de información
MANTENIMIENTO
PLANIFICACIÓN
1. Objetivos y metas
III DE 2. Políticas para planificación
3. Control y evaluación
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO 1. Planificación
IV 2. Programación e implantación
MANUAL PARA RUTINARIO 3. Control y evaluación
EVALUAR LOS
SISTEMAS DE V 2. Programación e implantación
PROGRAMADO 3. Control y evaluación
MANTENIMIENTO
EN LA INDUSTRIA
VI 2. Programación e implantación
(NORMA COVENIN CIRCUNSTANCIAL 3. Control y evaluación
2500-93) MANTENIMIENTO 1. Planificación
VII 2. Programación e implantación
CORRECTIVO 3. Control y evaluación
1. Determinación de parámetros
VIII
PREVENTIVO 3. Programación e implantación
4. Control y evaluación
MANTENIMIENTO 1. Atención de fallas

IX 2. Supervisión y ejecución
POR AVERÍA 3. Información sobre las averías
1. Cuantificación de las necesidades
PERSONAL DE
X del personal.
MANTENIMIENTO 2. Selección y Formación
3. Motivación e Incentivos.
APOYO 1. Poyo administrativo
XI 2. Apoyo Gerencial.
LOGÍSTICO
3. Apoyo General.
1. Equipos
2. Herramientas
XII RECURSOS I3. Instrumentos
4. Materiales
5. Repuestos
Fuente: Elaboración propia
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MARCO TEÓRICO
3.2 SISTEMA DE GESTIÓN

Según Ogalla Segura, F. (2005), define sistema de gestión como el
conjunto de procesos, comportamiento y herramientas que se emplean
para garantizar que la organización realice todas las tareas necesarias
para alcanzar sus objetivos.
3.3 MANTENIMIENTO
Según Alcalá. (1998), es el conjunto de acciones oportunas,
continuas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento
normal, la eficiencia y la buena apariencia de sistemas, edificios, equipos
y accesorios. Entendiéndose por Acciones: efectos de hacer algo; Las
acciones más importantes de mantenimiento son: planificación
programación, ejecución, supervisión y control; por Continuas: que duran
o se hacen sin interrupciones y Permanentes: que son de duración firme,
constante, y perseverantes
3.3.1 Objetivo del Mantenimiento

La Norma Covenin 3049-93 (1993), señala como objetivo del
mantenimiento, Mantener un Sistema Productivo en forma adecuada de
manera que pueda cumplir su misión, para lograr una producción
esperada en empresas de producción y una calidad de servicios exigida,
en empresas de servicio, a un costo global óptimo.
Para Dounce. (1984), el objetivo básico del mantenimiento es
maximizar la disponibilidad de los equipos e instalaciones para las
actividades de producción, y para ello propone los siguientes objetivos
específicos: a) asegurar el funcionamiento confiable y eficiente de los
equipos e instalaciones, acorde a los patrones establecidos de seguridad,
protección ambiental e imagen de la empresa; b) evitar el deterioro
acelerado de los equipos e instalaciones; c) proporcionar los servicios
necesarios para la continuidad operacional de las instalaciones y el
bienestar de la comunidad.
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MARCO TEÓRICO
3.3.2 Tipos de Mantenimiento

La NORMA Venezolana de Mantenimiento (COVENIN-3049-93),
define como tipos de mantenimiento los siguientes:
• Mantenimiento Rutinario: es el que comprende actividades tales como:
lubricación, limpieza, protección, ajustes, calibración u otras; su frecuencia
de ejecución es hasta periodos semanales, generalmente es ejecutado
por los mismos operarios de los sistemas y su objetivo es mantener y
alargar la vida útil de dichos sistemas operativos evitando su desgaste.
• Mantenimiento Programado: toma como basamento las instrucciones
técnicas recomendadas por los fabricantes, constructores, diseñadores,
usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión y/o
sustituciones para los elementos más importantes de un sistema a objeto
de determinar la carga de trabajo que es necesario programar. Su
frecuencia de ejecución cubre desde quincenal hasta generalmente
periodos de un año. Es ejecutado por las cuadrillas de la organización de
mantenimiento que se dirigen al sitio para realizar las labores
incorporadas en un calendario anual.
• Mantenimiento por Avería o Reparación: se define como la atención a
un sistema de producción cuando aparece una falla. Su objetivo es
mantener en servicio adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus
tiempos de parada. Es ejecutado por el personal de la organización de
mantenimiento. La atención a las fallas debe ser inmediata y por tanto no
da tiempo a ser “programada” pues implica el aumento en costos y de
paradas innecesarias de personal y equipos.
• Mantenimiento Correctivo: se basa fundamentalmente en los datos
recabados a lo largo del proceso de la gestión de mantenimiento y sobre
todo en los que se registran debido a fallas ya que luego de analizada la
información sobre las averías, busca eliminar la falla y la ejecución de
trabajos o de actividades de mantenimiento a mediano plazo.
En este término, se debe tener en cuenta que corregir es eliminar a
profundidad, entonces, los trabajos de mantenimiento correctivo deben
ser planificados y programados en el tiempo para que no afecte el
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MARCO TEÓRICO
proceso productivo. Este tipo de ejecución de mantenimiento también es

conocido como parada de planta.
• Mantenimiento Circunstancial: es una mezcla entre rutinario,
programado por avería y correctivo. Este mantenimiento es aplicado a los
sistemas que sirven de apoyo al proceso y cuyas actividades de
mantenimiento se encuentran programadas pero no tienen un punto fijo
de inicio debido a que los equipos funcionan de manera alterna. La
decisión de ejecutarlas no depende de la organización de mantenimiento
sino de otros entes o factores de la organización, tal es el caso de
incorporación o no de líneas de producción al proceso, trabajar de
acuerdo a determinados horarios o ciertas condiciones climáticas o del
ambiente, etc.
• Mantenimiento Preventivo: es el estudio de fallas de un sistema
productivo deriva dos tipos de averías; aquellas que generan resultados
que obliguen a la atención de los sistemas productivos mediante
mantenimiento correctivo y las que se presentan con cierta regularidad y
que ameritan su prevención. El mantenimiento preventivo es el que utiliza
todos los medios disponibles, incluso los estadísticos, para determinar la
frecuencia de las inspecciones, revisiones, sustitución de piezas claves,
probabilidad de aparición de averías, vida útil, u otras. Su objetivo es
adelantarse a la aparición o predecir la presencia de las fallas.
3.3.3 Parámetros de Mantenimiento

Según Becerra, F. (2006), "para asegurar un buen desempeño de
las funciones de los equipos es necesario medir de forma simple sus
características esenciales a través de los siguientes parámetros:
Confiabilidad: es la probabilidad de que un objeto o sistema opere bajo

condiciones normales durante un periodo de tiempo establecido, el
parámetro que identifica la confiabilidad es el Tiempo Medio de Fallas, es
decir son lapsos de tiempos entre una falla y otra.
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MARCO TEÓRICO
Mantenibilidad: es la probabilidad de que un objeto o sistema sea

reparado durante un periodo de tiempo establecido bajo condiciones
procedimentales establecidas para ello, siendo su parámetro básico el
Tiempo Promedio Fuera de Servicio.
Disponibilidad: es el tiempo que un objeto o sistema permanece
funcionando dentro del sistema productivo bajo ciertas condiciones
determinadas. Este parámetro es tal vez el más importante dentro de un
sistema productivo, ya que de él depende de la planificación del resto de
actividades de la organización.”
3.4 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

La gestión de mantenimiento puede ser definida como "la efectiva y
eficiente utilización de los recursos materiales, económicos, humanos y de
tiempo para alcanzar los objetivos del mantenimiento”.
La gestión del mantenimiento industrial moderno se presenta como
un conjunto de técnicas para cuidar la tecnología de los sistemas de
producción a lo largo de todo su ciclo de vida, llegando a utilizarlos con la
máxima disponibilidad y siempre al menor costo, garantizando, entre otras
cuestiones, una asistencia técnica eficaz a través de una buena formación
y gestión de competencias en el uso y mantenimiento de dichos sistemas
asegurando la disponibilidad planeada dentro de las recomendaciones de
garantía y uso de los fabricantes de los equipos e instalaciones.
3.4.1 Etapas de la Gestión de Mantenimiento

En una gestión de mantenimiento, la planificación y programación
representan el punto de partida. Ella lleva involucrada la necesidad de
imaginar y relacionar las actividades probables que habrán de cumplirse
para lograr los objetivos y resultados esperados. A continuación se
describen cada una de las etapas de la gestión de mantenimiento:
• Planificación: Es un proceso que consiste en la definición de rutinas y

procedimientos y en la elaboración de planes detallados para horizontes
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MARCO TEÓRICO
relativamente largos, usualmente trimestrales o anuales, lo cual implica la

determinación de las operaciones necesarias, mano de obra requerida,
materiales a emplear, equipos a utilizar y duración de las actividades.
En la planificación del mantenimiento se debe considerar los

siguientes aspectos:
1. Se deben tener establecidos objetivos y metas en cuanto a los
objetos a mantener.
2. Se debe garantizar la disponibilidad de los equipos o sistemas.
3. Establecer un orden de prioridades para la ejecución de las
acciones de mantenimiento.
4. Sistema de señalización y codificación lógica.
5. Inventario técnico.
6. Procedimientos y rutinas de mantenimiento.
7. Registros de fallas y causas.
8. Estadísticas de tiempo de parada y tiempo de reparación.
• Programación: El proceso de programación consiste en establecer las

frecuencias para las asignaciones del mantenimiento preventivo, las
fechas programadas son esenciales para que exista una continua
disponibilidad de equipos e instalaciones. Se inicia con la solicitud y envío
de la orden de trabajo.
• Ejecución, control y evaluación: Estos procesos vinculan dos

acciones administrativas de singular importancia como son la dirección y
la coordinación de los esfuerzos del grupo de realizadores de las
actividades generadas en los procesos de planificación y programación
cuya finalidad es garantizar el logro de los objetivos propuestos. En
general la ejecución, el control y la evaluación, permiten que las
actividades se realicen tal cual fueron planificadas, los resultados deben
ser comparados con estándares y evaluados de forma de retroalimentar el
proceso inicial.
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MARCO TEÓRICO
3.5 INDICADORES
Son puntos de referencia, que brindan información cualitativa o
cuantitativa, conformada por uno o varios datos, constituidos por
percepciones, números, hechos, opiniones o medidas, que permiten
seguir el desenvolvimiento de un proceso y su evaluación, y que deben
guardar relación con el mismo
3.5.1 Características de los Indicadores

• Estar inscrito en un marco teórico o conceptual, que le permita
asociarse firmemente con el evento al que el investigador pretende dar
forma. De ser posible, debe establecerse una estructura que lo ubique en
un marco explicativo.
• Ser específicos, es decir, estar vinculados con los fenómenos
económicos, sociales, culturales o de otra naturaleza sobre los que se
pretende actuar; por lo anterior, se debe contar con objetivos y metas
claros, para poder evaluar qué tan cerca o lejos nos encontramos de los
mismos y proceder a la toma de decisiones pertinentes.
• Deben mostrarse especificando la meta u objetivo a que se
vinculan y/o a la política a la que se pretende dar seguimiento; para
cumplirlas se recomienda que los indicadores sean pocos.
• Ser explícitos, de tal forma que su nombre sea suficiente para
entender si se trata de un valor absoluto o relativo, de una tasa, una
razón, un índice, etc., así como a qué grupo de población, sector
económico o producto se refieren y si la información es global o está
desagregada por sexo, edad, años o región geográfica.
• Estar disponibles para varios años, con el fin de que se pueda
observar el comportamiento del fenómeno a través del tiempo, así como
para diferentes regiones y/o unidades administrativas. La comparabilidad
es un insumo que permite fomentar el desarrollo social o económico de
acuerdo con lo que tenemos respecto a los demás o a otros momentos;
de hecho, nociones socioeconómicas como producción, pobreza y trabajo
sólo son comprensibles en términos relativos.
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MARCO TEÓRICO
• Deben ser relevantes y oportunos para la aplicación de políticas,

describiendo la situación prevaleciente en los diferentes sectores de
gobierno, permitiendo establecer metas y convertirlas en acciones.
• Los indicadores no son exclusivos de una acción específica; uno
puede servir para estimar el impacto de dos o más hechos o políticas, o
viceversa. Sólo de manera excepcional, un indicador proveerá información
suficiente para la comprensión de fenómenos tan complejos como la
educación o la salud; por lo que, para tener una evaluación completa de
un sector o un sistema, se requiere de un conjunto de indicadores que
mida el desempeño de las distintas dependencias y/o sectores y
proporcione información acerca de la manera como éstos trabajan
conjuntamente para producir un efecto global.
• Ser claro, de fácil comprensión para los miembros de la
comunidad, de forma que no haya duda o confusión acerca de su
significado, y debe ser aceptado, por lo general, como expresión del
fenómeno a ser medido.
Para cada indicador debe existir una definición, fórmula de cálculo
y meta datos necesarios para su mejor entendimiento y socialización. Por
lo anterior, es importante que el indicador sea confiable, exacto en cuanto
a su metodología de cálculo y consistente, permitiendo expresar el mismo
mensaje o producir la misma conclusión si la medición es llevada a cabo
con diferentes herramientas, por distintas personas, en similares
circunstancias.
3.5.2 Indicadores de mantenimiento

Son parámetros cuantitativos de control que permiten determinar el
comportamiento y la efectividad del sistema de mantenimiento de un
sistema productivo, estos parámetros son absolutos o relativos. Verificar
Al inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o
de las organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera
conciencia de la realidad y posteriormente, que se definan los objetivos a
alcanzar y los medios para ello. Entre tanto, una vez iniciado el proceso,
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MARCO TEÓRICO
es necesario monitorear el progreso alcanzado, a través de observaciones

y comparaciones, a lo largo del tiempo, de parámetros que definan
claramente el nivel de calidad del desempeño organizacional,
constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no respecto a la
situación inicial.
En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una
empresa industrial, la necesidad de un procedimiento de este tipo es
mucho más reconocida. Una variedad relativamente grande de
indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeño, con
resultados no siempre consistentes.
Las características fundamentales que deben cumplir los
indicadores de mantenimiento, son las siguientes:
• Pocos, pero suficientes para analizar la gestión.
• Claros de entender y calcular.
• Útiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué.
Es por ello que los indicadores deben:

• Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a
la producción.
• Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluación
profunda de la actividad en cuestión.
• Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.
• Establecer unos valores plan o consigna que determinen los
objetivos a lograr.
• Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales
con los valores planificados o consigna. Facilita la toma de decisiones y
acciones oportunas ante las desviaciones que se presentan.
3.6 ANÁLISIS FODA

Según Chiavenato (2006) “Es una herramienta de análisis
estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de
programas y proyectos”
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MARCO TEÓRICO
El Análisis FODA, es una metodología de estudio de la situación

competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las
características internas (situación interna) de la misma, a efectos de
determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Esta metodología de la planificación es la herramienta estratégica
por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se
encuentra la organización.
La situación interna, centrada en la visión de la organización, se compone
de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la
situación externa, centrada en la misión de la organización, se compone
de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. El análisis
FODA permite la creación de matrices que interrelacionan las dos
situaciones o ambientes.
El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a
emplear por la misma que más le convenga en función de sus
características propias y de las del mercado en que se mueve.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis
FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
 ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
 ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
 ¿Cómo se puede detener cada debilidad?
 ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
El análisis consta de cuatro pasos:

 Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco
fuerzas de Porter")
 Análisis Interno
 Confección de la matriz FODA
 Determinación de la estrategia a emplear
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DISEÑO METODOLÓGICO
CAPÍTULO IV
4.1 DISEÑO Y TIPO DE INVESTIGACIÓN
. El diseño de la investigación definida por Hurtad, J (2010) “El
“donde” del diseño alude a las fuentes: si son vivas y la información se
recoge de su ambiente natural, el diseño se denomina de campo (…).
Por el contrario, si las fuentes no son vivas, sino documentos o restos, el
diseño es documental. También pueden utilizarse diseños de fuente
mixta, los cuales abarcan tanto fuentes vivas como documentales”
Según lo anteriormente descrito se puede concluir que el diseño de
esta investigación es de tipo mixta, debido a que se hará uso de normas,
investigaciones anteriores relacionadas con el tema, registros pasados y
además se recogerá información en el Departamento facilitada por el
personal, permitiendo determinar la situación actual y algunas de las
estrategias y acciones a implementar.
El tipo de investigación se refiere a la clase de estudio que se va a

realizar. Orienta sobre la finalidad general del estudio y sobre la manera
de recoger las informaciones o datos necesarios.
El desarrollo de este estudio requiere de una investigación de tipo
Descriptiva-Evaluativa.
Para el autor Arias F. (2012), define: “la investigación descriptiva
consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo,
con el fin de establecer su estructura o comportamiento.
La fase de tipo evaluativa es definida por Martínez (1994) de la
siguiente manera: “Proceso orientado a la toma de decisiones y a la
acción, que busca determinar la pertinencia, eficacia e impacto del uso
de recursos, actividades y resultados en función de objetivos pre-
establecidos, constituye un proceso dinámico, técnico,
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sistemático, riguroso, transparente, abierto y participativo, apoyado en

datos, informaciones, fuentes y agentes diversos y explícitamente
incorporado en el proceso de toma de decisiones”
Debido a las anteriores definiciones citadas, esta investigación es
de tipo descriptiva porque se detallarán las fallas del Sistema de Gestión
actual y las mejoras y optimización que se deben de implementar. Es de
tipo evaluativa, porque se evaluará y analizará al Sistema de Gestión de
Mantenimiento actual del Departamento con respecto a la Norma
Venezolana Covenin 2500-93, permitiendo obtener un diagnóstico de la
situación actual.
4.2 POBLACIÓN Y MUESTRA

Según Tamayo y Tamayo, (1997), “La población se define como la
totalidad del fenómeno a estudiar donde las unidades de población posee
una característica común la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación” y la muestra “Es el grupo de individuos que se toma de la
población, para estudiar un fenómeno estadístico”.
Para efectos de esta investigación la población que se define para

estudiar son los procesos operativos y administrativos llevados a cabo en
el Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales de CVG
VENALUM: planificación, programación, ejecución, supervisión y control
de los mantenimientos establecidos a los equipos móviles industriales, el
rendimiento operacional de los equipos, la Gestión de disponibilidad de
recursos, materiales y herramientas, cumplimiento por parte del personal
en la ejecución de las actividades de mantenimiento. A su vez la muestra
será coincidente con la población a estudiar.
4.3 INSTRUMENTOS Y EQUIPOS-RECURSOS UTILIZADOS

A continuación se mostraran los instrumentos y equipos utilizados
para la recolección de información:
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4.3.1 Instrumentos
Luego de haber determinado el alcance, tipo y diseño de la investigación,
se establecen las técnicas a utilizar para recopilar la información y datos
necesarios, dentro de las cuales se pueden mencionar:
Manual de Mantenimiento: el Manual para evaluar los sistemas de

mantenimiento en la industria Covenin 2500-93, fue utilizado con el
objetivo de comparar y evaluar al Sistema de Gestión de Mantenimiento
del Departamento, con lo que exige la Norma.
Observación Directa: esta es una de las principales técnicas para llevar

a cabo dicha investigación, debido a que permite llevar un registro visual y
verificar de forma directa la información obtenida a través de entrevistas o
encuestas al personal del Departamento, en cuanto al Sistema de Gestión
de Mantenimiento de los equipos móviles industriales de la empresa.
Entrevista No Estructurada: “es en cierta manera una forma verbal de

cuestionario y consiste en que el individuo proporciona la información
directamente al investigador o entrevistador, en una relación personal, a
través del diálogo y en una interacción con el entrevistado”.
Mediante esta técnica se pretende recoger información y opiniones
proveniente de los trabajadores, relacionada con los equipos y
mantenimientos realizados en el Taller de Equipos Móviles Industriales.
Revisión Documental y Web: En esta técnica documental, la información

es recolectada de forma secundaria: libros, registros anteriores, tesis, así
como fuentes de intranet. Para el desarrollo de este proyecto se utilizó
toda esta información documental que fue de mucha utilidad para la
elaboración del trabajo.
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4.3.2 Equipos-Recursos
Los equipos y recursos a utilizar en el desarrollo de la investigación
son los siguientes:
Recursos físicos
 Lápiz y papel, útiles para recolectar datos

 Calculadora
 Un computador portátil e impresora
 Programas de Microsoft Office
Equipos de protección personal
Los equipos mencionados a continuación fueron necesarios para

trabajar en las áreas de la empresa y suministrados por la misma.
 Casco de seguridad
 Camisa (Manga larga)
 Chaqueta (manga larga de jean)
 Pantalón (Largo de seguridad)
 Botas de seguridad
 Mascarilla o Tapa boca.
Recursos humanos
 Un asesor académico de ingeniería industrial

 Un asesor industrial de la gerencia de ingeniería industrial.
 Jefes de Departamentos, Supervisores y Operadores del
Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales.
4.4 PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

Para la mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento del
Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales, basado en la Norma
Covenin 2500-93, se llevará a cabo una serie de procedimientos:
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1. Evaluar al Sistema actual de Gestión de Mantenimiento del

Departamento Taller de Equipos Móviles, basado en la Norma
Covenin 2500-93.
 Recopilar información y datos, facilitados por el personal que labora

en el área a estudiar.
 Evaluar haciendo uso de la Norma Covenin 2500-93 (Manual para
Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria), la situación actual
del Sistema de Gestión de Mantenimiento del Departamento Taller de
 Resumir la evaluación realizada al Sistema actual de Gestión de
Mantenimiento del Departamento, mediante la Ficha COVENIN 2500-93,
permitiendo obtener una serie de resultados que facilitará detectar las
condiciones del Sistema de Gestión.
 Graficar los resultados obtenidos de la evaluación al Sistema,
mediante el Proceso de Work Management.
2. Determinar la brecha existente entre la situación actual y lo que

exige la Norma Covenin 2500-93.
 Calificar la situación de cada área, mediante una escala de

evaluación.
 Establecer la brecha global que existe entre lo requerido por la
Norma y lo que actualmente sucede en el Departamento Taller de
 Determinar la brecha existente por área entre lo requerido por la
Norma y la situación actual del Sistema de Gestión de Mantenimiento del
Departamento, mediante el proceso Work Management.
3. Establecer acciones y estrategias de adecuación del Sistema

actual a lo requerido en la Norma.
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 Haciendo uso de la herramienta FODA, determinar las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas que presentan el Sistema de
Gestión de Mantenimiento según la evaluación anteriormente hecha.
 Construir la matriz FODA y determinar las propuestas y estrategias
que se van a implementar para optimizar el Sistema de Gestión de
Mantenimiento y mejorar las actividades llevadas a cabo en el
Departamento.
 Detallar las acciones a realizar para lograr el cumplimiento de cada
estrategia.
4. Definir los indicadores para verificar y controlar la Gestión de

Mantenimiento.
 Investigar los Indicadores de Mantenimiento que servirán de apoyo

para verificar y controlar el comportamiento de la Gestión de
Mantenimiento.
 Fijar los indicadores que permitirán llevar un control e inspección
del cumplimiento de la gestión de mantenimiento.
 Establecer los elementos que debe poseer cada indicador.
 Recolectar datos que permitan mostrar cálculos ejemplos para
cada indicador.
 Realizar cálculos ejemplos de cada indicador, demostrando su
comportamiento y utilidad.
5. Analizar el impacto de la mejora al Sistema de Gestión de

Mantenimiento para el Taller de Equipos Móviles.
 Una vez planteadas las acciones y estrategias a ejecutar para

mejorar el Sistema de Gestión, se determinará el impacto que generará
llevar a cabo esta optimización, en el Departamento de Equipos Móviles
Industriales y la empresa.
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P SITUACIÓN ACTUAL
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CAPÍTULO V
SITUACIÓN ACTUAL
Durante el desarrollo de este capítulo, se evaluará y analizará la
situación actual que se presenta en el Sistema de Gestión de
Mantenimiento desarrollado en el Departamento Taller de Equipos
Móviles Industriales, se utilizará como base de la evaluación a la Norma
COVENIN 2500-93. A partir de los resultados arrogados por la evaluación,
se establecerá la brecha existente entre la situación actual y lo que se
quiere alcanzar, además se procederá a establecer las acciones y
estrategias a implementar para optimizar el sistema de mantenimiento,
haciendo uso de la herramienta Análisis FODA.
5.1 MANUAL PARA EVALUAR LOS SISTEMAS DE

MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA (NORMA COVENIN 2500-93)
La evaluación que se realizará a la Gestión de Mantenimiento del
Taller de Equipos Móviles Industriales estará conformada por 12 áreas,
estas áreas están constituidas por principios básicos, que describen las
reglas que deberían de cumplirse para garantizar el buen funcionamiento
de la empresa y el departamento de mantenimiento, a su vez de cada
principio básico derivan una serie de deméritos que revelan la efectividad
negativa de su correspondiente principio básico.
Para efectos de este trabajo de investigación se decidió evaluar los
deméritos de cada principio básico según dos posibilidades, la primera
representa un escenario positivo, es decir cuando se cumplan las
actividades que deben realizarse según lo que señala el demérito, en esta
condición no se le quitará ningún puntaje al principio básico, el segundo,
representa el peor escenario, donde se quitarán todos los puntos que
exija el demérito a evaluar, por lo tanto, no existirá un término medio en
35
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P SITUACIÓN ACTUAL
O
puntaje, debido a que de esta manera se tendrá un resultado más claro

de las áreas que presentan fallas.
Antes de iniciar el análisis y calificación de los factores a evaluar,
es necesario aclarar algunas de las terminologías a utilizar, debido a que
la Norma COVENIN 2500-93 dispone de definiciones para los tipos
mantenimientos, que la empresa CVG Venalum posee dentro de su
filosofía pero bajo otros términos. Se realizó un análisis que permitió
comprar las terminologías utilizadas por la Norma y la empresa, donde se
decidió relacionar las que se asemejaban, para así poder llevar a cabo
fácilmente la evaluación.
A continuación se muestra una tabla donde se señalan los tipos de
mantenimientos que define la Norma y los implantados por la empresa
CVG Venalum que se adecuan a estos. (Ver Tabla 2).
Tabla 2: Tipos de Mantenimientos implementados en CVG Venalum que

se adecuan a los establecidos por la Norma Covenin 2500-93.
Norma COVENIN 2500-93 CVG Venalum
Mantenimiento Rutinario Mantenimiento Rutinario
Mantenimiento Programado Mantenimiento Rutinario-Preventivo
Mantenimiento Correctivo Mejora Operativa
Mantenimiento Circunstancial Pool Automotriz
Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Rutinario-Preventivo-Predictivo
Mantenimiento Por Avería Mantenimiento Correctivo-Programado
Fuente: Elaboración Propia
Es importante resaltar que la Mejora Operativa establecida en CVG

Venalum, no es considerada para la empresa como un mantenimiento,
pero es una acción llevada a cabo cuando se requiere cambiar por
36
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P SITUACIÓN ACTUAL
O
completo algún elemento o especificación de la maquina o equipo que

esté generando la falla. De igual forma el Pool automotriz no es un
mantenimiento, pero es un área del Taller que se implementó, para tener
aquellos equipos que sirvieran de reemplazo, cuando algún sistema de
operación regular fallara.
5.2 EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE

MÓVILES INDUSTRIALES DE CVG VENALUM, BASADO EN LA
NORMA COVENIN 2500-93
Siguiendo los procedimientos establecidos para evaluar los
sistemas de mantenimiento industrial mediante la Norma 2500-93, se
obtuvo una serie de resultados, que se presentan a continuación. (Ver
tabla 3).
Tabla 3: Evaluación del Sistema de Gestión de Mantenimiento del

Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales, basado en la Norma
COVENIN 2500-93
Evaluación del Sistema Actual de Mantenimiento del Departamento Taller

de Equipos Móviles Basado en la Norma COVENIN 2500-93
Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
AREA I: ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA (CVG VENALUM)
I.1 Funciones y Responsabilidades. Principios
Principio Básico
La empresa posee un organigrama general y por departamentos. Se
tienen definidas por escrito las descripciones de las diferentes
funciones con su correspondiente asignación de responsabilidades 60
para todas las unidades estructurales de la organización (guardando
la relación con su tamaño y complejidad en producción).
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P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
Deméritos
I.1.1 La empresa no posee organigramas acordes con su estructura o

no están actualizados; tanto a nivel general, como a nivel de 20 0
departamentos.
I.1.2 Las funciones y la correspondiente asignación de
responsabilidades, no están especificadas por escrito, o presentan 20 0
falta de claridad.
I.1.3 La definición de funciones y la asignación de responsabilidades
no llegan hasta el último nivel supervisorio necesario, para el logro de 20 0
los objetivos deseados.
I.2 Autoridad y Autonomía
Principio Básico
Las personas asignadas al desarrollo y cumplimiento de las

diferentes funciones, cuentan con el apoyo necesario de la dirección
40
de la organización, y tienen la suficiente autoridad y autonomía para
el cumplimiento de las funciones y responsabilidades establecidas.
Deméritos
I.2.1 La línea de autoridad no está claramente definida 10 0
I.2.2 Las personas asignadas a cada puesto de trabajo no tienen

10 10
pleno conocimiento de sus funciones
I.2.3 Existe duplicidad de funciones 10 0
I.2.4 La toma de decisiones para la resolución de problemas

rutinarios en cada dependencia o unidad, tiene que ser efectuada 10 0
previa consulta a los niveles superiores
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P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
1.3 Sistema de Información
Principio Básico
La empresa cuenta con una estructura técnica administrativa para la

recolección, depuración, almacenamiento, procesamiento y 50
distribución de la información que el sistema productivo requiere.
Deméritos
I.3.1 La empresa no cuenta con un diagrama de flujo para el sistema
de información, donde estén involucrados todos los componentes 10 0
estructurales partícipes en la toma de decisiones.
I.3.2 La empresa no cuenta con mecanismos para evitar que se
introduzca información errada o incompleta en el sistema de 5 0
información.
I.3.3 La empresa no cuenta con un archivo ordenado y jerarquizado

5 0
técnicamente.
I.3.4 No existen procedimientos normalizados (formatos) para llevar y

comunicar la información entre las diferentes secciones o unidades, 10 0
así como almacenamiento (archivo) para su cabal recuperación
I.3.5 La empresa no dispone de los medios para el procesamiento de

10 0
la información en base a los resultados que se deseen obtener.
I.3.6 La empresa no dispone de los mecanismos para que la

información recopilada y procesada llegue a las personas que deben 10 0
manejarla.
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P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
AREA II: ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO (GCIA. DE MTTO.
IND.)
II.1 Funciones y Responsabilidades
Principio Básico
La función mantenimiento, está bien definida y ubicada dentro de la

organización y posee un organigrama para este departamento. Se
tienen por escrito las diferentes funciones y responsabilidades para
80
los diferentes componentes dentro de la organización de
mantenimiento. Los recursos asignados son adecuados, a fin de que
la función pueda cumplir con los objetivos planteados.
Deméritos
II.1.1 La empresa no tiene organigramas acordes a su estructura o no

15 0
están actualizados para La Organización de mantenimiento.
II.1.2 La Organización de mantenimiento, no está acorde con el

tamaño del SP, tipo de objetos a mantener, tipo de personal, tipo de 15 0
proceso, distribución geográfica, u otro.
II.1.3 La unidad de mantenimiento no se presenta en el organigrama

15 0
general, independiente del departamento de producción.
II.1.4 Las funciones y la correspondiente asignación de

responsabilidades no están definidas por escrito o no están 10 0
claramente definidas dentro de la unidad.
II.1.5 La asignación de funciones y de responsabilidades no llegan
hasta el último nivel supervisorio necesario, para el logro de los 10 0
objetivos deseados.
II.1.6 La Organización no cuenta con el personal suficiente tanto en
cantidad como en calificación, para cubrir las actividades de 15 15
mantenimiento.
40
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P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
II.2 Autoridad y Autonomía
Principio Básico
Las personas asignadas para el cumplimiento de las funciones y

responsabilidades cuentan con el apoyo de la gerencia y poseen la
50
suficiente autoridad y autonomía para el desarrollo y cumplimiento de
las funciones y responsabilidades establecidas.
Deméritos
II.2.1 La unidad de mantenimiento no posee claramente definidas las

15 0
líneas de autoridad.
ll.2.2 El personal asignado a mantenimiento no tiene pleno

15 15
conocimiento de sus funciones.
II.2.3 Se presentan solapamientos y/o duplicidad en las funciones

asignadas a cada componente estructural de La Organización de 10 10
mantenimiento.
II.2.4 Los problemas de carácter rutinario no pueden ser resueltos sin

10 10
consulta a niveles superiores.
II.3 Sistema de Información
Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee un sistema que le permite

manejar óptimamente toda la información referente a mantenimiento
70
(registro de fallas, programación de mantenimiento, estadísticas,
costos, información sobre equipos, u otra).
Deméritos
II.3.1 La Organización de mantenimiento no cuenta con un flujograma
para su sistema de información donde estén claramente definidos los 15 0
componentes estructurales involucrados en la toma de decisiones.
II.3.2 La Organización de mantenimiento no dispone de los medios
para el procesamiento de la información de las diferentes secciones o 15 0
unidades en base a los resultados que se desean obtener.
41
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P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
II.3.3 La Organización de mantenimiento no cuenta con mecanismos
para evitar que se introduzca información errada o incompleta en el 10 0
sistema de información.
II.3.4 La Organización de mantenimiento no cuenta con un archivo

10 0
ordenado y jerarquizado técnicamente.
II.3.5 No existen procedimientos normalizados (formatos) para llevar y

comunicar la información entre las diferentes secciones o unidades, 10 0
así como su almacenamiento (archivo) para su cabal recuperación.
II.3.6 La Organización de mantenimiento no dispone de los
mecanismos para que la información recopilada y procesada llegue a 10 0
las personas que deben manejarla.
AREA III: PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO (SUPTDCIA.
PLANIF. E ING. DE MTTO.)
III.1 Objetivos y Metas
Principio Básico
Dentro de La Organización de mantenimiento la función de
planificación tiene establecidos los objetivos y metas en cuanto a las
necesidades de los objetos de mantenimiento, y el tiempo de
70
realización de acciones de mantenimiento para garantizar la
disponibilidad de los sistemas, todo esto incluido en forma clara y
detallada en un plan de acción.
Deméritos
III.1.1 No se encuentran definidos por escrito los objetivos y metas

20 0
que debe cumplir La Organización de mantenimiento.
III.1.2 La Organización de mantenimiento no posee un plan donde se

especifiquen detalladamente las necesidades reales y objetivas de 20 20
mantenimiento para los diferentes objetos a mantener.
III.1.3 La organización no tiene establecido un orden de prioridades
para la ejecución de las acciones de mantenimiento de aquellos 15 15
sistemas que lo requieren.
III.1.4 Las acciones de mantenimiento que se ejecutan no se orientan

15 15
hacia el logro de los objetivos.
42
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P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
III.2 Políticas para la planificación
Principio Básico
La gerencia de mantenimiento ha establecido una política general
que involucre su campo de acción, su justificación, los medios y
objetivos que persigue. Se tiene una planificación para la ejecución 70
de cada una de las acciones de mantenimiento utilizando los recursos
disponibles.
Deméritos
III.2.1 La organización no posee un estudio donde se especifiquen
detalladamente las necesidades reales y objetivas de mantenimiento 20 20
para los diferentes objetos de mantenimiento.
III.2.2 No se tiene establecido un orden de prioridades para la
ejecución de las acciones de mantenimiento de aquellos sistemas 20 20
que lo requieran.
III.2.3 A los sistemas sólo se les realiza mantenimiento cuando fallan 15 0
III.2.4 El equipo gerencial no tiene coherencia en torno a las políticas

15 15
de mantenimiento establecidas.
III.3 Control y Evaluación
Principio Básico
La Organización cuenta con un sistema de señalización o codificación
lógica y secuencial que permite registrar información del proceso o de
cada línea, máquina o equipo en el sistema total. Se tiene elaborado
60
un inventario técnico de cada sistema: su ubicación, descripción y
datos de mantenimiento necesario para la elaboración de los planes
de mantenimiento.
Deméritos
III.3.1 No existen procedimientos normalizados para recabar y
comunicar información así como su almacenamiento para su 10 0
posterior uso.
III.3.2 No existe una codificación secuencial que permita la ubicación
rápida de cada objeto dentro del proceso, así como el registro de 10 0
información de cada uno de ellos.
43
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P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
II.3.3 La empresa no posee inventario de manuales de mantenimiento
y operación, así como catálogos de piezas y partes de cada objeto a 10 0
mantener.
III.3.4 No se dispone de un inventario técnico de objetos de
mantenimiento que permita conocer la función de los mismos dentro
10 10
del sistema al cual pertenece, recogida ésta información en formatos
normalizados.
III.3.5 No se llevan registros de fallas y causas por escrito. 5 0
III.3.6 No se llevan estadísticas de tiempos de parada y de tiempo de

5 0
reparación.
III.3.7 No se tiene archivada y clasificada la información necesaria

5 0
para la elaboración de los planes de mantenimiento.
III.3.8 La información no es procesada y analizada para la futura

5 0
toma de decisiones.
AREA IV: MANTENIMIENTO RUTINARIO (DPTTO. TALLER

EQUIP. MÓV. IND.)
IV.1 Planificación
Principio Básico
La Organización de mantenimiento tiene preestablecidas las
actividades diarias y hasta semanales que se van a realizar a los
objetos de mantenimiento, asignado los ejecutores responsables para
llevar a cabo la acción de mantenimiento. La Organización de
mantenimiento cuenta con una infraestructura y procedimientos para
100
que las acciones de mantenimiento rutinario se ejecuten en forma
organizada. La Organización de mantenimiento tiene un programa
de mantenimiento rutinario, así como también un stock de materiales
y herramientas de mayor uso para la ejecución de este tipo de
mantenimiento.
Deméritos
IV.1.1 No están descritas en forma clara y precisa las instrucciones
técnicas que permitan al operario o en su defecto a La Organización
20 0
de mantenimiento aplicar correctamente mantenimiento rutinario a los
sistemas.
44
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P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
IV.1.2 Falta de documentación sobre instrucciones de mantenimiento
20 20
para la generación de acciones de mantenimiento rutinario.
IV.1.3 Los operarios no están bien informados sobre el

20 20
mantenimiento a realizar.
IV.1.4 No se tiene establecida una coordinación con la unidad de

20 0
producción para ejecutar las labores de mantenimiento rutinario.
IV.1.5 Las labores de mantenimiento rutinario no son realizadas por

el personal más adecuado según la complejidad y dimensiones de la 10 10
actividad a ejecutar.
IV.1.6 No se cuenta con un stock de materiales y herramientas de

10 10
mayor uso para la ejecución de este tipo de mantenimiento.
IV.2 Programación e Implantación
Principio Básico
Las acciones de mantenimiento rutinario están programadas de
manera que el tiempo de ejecución no interrumpa el proceso
productivo, la frecuencia de ejecución de las actividades son menores
80
o iguales a una semana. La implantación de las actividades de
mantenimiento rutinario lleva consigo una supervisión que permita
controlar la ejecución de dichas actividades.
Deméritos
IV.2.1 No existe un sistema donde se identifique el programa de

15 0
mantenimiento rutinario.
IV.2.2 La programación de mantenimiento rutinario no está definida

10 0
de manera clara y detallada.
IV.2.3 Existe el programa de mantenimiento pero no se cumple con

la frecuencia estipulada, ejecutando las acciones de manera variable 10 10
y ocasionalmente.
IV.2.4 Las actividades de mantenimiento rutinario están programadas
durante todos los días de la semana, impidiendo que exista holgura 10 10
para el ajuste de la programación.
45
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P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
IV.2.5 La frecuencia de las acciones de mantenimiento rutinario
(limpieza, ajuste, calibración y protección) no están asignadas a un 10 0
momento específico de la semana.
IV.2.6 No se cuenta con el personal idóneo para la implantación del

10 10
plan de mantenimiento rutinario.
IV.2.7 No se tienen claramente identificados a los sistemas que

10 0
conformarán parte de las actividades de mantenimiento rutinario.
IV.2.8 La organización no tiene establecida una supervisión para el

5 0
control de ejecución de las actividades de mantenimiento rutinario.
IV.3 Control y Evaluación
Principio Básico
El departamento de mantenimiento dispone de mecanismos que
permitan llevar registros de las fallas, causas, tiempos de parada,
materiales y herramientas utilizadas. Se lleva un control del
mantenimiento de los diferentes objetos. El departamento dispone
70
de medidas necesarias para verificar que se cumplan las acciones de
mantenimiento rutinario programadas. Se realizan evaluaciones
periódicas de los resultados de la aplicación del mantenimiento
rutinario.
Deméritos
IV.3.1 No se dispone de una ficha para llevar el control de los

10 10
manuales de servicio, operación y partes.
IV.3.2 No existe un seguimiento desde la generación de las acciones

15 15
técnicas de mantenimiento rutinario, hasta su ejecución.
IV.3.3 No se llevan registros de las acciones de mantenimiento

5 0
rutinario realizadas.
IV.3.4 No existen formatos de control que permitan verificar si se

cumple el mantenimiento rutinario y a su vez emitir órdenes para 10 0
arreglos o reparaciones a las fallas detectadas.
46
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P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
IV.3.5 No existen formatos que permitan recoger información en
cuanto a consumo de ciertos insumos requeridos para ejecutar 5 5
mantenimiento rutinario permitiendo presupuestos más reales.
IV.3.6 El personal encargado de las labores de acopio y archivo de
información no está bien adiestrado para la tarea, con el fin de 5 0
realizar evaluaciones periódicas para este tipo de mantenimiento.
IV.3.7 La recopilación de información no permite la evaluación del
mantenimiento rutinario basándose en los recursos utilizados y la
20 0
incidencia en el sistema, así como la comparación con los demás
tipos de mantenimiento.
AREA V: MANTENIMIENTO PROGRAMADO
V.1 Planificación
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con una infraestructura y
procedimiento para que las acciones de mantenimiento programado
se lleven en una forma organizada. La Organización de
mantenimiento tiene un programa de mantenimiento programado en
el cual se especifican las acciones con frecuencia desde quincenal y
hasta anuales a ser ejecutadas a los objetos de mantenimiento. La 100
Organización de mantenimiento cuenta con estudios previos para
determinar las cargas de trabajo por medio de las instrucciones de
mantenimiento recomendadas por los fabricantes, constructores,
usuarios, experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión de
los elementos más importantes.
Deméritos
V.1.1 No existen estudios previos que conlleven a la determinación
de las cargas de trabajo y ciclos de revisión de los objetos de
20 20
mantenimiento, instalaciones y edificaciones sujetas a acciones de
mantenimiento.
V.1.2 La empresa no posee un estudio donde especifiquen las
necesidades reales y objetivas para los diferentes objetos de 15 0
mantenimiento, instalaciones y edificaciones.
V.1.3 No se tienen planificadas las acciones de mantenimiento
programado en orden de prioridad, y en el cual se especifiquen las
15 0
acciones a ser ejecutadas a los objetos de mantenimiento, con
frecuencias desde quincenales hasta anuales.
V.1.4 La información para la elaboración de instrucciones técnicas de
mantenimiento programado, así como sus procedimientos de 20 20
ejecución, es deficiente.
47
U
N
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X
P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
V.1.5 No se dispone de los manuales y catálogos de todas las
10 10
máquinas.
V.1.6 No se ha determinado la fuerza laboral necesaria para llevar a

10 10
cabo todas las actividades de mantenimiento programado
V.1.7 No existe una planificación conjunta entre La Organización de

mantenimiento, producción, administración y otros entes de la
10 0
organización, para la ejecución de las acciones de mantenimiento
programado.
V.2 Programación e implantación
Principio Básico
La organización tiene establecidas instrucciones detalladas para
revisar cada elemento de los objetos sujetos a acciones de
mantenimiento, con una frecuencia establecida para dichas
revisiones, distribuidas en un calendario anual. La programación de
80
actividades posee la elasticidad necesaria para llevar a cabo las
acciones en el momento conveniente sin interferir con las actividades
de producción y disponer del tiempo suficiente para los ajustes que
requiere la programación.
Deméritos
V.2.1 No existe un sistema donde se identifique el programa de

20 0
mantenimiento programado.
V.2.2 Las actividades están programadas durante todas las semanas

del año, impidiendo que exista una holgura para el ajuste de la 10 10
programación.
V.2.3 Existe el programa de mantenimiento pero no se cumple con la
frecuencia estipulada, ejecutando las acciones de manera variable y 15 15
ocasionalmente.
V.2.4 No existe un estudio de las condiciones reales de

10 10
funcionamiento y las necesidades de mantenimiento.
V.2.5 No se tiene un procedimiento para la implantación de los

10 0
planes de mantenimiento programado.
48
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X
P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
V.2.6 La organización no tiene establecida una supervisión sobre la
15 0
ejecución de las acciones de mantenimiento programado.
V.3 Control y evaluación
Principio Básico
La Organización dispone de mecanismos eficientes para llevar a cabo
el control y la evaluación de las actividades de mantenimiento 70
enmarcadas en la programación.
Deméritos
V.3.1 No se controla la ejecución de las acciones de mantenimiento

15 0
programado
V.3.2 No se llevan las fichas de control de mantenimiento por cada

10 0
objeto de mantenimiento.
V.3.3 No existen planillas de programación anual por semanas para

las acciones de mantenimiento a ejecutarse y su posterior evaluación 10 10
de ejecución
V.3.4 No existen formatos de control que permitan verificar si se
cumple mantenimiento programado y a su vez emitir órdenes para 5 0
arreglos o reparaciones a las fallas detectadas.
V.3.5 No existen formatos que permitan recoger información en
cuanto al consumo de ciertos insumos requeridos para ejecutar 5 0
mantenimiento programado para estimar presupuestos más reales.
V.3.6 El personal encargado de las labores de acopio y archivo de
información no esta bien adiestrado para la tarea, con el fin de 5 0
realizar evaluaciones periódicas para este tipo de mantenimiento.
V.3.7 La recopilación de información no permite la evaluación del
mantenimiento programado basándose en los recursos utilizados y su
20 20
49
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X
P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
AREA VI: MANTENIMIENTO CIRCUNSTANCIAL
VI.1 Planificación
Principio Básico
La ejecución de actividades de objetos de mantenimiento que se

utilizan en forma circunstancial o alterna, está dentro de los planes de
la organización de mantenimiento y la ejecución de estas actividades, 100
está en coordinación con el departamento de producción y otros
entes de la organización
Deméritos
VI.1.1 Los objetos que van a ser sometidos a acciones de

20 0
mantenimiento circunstancial no están claramente definidos.
VI.1.2 No existen formularios con datos de los objetos sujetos a
acciones de mantenimiento circunstancial para cuando se tome la 20 20
decisión de utilizar dichos objetos.
VI.1.3 No existe coordinación con el departamento de producción
20 20
para la ejecución de las acciones de mantenimiento circunstancial
VI.1.4 El personal no está en capacidad de absorber la carga de

20 0
trabajo de mantenimiento circunstancial.
VI.1.5 La organización concede dentro de la estructura general de
mantenimiento la importancia que tiene el mantenimiento 20 0
circunstancial a la hora de llevar a cabo la planificación.
VI.2 Programación e Implantación
Principio Básico
Dentro de la programación de las actividades de mantenimiento, se
tiene claramente definido y diferenciado el mantenimiento
circunstancial. Cada una de las actividades a ejecutarse posee la
debida y correspondiente prioridad, frecuencia, y tiempo de ejecución.
80
Las actividades de mantenimiento circunstancial están programadas
en forma racional, con cierta elasticidad para atacar fallas. Se tienen
previstos los sistemas que sustituirán a los equipos desincorporados
por defectos de los mismos.
50
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X
P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
Deméritos
VI.2.1 El mantenimiento circunstancial se realiza sin ningún tipo de

15 15
basamento teórico
VI.2.2 No existe información clara y detallada sobre las acciones a
ejecutarse en mantenimiento circunstancial en el momento que sea 20 20
requerido.
VI.2.3 La organización de mantenimiento realiza las actividades de
mantenimiento circunstancial sin considerar a los otros entes de la 15 15
empresa.
VI.2.4 No se tiene previsto que sistemas sustituirán a los objetos
15 0
desincorporados
VI.2.5 Las actividades de mantenimiento circunstancial se realizan
según el programa existente, pero no se dispone de la holgura 15 0
necesaria para atender situaciones imprevistas.
VI.3 Control y Evaluación
Principio Básico
La empresa dispone de medios efectivos para llevar a cabo el control
de ejecución de las actividades de mantenimiento circunstancial en el
momento establecido. Se llevan registros y estos son tomados en
70
cuenta para determinar la incidencia del mantenimiento circunstancial
en el sistema, además se evalúa continuamente para realizar las
mejorar pertinentes.
Deméritos
VI.3.1 La organización no cuenta con los procedimientos de control
de ejecución adecuados para las actividades del mantenimiento 15 15
circunstancial.
VI.3.2 La organización no cuenta con medios para la evaluación de
las acciones de mantenimiento circunstancial, de acuerdo a los 15 15
criterios tanto técnicos como económicos.
VI.3.3 No se cuenta con un sistema de recepción y procesamiento de
información para la evaluación del mantenimiento circunstancial en el 10 0
momento oportuno.
VI.3.4 No se cuenta con mecanismos que permitan disminuir las
interrupciones en la producción como consecuencia de las 10 0
actividades de mantenimiento circunstancial.
51
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X
P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
VI.3.5 La recopilación de información no permite la evaluación del
mantenimiento circunstancial basándose en los recursos utilizados y
20 20
su incidencia en el sistema, así como la comparación con los demás
AREA VII: MANTENIMIENTO CORRECTIVO
VII.1 Planificación
Principio Básico
La organización cuenta con una infraestructura y procedimiento para

que las acciones de mantenimiento correctivo se lleven a una forma
100
planificada. El registro de información de fallas permite una
clasificación y estudio que facilite su corrección.
Deméritos
VII.1.1 No se llevan registros por escrito de aparición de fallas para

30 30
actualizarlas y evitar su futura presencia.
VII.1.2 No se clasifican las fallas para determinar cuales se van a

30 30
atender o a eliminar por medio de la corrección.
VII.1.3 No se tiene establecido un orden de prioridades, con la

participación de la unidad de producción para ejecutar las labores de 20 20
mantenimiento correctivo.
VII.1.4 La distribución de las labores de mantenimiento correctivo no
son analizadas por el nivel superior, a fin de que según la
complejidad y dimensiones de las actividades a ejecutar se tome la 20 20
decisión de detener una actividad y emprender otra que tenga más
importancia.
VII.2. Programación e Implantación
Principio Básico
Las actividades de mantenimiento correctivo se realizan siguiendo
una secuencia programada, de manera que cuando ocurra una falla
no se pierda tiempo ni se pare la producción. La Organización de
mantenimiento cuenta con programas, planes, recursos y personal 80
para ejecutar mantenimiento correctivo de la forma más eficiente y
eficaz posible. La implantación de los programas de mantenimiento
correctivo se realiza en forma progresiva.
52
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X
P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
Deméritos
VII.2.1 No se tiene establecida la programación de ejecución de las

20 0
acciones de mantenimiento correctivo.
VII.2.2 La unidad de mantenimiento no sigue los criterios de

prioridad, según el orden de importancia de las fallas, para la 20 0
programación de las actividades de mantenimiento correctivo.
VII.2.3 No existe una buena distribución del tiempo para hacer

20 20
mantenimiento correctivo.
VII.2.4 El Personal encargado para la ejecución del mantenimiento

20 0
correctivo, no está capacitado para tal fin
VII.3 Control y Evaluación
Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee un sistema de control para
conocer cómo se ejecuta el mantenimiento correctivo. Posee todos
los formatos planillas o fichas de control de materiales, repuestos y
70
horas - hombre utilizadas en este tipo de mantenimiento. Se evalúa
la eficiencia y cumplimiento de los programas establecidos con la
finalidad de introducir los correctivos necesarios.
Deméritos
VII.3.1 No existen mecanismos de control periódicos que señalen el

15 0
estado y avance de las operaciones de mantenimiento correctivo.
VII.3.2 No se llevan registros del tiempo de ejecución de cada

15 0
operación.
VII.3.3 No se llevan registros de la utilización de materiales y

20 20
repuestos en la ejecución de mantenimiento correctivo.
VII.3.4 La recopilación de información no permite la evaluación del

mantenimiento correctivo basándose en los recursos utilizados y su
20 20
53
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X
P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
AREA VIII: MANTENIMIENTO PREVENTIVO
VIII.1 Determinación de Parámetros
Principio Básico
La organización tiene establecido por objetivo lograr efectividad del
sistema asegurando la disponibilidad de objetos de mantenimiento
mediante el estudio de confiabilidad y mantenibilidad. La
organización dispone de todos los recursos para determinar la 80
frecuencia de inspecciones, revisiones y sustituciones de piezas
aplicando incluso métodos estadísticos, mediante la determinación de
los tiempos entre fallas y de los tiempos de paradas.
Deméritos
VIII.1.1 La organización no cuenta con el apoyo de los diferentes
recursos de la empresa para la determinación de los parámetros de 20 0
mantenimiento.
VIII.1.2 La organización no cuenta con estudios que permitan
determinar la confiabilidad y mantenibilidad de los objetos de 20 20
mantenimiento.
VIII.1.3 No se tienen estudios estadísticos para determinar la

20 20
frecuencia de las revisiones y sustituciones de piezas claves.
VIII.1.4 No se llevan registros con los datos necesarios para

10 0
determinar los tiempos de parada y los tiempos entre fallas.
VIII.1.5 El personal de La Organización de mantenimiento no esta

capacitado para realizar estas mediciones de tiempos de parada y 10 0
entre fallas.
VIII.2. Planificación
Principio Básico
La organización dispone de un estudio previo que le permita conocer

los objetos que requieren mantenimiento preventivo. Se cuenta con 40
una infraestructura de apoyo para realizar mantenimiento preventivo.
54
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X
P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
Deméritos
VIII.2.1 No existe una clara delimitación entre los sistemas que
forman parte de los programas de mantenimiento preventivo de
20 0
aquellos que permanecerán en régimen inmodificable hasta su
desincorporación, sustitución o reparación correctiva.
VIII.2.2 La organización no cuenta con fichas o tarjetas normalizadas
donde se recoja la información técnica básica de cada objeto de 20 0
mantenimiento inventariado.
VIII.3 Programación e Implantación
Principio Básico
Las actividades de mantenimiento preventivo están programadas en
forma racional, de manera que el sistema posea la elasticidad
necesaria para llevar a cabo las acciones en el momento
conveniente, no interferir con las actividades de producción y 70
disponer del tiempo suficiente para los ajustes que requiera la
programación. La implantación de los programas de mantenimiento
preventivo se realiza en forma progresiva.
Deméritos
VIII.3.1 Las frecuencias de las acciones de mantenimiento preventivo

no están asignadas a un día específico en los períodos de tiempo 20 20
correspondientes.
VIII.3.2 Las órdenes de trabajo no se emiten con la suficiente
antelación a fin de que los encargados de la ejecución de las 15 0
acciones de mantenimiento puedan planificar sus actividades.
VIII.3.3 Las actividades de mantenimiento preventivo están
programadas durante todas las semanas del año, impidiendo que 15 15
exista holgura para el ajuste de la programación.
VIII.3.4 No existe apoyo hacia la organización que permita la

10 0
implantación progresiva del programa de mantenimiento preventivo.
VIII.3.5 Los planes y políticas para la programación de mantenimiento

preventivo no se ajustan a la realidad de la empresa, debido al 10 10
estudio de las fallas realizado.
55
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X
P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
VIII.4 Control y Evaluación
Principio Básico
En la organización existen recursos necesarios para el control de la

ejecución de las acciones de mantenimiento preventivo. Se dispone
60
de una evaluación de las condiciones reales del funcionamiento y de
las necesidades de mantenimiento preventivo.
Deméritos
VIII.4.1 No existe un seguimiento desde la generación de las
instrucciones técnicas de mantenimiento preventivo hasta su 15 15
ejecución.
VIII.4.2 No existen los mecanismos idóneos para medir la eficiencia

15 0
de los resultados a obtener en el mantenimiento preventivo
VIII.4.3 La organización no cuenta con fichas o tarjetas donde se

10 0
recoja la información básica de cada equipo inventariado.
VIII.4.4 La recopilación de información no permite la evaluación del

mantenimiento preventivo basándose en los recursos utilizados y su
20 0
AREA IX: MANTENIMIENTO POR AVERÍA
IX.1 Atención a las Fallas
Principio Básico
La organización esta en capacidad para atender de una forma rápida
y efectiva cualquier falla que se presente. La organización mantiene
en servicio el sistema, logrando funcionamiento a corto plazo,
minimizando los tiempos de parada, utilizando para ellos planillas de 100
reporte de fallas, ordenes de trabajo, salida de materiales, ordenes
de compra y requisición de trabajo, que faciliten la atención oportuna
al objeto averiado.
Deméritos
IX.1.1 Cuando se presenta una falla ésta no se ataca de inmediato
provocando daños a otros sistemas interconectados y conflictos entre 20 20
el personal.
56
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X
P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
IX.1.2 No se cuenta con instructivos de registros de fallas que
20 0
permitan el análisis de las averías sucedidas para cierto período.
IX.1.3 La emisión de órdenes de trabajo para atacar una falla no se

15 0
hace de una manera rápida.
IX.1.4 No existen procedimientos de ejecución que permitan

15 0
disminuir el tiempo fuera de servicio del sistema.
IX.1.5 Lo tiempos administrativos, de espera por materiales o

repuestos y de localización de la falla están presentes en alto grado 15 15
durante la atención de la falla.
IX.1.6 No se tiene establecido un orden de prioridades en cuanto a

15 15
atención de fallas con la participación de la unidad de producción.
IX.2 Supervisión y Ejecución
Principio Básico
Los ajustes, arreglos de defectos y atención a reparaciones urgentes
se hacen inmediatamente después de que ocurre la falla. La
supervisión de las actividades se realiza frecuentemente por personal
80
con experiencia en el arreglo de sistemas, inmediatamente después
de la aparición de la falla, en el período de prueba. Se cuenta con los
diferentes recursos para la atención de las averías.
Deméritos
IX.2.1 No existe un seguimiento desde la generación de las acciones

20 20
de mantenimiento por avería hasta su ejecución.
IX.2.2 La empresa no cuenta con el personal de supervisión

adecuado para inspeccionar los equipos inmediatamente después de 15 0
la aparición de la falla.
IX.2.3 La supervisión es escasa o nula en el transcurso de la

10 10
reparación y puesta en marcha del sistema averiado.
IX.2.4 El retardo de la ejecución de las actividades de mantenimiento

10 10
por avería ocasiona paradas prolongadas en el proceso productivo.
57
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X
P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
IX.2.5 No se llevan registros para analizar las fallas y determinar la
5 0
corrección definitiva o la prevención de las mismas.
IX.2.6 No se llevan registros sobre el consumo, de materiales o

5 0
repuestos utilizados en la atención de las averías.
IX.2.7 No se cuenta con las herramientas, equipos e instrumentos

5 5
necesarios para la atención de averías.
IX.2.8 No existe personal capacitado para la atención de cualquier

10 10
tipo de falla.
IX.3 Información sobre las averías
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con el personal adecuado
para la recolección, depuración, almacenamiento, procesamiento y
distribución de la información que se derive de las averías, así como,
70
analizar las causas que las originaron con el propósito de aplicar
mantenimiento preventivo a mediano plazo o eliminar la falla
mediante mantenimiento correctivo.
Deméritos
IX.3.1 No existen procedimientos que permitan recopilar la
información sobre las fallas ocurridas en los sistemas en un tiempo 20 0
determinado.
IX.3.2 La organización no cuenta con el personal capacitado para el

10 0
análisis y procesamiento de la información sobre fallas.
IX.3.3 No existe un historial de fallas de cada objeto de

mantenimiento, con el fin de someterlo a análisis y clasificación de
20 0
las fallas; con el objeto, de aplicar mantenimiento preventivo o
correctivo.
IX.3.4 La recopilación de información no permite la evaluación del
mantenimiento por avería basándose en los recursos utilizados y su
20 20
58
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P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
AREA X: PERSONAL DE MANTENIMIENTO
X.1 Cuantificación de las necesidades del personal
Principio Básico
La organización, a través de la programación de las actividades de

mantenimiento, determina el número óptimo de las personas que se
70
requieren en La Organización de mantenimiento para el cumplimiento
de los objetivos propuestos.
Deméritos
X.1.1 No se hace uso de los datos que proporciona el proceso de

30 30
cuantificación de personal.
X.1.2 La cuantificación de personal no es óptima y en ningún caso

20 20
ajustada a la realidad de la empresa.
X.1.3 La Organización de mantenimiento no cuenta con formatos

donde se especifique, el tipo y número de ejecutores de
20 0
mantenimiento por tipo de frecuencia, tipo de mantenimiento y para
cada semana de programación.
X.2 Selección y Formación
Principio Básico
La organización selecciona su personal atendiendo a la descripción

escrita de los puestos de trabajo (experiencia mínima, educación,
habilidades, responsabilidades u otra). Se tienen establecidos 80
programas permanentes de formación y actualización del personal,
para mejorar sus capacidades y conocimientos
Deméritos
X.2.1 La selección no se realiza de acuerdo a las características del
trabajo a realizar: educación, experiencia, conocimiento, habilidades, 10 10
destrezas y actitudes personales en los candidatos.
X.2.2 No se tienen procedimientos para la selección de personal con
alta calificación y experiencia que requiera la credencial del servicio 10 0
determinado
59
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P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
X.2.3 No se tienen establecidos períodos de adaptación del personal 10 10
X.2.4 No se cuenta con programas permanentes de formación del

personal que permitan mejorar sus capacidades, conocimientos y la 10 10
difusión de nuevas técnicas.
X.2.5 Los cargos en La Organización de mantenimiento no se tienen

10 0
por escrito.
X.2.6 La descripción del cargo no es conocida plenamente por el

10 10
personal.
X.2.7 La ocupación de cargos vacantes no se da con promoción

10 0
interna.
X.2.8 Para la escogencia de cargos no se toman en cuenta las

10 10
necesidades derivadas de la cuantificación del personal.
X.3 Motivación e Incentivos
Principio Básico
La dirección de la empresa tiene conocimiento de la importancia del
mantenimiento y su influencia sobre la calidad y la producción,
emprendiendo acciones y campañas para transmitir esta importancia
al personal. Existen mecanismos de incentivos para mantener el
50
interés y elevar el nivel de responsabilidad del personal en el
desarrollo de sus funciones. La Organización de mantenimiento
posee un sistema evaluación periódica del trabajador, para fines de
ascenso o aumentos salariales.
Deméritos
X.3.1 El personal no da la suficiente importancia a los efectos

positivos con que incide el mantenimiento para el logro de las metas 20 20
de calidad y producción.
X.3.2 No existe evaluación periódica del trabajo para fines de

10 0
ascensos o aumentos salariales.
60
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P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
X.3.3 La empresa no otorga incentivos o estímulos basados en la
puntualidad, en la asistencia al trabajo, calidad de trabajo, iniciativa,
10 10
sugerencias para mejorar el desarrollo de la actividad de
mantenimiento.
X.3.4 No se estimula al personal con cursos que aumenten su

10 10
capacidad y por ende su situación dentro del sistema.
AREA XI: APOYO LOGISTICO
XI.1 Apoyo Administrativo
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con el apoyo de la

administración de la empresa; en cuanto a recursos humanos,
40
financieros y materiales. Los recursos son suficientes para que se
cumplan los objetivos trazados por la organización.
Deméritos
XI.1.1 Los recursos asignados a La Organización de mantenimiento

10 10
no son suficientes.
XI.1.2 La administración no tiene políticas bien definidas, en cuanto

10 0
al apoyo que se debe prestar a La Organización de mantenimiento.
XI.1.3 La administración no funciona en coordinación con la

10 10
Organización de mantenimiento.
XI.1.4 Se tienen que desarrollar muchos trámites dentro de la

empresa, para que se le otorguen los recursos necesarios a 5 5
mantenimiento.
XI.1.5 La gerencia no posee políticas de financiamiento referidas a

5 5
inversiones, mejoramiento de objetos de mantenimiento u otros.
61
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P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
XI.2 Apoyo Gerencial
Principio Básico
La gerencia posee información necesaria sobre la situación y el
desarrollo de los planes de mantenimiento formulados por el ente de
mantenimiento, permitiendo así asesorar a la misma, en cualquier
40
situación que atañe a sus operaciones. La gerencia le da a
mantenimiento el mismo nivel de las unidades principales en el
organigrama funcional de la empresa.
Deméritos
XI.2.1 La Organización de mantenimiento no tiene el nivel jerárquico

10 0
adecuado dentro de la organización en general.
XI.2.2 Para la gerencia, mantenimiento es sólo la reparación de los

10 10
sistemas.
XI.2.3 La gerencia considera que no es primordial la existencia de

una organización de mantenimiento, que permita prevenir las paradas
10 0
innecesarias de los sistemas; por lo tanto, no le da el apoyo
requerido para que se cumplan los objetivos establecidos.
XI.2.4 La gerencia no delega autoridad en la toma de decisiones. 5 5
XI.2.5 La gerencia general no demuestra confianza en las decisiones

5 5
tomadas por La Organización de mantenimiento.
XI.3 Apoyo General
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con el apoyo de la
organización total, y trabaja en coordinación con cada uno de los 20
entes que la conforman.
Deméritos
XI.3.1 No se cuenta con apoyo general de la organización, para

10 10
llevar a cabo todas las acciones de mantenimiento en forma eficiente.
62
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X
P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
XI.3.2 No se aceptan sugerencias por parte de ningún ente de la
10 0
organización que no esté relacionado con mantenimiento.
AREA XII: RECURSOS
XII.1 Equipos
Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee los equipos adecuados
para llevar a cabo todas las acciones de mantenimiento, para facilitar
la operatividad de los sistemas. Para la selección y adquisición de
equipos, se tienen en cuenta las diferentes alternativas tecnológicas, 30
para lo cual se cuenta con las suficientes casas fabricantes y
proveedores. Se dispone de sitios adecuados para el
almacenamiento de equipos permitiendo el control de su uso.
Deméritos
XII.1.1 No se cuenta con los equipos necesarios para que el ente de

5 5
mantenimiento opere con efectividad.
XII.1.2 Se tienen los equipos necesarios, pero no se le da el uso

5 0
adecuado.
XII.1.3 El ente de mantenimiento no conoce o no tiene acceso a

información (catálogos, revistas u otros), sobre las diferentes 5 0
alternativas económicas para la adquisición de equipos.
XII.1.4 Los parámetros de operación, mantenimiento y capacidad de
los equipos no son plenamente conocidos o la información es 5 5
deficiente.
XII.1.5 No se lleva registro de entrada y salida de equipos 5 0
XII.1.6 No se cuenta con controles de uso y estado de los equipos. 5 5
63
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P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
XII.2 Herramientas
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con las herramientas
necesarias, en un sitio de fácil alcance, logrando así que el ente de
mantenimiento opere satisfactoriamente reduciendo el tiempo por
30
espera de herramientas. Se dispone de sitios adecuados para el
almacenamiento de las herramientas permitiendo el control de su
uso.
Deméritos
XII.2.1 No se cuenta con las herramientas necesarias para que el

10 10
ente de mantenimiento opere eficientemente.
XII.2.2 No se dispone de un sitio para la localización de las

5 0
herramientas, donde se facilite y agilice su obtención.
XII.2.3 Las herramientas existentes no son las adecuadas para

5 0
ejecutar las tareas de mantenimiento.
XII.2.4 No se llevan registros de entrada y salida de herramientas. 5 5
XII.2.5 No se cuenta con controles de uso y estado de las

5 5
herramientas.
XII.3 Instrumentos
Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee los instrumentos
adecuados para llevar a cabo las acciones de mantenimiento. Para
la selección de dichos instrumentos se toma en cuenta las diferentes
30
casas fabricantes y proveedores. Se dispone de sitios adecuados
para el almacenamiento de instrumentos permitiendo el control de su
uso.
Deméritos
XII.3.1 No se cuenta con los instrumentos necesarios para que el

5 5
ente de mantenimiento opere con efectividad.
64
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P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
XII.3.2 No se toma en cuenta para la selección de los instrumentos,
5 0
la efectividad y exactitud de los mismos.
XII.3.3 El ente de mantenimiento no tiene acceso a la información

(catálogos, revistas u otros), sobre diferentes alternativas 5 0
tecnológicas de los instrumentos.
XII.3.4 Se tienen los instrumentos necesarios para operar con

5 5
eficiencia pero no se conoce o no se les el uso adecuado.
XII.3.5 No se llevan registros de entrada y salida de instrumentos. 5 5
XII.3.6 No se cuenta con controles de uso y estado de los

5 5
instrumentos.
XII.4 Materiales
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con un stock de materiales
de buena calidad y con facilidad para su obtención y así evitar
prolongar el tiempo de espera por materiales, existiendo seguridad
de que el sistema opere en forma eficiente. Se posee una buena
30
clasificación de materiales para su fácil ubicación y manejo. Se
conocen los diferentes proveedores para cada material, así como
también los plazos de entrega. Se cuenta con políticas de inventario
para los materiales utilizados en mantenimiento.
Deméritos
XII.4.1 No se cuenta con los materiales que se requieren para

3 3
XII.4.2 El material se daña con frecuencia por no disponer de un área

3 0
adecuada de almacenamiento.
XII.4.3 Los materiales no están identificados plenamente en el

3 3
almacén (etiquetas, sellos, rótulos, colores u otros).
65
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X
P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
XII.4.4 No se ha determinado el costo por falta de material. 3 3
XII.4.5 No se ha establecido cuáles materiales tener en stock y cuales

3 0
comprar de acuerdo a pedidos.
XII.4.6 No se poseen formatos de control de entradas y salidas de

3 0
materiales de circulación permanente.
XII.4.7 No se lleva el control (formatos) de los materiales desechados

3 3
por mala calidad.
XII.4.8 No se tiene información precisa de los diferentes proveedores

3 0
de cada material.
XII.4.9 No se conocen los plazos de entrega de los materiales por los

3 0
proveedores.
XII.4.10 No se conocen los mínimos y máximos para cada tipo de

3 3
material.
XII.5 Repuestos
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con un stock de repuestos,
de buena calidad y con facilidad para su obtención, y así evitar
prolongar el tiempo de espera por repuestos, existiendo seguridad de
que el sistema opere en forma eficiente. Los repuestos se
30
encuentran identificados en el almacén para su fácil ubicación y
manejo. Se conocen los diferentes proveedores para cada repuesto,
así como también los plazos de entrega. Se cuenta con políticas de
inventario para los repuestos utilizados en mantenimiento.
Deméritos
XII.5.1 No se cuenta con los repuestos que se requieren para

3 3
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P SITUACIÓN ACTUAL
O

Puntuación por
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
XII.5.2 Los repuestos se dañan con frecuencia por no disponer de un
3 0
área adecuada de almacenamiento.
XII.5.3 Los repuestos no están identificados plenamente en el

3 3
almacén (etiquetas, sellos, rótulos, colores u otros).
XII.5.4 No se ha determinado el costo por falta de repuestos. 3 3
XII.5.5 No se ha establecido cuáles repuestos tener en stock y

3 0
cuales comprar de acuerdo a pedidos.
XII.5.6 No se poseen formatos de control de entradas y salidas de

3 0
repuestos de circulación permanente.
XII.5.7 No se lleva el control (formatos) de los repuestos desechados

3 3
por mala calidad.
XII.5.8 No se tiene información precisa de los diferentes proveedores

3 0
de cada repuesto.
XII.5.9 No se conocen los plazos de entrega de los repuestos por los

3 0
proveedores.
XII.5.10 No se conocen los mínimos y máximos para cada tipo de

3 3
repuesto.
67
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P SITUACIÓN ACTUAL
O
5.3 RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA ACTUAL DE

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DEL DEPARTAMENTO TALLER DE
EQUIPOS MÓVILES INDUSTRIALES BASADO EN LA NORMA
COVENIN 2500-93
5.3.1 Ficha de Evaluación

Una vez realizada la correspondiente evaluación al sistema, se hizo
uso de un formato denominado “FICHA DE EVALUACIÓN” que
proporciona la Norma Covenin 2500-93, donde se establecen los
resultados obtenidos en cada área de una manera cuantitativa y además
permite apreciar las áreas deficientes que se presentan en el
Departamento.
El formato de la Ficha de Evaluación utilizado en este trabajo, está
conformado por 7 columnas que representan; valores, sumas, diferencias
y totales de los resultados arrogados, las cuales se explican en la
siguiente tabla. (Ver tabla 4)
Tabla 4: Identificación de Columnas de Ficha Técnica

A Áreas
B Principios Básicos
C Puntación Básica Establecida por la Norma
D Valor Obtenido en la Evaluación
E Suma Total de los Deméritos Alcanzados
F Diferencia entre la puntuación C y E (C-E)
G Valor Porcentual Obtenido en cada Área (F/C*100)
Fuente: Norma Covenin 2500-93
Los resultados obtenidos en puntuación y porcentaje de la

Evaluación realizada a las áreas de Mantenimiento del Sistema de
Gestión actual del Departamento, se muestran en la siguiente Ficha de
Evaluación (Ver Tabla 5)
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P SITUACIÓN ACTUAL
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Tabla 5: Ficha de Evaluación COVENIN 2500-93 del Departamento Taller de Equipo Móviles Industriales de CVG
Venalum. Norma COVENIN 2500-93
FECHA: __18__/__05_/_2015___
EVALUADOR: Raiana Vizcaino
EMPRESA: CVG Venalum - Dpto. Taller de Equipos Móviles Industriales INSPECCIÓN N°:________________________________
A B C E F G %
D (D1+D2+...+Dn)
TOTAL 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
ÁREA PRINCIPIO BÁSICO PTS PTS %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DEME.
1. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES 60 0 0 0 0 60 100 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
I
2. AUTORIDAD Y AUTONOMÍA 40 0 10 0 0 10 30 75
ORGANIZACIÓN DE LA
azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
EMPRESA 3. SISTEMA DE INFORMACIÓN 50 0 0 0 0 0 0 0 50 100 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
TOTAL OBTENIBLE 150 TOTAL OBTENIDO 10 140 93 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
1. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES 80 0 0 0 0 0 15 15 65 81 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
II
2. AUTORIDAD Y AUTONOMÍA 50 0 15 10 10 35 15 30 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
ORGANIZACIÓN DE
3. SISTEMA DE INFORMACIÓN 70 0 0 0 0 0 0 0 70 100
MANTENIMIENTO
azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
TOTAL OBTENIBLE 200 TOTAL OBTENIDO 50 150 75 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
1. OBJETIVOS Y METAS 70 0 20 15 15 50 20 29 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
III
2. POLÍTICAS PARA PLANIFICACIÓN 70 20 20 0 15 55 15 21 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
PLANIFICACIÓN DE
3. CONTROL Y EVALUACIÓN 60 0 0 0 10 0 0 0 0 10 50 83
MANTENIMIENTO
azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
TOTAL OBTENIBLE 200 TOTAL OBTENIDO 115 85 43 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
1. PLANIFICACIÓN 100 0 20 20 0 10 10 60 40 40 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
IV
2. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 80 0 0 10 10 0 10 0 0 30 50 63 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
MANTENIMIENTO
3. CONTROL Y EVALUACIÓN 70 10 15 0 0 5 0 0 30 40 57
RUTINARIO
azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
TOTAL OBTENIBLE 250 TOTAL OBTENIDO 120 130 52 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
1. PLANIFICACIÓN 100 20 0 0 20 10 10 0 60 40 40 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
V
2. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 80 0 10 15 10 0 0 35 45 56 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
MANTENIMIENTO
3. CONTROL Y EVALUACIÓN 70 0 0 10 0 0 0 20 30 40 57
PROGRAMADO
azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
TOTAL OBTENIBLE 250 TOTAL OBTENIDO 125 125 50 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
1. PLANIFICACIÓN 100 0 20 20 0 0 40 60 60 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
VI
2. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 80 15 20 15 0 0 50 30 38 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
MANTENIMIENTO
3. CONTROL Y EVALUACIÓN 70 15 15 0 0 20 50 20 29
CIRCUNSTANCIAL
azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
TOTAL OBTENIBLE 250 TOTAL OBTENIDO 140 110 44 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
1. PLANIFICACIÓN 100 30 30 20 20 100 0 0

VII
2. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 80 0 0 20 0 20 60 75 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
MANTENIMIENTO
3. CONTROL Y EVALUACIÓN 70 0 0 20 20 40 30 43
CORRECTIVO
azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
TOTAL OBTENIBLE 250 TOTAL OBTENIDO 160 90 36 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
1. DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS 80 0 20 20 0 0 40 40 50 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
VIII 2. PLANIFICACIÓN 40 0 0 0 40 100 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
MANTENIMIENTO 3. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 70 20 0 15 0 10 45 25 36 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
PREVENTIVO 4. CONTROL Y EVALUACIÓN 60 15 0 0 0 15 45 75 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
TOTAL OBTENIBLE 250 TOTAL OBTENIDO 100 150 60 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
1. ATENCIÓN A FALLAS 100 20 0 0 0 15 15 50 50 50 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
IX
2. SUPERVISIÓN Y EJECUCIÓN 80 20 0 10 10 0 0 5 10 55 25 31
MANTENIMIENTO POR
azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
AVERÍA 3. INFORMACIÓN SOBRE AVERÍAS 70 0 0 0 20 20 50 71 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
TOTAL OBTENIBLE 250 TOTAL OBTENIDO 125 125 50 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
1. CUANTIFICACIÓN DE LAS
70 30 20 0 50 20 29
X NECESIDADES DE PERSONAL azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
PERSONAL DE 2. SELECCIÓN Y FORMACIÓN 80 10 0 10 10 0 10 0 10 50 30 38 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
MANTENIMIENTO 3. MOTIVACIÓN E INCENTIVOS 50 20 0 10 10 40 10 20 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
TOTAL OBTENIBLE 200 TOTAL OBTENIDO 140 60 30 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
1. APOYO ADMINISTRATIVO 40 10 0 10 5 5 30 10 25 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
XI 2. APOYO GERENCIAL 40 0 10 0 5 5 20 20 50 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
APOYO LOGÍSTICO 3. APOYO GENERAL 20 10 0 10 10 50 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
TOTAL OBTENIBLE 100 TOTAL OBTENIDO 60 40 40 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
1. EQUIPOS 30 5 0 0 5 0 5 15 15 50 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
2. HERRAMIENTAS 30 10 0 0 5 5 20 10 33 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
XII 3. INSTRUMENTOS 30 5 0 0 5 5 5 20 10 33 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
RECURSOS 4. MATERIALES 30 3 0 3 3 0 0 3 0 0 3 15 15 50 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
5. REPUESTOS 30 3 0 3 3 0 0 3 0 0 3 15 15 50 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
TOTAL OBTENIBLE 150 TOTAL OBTENIDO 85 65 43 azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul azul
2500 1270
PUNTUACIÓN PORCENTUAL GLOBAL 51%
69
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P SITUACIÓN ACTUAL
O
5.3.2 Proceso de Work Management

WorK Management es un proceso que divide la Gestión de
Mantenimiento en 5 fases (identificación, priorización, programación,
ejecución y medición). Se realizó un análisis organizando los resultados
arrogados por la ficha de evaluación COVENIN 2500-93 en función a lo
establecido por el proceso Work Management, donde se tabularon cada
uno de estos 5 elementos y se graficaron los resultados por evaluación de
zona o área y por evaluación promedio. (Ver apéndice 1).
5.3.3 Calificación de los resultados

A continuación se calificará el resultado obtenido en la ficha de
evaluación, permitiendo apreciar de manera cualitativa las condiciones del
Departamento. Esta calificación se realizará haciendo uso de una escala
de evaluación (Ver Tabla 6).
Tabla 6: Escala de Evaluación para calificar la situación.

PUNTUACIÓN SITUACIÓN
0-40 Grave
41-60 Mejorable
61-80 Regular
81-90 Bueno
91-100 Excelente
Fuente: Manual Práctico de Gestión de Mantenimiento
Mediante la anterior ficha de evaluación presentada, se puede

evidenciar que la puntuación total global obtenida es de 1270 lo que
equivale porcentualmente a un 51%, esto da como deducción que el
Sistema de Gestión de Mantenimiento actual, se encuentra en una
situación “Mejorable” según la escala de evaluación.
70
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P SITUACIÓN ACTUAL
O
Al obtener una puntuación alrededor del 50% se evidencia que

existe en el Sistema de Gestión de Mantenimiento una situación que debe
y requiere ser mejorada. Es importante que el sistema de mantenimiento
esté en óptimas condiciones, debido a que es una parte importante para
CVG Venalum y para toda empresa, ya que es el responsable de
asegurar que los mantenimientos planificados se realicen con eficacia a
los equipos y así servir de apoyo a la empresa cuando se requiera en el
proceso productivo.
Luego de la evaluación, cada área obtuvo una puntuación global, la
cual se procederá a calificar según el porcentaje obtenido, utilizando la
escala de evaluación. A continuación se presenta una tabla que presenta
dichos resultados. (Ver Tabla 7).
Tabla 7: Resumen por área de la Evaluación del Sistema de Gestión de

Mantenimiento del Taller de Equipos Móviles Industriales de CVG
Venalum.
PUNTUACIÓN PUNTUACIÓN
AREA % CALIFICACIÓN
NORMA OBTENIDA
I Org. de la Empresa 150 140 93 Excelente
II Org. de Mantto. 200 150 75 Regular

III Planific. de Mantto. 200 85 43 Mejorable
IV Mantto. Rutinario 250 130 52 Mejorable
V Matto Programado 250 125 50 Mejorable

VI Mtto. Circunstancial 250 110 44 Mejorable
VII Mantto. Correctivo 250 90 36 Grave
VIII Mantto. Preventivo 250 150 60 Mejorable

IX Mantto. por Avería 250 125 50 Mejorable
X Personal de Mantto 200 90 30 Grave
XI Apoyo Logístico 100 40 40 Grave
XII Recursos 150 65 43 Mejorable
71
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P SITUACIÓN ACTUAL
O
Conforme a la tabla anterior, se puede evidenciar que existe un

grave escenario en función al mantenimiento correctivo, apoyo logístico y
personal de mantenimiento, con un 36%, 40% y 30% respectivamente,
también se puede demostrar que existe una debilidad en la planificación
de mantenimiento y recursos del Departamento, mientras que referente a
los demás tipos de mantenimientos, se refleja una considerable situación
mejorable, lo que indica que aún existe la posibilidad de optimizar y
perfeccionar las actividades internas realizadas en el Departamento, por
otra parte se puede observar que la organización tanto de la empresa
como de la Gerencia de Mantenimiento, están dispuestas a dar lugar a la
mejora de dicho Sistema, las cuales obtuvieron un resultado de 93% y
75% respectivamente.
5.3.4 Análisis de Brecha

Analizando el porcentaje global obtenido de la evaluación realizada
a las áreas, el cual fue de un 51% según a lo que se cumple por lo exigido
en la Norma COVENIN 2500-93, deja en manifiesto que existe una brecha
de 49% con respecto a lo que se desea obtener o alcanzar. El porcentaje
de brecha obtenido da a demostrar que el Departamento Taller de
equipos Móviles Industriales posee un Sistema de Gestión de
Mantenimiento que presenta fallas, debilidades y un rendimiento por
debajo de lo deseado. (Ver figura 4)
72
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P SITUACIÓN ACTUAL
O
100%
100%
90%
80%
49%
70%
60%
51%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Puntuación máxima Puntuación obtenida
Figura 4: Brecha con los principios básicos de la Norma COVENIN 2500-93.
Cabe destacar, que la puesta en marcha de las estrategias que se

propondrán mas adelante, reducirá significativamente este margen de
brecha, dando lugar a la optimización del Sistema de Gestión de
Mantenimiento del Departamento.
Continuando con la aplicación del proceso Work Management, se
estableció la brecha que existe actualmente por área en función a
mantenimiento con respecto a lo requerido por la Norma, agrupando los
resultados de cada principio básico en las 5 fases que establece el
proceso. (Ver tabla 8).
73
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SITUACIÓN ACTUAL
Tabla 8: Análisis de brecha por área
% Brecha
Proceso de Área o
Work Proceso de la Principio Básico Estrategias de Alto Nivel para Cerrar la Brecha
Management Empresa
Informar y reforzar en los trabajadores los criterios de las políticas de

Planificación de Políticas para la
Planificación
78,6% mantenimiento establecidas y exigir compromiso con el cumplimiento
Mantenimiento
de los planes de mantenimiento establecidos.
Para disminuir esta brecha, se debe mantener un registro del plan de

acción rutinario con las fallas más frecuentes, promover una
Mantenimiento
Planificación 60,0% comunicación interna entre los operadores y garantizar la existencia
Rutinario
de materiales y herramientas de más uso, que permita la ejecución de
los mantenimientos.
Determinar ciclos de revisión de los equipos sujetos a acciones de
IDENTIFICACIÓN
Mantenimiento mantenimiento, realizar un estudio para el análisis del requerimiento

Planificación 60,0%
Programado de la fuerza laboral adicional necesaria para llevar a cabo los planes
1. correspondiente a este mantenimiento
Para mejorar esta brecha, se debe de tener claramente definido los
Mantenimiento equipos que formaran parte de este tipo de mantenimiento y
Planificación 40,0%
Circunstancial establecer con el Departamento de producción el tiempo en el que se
ejecutará este mantenimiento.
Mantener un registro de las acciones ejecutadas bajo este
Mantenimiento
Planificación 100,0% mantenimiento y determinar cuales tipos de fallas se eliminarán por
Correctivo
medio del mantenimiento correctivo.
Establecer un método que permita determinar la confiabilidad y
Determinación de
Parámetros
50,0% mantenibilidad de los equipos sujetos a este mantenimiento y ciclos de
Mantenimiento sustitución de piezas claves.
Preventivo
Planificación 0,0%
VALOR PROMEDIO 55,5%
Optimizar la planificación de mantenimiento estableciendo una

herramienta que permita determinar un orden de prioridades de
Planificación de
Objetivos y Metas 71,4% atención de fallas, brindarle la capacitación y entrenamiento de
Mantenimiento
PRIORIZACIÓN
refuerzo a los operadores que laboran las actividades de

mantenimiento.
2. Realizar un análisis de criticidad de los equipos, así como también un
Mantenimiento análisis de repuestos, esto con el propósito de dar prioridad a aquellas
Atención de Fallas 50,0%
por Avería unidades que sean de gran impacto y tener un stock de respuesto de
seguridad para cubrir cualquier falla evidenciada.
74
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SITUACIÓN ACTUAL
Continuación Tabla 8: Análisis de brecha por área
% Brecha
Proceso de Área o
Management Empresa
Capacitar y exigir compromiso a los trabajadores con el cumplimiento

de las frecuencias estipuladas y ejecución de este mantenimiento,
Mantenimiento
Programación 37,5% realizar un estudio para el análisis del requerimiento de la fuerza
Rutinario
laboral adicional necesaria para llevar a cabo los planes
correspondiente a este mantenimiento
Disponer de un plan de mantenimiento que permita organizar las
Mantenimiento
Programación 43,8% actividades con cierta holgura, permitiendo que estas puedan ser
Programado
reprogramadas, sin generar mayores inconvenientes
Crear un plan donde se establezca el tiempo de ejecución de las
Mantenimiento
Programación 25,0% actividades de mantenimiento correctivo, logrando evitar que estas
Correctivo
actividades retrasen el proceso productivo de la empresa.
Delimitar los equipos que formaran parte de este mantenimiento y que

Mantenimiento por ende sustituirán a los equipos desincorporados. Revisar y analizar
PROGRAMACIÓN
Programación 62,5%
Circunstancial las normas y políticas establecidas sobre las acciones a ejecutarse en
mantenimiento circonstancial.
3.
Establecer un programa de manera racional que no interfiera con las
Mantenimiento
Programación 64,3% actividades de producción y disponibilidad de tiempo para cualquier
Preventivo
ajuste que se requiera en la programación.
Cuantificación Basar la cuantificación del personal de acuerdo a la descrpción de

Personal de
Necesidades de 71,4% cargo del puesto a ocupar, donde la calidad y cantidad del personal
Mantenimiento Personal contratado se ajuste a las necesidades del Departamento.
Presentar a la alta gerencia requerimiento soportados de las

Apoyo Logístico Apoyo Administrativo 75,0% necesidades básicas de la función de mantenimiento y su importancia
para el adecuado funcionamiento del Taller.
Realizar un análisis y establecer una técnica de control de máximos y

Equipos, Herramientas,
mínimos de materiales y repuestos de más uso que permita conocer
Recursos Instrumentos, Materiales y 56,7%
Repuestos con exactitud los niveles de inventario y garantizar un stock en el
almacén, para el buen funcionamiento de los mantenimientos.
Mantenimiento Brindarle a los trabajadores la oportunidad de asistir a cursos, con la

Implantación 37,5%
Rutinario idea de capacitarlos y optimizar sus conocimientos.
Capacitar y exigir compromiso a los trabajadores con el cumplimiento
Mantenimiento
Implantación 43,8% de las frecuencias estipuladas y ejecución de este tipo de
Programado
mantenimiento.
Crear un plan de acción donde se establezcan los tiempos y
Mantenimiento
Implantación 25,0% frecuencia de ejecución de las actividades que eliminarán la falla
Correctivo
detectada en el equipo.
EJECUCIÓN
Delimitar los equipos que formaran parte de este mantenimiento y que

4. Mantenimiento por ende sustituirán a los equipos desincorporados. Revisar y analizar
Implantación 62,5%
Circunstancial las normas y políticas establecidas sobre las acciones a ejecutarse en
mantenimiento circonstancial.
Establecer un programa de manera racional que no interfiera con las

Mantenimiento
Implantación 64,3% actividades de producción y disponibilidad de tiempo para cualquier
Preventivo
ajuste que se requiera en la programación.
Capacitar, entrenar y exigir compromiso a los trabajadores con el
Mantenimiento
Sueprvisión y Ejecución 68,8% cumplimiento de las frecuencias estipuladas y ejecución de los
por Avería
mantenimientos.
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SITUACIÓN ACTUAL
Continuación Tabla 8: Análisis de brecha por área
% Brecha
Proceso de Área o
Management Empresa
Establecer mediante formatos normalizados, planes de control de

Planificación de
Control y Evaluación 16,7% inventarios técnicos para los equipos de mantenimiento, que permita
Mantenimiento
conocer su función dentro de la empresa.
Diseñar un formato donde se recoga información de los insumos a
Mantenimiento
Control y Evaluación 42,9% utilizar y mantener un estricto control en el cumplimiento del plan de
Rutinario
acción rutinario establecido.
Mantenimiento Elaborar planillas que permitan programar por semana las acciones
Control y Evaluación 42,9%
Programado de mantenimiento programado que se ejecutaran durante el año.
Mantenimiento Mantener un registro de los repuestos o insumos utilizados durante la

Correctivo ejecución del mantenimiento.
Mantenimiento Revisar y analizar los procedimientos establecidos sobre el control de

Circunstancial las acciones a ejecutarse en mantenimiento circunstancial.
MEDICIÓN
Establecer un mecanismo para el control de seguimiento de

Mantenimiento
5. Control y Evaluación 25,0% reparación de falla y recursos utilizados, con el fin de llevar un historial
Preventivo
y poder determinar si la falla fue solventada.
Establecer un mecanismo para el control de seguimiento de
Mantenimiento Información sobre
Averías
28,6% reparación de falla y recursos utilizados, con el fin de llevar un historial
por Avería
y poder determinar si la falla fue solventada.
Cuantificación Basar la cuantificación del personal de acuerdo a la descrpción de

Personal de
Necesidades de 71,4% cargo del puesto a ocupar, donde la calidad y cantidad del personal
Mantenimiento Personal contratado se ajuste a las necesidades del Departamento.
La medición de los recursos se debe realizar mensualmente a través
de un control de inventario que debe llevar el personal encargado del
Equipos, Herramientas,
almacén, el cual debe mantener un control de máximos y mínimos de
Recursos Instrumentos, Materiales y 56,7%
Repuestos los inventarios de acuerdo a la criticidad del equipo o material, crear
un formato donde se señalen los materiales y repuestos desechados
por mala calidad.
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P SITUACIÓN ACTUAL
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De acuerdo a los resultados porcentuales obtenidos de las brechas

por área, se puede observar:
En la identificación que da lugar a la planificación de los
mantenimientos existe una brecha promedio del 55%, lo que indica que la
planificación de los mantenimientos sin importar de que tipo sea el mismo
es deficiente, motivo por el cual mucho de los equipos se encuentran
inoperativos y su disponibilidad no es la requerida, imposibilitando el logro
de los objetivos del mantenimiento.
La brecha existente en la priorización de atención de fallas en los
equipos es del 60,7% a pesar de no representar una condición grave,
debe ser mejorada, debido a que esta es la encargada de determinar
cuáles fallas requieren pronta atención de acuerdo a la prioridad y el
impacto que pudiesen generar en el proceso productivo de la empresa.
El valor de la brecha promedio con respecto a la Programación en
función a mantenimiento, apoyo del personal y disponibilidad de recursos
es de un 54,5%, esta brecha demuestra que actualmente los
mantenimientos no están siendo programados de manera racional y con
una elasticidad de acuerdo a la disponibilidad de recursos y personal
adiestrado para la actividad a ejecutar. Dificultando que exista una
holgura para el ajuste de la programación.
Lo que se refiere a la implantación y ejecución de los
mantenimientos posee una brecha promedio del 50,3%, debido a que en
varias ocasiones no se tiene una supervisión sobre la ejecución de las
actividades de mantenimiento, incurriendo a fallas durante el
procedimiento para la implantación de los planes de mantenimiento.
La medición que se refiere al control y evaluación de los
mantenimientos, así como también al control de la cuantificación del
personal y disponibilidad de recursos, material y herramientas, posee una
brecha promedio del 45,8%, esto debido a que la recopilación de
información no permite la evaluación del mantenimiento ejecutado,
basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema,
además la cuantificación del personal no se adapta a las necesidades del
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P SITUACIÓN ACTUAL
O
departamento, mientras que los instrumentos y herramientas no tienen un

control de entrada y salida, ni del estado de los mismos y no se cuenta
con los materiales y repuestos que se requieren para ejecutar las tareas
de mantenimiento.
5.4 ANÁLISIS FODA A LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA ACTUAL

DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DEL TALLER DE EQUIPOS
MÓVILES INDUSTRIALES DE CVG VENALUM.
Se procederá a realizar mediante la Herramienta FODA un análisis

que combina el interior del Sistema de Gestión del Departamento Taller
de Equipos Móviles Industriales (Fortalezas y Debilidades), con las
fuerzas externas (Oportunidades y Amenazas) que se presentan, para
luego constituir las estrategias y acciones que se deben llevar a cabo
como plan de acción para adecuar y solucionar los problemas presentes
en el Sistema, a lo requerido por la Norma COVENIN 2500-93.
5.4.1 Análisis del Medio Interno

Fortalezas:
1. Estructura Organizativa claramente definida según su propósito.
2. Se posee un sistema automatizado (Sistema Integral Mantenimiento
Aluminio) para la recolección y procesamiento de la información
destinada a la programación y ejecución de los mantenimientos,
registrando una base de datos con el historial de cada equipo. Este
sistema es administrado por una unidad organizativa
(Superintendencia Planificación e Ingeniería de Mantenimiento) la cual
posee el personal capacitado para el uso, análisis y presentación de
los resultados de dicho sistema.
3. La Unidad de Mantenimiento tiene los conocimientos necesarios
generales de los proveedores.
4. Existe un almacén para el resguardo de Materiales y Repuestos.
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P SITUACIÓN ACTUAL
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5. Se poseen manuales de operación y catálogos de piezas y partes de

cada equipo a mantener
6. Se tienen normas y procedimientos definidos para la planificación,
programación y la ejecución de los mantenimientos.
Debilidades:
1. Deficiencia en la planificación, programación y ejecución de los
mantenimientos programado, rutinario y preventivo, debido a que no
se tiene un control de los materiales, repuestos y herramientas que
garanticen los mantenimientos, insuficiente cantidad y calificación del
personal que ejecuta los mantenimientos y la ejecución de las
actividades no se realizan en orden de prioridad.
2. Duplicidad de funciones del personal.
3. No se tiene definido procedimientos que permitan el cálculo de los
indicadores de confiabilidad y mantenibilidad de los equipos y
estipular la frecuencia de revisión y sustitución de piezas claves en los
equipos a mantener.
4. No se dispone de formatos normalizados que indiquen la función de
los objetos de mantenimiento dentro del sistema al cual pertenecen.
5. Actualmente no existen equipos de reemplazo, en caso de fallar el
equipo principal.
6. No se realizan los mantenimientos correctivos de manera controlada,
entiéndase que el mantenimiento correctivo es definido por la Norma
como un mantenimiento que busca eliminar a profundidad la falla y la
ejecución de trabajos o de actividades de mantenimiento a mediano
plazo, acción conocida como parada de planta.
7. La gerencia no posee políticas de financiamiento referidas a
inversiones y mejoramiento de objetos de mantenimiento.
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5.4.2 Análisis del Medio Externo

Oportunidades:
1. Existen empresas que se encargan de dictar cursos a trabajadores,
con la finalidad de capacitarlos en temas referente a los
Mantenimientos que se le realizan a los equipos industriales y
contenidos relacionados a este.
2. Empresas encargadas de promover charlas a los trabajadores,
buscando consolidar el sentido de pertenencia hacia la compañía
donde laboran.
3. Proveedores que disponen de repuestos y materiales para equipos,
necesarios para la realización de las actividades de mantenimiento.
4. Proveedores internacionales que poseen maquinaria y unidades de
apoyo, útiles para llevar a cabo el proceso productivo.
Amenazas:
1. Los niveles inflacionarios en aumento que actúan en el país.
2. La situación económica actual del país en cuanto al ajuste de las
divisas, lo cual influye al momento de adquirir los productos o insumos
de importación.
3. La crisis económica Mundial que genera baja demanda de bienes y
servicios en sus clientes e incide en la economía interna de nuestro
país.
4. Deficiente evaluación y selección del personal con respecto a su perfil
y cargo a ocupar.
5. La Organización de Mantenimiento no cuenta con el apoyo financiero
para la adquisición de recursos ni de la confianza necesaria para la
toma de decisiones por parte de la Gerencia General.
En el siguiente capítulo se muestran las estrategias que darán

lugar a la mejora y adecuación del Sistema Gestión de Mantenimiento del
Taller de Equipos Móviles Industriales de CVG Venalum, en función al
cumplimiento de los objetivos específicos establecidos en un principio de
esta investigación y a lo requerido por la Norma COVENIN 2500-93.
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PROPUESTA
O
CAPÍTULO VI
PROPUESTA
En el presente capítulo se propondrán las acciones y estrategias de

adecuación y optimización del Sistema de Gestión de Mantenimiento del
Taller Equipos Móviles Industriales, se establecerán los indicadores que
permitirán al Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales verificar
y controlar la Gestión de Mantenimiento con respecto a las estrategias
propuestas, además también se determinará el impacto económico que
tendrá la empresa CVG Venalum al aplicar las estrategias que darán lugar
a la adecuación del Sistema de gestión de Mantenimiento a lo requerido
por la Norma COVENIN 2500-93.
6.1 MATRIZ FODA

A continuación se presenta la matriz FODA, mediante la cual se
generalizó el estudio anterior y se determinaron las estrategias a
implementar para incrementar la efectividad del Sistema de Gestión de
Mantenimiento aplicado en el Departamento Taller de Equipos Móviles
Industriales. Cabe destacar que estas estrategias deben ser factibles no
sólo técnicamente sino también económicamente. La matriz FODA es el
enlace que permitirá pasar del análisis de los ambientes interno y externo
del Taller de Equipos Móviles Industriales, hacia la formulación y
selección de estrategias a seguir en el Departamento. (Ver Tabla 9).
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PROPUESTA
Tabla 9: Matriz FODA (Estrategias FO – DO)

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Deficiencia en la planificación,
programación, ejecución y control
1. Estructura Organizativa
de los mantenimientos.
claramente definida según su
FACTORES 2. No se tiene control de los
propósito.
INTERNOS factores influyentes en la
2. Se posee un sistema
mantenibilidad de los equipos de
automatizado (SIMA) para la
mantenimiento.
recolección y procesamiento de
3. Descontrol en la disponibilidad
información, el cual tiene
de insumos utilizados para ejecutar
procedimiento y Normas
los mantenimientos.
establecidos para su uso.
3. No se tienen procedimientos
3. Normas y procedimientos
para el cálculo de los indicadores
definidos para cada tipo de
de confiabilidad y mantenibilidad en
mantenimiento.
función de mantenimiento.
4. Se posee un almacén para el
4. Sistemas de información
resguardo de materiales y
desactualizados.
repuestos.
5. Falta de sentido de pertenencia
5. Se tienen manuales de
hacia la empresa, por parte del
operación y catálogos de
personal que labora en las
piezas y equipos a mantener.
actividades de mantenimiento.
FACTORES 6. Personal dispuesto a mejorar
7. No se tiene estipulada la
EXTERNOS y servir de apoyo al proceso de
frecuencia de revisión y sustitución
mantenimiento en los equipos
de piezas claves en los equipos a
mantener.
OPORTUNIDADES FO DO
- Negociar con nuevos - Incrementar el presupuesto de

proveedores, creando mantenimiento preventivo.
convenios de “GANAR- - Incrementar las frecuencias
GANAR” actuales de las rutinas de
1. Cursos y charlas de
- Mantener y/o mejorar mantenimiento.
capacitación y
relaciones con antiguos - Establecer un programa de
reforzamiento para los
proveedores, creando contratos control de insumos, materiales y
trabajadores.
beneficiosos para ambas repuestos.
2. Existen proveedores de
empresas. - Restablecer el control logístico del
insumos, necesarios para
- Contratar empresas almacén, permitiendo conocer
la ejecución de los
encargadas de fomentar el máximos y mínimos de materiales
mantenimientos.
desarrollo personal y laboral de y repuestos y puntos de pedidos
3. Existen proveedores
los trabajadores. que garanticen el stock del
internacionales que
- Actualizar el almacén de almacén.
disponen de equipos o
herramientas, los - Realizar un análisis de criticidad
unidades, útiles para
procedimientos de trabajo, el de los equipos y repuestos.
llevar a cabo el proceso
inventario de repuestos y - Fortalecer la filosofía de gestión
productivo.
materiales. de mantenimiento actual.
- Crear mecanismos de bonos - Fortalecer el sistema de
de productividad para la información actualizando los
retención del personal clave. sistemas informáticos.
Fuente: Elaboración propia.
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PROPUESTA
Continuación Tabla 9: Matriz FODA (Estrategias FA – DA)

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Deficiencia en la
planificación, programación,
ejecución y control de los
FACTORES 1. Estructura Organizativa mantenimientos.
INTERNOS claramente definida según su 2. No se tiene control de los
propósito. factores influyentes en la
2. Se posee un sistema mantenibilidad de los equipos
automatizado (SIMA) para la de mantenimiento.
recolección y procesamiento 3. Descontrol en la
de información, el cual tiene disponibilidad de insumos
procedimiento y Normas utilizados para ejecutar los
establecidos para su uso. mantenimientos.
3. Normas y procedimientos 3. No se tienen procedimientos
definidos para cada tipo de para el cálculo de los
mantenimiento. indicadores de confiabilidad y
4. Se posee un almacén para mantenibilidad en función de
el resguardo de materiales y mantenimiento.
repuestos. 4. Sistemas de información
5. Se tienen manuales de desactualizados.
operación y catálogos de 5. Falta de sentido de
FACTORES piezas y equipos a mantener. pertenencia hacia la empresa,
6. Personal dispuesto a por parte del personal que
EXTERNOS
mejorar y servir de apoyo al labora en las actividades de
proceso de mantenimiento en mantenimiento.
los equipos 7. No se tiene estipulada la
frecuencia de revisión y
sustitución de piezas claves en
los equipos a mantener.
AMENAZAS FA DA
- Optimizar el proceso
- Optimizar las actividades de productivo, buscando mayores
1. Los niveles inflacionarios en
mantenimiento en cuanto a ganancias con la idea de
aumento que actúan en el
frecuencia, cantidad y tipos de sobrellevar la crisis económica
país.
actividades. del país.
2.- La situación económica en
- Establecer programas de - Realizar un estudio de
cuanto al ajuste de las divisas.
adiestramiento para los factibilidad económica para la
3. La crisis económica Mundial
trabajadores, buscando adquisición y reemplazo de
que genera baja demanda de
consolidar el desempeño equipos críticos por nuevos.
bienes y servicios.
laboral. - Fortalecer el talento humano
4. Deficiente evaluación y
-Buscar modelos económicos de la empresa y estimularlo
selección del personal.´
viables y sustentables. buscando el sentido de
5. La gerencia no posee
- Revisar y restablecer los responsabilidad y sacrificio,
políticas de financiamiento ni
programas de captación y para afrontar con éxito los
el apoyo financiero, referidas a
preparación del personal. peores escenarios de la crisis
inversiones, mejoramiento o
- Por parte de la Gerencia, dar económica.
adquisición de equipos o
a conocer y establecer a los - Establecer políticas de
recursos de mantenimiento.
organismos del estado, financiamiento que permita al
6. Falta de capacitación y
propuestas adecuadas Departamento de
conocimiento del personal
considerando las condiciones mantenimiento mantener el
para el uso del SIMA
reales de la planta. inventario necesario en
almacén.
Fuente: Elaboración Propia.
A continuación se presenta un desglose de las estrategias propuestas:
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PROPUESTA
- Estrategias FO:
1. Negociar con nuevos proveedores y Mantener y/o mejorar relaciones
con antiguos proveedores creando convenios de “GANAR-GANAR”,
 Mediante una licitación pública que permita captar los mejores y
más rentables proveedores, dando lugar a elegir la mejor
alternativa de inversión. Con esta acción se buscará mejorar la
rentabilidad económica del Departamento y al mismo tiempo de
la empresa.
2. Contratar empresas encargadas de fomentar el desarrollo personal y
laboral de los trabajadores.
 Tomando en cuanto las características del trabajo a realizar y
las necesidades de la empresa, se procederá a contratar
empresas dedicadas a fortalecer y desarrollar conocimientos en
los trabajadores, con el fin de incrementar las capacidades
intelectuales y perfeccionar las habilidades de los trabajadores,
además de crear el sentido de pertenencia hacia la empresa.
3. Actualizar el almacén de herramientas, el inventario de repuestos y
materiales y los procedimientos de trabajo.
 Determinar los materiales, repuestos y herramientas de uso
frecuente, con la idea de crear un almacén que se adapte a las
necesidades que exige el Taller de Equipos Móviles
Industriales.
 Establecer los puntos óptimos de pedidos para cada MyR que
evite retrasos por la espera de estos.
 Evaluar los procedimientos de trabajos, estableciendo mejoras
que optimicen las actividades de mantenimiento, permitiendo al
Departamento ser más eficaz y cumplir con la Gestión de
Mantenimiento.
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- Estrategias DO:
1. Incrementar el presupuesto de mantenimiento rutinario.
 Evaluar el futuro de los equipos sujetos a desgaste, reparando, y
haciendo ajustes rutinarios, buscando alargar la vida útil del
equipo y evitando tiempos fuera de servicio.
 Mejorar la inversión del presupuesto de Mantenimiento rutinario
aprobado por la empresa a Nivel presidencial
2. Establecer un programa de control de insumos, materiales y repuestos,
 Llevar a cabo un programa que permita al Departamento de
Taller de Equipos Móviles Industriales tener un control e
inspección sobre los inventarios, compras y ventas de insumos,
materiales y repuestos necesarios para la ejecución de los
mantenimientos.
3. Realizar un análisis de criticidad de los equipos y repuestos,
 Realizar un estudio de los equipos y repuestos de uso frecuente
que se encuentren en mal estado, con el propósito de dar
prioridad a aquellas unidades que sean de gran impacto y
solventar la disponibilidad de los equipos.
4. Fortalecer el sistema de información actualizando los sistemas.
 Contratar empresas que ofrezcan el servicio de optimización de
sistemas de información, como es el caso del SIMA (Sistema
Integral de Mantenimiento), en busca de un sistema más
moderno que facilite la distribución de información, gestión y
control de mantenimientos.
- Estrategias FA:
1. Establecer programas de adiestramiento para los trabajadores.
 Estudiar las necesidades del departamento y las fallas
recurrentes por parte del personal, que permita crear programas
de adaptación y formación del personal, buscando consolidar el
desempeño laboral y poder construir una cultura donde los
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PROPUESTA
trabajadores aprecien los equipos, evitando daños por

irresponsabilidades de estos a la hora de operar.
2. Buscar modelos económicos viables y sustentables, debido a la difícil
situación económica que actualmente existe en el país.
 Evaluar estrategias económicas que permitan escoger la más
viable y sustentable que permita a la empresa, Departamento y
sus trabajadores enfrentar la situación de la mejor manera
posible, evitando consecuencias negativas para la empresa y
sus empleados.
3. Revisar y restablecer los programas de captación y preparación del
personal
 Establecer procedimientos claros, para la selección del personal
que se adapte a las necesidades de talento y destrezas que
requiere el Departamento.
 Brindarle capacitación a los trabajadores dentro de la empresa,
estableciendo un tiempo de adaptación del personal.
4. Por parte de la Gerencia, dar a conocer y establecer a los organismos
del estado las condiciones reales de la planta.
 Establecer propuestas a los entes gubernamentales,
considerando la situación actual, permitiendo de esta manera
exponer el escenario real que existe, en busca de una ayuda y
mejora para la empresa por parte del Gobierno.
- Estrategias DA:
1. Realizar un estudio de factibilidad económica para la adquisición y
reemplazo de equipos críticos por nuevos,
 Durante el estudio dar prioridad a aquellos equipos más
importantes o de más impacto para la empresa.
 Realizar el reemplazo de los equipos en busca de mejorar la
disponibilidad de los mismos y el eficiente desarrollo del proceso
productivo de la empresa.
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PROPUESTA
2. Establecer políticas de financiamiento que permita al Departamento de

mantenimiento mantener el inventario necesario en almacén, esto para
asegurar un stock actualizado que evite retrasos.
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6.2 INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Se realizó una investigación de los indicadores de Mantenimiento
que servirían de apoyo y utilidad al Sistema de Gestión de mantenimiento,
para verificar y controlar el comportamiento y la efectividad de los
elementos involucrados en la Gestión (Recurso humano, equipos y
maquinarias, materiales y repuestos, tiempo y costos) y además que
permitan monitorear la calidad del desempeño y progreso alcanzado con
respecto a la situación actual.
Junto con el análisis y criterios de los Jefes de Departamento del Taller
Central y Automotriz e Ingenieros especialistas en mantenimiento de la
empresa se estableció que los siguientes indicadores podrán cumplir esta
función, mediante la adecuada y eficiente aplicación de sus
procedimientos. Además se establecerá un cálculo ejemplo de cada
indicador, con valores históricos tomados de los registros de la empresa.
En la siguiente tabla se presentan los elementos mínimos que todo
indicador debe de poseer. (Ver tabla 10).
Tabla 10: Elementos básicos de un indicador de gestión.
Identificación del indicador, debe ser concreta y apuntar a un
Nombre
determinado objetivo.
Nombre Corto Identificación corta del indicador.
Definición Propósito y significado del indicador, debe ser simple y clara
Fórmula matemática para calcularlo si es un indicador

Cálculo
cuantitativo.
Unidad Unidad de medida en que se expresa el indicador.
Referencia previamente establecida para comparar los
Meta
resultados reales del indicador.
Indica los límites aceptables en el que se puede encontrar el
Rango de aceptación
valor del indicador.
Es un valor guía de resultados anteriores con el que se
Referencia
comparará el resultado actual obtenido.
Intervalo de tiempo en el cual se calculará el indicador
Periodicidad
(mensual, semestral, anual)
Responsabilidad Responsables de las acciones que se derivan del indicador
Fuente: Milano H. Teddy, Planificación y Gestión del Mantenimiento Industrial, PANAPO.
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PROPUESTA
6.2.1 Indicadores del Recurso Humano

- Entrenamiento del Personal de Mantenimiento.
Permitirá conocer el porcentaje de H/H dedicadas a la preparación y
fortalecimiento de los conocimientos (mecánicos, hidráulicos, eléctrico,
neumáticos, manejo de equipos, del sistema de información, entre otros) del
personal.
Se tomaron datos del registro que se lleva a Nivel de la Unidad de
Formación y Desarrollo, para poder establecer la referencia y obtener valores
para el cálculo ejemplo. (Ver apéndice 2)
En la siguiente tabla se muestra la información de este indicador (Ver
Tabla 11).
Tabla 11: Indicador de H/H dedicadas a entrenamiento del personal.

Nombre Entrenamiento del Personal de Mantenimiento
Nombre Corto Epm
Mide el porcentaje de horas hombres invertidas en
Definición
entrenamiento del personal de mantenimiento.
H/H totales disponibles laborales x 100
Cálculo
H/H totales dedicadas a entrenamiento
Unidad Horas-Hombres
Meta 1,5%
Rango de aceptación +/- 5% meta
Referencia 0,50%
Periodicidad Mensual
Responsabilidad Jefe de área
- Cálculo Ejemplo de H-H dedicadas a entrenamiento en Mayo 2015:
Datos:
H/H totales dedicadas a entrenamiento= 16,00 H-H
H/H totales disponibles laborales= 3314,67 H-H
Resultado:
16
Epm = 3314,67 x100 = 0,50%
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PROPUESTA
Debido al bajo rendimiento del personal, se puede deducir que una

de las causas de esta situación es, que actualmente las H-H dedicadas a
entrenamiento y fortalecimiento de sus capacidades, no son suficientes,
por ello se planteó la meta de triplicar las H-H de entrenamiento que
actualmente se llevan a cabo, es decir; de 16 H-H llevar a 48 H-H de
entrenamiento lo que equivale a un 20% de las H-H disponibles laborales.
- Eficacia de Horas Hombre vendibles/mens

Este indicador permitirá conocer si las H-H mensuales disponibles
teóricamente para las actividades de mantenimiento son consumidas
correctamente por el personal.
Se tomaron datos de los registros existentes en la Unidad de
Planificación e Ing. de Mantenimiento, que sirvieron para obtener la
referencia y llevar a cabo el cálculo ejemplo. (Ver apéndice 3)
En la siguiente tabla se muestra la información de este indicador. (Ver
tabla 12)
Tabla12: Indicador de la eficiencia de H-H vendibles mensualmente

Nombre % Efectivo de H-H vendibles/sem
Nombre Corto %H-H consumidas
Cantidad en porcentaje de H-H vendibles consumidas
Definición por el personal con respecto a las H-H vendibles
teóricamente
H-H vendibles consumidas x100
Cálculo
H-H vendibles teóricamente reales
Unidad Horas-Hombres
Meta 90%
Rango de
+/- 5% meta
aceptación
Referencia 80%
Responsabilidad Jefe de área
90
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PROPUESTA
- Cálculo Ejemplo en % de H-H consumidas efectivamente durante

Junio 2015:
Datos:
H-H vendibles Consumidas= 2549,50 H-H
H-H vendibles teóricamente= 3220,00 H-H
Resultado:
2549,50
%H − H consumidas = 𝑥100 = 79%
3220,00
Una de las causas que genera deficiencia en el Sistema de Gestión

de Mantenimiento del Taller de equipos Móviles Industriales, es el
incumplimiento de las H-H vendibles teóricamente, por ello se plantea la
necesidad de inspeccionar el cumplimiento de estas H-H definidas para el
personal, con la finalidad de mantener un control y supervisión de su
cumplimiento y garantizar la existencia del personal disponible para
ejecutar las laborales. Es recomendable plantear alternativas que
permitan disminuir las causas que pudiesen generar el incumplimiento de
estas horas, buscando de esta manera mejorar el rendimiento y eficacia
del Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales.
6.2.2 Indicadores de Equipos y Maquinarias

- Tiempo Medio para Operar
Facilitará verificar si el tiempo que dura un equipo operativo, se
adapta a las necesidades de la empresa.
Es importante señalar que para este indicador se debe establecer
una referencia y meta por equipo y modelo. Para efectos del presente
trabajo se tomó como ejemplo al equipo “Montacargas Toyota 14z #687”.
Para llevar a cabo los siguientes cálculos se tomaron datos de los
registros que llevan la Unidad de Planificación e Ing. de Mantenimiento.
(Ver apéndice 4)
A continuación se presenta una tabla con la información de este
indicador, (Ver tabla 13).
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PROPUESTA
Tabla 13: Tiempo medio operativo de equipos móviles industriales

Nombre Tiempo Medio para operar
Nombre Corto TMPO
Tiempo promedio que tiene un equipo en operación
Definición
antes de fallar.
Horas de Operación
Cálculo
∑ 𝑁. 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
Unidad Horas
Meta 144 hrs
Rango de aceptación +/- 24 hrs meta
Referencia 2,15 hrs
Responsabilidad Unidad de Planificación e Ing. de Mantenimiento
- Cálculo Ejemplo del Tiempo Medio para Fallar del Montacargas Toyota
14z #687 durante Enero-Febrero 2015:
Datos:
Hrs de Operación= 698,43 hrs
Nº Total de fallas= 18
Resultado:
698,43
TMPF = = 38,30 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
18
El sistema de Gestión de Mantenimiento debe asegurar la

confiablidad y disponibilidad operativa de un equipo, con los registros
existentes tomados para el cálculo anterior, se evidenció que el tiempo
promedio operativo, es decir el tiempo promedio para que vuelva a fallar
el Montacargas Toyota 14z #687 fue de 38,80 horas, siendo éste un corto
tiempo de operación. Es necesario extender este tiempo operativo del
equipo y disminuir su tiempo fuera de servicio, ya que permitirá a la
empresa mantener una disponibilidad de los equipos acorde a las
exigencias del proceso productivo de la empresa. Para este ejemplo se
planteó que la meta fuese aumentar el tiempo de operación del equipo a 6
días, lo que es igual a 144 horas.
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PROPUESTA
- Tiempo promedio fuera de servicio
Ayudará a controlar y verificar si el tiempo que tarda un equipo

fuera de servicio se adecua a las necesidades y exigencias de la
empresa.
De igual forma que el anterior indicador, se debe establecer una
referencia por equipo y modelo, en el presente trabajo se tomó un equipo
(Montacargas Toyota 14z #697) como ejemplo, al cual se establecerá su
referencia. Para llevar a cabo estos cálculos se tomaron registros de
datos obtenidos a través de la Unidad de Planificación e Ing. de
Mantenimiento. (Ver apéndice 4)
En la siguiente tabla se muestra la información de este indicador.
(Ver tabla 14)
Tabla 14: Tiempo promedio fuera de servicio de equipos móviles

industriales
Nombre Tiempo promedio fuera de servicio
Nombre Corto TPFS
Mide en promedio el tiempo en que un equipo ha
Definición estado fuera de servicio, también es conocido como
tiempo para reparar.
T. Fuera de Servicio
Cantidad de fallas
Dónde:
Cálculo
TFS= (Fecha entrega Matto Prod 1 – fecha entrega
Prod Matto1) +…Fecha de entrega Matto Prod n –
Fecha entrega Prod Matto n)
Unidad Horas
Meta 7,76 horas
Rango de aceptación +/- 1,94
Referencia 38,75 horas
Responsabilidad Unidad de Planificación e Ing. de Mantenimiento
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PROPUESTA
- Cálculo Ejemplo del Tiempo Medio Fuera de Servicio del Montacargas

Toyota 14z #687 durante Enero Febrero 2015:
Datos:
Tfs= 654,39 horas
Cantidad de fallas totales=18 fallas
Resultado:
654,39
TPFS = = 38,75 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠
18
Mediante este resultado se evidencia el problema que existe en la
Gestión de Mantenimiento, las horas de operación de este montacargas
durante los meses de enero y febrero del 2015 fue de 38,80 horas y el
tiempo promedio fuera de servicio fue casi igual al tiempo de operación,
con un valor de 38,75 horas. Por lo tanto es necesario tomar medidas
que permitan disminuir los tiempos fuera de servicio de los equipos
móviles industriales, para así poder cumplir con el objetivo de
disponibilidad y evitar retrasos en el proceso productivo de la empresa
por la espera del equipo,
Para este caso se planteó la idea de establecer una meta donde el
tiempo fuera de servicio del equipo sea solo un 20% del tiempo en
operación.
6.2.3 Indicadores de Materiales y Repuestos

- Máximos y Mínimos
La técnica de control de máximos y mínimos, permitirá conocer los
niveles de inventario de cada material y repuesto que deben de existir
para garantizar la demanda que se requiera. Es importante ubicar en los
registros existentes el tiempo de entrega promedio del proveedor con
respecto al insumo pedido.
Para efectos de este trabajo se tomó como ejemplo el Filtro de
aceite de motor, haciendo uso de datos existentes en los registros de la
Unidad de almacén, se logró obtener valores que permitieron determinar
la referencia y cálculo ejemplo de este material. (Ver apéndice 5).
A continuación se muestra una tabla con la información referente a
este indicador. (Ver tabla 15)
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PROPUESTA
Tabla 15: Indicadores de Máximos y Mínimos de materiales y repuestos.

Nivel de inventario mínimo
Nombre
Nivel de inventario máximo
Emn
Nombre Corto
Emx
Conocer los niveles de inventario que deben de existir en el
Definición almacén para garantizar la demanda que se requiera de
materiales y repuestos.
Emn: Cmn*Tr.
Emx: (Cmx*Tr) + Emn.
Dónde:
Cmn: Consumo mínimo registrado durante el plazo de espera
Cálculo
del pedido.
Tr: plazo probable de entrega (días).
Cmx: Consumo máximo registrado durante el plazo de espera
del pedido.
Unidad Materiales o Herramientas
Emn= 65 filtros
Meta
Emx= 485 filtros
Emn= +/-5 meta
Rango de aceptación
Emx= +/-5 meta
Valor a obtener de los registros llevados por la Unidad de
Referencia
Almacén, a través del Sistema SAP
Responsabilidad Unidad de almacén
- Cálculo Ejemplo del Nivel Mínimo y Máximo de inventario para el insumo
Filtro de Aceite de Motor
Datos:
Cmn= 2 filtros
Cmx= 14 filtros
Tr= 30 días
Resultado:
𝐸𝑚𝑛 = 2 ∗ 30 = 60 𝑓𝑖𝑙𝑡𝑟𝑜𝑠
𝐸𝑚𝑥 = (14 ∗ 30) + 60 = 480 filtros
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PROPUESTA
- Punto Óptimo de Pedido

Es el momento en que debemos realizar un pedido para evitar
roturas del nivel de inventario y problemas en el suministro solicitado para
ejecutar las actividades de mantenimiento. La cantidad arrogada por este
indicador corresponde a asegurar la satisfacción de la demanda durante
el tiempo que tarda en llegar el pedido. Es importante ubicar en los
registros existentes el tiempo de entrega del proveedor con respecto al
insumo pedido. Este cálculo sólo tiene en cuenta las variaciones
imprevistas en plazos de entrega del proveedor. Para efectos de este
trabajo se tomó como ejemplo y referencia a repuesto Filtro de aceite de
motor (Ver apéndice 5).
A continuación se muestra una tabla con la información referente a

este indicador (Ver tabla 16).
Tabla 16: Punto óptimo de realizar pedido de MyR.

Nombre Punto óptimo de pedido
Nombre Corto Pop
Indica el punto de inventario en que se debe realizar un
Definición
pedido, para evitar problemas con el nivel de inventario.
Pop= (Cp + Cmn)*Tr
Dónde:
Cp: Consumo medio registrado durante el plazo de
Cálculo espera del pedido.
Tr: Plazo de entrega probable del proveedor (días)
Cmn: Consumo mínimo registrado durante el plazo de
espera del pedido.
Unidad Materiales o Herramientas
Meta 215 Filtros
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PROPUESTA
Continuación Tabla 16: Punto óptimo de realizar pedido de MyR.

Rango de
+/- 5 meta
aceptación
Valor a obtener de los registros llevados por la Unidad
Referencia
de Almacén, a través del Sistema SAP
Periodicidad Semestral
Responsabilidad Unidad de Almacén
- Cálculo Ejemplo del Punto Óptimo de pedido para el insumo Filtro de

Aceite de Motor
Datos:
Cp= 5 filtros
Cmn= 2 filtros
Tr= 30 días
Resultado:
𝐶𝑝 = (5 + 2) ∗ 30 = 210 𝑓𝑖𝑙𝑡𝑟𝑜𝑠
Este resultado indica que el punto óptimo en el cual se debe de

emitir una orden de pedido corresponde al punto en el cual el inventario
del Filtro de aceite alcance un mínimo de 210 filtros, lo cual corresponde a
asegurar la satisfacción de la demanda durante los días que tarda en
arribar el proveedor más la cantidad de seguridad.
6.2.4 Indicadores de Tiempo

- Tiempo de Gestión y Entrega de Material
Se refiere al tiempo de espera del material, para dar lugar al inicio o
ejecución de la actividad de mantenimiento necesaria. (Ver tabla 17)
Para efectos de este indicador, se explicará la información necesaria
para llevar a cabo su cálculo. En la actualidad, en CVG Venalum, estos
datos no se llevan registrados, por lo que es de gran importancia
implementar su aplicación, debido a que permitirá conocer los tiempos de
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PROPUESTA
espera por cada MyR, lo cual servirá de ayuda al momento de planificar

los pedidos y evitará los retrasos por espera de entrega.
Tabla 17: Tiempo de espera por material

Nombre Tiempo de gestión y entrega de material
Nombre Corto Tgem
Mide las horas de espera de entrega del pedido, desde la
Definición
generación de la S/P y la entrega a almacén del proveedor
T. Total solicitud pedido + Entrega del proveedor a
Cálculo
almacén
Unidad Horas o días
Meta Reducir en lo posible el tiempo de espera por un MyR
Rango de aceptación +/- tiempo permisible con respecto a la meta establecida
Registrar datos que queden como guía de referencia para
Referencia
futuros cálculos
Dependiendo de la frecuencia de uso del MyR será:
Periodicidad
Mensual, semestral o anual
Responsabilidad Unidad de Almacén
- Datos a Utilizar:
T. total solicitud del pedido= Tiempo que transcurre desde la
solicitud de la orden de pedido hasta la aprobación en presidencia
de la orden.
Entrega del proveedor= tiempo transcurrido desde la comunicación
con el proveedor del insumo, material o repuesto, hasta el día de
su entrega en la empresa.
6.2.5 Indicadores Financieros

- Costos por Materiales y Repuestos
Mediante de este indicador se podrá evaluar el gasto por
Materiales y Repuestos con respecto al costo total por mantenimiento en
el taller de equipos móviles industriales. Como cálculo ejemplo se tomaron
valores existente a través del Sistema Datawarehouse (Ver apéndice 6).
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PROPUESTA
En la siguiente tabla se muestra la información referente a este indicador.

(Ver tabla 18).
Tabla 18: Costos por gastos de Material y Repuesto

Nombre Costos por gastos de Material y Repuesto
Nombre Corto CMyR
Mide el promedio de los gastos con material o repuestos con
Definición
respecto al costo total del área de mantenimiento.
 CMyR x100
CTmn
Cálculo Dónde:
CMyR: Gastos con material y repuestos
CTmn: Costo total de mantenimiento
Unidad Bolívares
Meta 20%
Rango de
+/- 2% meta
captación
Referencia 9%
Responsabilidad Unidad de almacén
- Cálculo Ejemplo por gastos de Material y Repuestos para Junio del 2015
Datos:
CMyR= 265.387,13 bs
CTmn= 2.385.638,28
Resultado:
265387,13
𝐶𝑀𝑦𝑅 = 𝑥100 = 11 %
2.385.638,28
Este resultado indica que de los costos por mantenimiento realizados

en el Departamento de Taller de Equipos Industriales durante el tiempo
dado, sólo un 11% se invirtió en la compra de MyR.
Debido a las condiciones económicas presentes en la empresa se
recomienda aumentar los gastos por la adquisición de MyR a un 11% con
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PROPUESTA
respecto a la referencia, esto en busca de mejorar la inversión que se

aprueba para adquirir MyR necesarios para solventar las fallas en los
equipos, debido a que una de las debilidades existente en la Gestión de
Mantenimiento es la poca disponibilidad de MyR de más uso.
- Costos de Mantenimiento por reposición de Equipo Nuevo

El uso de este indicador ayudará a controlar y verificar la inversión
por reposición de equipo nuevo con respecto al costo total de
mantenimiento del Taller. Se tomó como cálculo ejemplo a 7
Remolcadores, adquiridos en Agosto del 2014 por la empresa. (Ver
apéndice 7). En la siguiente tabla se encuentra la información necesaria
para calcular este indicador. (Ver tabla 19)
Tabla 19: Costos de Mantenimiento por costo de reposición

Costos de Mantenimiento por costo de reposición de
Nombre
Equipo
Nombre Corto Ceqn
Mide el promedio del costo invertido por reposición de
Definición equipo nuevo con respecto al costo total acumulado de
mantenimiento en un tiempo determinado.
CEqN
x100
CTMn
Cálculo Dónde:
CTMn: Costo total acumulado de mantenimiento.
CEqN: Costo de adquisición de Equipo nuevo
Unidad Bolívares
Meta 75% del costo por mantenimiento
Rango de
+/- 20%meta
captación
Referencia 69,74%
Responsabilidad Jefe de Taller de Equipos Móviles Industriales
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PROPUESTA
- Cálculo Ejemplo Costos de Mantenimiento por costo de reposición de

Equipo.
Datos:
CTMn= 5.307.600,25 bs
CEqN= 3.701.751,55bs
Resultado:
3.701.751,55
𝐶𝑀𝑦𝑅 = 𝑥100 = 69,74 %
5.307.600,25
Este resultado permite verificar que la inversión por los 7

remolcadores nuevos en porcentaje con respecto a los costos por
mantenimiento de ese año fue de 69,74%
101
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PROPUESTA
6.3 ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LA MEJORA DEL SISTEMA DE

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO PARA LA EMPRESA
A continuación se presentará la información necesaria para evaluar
el impacto que generaría la puesta en marcha del proyecto de mejora del
Sistema de Gestión de Mantenimiento en el Departamento y a su vez a la
empresa. Durante la realización del estudio del impacto, se evaluarán los
resultados que obtendrá la empresa al accionar sobre el Departamento la
propuesta, lo cual servirá de guía para quienes estén en frente de la
realización del proyecto de mejora. Este análisis es de gran importancia
debido a que permitirá asegurar que la propuesta tenga sentido operativo,
antes de su puesta en marcha.
En la siguiente tabla se establecerá la descripción de la acción por
ejecutar de acuerdo a las estrategias anteriormente propuestas y el
impacto que se generará al llevar a cabo la propuesta de mejora. (Ver
tabla 20)
Tabla 20: Análisis del impacto de la mejora del Sistema de Gestión de
Mantenimiento para la empresa
ACCIÓN DESCRIPCIÓN IMPACTO
Trabajadores con calidad y
Brindarle
eficiencia laboral
entrenamiento de Contratar empresas encargadas
Talento, conocimientos,
refuerzo y de dictar cursos y/o charlas a los
motivación.
capacitación a empleados, tomando en cuanto
Sensibilizar al personal
operarios y la cuantificación del personal encargado de operar los
equipos, creándole cultura
trabajadores
de cuidado y mantenibilidad
de los equipos.
Pago por adquisición de MyR
Mantener en el almacén Compra de materiales y repuestos Evitar o disminuir tiempos de

un stock de Materiales y que garanticen un inventario retrasos en la ejecución del
Repuestos de uso confiable mediante la determinación mantenimiento, por la espera
frecuente del punto de pedido y la COP. del material o repuesto

Mejorar la disponibilidad
operativa de los equipos
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PROPUESTA
Continuación Tabla 20: Análisis del impacto de la mejora del Sistema de

Gestión de Mantenimiento para la empresa.
ACCIÓN DESCRIPCIÓN IMPACTO
Negociar presupuestos
rentables para la empresa con
convenios de “GANAR-
Adquisición de equipos, piezas, GANAR”
Establecer convenios MyR, mediante un proceso de Adquisición de equipos,
beneficiosos con licitación pública para la captación piezas, MyR ajustados a los
proveedores de proveedores rentables para la nieles inflacionarios y al ajuste
empresa de las divisas del país..
Disminución del tiempo en
ejecutar las actividades de
mantenimiento, por espera de
MyR
Mostrar los beneficios y necesidad Mantener y/o alargar la vida útil
para los equipos de un de los equipos industriales de
Incrementar el Mantenimiento Rutinario eficiente. la planta.
presupuesto del Buscando la aprobación y apoyo
mantenimiento rutinario general a Nivel presidencial de la Optimizar la eficacia y
empresa para el incremento del eficiencia del SGM
presupuesto del Mtto
Fortalecer la herramienta de
recolección y procesamiento
de información
Pago a la empresa o
Contratar y solicitar el servicio de
trabajadores por realizar la
empresas que optimicen los
Actualizar los Sistemas actualización del Sistema de
Sistemas que permiten distribuir la
de Información Información
información relacionada a los
Mejorar el procesamiento y
manteamientos.
distribución de información
referente a los Mantenimientos
de los Equipos móviles de la
empresa
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CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
Una vez finalizado el Trabajo de Investigación y de acuerdo a los

resultados obtenidos, se concluye lo siguiente:
1. Se evaluó el Sistema de Gestión de Mantenimiento del

Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales de CVG
Venalum, haciendo uso de la Norma COVENIN 2500-93 “Manual
para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria”, donde
se pudo conocer que el Sistema de Gestión presenta un
cumplimiento del 51% debido a las deficiencias que el
Departamento posee, reflejando que los aspectos de menor
cumplimiento están en: La planificación y control de la ejecución de
los mantenimientos, deficiencia en el personal que labora los
mantenimientos en cuanto a sus conocimientos y motivación para
cuidar los activos de la empresa, poco apoyo a nivel Gerencial para
aprobar aquellas acciones de inversión que permita llevar a cabo
los mantenimientos de forma eficiente, no se cuenta con los
equipos, herramientas y materiales suficientes para operar los
mantenimientos de forma óptima. Situaciones que deben ser
solventadas al llevar a cabo las acciones y estrategias propuestas.
2. Mediante la herramienta FODA, se realizó un análisis a los

resultados obtenidos en la evaluación de la Norma COVENIN
2500-93 al Sistema de Gestión de Mantenimiento, permitiendo
determinar las Fortalezas, Debilidades, las Amenazas y
Oportunidades que se presentan en el Departamento, lo que dio
lugar a desarrollar y establecer las estrategias a implementar con el
fin de alcanzar los objetivos planteados.
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CONCLUSIONES
3. La investigación permitió determinar la brecha que existe entre la

situación actual y lo que se quiere alcanzar según la Norma
COVENIN 2500-93, la cual fue de 49% dando a conocer por área
cuales son las estrategias que se deben de implementar para
reducir los valores de la brecha, brindando una optimización a la
Gestión de Mantenimiento.
4. Para mejorar el control de la Gestión de Mantenimiento, se

establecieron indicadores para los elementos que conforman al
Sistema de Gestión, los cuales deben ser calculados
periódicamente mediante la adecuada y eficiente aplicación de sus
procedimientos, para que puedan cumplir eficientemente su función
de control y evaluación
5. Posteriormente se hizo un análisis al impacto que tendrá la

empresa al poner en marcha las acciones y estrategias propuestas
como mejora para optimizar al Sistema de Gestión de
Mantenimiento, se establecieron acciones a seguir, así como
también las resultados que se obtendrán.
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O RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES
De acuerdo a la investigación realizada, se estipularán una serie de
recomendaciones o sugerencias:
1. Implementar la propuesta de mejora del Sistema de Gestión de

Mantenimiento establecido en el presente trabajo, con el fin de
optimizar las funciones de la Gestión de Mantenimiento y cumplir
con la disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad de los equipos
móviles industriales que requiere la empresa,
2. Se aconseja realizar sucesivos análisis FODA de forma periódica

teniendo como referencia el realizado en este trabajo de
investigación, con el propósito de conocer si se están cumpliendo
con los objetivos planteados en la formulación estratégica
actualmente planteada. Esto es aconsejable dado que las
condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores
cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren
modificaciones mínimas.
3. Plantear alternativas como sanciones, reconocimientos, incentivos,

que permitan disminuir las causas que pudiesen generar el
incumplimiento de las H-H vendibles (Permisos injustificados,
ausencia laboral). Esto con la idea de disponer una cantidad
suficiente y necesaria del personal para llevar a cabo las
actividades de mantenimiento.
4. Cumplir mensualmente con los entrenamientos, como cursos,

talleres, charlas, para desarrollar Mejorar la capacidad profesional
del personal. Esto con la finalidad de prevenir además del
incumplimiento de las horas de entrenamiento, también con la idea
de evitar la necesidad de solventar todas las horas incumplidas en
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O RECOMENDACIONES
un solo mes, pues esto acarrea una ausencia mayor de H-H al

momento de laborar.
5. Llevar y mantener en el sistema registros de los tiempos desde que

se emite la orden de solicitud de un pedido o repuesto, hasta el
momento de entrega. Permitiendo de esta manera realizar con
mayor precisión y eficiencia el cálculo del indicador máx y min,
punto óptimo de pedido.
6. Utilizar adecuadamente los recursos financieros de la empresa,

para poder responder de manera satisfactoria a las solicitudes de
servicios de Mantenimiento en un momento determinado.
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P BIBLIOGRAFÍA
O
BIBLIOGRAFÍA
 Hurtado, J. (2010). Metodología de la Investigación Holística.

Caracas: Sypal.
 Guzmán, C. (2010). Técnicas e instrumentos de recolección de
datos. Investigación 1. Unidad 6.
 Tamayo y Tamayo (2001). Marco de metodología formal de la
investigación científica. México. Editorial Limusa. 2da Edición.
 Manual de inducción de CVG VENALUM.
 CVG VENALUM (2014). Generalidades de la empresa. (Intranet de
CVG VENALUM).
 Turmero Iván (2012, Octubre). Trabajo de Grado [Documento en
línea]. Disponible en: El portal de monografías
 Turmero Iván (2011, Agosto). Trabajo de Grado [Documento en
línea]. Disponible en: El portal de monografías.
 Teddy Milano, H (2005) Planificación y Gestión del Mantenimiento
Industrial. Editorial: Panapo.
 Tavares, L; Gonzaga, M; Dos Santos, P; Silva, J. (2001) Gestión
Estratégica en Activos de Mantenimiento.
 Antezana, F. (2006). Modelo de Gestión de Mantenimiento.
Venezuela.
 Norma COVENIN 3049-93. Mantenimiento. Definiciones.

 Norma COVENIN 2500-93. Manual para Evaluar los Sistemas de
Mantenimiento en la Industria. Caracas. Venezuela.
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P APÉNDICES
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APÉNDICES
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Apéndice 1: Proceso Work Management en el Sistema de Gestión de Mantenimiento del Dpto. Taller de Equipos
Móviles Industriales
Management
Proceso de Área o
Work Proceso de la
Principio
Evaluación Evaluación por Zona Evaluación Promedio
Básico
Empresa
Planificación de Políticas para la

21%
Mantenimiento Planificación Identificación del Trabajo Identificación del Trabajo
Mantenimiento
Planificación 40%
Rutinario
100%
100%
Mantenimiento 90%
90%
Planificación 40%
Programado
IDENTIFICACIÓN
80%
80%
70%
Mantenimiento 70%
Evaluación
Planificación 60% 60%
Evaluación
1. Circunstancial 60% 44%
50%
40% 50%
Mantenimiento
Planificación 0%
Correctivo 30% 40%
20%
30%
Determinación de 10%
20%
50%
Parámetros 0%
Mantenimiento Planificación de ZM 10% Ser
Mantenimiento Mantenimiento
Preventivo Rutinario Mantenimiento
Programado Mantenimiento
ies
Circunstancial Mantenimiento
Correctivo Mantenimiento
0% 1
Planificación 100% Preventivo
VALOR PROMEDIO 44%
Priorización del Trabajo Priorización del Trabajo
Planificación de 100%
Objetivos y Metas 29% 100%
Mantenimiento 90%
90%
80% 80%
PRIORIZACIÓN
70% 70%
Evaluación
Evaluación
60% 60%
2. 50% 39%
50%
40%
40%
30%
Mantenimiento 30%
Atención de Fallas 50% 20%
por Avería 20%
10%
ZM 10%
0%
Planificación de Mantenimiento 0%
Mantenimiento por Avería
VALOR PROMEDIO 39%
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Continuación Apéndice 1: Proceso Work Management en el Sistema de Gestión de Mantenimiento del Dpto. Taller de
Equipos Móviles Industriales
Management
Proceso de Área o
Work
Principio
Proceso de la Evaluación Evaluación por Zona Evaluación Promedio
Básico
Empresa
Mantenimiento
Programación 63%
Rutinario Programación del Trabajo Programación del Trabajo
Mantenimiento
Programación 56%
Programado
Mantenimiento 100%
100%
Programación 75%
Correctivo 90% 90%
80%
Mantenimiento 80%
PROGRAMACIÓN
Programación 38% 70%

Circunstancial
Evaluación
60% 70%
Mantenimiento 50%
Evaluación
Programación 36% 60% 45%
3. Preventivo 40%
Cuantificación 30% 50%

Personal de
Necesidades de 29% 20%
40%
Mantenimiento Personal 10%
0% 30%
Apoyo
Apoyo Logístico 25% Mantenimiento Rutinario
Mantenimiento Programado
ZM
20%
Administrativo Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento Circunstancial
Mantenimiento Preventivo
Personal de Mantenimiento
Apoyo Logístico
Equipos, Recursos
10%
Herramientas,
Recursos Instrumentos, 43% 0%
Materiales y
Repuestos
VALOR PROMEDIO 45%
Mantenimiento
Implantación 63% Ejecución del Trabajo Ejecución del Trabajo
Rutinario
Mantenimiento
Implantación 56%
Programado 100%
100%
90%
90%
Mantenimiento 80%
Implantación 75% 80%
Correctivo
EJECUCIÓN
70% 70%
Evaluación
Evaluación
60% 50%
4. 60%
Mantenimiento 50%
Implantación 38% 50%
Circunstancial 40%
30% 40%
20%
30%
Mantenimiento 10%
Implantación 36%
Preventivo 0% ZM
20%
Mantenimiento
Rutinario Mantenimiento
Programado Mantenimiento 10%
Correctivo Mantenimiento
Circunstancial Mantenimiento
Preventivo Mantenimiento
Mantenimiento Sueprvisión y por Avería 0%
31%
por Avería Ejecución
VALOR PROMEDIO 50%
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P APÉNDICES
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Continuación Apéndice 1: Proceso Work Management en el Sistema de Gestión de Mantenimiento del Dpto. Taller de
Equipos Móviles Industriales
Management
Proceso de
Work Área o
Principio
Proceso de la Evaluación Evaluación por Zona Evaluación Promedio
Básico
Empresa
Planificación de Control y
83%
Mantenimiento Evaluación
Medición del Trabajo Medición del Trabajo
Mantenimiento Control y
57%
Rutinario Evaluación
Mantenimiento Control y
57%
Programado Evaluación
100%
100%
Mantenimiento Control y 90% 90%
43%
Correctivo Evaluación
80%
80%
70%
Mantenimiento Control y 70%
MEDICIÓN
29% 54%
Evaluación
Evaluación 60%
Circunstancial
Evaluación
50% 60%
5.
Mantenimiento Control y 40% 50%
75%
Preventivo Evaluación 30%
40%
20%
Mantenimiento Información sobre 30%
71% 10%
por Avería Averías
0% 20%
Cuantificación Planificación de Mantenimiento
Mantenimiento Rutinario ZM
Personal de Mantenimiento Programado
Mantenimiento Correctivo
10%
Necesidades de 29% Mantenimiento Circunstancial
Mantenimiento Preventivo
Mantenimientopor Avería
Mantenimiento Personal
Personal de Mantenimiento
Recursos
0%
Equipos,
Herramientas,
Recursos Instrumentos, 43%
Materiales y
Repuestos
VALOR PROMEDIO 54%
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Apéndice 2: H-H mensuales de entrenamiento de la Superintendencia

Talleres del 2014 y Enero-Junio 2015
Entrenamiento Entrenamiento
Unidad Mes
año 2014 (H-H) año 2015 (H-H)
Enero 0,00 0,00
Febrero 0,00 0,00
Marzo 0,00 69,00
Abril 48,00 16,00
Mayo 0,00 16,00
Junio 0,00 0,00
Julio 72,00 -
Superintendencia
Agosto 0,00 -
Talleres
Septiembre 0,00 -
Octubre 0,00 -
Noviembre 0,00 -
Diciembre 0,00 -
Promedio 15,00 16,80
Promedio
16,00
Total
Fuente: Gerencia de Mantenimiento Industrial.
113
U
N
E
X
P
O APÉNDICES
Apéndice 3: H-H vendibles teóricamente y H-H consumidas

efectivamente del Taller de Equipos Móviles Industriales durante Enero-
Junio 2015
H-H Standard H-H Efectivas

Mes Vendible consumidas de
Teóricamente Mantenimiento
Enero 3.366,00 2.723,00
Febrero 3.504,00 3.126,00
Marzo 3.526,00 2.788,00
Abril 3.206,00 2.463,00
Mayo 3.066,00 2.289,50
Junio 3.220,00 2.549,50
Promedio 3.314,67 2.656,50
Fuente: Unidad de Planificación e Ing. de Mantenimiento
Apéndice 4: Horas de Operación y Nº de Fallas del Montacargas Toyota

14z #697 durante Enero-Febrero 2015
Horas de
Nº de
Mes Operación
Fallas
(Hrs)
Enero 15
Febrero 6
Promedio
Fuente: Unidad de Planificación e Ing. de Mantenimiento
114
U
N
E
X
P
O APÉNDICES
Apéndice 5: Tabla de consumos del repuesto Filtro de aceite de motor de

Enero-Junio 2015
Consumo
Consumo Consumo Consumo
Mes Total
Máximo Mínimo Medio
realizado
Enero 8 4 2 3
Febrero 6 2 2 2
Marzo 8 2 2 2
Abril 8 2 2 2
Mayo 24 14 5 10
Junio 35 10 6 8
Promedio 5
Fuente: Unidad de Taller de Equipos Móviles Industriales
115
U
N
E
X
P
O APÉNDICES
Apéndice 6: Gastos mensuales por MyR y Costo total por Mantenimiento

del Taller de Equipos Móviles Industriales para Enero-Junio 2015
Gastos Costo por

Mes
MyR Mantenimiento
Enero 262.857,48 1.827.014,08
Febrero 68.841,44 1.795.836,96
Marzo 246.551,69 2.667.950,9
Abril 239.464,62 2.854.594,57
Mayo 127.721,78 2.233.429,58
Junio 265.387,13 2.385.638,28
Promedio 201.804,02 2.307.157,52
Apéndice 7: Costo de la adquisición de Remolcadores Nuevos y Costos

por Mantenimiento en el Taller de Equipos Móviles Industriales en Agosto
del 2014
Equipo Cantidad Costo C/U (Bs)

Remolcador 7 528.821,65
Costo Total 3.701.751,55
116

Propuesta Mejora Del Sistema Gestion Mantenimiento Del Departamento Taller Equipos Moviles Industriales

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE

TUTOR ACADÉMICO: AUTORA:

MSC. ING. IVÁN TURMERO RAIANA D. VIZCAÍNO C.

CIUDAD GUAYANA, OCTUBRE DE 2015

PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE

Trabajo de Grado presentado ante el Departamento de Ingeniería

Autora: Vizcaíno Cedeño Raiana de los Ángeles

Tutor Académico Tutor Industrial

CIUDAD GUAYANA, OCTUBRE DE 2015

Universidad Nacional Experimental Politécnica - Antonio José de Sucre

Tutor Académico: MSc. Ing. Iván Turmero.

CAPÍTULOS: I.- EL PROBLEMA, II.- GENERALIDADES DE LA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

Quienes suscriben, miembros del Jurado Evaluador designados por la

Ing. Henrry Castro MSc. Ing. Iván Turmero

Ing. Emerson Suarez Ing. Lucymary Acuña

A mi Dios, por su amor, acompañarme, guiarme y bendecirme durante mi

A mi Mamá, Ana Luisa Cedeño Lezama, quién siempre ha estado

A mi Papá; Raimundo Abraham Vizcaíno Hurtado, quién con sus

Mi Hermana, Raidelys del Carmen Vizcaíno Cedeño y mi Familia, su

Con todo mi Amor les dedico este logro a ustedes…

A mi Dios, le agradezco por ser tan bueno conmigo y acompañarme

A mi Familia Vizcaíno Cedeño, quienes han sido y serán pilar fundamental

A mi novio, Pedro José Alvarado Suarez, persona importante en mi vida,

A mis amigos, Yexireth María Olivier Rojas, Daviannys Yslanda y

A mi grupo de Amigos Unexpo, quienes han hecho de mis últimos

A mi Tutor Industrial, Henrry Castro por su excelente guía y

A mi Tutor Académico, Iván Turmero, quien en todo momento me brindó

A los Ingenieros, Juan García, Silverio Rodríguez, Álvaro León y Franklin

A mi casa de Estudio, UNEXPO, a mis profesores y a la Empresa CVG

De todo corazón, muchas gracias a cada uno de ustedes...

PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE

Autor: Vizcaino Cedeño, Raiana de los Ángeles

Tutor Académico: MSc Ing. Iván Turmero

Tutor Industrial: Ing. Henrry Castro

Fecha: Octubre 2015

En el siguiente trabajo de grado, se desarrolló toda la información

Palabras Claves: Propuesta de Mejora, Gestión de Mantenimiento,

CAPÍTULO IV DISEÑO METODOLÓGICO ............................................. 29

TABLA 1: ÁREAS QUE CONFORMAN EL MANUAL PARA EVALUAR

TABLA 20: ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LA MEJORA DEL SISTEMA DE

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