REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“SIMÓN RODRÍGUEZ”.
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA. CARACAS.

PLAN ESTRATÉGICO CON PARTICIPACIÓN CIUDADANA

PARA EL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN PÚBLICA DE
LOS CONSEJOS COMUNALES.

Trabajo de Grado para Optar al Título de Magister Scientiarum

en Ciencias Administrativas, Mención Gerencia Pública.

Autor: Jesús Omar Manrique

Tutor académico: Prof. Omar Salas

Caracas, marzo de 2017

 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”.
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA. CARACAS.

PLAN ESTRATÉGICO CON PARTICIPACIÓN CIUDADANA

PARA EL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN PÚBLICA DE
LOS CONSEJOS COMUNALES.

Trabajo de Grado para Optar al Título de Magister Scientiarum

en Ciencias Administrativas, Mención Gerencia Pública.

Autor: Jesús Omar Manrique

Tutor académico: Prof. Omar Salas

Caracas, marzo de 2017

 DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Yo, Jesús Omar Manrique, venezolano, C.I.; V – XXXXXXX, hago constar

que soy el autor del trabajo de tesis de grado intitulado “PLAN ESTRATÉGICO
CON PARTICIPACIÓN CIUDADANA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
GESTIÓN PÚBLICA DE LOS CONSEJOS COMUNALES.”, para optar al título
de Magister Scientiarum, realizado bajo la dirección del tutor académico, Prof. Omar
Salas, C.I.: V- XXXXXXXX.
De igual forma expongo que la conceptualización del trabajo, la interpretación
de los datos y la elaboración de las conclusiones y recomendaciones son producto de
un cabal y exhaustivo análisis y evaluación de los datos recolectados, por mí realizados.
También dejo constancia que los aportes de otros autores en esta investigación, ha sido
referenciada de forma debida, veraz y precisa para que no haya dudas al respecto.

En Caracas, a los 5 días del mes de marzo de 2017.

________________________________
Jesús Omar Manrique
C.I.: V – XXXXXXX
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA CARACAS
Maestría en Ciencias Administrativas, mención Gerencia Pública
PLAN ESTRATÉGICO CON PARTICIPACIÓN CIUDADANA PARA
EL MEJORAMIENTO DE GESTIÓN PÚBLICA DE CONSEJOS COMUNALES.
Línea de Investigación: Gestión de las Organizaciones en el Programa Gestión de
las organizaciones, Subprograma Gestión social y comunitaria.
Autor: Lic. Jesús Manrique.
Tutor Académico: Prof. Omar Salas
Fecha: marzo, 2017
RESUMEN
El presente trabajo de investigación ha sido desarrollado teniendo como finalidad el diseño de
un modelo de plan estratégico con participación ciudadana para el mejoramiento de la gestión
pública de los consejos comunales en lo atinente a sus funciones ejecutivas, administrativas y
financieras, y de control social. La investigación está basada en los enfoques teóricos de Carlos
Matus y la planificación para la gobernabilidad, Mario Waissbluth y Fernando Larraín con
sus modelos de gestión pública y la implicación en la planificación, evaluación y control del
Estado, y la fundamentación de la comunidad, participación y desarrollo, teoría y metodología
de la intervención comunitaria de Marco Marchioni. Es éste un proyecto de investigación de
tipo factible, cualitativo y transversal, nivel descriptivo y metodología de diseño mixto, con un
componente de investigación de campo no experimental y un componente de investigación
documental, que ha implicado la revisión de múltiple y diversa documentación sobre el tema
en estudio. Para la recolección de información se han diseñado dos instrumentos: una matriz
de análisis FODA y un cuestionario contentivo de 22 preguntas con escala tipo Likert, validado
por expertos metodólogos y asegurado su nivel de confiablidad mediante una muestra de 20
individuos no pertenecientes a la población objeto sobre la que se ha aplicado el coeficiente
alpha de Cronbach, con resultado de 0,90. Como técnicas y análisis de los datos se han aplicado
herramientas de estadística descriptiva para ordenarlos y procesarlos agrupados por variables
para su explicación, y tabulados y presentados en gráficos para su comprensión. La muestra
seleccionada ha sido compuesta por 98 miembros de 20 consejos comunales y de esas
comunidades de la parroquia Sucre en el municipio Libertador, seleccionados de forma
aleatoria. Los resultados obtenidos señalan que existen grandes deficiencias de gestión pública
de los consejos comunales, dentro de los que destaca como causa la poca implicación de la
ciudadanía, lo que permite hacer una propuesta concreta, diseño de un modelo de plan
estratégico con participación ciudadana de cara al mejoramiento de la gestión pública de los
consejos comunales, para iniciar la solución del problema.
Palabras claves: participación ciudadana, consejos comunales, gestión pública, plan
estratégico, eficiencia y eficacia.

v
 ÍNDICE GENERAL

Nº Pág.

Resumen v

Introducción 12

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA 14
I.1. Planteamiento del problema. 14
I.2. Objetivos de la investigación. 22
I.2.1. Objetivo general. 22
I.2.2. Objetivos específicos. 22
I.3. Justificación de la investigación. 23
I.4. Delimitación y alcance 25

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 27

II.1. Antecedentes. 27
II.2. Bases teóricas. 31
II.2.1. Gestión. 31
II.2.2. Gestión pública. 33
II.2.3. Modelos de gestión pública. 34
II.2.3.1. Modelo patrimonial pre burocrático. 36
II.2.3.2. Modelo burocrático no patrimonial. 37
II.2.3.3. Modelo de nueva gestión pública (NGP). 38

vi
 Nº Pág.

II.2.3.4. Modelo de gobernanza. 40

II.2.4. Gestión pública en Venezuela. 41
II. 2.4.1. Modelo populista burocrático centralizado. 41
II.2.4.2. Modelo de administración pública
descentralizada.
43
II.2.4.3. Modelo burocrático populista de base militar. 45
II.2.5. Consejos comunales. 49
II.2.6. Participación ciudadana. 52
II.2.6.1. Mecanismos de participación ciudadana. 55
II.2.7. Gestión en los consejos comunales. 58
II.2.8. Planificación estratégica. 61
II.3. Bases legales. 67
II.3.1. Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela. (1999).
67
II.3.2. Ley Orgánica de los Consejos Comunales. (2009). 69
II.3.3. Ley Orgánica del Poder Popular. (2010). 70
II.3.4. Ley Orgánica de planificación Pública y Popular.
(2010).
72
II.3.5. Ley Orgánica Para la Gestión de Competencias y
Otras Atribuciones del Poder Popular. (2012).
73
II.3.6. Ley Orgánica de Contraloría Social. (2010). 75

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 77

III.1. Tipo y diseño de la investigación. 78
III.2. Nivel de la investigación. 82
III.3. Sistema de variables. 83

vii
 Nº Pág.

III.4. Población y muestra. 84

III.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos. 86
III.6. Operacionalización de variables. 88
III.7. Validación y confiabilidad. 92
III.8. Procesamiento y análisis de datos. 93
III.9. Procedimiento de la investigación. 95

CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS 97

CAPÍTULO V. MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO CON

PARTICIPACIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
GESTIÓN PÚBLICA DE LOS CONSEJOS COMUNALES 116
V.1. Diseño del modelo de plan estratégico con participación
ciudadana para el mejoramiento de la gestión pública con participación
ciudadana. 117
V.1.1. Diseño del objetivo general. 117
V.1.2. Definición de los objetivos específicos. 118
V.1.3. Justificación del plan estratégico. 118
V.1.4. Plan estratégico de gestión. 119
V.1.4.1. Proceso estratégico. 120
V.1.4.1.1. Realización de un diagnóstico estratégico. 120
V.1.4.1.2. Establecimiento del direccionamiento
estratégico. 121
V.1.4.1.3. Formulación y establecimiento de las
estrategias del plan. 122
V.1.4.1.4. Aplicación de las estrategias del plan. 124

viii
 Nº Pág.

V.1.4.1.5. Evaluación, seguimiento y control. 124

V.1.5. Elementos dinamizadores del proceso estratégico. 126
V.1.6. Conformación de equipos de alto desempeño. 127

CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES 130
Conclusiones. 130
Recomendaciones. 133

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 136

ANEXOS
Instrumento de entrevista para la recolección de información.

ix
 ÍNDICE DE CUADROS
Nº Pág.

Cuadro 1. Operacionalización de variables. 90

Cuadro 2. Procesamiento de los datos de la encuesta. 98
Cuadro 3. Situación actual de la gestión pública de los consejos
Comunales de la parroquia Sucre, en el municipio Libertador. 101
Cuadro 4. Identificación de los consejos comunales con los modelos
de gestión empleados en Venezuela. 105
Cuadro 5. Valoración porcentual general de los factores de base de
un plan estratégico con participación para la mejora de la gestión de los
consejos comunales. (En valores absolutos y %). 107
Cuadro 6. Valoración porcentual general sobre la disposición,
preparación y capacidad de la comunidad para participar en la
elaboración de un plan estratégico para la mejora de la gestión de los
consejos comunales. (En valores absolutos y %). 110
Matriz FODA de consejos comunales. 112

x
 ÍNDICE DE FIGURAS Y GRÁFICOS

Nº Pág.

Figura 1.- Conceptualización de gestión. 32

Figura 2. Modelo del ciclo operacional de gestión pública de un 34
gobierno.
Figura 3. Premisas de la planificación. 62
Figura 4. Etapas del proceso de planificación estratégica. 66
Gráfico 1. Diagnóstico de situación actual de consejos comunales
en la parroquia Sucre, municipio Libertador. 103
Gráfico 2. Identificación de los consejos comunales con los
modelos de gestión empleados en Venezuela. 106
Gráfico 3. Valoración porcentual general de los factores de base
de un plan estratégico con participación para la mejora de la gestión
de los consejos comunales. (En %). 108
Gráfico 4. Valoración porcentual general sobre la disposición,
preparación y capacidad de la comunidad para participar en la
elaboración de un plan estratégico para la mejora de la gestión de los
consejos comunales. (En %). 110
Figura 5. Modelo de plan estratégico con participación ciudadana
para el mejoramiento de la gestión pública de los consejos
comunales. 129

xi
 INTRODUCCIÓN

Es reconocida la importancia que el Estado venezolano, desde la llegada al

poder del Presidente Hugo Rafael Chávez Frías en el año 1999, le ha dado a la
reorganización de la estructura administrativa y de gestión del Estado mismo,
introduciendo cambios significativos en relación con los esquemas administrativos
usuales y acostumbrados, para conseguir mejores resultados. Tales cambios se
evidencian en la puesta en práctica de reformas o la creación de nuevas leyes en
materia de gestión pública, en las cuales se pone como centro y eje ductor de las
políticas al ciudadano común, asignándole responsabilidades para que pueda ser
protagonista de las transformaciones con impacto sobre su entorno y vida.
En este contexto señalado la figura de los consejos comunales se erigen
como instancias de primerísimo orden en la estructura del Estado, siendo soportadas
por una Ley Orgánica y constituyéndose en entes de poder local dirigidos por
miembros de las comunidades para resolver los problemas que ellos conocen
porque los sufren en primera persona.
Estas figuras de organización administrativa comunitaria con rango legal,
permiten la práctica de la autogestión y sustentabilidad de los proyectos
desarrollados en los espacios geográficos naturales de las comunidades, al otorgarle
a los ciudadanos un rol protagónico como actores fundamentales en la gerencia,
administración y ejecución de los proyectos orientados a generar mejoras en la
calidad de vida de los vecinos. El destacado rol que le corresponde jugar a estas
entidades de poder se da desde la participación, el compromiso y el involucramiento
de los ciudadanos en el desarrollo de conocimientos y habilidades que mejoren la
eficacia y eficiencia de los proyectos y soluciones a las problemáticas de cada
comunidad.
Desafortunadamente y en la práctica los resultados operativos y de
funcionamiento de los consejos comunales como instancias de gestión local no han

12
sido hasta ahora los previstos y esperados, hecho evidenciado a partir de un
conjunto de trabajos de diagnóstico y evaluación desarrollados por expertos
investigadores sociales para conocer los logros reales de estas instituciones.
En ese sentido, y con el ánimo de aportar conocimientos y propuestas
adicionales nacidos desde la experiencia, la participación y el encuentro permanente
con miembros activos de un amplio conjunto de consejos comunales y vecinos de
una de las parroquias más populosas del Distrito Capital en Caracas, para compartir
conceptos, intercambiar ideas y vislumbrar proyectos, se ha desarrollado la presente
investigación, cuyo fin es el de desarrollar un modelo de plan estratégico para el
mejoramiento de la gestión pública de los consejos comunales con la participación
activa y versada de los ciudadanos.
La estructura del documento que recoge la investigación se presenta tal
como se detalla seguidamente:
En el capítulo I, se presenta el planteamiento del problema, los objetivos
perseguidos en la investigación, la justificación de este trabajo y las limitaciones
que se observaron en su desarrollo.
En el capítulo II, se exponen las bases del marco teórico de la investigación,
un conjunto de trabajos previos sobre este tema que han servido de referentes para
su ejecución, los fundamentos teóricos y legales que lo sustentan.
En el capítulo III, se detalla el marco metodológico en el cual se
fundamenta la investigación.
En el capítulo IV, se analiza la información recolectada y se exponen los
resultados.
En el capítulo V, se presenta el modelo detallado de plan estratégico ideado
para mejorar la gestión pública de los consejos comunales con participación activa
de la ciudadanía.
Y en el capítulo VI, se formulan las conclusiones derivadas del análisis de
la información y se hacen las recomendaciones estimadas para el caso.

13
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

I.1. Planteamiento del Problema

En Latinoamérica, a finales del siglo pasado y a principios del actual, el

control de la gestión pública ha estado signado por el sistema impuesto por la
democracia representativa como paradigma preponderante, limitando la
participación de la ciudadanía en los hechos y procesos de la res pública. Los
gobernantes electos asumían el poder delegado mediante elecciones para tomar
todas las decisiones en materia de políticas públicas, dejando en el ciudadano solo
la posibilidad del cambio de gobierno a través del voto si esas decisiones, que
afectaban directamente su forma de vida, no eran de su agrado.
Sin embargo, y afortunadamente, esa tendencia ha ido cambiando de manera
apreciable en los últimos años, siendo cada vez más evidente la participación activa
de los ciudadanos en las políticas públicas, fundamentalmente por medio de los
gobiernos locales o municipales, espacios de poder donde la gestión pública debe
demostrar eficacia al crear verdaderas redes sociales e impulsar la producción de
capital social.
En este contexto, Venezuela se ha constituido en el país líder en el área en el
impulso de políticas tendentes a establecer nuevas formas de relación entre el
gobierno y las comunidades como instancias válidas y reconocidas de organización
sociopolítica, es decir, la promoción de sustitución del modelo de Estado
democrático representativo por un modelo democrático participativo,
reconociendo, en ese sentido, al ciudadano como sujeto histórico real y activo de
transformación en la relación Estado – Sociedad, a decir de Soteldo (2013).

14
 En términos de gobernabilidad, de acuerdo con Vegas (2011), en muchos
países del área de América latina y el Caribe se han ido gestando transformaciones
conducentes a novedosas realidades sociales marcadas por la tendencia a otorgar
mayores facultades a la comunidad organizada para la resolución de sus propios
problemas, y por ende, ser protagonista en la mejora de su calidad de vida, a partir
del desarrollo de emprendimientos sustentables y procesos de contraloría de la
gestión comunal.
Esto significa sintonizarse y cumplir con el propósito del nuevo enfoque de
las políticas públicas concebidas como vías de democratización de la gestión
pública, precisamente, haciendo intervenir formalmente a las comunidades en uso
de sus derechos y ejerciendo sus deberes, generando así un esquema distinto de
gobierno en diferentes países, que aunque se encuentren geográficamente distantes,
coinciden en la esencia de la gobernabilidad con y para la gente.
En su concepto de “revolución necesaria”, Senge (2009) hace referencia a
cómo los individuos y las organizaciones pueden generar sinergia para desarrollar
proyectos sostenibles. Este autor, autoridad mundial en aprendizaje organizacional
y sustentabilidad, señala que en la expresión “crear el futuro”, se destacan tres ideas
orientadoras esenciales para crear un futuro más sostenible:
 No hay un camino viable hacia adelante que no tenga en cuenta las
necesidades de las futuras generaciones.
 Las instituciones importan.
 Todo cambio real está sustentado en nuevas formas de pensar y
percibir.
En síntesis, el autor hace énfasis en que la sostenibilidad en todo proyecto
de desarrollo socioeconómico implica la sensibilización de los ciudadanos, pues
son ellos quienes ejecutarán tales proyectos pensando en la seguridad de las
generaciones futuras. Por otro lado, los procesos productivos, incluyendo proyectos
de hábitat, implican un trabajo de integración colaborativa entre gobiernos,
ciudadanos, comunidad, empresas e instituciones, por lo cual, la revolución
necesaria es el cambio de paradigma en las relaciones asociativas por el bien común.

15
 Finalmente, cuando se aborda el tema de resolver problemas se trata de
considerar nuevas formas de pensar, de desaprender para aprender y de entender la
complejidad humana para hallar puentes de comunicación que permitan la
convergencia de ideas, creatividad e innovación de todos en las situaciones críticas
que puedan presentarse.
Otro aporte valioso en el ámbito de la gestión pública desde la perspectiva
innovadora de participación comunitaria, es el aporte de Matus (2007), destacado
precursor en la Escuela Latinoamericana de la Planificación Estratégica, quien
expresa que es importante el cambio de paradigma sobre la planificación, haciendo
un viraje en lo que denomina la planificación para la gobernabilidad.
Sobre este particular resalta la importancia de llevar a cabo la gestión pública
de manera planificada, bajo métodos y estándares que eliminen la improvisación, a
la vez que asegura que la automodernización es posible si se cambia la cultura
institucional. Con esto se quiere significar que los cambios que se esperan en la
gestión local por parte de los ciudadanos, deben emerger por supuesto de los entes
competentes, ejerciendo gobernabilidad y modernizando las formas de
participación activa y cogestión en los contextos municipales. Argumenta Matus
sobre la necesidad de “(…) métodos para gobernar, que no se puede gobernar
improvisadamente, que debe haber ciencia y técnica de gobierno”. (p. 91).
En este orden de ideas es importante destacar la significación de las
propuestas de Morín (2004) respecto al pensamiento complejo como una estrategia
gerencial que aplica en cualquier ámbito organizacional, como el caso de las
instancias de participación comunitaria, justo cuando ocurren cambios que
representan un reto para los grupos sociales que integran las comunidades.
En el caso de la gestión pública, para que sea efectivo y eficiente el
empoderamiento de las comunidades en la gestión de proyectos de su competencia,
indudablemente, se debe tomar en cuenta como operacionalizar tales proyectos y
de qué manera capacitar a la gente para el logro de los objetivos con el mínimo de
obstáculos y fallas posibles. Esta experiencia debe ser enriquecedora y servir de
modelo a otras comunidades dentro y fuera del país, marcando un hito en lo que se
conoce como planificación participativa.

16
 Armonizando estos enfoques, se tiene entonces que la gestión pública ha de
planificarse a la luz de las nuevas tendencias gerenciales que colocan en el centro
de la acción al ser humano como persona, sujeto, actor y protagonista de su propio
destino. Necesario es entonces, sensibilizarse ante la complejidad humana, ya que
ante la oferta de proyectos que beneficiarán a las comunidades, la población debe:
tener las competencias y habilidades para emprender y ejecutar los proyectos que
realmente sean prioritarios para el sector; motivar la participación y
corresponsabilidad; evidenciar la capacidad de los ciudadanos a controlar los
resultados de la gestión y ser modelo para otras instancias de participación
comunitaria.
Como ejemplo concreto de lo antes expuesto, el Programa de las Naciones
Unidades para el Desarrollo (2009) se planteó el proyecto de Fortalecimiento de la
Gestión Pública Participativa y Cohesión Social para Chile, cuyo propósito fue
“(…) fortalecer el funcionamiento de mecanismos de participación ciudadana (…)
difundiendo nuevas metodologías de trabajo y experiencias exitosas” (p.2), y de
esta forma tratar de reducir las desigualdades de carácter económico, social,
demográfico, territorial y étnico en el país, con énfasis en la consolidación de una
reforma democrática, siendo el punto estratégico la modernización del Estado.
Se adoptó un enfoque participativo, desarrollando las capacidades de los
actores responsables de generar los cambios en sus localidades y mejorando la
tecnología de la información en la gestión pública. Un aspecto crucial en el logro
de metas del proyecto fue la participación ciudadana en la gestión pública en el
período 2006-2010, el cual se desarrolló por medio de talleres formativos, pero
sobre todo con la sistematización de la participación en la gestión pública sobre
diversos aspectos sociales, a partir del conjunto de experiencias obtenidas en
materia de institucionalización. Tales experiencias se tomaron como referencias
para su replicabilidad en otras regiones de Chile.
Todo lo señalado contribuye a visualizar los elementos positivos de la
globalización, atendiendo a las mejores prácticas que en materia de gestión pública
y participación social han dado resultados y son posibles de implementar en otros

17
países, con la debida adaptación a la realidad de cada nación y tomando en cuenta
las particularidades propias, el modo de ser de cada gentilicio.
En esta línea de acción, El Troudi y Bonilla (2002) en Venezuela, diseñaron
y formularon la propuesta del Sistema Nacional de Planificación Participativa,
documento en el cual se destaca el valor de la participación de la ciudadanía en los
procesos de planificación del Estado, que además está consagrado por Ley, y el
desarrollo de la democracia participativa y protagónica en esta materia. Desde ese
momento fueron adecuándose las estrategias para que progresivamente el pueblo
organizado fuera ganado mayor participación activa en la gestión pública, a la vez
que, paradójicamente, se iba generando y ampliando una brecha entre las
necesidades de capacitación para afrontar los retos de una eficaz y eficiente gestión
comunal y la variedad de la oferta del Estado para el desarrollo local.
Es incomprensible, entonces, que en el momento en que están dadas las
condiciones jurídicas y financieras para el buen desempeño de los miembros de la
comunidad en la gestión de la cosa pública, son muchas las unidades comunitarias
que no logran los resultados esperados, sobre todo, tomando en consideración el
bagaje legal que el Estado ha creado para darle soporte a la instancia de poder local
creada para tales efectos y que es en la actualidad una figura de poder reconocida,
como son los consejos comunales.
Con todo a favor para acometer las tareas inherentes al desarrollo de una
gestión pública eficiente en ámbitos de acción expresamente determinados en la
Ley Orgánica de los Consejos Comunales, como son: ámbito ejecutivo, con la
vinculación corresponsable con los grupos de trabajo o comités conformados para
acometer los proyectos en pro del mejoramiento del medio ambiente comunitario;
el ámbito administrativo y financiero, con el manejo integral de los recursos y
fondos financieros captados por el consejo comunal; y el ámbito de contraloría
social, para la evaluación, vigilancia y control de la gestión comunitaria en lo
correspondiente a la disposición y administración de los fondos y recursos
acopiados, gestión que pueda ser valorada como eficiente por la comunidad, no se
entiende muy bien que exista tanta disparidad en la calidad de los resultados de
estos entes de poder local.

18
 Son recurrentes las voces en las comunidades expresando su frustración en
cuanto a la calidad de funcionamiento de los consejos comunales y la decepción
cada vez más generalizada en relación con esta figura del poder local. Las
respuestas o hipótesis sobre la disparidad de calidad de resultados pueden ser
variadas. Una primera hipótesis que el investigador se ha planteado al respecto es
la existencia de fallas estructurales de organización y formulación de planes en la
gestión de los asuntos públicos por parte de los voceros de los consejos comunales,
como consecuencia de la carencia de conocimientos y usos de herramientas
gerenciales modernas.
En este sentido se ha tomado la tarea de realizar un sondeo exploratorio
preliminar empírico, en conversaciones sostenidas con voceros de 23 distintos
consejos comunales de Catia, en la parroquia Sucre del municipio Libertador, y
vecinos de estas comunidades, hallando, en esa primera aproximación, un elemento
consistente, como lo es que en los consejos comunales de mejor funcionamiento,
sus voceros tienen formación y experiencia en materia de organización.
Es la organización un primer factor de capital importancia para poder abordar
otras debilidades, problemas o carencias de funcionamiento operacional y de
gestión. Este factor amerita y requiere de la formación al respecto y el manejo de
conocimientos en materia organizacional, para que cada quien pueda realizar las
tareas bajo su responsabilidad con un mínimo de calidad y eficiencia y así dar cabal
cumplimiento a los objetivos propuestos en la gestión.
Las deficiencias de capacitación en esta materia y en algunas otras, asumido
por el investigador como supuesto o causa de afectación del buen funcionamiento
o desempeño de los consejos comunales en la gestión pública, están en
concordancia con los resultados de investigaciones realizadas por Machado (2008)
para la Fundación Centro Gumilla, en donde la falta de capacitación, organización
y planificación aparece reseñado con un porcentaje importante de respuestas dentro
de las dinámicas internas y deficiencias de los consejos comunales.
En el mismo sentido se evidenció esta tendencia, según un trabajo diagnóstico
realizado por Marcano, Ferrer y Talavera (2008) sobre la gestión de los consejos
comunales en el municipio Los Taques del estado Falcón, en el cual más del 30 %

19
de los entrevistados respondió que se presentaron dificultades al momento de la
conformación y registro de los consejos comunales, por el desconocimiento del
marco legal, como consecuencia de la poca capacitación técnica y falta de apoyo
institucional a los voceros de los consejos comunales evaluados. Adicionalmente
Inciarte (2011), experto en políticas públicas, publicó un artículo en donde expresó
que desde su experiencia como investigador el Estado no estaba brindando
suficiente formación profesional a los voceros para capacitarles como servidores
públicos.
Aunque se conoce de algunas organizaciones que han hecho aportes para la
capacitación, información y asesoría a los consejos comunales, para su creación,
funcionamiento y gestión de proyectos, se siente que estos esfuerzos no han sido
suficientes para generar los cambios sostenibles en el tiempo. Probablemente,
porque son esfuerzos aislados que no responden a un programa o plan concreto de
ejecución creado por el Estado venezolano que permita su generalización y
replicabilidad.
Acciones como el taller nacional “La Participación Ciudadana a través del
Control Social”, promovido por el Ministerio del Poder Popular para las Comunas
y Movimientos Sociales y la Contraloría General de la República y celebrado en
mayo del 2015, para capacitar y fortalecer a un conjunto de actores de
organizaciones de base del Poder Popular sobre participación ciudadana y control
fiscal y formarse en herramientas de vigilancia y control de recursos financieros, en
pro de superar las debilidades y fallas en esta materia y combatir el fenómeno de la
corrupción, se convierten en iniciativas circunstanciales de efecto momentáneo, al
no continuar con un proceso de seguimiento, acompañamiento y apoyo de los
cursantes para la aplicación de lo aprendido y la multiplicación en las comunidades
del conocimiento asumido.
Es importante tomar en cuenta, al pensar en otorgarle a la gente
herramientas que fortalezcan su empoderamiento, en programas de capacitación
que con base en las tendencias modernas en gestión pública, como la planificación
participativa y el ecodesarrollo comunitario, que incluyen el concepto de desarrollo
sustentable, endógeno y holístico. Esto significa que a medida que se otorga más

20
poder a las comunidades para una gestión comunal eficaz y eficiente, se tiene que
acompañar con un proceso de formación y capacitación continua, vinculada con
las características sociales, culturales, económicas, productivas y ambientales de
cada localidad, es decir, que cualquier alternativa de capacitación de los consejos
comunales desde los entes del Estado responsables en la materia debe ser flexible
y dinámico.
Como también es lógico pensar que para potenciar una gestión pública eficaz
y eficiente de las instancias locales de poder, se hace necesario proveer y adecuar
los recursos y el conocimiento, con el uso de herramientas tecnológicas
(computadoras, internet y redes) que faciliten la ejecución de actividades
inherentes a los procesos y funciones que cada área debe cumplir; elaboración y
establecimiento de manuales y demás documentos normativos, instructivos,
procedimentales y de registro de información, que faciliten la gestión y control de
procesos; y conocimiento y manejo de aspectos conceptuales y técnicos referidos a
la gestión comunal (gerencia organizacional y de proyectos, técnicas y procesos
administrativos y de control, relaciones con los demás entes del Estado).
De continuar la situación de los consejos comunales tal cual está y no tomarse
cabal responsabilidad en la propuesta de soluciones viables para mejorar su
desempeño, el pronóstico apunta a una gestión comunal cada vez con menor
efectividad de gestión, con la consiguiente generación de insatisfacción de la
comunidad, la fragmentación de los recursos humanos, técnicos y financieros
necesarios para su funcionamiento y el crecimiento incontrolable de la corrupción.
Otra consecuencia, tal vez la más grave, será la pérdida de confianza en la
gobernabilidad local, en lo específico, y en el modelo de autogobierno, en lo
general.
Con todos estos elementos en el tapete de las nuevas dinámicas socio políticas
en el país, la preocupación origina en el investigador una serie de interrogantes
como: ¿Cuál es la situación real actual de la gestión de los Consejos Comunales en
la parroquia Sucre del municipio Libertador?, ¿Cuáles serán los factores de mayor
incidencia en la calidad de la gestión de los Consejos comunales?, ¿Existen criterios
o procedimientos normados para la capacitación de los miembros de los Consejos

21
Comunales en gestión pública? ¿Están verdaderamente capacitados los ciudadanos
para asumir responsabilidades públicas?
A partir de las dudas planteadas, se propone la realización del presente trabajo
de investigación, conducente al establecimiento de pautas generales para el diseño
y elaboración de un plan estratégico que sirva como hoja de ruta para el
mejoramiento de la gestión pública en los ámbitos ejecutivo, administrativo y
financiero y de contraloría social de los consejos comunales de la parroquia Sucre
en el municipio Libertador, que de llevarse a cabo y ser exitoso en su implantación,
pueda tomarse como modelo o referencia y replicarse en otros Consejos Comunales
de la parroquia, y porque no, en el mediano y largo plazo en todo el Distrito Capital.

I.2. Objetivos de la Investigación

Los objetivos propuestos en el marco del trabajo de investigación planteado,

son:

I.2.1. Objetivo General.

Elaborar un modelo de plan estratégico con participación ciudadana,

orientado al mejoramiento de la gestión pública de los consejos comunales de la
parroquia Sucre del municipio Libertador, en los ámbitos de funcionamiento
ejecutivo, administrativo y financiero y de contraloría social.

I.2.2. Objetivos Específicos

1. Caracterizar la situación actual de la gestión pública de los Consejos

Comunales de la parroquia Sucre, en el municipio Libertador.
2. Analizar modelos de gestión pública en Venezuela.

22
 3. Establecer los criterios para la elaboración de un modelo de plan
estratégico con participación ciudadana para el mejoramiento de la gestión pública
de los consejos comunales de la parroquia Sucre, en Libertador.
4. Elaborar el modelo de plan estratégico con la participación de la
comunidad para el mejoramiento de la gestión pública de los consejos comunales,
en su funcionamiento ejecutivo, administrativo y financiero y de contraloría social.

I.3. Justificación

En Venezuela, Para el ejercicio del poder popular de acuerdo con el marco

jurídico establecido, los ciudadanos deben no sólo estar dispuestos a participar
activamente en cualquier iniciativa de desarrollo local, sino también, tener las
competencias y habilidades requeridas para que el desempeño de la gestión
comunal sea los más eficiente y eficaz posible. A tal efecto, el investigador
considera que la planeación estratégica es una herramienta de inestimable valor para
que las instancias de poder local, consejos comunales, puedan alcanzar estadios de
máxima eficiencia.
Un plan estratégico para la gestión de los consejos comunales es el conjunto
de procesos consensuados y con la participación de todos los actores de la
comunidad, que permitirán fijar objetivos concretos y las actividades a desarrollar
para alcanzarlos, es decir, una carta de navegación ad hoc. Los objetivos y metas
así definidos permitirán acotar el alcance de las actividades, con la aplicación de
estrategias en las cuales se toman en cuenta las limitaciones que el entorno impone
sobre la instancia de poder local, como pueden ser: los cambios socio económicos,
las competencias de poder del Estado, cambios tecnológicos, niveles de servicio, la
globalización, que deben tenerse presente para poder ser eficientes y exitosos.
La tarea primordial de un plan estratégico para un consejo comunal ha de
consistir en pensar cuál es la misión que tiene esta institución como entidad de
representación de poder, al responder a preguntas como ¿Cuál es la función que
está cumpliendo? y ¿Cuál debería ser?, lo que por fuerza debería conducir a la

23
fijación de objetivos, desarrollo de estrategias y planes y la toma de decisiones en
el presente para un horizonte de corto y mediano plazo.
Se considera relevante a los efectos del ejercicio de la gobernabilidad, la
concreción de una gestión pública centrada en la gente, es decir, que tome en cuenta
necesidades, aspiraciones, propuestas, proyectos y actividades de carácter
administrativo o financiero que involucren y tengan presente los intereses de la
ciudadanía, para lo que se requiere una estrecha vinculación entre los entes
gubernamentales y las comunidades organizadas.
Desde esta perspectiva la organización social debe apoyarse, y es necesario
que así sea, en la relación entre gestión pública y corresponsabilidad social, con una
participación concreta y activa que apoye la orientación de la toma de decisiones y
respuestas de los organismos públicos con base en el esfuerzo y organización de las
comunidades.
Al detectar, empíricamente, un conjunto de fallas y debilidades de
funcionamiento de algunos consejos comunales en la parroquia Sucre del municipio
Libertador, que inciden en la calidad de la gestión pública de estas instancias del
poder popular, se encontraron razones para emprender la presente investigación,
con la intención de estudiar la problemática y plantear una alternativa de solución
viable. Esto responde al “para qué se hace la investigación”, mientras que la
interrogante ¿Por qué se realiza el estudio? se responde al reflexionar sobre la
importancia de aportar herramientas de solución a las comunidades empoderadas,
por ser corresponsables, en el nuevo modelo, en la ejecución de una gestión pública
de calidad, que fije modelos de referencia para la administración y gerencia de los
entes del Estado, a través del mejoramiento de las prácticas gerenciales.
La investigación se justifica atendiendo al criterio de relevancia teórica,
metodológica y práctica. En lo teórico, el estudio presenta un fundamento teórico y
conceptual que contribuye a ampliar los conocimientos acerca de la gestión pública
y la planificación participativa, dejando clara la relación entre el Gobierno y los
ciudadanos, destacando la perspectiva humana en las propuestas de desarrollo
económico sustentable.

24
 Por otro lado, la investigación contiene una estructura metodológica que
puede servir de referencia a otros investigadores y académicos al momento de llevar
a cabo estudios similares donde se busque la integración de lo público con lo
comunitario, en el contexto de una realidad social que debe y puede mejorar la
situación actual de los ciudadanos. La metodología para el abordaje de la
investigación y el logro de sus objetivos, se justifica según el criterio de relevancia
metodológica.
La realización de este tipo de estudio permite determinar las fortalezas y
debilidades presentes en la gestión de estas instancias comunitarias de poder local,
consejos Comunales. Esta información resulta indispensable, para las instituciones
y las comunidades, en el proceso de planificación pública comunal y la generación
de acciones correctivas, según sean los resultados de gestión obtenidos.
Finalmente, el estudio se justifica por su relevancia práctica debido a los
beneficios que representará para la comunidad y los entes que ejercen la gestión
pública, pues se plantea una propuesta de solución a un factor fundamental
detectado como problema, a través de la propuesta de un plan estratégico para el
mejoramiento de la gestión pública de los consejos comunales, que puede servir de
modelo, a partir de la obtención de información transformada en conocimientos, y
éstos en prácticas y habilidades para el mejoramiento de la gestión pública
comunitaria.

1.4. Delimitación y alcance de la investigación

En teoría, el presente estudio de investigación se contextualiza dentro del

estudio de la participación ciudadana y los procesos de formación en la gestión
pública de los consejos comunales. Espacialmente, se efectúa y aplica en
comunidades de la parroquia Sucre, municipio Libertador, área territorial donde se
aplicarán los métodos para la recolección de información.
Temporalmente, este trabajo de investigación será cubierto en el lapso de
enero a julio de 2016. El alcance estará circunscrito a la evaluación de las fortalezas

25
y debilidades de funcionamiento de los consejos comunales en lo concerniente a la
calidad de la gestión pública de cara a la comunidad, y al diseño y propuesta de un
plan estratégico con participación ciudadana tendente al mejoramiento de la gestión
pública de estas instancias de poder comunal.

26
 CAPÍTULO II

´MARCO TEÓRICO

II.1. Antecedentes

 RELEVANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. Trabajo publicado en la Revista Ingeniería Industrial
por Da-Fonseca et al (2014) en el cual se analiza el rol preponderante que juega la
planificación estratégica en la gestión de las organizaciones públicas, como
mecanismos para formalizar elementos claves a considerar en la concepción de un
modelo para conducir el control de gestión en las instituciones de este sector.
Para la realización del trabajo se estudiaron propuestas metodológicas sobre
gestión pública y planificación, obteniendo como resultado la determinación de tres
condiciones para la aplicación de esta herramienta: articulación con el marco
regulatorio y legal, enfoque de grupos de interés y principios de responsabilidad social.
De este trabajo se han tomado para nuestra investigación, estas últimas ideas para su
revisión y análisis.
 LA GERENCIA PÚBLICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE UNA
NUEVA RELACIÓN ENTRE CIUDADANOS Y LAS INSTITUCIONES
GUBERNAMENTALES EN VENEZUELA. Trabajo de grado realizado por Guzmán
y Tortolero (2013) para la Escuela de Administración de la Universidad de Oriente,
Núcleo de Sucre, como requisito para optar al título de Licenciados en Administración.
Este trabajo de investigación de tipo documental y nivel descriptivo tuvo como objetivo
analizar el papel de la gerencia pública en el establecimiento de nuevas relaciones
entre los ciudadanos y las instituciones que forman parte del estado venezolano y la
generación del bien general derivado de esta interacción.

27
 Aporta como contribución a nuestra investigación un conjunto de ideas y
estrategias para lograr mejores relaciones de los ciudadanos con las instituciones del
Estado y generar altos niveles de calidad y pertinencia en la administración pública,
con la participación de una ciudadanía activa que pueda constituirse en una aliada
estratégica para tal efecto.
 MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA PARA LA
CONSOLIDACIÓN DE LOS CONSEJOS COMUNALES. Trabajo de grado
presentado por Pérez (2012) ante la Unidad de Postgrado en Ciencias Administrativas
de la Universidad de Oriente, Núcleo Monagas, para optar al título de Magister
Scientiarum en Ciencias Administrativas, Mención Gerencia General.
Esta es una investigación metodológica cuantitativa con estudio de campo de
orden descriptivo enmarcado en la modalidad de proyecto factible, con uso como
técnicas principales para la recolección de información la observación no participante
y la aplicación de un cuestionario sobre una población compuesta por voceros y voceras
del consejo comunal “Guarito VI”, en la parroquia Alto de los Godos del municipio
Maturín en el estado Monagas.
El objetivo del estudio fue estudiar la situación actual del modelo gerencial
aplicado en el consejo comunal antes señalado, a partir de la presunción de debilidades
en la dirección y aplicación de la Ley, con afectación de las funciones administrativas
y gerenciales. Los resultados obtenidos mediante análisis descriptivo explicativo
permitieron comprobar los supuestos de la investigación y proponer estrategias para la
modernización de la gerencia comunitaria. Los aportes de esta investigación para
nuestro trabajo se centran en los medios para la detección de las carencias y fallas de
funcionamiento y las interesantes propuestas para modernizar los procesos gerenciales.
 LOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN PÚBLICA DE LOS
GOBIERNOS LOCALES Y LA CALIDAD DE SUS POLÍTICAS. Proyecto de tesis
doctoral presentado por Merlo (2012) ante la Universidad Complutense de Madrid
como requisito para titularse en el Doctorado en Gobierno y Administración Pública.

28
Es un proyecto de investigación de análisis cuantitativo con un objetivo de
conocimiento explicativo y aplicación de muestreo probabilístico sin reemplazo y
estratificado en el trabajo de campo y determinación de tamaño de la muestra con nivel
de confianza de 98 % y margen de error de 4 %. La investigación se orientó a describir
los modelos de gestión pública local presente en los gobiernos locales en España e
identificar la medida en que esos modelos impactan las políticas públicas.
Los resultados apuntan a demostrar que la calidad de las políticas públicas serán
menores en los gobiernos locales con poblaciones menores a 10.000 habitantes,
características pre y burocráticas y que serán de mejor calidad en los gobiernos locales
con poblaciones mucho mayores, características post burocráticos (modelos
gerenciales o governance). Sirvió de soporte para nuestra investigación en lo atinente
a la caracterización de los gobiernos locales a partir de la descripción de sus
administraciones públicas y en qué medida esas características tienen impacto en la
capacidad de gobernar, entendiendo que gobernar es hacerlo por políticas públicas.
 GERENCIA SOCIAL DESDE LA EXPERIENCIA DE LOS
VOCEROS DE LOS CONSEJOS COMUNALES. Trabajo de grado realizado por
Vielma (2008) y presentado en el Programa de Intervención Social, Nivel Maestría, de
la Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas de la Universidad del Zulia para optar al
título de Magister Scientiarum en Intervención Social.
Es un trabajo de investigación de índole cualitativo con aplicación de técnicas
de observación fenomenológica y entrevistas en profundidad aplicadas sobre la
población compuesta por voceros y voceras de algunos consejos comunales de la
parroquia Idelfonso Vásquez, municipio Maracaibo del estado Zulia, orientado a
indagar sobre las modalidades de gerencia social aplicadas por los consejos comunales
señalados.
Los resultados obtenidos permitieron detallar las modalidades de gestión social
más aplicadas en los consejos comunales de la parroquia, destacando como muy
positivos los componentes gerenciales en negociación, calidad de servicio y

29
congruencia con el modelo político desarrollado. De esta investigación se han tomado
como referencia para nuestro trabajo, algunas estrategias metodológicas para la
recolección de la información y el estudio de los componentes de gestión social
asumidos como positivos por la población sujeto de la investigación.
 EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA
EN LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN MUNICIPAL.
Investigación realizada por Lacruz (2008) y presentada en la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales, Postgrado en Ciencias Contables, de la Universidad de Los
Andes, como requisito para el título de Magister Scientiarum en Ciencias Contables.
El objetivo de la investigación, de tipo descriptiva, no experimental, transversal
y aplicada, con un componente de investigación de campo de naturaleza cuantitativa,
estuvo orientado a determinar la eficacia y eficiencia d la participación de la ciudadanía
en la planificación y control de la gestión municipal en el municipio Campo Elías del
estado Mérida.
En los resultados obtenidos se evidenciaron elementos de debilidad en la
efectividad de la participación ciudadana en los asuntos evaluados, lo que permitió
recomendar el fortalecimiento en áreas específicas (contraloría social, organización,
planificación) con acciones concretas. De esta investigación se tomaron aspectos
relacionados con las propuestas para mejorar los índices de eficiencia y eficacia en la
participación de los ciudadanos.
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y GESTIÓN PÚBLICA POR
OBJETIVOS. Por último, se ha tomado como antecedente este documento elaborado
por el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social,
ILPES, (2003), asumido como un documento importante de este organismo
internacional orientado a la promoción sustantiva de cambios en los estilos de gestión
pública en el continente.
Es un documento que aporta conceptos de interés para la investigación
desarrollada, puesto que se sustenta en el examen de las relaciones entre un esperado

30
buen gobierno y la planificación estratégica y operativa, articulados por una gestión
por objetivos; analiza el problema y las formas de rendición de cuentas y concluye
explicando los fundamentos de una gestión innovadora de la gestión pública a partir de
los factores considerados como fundamentales.

II.2. Bases teóricas

II.2.1. Gestión.

El término gestión proviene del latin gestío y hace referencia a la acción y

consecuencia de administrar algo, es decir, llevar a cabo un conjunto de diligencias
para realizar unas metas prefijadas. Por otra parte, administrar encierra la idea de
gobernar o dirigir una determinada situación. Al respecto Salguero (2009) expresa que
la gestión se asocia con las “(…) acciones relacionadas con actividades que están
dirigidas a la realización y desarrollo de objetivos que han debido establecerse con
anterioridad” (p. 32), lo que significa que trata sobre las decisiones y acciones
conducentes al logro de objetivos previamente definidos. Así mismo, Hernández y
Vargas (2007) aseguran que:

La gestión incluye una serie de funciones diferentes

que tienen el compromiso de realizar una tarea con
éxito. (…) Resulta ser el camino y el proceso de cómo
una organización logra los objetivos o metas, y es en
este sentido, que la gestión se considera un arte y una
ciencia también. (p. 445).

En términos de Pacheco et al (2008) se asume la concepción de la gestión desde

el punto de vista administrativo y se explica como la “utilización, el empleo, la
consecución y la combinación de recursos” (p. 28). Se afirma la idea que la gestión

31
determina y asigna recursos para mejorar y optimizar los procesos de una organización
en un contexto de eficacia, mediante el cumplimiento de calidad, satisfacción y
resultados en el logro de los objetivos propuestos.
A su vez Blanco (2008) apunta que la gestión es “la actuación de la dirección y
abarca la razonabilidad de las políticas y objetivos propuestos, los medios establecidos
para su implementación y los mecanismos de control que permitan el seguimiento de
los resultados obtenidos”. (p. 65). En el ámbito técnico, desde este punto de vista, la
gestión implica, por fuerza, la validación de un conjunto de normas y procedimientos
para el logro de los objetivos, lo que conlleva un adecuado y armónico cumplimiento
de las funciones de Planificación, Organización, Dirección y Control, como se puede
apreciar en la figura 1.

Planificación Organización Dirección Control

Figura 1. Conceptualización de Gestión.

En las organizaciones, la gestión puede ser considerada en tres niveles, a saber:

 Nivel de gestión estratégica: desarrollada en la dirección, y tiene como
característica que la influencia de las acciones y decisiones es corporativa y de largo
plazo. Se relaciona con el nivel macro del negocio e incluye la relación de la
organización con el entorno.
 Nivel de gestión táctica: se desarrolla con base en la estrategia y el
impacto de las decisiones y acciones abarca las unidades estratégicas del negocio, a
mediano plazo. Enmarca las funciones de organización y coordinación.

32
  Nivel de gestión operativa: Se desarrolla con base en la táctica y el
impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye equipos de trabajo e
individuos. Se relaciona con las funciones de ejecución y control.

II.2.2. Gestión pública.

La gestión pública es el modelo de administración de los recursos públicos por

parte del Estado, responsable de cumplir con los objetivos planteados a partir de
acciones perfectamente definidas conducentes al logro de los fines o resultados
definidos en un proceso de creación de valor público. El Estado interactúa con los
ciudadanos, a través de sus instituciones, desarrollando acciones de promoción,
regulación y protección de lo público en aras de garantizar el mayor grado de bienestar
posible a la población.
La gestión pública comprende aspectos políticos y técnicos, vinculados de
forma interdependiente. Está directamente asociada a los resultados conseguidos por la
administración de turno y se define como un proceso integral, participativo y
sistemático del Estado, articulado a partir de las herramientas de planeación, ejecución
y control tendientes a dar cumplimiento a los compromisos asumidos por éste para con
la sociedad en su conjunto, al tratar de atender de forma oportuna, transparente y
eficiente las demandas de la ciudadanía y responder a las funciones y competencias
establecidas en la Constitución y las Leyes.
El Estado tiene la responsabilidad de convertirse en agente de promoción y
fomento de la participación de toda la nación, pues es lo que de él se espera. Según
Gunn (citado por Da-Fonseca et al, (Ob. cit.)) la gestión pública puede, y debe, aceptar
compartir con el sector privado el intento de lograr los “(…) objetivos de la forma más
económica y más eficiente posibles, por medio de estrategias coherentes, de tácticas y
estructuras apropiadas, (…) de técnicas gerenciales adecuadas para desplegar y
controlar la utilización de recursos organizativos, financieros, humanos, informativos”

33
(p. 109). Los ciudadanos demandan la existencia de orden y un rumbo definido en la
gestión pública para desarrollar sus capacidades individuales y el de sus
organizaciones, y así, reconocer las razones de interés público como suyas, queriendo,
además, buenos gestores para poder cumplir con los resultados esperados.
Un aspecto sumamente importante para la buena marcha de la gestión pública
es la presencia de estabilidad en todos los órdenes de la vida nacional. Es impensable
una buena gestión con la existencia de alteraciones políticas, económicas, sociales, de
forma constantes. Así como tampoco se concibe el éxito de la gestión si no se utilizan
las mejores herramientas para solventar los problemas u oportunidades. El elemento
que vincula estos aspectos es la comunicación pública, interinstitucional como
extrainstitucional, fundamental para educar, informar, comunicar y crear consensos
con la población.
Debe ser la comunicación un factor de interrelación en ambas direcciones.
Desde el Estado para comunicar la visión del gobierno y la implementación de políticas
con el conocimiento, el apoyo y la aprobación de ciudadanía. Y desde la fuente de los
ciudadanos para expresar sus percepciones y expectativas en función de sus verdaderas
necesidades.

II.2.3. Modelos de gestión pública

El concepto de modelo de gestión pública o modelo de agregación de valor

público, puede considerarse como una reinterpretación del concepto de gestión privada,
que deriva de la noción de negocio, y se concentra en definir cómo la organización (El
estado) puede crear valor (público) y llevarlo hasta sus clientes (ciudadanos),
considerando aspectos de carácter estratégico y de aplicación, con claridad en su
propuesta de valor, sus objetivos públicos, su oferta de servicios, las estrategias de
alianzas con el sector privado, los procesos y funciones de apoyo y soporte y la
organización del Estado para proveer esos bienes y servicios.

34
 El modelo, en suma, recoge como fundamentos el qué, quién, para quién, y
cómo desarrollar la gestión pública, e implica no sólo la definición de políticas
públicas, la asignación de recursos y la legislación acorde con lo requerido, sino que
también busca garantizar un mínimo de eficacia en la ejecución, impacto positivo de
esas políticas en la población y la posterior evaluación y retroalimentación. El concepto
de valor público se constituye en un referente de suma importancia dentro de la acción
pública. Desde el conocimiento de Waissbluth y Larraín (2009) se considera que este
valor es el que una organización “(…) genera a sus clientes y accionistas, siendo en
este caso la ciudadanía, el Estado y el país los beneficiarios del valor que agrega una
organización de servicio público” (p. 542).
En la Figura 2 se expone un modelo teórico general del ciclo de operación que
contempla la gestión pública de un gobierno cualquiera, como un proceso
retroalimentado que se inicia con la formulación de políticas públicas de largo plazo,
sigue con un esfuerzo de planificación y elaboración de presupuesto de largo y corto
plazo, que deviene en un ciclo de control con dimensión estratégica, operacional y
presupuestaria, y una dimensión administrativa de probidad y eficiencia, cerrándose el
ciclo con una evaluación ex post que la retroalimente.
Una discusión que se presenta muy frecuentemente en los estudios sobre la cosa
pública es a qué instancia le corresponde ejercer las labores de control, puesto que
generalmente el aparato del Estado se constituye como una compleja malla burocrática
de instituciones y ministerios sectoriales e instituciones superiores de carácter
transversal, caso de ejemplo, la contraloría o el TSJ. En teoría, el mecanismo para
lograr un mínimo de eficiencia y calidad de gestión de cualquier organismo, del nivel
que sea, es con la creación de instancias internas que realicen las funciones de
planificación, control de gestión en todas sus vertientes y evaluación ex post.

35
 Formulación de políticas

Planificación de Metas cualitativas y Presupuesto de

largo plazo cuantitativas de largo plazo
largo plazo

Planificación Metas cualitativas y Presupuesto anual

anual cuantitativas
anuales

Control de Metas cualitativas Control de

gestión y cuantitativas gestión
estratégico anuales administrativo

Evaluación ex post de impacto, eficacia, eficiencia, calidad y gestión

Figura 2. Modelo del ciclo operacional de gestión pública de un gobierno. Fuente: Modelos
de gestión pública: implicancias para la planificación, evaluación y control de gestión del
Estado. Waissbluth y Larraín. Año 2009.

Los modelos de gestión pública más reconocidos y aceptados por expertos en

teorías de la gestión pública, de acuerdo con las bases conceptuales que los sustentan,
se detallan a continuación:

II.2.3.1. Modelo patrimonial pre burocrático.

Modelo ya casi sin aplicación, caracterizado fundamentalmente porque denota

poca capacidad para separar los beneficios privados de los de carácter social. Desde
esta perspectiva el modelo limita el alcance de un orden administrativo con base en la
cooperación con nuevos actores, sino que se sustenta en los derechos y privilegios con

36
base en la lealtad al líder, generando alta dominación política y el enriquecimiento
económico a favor de las clases gobernantes.
El declive de este modelo hizo posible el surgimiento de un conjunto de
reformas centradas en una estrategia de crecimiento económico, teniendo como base la
sustitución de importaciones. Esta reforma sustentada en la protección de los mercados
internos, procuraba la transformación del Estado con tendencia liberal, más de tipo
social democrático, con entidades estatales construyendo y ejecutando políticas de
bienestar social.

II.2.3.2. Modelo burocrático no patrimonial.

Modelo de la primera forma de administración del Estado moderno soportado

en la racionalidad normativa, cuya direccionalidad se enfocó en la racionalización de
políticas y recursos para la obtención justa y equitativa del ingreso. Este enfoque
racional de burocracia, fortaleció las estructuras verticales y una cultura clientelar. De
acuerdo con Weber (2014) este modelo generaba como atributo un cuerpo profesional
de funcionarios, organizado en forma jerárquica piramidal, con respeto por reglas y
procedimientos uniformes en forma impersonal. Como elementos descriptores del
modelo burocrático weberiano, se pueden señalar: la división del trabajo, la autoridad,
los cargos o posiciones y el modelo de regulación entre los individuos.
La crisis de los años ochenta y el consecuente debilitamiento del Estado
benefactor construido con el modelo burocrático, facilitaron la aparición de otro grupo
de reformas, conocidas como de “primera generación”, las que, utilizando una política
de liberalización económica, se orientaron a lograr un crecimiento económico que
incluía una redefinición y reducción del tamaño del Estado, lo que generó una
transferencia de algunas de sus más importantes responsabilidades al mercado.
Las políticas económicas internacionales, pretendían que el mercado funcionara
eficientemente mediante la reducción de los costos de transacción y la modernización

37
de la administración pública, con una consecuente reducción del rol del Estado, pues
era percibido como el principal obstáculo al generar altos niveles de déficit fiscal. De
allí que los impulsores de estas reformas buscaran la menor presencia e intervención
posible del Estado en la economía y la privatización de empresas del sector público.

II.2.3.3. Modelo de Nueva Gestión Pública (NGP).

Aparece este modelo como un paradigma instalado en un contexto de

transformaciones más amplias, entre las que sobresale la caída del Estado de Bienestar,
el ajuste estructural, la desregulación de las economías, y en general, profundas
transformaciones en el pensamiento económico mundial. En esta época se produce el
paso de la visión estadocéntrica a la visión mercadocéntrica, y en definitiva, la pérdida
de protagonismo del Estado frente al mercado y a las grandes empresas transnacionales
que vinieron a sustituir parte de sus funciones, con el consiguiente deterioro del peso
competitivo de muchas empresas estatales, que comenzaron a quedar en obsolescencia
con respecto a los servicios, procedimientos y tecnologías que generaban. El
diagnóstico señalaba que la crisis de los Estados se produjo debido al enorme
desequilibrio entre el ingreso y el gasto público.
En el ámbito de la política se criticaba al Estado, señalando que había sido
incapaz de generar las libertades necesarias para un adecuado funcionamiento de los
mercados y las empresas, así como la negligencia para superar la pobreza y las
inequidades. A lo anterior se sumó el descontento de la ciudadanía por los servicios
prestados desde el aparato gubernamental, y los crecientes costes internos para
mantener un modelo de Estado en amplia retirada, lo cual obligó a la búsqueda de
fórmulas novedosas y diferentes, volviéndose la mirada al sector privado.
Las transformaciones que se llevaron a cabo en las administraciones públicas,
fueron agrupadas y conocidas con la denominación de Nueva Gestión Pública, NGP,
en razón del estudio de Christopher Hood (1991) llamado “A Public Management For

38
All Seasons?”, recopilado en el volumen 69 de Public Administration de John Wiley
& Sons. En este trabajo se declaró la ruptura de las tendencias internacionales desde
las cuales se entendió la Administración Pública, ruptura identificada a partir de las
reformas llevadas a cabo en el Reino Unido, concretamente en la modernización de su
administración en cuatro aspectos básicos, a saber:
- Esfuerzos por disminuir o reversar el crecimiento del gobierno en lo
referente a provisión de personal y gasto público
- El cambio hacia la privatización o cuasi privatización, con renovado
énfasis en la subsidiariedad de la provisión de servicios.
- El desarrollo de la automatización, particularmente en tecnologías de la
información, producción y distribución de servicios públicos.
- El desarrollo de una amplia agenda internacional, enfocada e
incrementada en los grandes temas de Administración Pública, diseño de políticas,
estilos de decisión y cooperación internacional.
En consecuencia, la corriente de pensamiento organizacional que sustentó este
modelo de gestión introdujo el deseo por la eficiencia como la solución para volver al
equilibrio fiscal. De allí, que la propuesta se encuadre en un enfoque de nueva
economía y finanzas públicas (enfoque de ajuste), cuestionando no solo el gigantesco
tamaño del Estado sino también la centralización de la burocracia. Partiendo de esta
base, se propuso un paquete de reformas tendientes a sacar al Estado social de la crisis,
entre las que destacan: el retorno a los mercados; la reforma fiscal para robustecer la
hacienda pública; la reducción del tamaño del Estado; la gerencialización o reducción
de reglamentaciones a fin de dar paso a la innovación y la consecución de resultados;
profundización de los procesos de democratización.
La NGP pretendió inducir un Estado que redefiniera sus fines y sus medios,
porque asumió que el problema se originó debido a un estilo de gobierno basado en el
gasto público. La premisa base de este planteamiento era entender la necesidad de
descargar a los Estados de bienestar social sobrecargados, para que dejaran de ser el
centro de las demandas sociales.

39
 II.2.3.4. Modelo de Gobernanza.

Es un modelo de gestión que se enfoca en una manera de gobernar con base en el

desarrollo económico, social e institucional a partir de un equilibrio entre el Estado, la
sociedad civil y el sector privado (mercado). Al respecto señala Prats (2007) que:

La eficacia y legitimidad del actuar público se fundamenta

en la calidad de la interacción entre los distintos niveles de
gobierno y entre éstos y las organizaciones empresariales y
de la sociedad civil. Los nuevos modos de gobernar en que
esto se plasma tienden a ser reconocidos como gobernanza.
(p. 113).

La gobernanza surge como una forma de superar la crisis neoliberal del Estado
social, mediante herramientas teóricas centradas más que en la estructura o tamaño de
éste, en la capacidad directiva de los gobiernos. Siendo así, parte este modelo de la
insuficiencia del gobierno antes que en su eficiencia, poniendo en el tapete una agenda
pública prioritaria que debe negociarse y consensuarse con una sociedad con mayores
niveles de autonomía, en coordinación de niveles y variedad de actores (gobernanza de
multinivel).
En teoría, es un proceso a través del cual una sociedad define sus objetivos y
preferencias y las acciones para alcanzarlos. En este proceso se produce la participación
de diversos actores en diferentes niveles y el Estado aparece como el agente
coordinador del producto social, haciendo uso de una estructura técnica y otra
valorativa. La gobernanza, de esta manera, promueve un estado de relaciones
cambiantes (pesos y contrapesos) entre el estado y la sociedad, con garantía de una
instancia que asegure la cooperación eficaz, establezca el arbitraje de los recursos y
observe y/o sancione.

40
 En este proceso social se deciden los objetivos y las acciones para alcanzarlos,
basadas en la cooperación, la descentralización y la interdependencia, mediante
administración de gestión en redes, donde lo importante es crear puentes, ya que no
hay una instancia en control de todos los recursos. El gobierno es relacional, coordina
el proceso sin dirigirlo. En este marco, Villanueva (2007) afirma que el supuesto de la
teoría de la gobernanza “(…) requiere obviamente de las capacidades del gobierno,
(…) sin incoherencias y deficiencias en su organización y operación, financieramente
robusto, legalmente impecable y administrativamente impecable (…) con fuerza
analítica y capacidad gerencial” (p. 29). Es decir, un Estado orientado a la gestión con
optimización de sus recursos, orientado a la máxima eficiencia posible.

II.2.4. Gestión pública en Venezuela.

En Venezuela, desde la última mitad del pasado siglo y lo que llevamos del
presente siglo XXI, los modelos de gestión pública han estado signados en mayor o
menor medida por tres modos representativos, cuyas características definen una manera
de ser y hacer labores de gobierno desde las estructuras del Estado. A grandes rasgos,
estos modelos pueden designarse como: burocrático populista centralizado,
administración pública descentralizada y burocrático populista de base militar. Se
exponen a continuación las características más relevantes que los representan.

II.2.4.1. Modelo burocrático populista centralizado.

Modelo predominante desde finales de la década de los años 50 hasta finales de

los 80, generado a partir de los postulados de la democracia representativa establecidos
en la Constitución de la república de Venezuela de 1961. Como factor preponderante
tuvo una cimentación en el gasto público, creando un Estado de Bienestar o Estado

41
benefactor, que se permitió otorgar una gran cantidad de beneficios socioeconómicos
financiados por la renta petrolera.
Durante este período el empleo del sector público tuvo un crecimiento
considerable, producto en primer lugar de la estructuración del funcionariado público
y en segundo lugar de la creación de nuevas instituciones y empresas públicas que
buscaban el desarrollo de la producción nacional en el marco del modelo de sustitución
de importaciones, planteado por la Comisión Económica para América Latina
(CEPAL). Este crecimiento del aparato burocrático produjo una situación de
hipertrofia del Estado como consecuencia de la creación de nuevas estructuras
institucionales, tanto en el campo social como económico. Las instituciones creadas
lograron conformar un amplio aparato público estrechamente vinculado a la economía,
destacándose al respecto, la constitución de numerosas empresas públicas ubicadas en
diversas ramas del sector productivo.
Si bien algunas de las empresas y corporaciones públicas se crearon para
promover polos de desarrollo regionales, todo ello estaba planificado y dirigido desde
el poder central. Los gobernadores de estado eran designados por el Presidente de la
República y actuaban como agentes del poder ejecutivo. Se conformó, además, un
apreciable aparato público de tipo social para dar respuesta a las presiones en torno a
la vivienda, salud y seguridad social, lo que contribuyó al aumento de la demanda,
cuestión necesaria para la producción y acumulación de bienes y servicios asociados a
estos ámbitos de acción del Estado.
Los partidos políticos se convirtieron en elementos medulares entre la sociedad
y el Estado, constituyéndose en agentes de mediación partidista, al igual que ciertos
sectores económicos privilegiados, creando, en palabras de algunos autores, un sistema
de administración particular paralelo a la administración formal, con ejecutorias reales
de poder. Dos características resaltantes se derivaron de la acción de estos agentes de
mediación, partidos políticos y empresas. En primer lugar, el clientelismo, manifestado
en el reclutamiento de funcionarios de las filas de los partidos para los cargos públicos,

42
y en segundo lugar, la baja calificación técnica profesional del recurso humano, con un
desarrollo importante de la corrupción del sistema.
Otra característica de este modelo es la centralización político administrativa,
realizando toda acción planificadora del Estado desde el centro del poder, ubicado en
la capital del país, muchas veces sin tomar en consideración las demandas y
necesidades de las comunidades del interior del país. Por último, el desarrollo de un
discurso populista y cultura igualitaria, creó una base transaccional entre la ciudadanía
y el Estado, mediante la cual se resolvían las crisis políticas y la desmovilización
ciudadana.
La crisis que produjo la fractura y agotamiento del modelo se asoció con los
cambios en la economía mundial y las restricciones que esos cambios le imprimieron
a la administración del Estado, fundamentalmente, la pérdida de legitimidad de los
principales actores que fueron el soporte del modelo, los partidos políticos
tradicionales, al ver debilitarse las prácticas de intermediación, lo que disminuyó la
posibilidad de continuar fortaleciendo el clientelismo y las practicas populistas. La
incapacidad del gobierno para procesar las presiones provenientes de los cambios en el
modelo económico y su insuficiencia para llevar a cabo los ajustes y planes generados
y propuestos por diversas agendas hicieron que el mantenimiento del modelo fuera
cada vez más inviable y al final, se produjera su colapso.

II.2.4.2. Modelo de administración pública descentralizada.

La respuesta a la crisis del modelo burocrático populista centralizado, fue la

construcción de un Estado moderno descentralizado sobre la base de la eficiencia de la
gerencia pública. Se trató de adecuar al Estado venezolano y su aparato administrativo
a las nuevas corrientes del pensamiento gerencial y económico, mediante cambios de
diseño y funcionamiento orientados a la eficiencia orgánica institucional, bajo una

43
visión gerencial empresarial de las funciones del Estado para el mejoramiento
sustancial en la prestación de ciertos servicios, en aras de acercar la acción de gobierno
a los ciudadanos y así fortalecer el sistema democrático. Una de las decisiones más
importantes fue permitir la elección de gobernadores y alcaldes a través del sufragio,
en 1989.
Durante este período se aplicaron un conjunto de medidas de carácter
macroeconómico buscando darle más competitividad a la economía, con aplicación de
ajustes severos sobre un conjunto de variables económicas que estaban rezagadas de la
dinámica económica internacional. El proceso de liberalización de la economía estuvo
acompañado, en el sector público, de un conjunto de reformas lideradas por Ministros
que no provenían del funcionariado público, pero tampoco de la política, sino del
mundo académico.
Estos tecnócratas propusieron un proceso de descentralización selectiva de la
administración, fundamentalmente hacia aquellas áreas o infraestructuras asociadas a
la economía, vale decir, puertos, aeropuertos, carreteras y minas, sectores bajo
competencias que la ley venezolana de descentralización denominó de competencias
exclusivas, para apuntalar el perfil de modernización de la administración pública, bajo
el argumento de que a mayor capacidad para establecer cambios mayor es la capacidad
de mantener gobernabilidad, como plantea Córdova (2006).
El cambio de modelo de gestión pública supone una visión del Estado como
oferente de servicios públicos, que además los produce de forma eficiente con mayor
énfasis a las finanzas públicas. Supone además, la participación ciudadana a través de
múltiples ONG que deben funcionar como mecanismos de control ciudadano para
garantizar la eficiencia de la gestión pública, más que objetivos político partidistas.
La transferencia de la administración de mayores gastos para las regiones, no
estuvo acompañado de una transferencia de fuentes de ingresos para financiar tales
actividades. En este sentido, los gobiernos estadales quedaron en situación de alta
dependencia de las transferencias del gobierno central, lo que terminó contribuyendo
al debilitamiento de la gobernabilidad y de los actores políticos de la época. Por otra

44
parte, la administración pública consolidada se vio reducida como consecuencia del
proceso de privatizaciones de grandes empresas públicas deficitarias, como por
ejemplo compañías telefónicas, empresas siderúrgicas, líneas aéreas, entre otras.
Este modelo se frustra, no solamente por el descuido de los aspectos político
institucionales del enfoque tecnocrático, sino también por el hecho de que su desarrollo
coincidió con una caída estrepitosa de los precios del petróleo, lo que afectó los
procesos operacionales de la industria petrolera venezolana, y por consiguiente, la
imposibilidad de financiar las viejas y nuevas estructuras creadas en la administración
pública, generando la acumulación de problemas sociales en áreas como: salud,
educación, vivienda, seguridad, estructuras salariales de los empleados públicos, etc.

II.2.4.3. Modelo burocrático populista de base militar.

Uno de los fundamentos de este modelo es la participación ciudadana,

entendida, como lo plantea Córdova (Ob. cit.), como un mecanismo de profundización
de la democracia enmarcado en la esfera de lo público, pero no en lo estatal, aunque
con el objetivo claro de control político de las comunidades. Para este autor, la
expansión del aparato público es un objetivo claro de la administración del presidente
Chávez, que ha significado además un retorno al modelo burocrático centralizado, con
el argumento de estimular la participación ciudadana pero desde el poder central,
dejando de lado las gobernaciones y alcaldías.
Por un lado, se apunta a la expansión del aparato público pero por el otro, a la
creación de un administración paralela a la ya existente que solapa funciones de la
administración tradicional, como mecanismo para la flexibilización y aseguramiento
de la política gubernamental en materia de seguridad social y política en general, y por
extensión, de mayor control sobre la sociedad.
La materialización de esta política se efectúa a partir del 2003, cuando el
gobierno inicia su política de creación de las Misiones Sociales (Robinson, Rivas,

45
Sucre, Barrio Adentro, Vuelvan Caras, Hábitat, Identidad y otras), en diferentes áreas
como: alfabetización, educación primaria, educación superior, atención de salud en
barrios populares, mediante convenios firmados con el gobierno de Cuba , en respuesta
a las necesidades sociales de los sectores definidos por el gobierno del presidente
Chávez como excluidos durante años por la inacción del Estado, y fundamentadas en
lo que el gobierno ha llamado revolución y socialismo del siglo XXI.
En este modelo de gestión se ha realizado una flexibilización laboral del sector
público de forma encubierta, en parte porque el gobierno revolucionario tiene una
visión negativa de la burocracia, ya que implica procesos más largos para hacer
efectivas las decisiones tomadas, pero también porque implica el cumplimiento de un
conjunto de normas de auditoría interna o de contraloría que permiten identificar de
una mejor manera el manejo indebido de recursos, cuando fuere el caso. En algunas de
estas instituciones, s empleados son contratados sin el amparo del régimen de la
administración pública, como por ejemplo las trabajadoras del programa Madres
Procesadoras de Alimentos.
El esquema de una administración paralela es soportado financieramente por el
incremento de la renta petrolera producto del alza de los precios del petróleo en los
mercados petroleros. Surgen así planes asistenciales (como ejemplo Plan Bolívar 2000
o las Misiones Sociales) que se ejecutaban a través de fundaciones (como la Fundación
Propatria) o la creación de fondos (como el Fondo Miranda) que tienen bajo su
responsabilidad programas de asistencia sanitaria, de viviendas o alimentación, pero
sin adscripción a ningún ministerio.
Asimismo, Petróleos de Venezuela (PDVSA), la industria petrolera estatal,
asume bajo su responsabilidad programas de alimentación y vivienda manejados
mediante la creación de empresas filiales, caso PDVAL. Buena parte de estas
fundaciones, fondos y empresas filiales, están a cargo de profesionales del mundo
militar, bien bajo la condición de militares en situación de retiro o activos en
excedencia o comisión de servicio. En este sentido, las Fuerzas Armadas Venezolanas
constituyen el gran partido del presidente Chávez. Su consolidación en el poder a partir

46
del año 2006 le ha permitido aplicar programas que no estaban contemplados en su
propuesta inicial, como el socialismo del siglo XXI, que entre otras particularidades
rechaza a los sindicatos no controlados y la no discusión de contratos colectivos.
Muchos de los cargos públicos que antes ocupaban los políticos ahora los
ocupan militares, puesto que la Constitución de 1999, aunque mantiene la posición no
beligerante de las Fuerzas Armadas, les permite una participación más activa en la
política venezolana, lo cual trae como consecuencia que el manejo del Estado cuenta
cada vez menos con presencia y gerencia de la sociedad civil.
Las estructuras paralelas al Estado formal le han permitido al gobierno dar
respuestas eficaces pero no eficientes, a múltiples problemas sociales acumulados. La
vuelta del Estado benefactor que se pretendió desmontar con el proceso de
descentralización y de liberalización de la economía, es uno de los factores que
explican el amplio apoyo popular conseguido por el gobierno del Presidente Chávez.
Justo es decir también que algunos servicios públicos como la cedulación y emisión de
pasaportes, el otorgamiento de licencias de conducir y el registro automotor, han
mejorado sustancialmente sin replicar estructuras paralelas, sino con la inversión en
tecnología.
Un aspecto importante a considerar es la calificación como populista o neo
populista del modelo de gestión desarrollado a partir de la era Chávez, con base en una
característica esencial, constituida por el hecho de convocar a la movilización social y
política de la población desde una perspectiva amplia y multiclasista, en una lucha en
donde el eje central de la confrontación lo define la contradicción entre el pueblo y la
oligarquía en torno a reivindicaciones básicas de carácter nacionalista, en el marco de
un modelo de Estado redistributivo y benefactor conducido por un líder carismático
que encarna el sentir general de la población.
Es un hecho reconocido por diversos autores que uno de los rasgos
característicos del populismo es el clientelismo, que se deriva de las expectativas
construidas en los procesos de participación social y política que convocan la
movilización electoral, en las sociedades con grandes carencias en la satisfacción de

47
las necesidades básicas. La maquinaria electoral se pone en marcha a través del
intercambio de votos por la obtención de bienes y servicios, formándose redes
clientelares que son las que explican el éxito electoral de los movimientos populistas.
Por supuesto que esto implica la organización de la población desde arriba hacia.
En cuanto a la calificación de neo populista y a pesar de encontrar coincidencias
importantes entre las definiciones, las prácticas y enfoques del caso en cuestión,
parecieran ser insuficientes para clasificar como tal el modelo de administración de la
era Chávez y sub siguiente. Al respecto Patiño (2007) citando a Novaro, señala que
los líderes neo populistas:

se presentan a la vez como personificación del orden, de

la capacidad de gobernar y tomar decisiones, y como
protectores paternales del pueblo, velando por sus
representados, a quienes protegen del rigor de los
economistas y los técnicos (que en muchos casos ellos
mismos llevan al poder), y frente a un mundo descarnado
e insensible a los sufrimientos humanos, a sociedades
donde la competencia y desigualdades del mercado han
ido agudizando y generalizando la sensación de
incertidumbre e inseguridad personal. (p. 249).

Desde esta perspectiva, la administración pública y prácticas presentes en el

gobierno de la era Chávez hasta el momento no se identifica como neo populista, en
razón de que su discurso formal ha tenido una base de anti globalización, con una
visión económica y de desarrollo cercana a la del gobierno cubano y totalmente
opuesta a la de los Estado Unidos y al pensamiento liberal. Los rasgos de la gestión de
esta era si se acercan a un enfoque populista, con la construcción de un discurso sobre
la participación, organización y distribución de recursos como elementos legitimadores
de las acciones del gobierno, para el establecimiento de lo que se ha denominado como
una democracia protagónica y revolucionaria, en contraposición de la democracia
representativa, llamada burguesa, del modelo de administración pública previa a la

48
Constitución Nacional de 1999, aunque conserva rasgos característicos de gestión de
estos modelos.

II.2.5. Consejos comunales.

Los consejos comunales son instancias de poder local que surgen como
respuesta del Estado a un requerimiento de organización y participación por parte de la
población, y en este espacio las comunidades asumen el ejercicio real del poder
popular, poniendo en práctica las decisiones consensuadas y adoptadas por los vecinos,
mediante acciones de formulación, ejecución, control y evaluación de las políticas
públicas. En el artículo 2 de la Ley Orgánica de los Consejos Comunales (2009) se
expresan como:

(…) instancias de participación, articulación e

integración entre los ciudadanos, ciudadanas y las
diversas organizaciones comunitarias, movimientos
sociales y populares, que permiten al pueblo organizado
ejercer el gobierno comunitario y la gestión directa de
las políticas públicas y proyectos orientados a responder
a las necesidades, potencialidades y aspiraciones de las
comunidades, en la construcción del nuevo modelo de
sociedad socialista de igualdad, equidad y justicia social.

En esa misma línea, se constituyen como forjadores de políticas puesto que de

acuerdo con la Ley, estos una vez constituidos y organizados tienen la potestad de
realizar diagnósticos de las posibles problemáticas que aquejan a sus sectores y formar
un plan para avocarse a la solución de las mismas, contando para esto con recursos que
le son asignados por el Estado.
Con la aparición de estas de estructuras de participación ciudadana con rango
formal y jurídico, el Estado se ha obligado a crear las instituciones para garantizar la

49
continuidad de los consejos comunales como política pública y como agentes activos
dentro de la gestión pública, caso del Servicio Autónomo Fondo Nacional de los
Consejos Comunales, SAFONACC, organismo creado con la Ley Orgánica de los
Consejos Comunales de 2006, reformado como Servicio Fondo Nacional del Poder
Popular, SAFONAPP, sobre el cual recae como actividad principal, según el artículo 4
del Reglamento Orgánico del Servicio Fondo Nacional del Poder Popular (2014), que
expresa:

(…) la administración y otorgamiento de los recursos

financieros y no financieros asignados a los Consejos
Comunales, Comunas, Movimientos Sociales y demás
organizaciones de base del Poder Popular, para la
ejecución de los proyectos comunitarios, sociales y
productivos presentados por el poder popular (…)

La organización para el funcionamiento de los consejos comunales contempla

la integración de: un órgano ejecutivo, compuesto por dos voceros de cada comité de
trabajo creado; una unidad de gestión administrativa y financiera, como órgano de
manejo administrativo económico y de financiamiento; y una unida de contraloría
social para las labores de control y evaluación. Estas unidades permiten la
conformación de equipos y la participación de una diversidad de actores responsables
por la buena gestión del hecho comunitario, en los diferentes ámbitos de
responsabilidad y competencia asignados.
Para su conformación, se requiere seguir un conjunto de pasos que le den
validez y representatividad formal. Tales pasos, se exponen detalladamente:
 Paso 1. Se establece un equipo promotor provisional, para promover,
difundir e informar a la comunidad sobre la constitución del consejo comunal, teniendo
hasta 60 días para convocar la primera asamblea de ciudadanos y ciudadanas.
 Paso 2. Se realiza la primera Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas,
con la participación mínima del 10 % de los habitantes de la comunidad mayores de 15

50
años, para la elección de la comisión electoral provisional y someter a consideración
los comités de trabajo que se crearán para conformar la unidad ejecutiva. El equipo
electoral provisional estará compuesto por tres habitantes de la comunidad.
 Paso 3. La comisión electoral provisional y el equipo promotor
convocan la Asamblea Constitutiva Comunitaria, en un lapso no mayor de 90 días
contados a partir de la constitución de la primera Asamblea de Ciudadanos y
Ciudadanas. Una vez instalada válidamente la Asamblea Constitutiva Comunitaria el
equipo promotor cesa en sus funciones.
 Paso 4. Se eligen por primera vez los voceros y voceras del consejo
comunal que participarán en los comités de trabajo y los órganos de funcionamiento,
en la Asamblea Constitutiva Comunitaria. Se considerará válida la elección con la
participación de 30 % mínimo en primera convocatoria y 20 % mínimo en segunda
convocatoria, de los habitantes de la comunidad mayores de 15 años.
El consejo comunal, finalmente quedará integrado para su funcionamiento
operativo por:
 La Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, máxima instancia de
deliberación y decisión para el ejercicio del poder comunitario, la participación y el
protagonismo popular, constituida por todos los habitantes de la comunidad mayores
de 15 años. Sus decisiones son vinculantes para el consejo comunal.
 El Colectivo de Coordinación Comunitaria, instancia de articulación,
trabajo conjunto y funcionamiento del consejo comunal, integrado por los voceros y
voceras de las diferentes unidades de conformación del consejo comunal (Ejecutiva,
Administrativa y Financiera y Contraloría Social).
 La Unidad Ejecutiva, instancia enfocada en promover y articular la
participación organizada de todos los integrantes de la comunidad, organizaciones
comunitarias, movimientos sociales y populares en los diferentes comités de trabajo,
para planificar la ejecución de las decisiones emanadas de la Asamblea de Ciudadanos
y Ciudadanas y conocer las actividades de cada comité y área d trabajo.

51
  La Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria, instancia integrada
por cinco personas de la comunidad, que funciona como ente de administración,
ejecución, inversión, crédito, ahorro e intermediación financiera de los recursos y
fondos de los consejos comunales, de acuerdo con las decisiones emanadas de la
Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, con privilegio del capital social sobre la
acumulación de capital.
 La Unidad de Contraloría social, integrada por cinco habitantes de la
comunidad, realizara la vigilancia y evaluación de la gestión comunitaria, sobre
actividades, recursos y administración de los fondos del consejo comunal.

II.2.6. Participación ciudadana.

La participación ciudadana puede ser entendida como la igualdad de

oportunidades que tienen los ciudadanos de ser parte activa en las acciones y decisiones
que influyen en el país. Marchioni (2007) señala que es un proceso dinámico en el que
las personas intervienen individual o colectivamente en las actividades públicas o
privadas de toma de decisiones sobre asuntos que lo afectan en lo político, lo social o
lo económico. Tiene justificación desde la creación de nuevos mecanismos para que la
administración gubernamental conozca mejor las necesidades de la ciudadanía y
obtenga la colaboración de estos en la ejecución de algunas tareas o bien, para que el
Estado delegue algunas funciones o competencias en ellos.
El proceso comunitario es un proceso participativo y sin participación no hay
cambios reales o los cambios serán el producto de la decisión de otros y los ciudadanos
quedarán como simples receptores de las consecuencias de estas decisiones. Pero la
participación comprende un aprendizaje, que si se quiere, tiene su costo, aunque
finalmente el resultado siempre será positivo. Se entiende que la participación
ciudadana es un proceso que puede ser lento y cargado de obstáculos, en principio, y

52
que no todos los ciudadanos están ganados a la idea de participar pero no se puede
excluís a nadie de la posibilidad de hacerlo, y en el marco comunitario, se tendrá que
tener la capacidad de incorporar a todos los que vayan acercándose con la intención de
aportar su grano de arena en pro de los beneficios del colectivo.
Algunos autores destacan la incidencia de las relaciones de poder en el proceso
de toma de decisiones y su vinculación con los responsables de ejecutarlas,
considerando que la participación le permite al ciudadano común involucrarse e incidir
en los procesos que tienen que ver con las decisiones que le afectan de manera directa,
teniendo como momento relevante el de la participación electoral, aunque no es la única
forma, es decir, en los sistemas democráticos la participación no es solo la posibilidad
de elegir los representantes de los poderes públicos sino que se extiende integralmente
al ámbito de la gestión pública.
Visto así, representa un mecanismo sumamente importante de fortalecimiento
de la sociedad civil, que implica la transferencia a ésta de funciones o decisiones que
habían permanecido como responsabilidad del Estado. A partir de este hecho, se hace
necesaria redefinir las fronteras entre lo público y lo privado, para crear mecanismos
más ágiles y dinámicos de toma de decisiones, que permitan la intervención y
participación de los ciudadanos en la formulación de las políticas públicas, bajo
modalidades como la cogestión, la autogestión o la responsabilidad compartida o
corresponsabilidad.
La participación ciudadana puede darse en tres ámbitos de acción, a saber:
 Participación privada. Se da en el ámbito de responsabilidad personal y
se explica en cuanto al cumplimiento de responsabilidades y deberes, como por
ejemplo, pago de impuestos, acatamiento respeto de las leyes, participación en
actividades económicas generadoras de riqueza.
 Participación social. Se realiza en el ámbito de convivencia ciudadana,
la comunidad, y se reconoce en la acción interventora en procura de generar
condiciones de bienestar colectivo o mejora de la calidad de vida de los vecinos, como

53
por ejemplo, participación en consejos comunales, junta de vecinos, sindicatos,
gremios profesionales y empresariales, comités, grupos de acción social, sociedades
sin fines de lucro, clubes, etc.
 Participación política. Personal o grupal y comprende la participación
en grupos o partidos de acción política o el establecimiento de relaciones con
instituciones o entes del Estado para el apoyo en la formulación, ejecución, evaluación
y control de las políticas públicas.
El alcance e interés de la participación ciudadana, puede evaluarse en tres
escenarios. El primero, apunta a un escenario de desencuentros entre la ciudadanía y el
poder público, lo que genera un estado de frustración constante y desalienta al
ciudadano a la participación; el segundo, se produce en una ciudadanía sin
preocupaciones ni intereses por acercarse a los hechos y acciones de la cosa pública,
teniendo como criterio que él no tiene posibilidad de incidir sobre los cambios en la
gestión pública porque eso es potestad del poder público, que no permitirá injerencias
en sus espacios de dominio; y el tercero, es el de una ciudadanía capacitada, organizada
y comprometida en la ampliación del espacio público y en demanda de mayor
participación en la toma de decisiones públicas.
Para que la acción de la participación ciudadana sea lo más eficiente posible, es
necesario, institucionalizarla a través de mecanismos formales que le permita a la
ciudadanía interactuar con las autoridades en un plano de igualdad, generando
decisiones eficientes y oportunas para el mayor beneficio posible de las comunidades.
Las premisas básicas que posibilitan la intervención de la ciudadanía en la formulación
de políticas públicas, se concentran en:
 La organización de la comunidad, creando, desde la base,
organizaciones sociales de todo tipo, con objetivos y funciones perfectamente
establecidos, y lideradas por dirigentes sociales reconocidos y respetados.
 La información en la comunidad, en ambas direcciones. Desde la
comunidad para plantear ante las autoridades del poder público sus problemáticas,

54
demandas, y soluciones, y desde las instancias públicas para proponer proyectos de
posibles soluciones.
 La negociación en la comunidad, con un rol activo y consciente de los
ciudadanos para debatir y negociar los temas o problemas prioritarios y colocarlos en
la agenda pública, obviando el esquema del Estado paternalista.
 La promoción de la descentralización, proponiendo alternativas de
manejo corresponsable de los servicios públicos y la producción de bienes en la
comunidad, con proyectos de autogestión.
 La promoción en la comunidad de la participación ciudadana, con
presentación de las múltiples ventajas y beneficios que genera su realización.

II.2.6.1. Mecanismos de participación ciudadana.

De acuerdo con Rodríguez (2009) son medios de participación mediante los

cuales los ciudadanos de forma individual o colectiva pueden expresar su aprobación,
rechazo, observaciones, propuestas, iniciativas, queja, denuncias y, en general,
expresar su voluntad en relación con los asuntos de interés colectivo. Entre estos
medios de participación, pueden señalarse y describirse:
 Cabildos abiertos. Sesiones abiertas en la Cámara Municipal con la
finalidad de buscar soluciones a problemas concretos planteados por las comunidades
organizadas. Su convocatoria puede hacerla: el Concejo Municipal, las juntas
parroquiales por acuerdos de la mayoría de sus integrantes, el alcalde o alcaldesa y a
los ciudadanos y ciudadanas en los términos conforme estén establecidos en la
respectiva ordenanza. Las decisiones adoptadas en los cabildos abiertos serán válidas,
siempre que cuenten con la aprobación de la mayoría de los presentes y sean tomadas
sobre asuntos atinentes al ámbito espacial.

55
  Asambleas de ciudadanos. Son medios de participación de carácter
deliberativo, en la que todos los integrantes de las comunidades tienen el derecho de
participar por sí mismos, al ser convocados de manera expresa, anticipada y pública.
Sus decisiones serán de carácter vinculante para las autoridades y de estricto
cumplimiento.
 Consultas públicas. Espacios de discusión abiertos por el Concejo
Municipal en sus sesiones para el intercambio de opiniones con las comunidades, en
la consideración de materias de interés local inscritas en el orden del día y en dicha
sesión. En éstas el público presente podrá formular preguntas, emitir opiniones y hacer
proposiciones y el Concejo Municipal tendrá la obligación de dar a los vecinos
oportuna respuesta a sus planteamientos y solicitudes. Asimismo, el Concejo
Municipal deberá consultar a la sociedad organizada en general durante el proceso de
discusión y aprobación de los proyectos de ordenanzas, a fines de promover la
incorporación de sus propuestas, las cuales se harán a través de las diversas
modalidades de participación, para garantizar la realización de consultas abiertas, a los
efectos de aprobar el contenido de los proyectos de que se traten.
 Iniciativa legislativa. Los ciudadanos y ciudadanas, en un porcentaje no
menor 0,1% de los electores del municipio, pueden presentar proyectos de ordenanzas
o modificación de las ya vigentes. Estos proyectos son sometidos a la opinión del
Concejo Municipal, el cual debe fijar una reunión con los presentadores de la iniciativa
legislativa, a fin de discutir su contenido. Una vez examinado el proyecto, el Concejo
Municipal deberá pronunciarse sobre su admisión o rechazo dentro de los treinta (30)
días siguientes a su presentación.
 Control social. Mecanismo mediante el cual los integrantes de las
comunidades participan en la vigilancia y control de la gestión de los órganos del poder
público, para lo cual podrán solicitar la información y documentación administrativa
que sean de interés para la comunidad, y la administración pública está en la obligación
de suministrarla. Las comunidades organizadas, a través de alguno de los medios de

56
participación previstos, podrán solicitar al representante, o a los representantes, del
poder público, funcionarios y/o cuerpos colegiados, que rindan cuenta de una
determinada gestión administrativa, antes de la finalización de su mandato.
 Referendos. La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
establece el referendo como un mecanismo de participación y protagonismo del pueblo
en el ejercicio de su soberanía. Para ello la solicitud y validez del referendo consultivo,
revocatorio, abrogatorio o aprobatorio deberá cumplir con los requisitos establecidos
en la Carta Magna y en la legislación electoral, y deberá solicitarse ante el Consejo
Nacional Electoral como ente encargado de organizar, administrar, dirigir y vigilar
todos los actos relativos a dichos procesos. Cuando se trate de referendos sobre
proyectos de ordenanzas o cualquier materia objeto de consulta, sólo podrá hacerse una
sola vez, en el mismo periodo constitucional.
 Cogestión y autogestión. La Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela en su artículo 184 establece que:

La ley creará mecanismos abiertos y flexibles para que

los Estados y Municipios descentralicen y transfieran a
las comunidades y grupos vecinales organizados los
servicios que éstos gestionen previa demostración de su
capacidad para prestarlos promoviendo: (…) 6. La
creación de nuevos sujetos de descentralización a nivel
de parroquias, comunidades, barrios y vecindades a los
fines de garantizar el principio de la corresponsabilidad
en la gestión pública de los gobiernos locales y estadales
y desarrollar procesos autogestionarios y cogestionarios
en la administración y control de los servicios públicos
estadales y municipales.

Es decir, se estructuran las bases constitucionales para que las comunidades

organizadas puedan intervenir en la prestación eficaz y eficiente de los servicios
públicos, conjuntamente con los gobiernos estadales o municipales, en pro de

57
establecer una sinergia positiva, que con el concurso decidido de los entes públicos y
la comunidad contribuya a mejorar los estadios de vida del colectivo.

II.2.7. Gestión en los consejos comunales.

Para entender la gestión de los consejos comunales como un trabajo cooperativo

y coordinado entre sus integrantes (voceros), es necesario seguir un orden lógico de
actuación definido en la Ley Orgánica de los Consejos Comunales, es decir, entender
la gestión como un conjunto de procesos para hacer efectiva la participación popular y
la planificación participativa que responda a las necesidades comunitarias, a fin de
contribuir al desarrollo de las potencialidades y capacidades de la comunidad. Su
concreción se debe materializar a través de la realización de cinco fases, a saber:
 Diagnóstico. Fase de caracterización de las comunidades, mediante la
identificación de necesidades, las aspiraciones, los recursos, las potencialidades y las
relaciones sociales propias de la localidad.
 Plan. Fase para determinar las acciones, programas y proyectos que, atendiendo
al diagnóstico, tienen como finalidad la mejora de la calidad de vida integral de la
comunidad.
 Presupuesto. En esta fase se determinan y acuerdan los fondos requeridos,
costos y recursos financieros y no financieros con los que cuenta y requiere la
comunidad, para la puesta en marcha y ejecución de las obras, políticas, programas y
proyectos establecidos en el plan comunitario de desarrollo integral.
 Ejecución. Fase que garantiza la concreción de las políticas, programas y
proyectos en el espacio y el tiempo establecidos en el plan comunitario de desarrollo
integral, garantizando la participación activa, consciente y solidaria de la comunidad.
 Contraloría social. Fase de cierre del ciclo integral óptimo de gestión, que se
concreta a través de acciones permanentes de prevención, vigilancia, supervisión,

58
seguimiento, control y evaluación de las fases del ciclo comunal para la concreción del
plan comunitario de desarrollo integral, y en general, sobre las actividades realizadas
por el consejo comunal, ejercida articulada y responsablemente por los habitantes de la
comunidad, la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, las organizaciones comunitarias
y la Unidad de Contraloría Social del consejo comunal.
Es éste el deber ser de funcionamiento para la realización de una gestión pública de
óptima calidad y eficiencia. Sin embargo, desafortunadamente, en la realidad son muy
pocos los casos avalados por la comunidad y con aprobación positiva de resultados por
parte de la ciudadanía en general, sobre el funcionamiento de los consejos comunales.
En un trabajo de investigación sobre participación en la gestión de los consejos
comunales realizado por Olivar (2015), se consiguió que a la gestión de los consejos
comunales se le asigna más un papel asistencialista, con la búsqueda de soluciones a
deficiencias en servicios o infraestructura, que de promotor de proyectos y actividades
socioproductivas enmarcadas en la economía social, como lo establece la Ley, en aras
de consolidar el desarrollo integral de las comunidades con la participación de los
vecinos.
También se consiguió que existen debilidades muy evidentes en la articulación y
trabajo conjunto de los consejos comunales con los demás entes del poder (municipal,
estadal, y nacional) que les permita la cohesión de los planes comunales para optimizar
la inversión pública como la forma de propiciar el desarrollo de las comunidades y la
sustentabilidad de la gestión, y así evitar la reproducción de la dependencia del
financiamiento gubernamental por parte de las organizaciones comunitarias o
populares.
En ese mismo sentido, Pereira y Vásquez (2009) argumentan en su trabajo que los
consejos comunales han devenido en instancias políticas multifuncionales, asumiendo
un conjunto de atribuciones y funciones (empresas de producción social, desarrollo
turístico, contraloría social, defensa del consumidor, educación para el consumo,
participación en las milicias) propias del aparato público del Estado, lo que

59
indefectiblemente, los convierte en organismos burocráticos del Estado, desvirtuando
la responsabilidad social para la que fueron creados, al colocarse en la:

(…) línea de mando del Poder Ejecutivo y todo el

proceso de toma de decisiones (incluida la asignación y
control de los recursos) se sustrae tanto de los intereses
de las comunidades como del escrutinio independiente
que se procura al impulsar formas de participación
ciudadana”. (p. 83).

Otro rasgo importante que afecta las dinámicas de gestión pública de los
consejos comunales es la injerencia político partidista en su conformación, en la que
los partidos políticos buscan el control político e ideológico y de esa manera
garantizarse una masa de seguidores y potenciales votantes, estableciendo relaciones
de manipulación en las cuales obtienen recursos aquellos consejos comunales que sean
o manifiesten tendencia preferente con el partido de gobierno de turno y a los que son
de tendencia contraria le son negados, con la consiguiente afectación de esas
comunidades, lo que inevitablemente adultera totalmente los objetivos para los que
fueron creados los consejos comunales.
Aunado a lo anterior, un problema que se presenta con cierta frecuencia es la
diferencia entre los consejos comunales y las instancias del gobierno central por la
realización de proyectos no requeridos por la comunidad, detectándose en algunos
casos que los organismos públicos no transigen y ejecutan las obras que la comunidad
no desea ni necesita, y a estas se les dificulta hacer valer sus decisiones porque no
reciben los recursos para que ejecuten los proyectos que proponen, a lo que se suma las
carencias técnicas de los consejos comunales para manejar las negociaciones, y las
divergencias entre los intereses políticos y los de la comunidad que motivan trabas,
haciendo inmanejable la mancomunidad de objetivos.

60
 II.2.8. Planificación estratégica.

El concepto de planificación suele asociarse con un extenso proceso técnico que

los responsables en la toma de decisiones de una organización llevan a cabo,
desarrollando planes concretos para obtener determinado objetivos. En función de los
objetivos se delimitará el alcance de las actividades y planes de la organización, y para
que surta efecto tienen que ser sistemática en su ejecución y proyectada a futuro.
Ander-Egg (2013) define la planificación como un:

conjunto de procedimientos mediante los cuales se

introduce una mayor racionalidad y organización en un
conjunto de actividades y acciones articuladas entre sí
que, previstas anticipadamente, tiene el propósito de
influir en el curso de determinados acontecimientos, con
el fin de alcanzar una situación elegida como deseable,
mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o
limitados.” (p. 61).

A su vez Chiavenatto y Arao (2010) proponen en su definición que la planificación es

“(…) una técnica para minimizar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño
de la empresa.” (p. 25). Se determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben
cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos. Se comienza por establecer los
objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible,
determinando dónde se pretende llegar, cómo, cuándo, qué debe hacerse, para qué y en
qué orden.

61
 Presente Futuro

¿Dónde estamos A donde

Planificación
ahora? pretendemos llegar

Situación Planes Objetivos a

actual alcanzar

Figura 3. Premisas de la planificación.

La planificación contempla ciertos principios que soportan el planteamiento de

la misma. Los principios más resaltantes, son: el componente científico, fundamental
en una planificación sin ambigüedad, a fin de mantener el tipo de énfasis de las teorías
administrativas y sus enfoques pertinentes; la necesidad de una unidad de mando
responsable de la planificación, para darle soporte de autoridad al plan propuesto;
aplicación como un proceso continuo, necesario para la evaluación del plan en su
búsqueda de los objetivos y identificación de las amenazas que lo puedan limitar;
énfasis en la eficiencia operativa que abarca objetivos, estrategias, programas,
políticas, procedimientos y normas; y por último, visión futurista, visualizando la
proyección en el tiempo hasta lograr el objetivo, cuyo camino es trazado por la
eficiencia operativa y construido tomando en cuenta los medios para lograrla.
El término estrategia proviene del griego “strategos” que literalmente significa
“general del ejército”, tiene como segunda acepción para la Real Academia Española
la traza para dirigir un asunto. En el ámbito gerencial define un proceso de
administración que implica que la organización prepare planes estratégicos y después
actúe conforme con ellos.

62
 En esa misma línea de pensamiento, la planificación estratégica es una
herramienta gerencial que surgida a mediados de los 60,s se basa en el diagnóstico,
análisis, reflexión y toma de decisiones por parte de la Dirección Gerencia de una
organización, en torno al quehacer actual y al camino que debe recorrer esa
organización, para adecuarse a los cambios y demandas que impone un entorno
dinámico y cambiante, y lograr el máximo de calidad y eficiencia en sus prestaciones.
Se refiere principalmente a la capacidad de observación y análisis para la anticipación
ante los desafíos y oportunidades que se generan, tanto en las condiciones externas
como en su realidad interna.
Armijo (2011) la expresa conceptualmente desde el punto de vista
metodológico como “(…) un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos
de carácter prioritario cuya característica principal es el establecimiento de los cursos
de acción (strategos) para alcanzar dichos objetivos. (…) es una herramienta clave para
la toma de decisiones (…)” (p. 15).
Su aplicación o desarrollo supone el cumplimiento de un conjunto de etapas que
a grosso modo y según algunos autores, pueden ser llevadas a cabo a partir del siguiente
esquema:
 Definición de la Misión, la Visión y los Valores. La Misión responde a
la pregunta ¿Quiénes somos, Qué hacemos, para quiénes? , es una descripción de la
razón de ser de la organización, las funciones principales que la distinguen, la hacen
diferente de otras instituciones y justifican su existencia.
El ejercicio de trabajar con la Misión está circunscrito al ámbito de decisiones
directivas, en los más altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que
enmarca los productos y los resultados por los cuales la organización debe responder a
sus usuarios y a la ciudadanía. Es preciso entonces que antes de comenzar cualquier
ejercicio alrededor de la misión institucional es clave que sus máximas autoridades
estén involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que surjan.

63
 La Visión, en cambio, responde a ¿Cómo queremos ser reconocidos?, y se
asienta en el futuro deseado de la organización. Se refiere a cómo quiere la
organización ser reconocida. Es una expresión del tipo de organización que aspiran a
crear sus miembros y que pretende: comunicar la naturaleza de la existencia de la
organización en términos de propósito organizacional, ámbito de acción y liderazgo
competitivo; explicar el marco conceptual que regula las relaciones entre la
organización y su entorno; y especificar los grandes objetivos de desempeño de la
organización.
Por último, los valores representan los principios que permiten orientar el
comportamiento de los individuos en función de realizarse como personas, que al ser
parte de de una organización, se realiza, por extensión, en ella. Son el conjunto de
creencias fundamentales que ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de
otras, o un comportamiento en lugar de otro, en una diferenciación entre lo que es
bueno y lo que no y que se constituye en fuente de satisfacción y plenitud. Los valores
proporcionan una pauta para formular metas y propósitos, personales o colectivos,
como un reflejo de los intereses, sentimientos y convicciones más importantes de la
organización.
 Análisis de la situación actual con el Entorno Externo y el Interno Clave.
Un paso fundamental que la metodología de planificación estratégica provee para la
definición de los Objetivos Estratégicos implica el análisis del ambiente externo y del
ámbito interno, aplicando como herramienta la matriz de análisis FODA, que consiste
en un análisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas por la
organización para el logro de los objetivos a partir de un diagnóstico dinámico de la
organización, con la ayuda de los miembros que la componen.
Este análisis ha de considerar las fortalezas y debilidades que desde el ámbito
interno pueden afectar de manera profunda el desarrollo de la organización si no
establecen las estrategias para cerrar o acercar las brechas, además de estimar las
oportunidades y amenazas que el medio ambiente genera y que también deben ser

64
evaluadas en profundidad para potenciar esas fortalezas y minimizar el curso de las
amenazas.
 Análisis y formulación de las metas y objetivos estratégicos. En esta
etapa se responde a la pregunta ¿Dónde queremos ir?, ¿Qué resultados esperamos
lograr? Los objetivos estratégicos refieren a los logros que la organización espera
concretar en un plazo determinado para el cumplimiento de su Misión de forma
eficiente y eficaz, de acuerdo con Armijo (Ob. cit.).
Surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué debemos lograr en el
corto, mediano y largo plazo, para que la organización tenga un accionar coherente con
su Misión? Tienen que ser relevantes, en concordancia con la Misión, ya que su
impacto hacia el interior o exterior de la organización, debe ser posteriormente
expresado en resultados, productos o metas, cuyo logro sea constatable. Dichos
resultados deben a su vez ser traducidos en tareas asignables a personas o equipos y
factibles de realizar en plazos determinados, con los recursos disponibles.
Por otra parte, si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas
de la institución, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y
realizado un adecuado análisis combinado, puede obtenerse un adecuado panorama,
mediante la Matriz de Análisis FODA, dentro del cual determinar los objetivos
estratégicos.
 Elaboración de planes de acción, Implementación de estrategias,
ejecución del plan estratégico. Responde a la pregunta ¿Cómo llegaremos al
cumplimiento de los objetivos y metas establecidos? E implica el diseño y construcción
estructural y detallada de los planes que se irán cubriendo progresivamente, con la
ejecución de las estrategias, para transitar el camino que le permita a la organización
lograr lo propuesto como objetivos
 Control y evaluación. Etapa final de revisión para determinar si las
metas fueron logradas y si se hicieron de forma eficiente, mediante el uso de
indicadores de gestión, creados ad hoc, para medir las variables y elementos realmente

65
importantes en el marco de actuación de la organización, y en caso de no lograrse lo
previsto tomar las decisiones que terminen por cerrar las brechas o diferencias entre lo
esperado y lo obtenido.

Figura 4. Etapas del proceso de planificación estratégica. Fuente: Planificación estratégica e

indicadores de desempeño en el sector público. Marianela Armijo, 2011.

66
II.3. Bases legales

La sustentación jurídica de este trabajo de investigación sobre la propuesta de

elaboración de un plan estratégico con la participación de la ciudadanía para el
mejoramiento de la gestión pública de los consejos comunales de la parroquia Sucre en
el municipio Libertador, se centra en la siguiente documentación revisada
exhaustivamente y clasificada en orden descendente de acuerdo con la pirámide de
Kelsen.

II.3.1. Constitución Nacional de La República Bolivariana de Venezuela.

(1999).

En el preámbulo de la Carta Magna se señala que el fin supremo de la misma

es crear una sociedad democrática, participativa y protagónica, otorgándosele de esta
manera a la participación ciudadana nivel constitucional, con el objetivo de conferir a
los ciudadanos potestad de desempeño en los asuntos públicos “(…) con el fin supremo
de refundar la República para establecer una sociedad democrática, participativa y
protagónica (…)”.
En los principios fundamentales de la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela, Artículo 6, se propone de manera general la forma de gobierno de la
República y de sus entidades, dándose la responsabilidad al Estado de reformular las
relaciones con los ciudadanos. La participación ciudadana adquiere basamento legal,
específicamente en el Titulo III, de los Derechos Humanos y Garantías y de los
Deberes, Capítulo IV, de los Derechos Políticos y del Referendo Popular, Sección
Primera: de los Derechos Políticos, en los Artículos 62, 66 y 70, donde se establece la
participación de la población en la formulación, ejecución y control de la gestión
pública.

67
 En ese mismo orden se establece la obligación de crear mecanismos legales,
abiertos y flexibles para descentralizar hasta el nivel parroquial y promover la
participación de las comunidades y, además, cediéndole a los ciudadanos el derecho de
exigir cuentas a los representantes del poder público electos, sobre sus gestiones
públicas.
Siguiendo en el mismo Título III de la Carta Magna de los Derechos Humanos
y Garantías, pero ahora en el Capítulo X, de los Deberes, se refiere en el artículo 132
el deber que tiene toda persona “(…) de cumplir sus responsabilidades sociales y de
participar solidariamente en la vida política, civil y comunitaria del país”,
confirmándose de esta manera el acercamiento de la sociedad al poder. En el Título IV,
del Poder Público, en el Capítulo I, de las Disposiciones Fundamentales, dentro de la
Sección Segunda de la Administración Pública, específicamente en el artículo 141, se
establece de una manera firme que:

La Administración Pública está al servicio de los

ciudadanos y de las ciudadanas, fundamentándose el
servicio de los funcionarios públicos en los principios de
honestidad, participación, celeridad, eficacia, eficiencia,
transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en
el ejercicio de la función pública (…)”.

Cabe mencionar dentro del mismo Título IV de la Constitución, Capítulo II, que
trata sobre la Competencia del Poder Público Nacional, el artículo 158, donde se
instaura como política nacional “(…) la descentralización como estrategia para
profundizar la democracia acercando el poder a la población (…)”. Y en el artículo 168
se establece que dentro de las funciones del Gobierno Municipal se cumplirán
incorporando la participación ciudadana en el proceso de definición y ejecución de la
gestión pública y en el control y evaluación de sus resultados. Se hace énfasis en este
artículo ya que de manera categórica se le da rango y fuerza constitucional a la
participación ciudadana.

68
 En el Título IV del Poder Público, Capítulo IV del Poder Público Municipal,
artículo 182 se propugna de manera constitucional la creación de los Consejos Locales
de Planificación Pública, dándose a las comunidades y a los ciudadanos la importancia
de su participación en el desarrollo de sus espacios naturales. Y en el artículo 184 se
instituye la creación de mecanismos abiertos y flexibles para que los Estados y
Municipios “(…) descentralicen y transfieran a las comunidades y grupos vecinales
organizados los servicios los servicios que éstos gestiones previa demostración de las
capacidades para prestarlos (…)”. Se hace hincapié en el ordinal 2do del artículo
anterior, que habla de la promoción para la participación de las comunidades y de
ciudadanos y ciudadanas:

“(…) en la formulación de propuestas de inversión ante las

autoridades estadales y municipales encargadas de la
elaboración de los respectivos planes de inversión, además
de la intervención en la formulación la ejecución,
evaluación y control de las obras, programas sociales y de
servicios públicos en su jurisdicción”.

II.3.2. Ley Orgánica de los Consejos Comunales. (2009).

En la Ley Orgánica de los Consejos Comunales se define, en su artículo 1, que

la misma

(…) tiene por objeto regular la constitución,

conformación, organización y funcionamiento de los
consejos comunales como una instancia de participación
para el ejercicio directo de la soberanía popular y su
relación con los órganos y entes del Poder Público para
la formulación, ejecución, control y evaluación de las
políticas públicas, así como los planes y proyectos
vinculados al desarrollo comunitario.

69
Y en el artículo 2 de esta Ley se define a los Consejos Comunales como

(…) instancias de participación, articulación e

integración entre los ciudadanos, ciudadanas y las
diversas organizaciones comunitarias, movimientos
sociales y populares, que permiten al pueblo organizado
ejercer el gobierno comunitario y la gestión directa de
las políticas públicas y proyectos orientados a responder
a las necesidades, potencialidades y aspiraciones de las
comunidades, en la construcción del nuevo modelo de
sociedad socialista de igualdad, equidad y justicia social.

II.3.3. Ley Orgánica del Poder Popular (2010).

Esta Ley expresa en su artículo 1 que su objeto es:

(…) desarrollar y consolidar el Poder Popular,

generando condiciones objetivas a través de los diversos
medios de participación y organización establecidos en
la Constitución de la República, en la ley y los que surjan
de la iniciativa popular, para que los ciudadanos y
ciudadanas ejerzan el pleno derecho a la soberanía, la
democracia participativa, protagónica y corresponsable,
así como a la constitución de formas de autogobierno
comunitarias y comunales, para el ejercicio directo del
poder.

Y en su artículo 4 señala que:

El Poder Popular tiene por finalidad garantizar la vida y

el bienestar social del pueblo, mediante la creación de
mecanismos para su desarrollo social y espiritual,
procurando la igualdad de condiciones para que todos y
todas desarrollen libremente su personalidad, dirijan su
destino, disfruten los derechos humanos y alcancen la
suprema felicidad social; sin discriminaciones por

70
 motivos de origen étnico, religioso, condición social,
sexo, orientación sexual, identidad y expresión de
género, idioma, opinión política, nacionalidad u origen,
edad, posición económica, condición de discapacidad o
cualquier otra circunstancia personal, jurídica o social,
que tenga por resultado anular o menoscabar el
reconocimiento, goce o ejercicio de los derechos
humanos y garantías constitucionales.

En el artículo 7 de la Ley se establecen taxativamente los fines que orientan su

marco de aplicación, que son:

1. Impulsar el fortalecimiento de la organización del

pueblo, en función de consolidar la democracia
protagónica revolucionaria y construir las bases de la
sociedad socialista, democrática, de derecho y de
justicia.
2. Generar las condiciones para garantizar que la
iniciativa popular, en el ejercicio de la gestión social,
asuma funciones, atribuciones y competencias de
administración, prestación de servicios y ejecución de
obras, mediante la transferencia desde los distintos entes
político-territoriales hacia los autogobiernos
comunitarios, comunales y los sistemas de agregación
que de los mismos surjan.
3. Fortalecer la cultura de la participación en los asuntos
públicos para garantizar el ejercicio de la soberanía
popular.
4. Promover los valores y principios de la ética
socialista: la solidaridad, el bien común, la honestidad,
el deber social, la voluntariedad, la defensa y protección
del ambiente y los derechos humanos.
5. Coadyuvar con las políticas de Estado en todas sus
instancias, con la finalidad de actuar coordinadamente en
la ejecución del Plan de Desarrollo Económico y Social
de la Nación y los demás planes que se establezcan en
cada uno de los niveles políticos-territoriales y las
instancias político-administrativas que la ley establezca.

71
 6. Establecer las bases que permitan al pueblo
organizado el ejercicio de la contraloría social para
asegurar que la inversión de los recursos públicos se
realice de forma eficiente para el beneficio colectivo; y
vigilar que las actividades del sector privado con
incidencia social se desarrollen en el marco de las
normativas legales de protección a los usuarios y
consumidores.
7. Profundizar la corresponsabilidad, la autogestión y la
cogestión.

II.3.4. Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular (2010).

Esta Ley tiene por objeto, según lo expuesto en su artículo 1:

(…) desarrollar y fortalecer el Poder Popular mediante

el establecimiento de los principios y normas que sobre
la planificación rigen a las ramas del Poder Público y las
instancias del Poder Popular, así como la organización y
funcionamiento de los órganos encargados de la
planificación y coordinación de las políticas públicas, a
fin de garantizar un sistema de planificación, que tenga
como propósito el empleo de los recursos públicos
dirigidos a la consecución, coordinación y armonización
de los planes, programas y proyectos para la
transformación del país, a través de una justa
distribución de la riqueza mediante una planificación
estratégica, democrática, participativa y de consulta
abierta, para la construcción de la sociedad socialista de
justicia y equidad.

En el artículo 15 de esta Ley se exponen las competencias de los consejos

comunales en el contexto de la planificación participativa con resultados efectivos, al
señalar de forma expresa que:

72
 El consejo comunal en el marco de las actuaciones
inherentes a la planificación participativa, se apoyará en
la metodología del ciclo comunal, que consiste en la
aplicación de las fases de diagnóstico, plan, presupuesto,
ejecución y contraloría social, con el objeto de hacer
efectiva la participación popular en la planificación, para
responder a las necesidades comunitarias y contribuir al
desarrollo de las potencialidades y capacidades de la
comunidad.

Y en el artículo 73, en relación con la definición del plan operativo comunal,

se señala que “(…) es aquel que integra los objetivos, metas, proyectos y acciones
anuales formuladas por cada gobierno comunal, a los fines de la concreción de los
resultados y metas previstas en el Plan Comunal de Desarrollo.”, y que servirá de base
y justificación para la obtención de los recursos a ser asignados para cubrir el
presupuesto del ejercicio fiscal al cual corresponda.

II.3.5. Ley Orgánica Para la Gestión de Competencias y Otras

Atribuciones del Poder Popular (2012).

En el artículo 1 de la Presente Ley se delinea la orientación y fines para los

cuales ha sido creada, al exponer que

(…) tiene por objeto desarrollar los principios, normas,

procedimientos y mecanismos de transferencia de la
gestión y administración de servicios, actividades,
bienes y recursos, del Poder Público Nacional y de las
entidades político-territoriales, al pueblo organizado, el
cual la asumirá mediante la gestión de Empresas
Comunales de Propiedad Social de servicios y
socioproductivas, o de las organizaciones de base del
Poder Popular y demás formas de organización de las
comunidades, legítimamente reconocidas, que se

73
 adecúen a lo establecido en el presente Decreto Ley y su
objeto, generando las condiciones necesarias para el
ejercicio de la democracia participativa y la prestación y
gestión eficaz, eficiente, sustentable y sostenible de los
bienes, servicios y recursos destinados a satisfacer las
necesidades colectivas.

Y en el artículo 32 de la sección VIII, se indican expresamente cuáles son los

mecanismos de participación para la gestión comunitaria, que en detalle, son:

1. Establecimiento de estrategias de promoción de la

participación ciudadana para coadyuvar en la ejecución
de las actividades transferidas.
2. Promoción de la creación de nuevos sujetos de
transferencia y el apoyo a sus actividades.
3. Atención a las iniciativas de la comunidad en el
proceso de participación ciudadana en torno al proceso
de transferencia objeto del presente Decreto con Rango,
Valor y Fuerza de Ley Orgánica.
4. Incentivo a la participación de los trabajadores y
trabajadoras y comunidades en la gestión de las
empresas comunales mediante mecanismos
autogestionarios y cogestionarios.
5. Promoción de mecanismos de control ciudadano en
proyectos de impacto económico, social y financiero.
6. Impulso a la creación de organizaciones del Poder
Popular y empresas comunales de servicios como
fuentes generadoras de trabajo liberador y de bienestar
social, propendiendo a su permanencia mediante el
diseño de políticas en las cuales aquellas tengan
participación.
7. Promoción de políticas, estrategias y procedimientos
para lograr el trabajo articulado entre las organizaciones
comunitarias, la familia, el Estado y demás grupos
sociales en la prestación de asistencia penitenciaria.
8. Diseño de las políticas públicas y modelos de gestión
y administración de las transferencias de servicios,
actividades, bienes y recursos.

74
II.3.6. Ley Orgánica de Contraloría Social. (2010).

Esta ley tiene por objeto, de acuerdo con lo señalado en el artículo 1,

(…) desarrollar y fortalecer el Poder Popular, mediante

el establecimiento de las normas, mecanismos y
condiciones para la promoción, desarrollo y
consolidación de la contraloría social como medio de
participación y de corresponsabilidad de los ciudadanos,
las ciudadanas y sus organizaciones sociales, mediante
el ejercicio compartido, entre el Poder Público y el Poder
Popular, de la función de prevención, vigilancia,
supervisión y control de la gestión pública y
comunitaria, como de las actividades del sector privado
que incidan en los intereses colectivos o sociales.

En el artículo 2 se expresa que

La contraloría social, sobre la base del principio

constitucional de la corresponsabilidad, es una función
compartida entre las instancias del Poder Público y los
ciudadanos, ciudadanas y las organizaciones del Poder
Popular, para garantizar que la inversión pública se
realice de manera transparente y eficiente en beneficio
de los intereses de la sociedad, y que las actividades del
sector privado no afecten los intereses colectivos o
sociales.

Igualmente, en el artículo se exponen los propósitos del Control Social como

(…) la prevención y corrección de comportamientos,

actitudes y acciones que sean contrarios a los intereses
sociales y a la ética en el desempeño de las funciones
públicas, así como en las actividades de producción,

75
distribución, intercambio, comercialización y
suministro de bienes y servicios necesarios para la
población, realizadas por el sector público o el sector
privado.

76
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Designa el marco metodológico el conjunto de acciones destinadas a describir

y analizar el fondo del asunto planteado, mediante el uso de procedimientos específicos
que incluyen técnicas de observación y recolección de datos, determinando “cómo” se
realizará el estudio. Arias (2012) lo explica como el “(…) conjunto de pasos, técnicas
y procedimientos que se emplean para formular y resolver problemas.” (p. 110).
En tanto la definición de Tamayo (2009) propone el marco metodológico como
un “(…) proceso que mediante el método científico, procura obtener información
relevante para entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento.” (p. 37),
conocimiento que se adquiere para relacionarlo con las hipótesis presentadas en
relación con el problema abordado. Y en palabras de Pérez (2009) es el “(…) plan que
se traza el investigador, conformado por las estrategias, métodos y procedimientos
necesarios para alcanzar los objetivos propuestos”. (p. 67).
Entre los objetivos más resaltantes que persigue el diseño y presentación del
marco metodológico está el mostrar al lector la forma en que la investigación será
llevada a término e informar de manera detallada cómo será realizada. Aunque no
existe una estructura fija ni rígida para la presentación del marco metodológico, una
secuencia apropiada a partir de los elementos que lo conforman, puede ser:
 Tipo y Diseño de la investigación.
 Nivel de la investigación
 Sistema de variables.
 Población y muestra.

77
  Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
 Operacionalización de las variables.
 Validación y confiabilidad.
 Procesamiento y análisis de datos.
 Procedimiento de la investigación.
La aplicación de la secuencia de pasos señalados debe conducir a la obtención
de las respuestas a las inquietudes planteadas en relación con el fenómeno en estudio.
Es de destacar que la metodología, cuya función será la de presentar las reglas para
crear, acumular o solucionar problemas, se centra más en el proceso de investigación
que en los resultados, aunque estos últimos dependan de ella. Existe una profunda
vinculación entre los paradigmas, los métodos que se adscriben, la metodología
científica común a todos ellos y el proceso específico relacionado con cada método

III.1. Tipo y diseño de la investigación

El tipo de investigación se refiere a la clase de estudio que se va a realizar.

Orienta sobre la finalidad general del estudio y sobre la manera de recoger las
informaciones o datos necesarios. A criterio de Tamayo (Ob. Cit.)

Cuando se va a resolver un problema en forma científica,

es muy conveniente tener un conocimiento detallado de
los posibles tipos de investigación que se pueden seguir,
porque este conocimiento hace posible evitar
equivocaciones en la elección del método adecuado para
un procedimiento específico.” (p. 37).

Aunque el método científico es solo uno, existen diversas caracterizaciones o

tipos de investigación, es decir, variadas formas de identificar su aplicación o puesta
en marcha, de modo que pueden reconocerse distintos enfoques en la búsqueda de

78
respuestas sobre un problema planteado. En relación con los tipos de investigación no
existe un criterio uniforme de clasificación, y depende qué autor se consulte se tendrá
una definición al respecto. Por ejemplo, Zorrilla (2010) clasifica la investigación en
cuatro tipos:
 Investigación pura. La que se hace para buscar incrementar los
conocimientos teóricos, sin preocuparse por sus aplicaciones directas o consecuencias
prácticas en la vida cotidiana. Es más formal y persigue el desarrollo de teorías basadas
en principios y leyes.
 Investigación aplicada. Tiene íntima vinculación con la investigación
pura y se caracteriza por su interés en la aplicación, uso y consecuencias prácticas del
conocimiento generado por las investigaciones. Pretende conocer para hacer, actuar,
construir y/o modificar la realidad.
 Investigación documental. Investigación que se sustenta en la consulta
general de todo tipo de documentos escritos y visuales (videos).
 Investigación de campo o directa. Ocurre en el lugar y tiempo de los
fenómenos objetos del estudio de investigación. Cabe señalar que los dos últimos tipos
de investigación pueden complementarse, generando la investigación de tipo mixto.
El rango de tipos de estudios de investigación se amplía con el conocimiento y
planteamiento de diverso autores expertos en metodología de la investigación,
caracterizándolos en función de aspectos claves como: papel del investigador, período
de tiempo, lugar de desarrollo, nivel profundidad, mecanismos de relación entre las
variables, dinámicas socio culturales, entre otros. Se pueden describir:
 Estudios exploratorios. Estudios de aproximación a fenómenos
desconocidos para aumentar el grado de familiaridad y contribuir con ideas para
abordar de forma correcta una investigación en particular. Generalmente, son estudios
que no constituyen un fin en sí mismo, sino que se centran en descubrir para abrir el
camino a investigaciones de mayor profundidad y complejidad.

79
  Estudios descriptivos. Estudios que buscan presentar una imagen o
representación fiel del fenómeno bajo investigación, a partir de sus características. En
algunos casos, los resultados pueden permitir la realización de predicciones.
 Estudios correlacionales. Realizados en la búsqueda de determinar el
grado de relación existente entre dos o más variables que forman parte del fenómeno
en estudio.
 Estudios explicativos. Tienen la pretensión de dar respuesta a las
preguntas formuladas y conducir a un sentido de comprensión o entendimiento de un
fenómeno concreto.
 Estudios experimentales. Estudios en los cuales el investigador
controla las variables propias del fenómeno de investigación, las manipula o las altera,
con el fin de observar los resultados, además de evitar que intervengan otros factores
que puedan contaminar el estudio.
 Estudios no experimentales. El investigador observa los
acontecimientos y los recoge, sin participar en ellos ni afectarlos de ninguna manera.
 Estudios transversales. Estudios realizados en un momento
determinado, tomando los datos necesarios para el análisis en ese instante, pero sin
hacer seguimiento del problema en el tiempo.
 Estudios longitudinales. Estudios de investigación que le dan
seguimiento a un fenómeno bajo estudio a lo largo del tiempo.
En cuanto al diseño de la investigación, se asume como el plan, programa o
previsión de lo que se pretende lograr. Se refiere a la manera práctica y precisa que se
adopta para cumplir con los objetivos propuestos en el estudio y señala los pasos a dar
para cumplir con tales objetivos, es decir, señala el camino a seguir para conseguir los
objetivos. Según Sabino citado por Pérez (Ob. cit.) es “(…) una estrategia general de
trabajo que el investigador determina una vez que ya ha alcanzado suficiente claridad
respecto a su problema y que orienta y esclarece las etapas que habrán de acometerse
posteriormente”. (p. 22).

80
 Se le puede considerar la previsión de los procedimientos, acciones o
actividades que se deben llevar a cabo para darle solución al problema, definir el tipo
y nivel de investigación con el cual se trabaja, además de la adopción de las técnicas
e instrumentos de recolección de la información y del modelo de análisis e
interpretación y otros aspectos a utilizar en el desarrollo de la investigación. Incluye la
información sobre la población objeto de estudio, y la muestra o de los sujetos de
investigación. Algunos autores lo consideran como un plan global en cual se implican
tanto aspectos metodológicos estratégicos y tácticos, como aspectos administrativos
de la investigación, desde donde se intenta dar respuestas claras a las interrogantes
planteadas.
De acuerdo con las caracterizaciones establecidas en relación con los tipos de
investigación y las explicaciones sobre el diseño, se puede indicar que la investigación
realizada para la elaboración de un modelo de plan estratégico con participación
ciudadana, orientado al mejoramiento de la gestión pública de los consejos comunales
de la parroquia Sucre del municipio Libertador, en los ámbitos de funcionamiento
ejecutivo, administrativo y financiero y de contraloría social, es un proyecto de tipo
factible que pretende elaborar una propuesta para solucionar un problema, descriptivo,
presentando los hechos del fenómeno bajo estudio, cualitativa y cuantitativamente, tal
cual ocurren en la realidad a partir de sus características y de diseño no experimental,
en tanto que se recogen los hechos de la realidad sin forzarlos, manipularlos ni
afectarlos en modo alguno, es decir, no hay modificación intencional de las variables
independientes.
Es también una investigación de tipo mixta, con un componente de
investigación de campo, porque recoge la información directamente en el terreno de
los hechos bajo estudio mediante la aplicación de un conjunto de instrumentos
diseñados para tal efecto, y otro documental, con apoyo en documentos escritos y
material audiovisual, y es transversal, al pretender evaluar la situación en el momento
actual recogiendo los datos una sola vez en el tiempo, datos que hacen referencia a ese

81
momento específico. Para la realización de la investigación se considera la cobertura
de tres etapas, a saber:
 Fase de diagnóstico. Investigación de campo con aplicación de
instrumentos de recolección de datos, análisis FODA y encuesta, para conocer la
realidad del fenómeno bajo estudio.
 Fase de factibilidad. Análisis de la información recogida y
determinación de la factibilidad del proyecto de investigación, a partir de la
determinación de su necesidad e importancia, recursos para su aplicación y capacidad
de ejecución.
 Fase de diseño y elaboración de la propuesta. Con los elementos
recabados y analizados, se elabora y propone un modelo de plan estratégico con la
participación de las comunidades para el mejoramiento de la gestión pública de los
consejos comunales de la parroquia Sucre del Distrito Metropolitano.

III.2. Nivel de la investigación

El nivel de investigación refiere a la profundidad o grado de complejidad del

estudio emprendido y debe estar en concordancia con la línea de investigación, el
análisis y los objetivos estadísticos. Los niveles de la investigación pueden ser:
exploratorio, descriptivo, relacional, explicativo, predictivo y aplicativo. La
investigación abordada en el presente estudio alcanza un nivel descriptivo, que a decir
de Arias (Ob. Cit.) es el nivel que se enfoca en la “(…) caracterización de un hecho,
individuo, fenómeno o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento.
Los resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto
a la profundidad de los conocimientos se refiere”. (p. 24).
En este caso el estudio de investigación desarrollado es descriptivo y pretende
evaluar para conocer la calidad de la gestión pública de los consejos comunales

82
presentes y operativos en la parroquia Sucre del Distrito Metropolitano y, en función
de los resultados, proponer un modelo de planeación estratégica con participación de
la ciudadanía para buscar el mejoramiento de la gestión de los señaladas instancias de
poder local.

III.3. Sistema de variables

El término sistema refiere a un conjunto de reglas o principios que guardan una

relación entre sí y la palabra variable remite a las características observables de algo,
susceptibles a cambios o variaciones. Pérez (2009) define la variable como “(…) la
variación que puede asumir el objeto de estudio.”, (p. 60), y Arias (Ob. Cit.) expone
que es “(…) una característica o cualidad, magnitud o cantidad, que puede sufrir
cambios, y que es objeto de análisis, medición, manipulación o control en una
investigación” (p. 57). Entonces, un sistema de variables en una investigación es el
conjunto de características del fenómeno bajo estudio, que pueden variar cuantitativa
o cualitativamente y que se agrupan en un marco de reglas intervinculadas.
Las variables ocupan un rol de primer orden dentro de la investigación, puesto
que el investigador deberá analizar, medir o comprobar los valores, cualidades o
propiedades, bien sea de los individuos, los grupos o los objetos seleccionados como
centro de la investigación, de lo que se colige que deben ser identificadas, determinadas
o descritas de forma clara y precisa en el proyecto de investigación.
Su clasificación se expresa en: variables independientes, las que tienen como
características el estar referidas a una situación existente, no depender de otras, poder
ser manipuladas por el investigador para obtener determinado efecto; y variables
dependientes, que se toman como los resultados o efectos de la manipulación de las
primeras. Son susceptibles de ser descompuestas, a su vez, en dimensiones, que son
sub variables o sub conjuntos de las variables con mayor facilidad para ser traducidos
en indicadores, elementos específicos y concretos estos últimos, que definen el
conjunto de actividades o características de un concepto o enunciado. A decir de Arias

83
(Ob. Cit.) la dimensión es “(…) un elemento integrante de una variable compleja, que
resulta de su análisis o descomposición”. (p. 60).

III.4. Población y muestra

Una vez definido el tipo y diseño de la investigación, se tiene que establecer la

población o universo objeto del estudio y la muestra en el caso que la población sea
demasiado extensa o amplia. Balestrini (2006) señala que por población se entiende
“un conjunto finito o infinito de personas, cosas o elementos que presentan
características comunes y para el cual serán validadas las conclusiones obtenidas en la
investigación” (p. 137), es decir, la población está constituida por el conjunto de entes
en los cuales se va a estudiar el evento y que además comparten tipologías parecidas.
Mientras que la muestra representa el conjunto de la población que se ha
obtenido con el fin de investigar las características de la misma para que las
conclusiones puedan ser aplicadas a la totalidad. Pérez (Ob. Cit.), define la muestra
como “una porción, un sub conjunto de la población que selecciona el investigador de
las unidades en estudio, con la finalidad de obtener información viable y
representativa” (p. 70). Por su parte Tamayo (Ob. Cit.), expresa que la muestra “(…)
descansa en el principio de que las partes representan al todo y, por tal, refleja las
características que definen la población de la que fue extraída, lo cual nos indica que
es representativa. Por lo tanto, la validez de la generalización depende de la validez y
tamaño de la muestra.” (p.176).
En tanto más pequeña sea la muestra mayor será el margen de error, y viceversa,
por lo que si la población es pequeña se debe buscar incluir el mayor número de
elementos posibles, y en el caso de que la población sea extremadamente limitada
entonces se deben incluir todos los elementos como parte de la muestra. En el caso de
la presente investigación, la población está conformada por 734 consejos comunales
registrados en Catia, parroquia Sucre del municipio Libertador, según la Fundación

84
para el Desarrollo y Promoción del Poder Comunal, FUNDACOMUNAL. Estas
unidades políticas conformarán la población seleccionada para esta investigación y a
partir de la cual se establecerá la muestra a seleccionar para aplicar los instrumentos de
recolección de datos, eligiendo de forma aleatoria un representante de cada consejo
comunal escogido.
Para realizar el cálculo del tamaño de la muestra con un grado de credibilidad
aprobatorio de los resultados obtenidos, se utilizará la fórmula estadística siguiente:

𝑘2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁
𝑛=
(𝑒 2 ∗ (𝑁 − 1)) + 𝑘 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

Teniendo como datos explícitos:

N: tamaño de la población o universo (número total de posibles encuestados),

en este caso 734 consejos comunales, un representante por consejo comunal.
k: constante que designa el nivel de confianza estadística que se otorga a la
muestra, e indica la probabilidad de que los resultados de la investigación sean ciertos.
En el caso de nuestra investigación, K = 1,96.
e: error muestral deseado, que indica la diferencia que puede haber entre el
resultado que se puede obtener preguntando a una muestra de la población y el que se
puede obtener si se pregunta al total de ella. Para esta investigación se asume un error
muestral de 5 %, es decir e = 0,05.
p: proporción de individuos que poseen en la población la característica de
estudio, puede estar entre 1 % y 100 %. Más comprensible, es la probabilidad que tiene
la muestra en poseer las mismas cualidades de la población (homogeneidad) y está
determinada por:
p + q = 1 (Probabilidad máxima).

85
 Se ha decidido tomar un valor de p = 0,92.
q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, 1-
p. si p = 0,92, entonces q = 0,08.
n: es el tamaño de la muestra (número de cuestionarios y aplicación de matrices
de análisis FODA que se han de realizar).

Resumiendo,

N: 734
k: 1,96
e: 0,05
p: 0,9
q: 0,1
n: ?

Hechos los cálculos el resultado es n = 98,11, redondeado a 98, que es el

número de instrumentos a aplicar, cuestionarios y matrices FODA, tomando un
representante de cada consejo comunal elegido de forma aleatoria.

III.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Posterior al proceso de definición de la población y la muestra del trabajo de

investigación se procede a establecer las técnicas e instrumentos de recolección de
datos. El investigador debe fijar con claridad el procedimiento y las herramientas a
utilizar para recoger la información necesaria. Debe dejarse claro que no es lo mismo
la técnica que el instrumento.
Pérez (Ob. cit.) tomando a Brito como referencia señala que las técnicas son los
métodos “(…) que permiten obtener información de fuentes primarias y secundarias”
(p. 71). Entre las técnicas más utilizadas en los procesos de investigación pueden

86
mencionarse: encuestas o cuestionarios, entrevistas, observación, análisis de
contenidos y análisis de documentos. La selección de una técnica u otra va a depender
del tipo de datos que se necesita recoger y estará sujeta al diseño de la investigación,
objetivos propuestos, características del problema de investigación y factibilidad de
llevarla a cabo.
Un instrumento de recolección de datos, de acuerdo con la definición de Arias
(Ob. Cit.), es “(…) cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o digital) que se
utiliza para obtener, registrar o almacenar información.” (p. 68). En principio, son los
recursos en los que se apoya el investigador para extraer información del fenómeno
estudiado y acercarse lo más posible a la verificación de la hipótesis planteada.
En el caso del presente trabajo de investigación, factible con investigación de
campo, se trabajará con datos primarios y secundarios, por lo cual se aplicará la técnica
de investigación documental, con la finalidad de recoger información de documentos
escritos y audiovisuales relacionados directamente con la investigación,
complementada por la aplicación de instrumentos de recolección de datos de campo,
como son: un cuestionario con escala de Likert (escala con niveles de acuerdo o
desacuerdo en relación con un enunciado) contentivo de preguntas estrechamente
vinculadas con los objetivos, y un análisis de matriz FODA en la muestra seleccionada.
El cuestionario es un documento, estructurado o no, que contiene un conjunto
organizado de preguntas relacionadas con los indicadores de las variables y las
alternativas de respuesta, aplicado sobre una población o muestra para obtener
información por escrito sobre los objetivos de la investigación, según se desprende de
la opinión de Méndez (Ob. Cit.).
La matriz FODA, a su vez, es una herramienta de análisis que permite recolectar
información sobre los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos
(Oportunidades y Amenazas) con posible incidencia sobre el fenómeno o hecho bajo
estudio, a partir del conocimiento, experiencia y criterio de los agentes que conforman
la población o muestra seleccionada. De acuerdo con el criterio de Ponce (2007)
consiste en:

87
 La evaluación de los factores fuertes y débiles que, en su
conjunto, diagnostican la situación interna de una
organización, así como su evaluación externa, es decir,
las oportunidades y amenazas. (…) es una herramienta
que puede considerarse sencilla y que permite obtener
una perspectiva general de la situación estratégica de
una organización determinada. (…) el análisis FODA
estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un
equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la
organización y su situación externa. (p. 114).

III.6. Operacionalización de variables

Un aspecto sumamente importante en toda investigación o estudio es la

conceptualización operacional de las variables del fenómeno investigado, o como
mejor lo expresan algunos autores, la operacionalización de las variables. Al respecto
señala Arias (Ob. Cit.) que es “el proceso mediante el cual se transforma la variable
de conceptos abstractos a términos concretos observables y medibles, es decir,
dimensiones e indicadores”. (p. 62).
Balestrini (Ob. Cit.) plantea que en relación con dichos procesos se deben seguir
procedimientos que implican: la definición nominal de las variables a medir; la
definición real, con el consiguiente listado de las dimensiones, y, no menos importante,
la definición operacional, en la que se seleccionan los indicadores. Se entiende entonces
que la operacionalización de las variables está en estrecha vinculación con el tipo de
técnicas o metodología empleada para la recolección de datos. La operacionalización
de las variables es una tarea de suma importancia dentro de la investigación, pues
tendrá repercusión y peso específico en los momentos siguientes en su desarrollo.
La definición conceptual o nominal sustenta la variable en estudio, la cual se
vincula estrechamente con los objetivos de la investigación y, por extensión, con el
cuerpo teórico que contiene la hipótesis. La definición real se relaciona con las

88
dimensiones consideradas esenciales del objeto o hecho referido en la definición y el
axioma operacional implica la selección de indicadores o el cómo se medirá la variable
en estudio.
Tamayo (Ob. Cit.) reseña que para operacionalizar una variable es necesario
conocer su definición teórica y las dimensiones en que puede sub dividirse, y
seguidamente establecer los indicadores para poder describir el comportamiento de la
variable. Esta operacionalización permite asignarle un significado a la variable, al
describirla en términos observables y comprobables, a través de los indicadores, que
como ya ha sido señalado, vienen a ser los parámetros que contribuyen a ubicar la
situación en la que se halla la problemática o fenómeno a estudiar.
A continuación se presenta en el cuadro Nº 1, la operacionalización de las
variables de esta investigación.

89
 Cuadro Nº 1. Operacionalización de variables.
Objetivos Variables Definición Dimensión Indicadores Ítems
1. Caracterizar la situación Situación Condiciones de manejo Procesos de -Asamblea de ciudadanos
actual de la gestión pública de actual gerencial y administrativo gestión de los y ciudadanas. 1
los Consejos Comunales de la actual en la gestión pública de consejos -Unidad ejecutiva. 2
parroquia Sucre, en el los consejos comunales de la comunales. -Unidad administrativa y
municipio Libertador. parroquia Sucre, en el financiera comunitaria. 3
municipio Libertador. -Unidad de contraloría
social. 4
2. Analizar modelos de gestión Modelos de Revisión y análisis de Gestión - Populismo burocrático
pública en Venezuela. gestión diferentes modelos de gestión pública. centralizado. 5
pública. pública aplicados en - Administración pública
Venezuela. descentralizada. 6
- Populismo burocrático
militar. 7
3. Establecer los criterios para Criterios para Definición de los mecanismos Bases de - Educación. 8
la elaboración de un modelo elaboración o procesos tendentes a la elaboración del - Participación. 9
de plan estratégico con del modelo de elaboración del modelo de modelo. - Motivación. 10
participación ciudadana para plan plan estratégico con - Visión y misión. 11
el mejoramiento de la gestión estratégico con participación de la gente. - Valores. 12
pública de los consejos participación - Diagnóstico. 13
comunales de la parroquia ciudadana - Estrategias. 14
Sucre, en Libertador. - Cultura. 15
- Metas. 16
- Seguimiento y control. 17

90
 Objetivos Variables Definición Dimensión Indicadores Ítems
4. Elaborar el modelo de plan Modelo de Diseño y elaboración de plan Elaboración de -Visión y misión. 18
estratégico con la participación plan estratégico con participación plan - Valores. 19
de la comunidad para el estratégico ciudadana para el estratégico. - Definición de metas por
mejoramiento de la gestión mejoramiento de la gestión períodos. 20
pública de los consejos pública de los consejos - Estrategias para el
comunales, en su comunales en la parroquia cumplimiento. 21
funcionamiento ejecutivo, Sucre del municipio - Creación de sistema de
administrativo y financiero y Libertador.. indicadores. 22
de contraloría social.

91
III.7. Validación y confiabilidad

La validez se orienta a expresar en términos generales el grado o profundidad

en que un instrumento mide la variable en estudio, a juicio de expertos en metodología,
quienes basados en sus conocimientos y experticias facilitan el montaje metodológico
del instrumento en forma y fondo, garantizando de esta manera, con su evaluación y
aporte de correcciones, la calidad y certidumbre del modelo. Según Pérez (Ob. cit.) la
validación es

La revisión exhaustiva del instrumento de investigación

antes de ser aplicado. Se confía su realización a un panel
de especialista en metodología, conocedores de la
materia en estudio. Ellos verifican la redacción,
extensión y la correlación entre los objetivos, las
variables, los indicadores y las `preguntas (ítems) del
instrumento de investigación”. (p. 89).

A su vez Hernández et al (Ob. cit.) refieren que la validez es “(…) el grado en

que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir” (p. 276). La
validez del instrumento lo que pretende es garantizar que los resultados no estén
viciados y que se pueda comprobar su exactitud mediante el procedimiento científico,
de manera que dichos resultados puedan compararse e interrelacionarse con la realidad
de la cual han sido extraídos. Los expertos para validar el instrumento requieren
evaluar la congruencia, pertinencia, claridad y tendenciosidad de las preguntas y de
ser necesario, hacen sus observaciones para mejorarlo.
En tanto que la confiabilidad de un instrumento refiere a la medición constante
y segura al ser aplicado sobre un individuo o grupo repetidamente, o al mismo tiempo
por diferentes investigadores, obteniéndose iguales o parecidos resultados.
Continuando con Hernández et al (Ob. cit.) proponen la confiabilidad como “(…) el
grado en que un instrumento produce resultados consistentes y coherentes”. (p. 277).

92
 El instrumento utilizado en nuestra investigación, cuestionario con escala de
Likert, ha sido validado por dos expertos metodólogos, profesores de universidades
públicas de alto reconocimiento en el país, Universidad Central de Venezuela y
Universidad Nacional Abierta, quienes hicieron una completa revisión del mismo
realizando importantes observaciones para su aplicación y la obtención de resultados
más cónsonos con la situación bajo estudio.
Mientras que para garantizar el grado de confiabilidad del instrumento, se tomó
un grupo de 20 personas, distintas a la población objeto del estudio, como grupo piloto
y utilizando el coeficiente alfa de Cronbach se obtuvo un valor de 0,90, valor estimado
como de alta confiabilidad del instrumento a aplicar sobre la muestra de 98 individuos.
Adicionalmente y como complemento, para profundizar la recolección de la
información, se aplicó una matriz FODA, con la finalidad de que los participantes en
la muestra seleccionada expusieran con total libertad los elementos que, desde su
particular opinión, afectan o inciden en lo interno del fenómeno en estudio, fortalezas
y debilidades, así como los factores externos que igualmente, desde su perspectiva,
tienen incidencia en la calidad de la gestión pública de los consejos comunales en la
parroquia Sucre del municipio Libertador.

III.8. Procesamiento y análisis de datos

Se entiende el procesamiento de datos como el uso de técnicas para extraer la

información, de manera ordenada y sistemática, de los datos recolectados y
transformarlos en información útil, es decir, constituye las distintas operaciones a las
que se someterán los datos obtenidos, como clasificación, registro, tabulación y
codificación, de ser necesario, para generar los resultados a partir de los cuales se
procederá a realizar el análisis de acuerdo con los objetivos de la investigación.
Hernández et al (Ob. cit.) señalan que durante el procesamiento de los datos se
debe indicar el tipo de análisis de datos que se ha de realizar, cuantitativo, cualitativo
o mixto, y en función de esto definir las herramientas a utilizar. De ser cuantitativo el

93
análisis se han de seleccionar las pruebas estadísticas adecuadas; si es cualitativo, debe
pre diseñarse el esquema de análisis y si es mixto, aplicar las herramientas
correspondientes en las circunstancias que determinen un caso u otro.
El análisis de datos, a su vez, supone la interpretación de los datos recabados y
procesados para obtener conclusiones. Según la definición de los autores citados en el
párrafo anterior, es “(…) un conjunto de puntuaciones ordenadas en sus respectivas
categorías” (p. 419), que ameritan una interpretación real y congruente de los cuadros
y gráficos elaborados a partir de los valores obtenidos, y así darle un sentido crítico
objetivo a esa información.
Puede ser cualitativo o cuantitativo, dependiendo del tipo de investigación
emprendido. Canales et al (Ob. cit.) expresan que los datos cualitativos “(…) se refieren
a cualidades y usualmente comprenden descripciones detalladas o a fondo de personas,
fenómenos, situaciones o conductas observadas. El análisis de este tipo de información
está compuesto (…) de palabras y no de números.” (p. 160). Se entiende que analizar
esta clase de datos implica el cumplimiento de actividades interrelacionadas como:
resumir la información, presentarla mediante un acto descriptivo y elaborar las
conclusiones sobre causas y consecuencias.
En cambio, los datos cuantitativos se relacionan con información numérica
sobre las variables en estudio, datos que cobran sentido al ser evaluadas con el uso de
herramientas estadísticas, bien sea, descriptivas o inductivas, y su presentación se
realiza haciendo uso de tablas, gráficos y figuras. Gómez (2010) contextualiza el
análisis cuantitativo como aquel que “(…) tiene por objetivo cuantificar los datos,
establecer la frecuencia y la comparación entre las frecuencias de aparición de
elementos como unidades de información o significación” (p. 155).
Para el caso de la presente investigación, al tener un componente de campo se
utilizaron herramientas estadísticas como tablas de frecuencia y gráficos para agrupar
la información registrada de la aplicación de un cuestionario con escala de Likert y
recabada según los diferentes objetivos propuestos, y de esta forma poder darle la
interpretación adecuada. También se ha utilizado un instrumento de análisis cualitativo

94
para la presentación de la información, como es la matriz se análisis FODA, matriz
contentiva de información valiosa que poseen las personas que conforman la muestra
seleccionada, sobre los procesos de gestión de los consejos comunales del espacio
geográfico delimitado.

III.9. Procedimiento de la investigación

Para el cubrimiento y completación de este trabajo de investigación, se

cubrieron una serie de fases, detalladas a continuación:
- Planteamiento del problema. Iniciada con una evaluación exploratoria de la
situación de interés, la problemática relacionada con la calidad de gestión
pública de los consejos comunales de la parroquia Sucre en el municipio
Libertador, para lo cual se realizó una investigación documental y
bibliográfica, con el consiguiente planteamiento del problema,
establecimiento de los objetivos de la investigación, la justificación del
estudio y su delimitación y alcance.
- Marco teórico. Establecimiento de las bases conceptuales que sustentan la
investigación planteada, así como la revisión de trabajos orientados en la
misma línea de investigación tomados como referencia y la revisión de un
conjunto de leyes que le dan soporte legal a la investigación.
- Marco metodológico. Después de revisadas las teorías sobre las cuales se
fundamenta la investigación y los trabajos previos de apoyo, se
establecieron los criterios metodológicos para el desarrollo del estudio, con
la selección del tipo y diseño del mismo, selección de la muestra, diseño de
los instrumentos y técnicas para la recolección de datos, validación de los
instrumentos y pruebas de confiabilidad y establecimiento del tipo de
procesamiento y análisis de los datos a recabar.

95
- Recolección de información. Aplicación del cuestionario y de la matriz de
análisis FODA en la muestra seleccionada, miembros de los consejos
comunales del área geográfica definida.
- Análisis de resultados. Recogida toda la información se procedió a su
procesamiento y análisis, haciendo uso de técnicas y herramientas
estadísticas para el análisis cuantitativo y de otras técnicas para la
realización del análisis cualitativo.
- Conclusiones y recomendaciones. En función de los objetivos de la
investigación se establecieron las conclusiones y se realizaron las
recomendaciones correspondientes, lo que incluyó el diseño de un modelo
general de plan estratégico con participación ciudadana orientado al
mejoramiento de la gestión pública de los consejos comunales del señalado
territorio.
- Elaboración del documento. Se concluyó en su totalidad el documento que
sustenta el trabajo de investigación y se presentó a consideración del tutor
académico para las observaciones finales a las que hubiere lugar, para
posteriormente solicitar fecha de defensa del trabajo de investigación
desarrollado.

96
 CAPÍTULO IV

´ANÁLISIS DE RESULTADOS

En este capítulo se expresan los resultados obtenidos a partir de la aplicación

de los instrumentos diseñados para tal efecto, cuyos datos fueron sometidos al análisis
y discusión de los mismos con base a la fundamentación teórica desarrollada en la
investigación. En primer término se ha realizado la presentación de los datos tabulados,
conseguidos de la aplicación del cuestionario sobre una muestra de noventa y ocho (98)
miembros con participación activa en los 734 consejos comunales registrados en Catia,
parroquia Sucre del municipio Libertador.
La información fue tratada en tablas de frecuencia y porcentualmente, para
luego someterla a un proceso de análisis, presentándola en gráficos para una mejor
comprensión de los resultados. Esta información fue complementada con una
herramienta de análisis FODA, que permitió conseguir información cualitativa de
primera mano de parte de los mismos miembros integrantes de la muestra, para
confirmar los supuestos de la hipótesis planteada. En la página siguiente se inicia la
presentación y análisis de los resultados obtenidos, en primer lugar con el
procesamiento de los datos de la encuesta, en el Cuadro 2.

97
Ítem Argumento E B R D N
(5) (4) (3) (2) (1)
Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %
1 ¿Cómo califica la participación
ciudadana en la conformación de la 15 15% 11 11% 38 39% 28 29% 6 6%
asamblea de ciudadanos y ciudadanas?
2 ¿Desde su punto de vista cómo define la
actuación de la Unidad Ejecutiva de su 8 8% 31 32% 42 43% 15 15% 2 2%
consejo comunal?
3 ¿Cómo considera usted la calidad de
gestión de la Unidad Financiera y
5 5% 19 19% 28 29% 30 31% 16 16%
Administrativa comunitaria de su consejo
comunal?
4 ¿En su opinión cómo se puede calificar la
acción de la Unidad de Contraloría Social 6 6% 14 14% 23 23% 48 49% 7 7%
de su consejo comunal?
5 ¿Cómo considera usted que responde el
funcionamiento de su consejo comunal al
1 1% 5 5% 16 16% 59 60% 17 17%
modelo de gestión populista burocrática
centralizada?
6 ¿Cómo considera usted que responde el
funcionamiento de su consejo comunal al
0 0% 3 3% 11 11% 63 64% 21 21%
modelo de gestión pública de
administración descentralizada?
7 ¿Cómo considera usted que responde el
funcionamiento de su consejo comunal al
modelo de gestión populista burocrática 39 40% 42 43% 11 11% 6 6% 0 0%
militar?

98
Ítem Argumento E B R D N
(5) (4) (3) (2) (1)
Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %
8 ¿Cómo califica los procesos de educación
7 7% 19 19% 27 28% 30 31% 15 15%
impulsados por el consejo comunal?
9 ¿Cómo considera los procesos de
participación ciudadana dentro de su 7 7% 22 22% 31 32% 28 29% 10 10%
consejo comunal?
10 ¿Cuál es su apreciación sobre los niveles
9 9% 20 20% 35 36% 19 19% 15 15%
de motivación de los ciudadanos?
11 ¿Cómo es su nivel de conocimiento sobre
la visión y la misión de su consejo 22 22% 27 28% 32 33% 16 16% 1 1%
comunal?
12 ¿Cómo es su nivel de conocimiento sobre
18 18% 21 21% 26 27% 26 27% 7 7%
los valores de su consejo comunal?
13 ¿Según su apreciación, cómo es la
participación de los ciudadanos en los
4 4% 17 17% 24 24% 33 34% 20 20%
procesos de diagnóstico del consejo
comunal?
14 ¿En su opinión, cómo es la participación
de la ciudadanía en la formulación de 2 2% 14 14% 29 30% 34 35% 19 19%
estrategias del consejo comunal?
¿Cómo define la participación de la
15 ciudadanía en la gestión cultural
comunitaria promovida por el consejo
comunal? 6 6% 19 19% 33 34% 28 29% 12 12%

99
Ítem Argumento E B R D N
(5) (4) (3) (2) (1)
Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %
¿Cómo es la participación ciudadana en la
16 formulación de metas dentro de los
2 2% 9 9% 22 22% 54 55% 11 11%
programas desarrollados por el consejo
comunal?
17 ¿Cómo considera las acciones de
seguimiento y control de la gestión del 7 7% 16 16% 41 42% 18 18% 16 16%
consejo comunal?
18 ¿Cómo valora usted la disposición de los
ciudadanos de su comunidad para
10 10% 19 19% 31 32% 33 34% 5 5%
participar en la construcción de la visión
y misión de su consejo comunal?
19 ¿Cómo considera usted la disposición y
capacidad de los ciudadanos de su
12 12% 16 16% 28 29% 33 34% 9 9%
comunidad para establecer los valores de
su consejo comunal?
20 ¿Cómo valora usted la disposición y
capacidad de los ciudadanos de su
comunidad para participar en la 6 6% 19 19% 26 27% 35 36% 12 12%
definición de metas de su consejo
comunal?
21 ¿En su opinión, cómo es la preparación de
los ciudadanos de su comunidad para el
4 4% 11 11% 22 22% 46 47% 15 15%
diseño de estrategias tendentes a la
consecución de metas comunitarias?

100
Ítem Argumento E B R D N
(5) (4) (3) (2) (1)
Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %
22 ¿Defina la capacidad de los vecinos de su
comunidad para la creación de un sistema
4 4% 13 13% 25 26% 35 36% 21 21%
de indicadores de apoyo a la gestión del
consejo comunal?
Leyenda. E: Excelente; B: Bueno; R: Regular; D: Deficiente; N: Nulo.

101
 Objetivo Nº 1. Caracterizar la situación actual de la gestión pública de los
consejos Comunales de la parroquia Sucre, en el municipio Libertador.

El resultado obtenido en la aplicación de la encuesta en relación con la

caracterización de la situación actual de la gestión pública que llevan a cabo los
consejos comunales localizados en la parroquia Sucre del municipio Libertador,
primeras 4 preguntas de la encuesta, deja evidencias de que la apreciación a este
respecto no es la más favorable. Haciendo un análisis global de las respuestas
recabadas, se aprecia lo siguiente en el Cuadro 3:

Cuadro 3. Situación actual de la gestión pública de los

consejos Comunales de la parroquia Sucre, en el
municipio Libertador.
E B R D N
34 75 131 121 31
9% 19% 33% 31% 8%

Solamente el 28 % de la muestra respondió que considera entre excelente y

buena la gestión pública de los consejos comunales del espacio territorial evaluado, en
tanto que las opciones deficiente y nula sumaron un 39 %. El 33 % consideró regular
el trabajo que realizan estos entes públicos del poder local, como puede observarse en
el gráfico 1, a continuación.

102
 Situación actual de la gestión pública de los consejos Comunales de la
parroquia Sucre, en el municipio Libertador. (En %).

8% 9%
19%
31%

33%

Excelente Bueno Regular Deficiente Nulo

Gráfico 1. Diagnóstico de situación actual de consejos comunales en la

parroquia Sucre, municipio Libertador.

Las respuestas con menor valoración positiva se produjeron en relación con las
preguntas sobre la acción de la unidad de contraloría social de los consejos comunales
con 56 % de respuestas entre Deficiente y Nula, y solo 20 % de valoración Excelente
y Buena y 23 % evaluó esta situación como Regular; y sobre la acción de la unidad
financiera y administrativa que también fue calificada entre Deficiente y Nula por el
47 % de los entrevistados, en tanto que 24 % la calificaron entre Excelente y Buena y
29 % la consideró como intermedia o Regular. A la pregunta sobre la participación que
tiene la comunidad en la conformación de las asambleas de ciudadanos y ciudadanas
la valoración de Deficiente y Nula tuvo una sumatoria de 35 %, mientras que las
opciones Excelente y Buena obtuvieron 26 %, con la opción Regular seleccionada por
el 39 % de la muestra.
La pregunta con mejor valoración positiva sobre la gestión de los consejos
comunales fue la que se realizó para evaluar la acción de la unidad ejecutiva de los
consejos comunales, obteniendo 40 % de respuestas como la suma de las opciones

103
Excelente y Buena, mientras que Deficiente o Nula obtuvieron 17 %. Regular fue la
opinión del 43 % de los encuestados. Los datos señalan claramente que los consejos
comunales, por lo menos en el territorio evaluado, no han logrado posicionarse en la
expectativa de la gente como entes de la administración del poder comunal con una
labor que pueda considerarse exitosa o de calidad.

Objetivo Nº 2. Analizar modelos de gestión pública en Venezuela.

En relación con las preguntas para conocer las expectativas de la gente sobre el
modelo de gestión al que mejor responden o caracterizan el funcionamiento de los
consejos comunales, de la pregunta 5 a la 7, las valoraciones más altas en sentido
positivo fueron obtenidas por el modelo de gestión populista militar, con un 83 % de
la muestra señalando entre Excelente y Buena esta opción, es decir, en la colectividad
se asume que el patrón que signa el funcionamiento de los consejos comunales se
fundamenta en el retorno a la burocracia centralizada pero bajo égida de disciplina
militar, y la conformación de una administración “paralela” en desmedro de la
institucionalidad tradicional, ejercida como una forma de control social. Se percibe que
responden a los intereses del hombre fuerte de turno.
Se aprecia en las respuestas una identificación del funcionamiento del consejo
comunal con el modelo populista burocrático militar en la flexibilización laboral
porque la visión del gobierno revolucionario sobre la burocracia es negativa, ya que
contempla procesos más largos para hacer efectivas las decisiones tomadas, tanto como
el cumplimiento de normas de auditoría interna para identificar el manejo claro de los
recursos. Además el comportamiento de operativo en estas estructuras de poder local
evidencian un relajamiento, en la práctica, de los mecanismos de control regular,
llámese instancias de contraloría municipal, estadal o nacional, y aunque cuentan con
sus propias instancias de contraloría, no son lo operativamente eficientes que se

104
 requiere, porque quienes son nominados para ejercerlos no cuentan generalmente con
la formación adecuada al respecto y evidentemente el voluntarismo no es suficiente.
En contraste, la apreciación de la muestra sobre la identificación de la gestión
de los consejos comunales con los modelos de gestión populista burocrática
centralizada o el de gestión pública de administración descentralizada es evidentemente
negativa, seleccionando las opciones Deficiente y Nula en un promedio que oscila,
sumadas ambas opciones, entre 77 % y 83 %. En el Cuadro 4 y el Gráfico 2 se pueden
apreciar las valoraciones porcentuales sobre la identificación de los consejos
comunales con modelos de gestión pública empleados en Venezuela.

Cuadro 4. Identificación de los consejos comunales con los modelos de gestión

empleados en Venezuela.
E B R D N
Modelo populista
40% 43% 11% 6% 0%
burocrático militar
Modelo de administración
0% 3% 11% 64% 21%
descentralizada
Modelo populista
1% 5% 16% 60% 17%
burocrático centralizado

105
 IDENTIFICACIÓN DE CONSEJOS COMUNALES CON
MODELOS DE GESTIÓN PÚBLICA EN VENEZUELA. (EN %)

Excelente Bueno Regular Deficiente Nulo

0%

6%
17%
11% 21%

43%

60%
64%

40%
16%
11%
5%
3%
1%
0%
MODELO POPULISTA MODELO DE MODELO POPULISTA
BUROCRÁTICO MILITAR ADMINISTRACIÓN BUROCRÁTICO
DESCENTRALIZADA CENTRALIZADO

Gráfico 2. Identificación de los consejos comunales con los modelos de gestión

empleados en Venezuela.

Objetivo Nº 3. Establecer los criterios para la elaboración de un modelo de

plan estratégico con participación ciudadana para el mejoramiento de la gestión
pública de los consejos comunales de la parroquia Sucre, en Libertador.

Los resultados obtenidos en el trabajo de campo en relación con el objetivo para

establecer los criterios adecuados en la elaboración de un plan estratégico desde la
participación activa, en aras de generar las condiciones para el mejor desempeño en la

106
gestión de los consejos comunales del espacio político territorial bajo estudio, de la
pregunta 8 a la 17 en el instrumento aplicado, evaluados a través de un conjunto de
indicadores pertinentes que permitan evaluar las valoraciones sobre el tema, arrojaron
las siguientes apreciaciones presentadas en el Cuadro 5 y el gráfico 3.
La apreciación global sobre los factores incidentes en la ejecución de un plan
estratégico conducente a una gestión de calidad, factores que deberían ser impulsados
por los consejos comunales hacia la ciudadanía, en función de establecer acuerdos de
corresponsabilidad entre ambas instancias orientados a producir mejoras sustanciales
en la calidad de vida de las comunidades y de sus habitantes, tiende hacia la negatividad
o poca satisfacción de los vecinos, lo que se aprecia con las opciones Bueno y Excelente
registrando 28 % entre ambas, mientras que las opciones deficiente y Nulo recogieron
42 % de las apreciaciones de la muestra, y la opción intermedia obteniendo 30 %, tal
cual puede apreciarse en el siguiente gráfico.

Cuadro 5. Valoración porcentual general de los factores de

base de un plan estratégico con participación para la mejora
de la gestión de los consejos comunales. (En valores
absolutos y %).
E B R D N
84 184 300 286 126
9% 19% 30% 29% 13%

107
 Nulo Excelente
13% 9%
Bueno
19%

Deficiente
29%

Regular
30%

Excelente Bueno Regular Deficiente Nulo

Gráfico 3. Valoración porcentual general de los factores de base de un plan

estratégico con participación para la mejora de la gestión de los consejos
comunales. (En %).

Revisando en detalle los resultados del instrumento aplicado, el factor base para
la elaboración de un plan estratégico mejor apreciado por la muestra es el nivel de
conocimiento sobre la misión y visión del consejo comunal, recibiendo valoraciones
positivas en el orden del 50 %, Excelente y Buena, mientras que sólo el 17 % lo valoró
negativamente, Deficiente y Nulo. 33 % lo valoró Regular. Otro factor bien apreciado
fue el relacionado con el conocimiento sobre los valores del consejo comunal,
recibiendo las opciones Excelente y Bueno un 39 % de selecciones, en tanto que el 34
% se manifestó en contrario, Deficiente y Nulo, y 27 5 optó por señalar como regular
tal conocimiento.
En el caso opuesto, los factores que fueron peor considerados o como que son
de los que menos se tienen en cuenta por los consejos comunales para la elaboración
de un plan estratégico pueden señalarse: la participación ciudadana en la formulación
de metas dentro de los programas desarrollados por los consejos comunales. Sólo el 11

108
% expresó que la ciudadanía si participa, opciones Excelente y Bueno, pero el 66 %
opinó negativamente, Deficiente y Nulo, lo que puede entenderse como que la gente
no se siente parte activa y responsable en la formulación de las metas de los programas
que pueda ejecutar el consejo comunal.
Además, al inquirirse sobre el tema de la participación de la ciudadanía en la
formulación de estrategias del consejo comunal sólo el 16 % de la muestra respondió
afirmativamente, mientras que más de la mitad 54 % respondió Deficiente o Nulo. Y
en la participación en los procesos de diagnóstico de los consejos comunales la muestra
opinó desfavorablemente, ya que el 54 % señaló Deficiente o Nulo sobre dicha
participación. Nada más un 21 % marcó las opciones Excelente o Bueno, lo cual refleja
a las claras que la ciudadanía se siente poco importante o poco tomada en cuenta en la
realización de estos procesos de gobierno local.

Objetivo Nº 4. Elaborar el modelo de plan estratégico con la participación

de la comunidad para el mejoramiento de la gestión pública de los consejos
comunales, en su funcionamiento ejecutivo, administrativo y financiero y de
contraloría social.

La apreciación de la muestra seleccionada en relación con el tema de la

elaboración de un plan estratégico orientado a generar mejoras en la gestión pública de
la figura del consejo comunal como entidad de representación del poder local, en lo
atinente al funcionamiento en los órdenes ejecutivo, administrativo y financiero y de
contraloría social, señala según los resultados, que existe baja disposición en la
comunidad para participar en los acciones y acciones tendentes a producir mejores
resultados al respecto.
Esto puede evidenciarse en el Cuadro 6 y el Gráfico 4, donde se presenta
porcentualmente la realidad obtenida en cuanto a la disposición, preparación y
capacidad de los ciudadanos para formar parte activa en la generación de estrategias

109
de empoderamiento para producir cambios positivos en su medio ambiente. El 50 % de
la muestra, 1 de cada 2 personas entrevistadas, respondió Deficiente o Nulo sobre los
factores disposición, preparación o capacidad para responder al reto planteado en la
búsqueda de una mejor gestión del poder local, mientras que sólo el 23 %, 1 de cada 4,
respondió señaló como Excelente o Bueno tales factores, y el 27 % indicó que es
Regular.

Cuadro 6. Valoración porcentual general sobre la

disposición, preparación y capacidad de la comunidad para
participar en la elaboración de un plan estratégico para la
mejora de la gestión de los consejos comunales. (En valores
absolutos y %).
E B R D N
36 78 132 182 62
7% 16% 27% 37% 13%

13% 7%
16%
Excelente
Bueno
37% Regular
27%
Deficiente
Nulo

Gráfico 3. Valoración porcentual general sobre la disposición, preparación y

capacidad de la comunidad para participar en la elaboración de un plan estratégico
para la mejora de la gestión de los consejos comunales. (En %).

110
 Revisando la Tabla 1 y ubicando al lector en el detalle del objetivo 4, puede
apreciarse la opinión de la muestra señala que la disposición de los ciudadanos para
participar en la construcción de la Visión y Misión del consejo comunal es positiva en
un 29 %, suma de Excelente y Bueno, y en la fijación de los valores en 28 %, pero
negativa en 39 %, Deficiente y Nulo, a la primera disposición y 43 % a la segunda
respectivamente, lo que podría tomarse como iniciativas de lejano interés para la
población, por las circunstancias que sea (poca información, intereses en otras áreas,
negación a la participación comunitaria y política, etc.).
Sobre la preparación de la ciudadanía para su participación en estas materias, la
percepción es francamente deficitaria. El 52 % expresó que las comunidades están
preparadas de forma Deficiente o Nula, para asumir estas tareas, en tanto que la
apreciación positiva fue de solo un 15 %. Al querer obtener información sobre la
percepción de la capacidad de las comunidades para participar en la gestión
comunitaria es mucho más amplia la apreciación negativa, 57 %, en contraposición a
la positiva, 17 %, a partir de lo cual se estima que habrá que hacer una reinvención de
las estrategias para hacer que esta hermosa iniciativa de acercar el poder al ciudadano
común sea interesante y cargada de motivación, es decir, reenamorar a la ciudadanía
del proyecto de gestión de los consejos comunales.
Como complemento al trabajo de campo ya analizado, la encuesta aplicada,
también se realizó la aplicación de una matriz FODA, sobre la misma muestra
evaluada, en búsqueda de ampliar el marco de apreciaciones de la comunidad, tanto
para los factores positivos y negativos internos, Fortalezas y Debilidades, como los
externos, Oportunidades y Amenazas, en aras de generar un amplio espectro de ideas
tendentes a cerrar las posibles brechas señaladas entre los factores a favor y en contra,
y de esa forma poder elaborar un modelo de plan estratégico para la mejora de la gestión
los consejos comunales con participación de la ciudadanía, mucho más dinámico y
versátil. Los resultados más planteados dentro de la matriz FODA, señalaron lo
siguiente:

111
MATRIZ FODA DE CONSEJOS COMUNALES
FORTALEZAS DEBILIDADES

F1.- En las comunidades se consiguen D1.- Debilidad evidente en formulación

profesionales preparados en diversas y presentación de proyectos para la
áreas del conocimiento, cuyos aportes gestión de las necesidades de las
pueden ser de inestimable ayuda al comunidades.
momento de establecer estrategias D2. Desgano y poca motivación de los
tendentes al mejoramiento de las habitantes para participar en las
mismas. asambleas y actos tendentes a buscar
F2.- Deseo de la población de soluciones a los problemas
trascender hacia estadios de mejor comunitarios.
calidad de vida. D3. Limitada formación de muchos
F3.- En las comunidades se cuenta con miembros directivos de los consejos
suficientes recursos para emprender comunales en conocimientos para la
iniciativas socio productivas gestión de los consejos comunales.
(negocios, comercios, fábricas, D4.- Escaso control del manejo de las
instituciones, etc.) a una escala que les cuentas financieras y de proyectos en los
permita ser económicamente consejos comunales, lo que incentiva la
sustentables. corrupción de los directivos.
F4.- En las áreas geográficas D5.- Serias dificultades en la
comunitarias existen espacios aptos organización, gestión y control en la
para el desarrollo de actividades rendición de cuentas de cara a la
recreativas y culturales para los comunidad.
vecinos. D6.- Diferentes posturas políticas en la
F5.- Reactivación del debate en torno conformación de los consejos
a la organización comunitaria.

112
 F6.- Ampliación del conocimiento de comunales, entraban la búsqueda de
la gestión de proyectos comunitarios y soluciones conjuntas.
organización popular. D7.- En muchas entidades prevalece la
F7.- Renovación de los liderazgos incomunicación con otras instituciones
locales, sociales y comunitarios. gubernamentales.
F8.- Capacidad de potenciar la presión D8.- En muchos consejos comunales, se
vecinal sobre los agentes del gobierno ha impuesto el partidismo, con la
local, estadal y nacional. sobrecarga de personal, y la exclusión
ideológica y política.
OPORTUNIDADES F1O1.- Vincular a los profesionales D1O1.- Formar a profesionales de la
que habitan en las comunidades, comunidad en elaboración y evaluación
O1.- Existencia de recursos por parte haciendo uso de los recursos que el de proyectos para canalizar, con estas
del Estado para apoyar el desarrollo de Estado aporte, para su captación y herramientas, los recursos que el Estado
los consejos comunales. estímulo, en pro de estimular su dispone para la ejecución de los
O2.- Funcionarios del Estado cooperación en tareas que eleven el señalados proyectos.
capacitados para trabajar y darle todo nivel y la eficiencia de los consejos D1O2.- Solicitar apoyo técnico y
el apoyo técnico a los consejos comunales. aprovechar a los funcionarios del Estado
comunales para su desarrollo. F4O1.- Solicitar y aplicar los recursos encargados de dar soporte a los consejos
O3.- Estructura jurídica (Leyes, mencionados en iniciativas de comunales en la formación del talento
decretos) creada específicamente para emprendimiento socio productivo en humano comunitario.
darle soporte legal a la figura de los las comunidades.
consejos comunales.

04.- Posibilidad de crear D2O2.- Aprovechar el concurso de los

mancomunidades de consejos técnicos del Estado para incentivar a los
comunales para manejar proyectos vecinos a la participación activa en la

113
comunitarios en conjunto, en ámbitos búsqueda de soluciones, a través de
geográficos mucho más amplios. cursos, talleres, seminarios, simposios y
cualquier otro tipo de actividades que
induzca y motive las aportaciones de las
comunidades.
O2 y O3 con D3 a D7. De igual manera
las carencias y limitada organización de
las directivas de los consejos comunales
para la gestión de los mismos, se pueden
atacar a través de acuerdos con el Estado
para que sus técnicos formen al talento
humano de dichos consejos en materia
legal y procedimental para mejorar la
eficiencia. Así mismo, pueden
instruirles en el manejo integral
mancomunado de proyectos comunes
entre varios consejos comunales.
AMENAZAS F3A2.- Estimular y promover la D6A2.- Fomentar y estimular la
autogestión en la comunidad como enseñanza del trabajo comunitario o en
A1.- Cambio de gobierno con otro base de sustentabilidad de sus equipo en pro de objetivos e intereses
proyectos en el tiempo, a través de la
posicionamiento ideológico o comunes, por encima de diferencias
creación de cadenas de valor
doctrinario, que pueda cambiar, socioproductivas. político ideológicas.
reemplazar, eliminar o quitarle F6 y F8 A2. Promover la capacitación
preeminencia a la figura de los en las comunidades sobre sus deberes
consejos comunales. y derechos en materia comunal para
A2.- Consejos comunales dirigidos que aprendan a interactuar con los
por personas con tendencias políticas órganos del poder gubernamental, a

114
diferentes a las del Gobierno Nacional, todo nivel, en exigencia de sus
lo que puede afectar las relaciones demandas y requerimientos.
entre ambos entes y dificultar la
consecución de recursos para
desarrollar proyectos comunitarios.
A3.- Excesiva dependencia del
Estado, lo que limita, a veces, la
dinámica ejecución de proyectos en la
comunidad.

115
 CAPÍTULO V

´ MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO CON PARTICIPACIÓN

CIUDADANA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN PÚBLICA DE
LOS CONSEJOS COMUNALES

El modelo de plan estratégico con la participación de la ciudadanía, propuesto

con la finalidad de producir mejoras en la gestión pública de los consejos comunales,
implica la ejecución de tres acciones de capital importancia: el desarrollo de un proceso
estratégico; la definición y construcción de elementos dinamizadores del proceso
estratégico; y la conformación de equipos de alto desempeño en su ejecución, para
guiar y monitorear su buen desarrollo.
Lo que se busca es la generación de madurez organizacional en la conducción
de los consejos comunales, a partir del uso adecuado de herramientas novedosas de
gestión comunal, entre las cuales el desarrollo de planes estratégicos con participación
de la colectividad es una de ellas. Por supuesto que estos procesos llevan asociados un
componente de capacitación permanente de calidad para los ciudadanos participantes
como sujetos activos en los consejos comunales, en aras de garantizar que los
resultados buscados sean lo más cercano posibles a lo planificado. El modelo de plan
estratégico a desarrollar deberá contener en su estructura: objetivo general y objetivos
específicos, justificación, diseño de modelo de gerencia y mecanismos de evaluación,
seguimiento y control.

116
V.1. Diseño del modelo de plan estratégico con participación ciudadana para el
mejoramiento de la gestión pública con participación ciudadana

V.1.1. Diseño del objetivo general.

El diseño del objetivo general del modelo debe permitir construir una
herramienta de forma consensuada y con participación de las comunidades, que
conduzca a la generación de condiciones para dar un salto cualitativo y cuantitativo en
la gestión pública de los consejos comunales. La creación del objetivo general requiere
que los habitantes de la comunidad que participen en la elaboración del plan
estratégico, conozcan y sepan claramente cuál es la meta a la que se aspira con la
elaboración de esta herramienta, y dónde se aspira a llegar con su ejecución.
Aunque el objetivo general no señala de forma concreta resultados directamente
medibles a través del uso de indicadores, si recoge y expresa el propósito central de lo
que se pretende acometer, debiendo tener una sintonía directa con la misión y visión
diseñada en el plan estratégico de la organización o entidad responsable del proyecto.
Es pertinente formar a los miembros de la comunidad para que aprendan como
construir un objetivo general que realmente recoja el propósito de lo planificado. Es
uno de los secretos de un buen plan estratégico. Dentro de las condiciones que debe
cumplir un buen objetivo general, se pueden señalar:
 Debe ser único.
 Estar soportado por un conjunto de objetivos específicos interrelacionados entre
sí.
 Debe ser consistente con el problema que se intenta resolver.
 Debe ser realista, congruente e importante.
 Contar con atributos cualitativos, es decir, la calidad del objetivo importa;
integral, puesto que agrupa un conjunto de objetivos específicos que contribuirán a su
logro; y terminal, en tanto que se acaba con su consecución.

117
 V.1.2. Definición de los objetivos específicos.

Los objetivos específicos vienen a ser los elementos de soporte a desarrollar

para alcanzar el propósito del proyecto abordado u objetivo general. Expresan de
manera precisa los pasos o metas a cumplir para lograr el resultado de la meta central
prevista y propuesta señalando un camino a seguir, aunque no necesariamente
contemplen la realización de acciones medibles a través de indicadores.
Lo que sí es necesario entender es que todo objetivo formulado debe ser
expresado con claridad en aras de evitar posibles desviaciones en el proceso a seguir
para conseguir un resultado planteado, y debe ser factible de lograr. Otra cualidad que
requieren los objetivos específicos es la congruencia que debe existir entre ellos. Todo
esto implica la necesidad de educar a los miembros de las comunidades para que
aprendan a formular, participando de manera activa, los objetivos específicos asociados
al objetivo general propuesto, e inherentes a la formulación y ejecución de un plan
estratégico tendente a producir mejoras apreciables en la conducción de los consejos
comunales.
En su formulación se deben tomar en consideración los atributos que lo definen,
como:
 Ser cualitativos. lo esencial en ellos es la calidad de propósitos.
 Conductuales. Enuncian lo que corresponde hacer en cada fase, a quienes
asumen el propósito como responsabilidad.
 Específicos. Detallan con precisión y claridad partes del objetivo general del
cual forman parte.

V.1.3.- Justificación del plan estratégico.

La justificación de la propuesta de elaboración de un plan estratégico en las

comunidades con la participación de los vecinos para contribuir al mejoramiento de la
gestión de los consejos comunales como unidades de gobierno local cercanos a la

118
ciudadanía, tiene que ver con el deber ser de tal propuesta, ¿para qué se hace?, y ¿qué
se pretende resolver con su aplicación?, es decir, cual es la real importancia que tiene
llevar a cabo esta idea. La justificación pretende establecer los motivos reales y
fundamentales que obligan a su realización.
En el momento de justificar la puesta en práctica de la idea que se va a llevar a
cabo, en este caso la elaboración de un plan estratégico comunitario, se deben
considerar y exponer aspectos como: los motivos que hacen necesario desarrollarlo, los
beneficios que se espera alcanzar con su puesta en práctica y la factibilidad de
ejecutarlo, tal cual se plantea.
Para ello, se hace pertinente formular cuestiones prácticas, como: ¿Es
conveniente hacerlo?; los resultados a obtener ¿Cómo serán utilizados y a quiénes
terminará beneficiando?; ¿Tiene este proyecto relación con las prioridades de la
comunidad?, y en ámbitos más amplios ¿Con las del municipio, del estado, del país?;
¿Resuelve o ayuda a resolver problemas prácticos que atañen directamente a las
comunidades? Y finalmente, ¿Contribuye a mejorar la calidad de vida de los
ciudadanos? En virtud de las respuestas a tales disquisiciones se tendrá la justificación
de este proyecto.

V.1.4. Plan estratégico de gestión.

Es verdaderamente amplio y muy variado el panorama metodológico para el

diseño de planes estratégicos de gestión. En Latinoamérica, si se revisan modelos se
puede evidenciar que no existe un modelo único de plan estratégico de aplicación en
las organizaciones públicas. En el caso de este trabajo de investigación, se pretende
formular un modelo sencillo y fácil de seguir, que tenga aplicabilidad en la gestión de
los consejos comunales como instancias de poder local cercanas al ciudadano, como
una vía para mejorar la calidad de la gestión de tales unidades de gobierno con la
participación activa de los ciudadanos.
Para el diseño del modelo a desarrollar se han tomado en consideración tres
aspectos de capital importancia: un proceso estratégico, que contempla la cobertura de

119
un conjunto de fases que van desde el diagnóstico de la situación, pasando por la
formulación y ejecución de las estrategias, hasta la etapa de seguimiento y control; la
definición y aplicación de elementos dinamizadores, que comprende la ejecución de
fases de formación, vinculación, comunicación y control estratégico; y el tercero la
conformación de equipos de trabajo de alto desempeño, en donde se asignarán
responsabilidades de apoyo para la ejecución del plan estratégico a los más aptos y
mejor capacitados del medio ambiente comunal.

V.1.4.1. Proceso estratégico.

Como ya ha sido señalado, el proceso estratégico es uno de los pilares en los

cuales ha de apoyarse el modelo de plan estratégico a diseñar para el mejoramiento de
la gestión en los consejos comunales. Su aplicación comporta el accionar de un
conjunto de fases o etapas a cubrir, las cuales serán detalladas seguidamente, en orden
de ejecución.
V.1.4.1.1. Realización de un diagnóstico estratégico. En absolutamente
necesario realizar un diagnóstico exhaustivo e integral de la situación real de la
comunidad para poder fijar los objetivos que recojan la solución a dichos problemas,
mediante el establecimiento de estrategias adecuadas por parte del consejo comunal.
Para ello es necesario sensibilizar y formar a los miembros de la comunidad, de manera
que sus aportes sean lo más valiosos posibles, enseñándoles como determinar las
fortalezas y debilidades, aspectos internos que son parte connatural de la comunidad,
tanto como las fortalezas y debilidades, aspectos externos sobre los que no tiene
control. Esto forma parte de la reconocida técnica del análisis FODA.
El análisis FODA comprende la revisión detallada de las brechas situacionales
comunitarias con el fin de intervenirlas de manera correcta para cumplir con los
objetivos planteados. Las señaladas brechas pueden presentarse a raíz de debilidades
organizacionales o de problemas coyunturales. El análisis FODA permite realizar un
diagnóstico totalmente dinámico de la situación. La identificación de las brechas o

120
distancias entre situación actual, diagnóstico, y futura, resultados esperados, implica la
estructuración de cursos de acción, estrategias, para enfrentarlas y resolverlas.
En este caso, el desempeño de la organización líder como ejecutora del plan
estratégico, consejos comunales, debe responder no solo al cumplimiento de los
objetivos, eficacia, sino también al uso óptimo de los recursos disponibles para ello,
eficiencia, y la garantía por el cumplimiento de ciertos estándares de los usuarios de
las políticas públicas. Para la elaboración de un diagnóstico estratégico de calidad, han
de realizarse las siguientes actividades:
- Formación de los miembros de la comunidad en la realización de análisis
FODA.
- Creación de mesas de trabajo por áreas.
- Determinación de problemas prioritarios de la comunidad por áreas,
mediante el uso de análisis FODA.
- Recoger esta información en un documento aprobado por los participantes y
compartirla con los miembros del consejo comunal.

V.1.4.1.2. Establecimiento del direccionamiento estratégico. Fijar el

direccionamiento estratégico del plan implica determinar de manera clara que se
pretende con la aplicación de esta herramienta, dónde se quiere ir, cuál es la filosofía o
el espíritu que sustenta y rige a la organización que lo implanta. Se puede considerar el
direccionamiento estratégico como un sistema dinámico de anticipación, en tanto que
se basa en un constante monitoreo u observación de las fuerzas internas que emplea
como de los cambios del entorno que lo perturban, en aras de adelantarse a las
modificaciones y tendencias presentes, para enfrentar tales cambios con mayores
posibilidades de éxito. El direccionamiento estratégico comprende el establecimiento
de la visión de la organización, su misión y los objetivos estratégicos.
La misión de la organización es la declaración duradera de la razón de ser de la
misma, es decir, para que está concebida institucionalmente. Expresa los bienes y
servicios que entrega, funciones principales que la rigen y justifican su existencia. Su
elaboración puede ser tan corta o larga como se precise, pero si es de entender que debe

121
ser de clara comprensión de internalización de todos los que participan dentro de una
organización.
En tanto que la visión de una organización está referida a como quiere la
organización ser reconocida por los usuarios, internos y externos, y representa los
valores sobre los cuales fundamentará su accionar. Se corresponde con el devenir
futuro de la organización y en su construcción se requiere tener claras las definiciones
estratégicas claves reflejadas en la misión. Sobre los objetivos estratégicos se puede
señalar que se entienden como los logros que la organización pretende alcanzar en un
plazo prudencial, para el cumplimiento de su misión en forma eficiente y eficaz, por lo
que se evidencia la relación directa de dichos objetivos con la misión diseñada. Para el
establecimiento del direccionamiento estratégico se deben realizar actividades como:
- Capacitación de los miembros de la comunidad para la elaboración del
direccionamiento estratégico.
- .Conformación de un equipo conjunto de direccionamiento estratégico con
participantes de la comunidad y miembros de los consejos comunales.
- Creación de la Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos del consejo
comunal, con el concurso y la participación activa de los miembros de la
comunidad.
- Divulgación en la comunidad de estos elementos que conforman el
direccionamiento estratégico para el quehacer del consejo comunal bajo
lineamientos de un plan estratégico.

V.1.4.1.3. Formulación y establecimiento de las estrategias del plan. Las

estrategias son entendidas como las bases fundamentales de la ejecución de todo plan
estratégico. Se constituyen en el conjunto de directrices que ayudan a la elección de las
acciones adecuadas en pro de alcanzar las metas propuestas por la organización. El
diseño de las estrategias permite los planes de acción, erigiéndose en la base para el
establecimiento de las prioridades en la asignación de recursos. Proporcionan la
plataforma, el cómo, para la toma de decisiones en los cursos de acción asumidos.

122
 Tienen estrecha vinculación con los objetivos estratégicos propuestos y con la
etapa de seguimiento y control, toda vez que inciden de manera directa en el diseño del
perfil de los indicadores necesarios para evaluar, sistemática y permanentemente, el
curso de las acciones ejecutadas y contrastadas con los resultados esperados, en procura
de cerrar las brechas existentes entre la situación actual, problemas que se intentan
resolver, y la situación esperada, las metas fijadas. En la definición de las estrategias
es importante y necesario considerar los siguientes elementos:
- La posición o imagen de la organización en el entorno o medio ambiente
donde participa.
- Un análisis detallado de los productos o bienes que oferta, considerando
costos, cobertura geográfica, tecnología utilizada, mecanismos de
distribución, posicionamiento en su espacio geográfico, etc.
- Análisis preciso de los usuarios a los que pretende satisfacer, con respeto por
sus niveles de satisfacción, capacidad de cubrir las necesidades reales y
potenciales de tales usuarios, etc.
Para una debida formulación y establecimiento de estrategias del plan a diseñar,
se deben cubrir actividades como:
- . La capacitación de la comunidad, con sensibilización y formación, para que
participen de manera asertiva en la formulación de las estrategias para
ayudar a mejorar y consolidar la gestión pública de los consejos comunales.
- Crear las mesas de trabajo por áreas, para en función del diagnóstico y de los
objetivos estratégicos propuestos y aceptados por todos, iniciar las
propuestas para el diseño y establecimiento de las estrategias tendentes a
alcanzar las metas previstas.
- Plasmar las estrategias validadas en un documento a compartir entre los
miembros de los consejos comunales y miembros de la comunidad.
- Hacer del conocimiento de la comunidad en general, a través de voceros
calificados, las estrategias asumidas para el logro de los objetivos,
motivándolos a apoyar y participar en las actividades donde el concurso de
los vecinos sea importante.

123
 V.1.4.1.4. Aplicación de las estrategias del plan. Ya cubiertos los pasos
detallados anteriormente, corresponde poner en práctica las estrategias asumidas de
manera conjunta. En este sentido es imperativo que para el buen desarrollo de dichas
estrategias haya un serio compromiso y responsabilidad de los actores involucrados,
tanto miembros del consejo comunal como de los vecinos, en cumplir con los
compromisos que cada quien tiene pautado. De no ser así, las probabilidades de éxito
disminuirán sustancialmente. Cabe cubrir las siguientes actividades al momento de
aplicar las estrategias determinadas:
- Capacitar a los miembros de la comunidad sobre indicadores de gestión, su
construcción y aplicación.
- Con la participación conjunta de miembros de la comunidad y del consejo
comunal, en virtud de las estrategias formuladas y aceptadas, construir los
indicadores necesarios para evaluar el desarrollo de aplicación de las
mencionadas estrategias.
- Definir con propiedad las variables implícitas en la ejecución de las acciones
derivadas de las estrategias (tiempo, recursos, equipos humanos).
- Considerar los elementos limitantes para alcanzar las metas previstas y
plantear posibles soluciones, en caso de que se presenten tales
complicaciones.
- Elaborar los presupuestos orientados al desarrollo de cada estrategia, con
los elementos que implica su desarrollo.
- Hacer del conocimiento de la comunidad toda la información relacionada
con la aplicación de las estrategias y solicitar sus observaciones al respecto,
para una retroalimentación positiva.
- Desarrollar las acciones previstas a cubrir en la aplicación de cada estrategia.

V.1.4.1.5. seguimiento, evaluación y control. Para que el desarrollo de las

estrategias tenga el resultado deseado es necesario aplicar mecanismos para el
seguimiento, la evaluación y el control de las actividades de manera permanente. De

124
esta manera, se podrá asegurar el cumplimiento de los objetivos por fases o tomas las
acciones correctivas adecuadas en caso de que haya una diferencia apreciable entre lo
deseado y lo realizado. Para esto hay que apoyarse en herramientas basadas en
indicadores de gestión, cuantitativos y cualitativos, que permitan medir de manera
objetiva los resultados.
Este seguimiento tiene que ser efectuado de forma continua a lo largo del
período de implantación del plan, permitiendo el control en tiempo real de la evolución
y desarrollo de las estrategias. Los indicadores, en cuya definición, según Sacchi (s. f.),
se asume metodológicamente “(…) la expresión matemática que cuantifica el estado
de la característica o hecho que se desea controlar.” (p.2), hacen que se puedan
comparar los resultados contra la situación deseada y tomar las decisiones orientadas a
optimizar la calidad del desempeño del plan. Es importante que para el éxito de las
actividades de seguimiento, evaluación y control, se considere:
- Su realización por etapas, objetivo por objetivo, y no pasar a otra etapa
sin consolidar la presente.
- Se aplicación con una filosofía de cambio en la cultura de quienes
participan en estas actividades, y no como una moda instrumental.
- Suficiente claridad en las diferentes funciones por área de control, para
evitar confusiones y duplicación roles.
- Estricta honestidad en su aplicación, con una implicación de
“apostolado” de quienes realizan las actividades de evaluación y control.
Para su aplicación dentro del esquema del plan estratégico, se pueden seguir las
siguientes fases:
- Capacitación de miembros de la comunidad para las acciones de
seguimiento, evaluación y control.
- Crear las mesas de trabajo por áreas para las actividades de seguimiento,
evaluación y control.
- Priorizar las actividades a revisar, por áreas, conjuntamente con los
miembros del consejo comunal.

125
 - Realizar análisis detallados de las actividades evaluadas contrastando
costos de ejecución y puesta en práctica con resultados esperados.
- Realizar las recomendaciones pertinentes, con las acciones correctivas
a que hubiere lugar, en un documento escrito.
- Comunicar los resultados del seguimiento, evaluación y control de las
actividades, a toda la comunidad.

V.1.5. Elementos dinamizadores del proceso estratégico.

Los elementos dinamizadores del proceso estratégico están referidos a la

administración del flujo de conocimientos generados (internos y externos, creados o
recogidos, explícitos o tácitos), compartidos en ámbitos grupales u organizacionales e
internalizados en la dimensión individual. Comporta procesos dinámicos de
divulgación del proceso estratégico para una cabal comprensión del mismo y así poder
asumirlo con propiedad. Estos elementos logran vincular a los miembros activos
participantes del plan estratégico y compenetrarlos en procesos con objetivos comunes,
en donde cada quien cumple una función no aislada, sino interconectada a las de los
otros. Para una formal disposición de los elementos dinamizadores, se debe:
- Capacitar a los miembros de la comunidad para que puedan llevar a cabo las
acciones de divulgación de la información y el conocimiento generado a
partir de los procesos estratégicos y de motivación al colectivo comunal para
que participe en las tareas que crea conveniente.
- Programar y ejecutar las labores de divulgación del proceso estratégico
permanentemente, en la medida en que se vaya desarrollando.
- Mantener las acciones de seguimiento y control de la aplicación de los
elementos dinamizadores del proceso estratégico, para aplicar correctivos en
caso de desviaciones.

126
 V.1.6. Conformación de equipos de alto desempeño.

El éxito de toda organización se potencia en la medida en que recurra a ideas y

prácticas de innovación y enfatice el desarrollo de su capital humano. Esto vale tanto
para as organizaciones de carácter privado como las públicas, y en el caso del que se
ocupa este trabajo de investigación, la mejora de la gestión pública de las instancias de
poder local con el concurso de la ciudadanía, mucho más aún.
Las características más resaltantes de la conformación de equipos de alto
desempeño para el desarrollo de un proceso estratégico, tienen que ver con que cada
integrante del equipo realiza tareas o actividades de modo interdependiente, es decir,
sus esfuerzos van enlazados a las de otros miembros del equipo y al reunir estos
esfuerzos en conjunto o como un todo, lo que se conoce como sinergia, se incrementan
las posibilidades de éxito. Si es de destacar que los equipos de alto desempeño pasan
por un proceso de aprendizaje o decantación del conocimiento, que va desde las
primeras decisiones individuales hasta el momento en que el sujeto se asume como
parte de un equipo u organismo que lo trasciende.
El trabajo en equipo genera apreciables beneficios como: mejor
aprovechamiento del tiempo, uso de las ideas y la motivación de los miembros del
equipo y mejora de los resultados y la satisfacción individuales y grupales, lo que se
traduce luego en incrementos de los niveles de responsabilidad y confianza entre las
personas que lo conforman.
En el caso del modelo aquí presentado será pertinente detectar miembros de la
comunidad con capacidad y potencial para asumir las tareas de dirección conjunta con
los representantes de los consejos comunales para compartir experiencias,
conocimientos y habilidades, en un compromiso con fines comunes. De esta manera se
posibilitará que en la conformación de las mesas de trabajo como en la vinculación con
los representantes de los consejos comunales estén al frente los más calificados para
interactuar utilizando un lenguaje común entendible por ambas partes. Para la
conformación de estos equipos, se podrá proceder de la siguiente manera:
- Diseñar perfiles de dirección por áreas de trabajo.

127
 - Proponer en asambleas comunitarias los candidatos que cumplan con
los perfiles de dirección por área de trabajo.
- Realizar la elección de las personas idóneas, de acuerdo con el perfil,
para llevar a cabo las tareas de dirección de los procesos por área de trabajo.
- Formalizarlo por escrito a través de documento aprobado por la mayoría
de los participantes en la asamblea comunitaria.
Estas personas elegidas serán las encargadas de líder las acciones previstas a
llevar a cabo a lo largo del desarrollo del proceso estratégico y serán los representantes
de la comunidad y contraparte ante el consejo comunal. En el esquema gráfico de la
página siguiente se muestra el modelo diseñado de plan estratégico con participación
ciudadana para el mejoramiento de la gestión pública de los consejos comunales.

128
 Conformación de
equipos de trabajo con Objetivo general y
líderes comunitarios objetivos
calificados específicos

Equipos de
alto Objetivos del
Divulgación y desempeño plan estratégico
compartimiento Análisis
de información FODA

Elementos Diagnóstico
dinamizadores estratégico

Seguimiento, Direccionamiento
evaluación y estratégico
Sistema de
control
seguimiento Misión,
y Visión,
evaluación Valores,
Ejecución de Formulación y Objetivos
estrategias establecimiento estratégicos
de estrategias

Estrategias y
Plan de acción su priorización

Figura 5. Modelo de plan estratégico con participación ciudadana para el

mejoramiento de la gestión pública de los consejos comunales.

129
 CAPÍTULO VI

´ CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Luego del análisis y la presentación de los resultados obtenidos en la

investigación de campo desarrollada para el diseño de un modelo de plan estratégico
para el mejoramiento de la gestión pública de los consejos comunales con la
participación activa y protagónica de las comunidades en aras de optimizar el
desempeño de tales instancias de poder local, se expresan las conclusiones derivadas
de este trabajo y las recomendaciones estimadas como muy pertinentes en función de
los objetivos que persigue esta investigación.

Conclusiones

El tema del funcionamiento de los consejos comunales al ser relativamente

novedoso en la presente historia de la gestión pública del estado venezolano, es
complejo y apasionante, generando su accionar beneficios tanto como fallas y
dificultades, lo que amerita una revisión profunda de su comportamiento operativo en
aras de lograr que su desempeño sea cada vez más cercano a lo esperado y que pueda
colmar las expectativas de la colectividad en general. Dentro de las conclusiones
positivas que arroja este estudio se pueden señalar:
 La presencia en las comunidades de suficiente talento humano con
formación profesional, hasta con estudios de cuarto nivel, y suficiente capacidad para
aportar ideas creativas y productivas y asumir tareas de dirección y liderazgo

130
comunitario. Conseguir la motivación de este recurso humano y convencerlo de la
importancia de su participación activa en las tareas de transformación de su medio
ambiente, puede significar la presencia de soluciones ad hoc de calidad, a partir del
pleno conocimiento de las necesidades y requerimientos de la comunidad.
 Existencia en las comunidades de recursos para generar iniciativas socio
productiva con características propias y respeto por las vocaciones de las señaladas
comunidades. Con estrategias adecuadas para darle impulso al desarrollo de las
actividades de producción comunitaria en los ámbitos productivos primarios (sector
agropecuario), secundarios (industria y agroindustria) y terciarios (comercio y
servicios), previa identificación de las potencialidades y vocación de la comunidad,
puede permitir la construcción de redes económicas totalmente sustentables, con
mejoras sustanciales de la calidad de vida de los ciudadanos.
 En las comunidades se palpa el deseo de los ciudadanos por expresarse
y ser partícipes de las soluciones políticas con impacto en sus espacios geográficos, es
decir, el deseo de ser agentes activos en la generación de las transformaciones
necesarias para mejorar sus comunidades. En este sentido es menester darle curso y
encausar estas inquietudes, con formación de calidad para que los ciudadanos conozcan
en profundidad los mecanismos de participación y como ejercerlos.
 Con la retoma de la política por parte del ciudadano común, se ha
potenciado el reconocimiento de los liderazgos comunitarios y la reactivación de los
mismos, lo que es un hecho sumamente positivo, porque al emerger los nuevos
liderazgos se produce la renovación de la dirección comunitaria y enfoques frescos y
novedosos en la búsqueda de soluciones a las ingentes problemáticas sociales presentes
en los espacios comunitarios.
 Reconocimiento de la figura del consejo comunal por parte de los
vecinos, como una figura o instancia de poder local. Este reconocimiento entraña que
esta institución de relativa reciente aparición dentro del estamento organizacional del
Estado ya es aceptada por la población como una figura de interlocución válida para
abordar los problemas que aquejan a la comunidad y buscarle soluciones.

131
 Dentro de las conclusiones no positivas que arroja la investigación en torno al
tema abordado, se mencionan:
 Es un hecho público y notorio recogido en la investigación, que no se
están aplicando de manera estricta o respetando los fundamentos teóricos y legales para
la participación ciudadana contemplados en las leyes inherentes a los consejos
comunales y a la participación de los vecinos en los hechos políticos relacionados con
la gestión pública. Estas falencias obedecen, entre otras razones, al desconocimiento
por la escasa formación o a la indolencia y dejadez de los responsables de la toma de
decisiones sobre este tema.
 Aún es muy baja la participación de la colectividad en los planes y
proyectos asociados a la comunidad. Aun haciéndose un diagnóstico adecuado de
problemas, necesidades y requerimientos, son pocos los voceros comunitarios que
participan en la elaboración de los planes, programas y proyectos para sus
comunidades.
 En la formulación y presentación de muchos proyectos para darle
soluciones de las necesidades y requerimientos de las comunidades, se observan fallas
y debilidades evidentes, lo que se traduce en la obtención de resultados incongruentes
con lo deseado o previsto y la consecuente frustración de la ciudadanía.
 Se observa gran desgano y poca motivación de los vecinos para
participar en las asambleas y actos tendentes a buscar soluciones a los problemas
comunitarios. Las comunidades son reactivas y su mayor esfuerzo se centra
generalmente en realizar críticas y cuestionamientos sobre las acciones acordadas por
quienes sí participan, los menos, cuando tienen la oportunidad de proponer y plantear
ideas que pueden constituirse en posibles soluciones consensuadas, después de
debatidas.
 Se ha apreciado que existe en la población aún mucho desconocimiento
sobre las unidades que conforman la figura del consejo comunal. Este desconocimiento
dificulta proponer acciones en las instancias adecuadas, cómo proponerlas y como
realizar el seguimiento y evaluación, en caso de ejecutarse.

132
  En muchos casos se ha apreciado que los miembros de los consejos
comunales parecen no contar con los conocimientos y las capacidades para la gestión
de estas instancias de poder. Esta deficiencia se ha detectado al momento de manejar
los planes operacionales del consejo comunal, la gestión de proyectos comunitarios,
manejo y rendición de cuentas del apartado financiero y de recursos de cara a las
comunidades. Estos factores inducen y favorecen la aparición de la corrupción como
fenómeno que afecta la calidad de la gestión.
 Excesiva partidización de los consejos comunales, lo que comporta que
a veces se enfrentan las posturas políticas de los responsables en la dirección del
consejo comunal, afectando la toma de decisiones de manera oportuna y por ende, los
intereses de la comunidad. Este factor también ha implicado la sobrecarga de personal
en los consejos comunales y la retaliación y exclusión de líderes comunitarios, además
de incomunicación con otros entes del poder del Estado.

Recomendaciones

En el desarrollo de esta investigación se han evidenciado un conjunto de

falencias, debilidades y errores que han afectado grandemente el desarrollo de la figura
de los consejos comunales como entes del poder local y han generado que la población,
los beneficiarios directos de su acción, acepte esta figura y se reconozca en ella con la
convicción de que ha sido ésta la mejor solución que el Estado ha creado en aras de
empoderar a las comunidades. En razón de los resultados obtenidos se proponen unas
recomendaciones orientadas a mejorar la situación del desempeño de los consejos
comunales. Entre las más importantes:
 Crear programas estructurales de capacitación y formación de las
comunidades en diversas áreas y temas relacionados con el funcionamiento de los
consejos comunales, de manera que puedan participar en los diversos ámbitos de acción
de la gestión comunal con conocimiento de causa, lo que contribuirá a que los
ciudadanos realicen mejores aportes.

133
  Promover la capacitación específica de las comunidades en la
realización de análisis estratégico formales que permitan identificar de mejor manera
los problemas reales de la comunidad y priorizarlos, poniendo en contexto los recursos
con que se cuenta para su solución y los elementos que pueden afectar u obstaculizar
la puesta en práctica de tales soluciones.
 Capacitar a los miembros de la comunidad en la elaboración de planes
estratégicos para que su colaboración, mancomunada con los miembros de los consejos
comunales, en ese sentido sea provechosa y asertiva. Es necesario que creado el plan
estratégico sean divulgados sus elementos componentes para conocimiento de todos
los vecinos, utilizando todos los medios al alcance de los voceros comisionados a tal
efecto.
 Estimular a los profesionales que residen en las comunidades,
captándolos e incorporándolos a que participen en los proyectos comunitarios mediante
estrategias basadas en el uso de los recursos que el Estado logre aportar para llevar a
cabo los señalados proyectos que se puedan presentar y de esta manera aprovechar su
valiosa cooperación en tareas que eleven el nivel y la eficiencia de los consejos
comunales.
 Fomentar el uso de los recursos obtenidos del Estado en
emprendimientos socio productivos dentro de las comunidades, en pro de alcanzar la
autogestión y sustentabilidad y mejora de la calidad de sus habitantes de esos espacios
geográficos.
 Buscar apoyo técnico del Estado para la formación del talento humano
que reside en las comunidades que podrá dar soporte y colaboración en la gestión de
los consejos comunales. Es importante lograr el concurso y la participación del
funcionariado técnico del Estado, los más capaces, en incentivar a las comunidades a
participar en la búsqueda de soluciones a sus problemas, lo que puede hacerse a través
de talleres, simposios, seminarios o cualquier otra actividad, sobre todo en los órdenes
legales y procedimentales, que estimule a la población a participar.
 Promover en la población la importancia que tienen las relaciones
interinstitucionales y enseñarles sobre los mecanismos para gestionar y lograr acuerdos

134
con los diversos entes del Estado que puedan prestar su concurso para un mejor
funcionamiento de los consejos comunales y el desarrollo de soluciones a las
problemáticas comunitarias.
 Hacer los mayores esfuerzos para facilitar en la población, a partir del
estudio de la Ley Orgánica de los Consejos Comunales, el entendimiento de para qué
han sido creados y cuáles son las unidades técnicas que lo conforman, sus funciones y
responsabilidades, con la finalidad de que las personas, con mayor y mejor
conocimiento al respecto, pueda mantener mejor calidad de interacción con estas
figuras de poder.
 Estimular en la población habitante de las comunidades la enseñanza
sobre la necesidad del trabajo comunitario o en equipo en pro de objetivos e intereses
comunes o colectivos, por encima de diferencias político ideológicas.

135
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Económica.

141
ANEXOS

142
Apreciado amigo.

El objetivo del trabajo de investigación desarrollado por este servidor está

dirigido a elaborar un modelo de plan estratégico con participación ciudadana,
orientado al mejoramiento de la gestión pública de los consejos comunales de la
parroquia Sucre del municipio Libertador, en los ámbitos de funcionamiento ejecutivo,
administrativo y financiero y de contraloría social, trabajo realizado como requisito
para obtener el título de Magister Scientiarum en Gerencia Pública.

Con esta premisa, requerimos de su valiosa colaboración en aportar respuestas

sobre las cuestiones que se plantean en este instrumento para cumplir con los objetivos
planteados. Los resultados a obtener en la investigación a partir de sus respuestas, se
utilizarán solo con fines académicos para cumplir con el proyecto de grado planteado.

Escala de Likert y ponderación

Alternativa Abrv. Ponderación
Excelente (E) 5
Buena (B) 4
Regular (R) 3
Deficiente (D) 2
Nula (N) 1

Instrucciones generales para el llenado del instrumento

 Lea, por favor, cada enunciado atentamente antes de responder.

 Marque con una letra X dentro del recuadro de acuerdo con sus criterios.
 Una respuesta por cada ítem planteado.
 Se le agradece responder todas las preguntas.
 Ante alguna duda, consulte con el responsable de la investigación.

¡Gracias por su tiempo y colaboración!

143
Ítem Argumento E B R D N
(5) (4) (3) (2) (1)
1 ¿Cómo califica la participación ciudadana en la
conformación de la asamblea de ciudadanos y
ciudadanas?
2 ¿Desde su punto de vista cómo define la
actuación de la Unidad Ejecutiva de su consejo
comunal?
3 ¿Cómo considera usted la calidad de gestión de
la Unidad Financiera y Administrativa
comunitaria de su consejo comunal?
4 ¿En su opinión cómo se puede calificar la acción
de la Unidad de Contraloría Social de su consejo
comunal?
5 ¿Cómo considera usted que responde el
funcionamiento de su consejo comunal al
modelo de gestión populista burocrática
centralizada?
6 ¿Cómo considera usted que responde el
funcionamiento de su consejo comunal al
modelo de gestión pública de administración
descentralizada?
7 ¿Cómo considera usted que responde el
funcionamiento de su consejo comunal al
modelo de gestión populista burocrática militar?
8 ¿Cómo califica los procesos de educación
impulsados por el consejo comunal?
9 ¿Cómo considera los procesos de participación
ciudadana dentro de su consejo comunal?
10 ¿Cuál es su apreciación sobre los niveles de
motivación de los ciudadanos?
11 ¿Cómo es su nivel de conocimiento sobre la
visión y la misión de su consejo comunal?
12 ¿Cómo es su nivel de conocimiento sobre los
valores de su consejo comunal?
13 ¿Según su apreciación, cómo es la participación
de los ciudadanos en los procesos de diagnóstico
del consejo comunal?
14 ¿En su opinión, cómo es la participación de la
ciudadanía en la formulación de estrategias del
consejo comunal?

144
Ítem Argumento E B R D N
(5) (4) (3) (2) (1)
¿Cómo define la participación de la ciudadanía
15 en la gestión cultural comunitaria promovida por
el consejo comunal?
¿Cómo es la participación ciudadana en la
16 formulación de metas dentro de los programas
desarrollados por el consejo comunal?
17 ¿Cómo considera las acciones de seguimiento y
control de la gestión del consejo comunal?
18 ¿Cómo valora usted la disposición de los
ciudadanos de su comunidad para participar en la
construcción de la visión y misión de su consejo
comunal?
19 ¿Cómo considera usted la disposición y
capacidad de los ciudadanos de su comunidad
para establecer los valores de su consejo
comunal?
20 ¿Cómo valora usted la disposición y capacidad
de los ciudadanos de su comunidad para
participar en la definición de metas de su consejo
comunal?
21 ¿En su opinión, cómo es la preparación de los
ciudadanos de su comunidad para el diseño de
estrategias tendentes a la consecución de metas
comunitarias?
22 ¿Defina la capacidad de los vecinos de su
comunidad para la creación de un sistema de
indicadores de apoyo a la gestión del consejo
comunal?

145