Carnicos

PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA EMPRESA DE CARNES
FRÍAS SANTA MÓNICA LA BUENA S.A.S. EN BOGOTÁ
ANDRES MAURICIO CARDENAS AVILA
SINDY DAYANNA DEL CARMEN GALLEGO RINCON
YUVICE FANDIÑO CRUZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C, SEPTIEMBRE DE 2016

PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA EMPRESA DE CARNES
FRÍAS SANTA MÓNICA LA BUENA S.A.S. EN BOGOTÁ
ANDRES MAURICIO CARDENAS AVILA
SINDY DAYANNA DEL CARMEN GALLEGO RINCON
YUVICE FANDIÑO CRUZ
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de
Administrador De Empresas
Director
JULIO CESAR DUCON SALAS
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

RECTOR:
CARLOS GABRIEL GÓMEZ RESTREPO
VICERRECTOR ACADÉMICO
CARLOS ENRIQUE CARVAJAL COSTA
DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
JAIRO ALBERTO DIAZ PERDOMO
DIRECTOR PROGRAMA
Carlos Alberto Mansilla Mejía
LINEA DE INVESTIGACION
Gestión, Administración y Organizaciones
TEMA DE INVESTIGACIÓN
Plan de Desarrollo Empresarial
DIRECTOR TRABAJO DE RGADO
JULIO CESAR DUCON SALAS

Nota de aceptación
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Presidente del Jurado
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Jurado
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Jurado

Dedicatorias
“A mis padres, por su apoyo incondicional en el trascurso de estos años”
Andrés
“A Dios, por regalarme todas esas personas tan valiosas que contribuyeron a realizar esta
meta fundamental para mi vida.”
Dayana
“A Dios, y mi hijo, a mi esposo, padres y hermanos que siempre me alentaron a ser mejor
persona y nunca dejaron de creer en mí.”
Yuvice
Agradecimientos
Al director de proyecto JULIO CESAR DUCON SALAS, por su colaboración y dirección en
cada una de las etapas de la elaboración de este proyecto.
A la UNIVERSIDAD DE LA SALLE, por formar profesionales íntegros basados en la
“sensibilidad y responsabilidad social”.
A las familias Cárdenas Ávila, Gómez Gallego y Fandiño Cruz, por su comprensión y apoyo
incondicional todos estos años para hacer posible este esfuerzo que queda plasmado en este
documento.
Resumen
La presente investigación tuvo como propósito proponer un direccionamiento estratégico
que se adapte a las necesidades y requerimientos de la empresa Santa Mónica La Buena
S.A.S en Bogotá. Con el fin de dar cumplimiento a este objetivo se planeó una investigación
cuantitativa de diseño proyectivo, utilizando la entrevista como herramienta de recolección de
información, realizada a todos los miembros de la empresa. El diagnostico estratégico se
efectuó mediante las matrices MEFI, MEFE, DOFA Y LA GRAN ESTRATEGIA, con esta
última se determinó la ubicación de la empresa dentro del cuadrante I, dando como resultado
una excelente posición estratégica permitiendo establecer estrategias que permitan mediante la
innovación su permanencia en el mercado.
Palabras clave: Direccionamiento, Herramientas, Necesidades, Posición, Mercado
ABTRACT
This research aims to present a proposal of a strategic direction that suits the needs and
requirements of the company Santa Monica La Buena S.A.S. in Bogota. In order to accomplish
this goal, a cuantitative research was made with a projective design. Interviews to all the
workers of the company were the main tool to collect information. The strategic diagnosis was
made through IFE matrix (Internal Factor Evaluation), EFE matrix (External Factor
Evaluation), SWOT matrix (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) and the Grand
Strategy Matrix. This last matrix allowed the researches to find that the company is positioned
in the quadrant 1, which is an excellent strategic position. Thus, it is possible to formulate
strategies so that the company can remain for a long period in the market through constant
innovation.
Keywords (Strategic Direction, Tools, Needs, Position, Market)

Tabla De Contenido
Capítulo 1................................................................................................................................... 1
La Planeación Estratégica y Santa Mónica la Buena S.A.S. ..................................................... 1
1.1 Justificación ............................................................................................................................ 2
1.1.1 Teórica 2
1.1.2 Práctica 2
1.1.3 Metodológica ................................................................................................................... 2
1.2 Descripción Del Problema ...................................................................................................... 3
1.3 Formulación del Problema...................................................................................................... 7
1.4 Objetivos 7
1.4.1 Objetivo General. ............................................................................................................. 7
1.4.2 Objetivos específicos. ...................................................................................................... 7
1.5 Resultados Esperados ............................................................................................................. 8
1.5.1 Campo administrativo empresarial. ................................................................................. 8
1.5.2 Campo de Mercadeo. ....................................................................................................... 8
1.5.3 Campo Académico. .......................................................................................................... 8
Capítulo 2 ................................................................................................................................ 10
Marco Referencial ................................................................................................................... 10
2.1 Marco Teórico ...................................................................................................................... 10
2.1.1 Planeación Estratégica ................................................................................................... 10
2.1.2 Escuela de Diseño de Henry Mintzberg......................................................................... 11
2.1.3. Matriz MEFE ................................................................................................................ 12
2.1.4. Matriz MEFI ................................................................................................................. 15
2.1.5. Matriz La Gran Estrategia ............................................................................................. 17
2.1.6. Aspecto financiero ........................................................................................................ 19
2.2 Marco Empresarial ............................................................................................................... 23
2.3 Marco Legal.......................................................................................................................... 24
2.3.1 Ministerio de Protección Social. .................................................................................... 25
2.3.2 INVIMA. 25
2.4 Marco Conceptual ................................................................................................................ 26
Capítulo 3 ................................................................................................................................ 31
Diseño Metodológico .............................................................................................................. 31
3.1 Tipo de Investigacion ........................................................................................................... 31
3.2 Población 33
3.3 Muestra 33
3.4 Diseño de Investigación ....................................................................................................... 33
3.5 Idea 35
3.6 Planteamiento del problema ................................................................................................. 35
3.7 Inmersión inicial en el campo............................................................................................... 35
3.8 Concepción del diseño del estudio ....................................................................................... 36
3.9. Recolección de datos ........................................................................................................... 36
3.10 Análisis de Datos ................................................................................................................ 36
3.11 Interpretación de resultados ................................................................................................ 36
3.12 Fuentes de Información ...................................................................................................... 37
Capítulo 4 ................................................................................................................................ 39
Análisis y Tratamiento de la Información ............................................................................... 39
4.1 Entrevista y Análisis ............................................................................................................. 39
4.2 Diagnóstico Estratégico ........................................................................................................ 48
4.2.1. PESTAL 48
4.2.2. Matriz Factores Internos (MEFI) .................................................................................. 58
4.2.3. Matriz Factores Externos (MEFE) ................................................................................ 59
4.2.4. Matriz DOFA. ............................................................................................................... 60
4.2.5. Matriz La Gran Estrategia ............................................................................................. 61
Capítulo 5 ................................................................................................................................ 67
Propuesta de planeación estratégica para la empresa productora y distribuidora de carnes frías
Santa Mónica la Buena S.A.S .................................................................................................. 67
5.1. Misión 68
5.2. Visión 68
5.3. Valores 68
5.4. Objetivos de Santa Mónica La Buena S.A.S ....................................................................... 69
5.4.1. General 69
5.4.2. Objetivos Estratégicos ...................................................................................................... 69
5.5. Estrategia de Desarrollo....................................................................................................... 70
5.6. Plan de Acción ..................................................................................................................... 73
5.7. Estrategia de Producto. ........................................................................................................ 75
5.8. Estrategia de Precio. ............................................................................................................ 76
5.9. Estrategia de Plaza ............................................................................................................... 77
5.10 Estrategia de Promoción ..................................................................................................... 78
Capítulo 6 ................................................................................................................................ 81
Análisis Financiero de la Propuesta......................................................................................... 81
6.1 Inversión para la aplicación del plan de acción .................................................................... 81
6.2 Proyección de Ingresos para tres años: ................................................................................. 83
6.3. Proyección de egresos para tres años: ................................................................................. 84
6.4 Créditos y amortización. ....................................................................................................... 87
6.5. Flujo de caja para tres años.................................................................................................. 88
6.6. Cálculo e interpretación de la TIR ....................................................................................... 89
6.7 Calculo del VPN y su interpretación .................................................................................... 90
7. Conclusiones.......................................................................................................................... 91
8. Recomendaciones ................................................................................................................... 94
REFERENCIAS ...................................................................................................................... 95
Anexos ..................................................................................................................................... 99
Anexo 1. ..................................................................................................................................... 99
Anexo 2. ................................................................................................................................... 121
Anexo 3 .................................................................................................................................... 129
Anexo 4 .................................................................................................................................... 137
Anexo 5 .................................................................................................................................... 150
Anexo 6 .................................................................................................................................... 161
LISTA DE TABLAS
Tabla 2.1 Lista de factores externos ............................................................................................... 12
Tabla 2.2 Ponderación a la lista de factores externos ................................................................... 13
Tabla 2.3 Clasificación en la lista de factores externos ................................................................ 14
Tabla 2.4 Resultado de la ponderación a la lista de factores externos ......................................... 14
Tabla 2.5 Lista de factores internos ............................................................................................... 15
Tabla 2.6 Ponderación a la lista de factores internos ................................................................... 16
Tabla 2.7 Clasificación en la lista de factores internos ................................................................. 16
Tabla 2.8 Resultado de la ponderación a la lista de factores internos .......................................... 17
Tabla 2.9 Razones Financieras ...................................................................................................... 20
Tabla 3.1 Tipos de investigación. Objetivos y tipos de investigación ............................................ 32
Tabla 4.1 Cuadro consecusion objetivos para 2032 .................................................................... 582
Tabla 4.2 Cuadro estrategia del sector .......................................................................................... 58
Tabla 4.3 Cuadro poblacion Bogota ............................................................................................ 585
Tabla 4.4 Matriz de Evaluación del Factor Interno....................................................................... 58
Tabla 4.5 Matriz de Evaluación del Factor Externo ...................................................................... 59
Tabla 4.6 Matriz DOFA ................................................................................................................. 61
Tabla 4.7 Ventas del sector estratégico de carnes Frías 2012 a 2015 ......................................... 62
Tabla 5.1 Objetivos estrategicos y sus estrategias ......................................................................... 70
Tabla 5.2 Cuadro plan de accion ................................................................................................... 73
Tabla 5.3 Costos de elaboración para el Combo Lonchera y Combo Asado ................................ 77
Tabla 5.4 Cálculo de pagos por vendedor ..................................................................................... 78

Tabla 5.5 Costo de publicidad........................................................................................................ 79
Tabla 6.1 Inversiones para la propuesta de la planeacion estratégico para Santa Monica La
Buena S.A.S. ................................................................................................................................... 83
Tabla 6.2 Ingresos para la propuesta de planeacion estratégica para Santa Monica La Buena
S.A.S ............................................................................................................................................... 84
Tabla 6.3 Costo de producción para la propuesta de planeacion estratégico para Santa Monica
La Buena S.A.S ............................................................................................................................... 86
Tabla 6.4 Amortización Financiación para la propuesta de planeacion estratégica para Santa
Mónica La Buena S.A.S .................................................................................................................. 87
Tabla 6.5 Flujo de caja para la propuesta de planeacion estratégica para Santa Monica La
Buena .............................................................................................................................................. 89
Tabla 6.6 Tasa Libre de Riesgo para la propuesta de planeacion estratégica Santa Monica La
Buena S.A.S. ................................................................................................................................... 90

LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Cuadrantes matriz la gran estrategia .......................................................................... 188
Figura 3.1. Tipos de Investigacion. Objetivos y tipos de investigacion. ...................................... 342
Figura 3.2. Proceso cualitativo...................................................................................................... 34
Figura 4.1. Objetivos de Planeación. Pregunta 1 ¿La compañía tiene una visión y misión definida
y divulgada? ................................................................................................................................... 40
Figura 4.2. Objetivos de Planeación. Pregunta 2 ¿La empresa ha establecido objetivos
corporativos? .................................................................................................................................. 40
Figura 4.3. Objetivos de organización. Pregunta 3 ¿Es clara la estructura organizacional de la
empresa? ......................................................................................................................................... 41
Figura 4.4. Objetivos de Organización. Pregunta 4 ¿Existe un manual de procesos en la empresa?
........................................................................................................................................................42
Figura 4.5. Objetivos de organización. Pregunta 5 ¿Conoce el organigrama de la empresa? ....... 42
Figura 4.6. Objetivos de Dirección. Pregunta 6 ¿Existe trabajo en equipo? ................................. 43
Figura 4.7. Objetivos de Dirección. Pregunta 7 ¿El personal de la empresa está altamente
motivado? ....................................................................................................................................... 43
Figura 4.8. Objetivos de Dirección. Pregunta 8 ¿Son adecuadas las condiciones físicas del ámbito
en el cual se desempeña el empleado? ........................................................................................... 44
Figura 4.9. Objetivos de Mercadeo. Pregunta 9 ¿Se tiene claridad sobre cuál es el mercado
objetivo de la empresa? .................................................................................................................. 45
Figura 4.10. Objetivos de Mercadeo. Pregunta 10 ¿Cuál cree que ha sido el comportamiento de la
demanda de los productos por sector? ............................................................................................ 45

Figura 4.11. Objetivos de Mercadeo. Pregunta 11 ¿La empresa conoce sus clientes y sus
necesidades? ................................................................................................................................... 46
Figura 4.12. Objetivos de Control. Pregunta 12 ¿Están definidos los estándares de calidad? ..... 47
Figura 4.13. Objetivos de Control. Pregunta 13 ¿Existe un proceso de calidad en la empresa?..47
Figura 4.14. Mapa Bogota D.C. Hogares por estrato .................................................................... 50
Figura 4.15. Calculo del Crecimiento del sector ........................................................................... 63
Figura 4.16. Ventas del sector estrategico de carnes frias 2012 a 2015 ........................................ 66
Figura 4.17. Crecimiento del sector de carnes Frías 2012 a 2015 ................................................. 64
Figura 4.18. Matriz La Gran Estrategia para la empresa de productora y distribuidora de carnes
fría Santa Mónica la Buena SAS en Bogotá................................................................................... 66
Figura 5.1. Marketing Mix ............................................................................................................75

LISTA DE APENDICES
Anexo 1. LEY 9 DE 1979. (Enero 24). Por la cual se dictan Medidas Sanitarias .................. 75
Anexo 2. DECRETO Numero 2162 de 1983 (1 Agosto de 1983) ............................................. 98
Anexo 3. DECRETO NÚMERO 1036 DE 1991 (Del 18 de Abril de 1991) .......................... 106
Anexo 4. DECRETO 60 DE 2002 (Enero 18)...........................................................................114
Anexo 5. DECRETO 547 DE 1996 (Marzo 19) ....................................................................... 127
Anexo 6. Encuesta aplicada a los empleados de Santa Mónica La Buena S.A.S ................. 139
Running Head: PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1
Capítulo 1
La Planeación Estratégica y Santa Mónica la Buena S.A.S.
Introducción
Una propuesta de Planeación Estratégica busca encontrar diferentes alternativas que permitan
a la empresa alcanzar objetivos y metas planteadas, con el fin de mejorar una posición competitiva
y permanencia en el mercado para garantizar una condición básica de supervivencia. De esta forma,
se busca suplir las necesidades de mejoramiento continuo y así poder enfrentar los diferentes retos
que se puedan presentar en este mundo globalizado, que cada vez es más exigente en cuanto a
calidad, innovación y perfeccionamiento de los productos alimenticios.
Las empresas productoras de carnes frías en Colombia contribuyen en gran parte al mercado
cárnico por la practicidad de sus productos, siendo un mercado en constante crecimiento y atractivo
para que nuevas empresas quieran incursionar en este mercado. Por esta razón, es importante
proponer a la empresa Santa Mónica La Buena S.A.S estrategias que le permitirán tener una mayor
participación y que permitan alcanzar mejores niveles de rendimiento y desarrollo, dado que por lo
general son pequeñas empresas que no han alcanzado a formalizar muchas áreas estructurales de
su empresa, impidiendo su crecimiento y la permanencia en el mercado.
De acuerdo a esto, el presente documento propuso una planeación estratégica basada en un
diagnostico general por medio de entrevistas (a cada uno de los miembros de la empresa Santa
Mónica La Buena S.A.S), matrices MEFE (matriz de los factores externos), MEFI (matriz de los
factores internos), y se estableció la posición competitiva y el crecimiento del sector, para así
PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2
establecer el cuadrante donde se encuentra ubicada la empresa por medio de la matriz La Gran
Estrategia.
En segunda instancia, se presentó una propuesta de planeación estratégica de misión, visión,
objetivos, estrategias y plan de acción, donde se incluyen los costos, las proyecciones financieras
y el flujo de caja de la propuesta. Por último, se presentaron las conclusiones y se dieron
recomendaciones que dieron respuesta a la pregunta planteada por los investigadores:
¿Cuál es la planeación estratégica que permita impulsar el desarrollo y crecimiento de la
empresa de carnes frías Santa Mónica La Buena S.A.S?
1.1 Justificación
1.1.1 Teórica. La investigación busco, mediante la propuesta del planeamiento estratégico en
la empresa Santa Mónica La Buena S.A.S., la aplicación de los conocimientos adquiridos en el
desarrollo de la carrera, diagnosticando la situación interna y externa de la empresa para
posteriormente plantear la planeación estratégica acorde con las necesidades de la organización.
Entre los temas que se trataron se pueden encontrar: análisis situacional, planteamiento de objetivos
y estrategias, entre otros. También se requirió de la utilización de conceptos de planeación
estratégica y otros temas de administración relevantes para el ejercicio profesional.
1.1.2 Práctica. Teniendo en cuenta los objetivos de la investigación y realizando consultas con
material bibliográfico sobre el tema, el resultado del proyecto permitió proponer el plan estratégico
más acorde con las necesidades de la empresa Santa Mónica La Buena S.A.S. Una vez
implementado, se espera que contribuya con el desarrollo, proyección, y crecimiento que la
empresa desea conseguir.
1.1.3 Metodológica. Para cumplir exitosamente cada uno de los objetivos de la investigación,
se acudió al diagnóstico buscando conocer la situación interna y externa de la

organización mediante la aplicación de la Matriz La Gran Estrategia. Se utilizaron igualmente
instrumentos como lo son la entrevista, identificando causas y consecuencias, dando como
resultado un análisis de la información y la aplicación técnica detallada de los procesos al interior
de la empresa. Para esto fue de suma importancia acudir a la literatura existente para establecer los
conocimientos de acuerdo al desempeño de la organización.
1.2 Descripción Del Problema
La empresa Santa Mónica la Buena es una empresa familiar dedicada a la elaboración y
comercialización de productos cárnicos. A lo largo de sus seis años de historia, la empresa ha
operado de una forma netamente empírica, sin ninguna herramienta ni estrategia que le permita
hacer seguimiento a su operación y por lo tanto sin la posibilidad de visualizar claramente los
cambios que puede hacer en la misma para mejorar su competitividad y rendimiento financiero.
Con el apoyo de Andrés Cárdenas Ávila, representante legal, hijo del fundador y miembro del
grupo investigativo del presente trabajo, se han logrado establecer síntomas del mal rendimiento
de la empresa, gracias a su experiencia y a la observación realizada por el grupo de trabajo.
En primera instancia, se detectó que la empresa no cuenta con ningún tipo de misión, visión,
principios ni valores. Este aspecto es de gran relevancia porque este conjunto de elementos es lo
que le dan una razón de ser, un horizonte y una identidad clara a la empresa, lo cual es útil e
importante tanto para sus empleados como para sus clientes y cualquier persona o ente que haga
parte de su grupo de interesados (stakeholder).

En vista de la falta de estos elementos, la empresa presenta grandes carencias en todas sus áreas
(operativa, financiera, de mercadeo, Recursos humanos, etc.); por ejemplo, a falta de una visión
clara la empresa no posee objetivos estratégicos y no toma ningún tipo de decisión estratégica para
cumplir esos objetivos. No visualizan el futuro de la empresa, sino que día a día van resolviendo
los problemas que se presentan, lo que puede conllevar graves consecuencias como el aumento en
costos, la repetición o mala organización de los procesos y actividades productivas y directivas,
pérdida de clientes o de oportunidades, inconformidad laboral, entre muchas otras. Por lo tanto, es
posible afirmar que la falta de planeación estratégica es, en parte, responsable del mal rendimiento
que presenta la empresa en la actualidad. De hecho, Aguilera (2010) afirma que el direccionamiento
estratégico es esencial para el crecimiento de la empresa por diferentes motivos, pero esencialmente
porque para que la empresa presente crecimiento debe tomar decisiones estratégicas que le
permitan crecer, lo cual requiere necesariamente de una planeación y definición de objetivos y
medios.
De esta forma, por medio de la planeación estratégica la empresa Santa Mónica la Buena, debe
responderse las siguientes preguntas, tal y como lo sugiere Serna (2012): ¿Cuál es el negocio?
¿Cuáles son las características del entorno y la competencia? ¿Cuáles son las competencias
organizacionales con las que cuenta la empresa? ¿A dónde se quiere llegar? y
¿Cómo llegar? Una vez se tengan estas respuestas claras será posible que la empresa desarrolle un
direccionamiento estratégico como guía para generar más cambios a fin de mejorar todos los
aspectos de su administración.
Como se mencionó anteriormente con las preguntas de Serna (2012), un aspecto de gran
relevancia es el conocimiento del entorno y la competencia, lo cual se ha detectado como otra gran
falencia de Santa Mónica la Buena ya que no tienen conocimiento del entorno en el que la empresa
opera, las oportunidades o riesgos que este conlleva, no conocen claramente la

competencia ni las estrategias que estos implementan, no posee ningún tipo de estrategia ni ninguna
forma de enfrentar las amenazas o ventajas de la competencia ni de aprovechar (o siquiera conocer)
las oportunidades del mercado. Es posible afirmar, en primer lugar, que se vuelve reiterativa la
afirmación de Aguilar (2012) ya que sin el conocimiento del entorno es poco probable que la
empresa tenga un crecimiento seguro y contante ya que no contaría con ninguna forma de enfrentar
la incertidumbre, se verá rezagado por sus competidores y afrontara con dificultades las amenazas.
Adicionalmente, al no tener este tipo de estrategias definidas, es posible que haya una repetición
de tareas o una negligencia en el cumplimiento de estas, tanto en la gerencia como en el área
operativa. Por ejemplo, a falta de este monitoreo en el entorno, que cambia contantemente, es
posible que cambie la reglamentación en el sector y que se incurra en multas por no cumplir con la
normatividad, tal como le ha pasado a Santa Mónica la Buena. Por lo tanto, es necesario que Santa
Mónica la Buena haga uso de las herramientas administrativas para monitorear su entorno,
identifique su posición competitiva con respecto a la competencia, y formule estrategias coherentes
con su entorno y sus capacidades y fortalezas.
Por último, también se identificó que Santa Mónica la Buena no hace seguimiento financiero,
ni utiliza ninguna herramienta que le permita llevar un control o entendimiento del manejo de sus
finanzas, lo cual puede ser bastante común en las empresas familiares, pero que puede tener graves
consecuencias en la estabilidad y supervivencia de la empresa. Al no llevar ningún tipo de control
financiero no se sabe si la operación está siendo realmente rentable. Muchas veces se confunden y
mezclan el dinero de la empresa con el de la familia lo que no permite tener claridad de la
rentabilidad o carencias de la empresa. Adicionalmente, las decisiones de inversión se ven
especialmente afectadas ya que no se tiene claridad de la capacidad de endeudarse o de invertir
capital propio lo cual afecta directamente el crecimiento y la innovación en la empresa. Por lo tanto,
es necesario que en Santa Mónica la Buena se haga un estudio financiero en el que se

aclaren los estados financieros de la empresa y se empiece a hacer control de sus recursos. La
empresa podrá hacer un mejor seguimiento y podrá tener un mayor entendimiento de toda su
operación por medio de estos estados financieros y las razones financieras que dan cuenta de su
liquidez, endeudamiento, rendimiento y eficiencia.
De una manera más sintetizada, es posible afirmar que el origen de las dificultades por las que
está pasando la empresa Santa Mónica la Buena tienen un origen en la falta de una planeación
estratégica, la cual se basa en un conocimiento profundo de la situación interna y externa de la
empresa para formular estrategias que promuevan el mejor rendimiento productivo y financiero de
la empresa, haciéndola más competitiva y flexible para adaptarse a los cambios. Para realizar esta
planeación estratégica es posible utilizar herramientas como la MEFI y el direccionamiento
estratégico para en análisis interno y la MEFE para el análisis externo. Por su parte, el DOFA es
una herramienta de gran valor que combina elementos internos y externos para dar como resultados
una serie de estrategias que permitan utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades del
mercado o enfrentar las amenazas, así como conocer con anticipación cuáles son sus debilidades y
como mejorarlas para que no sean un componente agravado con las amenazas del mercado. Esta
serie de herramientas concluyen en la construcción de la Matriz la Gran Estrategia, de la cual salen
las principales estrategias para competir de una forma más eficiente y rentable.
Consecuentemente, este trabajo busca proponer un plan de direccionamiento estratégico
apropiado para Santa Mónica la Buena que incluya las herramientas anteriormente mencionadas,
junto con la formulación de estrategias y su respectivo costo para que Santa Mónica la Buena pueda
implementarlas y mejore en todos los aspectos de su administración.

(Aguilera Castro, 2010)
Aguilera Castro, A. (2010). Direccionamiento estratégico y crecimiento empresarial: algunas
reflexiones en torno a su relación. Revista científica Pensamiento y Gestión , No. 28.
1.3 Formulación del Problema
La presente investigación se realizó la búsqueda, el análisis y procesamiento de datos e
información para resolver la pregunta:
¿Cuál es la planeación estratégica que permita impulsar el desarrollo y crecimiento de la
empresa de carnes frías Santa Mónica La Buena S.A.S?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General.
Proponer una planeación estratégica que permita impulsar el desarrollo y crecimiento de la
empresa Santa Mónica La Buena S.A.S en Bogotá.
1.4.2 Objetivos específicos.
 Identificar factores internos y externos claves, por medio de la aplicación de un
diagnostico estratégico.
 Determinar la posición estratégica de la empresa de carnes frías Santa Mónica La Buena
en el mercado carnes frías en la ciudad de Bogotá con base al análisis de la Matriz La
Gran Estrategia.
 Realizar una propuesta de planeación estratégica orientada a mejorar la posición
competitiva de la empresa para que contribuya al crecimiento y desarrollo de la
empresa.
 Determinar la viabilidad económica de la propuesta presentada por medio de la
aplicación de criterios de evaluación económicos.
1.5 Resultados Esperados
1.5.1 Campo administrativo empresarial. Con esta investigación se busca proponer
estrategias a la empresa Santa Mónica La Buena S.A.S. que permitan acondicionar un
direccionamiento y estructura organizacional, con el fin de generar desarrollo y un mayor
crecimiento en sus procesos administrativos, contribuyendo a la expansión de la participación de
la empresa en el mercado en base a las características del desarrollo organizacional, orientados a la
interacción entre las personas, estructura y procesos.
1.5.2 Campo de Mercadeo. A partir del planteamiento de las estrategias, se busca la
estructuración de todos los procesos establecidos en la empresa con el fin de determinar metas a
mediano y largo plazo. Esto permitirá elevar la capacidad de adaptación a los cambios que se
puedan dar en el mercado y así asegurar la permanencia a través del tiempo, consiguiendo una
mayor facturación y fidelización de la marca a través de su confiabilidad y calidad, generando un
aumento de los clientes y ampliando la proyección de ventas y así mismo un incremento en la
producción
1.5.3 Campo Académico. Mediante la investigación se puede llevar a la práctica los
conocimientos y conceptos adquiridos durante el desarrollo de la carrera profesional, aportando

soluciones reales a la problemática de una empresa por medio de la implementación de teorías
administrativas; igualmente permite desarrollar una opción de grado.

Capítulo 2
Marco Referencial
A continuación, se desarrollan los marcos que se tuvieron en cuenta para la materialización del
objeto general de la investigación.
2.1 Marco Teórico
Para la Propuesta de Mejoramiento Estratégico para la Empresa Santa Mónica La Buena
S.A.S., los investigadores en primera instancia tomaron todo lo relacionado con el concepto de
planeación estratégica en las empresas, enmarcando esta investigación en la Escuela de Diseño,
planteada por Henry Mintzberg. Estas estrategias las obtuvieron por medio de la aplicación de la
Matriz la Gran Estrategia o La Estrategia Principal, a través del diagnóstico de las matrices MEFE
y MEFI, que fueron herramientas fundamentales para identificar la situación en la que se
encontraba la empresa (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2000).
2.1.1 Planeación Estratégica. Para el desarrollo de la definición de planeación estratégica,
tuvieron en cuenta en primera instancia el concepto de estrategia:
Estrategia según Mintzberg (1997) es “un plan, una especie de curso de acción
conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías), para abordar una situación
específica” (p.14). De igual forma, afirma que las estrategias “tienen dos características esenciales:
se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan en manera consciente y
con un propósito determinado” (Ibid., p. 14).

Para Porter (2008), la estrategia empresarial “define la selección de los sectores, en los que se
va a competir la empresa y la forma en que va a entrar a ellos; la estrategia competitiva consiste en
ser diferente” (p. 46).
Consecuentemente, los investigadores definieron la Planeación Estratégica como un
instrumento que permite a las organizaciones afrontar las diferentes situaciones, que se pueden
presentar a largo plazo, identificando las acciones en las cuales se deba mejorar para llegar a
alcanzar el éxito.
2.1.2 Escuela de Diseño de Henry Mintzberg. Según la teoría de Mintzberg (2000), “la
escuela de diseño propone un modelo de creación de estrategia que procura lograr una concordancia
entre las capacidades internas y las posibilidades externas” (p. 40). Las premisas que esta sostiene
son:
1. La formación de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente.
2. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo
principal: esa persona es el estratega.
3. El modelo de formación de estratega debe, mantenerse simple e informal.
4. Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de diseño
individualizado
5. El proceso de diseño está finalizado cuando las aparecen completamente formuladas
como perspectiva.
6. Estas estrategias deben ser explícitas, por lo que no pueden perder su simpleza.
7. Finalmente, sólo después de que estas estrategias únicas, maduras, explícitas y simples
han sido completamente formuladas, puede a su aplicación (Ibid., p. 40).

La Escuela del Diseño es la responsable del desarrollo de la matriz MEFI y MEFE,
identificando las oportunidades existentes y anticipando la empresa a situaciones del mercado. Su
objetivo consiste en adoptar apropiadamente las oportunidades y amenazas existentes, con las
fortalezas y debilidades de la compañía. A partir de esto, realizaron las matrices MEFE y MEFI,
donde analizaron el contexto interno y externo de la organización y así obtuvieron un diagnóstico
para la elaboración de la matriz La Gran Estrategia o La Estrategia Principal. Esto permitió a los
investigadores formular las estrategias necesarias para la propuesta de plan de mejoramiento.
2.1.3. Matriz MEFE. Al elaborar la matriz de factor externo (EFE), se buscaba evaluar la
información de la empresa, teniendo en cuenta las siguientes variables: ambientales, económicas,
sociales, culturales, demográficas, políticas, jurídicas, tecnológicas y competitivas. Los
investigadores tuvieron en cuenta para desarrollar la matriz, los siguientes cinco pasos:
1. Elaboraron una lista de factores externos clave identificados en el proceso de auditoría
externa. A partir de esta lista se construyó la Tabla 2.1 para hacer el análisis y la evaluación
adecuada de cada factor.
Tabla 2.1
Lista de factores externos
Nota. Elaboración propia con base en datos obtenidos en la encuesta

en la empresa Santa Mónica la Buena S.A.S
2. Asignaron a cada factor una ponderación que oscila entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy
importante). Sumaron todas las ponderaciones asignadas a los factores, las cuales debían
ser igual a 1.0. En la Tabla 2.2 se evidencia la ponderación que le fue asignado a cada factor.
Tabla 2.2
Ponderación a la lista de factores externos
Nota. Elaboración propia con base en datos obtenidos en la encuesta en la

empresa Santa Mónica la Buena S.A.S
3. Asignaron a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 puntos para indicar que tan
eficazmente responde las estrategias actuales de la empresa a ese factor. Dicha puntuación
se evidencia en la Tabla 2.3.

Tabla 2.3
Clasificación en la lista de factores externos

4. Multiplicaron la ponderación de cada factor por su calificación para determinar una
puntuación ponderada.
5. Sumaron las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de determinar la
puntuación ponderada total para la organización. Ese resultado total de estas operaciones
se exhibe en la Tabla 2.4.
Tabla 2.4
Resultado de la ponderación a la lista de factores externos

2.1.4. Matriz MEFI. Al elaborar la matriz de factor interno (EFI), se determinaron diferentes
variables donde se evaluaron las debilidades y fortalezas, más importantes en la organización, con
el fin de establecer las relaciones entre las diferentes áreas operacionales de la empresa, partiendo
de los siguientes cinco pasos:
1. Elaboraron una lista de factores interno clave que se identificaron en el proceso de auditoría
interna. Esta lista se presenta en la Tabla 2.5.
Tabla 2.5
Lista de factores internos

2. Tal como se evidencia en la Tabla 2.6, asignaron a cada factor una ponderación que va de
0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy importante). Sin importar si los factores clave dan
fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en
el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe
totalizar 1.0.
Tabla 2.6
Ponderación a la lista de factores internos

empresa Sata Mónica la Buena S.A.S
3. Asignaron a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta.
En la Tabla 2.7 se muestran estas ponderaciones para cada factor.
Tabla 2.7
Clasificación en la lista de factores internos

4. Multiplicaron la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una
puntuación ponderada para cada variable.
5. Sumaron las puntuaciones ponderadas para cada variable y determinaron la puntuación
ponderada total de la organización, lo cual se evidencia en la Tabla 2.8.

Tabla 2.8
Resultado de la ponderación a la lista de factores internos

2.1.5. Matriz La Gran Estrategia. La matriz de la Gran Estrategia se ha convertido una
herramienta muy utilizada por las empresas ya que permite diseñar estrategias alternativas a partir
de un análisis situacional que determina en cuál de los cuatro cuadrantes se encuentra la
organización. Tomando como base la posición competitiva y el crecimiento del mercado, permite
mejorar el proceso de toma de decisiones acertadas para mejorar la competitividad y la
permanencia en el mercado, enfocándose en los factores claves del éxito
Según David (2013), la matriz la Gran Estrategia “se basa en dos dimensiones de evaluación:
la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias más adecuadas que una
organización debe tomar en consideración se listan en orden secuencial de atractivo de cada
cuadrante de matriz” (p. 189). En la Figura 2.1 se explicitan cada uno de estos cuadrantes a los que
el autor hace referencia.

Figura 2.1 Cuadrantes matriz la gran estrategia.
Cuadrante I: excelente posición estratégica. Cuando la organización se encuentra en el
cuadrante I, existe una concentración constante en los mercados, se dice que tiene una penetración
y desarrollo adecuado en sus productos actuales. En este caso no es aconsejable que realicen
cambios notables en sus ventajas competitivas ya consolidadas, adicionalmente pueden permitirse
aprovecharse las oportunidades externas en las diferentes áreas, e incluso asumir riesgos de manera
decidida cuando sea necesario.
Cuadrante II: competitivamente débil. Aunque el mercado está en crecimiento las empresas
son incapaces de competir efectivamente en este, y por ende, debe modificar el enfoque para
mejorar su competitividad.
Cuadrante III: débil en mercados lentos. Tienen una posición competitiva débil y se encuentra
en un mercado de crecimiento lento. Se aconseja realizar cambios drásticos y rápidos, para evitar
una posible liquidación.

Cuadrante IV: Competitividad Sólida. A pesar que estas empresas se encuentran en un mercado
de lento crecimiento, mantienen una posición competitiva sólida. Se caracterizan por tener altos
niveles de flujo de efectivo, pero necesidades de crecimiento limitadas, y pueden llegar a crear
alianzas estratégicas o implementar con éxito estrategias de diversificación.
La matriz La Gran Estrategia o de la Estrategia Principal busca formular de forma alternativa
estrategias, a través del planteamiento de un análisis interno y externo, por medio de las matrices
MEFE y MEFI, para ubicar dentro del cuadrante a la organización y así evaluar en qué estado se
encuentra.
2.1.6. Aspecto financiero. Para la elaboración de la Propuesta de Mejoramiento Estratégico
para la empresa Santa Mónica la Buena S.A.S. se realizó un análisis financiero basándose en los
documentos básicos como lo son el Estado de Resultados, las Razones Financieras y el Flujo de
Caja.
2.1.6.1 Análisis Financiero. Según Rubio (2007) el análisis financiero “consiste en la
aplicación de un conjunto de técnicas e instrumentos analíticos a los Estados Financieros para
deducir una serie de medidas y relaciones que son significativas y útiles para la toma de decisiones”
(p. 2).
Para el análisis financiero en Santa Mónica la Buenas S.A.S. se tomaron los periodos
comprendidos entre el 2010 y 2015, realizando un análisis vertical y horizontal y un análisis de las
razones financieras. Las razones financieras que se tuvieron presentes para este punto se muestran
en la Tabla 2.9 con su respectiva formula y explicación.

Tabla 2.9
Razones Financieras
Tabla 2.9 Continuación
Nota. Elaboración propia con base a información recuperada de Meza, J. (2013).
Evaluación financiera de proyectos (Tercera edición ed.). Eco Ediciones.
2.1.6.2 Flujo De Caja. Meza (2013) afirmó que el flujo de caja hace referencia al movimiento
de flujos de efectivo relacionados con la sistematización de la amortización sobre la inversión
inicial, inversiones durante la etapa de operación, los ingresos y egresos operacionales y de
producción, y el valor de rescate del proyecto. Más específicamente indico que “en efecto, el flujo
de caja del proyecto no es otra cosa que el registro de los desembolsos en efectivo, que se presentan
antes de la puesta en marcha, y de los ingresos y egresos durante la operación” (p.234). Aspectos
a tener en cuenta en el flujo de caja son:
 Los gastos correspondientes a las inversiones en el momento de la instalación del proyecto.
 Costos derivados del proyecto.
 Ingresos percibidos por la actividad principal de la empresa.
 Los valores no contables pertenecientes a los activos fijos, en el momento de liquidar el
proyecto.
 Otros ingresos provenientes del exceso de liquidez temporal.

2.1.6.3 Criterios de Evaluación. Los criterios son la base para la toma de decisiones sobre
nuevos clientes, mercados, productos, etc. Los criterios de decisión en evaluación de proyectos tienen
como fuente los flujos de caja y la tasa de descuento. A continuación, se explicará cada uno de ellos:
VPN: Según Mulcahy (2013), el VPN se puede definir como “el valor actual de los beneficios
totales (ingresos o ganancias) menos los costos sobre varios períodos de tiempo” (p.124). Calcular
el NPV de cada proyecto posible le permite a la organización comparar varios proyectos y
seleccionar el mejor proyecto para iniciarlo. En general, si el valor actual neto es positivo, invertir
es una buena idea, salvo que exista una mejor oportunidad de inversión. Por lo tanto, lo correcto
en términos generales sería selecciona el proyecto con el mejor valor actual neto. Su fórmula es:
VPN = VPI – VPE
TIR. La Tasa Interna de Oportunidad (TIR) para la cual el proyecto sería mínimamente
aceptable es “un valor critico que representa la menor rentabilidad que el inversionista está
dispuesto a aceptar” (Lledo & Rivarola, 2012, p.239). Para la toma de decisiones el criterio a seguir
es:
TIR >to, recomendable
TIR = to, indiferente
TIR <to, no recomendable
to= to, tasa de oportunidad
Relación Costo Beneficio. Según Mulcahy (2013) el análisis costo-beneficio compara los costos
previstos del proyecto con los beneficios potenciales que podría traer a la organización. El
resultado de esta comparación se puede expresar como un decimal o como una proporción. La
relación se puede analizar de la siguiente manera:
 Una relación costo-beneficio mayor que 1 significa que los beneficios son más altos que
los costos.
 Una relación costo beneficio menor que 1 significa que los costos son mayores que los
beneficios.
 Una relación costo-beneficio de 1 significa que los costos y los beneficios son iguales.
Tasa Interna de Oportunidad. Es la tasa de interés mínima que el gestor está dispuesto a invertir en
un proyecto, que determina el valor actual neto de los flujos futuros de caja del proyecto y es la
rentabilidad mínima que se le debe exigir el proyecto para tomar la decisión de no invertir en un
uso alternativo de los recursos, o en otro proyecto. En otras palabras, el riesgo que el inversionista
está dispuesto a asumir en el proyecto (Mulcahy, 2013). Su cálculo se determina por la fórmula
que se presenta a continuación:
TIO = DTF – IPC + i1 + ie
2.2 Marco Empresarial
La empresa inició sus operaciones bajo el nombre de COMERCIALIZADORA CARDENAS
AVILA en el año 2011. Gracias a Siervo Cárdenas Moreno, quién a través de sus esfuerzos
económicos y el conocimiento necesario para fundar su propio negocio de la producción artesanal
y la venta de los productos de carnes frías, la empresa se constituyó como persona jurídica en el
2014, tomando como nombre Santa Mónica La Buena S.A.S. Desde entonces, la empresa ha
establecido una posición competitiva en el mercado, basándose en la diversidad, calidad y precio,
tratando de mantener la innovación como su principal aliado en sus procesos y productos.

La empresa busca ser reconocida a largo plazo por la calidad de sus productos, siendo
innovadora, especial y única en búsqueda de lo mejor; de ahí la importancia que los investigadores
propongan un plan estratégico que alcancé efectivamente dicho objetivo. Para esto es necesario
entender tres factores de gran relevancia relacionados a este objetivo:
 Proveedores
Es primordial que las materias primas sean las adecuadas con el fin de brindar un producto de
calidad, manteniendo los costos bajos para que no se vean afectados los precios al consumidor,
para asegurar que la cadena de suministros otorgue beneficios y soluciones efectivas a la empresa.
 Políticas de calidad de los productos
Para entregar un producto de calidad se debe empezar con un protocolo de calidad,
documentándose en todos los procesos que se hacen durante la ejecución, verificación y control
del producto.
 Innovación y Desarrollo Tecnológico
A través de la mejora de los procesos tanto productivos como organizacionales, implementando la
innovación e inversión para sumar un valor agregado a la empresa.
2.3 Marco Legal
Debido a la naturaleza de los productos de la empresa Santa Mónica La Buena S.A.S, que
pertenecen al sector de carnes frías, se debe ser bastante cuidadoso con las leyes que lo reglamentan
ya que es un sector altamente regulado por entidades como el Ministerio de Protección Social, el
Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (INVIMA) y el Departamento
Técnico Administrativo del Medio Ambiente (DAMA). Se requiere del cumplimiento de ciertas
normas y políticas específicas para garantizar que el producto sea apto

para el consumo y no represente ninguna amenaza a la población, por eso todas las normas,
emitidas dan cumplimiento y se ajustan a la ley 09/79 sobre salud.
2.3.1 Ministerio de Protección Social. Decreto 1500 de 2007 del ministerio de la protección
social por el cual se establece el reglamento técnico a través del cual se crea el sistema oficial de
inspección, vigilancia y control de la carne, productos cárnicos comestibles y derivados cárnicos,
destinados para el consumo humano y los requisitos sanitarios y de inocuidad que se deben cumplir
en su producción primaria, beneficio, desposte, desprese, procesamiento, almacenamiento,
transporte, comercialización, expendio, importación o exportación.
2.3.2 INVIMA. Esta entidad tiene como función ejercer las funciones de inspección,
vigilancia y control a los establecimientos productores y comercializadores de los productos a que
hace referencia el artículo 245 de la Ley 100 de 1993 y en las demás normas que lo modifiquen o
adicionen, sin perjuicio de las que en estas materias deban adelantar las entidades territoriales
durante las actividades asociadas con su producción, importación, exportación y disposición para
consumo (INVIMA, 2016). A continuación, se presenta reglamentación pertinente a la actividad
de Santa Mónica la Buena S.A.S.
Código sanitario nacional, plantas de alimentos (ley 09/79): Se encarga de establecer el marco
legal para la producción e importación de alimentos en el país, además define los requisitos técnico-
sanitarios y de calidad que deben cumplir los alimentos procesados o importados (ver Anexo 1).
Norma sobre comercialización de carnes (2162/83): Esta norma reglamenta la producción,
procesamiento, transporte y expendio de los productos cárnicos procesados, es una de los pilares
fundamentales en la industria (ver Anexo 2).

Norma sobre clasificación de mataderos (1036/91): Esta norma habla de la clasificación de los
mataderos y sus requisitos. Los mataderos de animales para consumo humano, en razón de la
especie que en ellos se sacrifique, y según como se clasifiquen (ver Anexo 3).
Norma sobre aplicación del sistema de análisis de peligros y puntos de control crítico HACCP
en plantas de alimentos (certificación) (60/02): promueve la aplicación del sistema de HACCP
como sistema o método de aseguramiento de la inocuidad de los alimentos (ver Anexo 4).
Norma sobre carnes (547/96): En cuanto a los acuerdos comerciales cabe destacar las ventajas
arancelarias que se obtendrían de la fabricación y comercialización de productos Nacionales,
debido a los acuerdos comerciales que tiene suscritos Colombia, como el ALADI (Asociación
Latinoamericana de Libre Comercio), CAN (Comunidad Andina) y CARICOM (Comunidad del
Caribe), y el TLC (Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos) (ver Anexo 5)
Decreto 1500/07 por el cual se establece el reglamento técnico a través del cual se crea el
Sistema Oficial de Inspección, Vigilancia y Control de la Carne, Productos Cárnicos Comestibles
y Derivados Cárnicos, destinados para el Consumo Humano y los requisitos sanitarios y de
inocuidad que se deben cumplir en su producción primaria, beneficio, desposte, desprese,
procesamiento, almacenamiento, transporte, comercialización, expendio, importación o
exportación.
2.4 Marco Conceptual
En este marco se encontrarán definiciones conceptuales que se utilizarán a lo largo del trabajo
y serán de gran utilidad para la comprensión del mismo.

Organización: De acuerdo a Chiavenato (2011), es un sistema de actividades conscientemente
organizadas de dos o más personas. La cooperación entre estas es esencial para la organización.
Una organización existe solo cuando:
 Hay personas capaces de comunicarse
 Dispuestas a contribuir en una acción conjunta
 A fin de alcanzar un objetivo común
Planeación: “Actividad organizacional que requiere establecer un curso preestablecido de
acciones y estrategias empezando con la determinación de metas y objetivos” (Rosenberg, 1999,
p. 378).
Planeación estratégica: “Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de
evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito
de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.” (Serna, 2012,
p.55).
Direccionamiento Estratégico: “Lo integran los principios corporativos, la visión y la misión
de la organización. “(Serna, 2012, p.59).
Estrategia: “Conjunto de líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en
la eficacia a largo plazo de una organización” (Ibid., 1999, p.213).
Diagnóstico Estratégico: “Es el análisis de fortalezas y debilidades internas de la
organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución” (Serna, 2012, p.72).
Diagnóstico Interno: “Es el proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la organización o del área o unidad estratégica.” (Serna, 2012, p.74)
Diagnostico Externo: “Es el proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la
organización, unidad estratégica o departamento en el entorno.”(Serna, 2012, p.75)
Embutidos: Aquellos productos y derivados cárnicos preparados a partir de una mezcla de
carne picada, grasas, sal, condimentos, especias y aditivos e introducidos en tripas naturales o
artificiales (Jimenez & Carballo, n.d).
Producto perecedero: Aquellos que han sido sometidos a un proceso adecuado de
refrigeración, congelación o ultra congelación, buscando evitar el crecimiento de micro-
organismos, reducir la emisión de calor y vapor de agua, y el desprendimiento de gas carbónico y
oxígeno. Ejemplo: flores, frutas, verduras, carnes crudas y embutidas, leche, helados, órganos
humanos, entre otros. Estos se clasifican en altamente, semi y poco perecederos
(PROCOLOMBIA, 2014).
Carnes frías: Son productos tipo Premium, elaborados con carne de cerdo de primera calidad,
y especias naturales. En su preparación no se utilizan ningún tipo de harinas o almidones, y se
encuentran pre-cocidos y listos para el consumo. Se caracterizan por suministrar un alto contenido
de proteínas, hierro y vitamina B (La Fazenda, 2012).
Refrigeración: Proceso termodinámico donde se extrae el calor de un cuerpo o espacio
(PROCOLOMBIA, 2014).
Calidad Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad
a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado” (p. 3).

Razones Financieras: Tienen como finalidad el estudio de cuatro indicadores fundamentales
de las empresas: solvencia, actividad o productividad, endeudamiento y rentabilidad. Se clasifican
en estáticas, dinámicas y estático-dinámicas. Las razones financieras donde se combinan
únicamente partidas del balance general se denominan estáticas ya que están a una fecha
determinada; cuando se trata de partidas del estado de resultados son llamadas dinámicas ya que
corresponden a un periodo determinado; y cuando se combinan las partidas de los dos estados
financieros se denominan estático-dinámicas (Román, 2012).
Razones de Liquidez: Es la capacidad de pago que tiene la empresa para hacer frente a sus
obligaciones a corto plazo (Ibid., p.33). Los siguientes índices muestran la solvencia y la liquidez
de la empresa, de acuerdo a las definiciones de Román (2012):
 Capital de trabajo: Esta razón indica el recurso financiero con el que cuenta la empresa
para realizar sus operaciones.
 Razón del circulante: Esta razón indica el número de veces que la empresa puede cumplir
con las obligaciones financieras.
 Razón de prueba del ácido: Esta razón muestra el número de veces que la empresa cuenta
con el recurso monetario con mayor grado de disponibilidad con relación a las deudas y
obligaciones a corto plazo.
Razones de Endeudamiento: Este índice muestra en porcentaje la aportación de dinero por
personas internas y externas a la empresa, que se utiliza para generar utilidades (Ibid., p, 35).
Razones de Actividad: Estos índices muestran el tiempo en el que algunas cuentas se
convierten en efectivo o se desembolsan (Ibid., p. 35).

Razones de Rentabilidad: “El índice de rentabilidad es uno entre varios métodos que existen
para medir las utilidades de las empresas; este índice se analizará respecto a las ventas, a los activos
y a la inversión de los accionistas” (Ibid., p 36).
Razones de Crecimiento: “Miden la capacidad de la empresa para mantener su posicion
económica dentro del crecimiento de la economía y la industria” (David, 2013, p. 110).

Capítulo 3
Diseño Metodológico
A continuación, se describirán los elementos que se tuvieron en cuenta para el desarrollo del
objeto de la investigación y así definir la metodología con la cual se desarrolló el trabajo con la
empresa Santa Mónica la Buena SAS:
 Tipo de Investigación.
 Población
 Muestra
 Diseño de Investigación
 Idea
 Planteamiento del Problema
 Inmersión inicial en el campo.
 Concepción del diseño de estudio.
 Recolección de Datos
 Análisis de Datos.
 Interpretación de Resultados.
 Fuentes de Información.
3.1 Tipo de Investigacion
En el desarrollo del trabajo con Santa Mónica la Buena S.A.S., el tipo de investigación
empleado es descriptivo se puntualizó el desarrollo del proyecto partiendo desde quienes
realizaban la investigación, que se buscaba realizar, lugar de la investigación, cuál era el motivo
de la investigación, cuando se realizaría y como se haría, sin dejar de lado los

procesos que llevaron a su planificación, teniendo en cuenta las necesidades de un determinado
grupo de individuos. La creatividad fue un componente esencial, ya que permitió observar
mejor los eventos estudiados. Este tipo de investigación es
Este tipo de investigación fue determinante en lo trabajado con Santa Mónica la Buena
S.A.S. ya que fue un proceso sistemático de búsqueda e indagación que recorre los siguientes
estadios (Hurtado, 2000):
1. Exploratorio: Mediante esta de revelan acontecimientos que sirven de base a otras
investigaciones es el inicio de la investigación.
2. Descriptivo: Identificación de necesidades y eventos.
Comparativo, Analítico y Explicativo: identificación de procesos causales del evento,
permitiendo predecir futuras circunstancias o consecuencias
Tabla 3.1
Tipos de investigación. Objetivos y tipos de investigación
Nivel Objetivo Holotipo
Investigación
Explicar
explicativa
Investigación
Comprensivo Predecir
predictiva
Investigación
Proponer
proyectiva
Nota: Elaboración propia con base en información obtenía en el libro GERENCIA ESTRATÉGICA. Décima Edición, Serna -2012
Para el óptimo desarrollo de la investigación descriptiva, se debe tener presente tanto
aspectos personales como sociales, ya que si no son claros se deberá replantear la investigación.
3.2 Población
Como lo menciono Hernández (2012)” una población es el conjunto de todos los casos que
concuerdan con una serie de especificaciones” (p. 65).
Para la investigación la población es de 7 personas que son las que conforman la empresa Santa
Mónica La Buena a las cuales les afecta directamente el proceso. Por esta razón la entrevista
es dirigida específicamente a mencionada la población para tomar la información pertinente al
estudio.
3.3 Muestra
Para esta investigación se tomó una muestra del cien por ciento (100%) de las personas de
la población total en la empresa, de un total de siete miembros de la organización de la empresa
Santa Mónica La Buena S.A.S., la cual tiene sus instalaciones en la localidad de TUNJUELITO
en el barrio CLARET.
3.4 Diseño de Investigación
En el desarrollo del trabajo con Santa Mónica la Buena S.A.S., el método de investigación
empleado fue el Cualitativo, el cual contribuyó a la presentación de una propuesta donde la
empresa pudiese orientar todo su desarrollo organizacional y crecimiento hacia la toma de
decisiones acertadas.
Durante el proceso se desarrollaron de forma secuencial las siguientes fases:
1. Preparatoria: Se divide en dos partes la reflexiva (mediante la revisión de
diferentes documentos se busca conocer información la idea a
trabajar) y diseño (Se busca establecer cuál es el diseño más adecuado a
utilizar) que se materializan a partir del marco teórico.
2. Trabajo de Campo: Es la recolección de la información que se necesita para
el estudio.
3. Analítica: Se refiere a toda la transformación de datos de la información
recogida.
4. Informativa: parte de un documento que soporta la investigación y los
hallazgos encontrados.
El proceso cualitativo a seguir es el propuesto por Hernández Sampieri (2010) que se
describe mejor en la Figura 3.2
Figura 3.2 Proceso cualitativo.

Nota: Elaboración propia a partir de información tomada de Hernández. (2010). Metodología de la Investigación. Quinta edición.
Es importante aclarar que todo enfoque tiene un modo de recopilar la información; en el
caso cualitativo, según Hernández (2010),” las técnicas de recolección de los datos pueden ser
múltiples, como por ejemplo la observación, la entrevista, los grupos de enfoque, la recolección
de documentos y materiales y las historias de vida.”(p.7)
3.5 Idea
La idea surgió a partir de la elaboración de un trabajo realizado por los investigadores para
una asignatura de la carrera, llamada Seminario de grado, la cual tuvo como resultado
presentación de un anteproyecto de grado, esto pudo ser posible mediante la revisión inicial de
la literatura.
3.6 Planteamiento del problema
Como punto de partida se tomó la empresa Santa Mónica La Buena S.A.S. y se le realizó
un diagnostico preliminar de su situación actual contando como base la literatura existente
sobre el tema de investigación.
3.7 Inmersión inicial en el campo
Como lo menciono Hernández (2010), La inmersión inicial en el campo significa
sensibilizarse con el ambiente o entorno en el cual se llevará a cabo el estudio, los
investigadores realizaron una visita en la empresa Santa Mónica la Buena S.A.S, que les
permitió identificar los posibles colaboradores (que fueron parte primordial en la
investigación), para dar a conocer la situación de la empresa y ya verificación de la posibilidad
del estudio.
3.8 Concepción del diseño del estudio
Los investigadores realizaron una entrevista a los miembros de la empresa Santa Mónica
La Buena, para luego analizar cada una de ellas buscando por medio de las conclusiones
comprender lo que buscaban, como menciono Hernández (2010) “Se basándose de lo particular
a lo general.”(p.7)
3.9. Recolección de datos
La técnica de recolección de datos utilizada para la investigación de la empresa Santa
Mónica La buena fue la entrevista donde se obtuvieron diferentes puntos de vista, descubriendo
y analizando los diferentes temas vinculados a la investigación.
3.10 Análisis de Datos
Mediante la información recolectada por medio de las entrevistas realizadas a los
miembros de la empresa Santa Mónica La Buena S.A.S, se realizó el análisis de los datos por
medio de las matrices MEFI, MEFE y DOFA, que determinó las fortalezas y debilidades que
tenía la empresa.
3.11 Interpretación de resultados
Con los resultados obtenidos por medio de los análisis realizados mediante las diferentes
matrices se determinan las diferentes estrategias que se utilizaron para el planteamiento de la
propuesta de mejoramiento en la empresa Santa Mónica La Buena S.A.S.

3.12 Fuentes de Información
Para lograr el óptimo desarrollo del trabajo de grado, se buscaron fuentes de estudio como
datos formales e informales, escritos, entre otros, que se dividen en este caso en primarias y
secundarias, las cuales se detallan a continuación:
o Primarias:
Entrevistas. Para esta investigación se tomó como fuente de estudio, a todos los miembros
de la empresa Santa Mónica La Buena S.A.S. Como la población eran siete personas, no fue
necesario realizar un muestreo porque el espacio era finito y a todos se les aplicó el mismo
instrumento. Las personas entrevistadas fueron: Siervo Cárdenas Moreno, Mónica Cárdenas y
Andrés Cárdenas, fundadores de la empresa; Daniel Rendón y Oscar Poveda, pertenecientes al
área operativa.
o Secundarias: Entre muchas fuentes secundarias es posible destacar:
 Bibliotecas Luis Ángel Arango, Lasalle Sede Chapinero y Centro, con las
siguientes literaturas más representativas:
 Metodología de la Investigación por Hernández Sampieri.
 Conceptos de Administración Estratégica por David F.R.
 Gerencia Estratégica por Humberto Serna.
 DANE Departamento Administrativo Nacional de Estadística, con la siguiente
información:
 Boletín Índice de Precios al Consumidor IPC 2016.
 Estadísticas de Aspectos Demográficos 2016.
 INVIMA Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos de Alimentos. Se
consultó la siguiente normatividad:
 Ley 9 de 1979. Medidas Sanitarias.
 Decreto 2162 de 1983. Producción, procesamiento, transporte y expendio de
productos cárnicos procesados.
 Decreto 60 de 2002. Análisis y peligros de control crítico HACCP.

Capítulo 4
Análisis y Tratamiento de la Información
En el presente capítulo se analizarán las variables que fueron fundamentales para el análisis
del entorno interno y externo, las cuales fueron:
 Entrevista y Análisis.
 Diagnóstico Estratégico.
 Análisis PESTAL.
 Matriz MEFI.
 Matriz MEFE.
 Matriz DOFA - Estrategias.
 Matriz de la Gran Estrategia.
4.1 Entrevista y Análisis. Para realizar el diagnostico en Santa Mónica La Buena S.A.S, se realizó
la recolección de la información por medio de una entrevista a todo el personal de la empresa,
conformado por una población de siete participantes. Para ver la encuesta en su totalidad ver Anexo
6.
El diagnóstico fue realizado con el fin de conocer a fondo la situación interna y externa de
Santa Mónica La Buena S.A.S., con información de primera mano dada por cada uno de los
funcionarios de la empresa, identificando las necesidades, para así proponer una estrategia óptima
para la organización.
Planeación. Se preguntó a cada uno de los empleados de Santa Mónica La Buena S.A.S., si
estaba establecida o conocían la visión, misión, valores, principios, metas y estrategias, para
determinar la planeación estratégica que planteó la empresa. Los resultados obtenidos se
muestran en la Figura 4.1.
Nota: Elaboración propia con base en datos obtenidos en la encuesta en la empresa Santa Mónica la Buena S.A.S.
Figura 4.1. Objetivos de Planeación. Pregunta 1 ¿La compañía tiene una visión y misión definida
y divulgada?
La empresa no cuenta con visión y misión aún definida, se está trabajando en esto ya que es
fundamental que cada empleado al interior de la empresa sepa quiénes son y a donde se quiere
llegar. Las respuestas se evidencian en la Figura 4.2.
Nota: Elaboración propia con base en datos obtenidos en la encuesta en la empresa Santa Mónica la Buena S.A.S
Figura 4.2. Objetivos de Planeación. Pregunta 2 ¿La empresa ha establecido objetivos
corporativos?
La empresa no cuenta con objetivos corporativos, no se han diseñado ni se han propuesto aún.
Organizacional. Este análisis se realizó con el fin de determinar el conocimiento que los
empleados de Santa Mónica La Buena S.A.S., tienen con respecto a sus funciones diarias, sobre el
reglamento, manuales que rigen en la empresa y el papel que desempeñan al interior de la
organización. La Figura 4.3 hace referencia a las respuestas obtenidas en canto a la claridad de la
estructura de la empresa. La Figura 4.4 muestra si existe (y si se tiene conocimiento de la existencia)
de un manual de procesos en la organización. Finalmente, la Figura 4.5 da cuenta de si los
entrevistados conocen el organigrama de la empresa.
Figura 4.3. Objetivos de organización. Pregunta 3 ¿Es clara la estructura organizacional de la
empresa?
La empresa tiene una estructura muy sencilla que a su vez genera claridad, es un tipo de
estructura organizacional horizontal, que tiene como característica una línea de mando amplia y
pocos niveles jerárquicos.

Figura 4.4. Objetivos de Organización. Pregunta 4 ¿Existe un manual de procesos en la empresa?
El manual de procesos de la empresa no se encuentra diseñado, por lo que es importante tener
en cuenta su elaboración para los procesos.
Figura 4.5. Objetivos de organización. Pregunta 5 ¿Conoce el organigrama de la empresa?
Los funcionarios informaron que desconocen el organigrama, razón por la cual hace que los
procesos sean lentos, por no saber a quién dirigirse en los diferentes eventos que se dan al interior
de la empresa.
Dirección. La dirección juega un papel determinante en la administración de Santa Mónica La
Buena S.A.S., por cuanto se mide la percepción que tiene el empleado hacia la administración
de la compañía y como este hace parte integral de ella para generar valor agregado a sus procesos.
La Figura 4.6 evidencia si se percibe trabajo en equipo en la empresa, mientras que la Figura 4.7
da cuenta de si los empleados se sienten motivados. Por su parte, la Figura 4.8 demuestra si los
encuestados consideran que son adecuadas las condiciones físicas del ámbito en el que se
desempeñan.
Figura 4.6. Objetivos de Dirección. Pregunta 6 ¿Existe trabajo en equipo?
Se evidencia el compromiso de los directivos para que el trabajo sea armónico y predomine la
comunicación para que haya sinergia en todos los procesos.
Figura 4.7. Objetivos de Dirección. Pregunta 7 ¿El personal de la empresa está altamente
motivado?
Se evidencia que los trabajadores realizan sus trabajos motivados, en el sentido de su
remuneración salarial, prestaciones de ley y atención a sus necesidades, lo que logra que estén
altamente motivados en la medida del trabajo que están desarrollando.
Figura 4.8. Objetivos de Dirección. Pregunta 8 ¿Son adecuadas las condiciones físicas del ámbito
en el cual se desempeña el empleado?
Las condiciones físicas son las adecuadas, ya que hay un suficiente espacio para desarrollar
sus actividades. Iniciando con los operarios, se observó que cumplen con las instalaciones aptas
para realizar todo lo concerniente al empacado y preparación del producto de consumo final, así
como también cuentan con los implementos de seguridad adecuados.
Mercado. El proceso de análisis de mercado que se efectuó en la empresa Santa Mónica La
Buena S.A.S., determinó la posición en la que se encuentra la empresa frente a sus competidores,
el mercado y la percepción que tienen los clientes con respecto a los productos y servicio. En la
Figura 4.9 se muestra la claridad que se tiene sobre cuál es el mercado al que se dirige la empresa.
La Figura 4.10 da cuenta de las respuestas dadas según la percepción de los encuestados de cómo
está la demanda de los productos por sector. Por último, la Figura 4.11 muestra si la empresa conoce
sus clientes y sus necesidades.

Figura 4.9. Objetivos de Mercadeo. Pregunta 9 ¿Se tiene claridad sobre cuál es el mercado objetivo
de la empresa?
La empresa tiene establecido un mercado objetivo, como lo son: salsamentarías, avícolas,
famas, charcuterías, supermercados, ubicado principalmente la zona de Ciudad Bolívar, Usme,
Tunjuelito, Rafael Uribe y San Cristóbal. La meta es llegar a posicionarse en todas las zonas de
Bogotá.
Figura 4.10. Objetivos de Mercadeo. Pregunta 10 ¿Cuál cree que ha sido el comportamiento de la
demanda de los productos por sector?

La demanda de los productos por sector ha sido aproximadamente en Ciudad Bolívar el 35%,
Usme el 25%, Tunjuelito el 15%, Rafael Uribe el 5% y San Cristóbal el 20%, teniendo un
comportamiento en crecimiento a nivel de ventas por las diferentes localidades.
Figura 4.11. Objetivos de Mercadeo. Pregunta 11 ¿La empresa conoce sus clientes y sus
necesidades?
La empresa conoce de sus clientes los hábitos de compra es decir con qué frecuencia realiza
pedidos, el valor aproximado de los pedidos, que tipo de productos compra y cuales tiene mayor
demanda por parte de sus consumidores finales.
Control. El análisis de control es una herramienta administrativa importante para la empresa
Santa Mónica La Buena S.A.S., ya que, por medio de sus procesos de calidad, una adecuada
comunicación y el manejo de conflictos, busca mejorar el desempeño de la organización. Para esto,
se preguntó a los encuestados si conocen si están definidos los estándares de calidad, lo cual se
muestra en la Figura 4.12; y si existe un proceso de calidad en la empresa que se exhibe en la Figura
4.13.
Figura 4.12. Objetivos de Control. Pregunta 12 ¿Están definidos los estándares de calidad?
Como se puede ver en la Figura 3.14, se encuentran muy bien definidos los estándares de
calidad. Es un trabajo que se ha hecho en conjunto desde la alta gerencia, es algo en lo que debe
trabajar a diario manteniendo certificaciones y los estudios pertinentes.
Figura 4.13. Objetivos de Control. Pregunta 13 ¿Existe un proceso de calidad en la empresa?
Los procesos de calidad están completamente definidos, tanto la parte administrativa como la
operativa en la elaboración y manipulación de los alimentos. Se encuentra en constante supervisión.

4.2 Diagnóstico Estratégico
Para el desarrollo del Plan de Desarrollo Empresarial en la empresa Santa Mónica La Buena
S.A.S., se realizó un diagnostico con el fin de identificar la situación real de la organización y el
entorno que lo rodea, generando estrategias para ser una empresa con fuerza competitiva en el
sector. Esto se hizo a través de la herramienta PESTAL, Matriz EFI, la Matriz EFE y la Matriz La
Gran Estrategia.
4.2.1. PESTAL: Mediante esta herramienta se analizaron los siguientes factores externos, que
fue parte fundamental para la elaboración del Plan de Desarrollo Empresarial:
 Políticos
 Económicos
 Sociales
 Tecnológicos
 Ambientales
 Legales.
4.2.1.1. Entorno externo: Las carnes frías o embutidos son productos que tienen una alta
fuente de proteína y hierro con aminoácidos de fácil digestión para el cuerpo humano, Estos
productos no tiene ninguna clase de limitaciones y restricciones para la gente, es un producto que
va dirigido a toda clase de personas ya que acompañan muy bien un desayuno, un almuerzo, una
cena, una lonchera, unos pasabolas, entre otros, siendo así productos de fácil y rápido consumo con
gran variedad de sabores y con el plus de poder satisfacer una necesidad con menos dinero.
Este tipo de productos ha generado mitos en la sociedad que lo catalogan como productos
dañinos para la salud debido a que el consumo de carnes frías en exceso puede generar obesidad y
hasta cáncer. La Organización Mundial de la Salud (OMS) genero un informe sobre las carnes frías
donde indica que estos productos por sus composiciones químicas son dañinos para la salud, debido
a que contiene nitritos que se usan para la conservación de la carne, humo artificial que se usa para
darle un sabor y olor que sea atractivo para su consumo, estos ingredientes elevan la posibilidad de
formación de sustancias cancerígenas, y las grasas saturadas lo cual aumenta en la sangre los
niveles de colesterol.
De aquí surgen nuevas tecnologías que permiten la innovación y desarrollo de nuevos
productos derivados de la carne de res, carne de pollo o carne de cerdo, con bajos niveles de grasa
saturada para una mejor digestión del cuerpo humano. (ecoosfera, 2015)
El consumo de estos productos se relaciona con las creencias, actitudes y prácticas;
determinado por los hábitos alimenticios, educación y nutrición con respecto al tamaño y
composición de cada una de las familias. Existen grandes perspectivas para la industria que
reconoce que hay un nuevo cambio de tendencias que busca nuevos segmentos de mercado y crea
productos para suplir las necesidades particulares de los consumidores. Ejemplo de ello
observamos porciones más delgadas, productos con formas diferentes, diversidad en tamaños y
saludables para los niños, porciones individuales y dobles para los hogares nuevos conformados
por parejas.
A continuación, observaremos un mapa con el área urbana de la ciudad de Bogotá, por estratos
socioeconómicos y por localidad; que en términos generales muestra la que más de la mitad de los
hogares corresponden a los estratos 1, 2 y 3 que se concentran en su orden, en las localidades de
Ciudad Bolívar, Kennedy, Bosa, Suba Usme, San Cristóbal y Rafael Uribe Uribe.
Figura 4.14
Figura 4.14. Mapa Bogotá D.C. Hogares por estrato
Fuente: planeación Distrital
4.2.1.2. Político: Debido a la naturaleza de los productos carnes frías la organización
encargada de generar las políticas del sector es FEDEGAN quien puede influir en la actividad de
la empresa hacia un futuro debido a sus políticas.
Colombia acoge a su reglamentación sanitaria y de inocuidad los acuerdos multilaterales en el
marco de la Organización Mundial de Sanidad Animal, el Codex Alimentarius y la Convención
Internacional de la Protección Fitosanitaria (CIPF) y adopta el Acuerdo de Medidas Sanitarias y
Fitosanitarias de la Organización Mundial de Comercio.

Actualmente, las medidas sanitarias ocupan un destacado lugar en la política comercial de los
países, debido a una mayor preocupación por la salud de la población tanto humana, como animal
y vegetal.
De esta manera, se hace necesario incluir tanto en las reglamentaciones nacionales como en
los acuerdos comerciales medidas que protejan efectivamente la salud de las poblaciones, sin que
la misma pueda llegar a considerarse como una medida restrictiva al comercio. (Federacion
Colombiana de Ganaderos, 2016)
Fedegan genera estrategias para promover el desarrollo de estos productos y aumentar su
demanda, una de ellas es que todos los elementos que y agentes que conforman el sector deben
concentrarse por los próximos años para:
1) Aumentar la productividad en el eslabón primario e industrial.
2) Promover exportaciones de carne colombiana.
3) Reducir los costos de producción en el eslabón primario e industrial.
4) Aplicar la normatividad sanitaria de manera rigurosa.
5) Promocionar el consumo de carne bovina en Colombia.
6) Promover sistemas de producción amigables con el ambiente

Tabla 4.1.
Cuadro consecución objetivos para 2032 (Federacion Colombiana de Ganaderos, 2011)
PARA LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS PARA 2032 SE HA PLANTEADO LA ESTRATEGIA DEL SECTOR
EN CUATRO FRENTES
VISIÓN OBJETIVOS ESTRATEGIA DEL SECTOR
Convertirnos en un jugador importante en el
mercado mundial de carne con una cartera
diversificada de mercados, apalancándonos Estar dentro de los principales 10
en nuestras óptimas condiciones de productores y 5 exportadores de carne a Alcanzar cumplimiento de
producción a pasto, el alto potencial de nivel mundial en el 2032, con una normativa sanitaria para mercados
crecimiento de la demanda de carne de diversificada cartera de mercados y una atractivos
países emergentes y lo bajos costos de gran variedad de productos
producción a lo largo de la
cadena
Mejorar las condiciones de sostenibilidad Fortalecer el desarrollo
social, generando mayor empleo, desarrollo socioeconómico de las zonas rúales Hacer crecer el sector aumentando
rural y asegurando la rentabilidad de las aumentando empleos directos del sector oferta de carne a menor costo
empresas del sector de 833,140 a 1,100,000
Promover consumo interno de carne
Amentar consumo per capital a 30 kg/ ofreciendo productos diferenciados

Fortalecer el consumo interno
habitante a zonas de altos y
bajos ingresos
Lograr que la industria bovina
Mejorar las condiciones de sostenibilidad colombiana sea reconocida Hacer crecer el sector minimizando
ambiental mundialmente por prácticas amigables su impacto ambiental
al medio ambiente
Fuente: Fedegan
LA ESTRATEGA DEL SECTOR PUEDE SER DESARROLLADA A TRAVÉS DE 6 INICIATIVAS
ALINEADAS CON LA VISIÓN
ESTRATEGIA DEL SECTOR INICIATIVAS
1. Aumentar productividad en el eslabón primario e industrial

Alcanzar cumplimiento de
normativa sanitaria para mercados 2. Promover exportaciones de carne colombiana
atractivos 3. Reducir costos de producción en el eslabón primario e
industrial
Hacer crecer el sector aumentando

4. Aplicar normatividad sanitaria de manera rigurosa
oferta de carne a menor costo
Promover consumo interno de
carne ofreciendo productos

5. Promocionar consumo de carne en Colombia
diferenciados a zonas de altos y
bajos ingresos
Hacer crecer el sector
minimizando su impacto 6. Promover sistemas de producción amigables al medio ambiente
ambiental
Fuente: Fedegan
4.2.1.3. Económico: La producción, industrialización y distribución de Carne constituye un
alto porcentaje de la industria alimenticia del mundo, 1“Estima el DANE que la ganadería (como
eslabón primario) participa con el 20% del PIB agropecuario y con el 53% del PIB pecuario.
Como subsector económico (agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca) en 2015 alcanzó un
incremento del 3,5% del PIB total, valor de la producción cercano a los 4,8 billones de pesos, lo
que lo hace ser 2 veces el sector avícola; 2,7 veces el sector cafetero; 4,7 veces el sector
floricultor; 7 veces el sector porcícola; 8 veces el sector bananero y 13 veces el sector
palmicultor. (DANE Boletin Tecnico, 2015)
La cadena cárnica bovina supera el 10% del PIB sectorial; su importancia se refleja también
en la canasta básica de los colombianos, quienes gastan en carne de res y en productos lácteos el
18% del gasto en alimentos y el 5% del gasto total familiar (carne de res 2,5%; lácteos: 2,5%).
(Revista Dinero, 2016) Dicho ejercicio comprende un conjunto de actividades tales como la crianza
de animales, con su respectivo proceso industrial que incluye el sacrificio, la producción de carne,
procesamiento de subproductos y desechos para su respectivo reaprovechamiento.
Por lo tanto, el sector de carnes frías en Colombia es de gran importancia para la industria
local, gracias a esto el Gobierno protege dicho sector por medio de los aranceles que presentan los
productos importados, en general el sector cárnico se encuentra en un crecimiento notable.
Hoy en día en el mercado nos encontramos con una gran variedad de productos elaborados a
base de diferentes carnes, las cuales pueden ser producidas en cantidades pequeñas o a gran escala.
Dicha materia prima proviene de los diferentes mataderos que se encuentran en Bogotá y sus
alrededores. (Universidad de los Andes, 2008)
Las tendencias dicen que en los últimos años el sector se ha caracterizado por su creciente
importancia en la producción industrial del país. Puesto que ayuda con la generación de empleo en
la actividad ganadera de 950.000 empleos directos por las diferentes actividades ganaderas, cría de
ganado, y sacrificio de ganado vacuno. (Procolombia, 2016)

4.2.1.4. Socio cultural: Bogotá D.C. es la capital de Colombia, y actualmente es la ciudad
más poblada del país con 7’980.001p habitantes para 2016, según último informe del Dane 2016.
La población de Bogotá ha estado en incremento como se puede observar en el siguiente
cuadro.
Tabla 4.3
Cuadro población Bogotá (DANE, 2016)
Año 2013 2014 2015 2016p
Población 7.776.845 7.794.463 7.878.783 7.980.001
Incremento 17.618 84.320 101.218
Fuente: DANE
Usme: Esta localidad ubicada al suroriente de Bogotá es la más grande de la ciudad. Tiene
aproximadamente 300 mil habitantes en casi 21 mil de hectáreas, lo que representa el 85% de suelo
rural. (Bogota Travel Guide, 2016)
Tunjuelito: Esta localidad ubicada al suroriente de Bogotá es una de las más pequeñas de la
ciudad. Tiene aproximadamente 1000 hectáreas en las que viven 185 mil personas. (Bogota Travel
Guide, 2016)
Rafael Uribe Uribe: Esta localidad está ubicada en el sur de la ciudad. Tienen
aproximadamente 423 mil habitantes distribuidos en 1.300 mil hectáreas. (Bogota Travel Guide,
2016)
Ciudad Bolívar: Esta localidad está ubicada en el sur de la ciudad. Tiene aproximadamente
715 mil habitantes distribuidos en 13 mil hectáreas. Es una de las localidades más grandes de
Bogotá, es catalogada como la más dinámica, diversa y compleja por su realidad social y seguridad.
(Bogota Travel Guide, 2016)
San Cristóbal: Esta localidad ubicada al centro oriente de Bogotá tiene aproximadamente 500
mil habitantes en casi 5 millones de hectáreas y concentra el 8 % de la población escolar de la
capital. (Bogota Travel Guide, 2016)
Al posicionarnos en la zona sur de Bogotá (Ciudad Bolívar, Usme, Tunjuelito, san Cristóbal,
Rafael Uribe Uribe.), vemos como estas localidades presentan distintos números de habitantes y
distintos tamaños de las localidades desde la más pequeña hasta la más grande, donde la mayoría
de población que habita estas zonas son de recursos medios por eso se concentra la mayor cantidad
de los estratos 1, 2 y 3.
4.2.1.5. Tecnológico: La industria cárnica está enfocada en ofrecer cada vez más productos
sanos y saludables con esto busca innovar en unos de los aspectos más importantes que es su
calidad, como el uso de uso de proteínas de diferentes fuentes, desarrollo de mezclas de
ingredientes especiales que actúan como extensores con capacidad para retener agua y para
emulsificar, aprovechamiento de subproductos cárnicos que convencionalmente no son muy
utilizados en productos procesados. Para generar una mayor tranquilidad al consumidor, debido a
que es un sector que está en todo el mundo donde se deben determinar diferentes variables como
los con las religiones, los hábitos de consumo, los gustos de las personas, las diferentes culturas.
Las empresas buscan crear productos saludables eliminando aquellos ingredientes que puedan
ser perjudiciales para la salud como nitritos, aditivos artificiales, monosodio, estos cambiándolos
por mezclas naturales que permitan conservar una mejor calidad, un buen sabor, y un gran tiempo
de vida.
Aparte que el sector busca que los productos sean más saludables, también buscan que sean
más prácticos en sus empaques, que sean fáciles de abrir y cerrar pero que al mismo tiempo pueda
conservar su frescura, su textura, su olor, su sabor. (Revista Alimentos, 2016)
4.2.1.6. Ambiental: Según ley de 1979 del 24 de enero, el congreso de Colombia decreta
la protección del medio ambiente, donde en el capítulo V, habla sobre la regulación y el
cuidado que debe de tener el sector alimenticio para cuidar el ambiente. Anexo 20
4.2.1.7. Legal: El medio legal que regula el sector cárnico es el INVIMA (Instituto Nacional
de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos), ellos son quien dan los permiso sanitario para
fabricación y venta de alimentos elaborados por microempresarios, quien da la autorización para
fabricar y comercializar productos alimenticios por parte de microempresarios con destino al
consumo humano contemplados en el Decreto 4444 del 2005 o normas que lo modifiquen o
sustituyan; el cual no es renovable, tiene una vigencia de tres (3) años.
Las empresas deben de cumplir una serie de aspectos estipulados en decretos, leyes y
resoluciones (SUIT, 2015)como lo son:
 Decreto 3075 de 1997, (Título III y Capítulo 9)
 Decreto 1270 de 2002, (Todos)

 Decreto Ley 019 de 2012, (Artículo 9 y 26)
 Ley 399 de 1997, (Todos)
 Resolución 2014026516 de 2014, (todos)
4.2.2. Matriz Factores Internos (MEFI). Los resultados de la aplicación de la Matriz EFI
se exponen Con mayor detalle en la Tabla 4.4.
Tabla 4.4.
Matriz de Evaluación del Factor Interno
Según David (2013) los totales inferiores a 2.5 definen a una empresa débil en sus aspectos
internos, mientras que las calificaciones superiores a 2.5 indican a una organización fuerte. Al
elaborar las evaluaciones necesarias para cada uno de los aspectos internos de Santa Mónica La
Buena S.A.S., el resultado arrojado fue 2.9, estando en condiciones adecuadas de afrontar el
ambiente interno, contando con suficientes fortalezas o aspectos que la puedan afectar.
4.2.3. Matriz Factores Externos (MEFE): Los resultados de la aplicación de la Matriz EFE
se exponen Con mayor detalle en la Tabla 4.5.
Tabla 4.5.
Matriz de Evaluación del Factor Externo
FACTORES EXTERNOS EFE

VALOR
OPORTUNIDADES VALOR CLASIFICACIÓN
PONDERADO
Las politicas del sector carnico
1.- promueven el desarrollo del producto 0,13 4 0,52
El PIB del sector carnico crecio un

2.- 0,11 4 0,44
3.5% de 2014 a 2015
La poblacion de la ciudad esta en
3.- 0,08 3 0,24
crecimiento
El sector busca innovar para
4.- hacer productos de mejores calidades 0,08 3 0,24
La regulacion ambiental hace tener

5.- mayor cuidado con la cadena carnica 0,11 4 0,43
Los requisitos del INVIMA hacen

6.- tener plantas con estandares de calidad 0,11 4 0,43
Son muchas regulaciones que

7- algunas plantas pequeñas no pueden 0,11 4 0,43
cumplir
Hay mucho tramite para que los productos

8- 0,08 3 0,24
puedan tener un registro
Subtotal Fortalezas 0,81 2,31
VALOR
AMENAZAS VALOR CLASIFICACIÓN
PONDERADO
Las empresas tienden a reducir
1.- costos en detrimento de la calidad del 0,05 2 0,11
producto
No hay conocimiento de la
2.- procedencia de algunas materias primas 0,03 1 0,03
No se pueden hacer alza a los

3.- precios debido a que se trabaja en 0,05 2 0,11
localidades de pocos recursos
Cambiar algunos insumos en la formula de
los productos puede
4.- 0,03 1 0,03
hacer que pierdan algunas de sus
caracteristicas (sabor, textura).
Fuertes campañas publicitarias de
5.-
la competencia
0,03 1 0,03
Subtotal Amenazas 0,30

TOTAL 1,00 2,61
Nota: Elaboración propia con base en datos obtenidos en la encuesta en la empresa Santa
Mónica la Buena S.A.S
El total ponderado es de 2.61, indicando que la organización está por encima de la media
permitiendo aprovechar las oportunidades externas, ya que al revisar los valores arrojados para las
oportunidades fue de 2.31 y las amenazas fueron de 0.30, lo que establece que el medio ambiente
externo es favorable para la organización.
La calificación total es de 2.61, lo que nos indica que Santa Mónica La Buena S.A.S. es mayor
al análisis de los factores internos. Sin embargo, no se puede dejar de lado la mejora continua por
medio de estrategias que permitan el crecimiento organizacional.
4.2.4. Matriz DOFA. De acuerdo al análisis estratégico realizado mediante las diferentes
herramientas y con base a la información obtenida de la entrevista realizada a los miembros de la
empresa Santa Mónica La Buena S.A.S, se pudo plasmar la siguiente matriz.
Tabla 4.6
Matriz DOFA
FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D
1. Tiene canales de distribucion adecuados. 1. Carencia de productos innovadores.
2. Experiencia en el sector. 2. Mision y vision no esta definidas.
3. Condiciones fisicas adecuadas. 3. Baja inversion en publicidad.
OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. El sector busca innovar para
hacer productos de mejores 1. Creación de un área de mercadeo donde se realice una clasificación
calidades. 1. Realizar de programas de capacitación implementando buenas de los clientes con el promedio de compras y número de productos
2. Las politicas del sector prácticas en manipulación de alimentos e higiene, dirigida a todos adquiridos, esto con el fin de realizar descuentos en su primera compra.
carnico promueven el desarrollo los miembros de la empresa. (F2, O2). Esto es con el fin de buscar su idealización y mejorar las relaciones
del producto. entre cliente y empresa, otorgando un valor agregado por medio del
diseño de brochures que permitan conocer las especificaciones de los
2. Gestionar la certificación en Calidad de las normas ISO 9001, productos que se ofrece. (D3,O1).
3. Los requisitos del INVIMA ISO 22000 y la HACCP, ya que estos están orientados a
hacen tener plantas con estandares producir alimentos seguros y de calidad. (F3, O3).
de calidad. 2. Ampliación del portafolio de productos, mediante la innovación en el
diseño y promoción de los mismos. (D1, O1).
AMENAZAS: A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. No hay conocimiento de la
1. Realizar alianzas estratégicas con empresas del sector
procedencia de algunas materias
cárnico, donde se ofrecerán combos empresariales. (F1, A3). 1. Creación del marco institucional de la empresa como lo son la visión,
primas.
misión, valores y objetivos corporativos, que ayuden a mejorar la
2. Realizar análisis a los estados financieros de forma trimestral productividad con la aplicación del nuevo plan estratégico. (D2,A3).
2. Las empresas tienden a reducir por medio de indicadores financieros, para tener identificado la
costos en detrimento de la calidad situación real de la empresa y así poder tomar a tiempo decisiones 2. Creación de una fuerza de ventas, donde se realizara apertura de
del producto. a corto, mediano y largo plazo. (F2, A2). nuevas zonas, ofreciendo servicio de calidad y tiempos de entrega
mínimos. (D3, A3).
3. Alianza estratégica con empresas que ofrezcan productos
3. Las fuertes campañas complementarios, para atender zonas de Suba y Engativa. (F1,
publicitarias de la competencia. A3).
Mediante la matriz DOFA se integró la información obtenida mediante las matrices MEFI,
MEFE, permitiendo plantear diferentes estrategias teniendo en cuenta la situación de la empresa.
4.2.5. Matriz La Gran Estrategia. Para determinar las estrategias más adecuadas para la
empresa Santa Mónica La Buena S.A.S., fue necesario partir del concepto de “Grupo Estratégico”.
Según Porter (2006), en un Grupo Estratégico las empresas “tienden a poseer participaciones
similares en el mercado y también a ser afectadas y a responder en igual forma a los eventos
externos o a los movimientos competitivos en el sector industrial debido a sus estrategias similares”
(p. 144-146).
Por esta razón se tomaron los datos históricos de ventas de ocho empresas, productoras y
comercializadoras de carnes frías con aspectos similares en cuanto al sector industrial, las cuales
se pueden detallar en la Tabla 4.7.
El crecimiento del sector (que se muestra en la Figura 4.14) se calculó con la sumatoria de las
ventas anuales de cada una de las empresas del grupo estratégico, posteriormente se determinó la
variación porcentual de cada año así: del año 2013 con respecto al 2012, el año 2014 con respecto
al 2013 y el año 2015 con respecto al 2014. Finalmente, para calcular el crecimiento se sumaron
las variaciones porcentuales, dividiéndose por los tres años analizados, arrojando un crecimiento
del sector de 7.93%.
Tabla 4.7.
Ventas del sector estratégico de carnes Frías 2012 a 2015
VENTAS DEL SECTOR CRECIMIENTO
EMPRESA 2012 2013 2014 2015 2012 a 2013 2013 a 2014 2014 a 2015
PRODUCTOS CARNICOS WALTER LTDA $ 7.283.000.000 $ 7.189.000.000 $ 7.266.000.000 $ 8.453.000.000 -1,29% 1,07% 16,34%
BRASILEÑA CARNES FRIAS SA $ 9.535.000.000 $ 9.937.000.000 $ 11.582.000.000 $ 11.790.000.000 4,22% 16,55% 1,80%
VILASECA SAS $ 14.327.000.000 $ 16.052.000.000 $ 16.743.000.000 $ 17.070.000.000 12,04% 4,30% 1,95%
CARNES FRAS REICAR SAS $ 3.203.000.000 $ 3.396.000.000 $ 3.420.000.000 $ 4.549.000.000 6,03% 0,71% 33,01%
MEGACHORIZOS SAS $ 1.783.000.000 $ 2.127.000.000 $ 2.947.000.000 $ 3.491.000.000 19,29% 38,55% 18,46%
SALSAMENTARIA HAMBURGUER LTDA $ 1.760.000.000 $ 1.933.000.000 $ 2.300.000.000 $ 2.377.000.000 9,83% 18,99% 3,35%
SALSAMENTARIA SABORE Y CIA LTDA $ 3.418.000.000 $ 3.447.000.000 $ 3.466.000.000 $ 4.207.000.000 0,85% 0,55% 21,38%
TOTALES $ 41.309.000.000 $ 44.081.000.000 $ 47.724.000.000 $ 51.937.000.000 6,37% 10,09% 12,04%
VARIACION PORCENTUAL 6,71% 8,26% 8,83%
CRECIMIENTO DEL SECTOR 7,93%
CRECIMIENTO PROMEDIO DEL SECTOR $ 43.368 $ 46.472 $ 50.424 $ 54.486 8,39% 11,71% 11,34%
Nota: Elaboración propia con base en datos de Superintendencia De Sociedades SIREM

Figura 4.15. Cálculo del Crecimiento del Sector
Durante el periodo de 2012 al 2015, las empresas estudiadas han tenido un crecimiento en
ventas aproximadamente del 7.93%, con respecto al año anterior. Sin embargo, tal y como se
muestra en la Figura 4.16, durante el año 2014 la empresa Santa Mónica La Buena S.A.S. tuvo un
decrecimiento en sus ingresos a causa del incremento en gastos administrativos y cartera.
Fuente: Elaboración propia con base a datos obtenidos en la SIREM
Figura 4.114. Ventas del sector estratégico de carnes frías 2012 a 2015
El sector tuvo un crecimiento constante en cuanto a que los consumidores ven los productos
cárnicos, como un producto sustituto de carne y pollo en los estratos 1 y 2, a su vez por los
ingresos que tienen cada una de estas familias. El crecimiento del sector se puede ver con mayor
claridad en la Figura 4.17.
CRECIMIENTO PROMEDIO DEL

SECTOR
9,00%
8,50%
8,00%
7,50% CRECIMIENTO
7,00% PROMEDIO DEL
6,50% SECTOR
6,00%
2012 a 2013 a 2014 a
2013 2014 2015
Nota: Elaboración propia con base a datos obtenidos en la SIREM
Figura 4.157. Crecimiento del sector de carnes Frías 2012 a 2015
El crecimiento del mercado se calculó de la siguiente manera:
 Primero se realizó la matriz EFE con una lista de factores externos clave, donde fueron
asignados a cada factor una ponderación que osciló entre 0.5 y 1.0. Se sumaron todas las
ponderaciones asignadas a los factores, y a cada factor externo clave una calificación de 1
a 4 puntos. Posteriormente se multiplicaron la ponderación de cada factor por su
calificación para determinar una puntuación ponderada, y finalmente se sumaron las
puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de determinar la puntuación
ponderada arrojando un valor final de 2.83.
 En la matriz EFI, se elaboró la lista una lista de factores internos, asignándole a cada factor
una ponderación que vaya de 0.5 hasta 1.0. Posteriormente se multiplicaron la ponderación
de cada factor por su calificación para determinar una puntuación ponderada, y finalmente
se sumaron las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de determinar la
puntuación ponderada arrojando un valor final de 2.90.

Una vez calculados estos valores, de las matrices EFE y EFI, se obtuvo el promedio arrojando
un valor final de 2.86%, estableciendo la posición competitiva donde se encuentra ubicada Santa
Mónica La Buena S.A.S.
En ese punto fue posible realizar la construcción de la Matriz La Gran Estrategia para la
empresa, la cual se exhibe en la Figura 4.18. En la elaboración de la Matriz la Gran Estrategia se
estableció en que cuadrante se encontraba ubicada la empresa Santa Mónica La Buena S.A.S., para
lo cual se tuvo en cuenta el punto 2.755 en el eje “X” como Posición Competitiva del Mercado, y
el punto 7.93 en el eje “Y” como Crecimiento Rápido del Mercado. Estos ejes ubican el vector en
el cuadrante I lo que indica que cuenta con una posición estratégica excelente, la cual puede
aprovechar las oportunidades externas en varias áreas, o la concentración continua de mercados
actuales. Esto quiere decir que puede establecer una penetración de mercado, un desarrollo de
mercado, y no debe alejar sus ventajas competitivas establecidas, ya que estas están teniendo un
resultado eficaz.
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Cuadrante II
RCM LCM
1- del 1 al 3% 1
2- del 3.1 al 6% 2
3- del 6.1 al 9% 3
4- del 9.1 al 12% 4
POSICION COMPETITIVA FUERTE

X
2,755
Cuadrante III
Fuente: Elaboración propia
Figura 4.168. Matriz La Gran Estrategia para la empresa de productora y distribuidora de carnes
fría Santa Mónica la Buena SAS en Bogotá.
Teniendo en cuenta la posición en la se encuentra ubicada la empresa Santa Mónica La Buena
S.A.S. (Cuadrante I), se plantea una propuesta de planeación estratégica que ayudará el
mantenimiento del mercado a parir de la innovación apuntando a tener una posición competitiva
en el mercado.
Capítulo 5
Propuesta de planeación estratégica para la empresa productora y distribuidora de
carnes frías Santa Mónica la Buena S.A.S
En este capítulo se plantea una propuesta basada en la planeación estratégica en aspectos tales
como la misión, la visión, objetivos corporativos y valores, adicionalmente un plan de acción donde
se propone plantear un marketing mix que llevará a mejorar la posición competitiva del mercado.
Esta planeación se realizó mediante el diagnostico estratégico en la entrevista realizada a todos los
miembros de la empresa Santa Mónica La Buena S.A.S., por medio de la matriz MEFE, MEFI y
DOFA, dando origen a la Matriz la Gran Estrategia, donde se establecieron estrategias acordes a la
necesidad de la organización para permitir su permanencia y crecimiento en el mercado.
A continuación, se presenta la propuesta de planeación estratégica para la empresa Santa
Mónica La Buena S.A.S., donde se encontrarán los siguientes elementos:
 Misión.
 Visión.
 Valores.
 Objetivo General.
 Objetivos Estratégicos.
 Estrategias de Desarrollo.
 Plan de Acción.
5.1. Misión
Santa Mónica la Buena S.A.S., empresa productora y comercializadora de carnes frías, con
un alto estándar de calidad gracias a las alianzas estratégicas con sus proveedores, logrando
satisfacer las necesidades de todos los clientes por medio de una gran variedad de productos
distribuidos al sur de Bogotá, gracias al equipo humano con el que cuenta la organización
alcanzando bienestar y crecimiento a todo nivel, y en constante compromiso con la responsabilidad
ética, moral y desarrollo sostenible de los recursos naturales y la sociedad.
5.2. Visión
Santa Mónica la Buena S.A.S. busca ser reconocida a nivel nacional como una de las
principales empresas de carnes frías, caracterizados por su calidad, su variedad de productos y
excelente servicio, manteniéndonos en constante innovación, implementando nuevas tecnologías
para asegurar un correcto procesamiento a nuestros alimentos y con personal altamente calificado.
5.3. Valores
Los valores están pensados para convertirse en los principios o guías de nuestros
colaboradores, todas las acciones estarán encaminadas a:
 COMPROMISO. Mantener unos estándares altos de calidad, participando activamente en
el cumplimiento los objetivos institucionales, con la finalidad de superar las expectativas
de nuestro cliente interno y externo.

 CALIDAD. Asegurar procesos y productos de alta calidad que permitan satisfacer las
necesidades de los clientes tanto internos como externos, con el fin de reforzar un
posicionamiento de la marca.
 RESPONSABILIDAD. Cumplir con las normas establecidas con el fin de brindar los
mejores productos, que inspiren confiabilidad a nuestros clientes y las necesidades del
consumidor.
 RESPETO. Trabajar día a día por mantener armonía en las relaciones interpersonales,
laborales y comerciales, cumpliendo de manera oportuna con las responsabilidades
establecidas.
5.4. Objetivos de Santa Mónica La Buena S.A.S
5.4.1. General
Alcanzar un mayor desempeño en el mercado, mediante la fabricación y distribución de
productos cárnicos con los mejores estándares de calidad y precios competitivos.
5.4.2. Objetivos Estratégicos
Objetivo de Crecimiento. Para el crecimiento de los siguientes tres años se fijan los
siguientes objetivos que comprometen a la organización:
Tabla 5.1
Objetivos estratégicos y sus estrategias

OBJETIVOS ESTRATEGICO ESTRATEGIAS

1. Objetivo hacia la organización: Contar con mecanismos que
garanticen el mejoramiento continuo y la eficacia de los Creación del marco institucional de la empresa como lo son la
procesos con el fin de ofrecer productos con altos estándares de visión, misión, valores y objetivos corporativos, que ayuden a
calidad que permitan el crecimiento y la permanencia en el mejorar la productividad con la aplicación del nuevo plan
mercado. estratégico. (D2, A3).
2. Objetivo de crecimiento: incrementar las ventas un 5% anual,

respondiendo a las demandas del mercado por medio de
Realizar alianza estratégica La Buena
novedosos mecanismos de publicidad, para que la empresa (F1, A3).
tenga un mayor reconocimiento entre los consumidores.
3. Objetivo Diversificación Geográfica: Ingresar a nuevas

localidades de Bogotá y posteriormente a zonas aledañas a la
Creación de una fuerza de ventas, donde se realizará apertura de
ciudad, que permitan el aprovechamiento de nuevos nichos de
nuevas zonas, ofreciendo servicio de calidad y tiempos de
mercado.
entrega mínimos. (D3, A3).
4. Objetivo de Financiero: Proponer la creación del área Realizar análisis a los estados financieros de forma trimestral
Financiera que permita establecer el estado de la organización
por medio de indicadores financieros, para tener identificado
la situación real de la empresa y así poder tomar a tiempo
decisiones a corto, mediano y largo plazo. (F2, A2).
5. Objetivo Normativo: Garantizar el cumplimiento de la Realizar de programas de capacitación implementando buenas

normatividad en materia de la producción de alimentos,
prácticas en manipulación de alimentos e higiene, dirigida a
buscando mejorar y tecnificar los procesos para generar mayor
todos los miembros de la empresa. (F2, O2).
producción y competitividad en el mercado
Gestionar la certificación en Calidad de las normas ISO 9001,
ISO 22000 y la HACCP, ya que estos están orientados a
producir alimentos seguros y de calidad. (F3, O3).
5.5. Estrategia de Desarrollo
En el proceso de evaluación y desarrollo de estrategias que buscan el crecimiento de la
empresa, se busca la mayor participación de los colaboradores de la organización, ya que hay un

alcance real de la situación de la empresa y hacia donde se quiere dirigir los objetivos de la empresa
SANTA MONICA LA BUENA SAS. A continuación, se relacionan las estrategias que ayudaran
al cumplimiento de los objetivos corporativos:
1. Creación de un área de mercadeo donde se realice una clasificación de los clientes con
el promedio de compras y número de productos adquiridos, esto con el fin de realizar
descuentos en su primera compra. Esto es con el fin de buscar su idealización y mejorar las
relaciones entre cliente y empresa, otorgando un valor agregado por medio del diseño de
brochures que permitan conocer las especificaciones de los productos que se ofrece.
(D3,O1).
2. Ampliación del portafolio de productos, mediante la innovación en el diseño y
promoción de los mismos. (D1, O1).
3. Creación de una fuerza de ventas, donde se realizará apertura de nuevas zonas,
ofreciendo servicio de calidad y tiempos de entrega mínimos. (D3, A3).
4. Realizar alianzas estratégicas con las empresas Cárnicos Walter donde se ofrecerán
combos empresariales, donde se ofrezcan pavos, perniles, pechugas de pavo, entre otros. El
objetivo es fortalecer alianzas de mercado, ya que la empresa Cárnicos Walter es una
empresa reconocida fuera de Bogotá, que busca hacer apertura de mercado en Bogotá. La
empresa Santa Mónica La Buena SAS no solo adquirirá productos de su portafolio de
servicios, sino que ofrecerá los servicios como distribuidor, obteniendo descuentos
favorables. (F1, A3).

5. Realizar análisis a los estados financieros de forma trimestral por medio de indicadores
financieros, para tener identificado la situación real de la empresa y así poder tomar a
tiempo decisiones a corto, mediano y largo plazo. (F2, A2).
6. Alianza estratégica con la empresa Papas Frozen para atender zonas de Suba y
Engativá, el objetivo es adquirir papas precocidas con una compra mínima de seis (6)
toneladas mensuales, para diversificar los productos ofrecidos por la empresa, por otra
parte el proveedor en este caso Papas Frozen otorgara descuentos en su producto e
infraestructura en sus puntos de venta, para comercializar los productos ofrecidos por la
empresa Santa Mónica La Buena SAS. (F1, A3).
7. Realizar de programas de capacitación implementando buenas prácticas en
manipulación de alimentos e higiene, dirigida a todos los miembros de la empresa. (F2,
O2).
8. Gestionar la certificación en Calidad de las normas ISO 9001, ISO 22000 y la HACCP,
ya que estos están orientados a producir alimentos seguros y de calidad. (F3, O3).
9. Creación de un área de mercadeo donde se realice una clasificación de los clientes con
el promedio de compras y número de productos adquiridos, esto con el fin de realizar
descuentos en su primera compra. Esto es con el fin de buscar su idealización y mejorar l
las relaciones entre cliente y empresa, otorgando un valor agregado por medio del diseño
de brochures que permitan conocer las especificaciones de los productos que se ofrece.
(D3,O1).
10. Ampliación del portafolio de productos, mediante la innovación en el diseño y
promoción de los mismos. (D1, O1).
5.6. Plan de Acción
Tabla 5.2
Cuadro plan de acción
TAREAS /
ESTRATEGIAS ACCIONES PARA TIEMPO RESPONSABLES RECURSOS LIMITACION
LOGRAR LA NECESARIOS
PROMESA BASICA
-Determinar la
actividad central de la
empresa.
Creación del marco -Establecer hacia dónde

institucional de la empresa quiere llegar la empresa. Tener establecida una
como lo son la visión, visión y una misión
misión, valores y objetivos -Establecer los Tres días Gerente general e Textos de
corporativos, que ayuden a objetivos que se quieren hábiles investigadores. planeación
mejorar la productividad con lograr de acuerdo al estratégica
la aplicación del nuevo plan punto anterior.
estratégico. (D2, A3).
-Observar los valores

presentes y
predominantes dentro
de la empresa.
- Redactar y divulgar la
misión, visión, valores
y objetivos.
Incremento en ventas=
-Se plantearán (vtas periodo actual/ vtas
Crear Realizar alianzas estrategias de periodo anterior) -1 X100
estratégicas: Nuevas Líneas Desarrollo de
de Producto, especialmente Mercados utilizando el 30 días hábiles
en la elaboración de marketing mix, que Gerente general e
productos con nuevas permitirán mantener la investigadores.
presentaciones y combos. posición competitiva,
con el fin de tener un
crecimiento paulatino
en el mercado.
-Diseñar Brochure.
-Establecer los costos

de impresión de este
mecanismo de
publicidad.
Conformar una fuerza de
venta que permita ingresar a Crear una fuerza de
nuevas localidades, con el fin venta
de ampliar los clientes. Gerente general e
investigadores.
Objetivo de Financiero: Realizar análisis a los

Proponer la creación de una estados financieros de
estructura Financiera que forma trimestral por
permita establecer el estado medio de indicadores
de la organización financieros, para tener 45 días hábiles
identificado la
situación real de la -Indicadores financieros.
empresa y así poder -Presupuestos
tomar a tiempo
decisiones a corto,
mediano y largo plazo. Gerente general e
investigadores.
Realizar las certificaciones Internet

que la se exigidas a las Investigar los procesos a 30 días Hábiles Gerente general e ICONTEC Tener normas establecidas
empresa productoras de seguir en el manejo de investigadores. y aplicadas.
alimentos. alimentos y sus
certificaciones
Una vez planteada la planeación estratégica, finalmente se propone el siguiente plan de acción,
que estará alineado con lo que es y quiere llegar a ser la empresa Santa Mónica La Buena
S.A.S. Se plantean estrategias de Desarrollo de Mercados utilizando el marketing mix, que
permitirán mantener la posición competitiva, con el fin de tener un crecimiento paulatino en el
mercado
Las carnes frías son un producto sustituto del pollo, pescado y la carne, ya que son de fácil
acceso por ser de bajo costo y de fácil preparación; por estas características del producto es
conveniente utilizar un marketing mix.
Las principales herramientas de la mezcla de marketing se clasifican en cuatro grandes grupos
denominados las cuatro P del marketing: producto, precio, plaza y promoción (Kotler &
Armstrong, 2007). Para entregar una propuesta de valor, la empresa debe crear una oferta que
satisfaga una necesidad (producto). Debe decidir cuánto cobrará por la oferta (precio) y como la
pondrá a disposición de los consumidores meta (plaza). Finalmente, debe comunicarles a los
clientes objetivo la oferta y persuadirlos (promoción), tal y como se puede ver en la Figura 5.1.
Nota: Elaboración propia con base a la información obtenida en Kotler, P. (2007). Marketing. Versión para Latino América
Figura 5.1. Marketing Mix
5.7. Estrategia de Producto. El sentido esencial del mercadeo es el valor percibido por el
cliente, ya que ellos son los que le dan el visto bueno al producto ofertado, y del mismo modo
son los que deciden si dicho producto cumple o no con sus necesidades. La estrategia que se
diseñó relacionada con el producto es la siguiente:
Realizar un desarrollo de producto: Por medio de la selección de insumos de primera
calidad y un adecuado proceso de transformación de las mismas, se pretende ofrecer un
producto que se diferencie de las demás marcas, por su alto valor nutricional. Aquí las materias
primas deben ser seleccionadas de animales sanos en condiciones aptas para el consumo
humano, procedentes del cerdo, la res y el pollo. El desarrollo de producto se basará en la
elaboración de dos nuevas presentaciones, el combo lonchera y el combo asado, con las
siguientes presentaciones:
 Combo Lonchera donde estén incluidos los siguientes productos: jamón de 250 gramos,
salchicha de 250 gramos y salchichón de 300 gramos. Para su ilustración se presenta la
imagen 5.1.
Ilustración 5-1. Combo Lonchera
 Combo Asado donde están incluidos los siguientes productos: chorizo 500 gramos, costillas
de cerdo 500 gramos, hamburguesa 500 gramos. Este combo se ilustra en la Imagen 5.2.
Ilustración 5-2. Combo Asado
5.8. Estrategia de Precio. Es el valor monetario que se le da al producto al momento de
ofrecerlo o venderlo a los consumidores. Para esta estrategia se propone tener en cuenta aspectos
importantes como lo son: costos a cubrir, precio de la competencia, beneficios esperados por el
consumidor, y los recursos económicos de los consumidores. De esta forma, en la Tabla 5.1 se
muestran los costos de la elaboración de los productos para ambos combos previamente propuestos.
Tabla 5.3.
Costos de elaboración para el Combo Lonchera y Combo Asado
Nota: Elaboración propia
 Descuentos.
Se le ofrecerá el 5% de descuento a todos los clientes en la primera compra de estos combos,
con pago inmediato y en efectivo para fidelizar al cliente y motivarlo a la compra de estos
productos.
5.9. Estrategia de Plaza. Se propone llegar a todos los clientes existentes, como prueba piloto
en el lanzamiento de este producto, buscando por medio de la innovación la permanencia en el
mercado y la ampliación del portafolio de productos, de la empresa Santa Mónica La Buena S.A.S.
 Fuerza de Ventas.
Inicialmente se contará con un vendedor al que se le pagará durante el primer mes $15.000
diarios para auxilio de transporte y recibirá el 5% de comisiones de ventas sobre clientes nuevos,
y se le exigirá una meta diaria de ventas sobre clientes nuevos de $700.000.
A partir del segundo mes no recibirá los $15.000 por auxilio de transporte, pero se le pagará el
1% sobre los clientes que ha vinculado y el 4% sobre clientes nuevos. Esta vinculación con el
empleado se puede apreciar en la Tabla 5.4 para su mayor clarificación.

Tabla 5.4.
Cálculo de pagos por vendedor
5.10 Estrategia de Promoción. Esta estrategia pretende dar a conocer la existencia de los
productos de Santa Mónica La Buena S.A.S mediante la relación vendedor-cliente, aprovechando
que la percepción de los consumidores es que el producto es de buena calidad. Se pretende hacer
uso del voz a voz, con el fin de persuadir, estimular o motivar su compra.
Se distribuirá dos tipos de publicidad como afiches y brochure para que así se facilite la venta
y distribución de los productos. En la Tabla 5.5 se presentan los costos en los que se incurriría por
hacer esta publicidad.

Tabla 5.5.
Costo de publicidad
COSTOS DE PUBLICIDAD
Cantidad valor
Afiches 250 $ 487.000
Estudio Fotografico 1 $ 80.000
Brochure (catalogo 10 HOJAS) 1 $ 80.000

Estudio Fotografico 1 $ 10.500
Nota: Elaboración Propia
En las siguientes ilustraciones se presenta una propuesta de cómo serían los brochure, tanto
para el Combo Lonchera (Ilustración 5-3) como para el Combo Asado (Ilustración 5-4).
Propuesta de Bruchure
Ilustración 5-3 Ilustración 5-4

A continuación, en la ilustración 5-5 y 5-6 se presentan las propuestas de cómo serían los
afiches de ambos combos.
Propuesta de afiches
Ilustración 5-5 Ilustración 5-6

Capítulo 6
Análisis Financiero de la Propuesta
En este capítulo se analiza la viabilidad económica de la propuesta estratégica para la empresa
Santa Mónica La Buena SAS, donde se tuvieron en cuenta los siguientes elementos financieros:
 Inversión para la aplicación del plan de acción.
 Proyección de ingresos para tres años.
 Proyección de egresos para tres años.
 Créditos y amortización.
 Flujo de caja para tres años.
 Cálculo e interpretación de la TIR.
 Calculo del VPN y su interpretación.
6.1 Inversión para la aplicación del plan de acción. En la empresa Santa Mónica La Buena
S.A.S, se plantea realizar una inversión total de $77.800.000, distribuidos de la siguiente forma:
1. Inversión Fija: con el fin de llevar a cabo la realización de la propuesta, se plantea realizar
las siguientes inversiones:
 Compra de dos selladoras por un costo de $2.000.0000 cada una.
 Crédito por medio de la entidad financiera Bancolombia por valor de $60.000000,
para la compra de una camioneta Nissan Frontier modelo 2017 por valor de
$55.000.000 y $5.000.000 para capital de trabajo en adecuaciones de ampliación
en la empresa. Esta financiación se realiza a 60 meses con una tasa de 1.1%.

 Adquisición de 200 canastillas por valor de $8000 cada una y dos mesas de aluminio
por valor de $600.000 cada una. Estas son necesarias por las dos nuevas líneas de
productos a comercializar.
2. Inversiones Diferidas: Para la empresa es muy importante que el capital humano este
altamente calificado y sobre todo dentro de un ambiente de calidez y trabajo en equipo. Por
esta razón, se recomienda realizar una inversión de $5.000.000 para capacitaciones donde
se busca realizar actualizaciones en manejo de alimentos, entre otros temas de importancia
para Santa Mónica La Buena S.A.S.
3. Inversiones de Capital de Trabajo: Los socios de la empresa realizarán un aporte en efectivo
de $6.000.0000, de los cuales $2.000.000 serán destinados para compra de materia prima
y $1.000.000 para la compra de materiales para empacado. El valor de
$3.000.000 será reservado en efectivo para suplirse de cualquier eventualidad, durante el
proceso de producción y distribución.
Se exhiben todas estas inversiones en la Tabla 6.1 para su mejor visualización.

Tabla 6.1.
Inversiones para la propuesta de la planeación estratégica para Santa Mónica La Buena S.A.S.
6.2 Proyección de Ingresos para tres años: Para la proyección de los ingresos se tienen
contemplados los siguientes aspectos:
1. Cantidad de clientes diarios: De acuerdo al histórico de ventas se determinaron 150
clientes.
2. Días de atención al público: Actualmente la empresa presta sus servicios de lunes a
sábado.
3. Productos a promocionar: Se propone hacer énfasis en dos productos que sean atractivos
para los clientes, que satisfagan las necesidades y expectativas sobre los mismos.
4. Margen de Crecimiento en Ventas: Se espera que anualmente las ventas se incrementen
un 5%, para lo cual se implementara material publicitario.

Para el segundo semestre del año 2016, se proyecta tener ventas de 21.600 unidades del
producto COMBO LONCHERA, a un costo de $5.100 cada uno, y 7.200 unidades del producto
COMBO ASADO, a un costo de $21.500, lo cual generara ingresos totales por $110.160.000 y
$154.800.000 respectivamente. De la misma manera se proyectan para los dos años siguientes, un
incremento en las unidades vendidas del 5%, lo cual representarían para la empresa, ingresos por
$411.000.000 y $.462.111.505, respectivamente. En la Tabla 6.2 se presentan estas proyecciones.
Tabla 6.2.
Ingresos para la propuesta de planeación estratégica para Santa Mónica La Buena S.A.S
6.3. Proyección de egresos para tres años: Para el cálculo de los egresos, se tuvieron en cuenta
los siguientes rubros:
1. Costos Directos: Se estima que el costo de producción, para los dos combos a promocionar
durante el segundo semestre del 2016 será de $247.772.686. Esto comprende a la
transformación de la materia prima, empaques, y mano de obra de cuatro operarios. Se
contempla para los años 2017 y 2018, un incremento en el costo total de producción del 7%
de acuerdo al IPC del último año.

Teniendo en cuenta este porcentaje de incremento, para los años siguientes se espera un
costo total de producción de $305.584.702 y 326.414.368 respectivamente.
2. Gastos Indirectos: De acuerdo a los parámetros establecidos para dicho fin, se tiene una
depreciación para la selladora de diez (10) años, dando como resultado un valor de
depreciación de $200.000 durante el primer año y $400.000 para los años restantes.
3. Gastos Administrativos: Teniendo en cuenta que la empresa no cuenta con una estrategia
publicitaria ni fuerza de ventas, se plantea la implementación de pautas publicitarias,
mediante afiches y brochure para los clientes, donde se dan a conocer las características de
los diferentes productos que ofrece la empresa Santa Mónica La Buena S.A.S., destacando
los combos propuestos. En este sentido, se proyecta que los gastos publicitarios por año
ascenderán a $2.500.000.
Adicionalmente, se estima la depreciación de los muebles y enseres de diez (10) años,
dando como resultado un valor de depreciación de $140.000 para el primer año y
$280.000 para los años siguientes.
Teniendo todo esto presente, se espera que los egresos para el segundo semestre del 2016 sean
de $258.231.911 y para los años 2017 y 2018, sean de $305.584.702 y $326.414.368
respectivamente.
Uno de los factores importantes en la proyección en ventas de Santa Mónica La Buena S.A.S.,
es la creación de una fuerza de ventas; para ello se propone la vinculación de un vendedor por
medio de contrato a término indefinido, donde durante el segundo semestre de 2016 recibirá en
contraprestación por sus servicios un salario de $6.545.266 más comisiones estimadas equivalentes
al 5% sobre las ventas realizadas. Para los años siguientes se plantean las mismas condiciones,
contemplando la posibilidad de incrementar su salario, de acuerdo al cumplimiento

de ventas y resultados obtenidos; teniendo en cuenta lo anterior se estima para los años 2017 y
2018, se realicen pagos por salarios de $15.708.638 más comisiones.
Todos estos costos se proyectan claramente en la Tabla 6.3 que se presenta a continuación.
Tabla 6.3.
Costo de producción para la propuesta de planeación estratégica para Santa Mónica La Buena
S.A.S

6.4 Créditos y amortización. De acuerdo a lo indicado en el numeral uno correspondiente a
Inversión Fija, este crédito se solicita para la adquisición de una camioneta Nissan, con la cual se
realizaran los despachos y se efectuaran mejoras locativas a las instalaciones donde funciona la
empresa. Por lo tanto, en la Tabla 6.4 se presenta la amortización de dicho crédito.
Tabla 6.4.
Amortización Financiación para la propuesta de planeación estratégica para Santa Mónica La
Buena S.A.S

6.5. Flujo de caja para tres años. Se espera que para el segundo semestre del 2016 la empresa
obtenga ingresos netos por $264.960.000 millones, derivado de la venta de los dos productos
propuestos. Se le propone realizar ofertas de tal manera que logren realizar ventas de contado.
A su vez, se esperan gastos por una cuantía total de $261.031.190 correspondientes a costos
directos, gastos administrativos, publicidad y depreciación.
Teniendo en cuenta que las ventas representan un mayor valor con relación a egresos, se espera
obtener una utilidad bruta de $3.928.810, para el primer semestre de 2016 y una utilidad bruta
estimada para los años 2017 y 2018 de $102.288.856 y $135.130.692 respectivamente.
Se debe contemplar que, sobre esta utilidad, la empresa deberá realizar el pago de las
obligaciones tributarias a las que tiene lugar, dentro de las cuales se destaca el pago del impuesto
de renta que equivale al 25%, el cual asciende a $982.202.
De esta manera, se espera que la empresa obtenga un resultado favorable al finalizar el 2016,
con un resultado positivo en su flujo de caja de $4.657.942. Adicional; se proyecta que para los
años 2017 y 2018 la empresa ejecute ventas que le permitan obtener recursos suficientes para cubrir
sus diferentes gastos y a su vez, tener un resultado positivo en su flujo de caja que le represente
una tasa interna de retorno del 145%.
Con estos resultados, la empresa estará en la posibilidad de fortalecer su capital de trabajo e
implementar nuevas alternativas de negocio que le permitan su crecimiento y mantenimiento en el
mercado. El flujo de caja se evidencia con mayor claridad en la Tabla 6.5.

Tabla 6.5.
Flujo de caja para la propuesta de planeación estratégica para Santa Mónica La Buena
6.6. Cálculo e interpretación de la TIR. Teniendo en cuenta la tasa libre de riesgo de 7.59%
y una prima de riesgo de 2.59% establecidas para la inversión, se estableció una tasa interna de
oportunidad del 10.4% las cuales se muestran en la Tabla 6.6.

Tabla 6.6.
Tasa Libre de Riesgo para la propuesta de planeación estratégica Santa Mónica La Buena S.A.S.
Teniendo en cuenta los resultados positivos proyectados para la vigencia de 2016 al 2018,
donde la compañía recibirá utilidades, se concluye que la tasa interna de retorno sobre la inversión
realizada es de 145%, con la cual la compañía cumple con las expectativas de maximizar sus
ingresos y afianzar su situación financiera.
6.7 Calculo del VPN y su interpretación. De acuerdo a los resultados favorables reflejados
en el flujo de caja, se puede establecer que la compañía logrará recuperar el capital de la inversión
y generara un excedente de $64.323.700, con el cual maximizará sus resultados económicos y
estaría en capacidad de establecer nuevas estrategias que le permitan continuar con su crecimiento
y afianzamiento en el mercado.
7. Conclusiones
 El trabajo de grado permitió proponer estrategias para la empresa Santa Mónica La Buena
S.A.S. de acuerdo a su situación actual, por medio un diagnostico estratégico mediante el
análisis de las matrices EFE, EFI y La Gran Estrategia.
 Se propuso un plan de mercadeo empleando el marketing mix por medio del análisis de las
matrices EFI e EFE y la Gran Estrategia, para determinar las estrategias propuestas para
producto, precio, promoción y distribución, en la empresa SANTA MONICA LA BUENA
S.A.S.
 Por medio de la estrategia presentada en el plan de acción para la empresa SANTA
MONICA LA BUENA SAS, se propone ayudar a alcanzar una mejor posición competitiva,
por medio de su fortalecimiento tanto en el mercado como su imagen hacia sus clientes
internos y externos.
 Se logró determinar que la empresa tiene una excelente posición estratégica, la cual permite
el aprovechamiento de las oportunidades del mercado para el beneficio de la misma, y poder
enfrentarse a nuevos riesgos.
 Por medio del análisis financiero realizado a la empresa SANTA MONICA LA BUENA
SAS, se evidencia que los resultados de viabilidad del proyecto son favorables, permitiendo
argumentar que su implementación es rentable desde el punto de vista

financiero y desde el punto de vista de promoción de sus productos, permitirá incursionar
en nuevos mercados y fortalecer los lazos con sus clientes actuales.
 La investigación permitió proponer una planeación estratégica basada en desarrollo de
mercado con el fin de incentivar a nuevos y antiguos clientes, partiendo del concepto de
innovación, buscando la permanencia en el mercado.
 Mediante la divulgación del Direccionamiento Estratégico (Misión, Visión y Valores) y la
aplicación del plan de acción en la empresa SANTA MONICA LA BUENA SAS, se logrará
alcanzar el objetivo general y estratégicos propuestos para el plan de acción, ya que todos
los colaboradores tendrán claridad sobre las metas que conjuntamente se desean lograr en
la organización y las respectivas estrategias necesarias para su aplicación.
 Se plantearon estrategias que logran ser de gran ayuda para la empresa SANTA MONICA
LA BUENA SAS a nivel de mercadeo siendo un referente a lo antes realizado por la
organización, siendo competitivas y una mejor alternativa mejor para desafiar el mercado.
 La propuesta presentada a la empresa SANTA MONICA LA BUENA SAS con el fin de
lograr maximizar sus recursos económicos fue acertada, dado que se logró determinar que
generará una tasa interna de retorno del 145%, con la cual se recuperará el valor de la
inversión inicial y se obtendrá un excedente cumpliendo con las expectativas esperadas por
los inversionistas.
 Por medio de la entrevista realizada a cada uno de los colaboradores de la empresa SANTA
MONICA LA BUENA SAS, fue un punto de partida para que la alta gerencia se
concientizara del cambio que se debe realizar en su organización y fuera altamente
colaboradora en cuanto a la información requerida para el plan de acción, ya que es la base
para el fortalecimiento de cada una de las aéreas y la corrección de sus procesos.
 El desarrollo del trabajo con la empresa SANTA MONICA LA BUENA SAS, fue un
trabajo muy beneficioso ya que permitió llevar a la práctica los conocimientos adquiridos
durante la carrera en un caso real, evidenciando los procesos que se realizan en una empresa
desde el punto de vista administrativo y operativo.

8. Recomendaciones
 Implementar las estrategias planteadas en la propuesta, teniendo en cuenta los beneficios
y costos.
 Realizar capacitaciones donde se socialice la misión, visión y objetivos de la empresa.
 Estructurar el organigrama de la empresa de acuerdo a su tamaño y sus procesos.
 Diseñar un manual de procesos, donde el personal conozca sus funciones y
responsabilidades, y así evitar sobrecarga de las mismas.
 Realizar capacitaciones en manipulación de alimentos y buenas prácticas de higiene,
dirigida a todos los miembros de la empresa.
 Realizar Certificación en Calidad como la ISO 9001, ISO 22000 y la HACCP, orientados
a producir alimentos seguros y de calidad.
 Realizar estudio de mercado que realizar penetración de mercado en nuevas localidades.

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Anexos
Anexo 1. LEY 9 DE 1979. (enero 24). Por la cual se dictan Medidas Sanitarias.
EL CONGRESO DE COLOMBIA
DECRETA:
TÍTULO V
ALIMENTOS
Objeto.
Artículo 243º.- En este título se establecen las normas específicas a que deberán sujetarse:
a. Los alimentos, aditivos, bebidas o materias primas correspondientes o las mismas que se
produzcan, manipulen, elaboren, transformen, fraccionen, conserven, almacenen,
transporten, expendan, consuman, importen o exporten;
b. Los establecimientos industriales y comerciales en que se realice cualquiera de las
actividades mencionadas en este artículo, y
c. El personal y el transporte relacionado con ellos.
Parágrafo. - En la expresión bebida se incluyen las alcohólicas, analcohólicas no alimenticias,
estimulantes y otras que el Ministerio de Salud determine.
Requisitos de funcionamiento.
NOTA: (El presente Título V lo reglamentó el Decreto Nacional 547 de 1996. Publicado D.O. No. 42.748.
Artículo 244º.- Para instalación y funcionamiento de establecimientos industriales o comerciales,
relacionados con alimentos o bebidas, se requerirá licencia sanitaria expedida conforme a lo
establecido en esta Ley.
Artículo 245º.- Los establecimientos comerciales e industriales a la vez, cumplirán con las
regulaciones establecidas para uno y otro.

Artículo 246º.- Solamente los establecimientos que tengan licencia sanitaria podrán elaborar,
producir, transformar, fraccionar, manipular, almacenar, expender, importar o exportar alimentos
o bebidas.
Artículo 247º.- Para realizar en un mismo establecimiento actividades de producción, elaboración,
transformación, fraccionamiento, conservación, almacenamiento, expendio, consumo de alimentos
o bebidas y de otros productos diferentes a éstos, se requiere autorización previa del Ministerio de
Salud o de la autoridad delegada al efecto.
Parágrafo. Cada área destinada a una de las actividades mencionadas en este artículo, cumplirá
con las normas señaladas para la actividad que realiza.
Artículo 248º.- Los establecimientos industriales deberán estar ubicados en lugares aislados de
cualquier foco de insalubridad y separados convenientemente de conjuntos de viviendas.
Artículo 249º.- Los establecimientos industriales o comerciales a que se refiere este título,
cumplirán con los requisitos establecidos en la presente Ley y, además, las siguientes:
a. Contar con espacio suficiente que permita su correcto funcionamiento y mantener en forma
higiénica las dependencias y los productos;
b. Los pisos de las áreas de producción o envasado, serán de material impermeable, lavable,
no poroso ni absorbente, los muros se recubrirán con materiales de características similares
hasta una altura adecuada;
c. La unión de los muros con los pisos y techos se hará en forma tal que permita la limpieza;
d. Cada una de las áreas tendrá la ventilación e iluminación adecuadas y contará con los
servicios sanitarios, vestideros y demás dependencias conexas, conforme a lo establecido
en la presente Ley y sus reglamentaciones.

Artículo 250º.- El Ministerio de Salud establecerá los plazos para que los establecimientos
industriales y comerciales existentes, a que se refiere este título se ajusten a los requisitos
establecidos en la presente Ley y sus reglamentaciones.
De los equipos y utensilios.
Artículo 251º.- El material, diseño, acabado e instalación de los equipos y utensilios deberán
permitir la fácil limpieza, desinfección y mantenimiento higiénico de los mismos, y de las áreas
adyacentes. Tanto los equipos como los utensilios se mantendrán en buen estado de higiene y
conservación y deberán desinfectarse cuantas veces sea necesario para evitar problemas higiénico-
sanitarios.
Artículo 252º.- Todas las superficies que estén en contacto directo con alimentos o bebidas deberán
ser atóxicas e inalterables en condiciones de usos.
Artículo 253º.- Las conexiones y los mecanismos de equipos que requieran lubricación, estarán
construidos de manera que el lubricante no entre en contacto con los alimentos o bebidas ni con las
superficies que estén en contacto con éstos.
Artículo 254º.- La limpieza, lavado y desinfección de equipos y utensilios que tengan contacto con
alimentos o bebidas, se hará en tal forma y con implementos o productos que no generen ni dejen
sustancias peligrosas durante su uso.
Parágrafo.- El uso de lubricantes, utensilios, equipos y productos de limpieza, lavado y
desinfección se ajustarán a las normas que para tal efecto establezca el Ministerio de Salud.
De las operaciones de elaboración, proceso y expendio.
Artículo 255º.- Para la elaboración de alimentos y bebidas se deberán utilizar materias primas
cuyas condiciones higiénico-sanitarias permitan su correcto procesamiento. Las materias primas
cumplirán con lo estipulado en la presente Ley, su reglamentación y demás normas vigentes.

Artículo 256º.- Las materias primas, envases, empaques, envolturas y productos terminados para
alimentos y bebidas se almacenarán en forma que se evite su contaminación y se asegure su correcta
conservación.
Parágrafo.- Los depósitos de materias primas y productos terminados para alimentos y bebidas
ocuparán espacios independientes, salvo en aquellos casos en que a juicio del Ministerio de Salud
o de la autoridad delegada no se presenten peligros de contaminación para los productos.
Artículo 257º.- Las zonas donde se reciban o almacenen materias primas estarán separadas de las
que se destinan a la preparación o envasado del producto final. La autoridad sanitaria competente
podrá eximir del cumplimiento de este requisito a los establecimientos en los cuales no exista
peligro de contaminación para los productos.
Artículo 258º.- No se permitirá reutilizar alimentos, bebidas, sobrantes de salmuera, jugos, salsas,
aceites o similares, salvo en aquellos casos que el Ministerio de Salud o la autoridad delegada lo
autorice porque no trae riesgos para la salud del consumidor.
Artículo 259º.- Los establecimientos a que se refiere este título, los equipos, las bebidas, alimentos
y materias primas deben protegerse contra las plagas.
Los plaguicidas y los sistemas de aplicación que se utilicen para el control de plagas en alimentos
y bebidas cumplirán con la reglamentación que al efecto dicte el Ministerio de Salud.
Las reglamentaciones sobre materias primas agrícolas se establecerán conjuntamente con el
Ministerio de Agricultura.
Artículo 260º.- Se prohíbe el almacenamiento de sustancias peligrosas en cocinas o espacios en
que se elaboren, produzcan, almacenen o envasen alimentos o bebidas.
Artículo 261º.- En los establecimientos comerciales las actividades relacionadas con alimentos o
bebidas, como fraccionamiento, elaboración, almacenamiento, empaque y expendio, deben
efectuarse en áreas que no ofrezcan peligro de contaminación para los productos.

Artículo 262º.- En los establecimientos comerciales o industriales a que se refiere este título, los
espacios destinados a vivienda o dormitorio deberán estar totalmente separados de los dedicados a
las actividades propias de los establecimientos.
Artículo 263º.- Los establecimientos en que se produzcan, elaboren, transformen, fraccionen,
expendan, consuman o almacenen productos de fácil descomposición contarán con equipos de
refrigeración adecuados y suficientes.
Artículo 264º.- Los establecimientos a que se refiere este título deberán disponer de agua y
elementos para lavado y desinfección de sus equipos y utensilios en cantidad y calidad suficientes
para mantener sus condiciones adecuadas de higiene y limpieza.
Artículo 265º.- En los establecimientos a que se refiere este título se prohíbe la entrada de personas
desprovistas de los implementos de protección adecuados a las áreas de procesamiento, para evitar
la contaminación de los alimentos o bebidas.
Parágrafo.- No se deberá permitir la presencia de animales en las áreas donde se realice alguna de
las actividades a que se refiere este título.
De los empaques, o envases y envolturas.
Artículo 266º.- Las superficies que estén en contacto con los alimentos o bebidas deben ser inertes
a éstos, no modificar sus características organolépticas o físico-químicas y, además, estar libres de
contaminación.
Artículo 267º.- Los envases, empaques o envolturas que se utilicen en alimentos o bebidas deberán
cumplir con las reglamentaciones que para tal efecto expida el Ministerio de Salud.
Artículo 268º.- Se prohíbe empacar o envasar alimentos o bebidas en empaques o envases
deteriorados, o que se hayan utilizado anteriormente para sustancias peligrosas.
Artículo 269º.- La reutilización de envases o empaques, que no hayan sido utilizados
anteriormente para sustancias peligrosas, se permitirá únicamente cuando estos envases o

empaques no ofrezcan peligro de contaminación para los alimentos o bebidas, una vez lavados,
desinfectados o esterilizados.
Artículo 270º.- Queda prohibida la comercialización de alimentos o bebidas, que se encuentren en
recipientes cuyas marcas o leyendas correspondan a otros fabricantes o productos.
De los rótulos y de la publicidad.
Artículo 271º.- Los alimentos y bebidas, empacados o envasados, destinados para venta al público,
llevarán un rótulo en el cual se anotarán las leyendas que determine el Ministerio de Salud:
a. Nombre del producto;
b. Nombre y dirección del fabricante;
c. Contenido neto en unidades del Sistema Internacional SI;
d. Registro del Ministerio de Salud; y
e. Ingredientes.
Parágrafo.- Lo establecido en este artículo no se aplicará a los alimentos o bebidas que se
fraccionen y expendan en el mismo establecimiento. El Ministerio de Salud señalará las
condiciones de identificación de estos productos cuando considere que su venta dé lugar a
falsificación o a riesgos para la salud.
Artículo 272º.- En los rótulos o cualquier otro medio de publicidad, se prohíbe hacer alusión a
propiedades medicinales, preventivas o curativas, nutritivas o especiales que puedan dar lugar a
apreciaciones falsas sobre la verdadera naturaleza, origen, composición o calidad del alimento o
de la bebida.
Artículo 273º.- En los rótulos o en cualquier otro medio de publicidad o propaganda, se deberá
hacer clara indicación del origen natural o sintético de las materias primas básicas utilizadas en la
elaboración de los alimentos o de las bebidas.

Parágrafo.- Se prohíbe utilizar rótulos superpuestos, con enmiendas o ilegibles.
Artículo 274º.- Los alimentos o bebidas en cuyo rótulo o propaganda se asignen propiedades
medicinales, se considerarán como medicamentos y cumplirán, además, con los requisitos
establecidos para tales productos en la presente Ley y sus reglamentaciones.
De los patronos y trabajadores.
Artículo 275º.- Las personas que intervengan en el manejo o la manipulación de bebidas no deben
padecer enfermedades infecto-contagiosas. El Ministerio de Salud reglamentará y controlará las
demás condiciones de salud e higiene que debe cumplir este personal.
Artículo 276º.- Los patronos y los trabajadores de los establecimientos a que se refiere este título,
cumplirán con las normas sobre Salud Ocupacional establecidas en el Título III de la presente Ley
y sus reglamentaciones, además, el Ministerio de Salud podrá exigir que el personal se someta a
exámenes médicos cuando lo estime necesario.
Artículo 277º.- En los establecimientos a que se refiere este título los patronos, proporcionarán a
su personal las instalaciones, el vestuario y los implementos adecuados para que cumplan las
normas sobre higiene personal y prácticas sanitarias en el manejo de los productos.
Del transporte.
Artículo 278º.- Los vehículos destinados al transporte de alimentos, bebidas y materias primas,
deberán ser diseñados y construidos en forma que protejan los productos de contaminaciones y
aseguren su correcta conservación. Además, deberán conservarse siempre en excelentes
condiciones de higiene. El Ministerio de Salud reglamentará las condiciones higiénico-sanitarias
que deben cumplir.
Artículo 279º.- Los vehículos destinados al transporte de alimentos o bebidas que deben ser
conservados en frío, deberán tener equipos adecuados que permitan mantener estos productos en
buen estado de conservación hasta su destino final.

Artículo 280º.- Se prohíbe depositar alimentos directamente en el piso de los vehículos de
transporte, cuando esto implique riesgos para la salud del consumidor.
Artículo 281º.- Se prohíbe transportar, conjuntamente, en un mismo vehículo, bebidas o
alimentos, con sustancias peligrosas o cualquiera otra sustancia susceptible de contaminarlos.
Artículo 282º.- Los recipientes o implementos que se utilicen para el transporte de alimentos o
bebidas deberán estar siempre en condiciones higiénicas.
De los establecimientos industriales.
Artículo 283º.- Los establecimientos industriales que realicen ventas de alimentos o bebidas,
deberán tener una área dedicada exclusivamente para este fin, dotada con todos los requisitos
higiénico-sanitarios exigidos a los establecimientos comerciales de esta clase.
Artículo 284º- En los establecimientos industriales las tuberías elevadas se colocarán de manera
que no pasen sobre las líneas de procesamiento; salvo en los casos en que por razones tecnológicas
no exista peligro de contaminación para los alimentos o bebidas, a criterio del Ministerio de Salud
o de la autoridad delegada.
Artículo 285º.- Los establecimientos industriales a que se refiere este título deberán tener agua
potable en la cantidad requerida por la actividad que en ellos se desarrollen.
Artículo 286º.- Todo establecimiento industrial para alimentos o bebidas deberá tener un
laboratorio para control de la calidad de sus productos.
Parágrafo.- Los establecimientos a que se refiere este artículo podrán contratar el control de la
calidad de sus productos con laboratorios legalmente establecidos y aprobados por el Ministerio de
Salud, conforme a la reglamentación que al respecto se establezca.
Artículo 287º.- El Ministerio de Salud reglamentará sistemas especiales de control que se deban
efectuar cuando el producto lo requiera. En los establecimientos dedicados a la cría de animales

de abasto, los sistemas de control de la calidad deberán establecerse en coordinación con el
De los establecimientos comerciales.
Artículo 288º.- Todos los alimentos y bebidas deben provenir de establecimientos autorizados por
el Ministerio de Salud o la autoridad delegada y que cumplan con las disposiciones de la presente
Ley y sus reglamentaciones.
Artículo 289º.- Los alimentos que no requieran de empaque o envase se almacenarán en forma que
se evite su contaminación o alteración, para evitar riesgos higiénico-sanitarios al consumidor.
Parágrafo.- En el expendio de los alimentos a que se refiere este artículo se deberán tener
elementos de protección, como gabinetes o vitrinas, adecuados, fáciles de lavar y de desinfectar.
Además, deberá disponerse de utensilios apropiados para su manipulación.
Artículo 290º.- Cuando los establecimientos comerciales de alimentos o bebidas no cuenten con
agua y equipos, en cantidad y calidad suficientes para el lavado y desinfección, los utensilios que
se utilicen deberán ser desechables con el primer uso.
Artículo 291º.- En los establecimientos comerciales en que se sirvan alimentos o bebidas, no se
permitirá el empleo de utensilios de comedor deteriorados. Las jarras o recipientes que contengan
alimentos o bebidas deberán estar provistas de tapa para evitar contaminación.
Parágrafo.- La autoridad sanitaria que encuentre en uso utensilios deteriorados en los términos de
este artículo, procederá al decomiso e inutilización inmediatos.
Artículo 292º.- Cuando en un establecimiento comercial, además de las actividades a que se refiere
este capítulo, se realicen otras sobre productos no comestibles, deben separarse y sus productos
almacenarse independientemente para evitar contaminación de los alimentos o bebidas.

Artículo 293º.- Sólo se permitirá la cocción de alimentos por contacto directo con la llama, cuando
en dicha operación no se produzca contaminación de los alimentos o cualquier otro fenómeno
adverso para la salud.
Artículo 294º.- El Ministerio de Salud establecerá los requisitos que deben cumplir los
establecimientos comerciales, temporales, o ambulantes, para la venta de alimentos o bebidas y las
condiciones de ésta.
Artículo 295º.- Los establecimientos comerciales en que se expendan animales vivos, deberán
tener instalaciones adecuadas para mantenerlos en forma higiénica y para evitar que se afecten el
bienestar o la salud de los vecinos.
De los aditivos y residuos.
Artículo 296º.- Se prohíbe el uso de aditivos que causen riesgos para la salud del consumidor o
que puedan ocasionar adulteraciones o falsificaciones del producto.
Artículo 297º.- El uso de aditivos cumplirá las disposiciones sobre:
a. Aditivos permitidos;
b. Dosis de empleo y límites de tolerancia;
c. Alimentos a los cuales se pueden adicionar;
d. Las demás que el Ministerio de Salud estime necesarias.
Parágrafo.- Las disposiciones a que se refiere este artículo se mantendrán actualizadas, teniendo
en cuenta los cambios en las condiciones de aplicación y en la tecnología.
Artículo 298º.- El Ministerio de Salud o la entidad que éste delegue ejercerá el control del empleo
de aditivos en alimentos y bebidas.
Artículo 299º.- El Ministerio de Salud, dentro de las disposiciones de esta Ley y sus
reglamentaciones, fijará los límites máximos de residuos de plaguicidas permitidos en el agua, los
alimentos y las bebidas.

De las importaciones y exportaciones.
Artículo 300º.- Todos los productos de que trata este título que se importen al país, deberán tener
un certificado del país de origen, expedido por la autoridad sanitaria del país de producción,
autenticado ante el Consulado de Colombia o del país amigo más cercano, en el cual, además, se
debe certificar su aptitud para el consumo humano.
Artículo 301º.- El Ministerio de Salud establecerá, conjuntamente con el Ministerio de
Agricultura, los requisitos sanitarios que deban cumplir los productos de importación o exportación
a que se refiere este título y vigilarán su estricto cumplimiento.
Artículo 302º.- Los alimentos y bebidas de importación o exportación cumplirán con lo establecido
en la presente Ley y sus reglamentaciones sobre rótulos y publicidad.
Artículo 303º.- Los puntos a donde lleguen alimentos y bebidas de importación o exportación
deberán tener para su almacenamiento áreas en condiciones sanitarias adecuadas que garanticen la
conservación de los mismos.
Parágrafo.- El Ministerio de Salud o la entidad que éste delegue controlarán en coordinación con
el Ministerio de Agricultura, el cumplimiento de las disposiciones establecidas en este artículo.
De los productos.
Artículo 304º.- No se consideran aptos para el consumo humano los alimentos o bebidas alterados,
adulterados, falsificados, contaminados o los que por otras características anormales puedan afectar
la salud del consumidor.
Artículo 305º.- Se prohíbe la tenencia o expendio de alimentos o bebidas no aptos para el consumo
humano. El Ministerio de Salud o su autoridad delegada deberá proceder al decomiso y destino
final de estos productos.

Artículo 306º.- Todos los alimentos o bebidas que se expendan, bajo marca de fábrica y con
nombres determinados, requerirán registro expedido conforme a lo establecido en la presente Ley
y la reglamentación que al efecto establezca el Ministerio de Salud.
Parágrafo.- Se prohíbe el expendio de alimentos o bebidas con registro en trámite, a partir de la
vigencia de la presente Ley.
De las carnes, sus derivados y afines.
Mataderos.
Artículo 307º.- El sacrificio de animales de abasto público sólo podrá realizarse en mataderos
autorizados por la autoridad competente y además de cumplir con los requisitos de esta Ley y sus
reglamentaciones, se ajustarán a las normas que sobre sacrificio, faenado y transporte, dicte el
Ministerio de Salud.
Parágrafo.- La reglamentación para mataderos de exportación se expedirá conjuntamente con el
Artículo 308º.- Antes de instalar cualquier matadero se solicitará la aprobación del Ministerio de
Salud o su autoridad delegada para su localización, diseño y construcción. Igualmente, toda
remodelación o ampliación deberá ser aprobada por el Ministerio de Salud o su autoridad delegada.
Parágrafo.- En la aprobación a que se refiere este artículo se tendrán en cuenta las especificaciones
existentes sobre zonificación en cada localidad, siempre que no contravenga lo establecido en la
presente Ley y sus reglamentaciones.
Artículo 309º.- El terreno para la localización de los mataderos cumplirá con los requisitos
exigidos en el Título lV de la presente Ley, y además, deberá tener suficiente agua potable, energía
eléctrica y facilidades para tratamiento, evacuación y disposición de residuos.

Artículo 310º.- Los mataderos deberán tener un registro diario de la entrada de animales. Dicho
registro deberá contener: procedencia específica, número de sacrificios, rechazos o decomisos y
sus causas. Esta información se suministrará periódicamente a la autoridad sanitaria competente.
Parágrafo.- El Ministerio de Salud reglamentará la forma de recolección y la utilización de la
información a que se refiere este artículo.
Artículo 311º.- Los mataderos dispondrán de corrales separados para cada especie animal con
capacidad y facilidad suficientes para el examen ante mortem y para aislar animales sospechosos
o enfermos. Además, el Ministerio de Salud o su autoridad delegada, establecerán requisitos
adicionales para los corrales.
Artículo 312º.- El Ministerio de Salud, conjuntamente con el Ministerio de Agricultura,
reglamentará las condiciones y requisitos que se deben cumplir para el adecuado funcionamiento
de los mataderos, cuando lo consideren necesario, dispongan de plaza de ferias anexa.
Artículo 313º.- Para efectos de prevención y control epidemiológico, se procederá conforme a las
normas establecidas en la presente Ley y su reglamentación cuando se presenten casos de
enfermedad infecto-contagiosa en los animales.
Artículo 314º.- Cuando lo determine el Ministerio de Salud, los mataderos dispondrán de un lugar
anexo a los corrales, destinado al lavado y desinfección de los vehículos empleados en el transporte
de animales.
Artículo 315º.- Los mataderos dispondrán de secciones de sacrificio o faenado separadas para cada
especie animal. El Ministerio de Salud o la entidad que éste delegue, señalará los casos en que se
permita el uso de una misma sección para el sacrificio o faenado de animales de especies diferentes.
Artículo 316º.- Los mataderos destinados para el sacrificio de bovinos deberán tener, además de
las áreas a que se refieren los artículos anteriores, las siguientes:

a. De lavado y preparación de vísceras blancas;
b. De lavado y preparación de vísceras rojas
c. De pieles y patas,
d. De cabezas;
e. De subproductos;
f. De decomisos, y
g. De inutilización de rechazos y decomisos.
Parágrafo.- El Ministerio de Salud podrá autorizar el establecimiento o la supresión de otras áreas
y las condiciones de éstas, cuando lo estime conveniente.
Artículo 317º.- Solamente se permitirá sacrificar y faenar animales de abasto en los mataderos
aprobados por el Ministerio de Salud o por la autoridad delegada por éste. Para los mataderos de
exportación esta aprobación se expedirá de acuerdo con el Ministerio de Agricultura.
Artículo 318º.- El Ministerio de Salud podrá clasificar los mataderos de acuerdo con su capacidad
y demás condiciones. Además deberá reglamentar los requisitos especiales que conforme a la
clasificación deben cumplir los mataderos.
Artículo 319º.- Los mataderos estarán sometidos a inspección sanitaria de las autoridades
competentes. El Ministerio de Salud reglamentará dicha inspección.
Parágrafo.- La reglamentación sobre inspección sanitaria y demás requisitos de los mataderos de
exportación se establecerá conjuntamente con el Ministerio de Agricultura.
Artículo 320º.- Las áreas de sacrificio y faenado serán construidas en material sólido, lavable,
impermeable, no poroso ni absorbente y resistente a la corrosión, y deberán cumplir con las demás
reglamentaciones que para tal efecto dicte el Ministerio de Salud.
Artículo 321º.- Todo matadero contará con un sistema adecuado para la fácil limpieza de animales,
carne, vísceras, cabezas y patas; para la limpieza y desinfección de equipos, utensilios e

instalaciones y para el aseo de los trabajadores y demás personal. Los equipos y accesorios deberán
conservarse limpios y en buen estado sanitario.
Artículo 322º.- El Ministerio de Salud podrá exigir la existencia de una área independiente para el
sacrificio de animales sospechosos.
De la inspección ante mortem.
Artículo 323º.- Todos los animales a sacrificar, serán sometidos a inspección sanitaria ante mortem
en los corrales del matadero. Sólo se permitirá iniciar el sacrificio cuando la autoridad sanitaria
oficial competente lo autorice.
Artículo 324º.- Los animales que hayan muerto durante el transporte o en los corrales del matadero
no podrán destinarse al consumo humano. La autoridad sanitaria competente decidirá el destino
final de estos animales.
Artículo 325º.- Los animales llegados al matadero o que durante su permanencia en corrales
presenten condiciones anormales, pasarán a los corrales destinados para animales sospechosos y
serán sometidos a vigilancia y control especiales. La autoridad sanitaria competente decidirá su
destino.
Parágrafo.- Los animales de que trata este artículo deberán ser marcados como animales
sospechosos y mantendrán esta marca durante todo el proceso industrial si fuere el caso.
Artículo 326º.- Los animales que se rechacen en el examen ante mortem serán sacrificados en el
matadero donde se les inspeccionó, en lugar diferente al área normal de sacrificio, tomando las
medidas sanitarias que aseguren la limpieza y desinfección del personal que haya intervenido en la
matanza, de los utensilios y de las áreas del matadero que hayan estado en contacto directo con el
animal. Las carnes, vísceras y demás componentes serán inutilizados en forma inmediata. La
autoridad sanitaria competente vigilará la operación.

Artículo 327º.- Todos los animales se deberán lavar antes del sacrificio; todo matadero deberá
disponer de las instalaciones apropiadas para tal fin.
Del sacrificio.
Artículo 328º.- Solamente se permitirá insensilización, sacrificio y desangrado de los animales
por los métodos que apruebe el Ministerio de Salud.
Artículo 329º.- Las vísceras rojas y blancas de los animales deberán retirarse en forma separada
y manejable de manera que se evite su contaminación y la de la carne.
Artículo 330º.- Las vísceras blancas de los animales deberán procesarse y lavarse en sitios
separados de las áreas de sacrificio y faenado; las rojas se tratarán en la sección correspondiente.
Artículo 331º.- Las patas, cabezas y piel de los animales sacrificados, se separarán y manejarán
conveniente y adecuadamente para evitar la contaminación de la carne.
Artículo 332º.- Las partes del animal sacrificado deberán identificarse convenientemente para
facilitar la inspección sanitaria post mortem.
Artículo 333º.- Toda la carne de los animales sacrificados se lavará con agua potable, a presión si
es posible, y se dejará escurrir durante el tiempo necesario para la eliminación del agua de lavado.
Artículo 334º.- Se prohíbe la presencia de personas o animales ajenos a las labores del matadero
durante el sacrificio o faenado de animales.
Inspección post mortem.
Artículo 335º.- Todos los animales serán sometidos por la autoridad sanitaria, a un examen
macroscópico completo de sus ganglios, vísceras y tejidos, complementándolo, cuando se juzgue
conveniente, con exámenes confirmativos de laboratorio, inmediatamente después del sacrificio.
Artículo 336º.- Los animales declarados sospechosos en la inspección ante mortem, después de
sacrificados deberán examinarse minuciosamente por la autoridad sanitaria. Esta determinará si

son aptos o no para el consumo; en caso negativo, ordenará su decomiso, total o parcial, de acuerdo
con la presente Ley y demás normas que para el efecto establezca el Ministerio de Salud. Parágrafo
1º.- Las carnes y demás partes útiles del animal que se declaren aptas para el consumo humano por
la autoridad sanitaria serán identificadas como tales en lugar visible. Para facilitar la inspección su
identificación se mantendrá hasta el expendio de las mismas.
Parágrafo 2º.- Las carnes o las vísceras decomisadas se llevarán al área de decomisos para los
fines que disponga la autoridad sanitaria, cuidando de la protección y desinfección de los operarios
y equipos que hayan tenido contacto con ellas.
Artículo 337º.- El Ministerio de Salud reglamentará las técnicas de inspección, las formas de
identificación y las causas de decomiso parcial o total y el tratamiento previo al consumo o
industrialización de carnes.
Artículo 338º.- Se prohíbe retirar de los mataderos la carne, las vísceras y demás partes de los
animales sacrificados sin examen, identificación y aprobación por la autoridad sanitaria
competente.
Del transporte de carnes.
Artículo 339º.- Todos los vehículos destinados a transportar carne, vísceras y demás partes de los
animales sacrificados, desde los mataderos hasta los lugares de expendio o industrialización
deberán tener licencia expedida por el Ministerio de Salud o la autoridad delegada por éste,
mediante el cumplimiento de los requisitos exigidos en esta Ley y en las reglamentaciones
correspondientes. Los vehículos serán utilizados exclusivamente para tal fin.
Para el transporte de productos destinados a la exportación la reglamentación se expedirá
conjuntamente con el Ministerio de Agricultura.

Artículo 340º.- Los compartimientos de los vehículos destinados al transporte de carnes, vísceras
y demás partes de los animales sacrificados, deberán estar construidos en material impermeable e
inalterable. El diseño se hará en forma que permita su correcta limpieza y desinfección.
Artículo 341º.- Todos los vehículos para el transporte de carnes, canales, medias y cuartos de
canal, deberán tener un sistema que permita mantener los productos a una altura que impida su
contacto con el piso.
Artículo 342º.- Las vísceras se deberán transportar por separado colocadas en recipientes
impermeables e inalterables y debidamente protegidos para evitar su contaminación.
Artículo 343º.- Las carnes de diferentes especies animales de abasto se transportarán de manera
que no estén en contacto.
Artículo 344º.- El transporte de la carne, vísceras y demás partes de los animales sacrificados
requerirá de un certificado expedido por la autoridad sanitaria del matadero de origen, en que
conste:
a. Especie a que pertenece;
b. Cantidad transportada;
c. Fecha de sacrificio;
d. Lugar de destino, y
e. Las demás especificaciones que el Ministerio de Salud establezca.
Artículo 345º.- Los establecimientos destinados al expendio de carnes reunirán los siguientes
requisitos:
a. Los pisos y muros serán construidos de materiales impermeables e inalterables, que
faciliten su limpieza y desinfección:
b. Los equipos y utensilios empleados en el manejo de la carne o vísceras, serán de material
atóxico e inalterable y de diseño que permita su limpieza y desinfección:

c. Estar dotados de los elementos necesarios para la conservación, y manejo higiénico de la
carne.
Además deberán tener las facturas de compra con el número de la licencia sanitaria del matadero
donde fueron sacrificados los animales.
Mataderos para porcinos.
Artículo 346º.- Los mataderos para ganado porcino cumplirán con lo establecido en la presente
Ley y sus reglamentaciones, salvo en lo relativo a áreas para cabezas, patas y pieles. Además,
deberán tener áreas destinadas exclusivamente al escalado o pelado con los equipos adecuados.
El Ministerio de Salud reglamentará los sistemas que deberán utilizarse para el escalado o pelado
de porcinos.
Mataderos para aves.
Artículo 347º.- Los mataderos para aves cumplirán las disposiciones contempladas en esta Ley,
sus reglamentaciones y demás normas específicas que se expidan.
Artículo 348º.- Los mataderos para aves deberán tener las siguientes secciones independientes:
a. De recepción de aves;
b. De sacrificio, escalado y desplume;
c. De desviceración, lavado, enfriado y empaque, y
d. De almacenamiento en frío.
Parágrafo.- El Ministerio de Salud podrá exigir o suprimir el establecimiento de las secciones
que estime necesarias y de las condiciones que deben cumplir.
Artículo 349º.- Todo matadero para aves estará sometido a inspección sanitaria de las
autoridades competentes.
La inspección ante mortem se efectuará en la sección de recepción y deberá cumplirse según la
reglamentación que para tal fin dicte el Ministerio de Salud.

Artículo 350º.- Las aves en condiciones sanitarias sospechosas se deberán sacrificar en forma
separada de las sanas.
Artículo 351º.- En el sacrificio de aves el período de sangría será de tal duración que por ningún
motivo las aves lleguen vivas al escalado.
Artículo 352º.- En el sacrificio de aves las labores de escalado se harán con agua potable que,
durante su utilización, se mantendrá caliente y en condiciones higiénicas para evitar la
contaminación.
Artículo 353º.- En el sacrificio de aves las peladoras estarán diseñadas en tal forma que se evite la
dispersión de las plumas y permita la fácil recolección de las mismas. Estas se lavarán las veces
que sean necesarias para garantizar su higiene y mantenimiento.
El Ministerio de Salud aprobará los sistemas que se utilicen para el desplume y recolección de las
mismas.
Artículo 354º.- En el sacrificio de aves la desviceración se hará en forma que evite al máximo su
contaminación; la canal de recolección de las vísceras no utilizables para consumo humano será de
material inalterable y la recolección final de éstas se hará por sistemas aprobados por el Ministerio
de Salud.
Artículo 355º.- La inspección sanitaria post mortem se realizará después de la desviceración de las
aves.
Artículo 356º.- Los mataderos para aves dispondrán de un sistema de eliminación o procesamiento
de residuos y decomisos, aprobados por el Ministerio de Salud.
Artículo 357º.- Los equipos empleados para el enfriamiento de aves estarán diseñados en forma
que se evite su contaminación y serán higienizados después de cada uso.
Artículo 358º.- En los procesos de escalado y enfriado de aves se utilizarán desagües que eviten
salida de agua a los pisos.

Artículo 359º.- Las aves que se expendan para consumo público, deberán proceder de mataderos
con licencia sanitaria expedida por el Ministerio de Salud o su autoridad delegada, conforme a lo
establecido en la presente Ley y su reglamentación.
Artículo 360º.- Todas las aves destinadas al consumo público deberán tener identificación
sanitaria, expedida por las autoridades competentes, la cual se conservará hasta su expendio. El
Ministerio de Salud reglamentará lo relacionado con esta identificación.
Artículo 361º.- Las aves se empacarán individualmente para su comercialización, cuando vayan
acompañadas de vísceras, éstas se empacarán independientemente o se colocarán empacadas en la
cavidad abdominal.
Artículo 362º.- Se prohíbe adicionar colorantes a las aves que se expendan para consumo humano.
Mataderos para otras especies animales.
Artículo 363º.- Los establecimientos destinados para el sacrificio de otras especies animales
cumplirán con las normas de la presente Ley, sus reglamentaciones y las especiales que dicte el
Ministerio de Salud.
De los derivados de la carne.
Artículo 364º.- El Ministerio de Salud reglamentará las condiciones que deberán cumplir los
establecimientos en los cuales se producen, elaboran o transforman derivados de la carne.
Artículo 365º.- Las materias primas, aditivos y demás productos empleados en elaboración de
derivados de la carne cumplirán con las condiciones higiénico-sanitarias exigidas en la presente
Ley y sus reglamentaciones.
Artículo 366º.- En la elaboración de productos derivados de la carne, se prohíbe el empleo de
materias primas de inferior calidad o en proporciones distintas a las aprobadas por las autoridades
sanitarias competentes y declaradas en rótulos y etiquetas.

Artículo 367º.- La clasificación y la composición de los diferentes derivados de la carne, se
ajustarán a las normas y demás disposiciones sanitarias expedidas por el Ministerio de Salud o la
entidad delegada.
Artículo 368º.- La carne y sus productos derivados, procedentes de animales diferentes a los
bovinos destinados al consumo, se identificarán y expenderán con una denominación que exprese
claramente su origen.
Artículo 369º.- El Ministerio de Salud establecerá la clasificación de los animales de abasto
público. Además, reglamentará las condiciones que se deben cumplir en actividades de producción,
elaboración, transformación, fraccionamiento, conservación, almacenamiento, transporte,
expendio, consumo, exportación o importación de la carne y sus productos derivados procedentes
de animales diferentes a los bovinos destinados al consumo humano.

Anexo 2.
Anexo 3
MINISTERIO DE SALUD
DECRETO NÚMERO 1036 DE 1991
(Del 18 de Abril de 1991)
Por el cual se subroga el Capítulo 1 del Título 1 del Decreto Número 2278 de agosto 2 de
1982.
EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA
en uso de las facultades que le confieren el ordinal tercero del artículo 120 de la
Constitución Política v la Ley 09 de 1979.
DECRETA:
ARTICULO PRIMERO. Subrogase el Capítulo 1 del Título 1 del Decreto No 2278 de
agosto 2 de 1982, el cual quedará en los siguientes términos
TITULO I
DE LOS MATADEROS DE ANIMALES DE ABASTO PUBLICO, DISTINTOS DE LOS
DE
AVES, Y SU FUNCIONAMIENTO
CAPITULO I
DE LA CLASIFICACION DE LOS MATADEROS Y SUS REQUISITOS
ARTICULO 28o. Los mataderos de animales para consumo humano, en razón de la
especie que en ellos se sacrifique, se clasifican de la siguiente manera:
a De bovinos b De porcinos c De ovinos
d. De caprinos
e De conejos y animales producto de la caza f De équidos
g De otras especies que el Ministerio de Salud declare para el consumo humano
PARAGRAFO. El Ministerio de Salud podrá autorizar el funcionamiento de los
mataderos de animales para consumo humano para una o más especies y señalar las
condiciones en que puedan llevarse a cabo las distintas clases de operaciones y
procedimientos
ARTICULO 290. Los mataderos de animales para consumo humano, distintos a los de
aves, por razón de su capacidad de sacrificio y disponibilidades técnicas y de dotación, se
clasifican de la siguiente manera
- Clase I
- Clase II
- Clase III
- Clase IV
- Mínimos
MATADEROS CLASE I
ARTICULO 30o. Los mataderos Clase I deberán tener capacidad instalada para
sacrificar 480 o más reses y 400 o más cerdos, en turnos de 8 horas, de conformidad con
los requerimientos del Decreto 2278/82
PARAGRAFO. El Ministerio de Salud podrá clasificar como mataderos Clase 1,
aquellos que sin tener la capacidad de sacrificio a que se refiere el presente artículo,
reúnan la totalidad de los demás requisitos técnicos, de dotación y funcionamiento
señalados en el Decreto 2278/82, para dicha clase
ARTICULO 31o. Además de los requisitos establecidos en los
Decretos 2278/82 y 1594/84, los mataderos Clase 1, deberán disponer de las siguientes
áreas, dependencias y equipos básicos para su funcionamiento
1 Área de protección sanitaria;
2 Vías de acceso y patios de maniobra, cargue y descargue;
3. Corrales de llegada;
4. Corrales de sacrificio;
5 Corral de observación;
6. Zona de lavado y desinfección de vehículos;
7 Báscula para ganado en pie;
8 Baño para ganado en pie; ;
9. Sala de oreo y cuarteo;
10. Sala de sacrificio, según especies;
11. Sala de deshuese y empaque, cuando estas acciones se realicen en la planta;
12. Sistema de refrigeración;
13. Área para canales retenidas;
14 Sala de necroscia o matadero sanitario; 15. Horno crematorio o incinerador;
16 Sección especial para procesamiento y empaque de subproductos;
17 Sección de calderas y compresores;
18 Depósito para decomiso;
19 Sistema aéreo para sacrificio y
faenamiento; 20.Área y equipo para escaldado
de cerdos;
21 Sala aislada para lavado y preparación de vísceras blancas;
22 Sala refrigerada para almacenamiento de vísceras blancas y rojas;
23.Área para proceso y almacenamiento de cabezas;
24 Área para escaldado y almacenamiento de patas;

25 Sala para pieles;
26.Báscula de riel para pesaje de las canales;
27.Sistema para almacenamiento de estiércol;
28 Oficina de inspección médico-veterinaria;
29 Sistema de tratamiento de aguas residuales;
30.Tanque de reserva de agua potable;
31 Almacén y bodegas;
32 Oficinas o dependencias administrativas;
33 Área para servicios varios y mantenimiento;
34 Servicios sanitarios y vestlderos;
35.Cafetería
MATADEROS CLASE II
ARTICULO 32º. Los mataderos Clase 1I deberán tener capacidad instalada para el
sacrificio de 320 o más reses y 240 o más cerdos, en turnos de 8 horas
ARTICULO 33o. Cumplirán con los requisitos señalados en los Decretos Números
2278/82 y 1594/84 para los mataderos Clase 1, con las siguientes excepciones:
a Sala de cuarteo y deshuese;
b. Zona de lavado y desinfección de vehículos, pero tendrán sistema de des- infección,
bomba manual u otro;
c Sala de necropsia;
d Sala de subproductos a excepción de la de proceso de sangre
PARAGRAFO. El Ministerio de Salud podrá clasificar como mataderos Clase II
aquellos que sin tener la capacidad de sacrificio a que se refiere el presente artículo,
reúnan la totalidad de los demás requisitos técnicos, de dotación y funcionamiento

señalados en el Decreto 2278/82, para dicha clase
MATADEROS CLASE III
ARTICULO 34o. Los mataderos Clase 1I1 deberán tener una capacidad instalada
para sacrificar 160 o más reses y 120 o más cerdos en turno de 8 horas, de conformidad
con el Decreto 2278/82
ARTICULO 35o. Cumplirán con los requisitos generales señalados en los Decretos
2278/82 y 1594/84, Y deberán disponer de las siguientes áreas y equipos básicos para su
funcionamiento:
2. Vías de acceso, patio de maniobras, cargue y descargue;
3. Desembarcadero y corrales de sacrificio;
4. Báscula para pesaje de ganado en pie;
5 Salas de sacrificio;
6. Redes aéreas para sacrificio y faenado de los animales;
7. Área aislada para lavado, preparación y almacenamiento de vísceras blancas;
8. Área de almacenamiento de vísceras rojas;
9. Depósito para decomisos;
10. Área de cabezas y patas;
11 Área para almacenamiento de pieles;
12. Sistema adecuado para tratamiento primario y eliminación de aguas residuales;
13. Estercolero;
14. Tanque de reserva de agua potable;
15. Oficina de inspección médico-veterinaria;
16 Oficinas o dependencias administrativas;

17. Servicios sanitarios y vestideros;
18. Área para servicios varios y mantenimiento
MATADEROS CLASE IV
ARTICULO 36. Los mataderos Clase IV deberán tener una capacidad instalada para el
sacrificio de 40 reses y 40 cerdos, en turno de 8 horas.
ARTICULO 37. Cumplirán con los requisitos generales estipulados en los Decretos
2278/82 y 1594/84, y deberán disponer de las siguientes áreas:
2. Vías de acceso, y zona de cargue y descargue;
3 Corrales de sacrificio;
4 Sala de sacrificio separada según especie;
5. Red aérea para el sacrificio y faenado de los animales;
6 . Área para proceso de vísceras blancas;
7 Área para cabezas y patas;
8 Área para almacenamiento de pieles;
9. Estercolero;
10 Sistema de tratamiento de aguas residuales;
11 Tanque (s) para reserva de agua potable;
12 Oficina administrativa y de inspección;
13 Unidad sanitaria y vestideró
ARTICULO 38. Los mataderos Clase IV deberán estar dotados del siguiente equipo
mínimo
1 Trampa de aturdimiento;
2 Puntilla de aturdimiento;
3 Polipastos eléctricos o manuales para izado de reses y de cerdos;
4 Redes aéreas para sacrificio y faenado de reses y cerdos;
5 Grilletes o troles con esparrancador para bovinos y cerdos;
6 Plataformas de niveles;
7 Tasajeras y ganchos para vísceras rojas;
8 Tasajeras y ganchos para cuartos de canal;
9 Vaciadero de panzas y mesones de material inalterable para lavado y proceso de
vísceras blancas;
10. Pinza eléctrica u otro sistema para aturdir cerdos;
11. Equipo de gas para el chamuscado de cerdos;
12 Tanque escaldador de estómagos de bovinos
MATADEROS MINIMOS
ARTICULO 39. Los mataderos mínimos se establecerán en poblaciones hasta de 2000
habitantes, con capacidad instalada para el sacrificio de 2 reses y 2 cerdos hora, en red
aérea y puestos fijos
ARTICULO 40. Además de los requisitos establecidos en el Decreto No 2278/ 82,
deberán disponer de las siguientes áreas y equipos:
1 Vía de acceso y zona de cargue y descargue;
2 Corrales de sacrificio para reses y cerdos;
3 Sala de sacrificio;
4 Trampa para aturdimiento de reses:
5. Puntilla de aturdimiento;
6 Polipasto (s) manuales para el izado de los animales;
7. Red aérea para sangría y proceso de reses y cerdos;

8 Plataforma de niveles;
9 Grilletes con esparrancador para bovinos y porcinos;
10. Área para proceso de vísceras blancas, cabezas y patas;
11 Área para almacenamiento de pieles y decomisos;
12. Tasajeras y ganchos para vísceras rojas;
13. Tasajeras y ganchos para colgar los cuartos de canal;
14 Aturdidor para cerdos;
15. Equipo para chamuscado de cerdos;
16. Tanque de reserva de agua;
17 Unidad sanitaria;
18. Tanque séptico;
19. Estercolero
PROCEDENCIA Y DESTINO DE LA CARNE
ARTICULO 41. La carne procedente de los mataderos Clase I podrá destinarse
a Para la exportación
b Para el consumo nacional
ARTICULO 42. La carne procedente de los mataderos Clase II podrá destinarse para el
consumo en todo el territorio nacional
ARTICULO 43. La carne procedente de los mataderos Clase III, Clase IV y Mínimos,
sólo podrá destinarse para comercialización y consumo dentro de la jurisdicción de la
localidad donde esté situado el matadero, salvo en aquellos casos en que los municipios
asociados, de conformidad a las leyes vigentes, decidan construir, administrar y/o utilizar
algunos de estos mataderos en las áreas de sus jurisdicciones para beneficio común.
ARTICULO SEGUNDO. En los términos anteriores queda subrogado el Capítulo I del

Título I del Decreto 2278 de agosto 2 de 1982
ARTICULO TERCERO. El presente Decreto rige a partir de su publicación, y deroga
todas las disposiciones que le sean contrarias
COMUNIQUESE, PUBUQUESE y CUMPLASE
Dado en Bogotá, DE., a 18 de Abril de 1991
CAMILO GONZALEZ POSSO
Ministro de Salud
Anexo 4
DECRETO 60 DE 2002 (Enero 18)
"Por el cual se promueve la aplicación del sistema de análisis de peligros y puntos de control crítico
- HACCP en las fábricas de alimentos y se reglamenta el proceso de certificación".
EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA,
en ejercicio de sus facultades constitucionales y legales, en especial las conferidas en el numeral
11 del artículo 189 de la Constitución Política y los artículos 287 y 564 de la Ley 09 de 1979, y
CONSIDERANDO
Que el artículo 25 del Decreto 3075 de 1997 recomienda aplicar el sistema de aseguramiento de la
calidad sanitaria o inocuidad, mediante el análisis de peligros y control de puntos críticos o de otro
sistema que garantice resultados similares, el cual deberá ser sustentado y estar disponible para su
consulta por la autoridad sanitaria competente;

Que el sistema HACCP es utilizado y reconocido actualmente en el ámbito internacional para
asegurar la inocuidad de los alimentos y que la comisión conjunta FAO/OMS del Codex
alimentarios, propuso a los países miembros la adopción del sistema de análisis de peligros y puntos
de control crítico HACCP, como estrategia de aseguramiento de la inocuidad de alimentos y
entregó en el anexo al CAC/RCO 1-1969, rev.3 (1997) las directrices para su aplicación;
Que Colombia, como país miembro de la organización mundial de comercio OMC, debe cumplir
con las medidas sanitarias que rigen esta organización, razón por la cual debe revisar y ajustar la
legislación sanitaria de conformidad con la demanda del mercado internacional,
DECRETA
ARTICULO 1º-Objeto. El presente decreto tiene por objeto promover la aplicación del sistema de
análisis de peligros y puntos de control crítico HACCP, como sistema o método de aseguramiento
de la inocuidad de los alimentos y establecer el procedimiento de certificación al respecto.
ARTÍCULO 2º-Campo de aplicación. Los preceptos contenidos en la presente disposición, se
aplican a las fábricas de alimentos existentes en el territorio nacional que implementen el sistema
de análisis de peligros y puntos de control crítico, HACCP, como sistema o método de
aseguramiento de la inocuidad de los alimentos.
ARTICULO 3º-Definiciones. Para efectos del presente decreto se adoptan las siguientes
definiciones:
Acción o medida correctiva: cualquier tipo de acción que deba ser tomada cuando el resultado del
monitoreo o vigilancia de un punto de control crítico esté por fuera de los límites establecidos.
Análisis de peligros: proceso de recopilación y evaluación de información sobre los peligros y
condiciones que los originan, para decidir cuáles están relacionados con la inocuidad de los
alimentos y por lo tanto deben plantearse en el plan del sistema HACCP.
Autoridad sanitaria competente: el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos,
Invima, y las entidades territoriales de salud que de acuerdo a la ley ejerzan funciones de
inspección, vigilancia y control, adoptarán las acciones de prevención y seguimiento con el
propósito de garantizar el cumplimiento a lo dispuesto en el presente decreto.
Auditoría: examen sistemático funcionalmente independiente, mediante el cual se logra determinar
si las actividades y sus consiguientes resultados se ajustan a los objetivos propuestos.
Buenas prácticas de manufactura (BPM): principios básicos y prácticas generales de higiene en la
manipulación, preparación, elaboración, envasado, almacenamiento, transporte y distribución de
alimentos para consumo humano, con el objeto de garantizar que los productos se fabriquen en
condiciones sanitarias adecuadas y se minimicen los riesgos inherentes durante las diferentes etapas
de la cadena de producción.
Certificación sanitaria: documento expedido por la autoridad sanitaria competente, sobre la validez
y funcionalidad del sistema HACCP a las fábricas de alimentos.
Control: condición en la que se observan procedimientos correctos y se verifica el cumplimiento
de los criterios técnicos establecidos.
Controlar: adopción de las medidas necesarias para asegurar y mantener el cumplimiento de los
criterios establecidos en el plan del sistema HACCP.
Desviación: cuando el proceso no se ajusta al rango del límite crítico establecido.

Diagrama de flujo: representación sistemática y secuencial de las etapas u operaciones utilizadas
en la producción o fabricación de un determinado producto alimenticio.
Documentación: descripción y registro de operaciones, procedimientos y controles para mantener
y demostrar el funcionamiento del sistema HACCP.
Fábrica de alimentos: establecimiento en el cual se realiza una o varias operaciones tecnológicas,
ordenadas e higiénicas, destinadas a fraccionar, elaborar, producir, transformar o envasar alimentos
para consumo humano; incluye mataderos de animales de abasto público, enfriadoras, plantas de
higienización y pulverización de leche.
Fase o etapa: punto, procedimiento, operación o etapa de la cadena alimentaria, incluidas las
materias primas, desde la producción primaria hasta el consumo final.
HACCP: iniciales que en inglés significan "hazard analysis critical control point" y en español se
traduce "análisis de peligros y puntos de control crítico".
Inocuidad de los alimentos: garantía en cuanto a que los alimentos no causarán daño al consumidor
cuando se preparen y/o consuman de acuerdo con el uso a que estén destinados.
Límite crítico: criterio que permite separar lo aceptable de lo inaceptable, en una determinada fase
o etapa.
Medida preventiva o de control: medida o actividad que se realiza con el propósito de evitar,
eliminar o reducir a un nivel aceptable, cualquier peligro para la inocuidad de los alimentos.
Monitoreo o vigilancia: secuencia de observaciones y mediciones de límites críticos, diseñada para
producir un registro fiel y asegurar dentro de los límites críticos establecidos, la permanente
operación o proceso.
Peligro: agente físico, químico o biológico presente en el alimento o bien la condición en que éste
se halle, siempre que represente o pueda causar un efecto adverso para la salud.
Plan HACCP: conjunto de procesos y procedimientos debidamente documentados de conformidad
con los principios del sistema HACCP, con el objeto de asegurar el control de los peligros que
resulten significativos para la inocuidad de los alimentos, en el segmento de la cadena alimentaria
considerada.
Procedimientos operativos estandarizados: descripción operativa y detallada de una actividad o
proceso, en la cual se precisa la forma como se llevará a cabo el procedimiento, el responsable de
su ejecución, la periodicidad con que debe realizarse y los elementos, herramientas o productos
que se van a utilizar.
Punto de control crítico (pcc): fase en la que puede aplicarse un control esencial para prevenir,
eliminar o reducir a un nivel aceptable un peligro relacionado con la inocuidad de los alimentos.
Sistema HACCP: sistema que permite identificar, evaluar y controlar peligros significativos contra
la inocuidad de los alimentos.
Validación: procedimiento que permite probar que los elementos del plan HACCP son eficaces.
Verificación o comprobación: acciones, métodos, procedimientos, ensayos y otras evaluaciones,
mediante las cuales se logra determinar el cumplimiento del plan HACCP.
Vigilancia y control de la autoridad sanitaria: función que por ley realiza la autoridad sanitaria
competente, con el propósito de comprobar la existencia y validez de la documentación y registros
que soportan la ejecución, formulación, implementación y funcionamiento del sistema HACCP,
así como de los prerrequisitos.

ARTICULO 4º-Principios del sistema HACCP. El sistema HACCP se fundamenta en la
aplicación de los siguientes principios:
1. Realizar un análisis de peligros reales y potenciales asociados durante toda la cadena
alimentaria hasta el punto de consumo.
2. Determinar los puntos de control crítico (PCC).
3. Establecer los límites críticos a tener en cuenta, en cada punto de control crítico identificado.
4. Establecer un sistema de monitoreo o vigilancia de los PCC identificados.
5. Establecer acciones correctivas con el fin de adoptarlas cuando el monitoreo o la vigilancia
indiquen que un determinado PCC no está controlado.
6. Establecer un sistema efectivo de registro que documente el plan operativo HACCP.
7. Establecer un procedimiento de verificación y seguimiento, para asegurar que el plan HACCP
funciona correctamente.
ARTICULO 5º-Prerrequisitos del plan HACCP. Como prerrequisitos del plan HACCP, las
fábricas de alimentos deberán cumplir:
A) Las buenas prácticas de manufactura establecidas en el Decreto 3075 de 1997 y la legislación
sanitaria vigente, para cada tipo de establecimiento;
B) Un programa de capacitación dirigido a los responsables de la aplicación del sistema HACCP,
que contemple aspectos relacionados con su implementación y de higiene en los alimentos, de
conformidad con el Decreto 3075 de 1997;
C) Un programa de mantenimiento preventivo de áreas, equipos e instalaciones;
D) Un programa de calibración de equipos e instrumentos de medición;

E) Un programa de saneamiento que incluya el control de plagas (artrópodo y roedor), limpieza y
desinfección, abastecimiento de agua, manejo y disposición de desechos sólidos y líquidos;
F) Control de proveedores y materias primas incluyendo parámetros de aceptación y rechazo;
G) Planes de muestreo;
H) Trazabilidad de materias primas y producto terminado.
PARAGRAFO. Los anteriores programas y requisitos deben constar por escrito debidamente
documentados sobre objetivos, componentes, cronograma de actividades (precisando el qué, cómo,
cuándo, quién y con qué), firmados y fechados por el funcionario responsable del proceso, el
representante legal de la empresa o por quien haga sus veces. Los prerrequisitos enunciados en los
literales b), c), d), y e) o similares, deberán ser presentados como procedimientos operativos
estandarizados, contar con los registros que soporten su ejecución y estar a disposición de la
autoridad sanitaria.
ARTICULO 6º-Contenido del plan HACCP. El plan HACCP debe elaborarse para cada producto,
ajustado a la política de calidad de la empresa y contener como mínimo lo siguiente:
1. Organigrama de la empresa en el cual se indique la conformación del departamento de
aseguramiento de la calidad, funciones propias y relaciones con las demás dependencias de la
empresa.
2. Plano de la empresa en donde se indique la ubicación de las diferentes áreas e instalaciones y
los flujos del proceso (producto y personal).
3. Descripción de cada producto alimenticio procesado en la fábrica, en los siguientes términos:
Ficha técnica
A) Identificación y procedencia del producto alimenticio o materia prima;

B) Presentación comercial;
C) Vida útil y condiciones de almacenamiento;
D) Forma de consumo y consumidores potenciales;
E) Instrucciones especiales de manejo y forma de consumo;
F) Características organolépticas, físico-químicas y microbiológicas del producto alimenticio;
G) Material de empaque con sus especificaciones.
4. Diagrama de flujo del proceso para cada producto y narrativa o descripción de las diferentes
fases o etapas del mismo.
5. Análisis de peligros, determinando para cada producto la posibilidad razonable sobre la
ocurrencia de peligros biológicos, químicos o físicos, con el propósito de establecer las medidas
preventivas aplicables para controlarlos.
6. Descripción de los puntos de control crítico que puedan afectar la inocuidad, para cada uno de
los peligros significativos identificados, incluyendo aquellos fijados para controlar los peligros que
puedan originarse tanto al interior de la fábrica, planta o establecimiento, como en el exterior de la
misma.
7. Descripción de los límites críticos que deberán cumplir cada uno de los puntos de control crítico,
los cuales corresponderán a los límites aceptables para la seguridad del producto y señalarán el
criterio de aceptabilidad o no del mismo. Estos límites se expresarán mediante parámetros
observables o mensurables los cuales deberán demostrar científicamente el control del punto
crítico.
8. Descripción de procedimientos y frecuencias de monitoreo de cada punto de control crítico, con
el fin de asegurar el cumplimiento de los límites críticos. Estos procedimientos deberán

permitir detectar oportunamente cualquier pérdida de control del punto crítico y proporcionar la
información necesaria para que se implementen las medidas correctivas.
9. Descripción de las acciones correctivas previstas frente a posibles desviaciones respecto a los
límites críticos, con el propósito fundamental de asegurar que:
- No salga al mercado ningún producto que, como resultado de la desviación pueda representar
un riesgo para la salud o esté adulterado, alterado o contaminado de alguna manera.
- La causa de la desviación sea corregida.
10. Descripción del sistema de verificación del plan HACCP, para confirmar la validez de dicho
plan y su cumplimiento.
11. Descripción del sistema de registro de datos y documentación del monitoreo o vigilancia de
los puntos de control crítico y la verificación sistemática del funcionamiento del plan HACCP.
PARAGRAFO 1º-La fábrica de alimentos en desarrollo de sus políticas de calidad deberá
conformar un equipo o grupo de trabajo que será el responsable de la formulación, implementación,
funcionamiento y ajustes del plan HACCP; el cual deberá llevar un registro escrito de sus
actuaciones.
PARAGRAFO 2º-El plan HACCP, deberá estar debidamente firmado y fechado por el
responsable técnico del plan y por el gerente de la empresa, previa aprobación del equipo HACCP,
entendiéndose con ello la aceptación de la empresa para su ejecución. Igual procedimiento se
seguirá, cuando se modifique o ajuste el mismo.
ARTICULO 7º-Implementación del sistema HACCP. Además del cumplimiento de los
prerrequisitos y requisitos establecidos en la presente norma, para la implementación del sistema
se requiere previo conocimiento y cumplimiento de las normas técnico-sanitarias vigentes para

fábricas de alimentos, producto en particular, condiciones durante el procesamiento, preparación,
envase, manejo, almacenamiento, comercialización y exportación.
ARTICULO 8º-Auditorías. Las fábricas de alimentos dentro del proceso de implementación del
sistema HACCP, deberán realizar auditorías del plan HACCP, practicadas por un grupo interno de
la fábrica o por agentes externos, las cuales deberán constar por escrito; sin perjuicio que el plan
HACCP, los registros del mismo y los prerrequisitos enunciados en el artículo 5º del presente
decreto, queden a disposición de la autoridad sanitaria cuando ésta lo solicite.
ARTICULO 9º-Procedimiento para la obtención de la certificación. La certificación de
implementación del sistema HACCP podrá solicitarse para uno o varios productos o líneas de
producción, por parte de las fábricas que lo soliciten por escrito, a través de su representante legal
o apoderado, ante el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos, Invima, o a
la dirección territorial de salud correspondiente; la solicitud deberá estar acompañada de:
La certificación o concepto favorable del cumplimiento de buenas prácticas de manufactura
expedido por la correspondiente dirección territorial de salud, con antelación no mayor a tres (3)
meses a la fecha en que se presente la solicitud de certificación de implementación del sistema
HACCP, conforme a lo establecido en el Decreto 3075 de 1997, o de las condiciones sanitarias y
de funcionamiento exigidas en la legislación sanitaria vigente específica para plantas de leches y
mataderos de animales de abasto público.
ARTICULO 10.-Visita de verificación del plan HACCP. Recibida la solicitud de que trata el
artículo anterior, el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos Invima o la dirección
territorial de salud, en un término no mayor a sesenta (60) días hábiles, procederá a realizar la visita
de verificación del plan HACCP, diligenciando el formato o formulario establecido y aprobado
para el efecto por dicho instituto.

PARAGRAFO 1º-En el evento que la dirección territorial de salud no cuente con la capacidad
técnica y el talento humano para el desarrollo de las actividades establecidas en el presente decreto,
éstas serán asumidas conjuntamente con el Invima.
PARAGRAFO 2º-Con fundamento en la visita de verificación e inspección técnico sanitaria, el
Invima o la autoridad de salud competente, emitirán el concepto respectivo sobre el cumplimiento
y validez del plan HACCP.
Si el concepto sobre el cumplimiento del plan fuese desfavorable, la empresa tendrá un plazo de
treinta (30) días hábiles para corregir las deficiencias identificadas, vencido éste, se practicará
nueva visita de verificación con la cual se concluirá el trámite de certificación; de presentarse la
eventualidad de que el concepto nuevamente sea desfavorable no se expedirá dicha certificación.
Negada la certificación de implementación del plan HACCP, el interesado deberá dejar transcurrir
un (1) año, contado a partir de la fecha de la negación para poder elevar una nueva solicitud.
ARTICULO 11.-Vigencia de la certificación. La certificación de implementación del sistema
HACCP tendrá una vigencia de dos (2) años contados a partir de la fecha de su expedición y antes
del vencimiento de ésta, deberá presentarse por parte del interesado la solicitud de renovación, ante
el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos, Invima, o en la correspondiente dirección
territorial de salud.
PARAGRAFO. Durante la vigencia de la certificación, la autoridad competente deberá practicar
por lo menos una (1) visita anual de vigilancia y control a la empresa para verificar el desarrollo
del plan HACCP. Cuando el Invima haya expedido la certificación de implementación del plan
HACCP, podrá delegar la diligencia de verificación y control en la entidad territorial de salud que
corresponda.
ARTICULO 12.-Cancelación de la certificación. El Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos, Invima, o la correspondiente dirección territorial de salud procederá a
cancelar la certificación sanitaria de implementación del sistema HACCP, cuando en desarrollo de
las funciones de vigilancia y control en una de las visitas de verificación o auditoría del sistema
HACCP, se comprueben irregularidades en el funcionamiento del plan HACCP, o incumplimiento
de los requisitos que sirvieron de fundamento para la expedición de dicha certificación.
ARTICULO 13.-Incentivos. Las fábricas de alimentos que obtengan la certificación de
implementación del sistema de análisis de peligros y puntos de control crítico, HACCP, podrán
incluir dentro del término de vigencia de ésta, en el rótulo o etiqueta de los correspondientes
productos, así como en la publicidad de los mismos, un sello de certificación de implementación
de dicho sistema, indicando la autoridad sanitaria que expidió la certificación.
ARTICULO 14.-Utilización indebida del sello de certificación. La utilización indebida del sello
o publicidad de que trata el anterior artículo, acarreará la aplicación de cualquiera de las medidas
y/o sanciones previstas en el Decreto 3075 de 1997 o en la norma que lo modifique, sustituya o
complemente.
ARTICULO 15.-Integración de las actividades de vigilancia y control en el plan de atención
básica, PAB. Las direcciones territoriales de salud, deberán incluir las actividades relacionadas con
certificación, verificación y auditoría de planes y seguimiento del sistema HACCP, dentro del
respectivo plan de atención básica, PAB.
ARTICULO 16.-Apoyo y capacitación. Para efectos del cumplimiento de lo establecido en el
presente decreto, el Ministerio de Salud y el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y

Alimentos, Invima, impartirán la capacitación y prestarán permanentemente la asistencia y asesoría
técnica necesarias, a las direcciones territoriales de salud.
ARTICULO 17.-Vigilancia y control. Corresponde al Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos, Invima, y a las direcciones territoriales de salud, ejercer las funciones
de vigilancia y control, para lo cual podrán adoptar las medidas de prevención y sanitarias de
seguridad necesarias, así como adelantar los procedimientos y aplicar las sanciones que se deriven
de su incumplimiento en los términos establecidos en la Ley 09 de 1979 y conforme al
procedimiento previsto en el Decreto 3075 de 1997 o en las normas que los modifiquen, sustituyan
o complementen.
ARTICULO 18.-Modificación de requisitos. El Ministerio de Salud podrá modificar los
prerrequisitos y requisitos del plan HACCP establecidos en el presente decreto, de acuerdo con los
avances científicos y tecnológicos.
ARTICULO 19.-Notificación. El presente decreto se notificará a la Organización Mundial de
Comercio OMC, Comunidad Andina de Naciones, CAN, y Tratado de Libre Comercio TLC G3, a
través del sistema de información sobre medidas de normalización procedimientos de evaluación
de conformidad con las normas vigentes.
ARTICULO 20.-Vigencia. El presente decreto rige a partir de la fecha de su publicación.
Publíquese y cúmplase.
Dado en Bogotá, D.C., a 18 de enero de 2002.
ANDRES PASTRANA ARANGO
El Ministro de Salud,
Gabriel Ernesto Riveros Dueñas

NOTA: Publicado en el Diario Oficial 44.686 del 24 de Mayo de 2002.
Anexo 5
DECRETO 547 DE 1996
(Marzo 19)
Diario Oficial No. 42.748, del 20 de marzo de 1996
MINISTERIO DE SALUD
Por el cual se reglamenta el Título V de la Ley 09 de 1979, en cuanto a la expedición del registro
Sanitario y a las condiciones sanitarias de producción, empaque y comercialización, al control de
la sal para consumo humano y se dictan otras disposiciones sobre la materia
EL PRESIDENTE DE LA REPUBLICA,
en ejercicio de las atribuciones que le confiere el numeral 11 del artículo 189 de la Constitución
Política,
CONSIDERANDO:
Que es deber indelegable del Estado velar por la calidad y el adecuado uso de la sal para consumo
humano, estableciendo una reglamentación de obligatorio cumplimiento y observancia en cuanto
a las condiciones sanitarias y de calidad en los procesos de producción, empaque y
comercialización de dicho producto.
Que de conformidad con los decretos 2333 del 2 de agosto de 1982 y 1801 de julio 2 de 1985 la
sal para consumo humano está clasificada como Alimento.
Que de acuerdo con el decreto 1292 del 22 de junio de 1994 le corresponde al Ministerio de Salud
formular las políticas y normas sobre los factores de riesgo del consumo para su aplicación por
parte del Instituto de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos - INVIMA - y por las entidades
territoriales.
Que de acuerdo al decreto 1290 del 22 de junio de 1994 le corresponde al Instituto Nacional de
Vigilancia de Medicamentos y Alimentos - INVIMA - controlar y vigilar la calidad y seguridad de
los productos señalados en el artículo 245 de la Ley 100 de 1993.
Que con el Decreto Ley 2150 de 1995 se suprimieron y reformaron las regulaciones,
procedimientos o tramites innecesarios existentes en la Administración Pública.
Que la Ley 232 de 1995 señala las normas para el funcionamiento, ratificando la obligatoriedad de
las normas sanitarias.
En consecuencia de lo anterior, se hace necesario reglamentar la Ley 09 de 1979, por lo tanto,
DECRETA
CAPITULO I.
DISPOSICIONES GENERALES Y DEFINICIO
ARTICULO 1ro. ÁMBITO DE LA APLICACIÓN. La salud es un bien de interés público. En
consecuencia, son de orden público las disposiciones del presente decreto que regulan todas las
actividades relacionadas con el registro sanitario, la vigilancia y control en la explotación,
producción, empaque, comercialización y control de calidad de la sal para consumo humano, así
como las condiciones técnico-sanitarias del producto final y de los establecimientos de la procesan,
reempacan y comercializan.
ARTICULO 2do. DEFINICIONES. Para efectos del presente Decreto, se adoptan las siguientes
definiciones: SAL PARA CONSUMO HUMANO: Es el producto final refinado constituido
predominantemente por cloruro de sodio, que se obtiene a partir de la sal marina o sal gema y que
cumple con los requisitos establecidos en el presente Decreto, el cual se clasifica como alimento.
La presente definición se aplica a la sal utilizada como ingrediente de los alimentos que se destina
tanto a la venta directa al consumidor como a la industria alimentaría; se aplica también a la sal
utilizada como vehículo de aditivos alimentarios o de nutrientes.
PROCESADOR DE SAL PARA CONSUMO HUMANO
Toda persona natural o jurídica que extrae, adquiere o recibe de los centros de explotación,
extracción o por vía de importación sal marina o sal gema como materia prima para efectuar
procesos de adecuación y acondicionamiento del producto con el fin de garantizar el cumplimiento
de los requisitos del presente Decreto, y empacar y/o envasar y comercializar el producto.
REEMPACADOR O REENVASADOR
Es toda persona natural o jurídica dedicada a reempacar o reenvasar la sal para consumo humano
procedente del procesador, sin efectuarle cambios en sus requisitos técnico-sanitarios.
ENVASE. Recipiente utilizado para contener o envolver la sal para consumo humano para su
comercialización.
EMPAQUE. Recipiente utilizado para proteger el envase de la sal para consumo humano.
COMERCIALIZADOR. Persona natural o jurídica que realiza la venta de sal para consumo
humano.
ARTICULO 3ro. DEL REGISTRO SANITARIO. Toda sal para consumo humano que se procese,
reenvase o importe debe obtener Registro Sanitario para su comercialización en los términos del
decreto 2780 de 1991 o los que lo adicionen, modifiquen o sustituyan.
CAPITULO II.
DE LOS REQUISITOS FÍSICO-QUÍMICOS DE LA SAL PARA CONSUMO HUMANO

ARTICULO 4to. DEL CONTENIDO DE YODO Y FLUOR. La sal para consumo humano deberá
contener YODO como yoduro en proporción de 50 a 100 partes por millón y FLUOR como
fluoruro en proporción de 180 a 220 partes por millón.
ARTICULO 5to. DE LOS REQUISITOS FISICOQUÍMICOS. La sal para consumo humano
deberá cumplir con los siguientes requisitos: REQUISITOS LIMITE MÍNIMO MÁXIMO
CAPITULO III.
DE LOS REQUISITOS Y CONDICIONES SANITARIAS PROCESO, REEMPAQUE O
REENVASE Y COMERCIALIZACIÓN DE LA SAL PARA CONSUMO HUMANO
ARTICULO 6to. <>. Los establecimientos y el personal dedicados al proceso, reempaque,
reenvase y comercialización de sal para consumo humano deberán cumplir con los requisitos y
condiciones sanitarias estipuladas en el Decreto 2333 de 1982 y los que le modifiquen, adicionen
o sustituyan.
ARTICULO 7mo. <>. En desarrollo de lo dispuesto en el Artículo 260 de la Ley 09 de 1979, se
prohíbe el almacenamiento de sustancias peligrosas tales como plaguicidas y tóxicos en los
establecimientos dedicados al proceso, reempaque o reenvase de la sal para consumo humano.
ARTICULO 8vo. <>. En los establecimientos donde se reempaque o reenvase la sal para consumo
humano, se prohíbe el almacenamiento y/o expendio de sal diferente a la de consumo humano,
dentro de la misma rea física.
ARTICULO 9no. DEL PERSONAL. El personal que labore en las actividades de
procesamiento, reempaque o reenvase de sal para consumo humano, deberá cumplir con los
requisitos establecidos en el Decreto 2333 de 1982 y los que lo modifiquen, adicionen o sustituyan,
para los manipuladores de alimentos.
ARTICULO 10. SAL PARA REEMPAQUE. Toda persona natural o jurídica dedicada a la
actividad comercial de reempacar o reenvasar sal para consumo humano, deberá acreditar ante la
autoridad sanitaria competente la procedencia u origen de la sal refinada objeto del reempaque o
reenvase.
PARÁGRAFO. La autoridad sanitaria competente dentro de sus funciones de vigilancia y control
deberá verificar el cumplimiento de lo establecido en este artículo.
ARTICULO 11. LIBROS DE REGISTRO. Todo reempacador o reenvasador de sal para consumo
humano, deberá llevar un libro de registro de compras y ventas de la sal objeto del reempaque o
reenvase el cual debe ser presentado a la autoridad sanitaria cuando esta lo requiera y contener la
siguiente información:
- Nombre o razón social y dirección del procesador
- Fecha y cantidad adquirida
- Número del lote de producción
- Número y fecha de la factura de compra
- Cantidad comercializada, destino y nombre del comprador.
CAPITULO IV.
DEL ROTULADO DE LOS ENVASES Y EMPAQUES DE LA SAL PARA CONSUMO
HUMANO
ARTICULO 12. <>. La sal para consumo humano que provenga directamente del procesador
nacional o importador, deberá contener en los rótulos de los envases y empaques la siguiente
información:
- Nombre del producto identificado con la siguiente leyenda: SAL REFINADA YODADA Y
FLUORIZADA PARA CONSUMO HUMANO.
- Marca comercial - Nombre o razón social y dirección de la empresa procesadora
- Contenido neto, expresado en unidades conforme al Sistema Internacional.
- Contenido de fluor y yodo, expresado en ppm.
- Número del Registro Sanitario del procesador o importador
- Código o Número del lote de fabricación - La Leyenda: "Industria Colombiana" o la indicación
del país de origen en caso de sal importada
ARTICULO 13. <>. Los rótulos de los envases y empaques de la sal para consumo humano
reempacada o reenvasada deberán contener la siguiente información:
- Nombre del producto identificado con a la siguiente leyenda: "SAL REFINADA YODADA Y
FLUORIZADA PARA CONSUMO HUMANO".
- Marca Comercial
- Nombre o razón social y dirección de la empresa reempacadora
- Nombre o razón social y dirección del procesador
- Número del Registro Sanitario del reempacador
- Contenido Neto, expresado en unidades conforme al sistema internacional
- Contenido de Yodo y Fluor expresado en p.p.m
- Código o Número de lote de fabricación del procesador
- La Leyenda : Industria Colombiana o la indicación del país de origen en caso de sal importada.
CAPITULO V.
DE LA RESPONSABILIDAD DE LOS PROCESADORES, IMPORTADORES,
REEMPACADORES Y COMERCIALIZADORES DE SAL PARA CONSUMO
HUMANO Y DE LA INSPECCIÓN VIGILANCIA Y CONTROL
ARTICULO 14. DE LA RESPONSABILIDAD. El titular del Registro Sanitario será responsable
de la veracidad de la información y del cumplimiento de las normas sanitarias que sirvieron de
fundamento para la expedición del acto administrativo que lo otorgó. El procesador, importador, y
reempacador o reenvasador de sal para consumo humano deberá cumplir en todo momento las
normas técnico-sanitarias, las condiciones de producción y el control de calidad exigido; bajo esta
presunción se concede Registro Sanitario. En consecuencia cualquier transgresión de la norma o
de las condiciones establecidas y los efectos que estos tengan sobre la salud de la población, serán
responsabilidad del titular respectivo como procesador, importador y reempacador o reenvasador.
PARÁGRAFO. Quien actúe como comercializador de sal para consumo será responsable solidario
de los perjuicios que por incumplimiento de las normas técnico-sanitarias vigentes, para el
almacenamiento y comercialización de este producto, afecten la calidad de sal que expende, por lo
cual estará sujeto a las actividades de vigilancia y control sanitario.
ARTICULO 15. DE LA INSPECCIÓN SANITARIA. Los establecimientos donde se procese,
reempaque o reenvase y comercialice sal para consumo humano, estarán sometidos a la inspección
sanitaria, muestreo, análisis técnico y demás mecanismos de control sanitario contenidos en la Ley
09 de 1979 y normas reglamentarias, a cargo del INVIMA o de las autoridades delegadas.

ARTICULO 16. DE LAS MUESTRAS PARA CONTROL OFICIAL. La toma de muestras de
sal para consumo humano para el control oficial debe ser practicada por la autoridad sanitaria
correspondiente en el momento que lo considere necesario o conveniente.
PARÁGRAFO. La toma de muestra para control oficial se podrá realizar en procesadoras,
reempacadoras o reenvasadoras, comercializadoras o expendios, en puertos marítimos, en sitios de
transporte y almacenamiento.
ARTICULO 17. DEL NUMERO DE MUESTRAS PARA CONTROL OFICIAL. La muestra
para control oficial debe estar por cinco (5) unidades que deben corresponder a un mismo lote de
producción. Se distribuir así: Tres (3) unidades para el laboratorio para su respectivo análisis físico-
químico, una (1) unidad para contra muestra oficial y una (1) unidad como contra muestra para el
interesado debidamente sellada por la autoridad sanitaria que realice el muestreo.
ARTICULO 18. DE LA DILIGENCIA DE LA TOMA DE MUESTRAS. Para el control oficial
se levantara un acta en la cual se consignaran, por lo menos los siguientes datos:
a) Departamento, Municipio y fecha de toma de las muestras
b) Sitio de recolección y nombre del propietario del establecimiento
c) Marca comercial de la sal
d) Nombre o razón social y dirección de la empresa procesadora o reempacadora
e) Número del Registro Sanitario
f) Número de muestras recolectadas y su contenido neto
g) Tipo de análisis a realizar
h) Nombre, firma y cargo del funcionario recolector
i) Nombre, firma e identificación de un testigo

ARTICULO 19. CONTROL DE CALIDAD. Toda planta procesadora de sal para consumo
humano, deberá contar con los servicios de un laboratorio de control de calidad para poder llevar
un seguimiento al proceso y producto terminado.
ARTICULO 20. DE LOS COMITÉS SECCIONALES DE VIGILANCIA. De conformidad con
las normas vigentes sobre la materia, las Direcciones Seccionales de Salud deber n constituir
Comités Regionales e Interinstitucionales, para la vigilancia epidemiológica de los desórdenes por
deficiencia de yodo (DDY), la fluorosis dental y control de calidad de la sal para consumo humano.
ARTICULO 21. DE LA INSPECCIÓN, VIGILANCIA Y CONTROL. Sin perjuicio de la
competencia atribuida a otras autoridades, corresponde al Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos, INVIMA, a las Direcciones Seccionales, Distritales y Municipales de
Salud y al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, ejercer la inspección, vigilancia y control y
adoptar las acciones de prevención y de seguimiento para dar cumplimiento a lo dispuesto en el
presente Decreto y en las demás disposiciones sanitarias, y con excepción del Instituto Colombiano
de Bienestar Familiar, aplicar las medidas sanitarias de seguridad, adelantar los correspondientes
procesos y aplicar las sanciones a que haya lugar con sujeción a lo dispuesto sobre la materia en la
Ley 09 de 1979 y su Decreto Reglamentario 2780 de 1991, y demás normas que las modifiquen,
adicionen o sustituyan.
ARTICULO 22. EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO DE LAS FUNCIONES
DELEGADAS. El Ministerio de Salud evaluara la ejecución de estas funciones sobre las instancias
responsables de la vigilancia en cuanto al cumplimiento de la presente reglamentación.

CAPITULO VI.
DISPOSICIONES FINALES
ARTICULO 23. SAL PARA CONSUMO ANIMAL. Para efectos de diferenciar por parte del
consumidor y de la autoridad sanitaria la sal para consumo humano de la sal para consumo animal,
esta última deberá ser coloreada o pigmentada con los aditivos autorizados por el Instituto
Colombiano Agropecuario ICA o la entidad que haga sus veces, y en su rótulo debe llevar la
leyenda "NO APTA PARA CONSUMO HUMANO".
ARTICULO 24. SAL PARA USOS INDUSTRIALES. La sal con destino a usos industriales
diferentes a los de la industria de alimentos, deberá indicar en el rótulo o etiqueta la leyenda "NO
APTA PARA CONSUMO HUMANO" y por lo tanto no podrá utilizarse en la fabricación de
alimentos.
ARTICULO 25. VIGENCIA. El presente Decreto rige a partir de la fecha de su publicación,
deroga el Decreto 724 de 1994 y las demás disposiciones que le sean contrarias.
COMUNÍQUESE, PUBLÍQUESE Y CÚMPLASE
Dado en Santa fe de Bogota, D. C., el 19 de marzo de 1996
ERNESTO SAMPER PIZANO
MARIA TERESA FORERO DE SAADE

Anexo 6 Encuesta aplicada a los empleados de Santa Mónica La Buena S.A.S


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PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA EMPRESA DE CARNES

FRÍAS SANTA MÓNICA LA BUENA S.A.S. EN BOGOTÁ

ANDRES MAURICIO CARDENAS AVILA

SINDY DAYANNA DEL CARMEN GALLEGO RINCON

YUVICE FANDIÑO CRUZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

BOGOTÁ D.C, SEPTIEMBRE DE 2016

FRÍAS SANTA MÓNICA LA BUENA S.A.S. EN BOGOTÁ

ANDRES MAURICIO CARDENAS AVILA

SINDY DAYANNA DEL CARMEN GALLEGO RINCON

YUVICE FANDIÑO CRUZ

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de

JULIO CESAR DUCON SALAS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

BOGOTÁ D.C, SEPTIEMBRE DE 2016

CARLOS GABRIEL GÓMEZ RESTREPO

CARLOS ENRIQUE CARVAJAL COSTA

DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

JAIRO ALBERTO DIAZ PERDOMO

Carlos Alberto Mansilla Mejía

Gestión, Administración y Organizaciones

Plan de Desarrollo Empresarial

DIRECTOR TRABAJO DE RGADO

JULIO CESAR DUCON SALAS

Presidente del Jurado

BOGOTÁ D.C, SEPTIEMBRE DE 2016

“A mis padres, por su apoyo incondicional en el trascurso de estos años”

meta fundamental para mi vida.”

persona y nunca dejaron de creer en mí.”

Al director de proyecto JULIO CESAR DUCON SALAS, por su colaboración y dirección en

cada una de las etapas de la elaboración de este proyecto.

A la UNIVERSIDAD DE LA SALLE, por formar profesionales íntegros basados en la

“sensibilidad y responsabilidad social”.

La presente investigación tuvo como propósito proponer un direccionamiento estratégico

que se adapte a las necesidades y requerimientos de la empresa Santa Mónica La Buena

cuantitativa de diseño proyectivo, utilizando la entrevista como herramienta de recolección de

información, realizada a todos los miembros de la empresa. El diagnostico estratégico se

innovación su permanencia en el mercado.

Palabras clave: Direccionamiento, Herramientas, Necesidades, Posición, Mercado

in the quadrant 1, which is an excellent strategic position. Thus, it is possible to formulate

Keywords (Strategic Direction, Tools, Needs, Position, Market)

Tabla 2.1 Lista de factores externos ............................................................................................... 12

Tabla 2.2 Ponderación a la lista de factores externos ................................................................... 13

Tabla 2.3 Clasificación en la lista de factores externos ................................................................ 14

Tabla 2.4 Resultado de la ponderación a la lista de factores externos ......................................... 14

Tabla 2.5 Lista de factores internos ............................................................................................... 15

Tabla 2.6 Ponderación a la lista de factores internos ................................................................... 16

Tabla 2.7 Clasificación en la lista de factores internos ................................................................. 16

Tabla 2.8 Resultado de la ponderación a la lista de factores internos .......................................... 17

Tabla 2.9 Razones Financieras ...................................................................................................... 20

Tabla 3.1 Tipos de investigación. Objetivos y tipos de investigación ............................................ 32

Tabla 4.1 Cuadro consecusion objetivos para 2032 .................................................................... 582

Tabla 4.2 Cuadro estrategia del sector .......................................................................................... 58

Tabla 4.3 Cuadro poblacion Bogota ............................................................................................ 585

Tabla 4.4 Matriz de Evaluación del Factor Interno....................................................................... 58

Tabla 4.5 Matriz de Evaluación del Factor Externo ...................................................................... 59

Tabla 4.6 Matriz DOFA ................................................................................................................. 61

Tabla 5.1 Objetivos estrategicos y sus estrategias ......................................................................... 70