LA NATURALEZA DE UNA NEGOCIACION

1.Interdependencia

2.Los tipos de
7. Declarar un valor y
interdependencia
crear un valor
afectan los resultados

La
naturaleza
6.Dos dilemas del
de una 3.Las opciones

negociacion
moldean la
ajuste muto
interdependencia

5.Ajuste mutuo y
4.Ajuste mutuo
concesiones
 RESUMEN CAPITULO 1

Las personas negocian todo el tiempo. Una negociación no es un proceso reservado para
diplomáticos talentosos, vendedores destacados o fervientes defensores de una causa
organizada; es algo que todos hacemos, casi a diario.
Las negociaciones ocurren por varias razones:
1. Para acordar cómo compartir o dividir un recurso limitado como un terreno, una
propiedad o tiempo.
2. Para crear algo nuevo que ninguna parte puede hacer por sí sola
3. Para resolver un problema o disputa entre las partes.

A veces las personas no negocian porque no reconocen que están en una situación de
negociación. Al elegir opciones diferentes de una negociación:
1. No consiguen alcanzar sus metas
2. No obtienen lo que necesitan
3. No controlan sus problemas con la funcionalidad que preferirían.

Algunas personas reconocen la necesidad de una negociación, pero la realizan de manera

diferente porque comprenden el proceso de manera errónea y no poseen habilidades de
negociación.
Consideraciones del tema de negociación según el libro de texto
La negociación es la forma de toma de decisiones en la que dos o más partes hablan entre sí
en un esfuerzo por resolver sus intereses contrarios.
Definiciones sobre negociación según el libro de texto
Aunque para casi todas las personas es lo mismo, emplearemos estas dos palabras en
situaciones diferentes.
1. Con el término concertación describiremos las situaciones competitivas donde uno
gana y el otro pierde, como las discusiones por los precios que ocurren en un almacén,
un mercado al aire libre o un lote de automóviles usados.
2. Clon el término negociación nos referiremos a situaciones donde ambas partes ganan,
como cuando las partes intentan encontrar una solución aceptable para ambas en un
conflicto complejo.

Muchas personas suponen que el núcleo de la negociación es el proceso de dar y recibir para
alcanzar un acuerdo. Si bien es cierto ese proceso es muy importante, una negociación es un
proceso social muy complejo y muchos de los factores importantes que moldean el resultado
de una negociación no ocurren durante ella, sino antes de que las partes comiencen a
negociar; moldean el contexto que rodea la negociación.

Características de una situación de negociación

Como ya dijimos la negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes intentan
resolver sus intereses contrarios. La negociación es uno de los diversos mecanismos d a través
de los cuales las personas pueden resolver conflictos.

Las situaciones de negociación tienen fundamentalmente las mismas características,

independientemente de lo que se esté negociando:

1. Hay dos o más partes, es decir, dos o más personas, grupos u organizaciones.
Consideramos una negociación como una proceso entre personas, dentro de los
grupos y entre los grupos.
2. Hay un conflicto de necesidades y deseos entre dos o más partes, es decir una no
necesariamente quiere lo mismo que la otra y deben buscar una manera de resolverlo.
3. Las partes negocian por decisión propia. Es decir negocian porque piensan que
pueden obtener un mejor acuerdo al negociar que sólo aceptar lo que la otra parte
voluntariamente les concede o permite.
 4. Cuando negociamos, esperamos un proceso de dar y recibir que es fundamental para
definir la negociación misma. Esperamos que ambas partes modifiquen o se alejen de
sus declaraciones, solicitudes o demandas iniciales. Este movimiento puede ser hacia
un término medio de sus posiciones, lo cual se denomina una avenencia. Sin embargo,
es posible que las negociaciones creativas no requieren una avenencia, en cambio,
las pares crean una solución que cumple con los objetivos de todas las partes.
5. Las partes prefieren negociar y buscar un acuerdo en vez de luchar abiertamente,
conseguir que una parte domine y la otra capitule, romper contacto de manera
permanente o llevar la disputa ante una autoridad superior para resolverla.
6. Una negociación exitosa implica administrar lo tangible y también resolver lo intangible.
Los factores intangibles son las motivaciones psicológicas implícitas que durante una
negociación afecta a las partes de manera directa o indirecta. Lo intangible suele
provenir de los valores y emociones personales. Los factores intangibles ejercen una
enorme influencia en los rpocesos y resultados de una negociación, es casi imposible
ignorar lo intangible porque afecta nuestro juicio acerca de lo que es justo, correcto o
adecuado al solucionar lo tangible.

Lo intangible se vuelve un gran problema en la negociación cuando los negociadores no

entienden la forma en que afecta la toma de decisiones, o cuando domina las negociaciones
respecto de lo tangible.

Interdependencia
Una característica importante de una situación de negociación es que las partes se necesitan
entre sí para lograr los objetivos o resultados deseados, es decir deben coordinarse para lograr
sus objetivos o elegir colaborar porque el resultado posible es mejor que el que lograrían solos.
Cuando las partes dependen entre sí para lograr su resultado son interdependientes.
Casi todas las relaciones entre las partes se clasifican de una de tres maneras:
1. Independientes: son capaces de cumplir sus necesidades sin la ayuda y apoyo de los
demás; en cierto modo, se apartan, son indiferentes o no se involucran con los demás.
2. Dependientes: deben basarse en los demás para obtener lo que necesitan; como
necesitan la ayuda, benevolencia o cooperación de otro, las partes dependientes
deben aceptar y conciliar los caprichos e idiosincrasias del proveedor.
3. Interdependientes: se caracterizan por metas relacionadas; las partes se necesitan
entre sí para lograr sus objetivos. Tener metas interdependientes no significa que todos
quieran o necesiten exactamente lo mismo. La mezcla de metas convergentes y en
conflicto es la característica de muchas relaciones interdependientes.

Los tipos de interdependencia afectan los resultados

La interdependencia de las metas personales y la estructura de las situación en que van a
negociar moldean en gran medida los procesos y resultaos de una negociación. Cuando las
metas de dos o más personas están conectadas de modo que sólo una puede lograr la meta
existe una situación competitiva también llamada situación de suma cero o distributiva, en la
cual las personas están tan vinculadas que existe una correlación negativa entre la obtención
de sus metas. Se dan cuando intentan dividir un recurso limitado o escaso.
En cambio cuando las metas de las partes se vinculan de modo que el logro de la meta de una
persona ayuda a los demás a alcanzar sus metas, es una situación de ganancias mutuas,
conocida también como situación de suma no cero o integradora. Donde hay una correlación
positiva entre la obtención de las metas de ambas partes.

Las opciones moldean la interdependencia

Evaluar la interdependencia también depende mucho de la conveniencia de las opciones para
colaborar. Roger Fischer, William Ury y Bruce subrayan “ya sea que debe acordar o no acerca
de algo en una negociación, depende pro completo de lo atractiva que le resulte la mejor
opción disponible”.
La denominan la mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAPAN) y sugieren que los
negociadores necesitan comprender su propia MAPAN y la de los demás. El valor de un
MAPAN personal depende de los ajustes disponibles en la negociación en curso. Una MAPAN
ofrece independencia, dependencia o interdependencia con otra persona.

Un estudiante con dos ofertas puede elegir entre dos relaciones interdependientes; no sólo
tiene una opción, sino que es probable que utilice cada oferta para intentar mejorar el acuerdo
al hacer que los empleadores compitan entre sí (pidiendo al empleador A que mejore la oferta
de B, etc.) Recuerde que todas las interdependientes posibles tienen una opción; los
negociadores siempre pueden decir “no” y retirarse, aunque la opción tal vez no sea muy
buena.

Ajuste mutuo
Cuando las partes son interdependientes deben encontrar un modo de resolver sus diferencias.
Ambas pueden influir en los resultados y las decisiones de la otra, y sus propios resultados y
decisiones a su vez se ven afectados por la otra parte. Este ajuste mutuo continúa durante la
negociación mientras ambas partes tratan de influir en la otra. Es importante reconocer que la
negociación es un proceso que se transforma con el tiempo, y que el ajuste mutuo es una de
las causas principales de los cambios durante una negociación.
El negociador eficaz necesita comprender cómo se ajustan y reajustan las personas, cómo
giran y cambian las negociaciones con base en sus propios movimientos y las respuestas de
los demás.

Quizá parezca que la mejor estrategia para un ajuste mutuo exitoso con los demás se base en
la suposición de que, cuanta más información se tenga acercad de la otra persona, mejor. Sin
embargo, existe la posibilidad de que el concomimiento excesivo sólo confunda.

En una negociación ambas partes definen sus límites extremos para una conciliación aceptable
(cuan arriba o abajo están dispuestos a llegar) pero, dentro de ese rango, ninguna determina
aún la cantidad elegida. Las partes necesitan intercambiar información, intentar influir en la
otra y resolver el problema. Deben colabora para una solución que tome en cuenta los
requisitos de cada persona y posiblemente, que optimice los resultados para ambas partes.

Ajuste mutuo y concesiones

Las negociaciones suelen comenzar con declaraciones de las posiciones iniciales. Cada parte
declara su propuesta de ajuste preferida en espera de que la otra parte la acepte sin más
trámite, pero sin creer en realidad que llegará un simple “si” del otro lado (recuerde el
importante elemento al definir una negociación acerca de la expectativa de dar y recibir)

Cuando una parte acepta un cambio en su propia posición, realiza una

concesión. Las concesiones limitan la variedad de opciones dentro de la cual
se alcanzará una solución o acuerdo; cuando una parte hace una concesión se
reduce todavía más el rango de concertación (la diferencia entre las
conciliaciones aceptables buscadas).
Dos dilemas del ajuste muto
No es tarea fácil emplear las concesiones como señales hacia la otra parte ni leer las señales
en las concesiones de los demás, sobre todo cuando hay poca confianza ente los
negociadores.
Dos dilemas que enfrentan todos los negociadores, identificados por Haroldo Kelley ayudan a
explicar por qué sucede esto:

1. El dilema dela honestidad, se centra en cuánta verdad revelar a la otra parte. Por un
lado, revelar a la otra parte toda la verdad de su posición puede darle la oportunidad de
aprovecharse de usted. No obstante no mencionar por completo sus necesidades y
 deseos a la otra persona puede conducir a un callejón sin salida. Entonces, ¿Cuánta
verdad debe revelar a la otra parte?
2. El dilema de la confianza: ¿Cuánto deben creer los negociadores de lo que les dice la
otra parte? Si cree todo lo que afirma la otra parte, pueden aprovecharse de usted; no
cree nada de lo que dice, le será muy difícil llegar a un acuerdo. Cuánto debe confiar
en la otra parte depende de muchos factores, como la reputación de la otra parte,
cómo lo ha tratado en el pasado y comprender con claridad las presiones del otro en
las circunstancias actuales.

La búsqueda de una solución óptima mediante los procesos de proporcionar información y

hacer concesiones se refuerza mucho con la confianza y nociones de que a usted se le trata de
manera sincera y justa. Dos acciones en una negociación ayudan a crear esa confianza y esas
nociones:
1. Basarse en las percepciones de los resultados y
2. Basarse en las percepciones del proceso.

Las percepciones del resultado se moldean al administrar la forma como el receptor considera
el resultado propuesto. Las percepciones de la confiabilidad y la credibilidad del proceso
mejoran al comunicar imágenes que revelen justicia y reciprocidad en las propuestas y
concesiones.
Cuando una parte hace varias propuestas que rechaza la otra parte y ésta no ofrece una
propuesta, la primera puede sentir que se le trata a de manera incorrecta e interrumpir las
negociaciones. Cuando las personas hacen una concesión, confían mucho más en la otra parte
y en el proceso si obtiene a cambio una concesión. De hecho, parece casi universal la noción
de que en las negociaciones ocurrirán concesiones.
Este esquema de dar y recibir no es sólo la característica de una negociación; también es
esencial para una solución conjunta de los problemas en casi todas las relaciones
interdependientes. La satisfacción con una negociación se determina tanto por el proceso a
través del que se alcanza una cuerdo como por el resultado real obtenido.

Declarar un valor y crear un valor

La estructura de la interdependencia molda las estrategias y tácticas que emplean los
negociadores. En las situaciones distributivas, a los negociadores les motiva ganar la
competencia y vencer a la otra parte, o ganar el segmento más grande que puedan del recurso
fijo. Para lograr estos objetivos, los negociadores suelen emplear estrategias y tácticas de
ganar-perder. Este método para negociar – llamado negociación distributiva – acepta sólo
puede haber un ganador en esa situación y busca un curso de acción para ser ese ganador.
En cambio, en las situaciones integradoras, los negociadores deben emplear estrategias y
tácticas de ganar-ganar. Este método para negociar – denominado negociación integradora-
intenta hallar soluciones para que ambas partes se intentan bien y alcancen sus metas.

Las implicaciones importantes:

1. Los negociadores deben ser capaces de reconocer las situaciones que requieren más
de un método que de otro.
2. Los negociadores deben sentirse cómodos y utilizar con versatilidad los dos métodos
estratégicos principales.
3. El negociador tiende a percibir las situaciones problemáticas más
distributivas/competitivas de lo que son en realidad.

Un valor se crea de numerosas maneras, y el núcleo del proceso estriba en aprovechar las
diferencias entre los negociadores. Algunas diferencias importantes entre los negociadores
son.
1. Intereses diferentes.
2. Diferentes opiniones del futuro.
3. Diferente tolerancia al riesgo.
4. Diferentes preferencias de tiempo.
En resumen, si bien se suele crear valor al aprovechar los intereses comunes, las diferencias
también sirven como base para crear un valor. El núcleo de la negociación es explorar los
intereses comunes y diferentes para crear este valor y ampliarlos como base para un acuerdo
sólido y duradero.
Conflictos
Los conflictos son el resultado de necesidades muy diferentes de las dos partes, o que se
perciben o comprenden de manera errónea. Ocurren conflictos cuando las dos partes luchan
por una misma meta y quieren el mismo resultado, o cuando ambas partes aspiran a
resultados muy distintos. Sin tomar en cuenta la causa del conflicto, una negociación
desempeña una función importante para resolverlo con eficacia.

Definiciones
Los conflictos se pueden definir como un marcado desacuerdo u oposición de intereses, ideas
y demás.

Niveles de conflictos
Suelen identificarse cuatro niveles:
1. Conflicto intrapersonal o intrapsiquico.
2. Conflicto interpersonal
3. Conflicto intragrupal
4. Conflicto intergrupal

Funciones y disfunciones de un conflicto

Casi todas las personas creen que un conflicto es malo o disfuncional. Esta noción tiene dos
aspectos: el conflicto indica que algo no va bien, está roto o es disfuncional y que el conflicto
genera consecuencias muy destructivas. Aspectos que contribuyen a una imagen destructiva
del conflicto.
1. Metas competitivas de ganar o perder.
2. Percepción errónea y parcialidad.
3. Emociones
4. Disminución de comunicación
5. Problemas confusos.
6. Compromisos rígidos.
7. Diferencias ampliadas y semejanzas reducidas.
8. Aumento del conflicto.

Cinco estrategias principales para la administración del conflicto

1. Luchar.
2. Ceder
3. Inacción
4. Resolución del problema
5. Avenencia