INTRODUCCION A LOS

RECURSOS HUMANOS
M1
febrero de 2020

Universidad del siglo xxI -

Administración de Recursos Humanos
1. INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS
1.1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El área de RH es un área interdisciplinaria, de carácter multivariado que trata asuntos sobre múltiples
campos del conocimiento respecto al ambiente interno de la organización, como al externo. Es de
carácter situacional, depende de la situación organizacional, del ambiente, la tecnología empleada en la
organización, las políticas y directrices vigentes, la filosofía administrativa preponderante, de la
concepción que se tenga acerca del ser humano y su naturaleza, y, sobre todo, de la cantidad y calidad
de recursos humanos disponibles. A medida que varían estos elementos, cambia también la forma de la
organización. Además, el área de RH no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficiencia
y eficacia de las organizaciones mediante las personas, permitiendo condiciones favorables para que
éstas, logren sus objetivos.

1.1.1. DIMENSIÓN HISTÓRICA DEL MANEJO DEL CAPITAL HUMANO (LATAM)

 Pasado precolombino: varias culturas indígenas ya habían establecido mecanismos

para organizar sus RH. Tantos los Incas como los Aztecas tenían sistemas de correos
eficientes, como el método de las postas a lo largo del territorio. Por lo que tuvieron que
resolver problemas relativos al suministro de agua, comida, calzado y protección militar
de sus mensajeros.
 Época colonial: la administración de RH se enfocó en obtener beneficios para la
metrópolis. Las antiguas compañías mineras requerían de una inmensa mano de obra.
Los yacimientos importantes se encontraban en regiones áridas y montañosas, a gran
distancia de las zonas agrícolas con agua y alimentos. Después de intentar la explotación
de las minas con métodos basados en la fuerza, los administradores tuvieron que ir
cediendo a la necesidad de tratar mejor a sus trabajadores, se hizo evidente que
producirían más si contaban con mejores servicios y organización.
 La revolución industrial: empezaron a establecerse en las principales compañías, los
“departamentos de bienestar”, antecesores de las actuales áreas de personal. Contaban
entre sus funciones con la de atender las necesidades de los trabajadores, como vivienda,
atención médica y educación, así como prevenir la formación de sindicatos.
 La administración científica y la primera guerra mundial: con Taylor y la
administración científica del trabajo, surgen los primeros departamentos de RH. Existia
la necesidad de dividir la labor humana y capacitar al personal, así como la conveniencia
de mantener los salarios a niveles adecuados a las realidades del mercado, de seleccionar
a los candidatos idóneos para determinados puestos y de manejar las quejas del personal
de manera eficiente y justa.
 El siglo XX y la Gran Depresión: Se concedió mayor atención a las necesidades de los
empleados. Se estableció que los objetivos de eficiencia postulados por la administración
científica, debían equilibrarse con las necesidades humanas. La Gran Depresión produjo
una crisis de credibilidad en la capacidad de las empresas privadas para enfrentar las
necesidades sociales. El público recurrió al Estado en busca de ayuda, que puso en
práctica políticas de compensación por desempleo, seguridad social, salarios mínimos y,

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 en algunos casos, llegaron incluso a garantizar el derecho a la formación de sindicatos.
La legislación se extendió a áreas anteriormente no cubiertas, incluidas la prohibición del
trabajo infantil, la protección de las mujeres embarazadas y la introducción de la jornada
de ocho horas. Los departamentos de RH desempeñaron funciones de creciente
importancia en las empresas, fueron el instrumento que utilizaba la empresa en sus
relaciones con el sindicato.
 La Segunda Guerra Mundial: la guerra obligó al personal de las empresas de ambos
bandos a trabajar a un ritmo frenético. Por lo que fue necesario hacer muy efectiva la
labor que se llevaba a cabo en las difíciles condiciones bélicas, caracterizadas por la
relativa escasez de materias primas, y descubrieron las ventajas de la persuasión y
motivación modernas. Así como también se desarrollaron técnicas de diseño y
descripción de puestos y estudios de tiempos y movimientos. Se recurrió a la música
ambiental en el lugar de trabajo y la precaución de pintar de colores brillantes las
distintas partes móviles de las máquinas para prevenir los accidentes industriales.
 De la posguerra a la revolución informática: las sociedades latinoamericanas se
basaban en una economía tradicional, agrícola, ganadera y minera, donde la población
económicamente activa se componía de hombres. La incorporación gradual de la mujer
latinoamericana al mundo de la educación y el trabajo se contó entre los fenómenos más
significativos de los años de la posguerra.
 El siglo XXI: la revolución tecnológica ha ejercido profundos efectos en la administración
de capital humano. La mayoría de las empresas cuentan ya con algún sistema en gestión
de RH, el cual les permite administrar de manera eficiente varias de las siguientes
funciones: reclutamiento, selección de personal, diseño de puestos, pago de nóminas,
sistemas de compensación y planes de beneficio social. Al tiempo que el rol del
especialista en RH, comenzó a volcarse por un interés más profundo y genuino por las
personas, convirtiéndose en una especie de socio de los empleados o coach que se
encarga de comprender sus deseos y necesidades y adherir o encauzar sus objetivos
personales a la estrategia y visión de la organización, debiendo para ello poder
interactuar, comprender, y empatizar con ellos y gestionar distintas generaciones de
personas que conviven en una misma organización, además de retener el talento y evitar
la fuga de los mismos de la organización, gestionar el clima y liderar el cambio, entre
otros.

1.1.2. PERSONAL DE LÍNEA Y PERSONAL ADMINISTRATIVO (STAFF)

La autoridad es el derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar órdenes. En la

administración debemos hacer la siguiente diferencia:

 Autoridad de línea: otorga a los gerentes el derecho de dar órdenes a otros gerentes o
empleados, y crea una relación entre superior y subordinado.
 Autoridad de staff: le confiere al gerente el derecho de asesorar a otros gerentes o
empleados y crea una relación de asesoría.

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 Por ende, los gerentes de línea poseen autoridad de línea y los gerentes de personal poseen
autoridad de staff, y por lo general no pueden dar órdenes hacia abajo de la estructura jerárquica
a excepción de sus propios departamentos.

1.1.3. OBJETIVOS DEL ÁREA DE RH

Los objetivos actuales del área de RH deben estar fuera de ella; dado que debe servir a los
objetivos del negocio de la organización. El área de RR. HH consiste en la planificación,
organización, desarrollo, coordinación y control de las técnicas capaces de promover el
desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización constituye el medio que
permite a las personas, lograr sus objetivos individuales relacionados directa o indirectamente
con el trabajo.

1.1.4. POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización, por medio de los cuales
rige sus relaciones con los empleados, accionistas, consumidores, proveedores, etcétera. En el
fondo, sirven para guiar a las personas en la consecución de estos objetivos. Buscan proporcionar
coherencia a la realización de las actividades, además de garantizar un trato equitativo a todos
los participantes y un trato justo en todas las situaciones. Varían en gran medida de una
organización a otra.

1.2. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Un plan estratégico es aquel que una empresa diseña para empatar sus fortalezas y debilidades internas
con las oportunidades y amenazas externas, con el fin de mantener una ventaja competitiva. Luego, el
gerente formula estrategias (línea de acción) específicas (de recursos humanos y otros tipos) para
trasladar a la organización del lugar donde se encuentra al lugar donde desea estar. La administración
estratégica de recursos humanos significa formular y ejecutar políticas y prácticas de recursos humanos
que produzcan en los empleados las habilidades y los comportamientos que la empresa necesita para
equilibrar sus capacidades con las demandas de su entorno y alcanzar así sus metas estratégicas.
Básicamente, la administración es integrar y coordinar recursos organizacionales (personas, materiales,
dinero, tiempo, espacio, etc.), hacia los objetivos definidos, de manera tan eficaz y eficiente como sea
posible.

1.2.1. PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

En la actualidad, los Gerentes de RRHH se asocian con la alta gerencia, tanto en el diseño como
en la ejecución de la administración estratégica de la empresa: implica la planeación estratégica,
su implantación y su evaluación:

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 1. Es la definición del terreno en el que competirá, los productos que venderá, dónde los
venderá y en qué diferirán sus productos o servicios de los de sus competidores. En dónde
estamos ahora en términos del negocio que manejamos y en cuales negocios queremos
participar, dadas las oportunidades y amenazas para nuestra empresa, así como sus
fortalezas y debilidades. Se utiliza una declaración de visión para resumir la forma en
que ven el negocio en el futuro. Es una declaración general de la ruta que se sigue, que
indica en qué, se aspira a convertirse. Una visión expresa la imagen de un futuro realista,
creíble y atractivo para la empresa, una condición que es mejor en muchos aspectos
importantes a la que existe en la actualidad. Son imágenes amplias, a largo plazo.
Mientras que la declaración de misión se utiliza para comunicar lo que la empresa es, lo
que hace y hacia dónde se dirige. En términos generales, mientras que las visiones suelen
plantear lo que el negocio debe ser, la misión bosqueja cuáles son las principales tareas.
2. Se debe analizar metódicamente (FODA) la situaciones interna y externa de la empresa,
para proporcionar una dirección que tenga sentido para la empresa.
3. Con base en el análisis de la situación, cabe replantearse cuál es la nueva misión y visión.
4. Descomponer la misión en metas estratégicas que los gerentes puedan establecer como
guía en sus departamentos y cascadear al resto del equipo.
5. Para alcanzar las metas se necesita definir una línea de acción a seguir. Las mejores
estrategias son lo suficientemente concisas para permitir que el gerente las exprese con
una frase de fácil comunicación, que hace eco en los empleados. Una estrategia clara y
concisa asegura que los empleados la compartan y tomen decisiones coherentes con ella.
6. Implantar la estrategia significa convertir las estrategias en acciones y resultados.
Implica utilizar y aplicar todas las funciones administrativas: planeación, organización,
implantación de los procesos de la administración de personal, dirección y control.
7. El control estratégico consiste en evaluar el progreso hacia las metas estratégicas y
tomar medidas correctivas en caso necesario. Esta etapa atiende a dos principios: las
estrategias no siempre son exitosas y la administración de la estrategia es un proceso
continuo, dinámico.

1.2.2. TIPOS DE ESTRATEGIA

 Estrategia corporativa: identifica el portafolio de negocios que, en total, abarca esa

compañía, así como las formas en que éstos se relacionan entre sí. (diversificación,
integración vertical, consolidación, expansión geográfica)

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  Estrategia competitiva: en el siguiente nivel hacia abajo, cada uno de esos negocios
necesita una estrategia competitiva que identifique la manera de construir y fortalecer la
posición competitiva del negocio a largo plazo en el mercado. (liderazgo de costos,
diferenciación, nicho)
 Estrategia funcional: identifican las líneas básicas de acción que cada departamento
seguirá para ayudar a que el negocio alcance sus metas competitivas.

Todos los niveles de estrategias deben ser coherentes entre sí, para alcanzar la meta planteada.

1.2.3. LOGRO DE UN AJUSTE ESTRATÉGICO

Cuando una empresa se encuentra haciendo su análisis FODA y descubre oportunidades que no
pueden aprovechar, porque no cuentan con fortalezas o recursos corporativos; o bien, que hay
importantes amenazas competitivas que la empresa no logra afrontar por aparentes debilidades
abrumadoras… hay dos posibilidades:

 Ajuste: las compañías simplemente deben “ajustar” sus capacidades a las oportunidades
y amenazas que observan. Lo que indica que debe asegurarse que las estrategias
funcionales de la empresa coincidan y sustenten sus estrategias corporativas y
competitivas: Este ajuste es el que da vida a la estrategia de la empresa.
 Apalancamiento: las empresas deben esforzarse más allá de sus capacidades para
aprovechar una oportunidad. Se basa en la idea de que a veces las empresas, para
aprovechar las oportunidades, deben dar poca importancia a sus debilidades y sacar
provecho de alguna fortaleza única. Consideran que el apalancamiento de los recursos
llega a ser más importante que sólo ajustar el plan estratégico a los recursos actuales.

1.2.4. DESAFIOS ESTRATÉGICOS DE RECURSOS HUMANOS

El énfasis actual en el logro de una ventaja competitiva a través de las personas, hace que los
gerentes de RH de hoy, enfrenten tres desafíos estratégicos básicos:

 La necesidad de apoyar los esfuerzos por mejorar la productividad y el desempeño

corporativos.
 Los empleados tienen un papel más amplio en los esfuerzos que hace el patrón por
mejorar el desempeño.
 Las unidades de RH deben participar más en el diseño y no sólo en la ejecución, del plan
estratégico de la empresa.

1.2.5. CREACIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH

Un sistema de administración de RH estratégicamente relevante tiene estos tres componentes:

 Los profesionales de RH que cuentan con las habilidades estratégicas necesarias.

 Las políticas y prácticas actividades de RH estratégicamente ajustadas (STAD).
 Las conductas y habilidades de los empleados que requiere la estrategia de la compañía.

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1.3. EL TABLERO DE CONTROL (SCORECARD)

En la mayoría de las actividades de administración de recursos humanos es posible identificar de manera

similar las relaciones causa-efecto, desde la actividad de recursos humanos, el comportamiento de los
empleados, hasta el desempeño de la empresa. Por esa razón, cada vez más empresas están recurriendo
a una metodología más rígida llamada proceso de tablero de control (Scorecard - SC), para que la
gerencia juzgue la función del parea de RH, según si crea valor o no para la misma, en términos medibles.
Este método sirve para medir la eficacia y la eficiencia de las funciones de RH en relación con el objetivo
de promover empleados con las conductas necesarias para alcanzar las metas estratégicas de la empresa.
Es un sistema de medición conciso que resume de manera digital los estándares que la empresa usa para
medir las actividades de RH, las conductas de los empleados que resultan de esas actividades y los
resultados de esas conductas que son estratégicamente relevantes para la organización.

1.3.1. CREACIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH

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1.4. EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Cada actividad de RH constituye un subsistema que se relaciona de manera directa con todas las demás,
conformando así el Sistema de Administración de RH. Cada subsistema tiene sus propios objetivos, que
a su vez ayudan y repercuten en el alcance de los objetivos de los otros subsistemas, afectando así al
Todo. Además, como todo sistema abierto, se ve afectado por el entorno externo de la organización. Los
subsistemas que integran el Sistema de Administración de RH son cinco:

Cada uno de los subsistemas que conforman el sistema de Administración de RH desempeña su actividad
valiéndose de recursos que transforma para obtener un resultado. Los recursos organizacionales se
clasifican en cinco grupos:

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 1.4.1. LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

La acción administrativa asume distintas características que dependen de las condiciones

internas y externas de la empresa. Nunca es igual en todas las empresas, sino que varía de
acuerdo con una infinidad de variables, entre ellas:

 Proceso de toma de decisiones (centralizada, descentralizada)

 Sistema de comunicación (vertical y descendente/vertical y dos direcciones/horizontal)
 Relación interpersonal (trabajo autónomo o en equipo)
 Sistemas de recompensas y de sanciones (motivación positiva alentadora o negativa
inhibidora)

De acuerdo a como se presentan estas variables en una organización, se constituyen los

siguientes sistemas administrativos:

1. Autoritario-coercitivo: autocrático, fuerte, centralizado, coercitivo, arbitrario y que

controla con rigidez todo lo que ocurre dentro de la empresa. Es el sistema más duro y
cerrado.
2. Autoritario-benevolente: autoritario, pero menos duro y cerrado, sino que más
condescendiente y menos rígido.
3. Consultivo: se inclina más al lado participativo que al autocrático e impositivo.
Representa una disminución gradual de la arbitrariedad organizacional.
4. Participativo: democrático y participativo. Es el más abierto de todos los sistemas.

Parece haber una estrecha relación entre la tecnología en la organización y las características de
su personal, así como de los sistemas administrativos. Entre más desarrollada y compleja es la
tecnología, tanto mayor la preparación humana y mayor la necesidad del sistema 4.

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 1.4.2. LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

En la teoría de la contingencia se da un desplazamiento de dentro hacia fuera de la organización,

y la importancia se pone en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinámica
organizacional. Donde las características ambientales son las que condicionan las
características de las organizaciones. No existe una mejor manera de administrar una
organización, sino que depende de las características ambientales a las que trata de adecuarse,
es una cuestión situacional.

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