Definición del método de las 5S´s.

Las 5s es un método de origen japonés, el cual permite que la clasificación, el orden, la

limpieza y estandarización se vuelvan un hábito en el área de trabajo, desarrollando así una
cultura laboral.

Éste método se puede utilizar en cualquier tipo de empresa y área de trabajo de la misma.
(Barcia Villacreses Kleber F., 2006)

Definición de cada una de las 5S´s.

La metodología de las 5s recibe ese nombre porque representa los 5 pasos que se deben
seguir para cumplirla, los cuales se expresan en palabras japonesas que comienzan con s, a
continuación, se mencionan más detalladamente:

1. Seiri (Clasificación). La palabra Seiri significa identificar, clasificar y separar los

materiales necesarios de los innecesarios y eliminar éstos últimos. Es muy común
que en el lugar de trabajo se acumulen muchas cosas como herramientas, máquinas,
hojas, libretas, libros que no son muy necesarios y sin embargo forman parte del
área de trabajo. El exceso de todo este tipo de objetos crea problemas como la
pérdida de tiempo al buscar lo que se requiere, falta de espacio, malas condiciones
de trabajo, estrés y condiciones inseguras, ya que también generan accidentes. Los
impactos que seiri tiene en el área de trabajo, es que ésta sea más productiva y
segura, sin embargo, su principal impacto es la seguridad.

2. Seiton (Orden). Ya que se hayan clasificado todos los elementos y eliminado todo lo
innecesario, se debe organizar los elementos que estén clasificados como
necesarios, de tal manera que se les asigne un lugar a cada uno ellos. Para esto, se
requiere analizar bien el área de trabajo, lo que permitirá establecer una ubicación
que facilite la identificación, uso y devolución de los elementos, lo que ayuda a
cumplir con la frase “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.
 3. Seiso (Limpieza). Una vez que se tengan solamente los elementos necesarios y que
estén debidamente identificados y ubicados, es necesario que éstos se dejen en las
mejores condiciones para su uso. Por lo que en seiso se busca identificar y eliminar
las fuentes de suciedad, con el objetivo de que todo esté en buen estado para su uso.
Para que aplicar correctamente seiso se debe adoptar la limpieza como parte del
trabajo diario.

4. Seiketsu (Estandarizar). Seiketsu consiste en estandarizar las actividades de una

forma visual, para asegurar que los logros obtenidos se mantengan. Es son necesario
establecer un sistema que permitan tener una retroalimentación rápida de la
situación, para ello se utilizan los controles visuales. Un ejemplo de dichos
controles visuales son las etiquetas rojas para fallas, gráficas e indicadores de
proceso, paneles con siluetas, etc.

5. Shitsuke (Disciplina y hábito). Shitsuke significa lograr obtener el compromiso en

todo el personal, para trabajar de forma permanente con las normas establecidas en
las 4´s anteriores. (Villaseñor Contreras A. et all, 2011).

Beneficios de las 5S´s.

 Ayuda a reducir los accidentes.

 Permite identificar visualmente las herramientas de trabajo.
 Mejora el clima laboral, las condiciones de trabajo y la motivación del personal.
 Permite aprovechar mejor los espacios de trabajo, de tal forma que se disminuyen
los movimientos innecesarios.
 En consecuencia, de los anteriores beneficios, otros aspectos como la calidad,
productividad y competitividad se mejoran.
 Ayuda a generar una cultura de trabajo. (Rigoberto del Castillo Jesús et all, 2012)

Características.
  Las 5S aumentan el control visual de nuestros recursos y estandarizan estados
óptimos de trabajo. Con ellas logramos minimizar nuestros despilfarros y elementos
innecesarios, mejorando así, la generación de valor en nuestros productos y
servicios.
 Las 5S nos ayudan a conseguir la obtención de certificaciones (ISO, OSHAS,
SQAS…), siendo valoradas positivamente en las auditorías.
 Las 5S son por excelencia la herramienta idónea para introducir, fomentar y
consolidar la participación, la toma de responsabilidades, la proactividad, la
comunicación, la creatividad, la sinergia, el compromiso, el deseo de mejora, la 21
visión del valor y el compañerismo entre los empleados. Su estandarte es su
robustez y agilidad que les permiten adaptarse y sostenerse a la totalidad a las
empresas y actividades, siendo fácilmente integradas por las personas. (Aldavert, J.
& Lorente J. & Aldavert 2016)

Ventajas de la Metodología 5S

a) Las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a los trabajadores en el

proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se
comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimientos; la mejora continua se
hace una tarea de todos.
b) Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de las 5S conseguimos una mayor
productividad que se traduce en:
 Menos productos defectuosos
 Menos averías
 Menor nivel de existencia o inventarios
 Menos movimientos y traslados inútiles
 Menor tiempo para el cambio de herramientas

c) Mediante la organización el orden y la limpieza, logramos un mejor lugar de trabajo

para todos, puesto que conseguimos:
 Más espacio
  Satisfacción por el lugar en que se trabaja
 Mejor imagen ante nuestros clientes.
 Mayor cooperación y trabajo en equipo.
 Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas
 Mayor conocimiento en el puesto de trabajo. (Francisco Rey 2005)

Estandarización de procesos

La estandarización de procesos es considerada como un proceso dinámico por el cual se

documentan todas las tareas a realizar, los recursos que se van a emplear en estos,
proporcionando la mejora continua para lograr horizontes de competitividad mundial. La
Estandarización de procesos se puede considerar como vital, porque un proceso que
mantiene las mismas condiciones produce los mismos resultados, luego si se quiere obtener
los mismos resultados y mejorarlos. (Martínez, M & Cegarra J. 2014)

Circulo de Deming

El ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) es de gran utilidad para estructurar y
ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel jerárquico
en una organización. En este ciclo, también conocido como el ciclo de Shewhart, Deming o
el ciclo de la calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear), éste se
aplica en pequeña escala o sobre una base de ensayo (hacer), se evalúa si se obtuvieron los
resultados esperados (verificar) y, de acuerdo con lo anterior, se actúa en consecuencia
(actuar), 7 ya sea generalizando el plan —si dio resultado— y tomando medidas
preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los
resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. La filosofía de
este ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir la mejora mediante diferentes
metodologías. En general, para cumplir efectivamente el ciclo PHVA, es clave usar las
herramientas básicas. Actualmente hay muchas metodologías de desarrollo de un proyecto
que de alguna forma incorporan la filosofía del ciclo PHVA, y esto se puede ver tanto en
los pasos recomendados para ejecutar un proyecto de proceso esbelto como en la
metodología de desarrollo de proyecto seis sigma. (Gutiérrez, 2010).
Etapas del círculo de Deming

Indica que cuando se reúne un equipo a resolver un problema, antes de proponer soluciones
y aventurar acciones correctivas, se debe contar con información y seguir un método
objetivo. De esta manera se estará haciendo hábito de la planeación, el análisis y la
reflexión, con lo que se estarán reduciendo las acciones por reacción. En este sentido se
propone que los equipos de calidad siempre sigan los ocho pasos que a continuación se
describirán:

 Definir, delimitar y analizar la magnitud del problema. En este primer paso se debe
definir y delimitar con claridad un problema importante, de tal forma que se
entienda en qué consiste el problema, cómo y dónde se manifiesta, cómo afecta al
cliente y cómo influye en la calidad y la productividad. Además, se debe tener clara
la magnitud del problema: con qué frecuencia se presenta y cuánto cuesta. Para
averiguar todo esto, las herramientas básicas, como el diagrama de Pareto, la hoja
de verificación, el histograma, una carta de control o directamente las quejas de un
cliente interno o externo, son de gran utilidad. El resultado de este primer paso es
tener definido y delimitado, por escrito, el problema, así como el objetivo que se
persigue con el proyecto y una estimación de los beneficios directos que se
obtendrían con la solución del problema. (Gutiérrez, 2010)
 Buscar todas las posibles causas. En este segundo paso, los miembros del equipo
deben buscar todas las posibles causas del problema, preguntándose al menos cinco
veces el porqué de éste. Es importante profundizar en las verdaderas causas y no en
los síntomas; además de poner énfasis en la variabilidad: cuándo se da (horario,
turno, departamento, máquinas), en qué parte del producto o el proceso se presentan
los defectos, en qué tipo de productos o procesos se da el problema. Cuando éste se
ha presentado en repetidas ocasiones, es recomendable centrarse en el hecho
general, no en el particular; por ejemplo, si el problema es que un lote salió mal, y
eso ocurre con frecuencia, entonces es 10 mejor preguntarse a profundidad por qué
salen mal los lotes, no por qué salió mal un lote en particular. Una herramienta de
utilidad en esta actividad es la técnica de lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa,
para así considerar los diferentes puntos de vista y no descartar de antemano
 ninguna posible causa. (Gutiérrez, 2010)
 Investigar cuál es la causa o el factor más importante. Dentro de todos los posibles
factores y causas considerados en el paso anterior, es necesario investigar cuál o
cuáles se consideran más importantes. Para ello se puede sintetizar la información
relevante encontrada en el paso anterior y representarla en un diagrama de Ishikawa,
y por consenso seleccionar las causas que se crean más importantes. También es
posible hacer un análisis con base en datos, aplicando alguna herramienta como el
diagrama de Pareto, la estratificación o el diagrama de dispersión, o bien, se pueden
tomar datos mediante una hoja de verificación. Además, se debe investigar cómo se
interrelacionan las posibles causas, para así entender mejor la razón real del
problema y el efecto que tendrá, al solucionarlo, en otros procesos
interdependientes. No hay que olvidar y perder de vista el problema general.
(Gutiérrez, 2010)
 Considerar las medidas remedio para las causas más importantes. Al considerar las
medidas remedio se debe buscar que éstas eliminen las causas, de tal manera que se
esté previniendo la recurrencia del problema, y no deben llevarse a cabo acciones
que sólo eliminen el problema de manera inmediata o temporal. Respecto a las
medidas remedio, es indispensable cuestionarse lo siguiente: su necesidad, cuál es el
objetivo, dónde se implementarán, cuánto tiempo llevará establecerlas, cuánto
costará, quién lo hará y cómo. También es necesario analizar la forma en la que se
evaluarán las soluciones propuestas y elaborar de manera detallada el plan con el
que se implementarán las medidas correctivas o de mejora (secuencia,
responsabilidades, modificaciones, etcétera). El equipo debe analizar si las medidas
remedio no generan otros problemas (efectos secundarios). De ser el caso, se deben
adoptar medidas que contrarresten tales efectos secundarios o considerar otro tipo
de acciones. Estos cuatro primeros pasos son en los que se divide la fase de planear
en el ciclo PHVA, con lo que, a estas alturas, aún no se ha hecho ninguna
modificación, únicamente se ha estado analizando la mejor manera de resolver el
problema. Si el equipo requiere poner a consideración de los directivos las medidas
remedio, entonces, fundamentándose en el ciclo PHVA y en los pasos anteriores, la
11 reunión con los directivos debe prepararse muy bien con los materiales
 apropiados, poniendo énfasis en la importancia del problema y sus costos asociados.
(Gutiérrez, 2010)
 Poner en práctica las medidas remedio. Para llevar a cabo las medidas remedio se
debe seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior, además de
involucrar a los afectados y explicarles la importancia del problema y los objetivos
que se persiguen. Algo fundamental a considerar en el plan de implementación es
que las medidas remedio primero se hacen a pequeña escala sobre una base de
ensayo, si esto fuera factible. (Gutiérrez, 2010)
 Revisar los resultados obtenidos. En este paso se debe verificar si las medidas
remedio dieron resultado. Para ello es importante dejar funcionar el proceso un
tiempo suficiente, de tal forma que los cambios realizados se puedan reflejar y
luego, mediante una técnica estadística, comparar la situación antes y después de las
modificaciones. Si hubo cambios y mejoras en el proceso, es necesario también
evaluar el impacto directo de la solución, ya sea en términos monetarios o sus
equivalentes. (Gutiérrez, 2010)
 Prevenir la recurrencia del problema. Si las soluciones dieron resultado se deben
generalizar las medidas remedio y prevenir la recurrencia del problema o garantizar
los avances logrados; para ello, hay que estandarizar las soluciones a nivel proceso,
los procedimientos y los documentos correspondientes, de tal forma que el
aprendizaje logrado mediante la solución se refleje en el proceso y en las
responsabilidades. Es necesario comunicar y justificar las medidas preventivas, y
entrenar a los responsables de cumplirlas. Las herramientas estadísticas pueden ser
de mucha utilidad para establecer mecanismos o métodos de prevención y
monitoreo; por ejemplo, poner en práctica cartas de control, inspecciones
periódicas, hojas de verificación, supervisiones, etc. También conviene elaborar una
lista de los beneficios indirectos e intangibles que se lograron con el plan de mejora.
Si las soluciones no dieron resultado se debe repasar todo lo hecho, aprender de
ello, reflexionar, obtener conclusiones y, con base en esto, empezar de nuevo desde
el paso 1. Sobre todo, ver si en el paso 5 realmente se implementaron las medidas
tal y como se había previsto en el paso 4. (Gutiérrez, 2010)
 Conclusión. En este último paso se debe revisar y documentar el procedimiento
 seguido y planear el trabajo futuro. Para ello se puede elaborar una lista de los
problemas que persisten y señalar algunas indicaciones de lo que puede hacerse para
resolverlos. Los problemas más importantes se pueden considerar para la solución
de problema para 12 reiniciar el ciclo. Además, es indispensable reflexionar sobre
todo lo hecho, documentarlo y aprender de ello, para que las acciones futuras sean
mejores y cuenten con un expediente o documento del cual partir. Si el proyecto se
considera exitoso, es recomendable presentarlo a directivos y a otras áreas, tanto
como una forma de reconocer a los miembros del equipo como una manera de
difundir el trabajo por la calidad y la productividad. (Gutiérrez, 2010)

Mejora continua

La mejora continua depende del conocimiento de hacia dónde vamos, y el monitoreo

continuo de nuestro curso para poder llegar desde donde estamos hasta donde queremos
estar. Nosotros hacemos esto formulando las preguntas correctas, recolectando datos útiles
en forma continua, y luego, aplicando los datos para tomar decisiones importantes acerca
18 de los cambios requeridos y/o que iniciativas deben ser sostenidas. El objetivo de una
cultura de mejora continua, es por lo tanto, apoyar un viaje continuo hacia el logro de la
visión organizacional mediante el uso de retroalimentación de desempeño. (Guerra, 2007).

Planeación.

La planeación es organizar una producción, un servicio, un proyecto o una empresa

conforme a un plan, y plan es una determinada idea. La planeación, para concretar la idea,
exige conocer todos los sucesos, todos los recursos necesarios, todos los medios
comprometidos, toda la competencia, todo el mercado, todos los modelos, todos los
procesos, todas las posibilidades de variabilidad toda la legislación existente sobre el tema,
toda la capacidad de las personas, etc. Como no es posible saber todo lo que se está
haciendo, la planeación estará limitada por todo lo especificado y fundamentalmente por la
labor humana.

Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de

alcanzar la situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada. Tanto la
definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de
una secuencia de decisiones y actos, que realizados de manera sistemática y ordenada
constituyen lo que se denomina el proceso de planeación. (López, M. y Correa, J., 2007).

Hacer

Describe hacer como la ejecución de lo planeado, implementando o haciendo el proceso, la

acción, la tarea o la labor. Se ejecuta el plan estratégico, lo que contempla: organizar,
dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecución, mientras se recopilan datos para
verificarlos y evaluarlos en los siguientes pasos. Gutiérrez (2010) dice que para llevar a
cabo las medidas remedio se debe seguir al pie de la letra el plan elaborado, además de
involucrar a los afectados y explicarles la importancia del problema y los objetivos que se
persiguen. Algo fundamental a considerar en el plan de implementación es que las medidas
remedio primero se hacen a pequeña escala sobre una base de ensayo, si esto fuera factible.
(Colorado, F. 2009).

Verificar

Indica que verificar es comparar los resultados planeados con los obtenidos realmente.
Antes de esto, se establece un indicador de medición, porque lo que no se puede medir, no
se puede mejorar en una forma sistemática. Pasado un periodo previsto de 20 antemano, los
datos de control son recopilados y analizados, comparándolos con los requisitos
especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha
producido la mejora esperada. El mejor ejemplo puede ser un deportista que entrena para
calificar en las olimpiadas: a él se le pone a competir semanalmente con rivales de su
mismo nivel, y aquí es cuando se puede verificar si en verdad está logrando aumentar su
rendimiento. (Pérez, P. y Múnera, F. 2007).

Actuar

indica que actuar son las acciones para mejorar el proceso, por cuanto, a partir de la
detección de desviaciones a los procesos o el logro parcial de los objetivos, se plantean
alternativas de solución para alcanzar los resultados propuestos. Con base en las
conclusiones del paso anterior elegir una opción:

 Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo

 PDCA con nuevas mejoras.
 Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de
los procesos, Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones
de los procesos.
 Documentar el proceso y ofrecer una realimentación para la mejora en la fase de
planificación. (Aliena, R. 2007).

Herramientas básicas de la calidad.

Estas herramientas se caracterizan por su fácil compresión y sencilla aplicación. Otra

característica importante de estas herramientas es la capacidad de integración entre sí,
facilitada por su compatibilidad, lo que nos lleva a multiplicar los resultados.

Dentro de las herramientas de la calidad podemos distinguir las que se emplean en la fase
de control (para determinar el nivel de calidad existente), y en la fase de análisis del
proceso de producción (para determinar las causas de los fallos y mejorar). En la fase de
análisis se procede a analizar las posibles causas de la insuficiencia de calidad. Una vez se
han descubierto las causas del mal funcionamiento del proceso y se aplican las correcciones
oportunas, volvemos a centrarnos en el control, cerrando así el ciclo que ha de repetirse
mientas el proceso está en marcha. (Cuatrecasas, 2012).

Diagrama de Pareto.

También llamado curva 80-20 o distribución C-A-B, es una gráfica para organizar datos de
forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por
barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente
el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas
sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los “pocos
vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha. (Cuatrecasas, 2012).

Diagrama causa-efecto o de Ishikawa.

También llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal, se trata de un diagrama que

por su estructura ha venido a llamarse también diagrama de espina de pez, que consiste en
 una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie
de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo
del siglo veinte en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los
procesos, los productos y servicios. (Cuatrecasas, 2012).

Almacenamiento.

El almacenamiento es la parte de la logística que tiene como función proveer el espacio

adecuado para el alojamiento seguro y ordenado de los bienes, a través de un sistema para
coordinar económicamente las actividades, instalaciones y mano de obra necesarias para el
control total de la operación. (Barrueco, 2017).

 Estantería.

La estructura de la estantería para un sistema de almacenamiento y recuperación de

material es construida por componentes estándar que serán adecuados para la carga del
producto. El número de estanterías requeridas está determinado por el espacio disponible y
por los requerimientos de sistema. (Goinard, 2015).

Almacén.

El almacén es un punto intermedio en el sistema logístico de inventarios donde los

productos permanecen estibados o almacenados. Un almacén es una construcción utilizada
para recibir, manejar y almacenar el producto final mientras se distribuye para su venta. 

Al tener en el almacén un producto, no se le agrega ningún valor solo se le mantiene en

buen estado, la cual es una actividad estrictamente necesaria. El valor de un almacén reside
en tener el producto correcto en el lugar correcto en el tiempo correcto. Debido a esto, un
almacén provee la utilidad tiempo-lugar que necesita una compañía para prosperar.
(Flamarique, 2018).

Distribución de un almacén.
Es el proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que constituyan
un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y
eficiente posible. Esta ordenación ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios
necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y
todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller.

Por medio de la distribución de planta se consigue el mejor funcionamiento de las

instalaciones ya que se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición
de unos medios físicos en un espacio determinado, ya esté prefijado o no. (Platas, 2016).

Manejo de materiales.

Es un sistema total de aprovechamiento de planear, adquirir, almacenar, mover y controlar

el material, para optimizar todos los recursos de la compañía y proveer al cliente un
servicio consistente con las políticas de la compañía. (Flamarique, 2018).

Hojas de trabajo.

Es una herramienta que permite identificar de manera gráfica las actividades que componen
el proceso, su secuencia, sus responsables, tiempos y volúmenes, así como las áreas de
oportunidad en las que pudieran implantar acciones de mejora. (George, K, 2012)

Poka- Yoke.

Un Poka-yoke es un mecanismo que evita que los errores humanos en los procesos se
materialicen en defectos. Su principal ventaja consiste en que puede considerarse como un
recurso de inspección al 100% de las unidades del proceso, lo cual permite
retroalimentación y toma de acciones de forma inmediata, incluso, dependiendo de la
naturaleza del mecanismo, este puede generar una medida correctiva. (Masaaki, 2016).

Bibliografía
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