CASO ZARA

Ludmila Ruscigno

N° de registro: 884264
 1) ¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de las empresas competidoras de ZARA, existentes y potenciales, y
sus acciones futuras probables?
En cuanto al sector textil en general, la mayor amenaza como potencial competidor llega desde Asia, estos países ofrecen
mano de obra barata y cuentan con una gran habilidad para copiar cualquier producto, lo que fuerza a las empresas del
resto del mundo a cambiar sus formas de actuar. Previendo que desaparezcan miles de empresas en toda Europa, ya que
no pueden competir contra los precios bajos que ofrecen Marruecos, Túnez y los países asiáticos.

El sector de Europa ha vivido todos estos años con la tranquilidad de que la competencia no iba a llegar. Es una absoluta
falta de previsión de la industria, tanto desde empresarios, patronales y por último el Gobierno, alguno de ellos debería
haber previsto que no habría futuro en determinadas actividades.

Zara es un caso distinto, ya que la compañía ha logrado prosperar gracias a su enfoque diferenciado, priorizando ciertos
conceptos: -Tienda elegante (ropa de última moda) -Buen servicio -Precios bajos y, por último -Clima de escasez y de
oportunidad. Ésta es la manera en que Zara puede enfrentarse a sus competidores, deslocalizando la producción para
poder reducir los costos y, en consecuencia, los precios. Trabajando prácticamente SIN STOCK, ya que las colecciones
cambian cada dos semanas y trabajando con diseñadores “ambulantes” que recopilan información desde las tiendas de
clientes y sus requerimientos y viajan por el mundo para analizar las nuevas tendencias.

En cuanto a competencia existente, Zara tiene la ventaja competitiva de producir en sus propias fábricas el 60% de la
misma, tintando las telas y tejidos de acuerdo con los nuevos diseños y los colores a la moda. En conclusión, podemos
decir que Zara no busca tanto la disminución de sus costos como impulsar la creación de valor para el cliente. Y es esta la
razón de porque pueden moverse prácticamente sin stock, enviando dos veces por semana nuevos diseños a todas sus
tiendas frente a los seis meses que demoran la mayoría de sus competidores (ejemplo: GAP o H&M).

Las acciones futuras de las empresas que hoy en día son competidoras estimo serán intentar copiar el modelo Zara pero
según mi opinión lo que Zara logro es un océano azul, por lo que ante un intento de “copia” en el modelo, se reinventaran
nuevamente consiguiendo un agregado de valor para el cliente extra que de vuelta los competidores no podrán tener.

2) Analice con un FODA la situación de ZARA con respecto a los competidores, y con respecto a sus operaciones.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
● Sustentabilidad de producto ● Introducción de un nuevo producto en el área
● Trayectoria en el mercado del calzado
● Servicio al cliente ● Alianzas con empresas complementarias
● Variedad de productos y colores ● Aumento de la demanda producto de las
● Moda a precios bajos innovaciones
● Flexibilidad de volumen (pedidos de acuerdo
● Continuidad en l proceso de expansión
con la demanda)
● Empresa integrada verticalmente, lo que ● Fácil adaptación de nuevas tecnologías en el
minimiza el efecto látigo. negocio
● Prestigio/posicionamiento
● Tiempos mínimos de diseño y manufactura
● Adaptación constante (de acuerdo con los
requerimientos del cliente y la tendencia)

DEBILIDADES AMENAZAS
 ● Provisión de telas y tejidos ya que son ● E-commerce
proveedores externos y no se puede prever ● Nuevas marcas que copien su modelo de
desabastecimiento producción (competencia directa)
● Estacionalidades ● Limitaciones a la expansión internacional
● Fluctuaciones en el precio de la materia
prima (algodón por ejemplo)

3) ¿Qué factores claves para el éxito competitivo presenta en la actualidad la industria textil y de confección y venta
de prendas?
En la actualidad la industria textil tiene la ventaja de la venta por marcket place y los e-commers, facilitando y reduciendo a
un simple teléfono celular conectado a internet la gran variedad de productos, talles, colores y precios de la marca. Es por
eso que utilizar la herramienta de manera correcta implica una grandísima ventaja competitiva frente a la competencia.
La industrialización también permite una mas rápida producción, pero es algo que solo alcanzan quienes tengan la
posibilidad de comprar y utilizar la maquinaria correcta para la confección de las prendas.
El éxito competitivo se alcanza “encontrando la veta”, llegando al cliente mejor que la competencia, ofreciendo más valor
agregado, sin descuidar los márgenes y la rentabilidad del negocio.

4) ¿En qué posicionamiento estratégico según el profesor Arnoldo Hax podría describir las operaciones y la propuesta
de valor de ZARA? Justifique
Arnoldo Hax, plantea que el cliente es el centro de la estrategia y que no se gana venciendo a la competencia sino
generando un vínculo con el cliente. Por lo que tener una mentalidad centrada en el producto es RESTRICTIVA, hay que
ampliar la forma de pensar para incluir a los clientes, los proveedores y las empresas complementarias como comunidad
clave de usuarios.
Hay que entender que no se puede tratar a cada cliente de la misma manera y que se los debe comprender en profundidad
ya que la estrategia se hace de a un cliente por vez.
Yo ubicaría el caso Zara en el vértice SIC de la pirámide de Hax, entiendo que los lineamientos de la reinterpretación sobre
los postulados de Porter calzan de manera muy oportuna con el caso Zara. El truco esta en no considerar a la industria
como algo predeterminado, decía Arnoldo, se tienen que considerar las 5 fuerzas como una manera de identificar acciones
que llevan a un posicionamiento estratégico extraordinariamente fuerte que son los clientes, proveedores y empresas
complementarias, ellos son quienes generan la transformación del negocio.
● Hay que crear una fuerza poderosa (10x) para rechazar la imitación de la competencia, con una mentalidad
centrada en el producto.
● Generar barreras significativas proporcionando predisposición de valor única + segmentación + conocimiento de
los clientes.
● Desarrollar y alimentar la cadena de valor integrada (proveedores + clientes).
● Empresas complementarias, con la búsqueda integral de soluciones al cliente extender la proposición de valor que
incluya estas empresas, que son la clave para obtener el “enganche”, la exclusión de la competencia y la
consolidación del sistema.
El vértice SIC plantea entonces la competencia basada en la ECONOMÍA DEL CLIENTE, tratando de conocerlos en
profundidad y establecer de este modo una relación para poder detectar el valor agregado para cada cliente en particular. El
objetivo es que el cliente obtenga un mayor valor económico detectando sus necesidades y aplicándolo a los productos para
así atraerlos.

5) ¿Cuál de las estrategias genéricas desarrolladas por el profesor Michael Porter ha sido adoptada por ZARA?
¿Como pudo desempeñarse mejor en la industria?
Porter planteaba dos vías o caminos para generar la estrategia empresarial, o eras líder en costos o eras líder en
diferenciación, esta era la única manera de conseguir posicionamiento relativo dentro del sector industrial, lo que implica
estar por encima del promedio del sector, con una ventaja competitiva sostenida, a partir de la elección de una de las dos
estrategias competitivas. Es este el resultado de la capacidad que tiene la empresa de lidiar con las 5 fuerzas mejor que sus
rivales.
Yo, personalmente, no puedo elegir uno u otro, creo que Zara está liderando costos en el mercado, ya que logra sostenerlos
en el tiempo y ejecuta por encima del promedio del sector industrial y logra traducirlos en mayores retornos. Pero a su vez
es Zara un líder en diferenciación porque se esfuerzan por analizar qué es lo que el cliente percibe como importante y
ponen enfoque en ello, intentando la paridad en costos relativos con sus competidores tratando de reducir los costes en
todas las áreas que no afecten a esa cualidad de diferenciación.
La manera en que Zara logró desempeñarse mejor en la industria tiene que ver con lo que Porter denomina sostenimiento:
Una estrategia no lleva a un desempeño por encima del promedio si esta no puede mantenerse en el tiempo frente a sus
competidores. Debe resistir el comportamiento de la competencia y la evolución de la industria, por lo tanto, se requieren
barreras de entrada y de salida que hagan más difícil la imitación de la estrategia del negocio.
6) ¿Existe alguna similitud del caso ZARA con el análisis estratégico desarrollado por los profesores Chan Kim y
Maubrorne? Justifique su respuesta y comente qué situación se da con respecto a Zara.
Chan y Rita plantean que hay que dejar de tratar de derrotar a la competencia creando así una nueva propuesta de valor
mucho más atractiva, yendo más allá de los límites (aún inexplorados), donde la competencia sea irrelevante.
De este modo plantean la estrategia del Océano Azul, donde lo que se busca es, no compararse y apuntar a la innovación
en valor, buscando de manera simultánea diferenciación y costos, lo que tiene que ver con mi respuesta planteada en el
ejercicio anterior. Yo creo que Zara encaja perfectamente con estos postulados. Han completado cada uno de los pasos
para crear el océano que son: 1) Crear nuevos espacios 2) Centrarse en ideas globales, generando un mapa mental 3) Ir
más allá de la demanda existente pensando en los no clientes 4) Asegurar la viabilidad aumentando la satisfacción del
cliente y reduciendo costos.
Rita, por su parte plantea la estrategia de Las Arenas, que tiene que ver con cambiar la visión de industria, lo que quiere
decir que no solo se compite con mi misma industria y lo que hay que hacer es situarse en un entorno actual, compitiendo,
creando las barreras necesarias obteniendo así una ventaja transitoria que pueda crear, vivir el tiempo necesario y luego,
reconvertirse y cambiarse. Es esto lo que permite que las empresas siempre se encuentren sustentables, y es esta misma
la ventaja que Zara tiene por encima de su competencia.
7) ¿Se pudo replantear el paradigma del mercado a partir de la nueva estrategia de Zara? ¿Es sustentable la
estrategia actual de Zara?
La estrategia de Zara es casi en un 100% rentable, nos muestra claramente que no existen sectores maduros sino
empresas con directivos maduros y el punto atractivo será entonces entender la industria no solamente como intensiva en
mano de obra, sino también en capital y tecnología.
Lo que agrega valor al cliente de esta marca es LA VELOCIDAD, es por eso que la fabricación está tan apegada al último
grito de la moda ya que solo se fabrica con antelación una parte muy pequeña de sus colecciones y utiliza la tecnología en
cada parte del proceso, como por ejemplo en las etiquetas electrónicas que lleva cada prenda para que pueda ser
empaquetada mecánicamente y enviada a su destino correcto.
Zara con la innovación y la inversión tecnológica ha complejizado su cadena de valor y ha generado un proceso de
comunicación continua entre tiendas-clientes-diseñadores lo que significó dar gran importancia relativa a las actividades de
apoyo, son éstas las características que diferencian a Zara de cualquier otra marca de ropa y la hacen sustentable a lo largo
del tiempo.

8) Llegado el caso de una migración por parte del sector industrial ¿Cómo repercute esto en la estructura de sistema
de producción de Zara?

9) Analice y desarrolle ¿Seguirá siendo Arteixo en La Coruña el único centro de distribución logístico de la compañía
incluso cuando esta se expanda a los Estados Unidos? Si hay más de un centro, ¿Como será la coordinación entre
ellos? ¿El centro logístico actual es el verdadero “cerebro” de la empresa? ¿Podrían convivir más de uno en la
misma estructura?
En mi opinión Arteixo es y será el único centro de distribución porque está ubicado y equipado de manera óptima y
estratégica y es esa la razón por la que no colapsan ni colapsaron nunca sus líneas de producción a pesar de la gran
ampliación a nivel mundial de Zara. Producir en EEUU no es lo mismo que en Europa en cuanto a costos y tiempos de
entrega de las telas que vienen en su mayoría desde Asia. Estas son las razones por las que creo que Arteixo en La Coruña
es el verdadero cerebro de la empresa y no podrían convivir más de uno en la misma estructura,

10) ¿Cómo se modifica la matriz producto-proceso a partir de la estrategia empresarial de Zara?

Podemos decir que Zara lo que hace son producciones a bajos costos, con calidad superior y de alto nivel de contacto con
el cliente, con una entrega rápida y con flexibilidad de volumen, ya que tienen la capacidad de acelerar y desacelerar
rápidamente la tasa de producción frente a fluctuaciones en la demanda. Reacción rápida y eficiente ante el cliente.
Ubicaría a la marca en un entorno de producción MTO, con un lead time bajo, moderada a alta variedad e involucramiento
del cliente y grandes volumenes de produccion. Entonces podríamos decir que la estrategia de flujo será FLEXIBLE.y la
tipología POR LOTE. Y hablando del layout yo diría que es un híbrido, ya que combina el layout por producto (donde los
componentes se ordenan en función de la etapas por las cuales pasa el producto, desde la entrada de la materia prima y
hasta la salida del producto terminado y por proceso donde se agrupan por funciones sin referirse a ningún producto en
particular) y de esta manera se aprovecha el máximo de sus ventajas.