Gerencial BACKUS
Gerencial BACKUS
Gerencial BACKUS
Peruanas Backus y
Johnston S.A.A.
Planificación Estratégica
GRADO: 5° D
INTEGRANTES:
2020
Arequipa – Perú
49
INTRODUCCIÓN
En Latinoamérica y sobre todo en el Perú, más de la mitad de los ciudadanos consumen algún tipo de
bebida alcohólica, donde la cerveza es el principal protagonista, ya que está al alcance de casi todos los
nivele socioeconómicos.
La industria cervecera en el país inició en el siglo XIX con la fundación de la cervecería Pilsen, con lo
que se introduce en el mercado peruano una nueva bebida alcohólica que rápidamente logra convertirse
en una de las principales opciones para los consumidores de este tipo de bebidas.
Es por el liderazgo en su sector, su potencial de crecimiento, el respaldo de una empresa líder a nivel
mundial y su sólida posición financiera que se decidió valorizar a Unión de Cervecerías Peruanas
Backus y Johnston S.A.A.
Es destacable que Backus, además del liderazgo del mercado, mantenga, en el actual contexto de
desaceleración económica por el que atraviesa el país, un crecimiento sostenido de sus ventas, lo cual ha
logrado gracias a sus estrategias comerciales e innovación con el lanzamiento de nuevas marcas y
productos, que buscan responder de manera oportuna a los cambios en los gustos de los consumidores y
brindar productos acordes a las necesidades de cada segmento de mercado. Lo anterior ha permitido
posicionar a Backus en la mente de los consumidores, con lo cual competidores importantes a nivel
mundial, como Ambev de Brasil, no han logrado restarle mayores puntos en participación de mercado.
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. cuenta con múltiples reconocimientos: el de
PwC y Revista G de Gestión, por ser una de las diez empresas más admiradas del Perú por tercer año
consecutivo; el premio por la mayor inversión, destinado a proyectos de infraestructura para el país por
parte de ProInversión; el de Laborum y Arellano, por ser uno de los mejores lugares para trabajar; el
premio Perú 2021 a la responsabilidad social y desarrollo sostenible de las empresas, en las categorías
Clientes y Favorito del Público para Backus y Club Sporting Cristal, respectivamente. Asimismo, han
ganado diversos premios internacionales por el proyecto de bancarización para la inclusión financiera de
sus clientes, como el Golden Bridge Award, The International Business Award y The Financial World
Innovation Award.
Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en 1996 los
accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del
Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la
incorporación de todas ellas en Backus la que modifica su denominación creando a Unión de
Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera más importante del Perú.
Este trabajo se inicia con la descripción del negocio de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y
Johnston S.A.A. En él se revisa y analiza su posicionamiento competitivo, organizacional, resultados y
riesgos financieros; las características principales de la Inversión en la Empresa para, luego en base a la
información obtenida, ejecutar la valoración y obtener el valor fundamental de la empresa, realizar
análisis de escenarios que permitan tener un grado de confianza sobre los resultados obtenidos a fin de,
finalmente, llegar a las conclusiones.
ÍNDICE
CAPÍTULO I LA EMPRESA................................................................................................................7
1. LA EMPRESA A LO LARGO DEL TIEMPO........................................................8
1.1. Evolución del concepto de empresa..........................................................................8
1.2. La empresa en la actualidad......................................................................................9
1.3. Definición de empresa..............................................................................................9
2. DATOS GENERALES.............................................................................................9
2.1. Denominación o Razón Social..................................................................................9
2.2. Nombre Comercial...................................................................................................9
2.3. Reseña histórica........................................................................................................9
2.4. Ubicación...............................................................................................................11
2.5. Tipo de Contribuyente............................................................................................11
2.6. RUC........................................................................................................................11
3. CULTURA CORPORATIVA................................................................................11
3.1. Misión....................................................................................................................11
3.2. Visión.....................................................................................................................11
3.3. Valores...................................................................................................................11
3.4. Código de ética.......................................................................................................11
3.5. Objetivos estratégicos.............................................................................................12
4. ORGANIZACIÓN..................................................................................................12
4.1. Estructura...............................................................................................................12
4.2. Forma de Organización...........................................................................................13
4.2.1. Nivel organizativo..................................................................................................13
4.2.2. Nivel funcional.......................................................................................................13
4.3. Líderes de la Compañía Backus S.A.A...................................................................13
4.4. Gobierno Corporativo.............................................................................................14
5. ACTIVIDAD ECONÓMICA.................................................................................14
5.1. Giro del negocio.....................................................................................................14
5.2. Grupo Económico...................................................................................................15
5.3. Productos................................................................................................................15
5.3.1. Productos Principales.............................................................................................16
5.3.2. Productos Complementarios...................................................................................16
5.4. Plantas Productoras.................................................................................................16
6. ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO.....................................................................16
6.1. Evaluación Externa.................................................................................................16
6.1.1. Análisis PESTE......................................................................................................17
6.1.2. Backus y sus Competidores....................................................................................21
6.2. Evaluación Interna..................................................................................................24
6.2.1. Análisis AMOFHIT................................................................................................24
7. CICLO DE VIDA...................................................................................................26
7.1. Etapa embrionaria...................................................................................................26
7.2. Etapa de crecimiento..............................................................................................26
7.3. Etapa de madurez...................................................................................................27
7.4. Medidas para no entrar en crisis o decadencia........................................................27
CAPÍTULO II COSTOS EN LA EMPRESA....................................................................................28
8. COSTOS.................................................................................................................28
8.1. Definición...............................................................................................................28
8.2. Elementos del costo................................................................................................28
8.2.1. Materiales...............................................................................................................28
8.2.2. Mano de Obra.........................................................................................................28
8.2.3. Costos indirectos....................................................................................................28
8.3. Sistema de Costos...................................................................................................28
8.3.1. Objetivos................................................................................................................29
8.4. Importancia de los costos para la toma de decisiones.............................................29
9. COSTOS ESTRATÉGICOS...................................................................................29
9.1. Definición...............................................................................................................29
9.2. Principios Básicos De Gerencia Estratégica...........................................................29
9.2.1. Cadena De Valor....................................................................................................29
9.2.2. Posicionamiento Estratégico...................................................................................31
9.2.3. Causales De Costos................................................................................................32
10. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN........................................................................32
10.1. Del Estado de Costos de Producción......................................................................32
10.1.1. Componentes del Costo..........................................................................................33
10.1.2. Costos Fijos............................................................................................................33
10.1.3. Costos Variables.....................................................................................................33
10.2. De Costos por Procesos..........................................................................................33
COSTO VOLUMEN UTILIDAD..........................................................................................36
CAPÍTULO III ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS....................37
11. CONCEPTOS PREVIOS.......................................................................................37
11.1. Análisis e interpretación de EEFF..........................................................................37
11.2. Objetivos................................................................................................................37
11.3. Importancia.............................................................................................................38
12. USUARIOS DE LA INFORMACIÓN...................................................................38
12.1. Aspectos importantes..............................................................................................38
12.2. Clasificación...........................................................................................................39
12.2.1. Internos...................................................................................................................39
12.2.2. Externos..................................................................................................................39
12.3. Grupos de interés....................................................................................................43
12.3.1. Dueños....................................................................................................................43
12.3.2. Gobierno.................................................................................................................44
12.3.3. Clientes...................................................................................................................44
12.3.4. Empleados..............................................................................................................45
12.3.5. Consumidores.........................................................................................................45
12.3.6. Líderes de Opinión y Medios De Comunicación....................................................46
12.3.7. Proveedores-Distribuidores....................................................................................46
12.3.8. Sociedad Civil........................................................................................................46
12.3.9. Comunidad.............................................................................................................47
13. ESTADOS FINANCIEROS...................................................................................47
13.1. Estado de Situación Financiera...............................................................................47
13.2. Estado de Resultados..............................................................................................48
13.3. Estado de Cambios en el Patrimonio......................................................................50
13.4. Estado de Flujos de Efectivo..................................................................................52
14. ANÁLISIS ESTRUCTURAL.................................................................................53
14.1. Análisis Horizontal.................................................................................................53
14.1.1. Estado de Situación Financiera...............................................................................53
14.1.2. Estado de Resultados..............................................................................................54
14.2. Análisis Vertical.....................................................................................................55
14.2.1. Estado de Situación Financiera...............................................................................55
14.2.2. Estado de Resultados..............................................................................................56
15. INDICADORES FINANCIEROS..........................................................................57
15.1. Índice de liquidez...................................................................................................57
15.2. Índice de gestión.....................................................................................................58
15.3. Índice de solvencia.................................................................................................59
15.3.1 Estructura del Capital..................................................................................................59
15.3.2. Endeudamiento...........................................................................................................60
15.3.3. Cobertura de Gastos Financieros............................................................................60
15.4. Índice de rentabilidad.............................................................................................60
15.4.3. Rendimiento sobre el Patrimonio............................................................................60
15.4.4. Rendimiento sobre la inversión..............................................................................61
15.5. Utilidad de Activo..................................................................................................61
15.6. Utilidad de las Ventas.............................................................................................61
15.7. Margen Bruto y Neto de Utilidad...........................................................................62
16. CREACIÓN DE VALOR.......................................................................................62
16.1. Fondo de maniobra KW..........................................................................................62
CAPÍTULO IV HERRAMIENTAS GERENCIALES......................................................................65
17. CONCEPTO...........................................................................................................65
19.1. Objetivos.......................................................................................................................65
18. HERRAMIENTAS GERENCIALES MODERNAS..............................................65
20.1. Benchmarking...............................................................................................................65
20.2. Empowerment...............................................................................................................65
20.3 Outsourcing....................................................................................................................66
20.4. Balanced scorecard.......................................................................................................66
20.5. Capital intelectual.........................................................................................................67
20.6. ABC costing..................................................................................................................67
20.7. Competitividad..............................................................................................................68
19. ANÁLISIS DE MATRICES...................................................................................68
21.1. Análisis FODA..............................................................................................................68
21.2. Análisis BCG................................................................................................................69
20. MÉTODOS DE VALORIZACIÓN........................................................................70
22.1. Punto de Equilibrio.......................................................................................................70
22.1.1. Caso Backus...............................................................................................................72
22.1.2. Método de la Ecuación...............................................................................................72
22.1.3. Método del Margen de Contribución..........................................................................73
22.1.4. Método Gráfico..........................................................................................................74
22.1.5. Análisis del Punto de Equilibrio.................................................................................75
22.2. Valor Económico Agregado EVA.................................................................................75
22.3. Método del Flujo de Caja descontado...........................................................................78
CAPÍTULO V PRESUPUESTO MAESTRO....................................................................................79
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................................80
INDICE DE GRAFICOS
La empresa es una "entidad que, mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y
financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposición de los
recursos empleados y la consecución de unos objetivos determinados" (García del Junco & Casanueva
Rocha, 2000).
"La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes
materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y
transformación de productos y/o la prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos
existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio" (Kotler, 2001).
Una empresa es "solo una conversación, un diálogo que existe y se perpetúa a través del lenguaje usado
por quienes la componen" (Ribeiro, 2001). Este concepto se apoya en la afirmación de que las
organizaciones son fenómenos linguísticos "unidades construidas a partir de conversaciones específicas
que están basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos mutuos cuando se
comunican entre sí. (Por tanto), una empresa es una red estable de conversaciones. Si se quiere
comprender una empresa, se debe examinar las conversaciones que la constituyeron en el pasado y las
que la constituyen en la actualidad" (Echeverría, 2007). En ese sentido, según Lair Ribeiro, si una
empresa "cambia de localización, de producto o de personal sin cambiar de conversación, la misma
empresa subsiste. La empresa solo cambiará cuando cambie su estructura conversacional.
Se puede considerar a la empresa como "un sistema dentro del cual una persona o grupo de personas
desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o
servicios, enmarcados en un objeto social determinado" (Pallares Villegas, Romero Buj, & Herrera
Herrera, 2005).
Es "el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para
dar satisfacciones a su clientela" (Romero, 2006)
La empresa es "aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo de su
promotor puede contratar a un cierto número de trabajadores. Su propósito lucrativo se traduce en
actividades industriales y mercantiles, o la prestación de servicios" (Andrade, 2006).
La RAE en una de sus definiciones menciona que la empresa es una "unidad de organización dedicada a
actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos" (Real Academia
Española, 2006).
La empresa no es, por tanto, un ente aislado, sino que forma parte de un entorno mucho más complejo
que está formado por elementos interrelacionados entre sí y con la propia empresa, sobre los cuales esta
tiene escasa o nula influencia pero que condicionan su actividad. Nos referimos a los factores
demográficos, tecnológicos, legales, competidores, intermediarios o entidades financieras, por citar
algunos ejemplos.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar sus productos.
Una empresa primero y siempre tiene que ser un negocio, agrega valor a un bien o servicio para un
grupo de clientes y lo hace mejor que la competencia.
Desde otro punto de vista una empresa es un instrumento financiero, un lugar donde invertir donde se
mide porcentaje de ganancias, liquidez, riegos.
2. DATOS GENERALES
En el año de 1984 Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios peruanos Liderados
por Don Ricardo Bentín Mujica, quienes la convierten en la Cervecería Backus & Johnston S.A.,
estableciendo un ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido.
En 1993 se inaugura Planta de Ate Esta importante inversión permitió contar con la capacidad instalada
necesaria para la expansión del mercado cervecero, convirtiéndose en una de las más modernas de
América.
En 1994 se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de las acciones comunes de
la Compañía Nacional de Cerveza S.A.(CNC), su principal competidor por más de un siglo, además de
ingresar al mercado de aguas y gaseosas del país.
En 1996 se da la creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. Con una visión
de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en 1996 los accionistas de
Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y
Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la incorporación de todas
ellas en Backus la que modifica su denominación creando a Unión de Cervecerías Peruanas Backus y
Johnston S.A.A., la empresa cervecera más importante del Perú.
En el año 2000 Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A. En el año 2000, Compañía
Cervecera del Sur del Perú S.A.(CERVESUR) pasa a formar parte del Grupo Backus, con el objetivo de
consolidar una compañía capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado.
En el 2005 SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusión del Grupo Empresarial
Bavaria y SABMiller plc, empresa sudafricana, con sede en Londres; pasamos a formar parte del
segundo grupo cervecero a nivel mundial, con presencia en más de 60 países y con un portafolio de más
de 170 marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional) vendió su participación
accionaria en Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SABMiller plc.
El Grupo Backus anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen de ventas anualizadas de
sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028 Hectolitros. A esto se suma la consolidación de su
portafolio de marcas a través de una acertada estrategia de segmentación, posicionamiento y mensajes
claramente diferenciados para cada una de sus marcas
El 10 de octubre del 2016 se produjo el cambio de control en SABMiller, luego de que sus accionistas
aceptaron la oferta de ABInBev para adquirir SABMiller, de la cual Backus es subsidiaria. Con esta
operación, Backus pasa a formar parte de una de las compañías de productos de consumo más grandes
del mundo, con un gran portafolio de marcas complementarias que ofrecería más opciones a los
consumidores de cerveza a nivel global, generando mayores oportunidades de crecimiento y mayor
valor.
En marzo de 2017 se lanzó una Oferta Pública de Adquisición (OPA) de Acciones representativas del
capital social de Backus, cuyo oferente fue la compañía Racetrack Perú S.R.L., y estuvo dirigida a todos
los titulares de acciones comunes Clase A con derecho a voto representativas del capital social de
Backus, con excepción de aquellos accionistas que hubieran sido incluidos en el cálculo de propiedad
indirecta de Racetrack Perú S.R.L. o pertenecieran al mismo Grupo Económico del oferente. La oferta
se extendió hasta por 402,665 (cuatrocientas dos mil seiscientas sesenta y cinco) acciones de un valor
nominal de S/. 10 (diez y 00/100 soles) cada una, que representan aproximadamente el 0.5295% de las
acciones Clase A representativas del capital social. La oferta estuvo vigente por un plazo de veinte (20)
días de rueda de la BVL contados a partir del 28 de marzo de 2017 y permaneciendo vigente hasta la
hora de cierre del día 26 de abril de 2017. Se ofreció pagar la suma de S/. 288.24 (doscientos ochenta y
ocho y 24/100 soles), precio que fue determinado por Macroinvest MA S.A. (“Macroinvest”) en soles.
El 11 de mayo de 2017 Backus se convirtió en socio fundador de Backus Estrategia S.A.C. cuyo objeto
es la prestación de servicios integrales de consultoría en la administración, gestión, dirección,
gerenciamiento y conducción de negocios a personas jurídicas en general. Por Escritura Pública del 9 de
junio de 2017 y Escrituras Aclaratorias del 23 de agosto de 2017 y 7 de septiembre de 2017 otorgadas
ante el Notario Dr. Sergio Armando Berrospi Polo en la ciudad de Lima y por acuerdo de Junta General
de fecha 1 de junio de 2017 de Backus, inscrita en la Partida N.° 11013167 del Registro de Personas
Jurídicas de Lima, se decidió escindir dos bloques patrimoniales para constituir las sociedades Backus
Marcas y Patentes S.A.C. y Backus Servicio de Ventas S.A.C., fijándose como fecha de entrada en
vigencia de la escisión el 1 de junio de 2017.
2.4. Ubicación
Su dirección es Av. Nicolás Ayllón 3986, Ate, Lima.
2.6. RUC
20100113610
3. CULTURA CORPORATIVA
3.1. Misión
Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro portafolio de marcas.
Contar con un modelo de gestión ejemplar que desarrolla y retiene talento. Mantenemos entre las 5
principales operaciones de SABMiller.
3.2. Visión
Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opción de nuestros
consumidores, así como fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un fuerte sentido de
peruanidad.
3.3. Valores
Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera
La responsabilidad es clara e individual
Trabajamos y ganamos en equipo
Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores
Productividad y laboriosidad
Nuestra reputación es indivisible
4. ORGANIZACIÓN
4.1. Estructura
Backus S.A.A presenta una estructura organizacional tipo lineal
PRESIDENTE
Planeamiento y
Asuntos
Corporativos
Planeamineto
Estratégico
Seguridad
Integral
Asuntos
Corporativos
Desarrollo
Sostenible
Asesoría
Legal
Suppl y
Manufactura Marketing Finanzas
Chain
Backus S.A.A es una compañía de dueños. Los dueños asumen los resultados como algo personal y
lideran mediante el ejemplo personal y ese es el corazón de su cultura. Hacen lo que deciden y nunca
toman atajos. La integridad, el trabajo duro, la calidad y la responsabilidad son la clave para construir la
compañía.
4.4.1 Directorio
Tabla 2 Directorio
El 11 de mayo de 2017 Backus se convirtió en socio fundador de Backus Estrategia S.A.C. cuyo objeto
es la prestación de servicios integrales de consultoría en la administración, gestión, dirección,
gerenciamiento y conducción de negocios a personas jurídicas en general. Backus Estrategia S.A.C.
representada legalmente por el señor Rafael Alvarez, funge como Gerente General de Backus y a su vez
ha designado de la siguiente forma el grupo gerencial de la compañía:
Tabla 3 Plana Gerencial
5. ACTIVIDAD ECONÓMICA
Casi todos los productos que compramos o servicios que usamos son facturados por empresas que
forman parte de los doce principales grupos económicos del país. Siete de estos conglomerados son de
capitales peruanos (Romero, Breca, Credicorp, Intercorp, Graña y Montero, Gloria y Belcorp) y se
consolidaron a fines de los años 90 e inicios del 2000. Desde entonces se han mantenido inamovibles en
el ranking de los primeros lugares de facturación en el país. Los restantes cinco son de capitales
extranjeros (Repsol, Telefónica, Cencosud, Falabella y BBVA).
En el Perú, dos o tres empresas controlan determinados sectores económicos en el país, y pertenecen a
grupos que tienen inversiones en banca, alimentos, comercio y minería.
5.3. Productos
El grupo se dedica a la fabricación, distribución y venta de cerveza y agua mineral.
BACKUS al 31 de diciembre del 2019 obtiene venta de productos terminados y mercadería adjuntado
en el cuadro.
Tabla 4 Cuadro comparativo de venta de Productos 2019-2018
Así mismo, todas las plantas operan cumpliendo los estándares definidos en nuestra Política del Sistema
Integrado de Gestión y se encuentran certificadas según las normas internacionales: ISO 9000, ISO
14000 y OHSAS 18000, lo que confirma su compromiso con la Calidad, el manejo de aspectos
ambientales y la Gestión de la Seguridad y Salud de nuestros trabajadores.
Se trata de una de las dimensiones más relevantes dentro del análisis del entorno general ya que los
cambios económicos afectan por su propia naturaleza a toda la sociedad y modifican estructural o
coyunturalmente las reglas de los mercados:
En este campo se engloban los factores que están relacionados con las características básicas, las
preferencias, los gustos y los hábitos de consumo de la sociedad: edad, renta total disponible, tasa de
crecimiento de la sociedad y educación.
Nivel de educación
Modas
Patrones de compra
Creencias
Religiones
Opinión de los clientes
Opiniones o percepción de los medios de información
Estilo de vida
Nivel de ingresos
Nivel de edad
Las tecnologías nos rodean y las empresas deben estar pendientes a los cambios tecnológicos pues
pueden ofrecer nuevas oportunidades de negocio o bien pueden erosionar la ventaja competitiva que
deja de ser sostenible.
Tasa de desarrollo tecnológico
Penetración de internet
Nuevos medios de comunicación
Desarrollo de tecnologías crm y business intelligence
Nuevos procesos de fabricación
E-commerce
Telefonía móvil y el m-business
Tecnología del genoma humano
Gestión del conocimiento
Cada vez es mayor la preocupación de las personas, los gobiernos y las empresas por el cuidado del
medio ambiente. Por ello, en una sociedad cada vez más sensibilizada por la necesidad de proteger el
entorno en el que vivimos, las empresas deben colaborar por un desarrollo sostenible en los sectores de
actividad donde participan y ser conscientes de que una política de defensa del medio ambiente puede
ser un mecanismo de diferenciación frente a la competencia.
Emisiones a la atmósfera: Contaminación atmosférica, calentamiento de la Tierra
Generación de ruidos: Contaminación acústica
Vertido de agua residual: Contaminación de aguas superficiales
Consumo de recursos: Agotamiento de recursos naturales
Generación de residuos: Llenado de vertederos, mayores flujos de residuos
Situaciones de emergencia: Posible contaminación de aguas i suelos
Productos: Inversiones / Financiaciones de componente ambiental
Tabla 5 Análisis PESTE
Se considera productos sustitutos de la cerveza a otros licores como el whisky, ron, vino, pisco, etc. De
acuerdo al reporte de julio de 2018 del mercado cervecero de Scotiabank, en los últimos tres años los
ingresos generados en el mercado de cerveza han tenido un crecimiento modesto debido al mayor
consumo de bebidas como el pisco, que tiene mucha asociación con lo nacional y la gastronomía, y
bebidas importadas que se han beneficiado del incremento del poder adquisitivo de la población. Si bien
existen amenazas latentes de sustitutos de la cerveza, se considera que la preferencia por este tipo de
bebida aún es importante dentro del mercado de bebidas alcohólicas, ya que el consumo no ha caído en
los últimos años. Es por ello que se considera que la amenaza de productos sustitutos es media.
Posición establecida: Backus tiene un posicionamiento muy fuerte en el segmento mainstream; por lo
tanto, un nuevo competidor requeriría invertir en temas de publicidad, además Backus cuenta con
centros de distribución y plantas estratégicamente ubicadas.
• Requisitos de capital: Cualquier empresa que desee ingresar como productor de cerveza tendrá que
desembolsar una fuerte inversión en activos fijos, sobre todo en planta, almacenes, centro de
distribución y flotas de vehículos para distribuir el producto.
• Impuestos: Aquel nuevo jugador que desee competir con Backus verá reducido sus márgenes por la
aplicación del índice selectivo al consumo.
De acuerdo con lo detallado anteriormente, se puede definir que las barreras de entrada para el mercado
cervecero peruano son altas, ya que al jugador más importante posee una posición consolidad tanto en
sus marcas como en sus canales de distribución. Además, los requerimientos de inversión en capital
necesarios para competir con un jugador de estas condiciones son bastante altos. Por lo tanto, se
considera que la amenaza de nuevos entrantes a la industria es baja.
Es importante mencionar que, dentro de la cadena de distribución, los proveedores que le brindan
servicios a Backus son del mismo grupo económico. Por otro lado, la adquisición de materia prima para
los envases, como son la lata, platico, vidrio, son commodities, es decir no son productos especializados
que sean fabricados por pocos proveedores. Con respecto a la cebada, Backus adquiere la cebada
cervecera en Argentina. En caso el proveedor de Argentina deje de abastecer a Backus, el grupo
económico a que pertenece Backus le genera un respaldo importante que le ayude a negociar y adquirir
un nuevo proveedor a nivel mundial, con similares condiciones. Por lo anteriormente expuesto se
considera que el poder de negociación de los proveedores es bajo.
Dentro del grupo de compradores de Backus podemos identificar a los supermercados, tiendas por
conveniencia, bares y discotecas, restaurantes y bodegas. A ninguno de estos compradores le afecta una
posible alza de precios, dentro de su estructura de costos, ya que el alza se la trasladan a los
consumidores. Por otro lado, el número de compradores es alto. Salvo las cadenas de supermercados,
ningún otro tipo de comprador adquiere los productos en volúmenes demasiado importantes. La
posición de líder y competidor más importante de Backus en el mercado de cervecero nacional, le
permite gozar de una posición dominante frente a sus compradores. Por esta razón se considera bajo el
poder de negociación de los compradores.
A continuación, se presenta la ponderación del peso e impacto de las variables de cada fuerza, que
pueden considerarse como amenazas para Backus.
PUNTAJE
FUERZAS PUNTAJE IMPORTANCIA
PONDERADO
Amenaza de nuevos entrantes 100% 1.70
Importante inversión en capital 2 30% 0.60
Posicionamiento de marca 1 30% 0.30
Ubicación geográfica estratégica 2 30% 0.60
Impuesto selectivo al consumo 2 10% 0.20
Amenaza de productos sustitutos 100% 3.20
Bebidas alcohólicas informales 3 40% 1.20
Poder adquisitivo de los consumidores 4 40% 1.60
Precios más elevados de los sustitutos 2 20% 0.40
Poder de negociación de los compradores 100% 1.00
Gran número de compradores 1 30% 0.30
Integración hacia atrás 1 10% 0.10
Sensibilidad al precio 1 30% 0.30
Volúmenes de compra 1 30% 0.30
Rivalidad entre los competidores existentes 100% 0.60
Número de competidores directos 0 40% 0.00
Barreras de salida 1 20% 0.20
Guerra de precios 1 40% 0.40
Poder de negociación de los proveedores 100% 1.75
Números de proveedores 2 25% 0.50
Especialización de los insumos 2 25% 0.50
Volúmenes de compra 2 25% 0.50
Integración hacia adelante 1 25% 0.25
Tabla 8 Resultado de la Ponderación y Grado de Amenza
PUNTAJE GRADO DE
FUERZAS
PONDERADO AMENAZA
Amenaza de nuevos entrantes 1.70 Baja
Amenaza de productos sustitutos 3.20 Moderada
Poder de negociación de los compradores 1.00 Insignificante
Rivalidad entre los competidores existentes 0.60 Insignificante
Poder de negociación de los proveedores 1.75 Baja
7. CICLO DE VIDA
El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que los señores Jacobo Backus y Howard
Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el tradicional del Rímac, la
cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la firma a una
sociedad conformada en Londres.
1954: Backus & Johnston Brewery Ltd. Es adquirida por empresarios peruanos Liderados por Ricardo
Bentin Mujica y es ahí donde se convierte en la Cervecería Backus & Johnston S.A., estableciendo un
ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y accionario difundido.
Y de la misma manera en 1996 Creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en 1996 los
accionistas de Cervecería y Johnston S.A. y Sociedad de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas
mediante la incorporación de todas ellas en Backus la que modifica su denominación creando a Unión
de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera más importante del Perú.
Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A. en el año 2000 y pasa a formar parte del grupo
Backus, con el objetivo de consolidar una campaña capaz de competir efectivamente en un entorno
globalizado.
En años posteriores el Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionario de Backus y así convertirla en
una transnacional americana. Y de ahí SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria con la fusión
del grupo empresarial pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial, con
presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas. El Grupo Cisneros de
Venezuela vendió su participación accionaria en Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
S.A.A. a SABMiller ple.
8.1. Definición
El costo es el valor sacrificado por productos y servicios que se espera que aporten un beneficio
presente o futuro a una organización. De acuerdo con esto, se incurre en costos para producir un
beneficio futuro, y por consiguiente, estos están relacionados con el ingreso; así, una vez se generan, se
convierten en un costo expirado, o en un gasto. Sin embargo, en la práctica, y en la contabilidad de
costos tradicional los costos en el sector manufacturero se asocian con aquellas partidas en las que se
incurre con el ánimo de efectuar la elaboración o fabricación de los productos, mientras que en el sector
de servicios, los costos son todas aquellas erogaciones necesarias para la generación de los servicios, y
los gastos están asociados con aquellas cifras en las que se incurre pero que no fueron necesarias para la
elaboración de los productos o para la generación de los servicios, es decir, son erogaciones
relacionadas con la administración, las ventas, la distribución y la financiación, entre otras.
8.2.1. Materiales
En los costos de los materiales se encuentran los costos de todas las materias primas, insumos y
suministros necesarios para la elaboración de los productos o para la prestación de los servicios.
Es relevante precisar que el costo de adquisición de los materiales incluye el importe facturado por el
vendedor después de deducir cualquier descuento, rebaja en el precio u otras partidas similares así como
los intereses incorporados al nominal de los débitos, y se añadirán todos los gastos adicionales que se
produzcan hasta que los bienes se hallen ubicados para su venta, tales como transportes, aranceles de
aduanas, seguros y otros directamente atribuibles a la adquisición de las existencias.
Por otra parte, para determinar el grado de maniobrabilidad de la empresa o el proyecto, los costos
discrecionales, desembolsables y no desembolsables, y los fijos, son fundamentales. Momentos en los
que se requiere adelgazar estructuras, empresas o proyectos con altos porcentajes de costos fijos
desembolsables y bajos costos y gastos discrecionales, sugieren un mínimo nivel de maniobra.
Finalmente, el control de la empresa o del proyecto dependerá en gran medida de bajos porcentajes en
costos controlables tanto fijos como variables, altos valores evitables, una adecuada relación entre
costos de calidad y costos de mala calidad, y la magnitud de sus costos ambientales.
Por lo anterior, es necesario que durante la administración de los procesos de la empresa y en general en
la preparación, evaluación y gestión de los proyectos, se tenga claridad sobre el comportamiento de los
costos y gastos, pues, en gran parte, la capacidad de su gestión depende de la identificación y
comprensión de las clasificaciones presentadas.
9. COSTOS ESTRATÉGICOS
9.1. Definición
Son aquellos que se utilizarán en la gestión estratégica de una empresa, y que resultan luego de la
vinculación del análisis de la cadena de valor, análisis de posicionamiento estratégico, del análisis de
causales de costos, y de los costos del poder.
Este primer eslabón de la cadena de valor permite que todos los insumos que ingresan a la empresa
tengan la calidad solicitada, y se maneje lo más eficientemente posible (conservación y menor costo)
para su traslado a producción. Todo esto se hace mediante las siguientes actividades:
Control de nivel de inventarios, teniendo una buena comunicación con sus principales proveedores
de productos y servicios.
Transporte de materiales mediante bandas (fajas eléctricas), la cual permite rapidez, eficiencia y
seguridad en el transporte.
Buena conservación y ubicación de los inventarios en los almacenes, lo cual permite mantener la
calidad y la mejor distribución.
Control de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, todos los productos que llegan
al almacén pasan por un control de calidad antes del proceso (desde el desembarque hasta su
ubicación final), así como de los productos (se evalúan muestras aleatorias).
9.2.1.1.2. Operaciones
Es una de las partes más importante de la cadena de valor. En este eslabón se lleva a cabo la producción
de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes
actividades:
Este eslabón tiene como finalidad hacer llegar a la mayoría de la población un producto de bu8ena
calidad, con las características que ellos desean.
Ser líder del mercado local, con una participación del 98% del mercado nacional.
Amplia publicidad durante todo el año, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes lugares para
mantener su posicionamiento.
9.2.1.1.4. Logística Externa
Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en donde permanecen
poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rápidamente a los canales de distribución y
al consumidor final. Este eslabón tiene las siguientes características:
Para realizar el valor de los productos, la empresa tiene como política llegar a través de medios
indirectos.
Calidad total a todo nivel: personas, procesos y productos, con un compromiso de mejora continua.
9.2.1.2.3. Tecnología
9.2.1.2.4. Realización
Esta cadena de valor de Backus, ha permitido que sea líder en el mercado local, y ha creado una barrera
de entrada para otros competidores al ser eficientes en costos, procesos productivos, tener canales de
distribución flexibles y ágiles, así como productos diferenciados de alta calidad en cada segmento
regional.
Su sistema de distribución está enfocado en mejorar la atención de los clientes, optimizar recursos y
realizar operaciones eficaces; mientras que su sistema de reparto está orientado a brindar seguridad a
través de los proveedores que son responsables del transporte a nivel nacional.
Backus no solo supo trabajar su mayor fortaleza (distribución), sino que su modelo de operación
comercial le permite ejercer cierta presión a los puntos de venta con los cuales trabaja. La ausencia de
sus productos en uno de estos puntos no le preocupa tanto como al mismo punto de venta, ya que en el
Perú es habitual pedir cervezas como Cristal, Pilsen o Cusqueña, que le pertenecen. Backus trabaja con
diversas marcas, segmentadas para diferentes públicos. Tiene un portafolio nacional y otro
internacional.
A corto plazo, el futuro de Barbarian es muy promisorio, ya que gozará de una fuerza de distribución
que jamás hubiera imaginado. Además, formará parte del portafolio Backus, que incluye marcas locales
e internacionales. Asimismo, el segmento de cervezas artesanales tendrá un nuevo nivel de negociación
respecto a los insumos. Para Backus, la idea es potenciar este rubro y darle un tratamiento diferenciado.
A mediano plazo, Barbarían podría exportar sus bebidas a nuevos mercados, mediante la cadena global
de abastecimiento de AB Inbev. Así, ganará una rápida aceptación por su gran posicionamiento y el
reconocimiento internacional del grupo, y podrán ser parte del portafolio de marcas que se comercializa
de manera electrónica.
BACKUS S.A.A.
Estado de Costo de Produccion
En miles de soles
La ganancia total de la empresa depende de la relación entre los costos de producción y el ingreso total
alcanzado. El precio de venta del producto determinará los ingresos de la empresa. Por lo tanto, los
costos e ingresos resultan ser dos elementos fundamentales para decidir el nivel de producción de
máxima ganancia.
El sistema de costos por procesos puede darles un valor a los productos que no se pueden contar,
teniendo en cuenta el costo de los insumos y las pérdidas por desperdicio. Se utiliza cuando hay una
producción en masa de productos similares, donde los costos asociados con las unidades individuales
de producción no se diferencian entre sí. Bajo este concepto, se acumulan los costos en un período de
tiempo dado, y luego se asignan de manera consistente a todas las unidades producidas durante ese
período de tiempo.
Tabla 10 Costeo por Procesos Continuos
COSTEO POR PROCESOS CONTINUOS - BACKUS & JOHNSTON
Costo de
Linea Industrial Avance Divisor C.U. Parcial C.U. Total
Departamento
Tratamiento de Agua 0.1582
Materia Prima 10% S/. 9,734,750 80 0.1217 0.1217
Costo de Mano de Obra 5% S/. 2,230,731 80 0.0279 0.0279
Costos Indirectos 1% S/. 693,811 80 0.0087 0.0087
Almacenamiento de Malta 0.2166
Materia Prima 15% S/. 14,602,125 80 0.1825 0.1825
Costo de Mano de Obra 3% S/. 1,338,439 80 0.0167 0.0167
Costos Indirectos 2% S/. 1,387,622 80 0.0173 0.0173
Molienda de Malta 0.4369
Materia Prima 30% S/. 29,204,250 80 0.3651 0.3651
Costo de Mano de Obra 2% S/. 892,293 80 0.0112 0.0112
Costos Indirectos 7% S/. 4,856,677 80 0.0607 0.0607
Cocimiento de Malta y Lupulo 0.4970
Materia Prima 30% S/. 29,204,250 80 0.3651 0.3651
Costo de Mano de Obra 5% S/. 2,230,731 80 0.0279 0.0279
Costos Indirectos 12% S/. 8,325,732 80 0.1041 0.1041
Enfriamiento de Mosto 0.3396
Materia Prima 15% S/. 14,602,125 70 0.2086 0.2086
Costo de Mano de Obra 5% S/. 2,230,731 70 0.0319 0.0319
Costos Indirectos 10% S/. 6,938,110 70 0.0991 0.0991
Fermentación y Maduración 0.3196
Materia Prima 10% S/. 9,734,750 70 0.1391 0.1391
Costo de Mano de Obra 5% S/. 2,230,731 70 0.0319 0.0319
Costos Indirectos 15% S/. 10,407,165 70 0.1487 0.1487
Fi l t r ac i ó n 0.1805
M ateria Prim a 0% S/. - 70 0.0000 0.0000
Costo de M ano de O bra 5% S/. 2,230,731 70 0.0319 0.0319
Costos Indirec tos 15% S/. 10,407,165 70 0.1487 0.1487
Co n t r o l d e C al i d ad 0.1007
M ateria Prim a 0% S/. - 65 0.0000 0.0000
Costo de M ano de O bra 10% S/. 4,461,463 65 0.0686 0.0686
Costos Indirec tos 3% S/. 2,081,433 65 0.0320 0.0320
L av ad o d e B o t el l as 0.1434
M ateria Prim a 0% S/. - 65 0.0000 0.0000
Costo de M ano de O bra 10% S/. 4,461,463 65 0.0686 0.0686
Costos Indirec tos 7% S/. 4,856,677 65 0.0747 0.0747
L l en ad o d e B o tel l as 0.0900
M ateria Prim a 0% S/. - 65 0.0000 0.0000
Costo de M ano de O bra 10% S/. 4,461,463 65 0.0686 0.0686
Costos Indirec tos 2% S/. 1,387,622 65 0.0213 0.0213
Pas teu r i zac i ó n 0.0900
M ateria Prim a 0% S/. - 65 0.0000 0.0000
Costo de M ano de O bra 10% S/. 4,461,463 65 0.0686 0.0686
Costos Indirec tos 2% S/. 1,387,622 65 0.0213 0.0213
Et i q u et ad o 0.0938
M ateria Prim a 0% S/. - 65 0.0000 0.0000
Costo de M ano de O bra 9% S/. 4,015,316 65 0.0618 0.0618
Costos Indirec tos 3% S/. 2,081,433 65 0.0320 0.0320
Encajonado 0.1911
Materia Prima 0% S/. - 62 0.0000 0.0000
Costo de Mano de Obra 11% S/. 4,907,609 62 0.0792 0.0792
Costos Indirectos 10% S/. 6,938,110 62 0.1119 0.1119
Distribución 0.1900
Materia Prima 0% S/. - 60 0.0000 0.0000
Costo de Mano de Obra 10% S/. 4,461,463 60 0.0744 0.0744
Costos Indirectos 10% S/. 6,938,110 60 0.1156 0.1156
COSTO TOTAL DE PRODUCCIÓN 3.0473
El análisis de los estados financieros es un trabajo arduo que consiste en efectuar un sin número
de operaciones matemáticas como para determinar sus porcentajes de cambio; se calcularán
razones financieras, así como porcentajes integrales. Cabe recordar que los estados financieros
presentan partidas condensadas se pueden resumir un mayor número de cuentas. Las cifras que
allí aparecen son como todos los números, de naturaleza fría, sin significado alguno, a menos
que la mente humana trate de interpretarlos. Al llevar a cabo la interpretación se intentará
encontrar los puntos fuertes y débiles de compañía cuyos estados se están analizando en
interpretando.
11.2. Objetivos
El primordial objetivo que se propone el análisis y la interpretación financiera es el de ayudar a
los ejecutivos de una empresa a determinar si las decisiones acerca de los financiamientos
determinando si fueron los más apropiados, y de esta manera determinar el futuro de las
inversiones de la organización; sin embargo, existen otros elementos intrínsecos o extrínsecos
que de igual manera están interesados en conocer e interpretar estos datos financieros, con el fin
de determinar la situación en que se encuentra la empresa, debido a lo anterior a continuación se
presenta un resumen enunciativo del beneficio o utilidad que obtienen las distintas personas
interesadas en el contenido de los estados financieros.
11.3. Importancia
Los estados financieros son un reflejo de los movimientos que la empresa ha incurrido durante
un periodo de tiempo. El análisis financiero sirve como un examen objetivo que se utiliza como
punto de partida para proporcionar referencia acerca de los hechos concernientes a una empresa.
Para poder llegar a un estudio posterior se le debe dar la importancia significado en cifras
mediante la simplificación de sus relaciones.
La importancia del análisis va más allá de lo deseado de la dirección ya que con los resultados
se facilita su información para los diversos usuarios. El ejecutivo financiero se convierte en un
tomador de decisiones sobre aspectos tales como dónde obtener los recursos, en qué invertir,
cuáles son los beneficios o utilidades de las empresas cuándo y cómo se le debe pagar a las
fuentes de financiamiento, se deben reinvertir las utilidades.
12.2. Clasificación
Se clasifican en usuarios internos y usuarios externos. Estos dos tipos de usuarios van a
condicionar el tipo y forma de información, así como su frecuencia.
12.2.1. Internos
• Aquellos que toman decisiones relativas a la gestión de la unidad económica.
• Suelen tener un acceso ilimitado a la información y toman decisiones específicas.
12.2.2. Externos
• Aquellos que no participan en decisiones relativas a la gestión.
• Suelen tener un acceso limitado.
En las siguientes tablas se sintetizan la tipología de usuarios más común y sus necesidades
informativas:
Tabla 11 Usuarios internos
Decisiones económico-
técnicas (asignación de
recursos, etc.)
Necesitan información constante
Otros inversores Financian temporalmente a la empresa, asumiendo un Necesidades híbridas entre propietarios y prestamistas (rentabilidad y devolución del
(obligacionistas, riesgo inferior a los propietarios pero superior al de montante dinerario prestado y los intereses adicionales)
Usuarios externos
Prestamistas Sujetos que financian temporalmente a la empresa, Toman decisiones de financiación ajena considerando que los capitales invertidos sean
entregándole dinero con la condición de que le sea devueltos a su vencimiento además del interés adicional que sea cobrado. Su
devuelto en su totalidad más un determinado interés. preocupación se centra en cuestiones relacionadas con la liquidez y solvencia a corto
plazo y la rentabilidad
deuda/compromiso/obligación derivada,
principalmente, de la prestación de servicios Preocupación por la capacidad de la entidad para cumplir sus compromisos de pago y por
exigencias legales. su capacidad de endeudamiento.
Relacionados
Proveedores Sujetos con los que la empresa mantiene una deuda
contractualmente
derivada de la adquisición de bienes comerciales o de
con la empresa
servicios percibidos
Empleados Trabajadores de la compañía en puestos no asociados Continuidad de la unidad económica como indicador más importante del riesgo de su
a la toma de decisiones puesto de trabajo. La información contable les va a permitir: Analizar la razonabilidad
de su salario. Analizar su proyección laboral (ascenso). Determinar la garantía de su
puesto de trabajo. Determinar el riesgo de no cobrar determinadas prestaciones. Fijar
puntos de negociación entre sindicatos y organizaciones empresariales y de trabajadores.
Usuarios externos Propietarios, otros inversores, Idénticas necesidades a las indicadas previamente
previos potenciales prestamistas, proveedores y acreedores,
clientes y deudores, auditores
Administración Agencia Tributaria, Seguridad Social, Como principales receptores vía impuestos, tasas, etc. de los
Usuarios externos
pública CCAA, Ayuntamientos, etc. resultados de las unidades económicas centrará su atención en
variables como el beneficio. Tomar decisiones relacionadas con la
distribución de recursos, subvenciones, políticas fiscales, etc.
(diseño de políticas públicas macroeconómicas)
Otros organismos Comisión Nacional del Mercado de Regular las prácticas de determinadas compañías
reguladores Valores, Banco de España, etc.
Tiene derecho a información periódica
Analistas financieros Especialista del mercado financiero Asesorar a sus clientes sobre la rentabilidad, viabilidad, etc. de una
No relacionados encargado de dar un diagnóstico sobre compañía.
contractualmente las empresas y el valor de los títulos.
con la empresa
Competidores Resto de compañías que operan en el Detectar los puntos débiles y fuertes de sus rivales en el mercado
mismo sector que la empresa.
Asociaciones, Organizaciones de colectivos específicos Analizar la evolución de las compañías globalmente o por sectores
Sindicatos, Patronal, de actividad con el fin de presionar a los órganos reguladores a tomar
etc. medidas a favor de las mismas.
Público en general Sociedad, comunidad, etc. Es destinatario dela información contable desde el momento en que
como ya se ha indicado las unidades económicas tienen una
responsabilidad social hacia en entorno en el que desarrollan su
actividad en lo concerniente a la utilización de los recursos.
12.3. Grupos de interés
12.3.1. Dueños
Los accionistas mayoritarios y minoritarios Contribuyen financieramente con las operaciones del Grupo.
El principal mecanismo de comunicación de los accionistas está dado por su participación en la JGA, la
que se constituye en el máximo órgano de gobierno del Grupo. Esta junta puede ser convocada incluso
por accionistas con al menos un 5% de acciones con derecho a voto. El área de Valores del Grupo recibe
consultas de accionistas e inversionistas. Dependiendo del tipo de requerimiento, lo remite al Directorio o
al Vicepresidente de Finanzas. Lo pertinente se envía a la JGA según lo acuerde el Directorio. Además, se
comunica información a través de: Hechos de Importancia remitidos a la Superintendencia del Mercado
de Valores (SMV), notas de prensa y reportajes a través de los medios, publicidad en medios y sitio en
Internet.
Esta cuenta con un capital social de S/. 780’722,020.00, representado por 78’072,202 acciones
nominativas de S/. 10.00 cada una, íntegramente suscritas y pagadas, con el siguiente detalle de clases de
acciones:
Según, la memoria anual 2018 (2019), la Sociedad tiene tres clases de acciones:
Tabla 12 Acciones
En cuanto a la composición accionaria tenemos que existen acciones con Derecho a Voto o clase A en la
siguiente distribución:
Por otro lado, las acciones sin Derecho a voto o Clase B y Clase Inversión en el siguiente cuadro:
Tabla 15 Acciones sin derecho a voto
12.3.2. Gobierno
Se entenderá como gobierno a las autoridades electas del Gobierno Central, gobiernos regionales y
locales; además, se identificará como gobierno a:
1. Las autoridades con influencia en las políticas aplicables a la industria de bebidas alcohólicas.
2. Se tiene clasificado el universo de autoridades del Gobierno con los que el Grupo Backus interactúa,
de acuerdo con los temas estratégicos del negocio.
Hemos identificado a diversos sectores y autoridades del Gobierno como actores con gran influencia en
las políticas de negocio, y se han establecido objetivos y planes de acercamiento y comunicación,
mediante: Reuniones, envío de Memoria Anual y del Reporte de Desarrollo Sostenible, foros, alianzas,
sitio en Internet, boletines electrónicos informativos, reuniones uno a uno, entre otros.
12.3.3. Clientes
Son considerados como clientes los puntos de venta a nivel nacional (atención directa). Incluye puntos de
venta de chapa abierta y chapa cerrada, según política de la Empresa.
Este grupo es importante pues los productos del Grupo Backus llegan a los consumidores finales de forma
indirecta, las acciones con este grupo de interés son una prioridad pues ello permite que las marcas tengan
mayor relevancia en el punto de venta.
En cuanto a la forma de comunicación, esta será a partir de call Center y asesores de ventas.
Call Center de línea gratuita que atiende siete tipos de inquietudes de nuestros clientes:
1. Reclamos.
2. Sugerencias.
3. Consultas.
4. Solicitudes.
5. Servicio técnico de equipos de frío (este tipo de solicitud tiene asignado un anexo especial que se
denomina “Cold Center”, que atiende todos los problemas de nuestros puntos de venta con respecto a
sus equipos de frío).
6. Consultas por promociones.
7. Publicidad.
Asimismo, se atienden consultas vía sitio en Internet. Además, se realiza una encuesta general, mensual y
a nivel nacional que incluye temas de satisfacción al cliente, con la finalidad de conocer sus opiniones
con respecto a la atención que brinda.
12.3.4. Empleados
Estos son los Trabajadores de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. y de Cervecería
San Juan S.A. a quienes se les reconoció como un grupo de interés principal y se cuantificó y clasificó el
universo de colaboradores del Grupo Backus.
La empresa Backus tiene políticas de comunicación con el colaborador a través de una gestión de
comunicaciones internas con canales de comunicación abierta, promoviendo importantes campañas
internas como la difusión de la estrategia del negocio, nuestro portafolio de marcas, cultura de alto
desempeño y los resultados del negocio.
12.3.5. Consumidores
Público a nivel nacional, mayor de 18 años (consumidores de bebidas alcohólicas), a estos:
1. Se identificó que reconocen en el Grupo Backus a un líder con productos de gran calidad.
2. Se estableció que toda comunicación comercial está dirigida a consumidores mayores de edad.
3. Se cuantificó y clasificó el universo de consumidores de marcas del Grupo Backus.
Al ser un Grupo de empresas de consumo masivo, dirigen su estrategia comercial hacia ellos. Innova
constantemente la imagen de sus marcas, lanzando nuevos productos, extensiones de línea, creando
nuevas categorías, entre otros, con la finalidad de sobrepasar sus expectativas. Asimismo, promueven el
consumo responsable de los productos. El Grupo Backus mantiene desde mediados de 2006 un Programa
de Consumo Responsable dirigido a todos nuestros consumidores y público en general.
Se comunican con ellos a través de Focus groups, reuniones con grupos de interés, Memoria Anual,
Reporte de Desarrollo Sostenible, publicidad en TV, radio, periódicos, revistas, Internet, website, mailing,
comunicados de prensa, advertencias en los productos, entre otros.
Líderes de opinión y medios de comunicación en general: TV, radio, online y prensa escrita (diarios y
revistas) identificados a través de procedimientos que son:
1. Se identificó a los medios de comunicación como un aliado importante y como una plataforma ideal
para comunicar las marcas y productos, actividades, programas e inversiones, entre otros. Debemos
recordar que todas las comunicaciones están dirigidas al público mayor de edad.
2. Se tiene clasificado el universo de medios de comunicación con los que el Grupo Backus interactúa.
Su importancia deriva debido a que los medios de comunicación son una plataforma para poder llegar a
todos los grupos de interés. Están en constante coordinación con los medios de comunicación con la
finalidad de trasmitir las actividades de manera directa y fidedigna.
La Empresa se comunicará con ellos a través Central de medios y manejo de medios (área comercial). La
Gerencia Nacional de Asuntos Corporativos se encarga de estrechar relaciones con todos los medios de
comunicación. Asimismo, a través de nuestro sitio en Internet, comunicados de prensa, mailing, Memoria
Anual y Reporte de Desarrollo Sostenible. Reuniones periódicas.
12.3.7. Proveedores-Distribuidores
Con más de 6,000 proveedores locales y extranjeros incluyendo: distribuidores, empresas comisionistas
mercantiles, relacionadas al grupo SABMiller plc, mayoristas independientes y empresas vinculadas (San
Ignacio S.A., DICOPOSAC, Naviera Oriente S.A., Transporte 77). A estos se les procede a identificar de
la siguiente manera:
1. Se les identificó como una parte fundamental de la cadena productiva del negocio, además como una
oportunidad de agregar valor al Grupo.
2. Se cuantificó y clasificó el universo de proveedores del Grupo Backus.
Son parte del éxito del negocio. Backus desarrolla un plan anual de capacitación a proveedores enfocado
principalmente en sistemas de Gestión de la Calidad y desde el 2009, han incluido temas referidos a
Desarrollo Sostenible, Principios de Abastecimiento Responsable (PAR) y Responsabilidad Social, los
cuales se encuentran relacionados entre sí. El esquema de distribución y comercialización que aplica el
Grupo Backus, a través de empresas comisionistas mercantiles y mayoristas independientes, le otorga
presencia en todo el territorio nacional.
La Empresa se comunica con ellos a través de encuestas y reuniones periódicas. Las encuestas miden la
satisfacción de nuestros proveedores y las reuniones recogen feedback y sugerencias para mejorar como
cliente.
El Grupo Backus reconoce la relevancia de las asociaciones civiles, universidades, gremios (pertenece a
más de 20 gremios relacionados con nuestro negocio, a nivel nacional), líderes de opinión, entre otros.
Además, se comunica a partir de reuniones, envío de Memoria Anual y del Reporte de Desarrollo
Sostenible, foros, ferias, alianzas, sitio en Internet, boletines electrónicos informativos, reuniones uno a
uno, entre otros.
12.3.9. Comunidad
Las comunidades en las que opera y la sociedad en general (consumidores y no consumidores)
identificándola a través de un mapeo de stakeholders caracterizados por la percepción, expectativas y
necesidades que puedan tener del Grupo Backus. Por ello cuenta con una estrategia de inversión social
corporativa, dirigida a las comunidades. Asimismo, las campañas de consumo responsable están dirigidas,
tanto a los consumidores como al público en general.
La Empresa trata de impulsar un Consumo responsable, así como Beneficiar a las comunidades donde
opera, ser transparentes en el manejo de nuestro negocio y en el reporte de progreso de las Diez
Prioridades de DS. Como también, reducir el consumo de agua, energía, desperdicios y empaques y
apoyar el desarrollo empresarial y gestionar la cadena de valor.
13. ESTADOS FINANCIEROS
Reserva de
Ganancias y
Reserva de Patrimonio
Pérdidas por
Accione Nuevas Otras Atribuible a
Otras Inversiones Cobertura
Primas Acciones s Resultados Mediciones Reservas los Participacione
CUEN Capital Reservas en s del Flujo Total
Cuenta de de Propias Acumulado de Planes de Propietarios s no
TA Emitido de Instrumento de Patrimonio
Emisión Inversión en s de Patrimoni de la Controladoras
Capital s de Efectivo
Cartera Beneficios o Controlador
Patrimonio
Definidos a
al Valor
Razonable
SALDOS AL
1ERO DE
4D0101 780,722 64,685 569,515 -1,737 243,967 264,364 -2,530 10,297 -7,275 492 1,922,008 15,955 1,937,963
ENERO DE
2018
Saldo Inicial Re
4D0128 780,722 64,685 569,515 -1,737 243,967 264,364 -2,530 10,297 -7,275 492 1,922,008 15,955 1,937,963
expresado
Ganancia
4D0129 (Pérdida) Neta 1,819,241 1,819,241 21,549 1,840,790
del Ejercicio
Otro Resultado
4D0130 -9 -517 44,854 44,328 44,328 44,328
Integral
Total Resultado
Integral del
4D0131 1,819,241 -9 -517 44,854 44,328 1,863,569 21,549 1,885,118
Ejercicio, neto de
Impuesto
Incremento
(Disminución)
por
4D0112 906 1,586 2,492 -988 1,504
Transferencia y
Otros Cambios
de patrimonio
Total incremento
(disminución) en
4D0136 el patrimonio 719 236,952 -9 -517 44,854 44,328 281,999 5,184 287,183
SALDOS AL 31
DE
DICIEMBRE
4D01ST DE 2018 780,722 64,685 569,515 -1,737 244,686 501,316 -2,539 9,780 37,579 44,820 2,204,007 21,139 2,225,146
SALDOS AL
1ERO DE
ENERO DE
4D0201 2019 780,722 64,685 569,515 -1,737 244,686 501,316 -2,539 9,780 37,579 44,820 2,204,007 21,139 2,225,146
Saldo Inicial
4D0228 Reexpresado 780,722 64,685 569,515 -1,737 244,686 501,316 -2,539 9,780 37,579 44,820 2,204,007 21,139 2,225,146
Ganancia
(Pérdida) Neta
4D0229 del Ejercicio 1,931,033 1,931,033 23,068 1,954,101
Otro Resultado
4D0230 Integral 756 -4,817 -51,307 -55,368 -55,368 -55,368
Total Resultado
Integral del
Ejercicio, neto de
4D0231 Impuesto 1,931,033 756 -4,817 -51,307 -55,368 1,875,665 23,068 1,898,733
Dividendos en
Efectivo
4D0204 Declarados -2,009,709 -2,009,709 -21,857 -2,031,566
Incremento
(Disminución)
por
Transferencia y
Otros Cambios
4D0212 de patrimonio -904 2,718 1,814 -1,724 90
Total incremento
(disminución) en
4D0236 el patrimonio -904 -75,958 756 -4,817 -51,307 -55,368 -132,230 -513 -132,743
SALDOS AL 31
DE
DICIEMBRE
4D02ST DE 2019 780,722 64,685 569,515 -1,737 243,782 425,358 -1,783 4,963 -13,728 -10,548 2,071,777 20,626 2,092,403
13.4. Estado de Flujos de Efectivo
UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
EXPRESADO EN MILES DE SOLES
DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2019
Del 01 de Enero al 31 Del 01 de Enero al 31
CUENTA de Diciembre del de Diciembre del
2019 2018
Flujo de Efectivo de Actividades de Operación 0 0
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 1,954,101 1,840,790
Gasto por Impuestos a Las Ganancias 927,331 786,827
Pérdidas por Deterioro de Valor (Reversiones de Valor) Reconocidas en
el Resultado del Ejercicio 5,500 7,538
Depreciación, Amortización y Agotamiento 295,321 279,228
Pérdida (Ganancia) en Venta de Propiedades, Planta y Equipo -812 -41,898
Otros Ajustes por Partidas Distintas al Efectivo 55,368 29,863
(Aumento) Disminución de Cuentas por Cobrar Comerciales 12,634 75,261
(Aumento) Disminución de Otras Cuentas por Cobrar -74,056 -849,635
(Aumento) Disminución en Inventarios -25,340 -17,860
(Aumento) Disminución de Otros Activos no Financieros 35,182 9,812
Aumento (Disminución) de Cuentas por Pagar Comerciales 249,476 230,688
Aumento (Disminución) de Otras Cuentas por Pagar -23,276 33,552
Total de Ajustes por Conciliación de Ganancias (Pérdidas) 1,457,328 543,376
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados
en) Operaciones 3,411,429 2,384,166
Intereses Recibidos (no Incluidos en la Actividad de Inversión) -5,621 -22,397
Intereses Pagados (no Incluidos en la Actividad de Financiación) 19,860 10,188
Impuestos a las Ganancias (Pagados) Reembolsados -646,285 -535,788
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo procedente de (utilizados
en) Actividades de Operación 2,779,383 1,836,169
Reembolso de Adelantos de Préstamos y Préstamos Concedidos a
Terceros 4,996,516 0
Venta de Propiedades, Planta y Equipo 4,435 58,945
Préstamos Concedidos a Terceros -5,623,000 0
Compra de Propiedades, Planta y Equipo -292,572 -239,653
Compra de Activos Intangibles -8,149 -2,430
Compra de Otros Activos de Largo Plazo 6,261 -1,674
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados
en) Actividades de Inversión -916,509 -184,812
Obtención de Préstamos 24,134 0
Amortización o Pago de Préstamos -27,823 -27,923
Dividendos Pagados -1,992,289 -2,254,193
Otros Cobros (Pagos) de Efectivo Relativos a las Actividades de
Financiación -15,798 0
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados
en) Actividades de Financiación -2,011,776 -2,282,116
Aumento (Disminución) Neto de Efectivo y Equivalente al Efectivo,
Antes de las Variaciones en las Tasas de Cambio -148,902 -630,759
Efectos de las Variaciones en las Tasas de Cambio sobre el Efectivo y
Equivalentes al Efectivo 2,341 1,618
Aumento (Disminución) Neto de Efectivo y Equivalente al Efectivo -146,561 -629,141
Efectivo y Equivalente al Efectivo al Inicio del Ejercicio 708,030 1,337,171
EFECTIVO Y EQUIVALENTE AL EFECTIVO AL FINALIZAR
EL EJERCICIO 561,469 708,030
14. ANÁLISIS ESTRUCTURAL
El activo total del 2018 al 2019 tuvo una variación positiva de 9.38%, el motivo principal fue las
cuentas por cobrar a entidades relacionadas que aumento en 12.
El pasivo corriente ascendió a S/. 2, 996,920 al final del 2019. La principal variación se produjo
en las provisiones.
Con relación a los pasivos no corrientes, aumentaron en 0.82% con respecto al ejercicio anterior,
pasando de S/. 738,843 a S/. 744,888 en el año 2019.
El Patrimonio de la Empresa disminuyo en S/. 132,743 respecto al cierre del año anterior. Esta
disminución se origina principalmente por la disminución en las reservas de patrimonio.
Los activos totales al 31 de diciembre del 2019 ascendieron a S/5’834,211, compuestos en un 51.2%
por activos corrientes (S/ 2’985,748) y 48.8% por activos no corrientes (S/.2’ 848,463).
La variación principal en los activos corrientes se produjo en las cuentas por cobrar comerciales de
S/. 2’457,747 en el 2018 a S/.2’985,748.
En lo que respecta a activos no corrientes, la variación no fue significativa.
Ingresos de Actividades
Ordinarias 5,343,674.00 100.00% 5,709,588.00 100.00%
Costo de Ventas -1,367,670.00 25.59% -1,497,118.00 26.22%
Ganancia (Pérdida) Bruta 3,976,004.00 74.41% 4,212,470.00 73.78%
Gastos de Ventas y Distribución -936,302.00 17.52% -951,029.00 16.66%
Gastos de Administración -440,609.00 8.25% -370,448.00 6.49%
Otros Ingresos Operativos 44,131.00 0.83% 21,358.00 0.37%
Otros Gastos Operativos -55,186.00 1.03% -75,448.00 1.32%
Otras Ganancias (Pérdidas) 41,298.00 0.77% 812.00 0.01%
Ganancia (Pérdida) Operativa 2,629,336.00 49.20% 2,837,715.00 49.70%
Ingresos Financieros 26,580.00 0.50% 52,162.00 0.91%
Gastos Financieros -19,355.00 0.36% -19,861.00 0.35%
Diferencias de Cambio Neto -8,945.00 0.17% 11,416.00 0.20%
Ganancia (Pérdida) antes de
Impuestos 2,627,616.00 49.17% 2,881,432.00 50.47%
Ingreso (Gasto) por Impuesto -786,826.00 14.72% -927,331.00 16.24%
Ganancia (Pérdida) Neta de
Operaciones Continuadas 1,840,790.00 34.45% 1,954,101.00 34.22%
Ganancia (Pérdida) Neta del
1,840,790.00 34.45% 1,954,101.00 34.22%
Ejercicio
Del 100% de las ventas, el costo de ventas representa en promedio el 26.22%, porcentaje que
desde el 2018 incremento de un 0.63%.
La segunda cuenta con mayor participación son los gastos de ventas y distribución.
Se calcula dividiendo los activos circulantes entre los pasivos circulantes. Los activos circulantes
normalmente incluyen efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios: los pasivos
circulantes se forman de cuentas por pagar, pagarés a corto plazo, impuestos sobre costos acumulados y
otros gastos acumulados (sobre todo sueldos y salarios.
Se calcula deduciendo los inventarios de los activos circulantes y dividiendo posteriormente el resto
entre los pasivos circulantes. Los inventarios son por lo general el menos líquido de los activos
circulantes de una empresa y sobre ellos será más probable que ocurran pérdidas en el caso de
liquidación. Proporciona una medida mas exigente de la capacidad de pago de una empresa en el corto
plazo.
Esta razón se concentra en los activos mas líquidos, por lo que proporciona datos más correctos al
analista.
Por cada sol que tiene la empresa,dispone de 0.9 céntimos para pagarlo
Al restar el activo corriente del pasivo corriente, este tipo de ratio financiero muestra lo que una
empresa dispone tras pagar sus deudas inmediatas. Sería un indicador de lo que le queda a una empresa
al final para poder operar.
CAPITAL DE TRABAJO= ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CORRIENTE
ANÁLISIS
Los indicadores en las 3 pruebas nos indican que BACKUS no cuenta con capacidad económica para
responder obligaciones con terceros, por lo que depende mucho de sus ventas.
Nos permite medir la eficiencia operativa del negocio, nos permite saber la eficiencia en la
administración de las cuentas por cobrar y eficiencia en el desplazamiento de inventarios.
Esta ratio es el que mide, en promedio, cuánto tiempo tarda una empresa en cobrar de sus clientes. Si la
cifra de cuentas a cobrar es superior a las ventas, significa que la empresa tiene una acumulación de
clientes deudores, con lo cual está perdiendo capacidad de pago.
Calcular esta ratio sirve para determinar si hay que cambiar las políticas de cobro de la compañía.
Rotación de inventarios
Es un indicador que muestra el número de veces que una empresa ha vendido y reemplazado su
inventario de productos durante un período determinado. Proporciona información sobre cómo la
empresa gestiona los costos y la eficacia de sus esfuerzos de ventas.
La rotación del inventario durante el 2019 fue de 6 veces, o dicho de otra forma:
BACKUS vendió todo su inventario dentro de un periodo de 58 días
Muestran la cantidad de recursos que son obtenidos de terceros para el negocio. Expresan el respaldo
que posee la empresa frente a sus deudas totales.
Por cada sol aportado por el dueño, el 179% es aportado por los acreedores
15.3.2. Endeudamiento
Representa el porcentaje de fondos de participación de los acreedores, ya sea en el corto o largo plazo,
en los activos. El objetivo es medir el nivel global de endeudamiento o proporción de fondos aportados
por los acreedores.
Es decir que el 64% de los activos totales es financiado por los acreedores y de
liquidarse estos activos totales al precio en libros quedaran un saldo de 36% de
su valor, despues del pago de las obligaciones vigentes
COBERTURA DE = 2,837,715
GASTOS FINANCIEROS 19,861
COBERTURA DE =
142.88
GASTOS FINANCIEROS
Tenemos una cobertura de pagos 142.88 mayor a los gastos financieros que
tenemos
Por cada sol que que la empresa mantiene genera un rendimiento del 93%
sobre el patrimonio
Por cada sol invertido en lo activos produjo ese año un rendimiento de 33%
sobre la inversion
La empresa genera una utilidad de 49% por cada sol invertido en sus activos
Margen Neto
Relaciona la utilidad liquida con el nivel de las ventas netas. Mide el porcentaje de cada sol de ventas
que queda después de que todos los gastos incluyendo impuestos hayan sido deducidos.
Mientras mayor el margen neto, mejor para la empresa.
Por cada sol que vendio la empresa obtuvo una utilidad del 34%
FM = AC - PC
Donde:
FM = Fondo de Maniobra
AC = Activo Corriente
PC = Pasivo Corriente
FM = CP - AF
CP = Capitales Permanentes
AF = Activos Fijos
Otra forma de calcular este indicador es tomando el patrimonio neto, sumándole el pasivo no corriente y
restándole el activo no corriente. Dicho de otra manera, el fondo de maniobra es la parte del activo
circulante que se financia con recursos de largo plazo y que proceden de los capitales permanentes (el
neto patrimonial y los créditos de financiación).
Fondo de Maniobra
Backus y Jonsthon 2019
3,500,000
3,000,000 0
2,500,000
2,000,000
500,000
0
Inversion Financiamiento
El Fondo de Maniobra negativo significa que, además del activo circulante, hay parte del activo fijo o
inmovilizado que está financiado con recursos a corto plazo (pasivo circulante). Es lo que se denomina
“fondo de maniobra negativo”. Por último, el resto del activo fijo o inmovilizado está financiado con
recursos financieros de carácter permanente.
Además, al representar el FM negativo un porcentaje mínimo del total de significa también que todo el
activo circulante está financiado con recursos a corto plazo (pasivo circulante). En consecuencia, todo el
activo fijo o inmovilizado está financiado con recursos financieros de carácter permanente.
3000000
2500000
2000000
1500000 2996920
2985748
2,457,747
2,369,871
1000000
500000
11172 87,876
0
2019 2018
Druker (1995) menciona que desde que surgieron “las primeras herramientas para el proceso de
información, hace treinta o cuarenta años, los empresarios o gerentes no han tenido en cuenta el uso de
los datos para la toma de decisiones en las empresas. De igual modo, las nuevas herramientas traen
cambios que no sólo afectan la forma cómo se realiza la gestión, sino que también la forma cómo los
negocios son vistos: generadores y optimización de los recursos, generan valor agregado a la cadena de
valor, eslabones de cadenas económicas, órganos de la sociedad para la creación de riqueza, creativa e
innovadora”.
19.1. Objetivos
Que los mandos directivos y medios de las áreas centrales utilicen herramientas gerenciales, que les
permitan identificar los problemas con precisión, analizarlos y plantear alternativas de solución
tomando en cuenta las necesidades de los usuarios; realizando esta tarea en el menor tiempo posible
y de la manera más adecuada.
Facilitar al mando directivo o medio, la planeación, gestión, dirección, control y evaluación de una
organización y sus procesos, e impulsar la optimización de recursos y el desarrollo de una gestión
eficiente, que permitan alcanzar los logros establecidos en búsqueda continúa del más alto
desempeño posible a través de las Herramientas Gerenciales.
Emplear una clasificación de herramientas en función del "Campo de aplicación", con el objeto de
facilitar el trabajo del mando directivo y medio.
20.1. Benchmarking
Es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios o procesos de
trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar
mejoras organizacionales e implementarlas.
20.2. Empowerment
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que
tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
áreas de responsabilidad. Es considerado una habilidad gerencial que busca desarrollar en las personas
cierta autonomía, tanto para operar como para tomar decisiones y asumir riesgos en sus quehaceres, sin
necesidad de que se les realice supervisión. Con el empoderamiento se busca desarrollar íntegramente a
las personas de un equipo de trabajo. Entre sus ventajas están:
20.3 Outsourcing
También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura
conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los
gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad
principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de
su propia administración. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas
obteniendo con ello una organización ligera y flexible. En síntesis permite una dedicación y observación
de la empresa hacia sus actividades centrales. Entre sus ventajas están:
El capital intelectual se crea por la aportación del conocimiento existente y su desarrollo es posible por
la tecnología, la organización y las relaciones con agentes sociales del entorno. Puede ser también
explicado como "todo el conocimiento que existe en la empresa y que es de utilidad para la misma".
Capital relacional: Hace referencia a las relaciones y vínculos que la empresa mantiene con el
entorno, desde clientes, proveedores, competidores, accionistas, hasta la imagen de marca y las
alianzas estratégicas
Jerarquización diferente del costo de sus productos, reflejando una corrección de los beneficios
previamente atribuidos a los productos de bajo volumen.
El análisis de los beneficios, prevé una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de
los costos.
Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la información de costeo, en la toma de decisiones.
Facilita la implantación de la calidad total
Elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al producto.
Facilita la utilización de la Cadena de valor como herramienta de la competitividad.
Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructurales puede mejorar el
control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturaleza.
Puede crear una base informativa que facilite la implantación de un proceso de gestión de calidad
total, para superar los problemas que limitan los resultados actuales.
El análisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el examen del
comportamiento de los costos y el análisis posterior que se requiere a efectos de planificación y
presupuestos.
El ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la información de costos en el proceso de toma de
decisiones y hace posible la comparación de operaciones entre plantas y divisiones.
20.7. Competitividad
Es la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren
éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E":
Eficiencia, eficacia y efectividad.
DEBILIDADES AMENAZAS
Bajo
Mainstream Regionales
Alto
Alto Bajo
Cuota de mercado
MATRIZ BCG
Premium y Super Premium No alcohólicas
Mainstream Regionales
ESTRATEGIAS RECOMENDADAS
Mainstream Regionales
Con respecto a las mainstream, se debe Las campañas de marketing deben seguir
seguir reforzando las campañas de marketing reforzando el sentido de pertenencia a la región que
asociadas a recordar al consumidor que estas representa cada marca, haciendo recordar al
marcas han estado siempre en aquellos eventos consumidor el orgullo que se siente poder contar con
sociales más alegres a lo largo de los años. una cerveza propia de su ciudad.
Donde:
• I = Ingresos totales
• CT = Costos totales
• P = Precio unitario
• X = Volumen de artículos
• CV = Costo variable unitario
• CF = Costos fijos
CF
X=
P - CV
Que da el volumen de mercancías necesario para obtener el equilibrio. Si se desea obtener el monto en
pesos, simplemente se multiplica esta X por el precio unitario.
El punto de equilibrio se aprecia claramente como el sitio donde los ingresos se cruzan con la línea
correspondiente al costo total, por esto lo deseable para toda organización será trabajar a un volumen
superior al punto de equilibrio, de modo que los ingresos superen a los costos totales y se generen
utilidades.
S/
Ingresos
Costo Total
Punto de
Equilibrio
PE S/ Costo Variable
Costos Fijos
MEZCLA DE VENTAS
Al determinar el punto de equilibrio se asume que la empresa sólo produce y vende un artículo, pero en
realidad las empresas venden varios productos o líneas de productos a diferentes precios y costos
unitarios variables, y por lo tanto obtienen diferentes márgenes de contribución. Es posible determinar
el punto de equilibrio considerando la mezcla de ventas.
La mezcla de ventas es la distribución relativa de ventas entre los productos vendidos por una empresa y
puede medirse en unidades vendidas o en proporción de ingresos. (Horngren, 2006, p. 55).
22.1.1. Caso Backus
Para el presente caso tenemos información limitada por lo que nos basaremos en información existente
presentada por la empresa material de estudio.
Esta empresa cuenta con diferentes productos que son vendidos al mercado en el siguiente orden de
producto y penetración de mercado:
TOTAL 100%
ALQUILERES 250000
SALARIOS 450000
SERVICIOS 70000
1063317.645 = 1063317.645
22.1.3. Método del Margen de Contribución
Como resultado de este método tenemos el siguiente cuadro:
PILSEN PILSEN
CRISTA CALLA TRUJIL GUARA AREQUIPE OTR
PRODUCTO L O CUSQUEÑA LO NA ÑA OS
VVU 2.54 2.75 3.53 2.43 1.09 2.62 3.22
CVU 0.60 0.60 0.90 0.60 0.40 0.60 0.60
MARGEN DE
CONTIBUCION 1.94 2.15 2.63 1.83 0.69 2.02 2.62
PORCENTAJE
PENETRACION DE
MERCADO 41% 25% 6% 9% 4% 4% 12% TOTAL MCP
MARGEN DE
CONTRIBUCION
PONDERADO 0.79 0.54 0.17 0.16 0.03 0.08 0.30 2.06
PEunidades=CF/MCP 398685.3109
PORCENTAJE
PUNTO DE DE UNIDADE
EQUILIBRIO PARTICIPACI S POR
EN ON PRODUC COSTO VENTA MARGEN DE
PRODUCTO UNIDADES UNITARIO TO Valor de VENTA UNITARIO UNITARIO CONTRIBUCION
CRISTAL 398685.311 41% 161468 2.54 410127.58 0.60 96880.53 1.94 313247.05
PILSEN
CALLAO 398685.311 25% 99671 2.75 274096.15 0.60 59802.80 2.15 214293.35
CUSQUEÑA 398685.311 6% 25117 3.53 88663.63 0.90 22605.46 2.63 66058.17
PILSEN
TRUJILLO 398685.311 9% 33888 2.43 82348.45 0.60 20332.95 1.83 62015.50
GUARANA 398685.311 4% 15947 1.09 17382.68 0.40 6378.96 0.69 11003.71
AREQUIPEÑA 398685.311 4% 15947 2.62 41782.22 0.60 9568.45 2.02 32213.77
OTROS 398685.311 12% 46247 3.22 148916.94 0.60 27748.50 2.62 121168.44
TOTAL TOTAL
TOTAL PORCENTAJE 100% 398287 TOTAL VVU 1063317.65 CVU 243317.645 MC 820000
22.1.4. Método Gráfico
Según los datos y cuadros elaborados anteriormente podemos hallar la mezcla en el punto de equilibrio:
1400000
1200000
1063317.65
1000000
PRECIO
800000 820000
600000
400000
200000
0
0 100000 200000 300000 400000 500000 600000
CANTIDAD
El Valor Económico Agregado permite mejorar el desempeño financiero del negocio, pero es
recomendable que los recursos financieros de la empresa sean invertidos en aquellas áreas que
contribuyan de forma directa en la creación de valor.
EVA=UODI-WACC*Inversión
Para determinar EVA, se parte del beneficio operativo después de impuestos, que incluye los ingresos de
operación, sin intereses ganados, ingresos extraordinarios y dividendos; los gastos en que la empresa
incurrió en su operación, teniendo en cuenta depreciaciones e impuestos, sin incluir los intereses a cargo y
los gastos extraordinarios. Es importante no considerar la depreciación en el cálculo de la UODI. Los
intereses no se consideran para evitar su doble contabilización, ya que están en el costo de capital como
costo de financiación con acreedores.
Todo el que invierte su capital en la empresa lo hace esperando que ésta le reditúe el capital invertido a
una tasa que es distinta para cada inversionista, en función del riesgo percibido en el negocio y del costo
de oportunidad de cada uno; K e para el caso de los dueños de la empresa y K d para el caso de los terceros.
Por lo tanto, el costo del capital de la empresa se define como un promedio ponderado del capital
invertido por cada una de las fuentes del capital a la tasa que cada uno de ellos está invirtiendo en la
empresa. Lo anterior, hay que tenerlo en cuenta, debido a que, en la fórmula para el cálculo del EVA, se
utiliza el costo promedio ponderado de capital (WACC), el cual es una medida de la mínima tasa de
retorno que los inversionistas esperan recibir por invertir en otras opciones de riesgo comparable, y de
una manera simple se puede calcular de la siguiente forma:
D P
WACC = Kc*(1-Tx)*( VM )+Kc*( VM )
Donde:
InO = 63,578,000
GF = 19,861,000
PnO = 0
UN = 1,954,101,000
UAIDI = 1,910,384,000
ANF = 2,183,105,000
Donde:
Entonces tenemos:
D = 120,702
K = 2,092,403
Si : rd = 10%
Si : rk = 20%
r = 19.58%
EVA=1,910,384,000 – (2,183,105,000*19.58%)
EVA=1,910,384,000 –427,452,000
EVA = 1,482,932,000
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 1,954,101.00 1,512,468.85 1,690,406.36 2,046,281.38 2,064,075.13
VA
7,203,258 1,954,101 1,512,469 1,690,406 2,046,281 5,664,931.14
VALOR RESIDUAL
5,664,931
VALOR DE LA EMPRESA
12,868,189
23. PRESUPUESTO
23.1. Definición e Importancia
El Presupuesto en forma general es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y términos financieros que, debe cumplirse en un determinado tiempo y bajo ciertas condiciones
previstas.
También se lo puede definir como la presentación ordenada de los resultados previstos en un plan, un
proyecto o una estrategia.
Su importancia es relevante ya que permite definir las políticas a seguir, facilita la toma de decisiones;
además que las mismas estarían basadas en estudios previos y en conclusiones definidas y razonadas,
coopera a la solución de problemas en forma anticipada y a evitar riesgos y contingencias que puedan
originar pérdidas o gastos innecesarios y facilita una vigilancia efectiva sobre cada una de las funciones y
actividades de la entidad y su personal.
23.2.1.1. Públicos: Son utilizados por el gobierno y entidades públicas, éstos realizan una estimación de
los gastos originados por las necesidades de los gobernados y se los cubre mediante los impuestos,
contribuciones, servicios, etc.
23.2.1.2. Privados: Son utilizados por empresas privadas, las cuales deben estimar sus ingresos, para
que sobre esta base estimen sus gastos; es decir, la distribución y aplicación de sus ingresos.
23.2.2. Por su Contenido:
23.2.2.1. Principales: Resumen los presupuestos de los departamentos o áreas de una empresa.
23.2.2.2. Auxiliares: Analizan las operaciones de los departamentos o áreas de una organización.
23.2.3.1. Flexibles: Permite cierta elasticidad cuando se presentan cambios, se ajustan en periodos
cortos.
23.2.3.2. Fijos: Durante su vigencia permaneces invariables.
De Costos: Presenta el costo de producción analizado con base en los elementos que los caracterizan.
23.2.6.1. De Promoción: Son proyectos financieros que estiman los ingresos y los egresos.
23.2.6.2. De Aplicación: Se elaboran con objeto de solicitar líneas de crédito y realizar pronósticos de
distribución de recursos.
23.2.6.3. Por Programas: Son utilizados por el gobierno para representar el gasto en relación con un
objetivo o acción que se pretende realizar.
23.2.7.1. Estimados: Se basan en experiencias anteriores, que pronostican lo que probablemente puede
suceder.
23.2.7.2. Estándar: Se elimina posibles errores y sus cifras representan los resultados que se deben
obtener.
El presupuesto también tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborarlo, o durante su
ejecución.
23.4.1. Planeación
Es la recopilación de datos, estadísticas, variables etc.; así como en su estudio, ordenamiento e
integración. Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico
de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la selección de las estrategias competitivas
(liderazgo en costo y/o diferenciación) y en la selección de las opciones de crecimiento (intensivo,
integrado o diversificado).
23.4.2. Formulación
Aquí se elabora analíticamente los presupuestos parciales de cada departamento. En el campo de las
ventas su valor dependerá de las perspectivas de los volúmenes a comercializar y de los precios. En el
frente productivo se programarán las cantidades a fabricar según los estimativos de ventas y las políticas
de inventarios.
23.4.3. Aprobación
Una vez verificados los presupuestados por los jefes del área o departamento, deben pasar a ser
sancionados por el comité, director o jefe de presupuestos. El presupuesto consolidado se remitirá a la
gerencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto se procede a
ajustarlo, publicarlo y difundirlo.
La preparación del presupuesto exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas
decisiones claves relacionadas con la fijación de precios, líneas de productos, investigación y desarrollo y
otros aspectos.
Para su elaboración el punto de partida es la formulación de metas a largo plazo por parte de la gerencia.
El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce como planeación estratégica; el presupuesto se utiliza
como un vehículo para movilizar la empresa en la dirección deseada.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas. El proceso termina con
el estado de resultados presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los
estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares, excepto que se
trabaja con el futuro más que con el pasado.
Pre inversión.
Decisión.
Inversión.
Recuperación.
La inversión está definida como el monto de los recursos necesarios para la ejecución del proyecto, los
cuales comprenden: activos fijos, activos diferidos y capital de trabajo. Para que el rendimiento de los
recursos se considere óptimo debe ser igual o mayor al rendimiento que esa misma inversión obtendrá si
se la destina a una actividad alternativa de similar riesgo.
Es un cálculo prudente del nivel de ventas esperado y que se utiliza principalmente para tomar decisiones
de compras, producción y flujos de efectivo. De otro modo, es una representación de una estimación
programada de las ventas, en términos cuantitativos, que realizará una empresa (Jaramillo,2011).
El pronóstico de ventas predice las ventas futuras durante un periodo predeterminado como parte integral
de un plan de ventas, el cual se basa en un conjunto de suposiciones acerca del ambiente de
comercialización. Ya que un pronóstico de ventas preciso es vital para una organización, la mayoría de
las empresas luchan en forma constante por tener pronósticos de ventas y técnicas de pronóstico de ventas
más confiables. Las técnicas de pronóstico de ventas pueden ser muy complejas, pues utilizan modelos
matemáticos y computadoras de alta velocidad. Por lo tanto, algunas grandes empresas han establecido
departamentos separados especializados en pronósticos de ventas. Desafortunadamente, en la mayoría de
los casos las empresas dedican muy poca atención al desarrollo de enfoques de pronóstico precisos. Y
cuando lo hacen, el departamento de ventas con frecuencia juega sólo un papel sin importancia en el
pronóstico, dando consejos ocasionales acerca de los cambios en el ambiente competitivo.
Este presupuesto difiere del presupuesto de ventas o de gastos, porque el objetivo del presupuesto de
compras es determinar los requisitos de la organización para la compra de materiales en el inventario. El
presupuesto de compras permite determinar cuánto dinero y cuántos productos se necesitan para alcanzar
los objetivos deseados.
Los gastos de venta se clasifican en fijos y variables de acuerdo a su comportamiento frente a los cambios
en el volumen de ventas. Los gastos de venta fijos son aquellos que permanecen constantes en su
magnitud, independientemente de los cambios operados en el volumen de ventas. Estos gastos son
constantes en el tiempo y determinados por la política administrativa de la empresa.
Los gastos de venta variables son aquellos cuya magnitud cambia en relación directa con los cambios en
el volumen de ventas. Entre los principales gastos de venta variables se encuentran las comisiones de los
vendedores, los fletes pagados por el transporte de los productos vendidos, los materiales de empaque y
los gastos de viaje de los vendedores. Debido a que estos gastos son función del volumen de ventas, es
fácil establecer su importe en términos del ritmo esperado de ventas, de acuerdo con el respectivo
presupuesto. Por lo general, los registros de los años anteriores ofrecen una buena base para presupuestar
este tipo de gastos.
Al elaborar un presupuesto de gastos de venta se ejerce un control sobre estos recursos financieros y se
obtiene una mayor eficacia en su manejo. El presupuesto es una buena guía para la empresa en lo
concerniente al monto del dinero que se debe asignar para este tipo de gastos y lograr los objetivos de
ventas fijado por la empresa. [ CITATION Mil14 \l 10250 ]
En relación con estos gastos es necesario llevar a cabo un análisis de los gastos efectuados en el pasado
para que de igual modo se determinen las constantes y las variantes.
Las partidas integrantes de los gastos de administración, se han de determinar de acuerdo a las
necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la administración de ventas.
Abarca todos los conceptos derivados del área publicitaria de la empresa, y al que se le suele relacionar
con el ingreso incremental derivado de los gastos de publicidad. Sin embargo, por lo general, los
resultados obtenidos con la publicidad no pueden evaluarse con suficiente exactitud como para que este
método constituya un procedimiento práctico. Es por ello que el establecimiento del presupuesto de
publicidad resulta muy complejo, dada la infinidad de factores que influyen en el éxito de una campaña
publicitaria. El hecho de que se venda un determinado producto puede deberse a razones que no sean,
estrictamente, la promoción del producto. Por otra parte, el período de tiempo que transcurre entre el
momento en que se lleva a cabo la publicidad, y la venta del producto, hace todavía más difícil el
establecimiento de un presupuesto de publicidad, dado que resulta complejo medir la eficacia de los
diferentes medios publicitarios. Sólo la publicidad que se realiza en los medios de comunicación,
mediante tarjetas o cupones de respuesta, puede permitir una medición de su efectividad con relativa
facilidad.
Vale decirse que los presupuestos de este tipo se suelen hacer siempre a corto plazo, pero se van
concatenando en el largo plazo. Por eso, son una herramienta sumamente eficaz para lograr la
administración correcta de los recursos y capital.
El presupuesto de ingresos es muy importante ya que de los ingresos que se concreten dependerán las
ganancias. De los ingresos totales, se deben descontar luego los costos de producción y los diferentes
gastos para así conocer los beneficios o las pérdidas. Por lo tanto, un presupuesto de ingresos bien
realizado es clave para prever si un determinado proyecto será rentable o no.
Por otra parte, es imprescindible para saber si la organización en cuestión podrá hacer frente a los montos
que aparecen en el presupuesto de gastos, el cual puede definirse como la información relacionada con el
importe que la entidad puede gastar en un periodo determinado y un detalle del uso que hará del dinero.
El presupuesto de gastos no sólo debe elaborarse sino aprobarse para tener validez.
Ninguna empresa puede sobrevivir sin la elaboración de presupuestos; cada vez que se embarca en el
lanzamiento de un nuevo producto o campaña publicitaria, en la apertura de nuevas sucursales o
simplemente antes de tomar cualquier decisión que implique la inversión de dinero, ya sea de manera
directa o indirecta, existe un presupuesto adecuado a cada caso. (Porto, 2013)
Para incrementar el flujo de efectivo, no necesariamente se deberá ganar más dinero; también se podrá
elevarlo reduciendo el importe de los gastos recurrentes o reduciendo los gastos superfluos. Otra forma es
reduciendo las deudas.
24.1.2.7.4. Caja Final
Se calcula sumando el Cambio Neto del Periodo con el Saldo Inicial de Efectivo. Recuerda que llevar
bien nuestro flujo de caja facilitará que la empresa cuente con la cantidad suficiente de dinero para
producir. Además, permitirá cumplir con los compromisos de pago a proveedores y a las instituciones que
le facilitaron créditos. Es recomendable calcular la compra de bienes y gastos pre operativo, como los
referentes a la adquisición de equipos, local o estudios previos. También es importante realizar diferentes
simulaciones, cambiando las proyecciones del número de clientes o niveles de ventas, para evaluar los
posibles efectos de ajustar los costos por motivos externos.
25. APLICACIÓN
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