Unión de Cervecerías

Peruanas Backus y
Johnston S.A.A.
Planificación Estratégica

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

TEMA: Planificación Estratégica de la empresa Unión de Cervecerías

Peruanas Backus y Johnston Sociedad Anónima Abierta

CURSO: Contabilidad Gerencial y Estratégica

DOCENTE: Dr. Fortunato Edmundo Carpio Valencia

GRADO: 5° D

INTEGRANTES:

 Huamani Casquina, Luis Alberto

 Huamani Valeriano, Ingrid Rosario
 Huanca Lujano, Ruyer Jesús
 Huillca Huillca, Saúl Ricardo
 Jara Huamani, Catalina Vilma
 La Torre Quispe, Walter Reiner
 Laura Aguilar, Geraldine Xiomara

2020

Arequipa – Perú

49
 INTRODUCCIÓN

En Latinoamérica y sobre todo en el Perú, más de la mitad de los ciudadanos consumen algún tipo de
bebida alcohólica, donde la cerveza es el principal protagonista, ya que está al alcance de casi todos los
nivele socioeconómicos.

La industria cervecera en el país inició en el siglo XIX con la fundación de la cervecería Pilsen, con lo
que se introduce en el mercado peruano una nueva bebida alcohólica que rápidamente logra convertirse
en una de las principales opciones para los consumidores de este tipo de bebidas.
Es por el liderazgo en su sector, su potencial de crecimiento, el respaldo de una empresa líder a nivel
mundial y su sólida posición financiera que se decidió valorizar a Unión de Cervecerías Peruanas
Backus y Johnston S.A.A.

Es destacable que Backus, además del liderazgo del mercado, mantenga, en el actual contexto de
desaceleración económica por el que atraviesa el país, un crecimiento sostenido de sus ventas, lo cual ha
logrado gracias a sus estrategias comerciales e innovación con el lanzamiento de nuevas marcas y
productos, que buscan responder de manera oportuna a los cambios en los gustos de los consumidores y
brindar productos acordes a las necesidades de cada segmento de mercado. Lo anterior ha permitido
posicionar a Backus en la mente de los consumidores, con lo cual competidores importantes a nivel
mundial, como Ambev de Brasil, no han logrado restarle mayores puntos en participación de mercado.

Las preferencias del consumidor y la competencia obligan a Backus a recurrir a innovaciones y

lanzamientos de nuevas marcas en su segmento de cerveza con el objetivo de mantener e incrementar su
volumen de ventas. Sin embargo, existen factores externos que lo afectan como el crecimiento o
decrecimiento de la economía, el comportamiento del clima o el consumo de la población.

Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. cuenta con múltiples reconocimientos: el de
PwC y Revista G de Gestión, por ser una de las diez empresas más admiradas del Perú por tercer año
consecutivo; el premio por la mayor inversión, destinado a proyectos de infraestructura para el país por
parte de ProInversión; el de Laborum y Arellano, por ser uno de los mejores lugares para trabajar; el
premio Perú 2021 a la responsabilidad social y desarrollo sostenible de las empresas, en las categorías
Clientes y Favorito del Público para Backus y Club Sporting Cristal, respectivamente. Asimismo, han
ganado diversos premios internacionales por el proyecto de bancarización para la inclusión financiera de
sus clientes, como el Golden Bridge Award, The International Business Award y The Financial World
Innovation Award.

Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en 1996 los
accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del
Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la
incorporación de todas ellas en Backus la que modifica su denominación creando a Unión de
Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera más importante del Perú.

Este trabajo se inicia con la descripción del negocio de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y
Johnston S.A.A. En él se revisa y analiza su posicionamiento competitivo, organizacional, resultados y
riesgos financieros; las características principales de la Inversión en la Empresa para, luego en base a la
información obtenida, ejecutar la valoración y obtener el valor fundamental de la empresa, realizar
análisis de escenarios que permitan tener un grado de confianza sobre los resultados obtenidos a fin de,
finalmente, llegar a las conclusiones.
 ÍNDICE
CAPÍTULO I LA EMPRESA................................................................................................................7
1. LA EMPRESA A LO LARGO DEL TIEMPO........................................................8
1.1. Evolución del concepto de empresa..........................................................................8
1.2. La empresa en la actualidad......................................................................................9
1.3. Definición de empresa..............................................................................................9
2. DATOS GENERALES.............................................................................................9
2.1. Denominación o Razón Social..................................................................................9
2.2. Nombre Comercial...................................................................................................9
2.3. Reseña histórica........................................................................................................9
2.4. Ubicación...............................................................................................................11
2.5. Tipo de Contribuyente............................................................................................11
2.6. RUC........................................................................................................................11
3. CULTURA CORPORATIVA................................................................................11
3.1. Misión....................................................................................................................11
3.2. Visión.....................................................................................................................11
3.3. Valores...................................................................................................................11
3.4. Código de ética.......................................................................................................11
3.5. Objetivos estratégicos.............................................................................................12
4. ORGANIZACIÓN..................................................................................................12
4.1. Estructura...............................................................................................................12
4.2. Forma de Organización...........................................................................................13
4.2.1. Nivel organizativo..................................................................................................13
4.2.2. Nivel funcional.......................................................................................................13
4.3. Líderes de la Compañía Backus S.A.A...................................................................13
4.4. Gobierno Corporativo.............................................................................................14
5. ACTIVIDAD ECONÓMICA.................................................................................14
5.1. Giro del negocio.....................................................................................................14
5.2. Grupo Económico...................................................................................................15
5.3. Productos................................................................................................................15
5.3.1. Productos Principales.............................................................................................16
5.3.2. Productos Complementarios...................................................................................16
5.4. Plantas Productoras.................................................................................................16
6. ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO.....................................................................16
6.1. Evaluación Externa.................................................................................................16
6.1.1. Análisis PESTE......................................................................................................17
6.1.2. Backus y sus Competidores....................................................................................21
6.2. Evaluación Interna..................................................................................................24
6.2.1. Análisis AMOFHIT................................................................................................24
7. CICLO DE VIDA...................................................................................................26
7.1. Etapa embrionaria...................................................................................................26
 7.2. Etapa de crecimiento..............................................................................................26
7.3. Etapa de madurez...................................................................................................27
7.4. Medidas para no entrar en crisis o decadencia........................................................27
CAPÍTULO II COSTOS EN LA EMPRESA....................................................................................28
8. COSTOS.................................................................................................................28
8.1. Definición...............................................................................................................28
8.2. Elementos del costo................................................................................................28
8.2.1. Materiales...............................................................................................................28
8.2.2. Mano de Obra.........................................................................................................28
8.2.3. Costos indirectos....................................................................................................28
8.3. Sistema de Costos...................................................................................................28
8.3.1. Objetivos................................................................................................................29
8.4. Importancia de los costos para la toma de decisiones.............................................29
9. COSTOS ESTRATÉGICOS...................................................................................29
9.1. Definición...............................................................................................................29
9.2. Principios Básicos De Gerencia Estratégica...........................................................29
9.2.1. Cadena De Valor....................................................................................................29
9.2.2. Posicionamiento Estratégico...................................................................................31
9.2.3. Causales De Costos................................................................................................32
10. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN........................................................................32
10.1. Del Estado de Costos de Producción......................................................................32
10.1.1. Componentes del Costo..........................................................................................33
10.1.2. Costos Fijos............................................................................................................33
10.1.3. Costos Variables.....................................................................................................33
10.2. De Costos por Procesos..........................................................................................33
COSTO VOLUMEN UTILIDAD..........................................................................................36
CAPÍTULO III ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS....................37
11. CONCEPTOS PREVIOS.......................................................................................37
11.1. Análisis e interpretación de EEFF..........................................................................37
11.2. Objetivos................................................................................................................37
11.3. Importancia.............................................................................................................38
12. USUARIOS DE LA INFORMACIÓN...................................................................38
12.1. Aspectos importantes..............................................................................................38
12.2. Clasificación...........................................................................................................39
12.2.1. Internos...................................................................................................................39
12.2.2. Externos..................................................................................................................39
12.3. Grupos de interés....................................................................................................43
12.3.1. Dueños....................................................................................................................43
12.3.2. Gobierno.................................................................................................................44
12.3.3. Clientes...................................................................................................................44
12.3.4. Empleados..............................................................................................................45
 12.3.5. Consumidores.........................................................................................................45
12.3.6. Líderes de Opinión y Medios De Comunicación....................................................46
12.3.7. Proveedores-Distribuidores....................................................................................46
12.3.8. Sociedad Civil........................................................................................................46
12.3.9. Comunidad.............................................................................................................47
13. ESTADOS FINANCIEROS...................................................................................47
13.1. Estado de Situación Financiera...............................................................................47
13.2. Estado de Resultados..............................................................................................48
13.3. Estado de Cambios en el Patrimonio......................................................................50
13.4. Estado de Flujos de Efectivo..................................................................................52
14. ANÁLISIS ESTRUCTURAL.................................................................................53
14.1. Análisis Horizontal.................................................................................................53
14.1.1. Estado de Situación Financiera...............................................................................53
14.1.2. Estado de Resultados..............................................................................................54
14.2. Análisis Vertical.....................................................................................................55
14.2.1. Estado de Situación Financiera...............................................................................55
14.2.2. Estado de Resultados..............................................................................................56
15. INDICADORES FINANCIEROS..........................................................................57
15.1. Índice de liquidez...................................................................................................57
15.2. Índice de gestión.....................................................................................................58
15.3. Índice de solvencia.................................................................................................59
15.3.1 Estructura del Capital..................................................................................................59
15.3.2. Endeudamiento...........................................................................................................60
15.3.3. Cobertura de Gastos Financieros............................................................................60
15.4. Índice de rentabilidad.............................................................................................60
15.4.3. Rendimiento sobre el Patrimonio............................................................................60
15.4.4. Rendimiento sobre la inversión..............................................................................61
15.5. Utilidad de Activo..................................................................................................61
15.6. Utilidad de las Ventas.............................................................................................61
15.7. Margen Bruto y Neto de Utilidad...........................................................................62
16. CREACIÓN DE VALOR.......................................................................................62
16.1. Fondo de maniobra KW..........................................................................................62
CAPÍTULO IV HERRAMIENTAS GERENCIALES......................................................................65
17. CONCEPTO...........................................................................................................65
19.1. Objetivos.......................................................................................................................65
18. HERRAMIENTAS GERENCIALES MODERNAS..............................................65
20.1. Benchmarking...............................................................................................................65
20.2. Empowerment...............................................................................................................65
20.3 Outsourcing....................................................................................................................66
20.4. Balanced scorecard.......................................................................................................66
20.5. Capital intelectual.........................................................................................................67
 20.6. ABC costing..................................................................................................................67
20.7. Competitividad..............................................................................................................68
19. ANÁLISIS DE MATRICES...................................................................................68
21.1. Análisis FODA..............................................................................................................68
21.2. Análisis BCG................................................................................................................69
20. MÉTODOS DE VALORIZACIÓN........................................................................70
22.1. Punto de Equilibrio.......................................................................................................70
22.1.1. Caso Backus...............................................................................................................72
22.1.2. Método de la Ecuación...............................................................................................72
22.1.3. Método del Margen de Contribución..........................................................................73
22.1.4. Método Gráfico..........................................................................................................74
22.1.5. Análisis del Punto de Equilibrio.................................................................................75
22.2. Valor Económico Agregado EVA.................................................................................75
22.3. Método del Flujo de Caja descontado...........................................................................78
CAPÍTULO V PRESUPUESTO MAESTRO....................................................................................79
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................................80

INDICE DE GRAFICOS

GRÁFICO 1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA...........................................................................................12

GRÁFICO 2 TOTAL DE VENTAS DE PRODUCTOS TERMINADOS.................................................................16
GRÁFICO 3 FUERZAS DE PORTER DE LA EMPRESA..................................................................................21
GRÁFICO 4 CADENA DE VALOR..............................................................................................................29
GRÁFICO 5 ESTRUCTURA FINANCIERA Y COSTO DE CAPITAL DE LA EMPRESA 2019..............................63
GRÁFICO 6 FONDO DE MANIOBRA DE LA EMPRESA 2019........................................................................64
GRÁFICO 7 COMPARATIVO FONDO DE MANIOBRA DE LA EMPRESA 2019...............................................64
GRÁFICO 8 MODELO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO....................................................................................71
GRÁFICO 9 PUNTO DE EQUILIBRIO DE LA EMPRESA................................................................................74
GRÁFICO 10 ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES 2019......................................................................76
GRÁFICO 11 ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA 2019..........................................................................77
INDICE DE TABLAS

TABLA 1 OFERTA PÚBLICA DE ADQUISICIÓN..........................................................................................11

TABLA 2 DIRECTORIO.............................................................................................................................14
TABLA 3 PLANA GERENCIAL...................................................................................................................14
TABLA 4 CUADRO COMPARATIVO DE VENTA DE PRODUCTOS 2019-2018...............................................15
TABLA 5 ANÁLISIS PESTE......................................................................................................................18
TABLA 6 GRADO DE AMENAZA PARA BACKUS........................................................................................23
TABLA 7 PONDERACIÓN EN BASE A LAS FUERZAS DE PORTER................................................................23
TABLA 8 RESULTADO DE LA PONDERACIÓN Y GRADO DE AMENZA.......................................................24
TABLA 9 ESTADO DE COSTO DE PRODUCCIÓN........................................................................................32
TABLA 10 COSTEO POR PROCESOS CONTINUOS......................................................................................34
TABLA 11 USUARIOS INTERNOS..............................................................................................................40
TABLA 12 ACCIONES...............................................................................................................................43
TABLA 13 ESTRUCTURA ACCIONARIA.....................................................................................................43
TABLA 14 COMPOSICIÓN ACCIONARIA....................................................................................................44
TABLA 15 ACCIONES SIN DERECHO A VOTO............................................................................................44
TABLA 16 PRODUCTOS DE BACKUS........................................................................................................72
TABLA 17 GASTOS FIJOS ANUALES..........................................................................................................72
TABLA 18 MARGEN DE CONTRIBUCIÓN..................................................................................................73
TABLA 19 PUNTO DE EQUILIBRO.............................................................................................................73
TABLA 20 MEZCLA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.......................................................................................74
CAPÍTULO I LA EMPRESA
1. LA EMPRESA A LO LARGO DEL TIEMPO

1.1. Evolución del concepto de empresa

La empresa "es una organización social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar
determinados objetivos". (Chiavenato, 1993). Explicando este concepto, el autor menciona que la
empresa "es una organización social por ser una asociación de personas para la explotación de un
negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atención de una
necesidad social".

Se define a la empresa como una "unidad económica de producción, transformación o prestación de

servicios, cuya razón de ser es satisfacer una necesidad existente en la sociedad" (Cultural, 1999).

La empresa es una "entidad que, mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y
financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposición de los
recursos empleados y la consecución de unos objetivos determinados" (García del Junco & Casanueva
Rocha, 2000).

"La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes
materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y
transformación de productos y/o la prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos
existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio" (Kotler, 2001).

Una empresa es "solo una conversación, un diálogo que existe y se perpetúa a través del lenguaje usado
por quienes la componen" (Ribeiro, 2001). Este concepto se apoya en la afirmación de que las
organizaciones son fenómenos linguísticos "unidades construidas a partir de conversaciones específicas
que están basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos mutuos cuando se
comunican entre sí. (Por tanto), una empresa es una red estable de conversaciones. Si se quiere
comprender una empresa, se debe examinar las conversaciones que la constituyeron en el pasado y las
que la constituyen en la actualidad" (Echeverría, 2007). En ese sentido, según Lair Ribeiro, si una
empresa "cambia de localización, de producto o de personal sin cambiar de conversación, la misma
empresa subsiste. La empresa solo cambiará cuando cambie su estructura conversacional.

Se puede considerar a la empresa como "un sistema dentro del cual una persona o grupo de personas
desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o
servicios, enmarcados en un objeto social determinado" (Pallares Villegas, Romero Buj, & Herrera
Herrera, 2005).

Es "el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para
dar satisfacciones a su clientela" (Romero, 2006)

La empresa es "aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo de su
promotor puede contratar a un cierto número de trabajadores. Su propósito lucrativo se traduce en
actividades industriales y mercantiles, o la prestación de servicios" (Andrade, 2006).

La RAE en una de sus definiciones menciona que la empresa es una "unidad de organización dedicada a
actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos" (Real Academia
Española, 2006).

1.2. La empresa en la actualidad

En la actualidad, el papel de las empresas se ha vuelto mucho más complejo debido a fenómenos como
la globalización o al avance incesante de las nuevas tecnologías de la información y del conocimiento.
En la empresa de hoy en día, y principalmente en las de gran tamaño, las figuras del empresario y del
dueño del capital están claramente definidas.

La empresa actual integra un conjunto de factores de producción (recursos naturales, personas y

capital), que han de ser organizados por el empresario y dirigidos para la obtención de unos objetivos
empresariales, como asegurarse la obtención de un beneficio, pero sin olvidad su responsabilidad social
con el entorno que la rodea y condiciona su actividad.

La empresa no es, por tanto, un ente aislado, sino que forma parte de un entorno mucho más complejo
que está formado por elementos interrelacionados entre sí y con la propia empresa, sobre los cuales esta
tiene escasa o nula influencia pero que condicionan su actividad. Nos referimos a los factores
demográficos, tecnológicos, legales, competidores, intermediarios o entidades financieras, por citar
algunos ejemplos.

1.3. Definición de empresa

Una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y técnicos,
que tiene el objeto de obtener utilidades a través de sus participaciones en el mercado de bienes y
servicios.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar sus productos.

Una empresa primero y siempre tiene que ser un negocio, agrega valor a un bien o servicio para un
grupo de clientes y lo hace mejor que la competencia.

Desde otro punto de vista una empresa es un instrumento financiero, un lugar donde invertir donde se
mide porcentaje de ganancias, liquidez, riegos.

2. DATOS GENERALES

2.1. Denominación o Razón Social

UNIÓN DE CERVECERÍAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON SOCIEDAD ANÓNIMA
ABIERTA

2.2. Nombre Comercial

CERVECERIAS PERUANAS BACKUS SA

2.3. Reseña histórica

El origen de Backus El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que los señores Jacobo
Backus y Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el
tradicional distrito del Rímac, la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En
1890 traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.

En el año de 1984 Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios peruanos Liderados
por Don Ricardo Bentín Mujica, quienes la convierten en la Cervecería Backus & Johnston S.A.,
estableciendo un ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido.

En 1993 se inaugura Planta de Ate Esta importante inversión permitió contar con la capacidad instalada
necesaria para la expansión del mercado cervecero, convirtiéndose en una de las más modernas de
América.

En 1994 se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de las acciones comunes de
la Compañía Nacional de Cerveza S.A.(CNC), su principal competidor por más de un siglo, además de
ingresar al mercado de aguas y gaseosas del país.
En 1996 se da la creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. Con una visión
de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en 1996 los accionistas de
Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y
Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la incorporación de todas
ellas en Backus la que modifica su denominación creando a Unión de Cervecerías Peruanas Backus y
Johnston S.A.A., la empresa cervecera más importante del Perú.

En el año 2000 Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A. En el año 2000, Compañía
Cervecera del Sur del Perú S.A.(CERVESUR) pasa a formar parte del Grupo Backus, con el objetivo de
consolidar una compañía capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado.

En 2002 el Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de Backus Fortaleciéndonos al

convertirla en parte de una importante transnacional americana. Se inicia un proceso de la desinversión
en sectores que no constituye el “core business” con la finalidad de consolidar el negocio cervecero y de
bebidas, con miras a una mayor competitividad.

En el 2005 SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusión del Grupo Empresarial
Bavaria y SABMiller plc, empresa sudafricana, con sede en Londres; pasamos a formar parte del
segundo grupo cervecero a nivel mundial, con presencia en más de 60 países y con un portafolio de más
de 170 marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional) vendió su participación
accionaria en Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SABMiller plc.

El Grupo Backus anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen de ventas anualizadas de
sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028 Hectolitros. A esto se suma la consolidación de su
portafolio de marcas a través de una acertada estrategia de segmentación, posicionamiento y mensajes
claramente diferenciados para cada una de sus marcas

El 10 de octubre del 2016 se produjo el cambio de control en SABMiller, luego de que sus accionistas
aceptaron la oferta de ABInBev para adquirir SABMiller, de la cual Backus es subsidiaria. Con esta
operación, Backus pasa a formar parte de una de las compañías de productos de consumo más grandes
del mundo, con un gran portafolio de marcas complementarias que ofrecería más opciones a los
consumidores de cerveza a nivel global, generando mayores oportunidades de crecimiento y mayor
valor.

En marzo de 2017 se lanzó una Oferta Pública de Adquisición (OPA) de Acciones representativas del
capital social de Backus, cuyo oferente fue la compañía Racetrack Perú S.R.L., y estuvo dirigida a todos
los titulares de acciones comunes Clase A con derecho a voto representativas del capital social de
Backus, con excepción de aquellos accionistas que hubieran sido incluidos en el cálculo de propiedad
indirecta de Racetrack Perú S.R.L. o pertenecieran al mismo Grupo Económico del oferente. La oferta
se extendió hasta por 402,665 (cuatrocientas dos mil seiscientas sesenta y cinco) acciones de un valor
nominal de S/. 10 (diez y 00/100 soles) cada una, que representan aproximadamente el 0.5295% de las
acciones Clase A representativas del capital social. La oferta estuvo vigente por un plazo de veinte (20)
días de rueda de la BVL contados a partir del 28 de marzo de 2017 y permaneciendo vigente hasta la
hora de cierre del día 26 de abril de 2017. Se ofreció pagar la suma de S/. 288.24 (doscientos ochenta y
ocho y 24/100 soles), precio que fue determinado por Macroinvest MA S.A. (“Macroinvest”) en soles.

El resultado de esta OPA fue:

 Tabla 1 Oferta Pública de Adquisición

El 11 de mayo de 2017 Backus se convirtió en socio fundador de Backus Estrategia S.A.C. cuyo objeto
es la prestación de servicios integrales de consultoría en la administración, gestión, dirección,
gerenciamiento y conducción de negocios a personas jurídicas en general. Por Escritura Pública del 9 de
junio de 2017 y Escrituras Aclaratorias del 23 de agosto de 2017 y 7 de septiembre de 2017 otorgadas
ante el Notario Dr. Sergio Armando Berrospi Polo en la ciudad de Lima y por acuerdo de Junta General
de fecha 1 de junio de 2017 de Backus, inscrita en la Partida N.° 11013167 del Registro de Personas
Jurídicas de Lima, se decidió escindir dos bloques patrimoniales para constituir las sociedades Backus
Marcas y Patentes S.A.C. y Backus Servicio de Ventas S.A.C., fijándose como fecha de entrada en
vigencia de la escisión el 1 de junio de 2017.

2.4. Ubicación
Su dirección es Av. Nicolás Ayllón 3986, Ate, Lima.

2.5. Tipo de Contribuyente

SOCIEDAD ANONIMA ABIERTA

2.6. RUC
20100113610

3. CULTURA CORPORATIVA

3.1. Misión
Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro portafolio de marcas.
Contar con un modelo de gestión ejemplar que desarrolla y retiene talento. Mantenemos entre las 5
principales operaciones de SABMiller.

3.2. Visión
Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opción de nuestros
consumidores, así como fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un fuerte sentido de
peruanidad.

3.3. Valores
Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera
La responsabilidad es clara e individual
Trabajamos y ganamos en equipo
Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores
Productividad y laboriosidad
Nuestra reputación es indivisible

3.4. Código de ética

 El comportamiento ético es una obligación de todos, independientemente del cargo que se ocupe en
la Empresa. Es de especial importancia que las personas de altos cargos den ejemplo y demuestren
comportamientos éticos incuestionables.
 El requerimiento primordial al honrar nuestro compromiso de actuar éticamente es respetar la Carta
Universal de los Derechos Humanos y la Constitución y leyes de cada uno de los países en donde
operamos. También estamos obligados a acatar las políticas de gobierno corporativo de SABMiller,
 sus procedimientos, lineamientos, prácticas y demás normas internas establecidas por el Comité
Ejecutivo regional o de cada operación.
 No obstante, el respeto a la ley no es suficiente, pues la legislación no siempre propende por normas
superiores de comportamiento ético. Actuar éticamente es hacer más de aquello que es legal;
significa hacer lo que es y representa ser correcto, justo, respetuoso y responsable con respecto a
nuestros accionistas, colegas, empleados, proveedores, clientes y con la sociedad en general.
 Nuestra Empresa requiere que actuemos con honestidad, integridad, transparencia, respeto mutuo y
con un sentido de justicia y responsabilidad en todas nuestras relaciones profesionales, y que
exijamos lo mismo a aquellas personas con quienes interactuamos.

3.5. Objetivos estratégicos

 Ser el primer grupo cervecero del Perú, con proyección internacional.
 Administrar las empresas con objetivos comunes.
 Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno.
 La relación comercial entre las empresas corporativas debe establecerse equitativamente, priorizando
la competitividad de las mismas, buscando reducir la dependencia de éstas con el sector cervecero.
 Producir bebidas no alcohólicas y alimentos, alcanzado posiciones de liderazgo.
 Desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles.
 Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y servicios.
 Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos anuales.
 Desarrollar y mantener la imagen de una Corporación líder y moderna en el Perú.

4. ORGANIZACIÓN

4.1. Estructura
Backus S.A.A presenta una estructura organizacional tipo lineal

PRESIDENTE

Planeamiento y
Asuntos
Corporativos
Planeamineto
Estratégico
Seguridad
Integral
Asuntos
Corporativos
Desarrollo
Sostenible
Asesoría
Legal

Suppl y
Manufactura Marketing Finanzas
Chain

Ventas Distribución Contabilidad RR.HH.

Gráfico 1 Organigrama de la Empresa

4.2. Forma de Organización

4.2.1. Nivel organizativo

A. Nivel estratégico: A nivel estratégico nuestra empresa cuenta con una gama de accionistas que
se ven representados en la gerencia genera que en este nivel se toma decisiones.
B. Nivel de administración: A nivel administrativo nuestra empresa cuenta con un gerente y un
sub-gerente para la realización en forma efectiva de las estrategias y decisiones del nivel
estratégico. También cuenta con administradores a tiempo completo para tomar las decisiones
tales como:
Contratos de venta con los clientes y decisiones de compra de materia prima, insumos,
renueva y contrata nuevo personal.
C. Nivel de conocimientos: A nivel de conocimiento contamos con un asesor en el área legal para
las consultas y resolución de problemas dentro y fuera de la empresa. La empresa cuenta con un
contador a medio tiempo, así como un asesor legal también de medio tiempo los cuales tienen
actividades netamente contables y legales.
D. Nivel operativo: A nivel operativo podemos encontrar los jefes de las áreas de:
Marketing
Operaciones
Finanzas
Logística
Recursos Humanos

4.2.2. Nivel funcional

A. Nivel estratégico: El gerente general utiliza toda su experiencia como la información histórica,
el marketing, el criterio y el internet como herramientas para su toma de decisiones.
B. Nivel de administración: Toda la administración utiliza sistemas de información tales como
paquetes informáticos para el control de inventarios, aquí también se informa sobre los
proyectos que están a ejecutarse. También se encarga de dar a conocer de las nuevas tareas a las
diferentes áreas de la empresa, eventualmente se hace cargo de la programación de producción,
se hace un análisis de costos y presupuestos, hace un estudio del mercado y de la rentabilidad
del producto.
C. Nivel de conocimientos: En este nivel de conocimientos, se hace las planificaciones de
marketing y de venta, en este nivel se encuentra El Sistema de Lealtad al Cliente de Backus que
tiene por objetivo gestionar las promociones que realiza el Área de Mercadeo a sus clientes
detallistas, como son las bodegas y los establecimientos minoristas. Implementado con Visual
Studio. Se usa también todo el sistema para hacer los pagos de impuestos y las planillas del
personal en toda la empresa.
D. Nivel operativo: En este nivel se da a conocer los resultados finales de todas operaciones, se
informa sobre la liquidez que tuvo la empresa en un determinado tiempo que por lo general es
de 1 año.

4.3. Líderes de la Compañía Backus S.A.A.

Backus S.A.A cuenta con una lista de grandes líderes que ha llevado a la empresa al lugar donde se
encuentra ahora. Cada líder dirige y es experto en su área, logrando así de manera conjunta el éxito de la
compañía con el cumplimiento de sus objetivos.

Backus S.A.A es una compañía de dueños. Los dueños asumen los resultados como algo personal y
lideran mediante el ejemplo personal y ese es el corazón de su cultura. Hacen lo que deciden y nunca
toman atajos. La integridad, el trabajo duro, la calidad y la responsabilidad son la clave para construir la
compañía.

Los líderes a carga de esta gran empresa son:

  Sergio Rincón (CEO y Presidente del Directorio)
 Alejandra Campero (Procurement Director BU Perú & BU Ecuador)
 Carla Silva (People Director BU Perú)
 Ernesto Berrios (Director de Finanzas BU Perú)
 Gustavo Guimas (Supply Director PEC)
 Iván Sánchez (Logistics Director BU Perú)
 Maria Julia Sáenz (Corporate Affairs and Legal Director)
 Pedro Romano (Director Business Solutions BU Perú)
 Ricardo Camiz (Sales Director BU Perú)
 Álvaro de Luna (Marketing Director BU Perú)

4.4. Gobierno Corporativo

Backus S.A.A cuenta con políticas, normas y reglamentos que establecen lineamientos que precisan los
aspectos no comprendidos en la Ley General de Sociedades, en el Estatuto de la sociedad y en las
normas legales conexas, todo con el propósito de lograr el mayor grado de eficiencia y optimizar la
gestión.

4.4.1 Directorio
Tabla 2 Directorio

4.4.2. Plana gerencial

El 11 de mayo de 2017 Backus se convirtió en socio fundador de Backus Estrategia S.A.C. cuyo objeto
es la prestación de servicios integrales de consultoría en la administración, gestión, dirección,
gerenciamiento y conducción de negocios a personas jurídicas en general. Backus Estrategia S.A.C.
representada legalmente por el señor Rafael Alvarez, funge como Gerente General de Backus y a su vez
ha designado de la siguiente forma el grupo gerencial de la compañía:
 Tabla 3 Plana Gerencial

5. ACTIVIDAD ECONÓMICA

5.1. Giro del negocio

El Grupo Cervecero Backus & Johnston tiene como actividad económica principal, la elaboración,
envasado, venta, distribución y toda clase de negociaciones relacionadas con bebidas malteadas y
maltas, bebidas no alcohólicas y aguas gaseosas. Está organizado corporativamente, conformado por
veintisiete empresas, que siguen los criterios de integración vertical y horizontal, lo que le permite auto
proveerse de insumos y servicios.

5.2. Grupo Económico

Se considera como grupo económico al conjunto de empresas, cualquiera sea su actividad u objeto
social, que están sujetas al control de una misma persona natural o jurídica o de un mismo conjunto de
personas naturales o jurídicas. Conglomerados económicos controlan el mercado. Los principales
grupos económicos locales son, en gran parte, los responsables de la economía del país. Esto debido a
que la facturación que logran año tras año, gracias a las empresas que tienen a su cargo, son realmente
millonarias.

Casi todos los productos que compramos o servicios que usamos son facturados por empresas que
forman parte de los doce principales grupos económicos del país. Siete de estos conglomerados son de
capitales peruanos (Romero, Breca, Credicorp, Intercorp, Graña y Montero, Gloria y Belcorp) y se
consolidaron a fines de los años 90 e inicios del 2000. Desde entonces se han mantenido inamovibles en
el ranking de los primeros lugares de facturación en el país. Los restantes cinco son de capitales
extranjeros (Repsol, Telefónica, Cencosud, Falabella y BBVA).

En el Perú, dos o tres empresas controlan determinados sectores económicos en el país, y pertenecen a
grupos que tienen inversiones en banca, alimentos, comercio y minería.

5.3. Productos
El grupo se dedica a la fabricación, distribución y venta de cerveza y agua mineral.

BACKUS al 31 de diciembre del 2019 obtiene venta de productos terminados y mercadería adjuntado
en el cuadro.
 Tabla 4 Cuadro comparativo de venta de Productos 2019-2018

Gráfico 2 Total de ventas de Productos Terminados

5.3.1. Productos Principales

 Arequipeña
 Cristal
 Pilsen Callao
 Pilsen Trujillo
 Cusqueña Negra
 Budweiser
 Corona
 Stella Artois

5.3.2. Productos Complementarios

 San Mateo
 Viva
 Agua Tónica
 Agua Cristalina
 Guaraná Backus
  Maltin Power

5.4. Plantas Productoras

En Backus la elaboración de cerveza requiere especial atención y dedicación. Para ello Backus cuenta
con los más experimentados maestros cerveceros, modernas instalaciones y tecnología de punta, para
darle a cada una de nuestras marcas cerveceras y de bebidas su particular sabor.

Así mismo, todas las plantas operan cumpliendo los estándares definidos en nuestra Política del Sistema
Integrado de Gestión y se encuentran certificadas según las normas internacionales: ISO 9000, ISO
14000 y OHSAS 18000, lo que confirma su compromiso con la Calidad, el manejo de aspectos
ambientales y la Gestión de la Seguridad y Salud de nuestros trabajadores.

6. ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO

6.1. Evaluación Externa

Se dice que la posibilidad de supervivencia de una especie depende de su capacidad para adaptarse a los
cambios del entorno. Así pues, la formulación de la estrategia de una compañía requiere un
conocimiento profundo del entorno competitivo, así como de las capacidades de la propia empresa para
poder responder y obtener una ventaja de los cambios que se producen en el mismo.

6.1.1. Análisis PESTE

Para investigar cuáles son los factores del entorno general (macro entorno) que han tenido o tienen una
especial influencia, así como para saber qué cambios se están produciendo y cuáles de estos cambios
serán más o menos importantes en el futuro de la empresa y su competencia, se utiliza una herramienta
básica de análisis llamada PEST por algunos o PESTA por otros.

6.1.1.1. P - Fuerzas Políticas, Gubernamentales y legales

Básicamente consiste en analizar los factores políticos que condicionan la forma en que se desarrollan
los negocios, ya sea por la ideología del gobierno en cuestión o por aspectos electorales de la política
que fomentan medidas que pueden favorecer o desfavorecer las estrategias de las empresas. Debemos
resaltar los siguientes factores:
 Cambios de gobierno y sus programas electorales
 Política fiscal
 Subsidios del gobierno
 Guerras y conflictos
 Cambios en legislación
 Cambios en los tratados comerciales
 Acuerdos internacionales
 Conflictos internos y externos
 Movimientos políticos
6.1.1.2. E - Fuerzas Económicas y Financieras

Se trata de una de las dimensiones más relevantes dentro del análisis del entorno general ya que los
cambios económicos afectan por su propia naturaleza a toda la sociedad y modifican estructural o
coyunturalmente las reglas de los mercados:

 Crecimiento del PIB

 Participación de un sector en el PIB
 Variaciones en los precios
 Fluctuación de tipos de cambio
 Mejora del consumo privado
 Cambios en la tasa de ahorro de los hogares
 Cambios en la tasa de desempleo
 Cambios en tipos de interés
 Renta per cápita
 Variaciones en los impuestos directos e indirectos
 Las políticas monetarias y fiscales

6.1.1.3. S - Fuerzas Sociales, Culturales y Demográficas

En este campo se engloban los factores que están relacionados con las características básicas, las
preferencias, los gustos y los hábitos de consumo de la sociedad: edad, renta total disponible, tasa de
crecimiento de la sociedad y educación.
 Nivel de educación
 Modas
 Patrones de compra
 Creencias
 Religiones
 Opinión de los clientes
 Opiniones o percepción de los medios de información
 Estilo de vida
 Nivel de ingresos
 Nivel de edad

6.1.1.4. T - Fuerzas Tecnológicas y Científicas

Las tecnologías nos rodean y las empresas deben estar pendientes a los cambios tecnológicos pues
pueden ofrecer nuevas oportunidades de negocio o bien pueden erosionar la ventaja competitiva que
deja de ser sostenible.
 Tasa de desarrollo tecnológico
 Penetración de internet
 Nuevos medios de comunicación
 Desarrollo de tecnologías crm y business intelligence
 Nuevos procesos de fabricación
 E-commerce
 Telefonía móvil y el m-business
 Tecnología del genoma humano
 Gestión del conocimiento

6.1.1.5. E - Fuerzas Ecológicas y Ambientales

Cada vez es mayor la preocupación de las personas, los gobiernos y las empresas por el cuidado del
medio ambiente. Por ello, en una sociedad cada vez más sensibilizada por la necesidad de proteger el
entorno en el que vivimos, las empresas deben colaborar por un desarrollo sostenible en los sectores de
actividad donde participan y ser conscientes de que una política de defensa del medio ambiente puede
ser un mecanismo de diferenciación frente a la competencia.
 Emisiones a la atmósfera: Contaminación atmosférica, calentamiento de la Tierra
 Generación de ruidos: Contaminación acústica
 Vertido de agua residual: Contaminación de aguas superficiales
 Consumo de recursos: Agotamiento de recursos naturales
 Generación de residuos: Llenado de vertederos, mayores flujos de residuos
 Situaciones de emergencia: Posible contaminación de aguas i suelos
 Productos: Inversiones / Financiaciones de componente ambiental
Tabla 5 Análisis PESTE

Evaluación Futura - Impacto

 Fuerza Factor 12 meses 1 a 3 años 3 a 5 años
La consistente rivalidad entre el Congreso y el Amenaza Amenaza Amenaza
Ejecutivo ha perjudicado la confianza del
sector Empresarial.
Backus cumple con el pago de impuestos y Oportunidad Oportunidad Oportunidad
con las normas establecidas para temas
ambientales. En pocas palabras, Backus
“cumple con la legislación al pie de la letra,
tiene una actitud responsable

Política En La industria peruana de cervezas el Oportunidad Oportunidad Oportunidad

Gobierno interviene mediante la adopción de
un Impuesto Selectivo al Consumo el que es
manejado de acuerdo a los requerimientos de
recaudación fiscal del Estado, la cual
representa aproximadamente el 57% del valor
promedio ex planta. Esto es percibido como
un factor de Riesgo para la industria toda vez
que encarece el precio al consumidor
La producción nacional del Perú solo creció Amenaza Oportunidad Oportunidad
1.08% en el segundo trimestre del 2019.
Asimismo, la expansión de 2.62% dada en
junio del mismo año no impidió que el país
evite obtener el peor resultado trimestral en
10 años.
Durante el año 2018, el mercado cervecero Oportunidad Oportunidad Oportunidad
nacional presentó un decrecimiento de -0.6%
respecto al año anterior, alcanzando un
volumen de 14,162 hl (Fuente: CCR Empresa
de Investigación de Mercados).
Económica
La industria peruana de cervezas el Gobierno Oportunidad Oportunidad Oportunidad
interviene mediante la adopción de un
Impuesto Selectivo al Consumo el que es
manejado de acuerdo a los requerimientos de
recaudación fiscal del Estado, la cual
representa aproximadamente el 57% del valor
promedio ex planta. Esto es percibido como
un factor de Riesgo para la industria toda vez
que encarece el precio al consumidor.

Se viene empoderando y transformando la Oportunidad Oportunidad Oportunidad

vida de la mujer peruana capacitando a más
de 20 000 mujeres empresarias bodegueras
para el presente año a través del programa
Creciendo por un Sueño
La Empresa impulsa la cultura de “consumo Oportunidad Oportunidad Oportunidad
inteligente” o Smart Drinking, en donde toda
experiencia con la cerveza sea positiva. Se
desarrollan programas e iniciativas enfocados
en cambiar las normas sociales, los
 comportamientos de consumidores y nuestras
prácticas comerciales a fin de contribuir a la
Social
reducción del consumo nocivo del alcohol.
A nivel internacional se vive el auge de la Oportunidad Oportunidad Oportunidad
Cultura Cervecera fenómeno social impulsado
por el globalismo económico social.
En la actualidad México se ha posicionado Amenaza Oportunidad Oportunidad
como el mayor exportador cervecero, ello en
consecuencia a un dinamismo en la
competencia en la cual se vive una especie de
retroceso, de lo industrializado a lo artesanal
priorizando la particularidad y el sabor de
calidad que refleja un proceso a menor escala
y con una cercanía estrecha con el Maestro
Cervecero.

Nuevas Tecnologías vanguardistas que Amenaza Oportunidad Oportunidad

Tecnológica proporcionan una amplia variedad de insumos
básicos como la levadura cervecera (IPATEC
Argentina) ingresan al mercado de la
Industria Cerveceras permitiendo la
innovación en productos y procesos de alta
calidad.
La 4ta revolución industrial impactaría Amenaza Amenaza Amenaza
negativamente en el Perú, porque es
vulnerable ante la transición hacia nuevas
herramientas tecnológicas.
La empresa tiene un compromiso integral con Oportunidad Oportunidad Oportunidad
el uso eficiente del agua y el desarrollo de una
cultura de conservación y cuidado de las
primeras cuencas del país
El consumidor tiene más en cuenta el Amenaza Oportunidad Oportunidad
posicionamiento social de una empresa al
Ambiental momento de comprar y pagan más por ello.
Esto se debe a que ellos tienen una mayor
preocupación por conseguir un futuro
amigable y sostenible; es así que poseen
mayor interés por las marcas que son
responsables con el planeta.

La legislación peruana no restringe el ingreso Amenaza Oportunidad Oportunidad

ni salida de capitales. El 15 de julio del 2002,
el Grupo Empresarial Bavaria, líder de la
industria cervecera en Colombia, Ecuador y
Panamá, adquirió el 24.5% de las acciones
tipo A, con derecho a voto. Dado que no es
restringido el movimiento de capitales
consideramos que es un factor altamente
atractivo para la industria.
 No existen barreras arancelarias para el Amenaza Amenaza Amenaza
ingreso de productos importados.
Legal
Mantenimiento de baja carga tributaria en Amenaza Amenaza Amenaza
bebidas de mayor contenido alcohólico.

Cambios en las Políticas tributarias. Alta Amenaza Amenaza Amenaza

sensibilidad en el Impuesto Selectivo al
Consumo en el mercado interno
6.1.2. Backus y sus Competidores

Gráfico 3 Fuerzas de Porter de la Empresa

6.1.2.1. Amenaza de los Sustitutos

Se considera productos sustitutos de la cerveza a otros licores como el whisky, ron, vino, pisco, etc. De
acuerdo al reporte de julio de 2018 del mercado cervecero de Scotiabank, en los últimos tres años los
ingresos generados en el mercado de cerveza han tenido un crecimiento modesto debido al mayor
consumo de bebidas como el pisco, que tiene mucha asociación con lo nacional y la gastronomía, y
bebidas importadas que se han beneficiado del incremento del poder adquisitivo de la población. Si bien
existen amenazas latentes de sustitutos de la cerveza, se considera que la preferencia por este tipo de
bebida aún es importante dentro del mercado de bebidas alcohólicas, ya que el consumo no ha caído en
los últimos años. Es por ello que se considera que la amenaza de productos sustitutos es media.

6.1.2.2. Amenaza de nuevos competidores entrantes

Posición establecida: Backus tiene un posicionamiento muy fuerte en el segmento mainstream; por lo
tanto, un nuevo competidor requeriría invertir en temas de publicidad, además Backus cuenta con
centros de distribución y plantas estratégicamente ubicadas.

• Requisitos de capital: Cualquier empresa que desee ingresar como productor de cerveza tendrá que
desembolsar una fuerte inversión en activos fijos, sobre todo en planta, almacenes, centro de
distribución y flotas de vehículos para distribuir el producto.

• Impuestos: Aquel nuevo jugador que desee competir con Backus verá reducido sus márgenes por la
aplicación del índice selectivo al consumo.

De acuerdo con lo detallado anteriormente, se puede definir que las barreras de entrada para el mercado
cervecero peruano son altas, ya que al jugador más importante posee una posición consolidad tanto en
sus marcas como en sus canales de distribución. Además, los requerimientos de inversión en capital
necesarios para competir con un jugador de estas condiciones son bastante altos. Por lo tanto, se
considera que la amenaza de nuevos entrantes a la industria es baja.

6.1.2.3. Poder de negociación de los proveedores

Es importante mencionar que, dentro de la cadena de distribución, los proveedores que le brindan
servicios a Backus son del mismo grupo económico. Por otro lado, la adquisición de materia prima para
los envases, como son la lata, platico, vidrio, son commodities, es decir no son productos especializados
que sean fabricados por pocos proveedores. Con respecto a la cebada, Backus adquiere la cebada
cervecera en Argentina. En caso el proveedor de Argentina deje de abastecer a Backus, el grupo
económico a que pertenece Backus le genera un respaldo importante que le ayude a negociar y adquirir
un nuevo proveedor a nivel mundial, con similares condiciones. Por lo anteriormente expuesto se
considera que el poder de negociación de los proveedores es bajo.

6.1.2.4. Poder de negociación de los compradores

Dentro del grupo de compradores de Backus podemos identificar a los supermercados, tiendas por
conveniencia, bares y discotecas, restaurantes y bodegas. A ninguno de estos compradores le afecta una
posible alza de precios, dentro de su estructura de costos, ya que el alza se la trasladan a los
consumidores. Por otro lado, el número de compradores es alto. Salvo las cadenas de supermercados,
ningún otro tipo de comprador adquiere los productos en volúmenes demasiado importantes. La
posición de líder y competidor más importante de Backus en el mercado de cervecero nacional, le
permite gozar de una posición dominante frente a sus compradores. Por esta razón se considera bajo el
poder de negociación de los compradores.

6.1.2.5. Rivalidad de los Competidores

Después de Backus, el siguiente productor y comercializador de cervezas importante en Perú es Ambev.
Sin embargo, su participación de mercado en el 2017 fue de 3%, muy por debajo de Backus. Por otro
lado, los productores de cervezas artesanales no representan ni el 1% de la producción de cerveza
nacional. Actualmente, no existe una guerra de precios en las cervezas y no existe otro competidor del
tamaño de Backus. Por lo anteriormente expuesto se considera que la rivalidad entre los competidores
existentes es baja.

A continuación, se presenta la ponderación del peso e impacto de las variables de cada fuerza, que
pueden considerarse como amenazas para Backus.

Ponderación y valorización de las variables de las 5 fuerzas de Porter

Tabla 6 Grado de amenaza para Backus

VALOR GRADO DE AMENAZA PARA BACKUS

0 Ninguna
1 Insignificante
2 Baja
3 Moderada
4 Significante
5 Alta

Tabla 7 Ponderación en base a las Fuerzas de Porter

PUNTAJE
FUERZAS PUNTAJE IMPORTANCIA
PONDERADO
Amenaza de nuevos entrantes 100% 1.70
Importante inversión en capital 2 30% 0.60
Posicionamiento de marca 1 30% 0.30
Ubicación geográfica estratégica 2 30% 0.60
Impuesto selectivo al consumo 2 10% 0.20
Amenaza de productos sustitutos 100% 3.20
Bebidas alcohólicas informales 3 40% 1.20
Poder adquisitivo de los consumidores 4 40% 1.60
Precios más elevados de los sustitutos 2 20% 0.40
Poder de negociación de los compradores 100% 1.00
Gran número de compradores 1 30% 0.30
Integración hacia atrás 1 10% 0.10
Sensibilidad al precio 1 30% 0.30
Volúmenes de compra 1 30% 0.30
Rivalidad entre los competidores existentes 100% 0.60
Número de competidores directos 0 40% 0.00
Barreras de salida 1 20% 0.20
Guerra de precios 1 40% 0.40
Poder de negociación de los proveedores 100% 1.75
Números de proveedores 2 25% 0.50
Especialización de los insumos 2 25% 0.50
Volúmenes de compra 2 25% 0.50
Integración hacia adelante 1 25% 0.25
 Tabla 8 Resultado de la Ponderación y Grado de Amenza

PUNTAJE GRADO DE
FUERZAS
PONDERADO AMENAZA
Amenaza de nuevos entrantes 1.70 Baja
Amenaza de productos sustitutos 3.20 Moderada
Poder de negociación de los compradores 1.00 Insignificante
Rivalidad entre los competidores existentes 0.60 Insignificante
Poder de negociación de los proveedores 1.75 Baja

6.2. Evaluación Interna

6.2.1. Análisis AMOFHIT

6.2.1.1. A - Administración y Gerencia
La dirección General de Backus mantiene una relación directa con su matriz corporativa SABMiller,
por lo que algunas de sus decisiones de gestión están fuertemente vinculadas a la misma. Como parte
de una adecuada administración y gestión Backus cuenta con un plan estratégico que le permite
gestionar su visión y objetivos de largo plazo. Además, se apoya de un fuerte liderazgo de sus gerentes
y directivos junto a una adecuada cultura organizacional, los cuales resultan claves para una exitosa
gestión. También es importante mencionar la reputación, la calidad y experiencia de su equipo
directivos como actores que están alineados a las estrategias a desarrollar por la compañía. El
directorio de Backus y las respectivas gerencias están conformados por ejecutivos.
6.2.1.2. M - Marketing y Ventas
Backus se encuentra orientado a la mejora continua de sus procesos y productos, así como al brindar
una propuesta de mejora en el mix de marcas como oferta de valor a sus clientes. La marca Cristal ya
se cree una lovemark. Con más de 90 años en el mercado peruano, la marca pretende mantener el
liderazgo en su categoría relacionándose con conceptos estratégicos como la peruanidad, la
gastronomía y el fútbol.
El director ejecutivo de las Marcas Mainstream de Backus, Garboza, sostuvo que la marca se preocupa
mucho por estar cerca del peruano promedio. La estrategia es continuar cerca de la gente, que la gente
sienta que se identifica con Cristal. La propuesta va por el lado de la diversión, celebración y orgullo
de ser peruanos. El perfil del consumidor de Cristal es hombre, tiene 25 años y pertenece al Nivel
socio-económico C. Sin embargo, Garboza precisó que el target audience, la audiencia susceptible de
recibir un mensaje de Cristal, es más amplio. Cristal, al ser una marca nacional, debe tener mensajes
que crucen y sean transversales, integradores e inclusivos.
Se desarrollan diversas campañas de publicidad y marketing, como muestra se señalan las siguientes
cifras:
• 50,000 son los eventos anuales, relacionados con fiestas patronales, en los que participa Cristal.
• 68% de la facturación de las principales marcas de Backus representa los ingresos de Cristal,
siendo la marca más rentable del grupo.
La conexión con la gastronomía por Mistura ocurre todos los años. En diferentes provincias, hay ‘mini
misturas’ y también hay presencia. Se está de manera constante con el fútbol local y el fútbol bandera,
cuando la Selección peruana juega, también se activa. Son plataformas que permiten estar todo el
tiempo y por picos con campañas mucho más grandes.
Gracias a sus adecuadas estrategias de marketing y ventas; unido a su diverso portafolio de marcas, la
compañía Backus se ha ido consolidando progresivamente como líder del mercado en la producción y
comercialización de bebidas alcohólicas
6.2.1.3. O - Operaciones y Logística e Infraestructura
Backus, teniendo en cuenta la necesidad de buscar operaciones eficientes y economías con escalas
adecuadas a sus procesos productivos; unido a un eficiente manejo de control de stock de inventarios y
rotación de productos; ha continuado realizando durante el año 2014, actividades enfocadas a la
optimización de la cadena de suministro, logrando incrementar los niveles de predictibilidad,
efectividad y eficiencia.
Frente a una intensa dinámica de innovación comercial, se adecuaron procesos para entregar un
servicio apropiado basado en la mayor complejidad logística, se fortaleció el proceso de planificación
de ventas y operaciones (S&OP), el cual es un foro inter -funcional que busca tomar decisiones
basadas en: (a) La comprensión global de la demanda futura, (b) la capacidad de servicio, y (c) el
impacto financiero. Además, se optimizaron los niveles de inventario de materiales y productos
terminados, así como la implementación de nuevos modelos y sistemas de planificación del suministro
y de la producción, lo cual permitirá que las diversas áreas se encuentren más integradas y
sincronizadas al momento de gestionar los inventarios de productos terminados a nivel nacional.
En lo que respecta a la función de compras, se inició un proceso de adaptación con la finalidad de
convertirse en una sola función integrada a nivel global. Esta nueva gestión permitió una mayor
integración de la función en distintos niveles de la estructura, un mayor acercamiento a los clientes
internos y una atención más personalizada de sus requerimientos. Además, esto ha propiciado la
interacción sobre una organización virtual, donde los expertos toman el control de las negociaciones
sin importar su ubicación fija con la finalidad de capturar el mayor valor posible. La base del cambio
se sustentó en que la ejecución de las compras de bienes y contratación de servicios solo puede existir
en compras. Durante los últimos años Backus realizó inversiones considerables en la implementación
de la infraestructura apropiada para garantizar la operatividad de sus operaciones, especialmente en la
construcción de plantas completamente automatizadas.
6.2.1.4. F - Finanzas y Contabilidad
Gran parte de las decisiones empresariales pueden evaluarse de diferentes formas, pero la más
importante es la que brinda la información financiera de la empresa. Esto es debido a que, gracias a
esta, el gerente general puede obtener un panorama completo de la situación actual de la compañía, ver
cómo está siendo gestionada y en caso de ser necesario determinar qué acciones debería de adoptar
para corregir esto. La gestión del área de finanzas y contabilidad resulta ser vital en toda compañía
debido a que la evaluación de la misma refleja la comprobación de si han sido correctas o no algunas
decisiones relacionadas a la parte económica financiera de la empresa y cómo estas favorecen o
desfavorecen las estrategias planteadas por la organización.
Resulta importante que el área de finanzas gestione de manera eficaz y eficiente los recursos
financieros que la empresa necesita para operar; a fin de que estos se den en el momento adecuado, en
la cantidad requerida y a costos favorables para la compañía. Este financiamiento es logrado a través
de diferentes fuentes que los ejecutivos deberán evaluar tomando en consideración el riesgo, la
exposición financiera y el costo de oportunidad asociado a cada alternativa de financiamiento.
En Backus el área finanzas supervisa las proyecciones de flujo de efectivo para asegurar el dinero
suficiente para alcanzar las necesidades operacionales de la compañía. Asimismo, los excedentes de
efectivo y saldos por encima de lo requerido para la administración de capital de trabajo, se invierten
en cuentas corrientes que generan intereses.
6.2.1.5. H - Recursos Humanos
Teniendo como premisa la importancia del recurso humano dentro de la compañía, Backus genera
actualmente cerca de 7,500 puestos de trabajos permanentes, descentralizados y bien remunerados;
adicionalmente, genera más de 137 mil puestos de trabajo indirectos que representa el 5.2% del
empleo total a nivel nacional. Dentro de su estrategia de atracción de los mejores recursos humanos
para la organización, la empresa vende la idea de “ser el mejor equipo del cual formar parte”.
6.2.1.6. I - Sistemas de Información y Comunicaciones
La autonomía del usuario para obtener, integrar y compartir información a partir de una plataforma
tecnológica, ha permitido no sólo mejorar tiempos y procesos, sino brindar mayor solidez a la toma de
decisiones gerenciales y ser una herramienta de apoyo al equipo comercial permitiéndole tener un
mayor control y seguimiento de su gestión de ventas. Esto se ha logrado a través de una adecuada
definición de sus procesos y la implementación de una solución de inteligencia de negocios Sap
Business Objects que brinde a la compañía una ventaja competitiva para la toma de decisiones.
La tecnología actual de Backus está alineada con la visión de la empresa, la cual busca brindar
soluciones de control, seguimiento y evaluación de metas establecidas, mediante el análisis de
información. Los resultados y beneficios obtenidos se ven reflejados en la capacidad de análisis de
información por cada punto de venta a nivel nacional y la posibilidad de hacer cruces de información.
Este desarrollo ha permitido brindar información a nivel detalle a diversos usuarios a nivel nacional a
través del intranet. Dentro de la organización, existe una política de que los colaboradores tengan
acceso a la información sin restricciones siempre que esta se encuentre relacionada a su actividad
dentro de la empresa. Backus cuenta con diferentes tipos de sistemas que apoyan a diferentes
actividades del negocio como la logística, la gestión de insumos y almacén, la gestión de inventario
entre otros.
6.2.1.7. T - Tecnología e Investigación y Desarrollo
Backus, cuenta con procesos completamente automatizados que va desde la inspección de calidad de
los insumos hasta la obtención del producto terminado y su distribución. Todo el desarrollo de este
proceso se encuentra soportado por equipos de tecnología de punta que constantemente son
actualizados y mejorados. Según la complejidad de los procesos, la empresa utiliza capacidades físicas
e intelectuales de alto nivel, muestra de esto es que dispone de personal constantemente capacitado en
la implementación de nuevas tecnologías. El área de tecnología e investigación es completamente
dinámica y su principal fortaleza radica en la constante mejora y eficiencia de sus procesos,
permitiendo obtener en cada uno de ellos la máxima eficiencia en cuanto al uso de recursos y ahorro
de energía.

7. CICLO DE VIDA

7.1. Etapa embrionaria

Las características de esta etapa es el lento crecimiento, grandes necesidades de inversión y alto cierre
de la empresa.

El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que los señores Jacobo Backus y Howard
Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el tradicional del Rímac, la
cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la firma a una
sociedad conformada en Londres.

1954: Backus & Johnston Brewery Ltd. Es adquirida por empresarios peruanos Liderados por Ricardo
Bentin Mujica y es ahí donde se convierte en la Cervecería Backus & Johnston S.A., estableciendo un
ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y accionario difundido.

7.2. Etapa de crecimiento

Una de las características de esta etapa es la ampliación de establecimientos, crecimiento de personal y
aumento en inversiones. En esta etapa también aparecen nuevas competencias. A partir de 1993 se
inauguran plantas de producción gracias a nuevas inversiones y de esa manera expandir el mercado
cervecero, convirtiéndose en una de las más modernas de América. En los posteriores años se adquiere
la Compañía Nacional de Cerveza S.A. en un 62% el cual era su principal competidor por más de un
siglo, además de ingresar al mercado de aguas y gaseosas.

Y de la misma manera en 1996 Creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en 1996 los
accionistas de Cervecería y Johnston S.A. y Sociedad de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas
mediante la incorporación de todas ellas en Backus la que modifica su denominación creando a Unión
de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera más importante del Perú.
Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A. en el año 2000 y pasa a formar parte del grupo
Backus, con el objetivo de consolidar una campaña capaz de competir efectivamente en un entorno
globalizado.

En años posteriores el Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionario de Backus y así convertirla en
una transnacional americana. Y de ahí SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria con la fusión
del grupo empresarial pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial, con
presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas. El Grupo Cisneros de
Venezuela vendió su participación accionaria en Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
S.A.A. a SABMiller ple.

Como es esperado se logra el record de ventas y posteriormente la consolidación del portafolio de

marcas a través de una acertada estrategia de segmentación, posicionamiento y mensaje claramente
diferenciados para cada una de estas marcas.

7.3. Etapa de madurez

Backus es una empresa sólida con muchos años de trascendencia, lo que le ha permitido ser líder en el
mercado y hasta cierto punto ha llegado a monopolizarlo, dada la carencia de normativas y legislaciones
que impidan luchar contra ello.

7.4. Medidas para no entrar en crisis o decadencia

En medio de la emergencia que se vive en el país a causa del brote de coronavirus, Backus tomo ciertas
medidas. Backus, filial peruana de la multinacional belga AB InBev, concentra el 98% del mercado de
venta de cerveza, pidió reactivar la producción de esta bebida ya que la norma precisa qué bebidas no
alcohólicas no son esenciales durante el Estado de Emergencia.

Backus ha ampliado su capacidad para ofrecer el servicio de delivery de gaseosas, néctares,

agua, y energizantes por mayor.
Backus ha presentado dos proyectos al Poder Ejecutivo, a través de la Comex y la Sociedad
Nacional de Industrias, para que les permitan seguir produciendo cerveza.
Backus está buscando ser incluido en una lista de excepción para lograr reactivar su producción
de cervezas a través de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI) y de la Sociedad de Comercio
Exterior (Comex Perú) hicieron llegar el Gobierno un plan detallado de cómo sería su reingreso
al mercado
Backus anuncio su protocolo de estricta seguridad para la operación: Protocolo de reingreso a
labores terminada la restricción de la jornada laboral que detallan los controles y medidas de
desinfección que implementarían las fábricas cerveceras para evitar más contagios por Covid-19
Actualmente trabaja con 10% de su personal solo para producir agua y darles mantenimiento a
sus equipos.
Backus ha realizado donaciones de agua a instituciones públicas resaltando su contribución en
sus empaques.
Backus pondrá el 30% de su flota de camiones al servicio de las bodegas y comercios
mayoristas para distribuir alimentos de primera necesidad a cambio de esto, piden que se
reactive la producción de cerveza con personal mínimo y altos estándares de seguridad y
protección.
CAPÍTULO II COSTOS EN LA EMPRESA
8. COSTOS

8.1. Definición
El costo es el valor sacrificado por productos y servicios que se espera que aporten un beneficio
presente o futuro a una organización. De acuerdo con esto, se incurre en costos para producir un
beneficio futuro, y por consiguiente, estos están relacionados con el ingreso; así, una vez se generan, se
convierten en un costo expirado, o en un gasto. Sin embargo, en la práctica, y en la contabilidad de
costos tradicional los costos en el sector manufacturero se asocian con aquellas partidas en las que se
incurre con el ánimo de efectuar la elaboración o fabricación de los productos, mientras que en el sector
de servicios, los costos son todas aquellas erogaciones necesarias para la generación de los servicios, y
los gastos están asociados con aquellas cifras en las que se incurre pero que no fueron necesarias para la
elaboración de los productos o para la generación de los servicios, es decir, son erogaciones
relacionadas con la administración, las ventas, la distribución y la financiación, entre otras.

8.2. Elementos del costo

8.2.1. Materiales
En los costos de los materiales se encuentran los costos de todas las materias primas, insumos y
suministros necesarios para la elaboración de los productos o para la prestación de los servicios.

Es relevante precisar que el costo de adquisición de los materiales incluye el importe facturado por el
vendedor después de deducir cualquier descuento, rebaja en el precio u otras partidas similares así como
los intereses incorporados al nominal de los débitos, y se añadirán todos los gastos adicionales que se
produzcan hasta que los bienes se hallen ubicados para su venta, tales como transportes, aranceles de
aduanas, seguros y otros directamente atribuibles a la adquisición de las existencias.

8.2.2. Mano de Obra

La mano de obra conforma uno de los rubros más importantes a tener en cuenta dentro de las
organizaciones, debido a la influencia significativa que esta puede llegar a tener en un momento dado
sobre los costos de un producto o un servicio; es decir, pueden impactar de una manera positiva o
negativa los estados financieros de las organizaciones, reflejándose en variables como las utilidades, la
rentabilidad y el flujo de caja libre, entre otras.

8.2.3. Costos indirectos

Igual que los costos por materia prima y mano de obra, los costos indirectos de fabricación son todos
aquellos costos necesarios que se generan para poder fabricar un producto o entregar un servicio, solo
que tienen como característica que no se pueden observar o identificar claramente en el costo del
producto, tome como ejemplo los casos en los cuales se paga un alquiler o arrendamiento del lugar
donde se desarrolla la actividad de elaboración o prestación del servicio, o también el pago de servicios
públicos o por la vigilancia del lugar, todos estos elementos hacen parte del costo del producto porque
se relaciona con el objeto en sí, pero no se logra identificar claramente o bien no se relaciona
directamente con la creación del producto o la entrega del servicio.

8.3. Sistema de Costos

Los sistemas de acumulación de costos permiten determinar los costos en los que se incurre para la
fabricación de un producto, o para la prestación de un servicio. El tipo de sistema de acumulación de
costos a emplear depende del tipo de sistema de producción o de prestación de servicios de la compañía.
8.3.1. Objetivos
Un objeto de costos es todo aquello a lo que se le desee hacer una medición de los costos, es decir, se
refiere a un producto, un servicio, un cliente, una persona, una actividad, un proceso, o incluso un
proyecto. Por tal motivo, en el momento de analizar los procesos de preparación, formulación,
evaluación y gestión de proyectos, o cuando se desea analizar la estructura de costos de una empresa, es
indispensable definir claramente cuáles serán los objetos de costos a los cuales se les realizará su
medición, análisis y gestión

8.4. Importancia de los costos para la toma de decisiones

En la actualidad las organizaciones están en la imperiosa necesidad de tomar decisiones e implementar
proyectos estratégicos. Para visualizar mejor el nivel de riesgo de la empresa o del proyecto en
cualquiera de sus fases o etapas, existen algunos tipos de los costos que dan cuenta de ello. Estos son:
costos fijos, costos controlables, costos comprometidos y costos de oportunidad.

Por otra parte, para determinar el grado de maniobrabilidad de la empresa o el proyecto, los costos
discrecionales, desembolsables y no desembolsables, y los fijos, son fundamentales. Momentos en los
que se requiere adelgazar estructuras, empresas o proyectos con altos porcentajes de costos fijos
desembolsables y bajos costos y gastos discrecionales, sugieren un mínimo nivel de maniobra.
Finalmente, el control de la empresa o del proyecto dependerá en gran medida de bajos porcentajes en
costos controlables tanto fijos como variables, altos valores evitables, una adecuada relación entre
costos de calidad y costos de mala calidad, y la magnitud de sus costos ambientales.

Por lo anterior, es necesario que durante la administración de los procesos de la empresa y en general en
la preparación, evaluación y gestión de los proyectos, se tenga claridad sobre el comportamiento de los
costos y gastos, pues, en gran parte, la capacidad de su gestión depende de la identificación y
comprensión de las clasificaciones presentadas.

9. COSTOS ESTRATÉGICOS

9.1. Definición
Son aquellos que se utilizarán en la gestión estratégica de una empresa, y que resultan luego de la
vinculación del análisis de la cadena de valor, análisis de posicionamiento estratégico, del análisis de
causales de costos, y de los costos del poder.

9.2. Principios Básicos De Gerencia Estratégica

9.2.1. Cadena De Valor

Gráfico 4 Cadena de Valor

9.2.1.1. Actividades Primarias
9.2.1.1.1. Logística Interna

Este primer eslabón de la cadena de valor permite que todos los insumos que ingresan a la empresa
tengan la calidad solicitada, y se maneje lo más eficientemente posible (conservación y menor costo)
para su traslado a producción. Todo esto se hace mediante las siguientes actividades:

Control de nivel de inventarios, teniendo una buena comunicación con sus principales proveedores
de productos y servicios.
Transporte de materiales mediante bandas (fajas eléctricas), la cual permite rapidez, eficiencia y
seguridad en el transporte.
Buena conservación y ubicación de los inventarios en los almacenes, lo cual permite mantener la
calidad y la mejor distribución.
Control de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, todos los productos que llegan
al almacén pasan por un control de calidad antes del proceso (desde el desembarque hasta su
ubicación final), así como de los productos (se evalúan muestras aleatorias).
9.2.1.1.2. Operaciones

Es una de las partes más importante de la cadena de valor. En este eslabón se lleva a cabo la producción
de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes
actividades:

Procesos controlados electrónicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con tecnología de

punta para garantizar la calidad de los productos.
Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad,
en la Política de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad.
Economías de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad de asegurar la
uniformidad, estandarización y reducir los costos.
Control de seguridad del proceso, la automatización de la producción permite seguir paso a paso y
controlar el mínimo detalle del proceso, que con la ayuda de cerveceras de Alemania permite dar una
seguridad adicional ante improbables fallas en el módulo de control maestro.
9.2.1.1.3. Marketing y Ventas

Este eslabón tiene como finalidad hacer llegar a la mayoría de la población un producto de bu8ena
calidad, con las características que ellos desean.

Ser líder del mercado local, con una participación del 98% del mercado nacional.
Amplia publicidad durante todo el año, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes lugares para
mantener su posicionamiento.
9.2.1.1.4. Logística Externa

Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en donde permanecen
poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rápidamente a los canales de distribución y
al consumidor final. Este eslabón tiene las siguientes características:

Centros de distribución ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a través de

distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participación para garantizar los canales.
Despacho las 24 horas del día y todos los días del año, para garantizar la entrega.
Garantía de conservación de los productos, todos los productos son almacenados en lugares frescos
para asegurar su conservación, y se utiliza el método PEPS para su salida.
Flota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados para el transporte de estos
productos, y de gran capacidad.
9.2.1.1.5. Servicio

Para realizar el valor de los productos, la empresa tiene como política llegar a través de medios
indirectos.

Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artísticos (conciertos) y deportivos (clubes

propios y patrocinador de deportistas nacionales).
Proyección y ayuda social, a través de asistencia médica preventiva y de emergencia, en lugares de
pobreza y desastres.
9.2.1.2. Actividades de Apoyo
9.2.1.2.1. Infraestructura

Calidad total a todo nivel: personas, procesos y productos, con un compromiso de mejora continua.

9.2.1.2.2. Dirección RRHH

Relaciones laborales amistosas y de cooperación (trabajo en equipo), teniendo como base la

comunicación como un lenguaje común, que integre y cohesione.

9.2.1.2.3. Tecnología

Constante inversión en infraestructura y tecnología de punta, creando barreras de entrada.

9.2.1.2.4. Realización

Es un punto importante en la cadena de valor para asegurar el cumplimiento de la demanda y mantener

costos bajos. Para ello la empresa hizo una Integración vertical y horizontal de productos y servicios, la
cual ha permitido asegurar el abastecimiento y la calidad de la producción.

Esta cadena de valor de Backus, ha permitido que sea líder en el mercado local, y ha creado una barrera
de entrada para otros competidores al ser eficientes en costos, procesos productivos, tener canales de
distribución flexibles y ágiles, así como productos diferenciados de alta calidad en cada segmento
regional.

9.2.2. Posicionamiento Estratégico

La UCPBJ tiene como estrategia conservar y mantener su posición de primera y única cervecera del
país, así como desarrollar su presencia internacional apoyándose en los recursos y las buenas prácticas
del grupo SAB Miller. Cuenta con fuentes seguras de abastecimiento de materias primas, insumos y
materiales. Todas sus marcas, así como los activos que sustentan el sistema de distribución (inmuebles,
vehículos y sistemas), son propios o se encuentran bajo modelos de tercerización sólidos y su relación
con los distribuidores está respaldada contractualmente.

Su sistema de distribución está enfocado en mejorar la atención de los clientes, optimizar recursos y
realizar operaciones eficaces; mientras que su sistema de reparto está orientado a brindar seguridad a
través de los proveedores que son responsables del transporte a nivel nacional.

Backus no solo supo trabajar su mayor fortaleza (distribución), sino que su modelo de operación
comercial le permite ejercer cierta presión a los puntos de venta con los cuales trabaja. La ausencia de
sus productos en uno de estos puntos no le preocupa tanto como al mismo punto de venta, ya que en el
Perú es habitual pedir cervezas como Cristal, Pilsen o Cusqueña, que le pertenecen. Backus trabaja con
diversas marcas, segmentadas para diferentes públicos. Tiene un portafolio nacional y otro
internacional.
A corto plazo, el futuro de Barbarian es muy promisorio, ya que gozará de una fuerza de distribución
que jamás hubiera imaginado. Además, formará parte del portafolio Backus, que incluye marcas locales
e internacionales. Asimismo, el segmento de cervezas artesanales tendrá un nuevo nivel de negociación
respecto a los insumos. Para Backus, la idea es potenciar este rubro y darle un tratamiento diferenciado.
A mediano plazo, Barbarían podría exportar sus bebidas a nuevos mercados, mediante la cadena global
de abastecimiento de AB Inbev. Así, ganará una rápida aceptación por su gran posicionamiento y el
reconocimiento internacional del grupo, y podrán ser parte del portafolio de marcas que se comercializa
de manera electrónica.

9.2.3. Causales De Costos

Causas estructurales Causas Operacionales Estructura de Costes

 Escala  Distribución Física  Costo de insumos

 Complejidad  Lazos con clientes y  Mantenimiento de
 Integración Vertical proveedores Plantas, maquinarias
 Tecnología  Utilización de la  Costos de ventas
capacidad  Costos de publicidad
 Compromiso de grupo
 Experiencia

Dentro de su estructura financiera, Backus ha seguido fortaleciendo la cultura de reducción continua de

costos y un mejor manejo de capital de trabajo, lo que deriva en un mayor retorno sobre la inversión
para los accionistas. En este aspecto, Backus ha desarrollado una fuerte relación con una serie de
proveedores entre los que destacan los que involucran el aprovisionamiento de la materia prima, los
distribuidores, los canales de venta y los medios publicitarios. La adecuada gestión de todos estos
elementos le permite a Backus desarrollar iniciativas conjuntas con proveedores, en la búsqueda de
alternativas más eficientes para la reducción de costos, simplificación de procesos y fortalecimiento de
principios de desarrollo sostenible.
10. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

10.1. Del Estado de Costos de Producción

Tabla 9 Estado de Costo de Producción

BACKUS S.A.A.
Estado de Costo de Produccion
En miles de soles

*Consumo de Materiales Directos 734,926

Inventario Final de Materiales Directos 100,819
Materia Prima 42,147
Materiales Auxiliares 19,738
Suministros 38,934
*Mano de Obra Directa 244,621
Remuneraciones 196,536
Contribuciones Sociales 33,471
Otros Beneficios 14,614
*Costos Indirectos de Fabricacion 336,563
Honorarios 138
Servicios Basios 70,607
Mantenimiento 22,940
Depreciacion 198,151
Fletes 13,548
Otros 31,179
Total Costo de Fabricacion 1,316,110
Inventario Inicial de Productos en Proceso 30,236
Inventario Final de Productos en Proceso 30,155
Total Costo deProduccion 1,316,191

La ganancia total de la empresa depende de la relación entre los costos de producción y el ingreso total
alcanzado. El precio de venta del producto determinará los ingresos de la empresa. Por lo tanto, los
costos e ingresos resultan ser dos elementos fundamentales para decidir el nivel de producción de
máxima ganancia.

10.1.1. Componentes del Costo

El costo de producción puede subdividirse en los siguientes elementos: MD, MOD y CIF. Los diferentes
tipos de costos pueden agruparse en dos categorías: costos fijos y costos variables.

10.1.2. Costos Fijos

Los costos fijos pueden llegar a aumentar, obviamente si la empresa decide aumentar su capacidad
productiva, cosa que normalmente se logra a largo plazo, por esta razón, el concepto costo fijo debe
entenderse en términos de aquellos costos que se mantienen constantes dentro de un período de tiempo
relativamente corto.

10.1.3. Costos Variables

Los costos variables varían al variar el volumen de producción. El costo variable total se mueve en la
misma dirección del nivel de producción. El costo de la materia prima y el costo de la mano de obra son
los elementos más importantes del costo variable. La decisión de aumentar el nivel de producción
significa el uso de más materia prima y más obreros, por lo que el costo variable total tiende a aumentar
la producción. Los costos variables son pues, aquellos que varían al variar la producción.

10.2. De Costos por Procesos

El sistema de costos por procesos es aquel mediante el cual los costos de producción se cargan a los
procesos, a los sistemas acumulados de los costos de producción, por departamento o por centro de
costo. El cálculo del costo por procesos es útil cuando un proceso industrial pasa por varias etapas y la
salida de una etapa del proceso se convierte en la entrada para la siguiente. En cada proceso se
observan las entradas, el procesamiento y el desperdicio, se miden esas cantidades y se asigna un valor
a cada unidad que sale.

El sistema de costos por procesos puede darles un valor a los productos que no se pueden contar,
teniendo en cuenta el costo de los insumos y las pérdidas por desperdicio. Se utiliza cuando hay una
producción en masa de productos similares, donde los costos asociados con las unidades individuales
de producción no se diferencian entre sí. Bajo este concepto, se acumulan los costos en un período de
tiempo dado, y luego se asignan de manera consistente a todas las unidades producidas durante ese
período de tiempo.
Tabla 10 Costeo por Procesos Continuos
 COSTEO POR PROCESOS CONTINUOS - BACKUS & JOHNSTON

Costo de
Linea Industrial Avance Divisor C.U. Parcial C.U. Total
Departamento
Tratamiento de Agua 0.1582
Materia Prima 10% S/. 9,734,750 80 0.1217 0.1217
Costo de Mano de Obra 5% S/. 2,230,731 80 0.0279 0.0279
Costos Indirectos 1% S/. 693,811 80 0.0087 0.0087
Almacenamiento de Malta 0.2166
Materia Prima 15% S/. 14,602,125 80 0.1825 0.1825
Costo de Mano de Obra 3% S/. 1,338,439 80 0.0167 0.0167
Costos Indirectos 2% S/. 1,387,622 80 0.0173 0.0173
Molienda de Malta 0.4369
Materia Prima 30% S/. 29,204,250 80 0.3651 0.3651
Costo de Mano de Obra 2% S/. 892,293 80 0.0112 0.0112
Costos Indirectos 7% S/. 4,856,677 80 0.0607 0.0607
Cocimiento de Malta y Lupulo 0.4970
Materia Prima 30% S/. 29,204,250 80 0.3651 0.3651
Costo de Mano de Obra 5% S/. 2,230,731 80 0.0279 0.0279
Costos Indirectos 12% S/. 8,325,732 80 0.1041 0.1041
Enfriamiento de Mosto 0.3396
Materia Prima 15% S/. 14,602,125 70 0.2086 0.2086
Costo de Mano de Obra 5% S/. 2,230,731 70 0.0319 0.0319
Costos Indirectos 10% S/. 6,938,110 70 0.0991 0.0991
Fermentación y Maduración 0.3196
Materia Prima 10% S/. 9,734,750 70 0.1391 0.1391
Costo de Mano de Obra 5% S/. 2,230,731 70 0.0319 0.0319
Costos Indirectos 15% S/. 10,407,165 70 0.1487 0.1487
Fi l t r ac i ó n 0.1805
M ateria Prim a 0% S/. - 70 0.0000 0.0000
Costo de M ano de O bra 5% S/. 2,230,731 70 0.0319 0.0319
Costos Indirec tos 15% S/. 10,407,165 70 0.1487 0.1487
Co n t r o l d e C al i d ad 0.1007
M ateria Prim a 0% S/. - 65 0.0000 0.0000
Costo de M ano de O bra 10% S/. 4,461,463 65 0.0686 0.0686
Costos Indirec tos 3% S/. 2,081,433 65 0.0320 0.0320
L av ad o d e B o t el l as 0.1434
M ateria Prim a 0% S/. - 65 0.0000 0.0000
Costo de M ano de O bra 10% S/. 4,461,463 65 0.0686 0.0686
Costos Indirec tos 7% S/. 4,856,677 65 0.0747 0.0747
L l en ad o d e B o tel l as 0.0900
M ateria Prim a 0% S/. - 65 0.0000 0.0000
Costo de M ano de O bra 10% S/. 4,461,463 65 0.0686 0.0686
Costos Indirec tos 2% S/. 1,387,622 65 0.0213 0.0213
Pas teu r i zac i ó n 0.0900
M ateria Prim a 0% S/. - 65 0.0000 0.0000
Costo de M ano de O bra 10% S/. 4,461,463 65 0.0686 0.0686
Costos Indirec tos 2% S/. 1,387,622 65 0.0213 0.0213
Et i q u et ad o 0.0938
M ateria Prim a 0% S/. - 65 0.0000 0.0000
Costo de M ano de O bra 9% S/. 4,015,316 65 0.0618 0.0618
Costos Indirec tos 3% S/. 2,081,433 65 0.0320 0.0320

Encajonado 0.1911
Materia Prima 0% S/. - 62 0.0000 0.0000
Costo de Mano de Obra 11% S/. 4,907,609 62 0.0792 0.0792
Costos Indirectos 10% S/. 6,938,110 62 0.1119 0.1119
Distribución 0.1900
Materia Prima 0% S/. - 60 0.0000 0.0000
Costo de Mano de Obra 10% S/. 4,461,463 60 0.0744 0.0744
Costos Indirectos 10% S/. 6,938,110 60 0.1156 0.1156
COSTO TOTAL DE PRODUCCIÓN 3.0473

COSTO VOLUMEN UTILIDAD

El modelo costo – volumen – utilidad es una herramienta muy útil de la contabilidad gerencial
que sirve para la planeación de las actividades, a fin de lograr los objetivos planteados de
antemano, entre los cuales uno que siempre está presente en toda organización lucrativa es el de
las utilidades.
Existen 3 variables que intervienen en este modelo y que son el costo, el volumen y el precio, de
los cuales el costo es el principal elemento susceptible de ser manejado por las empresas, ya que
el volumen de artículos por producir y el precio de los mismos, están seriamente influenciados
por el mercado, en especial en estos tiempos de apertura comercial en donde la competencia se
ha intensificado de manera notable. Además estos 3 elementos no son independientes uno de los
otros, pues el costo depende por ejemplo del volumen de artículos que se manejen y a mayor
número de éstos, el costo unitario de cada uno tenderá a disminuir; el precio, tal y como se verá
en el capítulo siguiente, dependerá del costo, pues toda organización de manufactura o de
servicios busca operar con un margen de utilidad que le permita satisfacer las exigencias de sus
propietarios o accionistas; por su parte el precio y el volumen están relacionados especialmente
en mercados que se comportan de manera elástica, es decir que el precio depende de la demanda
de artículos y la demanda es sinónimo del volumen (Ramírez Padilla, 2001).
CAPÍTULO III ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE
ESTADOS FINANCIEROS
11. CONCEPTOS PREVIOS

11.1. Análisis e interpretación de EEFF

Según Burgos, B. (2013) El análisis e interpretación de estados financieros es una función
administrativa y financiera que se encarga de emitir los suficientes elementos de juicio para
poyar o rechazar las diferentes opiniones que se hayan formado con respecto a la situación
financiera que presenta la empresa. Para Espino, V. (2006) La interpretación de datos
financieros es sumamente importante para cada uno de las actividades que se realizan dentro de
la empresa, por medio de esta los ejecutivos se valen para la creación de distintas políticas de
financiamiento externo, así como también se pueden enfocar en la solución de problemas en
específico que aquejan a la empresa como lo son las cuentas por cobrar o cuentas por pagar;
moldea al mismo tiempo las políticas de crédito hacia los clientes dependiendo de su rotación,
puede además ser un punto de enfoque cuando es utilizado como herramienta para la rotación de
inventarios obsoletos. Por medio de la interpretación de los datos presentados en los estados
financieros los administradores, clientes, empleados y proveedores de financiamientos se
pueden dar cuenta del desempeño que la compañía muestra en el mercado; se toma como una de
las primordiales herramientas de la empresa.

El análisis de los estados financieros es un trabajo arduo que consiste en efectuar un sin número
de operaciones matemáticas como para determinar sus porcentajes de cambio; se calcularán
razones financieras, así como porcentajes integrales. Cabe recordar que los estados financieros
presentan partidas condensadas se pueden resumir un mayor número de cuentas. Las cifras que
allí aparecen son como todos los números, de naturaleza fría, sin significado alguno, a menos
que la mente humana trate de interpretarlos. Al llevar a cabo la interpretación se intentará
encontrar los puntos fuertes y débiles de compañía cuyos estados se están analizando en
interpretando.

11.2. Objetivos
El primordial objetivo que se propone el análisis y la interpretación financiera es el de ayudar a
los ejecutivos de una empresa a determinar si las decisiones acerca de los financiamientos
determinando si fueron los más apropiados, y de esta manera determinar el futuro de las
inversiones de la organización; sin embargo, existen otros elementos intrínsecos o extrínsecos
que de igual manera están interesados en conocer e interpretar estos datos financieros, con el fin
de determinar la situación en que se encuentra la empresa, debido a lo anterior a continuación se
presenta un resumen enunciativo del beneficio o utilidad que obtienen las distintas personas
interesadas en el contenido de los estados financieros.

Los objetivos específicos que comprenden el análisis y la interpretación de datos financieros

dentro de la administración y manejo de las actividades dentro de una empresa son los
siguientes:

 Comprender los elementos de análisis que proporcionen la comparación de las razones

financieras y las diferentes técnicas de análisis que se pueden aplicar dentro de una empresa.
 Describir algunas de las medidas que se deben considerar para la toma de decisiones y
alternativas de solución para los distintos problemas que afecten a la empresa, y ayudar a la
planeación de la dirección de las inversiones que realice la organización
 Utilizar las razones más comunes para analizar la liquidez y la actividad del inventario
cuentas por cobrar, Cuentas por pagar, activos fijos y activos totales de una empresa.
 Analizar la relación entre endeudamiento y apalancamiento financiero que presenten los
estados financieros, así como las razones que se pueden usar para evaluar la posición
deudora de una empresa y su capacidad para cumplir con los pagos asociados a la deuda.
 Evaluar la rentabilidad de una compañía con respecto a sus ventas, inversión en activos,
inversión de capital de los propietarios y el valor de las acciones.
 Determinar la posición que posee la empresa dentro del mercado competitivo dentro del cual
se desempeña.
 Proporcionar a los empleados la suficiente información que estos necesiten para mantener
informados acerca de la situación bajo la cual trabaja la empresa.

11.3. Importancia
Los estados financieros son un reflejo de los movimientos que la empresa ha incurrido durante
un periodo de tiempo. El análisis financiero sirve como un examen objetivo que se utiliza como
punto de partida para proporcionar referencia acerca de los hechos concernientes a una empresa.
Para poder llegar a un estudio posterior se le debe dar la importancia significado en cifras
mediante la simplificación de sus relaciones.

La importancia del análisis va más allá de lo deseado de la dirección ya que con los resultados
se facilita su información para los diversos usuarios. El ejecutivo financiero se convierte en un
tomador de decisiones sobre aspectos tales como dónde obtener los recursos, en qué invertir,
cuáles son los beneficios o utilidades de las empresas cuándo y cómo se le debe pagar a las
fuentes de financiamiento, se deben reinvertir las utilidades.

Entonces podemos deducir que el análisis e interpretación de estados financieros es un

componente indispensable de la mayor parte de las decisiones sobre préstamo, inversión y otras
cuestiones próximas, al facilita la toma de decisiones a los inversionistas o terceros que estén
interesados en la situación económica y financiera de la empresa. Sobre todo, cuando se desea
realizar una inversión, al convertirse en el elemento principal de todo el conjunto de decisión
que interesa al inversionista o quien adquiere acciones. Su importancia relativa en el conjunto
de decisiones sobre inversión depende de las circunstancias y del momento del mercado.

12. USUARIOS DE LA INFORMACIÓN

Los usuarios de la información son aquellos que usan los estados financieros para tomar
decisiones económicas, como los accionistas, socios, acreedores, hacienda pública, trabajadores,
inversionistas que acuden al mercado de valores y autoridades.

12.1. Aspectos importantes

 Los usuarios inversionistas necesitan información contable debido a que están interesados
en conocer los futuros beneficios que obtendrán si adquieren o conservan un instrumento
financiero o un instrumento patrimonial.
 Los usuarios tanto acreedores como proveedores necesitan conocer si la empresa contará
con el efectivo para cumplir con los compromisos de pago a corto y largo plazo, y sobre la
capacidad de generar utilidades.
 El público en general, los electores y sus representantes, necesitan información financiera
para conocer la transparencia con que se ha manejado los recursos del Estado.
 El usuario necesita conocer de cuánto dinero dispone la entidad, cuánto debe y cuánto le
deben; a cuánto asciende el importe de su existencia y el de su activo fijo, lo que puede
observase en el balance general.
 Cuánto ha vendido la empresa, cuál es el costo de lo vendido, a cuánto ascienden sus gastos
de venta y administrativos en un período, información que puede encontrarse en el estado
de ganancias y pérdidas.
 La información acerca de la actividad de la cual proviene el efectivo y en que se usó lo que
puede hallarse en el estado de flujo de efectivo.
 Como los diferentes usuarios tienen necesidad de información diferente, es necesario
preparar estados financieros de uso general.
 La información derivada de los estados financieros debe satisfacer las necesidades de los
usuarios con autoridad limitada y/o capacidad para obtener la información que necesitan,
ésta debe ser entendible para aquellas personas que posean conocimientos razonables de
negocios y estudien toda la información cuidadosamente.
 Los objetivos de la contabilidad se centran en las necesidades comunes de los usuarios para
ponderar o evaluar la capacidad que tenga la empresa para generar flujos de efectivo.
 El precisar los objetivos generales de la contabilidad se considera determinante para
establecer los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.
 Las NIC continuamente están evolucionando para satisfacer las condiciones actuales, pero
los objetivos generales permanecen relativamente constantes.
 El proporcionar información confiable respecto a cambios en la posición financiera
resultante de esfuerzos generadores de utilidades dentro de una empresa constituye el
objetivo general más importante de la contabilidad.
 Los inversionistas, los acreedores y otros utilizan las utilidades reportadas para evaluar las
perspectivas de flujos de efectivo. Para ayudar a los usuarios a evaluar este futuro, la
información concerniente a utilidades debe reportarse de tal manera que enfatice no sólo las
fuentes de utilidades, sino también sus tendencias, por eso el informe anual deberá
proporcionar cuando menos la información de un año del pasado para fines comparativos.

12.2. Clasificación
Se clasifican en usuarios internos y usuarios externos. Estos dos tipos de usuarios van a
condicionar el tipo y forma de información, así como su frecuencia.

12.2.1. Internos
• Aquellos que toman decisiones relativas a la gestión de la unidad económica.
• Suelen tener un acceso ilimitado a la información y toman decisiones específicas.

12.2.2. Externos
• Aquellos que no participan en decisiones relativas a la gestión.
• Suelen tener un acceso limitado.

En las siguientes tablas se sintetizan la tipología de usuarios más común y sus necesidades
informativas:
Tabla 11 Usuarios internos

USUARIOS DEFINICION NECESIDADES INFORMATIVAS

Responsables de la gestión Directivos Empleados de la compañía con Planificación y Gestión

capacidad para la toma de
Cuadros intermedios decisiones  Decisiones económico-
Usuarios internos

con capacidad de financieras (inversiones,

decisión desinversiones, flujos
financieros)

 Decisiones económico-
técnicas (asignación de
recursos, etc.)
Necesitan información constante

Rendición de cuentas (informar a

terceros sobre su gestión)

Responsables de la Consejo de Directivos, especialistas externos Toma de decisiones estratégicas

estrategia empresarial y de administración independiente y representantes de Control de la actuación de directivos y
los procesos de control grandes accionistas (dominicales gestores Salvaguardar los intereses de
los propietarios, especialmente de los
minoritarios

USUARIOS DEFINICION NECESIDADES INFORMATIVAS

 Propietarios Sujetos que aportan dinero para la constitución y el Decisiones de inversión basadas principalmente en la búsqueda de rentabilidad actual y
funcionamiento de la compañía sin la condición de futura. Su preocupación se centra en cuestiones de continuidad de la unidad económica
que le sea devuelto. Percibirá parte de los beneficios que pueda afectar a esa rentabilidad y buscarán principalmente información sobre
obtenidos por la compañía mediante dividendos. magnitudes relacionadas con el patrimonio y el resultado. Control de la actuación de
gestores y directivos.

Otros inversores Financian temporalmente a la empresa, asumiendo un Necesidades híbridas entre propietarios y prestamistas (rentabilidad y devolución del
(obligacionistas, riesgo inferior a los propietarios pero superior al de montante dinerario prestado y los intereses adicionales)
Usuarios externos

etc.) los prestamistas

Prestamistas Sujetos que financian temporalmente a la empresa, Toman decisiones de financiación ajena considerando que los capitales invertidos sean
entregándole dinero con la condición de que le sea devueltos a su vencimiento además del interés adicional que sea cobrado. Su
devuelto en su totalidad más un determinado interés. preocupación se centra en cuestiones relacionadas con la liquidez y solvencia a corto
plazo y la rentabilidad

Acreedores Sujetos con los que la empresa mantiene una

Tiene derecho a información periódica

deuda/compromiso/obligación derivada,
principalmente, de la prestación de servicios Preocupación por la capacidad de la entidad para cumplir sus compromisos de pago y por
exigencias legales. su capacidad de endeudamiento.
Relacionados
Proveedores Sujetos con los que la empresa mantiene una deuda
contractualmente
derivada de la adquisición de bienes comerciales o de
con la empresa
servicios percibidos

Empleados Trabajadores de la compañía en puestos no asociados Continuidad de la unidad económica como indicador más importante del riesgo de su
a la toma de decisiones puesto de trabajo. La información contable les va a permitir: Analizar la razonabilidad
de su salario. Analizar su proyección laboral (ascenso). Determinar la garantía de su
puesto de trabajo. Determinar el riesgo de no cobrar determinadas prestaciones. Fijar
puntos de negociación entre sindicatos y organizaciones empresariales y de trabajadores.

Deudores Sujetos con los cuales la entidad ha adquirido algún

tipo de derecho por la prestación de servicios
Clientes exigencias legales Sujetos con los cuales la entidad ha Su preocupación se centra principalmente en cuestiones relacionadas con la posición
adquirido algún tipo de derecho por la entrega de financiera y la marcha de la empresa como garantías del producto y la calidad del mismo.
Auditores bienes o la prestación de servicios. Profesional Verificación de la información elaborada por las compañía
independiente con formación y experiencia
financiero/contable.
 USUARIOS DEFINICION NECESIDADES INFORMATIVAS

Usuarios externos Propietarios, otros inversores, Idénticas necesidades a las indicadas previamente
previos potenciales prestamistas, proveedores y acreedores,
clientes y deudores, auditores

Administración Agencia Tributaria, Seguridad Social, Como principales receptores vía impuestos, tasas, etc. de los
Usuarios externos

pública CCAA, Ayuntamientos, etc. resultados de las unidades económicas centrará su atención en
variables como el beneficio. Tomar decisiones relacionadas con la
distribución de recursos, subvenciones, políticas fiscales, etc.
(diseño de políticas públicas macroeconómicas)

Otros organismos Comisión Nacional del Mercado de Regular las prácticas de determinadas compañías
reguladores Valores, Banco de España, etc.
Tiene derecho a información periódica

Analistas financieros Especialista del mercado financiero Asesorar a sus clientes sobre la rentabilidad, viabilidad, etc. de una
No relacionados encargado de dar un diagnóstico sobre compañía.
contractualmente las empresas y el valor de los títulos.
con la empresa
Competidores Resto de compañías que operan en el Detectar los puntos débiles y fuertes de sus rivales en el mercado
mismo sector que la empresa.

Asociaciones, Organizaciones de colectivos específicos Analizar la evolución de las compañías globalmente o por sectores
Sindicatos, Patronal, de actividad con el fin de presionar a los órganos reguladores a tomar
etc. medidas a favor de las mismas.

Público en general Sociedad, comunidad, etc. Es destinatario dela información contable desde el momento en que
como ya se ha indicado las unidades económicas tienen una
responsabilidad social hacia en entorno en el que desarrollan su
actividad en lo concerniente a la utilización de los recursos.
12.3. Grupos de interés

12.3.1. Dueños
Los accionistas mayoritarios y minoritarios Contribuyen financieramente con las operaciones del Grupo.
El principal mecanismo de comunicación de los accionistas está dado por su participación en la JGA, la
que se constituye en el máximo órgano de gobierno del Grupo. Esta junta puede ser convocada incluso
por accionistas con al menos un 5% de acciones con derecho a voto. El área de Valores del Grupo recibe
consultas de accionistas e inversionistas. Dependiendo del tipo de requerimiento, lo remite al Directorio o
al Vicepresidente de Finanzas. Lo pertinente se envía a la JGA según lo acuerde el Directorio. Además, se
comunica información a través de: Hechos de Importancia remitidos a la Superintendencia del Mercado
de Valores (SMV), notas de prensa y reportajes a través de los medios, publicidad en medios y sitio en
Internet.

Esta cuenta con un capital social de S/. 780’722,020.00, representado por 78’072,202 acciones
nominativas de S/. 10.00 cada una, íntegramente suscritas y pagadas, con el siguiente detalle de clases de
acciones:

Según, la memoria anual 2018 (2019), la Sociedad tiene tres clases de acciones:

 Acciones Clase “A”, con derecho a voto.

 Acciones Clase “B”, sin derecho a voto, pero con el privilegio de recibir una distribución preferencial
de utilidades, consistente en un pago adicional de 10% por acción sobre el monto de los dividendos en
efectivo pagados a las acciones Clase “A” por acción.
 Acciones de inversión, sin derecho a voto.

Además, se emitieron las siguientes acciones:

Tabla 12 Acciones

Se cuenta también con la estructura accionaria Intergroups, en la memoria anual 2018:

Tabla 13 Estructura accionaria

En cuanto a la composición accionaria tenemos que existen acciones con Derecho a Voto o clase A en la
siguiente distribución:

Tabla 14 Composición accionaria

Por otro lado, las acciones sin Derecho a voto o Clase B y Clase Inversión en el siguiente cuadro:
 Tabla 15 Acciones sin derecho a voto

12.3.2. Gobierno
Se entenderá como gobierno a las autoridades electas del Gobierno Central, gobiernos regionales y
locales; además, se identificará como gobierno a:

1. Las autoridades con influencia en las políticas aplicables a la industria de bebidas alcohólicas.
2. Se tiene clasificado el universo de autoridades del Gobierno con los que el Grupo Backus interactúa,
de acuerdo con los temas estratégicos del negocio.

Hemos identificado a diversos sectores y autoridades del Gobierno como actores con gran influencia en
las políticas de negocio, y se han establecido objetivos y planes de acercamiento y comunicación,
mediante: Reuniones, envío de Memoria Anual y del Reporte de Desarrollo Sostenible, foros, alianzas,
sitio en Internet, boletines electrónicos informativos, reuniones uno a uno, entre otros.

12.3.3. Clientes
Son considerados como clientes los puntos de venta a nivel nacional (atención directa). Incluye puntos de
venta de chapa abierta y chapa cerrada, según política de la Empresa.

Se identificará a estos mediante el siguiente procedimiento:

1. Se les identificó como el principal punto de contacto con el consumidor final.

2. Se cuantificó y clasificó el universo de clientes del Grupo Backus.

Este grupo es importante pues los productos del Grupo Backus llegan a los consumidores finales de forma
indirecta, las acciones con este grupo de interés son una prioridad pues ello permite que las marcas tengan
mayor relevancia en el punto de venta.

En cuanto a la forma de comunicación, esta será a partir de call Center y asesores de ventas.

Call Center de línea gratuita que atiende siete tipos de inquietudes de nuestros clientes:

1. Reclamos.
2. Sugerencias.
3. Consultas.
4. Solicitudes.
5. Servicio técnico de equipos de frío (este tipo de solicitud tiene asignado un anexo especial que se
denomina “Cold Center”, que atiende todos los problemas de nuestros puntos de venta con respecto a
sus equipos de frío).
6. Consultas por promociones.
7. Publicidad.

Asimismo, se atienden consultas vía sitio en Internet. Además, se realiza una encuesta general, mensual y
a nivel nacional que incluye temas de satisfacción al cliente, con la finalidad de conocer sus opiniones
con respecto a la atención que brinda.

12.3.4. Empleados
Estos son los Trabajadores de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. y de Cervecería
San Juan S.A. a quienes se les reconoció como un grupo de interés principal y se cuantificó y clasificó el
universo de colaboradores del Grupo Backus.

La empresa Backus tiene políticas de comunicación con el colaborador a través de una gestión de
comunicaciones internas con canales de comunicación abierta, promoviendo importantes campañas
internas como la difusión de la estrategia del negocio, nuestro portafolio de marcas, cultura de alto
desempeño y los resultados del negocio.

12.3.5. Consumidores
Público a nivel nacional, mayor de 18 años (consumidores de bebidas alcohólicas), a estos:

1. Se identificó que reconocen en el Grupo Backus a un líder con productos de gran calidad.
2. Se estableció que toda comunicación comercial está dirigida a consumidores mayores de edad.
3. Se cuantificó y clasificó el universo de consumidores de marcas del Grupo Backus.

Al ser un Grupo de empresas de consumo masivo, dirigen su estrategia comercial hacia ellos. Innova
constantemente la imagen de sus marcas, lanzando nuevos productos, extensiones de línea, creando
nuevas categorías, entre otros, con la finalidad de sobrepasar sus expectativas. Asimismo, promueven el
consumo responsable de los productos. El Grupo Backus mantiene desde mediados de 2006 un Programa
de Consumo Responsable dirigido a todos nuestros consumidores y público en general.

Se comunican con ellos a través de Focus groups, reuniones con grupos de interés, Memoria Anual,
Reporte de Desarrollo Sostenible, publicidad en TV, radio, periódicos, revistas, Internet, website, mailing,
comunicados de prensa, advertencias en los productos, entre otros.

12.3.6. Líderes de Opinión y Medios De Comunicación

Líderes de opinión y medios de comunicación en general: TV, radio, online y prensa escrita (diarios y
revistas) identificados a través de procedimientos que son:

1. Se identificó a los medios de comunicación como un aliado importante y como una plataforma ideal
para comunicar las marcas y productos, actividades, programas e inversiones, entre otros. Debemos
recordar que todas las comunicaciones están dirigidas al público mayor de edad.
2. Se tiene clasificado el universo de medios de comunicación con los que el Grupo Backus interactúa.

Su importancia deriva debido a que los medios de comunicación son una plataforma para poder llegar a
todos los grupos de interés. Están en constante coordinación con los medios de comunicación con la
finalidad de trasmitir las actividades de manera directa y fidedigna.
La Empresa se comunicará con ellos a través Central de medios y manejo de medios (área comercial). La
Gerencia Nacional de Asuntos Corporativos se encarga de estrechar relaciones con todos los medios de
comunicación. Asimismo, a través de nuestro sitio en Internet, comunicados de prensa, mailing, Memoria
Anual y Reporte de Desarrollo Sostenible. Reuniones periódicas.

12.3.7. Proveedores-Distribuidores
Con más de 6,000 proveedores locales y extranjeros incluyendo: distribuidores, empresas comisionistas
mercantiles, relacionadas al grupo SABMiller plc, mayoristas independientes y empresas vinculadas (San
Ignacio S.A., DICOPOSAC, Naviera Oriente S.A., Transporte 77). A estos se les procede a identificar de
la siguiente manera:

1. Se les identificó como una parte fundamental de la cadena productiva del negocio, además como una
oportunidad de agregar valor al Grupo.
2. Se cuantificó y clasificó el universo de proveedores del Grupo Backus.

Son parte del éxito del negocio. Backus desarrolla un plan anual de capacitación a proveedores enfocado
principalmente en sistemas de Gestión de la Calidad y desde el 2009, han incluido temas referidos a
Desarrollo Sostenible, Principios de Abastecimiento Responsable (PAR) y Responsabilidad Social, los
cuales se encuentran relacionados entre sí. El esquema de distribución y comercialización que aplica el
Grupo Backus, a través de empresas comisionistas mercantiles y mayoristas independientes, le otorga
presencia en todo el territorio nacional.

La Empresa se comunica con ellos a través de encuestas y reuniones periódicas. Las encuestas miden la
satisfacción de nuestros proveedores y las reuniones recogen feedback y sugerencias para mejorar como
cliente.

12.3.8. Sociedad Civil

Que comprenden a ONG relacionadas a temas de consumo de alcohol, medio ambiente, educación y
salud; gremios empresariales; líderes de opinión claves, asociaciones civiles y universidades.

1. Se identificó a diversas instituciones con capacidad de influenciar en nuestro negocio.

2. Se tiene clasificado el universo de estas instituciones con las que el Grupo Backus interactúa, de
acuerdo con los temas estratégicos del negocio.

El Grupo Backus reconoce la relevancia de las asociaciones civiles, universidades, gremios (pertenece a
más de 20 gremios relacionados con nuestro negocio, a nivel nacional), líderes de opinión, entre otros.
Además, se comunica a partir de reuniones, envío de Memoria Anual y del Reporte de Desarrollo
Sostenible, foros, ferias, alianzas, sitio en Internet, boletines electrónicos informativos, reuniones uno a
uno, entre otros.

12.3.9. Comunidad
Las comunidades en las que opera y la sociedad en general (consumidores y no consumidores)
identificándola a través de un mapeo de stakeholders caracterizados por la percepción, expectativas y
necesidades que puedan tener del Grupo Backus. Por ello cuenta con una estrategia de inversión social
corporativa, dirigida a las comunidades. Asimismo, las campañas de consumo responsable están dirigidas,
tanto a los consumidores como al público en general.

La Empresa trata de impulsar un Consumo responsable, así como Beneficiar a las comunidades donde
opera, ser transparentes en el manejo de nuestro negocio y en el reporte de progreso de las Diez
Prioridades de DS. Como también, reducir el consumo de agua, energía, desperdicios y empaques y
apoyar el desarrollo empresarial y gestionar la cadena de valor.
 13. ESTADOS FINANCIEROS

13.1. Estado de Situación Financiera

UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
EXPRESADO EN MILES DE SOLES
DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2019
Cuenta 31 de Diciembre del 2019 31 de Diciembre del 2018
Activos    
Activos Corrientes    
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 561,469.00 708,030.00
Cuentas por Cobrar Comerciales 198,501.00 224,868.00
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 1,916,139.00 1,230,644.00
Otras Cuentas por Cobrar 44,698.00 19,422.00
Anticipos 7,815.00 7,608.00
Inventarios 257,126.00 231,786.00
Otros Activos no Financieros 0.00 35,389.00
Total Activos Corrientes 2,985,748.00 2,457,747.00
Activos No Corrientes    
Otros Activos Financieros 7,815.00 7,058.00
Activos Biológicos 21,859.00 28,120.00
Propiedades de Inversión 9,227.00 9,301.00
Propiedades, Planta y Equipo 2,296,392.00 2,310,331.00
Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía 163,325.00 171,458.00
Activos por Impuestos Diferidos 0.00 0.00
Activos por Impuestos Corrientes, no Corrientes 0.00 0.00
Plusvalía 349,845.00 349,845.00
Otros Activos no Financieros 0.00 0.00
Total Activos No Corrientes 2,848,463.00 2,876,113.00

TOTAL ACTIVOS 5,834,211.00 5,333,860.00

Pasivos y Patrimonio    
Pasivos Corrientes    
Otros Pasivos Financieros 27,333.00 23,400.00
Cuentas por Pagar Comerciales 1,263,698.00 1,014,222.00
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 228,283.00 207,039.00
Otras Cuentas por Pagar 664,219.00 652,832.00
Provisión por Beneficios a los Empleados 4,458.00 3,772.00
Otras Provisiones 24,361.00 2,385.00
Pasivos por Impuestos a las Ganancias 768,650.00 466,221.00
Otros Pasivos no Financieros 15,918.00 0.00
Total Pasivos Corrientes 2,996,920.00 2,369,871.00
Pasivos No Corrientes    
Otros Pasivos Financieros 63,369.00 70,990.00
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas
por Pagar 223,954.00 180,606.00
Provisión por Beneficios a los Empleados 35,423.00 30,672.00
Otras Provisiones 231,654.00 245,014.00
Pasivos por Impuestos Diferidos 190,488.00 211,561.00
 Total Pasivos No Corrientes 744,888.00 738,843.00
Total Pasivos 3,741,808.00 3,108,714.00
Patrimonio
Capital Emitido 780,722.00 780,722.00
Primas de Emisión 64,685.00 64,685.00
Acciones de Inversión 569,515.00 569,515.00
Acciones Propias en Cartera -1,737.00 -1,737.00
Otras Reservas de Capital 243,782.00 244,686.00
Resultados Acumulados 425,358.00 501,316.00
Otras Reservas de Patrimonio -10,548.00 44,820.00
Participaciones no Controladoras 20,626.00 21,139.00
Total Patrimonio 2,092,403.00 2,225,146.00
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO
5,834,211.00 5,333,860.00

13.2. Estado de Resultados

UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.
ESTADO DE RESULTADOS
EXPRESADO EN MILES DE SOLES
DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2019
Acumulado del 01 de Acumulado del 01 de
Cuenta Enero al 31 de Enero al 31 de
Diciembre del 2019 Diciembre del 2018
Ingresos de Actividades Ordinarias 5,709,588 5,343,674
Costo de Ventas -1,497,118 -1,367,670
Ganancia (Pérdida) Bruta 4,212,470 3,976,004
Gastos de Ventas y Distribución -951,029 -936,302
Gastos de Administración -370,448 -440,609
Otros Ingresos Operativos 21,358 44,131
Otros Gastos Operativos -75,448 -55,186
Otras Ganancias (Pérdidas) 812 41,298
Ganancia (Pérdida) Operativa 2,837,715 2,629,336
Ganancia (Pérdida) de la Baja en Activos Financieros medidos al Costo
0 0
Amortizado
Ingresos Financieros 52,162 26,580
Ingresos por Intereses calculados usando el Método de Interés Efectivo 0 0
Gastos Financieros -19,861 -19,355
Ganancia (Pérdida) por Deterioro de Valor (Pérdidas Crediticias Esperadas
0 0
o Reversiones)
Participación en la Ganancia (Pérdida) neta de Asociadas y Negocios
0 0
Conjuntos Contabilizados por el Método de la Participación
Diferencias de Cambio Neto 11,416 -8,945
Ganancias (Pérdidas) por Reclasificación de Activos Financieros a VR con
0 0
cambios en Resultados antes medidos al Costo Amortizado
Ganancia (Pérdida) Acumulada en Otro Resultado Integral por Activos
0 0
Financieros medidos a VR reclasificados como cambios en Resultados
Ganancias (Pérdidas) por Cobertura de un Grupo de Partidas con posiciones
0 0
de Riesgo Compensadoras
Diferencia entre el Importe en Libros de los Activos Distribuidos y el
0 0
Importe en Libros del Dividendo a pagar
Ganancia (Pérdida) antes de Impuestos 2,881,432 2,627,616
Ingreso (Gasto) por Impuesto -927,331 -786,826
Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones Continuadas 1,954,101 1,840,790
Ganancia (Pérdida) procedente de Operaciones Discontinuadas, neta de
0 0
Impuesto
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 1,954,101 1,840,790

Ganancia (Pérdida) Neta atribuible a: 0 0

Propietarios de la Controladora 1,931,033 1,819,241
Participaciones no Controladoras 23,068 21,549
Ganancias (Pérdida) por Acción: 0 0

Ganancias (Pérdida) Básica por Acción: 0 0

Básica por Acción Ordinaria en Operaciones Continuadas 0 0
Básica por Acción Ordinaria en Operaciones Discontinuadas 0 0
Total, de Ganancias (Pérdida) Básica por Acción Ordinaria 0 0
Básica por Acción de Inversión en Operaciones Continuadas 0 0
Básica por Acción de Inversión en Operaciones Discontinuadas 0 0
Total de Ganancias (Pérdida) Básica por Acción Inversión 0 0
Ganancias (Pérdida) Diluida por Acción: 0 0
Diluida por Acción Ordinaria en Operaciones Continuadas 0 0
Diluida por Acción Ordinaria en Operaciones Discontinuadas 0 0
Total ganancias (Pérdida) Diluida por Acción Ordinaria 0 0
Diluida por Acción de Inversión en Operaciones Continuadas 0 0
Diluida por Acción de Inversión en Operaciones Discontinuadas 0 0
Total de Ganancias (Pérdida) Diluida por Acción Inversión 0 0
 13.3. Estado de Cambios en el Patrimonio

UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.

ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO

EXPRESADO EN MILES DE SOLES

DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2019

Reserva de
Ganancias y
Reserva de Patrimonio
Pérdidas por
Accione Nuevas Otras Atribuible a
Otras Inversiones Cobertura
Primas Acciones s Resultados Mediciones Reservas los Participacione
CUEN Capital Reservas en s del Flujo Total
Cuenta de de Propias Acumulado de Planes de Propietarios s no
TA Emitido de Instrumento de Patrimonio
Emisión Inversión en s de Patrimoni de la Controladoras
Capital s de Efectivo
Cartera Beneficios o Controlador
Patrimonio
Definidos a
al Valor
Razonable

SALDOS AL
1ERO DE
4D0101 780,722 64,685 569,515 -1,737 243,967 264,364 -2,530 10,297 -7,275 492 1,922,008 15,955 1,937,963
ENERO DE
2018

Saldo Inicial Re
4D0128 780,722 64,685 569,515 -1,737 243,967 264,364 -2,530 10,297 -7,275 492 1,922,008 15,955 1,937,963
expresado

Ganancia
4D0129 (Pérdida) Neta 1,819,241 1,819,241 21,549 1,840,790
del Ejercicio

Otro Resultado
4D0130 -9 -517 44,854 44,328 44,328 44,328
Integral

Total Resultado
Integral del
4D0131 1,819,241 -9 -517 44,854 44,328 1,863,569 21,549 1,885,118
Ejercicio, neto de
Impuesto

4D0104 Dividendos en -187 -1,583,875 -1,584,062 -15,377 -1,599,439

 Efectivo
Declarados

Incremento
(Disminución)
por
4D0112 906 1,586 2,492 -988 1,504
Transferencia y
Otros Cambios
de patrimonio

Total incremento
(disminución) en
4D0136 el patrimonio         719 236,952 -9 -517 44,854 44,328 281,999 5,184 287,183

SALDOS AL 31
DE
DICIEMBRE
4D01ST DE 2018 780,722 64,685 569,515 -1,737 244,686 501,316 -2,539 9,780 37,579 44,820 2,204,007 21,139 2,225,146

SALDOS AL
1ERO DE
ENERO DE
4D0201 2019 780,722 64,685 569,515 -1,737 244,686 501,316 -2,539 9,780 37,579 44,820 2,204,007 21,139 2,225,146

Saldo Inicial
4D0228 Reexpresado 780,722 64,685 569,515 -1,737 244,686 501,316 -2,539 9,780 37,579 44,820 2,204,007 21,139 2,225,146

Ganancia
(Pérdida) Neta
4D0229 del Ejercicio           1,931,033         1,931,033 23,068 1,954,101

Otro Resultado
4D0230 Integral             756 -4,817 -51,307 -55,368 -55,368   -55,368

Total Resultado
Integral del
Ejercicio, neto de
4D0231 Impuesto           1,931,033 756 -4,817 -51,307 -55,368 1,875,665 23,068 1,898,733

Dividendos en
Efectivo
4D0204 Declarados           -2,009,709         -2,009,709 -21,857 -2,031,566
 Incremento
(Disminución)
por
Transferencia y
Otros Cambios
4D0212 de patrimonio         -904 2,718         1,814 -1,724 90

Total incremento
(disminución) en
4D0236 el patrimonio         -904 -75,958 756 -4,817 -51,307 -55,368 -132,230 -513 -132,743

SALDOS AL 31
DE
DICIEMBRE
4D02ST DE 2019 780,722 64,685 569,515 -1,737 243,782 425,358 -1,783 4,963 -13,728 -10,548 2,071,777 20,626 2,092,403
 13.4. Estado de Flujos de Efectivo
UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
EXPRESADO EN MILES DE SOLES
DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2019
Del 01 de Enero al 31 Del 01 de Enero al 31
CUENTA de Diciembre del de Diciembre del
2019 2018
Flujo de Efectivo de Actividades de Operación 0 0
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 1,954,101 1,840,790
Gasto por Impuestos a Las Ganancias 927,331 786,827
Pérdidas por Deterioro de Valor (Reversiones de Valor) Reconocidas en
el Resultado del Ejercicio 5,500 7,538
Depreciación, Amortización y Agotamiento 295,321 279,228
Pérdida (Ganancia) en Venta de Propiedades, Planta y Equipo -812 -41,898
Otros Ajustes por Partidas Distintas al Efectivo 55,368 29,863
(Aumento) Disminución de Cuentas por Cobrar Comerciales 12,634 75,261
(Aumento) Disminución de Otras Cuentas por Cobrar -74,056 -849,635
(Aumento) Disminución en Inventarios -25,340 -17,860
(Aumento) Disminución de Otros Activos no Financieros 35,182 9,812
Aumento (Disminución) de Cuentas por Pagar Comerciales 249,476 230,688
Aumento (Disminución) de Otras Cuentas por Pagar -23,276 33,552
Total de Ajustes por Conciliación de Ganancias (Pérdidas) 1,457,328 543,376
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados
en) Operaciones 3,411,429 2,384,166
Intereses Recibidos (no Incluidos en la Actividad de Inversión) -5,621 -22,397
Intereses Pagados (no Incluidos en la Actividad de Financiación) 19,860 10,188
Impuestos a las Ganancias (Pagados) Reembolsados -646,285 -535,788
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo procedente de (utilizados
en) Actividades de Operación 2,779,383 1,836,169
Reembolso de Adelantos de Préstamos y Préstamos Concedidos a
Terceros 4,996,516 0
Venta de Propiedades, Planta y Equipo 4,435 58,945
Préstamos Concedidos a Terceros -5,623,000 0
Compra de Propiedades, Planta y Equipo -292,572 -239,653
Compra de Activos Intangibles -8,149 -2,430
Compra de Otros Activos de Largo Plazo 6,261 -1,674
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados
en) Actividades de Inversión -916,509 -184,812
Obtención de Préstamos 24,134 0
Amortización o Pago de Préstamos -27,823 -27,923
Dividendos Pagados -1,992,289 -2,254,193
Otros Cobros (Pagos) de Efectivo Relativos a las Actividades de
Financiación -15,798 0
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados
en) Actividades de Financiación -2,011,776 -2,282,116
Aumento (Disminución) Neto de Efectivo y Equivalente al Efectivo,
Antes de las Variaciones en las Tasas de Cambio -148,902 -630,759
Efectos de las Variaciones en las Tasas de Cambio sobre el Efectivo y
Equivalentes al Efectivo 2,341 1,618
Aumento (Disminución) Neto de Efectivo y Equivalente al Efectivo -146,561 -629,141
Efectivo y Equivalente al Efectivo al Inicio del Ejercicio 708,030 1,337,171
EFECTIVO Y EQUIVALENTE AL EFECTIVO AL FINALIZAR
EL EJERCICIO 561,469 708,030
 14. ANÁLISIS ESTRUCTURAL

14.1. Análisis Horizontal

14.1.1. Estado de Situación Financiera

VARIACIO
31 de Diciembre del 31 de Diciembre del VARIACION N
Cuenta
2018 2019 ABSOLUTA RELATIV
A%
ACTIVOS        
Activos corrientes
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 708,030.00 561,469.00 -146,561.00 -20.70%
Cuentas por Cobrar Comerciales 224,868.00 198,501.00 -26,367.00 -11.73%
Cuentas por Cobrar a Entidades
685,495.00 55.70%
Relacionadas 1,230,644.00 1,916,139.00
Otras Cuentas por Cobrar 19,422.00 44,698.00 25,276.00 130.14%
Anticipos 7,608.00 7,815.00 207.00 2.72%
Inventarios 231,786.00 257,126.00 25,340.00 10.93%
Otros Activos no Financieros 35,389.00 0.00 -35,389.00 -100.00%
Total Activos Corrientes 2,457,747.00 2,985,748.00 528,001.00 21.48%
Activos No Corrientes
Otros Activos Financieros 7,058.00 7,815.00 757.00 10.73%
Activos Biológicos 28,120.00 21,859.00 -6,261.00 -22.27%
Propiedades de Inversión 9,301.00 9,227.00 -74.00 -0.80%
Propiedades, Planta y Equipo 2,310,331.00 2,296,392.00 -13,939.00 -0.60%
Activos Intangibles Distintos de la
171,458.00 163,325.00 -8,133.00 -4.74%
Plusvalía
Plusvalía 349,845.00 349,845.00 0.00 0.00%
Total Activos No Corrientes 2,876,113.00 2,848,463.00 -27,650.00 -0.96%
TOTAL ACTIVOS 5,333,860.00 5,834,211.00 500,351.00 9.38%
Pasivos y Patrimonio
Pasivos Corrientes
Otros Pasivos Financieros 23,400.00 27,333.00 3,933.00 16.81%
Cuentas por Pagar Comerciales 1,014,222.00 1,263,698.00 249,476.00 24.60%
Cuentas por Pagar a Entidades
207,039.00 228,283.00 21,244.00 10.26%
Relacionadas
Otras Cuentas por Pagar 652,832.00 664,219.00 11,387.00 1.74%
Provisión por Beneficios a los
3,772.00 4,458.00 686.00 18.19%
Empleados
Otras Provisiones 2,385.00 24,361.00 21,976.00 921.43%
Pasivos por Impuestos a las Ganancias 466,221.00 768,650.00 302,429.00 64.87%
Otros Pasivos no Financieros - 15,918.00 15,918.00
Total Pasivos Corrientes 2,369,871.00 2,996,920.00 627,049.00 26.46%
Pasivos No Corrientes
Otros Pasivos Financieros 70,990.00 63,369.00 -7,621.00 -10.74%
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras
180,606.00 223,954.00 43,348.00 24.00%
Cuentas por Pagar
Provisión por Beneficios a los
30,672.00 35,423.00 4,751.00 15.49%
Empleados
Otras Provisiones 245,014.00 231,654.00 -13,360.00 -5.45%
Pasivos por Impuestos Diferidos 211,561.00 190,488.00 -21,073.00 -9.96%
Total Pasivos No Corrientes 738,843.00 744,888.00 6,045.00 0.82%
Total Pasivos 3,108,714.00 3,741,808.00 633,094.00 20.37%
Patrimonio
Capital Emitido 780,722.00 780,722.00 0.00 0.00%
Primas de Emisión 64,685.00 64,685.00 0.00 0.00%
Acciones de Inversión 569,515.00 569,515.00 0.00 0.00%
Acciones Propias en Cartera -1,737.00 -1,737.00 0.00 0.00%
Otras Reservas de Capital 244,686.00 243,782.00 -904.00 -0.37%
Resultados Acumulados 501,316.00 425,358.00 -75,958.00 -15.15%
Otras Reservas de Patrimonio 44,820.00 -10,548.00 -55,368.00 -123.53%
Participaciones no Controladoras 21,139.00 20,626.00 -513.00 -2.43%
Total Patrimonio 2,225,146.00 2,092,403.00 -132,743.00 -5.97%
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 5,333,860.00 5,834,211.00 500,351.00 9.38%

 El activo total del 2018 al 2019 tuvo una variación positiva de 9.38%, el motivo principal fue las
cuentas por cobrar a entidades relacionadas que aumento en 12.
 El pasivo corriente ascendió a S/. 2, 996,920 al final del 2019. La principal variación se produjo
en las provisiones.
 Con relación a los pasivos no corrientes, aumentaron en 0.82% con respecto al ejercicio anterior,
pasando de S/. 738,843 a S/. 744,888 en el año 2019.
 El Patrimonio de la Empresa disminuyo en S/. 132,743 respecto al cierre del año anterior. Esta
disminución se origina principalmente por la disminución en las reservas de patrimonio.

14.1.2. Estado de Resultados

Acumulado del 01 Acumulado del 01 de
Cuenta de Enero al 31 de Enero al 31 de VARIACION %
Diciembre del 2018 Diciembre del 2019
Ingresos de Actividades Ordinarias 5,343,674.00 5,709,588.00 365,914.00 6.85%
Costo de Ventas -1,367,670.00 -1,497,118.00 -129,448.00 9.46%
Ganancia (Pérdida) Bruta 3,976,004.00 4,212,470.00 236,466.00 5.95%
Gastos de Ventas y Distribución -936,302.00 -951,029.00 -14,727.00 1.57%
Gastos de Administración -440,609.00 -370,448.00 70,161.00 -15.92%
Otros Ingresos Operativos 44,131.00 21,358.00 -22,773.00 -51.60%
Otros Gastos Operativos -55,186.00 -75,448.00 -20,262.00 36.72%
Otras Ganancias (Pérdidas) 41,298.00 812.00 -40,486.00 -98.03%
Ganancia (Pérdida) Operativa 2,629,336.00 2,837,715.00 208,379.00 7.93%
Ingresos Financieros 26,580.00 52,162.00 25,582.00 96.25%
Gastos Financieros -19,355.00 -19,861.00 -506.00 2.61%
Diferencias de Cambio Neto -8,945.00 11,416.00 20,361.00 -227.62%

Ganancia (Pérdida) antes de Impuestos 2,627,616.00 2,881,432.00 253,816.00 9.66%

Ingreso (Gasto) por Impuesto -786,826.00 -927,331.00 -140,505.00 17.86%
Ganancia (Pérdida) Neta de
Operaciones Continuadas 1,840,790.00 1,954,101.00 113,311.00 6.16%
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 1,840,790.00 1,954,101.00 113,311.00 6.16%

14.2. Análisis Vertical

14.2.1. Estado de Situación Financiera

Cuenta 31 de Diciembre ANALISIS 31 de Diciembre ANALIS
 IS
VERTICAL
del 2018 del 2019 VERTIC
%
AL %
Activos        
Activos Corrientes        
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 708,030.00 13.27% 561,469.00 9.62%
Cuentas por Cobrar Comerciales 224,868.00 4.22% 198,501.00 3.40%
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 1,230,644.00 23.07% 1,916,139.00 32.84%
Otras Cuentas por Cobrar 19,422.00 0.36% 44,698.00 0.77%
Anticipos 7,608.00 0.14% 7,815.00 0.13%
Inventarios 231,786.00 4.35% 257,126.00 4.41%
Otros Activos no Financieros 35,389.00 0.66% 0.00 0.00%
Total Activos Corrientes 2,457,747.00 46.08% 2,985,748.00 51.18%
Activos No Corrientes        
Otros Activos Financieros 7,058.00 0.13% 7,815.00 0.13%
Activos Biológicos 28,120.00 0.53% 21,859.00 0.37%
Propiedades de Inversión 9,301.00 0.17% 9,227.00 0.16%
Propiedades, Planta y Equipo 2,310,331.00 43.31% 2,296,392.00 39.36%
Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía 171,458.00 3.21% 163,325.00 2.80%
Activos por Impuestos Diferidos 0.00 0.00% 0.00 0.00%
Activos por Impuestos Corrientes, no Corrientes 0.00 0.00% 0.00 0.00%
Plusvalía 349,845.00 6.56% 349,845.00 6.00%
Otros Activos no Financieros 0.00 0.00% 0.00 0.00%

Total Activos No Corrientes 2,876,113.00 53.92% 2,848,463.00 48.82%

TOTAL ACTIVOS 5,333,860.00 100% 5,834,211.00 100%
Pasivos y Patrimonio        
Pasivos Corrientes        
Otros Pasivos Financieros 23,400.00 0.44% 27,333.00 0.47%
Cuentas por Pagar Comerciales 1,014,222.00 19.01% 1,263,698.00 21.66%
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 207,039.00 3.88% 228,283.00 3.91%
Otras Cuentas por Pagar 652,832.00 12.24% 664,219.00 11.38%
Provisión por Beneficios a los Empleados 3,772.00 0.07% 4,458.00 0.08%
Otras Provisiones 2,385.00 0.04% 24,361.00 0.42%
Pasivos por Impuestos a las Ganancias 466,221.00 8.74% 768,650.00 13.17%
Otros Pasivos no Financieros 0.00 0.00% 15,918.00 0.27%
Total Pasivos Corrientes 2,369,871.00 44.43% 2,996,920.00 51.37%
Pasivos No Corrientes        
Otros Pasivos Financieros 70,990.00 1.33% 63,369.00 1.09%
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas
por Pagar 180,606.00 3.39% 223,954.00 3.84%
Provisión por Beneficios a los Empleados 30,672.00 0.58% 35,423.00 0.61%
Otras Provisiones 245,014.00 4.59% 231,654.00 3.97%
Pasivos por Impuestos Diferidos 211,561.00 3.97% 190,488.00 3.27%
Total Pasivos No Corrientes 738,843.00 13.85% 744,888.00 12.77%
Total Pasivos 3,108,714.00 58.28% 3,741,808.00 64.14%
Patrimonio        
Capital Emitido 780,722.00 14.64% 780,722.00 13.38%
Primas de Emisión 64,685.00 1.21% 64,685.00 1.11%
Acciones de Inversión 569,515.00 10.68% 569,515.00 9.76%
Acciones Propias en Cartera -1,737.00 -0.03% -1,737.00 -0.03%
Otras Reservas de Capital 244,686.00 4.59% 243,782.00 4.18%
Resultados Acumulados 501,316.00 9.40% 425,358.00 7.29%
Otras Reservas de Patrimonio 44,820.00 0.84% -10,548.00 -0.18%
Participaciones no Controladoras 21,139.00 0.40% 20,626.00 0.35%
Total Patrimonio 2,225,146.00 41.72% 2,092,403.00 35.86%
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 5,333,860.00 100% 5,834,211.00 100%

 Los activos totales al 31 de diciembre del 2019 ascendieron a S/5’834,211, compuestos en un 51.2%
por activos corrientes (S/ 2’985,748) y 48.8% por activos no corrientes (S/.2’ 848,463).
 La variación principal en los activos corrientes se produjo en las cuentas por cobrar comerciales de
S/. 2’457,747 en el 2018 a S/.2’985,748.
 En lo que respecta a activos no corrientes, la variación no fue significativa.

14.2.2. Estado de Resultados

31 de Diciembre del ANALISIS 31 de Diciembre del ANALISIS

Cuenta
2018 VERTICAL % 2019 VERTICAL %

Ingresos de Actividades
Ordinarias 5,343,674.00 100.00% 5,709,588.00 100.00%
Costo de Ventas -1,367,670.00 25.59% -1,497,118.00 26.22%
Ganancia (Pérdida) Bruta 3,976,004.00 74.41% 4,212,470.00 73.78%
Gastos de Ventas y Distribución -936,302.00 17.52% -951,029.00 16.66%
Gastos de Administración -440,609.00 8.25% -370,448.00 6.49%
Otros Ingresos Operativos 44,131.00 0.83% 21,358.00 0.37%
Otros Gastos Operativos -55,186.00 1.03% -75,448.00 1.32%
Otras Ganancias (Pérdidas) 41,298.00 0.77% 812.00 0.01%
Ganancia (Pérdida) Operativa 2,629,336.00 49.20% 2,837,715.00 49.70%
Ingresos Financieros 26,580.00 0.50% 52,162.00 0.91%
Gastos Financieros -19,355.00 0.36% -19,861.00 0.35%
Diferencias de Cambio Neto -8,945.00 0.17% 11,416.00 0.20%
Ganancia (Pérdida) antes de
Impuestos 2,627,616.00 49.17% 2,881,432.00 50.47%
Ingreso (Gasto) por Impuesto -786,826.00 14.72% -927,331.00 16.24%
Ganancia (Pérdida) Neta de
Operaciones Continuadas 1,840,790.00 34.45% 1,954,101.00 34.22%
Ganancia (Pérdida) Neta del
1,840,790.00 34.45% 1,954,101.00 34.22%
Ejercicio

 Del 100% de las ventas, el costo de ventas representa en promedio el 26.22%, porcentaje que
desde el 2018 incremento de un 0.63%.
 La segunda cuenta con mayor participación son los gastos de ventas y distribución.

15. INDICADORES FINANCIEROS

15.1. Índice de liquidez

Ratio de liquidez general o razón corriente

Se calcula dividiendo los activos circulantes entre los pasivos circulantes. Los activos circulantes
normalmente incluyen efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios: los pasivos
circulantes se forman de cuentas por pagar, pagarés a corto plazo, impuestos sobre costos acumulados y
otros gastos acumulados (sobre todo sueldos y salarios.

PRUEBA CIRCULANTE = ACTIVOS CORRIENTES

PASIVOS CORRIENTES

PRUEBA CIRCULANTE = 2,985,748

2,996,920

PRUEBA CIRCULANTE= 0.996

Pudo haber problemas de solvencia para pagar deudas a corto plazo

Ratio de la prueba acida (o acid test)

Se calcula deduciendo los inventarios de los activos circulantes y dividiendo posteriormente el resto
entre los pasivos circulantes. Los inventarios son por lo general el menos líquido de los activos
circulantes de una empresa y sobre ellos será más probable que ocurran pérdidas en el caso de
liquidación. Proporciona una medida mas exigente de la capacidad de pago de una empresa en el corto
plazo.

Esta razón se concentra en los activos mas líquidos, por lo que proporciona datos más correctos al
analista.

PRUEBA ÁCIDA= ACTIVOS CORRIENTES- INVENTARIOS

PASIVOS CORRIENTES

PRUEBA ÁCIDA= 2,985,748 - 257,126

2,996,920

PRUEBA ÁCIDA= 0.910

Por cada sol que tiene la empresa,dispone de 0.9 céntimos para pagarlo

Ratio de capital de trabajo

Al restar el activo corriente del pasivo corriente, este tipo de ratio financiero muestra lo que una
empresa dispone tras pagar sus deudas inmediatas. Sería un indicador de lo que le queda a una empresa
al final para poder operar.
 CAPITAL DE TRABAJO= ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CORRIENTE

CAPITAL DE TRABAJO= 2,985,748 - 2,996,920

CAPITAL DE TRABAJO= -11,172

Backus debe desarrollar estrategias para aumentar su activo corriente

ANÁLISIS

Los indicadores en las 3 pruebas nos indican que BACKUS no cuenta con capacidad económica para
responder obligaciones con terceros, por lo que depende mucho de sus ventas.

15.2. Índice de gestión

Miden la efectividad con la que la empresa emplea los recursos con los que dispone. En ella intervienen
comparaciones entre el nivel de ventas y la inversión en diversas cuentas de activo. Supone que existe
un saldo "adecuado" entre las ventas y las cuentas de activo (inventarios, cuentas por cobrar, activos
fijos y otros).

Nos permite medir la eficiencia operativa del negocio, nos permite saber la eficiencia en la
administración de las cuentas por cobrar y eficiencia en el desplazamiento de inventarios.

Rotación de cuentas por cobrar

Esta ratio es el que mide, en promedio, cuánto tiempo tarda una empresa en cobrar de sus clientes. Si la
cifra de cuentas a cobrar es superior a las ventas, significa que la empresa tiene una acumulación de
clientes deudores, con lo cual está perdiendo capacidad de pago.

Calcular esta ratio sirve para determinar si hay que cambiar las políticas de cobro de la compañía.

ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR = VENTAS

CUENTAS POR COBRAR

ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR = 5,709,588

1,817,136

ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR = 3.142 3 VECES

DIAS DE COBRANZA= 360

3.142

DIAS DE COBRANZA= 114.57 días

 Para BACKUS, las cuentas por cobrar han rotado 3,142 veces al año, y, por tanto,
la empresa cobra sus cuentas a crédito cada 114 días.

Rotación de inventarios

Es un indicador que muestra el número de veces que una empresa ha vendido y reemplazado su
inventario de productos durante un período determinado. Proporciona información sobre cómo la
empresa gestiona los costos y la eficacia de sus esfuerzos de ventas.

ROTACIÓN DE INVENTARIOS= COSTO DE VENTAS

INVENTARIOS

ROTACIÓN DE INVENTARIOS= 1,497,118

244,456

ROTACIÓN DE INVENTARIOS= 6.124 6 VECES

DIAS DE COBRANZA= 360

6.124

DIAS DE COBRANZA= 58.78 días

La rotación del inventario durante el 2019 fue de 6 veces, o dicho de otra forma:
BACKUS vendió todo su inventario dentro de un periodo de 58 días

15.3. Índice de solvencia

Este indicador mide tu capacidad empresarial para afrontar todas tus deudas, que no son ni más ni
menos que la sumatoria de todas tus obligaciones de pago actuales y a futuro

Muestran la cantidad de recursos que son obtenidos de terceros para el negocio. Expresan el respaldo
que posee la empresa frente a sus deudas totales.

15.3.1 Estructura del Capital

Muestra el grado de endeudamiento con relación al patrimonio. Esta ratio evalúa el impacto del pasivo
total con relación al patrimonio.

ESTRUCTURA DE CAPITAL = PASIVO x 100

PATRIMONIO NETO

ESTRUCTURA DE CAPITAL = 3,741,808 x 100

2,092,403

ESTRUCTURA DE CAPITAL = 178.83%

Por cada sol aportado por el dueño, el 179% es aportado por los acreedores
15.3.2. Endeudamiento
Representa el porcentaje de fondos de participación de los acreedores, ya sea en el corto o largo plazo,
en los activos. El objetivo es medir el nivel global de endeudamiento o proporción de fondos aportados
por los acreedores.

RAZON DE ENDEUDAMIENTO = PASIVO x 100

ACTIVO

RAZON DE ENDEUDAMIENTO = 3,741,808 x 100

5,834,211

RAZON DE ENDEUDAMIENTO = 64.14%

Es decir que el 64% de los activos totales es financiado por los acreedores y de
liquidarse estos activos totales al precio en libros quedaran un saldo de 36% de
su valor, despues del pago de las obligaciones vigentes

15.3.3. Cobertura de Gastos Financieros

Esta ratio nos indica hasta qué punto pueden disminuir las utilidades sin poner a la empresa en una
situación de dificultad para pagar sus gastos financieros. El resultado proyecta una idea de la capacidad
de pago del solicitante.

COBERTURA DE = UTILIDAD ANTES DE INTERESES

GASTOS FINANCIEROS GASTOS FINANCIEROS

COBERTURA DE = 2,837,715
GASTOS FINANCIEROS 19,861

COBERTURA DE =
142.88
GASTOS FINANCIEROS

Tenemos una cobertura de pagos 142.88 mayor a los gastos financieros que
tenemos

15.4. Índice de rentabilidad

Las ratios de rentabilidad son indicadores financieros que comparan distintas partidas del balance o de
la cuenta de resultados de una empresa. Buscan responder a la pregunta de si la empresa es capaz de
generar suficientes recursos para pagar sus costes y remunerar a sus propietarios. Sirven para saber si es
o no rentable seguir con un negocio. También ayudan a determinar si la empresa está siendo manejada
de manera eficiente. Lo anterior significa que la utilización de sus activos, insumos y el esfuerzo de sus
trabajadores logra compensar la inversión incurrida y los costes enfrentados.

15.4.3. Rendimiento sobre el Patrimonio

Mide la rentabilidad de los fondos aportados por el inversionista. Es decir, mide la capacidad de la
empresa para generar utilidad.
 RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO = UTILIDAD NETA x 100
PATRIMONIO NETO

RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO = 1,954,101 x 100 =

2,092,403

RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO = 93%

Por cada sol que que la empresa mantiene genera un rendimiento del 93%
sobre el patrimonio

15.4.4. Rendimiento sobre la inversión

Lo obtendremos dividiendo la utilidad neta entre los activos totales de la empresa, para establecer la
efectividad total de la administración y producir utilidades sobre los activos totales disponibles.
Indicadores altos expresan un mayor rendimiento en las ventas y del dinero invertido.

RENDIMIENTO SOBRE INVERSIÓN = UTILIDAD NETA x 100

ACTIVO

RENDIMIENTO SOBRE INVERSIÓN = 1,954,101 x 100 =

5,834,211

RENDIMIENTO SOBRE INVERSIÓN = 33%

Por cada sol invertido en lo activos produjo ese año un rendimiento de 33%
sobre la inversion

15.5. Utilidad de Activo

Esta ratio indica la eficiencia en el uso de los activos de una empresa

UTILIDAD DE ACTIVO = UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS x 100

ACTIVO

UTILIDAD DE ACTIVO = 2,837,715 x 100 =

5,834,211

UTILIDAD DE ACTIVO = 49%

La empresa genera una utilidad de 49% por cada sol invertido en sus activos

15.6. Utilidad de las Ventas

Esta ratio expresa la utilidad obtenida por la empresa, por cada unidad monetaria de ventas.
 UTILIDAD DE LAS VENTAS = UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS x 100
VENTAS

UTILIDAD DE LAS VENTAS = 2,837,715 x 100 =

5,709,588

UTILIDAD DE LAS VENTAS = 50%

Por cada sol vendido hemos obtenido como utilidad el 50%

15.7. Margen Bruto y Neto de Utilidad

Margen Bruto
Indica las ganancias en relación con las ventas, deducido los costos de los bienes vendidos

MARGEN DE UTILIDAD BRUTA = VENTAS- COSTO DE VENTAS x 100

VENTAS

MARGEN DE UTILIDAD BRUTA = 4,212,470 x 100 =

5,709,588

MARGEN DE UTILIDAD BRUTA = 74%

Margen Neto
Relaciona la utilidad liquida con el nivel de las ventas netas. Mide el porcentaje de cada sol de ventas
que queda después de que todos los gastos incluyendo impuestos hayan sido deducidos.
Mientras mayor el margen neto, mejor para la empresa.

MARGEN NETO UTILIDAD = UTILIDAD NETA x 100

VENTAS NETAS

MARGEN NETO UTILIDAD = 1,954,101

5,709,588

MARGEN NETO UTILIDAD = 34%

Por cada sol que vendio la empresa obtuvo una utilidad del 34%

16. CREACIÓN DE VALOR

16.1. Fondo de maniobra KW

El fondo de maniobra indica si una empresa es solvente o no en el corto plazo. El fondo de maniobra,
también puede nombrarse como fondo de rotación o working capital, porque se refiere a los recursos
financieros a largo plazo que una empresa necesita para realizar su actividad en el corto plazo. Se trata
de un cociente, muy ligado al ratio de liquidez, que se calcula tomando el activo corriente (activo
circulante) y restándole el pasivo corriente (exigible a corto plazo). A través de la interpretación del
cálculo de este ratio se puede ayudar a garantizar la supervivencia de una empresa y es posible, además,
aumentar la rentabilidad de la misma. La fórmula del fondo de maniobra más sencilla es:

FM = AC - PC
Donde:
FM = Fondo de Maniobra
AC = Activo Corriente
PC = Pasivo Corriente

FM = CP - AF
CP = Capitales Permanentes
AF = Activos Fijos
Otra forma de calcular este indicador es tomando el patrimonio neto, sumándole el pasivo no corriente y
restándole el activo no corriente. Dicho de otra manera, el fondo de maniobra es la parte del activo
circulante que se financia con recursos de largo plazo y que proceden de los capitales permanentes (el
neto patrimonial y los créditos de financiación).

Interpretación del fondo de maniobra positivo y negativo

El fondo de maniobra es positivo si el activo corriente es superior al pasivo corriente. El importe
resultante es el excedente del activo corriente una vez que la empresa ha hecho frente a sus obligaciones
en el corto plazo. Por el contrario, en el caso de Telefónica que explicábamos en un artículo anterior, el
fondo de maniobra es negativo, lo que puede indicar problemas de liquidez, aunque en este caso se trate
de una característica del negocio que le permite obtener una mayor rentabilidad de sus recursos.
Un fondo de maniobra positivo no significa necesariamente que la estructura del balance sea la óptima,
pues dependerá del sector en el que opere la empresa, los plazos medios de pagos y de cobros, etc. Hay
que buscar un equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo, pues un fondo de maniobra positivo muy
elevado conlleva una pérdida de rentabilidad al disponer de recursos ociosos.
La estructura del balance de una empresa industrial difiere de una comercial. En las empresas
industriales la partida más significativa del activo es la referente al inmovilizado (activo no corriente).
Por el contrario, en las empresas comerciales se caracterizan por una mayor partida del activo corriente
(existencias, disponible, etc.) frente al epígrafe del inmovilizado, mientras que en el pasivo no suelen
tener deudas a largo plazo (pasivo no corriente).

Estructura Financiera y Costo de Capital

(Backus y Johnston 2019)
7,000,000
6,000,000
5,000,000
4,000,000 2985748 2,996,920
3,000,000
744,888
2,000,000
2848463
1,000,000 2,092,403
0
Inversion Financiamiento

Activo no Corriente Activo Corriente Patrimonio Neto

Pasivo no Corriente Pasivo corriente

Gráfico 5 Estructura Financiera y Costo de Capital de la Empresa 2019

A continuación, vamos a determinar el Fondo de maniobra para el año 2019 según la información
financiera ya conocida:
Según la formula tenemos: FM = -11,172
Lo cual representa un 0.37% del pasivo circulante.

Fondo de Maniobra
Backus y Jonsthon 2019
3,500,000

3,000,000 0

2,500,000

2,000,000

1,500,000 2985748 2,996,920

1,000,000

500,000

0
Inversion Financiamiento

Gráfico 6 Fondo de maniobra de la Empresa 2019

El Fondo de Maniobra negativo significa que, además del activo circulante, hay parte del activo fijo o
inmovilizado que está financiado con recursos a corto plazo (pasivo circulante). Es lo que se denomina
“fondo de maniobra negativo”. Por último, el resto del activo fijo o inmovilizado está financiado con
recursos financieros de carácter permanente.
Además, al representar el FM negativo un porcentaje mínimo del total de significa también que todo el
activo circulante está financiado con recursos a corto plazo (pasivo circulante). En consecuencia, todo el
activo fijo o inmovilizado está financiado con recursos financieros de carácter permanente.

Comparativo Fondo de Maniobra

Backus y Johnston 2018 - 2019
3500000

3000000

2500000

2000000

1500000 2996920
2985748
2,457,747
2,369,871
1000000

500000
11172 87,876
0
2019 2018

Gráfico 7 Comparativo Fondo de Maniobra de la Empresa 2019

CAPÍTULO IV HERRAMIENTAS GERENCIALES
17. CONCEPTO
Las herramientas gerenciales son los medios que empleamos para alcanzar objetivos organizacionales
mediante la coordinación de los esfuerzos individuales, son todos aquellos métodos empleados para
hacer más eficaz la labor de dirección de una organización. Siendo su principal función dirigir de la
mejor manera los procesos que se llevan a cabo al interior de una entidad facilitando a los gerentes la
planificación, organización, dirección, control y evaluación de una organización y sus procesos.

Druker (1995) menciona que desde que surgieron “las primeras herramientas para el proceso de
información, hace treinta o cuarenta años, los empresarios o gerentes no han tenido en cuenta el uso de
los datos para la toma de decisiones en las empresas. De igual modo, las nuevas herramientas traen
cambios que no sólo afectan la forma cómo se realiza la gestión, sino que también la forma cómo los
negocios son vistos: generadores y optimización de los recursos, generan valor agregado a la cadena de
valor, eslabones de cadenas económicas, órganos de la sociedad para la creación de riqueza, creativa e
innovadora”.

19.1. Objetivos

 Que los mandos directivos y medios de las áreas centrales utilicen herramientas gerenciales, que les
permitan identificar los problemas con precisión, analizarlos y plantear alternativas de solución
tomando en cuenta las necesidades de los usuarios; realizando esta tarea en el menor tiempo posible
y de la manera más adecuada.
 Facilitar al mando directivo o medio, la planeación, gestión, dirección, control y evaluación de una
organización y sus procesos, e impulsar la optimización de recursos y el desarrollo de una gestión
eficiente, que permitan alcanzar los logros establecidos en búsqueda continúa del más alto
desempeño posible a través de las Herramientas Gerenciales.
 Emplear una clasificación de herramientas en función del "Campo de aplicación", con el objeto de
facilitar el trabajo del mando directivo y medio.

18. HERRAMIENTAS GERENCIALES MODERNAS

20.1. Benchmarking
Es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios o procesos de
trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar
mejoras organizacionales e implementarlas.

Su principal ventaja es la de autodiagnóstico fundamentado en la observación, análisis e indagación de

las mejores prácticas de la competencia y, eventualmente, de otros sectores empresariales. Tiene además
una cualidad potencial que es la de poder crear clusters de trabajo, donde de forma colaborativa se
compartan datos que le pueden servir a otras empresas para que el sector crezca en su conjunto.

20.2. Empowerment
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que
tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
áreas de responsabilidad. Es considerado una habilidad gerencial que busca desarrollar en las personas
cierta autonomía, tanto para operar como para tomar decisiones y asumir riesgos en sus quehaceres, sin
necesidad de que se les realice supervisión. Con el empoderamiento se busca desarrollar íntegramente a
las personas de un equipo de trabajo. Entre sus ventajas están:

 Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.

 Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.
  Incrementa la satisfacción de los clientes.
 Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
 Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.
 Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.
 Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio
ambiente de a empresa.
 Favorece la rápida toma de decisiones.
 Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
 Mejora los servicios.
 Faculta al empleado para tomar decisiones.
 Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

20.3 Outsourcing
También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura
conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los
gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad
principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de
su propia administración. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas
obteniendo con ello una organización ligera y flexible. En síntesis permite una dedicación y observación
de la empresa hacia sus actividades centrales. Entre sus ventajas están:

 Reducción y control de los gastos operacionales.

 Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con la razón de ser de la empresa.
 Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
 Enfocar mejor la empresa.
 Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.
 Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más concentrados.
 Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
 Destinar recursos para otros propósitos.
 Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor

20.4. Balanced scorecard

El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de
objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro
de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la
estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el BSC es más que una lista de indicadores de
cualquier índole. Entre sus ventajas están:

 Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

 Comunicar la estrategia a toda la organización.
 Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
 Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
 Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
20.5. Capital intelectual
Es el conjunto de activos intangibles, relevantes para una organización, basados en el conocimiento
como agente productor de capitales económicos, que aun cuando no se refleja en los estados financieros,
general un valor en el presente o puede forjarlo en un futuro.

El capital intelectual se crea por la aportación del conocimiento existente y su desarrollo es posible por
la tecnología, la organización y las relaciones con agentes sociales del entorno. Puede ser también
explicado como "todo el conocimiento que existe en la empresa y que es de utilidad para la misma".

Toma tres formas básicas:

Capital humano: Estaría conformado por el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades,

valores, potencial innovador, talento y competencias de todas las personas que trabajan en una
organización.

Capital estructural u organizativo: También recibe el nombre de Activo de estructura interna y es

una dimensión que Integra "conocimientos y capacidades organizacionales"; es el conocimiento que
la organización consigue identificar y sistematizar, por lo tanto, su objetivo es "almacenar y mejorar
el flujo del conocimiento".

Capital relacional: Hace referencia a las relaciones y vínculos que la empresa mantiene con el
entorno, desde clientes, proveedores, competidores, accionistas, hasta la imagen de marca y las
alianzas estratégicas

Entre sus ventajas están:

 El capital intelectual es el único bien revalorizado de una empresa.

 El trabajo ligado al conocimiento esta aumentado no decreciendo.
 El recurso conocimiento es ilimitado ya que la capacidad humana para crear conocimiento es infinita
 A diferencia de los recursos materiales, el conocimiento aumenta cuando se comparte
 Se enfoca en la conversión del conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables.

20.6. ABC costing

El Costeo por Actividades (o ABC Costing) es un método que permite obtener los costos de los
procesos y de productos, clientes u otros “objetos de costo”. La idea central del método es asignar los
costos de acuerdo al consumo real de los recursos. Los costos se asignan en dos etapas: primero, se
asignan los costos a las actividades, basándonos en “drivers”, que son las relaciones de causa-efecto que
explican que los costos suban o bajen. Así, por ejemplo, en una actividad que consume una hora-
hombre, los recursos son las personas y el driver es el tiempo. Una vez que se tienen los costos de las
actividades, éstos se asignan a los objetos de costos, por ejemplo, a los productos.

 Jerarquización diferente del costo de sus productos, reflejando una corrección de los beneficios
previamente atribuidos a los productos de bajo volumen.
 El análisis de los beneficios, prevé una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de
los costos.
 Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la información de costeo, en la toma de decisiones.
 Facilita la implantación de la calidad total
 Elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al producto.
 Facilita la utilización de la Cadena de valor como herramienta de la competitividad.
 Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructurales puede mejorar el
control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturaleza.
  Puede crear una base informativa que facilite la implantación de un proceso de gestión de calidad
total, para superar los problemas que limitan los resultados actuales.
 El análisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el examen del
comportamiento de los costos y el análisis posterior que se requiere a efectos de planificación y
presupuestos.
 El ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la información de costos en el proceso de toma de
decisiones y hace posible la comparación de operaciones entre plantas y divisiones.

20.7. Competitividad
Es la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren
éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E":
Eficiencia, eficacia y efectividad.

Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una importante estrategia para

el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por ello, es importante fomentar, desarrollar y
mantener, tanto en la organización como un todo, como en cada uno de los empleados.

 Flexibilidad y adaptación a los cambios.

 Reflexión y análisis.
 Ruptura de paradigmas.
 Cambio e Innovación.
 Proactividad.
 Reestructuración, reorganización y rediseño.
 Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas.
 Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles.
 Capacidad de aprendizaje.
 Orientación a resultados.
 Integración de pensamiento – acción.
 Valores compartidos.
 Comunicación abierta y fluida.
 Intercambio de información.
 Visión global.
 Trabajo en equipo.
 Enpowerment.
 Liderazgo efectivo.
 Oportunidades de desarrollo.
 Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que abarcan el
conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características de personalidad que
influyen directamente en el rendimiento de un empleado.

19. ANÁLISIS DE MATRICES

21.1. Análisis FODA

 Principal productor de cerveza en el Perú.  Posibilidad de penetración en mercados externos.
 Portafolio de productos diversificados con  Potencial de crecimiento en el segmento aguas.
marcas. San Mateo puede tomar el liderazgo en el
 Importante conocimiento de la industria y del mercado de agua mineral.
proceso productivo.  Cuenta con una excelente posición que le
 Importamos lúpulo reconocido con mejor permitirá realizar expansiones sin la necesidad de
calidad de Alemania. inversiones requeridas.
 Alianzas estratégicas con empresas alemanas  Posibilidad de incrementar el consumo per cápita
 para garantizar la calidad de los productos. en el mercado nacional y latinoamericano.
 Disponibilidad de las cervezas para ser  Crecimiento demográfico e incremento de la
adquirida por sus clientes. población joven.
 Cuenta con eficientes canales de distribución,
los cuales le han permitido poder llegar a su
público objetivo.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Limitaciones en expandirse a nivel regional.  Mayor penetración de productos importados por
 Alta dependencia de insumos importados y su canales Supermercados.
sensibilidad en costos.  Cambios en las políticas tributarias.
 El precio de algunas de sus cervezas es  No existen barreras arancelarias para el ingreso
elevado a diferencia de los demás. de productos importados.
 Tiene una fuerte dependencia de la capacidad  Sustitutos cercanos.
adquisitiva de la población.  Sensibilidad a los cambios en el ISC.
 Hábitos de consumo saludable.
 Desastres naturales.

DEBILIDADES AMENAZAS

21.2. Análisis BCG

Premium y Super Premium No alcohólicas

Tasa de crecimiento de mercado

Bajo
Mainstream Regionales
Alto

Alto Bajo

Cuota de mercado

MATRIZ BCG
 Premium y Super Premium No alcohólicas

Backus registró un incremento de

volumen de 73% y de ingreso de 63% en las marcas Backus mantiene una participación de
globales Super Premium Corona, Budweiser y Stella mercado muy baja en bebidas no alcohólicas, en un
Artois. Debido al impulso en la producción de mercado que domina Arca Continental Lindley. Sin
cervezas artesanales y a los cambios de tendencia de embargo, tiene potencial de crecimiento sobre todo
consumo de los clientes finales, quienes buscan en la categoría de agua, debido a la tendencia de
consumir productos de mayor status, este segmento consumo saludable.
tiene alto potencial de crecimiento.

Mainstream Regionales

El crecimiento del mercado cervecero En este segmento no existen productores

nacional, de acuerdo a datos de CCR, fue 0.6% en de cerveza que solo atiendan con una marca
volumen. Backus mantiene una participación de exclusiva a una región. Por esta razón Backus tiene
mercado del 93%, por lo que depende de sus la posición dominante en este segmento. Sin
estrategias de marketing para incentivar el consumo embargo, compite con sus propias marcas
del sector cervecero. mainstream, lo que genera una tasa de crecimiento
reducida

ESTRATEGIAS RECOMENDADAS

Premium y Super No alcohólicas

Premium
Se debe seguir reforzando el
posicionamiento con eventos que generen Apoyo en la tendencia del consumo sano,
experiencias en donde los clientes se relacionen con generando una diferenciación por los beneficios de su
este tipo de marcas, realzando el status que les consumo. San Mateo porque es agua de manantial
otorga el consumo de estas marcas. más pura que las demás. Maltin Power, debe destacar
las vitaminas y beneficios que proporciona la malta.

Mainstream Regionales

Con respecto a las mainstream, se debe Las campañas de marketing deben seguir
seguir reforzando las campañas de marketing reforzando el sentido de pertenencia a la región que
asociadas a recordar al consumidor que estas representa cada marca, haciendo recordar al
marcas han estado siempre en aquellos eventos consumidor el orgullo que se siente poder contar con
sociales más alegres a lo largo de los años. una cerveza propia de su ciudad.

20. MÉTODOS DE VALORIZACIÓN

22.1. Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio eS el nivel al cual los ingresos se igualan a los costos totales, por lo cual no hay
utilidad ni pérdida y se expresa en volumen de artículos (a producir y/o vender), o en unidades
monetarias. De esta forma la ecuación que describe esto es:
 I = CT Ec .( VI .1)

P * X = CV*X + CF Ec.( VI .2)

Donde:

• I = Ingresos totales
• CT = Costos totales
• P = Precio unitario
• X = Volumen de artículos
• CV = Costo variable unitario
• CF = Costos fijos

Si de esta ecuación se despeja a X, se obtiene la expresión:

CF
X=
P - CV

Que da el volumen de mercancías necesario para obtener el equilibrio. Si se desea obtener el monto en
pesos, simplemente se multiplica esta X por el precio unitario.

Al denominador de la ecuación anterior se le conoce como el margen de contribución, denotado por

MC, que es la diferencia del precio y el costo variable por artículo producido.

El punto de equilibrio se aprecia claramente como el sitio donde los ingresos se cruzan con la línea
correspondiente al costo total, por esto lo deseable para toda organización será trabajar a un volumen
superior al punto de equilibrio, de modo que los ingresos superen a los costos totales y se generen
utilidades.

Gráfico 8 Modelo del Punto de Equilibrio

Modelo del Punto de Equilibrio

S/

Ingresos

Costo Total
Punto de
Equilibrio
PE S/ Costo Variable

Costos Fijos

PEu Volumen en Unidades

MEZCLA DE VENTAS

Al determinar el punto de equilibrio se asume que la empresa sólo produce y vende un artículo, pero en
realidad las empresas venden varios productos o líneas de productos a diferentes precios y costos
unitarios variables, y por lo tanto obtienen diferentes márgenes de contribución. Es posible determinar
el punto de equilibrio considerando la mezcla de ventas.

La mezcla de ventas es la distribución relativa de ventas entre los productos vendidos por una empresa y
puede medirse en unidades vendidas o en proporción de ingresos. (Horngren, 2006, p. 55).
22.1.1. Caso Backus
Para el presente caso tenemos información limitada por lo que nos basaremos en información existente
presentada por la empresa material de estudio.

Esta empresa cuenta con diferentes productos que son vendidos al mercado en el siguiente orden de
producto y penetración de mercado:

Tabla 16 Productos de Backus

PRODUCTO PORCENTAJE DE PRECIO COSTO

PARTICIPACION UNITARIO VARIABLE
UNITARIO

CRISTAL 41% 2.54 0.60

PILSEN CALLAO 25% 2.75 0.60

CUSQUEÑA 6% 3.53 0.90

PILSEN TRUJILLO 9% 2.43 0.60

GUARANA 4% 1.09 0.40

AREQUIPEÑA 4% 2.62 0.60

OTROS 12% 3.22 0.60

TOTAL 100%

Y de otro lado presenta los siguientes gastos fijos anuales:

Tabla 17 Gastos fijos anuales

GASTOS FIJOS ANUALES

ALQUILERES 250000
 SALARIOS 450000

SERVICIOS 70000

OTROS GASTOS FIJOS 50000

COSTOS FIJOS 820000

22.1.2. Método de la Ecuación

TOTAL CVU+TOTAL MARGEN DE
INGRESO TOTAL = CONTRIBUCION

INGRESO TOTAL = COSTOS FIJOS+COSTOS VARIABLES

INGRESO TOTAL = 820000+243 317.645

1063317.645 = 1063317.645
22.1.3. Método del Margen de Contribución
Como resultado de este método tenemos el siguiente cuadro:

Tabla 18 Margen de Contribución

PILSEN PILSEN
CRISTA CALLA TRUJIL GUARA AREQUIPE OTR
PRODUCTO L O CUSQUEÑA LO NA ÑA OS
VVU 2.54 2.75 3.53 2.43 1.09 2.62 3.22
CVU 0.60 0.60 0.90 0.60 0.40 0.60 0.60
MARGEN DE
CONTIBUCION 1.94 2.15 2.63 1.83 0.69 2.02 2.62
PORCENTAJE
PENETRACION DE
MERCADO 41% 25% 6% 9% 4% 4% 12% TOTAL MCP
MARGEN DE
CONTRIBUCION
PONDERADO 0.79 0.54 0.17 0.16 0.03 0.08 0.30 2.06

Tabla 19 Punto de Equilibro

PEunidades=CF/MCP 398685.3109
PORCENTAJE
PUNTO DE DE UNIDADE
EQUILIBRIO PARTICIPACI S POR
EN ON PRODUC COSTO VENTA MARGEN DE
PRODUCTO UNIDADES UNITARIO TO Valor de VENTA UNITARIO UNITARIO CONTRIBUCION
CRISTAL 398685.311 41% 161468 2.54 410127.58 0.60 96880.53 1.94 313247.05
PILSEN
CALLAO 398685.311 25% 99671 2.75 274096.15 0.60 59802.80 2.15 214293.35
CUSQUEÑA 398685.311 6% 25117 3.53 88663.63 0.90 22605.46 2.63 66058.17
PILSEN
TRUJILLO 398685.311 9% 33888 2.43 82348.45 0.60 20332.95 1.83 62015.50
GUARANA 398685.311 4% 15947 1.09 17382.68 0.40 6378.96 0.69 11003.71
AREQUIPEÑA 398685.311 4% 15947 2.62 41782.22 0.60 9568.45 2.02 32213.77
OTROS 398685.311 12% 46247 3.22 148916.94 0.60 27748.50 2.62 121168.44
TOTAL TOTAL
TOTAL PORCENTAJE 100% 398287 TOTAL VVU 1063317.65 CVU 243317.645 MC 820000
22.1.4. Método Gráfico
Según los datos y cuadros elaborados anteriormente podemos hallar la mezcla en el punto de equilibrio:

Tabla 20 Mezcla del punto de equilibrio

UNIDADE INGRESOS TOTAL COSTO

S TOTALES COSTO FIJO
0 0 820000 820000
66448 177219.61 860552.94 820000
132895 354439.22 901105.88 820000
199343 531658.82 941658.82 820000
265790 708878.43 982211.76 820000
332238 886098.04 1022764.70 820000
398685 1063317.65 1063317.65 820000
465133 1240537.25 1103870.59 820000
531580 1417756.86 1144423.53 820000

PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES: BACKUS

1600000

1400000

1200000

1063317.65
1000000
PRECIO

800000 820000

600000

400000

200000

0
0 100000 200000 300000 400000 500000 600000

CANTIDAD

INGRESOS TOTALES TOTAL costo COSTO FIJO

Gráfico 9 Punto de Equilibrio de la Empresa

22.1.5. Análisis del Punto de Equilibrio

Atendiendo a los resultados del análisis del costo-volumen-utilidad tenemos que ante un volumen total
producido y vendido de 398686 unidades de mezcla de productos recién estaríamos generando utilidad,
en cambio vender una botella menos nos estaría produciendo perdida.
22.2. Valor Económico Agregado EVA
El valor económico agregado constituye una herramienta gerencial clave para la planificación y el control
estratégico; la determinación de la riqueza generada en una empresa: la gestión de las utilidades y los
activos; la toma de decisiones y el control de gestión; la evaluación de desempeño por unidades
estratégicas de negocios; además, genera que los directivos y gerentes actúen y piensen como si fueran
los dueños del negocio, porque ambos buscan el mismo objetivo de maximizar el valor de los accionistas
y se constituye en una herramienta importante para motivar y evaluar el rendimiento gerencial.

El Valor Económico Agregado permite mejorar el desempeño financiero del negocio, pero es
recomendable que los recursos financieros de la empresa sean invertidos en aquellas áreas que
contribuyan de forma directa en la creación de valor.

CÁLCULO DEL VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA)

Una de las maneras para calcular el EVA es la siguiente:

EVA=UODI-WACC*Inversión

UODI = Utilidad operativa después de impuestos

WACC = Costo Promedio ponderado de capital

Inversión = Capital neto empleado

Para determinar EVA, se parte del beneficio operativo después de impuestos, que incluye los ingresos de
operación, sin intereses ganados, ingresos extraordinarios y dividendos; los gastos en que la empresa
incurrió en su operación, teniendo en cuenta depreciaciones e impuestos, sin incluir los intereses a cargo y
los gastos extraordinarios. Es importante no considerar la depreciación en el cálculo de la UODI. Los
intereses no se consideran para evitar su doble contabilización, ya que están en el costo de capital como
costo de financiación con acreedores.

Todo el que invierte su capital en la empresa lo hace esperando que ésta le reditúe el capital invertido a
una tasa que es distinta para cada inversionista, en función del riesgo percibido en el negocio y del costo
de oportunidad de cada uno; K e para el caso de los dueños de la empresa y K d para el caso de los terceros.
Por lo tanto, el costo del capital de la empresa se define como un promedio ponderado del capital
invertido por cada una de las fuentes del capital a la tasa que cada uno de ellos está invirtiendo en la
empresa. Lo anterior, hay que tenerlo en cuenta, debido a que, en la fórmula para el cálculo del EVA, se
utiliza el costo promedio ponderado de capital (WACC), el cual es una medida de la mínima tasa de
retorno que los inversionistas esperan recibir por invertir en otras opciones de riesgo comparable, y de
una manera simple se puede calcular de la siguiente forma:

D P
WACC = Kc*(1-Tx)*( VM )+Kc*( VM )
Donde:

 WACC = Costo Promedio Ponderado de Capital

 Kd = Costo de la deuda
 Tx = Tasa de Impuesto
 D = Valor de la Deuda
 VM = Valor de mercado de la empresa
 Kc = Costo del patrimonio
 P = Valor de mercado del patrimonio
Lo que se persigue a través del EVA es determinar cuanta rentabilidad debe recibir un empresario por el
capital utilizado, la cual debe compensar el riesgo que se toma por invertir en un negocio específico.
Ahora, si la diferencia es negativa, la empresa operaría a pérdida. El EVA se basa en que los recursos
usados por una empresa deben generar una rentabilidad mayor al costo de los recursos empleados, de lo
contrario, lo más conveniente es trasladarlos a otra actividad diferente.

CALCULO DEL EVA EN BACKUS Y JOHNSTON

1. Calcular la utilidad antes de interés y después de impuestos.

 UAIDI = UN + GF – InO + PnO

 UN = Utilidad Neta
 GF = Gastos Financieros
 InO = Ingresos no operacionales
 PnO = Pérdidas no operacionales

InO = 63,578,000
 GF = 19,861,000

PnO = 0

UN = 1,954,101,000

UAIDI = 1,910,384,000

Gráfico 10 Estado de Resultados Integrales 2019

2. Calcular el Activo Neto Financiado ANF

 ANF = Dcp + Dlp + P
 Dcp = Deuda de corto plazo
 Dlp = Deuda de largo plazo
 P = Patrimonio

Gráfico 11 Estado de Situación Financiera 2019

ANF = 2,183,105,000

3. Calcular el costo promedio ponderado de capital:

 D K
r = ∗r d + ∗r k
V V

Donde:

 r = Costo de promedio ponderado

 rd = Tasa esperada de rentabilidad del dinero prestado
 rk = Tasa esperada de rentabilidad del capital
 D = Deuda (Financiamiento externo)
 K = Capital (Patrimonio)
 V = Valor total de la empresa

Entonces tenemos:

D = 120,702

K = 2,092,403

Si : rd = 10%

Si : rk = 20%

r = 19.58%

4. Cálculo del EVA:

EVA = UAIDI – ( ANF * r )

EVA=1,910,384,000 – (2,183,105,000*19.58%)

EVA=1,910,384,000 –427,452,000

EVA = 1,482,932,000

22.3. Método del Flujo de Caja descontado

Esta metodología de valorización establece que el valor de la empresa es el resultado de la suma de los
valores presentes de los flujos de caja futuros. Así, los flujos de caja proyectados de la empresa son
descontados a una tasa apropiada para traerlos al valor presente.

UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y

JOHNSTON S.A.A.
PROYECCION DEL ESTADO DE RESULTADOS
(EXPRESADO EN MILES DE SOLES)
Cuenta 2019 2020 2021 2022 2023

Ingresos de Actividades Ordinarias 5,709,588.00 4,853,149.80 5,424,108.60 6,566,026.20 6,623,122.08

Costo de Ventas -1,497,118.00 -1,272,550.30 -1,422,262.10 -1,721,685.70 -1,736,656.88

Ganancia (Pérdida) Bruta 4,212,470.00 3,580,599.50 4,001,846.50 4,844,340.50 4,886,465.20

Gastos de Ventas y Distribución -951,029.00 -1,095,672.18 -1,224,574.79 -1,482,380.01 -1,495,270.27

Gastos de Administración -370,448.00 1,890,415.16 2,112,816.94 2,557,620.51 2,579,860.69

Otros Ingresos Operativos 21,358.00 -279,806.00 -312,724.35 -378,561.06 -381,852.90

Otros Gastos Operativos -75,448.00 -64,130.80 -71,675.60 -86,765.20 -87,519.68

Otras Ganancias (Pérdidas) 812.00 -52,231.44 -58,376.31 -70,666.07 -71,280.55

Ganancia (Pérdida) Operativa 2,837,715.00 3,979,174.23 4,447,312.38 5,383,588.67 5,430,402.48

Ingresos Financieros 52,162.00 89,209.10 99,704.29 120,694.66 121,744.18

Gastos Financieros -19,861.00 -1,847,866.42 -2,065,262.47 -2,500,054.57 -2,521,794.17

Diferencias de Cambio Neto 11,416.00 9,703.60 10,845.20 13,128.40 13,242.56

Ganancia (Pérdida) antes de Impuestos 2,881,432.00 2,230,220.51 2,492,599.40 3,017,357.17 3,043,595.05

Ingreso (Gasto) por Impuesto -927,331.00 -717,751.67 -802,193.04 -971,075.78 -979,519.92

Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones

Continuadas 1,954,101.00 1,512,468.85 1,690,406.36 2,046,281.38 2,064,075.13

Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 1,954,101.00 1,512,468.85 1,690,406.36 2,046,281.38 2,064,075.13

VA          
7,203,258 1,954,101 1,512,469 1,690,406 2,046,281 5,664,931.14
VALOR RESIDUAL
5,664,931

VALOR DE LA EMPRESA
12,868,189

CAPÍTULO V PRESUPUESTO MAESTRO

23. PRESUPUESTO
23.1. Definición e Importancia
El Presupuesto en forma general es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y términos financieros que, debe cumplirse en un determinado tiempo y bajo ciertas condiciones
previstas.

También se lo puede definir como la presentación ordenada de los resultados previstos en un plan, un
proyecto o una estrategia.

Su importancia es relevante ya que permite definir las políticas a seguir, facilita la toma de decisiones;
además que las mismas estarían basadas en estudios previos y en conclusiones definidas y razonadas,
coopera a la solución de problemas en forma anticipada y a evitar riesgos y contingencias que puedan
originar pérdidas o gastos innecesarios y facilita una vigilancia efectiva sobre cada una de las funciones y
actividades de la entidad y su personal.

23.2. Clases de Presupuesto

23.2.1. Por el tipo de Empresa:

23.2.1.1. Públicos: Son utilizados por el gobierno y entidades públicas, éstos realizan una estimación de
los gastos originados por las necesidades de los gobernados y se los cubre mediante los impuestos,
contribuciones, servicios, etc.
23.2.1.2. Privados: Son utilizados por empresas privadas, las cuales deben estimar sus ingresos, para
que sobre esta base estimen sus gastos; es decir, la distribución y aplicación de sus ingresos.
23.2.2. Por su Contenido:

23.2.2.1. Principales: Resumen los presupuestos de los departamentos o áreas de una empresa.
23.2.2.2. Auxiliares: Analizan las operaciones de los departamentos o áreas de una organización.

23.2.3. Por su Forma:

23.2.3.1. Flexibles: Permite cierta elasticidad cuando se presentan cambios, se ajustan en periodos
cortos.
23.2.3.2. Fijos: Durante su vigencia permaneces invariables.

23.2.4. Por su reflejo en los Estados Financieros:

23.2.4.1. De situación financiera: Son reconocidos en el Estado de Situación Financiera

presupuestado.
23.2.4.2. De Resultados: Presenta las posibles utilidades a obtener en un periodo.

De Costos: Presenta el costo de producción analizado con base en los elementos que los caracterizan.

23.2.5. Por su Duración:

23.2.5.1. Cortos: Para periodos de 3,6 o 12 meses.

23.2.5.2. Largos: Para periodos de más de un año.

23.2.6. Por sus Fines:

23.2.6.1. De Promoción: Son proyectos financieros que estiman los ingresos y los egresos.

23.2.6.2. De Aplicación: Se elaboran con objeto de solicitar líneas de crédito y realizar pronósticos de
distribución de recursos.
23.2.6.3. Por Programas: Son utilizados por el gobierno para representar el gasto en relación con un
objetivo o acción que se pretende realizar.

23.2.7. Por su Valuación:

23.2.7.1. Estimados: Se basan en experiencias anteriores, que pronostican lo que probablemente puede
suceder.
23.2.7.2. Estándar: Se elimina posibles errores y sus cifras representan los resultados que se deben
obtener.

23.3. Ventajas y Desventajas

Las principales ventajas de la elaboración de los presupuestos podemos sintetizar en las siguientes:
 Presiona para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa

 Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando las

responsabilidades y autoridad de cada una de las partes que integran la organización
 Cuando existe motivación adecuada incrementa la participación de los diferentes niveles de la
organización.
 Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables
 Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos
 Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía
  Obliga a realizar un autoanálisis periódico
 Facilita el control administrativo
 Es un reto que constantemente se presentan a los ejecutivos de una organización para ejercitar su
creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa
 Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones

El presupuesto también tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborarlo, o durante su
ejecución.

 Están basados en estimaciones. - Esta limitación obliga a que la administración trate de

utilizar determinadas herramientas estadísticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al
mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos que se
consideran. La correlación y la regresión estadística ayudan a eliminar en parte esta limitación.
 Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan. - esto
significa que es una herramienta dinámica, pues si surge algún inconveniente que la afecta el
presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera se perdería el sentido del mismo.
 Su ejecución no es automática. - necesitamos que el elemento humano de la organización
comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos los integrantes de la empresa
sientan que los primeros beneficiados para el uso del presupuesto son ellos.
 Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. - uno de los
problemas más graves que provoca el fracaso de las herramientas administrativas, es creer que
por sí solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la
administración para que cumpla su cometido, y o para entrar en competencia con ella.

23.4. Etapas del Presupuesto

Se las puede resumir en las siguientes:

23.4.1. Planeación
Es la recopilación de datos, estadísticas, variables etc.; así como en su estudio, ordenamiento e
integración. Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico
de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la selección de las estrategias competitivas
(liderazgo en costo y/o diferenciación) y en la selección de las opciones de crecimiento (intensivo,
integrado o diversificado).

23.4.2. Formulación
Aquí se elabora analíticamente los presupuestos parciales de cada departamento. En el campo de las
ventas su valor dependerá de las perspectivas de los volúmenes a comercializar y de los precios. En el
frente productivo se programarán las cantidades a fabricar según los estimativos de ventas y las políticas
de inventarios.

23.4.3. Aprobación
Una vez verificados los presupuestados por los jefes del área o departamento, deben pasar a ser
sancionados por el comité, director o jefe de presupuestos. El presupuesto consolidado se remitirá a la
gerencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto se procede a
ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

23.4.4. Ejecución y coordinación

Esta etapa está a cargo de todo el personal de la compañía, bajo las órdenes de un jefe y de acuerdo con
los planes y metas trazados. En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en
marcha de los planes” y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados.
23.4.5. Control y Evaluación
En esta fase se observa y vigila la ejecución del presupuesto. Se comparan cifras presupuestadas y se
determinan las variaciones, localizándose las áreas problema para determinar la forma de corregirlas, se
prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no solo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales.

24. PRESUPUESTO MAESTRO

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se
fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste
además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico,
mejor se presenta el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

La preparación del presupuesto exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas
decisiones claves relacionadas con la fijación de precios, líneas de productos, investigación y desarrollo y
otros aspectos.

Para su elaboración el punto de partida es la formulación de metas a largo plazo por parte de la gerencia.
El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce como planeación estratégica; el presupuesto se utiliza
como un vehículo para movilizar la empresa en la dirección deseada.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas. El proceso termina con
el estado de resultados presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los
estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares, excepto que se
trabaja con el futuro más que con el pasado.

24.1. Construcción de un Presupuesto Maestro

24.1.1. Presupuesto de Inversión

El presupuesto de inversión, es un conjunto de pronósticos en términos financieros referentes a un
periodo precisado, que permite a la dirección planear y controlar las actitudes de una empresa de modo
que pueden realizar sus objetivos en cuanto a ganancias y servicios. El sistema de presupuestos exige una
previsión sistemática basada en la experiencia del pasado y en las condiciones que se prevean en el
futuro.

El proyecto de inversión comprende 4 etapas:

 Pre inversión.
 Decisión.
 Inversión.
 Recuperación.

La inversión está definida como el monto de los recursos necesarios para la ejecución del proyecto, los
cuales comprenden: activos fijos, activos diferidos y capital de trabajo. Para que el rendimiento de los
recursos se considere óptimo debe ser igual o mayor al rendimiento que esa misma inversión obtendrá si
se la destina a una actividad alternativa de similar riesgo.

INVERSIÒN FIJA INVERSIÒN DIFERIDA CAPITAL DE TRABAJO

 Terrenos,  Gastos de instalación,  Inventarios de materias

  Construcciones organización y constitución primas y productos en
maquinaria y equipos de jurídica. proceso y terminados.
oficina,  Patentes  ·         Cuentas por cobrar y
 Equipo de transporte,  Estudios previos requeridos pagar dinero en efectivo
laboratorios y para pagos anticipados para cubrir imprevistos.
 ·         Demás equipos  En general de todo gasto de
auxiliares. preoperacion.

24.1.2. Presupuesto Operativo

Incluyen la presupuestación de todas las actividades de la empresa para el período siguiente al cual se
elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectado.

24.1.2.1. Presupuesto de ventas

Presupuestar ventas es estimar los niveles de futuros ingresos, gastos de ventas y contribuciones a las
ganancias. (Jhonson, 1996).

Es un cálculo prudente del nivel de ventas esperado y que se utiliza principalmente para tomar decisiones
de compras, producción y flujos de efectivo. De otro modo, es una representación de una estimación
programada de las ventas, en términos cuantitativos, que realizará una empresa (Jaramillo,2011).

El pronóstico de ventas predice las ventas futuras durante un periodo predeterminado como parte integral
de un plan de ventas, el cual se basa en un conjunto de suposiciones acerca del ambiente de
comercialización. Ya que un pronóstico de ventas preciso es vital para una organización, la mayoría de
las empresas luchan en forma constante por tener pronósticos de ventas y técnicas de pronóstico de ventas
más confiables. Las técnicas de pronóstico de ventas pueden ser muy complejas, pues utilizan modelos
matemáticos y computadoras de alta velocidad. Por lo tanto, algunas grandes empresas han establecido
departamentos separados especializados en pronósticos de ventas. Desafortunadamente, en la mayoría de
los casos las empresas dedican muy poca atención al desarrollo de enfoques de pronóstico precisos. Y
cuando lo hacen, el departamento de ventas con frecuencia juega sólo un papel sin importancia en el
pronóstico, dando consejos ocasionales acerca de los cambios en el ambiente competitivo.

24.1.2.2. Presupuesto de producción

Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta y los niveles de
inventario deseado. En realidad, el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y
ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las
cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la
mano de obra ocupada.

El Presupuesto de producción es la estimación tanto en volumen como en costos de producción de las

unidades que vamos a procurar durante un ejercicio determinado, el cual debe responder a las siguientes
preguntas: ¿Qué deberá producirse?, ¿Cuándo deberá producirse?, ¿Qué cantidad deberá producirse?, ¿En
qué forma deberá producirse?

24.1.2.3. Presupuesto de compras

El presupuesto de compras es el informe que contiene la cantidad de materias primas o materiales directos
en inventario que una empresa debe comprar durante cada período presupuestario. La cantidad indicada
en el presupuesto es la necesaria para garantizar suficiente inventario disponible para cumplir con los
pedidos de productos de los clientes.

Este presupuesto difiere del presupuesto de ventas o de gastos, porque el objetivo del presupuesto de
compras es determinar los requisitos de la organización para la compra de materiales en el inventario. El
presupuesto de compras permite determinar cuánto dinero y cuántos productos se necesitan para alcanzar
los objetivos deseados.

24.1.2.4. Presupuesto de Gastos de Ventas

Los gastos de venta están constituidos por el conjunto de erogaciones, depreciaciones, amortizaciones y
aplicaciones relacionadas con el almacenamiento, despacho y entrega de los bienes que produce la
empresa; los gastos de promoción y propaganda y los gastos del departamento de ventas y su personal.

Los gastos de venta se clasifican en fijos y variables de acuerdo a su comportamiento frente a los cambios
en el volumen de ventas. Los gastos de venta fijos son aquellos que permanecen constantes en su
magnitud, independientemente de los cambios operados en el volumen de ventas. Estos gastos son
constantes en el tiempo y determinados por la política administrativa de la empresa.

Los gastos de venta variables son aquellos cuya magnitud cambia en relación directa con los cambios en
el volumen de ventas. Entre los principales gastos de venta variables se encuentran las comisiones de los
vendedores, los fletes pagados por el transporte de los productos vendidos, los materiales de empaque y
los gastos de viaje de los vendedores. Debido a que estos gastos son función del volumen de ventas, es
fácil establecer su importe en términos del ritmo esperado de ventas, de acuerdo con el respectivo
presupuesto. Por lo general, los registros de los años anteriores ofrecen una buena base para presupuestar
este tipo de gastos.

Al elaborar un presupuesto de gastos de venta se ejerce un control sobre estos recursos financieros y se
obtiene una mayor eficacia en su manejo. El presupuesto es una buena guía para la empresa en lo
concerniente al monto del dinero que se debe asignar para este tipo de gastos y lograr los objetivos de
ventas fijado por la empresa. [ CITATION Mil14 \l 10250 ]

24.1.2.5. Presupuesto de Gastos de Administración

En este presupuesto se incluyen aquellos gastos que se deriven directamente de las funciones de dirección
y control de las diversas actividades de la empresa, ya que su contenido es tan amplio y que la
determinación de su naturaleza, dependerá de la organización interna y del medio en que se desarrolle en
particular.

En relación con estos gastos es necesario llevar a cabo un análisis de los gastos efectuados en el pasado
para que de igual modo se determinen las constantes y las variantes.

Las partidas integrantes de los gastos de administración, se han de determinar de acuerdo a las
necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la administración de ventas.

En este tipo de gastos se mencionan. Honorarios, gastos de representación, de ejecutivos, de

administración, pagos a abogados, etc.

24.1.2.6. Presupuesto de Publicidad

El presupuesto publicitario es, como su propio nombre indica, la cantidad de dinero destinada a las
inversiones en publicidad. A veces estos importes pueden parecer difíciles de establecer.

Abarca todos los conceptos derivados del área publicitaria de la empresa, y al que se le suele relacionar
con el ingreso incremental derivado de los gastos de publicidad. Sin embargo, por lo general, los
resultados obtenidos con la publicidad no pueden evaluarse con suficiente exactitud como para que este
método constituya un procedimiento práctico. Es por ello que el establecimiento del presupuesto de
publicidad resulta muy complejo, dada la infinidad de factores que influyen en el éxito de una campaña
publicitaria. El hecho de que se venda un determinado producto puede deberse a razones que no sean,
estrictamente, la promoción del producto. Por otra parte, el período de tiempo que transcurre entre el
momento en que se lleva a cabo la publicidad, y la venta del producto, hace todavía más difícil el
establecimiento de un presupuesto de publicidad, dado que resulta complejo medir la eficacia de los
diferentes medios publicitarios. Sólo la publicidad que se realiza en los medios de comunicación,
mediante tarjetas o cupones de respuesta, puede permitir una medición de su efectividad con relativa
facilidad.

24.1.2.7. Presupuesto Financiero

Es la predicción de ganancias y de egresos de un determinado negocio. Es de gran utilidad hacer
proyecciones del flujo monetario, ya que solo de esta manera se puede administrar eficientemente los
recursos de una empresa.

Vale decirse que los presupuestos de este tipo se suelen hacer siempre a corto plazo, pero se van
concatenando en el largo plazo. Por eso, son una herramienta sumamente eficaz para lograr la
administración correcta de los recursos y capital.

24.1.2.7.1. Presupuesto de ingresos

Es un documento que se desarrolla a partir de las previsiones de ingresos y egresos monetarios para un
cierto periodo. Su finalidad suele ser el cálculo del dinero necesario para poner en marcha un proyecto,
concretar una acción, etc.

El presupuesto de ingresos es muy importante ya que de los ingresos que se concreten dependerán las
ganancias. De los ingresos totales, se deben descontar luego los costos de producción y los diferentes
gastos para así conocer los beneficios o las pérdidas. Por lo tanto, un presupuesto de ingresos bien
realizado es clave para prever si un determinado proyecto será rentable o no.

Por otra parte, es imprescindible para saber si la organización en cuestión podrá hacer frente a los montos
que aparecen en el presupuesto de gastos, el cual puede definirse como la información relacionada con el
importe que la entidad puede gastar en un periodo determinado y un detalle del uso que hará del dinero.
El presupuesto de gastos no sólo debe elaborarse sino aprobarse para tener validez.

24.1.2.7.2. Presupuesto de egresos

El presupuesto de egresos de una empresa es uno de los primordiales, dado que no es posible sostener un
negocio sin hacer gastos y, en en ámbito corporativo, éstos existen en una gran variedad. Es importante
señalar que ciertos cargos que no se perciben en dinero en efectivo, como ser la depreciación (una
disminución del valor de un producto o servicio que puede darse por su antigüedad, por presentar un
defecto de fábrica o como parte de una promoción para atraer nuevos clientes), no se consideran parte del
presupuesto de egresos.

Ninguna empresa puede sobrevivir sin la elaboración de presupuestos; cada vez que se embarca en el
lanzamiento de un nuevo producto o campaña publicitaria, en la apertura de nuevas sucursales o
simplemente antes de tomar cualquier decisión que implique la inversión de dinero, ya sea de manera
directa o indirecta, existe un presupuesto adecuado a cada caso. (Porto, 2013)

24.1.2.7.3. Flujo neto

Es la diferencia entre los Ingresos netos y los desembolsos netos, descontados a la fecha de aprobación de
un proyecto de Inversión con la técnica de "Valor Presente". Al tratar el Flujo Neto Efectivo significa
considerar en cuenta el Valor del Dinero en Función del Tiempo, al retrotraer mediante la tasa de Interés
los flujos netos de Dinero a la fecha de inicio del proyecto. El Flujo Neto de Efectivo describe los
ingresos y los gastos de dinero en efectivo en el transcurso de un período de tiempo determinado.

Para incrementar el flujo de efectivo, no necesariamente se deberá ganar más dinero; también se podrá
elevarlo reduciendo el importe de los gastos recurrentes o reduciendo los gastos superfluos. Otra forma es
reduciendo las deudas.
24.1.2.7.4. Caja Final
Se calcula sumando el Cambio Neto del Periodo con el Saldo Inicial de Efectivo. Recuerda que llevar
bien nuestro flujo de caja facilitará que la empresa cuente con la cantidad suficiente de dinero para
producir. Además, permitirá cumplir con los compromisos de pago a proveedores y a las instituciones que
le facilitaron créditos. Es recomendable calcular la compra de bienes y gastos pre operativo, como los
referentes a la adquisición de equipos, local o estudios previos. También es importante realizar diferentes
simulaciones, cambiando las proyecciones del número de clientes o niveles de ventas, para evaluar los
posibles efectos de ajustar los costos por motivos externos.

24.1.2.7.5. Caja Inicial

Esta sección incluye el efectivo disponible en el banco y a mano al principio de cada mes. 

24.1.2.7.6. Caja mínima

Es una cantidad pequeña de fondos en dinero efectivo que se usa para gastos en aquellas situaciones en
los desembolsos por cheque son inconvenientes debido al costo de escribirlos, firmarlos y convertirlos en
efectivo.

24.1.2.8. Presupuesto de Tesorería

Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización.
También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones
relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos
financieros, etc.) o con salida de fondos líquidos ocasionados por la congelación de deudas o
amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nómina, impuestos o dividendos. Se formula en dos
periodos cortos: meses o trimestres.

24.1.2.9. Presupuesto de Erogaciones Capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones
o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles
de inversión y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Controla las
diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o
ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de
inversión y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Su objetivo es el de
controlar las diferentes inversiones y evaluar posibles alternativas de inversión y conocer el monto de
fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo con los cuales puedes saber en qué tiempo se requería
la información

25. APLICACIÓN
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