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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA

MIBANCO S.A

CURSO INTEGRADOR EN ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

PRESENTADO POR:
Ollenka Mendoza Mendoza

DOCENTE:
Daniel Teodomiro Delgado García

Chiclayo – 2020
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Índice
Capítulo I: Situación General de la Empresa AA 1 (Página 1)
1.2 Historia de la empresa Núme
ros
1.3 Socios arábigos
1.4 Productos
1.5 Situación Económica
1.6 Participación de mercado
Justificación: Problema u oportunidad

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética

2.1 Antecedentes
2.2 Visión
2.3 Misión
2.4 Valores
2.5 Código de Ética
2.6 Conclusiones

Capítulo III: Evaluación Externa

3.1 Análisis del Entorno PESTE
3.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E)
3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)
3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
3.2 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)
3.3 La Organización y sus Competidores
3.3.1 Poder de negociación de los proveedores
3.3.2 Poder de negociación de los compradores
3.3.3 Amenaza de los sustitutos
3.3.4 Amenaza de los entrantes
3.3.5 Rivalidad de los competidores
3.4 La Organización y sus Referentes
3.5 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
3.6 Conclusiones

Capítulo IV: Evaluación Interna

4.1 Análisis Interno AMOFHIT
4.1.1 Administración y gerencia (A)
4.1.2 Operaciones y logística. Infraestructura (O)
4.1.3 Finanzas y contabilidad (F)
4.1.4 Recursos humanos (H)
4.1.5 Sistemas de información y comunicaciones (I)
4.1.6 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
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4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

4.3 Conclusiones

Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo

5.1 Intereses de la Empresa AA
5.2 Matriz de Intereses de la Organización (MIO)
5.3 Objetivos de Largo Plazo
5.4 Conclusiones

Capítulo VI: Implementación Estratégica

7.1 Objetivos de Corto Plazo
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
7.3 Políticas de cada Estrategia
7.4 Estructura de la Empresa AA
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social
7.6 Recursos Humanos y Motivación
7.7 Gestión del Cambio
7.8 Conclusiones

Capítulo VII: Evaluación Estratégica

8.1 Perspectivas de Control
8.1.1 Aprendizaje interno
8.1.2 Procesos
8.1.3 Clientes
8.1.4 Financiera
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
8.3 Conclusiones

Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones

9.1 Conclusiones Finales

9.2 Recomendaciones Finales
9.3 Futuro de la Empresa AA
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Índice de Tablas
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Lista de figuras
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INTRODUCCIÓN

D’Alessio (2013) indicó que el proceso estratégico se compone de un conjunto de

actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización

pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. La figura 0 muestra las tres etapas

principales que componen dicho proceso: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento

propiamente dicha, en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la

organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual

se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa más complicada por lo

rigurosa que es; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera

permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los

Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP); aparte de estas tres

etapas existe una etapa final, que presenta las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe

resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas

personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación repetitiva.

Figura 1. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.

Tomado de “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia”, por F. A. D’Alessio,

2013 2ª ed., p. 10. México D. F., México: Pearson
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Capítulo I: Situación General de la Empresa

1.1.Historia
En 1998, se fundó la Edpyme Edyficar con la participación de CARE Perú como

accionista mayoritario, una organización internacional de desarrollo sin fines de lucro.

Edyficar inicia operaciones en Lima, Arequipa y La Libertad sobre la base y experiencia

del programa de apoyo crediticio de CARE Perú dirigido a segmentos de pobladores de

menores recursos. En el año 2005, Edyficar participa en la primera operación a nivel

mundial de titularización de cartera para microfinanzas (BlueOrchard) y en el 2007,

consiguió ser la primera empresa microfinanciera no bancaria en acceder con gran éxito en

el Mercado de Capitales. En el 2009, Edyficar pasó a ser parte del Grupo CREDICORP al

convertirse en subsidiaria del Banco de Crédito del Perú.

Mibanco inició operaciones en Lima en 1998, sobre la base de la experiencia de Acción

Comunitaria del Perú (ACP), una asociación civil sin fines de lucro con 43 años operando

en el sector de la micro y pequeña empresa. En el año 2006, el BID reconoce a Mibanco

con el Premio a la Excelencia en Microfinanzas y en el 2008 gana el Effie de Plata por la

campaña "Créditos Aprobados". Además de estos reconocimientos, Mibanco ganó una

calificación Global de Desempeño Social otorgado por Planet Rating 4+ y en el 2011 obtuvo

el grado de inversión BBB con perspectiva estable otorgado por Standard & Poor's.

A principios del 2014, Mibanco fue adquirido por Edyficar y es en ese momento que se

produjo el gran proceso de fusión entre Financiera Edyficar y Mibanco para brindar lo

bueno de estar juntos. (Fuente: Mibanco)

1.2.Socios
El principal accionista de Mibanco es BCP. En marzo 2014, Financiera Edyficar

(subsidiaria del Banco de Crédito del Perú “BCP”) concretó la compra, al Grupo ACP
 8

Corp., del 60.7% de las acciones de Mibanco. A marzo 2019 la participación del BCP en

Mibanco era de 94.9%.

Figura 2. Accionistas Mibanco

(Fuente: Mibanco)

1.3.Productos
Mibanco ofrece a los clientes y no clientes productos para financiar, brindando

alternativas de financiamiento que les permita satisfacer sus diferentes necesidades:

(Fuente: Mibaco)

 Necesidade del cliente

a. Familiares – personales

- Alimentación

- Vivienda

- Salud

- Educación

b. Negocios

- Mercadería

- Local
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- Maquinaria

- Moviliarios

- Vehículos

c. Seguros

- Ahorros

- Seguros

 Productos activos de Mibanco

Nos referimos a los productos de crédito para nuestros clientes

a. Necesidad y crecimiento de nuestros clientes:

Negocio

- Micapital

- Miequipo

- Milocal

- Efectivo al toque

- Crédito mujer

Consumo (independiente y dependiente)

- Micasa

- Mipréstamo personal

- Efectivo al toque dependiente

- Mihipoteca

https://www.mibanco.com.pe/

1.4.Situación Económica

A diciembre del 2017 nuestra participación de mercado en el segmento objetivo de la

micro y pequeña empresa (segmento que mantiene una deuda en el sistema financiero
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inferior a S/ 150 mil) se incrementó a 26.1%, en comparación al 25.9% obtenido respecto

al mismo periodo del año anterior.

A diciembre del 2017 las colocaciones brutas de Mibanco fueron S/ 9,376 millones,

registrando un incremento de S/ 757 millones (8.8%) respecto al mismo periodo del 2016.

Adicionalmente, la mora contable de Mibanco se situó en 4.7% a diciembre del 2017, 28

puntos básicos (pbs) por encima del nivel registrado en el mismo periodo del año anterior

(4.5%), aumento explicado por el impacto del fenómeno de El Niño Costero.

De esta forma, este aumento de la mora contable ha venido acompañado de una mayor

cobertura (provisiones/cartera atrasada), ascendiendo de 163.1% en diciembre del 2016

a 184.0% en el 2017, tasa mayor al promedio del sistema bancario.

Asimismo, nos mantenemos como la institución de microfinanzas con el mayor número

de clientes del sector micro y pequeña empresa, al alcanzar los 714,418 clientes a

diciembre del 2017. (Fuente: Mibanco)

Figura 3. Participación de mercado

Fuente: RCC/SBS
 11

Figura 4. Participación de mercado

Fuente: RCC/SBS

Entre enero y abril la entidad bancaria registró una pérdida de S/. 1.4 millones,

según datos de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), reportados por

ComexPerú. (Fuente: Gestión)

Tabla 1. Utilidad de Mibanco

31/12/2019 31/12/2018
Utilidad (pérdida) básica por
acción/ 0.316000 0.447000
Utilidad (pérdida) diluida por
acción/ 0.316000 0.447000
https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/memoria/files/memoria2

017/index.html

1.5.Participación de mercado

- Primer Banco de Microfinanzas del Perú y Latinoamérica.

- Mayor número de clientes: 714,418 empresarios de la micro y pequeña empresa,

con un liderazgo en la participación de 25.5%.

 12

- Primer lugar en colocaciones del segmento: S/ 6,933 millones de nuevos soles,

con una participación de mercado de 26.07% en el segmento 0-150 mil soles.

- Principal red de oficinas en el Perú: 328 a nivel nacional.

- Mayor red de personas al servicio de las microfinanzas: 10,130 colaboradores en

territorio nacional (incluye practicantes).

- Mayor fuerza comercial al servicio de los emprendedores: 5,713 asesores de

negocios.

- ROE de 24.8% que nos ubica en la segunda posición dentro de las empresas del

sistema financiero.

(Fuente: Mibanco)

https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/memoria/files/memoria2

017/index.html

Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética

2.1. Visión

Ser el socio más querido de clientes, colaboradores y comunidades, para acompañar su

progreso, por la confianza que inspira y el servicio extraordinario que entrega, siendo el

principal promotor de evolución de las micro-finanzas de la región. (Fuente: Mibanco)

Tabla 2. Criterios para evaluar una Visión

Características SI NO

1. Simple, clara y comprensible

2. Ambiciosa, convincente y realista

3. Definida en un horizonte de tiempo que

permita los cambios

4. Proyectada a un alcance geográfico

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5. Conocida por todos

6. Expresada de tal manera que permita un

sentido de urgencia

7. Una idea clara y desarrollada sobre a donde

desea ir la organización

8. La ideología central

9. La visión de futuro

Fuente: Adaptada de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, por F.A.

D’Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson

Visión con los 9 criterios

Lograr en el 2025 Ser el socio más querido de clientes, colaboradores y comunidades,

para acompañar su progreso, por la confianza que inspira y el servicio extraordinario que

entrega, siendo el principal promotor de evolución de las micro-finanzas de la región.

2.2. Misión

Transformamos la vida de las personas, comprometidos con su inclusión financiera y

progreso, aportando juntos al crecimiento del país.

Tabla 3. Criterios para evaluar una Misión

Características SI NO

1. Clientes

2. Productos: bienes o servicios

3. Mercados

4. Tecnología

5. Objetivos de la organización: supervivencia,

crecimiento y rentabilidad
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6. Filosofía de la organización

7. Autoconcepto de la organización

8. Preocupación por la imagen pública

9. Preocupación por empleados

Fuente: Adaptada de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, por F.A.

D’Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson
Misión con los 9 componentes
Transformamos la vida de las personas, comprometidos con su inclusión financiera y

progreso, facilitando el desarrollo de nuestros colaboradores aportando juntos al

crecimiento del país.

https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/memoria/files/memoria201

7/index.html

2.3. Valores

MIBANCO es una organización innovadora, que se reinventa constantemente para

ofrecer los mejores productos y servicios a sus clientes, y mantiene un compromiso social

hacia ellos, la comunidad y sus colaboradores. Comparte sus valores en cada una de las

actividades que realiza y busca el desarrollo permanente de su cultura organizacional.

MIBANCO actúa según los siguientes valores

a. Honestidad: “Trabajamos con integridad moral y ética profesional, desarrollando una

gestión transparente, brindando información clara y precisa; generando confianza”.

b. Compromiso: “Tenemos la convicción de dar lo mejor de nosotros mismos,

involucrándonos y participando activamente en el desarrollo y cumplimiento de la

misión y visión de MIBANCO”.

 15

c. Eficiencia: “Gestionamos de manera óptima nuestros recursos, mejorando

continuamente los procesos y la productividad para lograr mayor competitividad y

sostenibilidad en el tiempo”.

d. Respeto: “Reconocemos y apreciamos de manera integral el valor de las personas con

sentido de equidad y justicia; a través de una ambiente de armonía, libertad de opinión

e igualdad de oportunidades”.

e. Innovación: “Fomentamos la generación de ideas originales y creativas, mediante la

participación activa del cliente, Colaboradores y Directores, cuya aplicación genere

cambios sustanciales y exitosos”.

f. Calidad: “Desarrollamos eficazmente nuestras actividades y proyectos, superando de

manera continua nuestros estándares de gestión, asegurando la satisfacción de las

expectativas crecientes de los clientes internos y externos, para garantizar nuestra

competitividad, liderazgo e imagen en el mercado”.

Tanto en su existencia individual como colectiva, las personas deben adoptar ante la

vida actitudes y decisiones que deben ser uniformes, consistentes y continúas para que, al

sumarse a la conducta de los demás, den un resultado social positivo y útil. (Fuente:

Mibanco)

https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/memoria/files/MEMORIA

%20MIBANCO%202014.pdf

2.4. Códido de Ética

MIBANCO se compromete a respetar los siguientes principios éticos, teniendo en

cuenta la legislación nacional vigente, las normativas internas, los valores institucionales,

la misión y visión de la empresa:

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a. MIBANCO espera de todos sus Directores y Colaboradores una conducta profesional

recta, imparcial y honesta durante su relación laboral con la institución, colaborando

con el compromiso social que esta tiene como miembro de la comunidad a la que

pertenece.

b. Los Directores y Colaboradores de MIBANCO mantendrán una actitud abierta y activa

de colaboración con las autoridades, como parte de su ética profesional, con el objeto

de prevenir y evitar delitos de cualquier tipo.

c. Se deberán extremar las medidas de prudencia para no dar lugar a que el interés

personal pueda influir en un juicio, una acción o un asesoramiento profesional que se

haya de dar en nombre de MIBANCO.

d. Los Directores y Colaboradores de MIBANCO al aceptar la responsabilidad del propio

cargo, se comprometen a cumplir y hacer cumplir las políticas, normas y

procedimientos internos establecidos por MIBANCO.

e. En ningún momento, en sus relaciones personales o profesionales con clientes,

proveedores y/o, colaboradores, harán prevalecer su condición de tal con objeto de

obtener un beneficio personal.

f. El Banco es consciente de que el éxito de una empresa es el reflejo de la

profesionalidad, el comportamiento y la actitud responsable de las personas que la

componen. Por lo tanto, la contratación de las personas adecuadas, su formación

continua y un buen desarrollo profesional son factores primordiales.

g. Todo colaborador debe informar a su superior de los asuntos que puedan afectar a la

imagen, reputación e integridad de MIBANCO. Asimismo, deben cuidar las

declaraciones públicas de los asuntos que puedan afectar a la imagen, reputación e

integridad de MIBANCO.
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h. Las prácticas empresariales de MIBANCO tienen como finalidad establecer relaciones

laborales basadas en la confianza, integridad y honestidad.

(Fuente: Mibanco)

https://centerforfinancialinclusionblog.files.wordpress.com/2012/04/mibanco.pdf

Capítulo III: Evaluación Externa

En este capítulo se realizó una evaluación del ambiente externo de Mibanco S.A que

comprende los análisis del entorno PESTE y competitivo a través del modelo Porter. Con ambos

análisis preliminares elaboraremos la Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE).

3.1. Análisis del Entorno PESTE

La evaluación externa denominada auditoría externa de la gestión estratégica está enfocada

hacia el análisis del entorno y de la empresa. Este procedimiento busca identificar y evaluar las

tendencias y eventos que están más allá del control inmediato de Mibanco S.A. La evaluación

externa revela las oportunidades que hay que aprovechar y amenazas clave que se deben evitar

o neutralizar, así como la situación de los competidores en el sector industrial. Los factores

externos importantes se analizan con un enfoque integral y sistemático, evaluando las fuerzas

políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y competitivas, conocido como

análisis PESTEC = PESTE + C. (Fuente: D’ Alessio 2013)

3.1.1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales, y Legales (P)

El sector financiero en el Perú se rige por la Ley N°26702, Ley General del Sistema

Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros,

así como sus posteriores modificaciones. En este documento se establece que el organismo

que se encarga de supervisar el sector es la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP,

donde uno de los principales principios es la diversificación del riesgo, por lo que queda

prohibido la creación de instituciones financieras para atender a un solo sector productivo,

 18

con la excepción del Banco Agropecuario. Así mismo, queda establecido que la inversión

extranjera en las empresas financieras tiene igual tratamiento que el capital nacional. Los

ingresos de las empresas financieras provienen de los cobros por servicios o comisiones y

de las tasas de interés activas, las cuales son fijadas libremente por cada institución.

En las últimas dos décadas, el Perú ha gozado de un periodo de estabilidad económica y

democrática, habiéndose manejado la economía con precaución y racionabilidad, con

promoción de la inversión, apertura comercial (17 Tratados de Libre Comercio [TLC])

logrando, además, estabilidad macroeconómica (Ferrero 2015).

Mediante el Decreto Legislativo N°1256, vigente desde el 09 de diciembre de 2016, el

gobierno promueve la eliminación de barreras burocráticas que obstaculizan el acceso a los

agentes económicos al mercado, procurando una eficiente prestación de servicios al

ciudadano por parte de las entidades de la administración pública (Poder Ejecutivo 2016).

La Asociación de Bancos (ASBANC) señala que la bancarización en el Perú ha

aumentado en los últimos seis años de un 20% a un 28%, debido al dinamismo de la actividad

económica. Sin embargo, se encuentra muy por debajo respecto a los países vecinos tipo

Chile, que tiene una bancarización de 70% (Gestión, 2016).

Según el Índice de Percepción de Corrupción (IPC) para el Sector Público, de 176 países

del mundo, el Perú ocupa el puesto 101 (a mayor número mayor nivel de corrupción),

evidenciándose un alto índice de corrupción, que impacta negativamente en los ingresos de

capitales internacionales en el país (Transparency International 2017).

Las oportunidades que se derivan de las fuerzas políticas, gubernamentales y legales son:

(a) legislación que permite la operación bancaria en un entorno de libre mercado, (b) ente

regulador con normas claras y (c) mercado financiero desarrollado. Pero se tiene como
 19

amenaza la poca competitividad del Perú en cuanto a los factores básicos y principalmente

en lo que se refiere a infraestructura, así como la poca bancarización de las personas.

Tabla 4. Condiciones de los Factores de Competitividad en el Perú, año 2015

Nota. Tomado de “Global competitiveness report 2015-2016” por World Economic

Forum (WEF), 2015.
http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2015- 2016/
http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/8CEF5E01E937E76105257

A0700610870/$FILE/26702.pdf

3.1.2. Fuerzas Económicas y Financieras (E)

Según el reporte de Producto Bruto Interno (PBI) Total y por Habitante 1994-2016, la

economía peruana viene mostrando un crecimiento sostenido en los últimos años,

reflejándose en la ejecución de diversos proyectos de inversión a diferentes escalas,

constituyendo una oportunidad de crecimiento de la industria de las microfinanzas ( INEI

2017).
 20

La MYPE representa el 40% del PBI mostrando su importancia en la economía y

oportunidad de crecimiento en el sector de las microfinanzas, por lo tanto, de Mibanco. Sin

embargo, la Sociedad de Comercio Exterior (Comex) señala que el 83% de las MYPE son

informales, originando un incremento en la morosidad y una barrera para el crecimiento de

las microfinanzas (Luna 2016).

Según el Marco Macroeconómico Multianual 2017-2019 Revisado, la proyección del tipo

de cambio del dólar llegará a S/ 3,42 por dólar, constituyendo una amenaza para la

colocación de créditos en dólares, financiamiento de maquinaria, materia prima e insumos

importados, etcétera, afectando el crecimiento de las microfinanzas (Ministerio de

Economía y Finanzas MEF 2016).

La economía peruana ha crecido de manera sostenida desde finales de la década de los

90’s, a pesar de que a partir del año 2014 se ha visto una desaceleración en el crecimiento

(Banco Central de Reserva del Perú [BCRP], 2015).

En relación con la liquidez del sistema financiero se presenta la Tabla 5, donde se ve un

crecimiento anual promedio del 11.8% en moneda nacional y del 7.7% en moneda

extranjera. En lo que respecta a la moneda nacional, los depósitos a plazo son los que más

aportan, con el 38.5%, seguido por los depósitos de ahorro y los depósitos a la vista, con

29.2% y 27.5% respectivamente. El crecimiento en ahorros, aun cuando como porcentaje

del PBI se haya reducido, se debe a que el entorno macroeconómico es estable, tal y como

lo indicó el WEF (2015). Por lo tanto, el dinero no pierde su valor de compra, con una

inflación que ha sido de 2.8% en el año 2013 y de 3.2% en el 2014, como se observa en la

Figura 5. Por otro lado, en la Tabla 6 se muestra el número de empresas por segmento

empresarial y por departamento. Entre las cifras que destacan, tenemos que el 95% son
 21

microempresas, el 4.02% son pequeñas empresas y el 0.63% son medianas y grandes

empresas.

Tabla 5. Liquidez del Sistema Financiero Peruano, en millones de nuevos soles

Fuente: Nota. Tomado de “Estadísticas económicas” por Banco Central de Reserva de

Perú (BCRP), 2015. http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html
Figura 5. Inflación en porcentaje

Adaptado de “Estadísticas económicas” por Banco Central de Reserva de Perú (BCRP),

2015. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html
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Tabla 6. Número de empresas por segmento empresarial, según departamento, 2012-2013

Nota. Tomado de “Compendio Estadístico Perú 2015” por Instituto Nacional de

Estadística e Informática - INEI, 2015
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1253/co
mpen dio2015.html
Asimismo, la Tabla 7 nos muestra la distribución de los créditos por segmento

empresarial. Allí tenemos que la mediana empresa representó el 23% de los créditos

otorgados en Moneda Nacional, mientras que para el caso de Moneda Extranjera, representó

13 el 34%. Cabe destacar que si bien es cierto el 95% de las empresas son microempresas,

estos representan sólo el 12% de los créditos colocados en Moneda Nacional y el 1% en

Moneda Extranjera
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Tabla 7. Distribución de créditos por monedas y segmentos a Junio de 2014

Nota. Adaptado de “Radiografía del costo del crédito en el Perú” por Banco Central de
Reserva del Perú, 2015.
https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Documentos-de-Trabajo/2015/documento-
de-trabajo-01-2015.pdf
3.1.3. Fuerzas Sociales, Culturales, y Demográficas (S)

La falta de descentralización de las instituciones del Estado constituye una traba para el

desarrollo del país, imposibilitando el crecimiento económico y desarrollo social de las zonas

más alejadas de la capital (Lima) las que, al carecer de los servicios básicos (educación,

salud, transporte, vivienda, comunicación, entre otros), se dificulta su acceso al

financiamiento bancario.

Según el Informe de la Evolución de la Pobreza 2007 al 2016 (INEI 2017b), el

crecimiento económico y reducción de la pobreza (del 42,4% en el 2007 al 20,7% en el 2016)

implica que una mayor cantidad de personas incrementen sus ingresos, accediendo a créditos

y dinamizando la economía del país a través del consumo interno.

La micro y pequeña empresa emplea al 70% de la Población Económicamente Activa

(PEA) por lo que el Estado, al darse cuenta de que la MYPE dinamiza la economía del país,

financia a los emprendimientos más innovadores (start ups) a través del Ministerio de la

Producción. (Fuente: Mibanco)

 24

3.1.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T)

En relación a la cantidad de hogares que tienen acceso a Internet se ve en la Tabla 8 que

para el año 2014 un 23.5% de las familias peruanas accedían a esta conexión. Pero se

visualiza que el acceso es desigual por regiones, ya que mientras en Lima sube al 44.5% del

total de hogares, en el resto del país apenas llega a 14%, siendo especialmente perjudicada

el área rural. En cuanto a las regiones naturales, en la costa el 35.3% de los hogares tienen

acceso a Internet, 10% en la sierra y solo 7.8% en la selva. La penetración del Internet es

limitada en el Perú, constituye una amenaza, ya que con esto el acceso a los servicios

bancarios en línea no puede alcanzar a mayor porcentaje de usuarios.

Figura 6. Evolución de la pobreza extrema en el Perú, en porcentaje.

Adaptado de “Sociales” por Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2015

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Tabla 8. Hogares con acceso a internet, en porcentaje

Fuente. Tomado de “Tecnologías de la información y comunicación” INEI, 2015c

Tabla 9. Distribución de personas según NSE 2015 – Perú (Urbano- Rural)

Fuente. Tomado de “Niveles socioeconómicos 2015”

Según APEIM (2015) el porcentaje de personas en el 2015 en Lima Metropolitana que

usaron internet con fines de banca electrónica fue de 26.5% para el NSE A, 10.7% para el

NSE B y 4.1% para el NSE C.

3.1.5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E)

El cambio climático genera impactos sobre las economías del mundo. En el Perú, el

Fenómeno del Niño produjo pérdidas en los sectores de pesca y agroindustria,

 26

principalmente, perjudicando a muchos exportadores del segmento MYPE, y conllevando a

que el sector financiero sufra contracciones.

Las políticas de responsabilidad social y ambiental del grupo Credicorp, al cual pertenece

Mibanco, buscan un crecimiento sostenible y rentable mediante acciones como la

planificación del impacto de sus operaciones, y reducción de la contaminación y

conservación de los recursos 7 naturales. Por lo que, al ser una empresa ecológicamente

responsable, genera una buena reputación y mayor aceptación de los clientes, logrando el

financiamiento internacional.

3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

El propósito de la auditoría externa es crear una lista definida de las oportunidades que

podríamos beneficiar a una organización, así como las amenazas que deben evitarse. Esta matriz

permite, a los estrategas, resumir y evaluar la siguiente información: política, gubernamental y

legal (P); económica y financiera (E); social, cultural y demográfica (S); tecnológica y científica

(T); ecológica y ambiental (E); y entorno legal (L), que se da como resultado del análisis

PESTEL. (D’ Alessio, 2008).

A través de la matriz EFE (tabla 15), se indican todas las oportunidades y amenazas

mencionadas en el Pestel de Mibanco, siendo 4,0 la puntuación ponderada total más alta de la

organización, y la más baja fue de 1,0; la puntuación ponderada total promedio fue de 2,5. En

ese sentido, una puntuación ponderada total de 4,0 indica que la empresa está respondiendo

eficientemente a las amenazas existentes en su industria, y que la estrategia aplicada es eficaz

aprovechándose las oportunidades existentes y minimizando las amenazas. La puntuación de

1,0 indica que la estrategia de la empresa no es la adecuada al no capitalizar las oportunidades

ni evitar las amenazas externas.

 27

Tabla 10. Matriz MEFE

Factores Determinantes del Éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades
1. Legislación que permite la operación bancaria en
un entorno de libre mercado 0.09 4 0.36
2. Ente regulador con normas claras 0.09 4 0.36
3. Mercado Financiero en vías de desarrollo 0.09 2 0.18
4. Entorno macroeconómico estable 0.09 3 0.27
5. Los consumidores en los NSE A, B y C
representan el
38.3% y crece sostenidamente 0.12 4 0.48
6. Las medianas empresas tienen créditos en
colocaciones de
23% en moneda nacional y 34% en moneda
extranjera. 0.12 4 0.48
Sub Total 0.60 2.13
Amenazas
1. Poca competitividad en los factores básicos,
incluyendo
infraestructura y educación 0.08 2 0.16
2. Disminución del ahorro y la inversión, como
porcentaje
del PBI 0.13 2 0.26
3. Desaceleración del crecimiento económico 0.11 3 0.33
4. Penetración del Internet es limitada 0.08 1 0.08
Sub Total 0.40 0.83
Total 1.00 2.96
Fuente: Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, por F. A. D’
Alessio, 2008, México: Pearson.

3.3. Mibanco y sus Competidores

El conocido modelo de las cinco fuerzas de Porter permite la ejecución del análisis

competitivo, y determinar la estructura y atractividad de la industria donde la organización

compite, así como el desarrollo de estrategias en muchas industrias. El análisis de las

condiciones competitivas e industriales es el punto de arranque para evaluar la situación

estratégica y la posición de una organización en el sector y los mercados que lo componen. La

intensidad de la competencia entre las firmas varía ampliamente de una industria a otra. La

intensidad de la competencia es la más alta en industrias de bajos retornos. De acuerdo con

 28

Porter (2004), la naturaleza de la competitividad en una industria dada puede estar compuesta

por cinco fuerzas. (D’ Alessio, 2013).

Figura 4. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Extraído de “Proceso Estratégico”: Un Enfoque de Gerencia”, por F. A. D’ Alessio,

2013. México D. F., México: Pearson

3.3.1. Poder de negociación de los proveedores

El orden es clave para la correcta gestión de Mibanco, ya que nos facilita las cosas y

agiliza los trámites del día a día de nuestro negocio, como la realización de facturas, la

gestión de impuestos o la conciliación bancaria. Está claro que si tienes una plantilla de

conciliación bancaria sabrás en todo momento cuánto dinero tiene la empresa y detectarás

rápidamente cualquier movimiento raro en el banco, pero antes es imprescindible facturar

para obtener ingresos. Y aquí es donde vamos a aprovechar a los y proveedores.

 29

3.3.2. Poder de negociación de los compradores

Mibanco tiene toda clase de compradores con ingresos adecuados para poder adquirir

un crédito, y cada comprador tiene una alto poder de negociación con respecto a la empresa,

ya que, existe una amplia competencia crediticia, lo cual hace difícil poder fidelizar un

cliente

3.3.3. Amenaza de los Sustitutos

Existen créditos informales la cual están teniendo mayor participación en el mercado,

debido a la flexibilidad en los pagos y en la restructuración de los mismos, entre ellos

tenemos a los Usureros y panderos. Se debe tener en cuenta que estas organizaciones

bancarizan en lugares donde la banca formal no se encuentra presente. Por lo tanto se hace

presente una gran amenaza para Mibanco.

3.3.4. Amenaza de los entrantes

Las barreras de entrada para constituir un banco en el Perú son elevadas, especialmente

por el capital mínimo requerido, que se establece en la Ley N° 26702, Ley General del

Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y

Seguros. A continuación se presenta el capital mínimo para los distintos tipos de entidades

financieras que funcionan en el Perú:

 Empresa bancaria: S/. 14’914,000.00

 Empresa financiera especializada: S/. 7’500,000.00

 Caja municipal de ahorro y crédito: S/. 678,000.00

 Caja municipal de crédito popular: S/ 4’000,000.00

 Entidad de desarrollo a la pequeña y micro empresa (EDPYME): S/. 678,000.00

 30

Adicional a estos requisitos de capital, se requiere un estudio de factibilidad de mercado,

financiero y de gestión. Así como también deben seguir los mismos pasos que se requieren

para formar cualquier sociedad anónima abierta, ya que debe cotizar en la Bolsa de Valores de

Lima. Por este escenario y ante la desaceleración económica actual se considera que la

amenaza de nuevos entrantes al mercado financiero peruano es baja.

https://www.bvl.com.pe/mav/requisitos.pdf

3.3.5. Rivalidad de los competidores

En el sistema financiero de banca en el Perú los principales bancos son: Banco de

Comercio, Banco de Crédito del Perú, Banco Interamericano de Finanzas (BanBif),

Banco Pichincha, BBVA Continental, Citibank Perú, Interbank, MiBanco. Siendo el BBVA

el principal competidor directo. El BCP tiene la mayor participacion del mercado con un

33%, Estos bancos se dirigen al mismo tipo de clientes y ofrecen servicios similares. La

rivalidad se da en costos de servicios o comisiones, en tasas, y en innovaciones tanto en

productos como en atención, extendiendo los canales de comunicación con sus clientes

Tabla 11. Matriz Perfil Competitivo (MPC)

Factores Determinantes del Éxito Peso Valor Ponderación

1. Confianza del público en general 0.20 2 0.40
2. Bajos costos de servicios y de tasas en préstamos 0.15 2 0.30
3. Tasas atractivas para captar fondos 0.13 2 0.26
4. Modernidad y tecnología 0.17 2 0.34
5. Servicio al cliente 0.20 3 0.60
6. Red de agencias y agentes autorizados 0.15 1 0.15
Sub Total 1.00 2.05
 31

3.4. La organización

El presente capítulo muestra las funciones de las principales divisiones de Mibanco, como

son Recursos Humanos, Marketing, Operaciones, Inclusión Financiera (Responsabilidad

Social) y Finanzas que, mediante la aplicación de la Evaluación de Factores Internos (EFI),

importante herramienta estratégica, permitirá determinar la valoración de las fortalezas y

debilidades de la organización. El Directorio es el órgano de mayor responsabilidad en

Mibanco, es el que define la estrategia y las políticas de largo plazo que se plasman por

intermedio de la alta gerencia. La Presidencia y la Gerencia General son ejercidas por

funcionarios distintos y el presidente del Directorio no ocupa un cargo ejecutivo, pero está

adecuadamente informado de la composición, objetivos, negocios y riesgos de las Gerencias de

División de Mibanco y revisa mensualmente su desempeño. Actualmente el Directorio está

conformado por nueve directores titulares y tres directores suplentes, elegidos según procesos

establecidos por el Banco.

 32

Figura 5. Organigrama Mibanco

https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/memoria/files/MEMORIA%20

MI%20BANCO%2009.pdf

Capítulo IV: Evaluación Interna

El presente capítulo muestra las funciones de las principales divisiones de Mibanco, como

son Recursos Humanos, Marketing, Operaciones, Inclusión Financiera (Responsabilidad

Social) y Finanzas que, mediante la aplicación de la Evaluación de Factores Internos (EFI),

importante herramienta estratégica, permitirá determinar la valoración de las fortalezas y

debilidades de la organización.

4.1. Análisis Interno AMOFHIT

El AMOFHIT consiste en el análisis de la Administración y gerencia (denotado por A), de

Marketing y ventas (denotado por M), de Operaciones y logística (denotado por O), de Finanzas
 33

y contabilidad (denotado por F), de los Recursos humanos (denotado por H), de los Sistemas

de información y comunicaciones (denotado por I) y, al final, de la Tecnología, la investigación

y el desarrollo (denotado por T). (D’Alessio, 2013).

4.1.1. Administración y gerencia (A)

Mibanco se formó sobre la base operativa desarrollada por Acción Comunitaria del Perú

(hoy “Grupo ACP”), organización no gubernamental (“ONG”), dedicada por más de 45 años

a brindar apoyo financiero, asesoría técnica y capacitación a las MYPES. En marzo del 2014,

Financiera Edyficar y el Grupo Crédito adquieren el 60.68% del capital social de Mibanco

pertenecientes al Grupo ACP Corp. S.A.A. En abril del 2014, Financiera Edyficar y el Grupo

Crédito adquirieron el total de la participación que International Finance Corporation

mantenía en Mibanco, ascendente a 6.50% del capital de esta entidad. En julio del 2014,

Financiera Edyficar adquirió por medio de una Orden de Compra Abierta, un paquete

adicional de acciones correspondiente a 18.56% del capital social de Mibanco, que

pertenecían a los accionistas minoritarios Accion International y Triodos Bank. El 10 de julio

del 2014, Mibanco lanzó una Oferta Pública de Adquisición (OPA) para adquirir 100% de las

acciones de Clase A y B de Mibanco que no son propiedad de Edyficar o de las entidades de

su grupo económico, donde Edyficar ofrece S/. 1.74 por acción. Mibanco implementó una

estrategia de expansión, lo que requirió el establecimiento de mayor cantidad de agencias y la

creación de nuevos productos. Ante esta situación el banco rediseñó su estructura orgánica.

Es así que se tiene una posición más conservadora, buscando reforzar los productos

principales y atender a los segmentos que generan mayores beneficios. Fortaleza

https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/clasificacion-de-

riezgo/files/Informe%20Mibanco%20Junio%202014.pdf
 34

4.1.2. Marketing y ventas (M)

En los últimos nueve años Mibanco ha invertido más de US$ 3.5 millones y ha capacitado

gratuitamente a más de 100 mil empresarios en temas de marketing y ventas.

Durante el primer semestre del 2014, se resolvieron un total de 1,606 reclamos, de los

cuales 52.30%, fueron absueltos a favor de los clientes; mientras que 47.70% fueron a favor

del Banco. Un punto clave en la fidelización de los clientes son todas las actividades dirigidas

a que la comunicación con el cliente fluya de manera espontánea y cordial durante todos los

puntos de contacto con él, procurando un trato personal y cálido. Por ejemplo, puedes llamarlo

por su nombre o atender sus quejas de manera flexible, sin protocolos inalterables. Un buen

trato con los clientes puede convertirse en una ventaja competitiva. Fortaleza

https://www.mibanco.com.pe/noticia/consejos-fidelizar-clientes

https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/clasificacion-de-

riezgo/files/Informe%20Mibanco%20Junio%202014.pdf

- Marketing mix

Producto: Mibanco ofrece a los clientes y no clientes productos para financiar,

brindando alternativas de financiamiento que les permita satisfacer sus diferentes

necesidades.

1. Necesidad del cliente

Familiares – Personales

 Alimentación

 Vivienda

 Salud
 35

 Educación

Negocios

 Mercadería

 Local

 Maquinaria

 Mobiliarios

 Vehículos

Seguros

 Ahorros

 Seguros

2. Productos activos de Mibanco

Negocio

 Micapital

 Miequipo

 Milocal

 Efectivo al toque

 Crédito mujer

Consumo independiente y dependiente

 Micasa

 Mipréstamo personal

 Efectivo al toque dependiente

 Mihipoteca
 36

Precio: Es la única variable que genera ingresos. Para establecer un precio se debe

tomar en cuenta los costos, competencia, margen de ganancia y estrategias de precios

para generar rentabilidad.

Colocar el precio justo resulta un verdadero desafío, ya que al querer ofrecer un

producto o servicio al alcance de los consumidores, también debes pensar en no afectar

la rentabilidad del negocio.

Figura 6. Precio de préstamos

Fuente: Mibanco

Plaza: Es el proceso total, desde que se hace el producto hasta que llega a las manos

del consumidor. Incluye el almacenaje, puntos de venta, relación con los proveedores,

planificación, transporte, inventarios, pedidos, merchandising, entre otros.

De acuerdo a tu estrategia y producto, debes valorar la posibilidad de distribución.

Ten en cuenta que debes llegar de la manera más eficaz a la mayor cantidad de

consumidores.
 37

Figura 7. Plaza de Mibanco

Fuente: Mibanco

Promoción: Si no comunicas bien las ventajas de tu producto o servicio, jamás

llegarás a tu público objetivo. Entonces, será necesario que analices los medios a

través del cual informarás al mercado las ventajas de lo que ofreces.

No cometas el error de querer dar a conocer tu producto a través de una campaña de

comunicación que sobrepase tu presupuesto. Si no tienes mucho dinero, con pocos

recursos haz que ésta sea eficaz. Entre las variables más conocidas están: relaciones

públicas, publicidad y medios de difusión.

Figura 8. Promociones Mibanco

https://www.mibanco.com.pe/noticia/generar-ventas-4p-marketing
 38

4.1.3. Operaciones y logística (O)

- Captación / venta de préstamos

Los procesos primarios se desarrollan inicialmente con la adquisición de pasivos, llámese

captación de depósitos u otras fuentes de financiamiento (cuentas ahorros, cuentas plazo fijo,

etcétera), o la adquisición de activos, llámese otorgamiento de créditos (créditos personales,

créditos MYPE, etcétera). Estos procesos de captación de fondos son soportados por la gestión

comercial de Mibanco, la cual cuenta con asesores de negocios, quienes realizan un primer

contacto con los clientes, clasificados previamente por la unidad de inteligencia comercial, de

acuerdo con los siguientes criterios: zonas geográficas, niveles de ingresos económicos, niveles

de facturación. Los asesores de negocio llegan a las zonas de mayor concurrencia de

emprendedores, una vez aprobada esta precalificación se realizan visitas recurrentes a los

clientes potenciales para obtener información tradicional y no tradicional, por ejemplo

facturación, boletas, cuadernos, notas, investigación sobre la vida familiar, etcétera, para

gestionar el otorgamiento de un crédito. Posteriormente el cliente es derivado alguno de los

oficiales de Crédito en las agencias de Mibanco, quienes se encargan del proceso de captación

y formalización del crédito. Una vez que ha sido calificado se procede con la activación de la

línea de crédito, elaboración del expediente de crédito y el desembolso del crédito. El gráfico 3

muestra el mapa de procesos de captación y venta de préstamos a las MYPE.

 39

Figura 9. Captación / venta de préstamo a MYPE

Fuente: Mibanco s.f.a.

Posteriormente se prosigue con el servicio postventa que en Mibanco incluye las actividades

administración de la línea de crédito del cliente, consumos paralelos, consumo de revolving,

control de la línea de capital de trabajo, y ampliación de la línea.

http://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/2315/Victoria_Tesis_Maestria_2018.p

df?sequence=1&isAllowed=y

4.1.4. Finanzas y Contabilidad (F)

Los estados financieros antes indicados, presentan razonablemente, en todos sus aspectos

significativos, la situación financiera de Mibanco, Banco de la Microempresa S.A. al 31 de

diciembre de 2019 y de 2018, su desempeño financiero y sus flujos de efectivo por los años

terminados en esas fechas, de acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados

en Perú aplicables a entidades financieras. (Mibanco, 2019).

 40

https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/estados-financieros-

auditados/files/MibancoEEFF2019%20-%20EEFF%20auditados.pdf

Figura 10. Estado de Situación Financiera Mibanco

 41

4.1.5. RECURDOS HUMANOS

A diciembre del 2016, Mibanco cuenta con 10.262 colaboradores, de los cuales el 93%

representa áreas del negocio. El 57% de la fuerza laboral la conforman los asesores de negocio,

la mayor cantidad de los colaboradores se encuentra laborando en las provincias del Perú (62%).

Del total de trabajadores, el 48% está representado por el género femenino. El tiempo de

permanencia de los colaboradores en el banco es 3,57 años, en promedio (Mibanco s.f.a).

4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Todas las fortalezas y las debilidades que se han identificado a lo largo del análisis

AMOFHIT se plasman en la Tabla 12. A cada una de ellas se les ha asignado un peso, los cuales

suman 1.00 e indican la importancia que tiene cada factor para el éxito de Mibanco. Luego se

asignan puntajes, donde 1 es una debilidad mayor y 4 fortaleza mayor. Al ponderar los puntajes

se llega a un total de 2.46, lo cual significa que Mibanco tiene un desempeño superior al

promedio, a pesar de que posee cuatro debilidades mayores.

Tabla 12. Matriz Evaluación de Factores Internos para Mibanco

Factores Determinantes del Éxito Peso Valor Ponderación
Fortalezas
1. Estructura organizacional adecuada a los segmentos
de mercado que se atienden y a los productos que se
poseen 0.10 3 0.3
2. Elevada solvencia y liquidez 0.10 4 0.4
3. Sistema de información que permite la
consolidación de datos y apoya la agilidad en la toma
de decisiones 0.09 4 0.36
4. Líderes en calidad de servicio 0.12 4 0.48
5. Comprometidos y apoyo a la comunidad 0.12 4 0.48
Sub Total 0.53 2.02
Debilidades
1. Perspectiva negativa de clasificación de riesgo 0.11 1 0.11
2. Servicios en línea y banca móvil 0.08 1 0.09
3. No se cuenta con sistema de gestión de calidad 0.09 1 0.10
4. Falta de estrategias de retención del cliente 0.19 2 0.14
Sub Total 0.47 0.44
Total 1.00 2.46
 42

CAPÍTULO V: Objetivos a largo plazo

Según D’Alessio (2013) indicó los objetivos de largo plazo demás de considerar un

horizonte de tiempo, deben ser: (a) cuantitativos, (b) medibles, (c) realistas, (d)

comprendidos, (e) desafiantes, (f) jerarquizados, (g) alcanzables, (h) congruentes, y (i)

temporales. Para el caso de Mibanco hemos considerado un periodo de cinco años:

- OLP1: Al año 2025, incrementar la rentabilidad (ROE) hasta un 22%.

- OLP2: Al 2025 Mibanco tendrá una participación de mercado en colocaciones del 8%

- OLP3: Al 2025, Mibanco tendrá una participación de mercado de captaciones del 8%.
- OLP4: Al 2025, la satisfacción de nuestros clientes deberá ser de al menos un 75%, a

partir de la implementación de un sistema de gestión de calidad para todos los

productos y servicios.

CAPÍTULO VI: El proceso estratégico

6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

Esta matriz es una de las más interesantes por las cualidades intuitivas que exige a los

analistas, y es posiblemente la más importante y conocida. Se atribuye su creación a Weihrich

(1982), como una herramienta de análisis situacional. Exige un concienzudo pensamiento para

generar estrategias en los cuatro cuadrantes de la matriz. Desarrollar un serio y concienzudo

análisis del entorno, de la competencia, y del entorno ayudará mucho a generar las estrategias

de los cuatro cuadrantes (D’Alessio, 2013).

La matriz FODA (ver Tabla 13) utiliza como insumos las fortalezas y debilidades definidas

en la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI), las oportunidades y amenazas

identificadas durante en la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). Con este

análisis se identifica las estrategias con la finalidad de: (a) utilizar las fortalezas para sacar
 43

ventajas de las oportunidades (FO); (b) mejorar las debilidades para sacar ventajas de las

oportunidades (DO); (c) utilizar las fortalezas para neutralizar las amenazas (FA); y (d) mejorar

las debilidades y evitar las amenazas (DA) (D’Alessio, 2008). A continuación, las estrategias:
 44

Tabla 13: Matriz FODA de Mibanco

 45

6.2. Estrategia

Según Porter (2009) la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un

desempeño superior. Sin embargo, ambas funcionan en formas muy distintas. Una empresa

puede superar en el desempeño a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia que

pueda mantener. Debe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a

menor costo, o hacer ambas cosas.

La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades similares “mejor” que los rivales.

Incluye la eficiencia, pero no se limita a ella. En contraste, el posicionamiento estratégico

significa ejecutar actividades “diferentes” de la de los rivales, o ejecutar actividades

similares en “formas diferentes”

La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades similares “mejor” que los rivales.

Incluye la eficiencia, pero no se limita a ella. En contraste, el posicionamiento estratégico

significa ejecutar actividades “diferentes” de la de los rivales, o ejecutar actividades

similares en “formas diferentes”

La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto

diferente de actividades. Si sólo hubiera una posición ideal, no habría necesidad de estrategia.

Las empresas enfrentarían un imperativo simple: ganar la carrera por descubrir y adueñarse

de la posición.
 46

CAPÍTULO VII: Implementación Estratégica

La implementación estratégica consiste en convertir los planes estratégicos en acciones

y después en resultados, la formulación de la estrategia no garantiza una implementación

exitosa, es más se corre el riesgo de no ejecución. Para conseguir el paso de la formulación a la

acción se requiere de liderazgo y una cultura organizacional comprometida con la visión de la

organización (D’Alessio, 2013).

7.1. Objetivos a corto plazo

Según D’Alessio (2013) indicó que una vez que se formuló la visión y la misión, se deben

traducir, en criterios que la gerencia pueda utilizar para guiar el rendimiento de la

organización.

Los OCP tienen las siguientes características: (a) facilitar la consecución de los OLP; (b)

ser medibles, realistas, claros, desafiantes, correctamente comunicados y asumidos por toda la

organización; (c) establecer la relación entre calidad, cantidad, el costo y el tiempo de uso de

los recursos, (d) ser expresados en términos de jerarquías y logros por todas las áreas; (e) ser

lo más específico posible; y (f) ser relacionados con compensaciones y sanciones de tal

manera que los empleados comprendan y actúen de manera adecuada para lograr los objetivos

planteados (D’Alessio, 2013). A continuación, se procede a establecer los Objetivos de Corto

Plazo (OCP) de Mibanco teniendo en cuenta las estrategias sugeridas para alcanzar los

Objetivos de Largo Plazo.

 47

7.2. Tabla 14. Objetivos de Corto Plazo Mibanco

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

OLP1 Al año 2025, incrementar la OCP1.1: En el año 2021 se logrará incrementar los ingresos financieros en un 1.5% en términos reales
rentabilidad (ROE) hasta un 22%. OCP1.2: Para el 2021, los gastos financieros representarán el 30.7% de los ingresos generados en el
período
OCP1.3: El rendimiento sobre patrimonio (ROE) en el año 2021 será de 15.5%
OLP2 Al 2025 Mibanco tendrá una OCP2.1: Para el año 2021, se tendrá una participación de mercado del 4.8% en colocaciones, dentro del
participación de mercado en sistema bancario peruano.
colocaciones del 8% OCP2.2: Tener una tasa de morosidad del 1.55% en el año 2021
OCP2.3: Incrementar la participación de mercado de colocaciones en un 0.60% anual.
OLP3 Al 2025, Mibanco tendrá una OCP3.1: Para el año 2021, se tendrá una participación de mercado del 4.2% en captaciones, dentro del
participación de mercado de sistema bancario peruano.
captaciones del 8%. OCP3.2: Incrementar nuestras captaciones en un 15% anual.
OCP3.3: Incrementar la participación de mercado de captaciones en un 0.60% anual.
OLP4 OCP4.1: Contar con más del 60% en el índice de satisfacción de calidad de los clientes de Mibanco para el
Al 2025, la satisfacción de nuestros
clientes deberá ser de al menos un año 2021.
75%, a partir de la implementación OCP4.2: Contar con sistema de gestión de la calidad para todos los productos y servicios del Banco para
de un sistema de gestión de calidad el año 2021.
para todos los productos y servicios.

Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F. A. D’Alessio, 2008. México D.F., México: Pea
 48

7.3. Políticas de cada Estrategia

Las políticas que se fijan para el desarrollo de Mibanco están enmarcadas dentro de los

valores y del código de ética que se creó en el Capítulo II. Son las políticas que se listan a

continuación las que establecen los límites para la ejecución de las estrategias diseñadas y

retenidas.

- Manejo de todas las operaciones con ética y transparencia.

- Guardar confidencialidad sobre toda la información que se maneje dentro de la

institución.

- Brindar información suficiente a los clientes, en especial sobre el costo de los

servicios y las tasas.

- Usar con responsabilidad y eficiencia los recursos de la institución.

- Mantener una conducta ajustada al código de ética siempre que se vista el uniforme,

aún fuera de las instalaciones.

7.4. Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social

En las últimas décadas, la importancia del cuidado del medio ambiente se ha incrementado,

formando parte de la conciencia mundial, por tanto, es importante que al evaluar los proyectos

de inversión se considere su impacto socioambiental, de modo tal que realmente sean

promotores del desarrollo nacional, pero sobre todo de manera sostenible. La banca no es

ajena a estas nuevas tendencias, pues los impactos ambientales afectan de forma importante el

perfil de riesgo y la rentabilidad de los proyectos. Por lo que repercuten de manera directa e

indirecta, en la capacidad de pago de las empresas que los ejecutan. Si una corporación

empieza a descuidar el medio ambiente y a afectar el ecosistema de las comunidades en las

que opera, seguramente generará un fuerte descontento y desaprobación social, lo cual

perjudicará su capacidad de pago, ya que estará afectada por multas, sanciones e incluso hasta
 49

con el cierre de la empresa. Adicionalmente, la empresa tendrá que invertir en tecnologías

para cumplir con los nuevos estándares de calidad, afectando sus flujos de efectivo. Ante esta

realidad, Mibanco tiene que implementar una metodología para la evaluación de riesgo

ambiental.

“En este sentido, la SBS tiene una propuesta inspirada en los actuales estándares

internacionales de la gestión de riesgo socioambiental. En esta iniciativa se subraya la

contribución de la banca en la gestión del riesgo de conflictos sociales. La SBS considera que

los conflictos sociales significan riesgos para el sistema financiero y por ello consideraría

necesario supervisar a las entidades financieras en lo que se refiere a la administración del

riesgo socioambiental. La regulación involucra primero la realización de una evaluación

crediticia que implica la evaluación de impactos ambientales, medidas preventivas,

participación y diálogo” (Rivera, 2014, p.5).

7.5. Recursos Humanos y Motivación

Para lograr los objetivos planteados es necesario considerar la posible resistencia al cambio

que se generará tras la implementación de las estrategias retenidas. Ante esto es necesario

considerar los siguientes factores:

- Liderazgo: El cambio tiene que ser liderado por el gerente general y los gerentes de

cada área, aplicando un liderazgo transformacional para lograr los objetivos. Estas

personas deberán contar con credibilidad comprobada y buen manejo de personal, ser

motivadores y promover el cumplimiento de los objetivos.

- Crear un sentido de urgencia positivo: Se deberá crear un sentido de urgencia en

todos los miembros de la organización, pero de una forma positiva para así lograr la

cooperación de todos los colaboradores en la implementación de las estrategias.

 50

- Trasmitir una visión clara de cómo lucirá el futuro: El líder debe ser claro en la

trasmisión de los objetivos que se desea alcanzar y los beneficios de estos para la

empresa y para el personal.

- Capacitación para el cambio y sensibilización del personal: Los directivos y

empleados deberán ser capacitados sobre la forma cómo se desea llegar a conseguir

los objetivos. Esta capacitación será fundamental para el cambio.

- Retroalimentación y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido: Se debe

realizar el feedback para compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con

la intención de recabar información importante a nivel individual o colectivo para

evaluar el proceso de logro de los objetivos.

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/14727/GAMARRA_LOPE

7.6. Gestión del Cambio

Es necesario el compromiso de todos los involucrados con el cambio propuesto. La

relación existente entre la estrategia, cultura, desempeño y resultados es muy fuerte, por lo

que es necesario iniciar el cambio por la cultura, asegurándose de que esta promueva la

fácil adaptación y la cooperación entre departamentos. En caso de que no se tenga el

debido soporte en todas las etapas de la implementación, se ponen en riesgo la consecución

de los objetivos definidos.

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/14727/GAMARRA_LO

PEZ
 51

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica

El presente capítulo trata de la última etapa del proceso estratégico, a pesar de que se

considera en tercera instancia, se efectúa permanentemente durante todo el proceso, en

este sentido es un proceso que se manifiesta permanentemente, especialmente porque la

intensidad y frecuencia de los cambios en el entorno, la competencia y la demanda, generan la

necesidad de un planeamiento estratégico dinámico, de esta manera marca la diferencia con el

planeamiento estratégico estático que se realizaban antes (D’Alessio, 2013).

Para tener una acción de control se necesita medir y comparar y, para medir se utiliza

indicadores, y se compara con marcas de referencia que se conocen como benchmarking, esto

permite corregir y realizar ajustes en el plan estratégico y en la ejecución de este. El

mecanismo de evaluación para llevar a cabo esta evaluación y controlar es Balanced

Scorecard o tablero de control (D’Alessio, 2013)

8.1. Perspectivas de Control

El considerar las cuatro perspectivas de control, que se presentan a continuación, ayuda a

que la organización implemente este planeamiento estratégico con una visión holística. A

pesar de que se trata de una institución financiera, es necesario que haya enfoque en los

clientes, así como en la manera en la que se ejecutan los procesos y en la capacidad de la

organización para aprender y desarrollarse.

8.1.1. Aprendizaje interno

Esta perspectiva evalúa la capacidad de la empresa para aprender de sus experiencias

pasadas, retroalimentándose y analizando las situaciones que enfrenta. Se considera que la

tasa de morosidad es un indicador de aprendizaje interno porque demuestra la capacidad

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generada por la institución para conocer a sus clientes, evaluando adecuadamente los

negocios.

8.1.2. Procesos

La manera en la que se desarrollan los procesos define el servicio que se da a los clientes.

Es una visión hacia el interior de la organización, poniendo atención a la eficiencia, para que

no haya desperdicios.

8.1.3. Clientes

Esta perspectiva se fundamenta en la capacidad de la empresa para colocarse en la posición

de los clientes y es por ello que los indicadores reflejan la aceptación o preferencia del

público. Es así que los indicadores miden participación de mercado, monto captado y monto

colocado, en distintos períodos durante los próximos 5 años.

8.1.4 Financiera

Mibanco es una institución financiera, pero esto no crea diferencias al momento de medir

esta perspectiva. Como cualquier otro negocio su principal interés es generar rentabilidad,

beneficiando tanto a sus accionistas como a sus empleados. Es por esto que dentro de los

indicadores se incluye el rendimiento sobre el patrimonio (ROE) y el margen financiero neto.

8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)

Balanced Scorecard o tablero de control es una herramienta para controlar el

cumplimiento de los objetivos de corto plazo por medio de mapas estratégicos, basado en

cuatro perspectivas: (a) financiera, (b) del cliente, (c) de los procesos internos, (d)

aprendizaje y crecimiento de la organización. La perspectiva lógica es la siguiente, si los

trabajadores están motivados y preparados, aprenden, si se logra, los procesos de los

productos estarán bien realizados (calidad), luego los bienes y servicios van a ir a los clientes
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y esteran satisfechos y compraran, finalmente los accionistas van a estar satisfechos al

incrementar su patrimonio. (D’Alessio, 2013)