Curso Integrador Mibanco - Avance-1 PDF
Curso Integrador Mibanco - Avance-1 PDF
Curso Integrador Mibanco - Avance-1 PDF
PRESENTADO POR:
Ollenka Mendoza Mendoza
DOCENTE:
Daniel Teodomiro Delgado García
Chiclayo – 2020
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Índice
Capítulo I: Situación General de la Empresa AA 1 (Página 1)
1.2 Historia de la empresa Núme
ros
1.3 Socios arábigos
1.4 Productos
1.5 Situación Económica
1.6 Participación de mercado
Justificación: Problema u oportunidad
Índice de Tablas
5
Lista de figuras
6
INTRODUCCIÓN
actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización
pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. La figura 0 muestra las tres etapas
principales que componen dicho proceso: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento
se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa más complicada por lo
rigurosa que es; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera
permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los
Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP); aparte de estas tres
etapas existe una etapa final, que presenta las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe
resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas
1.1.Historia
En 1998, se fundó la Edpyme Edyficar con la participación de CARE Perú como
consiguió ser la primera empresa microfinanciera no bancaria en acceder con gran éxito en
el Mercado de Capitales. En el 2009, Edyficar pasó a ser parte del Grupo CREDICORP al
Comunitaria del Perú (ACP), una asociación civil sin fines de lucro con 43 años operando
calificación Global de Desempeño Social otorgado por Planet Rating 4+ y en el 2011 obtuvo
el grado de inversión BBB con perspectiva estable otorgado por Standard & Poor's.
A principios del 2014, Mibanco fue adquirido por Edyficar y es en ese momento que se
produjo el gran proceso de fusión entre Financiera Edyficar y Mibanco para brindar lo
1.2.Socios
El principal accionista de Mibanco es BCP. En marzo 2014, Financiera Edyficar
(subsidiaria del Banco de Crédito del Perú “BCP”) concretó la compra, al Grupo ACP
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Corp., del 60.7% de las acciones de Mibanco. A marzo 2019 la participación del BCP en
(Fuente: Mibanco)
1.3.Productos
Mibanco ofrece a los clientes y no clientes productos para financiar, brindando
(Fuente: Mibaco)
a. Familiares – personales
- Alimentación
- Vivienda
- Salud
- Educación
b. Negocios
- Mercadería
- Local
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- Maquinaria
- Moviliarios
- Vehículos
c. Seguros
- Ahorros
- Seguros
Negocio
- Micapital
- Miequipo
- Milocal
- Efectivo al toque
- Crédito mujer
- Micasa
- Mipréstamo personal
- Mihipoteca
https://www.mibanco.com.pe/
1.4.Situación Económica
micro y pequeña empresa (segmento que mantiene una deuda en el sistema financiero
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A diciembre del 2017 las colocaciones brutas de Mibanco fueron S/ 9,376 millones,
registrando un incremento de S/ 757 millones (8.8%) respecto al mismo periodo del 2016.
puntos básicos (pbs) por encima del nivel registrado en el mismo periodo del año anterior
De esta forma, este aumento de la mora contable ha venido acompañado de una mayor
de clientes del sector micro y pequeña empresa, al alcanzar los 714,418 clientes a
Fuente: RCC/SBS
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Fuente: RCC/SBS
Entre enero y abril la entidad bancaria registró una pérdida de S/. 1.4 millones,
31/12/2019 31/12/2018
Utilidad (pérdida) básica por
acción/ 0.316000 0.447000
Utilidad (pérdida) diluida por
acción/ 0.316000 0.447000
https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/memoria/files/memoria2
017/index.html
1.5.Participación de mercado
negocios.
- ROE de 24.8% que nos ubica en la segunda posición dentro de las empresas del
sistema financiero.
(Fuente: Mibanco)
https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/memoria/files/memoria2
017/index.html
2.1. Visión
progreso, por la confianza que inspira y el servicio extraordinario que entrega, siendo el
Características SI NO
sentido de urgencia
desea ir la organización
8. La ideología central
9. La visión de futuro
para acompañar su progreso, por la confianza que inspira y el servicio extraordinario que
2.2. Misión
Características SI NO
1. Clientes
3. Mercados
4. Tecnología
crecimiento y rentabilidad
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6. Filosofía de la organización
7. Autoconcepto de la organización
https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/memoria/files/memoria201
7/index.html
2.3. Valores
ofrecer los mejores productos y servicios a sus clientes, y mantiene un compromiso social
hacia ellos, la comunidad y sus colaboradores. Comparte sus valores en cada una de las
sostenibilidad en el tiempo”.
e igualdad de oportunidades”.
Tanto en su existencia individual como colectiva, las personas deben adoptar ante la
vida actitudes y decisiones que deben ser uniformes, consistentes y continúas para que, al
sumarse a la conducta de los demás, den un resultado social positivo y útil. (Fuente:
Mibanco)
https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/memoria/files/MEMORIA
%20MIBANCO%202014.pdf
cuenta la legislación nacional vigente, las normativas internas, los valores institucionales,
con el compromiso social que esta tiene como miembro de la comunidad a la que
pertenece.
de colaboración con las autoridades, como parte de su ética profesional, con el objeto
c. Se deberán extremar las medidas de prudencia para no dar lugar a que el interés
g. Todo colaborador debe informar a su superior de los asuntos que puedan afectar a la
integridad de MIBANCO.
17
(Fuente: Mibanco)
https://centerforfinancialinclusionblog.files.wordpress.com/2012/04/mibanco.pdf
En este capítulo se realizó una evaluación del ambiente externo de Mibanco S.A que
comprende los análisis del entorno PESTE y competitivo a través del modelo Porter. Con ambos
hacia el análisis del entorno y de la empresa. Este procedimiento busca identificar y evaluar las
tendencias y eventos que están más allá del control inmediato de Mibanco S.A. La evaluación
externa revela las oportunidades que hay que aprovechar y amenazas clave que se deben evitar
o neutralizar, así como la situación de los competidores en el sector industrial. Los factores
externos importantes se analizan con un enfoque integral y sistemático, evaluando las fuerzas
El sector financiero en el Perú se rige por la Ley N°26702, Ley General del Sistema
así como sus posteriores modificaciones. En este documento se establece que el organismo
donde uno de los principales principios es la diversificación del riesgo, por lo que queda
con la excepción del Banco Agropecuario. Así mismo, queda establecido que la inversión
extranjera en las empresas financieras tiene igual tratamiento que el capital nacional. Los
ingresos de las empresas financieras provienen de los cobros por servicios o comisiones y
de las tasas de interés activas, las cuales son fijadas libremente por cada institución.
ciudadano por parte de las entidades de la administración pública (Poder Ejecutivo 2016).
aumentado en los últimos seis años de un 20% a un 28%, debido al dinamismo de la actividad
económica. Sin embargo, se encuentra muy por debajo respecto a los países vecinos tipo
Según el Índice de Percepción de Corrupción (IPC) para el Sector Público, de 176 países
del mundo, el Perú ocupa el puesto 101 (a mayor número mayor nivel de corrupción),
Las oportunidades que se derivan de las fuerzas políticas, gubernamentales y legales son:
(a) legislación que permite la operación bancaria en un entorno de libre mercado, (b) ente
regulador con normas claras y (c) mercado financiero desarrollado. Pero se tiene como
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amenaza la poca competitividad del Perú en cuanto a los factores básicos y principalmente
A0700610870/$FILE/26702.pdf
Según el reporte de Producto Bruto Interno (PBI) Total y por Habitante 1994-2016, la
2017).
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embargo, la Sociedad de Comercio Exterior (Comex) señala que el 83% de las MYPE son
de cambio del dólar llegará a S/ 3,42 por dólar, constituyendo una amenaza para la
90’s, a pesar de que a partir del año 2014 se ha visto una desaceleración en el crecimiento
crecimiento anual promedio del 11.8% en moneda nacional y del 7.7% en moneda
extranjera. En lo que respecta a la moneda nacional, los depósitos a plazo son los que más
aportan, con el 38.5%, seguido por los depósitos de ahorro y los depósitos a la vista, con
del PBI se haya reducido, se debe a que el entorno macroeconómico es estable, tal y como
lo indicó el WEF (2015). Por lo tanto, el dinero no pierde su valor de compra, con una
inflación que ha sido de 2.8% en el año 2013 y de 3.2% en el 2014, como se observa en la
Figura 5. Por otro lado, en la Tabla 6 se muestra el número de empresas por segmento
empresarial y por departamento. Entre las cifras que destacan, tenemos que el 95% son
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empresas.
empresarial. Allí tenemos que la mediana empresa representó el 23% de los créditos
otorgados en Moneda Nacional, mientras que para el caso de Moneda Extranjera, representó
13 el 34%. Cabe destacar que si bien es cierto el 95% de las empresas son microempresas,
Moneda Extranjera
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Nota. Adaptado de “Radiografía del costo del crédito en el Perú” por Banco Central de
Reserva del Perú, 2015.
https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Documentos-de-Trabajo/2015/documento-
de-trabajo-01-2015.pdf
3.1.3. Fuerzas Sociales, Culturales, y Demográficas (S)
La falta de descentralización de las instituciones del Estado constituye una traba para el
desarrollo del país, imposibilitando el crecimiento económico y desarrollo social de las zonas
más alejadas de la capital (Lima) las que, al carecer de los servicios básicos (educación,
financiamiento bancario.
implica que una mayor cantidad de personas incrementen sus ingresos, accediendo a créditos
(PEA) por lo que el Estado, al darse cuenta de que la MYPE dinamiza la economía del país,
financia a los emprendimientos más innovadores (start ups) a través del Ministerio de la
para el año 2014 un 23.5% de las familias peruanas accedían a esta conexión. Pero se
visualiza que el acceso es desigual por regiones, ya que mientras en Lima sube al 44.5% del
total de hogares, en el resto del país apenas llega a 14%, siendo especialmente perjudicada
el área rural. En cuanto a las regiones naturales, en la costa el 35.3% de los hogares tienen
acceso a Internet, 10% en la sierra y solo 7.8% en la selva. La penetración del Internet es
limitada en el Perú, constituye una amenaza, ya que con esto el acceso a los servicios
usaron internet con fines de banca electrónica fue de 26.5% para el NSE A, 10.7% para el
El cambio climático genera impactos sobre las economías del mundo. En el Perú, el
Las políticas de responsabilidad social y ambiental del grupo Credicorp, al cual pertenece
conservación de los recursos 7 naturales. Por lo que, al ser una empresa ecológicamente
responsable, genera una buena reputación y mayor aceptación de los clientes, logrando el
financiamiento internacional.
El propósito de la auditoría externa es crear una lista definida de las oportunidades que
podríamos beneficiar a una organización, así como las amenazas que deben evitarse. Esta matriz
legal (P); económica y financiera (E); social, cultural y demográfica (S); tecnológica y científica
(T); ecológica y ambiental (E); y entorno legal (L), que se da como resultado del análisis
A través de la matriz EFE (tabla 15), se indican todas las oportunidades y amenazas
mencionadas en el Pestel de Mibanco, siendo 4,0 la puntuación ponderada total más alta de la
organización, y la más baja fue de 1,0; la puntuación ponderada total promedio fue de 2,5. En
ese sentido, una puntuación ponderada total de 4,0 indica que la empresa está respondiendo
El conocido modelo de las cinco fuerzas de Porter permite la ejecución del análisis
intensidad de la competencia entre las firmas varía ampliamente de una industria a otra. La
Porter (2004), la naturaleza de la competitividad en una industria dada puede estar compuesta
El orden es clave para la correcta gestión de Mibanco, ya que nos facilita las cosas y
agiliza los trámites del día a día de nuestro negocio, como la realización de facturas, la
gestión de impuestos o la conciliación bancaria. Está claro que si tienes una plantilla de
conciliación bancaria sabrás en todo momento cuánto dinero tiene la empresa y detectarás
Mibanco tiene toda clase de compradores con ingresos adecuados para poder adquirir
un crédito, y cada comprador tiene una alto poder de negociación con respecto a la empresa,
ya que, existe una amplia competencia crediticia, lo cual hace difícil poder fidelizar un
cliente
tenemos a los Usureros y panderos. Se debe tener en cuenta que estas organizaciones
bancarizan en lugares donde la banca formal no se encuentra presente. Por lo tanto se hace
Las barreras de entrada para constituir un banco en el Perú son elevadas, especialmente
por el capital mínimo requerido, que se establece en la Ley N° 26702, Ley General del
Seguros. A continuación se presenta el capital mínimo para los distintos tipos de entidades
financiero y de gestión. Así como también deben seguir los mismos pasos que se requieren
para formar cualquier sociedad anónima abierta, ya que debe cotizar en la Bolsa de Valores de
Lima. Por este escenario y ante la desaceleración económica actual se considera que la
https://www.bvl.com.pe/mav/requisitos.pdf
Banco Pichincha, BBVA Continental, Citibank Perú, Interbank, MiBanco. Siendo el BBVA
el principal competidor directo. El BCP tiene la mayor participacion del mercado con un
33%, Estos bancos se dirigen al mismo tipo de clientes y ofrecen servicios similares. La
productos como en atención, extendiendo los canales de comunicación con sus clientes
3.4. La organización
El presente capítulo muestra las funciones de las principales divisiones de Mibanco, como
Mibanco, es el que define la estrategia y las políticas de largo plazo que se plasman por
funcionarios distintos y el presidente del Directorio no ocupa un cargo ejecutivo, pero está
conformado por nueve directores titulares y tres directores suplentes, elegidos según procesos
https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/memoria/files/MEMORIA%20
MI%20BANCO%2009.pdf
El presente capítulo muestra las funciones de las principales divisiones de Mibanco, como
debilidades de la organización.
Marketing y ventas (denotado por M), de Operaciones y logística (denotado por O), de Finanzas
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y contabilidad (denotado por F), de los Recursos humanos (denotado por H), de los Sistemas
Mibanco se formó sobre la base operativa desarrollada por Acción Comunitaria del Perú
(hoy “Grupo ACP”), organización no gubernamental (“ONG”), dedicada por más de 45 años
a brindar apoyo financiero, asesoría técnica y capacitación a las MYPES. En marzo del 2014,
Financiera Edyficar y el Grupo Crédito adquieren el 60.68% del capital social de Mibanco
pertenecientes al Grupo ACP Corp. S.A.A. En abril del 2014, Financiera Edyficar y el Grupo
mantenía en Mibanco, ascendente a 6.50% del capital de esta entidad. En julio del 2014,
Financiera Edyficar adquirió por medio de una Orden de Compra Abierta, un paquete
del 2014, Mibanco lanzó una Oferta Pública de Adquisición (OPA) para adquirir 100% de las
su grupo económico, donde Edyficar ofrece S/. 1.74 por acción. Mibanco implementó una
creación de nuevos productos. Ante esta situación el banco rediseñó su estructura orgánica.
Es así que se tiene una posición más conservadora, buscando reforzar los productos
https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/clasificacion-de-
riezgo/files/Informe%20Mibanco%20Junio%202014.pdf
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En los últimos nueve años Mibanco ha invertido más de US$ 3.5 millones y ha capacitado
Durante el primer semestre del 2014, se resolvieron un total de 1,606 reclamos, de los
cuales 52.30%, fueron absueltos a favor de los clientes; mientras que 47.70% fueron a favor
del Banco. Un punto clave en la fidelización de los clientes son todas las actividades dirigidas
a que la comunicación con el cliente fluya de manera espontánea y cordial durante todos los
puntos de contacto con él, procurando un trato personal y cálido. Por ejemplo, puedes llamarlo
por su nombre o atender sus quejas de manera flexible, sin protocolos inalterables. Un buen
trato con los clientes puede convertirse en una ventaja competitiva. Fortaleza
https://www.mibanco.com.pe/noticia/consejos-fidelizar-clientes
https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/clasificacion-de-
riezgo/files/Informe%20Mibanco%20Junio%202014.pdf
- Marketing mix
necesidades.
Familiares – Personales
Alimentación
Vivienda
Salud
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Educación
Negocios
Mercadería
Local
Maquinaria
Mobiliarios
Vehículos
Seguros
Ahorros
Seguros
Negocio
Micapital
Miequipo
Milocal
Efectivo al toque
Crédito mujer
Micasa
Mipréstamo personal
Mihipoteca
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Precio: Es la única variable que genera ingresos. Para establecer un precio se debe
Fuente: Mibanco
Plaza: Es el proceso total, desde que se hace el producto hasta que llega a las manos
del consumidor. Incluye el almacenaje, puntos de venta, relación con los proveedores,
Ten en cuenta que debes llegar de la manera más eficaz a la mayor cantidad de
consumidores.
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Fuente: Mibanco
llegarás a tu público objetivo. Entonces, será necesario que analices los medios a
recursos haz que ésta sea eficaz. Entre las variables más conocidas están: relaciones
https://www.mibanco.com.pe/noticia/generar-ventas-4p-marketing
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captación de depósitos u otras fuentes de financiamiento (cuentas ahorros, cuentas plazo fijo,
créditos MYPE, etcétera). Estos procesos de captación de fondos son soportados por la gestión
comercial de Mibanco, la cual cuenta con asesores de negocios, quienes realizan un primer
contacto con los clientes, clasificados previamente por la unidad de inteligencia comercial, de
acuerdo con los siguientes criterios: zonas geográficas, niveles de ingresos económicos, niveles
emprendedores, una vez aprobada esta precalificación se realizan visitas recurrentes a los
facturación, boletas, cuadernos, notas, investigación sobre la vida familiar, etcétera, para
oficiales de Crédito en las agencias de Mibanco, quienes se encargan del proceso de captación
y formalización del crédito. Una vez que ha sido calificado se procede con la activación de la
línea de crédito, elaboración del expediente de crédito y el desembolso del crédito. El gráfico 3
Posteriormente se prosigue con el servicio postventa que en Mibanco incluye las actividades
http://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/2315/Victoria_Tesis_Maestria_2018.p
df?sequence=1&isAllowed=y
Los estados financieros antes indicados, presentan razonablemente, en todos sus aspectos
diciembre de 2019 y de 2018, su desempeño financiero y sus flujos de efectivo por los años
https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/estados-financieros-
auditados/files/MibancoEEFF2019%20-%20EEFF%20auditados.pdf
A diciembre del 2016, Mibanco cuenta con 10.262 colaboradores, de los cuales el 93%
representa áreas del negocio. El 57% de la fuerza laboral la conforman los asesores de negocio,
la mayor cantidad de los colaboradores se encuentra laborando en las provincias del Perú (62%).
Del total de trabajadores, el 48% está representado por el género femenino. El tiempo de
Todas las fortalezas y las debilidades que se han identificado a lo largo del análisis
AMOFHIT se plasman en la Tabla 12. A cada una de ellas se les ha asignado un peso, los cuales
suman 1.00 e indican la importancia que tiene cada factor para el éxito de Mibanco. Luego se
asignan puntajes, donde 1 es una debilidad mayor y 4 fortaleza mayor. Al ponderar los puntajes
se llega a un total de 2.46, lo cual significa que Mibanco tiene un desempeño superior al
Según D’Alessio (2013) indicó los objetivos de largo plazo demás de considerar un
horizonte de tiempo, deben ser: (a) cuantitativos, (b) medibles, (c) realistas, (d)
comprendidos, (e) desafiantes, (f) jerarquizados, (g) alcanzables, (h) congruentes, y (i)
- OLP3: Al 2025, Mibanco tendrá una participación de mercado de captaciones del 8%.
- OLP4: Al 2025, la satisfacción de nuestros clientes deberá ser de al menos un 75%, a
productos y servicios.
Esta matriz es una de las más interesantes por las cualidades intuitivas que exige a los
(1982), como una herramienta de análisis situacional. Exige un concienzudo pensamiento para
análisis del entorno, de la competencia, y del entorno ayudará mucho a generar las estrategias
La matriz FODA (ver Tabla 13) utiliza como insumos las fortalezas y debilidades definidas
análisis se identifica las estrategias con la finalidad de: (a) utilizar las fortalezas para sacar
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ventajas de las oportunidades (FO); (b) mejorar las debilidades para sacar ventajas de las
oportunidades (DO); (c) utilizar las fortalezas para neutralizar las amenazas (FA); y (d) mejorar
las debilidades y evitar las amenazas (DA) (D’Alessio, 2008). A continuación, las estrategias:
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6.2. Estrategia
Según Porter (2009) la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un
desempeño superior. Sin embargo, ambas funcionan en formas muy distintas. Una empresa
puede superar en el desempeño a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia que
pueda mantener. Debe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a
La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades similares “mejor” que los rivales.
La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades similares “mejor” que los rivales.
diferente de actividades. Si sólo hubiera una posición ideal, no habría necesidad de estrategia.
Las empresas enfrentarían un imperativo simple: ganar la carrera por descubrir y adueñarse
de la posición.
46
Según D’Alessio (2013) indicó que una vez que se formuló la visión y la misión, se deben
organización.
Los OCP tienen las siguientes características: (a) facilitar la consecución de los OLP; (b)
ser medibles, realistas, claros, desafiantes, correctamente comunicados y asumidos por toda la
organización; (c) establecer la relación entre calidad, cantidad, el costo y el tiempo de uso de
los recursos, (d) ser expresados en términos de jerarquías y logros por todas las áreas; (e) ser
lo más específico posible; y (f) ser relacionados con compensaciones y sanciones de tal
manera que los empleados comprendan y actúen de manera adecuada para lograr los objetivos
Plazo (OCP) de Mibanco teniendo en cuenta las estrategias sugeridas para alcanzar los
Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F. A. D’Alessio, 2008. México D.F., México: Pea
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Las políticas que se fijan para el desarrollo de Mibanco están enmarcadas dentro de los
valores y del código de ética que se creó en el Capítulo II. Son las políticas que se listan a
continuación las que establecen los límites para la ejecución de las estrategias diseñadas y
retenidas.
institución.
- Mantener una conducta ajustada al código de ética siempre que se vista el uniforme,
En las últimas décadas, la importancia del cuidado del medio ambiente se ha incrementado,
formando parte de la conciencia mundial, por tanto, es importante que al evaluar los proyectos
promotores del desarrollo nacional, pero sobre todo de manera sostenible. La banca no es
ajena a estas nuevas tendencias, pues los impactos ambientales afectan de forma importante el
perfil de riesgo y la rentabilidad de los proyectos. Por lo que repercuten de manera directa e
indirecta, en la capacidad de pago de las empresas que los ejecutan. Si una corporación
perjudicará su capacidad de pago, ya que estará afectada por multas, sanciones e incluso hasta
49
para cumplir con los nuevos estándares de calidad, afectando sus flujos de efectivo. Ante esta
realidad, Mibanco tiene que implementar una metodología para la evaluación de riesgo
ambiental.
“En este sentido, la SBS tiene una propuesta inspirada en los actuales estándares
contribución de la banca en la gestión del riesgo de conflictos sociales. La SBS considera que
los conflictos sociales significan riesgos para el sistema financiero y por ello consideraría
Para lograr los objetivos planteados es necesario considerar la posible resistencia al cambio
que se generará tras la implementación de las estrategias retenidas. Ante esto es necesario
- Liderazgo: El cambio tiene que ser liderado por el gerente general y los gerentes de
cada área, aplicando un liderazgo transformacional para lograr los objetivos. Estas
personas deberán contar con credibilidad comprobada y buen manejo de personal, ser
todos los miembros de la organización, pero de una forma positiva para así lograr la
- Trasmitir una visión clara de cómo lucirá el futuro: El líder debe ser claro en la
trasmisión de los objetivos que se desea alcanzar y los beneficios de estos para la
empleados deberán ser capacitados sobre la forma cómo se desea llegar a conseguir
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/14727/GAMARRA_LOPE
relación existente entre la estrategia, cultura, desempeño y resultados es muy fuerte, por lo
que es necesario iniciar el cambio por la cultura, asegurándose de que esta promueva la
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/14727/GAMARRA_LO
PEZ
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El presente capítulo trata de la última etapa del proceso estratégico, a pesar de que se
Para tener una acción de control se necesita medir y comparar y, para medir se utiliza
indicadores, y se compara con marcas de referencia que se conocen como benchmarking, esto
que la organización implemente este planeamiento estratégico con una visión holística. A
pesar de que se trata de una institución financiera, es necesario que haya enfoque en los
generada por la institución para conocer a sus clientes, evaluando adecuadamente los
negocios.
8.1.2. Procesos
La manera en la que se desarrollan los procesos define el servicio que se da a los clientes.
Es una visión hacia el interior de la organización, poniendo atención a la eficiencia, para que
no haya desperdicios.
8.1.3. Clientes
de los clientes y es por ello que los indicadores reflejan la aceptación o preferencia del
público. Es así que los indicadores miden participación de mercado, monto captado y monto
8.1.4 Financiera
Mibanco es una institución financiera, pero esto no crea diferencias al momento de medir
esta perspectiva. Como cualquier otro negocio su principal interés es generar rentabilidad,
beneficiando tanto a sus accionistas como a sus empleados. Es por esto que dentro de los
cumplimiento de los objetivos de corto plazo por medio de mapas estratégicos, basado en
cuatro perspectivas: (a) financiera, (b) del cliente, (c) de los procesos internos, (d)
productos estarán bien realizados (calidad), luego los bienes y servicios van a ir a los clientes
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