Formulación del programa de ventas

EDY MUÑOZ
Magíster en Mercadeo (C)

Administradora comercial y de Mercadeo- ESUMER

Especialista en docencia para la educación Superior U. Pinar del Rio-Esumer

Introducción

El programa de ventas debe integrarse

cuidadosamente al resto de la estrategia de
marketing de la empresa. Los vendedores
pueden desempeñar un rol protagónico
diseñando servicios que satisfagan las
necesidades de los clientes.

Además la información y la experiencia que

lo representantes de ventas aportan a sus
relaciones con los clientes agregan valor
para la organización de ventas y para el cliente y contribuyen a reforzar
la lealtad de éstos, ante la amenaza de competidores que ofrecen
mejores precios y condiciones de ventas. (Johnston-Marshall 2004 pág.
35)

Para la formulación exitosa de un plan de ventas, el

administrador de ventas debe conocer mucho acerca de:

1. Los compradores y los vendedores, incluidos los procesos para

comprar y vender.
2. La organización de la fuerza de ventas
3. La importancia de la información en la administración de ventas.

1
 1. Los compradores y los vendedores, incluidos los procesos
para comprar y vender.

El Centro de compras, junta de compras o comité de compras, está

conformado por todas las personas de
grupos interdisciplinares que toman la
decisión de compras en una empresa.
Estos comités de compras actúan bajo las
directrices generales de la alta gerencia y
cuenta con personas capacitadas para
entender las especificaciones de los productos, servicios que deben
comprar. Es importante entender que la complejidad de las compras que
realizan estos comités, dependen de los productos-servicios que deben
adquirir, y como puede comprenderse, la complejidad no sólo es el
resultado del valor de las inversiones, sino también de la especificidad
de lo que se adquiere, como la tecnología, los seguros, los paquetes
informáticos, materiales para construcción y servicios de consultoría
entre otros.
El administrador de ventas y sus vendedores, deben conocer los detalles
de operación de estos comités como fechas, periodicidad, integrantes,
documentos requeridos, muestras, demostraciones y si es permitido que
participen en el comité, ya que esta participación puede ser
determinante en la toma de la decisión.
Para aquellos asesores que atienden las cuentas clave de la empresa, la
responsabilidad y dedicación a su labor es aún más determinante, pues
en sus manos están los resultados actuales y futuros de la empresa.
La negociaciones con las grandes cadenas y supermercados requieren
de un conocimiento al detalle de los puntos de venta, las actividades
que allí se realizan, los resultados proyectados vrs los obtenidos y un
especial énfasis en el Category managment (administración de
categorías comerciales).
Los asesores de canales mayoristas y minoristas, requieren de un
conocimiento del canal especialmente en lo referente a los días de
atención, recepción de mercancías, cancelación de facturas y
almacenamiento.
En todos los casos los compradores, sean comités o personas
individuales se llevan a cabo estos pasos:
2
Etapas del proceso de decisión de compras (Johnston-Marshall
2004 pág. 47-49)

a) Anticipar o reconocer una necesidad: La mayoría de las compras

de las empresas, están determinadas por los procesos de producción,
los inventarios y las operaciones diarias. Es decir su demanda es
derivada de estos procesos. Es así como un incremento de ventas,
hace que se incrementen los
requerimientos de materias primas, o
disponibilidad en la prestación del
servicio, como ejemplo: Si la empresa
comercializa útiles escolares, su
demanda me materia prima para los
meses previos será mayor y en el
caso de los hoteles las temporadas de
verano y de vacaciones hará que sus requerimientos de personal,
insumos y disponibilidad se incrementen. Este análisis de las
necesidades y sus tiempos, debe ser conocida al detalle por los
administradores de ventas y sus asesores.

b) Determinar describir las características y la cantidad de los

artículos que se necesitarán: Son los procesos de producción, los
inventarios y las operaciones diarias los que determinan este
aspecto. Es preciso
definir este aspecto
adecuada para no
generar tropiezos en los
procesos por falta de
materiales o costos
innecesarios por la
adquisición exagerada.
Los asesores comerciales
y el administrador de ventas deben contribuir a la adquisición
adecuada, sin presionar ventas innecesarias, pero presionando
cuando el caso lo requiera.

3
c) Buscar posibles proveedores y calificarlos: En la búsqueda del
mejor producto y términos de negociación, las empresas evalúan las
ofertas de varios proveedores, esta búsqueda también se hace para
garantizar suficientes oferentes y no tener inconvenientes en el
momento que se
presenten
agotados,
cumplimientos y
falencias en el
servicio. La tarea
del administrador y
sus asesores es
comprometerse de
manera real con el
cumplimiento de los compromisos y no excederse en las expectativas
para no generar una deficiente prestación del servicio.

d) Conseguir propuestas o cotizaciones: Una vez se seleccionan los

proveedores que pueden
prestar el servicio, se hace la
solicitud de las respectivas
cotizaciones y propuestas de
negociación, en este
momento de la compra es
determinante el
cumplimiento, claridad,
orden y especificidad de la
oferta presentada, debe
tener claramente establecida
la validez y las condiciones
para evitar malos entendidos
y hasta demandas por
incumplimiento.
4
e) Evaluar las ofertas y seleccionar los proveedores: Si bien es
cierto que la calidad de los
productos o servicios, sus
condiciones comerciales y la
prestación del servicio que
incluye el cumplimiento son
importantes para la toma de la
decisión de compra, también
influyen los aspectos sociales y
de responsabilidad social y
ecológica. Estos aspectos varían de empresa a empresa, región a
región y país a país. Los administradores de ventas y sus asesores,
deben ser conocedores de estos detalles, determinantes en la
negociación.

f) Escoger una rutina para los pedidos: Muchas empresas han

implementado tecnologías y sistemas de compra en red con sus
proveedores, para prevenir
desabastecimientos, pues un pedido de
productos y o servicios sin entregar al
comprador, es sólo eso, un pedido. Los
costos generados por incumplimientos en
entregas, en cambios de averías, en facturas
mal elaboradas o fuera de fecha puedes ser demasiado altos y las
empresas han aprendido a prevenirlos.

g) Evaluar el desempeño y proporcionar retroalimentación: Una

vez entregados los requerimientos, inicia la
evaluación, del producto o servicio y de la
prestación del servicio que incluye el soporte,
asesoría, disponibilidad, oportunidad,
amabilidad entre otros aspectos.

5
En el caso de los consumidores, me permito compartir este artículo, que
permite concluir cómo toman la decisión de compra los consumidores
actuales, teniendo en cuenta la alta disponibilidad y acceso a las ofertas
publicitarias por los medios tradicionales y por internet: 1
Los 5 pasos que componen el proceso de compra
by GUSTAVO JAEN on MAYO 13, 2013

Las nuevas tecnologías y el acceso a la información han modificado de forma sustancial

la conducta de los consumidores durante el proceso previo al “momento de la verdad”.
Desde que el consumidor se entera de un producto o un servicio que puede o no
satisfacer sus necesidades comienza una cadena de acontecimientos, en ocasiones
muy sutiles, que pueden terminar con una venta exitosa para la marca.

La decisión de comprar o no, o de elegir tal o cual producto se definirá a través de este
proceso, a veces más emocional, otras más racional, pero eso sí, siempre muy
complejo. Con la intención de bosquejar una idea de qué es lo que pasa por la mente
de los consumidores antes de realizar sus compras, la agencia Media Mosaic publicó los
pasos que sigue la gente antes y después de adquirir sus productos.

1.- Estímulo. El consumidor observa un anuncio (TV, Radio, Espectacular, Internet,

Cartel) que lo invita a comprar un producto o contratar un servicio que resolverá un
problema o cubrirá una necesidad. Este estímulo también puede generarse gracias a
una recomendación de un amigo o familiar. 46% de los televidentes confían en los
comerciales que ven a través del televisor.

2.- Investigación. Los usuarios usan Internet para revisar la información de los
productos que planean comprar, así mismo consultan reseñas de expertos para
conocer qué tan buenos son los artículos. Dentro de este punto también se insertan los
cuestionamientos y preguntas que la gente hace a su círculo social más cercano. 52%
de los usuarios toman en cuenta los rakings de productos y reseñas que se escriben en
la web.
3.- Alternativas. Los consumidores analizan otras opciones de compra. El precio, la
calidad, la disponibilidad y la marca son aspectos que evalúan entre un producto y
otro. 21% de las personas visitan sitios de comparación de precios.
4.- Punto de venta. La gente acude a la tienda de su preferencia o al sitio web de e-
commerce para cerrar el ciclo. Una vez frente al menú de opciones o el aparador todo
puede cambiar. Es necesario entender que el consumidor es un ser caótico e
impredecible y que quizá un estímulo en el establecimiento, como una promoción o
una activación puede cambiar su percepción. 70% de los consumidores toman la
decisión de compra dentro de la tienda.

5.- Pos-venta.- Una vez que se adquiere y usa el producto, el consumidor emite sus
experiencias y las comparte, ya sea de forma presencial o través de la web. 32% de
los usuarios escribe su opinión del producto en sitios de Internet y Redes Sociales.

1
disponible en http://www.informabtl.com/2013/05/13/los-5-pasos-que-componen-el-proceso-de-compra/
Recuperado en enero de 2014

6
 1.1 El proceso de ventas

Para atender procesos de compra, los administradores de ventas y sus

asesores, deben conocer el proceso de ventas, este proceso, es el papel
determinante que desarrollan los vendedores en esta era de las
relaciones con el cliente, donde el servicio debe ser personalizado,
dedicado y enfocado en la satisfacción del cliente.

a) Planear la visita al cliente

Antes de visitar a un cliente, es necesario plantear varias preguntas

sobre las circunstancias de la visita: ¿Cuáles son los hechos específicos
de la entrevista? Averiguar cuanto sea posible acerca de las operaciones
del cliente; el volumen de sus negocios, el tiempo que lleva trabajando
y sus planes para desarrollo y expansión. Si se trata de un cliente
establecido, estar enterados de los reportes comerciales. Si se trata de
una nueva cuenta, indagar con otros asesores, empresas y
competidores para obtener datos sobre el cliente.

La planeación de la visita requiere de darles respuestas a los siguientes

interrogantes:

 ¿Qué sabe el cliente del producto o servicio? Para no exceder

o simplificar la información. En cualquiera de los dos casos, es
posible que el cliente se sienta intimidado y a disgusto. Debe
prepararse la entrevista teniendo en cuenta el nivel de
conocimientos del cliente para poder ser efectivos en la escucha
y resolución de problemas. Conocer y estar preparados para
responder preguntas imprevistas sobre costos, formas de pago y
otras áreas relacionadas con el producto o servicio.

7
  ¿Qué actitud tiene el cliente hacia el producto o servicio?
¿Ha tenido malas experiencias previas con el producto o con otros
productos similares? ¿Con la empresa? Estas son preguntas que
deben ser planteadas antes de visitar al cliente; de lo contrario,
se perderá tiempo valioso escuchando las quejas del cliente y no
se podrá hacer frente a las objeciones que presente.
 ¿Cuál será la actitud del cliente hacia mí? Hay muchas
razones por las que el cliente puede tener una actitud negativa
hacia el vendedor. Puede ser por una experiencia previa con
alguna persona de la empresa que le ha dejado una mala
impresión al cliente. Puede ser también porque el cliente tiene
prejuicios. En cualquier caso, es absurdo enfrentarse a una
situación negativa sin tener una estrategia preparada.
 ¿Qué antecedentes o experiencias compartidas existen en
común? Esta es una información muy útil que puede preparar el
terreno para un interrogatorio y un análisis de carácter general.
Un tipo de "charla" suele ser útil para abrir puertas.
 ¿Cuál será la tónica de la entrevista? Informarse sobre
situaciones previas, procurar conocer el estado actual y la
posición financiera del cliente para poder manejar estos factores e
impedir que se conviertan en obstáculos.

¿Cómo planear la visita al cliente?

Existe una correlación directa entre la elaboración de los planes y la

capacidad de escuchar, aunque esta relación pueda ser difícil de
reconocer. Una elaboración previa de planes efectivos impide quedar

8
atrapados de improviso y tener que inventar una solución sobre la
marcha. Planear la visita con anterioridad permite:

 Determinar la dirección que se desea dar a la entrevista.

 En segundo lugar, permite dedicar mayor tiempo a la escucha del
cliente. Esto aumenta las probabilidades de poder detectar las
verdaderas necesidades del cliente.

Precontacto:

Esta tarea la debe realizar el vendedor antes de la visita, es decir, es su

preparación para ella. Iniciando por lo más importante, recopilar los
datos relevantes:
 Nombre completo del cliente.
 Aproximación de edad, profesión, horarios en que atiende, cargo
de la persona que nos va a atender.
 Archivos de la compañía: como la cámara de comercio, consulta
de estados financieros y la información obtenida de otros
proveedores.
 Observación e investigación personal.
 La decoración de la empresa.
 Avisos.
 Publicidad.
 Logotipos.
 Tipo de publicidad que realiza.
 Eventos en los que participa.
 Empaques de los productos
 Página WEB

9
Preguntas que se deben responder

 Preguntas al personal de la compañía.

 ¿Quién es el dueño?
 Si es una corporación, ¿quiénes integran el comité de compras?
 ¿cuáles son las líneas de negocios y productos?
 ¿conozco a alguno de ellos?
 ¿quién toma la decisión definitiva de compra?
 ¿qué otra persona influencia las compras?
 ¿quién utilizará-comercializará-ofrecerá mi producto o servicio?

 Preguntas sobre las operaciones de la compañía.

 ¿qué produce o vende? ¿a qué
mercado llega?
 ¿es el producto de alta, mediana o
baja competitividad?
 ¿existen factores estacionales?
 ¿qué lugar ocupan en su
industria?
 ¿de qué tipo y estructura es su equipo de trabajadores?

 Preguntas sobre los procedimientos de la compañía.

 Sistemas y procedimientos del departamento de compras.
 ¿compra a uno, varios, o se diversifica?
 ¿cuál es su clasificación de crédito? ¿cuándo compra mi producto?
 ¿cuánto compra en cada transacción?
 ¿a quién le compra ahora y por qué?
 ¿está satisfecho con su proveedor actual?
 ¿qué problemas ha tenido con su proveedor actual?
 ¿se beneficiará si compra o usa lo que yo vendo?
10
 b) Definición de las necesidades del cliente

En esta etapa el vendedor define, detecta, reúne o confirma la

información acerca de las motivaciones o móviles de compra.
Tenga en cuenta que a mayor información mayor facilidad y claridad de
argumentos y que lo más importante es hacer coincidir las necesidades
del cliente con los beneficios que ofrece su propuesta.
Es importante que el vendedor desarrolle las habilidades para
preguntar, con el objetivo de:

 Lograr concentración: Para que el cliente no desvíe su atención.

 Lograr respuestas
adecuadas: Que permitan
argumentar y ofrecer
 Lograr no sesgar la
información: que no se
presente incomprensión a los
argumentos.
 Lograr que un silencioso
hable: En el caso de clientes
parcos y poco conversadores
o desinteresados.

El silencio es una gran arma o herramienta pues demuestra atención y

concentración en quien está hablando, no es convertirse en mudos sino
en excelentes escuchadores y habladores oportunos.

11
 c) Argumentación:

Esta fase es indispensable, pues aquí el vendedor debe lograr que el

cliente perciba las diferencias que sus productos tienen con respecto a la
competencia. No son la lista de características, son las que se adaptan y
dan solución a los móviles de compra del cliente. Deben ser claros y
precisos.

Objeciones

Son oposiciones momentáneas y no siempre son negativas pues le

ayudan al cliente a aclarar sus dudas y a tomar decisiones de compra.

Aparecen para:

 Oponerse al vendedor y darse

importancia.
 Oponerse al cambio.
 Justificar la compra.
 Por miedo a comprometerse o a
cometer un error irreparable.

Pueden ser:

 Evasivas: falsas:
 De huida: para desviar el problema o huir de la
responsabilidad: “consultaré con mi socio, mujer… yo no soy el
que decide…”
 De reflexión: “voy a pensarlo un poco más”
 De fidelidad: “por qué cambiar de proveedor…”
12
 Pretextos-excusas: falsas: Ocultan las verdaderas objeciones y
suelen ser síntoma de una evidente falta de interés: “Tengo
muchas existencias, es demasiado caro, no tengo espacio, está
pasado…”

 Prejuicios: falsas: Ideas preconcebidas acerca del producto o del

vendedor, motivadas generalmente por malas experiencias
negativas. Generalmente no se expresan, pero con una serie de
preguntas abiertas podremos lograr que el cliente las exteriorice.

 Dudas: verdadera: Cuando el cliente es escéptico de que el

beneficio que el vendedor le ofrece sí es real. Sucede cuando el
vendedor no ha argumentado de manera adecuada su producto o
servicio. Generalmente debe acudir a una demostración para
volver a argumentar.

 Por malentendido (verdadero): Nacen de una información

incompleta o porque el cliente cree que el producto tiene una
desventaja que en realidad no existe.
 Son fáciles de tratar, se reformulan las preguntas para determinar
las verdaderas necesidades y reformular la objeción, para aclarar
el malentendido.

 Por desventaja real: Cuando el cliente tiene clara la diferencia

en contra que tiene su producto: precio, efectos secundarios,
tamaño, etc. Se reformula la objeción y se argumenta
nuevamente.

13
 d) El cierre de la venta.

Siempre se ha dicho que la venta personal es el elemento más costoso

de la variable promoción, pero ¿por qué las empresas invierten en ella?
Por razones muy determinantes:
 Los vendedores establecen contacto personal con el cliente.
 Son los responsables de los momentos de verdad que hacen
mucho mejor y más fuerte la relación de la empresa con sus
clientes.
 Son los encargados de leer e interpretar las necesidades de los
clientes y adaptarse a ellos para
satisfacerlos.
 Son la mayor fuente de
información (inteligencia
competitiva)
 Vendedores capacitados son
capaces de “darle la vuelta” a
una negociación, para
convertirla en efectiva.

El cierre de la venta es el momento determinante de la venta, muchos

vendedores no desarrollan esta fase, bien por inseguridad o bien porque
no identifican las señales de compra de los clientes. Los vendedores
requieren aprender a conocer esas señales como por ejemplo acciones
físicas, frases, comentarios o preguntas, pudiendo utilizar prácticas
sutiles como las siguientes:
 Pedir que se haga un pedido.
 Recapitular sobre puntos en los cuales ya existe acuerdo.
 Ofrecerse a ayudar a codificar el pedido.
 Preguntar al comprador si prefiere A o B.
14
  Aclarando la oportunidad que pierde si no decide su compra en
ese momento.

El cierre es un proceso que termina siempre y cuando su cliente acepte

comprar su bien o servicio. Todo proyecto de venta puede y debe
cerrarse. Es ayudar al cliente a tomar decisiones que son buenas para
ellos y buenas para mí, es decir negociaciones gana-gana. Es tomar el
control haciendo preguntas. No se trata de hablar y hablar, esto genera
poca energía emocional y la gente compra por emoción no por lógica.

e) Post venta

Enviar al cliente un agradecimiento, diciendo: Gracias por haberme dado

10 minutos de su tiempo., o gracias por haberme recibido, o bien,
gracias por contribuir al logro de mis objetivos, que son los de mi
empresa.

Post reunión:
 Elaborar un resumen de los puntos más importantes que llevaron
al acuerdo con cada cliente.
Incluyendo en el resumen los
pasos que siguió para el proceso
de la venta.
 Actualizar el archivo de
objeciones.
 Preparar o actualizar una
respuesta para cada objeción.
 Cumplir con los compromisos, ofrecimientos , entregas o
promesas al cliente , ojalá antes de tiempo

15
 2. La organización de la fuerza de ventas

Organizar la fuerza de ventas es una tarea que depende de la estructura

organizacional de la empresa, estas estructuras determinan las
funciones de los vendedores con respecto a sus actividades y
responsabilidades, de igual manera la línea de mando o conducto
regular. La organización que se presenta a continuación, atiende a la
actualidad de las empresas, donde el mercadeo es parte fundamental y
cada vez se integra más a la responsabilidad del apoyo presupuestal y
de posicionamiento de los productos y marcas de la empresa en el
mercado.

Estructura organizacional 1

En esta estructura, la fuerza de ventas depende directamente de un

cargo medio: El subdirector de ventas, que a su vez tiene asignada la
responsabilidad de otras funciones de mercadotecnia y generalmente se
trata de las labores de mercadeo
e impulso, sin mucha inferencia
en un plan de mercadeo, es decir,
estas actividades corresponden
básicamente a lo que requieren
las fuerzas de ventas para apoyos
de puntos de venta.
En esta estructura, los
vendedores, deben responder por las actividades de ventas y de
mercadeo y a menos que sus clientes y territorios sean adecuados,
puede generarse desconcentración e incumplimiento en algunas de las
actividades.

16
 Estructura organizacional 2

En esta estructura, la fuerza de ventas depende de un cargo superior:

El director de ventas, que a su vez tiene a su cargo un subdirector de
mercadotecnia que es el responsable de ejecutar el plan de mercadeo y
otras funciones de apoyo que generalmente son:
 Acompañamiento a los vendedores para la apertura de nuevos
territorios, clientes.
 Apoyo en negociaciones de planes comerciales de los clientes
 Ejecución de eventos, activaciones de marca y puntos de venta.

Los vendedores, en esta estructura, se concentran en sus labores de

negociación mercadeo es apoyo para la fuerza de ventas y el control y
seguimiento a las actividades se le facilita al director de ventas.

17
 Estructura organizacional 3

En esta estructura las actividades comerciales tienen un

responsable al igual que las actividades de mercadeo.
Cada uno de los directores responde por su gestión: el director de
ventas por su plan comercial y el director de mercadeo por su plan
de mercadeo.
Esta estructura es exitosa en la medida que los dos directores
trabajen en equipo y las actividades de ventas y mercadeo no se
tornen competitivas sino complementarias. Porque la competencia
entre las dos áreas puede ser aprovechada por los vendedores y
perdérsela línea de dirección.
Esta estructura puede prestarse para los protagonismos
individuales de los directores generando división de las
responsabilidades donde es fácil escuchar decir: “yo como director
de ventas me encargo de llenar los canales y mercadeo que se
encargue de la rotación” a lo que mercadeo podrá refutar que los
canales fueron llenados irresponsablemente. La recomendación
para lograr sinergia es ¡EL CLIENTE ES PRIMERO!

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 Estructura organizacional 4

Vicepresidente
de Mercadeo y
Ventas

Gerente de Gerente de
Ventas Mercadeo

Fuerza de Funciones de
ventas mercadeo

En esta estructura, mercadeo y ventas tienen un vicepresidente

que direcciona todas las actividades contenidas en el plan de
ventas y en el plan de mercadeo, los gerentes de las dos áreas
tributan a esta vicepresidencia y las actividades y
responsabilidades están claramente definidas, este vicepresidente,
reduce el riesgo de fricción y protagonismos individuales entre las
áreas y ejerce como un integrador de actividades. Esta estructura
es exitosa en la medida que el vicepresidente equilibre sus fuerzas
en pro de las ventas y del mercadeo.
Loa vendedores tienen apoyo de las dos gerencias y las
actividades se integran alrededor de un solo eje: EL CLIENTE!

19
 Estructura organizacional Actual

En esta estructura, como en la anterior, un vicepresidente de

mercadeo y ventas, integra las actividades, aquí además, tiene un
gerente de investigación de mercados que cobra una importancia
alta, en la medida que sus actividades de investigación permiten
disminuir la incertidumbre y enfocar de mejor manera los
recursos y las acciones de ventas y mercadeo.
Esta estructura además, tiene gerentes de ventas especializados,
sea por canal, por cuentas, por tipologías de clientes o por
territorios.

Esta estructura es pesada y alarga la cadena de mando, pero

permite una mejor atención al cliente y dedicación a las tareas
específicas de cada área.

20
 3. Importancia de la información en la administración de
ventas

La información es el combustible que mueve el motor de la toma

de decisiones administrativas. Los gerentes de ventas como
responsables de elaborar planes y pronósticos que afectan las
demás áreas de la compañía y éstas, están directamente
relacionadas con el uso adecuado de la información. (CRM)

Un buen CRM ayuda al vendedor a conectar al

cliente con la mejor oferta de productos, al
hacer esto, se apalancan los recursos de la
empresa para lograr mejores niveles de ventas.
De hecho, las empresas que gestionan
adecuadamente su CRM, experimentan
generalmente, un desempeño de negocios más
alto.

El CRM, Customer relationship management.

Administrador de las relaciones con los clientes, se
basa en la premisa de que las empresas interactúan
con los clientes en más de una forma.

Un punto de contacto o momento de verdad, es el momento en que la

empresa y el cliente se reúnen, ya sea virtual o personalmente.
El punto de contacto más determinante para la empresa, es el
intercambio.
Marketing facilita el intercambio, pero es el personal de ventas quien
desempeña el rol fundamental de hacer intercambios para la empresa.
21
Los sistemas de información, CRM y ERP (Enterprise resource planning-
Planeación de los recursos empresariales) facilitan la labor del
administrador de ventas para
la definición del potencial de
mercado , la planeación de
los pronósticos,
presupuestos, cuotas de
ventas y para el control y
evaluación de las fuerzas de
ventas y de los objetivos
planteados cuando se
formula el plan de ventas.

 El potencial de mercado:

Es una estimación de las posibles ventas de un bien o servicio, en un

plazo determinado y en unas condiciones previstas.
Un mercado es un grupo de clientes en una zona geográfica específica.

 El potencial de ventas:

Es la parte del potencial de mercado que la empresa tiene esperanzas

razonables de alcanzar. El potencial de mercado son las ventas posibles
de todos los competidores, el potencial de ventas, son las ventas que
espera realizar una empresa determinada.

22
  El pronóstico de ventas:
Es la estimación de las ventas en $, unidades, para un periodo futuro
específico.
Puede ser para todo el portafolio o
parte de éste, para todo el mercado
o parte de éste, para todos los
canales o para algunos.
Están sujetos a la parte financiera,
de producción, de distribución y al
sector en que se desempeñe la
empresa.
El objetivo del pronóstico de ventas es: Prever comportamiento de
ventas en el tiempo considerando variables del negocio y el entorno.

Para qué sirve:

 Para fundamentar acciones y métricas comerciales (medición)
 Para determinar y señalar capacidad de producción
 Para establecer niveles necesarios de materia prima, materiales,
producto terminado
 Para definir flujos de efectivo y capital de trabajo para la
operación
 Para cuantificar inversiones en Promoción, distribución,
segmentación, recursos humanos
 Para facilitar asignación de territorios, cuotas, incentivos,
remuneración

Buenos pronósticos implican: mayor eficiencia operativa,

menos costos, valor agregado, mayor rentabilidad.

23
  Algunos factores que deben analizarse para realiza el
pronóstico de ventas:

FACTORES CONTROLABLES
� Número de promociones en el año
� Nivel de distribución, distribución objetivo
� Fuerza de ventas
� Nivel de precios
� Nuevos productos Publicidad,
muestreo

FACTORES NO CONTROLABLES
• Variaciones de la economía
• Movimientos en una industria especifica
• Decisiones de la competencia
• Nuevos competidores y productos
sustitutos
• Desastres naturales y empresariales

FACTOR MEDIANAMENTE CONTROLABLE

� Cambio en el ámbito tecnológico si las herramientas
tecnológicas con las que cuenta la empresa son flexibles y
adecuadas al negocio

En compañías grandes se pronostica con base en Capacidad y

Potencial = participación

En compañías pequeñas se hace con base en Datos Históricos y

Estimados = permanencia
24
  La cuota de ventas:
Son las metas de ventas asignadas a una unidad de negocios, vendedor,
territorio geográfico, punto de venta, entre otros.
Estas metas serán la base para
determinar los esfuerzos de ventas.
Las cuotas de ventas constituyen una
medida fundamental en los esfuerzos del
personal de ventas para vender, se
aplican a periodos, vendedores, clientes
y/o productos específicos.

Una correcta asignación de cuotas, debe contar con las

siguientes características:

� Ser alcanzables – no cuotas sin sentido

� Ser Estimulantes y motivadoras
� Diseñadas para unidades especificas
� Generadoras de competencia consigo mismo
� Creadoras de sana rivalidad
� Impulsoras de crecimiento de la organización
� Flexibles

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Medición de las cuotas de ventas

� Nuevos territorios
� Nuevos clientes
� Competencia
� Categorías de clientes
� Frecuencia de visitas
� Tiempo de visitas
� Actividades del vendedor
� Ruteros
� Clientes potenciales
� Prospección
En términos generales se � Seguimiento a cotizaciones
miden por los mismos � Necesidades de crecimiento
 Factores Controlables
factores que se crean  No Controlables
y evalúan los Pronósticos  Medianamente Controlables

26
Ejemplo:

La compañía X, comercializa paquetes de software para pequeñas

empresas comercializadoras de autopartes.

Potencial de mercado: Tomaremos como ejemplo la zona del

Naranjal.

Supongamos que hay 300 almacenes de autopartes.

Y supongamos que el 80% no tienen sistema comercial (software de

captura de datos) es decir 240 clientes es el potencial de mercado.

Potencial de ventas: La empresa X quiere vender 120 paquetes de

software, cada paquete tiene un precio promedio de $ 3.500.000 y el
sostenimiento mensual es de $ 500,000.

Pronóstico de ventas: $ 1.440. 000.000

Plan de apoyo: Tele marketing, programas de prueba, visitas de la

fuerza de ventas, referidos, rueda de negocios.

Cuotas de ventas: Son 3 vendedores, con 80 clientes cada uno para

desarrollar durante el año.

Cuota mensual $: 40.000.000 (año: 480.000.000)

Cuota mensual clientes: Promedio de 7 clientes mensuales

27
 Bibliografía:

Conceptualización de la docente Edy Muñoz a partir de

experiencias vividas en el campo de trabajo y de la lectura de:

Mark W Johnston-Greg W. Marshall Administración de ventas, Mc Graw

Hill 2002.

Kotler, Phillip. “Dirección de Marketing”, edición del milenio. Editorial

Prentice Hall. 2002.

Hair. Joseph F et all. Administración de Ventas. Relaciones y sociedades

con el cliente. CENCAGE Learning editores S.A. 2.010

Notas de clase Gerencia comercial y del servicio- Maestría en mercadeo

Esumer- Módulo: Gerenciando las ventas a través de la tecnología-
Docente Camilo Vallejo [email protected]

Todas las imágenes tomadas de google imágenes.

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