Manual 2020 05 Administracion Del Recurso Humano (0010) PDF

Administración del
Recurso Humano
ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO 2
Curso Administración del Recurso Humano

(0010)
Formato Manual de curso
Autor Institucional Cibertec
Páginas 133 p.
Elaborador Penas Guillen, Allison Joana
Revisor de Contenidos Guzmán Avalos, Carmen Rosa
ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

Índice
Presentación 7
Red de contenidos 8
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1.1 Tema 1 : Administración de recursos humanos 11

1.1.1 : Contexto actual 11
1.1.2 : ¿Qué es la Administración de recursos humanos? 12
1.1.3 : Aspectos fundamentales de la administración de recursos humanos 13
1.1.4 : Principales objetivos 14
1.1.5 : Procesos especializados 16
1.2 Tema 2 : Planificación estratégica 19

1.2.1 : Planificación estratégica del área 19
1.2.2 : Conceptos fundamentales: visión, misión, valores, objetivos de la 20
organización y políticas
1.2.3 : Planificación estratégica del talento humano 24
1.2.4 : Modelos de planificación estratégica 25
1.2.5 : Pasos a considerar para la planificación de recursos humanos 27
1.3 Tema 3 : Competencias laborales 30

1.3.1 : Concepto de competencias laborales 30
1.3.2 : Tipos de competencias 31
1.3.3 : Técnicas para determinar el perfil de competencias 33
1.3.4 : Importancia de las competencias 34
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: ORGANIZACIÓN, ATRACCIÓN E INCORPORACIÓN DEL

TALENTO
2.1 Tema 4 : Análisis y descripción de puestos de trabajo 39

2.1.1 : Conceptos básicos 39
2.1.2 : ¿Qué es el análisis y descripción de puestos? 40
2.1.3 : Etapas del proceso 41
2.1.4 : Métodos para reunir información 42
2.1.5 : Tareas del análisis de puestos 43
2.1.6 : Como redactar las descripciones de puestos 43
2.1.7 : Objetivos principales 44
2.1.8 : Beneficios de un programa de descripción de puestos 45
2.2 Tema 5 : Reclutamiento 47

2.2.1 : Concepto de reclutamiento 47
2.2.2 : Conceptos fundamentales: mercado de trabajo y mercado de 47
recursos humanos
2.2.3 : Tipos de reclutamiento: interno y externo 48

2.2.4 : Fuentes de reclutamiento 50

2.2.5 : ¿Cómo definir el perfil? 51
2.2.6 : La redacción del aviso 52
2.3 Tema 6 : Selección 55

2.3.1 : Concepto de selección 55
2.3.2 : Bases de la selección 55
2.3.3 : Tipos de pruebas 56
2.3.4 : Importancia de la selección 57
2.4 Tema 7 : Contratación laboral 60

2.4.1 : Conceptos básicos: empleador, trabajador, contrato de trabajo. 60
2.4.2 : Tipos de contratos 60
2.4.3 : Obligaciones del trabajador y empleador 60
2.4.4 : Normas generales, períodos de prueba, suspensión y extinción. 62
2.4.4.1 : Elementos esenciales del contrato de trabajo, plazo y formalidad 62
2.4.4.2 : Periodo de prueba 62
2.4.4.3 : Suspensión del contrato de trabajo 62
2.4.4.4 : Extinción del contrato de trabajo 63
2.4.4.5 : Renuncia o retiro voluntario 63
2.4.4.6 : Invalidez absoluto permanente 63
2.4.4.7 : Jubilación 63
2.4.4.8 : Despido justificado 63
2.4.4.9 : Derechos del trabajador 64
2.4.4.10 : Personal de dirección y trabajadores de confianza 64
2.4.5 : Contratos sujetos a modalidad, requisitos formales y 65
desnaturalización
2.4.5.1 : Clasificación de contratos sujetos a modalidad 65
2.4.5.2 : Requisitos formales 66
2.4.5.3 : Desnaturalización de los contratos 66
2.5 Tema 8 : Inducción al puesto de trabajo y/u organización 69

2.5.1 : ¿Por qué es importante la inducción del personal nuevo? 70
2.5.2 : Métodos de inducción 70
2.5.3 : Programa de inducción organizacional 71
2.5.4 : Beneficios 73
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: COMPENSACIÓN DE PERSONAS
3.1 Tema 9 : Valuación de puestos 76

3.1.1 : Base conceptual 76
3.1.2 : Valuación de puestos 76

3.1.3 : Métodos de valuación de puestos 77

3.1.4 : Categorización de puestos 81
3.2 Tema 10 : Estructura de compensaciones 83

3.2.1 : Diseño de la estructura de compensaciones 83
3.2.1.1 : ¿Qué entendemos por compensación o retribución? 83
3.2.1.2 : Fuentes de los beneficios sociales convencionales 84
3.2.1.3 : Principios para el diseño básico de un sistema de compensaciones 85
3.2.1.4 : Principales objetivos de un diseño de compensaciones 85
3.2.2 : Medición de la equidad salarial 86
3.2.3 : Determinación de bandas salariales 87
3.2.4 : Políticas de compensaciones 87
3.2.5 : La compensación como elemento estratégico 87
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: DESARROLLO DE PERSONAS
4.1 Tema 11 : Evaluación de desempeño 92

4.1.1 : Concepto de evaluación de desempeño 92
4.1.2 : ¿Por qué evaluar el desempeño? 92
4.1.3 : Relación con otros subsistemas 93
4.1.4 : Factores que afectan el desempeño 93
4.1.5 : Quién debe evaluar 94
4.1.6 : Proceso evaluativo del desempeño 95
4.1.7 : Métodos de evaluación de desempeño 95
4.1.7.1 : Enfoques comparativos o referidos a normas 95
4.1.7.2 : Escalas de apreciación y enfoques conductuales 97
4.1.7.3 : Enfoque sobre resultados 100
4.1.8 : Evaluación de 360° 101
4.2 Tema 12 : Capacitación 104

4.2.1 : Conceptualización 104
4.2.2 : La capacitación como actividad estratégica 104
4.2.3 : Proceso estratégico de la capacitación 104
4.2.4 : Beneficios de un programa de capacitación 106
4.3 Tema 13 : Carrera y desarrollo profesional 106

4.3.1 : Planeación de la carrera y necesidades del trabajador 106
4.3.2 : Desarrollo profesional individual 110
4.3.3 : Planes de carrera y sucesión 110
4.3.3.1 : Planes de carrera 110
4.3.3.2 : Planeación de la sucesión 110
4.3.4 : Desarrollo profesional alentado por el departamento de recursos 114
humanos
4.3.5 : Los planes de carrera como estrategia de retención 115

UNIDAD DE APRENDIZAJE 5: ADMINISTRACIÓN DE LA DISCIPLINA
5.1 Tema 14 : La sanción disciplinaria 118

5.1.1 : Conceptos básicos: disciplina, sanción 118
5.1.2 : Poder de dirección del empleador 118
5.1.3 : Poder de sanción del empleador 119
5.1.4 : Tipos de sanciones aplicables 119
5.1.5 : Procedimiento disciplinario para aplicar la sanción al trabajador 120
5.1.6 : Criterios y principios para la aplicación de la sanción de suspensión 120
de labores
5.2 Tema 15 : El despido laboral 124

5.2.1 : Conceptos básicos: despido laboral, características 124
5.2.2 : El despido en la legislación nacional 124
5.2.3 : Tipos de despido 124
5.2.4 : Requisitos para el despido 125
5.2.5 : Causas del despido: por capacidad y conducta 127
5.2.5.1 : Por capacidad del trabajador 127
5.2.5.2 : Por conducta del trabajador 127
5.2.6 : Procedimiento de despido 129
Bibliografía 132

Presentación
La administración de los recursos humanos consiste en aquellas actividades diseñadas para
ocuparse de coordinar a las personas necesarias para una organización. Ésta busca construir y
mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en
la consecución de los objetivos de calidad y de desempeño operativo de la empresa.
La administración de los recursos humanos es un término moderno de lo que tradicionalmente

se ha conocido como administración de personal o gerencia de personal. Los gerentes de
recursos humanos pudieran seguir ejecutando las funciones tradicionales de los gerentes de
personal, pero el alcance e importancia de su área de responsabilidad se ha alterado de manera
significativa. En vez de ser los vigilantes corporativos, los gerentes de recursos humanos ahora
asumen un papel estratégico de liderazgo en sus organizaciones. Deben tomar en consideración
y planear en función del desarrollo de la cultura corporativa de la organización y, al mismo
tiempo, vigilar las operaciones cotidianas involucradas con el mantenimiento de sistemas de
administración de los recursos humanos en sus empresas.
El desarrollo de habilidades a través de la capacitación y la instrucción, la promoción del trabajo

en equipo y la participación, la motivación y el reconocimiento de los empleados, y proveer una
comunicación significativa son habilidades importantes de recursos humanos que deben tener
todos los gerentes para que la calidad total tenga éxito.
En las organizaciones tradicionales, las funciones de administración de los recursos humanos

identifican, preparan, dirigen y premian a los empleados por cumplir objetivos organizacionales.
En organizaciones enfocadas al concepto de calidad total, las unidades de administración de los
recursos humanos desarrollan políticas y procedimientos para asegurar que los empleados
puedan desempeñar múltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos
hacia una mejora continua.

Red de contenidos
Administración de recursos
Unidad 1
humanos
Unidad 2 Incorporación de personas

Administración del Recurso Humano
Unidad 3 Organización de personas
Unidad 4 Compensación de personas
Unidad 5 Desarrollo de personas
Unidad 6 Administración de la disciplina

UNIDAD
1
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno reconoce la administración de recursos humanos y
sus procesos; así como la planificación estratégica de recursos humanos.
TEMARIO
1.1 Tema 1 : Administración de recursos humanos

1.1.1 : Contexto actual
1.1.2 : ¿Qué es la Administración de recursos humanos?
1.1.3 : Aspectos fundamentales de la administración de recursos humanos
1.1.4 : Principales objetivos
1.1.5 : Procesos especializados
1.2 Tema 2 : Planificación estratégica

1.2.1 : Planificación estratégica del área
1.2.2 : Conceptos fundamentales: visión, misión, valores, objetivos de la
organización y políticas
1.2.3 : Planificación estratégica del talento humano
1.2.4 : Modelos de planificación estratégica
1.2.5 : Pasos a considerar para la planificación de recursos humanos
1.3 Tema 3 : Competencias laborales

1.3.1 : Concepto de competencias laborales
1.3.2 : Tipos de competencias
1.3.3 : Técnicas para determinar el perfil de competencias
1.3.4 : Importancia de las competencias

ACTIVIDADES PROPUESTAS
 Los alumnos realizan una propuesta de planificación estratégica para el área de

Administración de Recursos Humanos.
 Los alumnos realizan el análisis de lectura sobre importancia de la Gestión del
Talento.
 Los alumnos participan en dinámica relacionada al desarrollo de competencias.

1.1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.1.1. Contexto actual
El contexto de la administración de recursos humanos (RH) lo conforman las personas y las

organizaciones.
Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales dependen
de ellas para funcionar y alcanzar el éxito.
Separar la existencia de los individuos de su trabajo es muy difícil, por no decir casi imposible,
ya que estos dependen de las empresas en las que trabajan para alcanzar sus objetivos
personales.
Por otra parte, las organizaciones también dependen, directa e irremediablemente, de los
trabajadores para operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los
mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratégicos.
En realidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una relación de mutua dependencia que
proporciona beneficios recíprocos. Por tanto, las organizaciones y los trabajadores representan
el contexto donde se sitúa la administración de recursos humanos.
En resumen, las organizaciones están constituidas por personas y dependen de ellas para
alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Y para los seres humanos constituyen el medio
que les permitirá alcanzar diversos objetivos individuales, con un costo mínimo de tiempo,
esfuerzo y dificultad.
Introducción al estudio de los Recursos Humanos
Se utiliza la denominación “Recursos Humanos” porque ese es el nombre de la disciplina que

estudia este material, aun cuando en muchas organizaciones se utilicen otras expresiones, como
“Talento Humano”, “Capital Humano”,” Gestión de Personas”, entre otras.
Una buena pregunta para iniciar el estudio de la disciplina Recurso Humanos sería: ¿de dónde
viene y hacia dónde va el área y/o la función de Recursos Humanos?
Si se deseara resumir en una frase lo que pasó en los últimos 50 o 60 años podría decirse: “se
pasó de una oficina de personal al desarrollo del talento”.
Figura 1: Desarrollo talento humano

Fuente. - Tomado de https://toyoutome.es/wp-content/uploads/2013/07/talento_microsoft.jpg

1.1.2. ¿Qué es la Administración de recursos humanos?
Algunos conceptos:
La Administración de recursos humanos se refiere al manejo integral del capital humano, a su

gobierno.
Implica diferentes funciones, desde el inicio hasta el fin de una relación laboral:
La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas necesarias

para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los recursos humanos, como
el reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño-
que tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la organización.
La administración de recursos humanos es el área que construye talentos por medio de un

conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que
es el elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.
¿Por qué es importante?
La Administración de recursos humanos es de suma importancia para todos los gerentes, para
todas las áreas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque no es
bueno:
 Elegir a la persona equivocada;

 Tener alta rotación de personal – o una rotación diferente a la deseada – o personal
insatisfecho;
 Que la gente no esté comprometida;
 Que los empleados piensen que su salario es injusto;
 Que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la incorporación,
pierda luego su nivel.
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las áreas deben tener buenas
herramientas. Es decir, no sólo una temática del área de Recursos Humanos, sino que, por el
contrario, debe preocupar por igual a gerentes y jefes de todas las áreas de la organización.
Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo:
 Un trabajo digno.
 Condiciones laborales seguras e higiénicas.
 Pagos y prestaciones adecuados.
 Seguridad en el puesto.
 Supervisión capacitada.
 Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.
 Clima social positivo.
 Justicia y juego limpio.
Conceptos de línea y staff en la Administración de recursos humanos

De un modo simple se pueden definir como línea aquellas áreas o sectores que tienen a su cargo
las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organización, como pueden
serlas áreas de producción y ventas. En cambio, son consideradas de staff aquellas otras que

realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen logro de los objetivos centrales, no son
imprescindibles o pueden ser tercerizadas (por ejemplo, el procesamiento de la información).
Recursos Humanos es línea dentro de su área, es decir, respecto del propio equipo y staff
respecto de las otras gerencias de la empresa.
Cabe decir que a su vez todos los gerentes de línea son gerentes de Recursos Humanos, porque
muchas veces también seleccionan, entrenan, evalúan y desarrollan a su personal. Para
referirnos a la relación entre las distintas gerencias de línea y la de Recursos Humanos diremos
que las primeras son los clientes internos de la segunda.
1.1.3. Aspectos fundamentales de la administración de recursos humanos
La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales y considera:
a) Las personas, como seres humanos, están dotadas de personalidad propia profundamente
diferentes entre sí. Tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y
capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales. Son
personas y no meros recursos de la organización.
b) Las personas, como activadores de los recursos organizacionales, son los elementos impulsores
de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes indispensables en
su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas
son fuente de impulso propio que dinamiza la organización, y no agentes pasivos, inertes y
estáticos.
c) Las personas, como asociadas de la organización, son capaces de conducirla a la excelencia y al

éxito. Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación,
responsabilidad, compromiso, riesgos; con la esperanza de recibir retornos de estas
inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, bienestar.
Cualquier inversión solo se justifica cuando trae un retorno razonable. En la medida en que el
retorno sea gratificante y sostenido, la tendencia será mantener o aumentar la inversión. De
ahí la reciprocidad de la interacción de personas y organizaciones.
d) Las personas, como talentos proveedores de competencias, las personas como elementos vivos
y portadores de competencias esenciales para el éxito de la organización. Cualquier
organización puede comprar máquinas y adquirir tecnología para equipararse con sus
competidores; esto es relativamente fácil, pero construir competencias similares a las que
poseen los competidores es extremadamente difícil, lleva tiempo, maduración y aprendizaje.
Reiteramos que, tan solo para facilitar la exposición, a lo largo de todo el texto utilizaremos el
término de administración de recursos humanos (ARH).
Roles y perfil del profesional de Recursos Humanos
Los especialistas de Recursos Humanos deben cumplir una serie de funciones inherentes a sus
respectivos puestos de trabajo. En adición a ello, por el hecho de ser “profesionales” del área,
deberán asumir roles específicos para que esa área cumpla con el cometido que se espera de
ella en el contexto actual. A continuación, se expondrán los que se consideran más relevantes.

De acuerdo con la figura, se han identificado los roles del profesional de Recursos Humanos,
que a su vez conforman el perfil requerido para llevar a cabo dicha función. Estos son:
 Estrategia: El directivo de Recursos Humanos debe primero comprender la estrategia

organizacional, para luego llevar adelante planes de acción orientados a que esa estrategia se
concrete. Para ello debe desplegar su manejo experto de los asuntos del área.
 Personas: El directivo de Recursos Humanos debe interpretar a los colaboradores dentro

del marco organizacional. Interesarse por sus inquietudes y proyectos, analizar la satisfacción
laboral y cómo compatibilizar los diferentes intereses individuales con los planes de la
organización.
 Talento: Debe desarrollar el talento con un enfoque ganar-ganar. Cuando se trabaja de

este modo, el desarrollo del talento de las personas es al mismo tiempo positivo para ellas,
aumenta su autoestima, permite su autorrealización y para la organización que de esa manera
contará con colaboradores altamente calificados, en conocimientos y competencias, en relación
con los puestos que ocupan en la actualidad y/o que ocuparán en el futuro.
 Ética: Implica evidenciar un comportamiento ético, en todo momento. Al

comportamiento ético individual y grupal debe adicionarse la consideración de dichos principios
en el diseño de los distintos subsistemas de Recursos Humanos. Por esta razón, se lo menciona
como un rol diferenciado de los otros.
Experto: Ser un experto. Implica no solo conocer sobre Recursos Humanos sino ir un paso más
allá: identificar las diferentes herramientas y buenas prácticas para luego determinar cuáles de
ellas son las adecuadas para la organización y las que permitirán alcanzar la estrategia. Para
alcanzar los resultados esperados y sus objetivos estratégicos la organización cuenta con todas
las personas que la integran, directivos y colaboradores de todos los niveles. Un manejo experto
de los recursos humanos implica, en todos los casos, aplicar un enfoque ganar-ganar.
1.1.4. Principales objetivos
Los objetivos de la ARH son múltiples; esta debe entre otras cosas, contribuir a la
eficacia de la organización:
a) Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión
La función de la ARH es un componente fundamental de la organización actual. Antes se

hacía énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y reglas
impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtenía eficiencia. El salto hacia la eficacia llegó
con la preocupación de alcanzar objetivos y resultados. Cada negocio tiene diferentes
implicaciones para la ARH. El principal objetivo de la ARH es ayudar a la organización a alcanzar
sus metas y objetivos y a realizar su misión.
b) Proporcionar competitividad a la organización

Esto significa saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y competencias de la fuerza de
trabajo. La función de la ARH es conseguir que las fortalezas de las personas sean más productivas
para beneficio de los clientes, los asociados y los empleados.
c) Proporcionar a la organización personas entrenadas y motivadas
Para alcanzar este objetivo, como primer paso la ARH tiene que preparar y capacitar
continuamente a las personas; el segundo es brindar reconocimiento y no solo monetario. Para
mejorar e incrementar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas
que reciben. Esto significa recompensar los buenos resultados, no así a las personas que no
tiene un desempeño positivo.
d) Aumentar la autorrealización y la satisfacción de las personas en el trabajo
Antes se hacía hincapié en las necesidades de la organización. Hoy se sabe que las personas
deben ser felices. Para que sean productivas las personas deben sentir que el trabajo es
adecuado para sus competencias y que se las trata con equidad. Para las personas, el trabajo
es la mayor fuente de identidad. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en
el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.
e) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo
Calidad de vida en el trabajo se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo que

experimentan las personas en este; como estilo de la administración, la libertad y la autonomía
para tomar decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la camaradería, seguridad del
empleo, horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables. Un programa de
calidad de vida procura estructurar el trabajo y su ambiente con el objetivo de satisfacer la
mayoría de las necesidades individuales de las personas y convertir la organización en un lugar
deseable y atractivo para trabajar. La confianza del empleado en la organización también es
fundamental para la retener y asegurar al talento de la organización.
f) Administrar el cambio
En las últimas décadas, hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos,

económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más
flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones.
Los profesionales de la ARH deben saber cómo enfrentar los cambios si quieren contribuir al
éxito de su organización; estos cambios plantean problemas que imponen nuevas estrategias,
filosofías, programas, procedimientos y soluciones.
g) Mantener políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables
Toda actividad de ARH debe ser abierta, transparente, confiable y ética. Las personas no deben
ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. Los principios éticos deben
aplicarse a todas las actividades de la ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben
seguir normas éticas y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una
exigencia para las organizaciones sino también lo es, en especial, para las personas que trabajan
ellas.

1.1.5. Procesos especializados
El término implica: segmentos del sistema de Recursos Humanos, compuestos por normas,
políticas y procedimientos racionalmente enlazados entre sí, que en conjunto contribuyen a
alcanzar una meta, en este caso, los objetivos organizacionales, y que rigen el accionar de todos
los colaboradores que integran la organización, desde el número 1 hasta el último nivel de la
estructura.
Los subsistemas de Recursos Humanos son:
1) Análisis y descripción de puestos.

2) Atracción, selección e incorporación de personas.
3) Evaluación de desempeño.
4) Remuneraciones y beneficios.
5) Desarrolla y planes de sucesión.
6) Formación.
En todos los casos, los subsistemas de Recursos Humanos se diseñan a medida de cada
organización.
En resumen, para una mejor gestión organizacional será necesario que todos los integrantes
de la organización conozcan acerca de sus responsabilidades, sean evaluados en función de
ellas y reciban la formación adecuada. Conjuntamente con la posibilidad de hacer una carrera
y lograr un trato equitativo en su remuneración.
A continuación, se ofrece una breve descripción de cada uno de los subsistemas de Recursos
Humanos.
1) Análisis y descripción de puestos
Cada organización debe contar, por escrito, con una breve descripción de cada uno de los
puestos que la integran. De este modo, se asegura la no repetición de tareas, se evita que otras
queden sin ser asignadas a algún colaborador, y al mismo tiempo se fija la base de los demás
subsistemas. La descripción de puestos de toda una organización suele integrar lo que se
denomina “Manual de puestos”. Veamos cómo se articulan los demás subsistemas, a partir de
la descripción de puestos:
- Se seleccionan personas en función del puesto.

- Se evalúa el desempeño en función del puesto.
- La equidad interna y externa en materia de remuneraciones se analiza en función del puesto.
- Los diferentes planes de desarrollo, de sucesión y los demás programas para el desarrollo de
personas que conforman una organización se confeccionan en función del puesto que cada
persona ocupa en la actualidad o se prevé que ocupará en el futuro; y lo mismo vale para los
planes de formación y desarrollo de competencias (subsistema de Formación).
En la actualidad ha cambiado la forma en se elaboran los descriptivos de puestos, no su

aplicación práctica. Las personas necesitan saber qué se espera de ellos y cuáles son sus
responsabilidades. Esta claridad en la relación es positiva para el colaborador, para su jefe y
para la organización en su totalidad.

2) Atracción, selección e incorporación de personas
La atracción de las personas adecuadas, una buena selección, de tipo profesional y aplicando
las pruebas más convenientes en cada caso, así como un adecuado proceso de incorporación,
son acciones que definirán un buen inicio de la relación laboral de un buen empleado. La
elección sobre cuáles son las pruebas más convenientes dependerá de cada caso en particular.
El responsable de conducir el proceso de selección deberá determinarlo según lo que se
considere más conveniente.
3) Evaluación de desempeño
Las personas esperan que se les diga cómo están haciendo las cosas. Además, un buen sistema
de evaluación de desempeño combinado con administración por objetivos será un excelente
motivador de los colaboradores. Usualmente se vincula con temas económicos a través del
subsistema que se explica a continuación.
4) Remuneraciones y beneficios
El cuidado de la equidad, tanto hacia el interior de la organización como con relación al mercado,
es otro de los pilares de la buena relación entre el empleado y el empleador.
5) Desarrollo y planes de sucesión
El desarrollo de las capacidades de las personas, en especial en relación con sus competencias,
los planes de carrera y los planes de sucesión y los demás programas relacionados para el
desarrollo de personas dentro de la organización, se han transformado de “buenas prácticas de
Recursos Humanos” en ítems para medir el capital intelectual de una organización.
6) Formación
Las organizaciones realizan una serie actividades con el propósito de mejorar la actuación de las
personas en relación con el puesto de trabajo que ocupan en el presente o que ocuparán
eventualmente, en el futuro. Las inversiones en capacitación y desarrollo podrán pasar de ser
“un gasto” a constituir una inversión organizacional cuando estos planes se formulen en relación
con la estrategia.
Los subsistemas tienen relación entre sí y uno de ellos constituye la puerta de entrada a los
restantes: Análisis y descripción de puestos. Muchas organizaciones poseen descriptivos de
puestos, pero estos no están actualizados o no representan la estrategia organizacional. En
ambos casos deberán ser revisados para que reflejen las principales responsabilidades de cada
puesto, en definitiva, lo que se espera de los ocupantes de las diferentes posiciones.
En síntesis, una vez que se cuenta con los descriptivos de puestos, sobre la base de ellos se
selecciona a los nuevos colaboradores, se evalúa su desempeño y se diseñan los diseños
programas relacionados con la formación y el desarrollo de personas.

Resumen
1. La Administración de recursos humanos se refiere al manejo integral del capital humano, a
su gobierno.
2. Recursos Humanos es línea dentro de su área, es decir, respecto del propio equipo y staff
respecto de las otras gerencias de la empresa.
3. Los roles del profesional de Recursos Humanos, que a su vez conforman el perfil requerido
para llevar a cabo dicha función. Estos son: estrategia, personas, talento y ética.
4. La Administración de recursos humanos considera a las personas como seres humanos,

activadores de recursos organizacionales, asociadas de la organización y talentos
proveedores de competencias.
5. Los subsistemas de Recursos Humanos son: Análisis y descripción de puestos, Atracción,

selección e incorporación de personas, Evaluación de desempeño, Remuneraciones y
beneficios, Desarrolla y planes de sucesión y Formación.
Recursos
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
 https://blog.peoplenext.com.mx/gestion-del-talento-humano-en-la-empresa-y-su-importancia
 https://www.buenosnegocios.com/notas/empleados/5-funciones-clave-recursos-humanos-n66
 https://a3ogroup.com/blog/2018/07/30/datos-clave-para-la-administracion-eficiente-de-
recursos-humanos/
 https://www.bizneo.com/blog/recursos-humanos-en-una-empresa/

1.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La estrategia organizacional es el mecanismo mediante el cual la organización interactúa con su

contexto ambiental. La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo
cambiante, dinámico y competitivo. La misión de la organización, su visión del futuro y sus
principales objetivos condicionan su estrategia organizacional.
La planificación estratégica se refiere a la organización como un todo e indica la manera en que

se debe formular y ejecutar la estrategia.
El proceso de formulación de estrategias de recursos humanos y de planificación de programa o

táctica para implementarlas se conoce como planificación estratégica de los recursos humanos.
1.2.1. Planificación estratégica del área
Todas las organizaciones definen su estrategia. Unas siguiendo procedimientos más sofisticados,
otras más intuitivamente. En cualquier circunstancia, se determina un rumbo a seguir y un
propósito a alcanzar, luego se diseñan planes para lograrlo.
El término estrategia se utiliza para designar al conjunto de acciones coordinadas y planeadas

para conseguir un fin. Las organizaciones definen también su misión, visión y valores.
Uno de los primeros autores que relacionaron las funciones del área de Recursos Humanos (y de
los profesionales que allí se desempeñan) con la estrategia organizacional ha sido Dave Ulrich,
quien entre otros conceptos interesantes ha señalado, que un profesional de Recursos Humanos
debería convertirse en un socio estratégico. Cuando los profesionales de Recursos Humanos
actúan como socios de los negocios cumplen muchas funciones, una de las cuales es convertir la
estrategia en acción.
¿Por qué los recursos humanos se consideran estratégicos? Un nuevo enfoque se ha propuesto
en los últimos años del siglo pasado y hoy es ampliamente aceptado: los recursos humanos serán
la clave diferenciadora de los negocios de aquí al futuro. Por eso se ha indispensable un adecuado
manejo interno.
Ulrich, hace hincapié este concepto y va más allá: sostiene la necesidad de incorporar un
representante de Recursos Humanos dentro de la unidad de negocios, como miembro de la
dirección de la empresa. Para ello debe estar capacitado en cuestiones de negocios, así como en
las prácticas más modernas del área. Surge de esta manera un nuevo perfil del responsable de
Recursos Humanos.
Para completar las ideas expuestas, se sugiere analizar la figura de la página siguiente.
Una organización cuenta en el presente(“hoy”) con su estructura, métodos y procedimientos

organizacionales, y las personas la integran. En este presente la empresa se plantea alcanzar su
misión y sus planes de corto plazo. Al mismo tiempo, la organización, de cara al futuro, se ha
propuesto una visión y estrategia a alcanzar. Para ello contará también con su estructura y las
personas que la integran.

Continuando con el análisis de la figura precedente, la pregunta a formularse será: ¿qué

necesita la organización para pasar del “hoy al “2025” (visión a alcanzar en ese año u otro,
según cada organización así lo haya definido)? Entre otras cosas, podría necesitar cambios en
la estructura y personas con ciertas características a fin de lograr concretar la visión definida,
en el ejemplo, para el año 2025.
Figura 2: Desarrollo talento humano

Fuente. - Tomado de libro Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Martha Alles.
Para lograr lo antedicho, las organizaciones implantan modelos de competencias, los cuales
pueden definirse como el conjunto de procesos relacionados con las personas que integran
la organización y que tienen como propósito alinearlas en pos de los objetivos
organizacionales.
Un modelo de competencias permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en

relación con las competencias necesarias para alcanzar la estrategia organizacional.
Por último, y para cerrar esta sección del capítulo, la expresión “estrategia de Recursos
Humanos” hace referencia al conjunto de acciones coordinadas y planeadas para conseguir un
fin, desde la perspectiva del área de Recursos Humanos y dentro del marco de la estrategia
organizacional.
Desde esta perspectiva será posible fijar una misión y una visión específicas para el área de
Recursos Humanos.
1.2.2. Conceptos fundamentales:
Misión
Las organizaciones existen para hacer algo. Todas las organizaciones deben cumplir una misión.
Misión significa un encargo que se recibe; representan la razón de ser una organización.

Significa el fin o el motivo por el que fue creada y para el que debe servir. Es importante conocer
la misión y los objetivos esenciales de una organización, porque si las personas no saben por
qué existen ni hacia donde pretende dirigirse, jamás sabrán cual es el mejor camino que deben
seguir.
La misión funciona como el propósito que orienta las actividades de la organización y que
aglutina los esfuerzos de sus miembros. Cada organización tiene su misión propia y
específica.
La misión debe traducir la filosofía de la organización a metas tangibles y que orienten a esta
hacia un desempeño excelente; es la que define la estrategia organizacional y señala el camino
que seguirá la organización.
Valores
Los valores constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el
comportamiento individual. Las organizaciones otorgan prioridad a ciertos valores (por
ejemplo: las personas son el activo más importante o el cliente siempre tiene la razón) que
funcionan como normas que orientan el comportamiento de las personas
Visión
La visión es el acto de verse a sí misma proyectada en el tiempo y en el espacio. Toda

organización debe tener una visión. En general, la visión está dirigida hacia aquello que se
pretender ser que
hacia lo que es hoy. El termino visión se utiliza para describir un sentido claro de futuro y la
compresión de las acciones necesarias para convertirlo a la brevedad en éxito.
¿Por qué la visión es importante para las empresas modernas? Simplemente por el hecho de
que hoy en día ya no controlan a las personas por medio de reglas burocráticas y la jerarquía
de mando, sino por el compromiso con la visión y los valores compartidos. Cuando las personas
conocen la visión que se pretende alcanzar, saben perfectamente hacia donde ir y cómo hacerlo
sin necesidad alguna de coerción.
La misión y la visión proporcionan los elementos básicos para la definición de los objetivos
globales y la formulación de la estrategia organizacional, la cual funciona como medio para
realizar la misión y para alcanzar los objetivos de la organización que se derivan de la visión de
la empresa.
Objetivos
El objetivo es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo

determinado. Vimos que la visión de la organización se refiere a un conjunto de objetivos
deseados por ella. La visión de la organización proporciona el enfoque del futuro y sienta las
bases para la definición de los objetivos de la organización que serán alcanzados.
Los objetivos deben cumplir simultáneamente cinco criterios:
1. Enfocarse en el resultado que se debe alcanzar y no en una actividad.

2. Ser consistentes, y deben ser congruentes con otros objetivos y las demás metas de la
organización.

3. Ser específicos, es decir, deben estar bien definidos y comunicar claramente lo que se quiere
alcanzar.
4. Ser mensurables, es decir, que se puedan alcanzar.
5. Referirse a un periodo determinado, como día, semana, mes y número de años.
Los objetivos de la ARH se desprenden de los objetivos de la organización entera.
Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación y distribución de
algún producto (como algún bien de producción o de consumo), o de algún servicio (como
alguna actividad especializada). Así, junto con los objetivos organizacionales, la ARH debe
considerar también los objetivos personales de sus socios.
Los objetivos principales de la ARH son los siguientes:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivación y

satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y

satisfacción de las personas, y para el logro de los objetivos individuales.
3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.
Estrategia organizacional
La estrategia de la organización se refiere al comportamiento global de la empresa en cuanto a

su entorno.
La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y de la visión que se pretende

realizar y se sustenta en dos tipos de análisis. Por una parte, el análisis del entorno para
identificar y analizar las oportunidades que deben aprovechar y las amenazas que se deben
neutralizar o evitar.
Por otra parte, el análisis de la organización para detectar y analizar los puntos fuertes y débiles
de la empresa
La estrategia organizacional es un conjunto de acciones que se desarrolla en un entorno

competitivo; es decir, debe aprovechar las oportunidades externas y esquivar las amenazas del
entorno, al mismo tiempo que busca aplicar intensamente las fuerzas internas y corregir las
debilidades internas.
La estrategia debe ser capaz de motivar e involucrar a todos sus colaboradores. Debe tener
amplia difusión para que sirva como hilo conductor de la acción organizacional.
Políticas de recursos humanos
Las organizaciones fijan políticas, término bajo el cual se agrupan diversas normas internas de
acción que tienden a asegurar el cumplimento de parámetros (cada organización los define
según su criterio), dentro del marco de la visión y estrategia organizacional. Las políticas siempre
son definidas por la máxima conducción de la organización.

La expresión “políticas organizacionales” hace referencia a normas o reglas internas de

funcionamiento que deberán cumplir todos los integrantes de la organización. Son definidas por
cada empresa en función de su cultura y costumbres, respetando las leyes de cada país y/o
región, según corresponda.
Dentro de las políticas organizacionales se encuentran las políticas de Recurso Humanos.
Por su parte, la expresión políticas de Recursos Humanos” se utiliza para designar las normas
internas en relación con los colaboradores de todos los niveles, que aseguran el respeto de
ciertos principios y valores, dentro del marco de la visión y estrategia organizacional.
El término “norma” implica el conjunto de indicaciones o instrucciones que se deben cumplir en

relación con un determinado tema.
En el ámbito de las organizaciones, las normas pueden referirse a diferentes aspectos, por
ejemplo: comportamientos esperados, cómo llevar a cabo actividades específicas, tareas,
procedimientos, etc.
Cuando una organización emite una norma, debe ser cumplida. Cuando esto no ocurre, los
involucrados pueden ser objeto de sanciones, según la envergadura de la transgresión.
Para una eficaz implementación de dichas normas y procedimientos se deben establecer

claramente los pasos para actuar dentro de ese marco normativo y, al mismo tiempo,
determinar las consecuencias derivadas de no hacerlo.
Las organizaciones de todo tipo y tamaño deberían contar con políticas de Recursos Humanos,
más o menos detalladas, que de algún modo regulen la vida cotidiana dentro de ellas.
Algunas de las políticas de Recursos Humanos más frecuentes:
 Manual del empleado: Describe con un lenguaje simple y conciso el comportamiento que
es aceptado (y cuál no lo es) en el ámbito de esa organización.
 Acoso sexual y moral: Muchas personas han experimentado algún tipo de acoso a lo largo
de sus carreras. Esta política define que la organización repudia el acoso sexual y/o moral,
no solo porque es ilegal y, de ocurrir, la organización puede quedar expuesta a algún proceso
legal, sino porque además está reñido con las buenas costumbres.
 Oportunidades equitativas: Contendrá criterios con relación a la igualdad de oportunidades

tanto en contrataciones externas como en promociones internas. De acuerdo con la cultura
organizacional y con las leyes de cada país, establecerá la postura organizacional en relación
con mujeres, minorías, personas de todas las edades y de todas las religiones, etc.
 Vestimenta: La indumentaria aceptada en las organizaciones es cada vez más informal; no

obstante, cada organización fija sus reglas y define si se permite o no la ropa informal y qué
se entiende por tal.

 Horarios: Establecerá los horarios de trabajo regulares. Si bien se puede ser flexible en ciertos
casos, de ben establecer los horarios de funcionamiento. Si se desea fijar horarios flexibles,
esto igualmente deberá estar definido.
En el caso de teletrabajo también se deberán fijar criterios a seguir.
 Llamadas y otras comunicaciones: Las organizaciones fijan normas respecto de llamadas

telefónicas y uso de otros recursos como Internet y correo electrónico, redes sociales, etc.
 Romances: Es imposible evitar que las persona que trabajan juntas establezcan entre sí este
tipo de relaciones. Por ello, muchas empresas establecen pautas al respecto.
 Relaciones familiares: Se pueden fijar políticas en relación con vínculos familiares.
 Fumar: Se debe establecer una política clara sobre la prohibición o no de fumar. Lo usual es
que no se permita fumar, por lo cual se deben definir políticas de permisos y lugares para
fumadores.
 Préstamos a empleados: Si la empresa desea favorecer a sus colaboradores con préstamos,

se deberán fijar políticas claras al respecto. Se podrá fijar una suma límite a prestar a
cualquier empleado a través de anticipos de sueldo u otros préstamos de más largo plazo; lo
usual es establecer un porcentaje en relación con el salario del empleado.
 Utilización de las redes sociales: para fines relacionados con los respectivos puestos de
trabajo como para fines personales, se suele delimitar el uso o poner reglas como conductos
regulares. Usualmente se diseña un procedimiento específico.
 Publicación de información de la compañía: Debe diferenciarse la publicación de

información a título personal de la realizada en relación con las funciones laborales.
En relación con las publicaciones derivadas de las funciones de cada puesto de trabajo se
deberán fijar límites de responsabilidad, según las diferentes posiciones.
1.2.3. Planificación estratégica del talento humano
Uno de los aspectos más importantes de la planificación de RH es la alineación de la función de

la administración de recursos humanos (ARH) con la estrategia organizacional. Se trata de
traducir los objetivos y las estrategias de la organización, a objetivos y estrategias de la ARH,
mediante la planificación estratégica de RH.
La planificación estratégica de RH se refiere a la forma como la función de ARH contribuye a

alcanzar los objetivos de la organización y, al mismo tiempo, favorece e incentiva la consecución
de los objetivos individuales de los empleados. Se trata de alinear los talentos y las competencias
con las necesidades de la organización.
La planificación estratégica de RH es un proceso de decisión referente a los recursos humanos

que se necesitan para alcanzar los objetivos de la organización dentro de un periodo
determinado. Se trata de definir con anticipación la fuerza de trabajo y los talentos humanos
que serán necesarios para realizar la acción futura de organización. Sin embargo, la planificación

de recursos humanos no siempre es responsabilidad del departamento de personal de la

organización, a pesar de su importancia.
El planeamiento de los recursos humanos no es independiente. Muy por el contrario, se

relaciona directamente con la planificación de la organización en su conjunto.
Planificación organizacional y planificación específica de los recursos humanos

Todas las organizaciones realizan un planeamiento de sus actividades a través de acciones que
se llevan a cabo con el propósito final de confeccionar un plan de acción en relación con un
determinado tema. En el ámbito de las organizaciones el planeamiento implica la consideración
de todos los elementos necesarios para que un proyecto, función, área, unidad de negocios o la
empresa en su conjunto alcance un objetivo determinado.
Continuando con nuestra área de interés, también se puede identificar un planeamiento de los
recursos humanos. La planificación del capital humano de una empresa es una de las
responsabilidades del área de Recursos Humanos. Dicha planificación es uno de los aspectos a
ser considerados dentro de la planificación económico – financiera de la organización en su
conjunto.
Para llevarla adelante deberá considerarse la estrategia organizacional junto con los objetivos
generales de corto, mediano y largo plazo. En función de estos aspectos, se deben analizar, en
colaboradores de todos los niveles, las capacidades necesarias para alcanzarlos.
Por último, y en relación con la planificación, se puede señalar la “planificación del empleo”.
Esta expresión podría ser considerada desde una perspectiva macroeconómica, en cuyo caso se
trataría de uno de los elementos a considerar dentro de las políticas del gobierno central de un
país.
Por otra parte, podría utilizarse desde una perspectiva microeconómica; en ese caso, se sugiere
la utilización de la denominación “planificación de recursos humanos”.
1.2.4. Modelos de planificación estratégica

Para una dirección estratégica de Recursos Humanos será necesario realizar un planeamiento
de ellos. La incorporación o desvinculación de personas, el desarrollo de competencias y la
adquisición de nuevos conocimientos son los aspectos más usuales a considerar en dicho plan.
A partir de la estrategia organizacional, el área de Recursos Humano diagnosticará las

necesidades en relación con personas. Por ejemplo, si la empresa ha fijado en su estrategia
focalizarse en la calidad de sus productos y servicios o incrementar su participación en el
mercado o mejorar el clima laboral, estos aspectos formarán parte del planeamiento en
Recursos Humanos.
Las organizaciones deben afrontar numerosos desafíos en un contexto cambiante y exigente y

para ello cuentan con las personas que las integran. Los gerentes de las diferentes áreas
operativas en conjunto con el área de Recursos Humanos deberán crear el clima adecuado para
lograr alineación de las personas con la estrategia fijada.
Un camino para realizar el planeamiento de los recursos humanos será responderse preguntas
como las siguientes:
1. ¿Cuál es el foco del negocio/actividad de la organización?
2. ¿Qué capacidades necesita la organización para cumplir los objetivos estratégicos?

3. ¿Cómo aplicar las diferentes herramientas de Recursos Humanos para aprovechar,

reforzar o eventualmente adquirir las capacidades necesarias?
Antes de analizar las respuestas a estas preguntas, se sugiere tener en cuenta:
 Que se podrá obtener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios,

actúa en diferentes mercados, etc.;
 Que se podrá encontrar diferencias, no ya en el mercado sino entre las personas, si
tiene emplazamientos en diferentes zonas geográficas (es decir, diferentes culturas
organizacionales).
El planeamiento de los recursos humanos, así como otros temas que integran el quehacer del
área respectiva, es un tema que atañe a la alta dirección. El responsable del área de Recursos
Humanos liderará su realización, pero no será su único responsable; las otras áreas deberán
participar de algún modo.
¿Cuán se lleva a cabo el planeamiento?
El planeamiento de recursos humanos, usualmente, se realiza conjuntamente con el

planeamiento general de la organización. Por lo tanto, cada vez que la empresa realice su plan
anual será una ocasión para el planeamiento de sus recursos humanos.
En resumen, se puede llevar a cabo el planeamiento en las siguientes ocasiones:
 Cuando la organización en su conjunto prepare el presupuesto del próximo ejercicio.

 Para el análisis estratégico de un área de negocios en particular.
 Frente a una acción concreta derivada de la estrategia o de alguna otra necesidad
organizacional, como, por ejemplo, abrir o cerrar una sucursal o fábrica.
 Por fusión o compra de toda la organización o de un área de negocios en particular.
Ejemplos de situaciones posibles:
 Reducir en un determinado porcentaje la fuerza laboral en un periodo de seis meses.

 Llevar a cabo una reducción de puestos de trabajo.
 Reasignar una determinada cantidad de colaboradores del área de producción a áreas
de ventas y/o comercialización en un lapso definido (días, meses, años).
 Mantener en su nivel actual los costes laborales en el presente año. Esto puede implicar
modificar el número de personas que integran la nómina.
El planeamiento resultante deberá ser tanto numérico como cualitativo.
Ejemplos:
 Numéricos: cifras definidas de altas y/o bajas en la nómina.

 Cualitativo: necesidades de entrenamiento, capacitación y/o desarrollo de
competencias.
Dado que el planeamiento debe ser en todos los casos cuantitativo, implicará que las
capacidades de las personas deberán ser medidas. Para ello se sugiere realizar un inventario de
acuerdo con lo que veremos a continuación.
Inventario de recursos humanos

En relación con la planificación de los recursos humanos existe otro tema íntimamente
relacionado: el inventario.
Las organizaciones realizan inventarios de bienes diversos, los cuales se registran en un

documento que lleva ese nombre.
La expresión “inventario de recursos humanos” implica el relevamiento completo de los

colaboradores que integran la organización, junto con sus capacidades.
Constaría, por ejemplo, de los siguientes datos por cada puesto:
 Área
 Puesto
 Nombre del ocupante de la posición
 Estudios
 Edad
 Conocimientos específicos
 Experiencia
 Competencias
Para que el inventario se transforme en una información de gestión, los diferentes ítems
relacionados con cada persona deberían compararse con ítems similares en relación con el
puesto que la persona ocupa ahora o bien se prevé que ocupará más adelante.
1.2.5. Pasos a considerar para la planificación de recursos humanos

Para la preparación del planeamiento de los recursos humanos se parte del inventario descrito
en el punto anterior. La idea se expresa en la figura al pie.
1. Realiza un inventario de todas las personas que integran la organización(nomina). En ese

punto habrá que considerar si existen casos de personas próximas a jubilarse y, además, un
porcentaje estimado de renuncias de acuerdo a estadísticas de años anteriores, situación
general del mercado, etc.
2. Determinar la estructura que la organización realmente necesita.
3. Comparar el inventario (paso 1) con la estructura necesaria (paso 2).
4. Determinar las necesidades de aprovisionamiento.
5. Definir si esa necesidad de aprovisionamiento (paso 4) se podrá satisfacer de manera interna
o haba que recurrir a un reclutamiento externo.
El concepto de aprovisionamiento interno hace referencia al hecho de cubrir puestos con
colaboradores que ya integran la organización.
El planeamiento, al analizar la situación actual en materia de personas, deberá considerar todas
las circunstancias: bajas de personal por jubilación, despido, renuncia, nuevos puestos a cubrir,
necesidad de reemplazos por motivos diversos, etc. Adicionalmente también deberán
considerarse los ascensos de personas a otros puestos, transferencias, etc.
6. Determinar necesidades de formación y desarrollo tanto en conocimientos como en
competencias, de colaboradores actuales y eventualmente, futuros.
7. Determinar cursos de acción con personas que, eventualmente, quedarán fuera de la
organización.

Figura 3: Planificación de los recursos humanos

Como resultado de todo lo anterior, se tendrá un pronóstico sobre la factibilidad de

alcanzar el resultado esperado.
Si por alguna circunstancia el pronóstico fuese negativo, es decir que se determina que
no será posible lograr el aprovisionamiento deseado en el plazo en el cual se realiza la
planificación, usualmente un año, se deberá replantear la estructura necesaria (paso 2)

Resumen
1. La planificación estratégica se refiere a la organización como un todo e indica la manera
en que se debe formular y ejecutar la estrategia.
2. Los recursos humanos serán la clave diferenciadora de los negocios de aquí al futuro. Por
eso se ha indispensable un adecuado manejo interno.
3. La misión funciona como el propósito que orienta las actividades de una organización y que
aglutina los esfuerzos de sus miembros.
4. La visión define qué pretende hacer la organización en el futuro; funciona como el proyecto
de lo que la organización querría hacer.
5. Un objetivo es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un determinado

periodo. A partir de los objetivos se establece la estrategia adecuada para alcanzarlos.
6. La estrategia organizacional se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa

frente al entorno externo.
7. La estrategia se formula a partir de la misión, la visión y los objetivos organizacionales, del

análisis del entorno y del análisis de la organización, para definir lo que debemos hacer.
Recursos
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
 https://www.amedirh.com.mx/blogrh/sector-energetico-en-rh/planeacion-estrategica-de-
los-recursos-humanos/
 http://informaconsultores.com/la-importancia-de-la-planificacion-de-los-recursos-
humanos-en-las-organizaciones-empresariales/
 https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/busqueda-de-empleo/que-es-hr-
business-partners-funciones/

1.3. COMPETENCIAS LABORALES
En los últimos años hemos asistido a un importante cambio en la realidad empresarial que se
caracteriza por una mayor globalización de la economía y por una creciente utilización de las
nuevas tecnologías en los procesos de producción y administración de las empresas. En este
contexto de la nueva realidad empresarial, la supervivencia y el éxito de la empresa va a
depender de las capacidades y competencias de sus empleados para poder transformar y
adaptar esa realidad a su organización; de allí que las competencias laborales se considere una
herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía
global.
1.3.1. Concepto de competencias laborales
La palabra competencia se utiliza en distintos ámbitos y sus significados son diversos. Según la
RAE, el término “competencia”, en relación con “ser competente”, significa:
Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado.
Adicionalmente, también según la RAE, el término “competencia”, cuando está relacionado con
el infinitivo de verbo “competir”, significa:
Disputa o contienda entre dos o más personas sobre algo.
Por último, la RAE define el término “competencia” cuando está relacionado con “ser
competente”, y, a su vez, con “incumbencia” de la siguiente manera:
Atribución legítima a un juez u otra autoridad para el conocimiento o resolución de un asunto.
Como puede apreciarse hasta aquí, son tres conceptos diferentes para una misma palabra:
competencia.
Algunas definiciones:
 Competencia. Hace referencia a las características de personalidad, devenidas en
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo
(definición de Martha Allles).
 Veamos una definición dada por Cinterfor (Centro Interamericano de Investigación y
Documentación sobre Formación Profesional), perteneciente a la OIT:
Existen múltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. Un concepto
generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no
es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y
demostrada.
 Para Colardyn: Las competencias se pueden definir como el conjunto de las capacidades
demostradas en la vida profesional y social presente. Las competencias son individuales,
son particulares de cada individuo y están íntimamente ligada y dependen del contexto
social general donde el individuo actúa o se desenvuelve y, muy especialmente, en
relación con su campo de actividad, su especialidad y el sector profesional en el cual él
vive cotidianamente.

Figura 4: Modelo del iceberg competencias

La mayoría de las definiciones de competencias laborales plantean una mezcla de conceptos

necesarios para desempeñarse adecuadamente en un puesto de trabajo: conocimientos
específicos y habilidades necesarias para un desempeño adecuado.
Para que sea eficaz la Gestión por competencias, esta se lleva a cabo a través de un modelo
sistémico en el cual todos los subsistemas de Recursos Humanos de la organización consideren
las competencias en sus procesos.
Un modelo de competencias implica un conjunto de procesos relacionados con las personas que
integran la organización y que tienen como propósito, como dijimos alinearlas en pos de los
objetivos organizacionales.
Un modelo de competencias permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación

con las competencias necesarias para alcanzar la estrategia organizacional.
Como resultado de la definición del modelo de competencias se confecciona una serie de
documentos; entre los más relevantes se puede mencionar los diccionarios de competencias y
comportamientos y la asignación de competencias a puestos.
1.3.2. Tipos de competencias
Los tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir son:
1) Técnicas (o de puesto)
2) Competencias específicas
1) Competencias técnicas o de puesto:
Se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requieren un trabajador excepcional en

un puesto determinado; y suelen incluir conocimientos, habilidades específicas necesarias para
desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo, determinados puestos pueden requerir cierto
dominio de otro idioma o de cierto software especializado. En estos casos, el dominio de otro
idioma o saber el software especializado serían competencias técnicas para estos puestos. Este
tipo de competencias pueden llegar a ser muy específicas para cada caso particular.

2) Competencias de gestión:
Estas competencias se refieren básicamente a los aspectos actitudinales, creencias, valores

morales y éticos necesarios que deberán tener los trabajadores de una organización. Se pueden
clasificar en:
a. Cardinales, generales o genéricas

Son aquellas competencias que todos los integrantes de la organización deberán tener, no
interesando la naturaleza del puesto que del trabajador. La variable va a estar dada por el nivel
de desarrollo de la competencia que deberá poseer el trabajador en función al nivel jerárquico
que ocupe en la organización.
b. Competencias específicas:
Son aquellas competencias que tienen directa relación con un puesto específico o familia de
puestos.
¿Cómo implementar un sistema de gestión por competencias?
A diferencia del rendimiento o los resultados, el análisis de las competencias de la persona se

centra en su potencial para afectar a su propio éxito y al de la organización.
Las habilidades interpersonales, la adaptabilidad, la capacidad para trabajar en equipo o la

facilidad para automotivarse son algunas de las competencias más buscadas en el lugar de
trabajo.
En la práctica, a la hora de implementar un modelo de gestión por competencias son los

responsables de Recursos Humanos quienes las definen, en colaboración con los expertos de
cada Departamento, que aportan su visión específica sobre las necesidades y requerimientos
de los diferentes puestos y funciones. También es necesario el consenso con las personas y, por
supuesto, la actualización continua del conjunto de competencias definido inicialmente.
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”. Esto
es, definir o revisar la Visión de la empresa: hacia a dónde vamos; los objetivos y la Misión: qué
hacemos; y a partir de la máxima conducción de la empresa, con su participación e
involucramiento, decidir cómo lo hacemos:
 Definir Visión y Misión.

 Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.
 Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
 Validación de las competencias.
 Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
Para implantar gestión por competencias se requiere:
 Definición de las competencias.

 Definición de grados o niveles.
 Descripción de puestos con su respectiva asignación de competencias y grados.
 Análisis(evaluación) de las competencias del personal.
 Implantación del sistema.

Figura 5: Niveles de competencias

Criterios efectivos para definir competencias
Los pasos necesarios:
 Definir criterios de desempeño.

 Identificar una muestra.
 Recoger a la información.
 Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto
implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados.
 Validar el modelo de competencias.
 Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamiento y
capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de
remuneraciones.
1.3.3 Técnicas para determinar el perfil de competencias
Dentro de las técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las competencias requeridas se
encuentran el panel de expertos, las entrevistas y las entrevistas focalizadas.
El panel de expertos. Uno de los objetivos de esta técnica consiste en transformar los retos y
estrategias a las que se enfrenta la organización (teniendo en cuenta factores socio-políticos,
económicos, tecnológicos, entre otros) en formas de conductas requeridas para lograr un
desempeño exitoso en el individuo.
En esta técnica participa un grupo de individuos, quienes deben ser buenos conocedores de las
funciones y de las actividades que, en general, deben acometerse en un determinado puesto.
Sin embargo, no solo del puesto, sino también de las actividades que se realizan en la empresa
donde está enmarcado dicho puesto, así como de la misión, de la visión y de la estrategia

empresarial. Estos individuos tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cuáles
son las competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño superior.
Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre la base de

incidentes críticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a través
de un método inductivo informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son
utilizadas en dicho puesto.
La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior y por
otro grupo menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre 60 y 40 % del total de la
muestra, respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente seleccionada
ya que a partir de las características de las personas que la integran, se definirá la lista de
elementos o atributos por los que serán seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para
obtener los criterios de selección, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la
empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captación de nuevos clientes,
entre otros) como cualitativos (basados en la evaluación del desempeño, la trayectoria
profesional, entre otros).
No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes o, por el contrario, muy pequeñas,
sesgan el proceso y lo hacen menos eficaz.
Como ventajas de este método se destacan el hecho de que permite una identificación empírica
de competencias superiores o diferentes de las generadas en el panel de expertos, se alcanza
una precisión de lo que son las competencias y de la forma en que éstas se concretan en un
puesto de trabajo o en un determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido proporciona un
modelo a partir del cual se puede obtener la adecuación persona-puesto, tanto a través de un
proceso de selección externa como de promoción interna.
La entrevista focalizada: este tipo de entrevista presenta un nivel de exactitud muy elevado, y
lo mismo ocurre con los niveles de correlación estadística de los criterios valorados con los
demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.
La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante

una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor predicción en
cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener
evidencias de conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en
el pasado.
De manera general, proporcionan información valiosa sobre las competencias de los individuos
y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el método o por consultores externos.
Ahora, si bien resulta clave, por una parte, determinar cuáles son las “competencias requeridas”;
por la otra, éstas no cobrarían un sentido si no se conoce a través de la evaluación, como las
mismas se presentan en los distintos individuos, detectando de esta manera necesidades de
desarrollo con la finalidad de implementar una serie de acciones que propicien el
perfeccionamiento de las mismas.
1.3.4. Importancia de las competencias
 Evita la pérdida de alineación con la estrategia de la empresa.

 Mejora la transparencia y objetividad de los sistemas de evaluación del desempeño.

 Facilita la implementación de un buen sistema de recompensas e incentivos.

 Favorece un buen clima laboral.
 Aumenta los niveles de satisfacción laboral y ayuda a retener el talento.
 Mejora la imagen de la organización y potencia la atracción de candidatos.

Resumen
1. La competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas en
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo
2. Existe las técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las “competencias requeridas”
se encuentran el panel de expertos, las entrevistas y las entrevistas focalizadas.
3. Las competencias pueden ser técnicas o de puesto, y de gestión.
4. La adecuada gestión de un sistema por competencias evita la pérdida de alineación con la

estrategia de la empresa.
5. La gestión por competencias aumenta los niveles de satisfacción laboral y ayuda a retener
el talento.
Recursos
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
 https://www.ruizhealytimes.com/economia-y-negocios/la-importancia-de-la-gestion-por-
competencias-en-las-empresas
 https://www.linkedin.com/pulse/la-importancia-de-las-competencias-en-el-mundo-brenda-
manjarrez
 https://www.ruizhealytimes.com/economia-y-negocios/la-importancia-de-la-gestion-por-
competencias-en-las-empresas

UNIDAD
2
ORGANIZACIÓN, ATRACCIÓN E
INCORPORACIÓN DEL TALENTO
Al término de la unidad, el alumno identifica el análisis de puestos como base de los
procesos especializados. Además, reconoce los procesos claves de incorporación de
personal para una efectiva gestión.
TEMARIO
2.1 Tema 4 : Análisis y descripción de puestos de trabajo

2.1.1 : Conceptos básicos
2.1.2 : ¿Qué es el análisis y descripción de puestos?
2.1.3 : Etapas del proceso
2.1.4 : Métodos para reunir información
2.1.5 : Tareas del análisis de puestos
2.1.6 : Como redactar las descripciones de puestos
2.1.7 : Objetivos principales
2.1.8 : Beneficios de un programa de descripción de puestos
2.2 Tema 5:Reclutamiento

2.2.1 : Concepto de reclutamiento
2.2.2 : Conceptos fundamentales: mercado de trabajo y mercado de recursos
humanos
2.2.3 : Tipos de reclutamiento: interno y externo
2.2.4 : Fuentes de reclutamiento
2.2.5 : ¿Cómo definir el perfil?
2.2.6 : La redacción del aviso
2.3 Tema 6:Selección

2.3.1 : Concepto de selección
2.3.2 : Bases de la selección
2.3.3 : Tipos de pruebas
2.3.4 : Importancia de la selección

2.4 Tema 7 : Contratación laboral

2.4.1 : Conceptos básicos: empleador, trabajador, contrato de trabajo.
2.4.2 : Tipos de contratos
2.4.3 : Obligaciones del trabajador y empleador
2.4.4 : Normas generales, períodos de prueba, suspensión y extinción.
2.4.4.1 : Elementos esenciales del contrato de trabajo, plazo y formalidad
2.4.4.2 : Periodo de prueba
2.4.4.3 : Suspensión del contrato de trabajo
2.4.4.4 : Extinción del contrato de trabajo
2.4.4.5 : Renuncia o retiro voluntario
2.4.4.6 : Invalidez absoluto permanente
2.4.4.7 : Jubilación
2.4.4.8 : Despido justificado
2.4.4.9 : Derechos del trabajador
2.4.4.10 : Personal de dirección y trabajadores de confianza
2.4.5 : Contratos sujetos a modalidad, requisitos formales y desnaturalización
2.4.5.1 : Clasificación de contratos sujetos a modalidad
2.4.5.2 : Requisitos formales
2.4.5.3 : Desnaturalización de los contratos
2.5 Tema 8 : Inducción al puesto de trabajo y/u organización

2.5.1 : ¿Por qué es importante la inducción del personal nuevo?
2.5.2 : Métodos de inducción
2.5.3 : Programa de inducción organizacional
2.5.4 : Beneficios
 Los alumnos realizan el desarrollo de descripciones de puestos.

 Los alumnos elaboran una propuesta de proceso de reclutamiento y selección.
 Los alumnos analizan un caso relacionado a contratación laboral.

2.1. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
El trabajo de las organizaciones no se hace por casualidad o por designios sobrenaturales. Sus
integrantes trabajan de acuerdo a lo que se planea para que las entidades funcionen y alcancen
sus objetivos de manera eficiente. En general, los puestos contienen las actividades o funciones
que debe desarrollar cada miembro de la organización de acuerdo con la descripción del puesto
que ocupa. Los puestos forman parte integral y medular de la estructura organizacional, es decir,
condicionan y determinan la distribución, configuración y grado de especialización que se
requiere para cada uno de ellos.
A medida que la complejidad de las actividades de administración de capital humano crece,

muchas labores, entre ellas las que se refieren al reclutamiento y la compensación, se confían al
departamento de capital humano. Pese a esto, no es necesario que el especialista de personal
conozca todos los detalles de los puestos, en la forma en que los domina el gerente operativo.
La información sobre los puestos y los requisitos para llenarlos se obtienen a través de un
proceso denominado análisis de puestos, en el cual los analistas de puestos recaban la
información sobre diferentes trabajos de manera sistemática. la evalúan y organizan. Los
analistas de puestos son especialistas del departamento de capital humano cuya labor consiste
en obtener datos sobre todos los puestos de trabajo que existen en la organización, pero no
necesariamente sobre cada una de las personas que la componen.
Un documento que ayuda al análisis de puestos es el organigrama con el cual opera la

institución. Esta herramienta permite conocer de manera gráfica la ubicación de cada puesto,
su interrelación y las líneas jerárquicas y de comunicación. Muestra la estructura organizacional
de las unidades administrativas de una organización, sus relaciones, la clasificación oficial de sus
funciones y la jerarquía que les corresponde. En la actualidad, un factor que ha cobrado
relevancia es identificar las competencias que requiere un puesto, la cual propicia la mejor
articulación del trabajo.
Los organigramas permiten conocer de manera gráfica la ubicación de cada puesto, su

interrelación y las líneas jerárquicas y de comunicación.
2.1.1. Conceptos básicos
a) Puesto de trabajo
Para la organización el puesto constituye la base para colocar a las personas dentro de las tareas
de la organización. Para la persona el puesto es una de las mayores fuentes de expectativas y de
motivación en la organización. Cuando las personas ingresan a la organización y a lo largo de
toda su trayectoria profesional, siempre ocuparán algún puesto.
La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación (ante quien
es responsable), los subordinados (sobre quien ejerce autoridad) y el departamento o la división
donde se localiza. Los puestos se representan en el organigrama por medio de rectángulos, cada
uno con dos terminales de comunicación: la superior que lo liga con el puesto de encima y define
su subordinación, y la inferior que lo liga con los puestos debajo de él y define sus subordinados.
Bajo el plano horizontal, cada puesto se sitúa con otros puestos del mismo nivel jerárquico que,
en general, reciben un título equivalente (como directores, gerentes, jefes, obreros, etc.). Bajo
el plano vertical, cada puesto aparece en algún departamento, división o área de la empresa.

El diseño, proyección, definición y establecimiento de un puesto, responde a cierta racionalidad:

la búsqueda de eficacia de la organización.
• Posición definida dentro de la estructura organizacional, es decir, una posición formal

dentro del organigrama, con un conjunto de funciones a su cargo.
 Un puesto de trabajo es el desplazamiento físico en el que el trabajador desarrolla
habitualmente su trabajo.
• Es el trabajo asignado a un trabajador individual, constituido por deberes y
responsabilidades, y que contribuye al logro de los objetivos de una organización, y
ocupa un lugar formal en el organigrama.
b) Diseño de puesto de trabajo
El diseño de puestos es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona. Diseñar un

puesto significa definir cuatro condiciones básicas:
o El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar (cuál es el contenido

del puesto).
o La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (cuáles son los métodos
y los procesos de trabajo)
o Con quién se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quién es su
superior inmediato.
o A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quiénes son
sus subordinados o las personas que dependen de él para trabajar.
2.1.2. ¿Qué es el análisis y descripción de puestos?
El análisis de puestos es el procedimiento sistemático de reunir y analizar información sobre:
 El contenido de un puesto (tareas a realizar);

 Los requerimientos específicos;
 El contexto en que las tareas son realizadas;
 Qué tipo de personas deben contratarse para esa posición.
¿Cómo darse cuenta de que una organización necesita mejorar la descripción de puestos?
Las siguientes son algunas “pistas” o situaciones que indican la necesidad de revisar o describir
si no se ha hecho hasta ahora los puestos de una organización.
o Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es inconsistente.

o Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos.
o Conflictos frecuentes por no saber exactamente quién hace cada tarea.
o Responsabilidades abiertas de modo que se duplican esfuerzos.
o Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos.

o Inadecuado o pobre entrenamiento con la consecuencia de poca producción y baja

calidad.
o Demora en la prestación de servicios o entrega de productos.
2.1.3. Etapas del proceso
El proceso de analizar los puestos comprende seis etapas o fases. El proceso debe tener en
cuenta que la organización no es inmutable ni detenida en el tiempo, sino que está en constante
cambio dinámico. Los puestos se deben describir, analizar y redefinir constantemente para
seguir los cambios producidos en la organización y en su contenido.
Etapa 1:
Examinar la estructura de cada puesto y de la organización en su conjunto.
Etapa 2:
Definir la información requerida para el análisis de puestos.
Etapa 3:
Seleccionar los puestos que se deben analizar.
Etapa 4:
Recolectar los datos necesarios para el análisis de puestos.
Etapa 5:
Preparar las descripciones de puestos.
Etapa 6:
Preparar las especificaciones de puestos.
La información de estos pasos utilizarlo para lo siguiente:
 Planeación de recursos humanos

 Diseño de puestos
 Reclutamiento y selección
 Entrenamiento
 Evaluación de desempeño
 Remuneración y beneficios
 Evaluación de resultados
El programa de descripción y análisis de puestos se debe plantear y desarrollar de manera

cuidadosa, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
1) Revisar la información preliminar sobre los puestos:

a) Verificar los documentos existentes para desarrollar una visión del puesto, su misión,
principales deberes o funciones, estándar de trabajo.
b) Preparar una lista preliminar de deberes que sirva de referencia al conducir la
entrevista.
c) Anotar los principales ítems oscuros o ambiguos que requieran más claridad.
2) Conducir las entrevistas

a) Localizar al ocupante capaz de proporcionar una visión global del puesto y sus principales
deberes; por ejemplo, un supervisor o empleado experimentado.
b) El ocupante del puesto deberá ser un empleado típico que conoce el cargo (nunca un
aprendiz o un recién contratado).
c) Los entrevistados deben ser experimentados (ocupantes) o responsables (supervisor).
3) Consolidar la información sobre el puesto

a) Reunir la información obtenida a través de diversas fuentes en una descripción amplia y
coherente del cargo.
b) Un ocupante experimentado del cargo debe ser un recurso accesible al analista de cargos
durante la fase de consolidación.
c) Verificar que todos los ítems de la lista inicial y preliminar de deberes y preguntas sean
respondidos o confirmados.
4) Verificar la descripción del puesto

a) La fase de verificación se debe hacer en grupo. Copias escritas de la descripción del cargo
(descripción narrativa más la lista de tareas) se deben distribuir al superior y a los ocupantes
del cargo.
b) La finalidad es verificar si la descripción es precisa y completa.
c) El analista debe anotar las omisiones, las ambigüedades y las aclaraciones
2.1.4. Métodos para reunir información
1) Observación directa: en los casos más simples, el entrevistador observa las tareas y completa
el formulario a partir de lo que ve, sin la participación directa del empleado.
2) Entrevista: el analista entrevista al ocupante del puesto. Es una etapa fundamental del
proceso y hay distintos tipos según el caso:
o Entrevistas individuales con cada empleado.

o Entrevistas grupales cuando varios empleados ocupan el mismo puesto.
o Entrevistas con uno o más supervisores, según corresponda.
Es muy importante que el entrevistado entienda correctamente por qué se realiza la

entrevista, sin confundirla con otro tipo de reuniones. Recuerde que es necesaria la
colaboración de los involucrados.
3) Grupo de expertos: Aunque también costoso y de lenta ejecución, el método de recabar las
opiniones de un grupo de expertos reunidos para analizar un puesto permite llegar a
resultados de alta confiabilidad. Por lo general, el grupo se integra con trabajadores que
cuentan con experiencia en el puesto y sus supervisores inmediatos. A fin de obtener la
información, el analista debe realizar una entrevista con todo el grupo. Durante la reunión,
la interacción de los integrantes del grupo puede aportar detalles y perspectivas que no se
habrían logrado de otra manera. Un beneficio adicional de este proceso puede ser que los
integrantes del grupo revisen y clarifiquen aspectos determinados de su labor diaria.
4) Cuestionario: el ocupante del puesto completa un cuestionario. A través de ellos los

empleados describen las tareas, deberes y obligaciones de su empleo.
Un esquema basado solamente en cuestionario es de mucho menor costo que el basado
en entrevistas. Por otra parte, si están bien administrado brindará información acertada.

5) Mixta: administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes.
La conveniencia de utilizar un método u otro, o una combinación de ellos, dependerá de cada

caso. Lo más usual es utilizar varios métodos al mismo tiempo, y será el especialista el que
opte por uno u otro. Por ejemplo, puede utilizarse el método de observación directa para
puestos operativos, en forma conjunta con formulario y entrevista para puestos de
supervisión, y solo cuestionario para personas que están en lugares alejados de las oficinas
centrales. Cada caso es particular y se deberá optar por lo más conveniente en cada uno.
¿Quién reúne la información para el análisis de puestos?

Por lo general estas tareas están en manos de especialistas en recursos humanos con el apoyo
indispensable del supervisor y el ocupante del puesto.
2.1.5. Tareas del análisis de puestos
El análisis de puesto a menudo da lugar a dos tareas principales:
1. Descripción del puesto de trabajo
Una descripción de puestos consiste en una declaración por escrito en la que se explican las
tareas, responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto
determinado; que lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización.
En el entorno de una organización, todas las descripciones de puesto deben seguir el mismo
formato, pero la forma y el contenido de las descripciones varían de una a otra compañía.
2. Especificación de los requisitos del puesto de trabajo
Existe una diferencia sutil pero importante entre una descripción de puesto y una especificación
de puesto. Esta última hace hincapié en las demandas que la labor implica para la persona que
la realiza; constituye un inventario de las características humanas que debe poseer el individuo
que va a desempeñar la labor. Entre estos requisitos se cuentan factores tan importantes como
su educación formal, su experiencia y la habilidad para enfrentar determinadas demandas de
carácter físico o mental. En los casos en que una posición de trabajo incluya más de un país, la
familiaridad con los aspectos lingüísticos, legales y culturales de ambos países resulta una obvia
necesidad.
En la práctica, las compañías no suelen preparar dos documentos independientes, sino que
tienden a combinar la descripción de las labores que se llevan a cabo con las especificaciones
que debe poseer el ejecutante.
2.1.6. ¿Cómo redactar las descripciones de puestos?
a) Identificación del puesto

Incluye nombre del puesto, código o identificación interna, área, departamento o gerencia a
la cual pertenece, ciudad o región cuando sea pertinente, etc.
El código del puesto debería servir para identificar rápidamente a los distintos puestos, por
ejemplo, a todos los comerciales, a todos los de TI, etc.

Debe figurar en la identificación el título del supervisor inmediato, y también la fecha, para hacer
constar el momento en que se escribió la descripción del puesto.
b) Resumen del puesto

Síntesis del puesto; otras personas la denominan “Misión del puesto”. Son diferentes nombres
para un mismo concepto: una frase que resume el propósito del puesto.
Como su nombre lo indica, debe ser breve; solo se detallan las actividades principales.
c) Relaciones
Muestran las relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de la organización. Por
ejemplo:
Reporta a;
Supervisa a;
Trabaja con (nombres de puestos);
Fuera de la compañía: por ejemplo, proveedores, clientes, autoridades o asesores, como
abogados, auditores y otros consultores.
d) Responsabilidades y deberes
Se debe presentar una lista detallada de estos aspectos de la función. Esto puede llevar varias
carillas. A pesar de que se recomienda ser conciso y breve, no debe omitirse ninguna
responsabilidad del puesto, aunque se trate de una tarea que deba realizarse una vez al año
para el cierre del balance.
e) Autoridad
En esta sección se deben definir los límites de autoridad del puesto, incluyendo sus atribuciones
en la toma de decisiones, la supervisión directa de otras personas y el manejo de dinero o límites
de aprobación de gastos, etc.
f) Criterios de desempeño
Significan, en general, qué se espera del empleado: que cumpla con todo lo especificado en la
descripción del puesto y cada una de sus responsabilidades y deberes.
g) Condiciones de trabajo y ambiente

En las oficinas ubicadas en las localizaciones clásicas quizá el relevamiento de las condiciones
ambientales no se relevante, pero sí puede serlo en situaciones donde la posición se vea
expuesta a ruidos o cualquier situación no favorable para el trabajador.
Otras condiciones: incluir horarios especiales, viajes frecuentes y cualquier requerimiento
especial inherente al puesto.
2.1.7. Objetivos principales
1) Ayudar al reclutamiento: define el mercado de recursos humanos en el cual se debe

reclutar, así como los datos necesarios para la elaboración de técnicas de
reclutamiento.
2) Ayudar a la selección de personas: el perfil y características del ocupante del cargo,

requisitos exigidos, definición de la serie de pruebas y los test de selección.
3) Brindar material para entrenamiento: contenido de los programas de entrenamiento,

conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y actitudes frente al cliente.

4) Servir de base para la evaluación y clasificación de cargos: factores de especificación

que se utilizan como factores de evaluación de cargos, definición de franjas salariales,
elección de cargos referenciales para investigación de salarios, etc.
5) Evaluar el desempeño: definición de criterios y estándares de desempeño para

evaluar a los ocupantes de las metas y los resultados que se deben alcanzar.
6) Servir de base para programas de higiene y seguridad: información sobre condiciones

de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos.
7) Guiar al gerente: información sobre el contenido de los cargos y el desempeño de los

ocupantes.
2.1.8. Beneficios de un programa de descripción de puestos
Los beneficios más importantes de una correcta y actualizada descripción de puestos son:
 Posibilita comparar puestos y clasificarlos. De este modo las compensaciones son más
equitativas.
 Es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.
 Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho más sencillo con la ayuda de la
descripción de puestos.
 Define rendimientos estándar, lo que permite realizar correctas evaluaciones.
 Es vital en los planes de sucesión.
 Otros usos: para analizar los flujos de información de una compañía.

Resumen
1. Las etapas del análisis de puestos son las siguientes: Examinar la estructura de cada puesto
y de la organización en su conjunto. Definir la información requerida. Seleccionar los
puestos a analizar. Recolectar los datos necesarios. Preparar las descripciones y
especificaciones de puestos.
2. Entre los métodos para reunir información durante un proceso de análisis de puestos
pueden ser los siguientes: observación directa, entrevistas, cuestionarios y mixtos.
3. El análisis de puestos da lugar a dos tareas principales: descripción y especificación de los

requisitos del puesto de trabajo.
4. Para redactar las descripciones de puestos debemos considerar lo siguiente: identificación

de puesto, resumen, relaciones, responsabilidades y deberes, autoridad, criterios de
desempeño y condiciones de trabajo.
5. El programa de descripción de puestos es una herramienta muy valiosa que sirve como base
del desarrollo de todos los procesos especializados(subsistemas) de recursos humanos.
Recursos
 https://www.gestiopolis.com/analisis-de-puestos/
 https://www.lifeder.com/analisis-de-puestos/
 https://www.losrecursoshumanos.com/analisis-de-puestos/

2.2. RECLUTAMIENTO
Las personas y las organizaciones no nacieron juntas. Las organizaciones escogen a las
organizaciones que desean tener como colaboradores y las personas escogen a las
organizaciones donde quieren trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Se trata de una
elección recíproca que depende de innumerables factores y circunstancias. Sin embargo, para
que esta relación sea posible es necesario que las organizaciones comuniquen y divulguen sus
oportunidades de trabajo a efecto de que las personas las localicen y puedan iniciar una relación.
Este es el papel del reclutamiento: divulgar en el mercado las oportunidades que la organización
ofrece a las personas que posean determinadas características que desea. Por medio del
reclutamiento, la organización-que forma parte del mercado de trabajo-envía una señal de
oportunidades de empleo a determinados candidatos que forman parte del mercado de RH. El
reclutamiento funciona como un puente entre el mercado de trabajo y el mercado de RH.
2.2.1. Concepto de reclutamiento
El reclutamiento es el proceso mediante el cual la organización identifica y atrae a futuros

empleados capacitados e idóneos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
A su vez el reclutamiento del personal constituye un eslabón de una cadena de administración

de recursos humanos al que le siguen otros eslabones como la selección, la capacitación y la
evaluación. En conjunto, esta cadena debe tener como meta la promoción y selección de
colaboradores de acuerdo a los requerimientos de la organización.
La primera etapa del proceso de reclutamiento se da cuando surge la vacante. Existen diversos
motivos por lo que un área o departamento de la organización registra la existencia de una
futura vacante: la renuncia de uno de los integrantes del equipo, el mayor volumen de trabajo,
la jubilación, el despido por falta grave, e incluso ausencias por vacaciones o descanso médico,
generándose en estos dos últimos casos una vacante temporal dependiendo de las funciones
asumidas por la persona que se ausentará del centro de trabajo.
Por lo general el surgimiento de una vacante se puede establecer con anticipación (salvo una
emergencia como accidente o fallecimiento). Las renuncias, despidos, jubilaciones y
vacaciones son previsibles. Por ejemplo, las renuncias se deben avisar con por lo menos 30
días de anticipación.
El área solicitante debe remitir al departamento de recursos humanos un documento en el que

solicita abrir la vacante indicando las características y el perfil de la persona a reclutar.
2.2.2. Conceptos fundamentales: mercado de trabajo y mercado de recursos

humanos
a) Mercado de trabajo
El mercado de trabajo (MT) se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que
ofrecen las distintas organizaciones. Toda organización en la medida que ofrece
oportunidades de trabajo, constituye parte integrante de un MT.

El MT es dinámico y sufre cambios continuos. Las características estructuras y coyunturales del

MT influyen en las prácticas de ARH de las empresas.
b) Mercado de recursos humanos.
Si el mercado de trabajo se refiere a las oportunidades de empleo y a las vacantes existentes en

las empresas, el mercado de recursos humanos (MRH) es el reverso de la medalla. Se refiere al
conjunto de candidatos a empleo.
El MRH (o mercado de candidatos) se refiere al contingente de personas que están dispuestas a

trabajar o que trabajan, pero están dispuestas a buscar otro empleo.
EL MRH lo constituyen personas que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas. Como todo
mercado, el MRH pude ser segmentado para facilitar sus análisis y penetración.
2.2.3. Tipos de reclutamiento: interno y externo
Cuando una organización necesita capital humano para cubrir alguna vacante, debe decidir si
llevará a cabo un reclutamiento interno (entre el personal de la corporación) o externo (entre
capital humano disponible en el mercado de trabajo externo). Cada forma de reclutamiento
presenta ventajas y desventajas, por lo que se debe analizar qué conviene en cada situación.
a) Reclutamiento interno
Se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir a los empleados, para
promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. Privilegia a
los empleados actuales para ofrecerles mejores oportunidades. Se lleva a cabo a través de oferta
de ascensos (cargos más elevados y complejos, pero en la misma área de la actividad) y
transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras habilidades y conocimientos
de la persona y están situados en otra área de actividad).
Ventajas
 Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de
empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos
de integración de nuevos empleados, etc.
 Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda
de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por
el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de
que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo,
la demora natural del propio proceso de admisión, etc.
 Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se
le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte
de las veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización
o de informaciones amplias al respecto.
 Motiva a los empleados, pues estos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la
organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para
un futuro ascenso.

 Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas solo

tienen su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos;
 Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
Desventajas
 Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y
motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece oportunidades
de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su
potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias como apatía, desinterés o
el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella.
 Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento
dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no
demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por
largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la organización o que no tiene potencial de
desarrollo para ascender más allá de suposición actual, estos pueden pasar a tratar de
ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propósito de
aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño
y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían
sobrepasarlos.
 Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence
Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus
empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestra, en principio, competencia
en algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo
asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se
estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior.
 Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitación
de las políticas y directrices de la organización, ya que estos, al convivir solo con los
problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la
creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización puede desarrollar esfuerzos
destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas.
 No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando el
presidente se ausente, la organización puede admitir un aprendiz de escritorio y promover
o ascender a todo el mundo, ya que desapareció hace mucho tiempo y en este caso se
presenta una gran descapitalización del patrimonio humano de la organización, por cuanto
se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no
perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno solo puede efectuarse a medida
de que el candidato interno a una situación tenga efectivamente condiciones de (al menos)
igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
b) Reclutamiento externo
Se dirige a candidatos que están en el mercado de los recursos humanos, fuera de la

organización, para someterlos al proceso de selección de personal. Busca atraer experiencia
y habilidades que no existen en la organización.
Ventajas

 Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos

humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca
de los problemas internos de la organización, y casi siempre, una revisión de la manera
como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la
organización como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a
la paz de lo que ocurra en otras empresas.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la política
consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la
empresa.
 Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas
inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión
ya efectuada por lo demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales
de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
Desventajas
 Generalmente, tarda más que el reclutamiento interno. El periodo empleado en la elección
e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de
reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y preparación
inicial, con destino a la selección, a los exámenes u otros compromisos y con el ingreso, no
es pequeño; y cuando más elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese periodo.
 Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios
de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
 En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos
son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no
está en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección y de los
pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un
contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la
relativa inseguridad del proceso.
 Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar
al personal, ya que este pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo
profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como
una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.
 Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios,
principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de
desequilibrio.
2.2.4. Fuentes de reclutamiento
 Candidatos espontáneos
 Recomendaciones de los empleados de la empresa
 Anuncios en periódicos
 Agencias de empleos
 Empresas identificadoras de nivel ejecutivo o cazadoras de talentos (head hunter)
 Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales
 Bolsas de empleo
 Ferias laborales

 Redes sociales
 Portales de Empleo
 Carteles o avisos en sitios visibles
 Consulta en los archivos de candidatos
 Base de datos de candidatos
Figura 6: Reclutamiento
Fuente. - Tomado de libro Administración de recursos humanos Gestión del capital humano Werther, William.
2.2.5. ¿Cómo definir el perfil?
Parece bastante sencillo preguntar qué estudios o conocimientos especiales se requieren para
determinado puesto. Por lo tanto, nos vamos a centrar en detalle en los aspectos del perfil
más complejos de detectar.
Es importante destacar algunos aspectos: la persona que toma nota del perfil debe
comprenderlo. En la actualidad, las características de un puesto son complejas en ocasiones,
producto de la compleja realidad de los negocios. Si se está relevando un perfil de una posición
para negocios financieros, por ejemplo, es preciso entender en qué consiste ese negocio en
particular. Será necesario preguntar y repreguntar hasta una correcta comprensión del perfil
a buscar, por dos motivos igualmente importantes: para realizar la búsqueda y para entrevistar
a los posibles candidatos. La entrevista se realiza “con desventajas” si el entrevistador “no
entiende” lo que hace el entrevistado.
Se les recomienda a los expertos en recursos humanos que aprendan todo lo que puedan
acerca de los cargos específicos que están tratando de cubrir; pero, ante todo, deben
concentrarse en las destrezas propias de su especialidad.

Datos objetivos como edad, sexo, educación y experiencia laboral se resuelven en una primera
instancia y no es la parte más difícil de la tarea; de todos modos, es necesario despejar la real
necesidad que se nos plantea. Los puntos clave y de más difícil definición están dados por las
competencias o características personales y las relaciones dentro de la organización. Sobre este
último aspecto es conveniente primero revisar el organigrama, analizar su vigencia y, de ser
necesario, proponer las modificaciones necesarias. Es fundamental detectar las relaciones
informales, las denominadas “líneas de puntos” en el organigrama. Definir correctamente: de
quién depende, a quién supervisa y quiénes son sus pares.
En una segunda etapa es imprescindible analizar las competencias o características personales

de aquellos que se relacionan directamente con el puesto y la influencia que esto tenga en la
definición del perfil. Con estos elementos se está en condiciones de definir las competencias o
características personas que realmente se requieren.
Como un último punto e idealmente, definir o esbozar el plan de carrera del candidato a
seleccionar.
Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el análisis de las posibilidades de
encontrar lo requerido. Si el perfil es de aquellos que a priori se consideran “difíciles” hay que
tratar de obtener un segundo perfil, por ejemplo, al 80% del ideal fijado y al cual se le pueda
asignar una probabilidad mayor.
2.2.6. La redacción del aviso
La redacción debe ser siempre directa y clara. Por su presentación y contenido, el anuncio es un
reflejo de su organización, y representa la imagen que desea proyectar o comunicar.
Dese el comienzo resulta crucial definir la clase de respuesta que se busca. Se debe indicar con
claridad a los potenciales empleados que se presenten en un lugar específico a una hora
determinada o bien presenten su CV para ser analizado.
El anuncio debe contener ciertas partes indispensables:

 Definir la empresa. Si no está dispuesto a poner el nombre es aconsejable recurrir a un
consultor externo. Recuerde que muchos buenos candidatos que estén empleados no
responderán si no saben a quién lo hacen. Es cierto que cuando el anuncio lo publica una
consultora por lo general no se consigna el nombre de la empresa, pero el postulante en ese
caso conoce el nombre de esta. En los casos en que el anuncio lo coloque una consultora
debe definir lo más precisamente posible el tipo de empresa sin incluir detalles que
impliquen “descubrir al cliente”.
 Describir la posición: contenido, responsabilidades, lugar de trabajo cuando se trate un sitio
alejado, número de viajes si fuese pertinente y cualquier otro dato relevante.
 Requisitos excluyentes y no excluyentes.
 Frase que indique qué se ofrece: desarrollo de carrera, buen salario, auto, vivienda, si
correspondiera, etc.
 Indicaciones finales: a dónde escribir o lugar donde presentarse, plazo de recepción de CV,
si hay que indicar número de referencia o pretensiones económicas, si se requiere presentar
foto, etc. Dirección y teléfono. Indicar e-mail sólo si está dispuesto a recibir postulaciones
por ese medio.

Figura 7: Partes indispensables de un anuncio


Resumen
1. El reclutamiento es el proceso mediante el cual la organización identifica y atrae a
futuros empleados capacitados e idóneos para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
4. El mercado de trabajo (MT) se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que
ofrecen las distintas organizaciones.
5. El MRH (o mercado de candidatos) se refiere al contingente de personas que están

dispuestas a trabajar o que trabajan, pero están dispuestas a buscar otro empleo.
6. El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es

decir a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más
complejas o más motivadoras.
7. El reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el mercado de los recursos

humanos, fuera de la organización, para someterlos al proceso de selección de personal.
Busca atraer experiencia y habilidades que no existen en la organización.
8. Entre las fuentes de reclutamiento se pueden encontrar las siguientes:

recomendaciones, anuncios en periódicos, agencias de empleos, empresas cazadoras
de talento, escuelas, universidades, bolsas de empleo, ferias, redes sociales, portales de
empleo, carteles, consulta de archivos y bases de datos.
Recursos
 https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/09/el-reclutamiento-de-los-
recursos-humanos/
 http://empresas.infoempleo.com/hrtrends/pasos-reclutar-personal
 https://www.ecured.cu/Reclutamiento_de_personal

2.3. SELECCIÓN
Las organizaciones siempre están incorporando nuevas personas para integrar sus cuadros, sea
para sustituir empleados que se desvinculan o para ampliar el cuadro de personal en época de
crecimiento y expansión. Cuando pierden empleados y requieren sustituirlos o cuando crecen y
la expansión exige más personas para cumplir las actividades, ponen en marcha el proceso de
incorporación de personas. La selección de personas integra el proceso de incorporación de
personas y sigue al reclutamiento.
2.3.1. Concepto de selección
La selección de personas funciona como un filtro que permite que solo algunas personas
puedan ingresar en la organización: las que presenten características deseadas por la
organización. En términos más amplios, la selección busca candidatos más adecuados, entre
varios reclutados para los cargos de la organización, con el fin de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.
A continuación, se presentan algunos conceptos de selección:
 La selección es el proceso de escoger al mejor candidato para un puesto.

 La selección es el proceso que utiliza una organización para escoger, entre una lista de
candidatos, a la persona que mejor cumple con los criterios de selección para el puesto
disponible, dadas las condiciones actuales del mercado.
 La selección es la obtención y el uso de información sobre candidatos reclutados del exterior
para decidir a cuál de ellos se le presentará una oferta de empleo.
 La selección es un proceso de decisión, con base en datos confiables, para añadir talentos y
competencias que contribuyan al éxito de la organización a largo plazo.
2.3.2. Bases de la selección
El proceso de selección se basa en datos e información acerca del contexto de la organización,

del puesto de trabajo y del candidato al puesto.
a) El contexto de la organización
La información necesaria es acerca de la estrategia de la empresa, la normativa que regula la

selección de personal, el mercado de trabajo o las opciones de puesto de trabajo disponibles. La
estrategia de la empresa determina el tipo de personas que se necesitan. La opción estratégica
de la empresa no es independiente de la persona. Por tanto, los conocimientos y capacidad que
se requieran para el desarrollo de la estrategia de la organización deberán servir como guía en
los requerimientos a buscar en el individuo. La información sobre el mercado de trabajo permite
conocer si lo que se está buscando se encuentra y a qué precio. De igual forma, durante todo el
desarrollo del proceso de selección se tendrá que tener en consideración la normativa que
regula este proceso y muy especialmente lo relativo a la discriminación en el trabajo.
Es importante comunicar a los candidatos las características de la organización a fin de que estos
puedan determinar si se adecuan a sus preferencias, intereses y rasgos de personalidad.
b) El contexto del puesto de trabajo

Para que los candidatos a un puesto de trabajo puedan elegir de forma realista, deben conocer
las condiciones bajo las cuales se llevarán a cabo el trabajo; por ejemplo, es importante, tanto
para el solicitante como para la organización, conocer las condiciones físicas a las que tendrá
que enfrentarse el candidato en el puesto de trabajo. Otro aspecto a tener en cuenta es la
presión temporal bajo la que se realiza el trabajo, el horario y el lugar en donde se lleve a cabo.
Debe proporcionarse al candidato información acerca del análisis del puesto, así como
información acerca del diseño del puesto, de forma que los candidatos conozcan las
características o las facetas del mismo. Asimismo, es conveniente transmitir los criterios de
rendimiento y expectativas que se relacionan con el puesto.
c) El candidato al puesto
Se estima que un alto porcentaje de la información pertinente sobre las posibilidades de un
candidato de tener éxito proviene directamente de él mismo. El tipo concreto de información
que suele obtenerse sobre un sujeto es la relativa a sus conocimientos, habilidades, aptitudes,
preferencias, intereses y rasgos de personalidad. Esta información, junto con la disponible sobre
la organización y el puesto de trabajo, sirve de base para predecir en qué grado rendirá
adecuadamente el candidato. A estos elementos de información se les denomina predictores.
No resulta fácil recabar información válida y fiable sobre los candidatos a un puesto de trabajo
de forma que pueda utilizarse como predictor. En muchos casos, se utiliza más de una técnica
para comprobar la exactitud de la información obtenida.
2.3.3. Tipos de pruebas
Después de obtener información básica respecto a la empresa, al cargo y al candidato, el paso

siguiente es la elección de las técnicas de selección para conocer y escoger a los candidatos
adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevistas, pruebas de
conocimientos o capacidad, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y pruebas de
simulación.
Estas técnicas permiten rastrear las características personales del candidato a través de
muestras de su comportamiento. Una buena técnica de selección debe tener ciertos atributos:
rapidez y confiabilidad. Además, debe ser el mejor mecanismo de predicción del buen
desempeño futuro del candidato en el cargo, esta predictibilidad es el atributo de la técnica de
selección de personal. La validez predictiva de una prueba se determina al aplicarla a cierta
muestra de candidatos que, después de admitidos, son evaluados respecto del desempeño de
los cargos, de modo que los resultados de la evaluación de desempeño y los resultados de la
prueba de selección deben guardar una correlación positiva entre sí.
1. La entrevista
a) De acuerdo a su estructura, se puede clasificar en:
 Entrevista estructurada
 Entrevista semi estructurada
 Entrevista no estructurada
 Entrevista de eventos conductuales
b) De acuerdo al número de participantes, se pueden dividir en:

 Entrevista individual
 Entrevista grupal

2. Prueba de conocimientos
a) De conocimientos
General: cultura general.
Específica: conocimientos profesionales del área al cual postula.
b) De capacidad
Capacidad o habilidad en ciertas tareas propias del puesto de trabajo.
3. Prueba psicométrica
Pruebas de aptitudes generales y específicas.
4. Prueba de personalidad
Expresivas, proyectivas o inventarios.
5. Técnicas de simulación
Psicodrama o dramatización (Role Playing).
Seis características clave en la selección

Características claves que debemos detectar en los candidatos antes de contratar:
 Actitud: ¿Hay abundancia de ‘puedo hacerlo’ o desgana y el foco puesto en los obstáculos?
 Inteligencia: ¿Pueden hacer el trabajo o aprender rápidamente cómo hacer el trabajo?
 Carácter: ¿Cuáles son sus valores personales fundamentales?
 Motivación: ¿Son auto-motivados para lograr sus metas y las tuyas?
 Experiencia: ¿Qué han hecho en el pasado para prepararse para lo que usted quiere que
hagan ahora?
 Encajar: ¿Encaja realmente en vuestra cultura, valores organizacionales, puede ayudarle a
lograr su misión y avanzar en su visión?
Todo proceso de selección requiere del tiempo necesario para encontrar al candidato más
adecuado, así como de un trabajo anterior de definición de puestos de trabajo y de definición
de los perfiles profesiográficos de los trabajadores que necesitamos para nuestra organización.
2.3.4. Importancia de la selección
El proceso de reclutamiento y selección puede ser una tarea algo agitada. Sin embargo, cuando
se cumple con un proceso o política de reclutamiento y selección correcta, se elimina
significativamente la rotación de empleados, facilitando la elección del candidato que no solo
cumple con las competencias necesarias para cumplir con el trabajo, sino que además
complementa los valores centrales de la empresa.
El objetivo principal del reclutamiento y selección es garantizar un proceso de contratación

organizado, transparente y justo que pueda ayudar al personal de recursos humanos a poner a
las personas indicadas en las oficinas de la empresa.
Reclutar a las personas tiene una importancia suprema para la continuación del éxito. Es por eso
que hemos reunido una lista con razones que te convencerán aún más de que el reclutamiento
y selección es importante. Veamos:
 Ayuda a construir tu marca como empleador

Cuando una empresa comienza a contratar, el público y los posibles candidatos investigan sobre
ella. El perfil público y la presencia en línea de tu empresa son importantes ya que permiten

marcar una primera impresión, es por eso que reclutar y seleccionar candidatos es una buena
oportunidad para construir una marca de empleador sólida.
 Reduce la rotación y aumenta la moral de los empleados

Cuando una organización contrata a personas con los tipos de personalidad y habilidades
laborales adecuadas, el resultado final suele ser trabajadores más felices. Según Forbes, una
cultura que se adapta bien a las preferencias de los empleados y los hace felices, también
conduce a niveles más altos de retención. Las tasas de rotación más bajas y una moral más
positiva en el lugar de trabajo en última instancia contribuyen a una mayor eficiencia y mayores
ganancias también.

Resumen
1. la selección busca candidatos más adecuados, entre varios reclutados para los cargos de
la organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal, así como la eficacia de la organización.
2. Las bases de la selección incluyen los siguientes contextos: de la organización, puesto

de trabajo y candidato al puesto.
3. Los tipos de pruebas de selección pueden ser: entrevistas, pruebas de conocimientos,

psicométricas, personalidad y simulaciones.
4. Algunas características claves que debemos considerar en los candidatos a la hora

contratarlos son las siguientes: su actitud, inteligencia, carácter, motivación, experiencia
y alineamiento a cultura organizacional.
5. El objetivo principal del reclutamiento y selección es garantizar un proceso de

contratación organizado, transparente y justo que pueda ayudar al personal de recursos
humanos a poner a las personas indicadas en las oficinas de la empresa.
Recursos
 https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/capital-humano/la-importancia-de-
una-buena-seleccion-de-personal/
 https://blog.peoplenext.com.mx/la-importancia-del-proceso-de-reclutamiento-y-
seleccion-en-una-empresa
 https://www.bizneo.com/blog/etapas-proceso-de-seleccion-de-personal/

2.4. CONTRATACIÓN LABORAL
2.4.1. Conceptos básicos: empleador, trabajador, contrato de trabajo
Empleador
Es la persona natural o jurídica, empresaria o no empresaria, que oferta el puesto de trabajo y
establece una relación contractual con el servidor.
Trabajador
Es una persona natural, que, debido a sus conocimientos, competencias y habilidades, ha sido
contratada, para incorporarse a la organización creada por el empleador.
Contrato de trabajo
Acuerdo por el cual una persona natural (trabajador) se obliga a prestar un servicio personal a
otra persona natural o jurídica (empleador), bajo dependencia o subordinación y a cambio de
un salario.
2.4.2. Tipos de contratos
Los contratos de trabajo, dependiendo de su duración, se pueden clasificar de la siguiente forma:
a) Contrato indeterminado
Es el contrato de trabajo por excelencia en nuestro país. La ley establece que toda relación laboral
se presume a plazo indeterminado.
El contrato a plazo indeterminado puede ser verbal o escrito; es decir no se requiere que exista
un documento físico para demostrar la existencia de este tipo de contratos; únicamente bastará
que exista una prestación de servicios remunerada y subordinada para afirmar la existencia de
contrato de trabajo a plazo indeterminado.
b) Contrato determinado
Este tipo de contratos de trabajo se caracterizan porque tienen una fecha de inicio y una fecha
de fin. Como hemos indicado en el punto anterior, son la excepción para la contratación laboral
en nuestro país. Este tipo de contratos se debe celebrar obligatoriamente por escrito.
2.4.3. Obligaciones del trabajador y empleador
Para el trabajador
En general, pueden resumirse de la siguiente manera:
 Prestación de servicios personales. Que sean personales significa que debe hacerlo por
sí mismo, sin posibilidad de enviar a un sustituto en su lugar. Esto, debido a que el empleador

celebra el contrato en atención a las características físicas, intelectuales o psicológicas de la

persona misma del trabajador.
 Prestación de servicios subordinados. El elemento que determina la existencia de un
contrato de trabajo es la dependencia del trabajador con respecto al empleador. La relación de
dependencia se expresa en varios aspectos. La dependencia económica está dada por la
remuneración, que le es indispensable al trabajador para satisfacer sus necesidades primarias
de vida, así como también en que el empleador es quien tiene la propiedad o disponibilidad de
los medios materiales necesarios para la prestación de los servicios. La dependencia técnica se
expresa en que, en general, el empleador es quien dispone, en forma directa o a través de los
servicios de otros trabajadores, del conocimiento técnico relativo a la ejecución del trabajo.
Finalmente, el aspecto más importante es la dependencia jurídica, que consiste en la potestad
que tiene el empleador de dar órdenes al trabajador dentro de los límites legales y
contractuales, y la obligación del trabajador de cumplirlas.
 Cumplir en los lugares y tiempos establecidos para ejecutar labores. Esto significa cumplir
un horario preestablecido (en términos particulares en el contrato, o generales en la
reglamentación de la empresa del empleador), y hacerlo en el lugar al cual se le destine. Este
lugar puede encontrarse dentro de la sede del empleador (en la mayoría de los casos), fuera de
ella (como por ejemplo el trabajo de los conductores de vehículos o de los viajantes o
corredores) e incluso en el domicilio del propio trabajador (caso del trabajo a domicilio o del
teletrabajo).
 Cumplir con el reglamento interno y de seguridad y salud en el trabajo, aprobados por el
empleador. Si el empleador ha fijado algunas reglas al interior de la empresa, que regulan el
comportamiento y manera de trabajar que se deben observar en su interior, entonces el
trabajador debe ceñirse a éstas.
Para el empleador
En general, son las siguientes:
 Pagar la remuneración. Pagar por los servicios prestados por el trabajador, es la obligación
básica del empleador. Para cumplir con ella, debe hacerlo además en el tiempo y forma
convenidos, el que debe ceñirse a la reglamentación legal correspondiente.
 De igualdad de trato (no discriminación). El empleador no puede hacer diferencias entre sus
empleados por motivos de raza, religión, nacionalidad, sexo y edad.
 Cumplir obligaciones previsionales y tributarias. Por el hecho del contrato de trabajo, el
empleador adquiere obligaciones legales ante ciertas instituciones. Estas instituciones pueden
ser de carácter previsional (el empleador debe pagar los aportes previsionales que estén a
cargo del trabajador: SNP o SPP) o tributario (el empleador debe pagar los impuestos que el
trabajador genere con su remuneración, que constituye renta para efectos tributarios: 5ta
categoría) y de la seguridad social (salud).
 Cumplir con la reglamentación de seguridad y salud en el trabajo. El empleador tiene la
obligación legal de mantener condiciones seguras y saludables de trabajo. Esto implica que
debe realizar desembolsos que impliquen mejorar razonablemente la seguridad del lugar de
trabajo, así como de obligar a los trabajadores al uso de implementos de protección, pudiendo
incluso aplicarle sanciones disciplinarias si se niegan a hacerlo.

2.4.4. Normas generales, períodos de prueba, suspensión y extinción del contrato.
2.4.4.1. Elementos esenciales del contrato de trabajo, plazo y formalidad
Prestación de Servicios: La persona natural (trabajador) debe poner su fuerza de trabajo a

disposición del empleador o realiza una actividad en beneficio de este en los términos que
hayan sido convenidos.
Es importante precisar que la prestación de este servicio debe darse de manera personal, es
decir, que el trabajador no puede valerse de terceros para prestar el servicio contratado,
debido a que él fue elegido por sus características personales.
Remuneración: Como consecuencia de la prestación de los servicios, el empleador debe
entregar al trabajador una remuneración. Para efectos legales la remuneración comprende el
íntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, sea en dinero o en especies, cualquiera
sea la forma o denominación que tenga, siempre que sea de su libre disposición.
Subordinación: El trabajador presta sus servicios bajo la dirección de su empleador, el cual
tiene facultades para normar reglamentariamente las labores, dictar las órdenes necesarias
para la ejecución de las mismas y sancionar disciplinariamente dentro de los límites de la
razonabilidad, cualquier infracción o incumplimiento de las obligaciones a cargo del
trabajador.
El empleador está facultado para introducir cambios o modificar turnos, días u horas de
trabajo, así como la forma y modalidad de la prestación de las labores, dentro de criterios de
razonabilidad y teniendo en cuenta las necesidades del centro de trabajo.
2.4.4.2. Período de prueba

El periodo de prueba es de tres meses, a cuyo término el trabajador alcanza derecho a la
protección contra el despido arbitrario.
Las partes pueden pactar un término mayor en caso las labores requieran de un periodo de
capacitación o adaptación o que por su naturaleza o grado de responsabilidad tal prolongación
pueda resultar justificada. La ampliación del periodo de prueba debe constar por escrito y no
podrá exceder, en conjunto con el periodo inicial, de seis meses en el caso de trabajadores
calificados o de confianza y de un año en el caso de personal de dirección.
2.4.4.3. Suspensión del contrato de trabajo
Se suspende el contrato de trabajo cuando cesa temporalmente la obligación del trabajador

de prestar el servicio y la del empleador de pagar la remuneración respectiva, sin que
desaparezca el vínculo laboral.
Se suspende, también, de modo imperfecto, cuando el empleador debe abonar remuneración
sin contraprestación efectiva de labores.
Causas de suspensión:
Son causas de suspensión del contrato de trabajo:
 La invalidez temporal;
 La enfermedad y el accidente comprobados;
 La maternidad durante el descanso pre y postnatal;
 El Descanso vacacional;
 La licencia para desempeñar cargo cívico y para cumplir con el Servicio
Militar Obligatorio;
 El permiso y la licencia para el desempeño de cargos sindicales;

 La sanción disciplinaria;
 El ejercicio del derecho a huelga;
 La detención del trabajador, salvo el caso de condena privativa de la
libertad;
 La inhabilitación administrativa o judicial por periodo no superior a tres meses;
 El permiso o licencia concedidos por el empleador;
 El caso fortuito y la fuerza mayor; y,
 Otros establecidos por norma expresa.
2.4.4.4. Extinción del contrato de trabajo Causas

Son causas de extinción del contrato de trabajo:
 El fallecimiento del trabajador o del empleador si es persona natural;
 La renuncia o retiro voluntario del trabajador;
 La terminación de la obra o servicio, el cumplimiento de la condición resolutoria y el
vencimiento del plazo en los contratos legalmente celebrados bajo modalidad;
 El mutuo disenso entre trabajador y empleador;
 La invalidez absoluta permanente;
 La jubilación;
 El despido, en los casos y forma permitidos por la Ley;
 La terminación de la relación laboral por causa objetiva, en los casos y forma permitidos por la
presente Ley.
2.4.4.5. Renuncia o retiro voluntario
En caso de renuncia o retiro voluntario, el trabajador debe dar aviso escrito con 30 días de
anticipación. El empleador puede exonerar este plazo por propia iniciativa o a pedido del
trabajador, en este último caso, la solicitud se entenderá aceptada si no es rechazada por escrito
dentro del tercer día.
2.4.4.6. Invalidez absoluta permanente

La invalidez absoluta permanente extingue de pleno derecho y automáticamente la relación
laboral desde que esta es declarada.
Debe ser declarada por el Instituto Peruano de Seguridad Social (EsSalud) o el Ministerio de
Salud o la Junta de Médicos designada por el Colegio Médico del Perú, a solicitud del empleador
(art. 13).
2.4.4.7. Jubilación
La jubilación es obligatoria para el trabajador, hombre o mujer, que tenga derecho a pensión de
jubilación a cargo de la Oficina de Normalización Previsional (ONP) o del Sistema Privado de
Administración de Fondos de Pensiones (SPP). La jubilación es obligatoria y automática en caso
que el trabajador cumple setenta años de edad, salvo pacto en contrario.
2.4.4.8. Despido justificado

Para el despido de un trabajador sujeto a régimen de la actividad privada, que labore cuatro o
más horas diarias para un mismo empleador, es indispensable la existencia de causa justa
contemplada en la ley y debidamente comprobada.
La causa justa puede estar relacionada con la capacidad o con la conducta del trabajador.
La demostración de la causa corresponde al empleador dentro del proceso judicial que el
trabajador pudiera interponer para impugnar su despido.

Son causas justas de despido relacionadas con la capacidad del trabajador:
 El detrimento de la facultad física o mental o la ineptitud sobrevenida, determinante para el

desempeño de sus tareas;
 El rendimiento deficiente en relación con la capacidad del trabajador y con el rendimiento
promedio en labores y bajo condiciones similares;
 La negativa injustificada del trabajador a someterse a examen médico previamente
convenido o establecido por Ley, determinantes de la relación laboral, o a cumplir las medidas
profilácticas o curativas prescritas por el médico para evitar enfermedades o accidentes.
Son causas justas de despido relacionadas con la conducta del trabajador:
 La comisión de falta grave;

 La condena penal por delito doloso;
 La inhabilitación del trabajador.
2.4.4.9. Derechos del trabajador
Despido arbitrario o injustificado

El despido del trabajador fundado en causas relacionadas con su conducta o su capacidad no da
lugar a indemnización.
Si el despido es arbitrario por no haberse expresado causa o no poderse demostrar está en juicio,
el trabajador tiene derecho al pago de la indemnización establecida, como única reparación por
el daño sufrido.
Podrá demandar simultáneamente el pago de cualquier otro derecho o beneficio social
pendiente.
En los casos de despido nulo, si se declara fundada la demanda el trabajador será repuesto en
su empleo, salvo que, en ejecución de sentencia, opte por la indemnización establecida.
Indemnización por despido arbitrario

La indemnización por despido arbitrario es equivalente a una remuneración y media ordinaria
mensual por cada año completo de servicios con un máximo de doce (12) remuneraciones. Las
fracciones de año se abonan por dozavos y treintavos, según corresponda. Su abono procede
superado el periodo de prueba.
Pago de remuneraciones devengadas en despido nulo

Al declarar fundada la demanda de nulidad de despido, el juez ordenará el pago de las
remuneraciones dejadas de percibir desde la fecha en que se produjo, con deducción de los
periodos de inactividad procesal no imputables a las partes.
Asimismo, ordenará los depósitos correspondientes a la compensación por tiempo de servicios
y, de ser el caso, con sus intereses.
2.4.4.10. Personal de dirección y trabajadores de confianza
Personal de dirección es aquel que ejerce la representación general del empleador frente a otros
trabajadores o a terceros, o que lo sustituye, o que comparte con aquellas funciones de
administración y control o de cuya actividad y grado de responsabilidad depende el resultado
de la actividad empresarial.

Trabajadores de confianza son aquellos que laboran en contacto personal y directo con el
empleador o con el personal de dirección, teniendo acceso a secretos industriales, comerciales
o profesionales y, en general, a información de carácter reservado. Asimismo, aquellos cuyas
opiniones o informes son presentados directamente al personal de dirección, contribuyendo a
la formación de las decisiones empresariales.
2.4.5. Contratos sujetos a modalidad, requisitos formales y desnaturalización.
2.4.5.1. Clasificación de contratos sujetos a modalidad:
 Contratos de Naturaleza Temporal:
Contratos por Inicio o Incremento de Nueva Actividad: Estos contratos se dan por inicio o
incremento de actividades productivas de la empresa. Se entiende como nueva actividad,
tanto el inicio de la actividad productiva, como la posterior instalación o apertura de nuevos
establecimientos o mercados, así como el inicio de nuevas actividades o el incremento de las
ya existentes dentro de la misma empresa. Su duración máxima es de tres años.
Contratos por Necesidades de Mercado: En este tipo de contrato se busca atender los
incrementos coyunturales de la producción, originados por variaciones sustanciales de la
demanda en el mercado, aun cuando se trate de labores ordinarias que forman parte de la
actividad normal y que no pueden ser satisfechas por el personal permanente.
En estos contratos deberá constar la causa objetiva que justifique la contratación temporal, y
que deberá sustentarse en un incremento temporal e imprevisible del ritmo normal de la
actividad productiva, excluyendo las variaciones de carácter cíclico o de temporada que se
producen en algunas actividades productivas de carácter estacional.
Su duración máxima es de 5 años.
Contratos por Reconversión Empresarial: Este tipo de contrato es utilizado para los casos de
sustitución, modificación y ampliación de las actividades desarrolladas en la empresa, y en
general toda variación de carácter tecnológico en las maquinarias, equipos, instalaciones,
medios de producción, sistemas, métodos y procedimientos productivos y administrativos.
Su duración máxima es de 2 años.
 Contratos de Naturaleza Accidental:
Contrato Ocasional: Se utiliza para atender necesidades transitorias de la empresa, diferentes

de la actividad habitual del centro de trabajo. Su duración máxima es de seis meses al año.
Contrato de Suplencia: Se utiliza para sustituir temporalmente a un trabajador estable de la
empresa, cuyo vínculo laboral se encuentra suspendido por alguna causa prevista en la
legislación laboral. El empleador deberá reservar el puesto a su titular quien conserva su
derecho de readmisión en la empresa.
Su duración dependerá de las circunstancias que lo originaron.
Contrato de Emergencia: Este se celebra para cubrir las necesidades derivadas de un caso
fortuito o fuerza mayor, coincidiendo su duración con la de la emergencia
 Contratos por Obra o Servicio Específico:

Contrato por Obra o Servicio Específico: Es aquel que tiene un objeto previamente establecido,
y una duración determinada. Su duración será la que resulte necesaria.
Contrato Intermitente: Se celebra para cubrir las necesidades de las actividades de la empresa
que por su naturaleza son permanentes pero discontinuas. Puede efectuarse con el mismo

trabajador, quien tendrá derecho preferencial en la contratación, pudiendo consignarse en el

contrato primigenio tal derecho, el que operará en forma automática, sin necesidad de
requerirse de nueva celebración de contrato o renovación.
Contrato por Temporada: Se celebra para atender necesidades propias del giro de la empresa
o establecimiento, que se cumplen solo en determinadas épocas del año y que están sujetas a
repetirse en periodos equivalentes. En este contrato deberá constar necesariamente por escrito
la duración de la temporada, la naturaleza de la actividad de la empresa o establecimiento y la
naturaleza de las labores del trabajador.
Derechos y beneficios:
Los trabajadores que estén bajo contratación modal, tienen los mismos derechos que por ley,
pacto o costumbre tuvieran los trabajadores vinculados a un contrato de duración
indeterminada, y a la estabilidad laboral durante el tiempo que dure el contrato, una vez
superado el período de prueba.
2.4.5.2. Requisitos formales
Hace muchos años, cuando un inspector de trabajo fiscalizaba una empresa en materia de
contratación laboral a plazo fijo, lo que verificaba era que los contratos hubieran sido suscritos
y presentados al MTPE.
En la actualidad, esto ha cambiado notablemente, no solo porque no existe esta última
obligación –la que fue derogada en el 2016 a raíz de la simplificación administrativa contemplada
en el D. Leg. N° 1246– sino también porque lo que se verifica con mayor detenimiento es la
existencia de la causa objetiva que está dando lugar a la contratación, que esta responda a
necesidades temporales y que se cumpla, además, con los condicionantes establecidos en la
legislación para cada tipo de contrato.
En él se establece, respecto a los aspectos sustanciales que el inspector comisionado verificará,
que los contratos de trabajo sujetos a modalidad necesariamente consten por escrito y por
triplicado; y que contengan una cláusula que detalle en forma clara y precisa su duración y las
causas objetivas determinantes de la contratación, según el tipo de contrato.
El inspector podrá, además, solicitar los siguientes documentos: contrato de trabajo escrito;
documentos que acrediten la causa objetiva prevista en el contrato de trabajo; la relación del
personal de la empresa detallando las áreas y puestos de trabajo; y el organigrama de la empresa
o cualquier documento que permita identificar la estructura organizacional de la empresa.
2.4.5.3. Desnaturalización de los contratos

Los contratos de trabajo sujetos a modalidad se considerarán como de duración indeterminada
en los siguientes casos:
 Si el trabajador continúa laborando después de la fecha de vencimiento del plazo estipulado,

o después de las prórrogas pactadas, si estas exceden del límite máximo permitido.
 Cuando se trata de un contrato para obra determinada o de servicio específico, si el

trabajador continúa prestando servicios efectivos, luego de concluida la obra materia de
contrato, sin haberse operado renovación.
 Si el titular del puesto sustituido, no se reincorpora vencido el término legal o convencional

y el trabajador contratado continuare laborando.

 Cuando el trabajador demuestre la existencia de simulación o fraude a las normas

establecidos en la presente ley.
Los trabajadores permanentes que cesen no podrán ser recontratados bajo ninguna de las
modalidades previstas en la ley, salvo que haya transcurrido un año del cese.

Resumen
1. El empleador es la persona natural o jurídica, empresaria o no empresaria, que oferta el
puesto de trabajo y establece una relación contractual con el servidor.
2. El trabajador es una persona natural, que, debido a sus conocimientos, competencias y

habilidades, ha sido contratada, para incorporarse a la organización creada por el
empleador.
3. El contrato de trabajo es un acuerdo por el cual una persona natural (trabajador) se obliga
a prestar un servicio personal a otra persona natural o jurídica (empleador), bajo
dependencia o subordinación y a cambio de un salario.
4. Para que exista un contrato de trabajo, es necesario que se encuentren presentes los
siguientes elementos esenciales: prestación personal de servicios, remuneración y
subordinación.
5. Los contratos pueden ser de tipo indeterminado o determinado, según corresponda y se

respete el marco legal.
6. El periodo de prueba es de tres meses, a cuyo término el trabajador alcanza derecho a la

protección contra el despido arbitrario. Las partes pueden pactar un término mayor.
7. Los contratos sujetos a modalidad se pueden clasificar en naturaleza temporal, accidental

y por obra o servicio específico.
Recursos
 http://gacetalaboral.com/la-remuneracion-en-la-legislacion-peruana/
 https://tuconsultalaboral.pe/blog/Contratos-Plazo-Fijo
 https://elperuano.pe/suplementosflipping/juridica/693/web/index.html

2.5. INDUCCIÓN AL PUESTO DE TRABAJO Y/U ORGANIZACIÓN
Tras vencer los obstáculos del proceso de selección, los candidatos admitidos se convierten en
los nuevos miembros de la organización y ocupan los puestos. No obstante, antes de que inicien
sus actividades, las organizaciones procuran integrarlos a su contexto, condicionarlos a sus
prácticas y filosofías predominantes.
Algunos conceptos:
La inducción es la forma en que la organización recibe a los nuevos trabajadores y los integra a
su cultura, su contexto y su sistema, para que se puedan comportar de manera acorde con las
expectativas de la organización.
La inducción de personal es el proceso a través del cual los nuevos empleados adquieren los
conocimientos y habilidades necesarias para convertirse en miembros efectivos de la
organización.
Puede decirse que un programa de inducción logra su objetivo en la medida en que consigue
acelerar y facilitar la socialización de los nuevos empleados. En el ámbito de la inducción y
ubicación de aquellos que recién ingresan al equipo de trabajo, la socialización es el proceso
mediante el cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y objetivos
de la organización. En la figura se ilustra el proceso de socialización en términos del ajuste
progresivo entre los valores de la organización, por una parte, y los del individuo, por la otra.
Figura 8: Procesos de socialización

Fuente. - Tomado de libro Administración de recursos humanos Gestión del capital humano William Werther.
Por medio de métodos formales, como los programas de inducción, o mediante enfoques
informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo (fenómeno que puede
presentarse en ciertas organizaciones), los valores de la compañía se transmiten a los recién
llegados. Los programas de inducción constituyen un eficaz instrumento de socialización. Dado
que la mayoría de los nuevos empleados experimenta un intenso deseo de ser aceptado, casi
todos intentan adoptar las pautas de conducta que rigen en la organización. La capacitación
continua y expande el proceso de socialización. porque conduce al empleado a aprender y
ejecutar las funciones que se espera que desempeñe.
Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de capital
humano, así como del supervisor directo del empleado. Este enfoque dual o de objetivos
múltiples se utiliza con frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos categorías: los
de interés general para todos los empleados, y los de interés específico, dirigidos en especial a
los trabajadores de determinados puestos o departamentos.

2.5.1. ¿Por qué es importante la inducción del personal nuevo?
Cuando se contrata un nuevo empleado, es fundamental brindarle una inducción del personal,
tanto de la empresa como del puesto de trabajo, para que obtenga éxito en el desempeño
laboral. Este es un proceso que se tiene muy bien definido en empresas de alto nivel, o
corporativos que tienen una estructura sólida en su área de Recurso Humanos. Sin embargo, en
muchas empresas pequeñas, se suele cometer el error de ignorar los periodos de inducción. En
PYMES o empresas familiares, es poco común esta práctica, presentando un gran obstáculo para
lograr un buen acople y facilitar el rápido desarrollo de las actividades para las que fue
contratada una persona.
Desde el primer día de trabajo, el nuevo integrante ya debe tener un panorama amplio de toda
la organización, así como de sus funciones. El responsable de la inducción del personal debe
asegurar que su inicio esté lleno de una calurosa bienvenida, hacer que se sienta como en casa,
pues esto será determinante para basar su primera impresión de la empresa.
Durante este primer día, conoce a su equipo de trabajo y podrá resolver algunas dudas de sus
funciones. Sin embargo, este proceso debe llevarse por lo menos durante una semana, en la cual
se le da seguimiento al nuevo personal. Una vez concluido, se debe realizar una evaluación para
verificar qué tan productivo fue y de qué manera se puede reforzar.
2.5.2. Métodos de inducción
1) El proceso de selección: La socialización se inicia en las entrevistas de selección, en las cuales

el candidato empieza a conocer su futuro ambiente de trabajo, la cultura que predomina en
la organización, los colegas de trabajo, las actividades que se desarrollan, los desafíos y las
recompensas futuras, el gerente y el estilo de administración que existe, etc. Incluso antes
de que el candidato sea aprobado, el proceso de selección le permite obtener información
y ver con sus propios ojos cómo funciona la organización y cómo se comportan las personas
que conviven en ella.
2) Contenido del puesto: El nuevo colaborador debe recibir tareas lo bastante atractivas y
suficientes para proporcionarle éxito al inicio de su carrera en la organización, como para
que después reciba tareas gradualmente más complicadas y cada vez más desafiantes. Los
nuevos colaboradores que reciben tareas atractivas quedan mejor preparados para
desempeñar las tareas posteriores con más éxito. Así, los trabajadores principiantes tienden
a interiorizar elevadas normas de desempeño y expectativas positivas dadas las
recompensas que se derivan de un desempeño excelente.
3) El supervisor como tutor: El nuevo colaborador puede estar ligado a un tutor que se encarga
de integrarle a la organización. Para los nuevos trabajadores, el supervisor representa el
punto de unión con la organización y la imagen de la compañía. El supervisor debe cuidar a
los nuevos trabajadores como un verdadero tutor, quien los acompaña y orienta durante el
periodo inicial en la organización. Para ello, el supervisor debe cumplir cuatro funciones
básicas junto al nuevo colaborador:
 Transmitir al nuevo colaborador una dirección clara de la tarea a realizar.

 Proporcionar toda la información técnica respecto a la manera de ejecutar la tarea.
 Negociar con el nuevo colaborador las metas y los resultados que debe alcanzar.
 Brindar al nuevo colaborador la realimentación adecuada acerca de su desempeño.

4) Equipo de trabajo: El equipo de trabajo puede desempeñar un papel importante en la

socialización de los nuevos colaboradores. La integración del nuevo miembro se debe atribuir
a un equipo de trabajo capaz de provocar en él un efecto positivo y duradero. La aceptación
del grupo es fuente crucial de satisfacción de las necesidades sociales, además, los equipos de
trabajo ejercen una fuerte influencia en las creencias y las actitudes de los individuos respecto
de la organización y la forma en que se deben comportar.
5) Programa de integración: Es un programa formal e intensivo de entrenamiento inicial,

destinado a los nuevos miembros de la organización, que tiene por objeto familiarizarlos con
el lenguaje habitual, sus usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de
la organización (las aéreas o departamentos que existen), los principales productos y servicios,
la misión y los objetivos de la organización. También se llama programa de inducción y
representa el principal método para adoctrinar a los nuevos trabajadores en las prácticas de la
organización.
2.5.3. Programa formal de inducción organizacional
En la tabla se ilustran los temas más comunes que contiene un programa de inducción; aquellos
que se comprenden en las categorías "ternas globales de la organización" y "prestaciones y
servicios al personal" son comunes a casi todos los empleados. A menudo, estos dos aspectos
se complementan mediante un manual de inducción, que se entrega a cada nuevo empleado,
en el cual se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas
relacionados. Los programas más complejos pueden incluir películas o presentaciones
audiovisuales sobre la historia de la empresa, así como un mensaje grabado de los directivos,
que pueden dar la bienvenida a los recién llegados y aprovechan la ocasión para exponer los
valores o principios de especial importancia. Es común que en la medida en que se especializa
la información que se presenta, se incrementa la participación del representante del
departamento donde trabaja el nuevo empleado. Además de presentarlo a su departamento, el
supervisor debe continuar el proceso de inducción, esto es, vincularlo con las personas
directamente relacionadas con el puesto. Es conveniente que esta fase incluya a los nuevos
compañeros de trabajo. En ocasiones, los empleados de nuevo ingreso deben conocer al
personal de otras áreas, con quien tendrán que interactuar. Estos aspectos los explica el
supervisor, que puede aprovechar la oportunidad para repasar con el nuevo empleado la
descripción de su puesto, y los objetivos que se propone alcanzar. En la sesión con su nuevo
colaborador, el supervisor empieza a proporcionar información específica sobre sus labores,
requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, su relación con otras personas y
departarnentos de la organización, etc. Para que el programa de inducción sea eficaz, se necesita
que el supervisor directo del empleado participe activamente, tanto como el representante del
departamento de capital humano.

Figura 5: Temas en programas de orientación de nuevos empleados

Oportunidad y errores
Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de inducción se originan en el supervisor
directo del empleado. Incluso en los casos en que el departamento de capital humano ha
diseñado un programa eficaz, es posible que la capacitación no sea la deseable.
Es posible que los supervisores tengan problemas más urgentes, o que desde su punto de vista
todo luzca tan familiar que no amerite explicaciones. A menudo, suelen estar más ocupados —
y más interesados— en las situaciones inmediatas de la labor, y tienden a considerar que los
problemas de inducción de su nuevo trabajador son menos importantes. Para asegurarse de que
cumpla su labor de manera adecuada, es conveniente que se proporcione al supervisor una lista
de verificación de los temas que se espera que cubra junto con el nuevo empleado. Esta lista se
basa en las categorías -presentaciones personales" y -funciones y deberes específicos" que se
ilustran en la tabla.
Un recurso complementario de gran utilidad consiste en asignar al recién llegado a uno de los
compañeros de trabajo para que lo guíe. En este sistema, el compañero puede llevar a cabo las
presentaciones, responder a sus preguntas, acompañarlo a la hora de las comidas, etc. Una
ventaja de esta técnica es que el empleado de nuevo ingreso puede adquirir experiencias
directas. También es muy probable que el compañero de trabajo inicie al recién llegado en
actividades como los deportes de la empresa, lo introduzca en la organización de los empleados
de la planta o la oficina o en su grupo de amistades de la entidad. Estas interacciones
proporcionan al nuevo empleado la posibilidad de empezar a explorar su entorno sin ansiedad.
La técnica de hacer que un compañero de trabajo acompañe al recién llegado es solo un

complemento de la labor de inducción del supervisor. Si éste sustituye su inducción personal
por la que proporciona el empleado, pierde una excelente oportunidad de establecer una
comunicación abierta con su nuevo colaborador. Es muy probable que al final de un lapso corto
el recién llegado prefiera comunicarse con sus compañeros de trabajo y evitar al supervisor; en
algunos casos, esta dinámica puede incluso desembocar en situaciones de abierto antagonismo.

Además del peligro siempre real de que la inducción del supervisor sea débil, existen otras
dificultades potenciales que tanto el departamento de capital humano como él mismo debe
considerar para que el programa de inducción obtenga éxito:
Evite abrumar al recién llegado con información excesiva.

Un nivel elevado de formularios y cuestionarios puede ser contraproducente.
Resulta negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
Nunca debe pedirse al empleado de ingreso reciente que realice labores para las que no está
preparado y en las que existe la clara posibilidad de fracasar (como ocurriría en el caso de un
técnico en aparatos de aire acondicionado al cual se le solicita que "ayude un poco" en el proceso
de instalar varios tornos que acaban de llegar a la planta).
En general, puede afirmarse que el éxito del programa de inducción depende del grado real de
preparación que adquiera el nuevo empleado. Así como arrojar a una persona a un río caudaloso
para que aprenda a nadar constituye una acción innecesaria y peligrosa, sumergir al recién
llegado en su puesto para que "aprenda a nadar nadando" es uno de los mejores caminos al
fracaso.
2.5.4. Beneficios
Los programas de inducción exitosos incluyen procedimientos adecuados de seguimiento, los

cuales son necesarios porque los nuevos empleados muchas veces no recuerdan todo lo que se
les informó en las primeras sesiones. Sin seguimiento, esas lagunas de su información pueden
permanecer constantes. El departamento de capital humano puede utilizar un cuestionario o
una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado que describa los puntos que a su juicio
fueron débiles en el programa de inducción. Es muy probable que mencione los aspectos que le
causaron mayor incertidumbre. Asimismo, el cuestionario de verificación puede utilizarse para
ayudar al departamento de personal a identificar las partes fuertes del programa. Aunque éste
puede ser eficaz, las entrevistas personales entre empleado y supervisor constituyen la técnica
de seguimiento más eficaz.
Entre los beneficios de una inducción exitosa se pueden encontrar los siguientes:
- Rotación menor
- Aumento de productividad
- Mejora en la moral de los empleados
- Costos más bajos de reclutamiento y capacitación
- Se facilita el aprendizaje
- Menor ansiedad en los nuevos empleados
Mientras más tiempo y esfuerzo se dediquen a ayudar a los nuevos empleados a sentirse
bienvenidos, más probable será que se identifiquen con la organización y se vuelvan miembros
valiosos de la misma.
A diferencia de la capacitación que hace énfasis en el qué y cómo, la inducción suele acentuar el
porqué. Está diseñado para influir en las actitudes de los empleados respecto del puesto que
realizarán y su papel en la organización. Define la filosofía fundamental de las reglas y brinda un
marco de referencia para las tareas del puesto. A medida que cambian los planes, políticas y
procedimientos en las organizaciones es necesario mantener actualizados y reorientados a las
condiciones cambiantes incluso a los empleados actuales.

Resumen
1. La inducción es la forma en que la organización recibe a los nuevos trabajadores y los
integra a su cultura, su contexto y su sistema, para que se puedan comportar de manera
acorde con las expectativas de la organización.
2. Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de

capital humano, así como del supervisor directo del empleado.
3. Cuando se contrata un nuevo empleado, es fundamental brindarle una inducción del

personal, tanto de la empresa como del puesto de trabajo, para que obtenga éxito en el
desempeño laboral.
4. Ente los métodos de inducción se pueden encontrar los siguientes: proceso de selección,
contenido del puesto, supervisor como tutor, equipo de trabajo y programa de integración.
5. Los beneficios de un programa de inducción son los siguientes: rotación menor, aumento
de productividad, mejora en la moral de los empleados, costos más bajos de reclutamiento
y capacitación, se facilita el aprendizaje y menor ansiedad en los nuevos empleados.
Recursos
 https://www.staffingpersonal.com/induccion_del_personal/
 https://www.effectusfischman.com/articulos/detalle/250/la-importancia-de-los-programas-de-
induccion
 https://www.game-learn.com/induccion-personal-estos-5-datos-te-haran-tomartelo-serio/

UNIDAD
3
COMPENSACIÓN DE PERSONAS
Al término de la unidad, el alumno describe el proceso de valuación y estructura de las
compensaciones. Detalla diferentes metodologías para remunerar a los trabajadores de
la organización.
TEMARIO
3.1 Tema 9 : Valuación de puestos

3.1.1 : Base conceptual
3.1.2 : Valuación de puestos
3.1.3 : Métodos de valuación de puestos
3.1.4 : Categorización de puestos
3.2 Tema 10 : Estructura de compensaciones

3.2.1 : Diseño de la estructura de compensaciones
3.2.1.1 : ¿Qué entendemos por compensación o retribución?
3.2.1.2 : Fuentes de los beneficios sociales convencionales
3.2.1.3 : Principios para el diseño básico de un sistema de compensaciones
3.2.1.4 : Principales objetivos de un diseño de compensaciones
3.2.2 : Medición de la equidad salarial
3.2.3 : Determinación de bandas salariales
3.2.4 : Políticas de compensaciones
3.2.5 : La compensación como elemento estratégico
 Los alumnos realizan la aplicación de valuación de puestos en un ejercicio propuesto.

 Los alumnos proponen una estructura de compensaciones atractiva.

3.1. VALUACIÓN DE PUESTOS

3.1.1. Base conceptual
Para garantizar el equilibrio interno de los salarios, la administración utiliza la evaluación y

categorización de puestos, que representan esquemas tradicionales para comparar los cargos
o puestos y perfilarlos en la estructura remunerativa de la organización.
La valuación de puestos es el proceso mediante el cual se aplican criterios de comparación de

cargos para conseguir una valoración relativa interna de las remuneraciones de los diversos
cargos.
La categorización es el proceso de comparación del valor relativo de los cargos para situarlos
en una jerarquía de clases utilizada como base para la estructura remunerativa. La evaluación
y la categorización de cargos son técnicas tradicionales para definir una estructura
remunerativa con base en la comparación sistemática y coherente. Mientras la evaluación de
cargos busca fijar el valor relativo de cada cargo en la organización, la categorización agrupa
las remuneraciones de los cargos en una estructura integrada y cohesionada, cuyas respectivas
franjas salariales están en orden gradual de valores. El objetivo es proporcionar una
distribución equitativa de las remuneraciones de la organización para eliminar cualquier tipo
de arbitrariedad.
3.1.2. Valuación de puestos
La valuación de puestos busca obtener datos que permitan sacar una conclusión del valor
interno relativo de cada cargo en la organización e indicar las diferencias esenciales entre los
cargos desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo. La valuación de puestos se puede
complementar con otros procedimientos como negociación con sindicatos, investigación de
mercado de remuneraciones, etc.
Los métodos de valuación de puestos buscan obtener información de los puestos a partir de la
descripción y análisis para tomar decisiones comparativas respecto de ellos.
La valuación destaca la naturaleza y el contenido de los puestos, no las características de las

personas que los ocupan. En consecuencia, la valuación de puestos se fundamenta en la
información ofrecida por la descripción y el análisis de puestos acerca de qué hace el ocupante,
cuándo lo hace, cómo lo hace, dónde lo hace y por qué lo hace.
Es el fundamento de un programa de retribuciones sólido. Su fin es establecer el valor relativo

de cada puesto de trabajo de la organización de manera que posibilite, posteriormente, asignar
una cantidad o una banda remunerativa para dichos puestos. Asimismo, la valuación del
puesto de trabajo permite a la organización cumplir con el principio de equidad interna. La
cantidad que se pague en un puesto de trabajo podría decidirse a partir de lo que un gerente
piense que debiera pagarse, o bien del pago que éste dé al puesto, pero a fin de garantizar la
equidad interna, se utilizan con frecuencia métodos más sistemáticos.
La valoración de los puestos puede efectuarse tomando en consideración el contenido

(habilidades, conocimientos y responsabilidad) y el contexto del puesto (condiciones del
trabajo); su valor en términos de las contribuciones que realiza a las metas de la organización
(valor añadido) o mediante una combinación de ambas. Una vez que se han valuado los

puestos, se agrupan en clases o categorías. Dentro de cada clase se agrupan u ordenan por
importancia y se fijan las bandas salariales con ayuda de los estudios de retribución efectuados.
Algunos aspectos que hay que tener en consideración en relación a la valuación de

puestos son los siguientes:
a) Se trata de hacer una clasificación o categorización.

b) Se hace sobre la base de diferencias objetivas entre los puestos.
c) La valoración de puestos es válida mientras no se produzcan las alteraciones en el
contenido del puesto
d) La valoración de puestos, por sí sola, no debe de determinar la retribución total
e) La valoración de puestos es un instrumento al servicio de la Gestión de Recursos humanos
y no un fin en sí mismo.
El proceso de valuación de puestos consta de tres pasos:
a) Realizar un análisis meticuloso del puesto de trabajo. A partir de este se obtendrá

información sobre sus cometidos y responsabilidades, así como los requisitos que debe
cumplir el empleado para rendir adecuadamente.
b) Definir los conceptos por los que va a pagar la empresa, es decir, qué factores se utilizarán
para evaluar los puestos (si bien no todos los métodos de valuación emplean explícitamente
factores). Los factores son como los patrones que se utilizan para medir la importancia
relativa de los puestos. Debido a que estos factores contribuyen a determinar el valor de los
puestos de trabajo se les denomina factores retribuibles. Los factores que se utilizan en las
empresas varían mucho, pero todos reflejan contribuciones relacionadas con el puesto de
trabajo. Ejemplos de estos son la responsabilidad, capacidad de solución de problemas y las
exigencias físicas. Los factores que se elijan deberán cumplir con lo siguiente:
- Representar todos los aspectos principales del contenido del puesto por los que la
empresa esté dispuesta a pagar (factores retribuibles): habilidades, esfuerzos,
responsabilidad y condiciones de trabajo.
- Evitar el solapamiento o las duplicidades.
- Ser susceptibles de definición y de medición.
- Poderse comprender fácilmente por parte de los empleados y los administradores.
- No ser excesivamente costosos de implantar y administrar.
- Seleccionarse teniendo presente las cuestiones legales.
c) Diseñar un sistema para evaluar los puestos, de acuerdo con los factores retribuibles que se
hayan elegido.
Existen varios métodos de valuación de puestos, todos básicamente comparativos, pues

contrastan los cargos entre sí o con algunos criterios (categorías o factores de valuación)
tomados como base de referencia.
3.1.3. Métodos de valuación de puestos
Los métodos de valuación de puestos se pueden dividir en tres grupos:
 Comparación sencilla: El puesto como un todo, cargo versus cargo, cargo

versus escala.

 Comparación no cuantitativa: el puesto como un todo,

escalonamiento de cargos, categorías predeterminadas.
 Comparación cuantitativa: partes del cargo o factores de evaluación, comparación por

factores, evaluación por puntos.
Los cuatro principales métodos de evaluación de puestos son los siguientes:
Método de jerarquización o escalonamiento simple
Consiste en disponer los cargos en una lista (creciente o decreciente) elaborada de acuerdo con
el criterio elegido, que sirve de estándar de comparación. En la práctica, es una comparación de
cargo a cargo, porque cada uno se compara con los demás, tomando el criterio elegido como
base de referencia (complejidad, responsabilidad, importancia, etc.) Este método no es muy
completo porque la comparación de los cargos es global, sintética, superficial y no realiza ningún
análisis profundo.
Para este método:
Primer paso es la descripción y el análisis de puesto. Cualquiera que sea el método de análisis,
la información sobre los cargos se debe montar y registrar en un formato estandarizado y
ajustado al criterio que se pretenda adoptar para facilitar la evaluación de los cargos.
Segundo paso es la definición del criterio de comparación. Luego, se definen los límites
superiores e inferiores del criterio elegido en la organización. Si el criterio fuese la complejidad,
los límites deberán indicar el cargo más complejo (límite superior) y el cargo menos complejo
(límite inferior) de la organización.
Tercer paso es la comparación de todos los cargos con el criterio elegido y la jerarquización en
una lista (orden creciente o decreciente) elaborada con base en dicho criterio. La lista es la
categorización de los puestos.
Método de categorías predeterminadas
Es una variante del método de jerarquización sencilla, que podría denominarse método de
jerarquización simultánea, pues requiere la división y separación de los cargos en categorías
predeterminadas; por ejemplo, cargos mensuales y cargos por horas.
En muchas organizaciones, los cargos se separan en tres categorías predeterminadas:
a. Cargos no calificados,
b. Cargos calificados y
c. Cargos especializados.
Después de determinar las categorías predeterminadas, se aplica el método de jerarquización

sencilla a cada una de ellas.
Cada categoría predeterminada presenta el límite superior e inferior, aunque pueden existir
superposición entre ellas, lo cual permite que los salarios de los límites inferiores de la categoría
más avanzada sean menores que los salarios de los límites superiores de la categoría anterior.

Existen muchas variaciones del método de categorías predeterminadas. Los cargos se pueden
clasificar en grupos denominados clases (cuando contienen cargos semejantes) o grados
(cuando contienen cargos diferentes, aunque semejantes en dificultad).
• Método de comparación por factores
Es el perfeccionamiento del método de jerarquización. Si la jerarquización proporciona una

comparación del cargo con otros cargos, el método de comparación por factores proporciona
varias comparaciones con cada uno de los factores de comparación.
Este método es una técnica analítica que permite evaluar y comparar los cargos mediante
factores de evaluación de cargos. Los factores de evaluación de cargos se pueden denominar
factores de especificación.
El método de comparación por factores exige una secuencia de 7 etapas:
1. Información sobre los cargos

Este método requiere un cuidadoso y completo análisis de los cargos que se van a evaluar
para desarrollar sus especificaciones en términos de factores de evaluación.
2. Elección de los factores de evaluación

Los factores de evaluación se derivan de las especificaciones de los cargos. En general, el
método de comparación por factores utiliza cinco factores de valuación:
1) Requisitos intelectuales
2) Requisitos físicos
3) Habilidades requeridas
4) Responsabilidad
5) Condiciones de trabajo
3. Selección de los cargos de referencia

La comisión de valuación debe escoger cierto número de cargos de referencia como punto
de apoyo de la valuación. Estos cargos claves deberán representar la población de cargos
de la organización y deben recibir un número de puntos capaz de cubrir la amplitud de los
cargos que se van a valuar. Los cargos de referencia tienen valores determinados y
conocidos de los factores de evaluación, y sirven para facilitar la comparación con los demás
cargos de la organización.
4. Valuación de los cargos de referencia

Cada cargo de referencia se debe escalonar en cada uno de los cinco factores de valuación,
en función de la descripción de cargos y las especificaciones de los cargos. Cada miembro
de la comisión de valuación elabora individualmente la jerarquización. En seguida, la
comisión se reúne para buscar el consenso frente a las jerarquizaciones realizadas. El
resultado del proceso es una tabla que indica la posición de cada cargo de referencia en los
cinco factores de valuación.
5. Asignación del valor monetario a los factores de valuación

Aquí el método de comparación por factores se complica un poco. En esta etapa, los
miembros de la comisión de valuación dividen el salario actual de cada cargo de referencia
entre los cinco factores de valuación. Los factores de valuación se alinean en función de los
salarios asignados a cada uno de ellos. Con esto, cada factor adquiere un valor en dinero.

6. Construcción de la escala de comparación

Después de identificar los cargos de referencia y su valuación mediante los factores de
valuación, el paso siguiente es la construcción de la escala de comparación de cargos.
7. Utilización de la escala de comparación de cargos

Los demás cargos de la organización se pueden valuar, factor por factor, mediante la escala
de comparación. En seguida se debe anotar los valores salariales de cada cargo.
Este método de comparación por factores presenta muchas ventajas: es cuantificable,

sistemático, relativamente preciso y la secuencia para calibrar los cargos por jerarquización
o clasificación es lógica.
Las desventajas se relacionan con la complejidad y la utilización de pocos factores para la

comparación de los cargos.
Método de valuación por puntos
El método de valuación por puntos o método de valuación por factores y puntos se convirtió
en el método de valuación de cargos más utilizado en el mundo.
Su técnica es analítica porque compara los cargos mediante factores de valuación a los que se
asignan puntos. También, es una técnica cuantitativa, pues se les asignan valores numéricos
(puntos) a cada aspecto del cargo y se obtiene un valor total para cada cargo sumando los
valores numéricos obtenidos.
El método tiene las siguientes etapas:

1. Elaboración de la descripción y el análisis de los cargos que se van a valuar. Es el primer paso y
la base fundamental para la valuación de puestos.
2. Elección de los factores de valuación. Los factores de valuación de cargos sirven de criterios de
comparación y valuación de los cargos. Lo importante es identificar pocos factores que permitan
la comparación y valuación de todos los cargos. En consecuencia, los factores elegidos deberán
tener dos características: universalidad (estar presentes en todos los cargos por valuar) y
variabilidad (presentar diversos valores en cada cargo).
3. Definición de los factores de valuación. Cada factor de valuación debe tener un significado
preciso para servir como instrumento exacto de medida de los cargos.
4. Gradación de los factores de valuación. Cada factor de valuación se debe desdoblar en grados
de variación. En general, se utilizan cuatro, cinco o seis grados para representar los posibles
valores de cada factor. La construcción del instrumento de medida es fundamental para el éxito
de la valuación de cargos.
5. Ponderación de los factores de valuación. Ponderar significa atribuir la importancia relativa a

cada uno de los factores en el proceso de valuación; consiste en asignar a cada factor su peso
relativo en la comparación entre los cargos. En general, la ponderación se establece mediante
porcentajes del valor global.
6. Asignación de puntos a los grados de los factores de valuación. Con la ponderación de los
factores de valuación se establece la base para armar la escala de puntos de cada factor. El grado

A generalmente es igual al valor de la ponderación. Los grados siguientes se definen con base
en una progresión arbitraria que puede ser aritmética, geométrica o mixta.
3.1.4. Categorización de puestos

Una vez que se ha llevado a cabo la valuación de puestos de trabajo y antes de que se
determinen los sueldos, se deben crear las familias de puestos o categorías en dichas familias.
Las familias de puestos de trabajo suponen agrupar todos los puestos que tengan una relación
en cuanto a contenido; por ejemplo, agrupar todos los puestos administrativos o todos los
puestos de gerencia. Dentro de las familias es posible agrupar puestos que tienen puntuaciones
similares en distintos grados. Ello permite distinguir dentro del grupo de dirección distintos
niveles de dirección y dentro de cada nivel distintos puestos. Los puestos pertenecientes a un
mismo grado o categoría pueden ser bastante diferentes, pero deben tener un valor comparable
aproximado para la organización.
A todos los puestos de una clase se les asigna una remuneración o un intervalo de remuneración.
Una de las razones de la agrupación de los puestos en clases es la de alcanzar una mayor
eficiencia en la administración de las remuneraciones.

Resumen
1. La valuación de puestos es el proceso mediante el cual se aplican criterios de
comparación de cargos para conseguir una valoración relativa interna de las
remuneraciones de los diversos cargos.
2. La valuación de puestos busca obtener datos que permitan sacar una conclusión del
valor interno relativo de cada cargo en la organización e indicar las diferencias esenciales
entre los cargos desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo.
3. El proceso de valuación de puestos consta de tres pasos: a) Realizar un análisis

meticuloso del puesto de trabajo b) Definir los conceptos por los que va a pagar la
empresa c) Diseñar un sistema para valuar los puestos.
4. Los métodos de valuación de puestos: jerarquización o escalonamiento simple,

categorías predeterminadas, comparación por factores y valuación por puntos.
5. Una vez que se ha llevado a cabo la valuación de puestos de trabajo y antes de que se
determinen los sueldos, se deben crear las familias de puestos o categorías en dichas
familias.
Recursos
 https://www.lifeder.com/valuacion-puestos/
 https://www.aiteco.com/que-es-la-valoracion-de-puestos/
 https://www.gradar.com/es/valoracion_de_puestos.html

3.2. ESTRUCTURA DE COMPENSACIONES

Los sistemas de compensaciones de las organizaciones juegan un papel muy importante tanto
desde el punto de vista organizativo como individual. Para la organización representa un coste
y para la persona un ingreso. Conjugar los intereses de ambos resulta necesario si se quiere que
la retribución se convierta en una herramienta de gestión eficaz de las personas.
Las compensaciones para empleados pueden ser el factor decisivo para retener empleados con
alto potencial e incentivarlos a poner todo su empeño para alcanzar las metas organizacionales;
además, no se trata solo de crear estrategias para los colaboradores que ya pertenecen a la
nómina, sino también aquellos candidatos que aspiran a un puesto laboral.
3.2.1. Diseño de la estructura de compensaciones
Existen dos formas de compensación para los colaboradores de una organización: directas e
indirectas.
Las compensaciones directas se dividen en diferentes tipos, entre los que destacan la
remuneración extra por los servicios prestados y los bonos. Mientras que las compensaciones
indirectas tienen que ver con los beneficios e incentivos a largo plazo.
3.2.1.1. ¿Qué entendemos por compensación o retribución?
La retribución o compensación total de un empleado puede ser considerada como el conjunto

de percepciones financieras, beneficios, prestaciones y servicios tangibles que recibe como
consecuencia de la prestación de su actividad a la empresa.
La retribución o compensación total de un trabajador está formada por dos partes:
a) Compensación directa
- Monetarias: Es todo tipo de remuneración adicional al salario básico de un trabajador. Los

aguinaldos, las vacaciones, las prestaciones sociales y otros pagos extra forman parte de las
compensaciones de tipo monetarias.
- Bonos: Los bonos son las compensaciones más utilizadas como incentivo para aumentar el
rendimiento de los empleados para un determinado objetivo, ya sea de tiempo o de
volumen. Estos también se utilizan para retener a los colaboradores con alto potencial con
ciertas habilidades o conocimientos especializados necesarios para la empresa.
b) Compensación indirecta
- Beneficios no económicos: Este tipo de compensaciones por lo general vienen estipulados

en el contrato laboral, aunque muchas empresas hacen mejoras progresivas. El seguro de
salud además del seguro de vida y de discapacidad; y el plan de jubilación algunos ejemplos
de beneficios adicionales a los empleados.
- Capacitación: Uno de los aspectos que los colaboradores potenciales evalúan más al
momento de tomar la decisión de trabajar para una organización son las oportunidades de
capacitación y educación. Ofrecer a tus empleados la oportunidad de aumentar sus

conocimientos en las áreas de interés tanto para ellos como para la empresa es una
estrategia muy valiosa.
Los planes de carrera y desarrollo son indispensables para retener a los empleados y
motivarlos a trabajar para conseguir los objetivos de la organización.
- Recreativos: La calidad de vida y el entretenimiento es indispensable para que los empleados

no sientan que trabajan para una organización monótona. Por eso es importante fomentar
el bienestar integral e incentivarlos mediante oportunidades de descanso, como entradas a
parques recreativos, vacaciones, actividades recreacionales para las familias y más.
Otros beneficios pueden incluir el transporte, las horas extra y los días laborados en fines de
semana, y los incentivos personalizados, como alojamiento, comidas, teléfono, entre otros, en
caso de que el colaborador deba desplazarse a otra localidad para cumplir sus labores.
Las compensaciones para los empleados pueden ser ajustadas de acuerdo a las necesidades de
la organización, los objetivos y los recursos disponibles.
Además de los paquetes de beneficios que los empleados conocen al firmar su contrato de
trabajo, como el seguro de salud, las vacaciones y los planes de jubilación; muchos
colaboradores muestran un mayor interés en aquellas empresas que ofrecen cosas de mayo
valor, como por ejemplo el equilibrio en la vida de cada uno de ellos.
La flexibilidad de horarios, las atmosferas relajadas, la guardería o el cuidado de los niños

durante determinadas horas y otros beneficios relacionados con el estilo de vida de los
empleados se están convirtiendo en aspectos casi tan importantes como los salarios y los bonos
mismos.
Sin duda establecer un sistema de compensaciones para empleados es una estrategia que traerá
beneficios para tu organización. El aumento de la satisfacción y motivación del trabajador, se
traduce a su vez en un aumento de la productividad y el desempeño del equipo de trabajo.
3.2.1.2. Fuentes de los beneficios sociales convencionales
1) Fuente convencional
El beneficio se produce por acuerdo de partes, esto es por convenio colectivo.
Ejemplo:
 Gratificación por aniversario de la empresa
 Asignación por tiempo de servicios, etc.
2) Autonomía individual privada

Normalmente se conviene al momento del contrato, pudiendo tratarse de beneficios
sociales convencional o autónomos que se otorgan al personal de dirección y de
confianza.
Ejemplo:
 Bonos por cumplimiento de metas
 Viajes al exterior
 Acceso a compra de acciones de la empresa a precios preferenciales.
 Seguros privados
 Membrecías, etc.

3) Por acto unilateral del empleador

Con carácter de liberalidad el empleador decide en forma libre entregar un beneficio social a sus
trabajadores.
Ejemplo:
 Asignación por cumpleaños
 Premio por buenos resultados
 Gratificación extraordinaria, etc.
 La decisión puede estar contenida en un memorando o en el propio reglamento interno de
trabajo.
3.2.1.3. Principios para el diseño básico de un sistema de compensaciones
Para que un sistema retributivo pueda cumplir con los objetivos para los que es creado, es
preciso que cumpla o tenga en consideración una serie de principios básicos:
A) Consistencia interna o equidad interna

Hace referencia a las comparaciones salariales entre puestos de trabajo de una organización.
La comparación salarial se realiza tomando como referencia las contribuciones que uno realiza
y las habilidades o conocimientos que uno aplica. Así, dos puestos de trabajo con similares
contribuciones a la organización y requerimientos al individuo deberían tener asignada igual
retribución.
B) Competitividad externa
Hace referencia a los niveles retributivos de la organización en relación a los competidores u
otras organizaciones. En este caso, el proceso de comparación es externo y se trata de conocer
la posición competitiva de la empresa en términos retributivos.
C) Reconocimiento de las diferencias individuales

Trata de reflejar en el sistema retributivo los distintos niveles de rendimiento, competencias y
habilidades que las personas poseen. ¿Por qué dos personas que en una organización tienen
niveles de eficiencia distinta deben recibir igual retribuciones?
D) Administración del sistema de compensaciones

Un último aspecto a considerar, pero no por ello menos importante, es el relativo a la decisión
sobre cómo se va a administrar el sistema retributivo de la empresa, es decir, cuál va a ser su
nivel de transparencia, grado de comprensión por parte de los empleados y si se realiza o no
una planificación que permita evaluar la evolución del sistema retributivo en función de
parámetros, como son los incrementos retributivos previstos y los cambios que se producen
en los efectivos (personas) de una organización. Estos cambios pueden ser tanto de carácter
cuantitativo (reducción de personas) como cualitativo (cambios en la estructura interna de las
personas). Un sistema retributivo que incorpore los tres aspectos anteriores (equidad interna,
competitivo externamente y reconocimiento de diferencias individuales), pero sea mal
gestionado o administrado puede resultar disfuncional.
3.2.1.4 Principales objetivos de un diseño de compensaciones
Los principales objetivos a alcanzar con un diseño de compensaciones son los siguientes:
- Atraer posibles candidatos a un puesto de trabajo. El programa de retribución debe permitir

asegurar que el sueldo ofertado sea el suficiente, de forma que atraiga a las personas

adecuadas, en el momento oportuno, para los puestos de trabajo pertinentes. Así pues, el
sistema de retribuciones influye en las actividades de reclutamiento y selección.
- Retener a los buenos empleados. A no ser que se perciba que el programa de retribuciones
cumple el principio de equidad interna y es competitivo desde el punto de vista externo, los
buenos empleados (aquellos a quienes quiere retener la organización) probablemente
abandonarán la organización en cuanto se les presente una oportunidad.
- Motivar a los empleados. La retribución total puede contribuir a la motivación del individuo
al vincular las recompensas al rendimiento; ésta es la esencia de la retribución basada en el
rendimiento.
- Administrar los sueldos de conformidad con la normativa legal. Puesto que existen
disposiciones legales relativas a la retribución, las organizaciones deben conocerlas y evitar
que sus programas retributivos las infrinjan.
- Facilitar el logro de los objetivos estratégicos de la organización. Las organizaciones

deberán diseñar sistemas de retribución que se ajusten y sean congruentes con las
estrategias formuladas. Como resultado, la organización podrá lograr más fácilmente
objetivos como el crecimiento rápido, la supervivencia o la innovación.
- Lograr una ventaja competitiva mediante el control de los gastos de personal. Las
retribuciones representan, para la mayoría de las organizaciones, una parte importante del
presupuesto total de explotación. Dependiendo del sector, los costes de personal pueden
variar del 10 al 80 % de los costes totales. La búsqueda de unos costes salariales bajos puede
llevar incluso a decidir la zona de ubicación de la empresa.
3.2.2. Medición de la equidad salarial
Los salarios deben obedecer a un doble equilibrio interno y externo, es decir deben existir
salarios compatibles dentro de la organización (equilibrio interno) y dentro del mercado laboral
(equilibrio externo). El equilibrio interno se garantiza a través de la evaluación y clasificación de
puestos. El equilibrio externo se logra mediante la investigación salarial para averiguar cuánto
paga el mercado laboral. Para medir la equidad salarial se debe realizar una investigación salarial
que se basa en muestra de cargos que representan los demás cargos de la organización y en
muestras de empresas que representan el mercado laboral.
Para no intercambiar información respecto de todos los cargos, es necesario seleccionar los
cargos de referencia los cuales deben tener las siguientes características:
- Representar los diversos puntos de la curva o recta salarial de la organización

- Representar los diversos sectores de actividad de la organización
- Ser identificables con facilidad en el mercado
De la misma manera, es necesario seleccionar las empresas muestra. Los criterios para
seleccionar son los que se mencionan a continuación:
- Localización geográfica: empresas que operan en la misma área territorial de la organización.

- Sector de la actividad: empresas que actúan en el mismo sector de negocio de la
organización.
- Tamaño: empresas del mismo tamaño o con las mismas características de la organización.

- Política salarial: empresas cuya política salarial es interesante para la organización.
3.2.3. Determinación de bandas salariales
En principio, las escalas salariales están diseñadas para facilitar la administración salarial en las
organizaciones, asegurar la equidad salarial interna y mantenerla competitiva con respecto al
mercado. «Podemos definirlo como el arreglo sistemático de los salarios de los diversos cargos
de una empresa, teniendo en cuenta la complejidad de los mismos y líneas de reporte».
Las escalas salariales pueden ser concebidas como indicadores de la relación pre determinada
entre el salario y la categoría o jerarquía de puestos agrupados por su similar complejidad,
responsabilidad e impacto organizacional. Por lo general hoy en día las escalas salariales se
refieren a bandas, rangos o “espacios” salariales que se asignan a cada categoría o jerarquía de
puestos».
Esos rangos de remuneración se definen de acuerdo a las tendencias del mercado, con base en
la información específica de cada puesto, es decir, funciones, importancia y criticidad de la
posición.
Las escalas presentan varios percentiles que incluyen un mínimo de sueldo, y un valor máximo.
El rango en el que se ubique a un empleado va depender de aspectos más personales, tales
como su desempeño en el puesto, el valor que agrega al negocio o su aporte diferenciador.
3.2.4. Políticas de compensaciones
Es el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la remuneración

y los beneficios concedidos a los empleados.
En definitiva, las organizaciones, tomando en consideración tanto los aspectos externos e

internos que se han señalado, tendrán que fijar y decidir cuál quieren que sea su política
retributiva, cómo quieren posicionarse en el mercado en términos retributivos. Son tres las
opciones posibles: retribuir como el que más, siendo líder, retribuir con niveles inferiores a los
de la media del mercado o posesionarse en los niveles medios del mercado. La organización
debe ser consciente de que la decisión que adopte tendrá importantes consecuencias sobre la
capacidad de atracción y retención de personas con altos niveles de cualificación. La elección,
no obstante, estará lógicamente condicionada también por la capacidad de pago de la
organización.
Para que ésta sea eficaz, la política de compensación debe atender simultáneamente siete
criterios: adecuada, equitativa, equilibrada, eficacia en cuanto a costos, segura, incentivadora y
aceptable para los empleados.
Las personas deben comprender el sistema de salarios y sentir que representan razonablemente
para ellos y para la organización.
3.2.5. La compensación como elemento estratégico
Más allá de constituir un instrumento para definir el salario mensual del empleado, una
estructura adecuada de compensaciones permite desarrollar una estrategia muy amplia para,
por ejemplo, atraer y retener a empleados calificados, premiar el alto desempeño sostenido o
reforzar el alcance del logro del plan estratégico.

En este sentido, la escala salarial es una herramienta muy poderosa de administración del
talento que ayuda a optimizar los recursos de la compañía. En general, permiten una
administración salarial lo más racional, ordenada y objetiva posible orientada a la consecución
de los objetivos organizacionales.
Se trata de una herramienta que permite gestionar de forma estratégica al talento en general
y también facilita la administración de las compensaciones. Que se logren tales objetivos
depende, sin embargo, de cuán bien diseñada estén las estructuras salariales.

Resumen
1. La compensación total es el conjunto de percepciones financieras, beneficios, prestaciones
y servicios tangibles que recibe un empleado en consecuencia de la prestación de servicios.
2. Los principios básicos de un sistema de compensaciones son los siguientes: equidad interna
y externa, reconocimiento de diferencias individuales y administración del sistema.
3. Principales objetivos de un diseño de compensaciones: atraer candidatos, retener y motivar

a los buenos empleados, facilitar el logro de objetivos y lograr una ventaja competitiva
mediante el control de gastos de personal.
4. Los salarios deben obedecer a un doble equilibrio interno y externo, es decir deben existir
salarios compatibles dentro de la organización y dentro del mercado laboral.
5. Las escalas salariales pueden ser concebidas como indicadores de la relación pre
determinada entre el salario y la categoría o jerarquía de puestos agrupados por su similar
complejidad, responsabilidad e impacto organizacional.
6. La escala salarial es una herramienta muy poderosa de administración del talento que ayuda
a optimizar los recursos de la compañía.
Recursos
 https://blog.peoplenext.com.mx/que-tipos-de-compensaciones-para-empleados-existen
 http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/informes/escalas-salariales-la-hora-de-
la-estrategia/
 https://bienestarlaboralsite.wordpress.com/2016/11/03/beneficios-y-compensaciones-en-las-
empresas-2/

UNIDAD
4
DESARROLLO DE PERSONAS
Al término de la unidad, el alumno reconoce la administración de recursos humanos y
sus procesos; así como la planificación estratégica de recursos humanos.
TEMARIO
4.1 Tema 11 : Evaluación de desempeño

4.1.1 : Concepto de evaluación de desempeño
4.1.2 : ¿Por qué evaluar el desempeño?
4.1.3 : Relación con otros subsistemas
4.1.4 : Factores que afectan el desempeño
4.1.5 : Quién debe evaluar
4.1.6 : Proceso evaluativo del desempeño
4.1.7 : Métodos de evaluación de desempeño
4.1.7.1 : Enfoques comparativos o referidos a normas
4.1.7.2 : Escalas de apreciación y enfoques conductuales
4.1.7.3 : Enfoque sobre resultados
4.1.8 : Evaluación de 360°
4.2 Tema 12 : Capacitación

4.2.1 : Conceptualización
4.2.2 : La capacitación como actividad estratégica
4.2.3 : Proceso estratégico de la capacitación
4.2.4 : Beneficios de un programa de capacitación
4.3 Tema 13 : Carrera y desarrollo profesional

4.3.1 : Planeación de la carrera y necesidades del trabajador
4.3.2 : Desarrollo profesional individual
4.3.3 : Planes de carrera y sucesión
4.3.3.1 : Planes de carrera
4.3.3.2 : Planeación de la sucesión
4.3.4 : Desarrollo profesional alentado por el departamento de recursos humanos
4.3.5 : Los planes de carrera como estrategia de retención

 Los alumnos elaboran un formato de evaluación de desempeño.

 Los alumnos analizan un caso y desarrollan una propuesta de capacitación.
 Los alumnos desarrollan una propuesta de plan de sucesión

4.1. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Después que la empresa ha reclutado, seleccionado, contrato e incorporado a los nuevos

empleados; y luego les ha asignado un puesto de trabajo dentro de la estructura organizacional
para que desempeñe determinadas tareas; es lógico y necesario que deba evaluar su
desempeño en el cumplimiento de las tareas encomendadas. El desempeño humano en la
organización moderna es muy importante, puesto que son las personas quienes dan vida a la
organización y constituyen la piedra angular de la dinámica organizacional. En la organización
moderna, no hay tiempo para remediar un desempeño deficiente o por debajo de la media. El
desempeño humano debe ser excelente en todo momento para que la organización sea
competitiva y obtenga resultados en el mundo globalizado de hoy.
Las empresas no sólo tienen la necesidad de evaluar a sus empleados; también evalúa los
diferentes desempeños: financiero, operacional, técnico, de ventas, de marketing; la calidad de
los productos, la productividad de la empresa, la atención al cliente, y otras variables.
4.1.1. Concepto de evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se mide el rendimiento global del
empleado; dicho de otra manera, se mide su contribución total a la organización, factor que, en
última instancia, determina su permanencia en la empresa. La mayoría de los empleados
procura obtener realimentación sobre la manera en que desarrolla sus actividades y el
cumplimiento de las metas asignadas, mientras que los administradores tienen que evaluar el
desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Cuando el desempeño es
inferior a lo estipulado, el gerente o supervisor debe emprender una acción correctiva: de
manera similar, el desempeño satisfactorio o que excede lo esperado debe ser estimulado.
Las evaluaciones informales, que se basan en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes.
Cuando cuenta con un sistema formal y sistemático de realimentación, el departamento de
capital humano puede detectar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado, y a los que
no lo hacen.
Un sistema de evaluación del desempeño bien fundamentado ayuda a evaluar los

procedimientos de reclutamiento, selección e inducción. Incluso, las decisiones sobre
promociones internas, compensaciones y otras del área del departamento de capital humano
dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre los empleados.
4.1.2. ¿Por qué evaluar el desempeño?
Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño para saber cómo
marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentación, las personas caminan a ciegas. La organización
también debe saber cómo se desempeñan las personas en las actividades, para tener una idea
de sus potencialidades. Así, las personas y la organización deben conocer su desempeño. Las
principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeño de sus
empleados son las siguientes:
 Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales, promociones,

transferencias y, en muchas ocasiones, despido de empleados.

 Permite comunicar a los empleados cómo marchan en el trabajo, qué deben cambiar en el
comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos.
 Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluación es
utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su
desempeño.
4.1.3. Relación con otros subsistemas
La evaluación de desempeño es un elemento fundamental entre las buenas prácticas de

Recursos Humanos y se relaciona con otros subsistemas. En primer lugar, con las descripciones
de puestos, ya que no es posible evaluar el desempeño de un colaborador si primero no se
definieron las características del puesto que ocupa, los alcances del mismo y, se definieron los
objetivos a alcanzar en el año.
Figura 8: Procesos de socialización

Fuente. - Tomado de libro Dirección estratégica de recursos humanos, Martha Alles.
Los resultados de la evaluación de desempeño se relacionan con otros subsistemas:

Remuneraciones y beneficios, y dos subsistemas vinculados con el desarrollo de personas:
Desarrollo y planes de sucesión y Formación.
Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil del puesto. Sólo se
podrá decir que una persona se desempeña bien o mal en relación con lo que se espera de ella
en el puesto.
Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una relación

entre ambos, la adecuación persona – puesto.
A partir de allí será posible evaluar el desempeño, el potencial, y definir cuáles son las estrategias
de formación necesarias para una más correcta adecuación persona – puesto.
4.1.4. Factores que afectan el desempeño
El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y varía de una persona a otra,

y de situación en situación, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen
bastante. El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del

esfuerzo determina el volumen del esfuerzo individual que la persona estará dispuesta a realizar.
Cada persona evalúa la relación costo-beneficio para saber cuánto vale la pena hacer
determinado esfuerzo. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades
de la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar. En consecuencia, el
desempeño en el cargo es función de todas estas variables que lo condicionan.
Principales factores que afectan el desempeño del puesto:
Valor de las Competencias de la

recompensas persona
Desempeño
Esfuerzo individual
Percepción de que las Percepción del papel

recompensas dependen
del esfuerzo
4.1.5. Quién debe evaluar
La evaluación de desempeño es un proceso de reducción de incertidumbre y al mismo tiempo

de búsqueda de consonancia. La evaluación reduce la incertidumbre del empleado al
proporcionarle retroalimentación de su desempeño y busca la consonancia porque permite
intercambiar ideas para lograr la concordancia de conceptos entre empleado y su gerente. La
evaluación de desempeño debe mostrar al empleado lo que las personas piensan de su trabajo
y de su contribución a la organización y al cliente.
El principal interesado en la evaluación del desempeño es el empleado. Casi siempre las

organizaciones crean sistemas de evaluación centralizados en un único órgano que monopoliza
el asunto. El ideal sería establecer un sistema sencillo de evaluación en que el propio cargo o
puesto de trabajo proporcionase toda la información respecto del desempeño del ocupante, sin
necesidad de intermediarios o de la intervención de terceros. La jerarquía, el staff y la
centralización casi siempre imponen reglas y normas rígidas que se apartan de la realidad que
rodea al empleado, y convierten el proceso de evaluación en una verdadera maratón
burocrática.
Las organizaciones utilizan diferentes alternativas para evaluar el desempeño del empleado. Las
más democráticas y participativas dan al empleado la responsabilidad de autoevaluar con
libertad su desempeño; muchas encargan esta responsabilidad al gerente inmediato, para
reforzar la jerarquía; otras buscan integrar al gerente y al subordinado en la evaluación, para
reducir la diferencia jerárquica; algunas dejan la evaluación de desempeño a los equipos, en
especial cuando son autosuficientes y autosugestionadas; y otras, incluso, adoptan un proceso
circular de 360º en las evaluaciones. En algunas organizaciones están centralizados en una
comisión, en otras el órgano de administración de recursos humanos centraliza y monopoliza el
proceso de evaluación. Es decir, las alternativas serían las siguientes:

1. Autoevaluación del desempeño

2. El gerente de línea evalúa al subordinado
3. El empleado y el gerente se evalúan
4. El equipo de trabajo se evalúa
5. Evaluación de 360º
6. Evaluación hacia arriba
7. Comisión de evaluación de desempeño
4.1.6. Proceso evaluativo del desempeño
El enfoque que se elija debe detectar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar realimentación a los empleados y at departamento de capital humano. Si las
normal para evaluar el desempeño no se basan en elementos relacionados con el puesto,
pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos. Por lo general, el área de capital
humano evalúa el desempeño de los empleados de todos los departamentos. Esta centralización
obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Gracias a la uniformidad y la
práctica, es más fácil comparar los resultados entre grupos similares de empleados. Aunque el
departamento de capital humano puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto
nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, debe existir uniformidad
dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. En realidad, el sistema de
evaluación, pero evaluar a cada empleado es tarea del supervisor de cada división. Aunque es
factible que sean otras personas quienes decidan la puntuación, el supervisor inmediato se
encuentra en mejor posición para efectuar la evaluación. En este capítulo se examinan la
preparación, los métodos y las implicaciones del desempeño, instrumento vital para el
profesional de la administración de capital humano.
4.1.7. Métodos de evaluación de desempeño

Existen varios métodos para evaluar el desempeño humano. Dado que no es tarea fácil evaluar
el desempeño de muchas personas en las organizaciones, utilizando criterio de equidad y justicia
y, al mismo tiempo, estimulándolas, varias organizaciones crean sus propios sistemas de
evaluación ajustados a las características particulares de su personal. Es muy común desdoblar
esos sistemas de evaluación en personas de dirección y gerencia (predominio de la visión
estratégica), trabajadores en niveles medios (predomino de la visión táctica) y trabajadores nivel
operativo (predominio de la visión operacional).
Los métodos más habituales y utilizados son los que se mencionan a continuación:
4.1.7.1. Enfoques comparativos o referidos a normas
A menudo algunas preguntas se plantean a la hora de tomar muchos tipos de decisiones relativas
a los recursos humanos: ¿Quién es el que mejor rinde del grupo?, ¿A quién debería asignarse una
tarea concreta? Para hallar la respuesta a este tipo de cuestiones, resultan adecuados los
enfoques compartidos o referido a normas.
Se basa en el supuesto de que el rendimiento se capta o se mide mejor con un solo criterio: el
rendimiento general.
c) Clasificación directa:

Es el más sencillo. Consiste en que el superior hace una lista de sus subordinados, ordenándolos
del mejor al peor, normalmente en función del rendimiento general. Asimismo, puede
clasificarse a los titulares con respecto a su rendimiento en cometidos concretos, es decir en
relación a criterios como asistencia, historial del cumplimiento de plazos, calidad de los informes
elaborados.
PUNTOS EMPLEADO
17 A. Gómez
14 V. Suárez
13 M. Rendón
11 S. García
10 F. Treviño
10 R. Ricalde
9 E. Miranda
6 E. Zapata
6 B. De la Hoz
4 A. Blanco
d) Clasificación alternada
Suele efectuarse normalmente en varios pasos:
 Poner al principio de la lista al mejor subordinado y al final al peor, habitualmente en

función del rendimiento general.
 El superior elige de entre los subordinados restantes el mejor y el peor, él último puesto
que se rellena es el que queda en mitad de la lista.
Los enfoques de clasificación pueden ser utilizados con bastante efectividad no solo por los
superiores, sino también por los propios subordinados. Pueden ser particularmente útiles
para obtener información sobre el rendimiento de un grupo de sujetos que realizan tareas
similares como equipo.
1º 2º 3º 4º 5º
e) Comparación por pares

Supone comparar a cada sujeto evaluado con cada uno de los demás titulares, de uno en
uno, en una única medida, para determinar quién es mejor. Puede conseguir una clasificación

ordenada mediante el recuento del número de veces que se elige a un sujeto con el mejor
del par. El subordinado que haya sido seleccionado como el mejor queda clasificado en el
primer puesto y luego se sigue sucesivamente.
d) Método de distribución forzosa

Se diseñó para superar un problema que generaban los diferentes métodos de clasificación, ya
que en todos se asignaba al evaluado un puesto en la clasificación, pero no permitía establecer
grados diferentes de rendimientos entre ellos. Se emplea el término de distribución forzosa
porque el superior debe asignar solamente una determinada proporción de subordinados a cada
una de las categorías fijadas para cada factor.
4.1.7.2. Escalas de apreciación y enfoques conductuales
Se evalúa el rendimiento de cada persona en forma individual e independiente, en relación a

unos criterios determinados. La tendencia actual es elegir los criterios conductuales.
a) Ensayos narrativos
Con este formato el evaluador describe los puntos fuertes y los puntos débiles del evaluado y
sugiere métodos para mejorar su rendimiento o desempeño. Cuando se da el caso que estos
ensayos no están estructurados, varían en longitud y en profundidad. Por consiguiente, resulta
difícil hacer comparaciones dentro y entre departamentos. Además, el formato de ensayo
proporciona solamente datos cualitativos. No obstante, la inclusión de criterios conductuales en
este formato, como sucesos críticos, listas de comportamientos y preguntas de elección forzosa,
enriquecen la evaluación cualitativa. Hay que mencionar que, puesto que algunos supervisores
tienen más habilidad de comunicación escrita que otros, pueden producirse variaciones en la

calidad de la descripción. Este método no debe utilizarse con evaluadores que no cuenten con
estas habilidades o que no dispongan del tiempo necesario para redactar un ensayo.
b) Escalas convencionales de valoración

La apreciación convencional es la forma más utilizada de evaluación del rendimiento. Los
formularios convencionales varían en el número de dimensiones de rendimiento que miden. El
término rendimiento se emplea aquí intencionalmente, ya que muchos formularios
convencionales utilizan características o rasgos de personalidad, en lugar de conductas reales,
como indicadores de rendimiento. Algunos de los rasgos que se utilizan frecuentemente son la
agresividad, la independencia, la madurez y el sentido de responsabilidad, por mencionar
algunos. Muchos incorporan también indicadores de resultados como la cantidad y calidad del
rendimiento.
Los formularios convencionales son muy utilizados debido a su fácil confección, a que permiten
obtener resultados cuantitativos con los que pueden hacerse comparaciones entre las personas
evaluadas y entre los departamentos, e incluyen varias dimensiones o criterios de rendimiento.
Sin embargo, como consecuencia de que el evaluador tiene un control completo en el uso del
formulario, están sujetos a varios tipos de error, incluido la severidad, la tendencia central y el
efecto halo.
c) Sucesos e incidentes críticos

Según este método el superior observa y registra lo que hacen los subordinados de forma
especialmente eficaz o ineficaz en la realización de sus trabajos. Estos sucesos proporcionan
generalmente descripciones del comportamiento de la persona evaluada y de la situación en
que ha tenido lugar la conducta.
Una ventaja de este método es que cuando el superior proporciona retroalimentación al
subordinado, éste se basa en una conducta concreta y no en características o rasgos
personales. Esta cualidad de la técnica del suceso crítico aumenta la probabilidad de que el
subordinado modifique su comportamiento y mejore, ya que entenderá qué es en concreto lo
que se espera de él.
Se destaca su simplicidad y su atención al comportamiento. Otra ventaja es que se registran
los sucesos a lo largo del año el supervisor puede que no esté sujeto al sesgo de la conducta
reciente.
d) Listas ponderadas
Una vez que se han recogido varios sucesos críticos de diversos superiores o de evaluadores
expertos que conocen bien el puesto, estos pueden utilizarse para elaborar las listas
ponderadas de sucesos. El evaluador simplemente tiene que marcar los sucesos para cada
subordinado. El formulario puede estar diseñado para incluir categorías de frecuencia de
respuestas.

Este método permite ahorrar tiempo y puede dar lugar a una puntuación de resumen. Sin
embargo, el evaluador desconoce la importancia relativa de cada suceso, lo que hace difícil
que pueda facilitar retroalimentación.
TRABAJADOR: Mario Carvajal Méndez PUESTO: Vendedor

Periodo de Evaluación: Desde 01/07/2018 Hasta 31/12/2019
Fecha Acción (+/-) Descripción
13/08/18 (+) Supera en un 90% la meta de venta diaria.

19/08/19 (-) Un cliente notifica reclamo por mala atención
e) Elección forzosa
Se diferencia de la lista ponderada en que obliga a los superiores a evaluar a cada subordinado
deduciendo cuál de los dos elementos de un par describe mejor al subordinado. Los dos
elementos del par se ajustan para ser equivalentes en deseabilidad, pero con una pertinencia
diferente para el rendimiento en el puesto o capacidad de discriminación. Los grados de
deseabilidad y capacidad de discriminación los establecen personas que conocen bien los
puestos. Con este formato se reducen al mínimo los errores y pueden aumentarse la validez y
fiabilidad. El evaluador dispone de dos descripciones positivas y dos negativas sobre el trabajo
de la persona, y de cada par ha de elegir aquella que mejor se ajustan a la situación que está
evaluando, pero desconoce si la que selecciona es la realmente significativa y relevante y, por
tanto, su capacidad de influir en la evaluación es muy reducida.
Descripción Nº + -
Sólo hace lo que le ordenan 01 x
Comportamiento irreprobable 02
Acepta críticas constructivas 03 x
No produce cuando está 04
sometido bajo presión
f) Escala de apreciación de comportamientos prefijados

Proporcionan resultados que pueden utilizar los subordinados para mejorar el rendimiento.
Están diseñadas de forma que los superiores se sientan más cómodos proporcionando
retroalimentación. El primer paso para crear una escala de apreciación de comportamiento
prefijado es parecido al método de suceso crítico, haciéndose hincapié en recoger sucesos que
representen comportamientos eficientes de los puestos de trabajo que se vayan a evaluar. Estos
sucesos se agrupan después en categorías o dimensiones de rendimiento, asignando un valor o
peso a cada suceso en relación a su contribución al criterio último de máxima eficiencia.

g) Escala de observación de conductas

Es esencialmente igual a la escala de apreciación de comportamientos prefijados, excepto en la
forma de obtención de las escalas o dimensiones, en el formato de la escala y en los
procedimientos de puntuación. A la hora de confeccionar una escala de observación de
conductas no se pregunta a los expertos qué nivel de rendimiento representa ésta. En lugar de
ello, se les pide que indiquen la frecuencia con que los titulares de los puestos realizan dichas
conductas. Se obtiene puntuaciones para cada conducta mediante la asignación de valor
numérico a la frecuencia.
4.1.7.3. Enfoque sobre resultados
Se centran en los productos del trabajo. Hay cuatro variaciones de formatos habituales
basados en los resultados:
a) Dirección por objetivos

Es probablemente el método más difundido que se utiliza para evaluar a los gerentes. Su
aceptación parece ser el resultado de su congruencia con los valores y principios de la gente,
como por ejemplo la creencia de que es importante recompensar a la gente por sus logros.
Asimismo, la dirección por objetivos goza de una gran aceptación debido a que permite
alcanzar una mayor congruencia entre los objetivos de la organización y del individuo, y reduce
la probabilidad de que los gerentes trabajen en asuntos que no tengan relación con los
objetivos y fines de la organización. La esencia del funcionamiento de la dirección por objetivos
puede describirse a través de cuatro pasos:
 Establecer los objetivos que debe lograr cada subordinado. En muchas organizaciones los
superiores y los subordinados trabajan conjuntamente para establecer los objetivos. Estos
objetivos pueden referirse a resultados deseados, medios para alcanzar los resultados o
ambos.
 Establecer un marco temporal dentro del cual el subordinado debe cumplir los objetivos.
Según avanzan en su trabajo, los subordinados pueden administrar su tiempo, al saber qué
es lo que hay que hacer, qué es lo que ya se ha hecho y qué es lo que queda por hacer.
 Compara el nivel presente de logro de los objetivos con los objetivos acordados. El evaluado
estudia las razones por las que no se han logrado los objetivos o se han superado. Este paso
ayuda a determinar posibles necesidades de formación. Asimismo, pone en guardia al
superior con respecto a situaciones dentro de la organización que pueden afectar al
rendimiento del subordinado, sobre las que este último no tenga control.
 Decidir nuevos objetivos y posibles estrategias nuevas para lograr objetivos que
previamente no se hayan logrado. A los subordinados que alcancen con éxito los objetivos
establecidos se les puede permitir en la siguiente ocasión incrementar su grado de
participación en el proceso de establecimiento de nuevos objetivos.
b) Medidas de rendimientos
Suele aplicarse a empleados que no son de gerencia. Las medidas como los objetivos deben ser
concretas, vinculadas a plazos temporales, condicionales, priorizadas y coherentes con los
objetivos de la organización. Cada medida se evalúa de forma separada y se multiplica por un
peso de importancia. Como tal, se trata de un enfoque compensatorio de la evaluación global,
ya que un alto rendimiento en un área puede compensar deficiencias en otra área.

La principal ventaja de este enfoque es que proporciona una orientación clara y sin
ambigüedades a los titulares respecto de los resultados deseados del trabajo. Cuando se
especifica también un rendimiento excepcional, estas escalas pueden motivar tanto al empleado
medio como al excepcional.
c) Índice directo
Este método se diferencia de otros, fundamentalmente, en la forma de medir el rendimiento o
el desempeño. Se mide el desempeño del empleado por criterios objetivos e impersonales, tales
como la productividad, el ausentismo y la rotación de personal. Para los puestos que no son de
gerencia, son más adecuadas las medidas de productividad.
Estas últimas pueden desglosarse en medidas de calidad y cantidad. Entre las medidas de calidad
se encuentran la tasa de desechos, las quejas de los clientes y el número de unidades o piezas
defectuosas producidas. Entre las medidas de cantidad están las unidades de producción por
hora, los pedidos de nuevos clientes y el volumen de ventas.
d) Historial de logros
Un tipo relativamente nuevo de evaluación basada en los resultados es el denominado historial
de logros. Resulta adecuado para los profesionales que afirman “mi historial habla por sí mismo”
o para los que no pueden redactar patrones de medida para su trabajo, debido a que cada día
es diferente. Según este enfoque, el profesional describe en un impreso de registro, sus logros
relacionados con dimensiones adecuadas del trabajo. El supervisor del profesional comprueba
la exactitud de los logros. Posteriormente, el equipo de expertos externo, evalúa el expediente
para determinar su valor general.
4.1.8. Evaluación de 360°

Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de un cuestionario, donde pueden
expresarse criterios en relación a ¿qué le gusta del evaluado en relación a los aspectos
explorados?; ¿qué no le gusta?; ¿qué le gustaría que sucediera o modificar en sus conductas?,
entre otras. Todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario,
en el cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus
superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como
externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una
fotografía del desempeño de la persona.
Figura 9: Evaluación de desempeño

Fuente. - Tomado de https://www.gestion.org/wp-content/uploads/2011/06/evaluacion-360-1.jpg

Este método se comenzó a utilizar con mayor intensidad a mediados de la década de los 80,
empleándose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Este
rompe con el paradigma tradicional de que “el jefe es la única persona que puede evaluar las
competencias de sus subordinados”, ya que en este caso tiene en cuenta la opinión de otras
personas que conocen al evaluado y que lo ven actuar.
El método centra su interés en el hecho de que el factor humano visualice de modo no sesgado
el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. De forma anónima, tanto los
colaboradores como los directivos ofrecen una visión particular de cómo perciben el trabajo de
una persona, un grupo o un área en particular.
Con la aplicación de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de políticas más

claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluación, lo que permite
seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado; definir planes de
capacitación y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales y/o grupales
obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando,
reconociendo y estimulando así sus resultados; proporciona información objetiva y cuantificada
respecto a áreas claves del desempeño ”difíciles de medir” como son el liderazgo, la
comunicación, el trabajo en equipos, la administración del tiempo, la solución de problemas y
las habilidades para desarrollar otros; y, por último, posibilita el desarrollo particular de una
metodología informática para la aplicación, análisis y procesamiento de la información que se
obtiene.

Resumen
1. La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se mide el rendimiento
global del empleado; dicho de otra manera, se mide su contribución total a la
organización, factor que, en última instancia, determina su permanencia en la empresa.
2. Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño para saber

cómo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentación, las personas caminan a ciegas.
3. La evaluación de desempeño proporciona un juicio sistemático para fundamentar

aumentos salariales, promociones, transferencias y, despido de empleados.
4. Entre los factores que afectan el desempeño se encuentran: Valor de las recompensas,
competencias de las personas, percepción del papel, percepción de que las
recompensas dependen del esfuerzo y el esfuerzo individual.
5. Las evaluaciones se pueden desarrollar de la siguiente forma: autoevaluación, gerente

de línea evalúa al subordinado, el empleado y el gerente se evalúan, el equipo de trabajo
se evalúa, evaluación de 360, evaluación hacia arriba y comisión de evaluación.
6. Los métodos de evaluación de desempeño pueden ser: enfoques comparativos, escala

de apreciación y enfoques conductuales y de resultados.
Recursos
 https://blog.acsendo.com/evaluaciones-medir-el-desempeno-laboral/
 https://www.hrider.net/cms/blog/4701/1/como-hacer-una-evaluacion-del-
desempeno.html
 https://blog.peoplenext.com.mx/que-es-la-evaluacion-360-grados-y-que-beneficios-
aporta-a-tu-empresa
 https://blog.acsendo.com/que-es-evaluacion-de-desempeno-360/

4.2. CAPACITACIÓN
Las personas conducen las empresas, en consecuencia, producen hechos; para conseguirlo es
imprescindible el entrenamiento y el desarrollo de la persona. Las organizaciones más exitosas
invierten mucho en entrenamiento para obtener un retorno garantizado. Para éstas, el
entrenamiento no es un simple gasto, sino una inversión valiosa en la organización o en sus
empleados, que redunda en beneficio directo de los clientes.
4.2.1. Conceptualización
Existen diversas aproximaciones acerca del significado de la capacitación en las organizaciones.

La capacitación es un proceso estratégico de aprendizaje que busca el desarrollo de las
competencias del capital humano, para la mejora de su desempeño y la competitividad de la
organización.
La gestión de la capacitación está compuesta por un conjunto de fases lógicamente establecidas

e interdependientes, y que tienen como objetivo el aprendizaje organizacional.
4.2.2. La capacitación como actividad estratégica
Las actividades de capacitación deben estar orientadas y relacionadas con los objetivos
estratégicos de la organización. Se recomienda que en cada Plan Anual de Capacitación y sobre
la base del diagnóstico siempre haya especial atención a los temas orientados al negocio,
aquellos que le añadan valor a la empresa.
Por ejemplo:
En una empresa dedicada al ámbito financiero podrían añadir valor al negocio capacitaciones
relacionadas a atención al cliente, seguridad informática, procedimientos crediticios, etc.
En una empresa minera deben existir actividades de capacitación respecto a medidas de

seguridad, operaciones, supervisión, etc.
4.2.3. Proceso estratégico de la capacitación
a) Diagnóstico
En esta etapa se detectan los requerimientos reales de capacitación que posee la organización.
Es como obtener una radiografía” a la empresa para conocer sus deficiencias susceptibles de ser
superadas a través de las actividades de formación.
Instrumentos para un diagnóstico:
 Cuestionarios
 Entrevistas
 Observación
 Grupos de enfoque (focus groups)
 Evaluación del desempeño
La información requerida para el diagnóstico se puede también obtener del análisis

documentos:

 Plan y objetivos estratégicos institucionales.

 Misión, visión, valores, filosofía y cultura en general.
 Documentación sobre las competencias genéricas y específicas.
 Resultados del estudio de clima.
 Demanda del cliente.
 Evaluación del desempeño.
 Plan de capacitación del año anterior.
b) Planificación
Las necesidades encontradas se transforman en actividades de capacitación, las cuales

se deben desplegar en un documento. Por lo que, se inicia con la elaboración del Plan
Anual de Capacitación: para programar las diferentes actividades de capacitación y
darles uniformidad.
Para elaborar un plan de capacitación, se pueden considerar los siguientes aspectos:
 Presentación o justificación
 Objetivos generales
 Objetivos específicos
 Descripción del proceso de la capacitación
 Necesidades de capacitación
 Plantilla de capacitación
 Ejecución y/o diseño de actividades
 Evaluación y seguimiento de la capacitación
 Recursos humanos y materiales
 Indicadores de gestión
 Presupuesto
c) Diseño de actividades
Se estructuran, de forma interna o contratada, las capacitaciones. Diseñar cursos de
capacitación y/o se contratan cursos externos, de ser el caso.
Se debe poner atención en la metodología, materiales y principios andragógicos.
d) Facilitación
Se imparten las capacitaciones para generar aprendizajes, a través de instructores
internos o externos.
Es importante monitorear los cursos para que tengan rigor metodológico y didáctico:
apropiadas técnicas y que cumplan con los principios andragógicos.
El área de capacitación no debe descuidar toda la logística (aulas, material, etc.).
e) Evaluación y apoyo
Se mide el impacto de la capacitación en diversos niveles. Asimismo, se realizan
actividades de consolidación de lo aprendido. Toda capacitación debe ser evaluada
para obtener la retroalimentación que permita una mejora continua.
El presupuesto y el gasto deben ser administrados de acuerdo a lo establecido.
Niveles de evaluación:

Figura 10: Niveles de evaluación

Fuente. - Tomado de curso de Gestión de la Capacitación PUCP.
4.2.4. Beneficios de un programa de capacitación
Para la organización, podemos considerar los siguientes beneficios gracias a la capacitación:
 Genera un aumento de la productividad y la calidad de trabajo.

 Incrementa la rentabilidad de la organización.
 Levanta la moral de los trabajadores.
 Ayuda a resolver problemas concretos en el día a día.
 Disminuye la necesidad de supervisión.
 Contribuye a prevenir los accidentes de trabajo.
 Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad.
 Propende a que el personal se sienta identificado con la empresa.
También beneficia a las organizaciones, pues:
 Mejora la imagen de la organización.

 Mejora la relación jefes - subordinados.
 Coadyuva a la comprensión y adopción de políticas.
 Ayuda a reducir los costos.
En el campo individual, la capacitación presenta beneficios como los siguientes:
 Ayuda a las personas a resolver problemas y a tomar decisiones.

 Forjar líderes y mejorar las aptitudes comunicativas de las personas.
 Permite el logro de metas individuales.
 Aumenta la confianza en sí mismo, eliminando los temores a la incompetencia o a la
ignorancia individual.

Además, la capacitación genera beneficios en las relaciones humanas, relaciones internas y

externas y en la adopción de políticas, por lo siguiente:
 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

 Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Alienta la cohesión de grupos.
 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

Resumen
1. La capacitación es un proceso estratégico de aprendizaje que desarrolla las competencias
del capital humano, para la mejora de desempeño y competitividad organizacional.
2. La gestión de la capacitación está compuesta por un conjunto de fases lógicamente

establecidas e interdependientes, y que tienen como objetivo el aprendizaje
organizacional.
3. Las actividades de capacitación deben estar orientadas y relacionadas con los objetivos
estratégicos de la organización.
4. El proceso estratégico de la capacitación contempla 5 etapas: diagnóstico, elaboración del

plan anual, diseño de actividades de capacitación, facilitación, y evaluación y apoyo.
5. La capacitación genera un aumento de la productividad, calidad de trabajo, la rentabilidad

de la organización y levanta la moral de los trabajadores.
Recursos
 https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/08/la-importancia-de-la-
capacitacion-en-la-empresa/
 https://blog.acsendo.com/4-beneficios-de-crear-un-programa-de-capacitacion-para-
sus-colaboradores/
 https://neetwork.com/capacitacion-empresarial/

4.3. CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL
Los departamentos de administración de capital humano reciben de continuo las siguientes

preguntas:
 ¿Cómo puedo progresar en mi compañía?
 ¿Por qué no me ha dado asesoría profesional mi jefe inmediato?
 ¿Considera usted que la mayor parte de las promociones se basan en buena suerte y
conexiones?
 ¿Hace falta un grado universitario para ascender al siguiente puesto?
 ¿En qué medida ayudan los cursos de la compañía a que yo ascienda?
Todo individuo se cuestiona sobre su desarrollo en una organización. Las evaluaciones del
desempeño proporcionan algunas respuestas, que ayudan a detectar cuáles aspectos están bien
y a cuáles se les debe prestar más atención. Estas acciones pueden conducir a alcanzar nuevos
puestos dentro de la compañía o a obtener mayores calificaciones académicas; incluso, pueden
impulsar la exploración de ciertas vías de progreso o a incrementar el nivel de capacitación y
desarrollo. El departamento de capital humano debe implementar la planeación de su capital
humano y enfocarse también en cuáles serán las necesidades de personal en el futuro.
La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el
individuo durante su vida laboral. Es importante distinguir este término de la carrera académica.
Una persona puede dar los pasos necesarios para obtener un grado en medicina, ingeniería o
administración de empresas, sin que ello implique, necesariamente, dar inicio a su carrera
profesional.
Algunas personas ascienden gracias al azar. Nunca se plantean la meta de conseguir

determinado puesto y solo guardan la vaga esperanza de que "ya progresarán". Otras planean
con cuidado la ruta que desean seguir en el curso de sus años productivos y dentro de
parámetros razonables establecen metas determinadas.
Es importante tener en cuenta que el hecho de planear la carrera no constituye una garantía de
éxito. Éste es resultado de un desempeño adecuado o sobresaliente, experiencia, educación
apropiada y trabajo constante. La mayor parte de las personas que obtienen determinadas
metas se trazan un plan claro para lograr los objetivos que desean.
4.3.1. Planeación de la carrera y necesidades del trabajador
Términos claves en la planeación de carrera:
 Carrera profesional: Todos los puestos que una persona desempaña durante la vida
laboral.
 Historial profesional: Conjunto de los trabajos funciones, puestos y responsabilidades
que un individuo desempeña durante la vida laboral.
 Objetivos profesionales: Trabajos. funciones, puestos y responsabilidades que se
intenta desempeñar.
 Planeación de la carrera profesional: Proceso mediante el cual se seleccionan los
objetivos y se determina el historial profesional futuro.
 Desarrollo profesional: Mejora profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos
deseados.

En la actualidad, un número creciente de departamentos de capital humano considera que la

planeación de la carrera constituye una herramienta idónea para hacer frente a sus necesidades
de personal. Aunque en la práctica este servicio tiende a limitarse a los empleados de nivel
profesional y ejecutivo, debido a sus costos, se avizora ya el momento en que se considerará a
todos los integrantes de la organización. Cuando la administración de la empresa alienta la
planeación de la carrera, es más probable que los empleados se fijen metas profesionales, se
motiven y trabajen por obtenerlas. Estos objetivos, a su vez, pueden estimularlos para progresar
en su capacitación, formación académica o técnica y en otras actividades. El nivel promedio de
los empleados de la organización crecerá y el departamento dispondrá de personal más
calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten. Existen cinco factores
esenciales que inciden sobre las personas que se desempeñan profesionalmente en una
organización:
 Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable que todo el

personal juzgue que las normas del juego son limpias y equitativas.
 Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor inmediato
desempeñe un papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione
realimentación adecuada y oportuna.
 Conocimiento de las oportunidades. Existencia de un adecuado sistema de
comunicación dentro de la organización que informe a todos sus integrantes.
 Interés del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de información y
muestran distintos grados de interés en su avance, lo cual depende de varios factores.
 Satisfacción profesional. Según su edad y ocupación, los empleados encuentran
satisfactores en diferentes elementos.
4.3.2. Desarrollo profesional individual
4.3.3. Planes de carrera y sucesión
4.3.3.1. Planes de carrera
Según Spencer, el desarrollo tiene una estrecha relación con la capacitación y la ruta profesional
o plan de carrera.
La comparación de las competencias individuales con los requisitos de competencias del puesto
indicará qué clase de capacitación requiere cada persona: entrenamiento en habilidades
interpersonales y de influencia, asistencia de un mentor en política corporativa, etc.
Esto ayudará a los empleados a mejorar su desempeño laboral y los preparará para avanzar
hacia niveles más elevados.
El plan de carrera para una familia de puestos es impersonal; es decir, se confecciona a partir de
la descripción del puesto y prescindiendo de las personas. Cada puesto prevé un tiempo
necesario para alcanzar una nueva posición, competencias diferenciales de la posición y
actividades formativas necesarias para llegar al objetivo previsto.
4.3.3.2. Planeación de la sucesión
La información que se obtiene mediante las auditorías de capital humano permite a los
administradores tomar decisiones sobre promociones y transferencias.

La planeación de la sucesión es el proceso mediante el cual el departamento de capital humano

utiliza la información disponible para auxiliar a la gerencia en el proceso de toma de decisiones
sobre promociones internas. Dado que, por lo general, las decisiones sobre promoción las toman
los gerentes operativos, el departamento de capital humano se encarga sólo de asesorar. Estos
planes de sucesión son muy complejos y su preparación insume bastante tiempo, por lo que en
muchas empresas su uso se limita a los niveles superiores y a empleados que, aunque
clasificados en niveles intermedios muestran potencial para ocupar puestos de responsabilidad
gerencial.
Cuando logra identificar sucesores adecuados para los puestos clave de la organización, la
corporación se asegura de llevar a cabo una serie de transmisiones de mando de capital
importancia para toda ella. La planeación sucesoria no solo facilita la promoción del personal
actual, sino que también ayuda a generar una dinámica a la que las personas con potencial se
incorporan pues constituye un proceso de crecimiento y planeación de su carrera profesional.
Asimismo, permite identificar áreas en las que se van a producir vacíos de talentos, lo que abre
la oportunidad para que, mediante asignaciones especiales, rotaciones de puestos, capacitación
y otras formas de desarrollo, los candidatos puedan prepararse para aceptar mayores
responsabilidades. Una ventaja adicional de una eficaz planeación sucesoria puede ser que se
logre una cultura corporativa de mayor homogeneidad.
Cuando la empresa toma decisiones que se basan en cuadros de sucesión adecuados, las
promociones tienden a hacerse internamente, lo que permite que los niveles directivos se
compongan de personas con experiencia en diversos departamentos y funciones de la entidad.
En el mundo corporativo actual, las compañías se fusionan, se reemplazan y se complementan
de distintas maneras, y una adecuada sucesión permite mantener la indispensable cohesión en
circunstancias de transición.
Las compañías multinacionales llevan a cabo transferencias de personal de un país a otro con
relativa frecuencia. La necesidad de enviar a determinado grupo de ejecutivos a trabajar en otras
sociedades ejerce un profundo efecto sobre la filosofía laboral de todo especialista en capital
humano, pues la planeación internacional es mucho más compleja que en el área nacional. La
necesidad de considerar aspectos como el lenguaje, los vínculos familiares, las diferencias
culturales, la mudanza de un país a otro y los viajes de regreso al país de origen hace que este
aspecto de la administración de capital humano poco a poco adquiera creciente importancia y
complejidad.
Gráficas y resúmenes de reemplazo
A fin de consolidar los resultados de las auditorías de capital humano y alcanzar buenos
resultados en la planeación sucesoria, el departamento de capital humano debe trabajar junto
con los ejecutivos de la organización para desarrollar gráficas de reemplazo, que se ilustran en
la figura, o cuadros y resúmenes detallados de reemplazo.
Las gráficas de reemplazo constituyen una representación visual de la forma en que se sustituirá
a una persona cuando surja una vacante. La información para elaborar este documento proviene
de la auditoría de capital humano.
En la figura se muestra el mínimo de información necesaria para la toma de decisiones, pero

muchas compañías incluyen resúmenes de otras fuentes de información. La gráfica, basada en
los organigramas corporativos, muestra los distintos puestos de la organización y el estado en
que se encuentran varios candidatos potenciales. El potencial de promoción se basa en dos
variables: el desempeño actual y la idoneidad acreditada para cumplir las responsabilidades del
nuevo puesto.

En gran medida, el desempeño actual se mide con base en las evaluaciones periódicas de la labor
del candidato, Las opiniones de otros gerentes, empleados del mismo nivel y subordinados
pueden contribuir a redondear su evaluación de desempeño. En gran medida, el potencial de
promoción se basa en el desempeño actual, y en los pronósticos que formulan los supervisores
inmediatos de un candidato sobre el grado de éxito que va a lograr en determinado puesto.
determinar las posiciones que carecen de reemplazos potenciales. Además, a largo plazo
permiten que tanto los gerentes de línea como el departamento de
capital humano puedan asesorar al personal de manera adecuada, es decir, indicar las áreas en
que deben prepararse mejor para ocupar futuras vacantes. A corto plazo, los resúmenes
permiten, en el caso de una vacante para la que no exista un adecuado reemplazo, que la
organización decida recurrir al mercado de trabajo externo para cubrirla. Las empresas que
cuentan con gráficas y resúmenes de reemplazos suelen establecer normas de estricta
confidencialidad. Esta política sirve para dos propósitos: no solo impide que se conozcan
aspectos que la mayoría de las personas puede desear mantener en privado, sino que también
evita que cunda un sentimiento de rechazo y desaliento entre las personas que no se incluyen
en las listas para promoción.
Figura 10: Gráfica de reemplazo potencial

Fuente. - Tomado de libro Dirección Administración de recursos humanos Gestión del capital humano, William Werther.
El departamento de capital humano puede contribuir a completar estos pronósticos mediante

la administración de pruebas psicológicas, entrevistas y otros métodos de evaluación. Las
gráficas suelen incluir la edad de los candidatos, pero en algunos países es necesario tener en
cuenta que las decisiones basadas en la edad de los candidatos pueden ser contrarias a la
legislación antidiscriminatoria.

Las personas que van a tomar las decisiones encuentran en este tipo de gráficos información
rápida y confiable, pero limitada. Para complementarla, y en ocasiones para sustituirla, la
gerencia y los especialistas en capital humano desarrollan resúmenes de reemplazos, en los
cuales se especifican las personas que probablemente pueden desempeñar determinado
puesto, que indican sus puntos de relativa fuerza o debilidad. Como se presenta en la figura,
estos resúmenes proporcionan un cúmulo de datos más completos. Gracias a esta información
los ejecutivos de la empresa pueden tomar decisiones sustentadas en datos sólidos.
La mayoría de las compañías que realizan un proceso detallado de planeación de su capital

humano tienen registros electrónicos de su información, en los cuales resguardan sus
inventarías de personal, de manera que los administradores puedan actualizar y compilar
resúmenes de reemplazos cuando sea necesario. Mediante estas herramientas es posible
determinar las posiciones que carecen de reemplazos potenciales. Además, a largo plazo
permiten que tanto gerentes de línea como el departamento de capital humano puedan
asesorar al personal de manera adecuada, es decir, indicar las áreas en que deben prepararse
mejor para ocupar futuras vacantes.
Figura 10: Resumen de sustitución

Fuente. - Tomado de libro Dirección Administración de recursos humanos Gestión del capital humano, William Werther.
A corto plazo, los resúmenes permiten, en el caso de una vacante para la que no exista un
adecuado reemplazo, que la organización decida recurrir al mercado de trabajo externo para
cubrirla.

Las empresas que cuentan con gráficas y resúmenes de reemplazos suelen establecer normas
de estricta confidencialidad. Esta política sirve para dos propósitos: no solo impide que se
conozcan aspectos que la mayoría de las personas puede desear mantener en privado, sino que
también evita que cunda un sentimiento de rechazo y desaliento entre las personas que no se
incluyen en las listas para promoción.
4.3.4. Desarrollo profesional alentado por el departamento de recursos humanos

La planeación de carrera se enmarca en un plano individual y a la vez global, que tiene mayor
alcance que la formación. El objetivo del departamento de capital humano es seleccionar a los
candidatos más idóneos para un plan de carrera, pues este reto requiere de mucho compromiso
ya que forma parte de la gestión preventiva de la organización. Es parte de una estrategia para
alcanzar los objetivos de la empresa, pero también los del empleado, que por lo general tiene
como meta su desarrollo profesional y personal.
Por lo tanto, la planeación de carrera depende del análisis de competencias del empleado, de
un diagnóstico de personalidad y aptitudes y de un estudio de necesidades y expectativas. Una
adecuada planeación de la carrera trata de:
 Identificar las vertientes de desarrollo de una persona.

 Retener el talento clave en la empresa.
 Aumentar la satisfacción de los empleados.
 Satisfacer las necesidades actuales y futuras de la empresa.
Las modernas estrategias corporativas deben disponer de un adecuado equilibrio de talento en

el equipo de capital humano. Para satisfacer sus necesidades mediante los candidatos internos,
el departamento de capital humano toma decisiones de ubicación, aplica técnicas de
capacitación y desarrollo, y participa activamente en la planeación de la carrera profesional.
Con frecuencia, estos departamentos llevan a cabo esta función porque sus planes de capital
huma-no les permiten conocer las necesidades futuras de la organización, así como las
oportunidades profesionales que ello significará para mantener su competitividad.
El grado de participación que muestran los gerentes de capital humano en la planeación de las
carreras profesionales ha aumentado durante los últimos años. Cuando las organizaciones
ponen en práctica estos programas se obtienen ventajas, entre las que se destacan:
 Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades de personal.
Debido a que ayuda a los empleados a planear su carrera profesional, el departamento
puede prepararlos mejor para los puestos que prevé crear la empresa. El resultado puede
ser un mejor ajuste de las necesidades de la compañía y del individuo.
 Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción. La planeación de la carrera
profesional es una poderosa herramienta para estimar el talento latente del capital humano
y mantenerlo motivado.
 Facilita la ubicación internacional. Las organizaciones multinacionales emplean la
planeación de la carrera profesional para detectar los empleados —y los puestos— que
podrán tener relevancia a nivel internacional, contar con talento que conoce las operaciones
de la corporación, así como lograr una integración más rápida a sus funciones.
 Disminuye la tasa de rotación. Cuando los empleados perciben que hay interés en el
desarrollo de sus carreras muestran mayor lealtad a la empresa, arraigo y pertenencia hacia
la organización y disminuye la tendencia a abandonarla.
 Satisface las necesidades psicológicas del empleado. En razón de que sustituye la vaga
percepción de que "debería prepararse para una promoción" por una serie de pasos específicos

y concretos, el empleado puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de
soluciones positivas.
4.3.5. Los planes de carrera como estrategia de retención

Una de las mejores estrategias para atraer y retener el talento en las empresas es ofrecer a los
trabajadores la posibilidad de desarrollar un plan de carrera.
En las últimas décadas, se ha visto un cambio en la forma como se aborda el desarrollo

profesional en las organizaciones. Tradicionalmente, dependía de una empresa asegurarse de
que sus empleados tuvieran las habilidades para cumplir los objetivos a largo plazo. Ahora, sin
embargo, los trabajadores defienden que son y deben ser responsables de su propio
crecimiento.
Actualmente, el desarrollo profesional es abordado por las organizaciones de manera conjunta

con sus empleados. También es un componente clave de la estrategia de atracción y retención
de una empresa. Muchos candidatos no considerarán un empleo en una compañía a menos que
esta ofrezca la posibilidad de desarrollar un plan de carrera como un componente básico de su
cultura.
En un reciente estudio de EdAssist, el 74 % de los empleados opina que los gerentes deben
proporcionar capacitación para su desarrollo profesional. Asimismo, el 71 % dijo que los
directivos deben identificar oportunidades de empleo y trayectorias profesionales. Por último,
el 68 % expresó que los gerentes deben proporcionar mentores para el desarrollo de un plan de
carrera.
Un plan de carrera es un proyecto de formación individual de un trabajador, cuyo propósito es

trazar el curso de su carrera y desarrollo profesional dentro de la organización. Este se ejecuta
de manera conjunta con la empresa. Así, implica comprender qué conocimientos, habilidades,
características personales y experiencia se requieren para que un empleado progrese
laboralmente.
"El desarrollo profesional y personal constituye una motivación para la mayoría de las personas.
Por eso es importante incentivar espacios de entrenamiento técnico, capacitación gerencial y
crecimiento personal en sus empleados", sostiene Doriana Faccini, directora de Human
Dimensions International (HDI), firma especializada en consultoría organizacional.
La experta explica que los planes de carrera son estructurados con el fin de proveer a los
colaboradores una ruta formal para su desarrollo. "Algunas organizaciones pueden crear planes
para todas las personas o específicamente para altos potenciales, áreas o posiciones clave del
negocio", afirma Faccini.

Resumen
1. La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el
individuo durante su vida laboral.
2. Existen cinco factores esenciales que inciden sobre las personas que se desempeñan
profesionalmente en una organización: Igualdad de oportunidades, apoyo del jefe
inmediato, interés del empleado y satisfacción profesional.
3. El plan de carrera para una familia de puestos es impersonal; es decir, se confecciona a

partir de la descripción del puesto y prescindiendo de las personas.
4. La planeación de la sucesión es el proceso mediante el cual el departamento de capital

humano utiliza la información disponible para auxiliar a la gerencia en el proceso de toma
de decisiones sobre promociones internas.
5. El objetivo del departamento de capital humano es seleccionar a los candidatos más

idóneos para un plan de carrera, pues este reto requiere de mucho compromiso ya que
forma parte de la gestión preventiva de la organización.
Recursos
 https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2018/02/el-plan-de-carrera-como-
estrategia-organizacional/
 https://blog.peoplenext.com.mx/sistema-de-planes-de-carrera-y-desarrollo-para-retencion-de-
talento
 http://www.hlgdoit.com/blog-diseno-de-carrera/la-importancia-de-los-planes-de-sucesion-en-
la-gestion-de-recursos-humanos

UNIDAD
5
ADMINISTRACIÓN DE LA DISCIPLINA
Al término de la unidad, el alumno identifica criterios y aspectos para una efectiva
administración de la disciplina a nivel organizacional.
TEMARIO
5.1 Tema 14 : La sanción disciplinaria
5.1.1 : Conceptos básicos: disciplina, sanción
5.1.2 : Poder de dirección del empleador
5.1.3 : Poder de sanción del empleador
5.1.4 : Tipos de sanciones aplicables
5.1.5 : Procedimiento disciplinario para aplicar la sanción al trabajador
5.1.6 : Criterios y principios para la aplicación de la sanción de suspensión de
labores
5.2 Tema 15 : El despido laboral

5.2.1 : Conceptos básicos: despido laboral, características
5.2.2 : El despido en la legislación nacional
5.2.3 : Tipos de despido
5.2.4 : Requisitos para el despido
5.2.5 : Causas del despido: por capacidad y conducta
5.2.5.1 : Por capacidad del trabajador
5.2.5.2 : Por conducta del trabajador
5.2.6 : Procedimiento de despido
 Los alumnos analizan casos sobre sanciones disciplinarias.

 Los alumnos analizan casos relacionados a despidos laborales, e identificar
los tipos.

5.1. LA SANCIÓN DISCIPLINARIA
Para trabajar en una organización, las personas deben ejecutar sus tareas, relacionarse con
colegas y superiores, atender al cliente, focalizar metas y resultados por alcanzar y, sobre todo,
seguir las normas de la organización y compenetrarse con su cultura, que en buena cuenta se
traduce como el cumplimiento de obligaciones laborales; muchas veces su incumplimiento
traerá como consecuencia que el trabajador sea sancionado disciplinaria; por otro lado, el
empleador no podrá actuar arbitrariamente en su aplicación, deberá aplicarla dentro del marco
legal correspondiente, con la finalidad de ser imparcial en su aplicación y evitar contingencias
que podría devenir en pérdidas económicas para la empresa.
5.1.1. Conceptos básicos: disciplina, sanción
a) Disciplina
El término disciplina desde el punto de vista laboral, se refiere a la forma en que las personas se
conducen de acuerdo con las normas y los procedimientos de comportamiento aceptable para
la organización.
Las personas ajustan sus comportamientos a las reglas organizacionales. Sin embargo, no todas
aceptan estas normas; por lo que cuando los trabajadores las incumplen, la organización tomará
alguna acción disciplinaria, denominada sanción.
b) Sanción
Es aplicar una acción para corregir conductas del trabajador que lo han conducido al
incumplimiento de sus obligaciones, en la prestación de los servicios.
Una de las sanciones disciplinarias más utilizada por los empleadores en caso de comisión de
faltas relacionadas con el incumplimiento de obligaciones laborales por parte de los
trabajadores, es la suspensión de labores sin goce de remuneraciones.
Esta medida permite al empleador sancionar al trabajador con la no prestación de servicios y,
por lo tanto, por este periodo no se genera el derecho al pago de la remuneración. Esta situación
configura un supuesto de suspensión perfecta de labores establecido en el inciso g) del artículo
12 de la ley de Productividad y Competitividad Laboral (LPCL).
5.1.2. Poder de dirección del empleador
La subordinación es uno de los elementos esenciales de la relación laboral. Podemos definir a la

subordinación como el vínculo jurídico entre el deudor y el acreedor del trabajo, en virtud del
cual el primero le ofrece su actividad al segundo y le confiere el poder de conducirla.
Esta subordinación o dependencia se manifiesta a través del ejercicio del poder de dirección por
parte del empleador, el cual le otorga diversas facultades como la posibilidad de normar, dirigir
y sancionar al trabajador en el marco de la relación laboral.
Ahora bien, podemos distinguir dos límites al poder de dirección del empleador. El primero se
encuentra relacionado con la labor para cuya ejecución se ha celebrado el contrato de trabajo.
Esto implica que el empleador podrá impartir órdenes a los trabajadores y establecer directrices
para el correcto desenvolvimiento de las relaciones laborales en la empresa, siempre y cuando
se encuentren directamente relacionadas con el servicio para el cual fue contratado el
trabajador. El empleador no podrá, por lo tanto, exigir el cumplimiento de órdenes que no

guarden relación con las labores para las cuales fue contratado el trabajador. Esto se configurará
como un exceso a sus facultades de dirección en el marco de la relación laboral.
Otro de los límites al poder de dirección son los derechos fundamentales del trabajador. En el
marco de la relación laboral, el trabajador mantiene los derechos fundamentales que le
corresponde como persona, por lo que el ejercicio de la facultad de dirección no podrá vulnerar
los derechos fundamentales (como el derecho a la intimidad, libertad de conciencia, debido
proceso, entre otros) que tiene el trabajador.
5.1.3. Poder de sanción del empleador
Como hemos señalado, el poder de dirección permite al empleador dirigir, fiscalizar, impartir
órdenes con la finalidad de lograr el cumplimiento de las labores del trabajador y, asimismo, en
caso de incumplimiento de estas órdenes o de las funciones relacionadas con el servicio
prestado por el trabajador, entonces se podrán imponer sanciones disciplinarias a este último.
La legislación laboral actual no establece disposiciones específicas referentes a las faltas que el
trabajador pueda cometer y las sanciones que corresponden por aquellas, salvo el caso de las
faltas graves tipificadas en el artículo 25 de la LPCL.
Para estas faltas, la sanción es el despido, por lo que la aplicación de sanciones de menor
gravedad quedará a criterio del empleador y deberá ajustarse a criterios de razonabilidad y a los
principios generales del Derecho.
5.1.4. Tipos de sanciones aplicables
Frente a la comisión de una falta disciplinaria por parte del trabajador, el empleador se
encuentra en la facultad de sancionarlo atendiendo a ciertas razones como la gravedad de la
falta, el perjuicio generado a la empresa, entre otros.
Estas sanciones pueden ser:
a) Amonestación verbal o escrita

Esta sanción se aplica generalmente por la comisión de faltas leves o que no revisten mayor
gravedad. Consiste en un comunicado a través del cual el empleador le imputa al trabajador la
falta cometida, así como los hechos que la configuran. Este comunicado se registra en el
expediente del trabajador a fin de que quede como una constancia del hecho acontecido.
b) Suspensión de labores sin goce de remuneraciones

El empleador se encuentra facultado para imponer una sanción un poco más gravosa como la
suspensión de labores sin goce de remuneraciones, si la falta disciplinaria no puede ser calificada
como una falta grave susceptible de ser sancionada con el despido debido a que no se ajusta a
ninguna de las causales establecidas en el artículo 25 de la LPCL o cuando la falta no califica
como leve pero que sí amerita una sanción mayor que una amonestación.
Esta sanción implica la suspensión de la prestación de servicios por parte del trabajador sin pago
de remuneraciones por los días que dure esta sanción. En este caso se genera un perjuicio al
trabajador pues debido a que no asistirá a laborar determinados días, no percibirá remuneración
por este periodo.
c) Despido
El despido es la sanción más grave que se puede imponer en el marco de la relación laboral.
Extingue el vínculo que el empleador mantiene con el trabajador, por lo que las causales por las
cuales opera el despido por comisión de falta grave se encuentran reguladas taxativamente en

las normas laborales, específicamente en el artículo 25 de la LPCL, que estudiaremos en el Tema

15: El despido laboral.
5.1.5. Procedimiento disciplinario para aplicar la sanción al trabajador
Para imponer cualquier tipo de sanción, el empleador debe seguir un procedimiento que le
permita cubrir por lo menos los siguientes aspectos:
 Identificar los hechos que configuran la falta cometida.
 Identificar al trabajador o los trabajadores que cometieron la falta.
 Determinar la responsabilidad del trabajador por la falta cometida.
 Determinar la sanción aplicable al caso concreto.
El desarrollo del procedimiento debe, además, garantizar el respeto de los derechos

fundamentales de los trabajadores. Así, deberá otorgarse al trabajador la posibilidad de
cuestionar la sanción impuesta cuando considere que no se ajusta a los hechos acontecidos
o cuando crea que no se aplicaron correctamente criterios para la imputación de la falta.
De esta manera se garantizará su derecho de defensa.
5.1.6. Criterios y principios para la aplicación de la sanción de suspensión de

labores
5.1.6.1. Criterios a ser considerados

El artículo 33 de la LPCL dispone que en caso de que varios trabajadores cometan una misma
falta, el empleador podrá imponer sanciones diversas atendiendo a los antecedentes de cada
trabajador y otras circunstancias coadyuvantes, pudiendo incluso remitir u olvidar la falta según
su criterio. Este artículo establecer ciertos criterios que el empleador podrá seguir para
determinar la sanción a aplicar.
Además de lo señalado en este artículo, consideramos que para determinar la sanción de
suspensión de labores el empleador deberá seguir un proceso disciplinario y, además, para
imponer la sanción deberá atender a ciertos criterios que servirán en la aplicación de la medida
correctiva:
- El hecho mismo. La conducta seguida por el trabajador o la omisión al cumplimiento de sus

obligaciones constituye un primer criterio para determinar la sanción a aplicar, pues es esta
conducta la que configura la falta cometida por el trabajador.
- La culpabilidad del trabajador. La intención del trabajador en la comisión de la falta es otro
elemento que se deberá evaluar para establecer la sanción aplicable. Así, deberá determinarse
si la conducta adoptada por el trabajador responde a una conducta deliberada, o si se debe a
otros factores externos a la voluntad del trabajador.
- La trascendencia de la falta. Este criterio hace referencia a aquellas circunstancias en las que
se cometió la falta. Dichas circunstancias pueden determinar que la conducta que configura la
falta revista mayor gravedad o una trascendencia mayor a la normal. Por ejemplo, si la falta es
cometida por un trabajador que ocupa un cargo de dirección, se entenderá que podría ser
sancionada con una medida de mayor gravedad que un trabajador que ocupa un cargo menor,
pues este trabajador tiene un mayor nivel de responsabilidad en el organigrama de la empresa.
- Las consecuencias de la falta. Otro criterio de evaluación lo constituyen aquellas
consecuencias que se derivan de la falta cometida. Así, se aplicará una sanción de mayor
gravedad si acaso la falta ha generado un perjuicio grave al empleador. El perjuicio podrá ser
económico, o podrá afectarse la imagen o reputación de la empresa.

- Los antecedentes del trabajador. Un criterio de relevancia especial para determinar la

sanción a aplicar es aquel constituido por el historial disciplinario del trabajador. Si el trabajador
ha cometido diversas faltas anteriores, entonces, las sanciones aplicables por nuevas faltas
cometidas pueden agravarse.
En todos los casos, el empleador deberá evaluar la aplicación de la sanción para el caso
concreto atendiendo a los criterios antes señalados.
5.1.6.2. Principios:
Como hemos señalado, no existe legislación laboral sobre la aplicación de sanciones menores a
los trabajadores, quedando su regulación específica en manos del empleador, quien podrá
regular esta facultad en el reglamento interno de trabajo, convenio colectivo, políticas internas
de la empresa, el contrato de trabajo o establecer medidas específicas a seguir para cada caso
en concreto. Sin embargo, el ejercicio del poder de sanción en estos casos debe ajustarse al
respeto de ciertos principios del Derecho Laboral, dentro de los cuales encontramos el principio
de proporcionalidad, el principio de non bis in ídem (improcedencia de la doble sanción) y el
principio de inmediatez.
a) Principio de proporcionalidad
La aplicación de este principio resulta de vital importancia especialmente cuando no existe

regulación específica o existe un margen amplio de discrecionalidad otorgado al empleador,
como en el ejercicio del poder sancionador.
La proporcionalidad o razonabilidad en el caso de aplicación de sanciones disciplinarias implica

que estas se ajusten a criterios de justicia y razonabilidad y que se encuentren directamente
relacionadas con la falta cometida.
En el caso de una suspensión de labores, se manifiesta en que esta sanción impuesta debe
guardar relación directa con la falta cometida.
Otra manifestación de la aplicación del principio de razonabilidad y proporcionalidad la

encontramos en la duración de la suspensión, pues el periodo de suspensión del trabajador tiene
que ser directamente proporcional a la gravedad de la falta cometida. Luego, el empleador debe
fijar el periodo de suspensión efectivo, es decir, especificar los días de suspensión sin goce de
remuneraciones que abarca la medida y conforme a ese marco de razonabilidad y
proporcionalidad. De plano, no puede existir una suspensión de prestación de servicios a tiempo
indefinido, pues ello no resulta proporcional o razonable, vulnerándose el derecho al trabajo.
b) Principio de non bis in ídem (improcedencia de la doble sanción)
El principio de non bis in ídem determina que no es posible aplicar una nueva sanción por la
comisión de una falta ya sancionada anteriormente.

Así, se detecta que un trabajador ha incumplido con una de sus obligaciones laborales y el
empleador determina que corresponde una sanción, luego este no podrá, por los mismos
hechos que configuran la falta, imponer nuevamente otra sanción.
De esta manera, si el trabajador es sancionado con una suspensión sin goce de remuneraciones
por una conducta que calificaba como una falta grave y que ameritaba iniciar el despido, pero
habiendo decidido el empleador no aplicar la sanción más gravosa, entonces no podrá luego
iniciarse un procedimiento de despido por comisión de falta grave por los mismos hechos.
En suma, el empleador no podrá vulnerar el principio de non bis in ídem al momento de aplicar
una sanción disciplinaria como la suspensión de labores.
c) Principio de inmediatez
Finalmente, al momento de aplicarse la sanción de suspensión de labores debe respetarse el

principio de inmediatez. A efectos de la aplicación de sanciones, se define este como la
obligación de imponer una sanción una vez que el empleador toma conocimiento de la falta
cometida. Este principio también se aplica para la comisión de faltas graves que ameritan el
despido, de conformidad con lo establecido en el artículo 31 de la LPCL.
En razón de lo señalado, apenas el empleador tome conocimiento de la falta cometida por el

trabajador deberá seguir el procedimiento disciplinario y aplicar la sanción respectiva. Y aunque
no existe un periodo determinado o número de días efectivos para que se cumpla con el
principio de inmediatez en la aplicación de sanciones disciplinarias; sin embargo, se entiende
que la sanción debe aplicarse una vez concluido el procedimiento disciplinario seguido contra el
trabajador y determinada la responsabilidad por la conducta realizada.

Resumen
1. Las personas ajustan sus comportamientos a las reglas organizacionales. Sin embargo, no
todas aceptan estas normas; por lo que cuando los trabajadores las incumplen, la organización
tomará alguna acción disciplinaria, denominada sanción.
2. Esta subordinación o dependencia se manifiesta a través del ejercicio del poder de dirección
por parte del empleador, el cual le otorga diversas facultades como la posibilidad de normar,
dirigir y sancionar al trabajador en el marco de la relación laboral.
3. El poder de dirección permite al empleador dirigir, fiscalizar, impartir órdenes con la

finalidad de lograr el cumplimiento de las labores del trabajador y, asimismo, en caso de
incumplimiento de estas órdenes o de las funciones se podrán imponer sanciones.
4. Los tipos de sanciones son los siguientes: amonestación verbal o escrita, suspensión de
labores sin goce de remuneraciones y despido.
5. Para el procedimiento disciplinario se debe considerar lo siguiente: Identificar los hechos

que configuran la falta, trabajador o los trabajadores que cometieron la falta, determinar la
responsabilidad y definir la sanción aplicable al caso concreto.
6. Los principios para aplicar una sanción son los siguientes: inmediatez, proporcionalidad e
improcedencia a la doble sanción.
Recursos
 https://gestion.pe/economia/management-empleo/empresas-deben-dar-plazo-defensa-
trabajadores-suspenderlos-268287-noticia/
 https://laley.pe/art/4770/corte-suprema-amonestaciones-y-suspensiones-por-tardanzas-
justifican-el-despido-del-trabajador
 https://www.sage.com/es-es/blog/cuando-puede-una-empresa-aplicar-una-sancion-
disciplinaria/

5.2. EL DESPIDO LABORAL
De todas las cusas de extinción del contrato laboral, la que sin duda es la que más acarrea
consecuencias tanto para el trabajador como para el empleador es el despido, de allí su
importancia de estudio dentro del derecho laboral.
5.2.1. Conceptos básicos: despido laboral, características
a) Despido
El despido laboral se define como la decisión adoptada unilateralmente por el
empleador que pone fin a la relación laboral, y que está directamente relacionada con
la conducta o la capacidad del trabajador
b) Características
El despido guarda las siguientes características:
a. Es un acto unilateral, la extinción se produce por la sola voluntad del empleador sin
participación alguna del trabajador, pero solo por las causas que la Ley señale.
La jurisprudencia señala que la extinción unilateral de la relación laboral, fundada única y
exclusivamente en la voluntad del empleador, está afectada de nulidad – y por consiguiente el
despido carecerá de efecto legal – cuando se produce con violación de los derechos
fundamentales de la persona, reconocidos por la Constitución o los tratados relativos a la
promoción, defensa y protección de los derechos humanos.
b. Es un acto recepticio, su eficacia está relacionada con la efectiva comunicación del

empleador al trabajador que va ser despedido. Sobre esta característica la jurisprudencia ha
señalado que el despido al ser considerado como un acto recepticio y en esa medida cuando
es comunicado al trabajador no es posible su revocación, salvo que la parte patronal como el
servidor estén de acuerdo. Asimismo, no se desvirtúa la ruptura unilateral del vínculo laboral
por el hecho de que el empleador haya invitado al trabajador a reincorporarse a sus labores.
c.Es un acto extintivo, porque pone fin a una relación laboral por el acaecimiento de hechos
posteriores a la celebración del contrato de trabajo.
El despido no puede retrotraerse a la fecha anterior de entregada la carta al trabajador
afectado.
5.2.2. El despido en la legislación nacional
Dentro de nuestro ordenamiento, el despido está regulado por el TUO del D. Leg. Nº 728, Ley
de Productividad y Competitividad Laboral, D.S. Nº 003-97-TR y su reglamento normado por el
D.S. Nº 001-96-TR.
5.2.3. Tipos de despido
En nuestra legislación los tipos de despido son los siguientes:
1) Despido por causa justa;

2) Despido arbitrario;
3) Despido nulo, y
4) Despido indirecto.
El primero de los señalados es el único supuesto de despido permitido por la ley; mientras
que los otros tipos normados son los despidos vedados por la ley por afectar los derechos
constitucionales de los trabajadores.
5.2.4. Requisitos para el despido
El despido es individual y por causa justa; pero además deben apreciarse los siguientes
requisitos:
a. El trabajador debe laborar cuatro o más horas diarias. Sobre el particular, y con relación a las
contingencias que se puede presentar por el despido, el artículo 22 del Decreto Supremo Nº
003-97-TR, señala que:
“Para el despido de un trabajador sujeto a régimen de la actividad privada, que labore cuatro o
más horas diarias para un mismo empleador,” es indispensable la existencia de causa justa
contemplada en la ley y debidamente comprobada.
Vale decir, únicamente tienen la protección contra el despido arbitrario los trabajadores que
laboren cuatro o más horas diarias para un mismo empleador. En consecuencia, un trabajador
a tiempo parcial no goza de la protección que otorga la ley en estos casos; o sea, el empleador
podrá prescindir de sus servicios simplemente cursándole una carta de cese, y pagándole sus
beneficios señalados si correspondiera; no existiendo en este supuesto ninguna consecuencia
económica negativa que afecte al empleador.
Como dato adicional, debe tenerse en cuenta que los trabajadores sujetos a contratos a tiempo
parcial, además, pueden percibir una remuneración menor a la remuneración mínima vital,
siempre y cuando sea proporcional al número de horas laboradas para el empleador; y a
diferencia de lo estipulado para los contratos de trabajo a tiempo indeterminado o sujetos a
modalidad, en esta modalidad contractual los empleadores no están obligados al pago de la
Compensación por Tiempo de Servicios ni a las vacaciones, pero sí al lago de la asignación
familiar, las gratificaciones legales, participación en las utilidades, entre otros beneficios en que
no se exija el cumplimiento de una jornada mínima de trabajo de cuatro horas diarias.
b. El trabajador debe haber superado el periodo de prueba, vale decir, antes de que el trabajador
supere dicho periodo puede ser despedido sin mediar razón alguna, y sin ninguna consecuencia
negativa para el empleador. En este supuesto (el periodo de prueba) estamos ante un derecho
potestativo que tiene como titular al empleador, y que lo faculta para extinguir la relación
laboral sin que tal decisión unilateral le acarree responsabilidad pecuniaria o de otro tipo. Esta
institución sirve básicamente para que el empleador, pueda cerciorarse de la capacidad del
trabajador, que está contratando; de que se pueda verificar que el trabajador tiene, en efecto,
la aptitud que dice tener.
En ese sentido, podemos definir el periodo de prueba como el lapso de tiempo en el cual el
empleador evalúa si el trabajador se desempeña de acuerdo a las expectativas de idoneidad y
eficiencia requeridos para el puesto de trabajo para el que fue contratado; y solo a partir de que
este se supere se consolida la estabilidad del contrato de trabajo, y los efectos de este se
considera producidos desde el momento inicial de su celebración; así después de cumplido el
plazo solo se podrá extinguir la relación laboral por las causales señaladas en el artículo 16 de la
LCPL.

El plazo de duración del periodo de prueba – por lo general – es de tres meses, a cuyo término
el trabajador alcanza derecho a la protección contra el despido arbitrario; pero este plazo no
debe ser tomado como uno de carácter imperativo, ya que esta norma tiene la naturaleza
jurídica de ser una de máximo derecho necesario o de topes, es decir, ya sea a través de los
contratos individuales, convenios colectivos o la costumbre, existe la plena libertad para pactar
un periodo de prueba por debajo del límite establecido.
Asimismo, el artículo 10 de la Ley además de establecer este plazo general de tres meses,
establece también otros plazos adicionales que se aplicarán a determinados supuestos. La
norma señala que las partes pueden pactar un término mayor en caso las labores requieran de
un periodo de capacitación o adaptación o que por su naturaleza o grado de responsabilidad tal
prolongación pueda resultar justificada. Y establece que la ampliación del periodo de prueba
debe constar por escrito; aplicándose los siguientes plazos:
TRABAJADORES PLAZO MÁXIMO
Trabajadores en general 3 meses
Trabajadores calificados 6 meses

Trabajadores de
6 meses
confianza
Personal de dirección 12 meses
En este caso, como lo hemos señalado líneas arriba, estamos ante plazos máximos de los
periodos de prueba, pudiendo las partes fijar plazos menores o incluso, no recurrir a estos, si lo
consideran pertinente, pues son “techos” que se imponen a la autonomía privada.
Pero; además se puede apreciar que esta ampliación del plazo de prueba requiere básicamente
dos supuestos:
a) Que la ampliación sea justificada, es decir, como lo señala la norma, que tenga como causa
labores que requieran de un periodo de capacitación o adaptación o que por su naturaleza o
grado de responsabilidad implique necesariamente un plazo mayor al establecido para los
trabajadores comunes; y,
b) Que se trate de trabajadores calificados, de confianza o de dirección; entiéndase en el primer
caso de aquellos trabajadores que están especialmente preparados para una tarea determinada
(por ejemplo: un médico especialista en tratamiento de una enfermedad poco conocida), y en
el caso de los trabajadores de confianza y dirección, se refiere a aquellos que realizan las labores
señaladas en el artículo 43 de la Ley.
Otro requisito necesario es que esta ampliación de plazo sea por escrito.
En este caso la forma establecida por la LCPL adquiere un valor constitutivo puro, pues la
ausencia de este determina automáticamente que solo se aplique el periodo de prueba general
– tres meses –, así se cumplan los dos supuestos señalados líneas arriba.
c. La causal de despido debe encontrarse expresamente establecida en la

Ley y haber sido comprobada.
El artículo 22 del Decreto Supremo Nº 003-97-TR, señala que:

“Para el despido de un trabajador sujeto a régimen de la actividad privada, es indispensable la
existencia de causa justa contemplada en la ley y debidamente comprobada”.

La causa del despido debe estar relacionada con la conducta o capacidad del trabajador.
Por lo que solo nos abocaremos a los supuestos que nuestra legislación cataloga como despido
relacionada con la conducta del trabajador.
5.2.5. Causas del despido: por capacidad y conducta

5.2.5.1. Por capacidad del trabajador
a) El detrimento de la facultad física o mental o la ineptitud sobrevenida, determinante para el

desempeño de sus tareas.
b) El rendimiento deficiente en relación con la capacidad del trabajador y con el rendimiento
promedio en labores y bajo condiciones similares.
c) La negativa injustificada del trabajador a someterse a examen médico previamente convenido
o establecido por Ley, determinantes de la relación laboral, o a cumplir las medidas profilácticas
o curativas prescritas por el médico para evitar enfermedades o accidentes.
5.2.5.2. Por conducta del trabajador
El despido por causa justa es aquel que deriva de, o tiene como motivo, la conducta del
trabajador, de acuerdo con lo tipificado en la ley.
La demostración de la causa corresponde al empleador dentro del proceso judicial iniciado por
el trabajador a efectos de impugnar el despido.
La exigencia de la causalidad en el despido tiene relación con la necesidad de los estados de
salvaguardar la estabilidad laboral en el empleo, restringiéndose de manera progresiva la
facultad del empleador de poner fin a la relación de trabajo en cualquier momento. El criterio
seguido aquí es que “la estabilidad en el empleo significa la protección del trabajador contra el
despido arbitrario, lo que implica que un trabajador tiene derecho a conservar su empleo
durante toda su vida de trabajo, sin que pueda privársele de él, a menos que exista una causa
que justifique el despido.
Finalmente, no basta con se configure la causal de ley para que proceda el despido; además se
exige que esta sea debidamente comprobada, pues si bien puede haber una motivación real
para despedir a un trabajador, si no existen documentos u otros elementos de prueba que
sustenten la causal cometida, el despido ejecutado podría ser considerado igualmente inválido
o nulo. Precisamente, con este fin nuestra legislación ha establecido un procedimiento de
despido, toda vez que la comprobación implica que el empleador impute una falta y el
trabajador pueda objetar esta imputación mediante sus descargos, para luego, en caso de que
los descargos no sean suficientes o falten estos, se proceda al despido.
Son causas justas de despido relacionadas con la conducta del trabajador:
(1) La comisión de falta grave.

(2) La condena penal por delito doloso.
(3) La inhabilitación del trabajador.
(1) La comisión de falta grave o el despido disciplinario

En este caso estamos ante el llamado despido disciplinario, que se define como la extinción del
vínculo laboral por la voluntad unilateral del empleador, basado en el incumplimiento grave por
parte del trabajador de sus obligaciones dentro del contrato de trabajo. Supone que el empleado
haya incurrido en un incumplimiento tan grave de su contrato que faculta al empleador para dar
este por terminado justificadamente”.

En ese sentido, por lo que se puede apreciar la gravedad es un requisito indispensable cuando
hablamos del despido por falta grave o despido disciplinario, ya que las faltas menores son
sancionables con una amonestación verbal o escrita o suspensión sin goce de haber por uno o
más días.
En nuestra legislación laboral, el artículo 25 de la LPCL, señala:

Falta grave es la infracción por el trabajador de los deberes esenciales que emanan del contrato,
de tal índole, que haga irrazonable la subsistencia de la relación. Son faltas graves:
a) El incumplimiento de las obligaciones de trabajo que supone el quebrantamiento de la buena

fe laboral, la reiterada resistencia a las ordenes relacionadas con las labores, la reiterada
paralización intempestiva de labores y la inobservancia del Reglamento Interno de Trabajo o del
Reglamento de Seguridad e Higiene Industrial, aprobados o expedidos, según corresponda, por
la autoridad competente que revistan gravedad.
La reiterada paralización intempestiva de labores debe ser verificada fehacientemente con el
concurso de la Autoridad Administrativa de Trabajo, o en su defecto de la Policía o de la Fiscalía
si fuere el caso, quienes están obligadas, bajo responsabilidad a prestar el apoyo necesario para
la constatación de estos hechos, debiendo individualizarse en el acta respectiva a los
trabajadores que incurran en esta falta.
b) La disminución deliberada y reiterada en el rendimiento de las labores o del volumen o de la

calidad de producción, verificada fehacientemente o con el concurso de los servicios inspectivos
del Ministerio de Trabajo y Promoción Social, quien podrá solicitar el apoyo del sector al que
pertenece la empresa.
c) La apropiación consumada o frustrada de bienes o servicios del empleador o que se

encuentran bajo su custodia, así como la retención o utilización indebidas de los mismos, en
beneficio propio o de terceros, con prescindencia de su valor.
d) El uso o entrega a terceros de información reservada del empleador, la sustracción o

utilización no autorizada de documentos de la empresa, la información falsa al empleador con
la intención de causarle perjuicio u obtener una ventaja, y la competencia desleal.
e) La concurrencia reiterada en estado de embriaguez o bajo influencia de drogas o sustancias

estupefacientes, y aunque no sea reiterada cuando por la naturaleza de la función o del trabajo
revista, excepcional gravedad. La autoridad policial prestará su concurso para coadyuvar en la
verificación de tales hechos, la negativa del trabajador a someterse a la prueba correspondiente
se considerará como reconocimiento de dicho estado, lo que se hará constar en el atestado
policial respectivo.
f) Los actos de violencia, grave indisciplina, injuria y falta de palabra verbal o escrita en agravio
del empleador, de sus representantes, del personal jerárquico o de otros trabajadores, sea que
se cometan dentro del centro de trabajo o fuera del cuando los hechos se deriven directamente
de la relación laboral. Los actos de extrema violencia tales como toma de rehenes o de locales
podrán adicionalmente ser denunciados ante la autoridad judicial competente.
g) El daño intencional a los edificios, instalaciones, obras, maquinarias, instrumentos,

documentación, materias primas y demás bienes de propiedad de la empresa o en posesión de
esta.

h) El abandono de trabajo por más de tres días consecutivos, las ausencias injustificadas por
más de cinco días en un periodo de ciento ochenta días calendario, hayan sido o no sancionadas
disciplinariamente en cada caso, la impuntualidad reiterada, si ha sido acusada por el
empleador, siempre que se hayan aplicado sanciones disciplinarias previas de amonestaciones
escritas y suspensiones.
i) El hostigamiento sexual cometido por los representantes del empleador o quien ejerza
autoridad sobre el trabajador, así como el cometido por un trabajador cualquiera sea la
ubicación de la víctima del hostigamiento en la estructura jerárquica del centro de trabajo.
5.2.6. Procedimiento de despido.
El empleador no podrá despedir por causa relacionada con la conducta del trabajador sin antes
iniciar el procedimiento de despido señalado en el artículo 31 de la LPCL:
Procedimiento de despido
El empleador no podrá despedir por causa relacionada con la conducta...del trabajador sin
antes otorgarle por escrito un plazo razonable no menor de seis días naturales para que pueda
defenderse por escrito de los cargos que se le formulare, salvo aquellos casos de falta grave
flagrante en que no resulte razonable tal posibilidad...
Mientras dure el trámite previo vinculado al despido por causa relacionada con la conducta
del trabajador, el empleador puede exonerarlo de su obligación de asistir al centro de trabajo,
siempre que ello no perjudique su derecho de defensa y se le abone la remuneración y demás
derechos y beneficios que pudieran corresponderle. La exoneración debe constar por escrito.
Tanto en el caso contemplado en el presente artículo, como en el artículo 32, debe observarse
el principio de inmediatez.
Art. 32.-Comunicación del despido

El despido deberá ser comunicado por escrito al trabajador mediante carta en la que se indique
de modo preciso la causa del mismo y la fecha del cese.
Si el trabajador se negara a recibirla le será remitida por intermedio de notario o de juez de
paz, o de la policía a falta de aquellos.
La flagrancia de la falta grave laboral se produce cuando el empleador o sus representantes

sorprenden al trabajador cometiendo una falta prevista en la ley o en el momento inmediato
a su presentación.
La ejecución correcta del procedimiento legal es de suma importancia a efectos del despido,
pues de no seguirse correctamente procedería la reposición del trabajador (vía constitucional),
a pesar de estar probada la falta grave.
Para implementar el despido en este caso, se debe seguir los siguientes pasos:
a. Emplazamiento del trabajador
El despido se inicia con una carta de imputación de cargos (carta de pre aviso de despido) que
tiene como fin que el trabajador conozca de la imputación y así ejercer su derecho de defensa,
efectuando su descargo en la forma que considere conveniente a su derecho. El empleador,
por lo tanto, debe cursar la carta de emplazamiento o de imputación de cargos
inmediatamente después de haber conocido de la causa justa de despido, afín de que en un
plazo razonable el trabajador efectúe sus descargos respectivos.
Un requisito relevante de la carta de imputación de cargos es que deben precisarse
detalladamente allí los hechos que constituyen la falta. No se considera cumplido este
requisito si se hace una mención en forma genérica de la falta imputada.

El plazo entre la toma de conocimiento de la falta grave y la fecha en que el empleador le cursa
la carta de preaviso tiene relación directa con la investigación preliminar que el empleador
realice. En algunas ocasiones la falta imputada al trabajador justifica que el empleador recabe
una serie de documentos que determinen efectivamente que, si aquél cometió la falta
imputada, por lo cual el plazo para remitir la comunicación referida puede ser mayor, dentro
de un marco de razonabilidad.
b. Descargos del trabajador

Mediante los descargos se permite al trabajador ejercer su derecho de defensa, teniendo un
plazo mínimo de seis días para que pueda defenderse por escrito de los cargos que se le
formulase, si la causa de despido está relacionada con su conducta.
Sin embargo, cuando se trata de falta flagrante, no existe la posibilidad de efectuar descargos,
pudiendo el empleador cursar directamente la carta de despido.
Mientras dure el trámite previo vinculado al despido por causa relacionada con la conducta
del trabajador, el empleador puede exonerarlo de asistir al centro de trabajo, siempre que ello
no perjudique su derecho de defensa y se le abone la remuneración y demás derechos y
beneficios que pudieran corresponderle. La exoneración debe constar por escrito.
c. Remisión de la carta de despido

Luego de producido el descargo o vencido el plazo de seis días sin que el trabajador haya
presentado el descargo, el empleador podrá despedir al trabajador, para lo cual deberá
comunicarle el despido por escrito, mediante carta en la que se indique de modo preciso la
causa y la fecha del cese.
Respecto de la notificación efectuada en el domicilio del trabajador, tendrá valor cuando la
comunicación se remite a la dirección registrada en la empresa, aunque esta haya sido
modificada o los datos resulten imprecisos o incompletos, ya que tales hechos son de
responsabilidad del trabajador y no del empleador.
El despido se efectúa mediante el envío de una carta simple al trabajador; siendo la carta
notarial solo obligatoria en el caso de que el trabajador se negara a recibir la carta simple. En
defecto de carta notarial, la comunicación se hace a través del juez de paz o de la policía.
El empleador no podrá invocar posteriormente causa distinta de la imputada en la carta de
despido. Sin embargo, si luego de iniciado el trámite previo al despido toma conocimiento de
alguna otra falta grave en la que incurrió el trabajador y que no fue materia de imputación,
podrá reiniciar el trámite invocando la nueva falta.

Resumen
1. El despido laboral se define como la decisión adoptada unilateralmente por el
empleador que pone fin a la relación laboral, y que está directamente relacionada con
la conducta o la capacidad del trabajador
2. En nuestra legislación los tipos de despido son los siguientes: Despido por causa justa,
despido arbitrario, despido nulo, y despido indirecto.
3. Las características que posee un despido: es un acto unilateral, recepticio y extintivo.
4. Entre los requisitos para el despido se encuentran: El trabajador debe laborar cuatro o
más horas diarias, haber superado el periodo de prueba y debe comprobarse la falta
cometida.
5. El procedimiento para un despido debe considerar lo siguiente: emplazamiento del

trabajador, descargos del mismo. Finalmente, carta de remisión de despido.
Recursos
 https://aptitus.com/blog/14-motivos-por-los-que-un-trabajador-puede-ser-despedido/
 https://tuconsultalaboral.pe/blog/cinco-errores-t%C3%ADpicos-despido
 https://www.noticierocontable.com/procedimiento-de-despido-laboral/

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Centro de Información: Código 658.3 PEÑA 2014
 Alles, Martha (2012) Social media y recursos humanos. Buenos Aires: Ediciones Gránica.
Centro de Información: Código 658.3 ALLE/S

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Administración del

Curso Administración del Recurso Humano

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UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.1 Tema 1 : Administración de recursos humanos 11

1.2 Tema 2 : Planificación estratégica 19

1.3 Tema 3 : Competencias laborales 30

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: ORGANIZACIÓN, ATRACCIÓN E INCORPORACIÓN DEL

2.1 Tema 4 : Análisis y descripción de puestos de trabajo 39

2.2 Tema 5 : Reclutamiento 47

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2.2.4 : Fuentes de reclutamiento 50

2.3 Tema 6 : Selección 55

2.4 Tema 7 : Contratación laboral 60

2.5 Tema 8 : Inducción al puesto de trabajo y/u organización 69

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: COMPENSACIÓN DE PERSONAS

3.1 Tema 9 : Valuación de puestos 76

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3.1.3 : Métodos de valuación de puestos 77

3.2 Tema 10 : Estructura de compensaciones 83

UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: DESARROLLO DE PERSONAS

4.1 Tema 11 : Evaluación de desempeño 92

4.2 Tema 12 : Capacitación 104

4.3 Tema 13 : Carrera y desarrollo profesional 106

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UNIDAD DE APRENDIZAJE 5: ADMINISTRACIÓN DE LA DISCIPLINA

5.1 Tema 14 : La sanción disciplinaria 118

5.2 Tema 15 : El despido laboral 124

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

La administración de los recursos humanos es un término moderno de lo que tradicionalmente

El desarrollo de habilidades a través de la capacitación y la instrucción, la promoción del trabajo

En las organizaciones tradicionales, las funciones de administración de los recursos humanos

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

Unidad 2 Incorporación de personas

Unidad 3 Organización de personas

Unidad 4 Compensación de personas

Unidad 5 Desarrollo de personas

Unidad 6 Administración de la disciplina

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

1.1 Tema 1 : Administración de recursos humanos

1.2 Tema 2 : Planificación estratégica

1.3 Tema 3 : Competencias laborales

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

 Los alumnos realizan una propuesta de planificación estratégica para el área de

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

1.1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El contexto de la administración de recursos humanos (RH) lo conforman las personas y las

Introducción al estudio de los Recursos Humanos

Se utiliza la denominación “Recursos Humanos” porque ese es el nombre de la disciplina que

Figura 1: Desarrollo talento humano

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

1.1.2. ¿Qué es la Administración de recursos humanos?

La Administración de recursos humanos se refiere al manejo integral del capital humano, a su

La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas necesarias

La administración de recursos humanos es el área que construye talentos por medio de un

¿Por qué es importante?

 Elegir a la persona equivocada;

Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo: