UNIVERSIDAD MAYOR REAL Y PONTIFICIA DE SAN FRANCISCO XAVIER

DE CHUQUISACA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN COMPETITIVA PARA

LA COMERCIALIZACIÓN DE ARTÍCULOS ELETRODOMÉSTICOS.

CASO PRÁCTICO COMERCIAL “COBE”

Tesis de Grado para optar el Grado Académico de Licenciado en Administración de

Empresas

Autor: Paola Ivonne Saavedra Murillo

Sucre – Bolivia
2014
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ÍNDICE

CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN

Nº Pág.
1.1. Antecedentes…………………………………………………………………...…...2
1.2. Planteamiento del problema…………………………………………………..…….3
1.2.1. Situación problémica………………………………………………………….......3
1.2.2. Formulación del problema…………………………………………………..…....5
1.3. Establecimiento de los objetivos……………………………………………..…….5
1.3.1. Objetivo general……………………………………………………………..…....5
1.3.2. Objetivos específicos………………………………………………………….….6
1.4. Justificación………………………………………………………………….……..6
1.5. Delimitación…………………………………………………………………….…..8
1.5.1. Temporal……………………………………………………………………….…8
1.5.2. Geográfica…………………………………………………………………….….9
1.5.3. Económica…………………………………………………………………..……9
1.6. Definición del tipo de investigación…………………………………………..…....9
1.7. Formulación de la hipótesis…………………………………………………..…….9
1.8. Diseño metodológico……………………………………………………………...10
1.8.1. Fuentes de investigación………………………………………………………...10
1.8.2. Técnicas………………….……………………………………………………....10
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

Nº Pág.
2.1. Mercadotecnia…….……………………………………………………………… 19
2.1.1. Producto……………………………………………………………………...….20
2.1.2. Precio………………………………………………………………………...…..20
2.1.3. Distribución………………………………………………………………....…...21
2.1.4. Promoción……………………………………………………….................……21
2.2. Matriz FODA…………………………………….…………………………..…....22
2.3. Análisis del sector: 5 fuerzas competitivas de Porter……………………………...24
2.3.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores…………………………………...24
2.3.2. Amenaza de productos sustitutos………………………………………………..24
2.3.3. Poder de negociación de proveedores…………………………………………...24
2.3.4. Poder de negociación de compradores…………………………………………..25
2.3.5. Rivalidad entre los competidores………………………………………………..25
2.4. Investigación de mercados…………………………………………………....…...25
2.5. Ventaja competitiva………………………………………………..……………....29
2.6. Estrategias genéricas de Michael Porter………………………………….………..30
2.6.1. Liderazgo por costos………………………………………………………..……31
2.6.2. Diferenciación……………………………………………………………………31
2.6.3. Enfoque…………………………………………………………………………..32
2.7. Diferenciación……………………………………………………………………....32
2.7.1. Estrategias de diferenciación competitiva………………………………………..33
2.7.1.1. Diferenciación por medio del producto………………………………………...34
2.7.1.2. Diferenciación por medio de los servicios……………………………………...35
2.7.1.3. Diferenciación por medio del personal…………………………………………36
2.7.1.4. Diferenciación por medio de la imagen………………………………………...37
2.8. Posicionamiento para una ventaja competitiva…………………………………….38
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ÍNDICE DE CUADROS

Nº Pág.

Cuadro # 1: Población Departamento de Chuquisaca Año 2010………………………15

Cuadro # 2: Composición de la población según región y grupos de edades………….15
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ÍNDICE DE GRÁFICOS

Nº Pág.

GRÁFICO # 1: Criterios para selección de las ventajas competitivas correctas……….29

GRÁFICO # 2: Estrategias de Diferenciación Competitiva……………………………34
GRÁFICO # 3: Pasos de posicionamiento para una ventaja competitiva………………39
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1.1. ANTECEDENTES

El mercado de electrodomésticos es uno de los sectores más grandes del mundo puesto que

posee una tasa de crecimiento superior a la de otros rubros, y en la actualidad, está viviendo

un auténtico auge debido a la continua aparición de novedades tecnológicas, cuyo objetivo

constante, es el de mejorar las ofertas anteriores. Todo esto, debido a la necesidad del

hombre de mejorar su calidad de vida, exigiendo al mercado artículos que le permitan

ahorrar tiempo y esfuerzo, entre otros.

En Bolivia, el sector tiene una fuerte presencia principalmente en el eje troncal del país

mediante cadenas de tiendas especializadas en la comercialización de estos productos; dado

que algunas cuentan con incluso más de treinta sucursales desplegadas en dicha zona del

país, las cuales denotan una gran preocupación por la diferenciación puesto que algunas han

optado, por mencionar entre algunos: el servicio post venta o la garantía real de la empresa

para sus productos.

El referente de la presente investigación, Comercial “COBE”, es una PYME que se dedica

a la comercialización de artículos electrodomésticos en la ciudad de Sucre en un mercado

no diferenciado, siendo imperante por esta razón, la necesidad de examinar las actividades

de los actores de este sector para contrastar la teoría con la realidad del funcionamiento de

este mercado y así, dotar a “COBE” de una ventaja competitiva la cual permitirá crear una

posición defendible dentro de la comercialización de artículos electrodomésticos en la

ciudad de Sucre.
 3

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. SITUACION PROBLÉMICA

A nivel mundial, el mercado de los electrodomésticos innova constantemente tanto a nivel

estético como de eficiencia energética y de prestaciones. Debido al fenómeno de la

globalización, la gente puede conocer qué es lo que se está creando y/o consumiendo

recientemente en cualquier lugar del mundo; de esta manera, el ser humano desea siempre

mejorar su calidad de vida, entendiendo a este último como un concepto relativo en el que

cada grupo social identifica las tendencias en materia de bienestar, y dada la existencia de

sociedades más desarrolladas que otras, los estándares de bienestar son diferentes y así las

definiciones de calidad de vida.

Según el Instituto Boliviano de Comercio la demanda de los artículos electrodomésticos

crece también en Bolivia (Miranda S. (2012) Electrodomésticos cuestan el doble de la

tabla de la Aduana. Página Siete), como en el caso de otros países de América Latina: en

Argentina, los analistas del diario el Clarín anticipan que entre los sectores que prometen

brillar en el 2013 están el de los electrodomésticos y la industria del software (Kantor D.

(2012) Autos, agro, consumo masivo y los mejores negocios para 2013. El Clarín).

Dicho esto, la demanda en el mercado de Sucre de estos artículos también se encuentra en

crecimiento debido a razones que ya se vinieron mencionando como: la innovación

tecnológica, el ritmo de vida de las personas que requieren artículos que les faciliten las

actividades, el crecimiento en el PIB, etc. En consecuencia, los oferentes en el mercado de

electrodomésticos en Sucre aumentaron de 25 a 47 de la gestión 2010 a 2011, y 64

 4

empresas en la gestión 2012. (Gobierno Municipal de Sucre, CUE, última actualización de

datos al 28 de febrero de 2012)

El sector de electrodomésticos en Sucre es un mercado de tipo competencia monopolística,

que según Kotler, Armstrong, Cámara y Cruz, definen en la teoría como: "Un mercado de

competencia monopolística se compone de muchos compradores y vendedores que

negocian sobre un abanico de precios, y no con un solo precio de mercado. Esta variedad de

precios tiene lugar porque los productores pueden diferenciar sus ofertas a los

consumidores. Se pueden introducir variaciones en la calidad, las prestaciones o el estilo

del producto, o se pueden cambiar los servicios adicionales. Los consumidores perciben

diferentes productos y por eso, pagarán diferentes precios por ellos. Los productores

intentan diferenciar sus ofertas para los diferentes segmentos del mercado y para ello,

además del precio, utilizan otras herramientas tales como la publicidad, la marca y la venta

personal"

Sin embargo, la realidad de las empresas comerciales en este mercado de Sucre, se puede

evidenciar que no sucede como dice en la teoría, no han desarrollado estrategias de

diferenciación y de ser así, los consumidores encuentran las ofertas de los diferentes

vendedores iguales a las de su competencia, siendo éste un efecto negativo en las finanzas

de los comerciantes puesto que está comprobado cómo la diferenciación de marcas permite

incrementar los precios y las ganancias, además que produce una fidelización de los

clientes, haciendo que éstos justifiquen su lealtad a una marca específica en la existencia de

ciertos atributos que no tienen las otras marcas (o en el caso de la presente investigación

fidelización a la tienda) y sea cada vez menos propenso a irse a la competencia.

 5

Dicha realidad descrita con anterioridad es también la de Comercial “COBE”, que

encontrándose en un mercado con demanda creciente se encuentra en una situación de

lucha con una competencia cada vez mayor; por lo cual será de gran importancia conocer

con exactitud qué estrategia de diferenciación debe desarrollar la empresa para así adoptar

el correcto funcionamiento de esta estructura de mercado, y que además de esta forma

podrá obtener una ventaja competitiva que le permitirá destacar y sobresalir ante sus

competidores, como así también incrementar sus ganancias.

1.2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuáles son los factores de marketing más importantes que permitirán el diseño de una

estrategia de diferenciación competitiva en la venta de artículos electrodomésticos para

Comercial “COBE”?

1.3. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

 Diseñar una estrategia de diferenciación que permita el desarrollo de una ventaja

competitiva en la venta de artículos electrodomésticos para Comercial “COBE”.

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1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Identificar los factores de marketing más importantes para el consumidor de

artículos electrodomésticos.

 Realizar un análisis interno de la empresa para identificar posibles áreas de

diferenciación.

 Elaborar un diagnóstico del sector de comercialización de artículos

electrodomésticos en Sucre.

 Analizar las características y el comportamiento de los competidores del sector.

1.4. JUSTIFICACIÓN

Las empresas en la actualidad se encuentran en un entorno cambiante, muy competitivo y

poco o nada diferenciado, y por tanto, es de gran importancia analizar continuamente las

condiciones en las que se encuentra el mercado en el que participan y las estrategias con las

que están compitiendo; puesto que las empresas que afrontan sus diferentes condiciones de

mercado con una misma estrategia (o en caso sin estrategia alguna) quedarán rezagadas en

el escenario competitivo. Así, una vez teniendo conocimiento de estos factores, la empresa

podrá desarrollar sus estrategias a fin de hacer frente a las situaciones cambiantes del

mercado, para así garantizar el éxito en el negocio.

La necesidad de plantear una estrategia de diferenciación incidirá en conocer a precisión

qué tarea realiza COBE mejor que cualquier empresa, y además qué característica es

apreciada por los consumidores o clientes del mercado. De tal forma, que con la
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implementación de la propuesta de diferenciación presentada, paulatinamente la empresa

desarrolle una ventaja competitiva y así mejore la posición de la organización en la

industria incrementando sus ganancias. La creación de una ventaja competitiva sostenible

será un camino para que la empresa esté un paso adelante de la competencia y pueda crear

una brecha significativa entre su oferta y la de la competencia.

Por lo tanto, la presente investigación, genera beneficios expresados en el conocimiento de

los fenómenos que suceden en el mercado para así constituirse en la base de toma de

decisiones de la empresa, serán aplicados en la práctica como planes proactivos que

permitan a los directivos prepararse para enfrentar la situación del mercado actual en

mejores condiciones; siendo éstos últimos, los beneficiarios directos de esta investigación.

Por otro lado, los beneficiados con los resultados de la investigación también son los

clientes, puesto que la empresa ofrecerá una diferenciación añadiéndole valor a los

productos que oferta.

Esta investigación, además de justificarse desde el punto de vista práctico para plantear

estrategias, también cuenta con un punto de vista teórico, ya que generará una recopilación,

sistematización y reflexión sobre el conocimiento existente del área investigada, como

dentro del ámbito de las Ciencias Económicas y Empresariales, ya que con el análisis del

mercado de competencia monopolística en el que se desenvuelve la empresa comercial

COBE, se contrastarán las teorías aprendidas con lo que en realidad sucede en la actividad

económica, lo cual necesariamente conlleva a hacer epistemología del conocimiento

existente.
 8

Por otra parte, en cuanto a su alcance, esta investigación se constituirá en información

disponible para empresas del rubro o afines; puesto que según un informe sectorial de

España: “El sector de electrodomésticos es uno de los sectores que suele ser denominado

como sector económico motriz, en el sentido en que la actividad del sector no se reduce

exclusivamente a la fabricación de unos productos determinados; las características de los

productos del sector hacen que toda una serie de industrias suministradoras, como las de

maquinaria, materias primas, piezas, componentes de diferentes tipos, desarrollo de

sistemas de software etc., estén directamente vinculadas con la fabricación de los

electrodomésticos; además, muy relacionado con el sector y como un paso posterior,

estarían todas las actividades de venta, comercialización y distribución”(Federación de

Cajas de Ahorros Vasco-Navarras. [Internet]). Así una vez realizada la investigación, la

información plasmada servirá como marco referencial a las empresas que presenten la

misma necesidad de comprender las situaciones que en el presente trabajo se plantean.

1.1. DELIMITACIÓN

Los alcances de la investigación estarán delimitados de la siguiente forma:

Temporal

Se utilizarán datos obtenidos de los 3 últimos años, para así analizar las actividades de la

empresa y el mercado. El trabajo de investigación se desarrollará desde julio del 2013 hasta

octubre del 2014.

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Espacial o geográfico

La investigación se circunscribirá en la zona urbana de la ciudad de Sucre.

Económico

En el desarrollo de la investigación no están involucrados costos elevados. La investigación

se remitirá al sector privado.

1.2. DEFINICIÓN DEL TIPO DE INVESTIGACIÓN

INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA

Es descriptiva, puesto que a través de la misma se buscará describir eventos o fenómenos y

de cómo se presentan éstos, para exponer y resumir la información de manera cuidadosa y

luego analizar minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones

significativas que contribuyan al objetivo de la investigación, el cual es diseñar una

estrategia de diferenciación competitiva que permita crear una posición defendible para

Comercial “COBE” en el mercado de comercialización de electrodomésticos.

1.7. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS

El factor de marketing más importante para diseñar una estrategia de diferenciación

competitiva en la venta de artículos electrodomésticos es el personal de atención al cliente.

 10

1.8. DISEÑO METODOLÓGICO

1.8.1. PREPARACIÓN Y ORGANIZACIÓN

El propósito que busca la presente investigación es realizar un análisis de la información

existente del mercado de comercialización de artículos electrodomésticos de la ciudad de

Sucre, para posteriormente diseñar una estrategia de diferenciación que permita a

Comercial “COBE” desarrollar una ventaja sobre sus competidores.

Para lograr este cometido se adoptará desde un punto de vista práctico al método deductivo

ya que se analizarán factores genéricos del mercado para llegar a conocer los factores del

sector específico de artículos electrodomésticos. En primer lugar se elaborarán las técnicas

a usar en el trabajo de campo, para luego sistematizar y analizar la información.

FUENTES DE INVESTIGACIÓN

Las fuentes de investigación que se utilizarán en esta investigación serán: documentos

internos de Comercial “COBE” acerca de sus actividades periódicas, libros, páginas de

internet (al contener importante información de factores genéricos en otros mercados),

consultas a competidores y consumidores del sector.

TRABAJO DE CAMPO

1.8.2. TÉCNICAS

Los procedimientos a emplearse para la recolección de información se detallan a

continuación.
 11

MATRIZ FODA

Con la ayuda de esta herramienta se estudiará la situación puntual en la que se encuentra

Comercial “COBE”, para obtener conclusiones sobre la forma en que la empresa será capaz

de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas), los

puntos débiles de la compañía que la hacen competitivamente vulnerable y se necesitan

corregir, pero principalmente para identificar puntos fuertes internos o capacidades

fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva.

CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

Se desarrollará este esquema ilustrativo para analizar el grado de competencia del sector y

las proyecciones futuras para sus competidores. Las conclusiones de este modelo

coadyuvarán a plasmar la estrategia diseñada en el mercado para competir de acuerdo a las

circunstancias.

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Mediante la investigación del mercado, se pretende poseer el conocimiento de las

condiciones en el que se encuentran tanto competidores como consumidores interactuando

en el sector de comercialización de electrodomésticos, y más específicamente conocer

cuáles son los factores de marketing más importantes para el consumidor, para así alcanzar

el objetivo general de esta investigación.

 12

DISEÑO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Se llevará a cabo una Investigación Exploratoria en forma de análisis de datos secundarios

del mercado, para comprender la situación del mercado. A continuación, se desarrollará una

investigación cualitativa en forma de grupo focal para descubrir información en cuanto a

percepciones, preferencias, etc. para este tipo de bienes, y luego continuar con una

Investigación Concluyente de tipo descriptiva en forma de encuesta.

INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA

DATOS SECUNDARIOS

Mediante el uso de esta técnica, en primer lugar, se analizarán datos internos de Comercial

COBE como sus precios, promociones, organización y datos financieros, etc. Seguidamente

se ubicará, obtendrá y seleccionarán datos de tipo externo como ser: páginas de internet que

contengan información acerca de este tipo de mercado, documentos publicados por

organizaciones empresariales y gubernamentales, libros y otros artículos relacionados al

sector para tener una idea clara de la información ya existente en este campo y obtener los

fundamentos teóricos para la investigación.

INVESTIGACIÓN CUALITATIVA

GRUPO FOCAL

Esta técnica es necesaria para la obtención de las variables que serán medidas en la futura

encuesta.
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SEGMENTO DEL ÁREA OBJETIVO: Hombres y mujeres que adquieren artículos

electrodomésticos de edades comprendidas entre 25a75 años del área urbana de Sucre.

TAMAÑO DE LOS GRUPOS: Los participantes del grupo estarán entre 7 y 12 personas. 

DURACIÓN DE LA SESIÓN: Entre 1-2 horas dependiendo de la dinámica de grupo. 

LUGAR DE LA SESIÓN: Sala disponible.

PERFIL DE SELECCIÓN: Considerando las características de: 

o SEXO: Masculino Femenino

o EDAD:25 a 39 40 a 59 60 a 75

o CONSUMO: Compradores

INVESTIGACIÓN CONCLUYENTE

ENCUESTA

Se aplicarán encuestas personales a compradores de artículos electrodomésticos de Sucre,

para conocer los factores que consideran relevantes al momento de decisión de compra y

así también obtener resultados de impresiones en cuanto a las actividades de las empresas

comerciales, y por otro lado se aplicarán encuestas a las empresas comerciales de

electrodomésticos que se constituyen en los competidores del sector para conocer sus

actividades. (Ambos formatos de encuestas y marco muestral para encuestas a

competidores del sector, se encuentran en la sección Anexos)

 14

DEFINICIÓN DE LA POBLACIÓN

La población a tomar en cuenta en el estudio está constituido por personas comprendidas

entre los 25 a 75 años de edad, ya que según estadísticas de Comercial COBE los clientes

se encuentran comprendidos entre estas edades.

Unidad de la muestra: Familias de la ciudad de Sucre.

Elemento: Hombres y mujeres que adquieren artículos electrodomésticos.

Extensión: Zona urbana de la ciudad de Sucre.

SELECCIÓN DE LA TÉCNICA DE MUESTREO

Se utilizará el muestreo probabilístico, en el que cada individuo tiene la misma probabilidad

de ser seleccionado. Se empleará un muestreo estratificado no proporcionado por la

existencia de diferencias en base a la edad, para así asegurar la representación de las

subpoblaciones importantes dentro de la muestra.

DETERMINACION DEL TAMAÑO DE MUESTRA

En este acápite se realizará el cálculo del número de unidades que se incluirán en el estudio.

La población objeto al cual se realizará esta encuesta, son los habitantes de la zona urbana

de Sucre comprendidos entre los 25 a 75 años. La población de Sucre se detalla en el

siguiente cuadro:
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CUADRO # 1: Población Departamento de Chuquisaca Año 2010

PROYECCION POBLACIÓN TOTAL

CHUQUISACA 2010

Chuquisaca 650.570 Hab.

Oropeza 336.218 Hab.

Ciudad Capital 306.751 Hab.

Sucre
Urbana 276.076 Hab.

Rural 30.675 Hab.

Fuente: Proyecciones de Chuquisaca, INE

REGIÓN Población 0 a 14 15 – 24 25 – 39 40 – 59 60 - 75 76 y
años años años años años más

C. C. Sucre 306.751 104.299 76.773 62.884 42.795 15.743 4.257

Urbana 276.076 93.870 69.096 56.59 38.515 14.169 3.831

5
CUADRO # 2: Composición de la población según región y grupos de edades

Fuente: Elaboración Propia, en base a datos INE 2010

En este sentido el número a considerarse es de 109.279 habitantes entre 25 y 75 años de

edad.
 16

Para determinar el tamaño de muestra se utilizará la siguiente fórmula:

Z 2∗N∗p∗q
n=
e2 ( N−1 ) + Z2∗p∗q

Dónde:

n = Tamaño de la muestra

Z= Margen de confiabilidad
N = Población meta
P = Probabilidad de que el evento ocurra
q = Probabilidad de que no ocurra el evento
e = Error de estimación
(N – 1) = Factor de corrección por finitud

La probabilidad de que el evento ocurra será un 50 %, el margen de confiabilidad adoptado

es del 95 % con un coeficiente de confianza de 1.96, y un margen de error del 5%.

Los valores a emplear son los siguientes:

Z= 1.96

N = 109.279

P = 0.50

q = 0.50

e=5%

(N – 1) = 109.279 - 1
 17

Reemplazando los valores se tiene:

1.962∗109279∗0.50∗0.50
n=
0.052∗( 109279−1 ) +1.96 2∗0.50∗0.50

n=382

El tamaño de muestra es de 382 encuestas, las mismas serán aplicadas en la zona urbana de

la ciudad de Sucre.

SISTEMATIZACIÓN Y ANÁLISIS

Luego de haber recolectado la información, se procederá al ordenamiento y análisis de la

información por lo cual se hará uso del método estadístico y sus diversas herramientas.

MÉTODO ESTADÍSTICO

El método estadístico facilitará el análisis de las variables descubiertas en la investigación.

Dados los objetivos de la investigación, se aplicarán herramientas propias de la estadística

descriptiva como porcentaje, media, etc. que se ocuparán de describir la muestra.

REDACCIÓN, PUBLICACIÓN Y DIFUSIÓN

El documento se redactará y publicará en función al formato establecido en la guía de

investigación de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales como modalidad de

Graduación por Tesis de Grado de la Carrera de Administración de Empresas.

 19

2.1. MERCADOTECNIA

La mercadotecnia es el conjunto de actividades necesarias para llevar un producto al cliente

satisfaciendo una necesidad de la mejor forma y manteniendo una relación a largo plazo

con el cliente (es decir que no compren sólo una vez). Ya que esta definición es una

integración de puntos importantes y comunes de diversas definiciones se hace más fácil

comprender que el objetivo de la mercadotecnia es buscar la satisfacción de las necesidades

de los consumidores pero que también al mismo tiempo se permita a la organización

alcanzar sus metas. Su intención es retener y fidelizar a los clientes actuales que tiene una

organización mientras que intenta sumar nuevos compradores, además de posicionar al

producto o marca en la mente de los consumidores para conseguir así relaciones a largo

plazo.

Sin embargo, realizando una reflexión sobre el concepto de Stanton y Futrell, Fundamentos

de mercadotecnia, que definen la mercadotecnia como la disciplina que agrupa a “todas las

actividades tendientes a generar y facilitar cualquier intercambio cuya finalidad sea

satisfacer las necesidades o deseos humanos…”, en la realidad todas estas actividades son

una feroz lucha entre todas las empresas competidoras por ocupar la mente del consumidor

que cada vez es más bombardeado por información y encontrar la forma de lograr sus

objetivos.

Es de esta manera que cada tienda en el mundo le confiere un propio significado de

mercadotecnia y de cómo aplicarlo en sus estrategias de la mezcla de mercadotecnia. La

mezcla de marketing es la combinación de elementos estratégicos que están bajo el control

 20

de la compañía para obtener la respuesta que espera del mercado hacia el cual se dirige.

Dichos elementos son: Producto, Precio, Promoción y Distribución. Con la mezcla de estas

variables, se define la estrategia de marketing a emplear.

2.1.1. Producto

En un sentido general se entiende al producto como la oferta de una empresa, pero se debe

comprender que un producto lo conforman muchos componentes. En el caso de una

televisión estarán contemplados: la marca, atributos, servicios de reparación,

mantenimiento, garantía, entre otros.

Es muy importante que las empresas estén conscientes de que en el mercado hay una

amplia gama de productos que pueden satisfacer las misma necesidad y que las personas

adquirirán el bien con el que obtengan la mayor satisfacción. Es por eso que las empresas

deben atender a su mercado meta con el producto que cumpla o en el mejor de los casos

supere las expectativas de los consumidores, ya que además dependerá del tipo de producto

todos los esfuerzos de comunicación, fijación de precios, etc.

2.1.2. Precio

En el sentido más estricto precio es el monto de dinero que se cobra por un producto o

servicio” (Kotler y Armstrong, Fundamentos de Marketing, 6ª Edición). Algunos puntos

que se pueden rescatar de otras definiciones, es que el precio, además, es el único elemento

de la mezcla que genera ingresos para la empresa y es con frecuencia el elemento más

sobresaliente que induce a la compra. La estrategia de precios que se puede adoptar

 21

dependerá de varios factores: tipo de producto, objetivo que se quiere lograr con el precio,

actividad del sector, actitud de la empresa hacia los competidores con el precio, etc.

2.1.3. Distribución

Las definiciones analizadas generalmente, expresaron en pocas palabras que la distribución

es la función del marketing que se encarga de toda la organización necesaria para

transportar y comercializar los productos. Más, la distribución no solamente debe limitarse

simplemente a transportar los productos sino que se deben incluir las siguientes

complementaciones: en las cantidades precisas, en las condiciones óptimas de consumo o

uso y en el momento y lugar en que los clientes lo necesiten y/o deseen.

2.1.4. Promoción

En la mayoría de las definiciones existentes promoción es igual a comunicación, es una

herramienta que incluye todas las actividades que desarrollan las empresas para comunicar

los atributos o ventajas de sus productos, todas las técnicas que son incluidas en la

promoción, son destinadas a promover la compra de nuestros productos a través de la

comunicación. En resumen se transmite información, para incentivar a la compra y así

incrementar ingresos.
 22

2.2. Matriz FODA

El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, que busca literalmente

identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en un negocio,

examinando así, la interacción entre las características internas de la empresa y el entorno

en el cual ésta compite.

El principal objetivo de un análisis FODA es ayudar a una organización a encontrar sus

factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los

cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades,

aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.

El análisis FODA se desarrolla en base a dos pilares básicos: el análisis interno y el análisis

externo de una organización.

Análisis Interno de la organización

 Fortalezas: Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa; en

qué se diferencia de la competencia o qué es lo que sabe hacer mejor.

Debilidades: Describe los factores en los cuales se posee una posición desfavorable

respecto a la competencia.

Análisis Externo de la organización

 Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa.

 23

Amenazas: Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de

la organización, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o

ser convertidas en oportunidades.

Con los resultados del análisis FODA, la empresa deberá definir una estrategia:

Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con objeto

de aprovechar las oportunidades externas.

Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas valiéndose de

las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas

decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.

Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o

reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las

fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas.

Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir las

amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias

de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y debilidades internas

pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable.

 24

2.3. ANÁLISIS DEL SECTOR: 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Este modelo de planificación estratégica corporativa, se utiliza para identificar y analizar

las fuerzas que afecta un sector de la industria. Según el modelo, existen cinco fuerzas que

influyen en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Por

tanto, la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que

rigen la competencia industrial, las cuales se describen a continuación.

2.3.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es

atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos

participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una

porción del mercado.

2.3.2. Amenaza de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si

existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en un estado más avanzado

tecnológicamente, o pueden penetrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de

utilidad de la corporación y de la industria.

2.3.3. Poder de negociación de proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será

atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes

recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido (con el agravante

de si los insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo).

Tampoco si el proveedor decide estratégicamente integrarse hacia adelante y, por ejemplo,

adquiere los canales de distribución o lugares donde se distribuye un producto.

 25

2.3.4. Poder de negociación de compradores. Cuando los compradores son muchos, están

más organizados o están más informados, mayores serán sus exigencias en materia de

reducción de precios, de mayor calidad y servicios. La situación empeoraría si los

compradores deciden integrarse hacia atrás y, por ejemplo, adquieren a sus proveedores o

producen sus propios insumos.

2.3.5. Rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir

en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien

posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará

enfrentado guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de

nuevos productos.

2.4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

La Asociación Estadounidense de Marketing (AMA, por sus siglas en inglés) define a la

investigación de mercados como “Función que vincula al consumidor, cliente y público con

el mercadólogo mediante la información, la cual se utiliza para identificar y definir las

oportunidades y problemas de marketing; generar, refinar y evaluar las acciones del mismo,

monitorear el desempeño de marketing y mejorar la comprensión de éste como proceso. La

investigación de mercados especifica la información que se requiere para abordar estas

cuestiones, diseña el método para recabar información, administra e implementa el proceso

de recolección de datos, analiza los resultados y comunica los hallazgos y sus

implicaciones”. (Czinkota, Ilkka A.,1995: 244)

 26

1. Determinar la necesidad de la investigación

El primer paso consiste en determinar la necesidad de la investigación; es decir, la razón

por la cual se hace necesario realizarla. Las razones para realizar una investigación de

mercados son diversas y surgen siempre que se necesite recolectar determinada

información procedente del mercado para ser analizada y, en base a dicho análisis, poder

tomar decisiones o diseñar estrategias.

2. Establecer los objetivos de la investigación

Una vez que se ha determinado la necesidad de realizar una investigación de mercados, el

siguiente paso consiste en establecer los objetivos que tendrá la investigación.

3. Identificar la información que se va a recolectar

Una vez determinada la necesidad y los objetivos de la investigación, el siguiente paso

consiste en identificar la información que se va a necesitar y, por tanto, recolectar.

La información a recolectar debe ser la que permita, una vez analizada, cumplir con la

necesidad y los objetivos de la investigación. Por ejemplo, si la necesidad de la

investigación es la de encontrar una idea de negocio, la información a recolectar podría

estar conformada por las necesidades insatisfechas de los consumidores, los nuevos gustos

y preferencias, las nuevas modas, las tendencias de consumo, los nichos de mercados no

atendidos, entre otros.

 27

4. Determinar las fuentes de información

Luego de identificar la información a recolectar para la investigación, el siguiente paso

consiste en determinar las fuentes de donde se va a obtener dicha información. Las fuentes

de información se suelen clasificar en fuentes primaras y secundarias:

Fuentes primarias: son fuentes que brindan información de “primera mano” que es utilizada

exclusivamente para la investigación actual. Ejemplos de fuentes primarias son los

consumidores, la competencia, los registros de la empresa, etc.

Fuentes secundarias: son fuentes que brindan información que ya ha sido recolectada y

utilizada para propósitos diferentes a la investigación actual. Ejemplos de fuentes

secundarias son las bases de datos de la empresa, las entidades gubernamentales, o

investigaciones de universidades, etc.

5. Seleccionar y desarrollar las técnicas de recolección de información

Determinada cuál será la información a recolectar, y de dónde se obtendrá, el siguiente paso

consiste en determinar cómo se recolectará dicha información; es decir, seleccionar y

desarrollar las técnicas o métodos de recolección de información a utilizar.

Entre las principales técnicas o métodos de recolección de información utilizados en una

investigación de mercados, están: la encuesta, técnicas de observación, prueba de mercado,

focus-group o grupo focal.

 28

6. Recolectar la información

Este paso consiste en hacer efectiva la recolección de la información. A manera de ejemplo,

si como técnica de recolección de información se decidió utilizar la encuesta, luego de

haber diseñado el cuestionario, obtenido una muestra representativa del público a encuestar,

y determinado cuándo empezará y cuánto tiempo durará la encuesta, se procede a realizar la

coordinación y dirección de las encuestas

7. Analizar la información

Una vez recolectada la información requerida, el siguiente paso consiste en contabilizarla

(conteo de datos), procesarla (clasificar los datos, tabularlos, codificarlos), interpretarla,

analizarla y sacar conclusiones.

8. Tomar decisiones o diseñar estrategias

Finalmente, analizada la información recolectada y hechas las conclusiones, el siguiente

paso consiste en tomar decisiones o diseñar estrategias. Por ejemplo, luego de haber

analizado la información recolectada y haber llegado a la conclusión de que la causa de la

disminución de ventas era una mala atención al cliente por parte del personal de la empresa,

se procede a brindarle a éste una mayor capacitación en lo que a atención al cliente se

refiere, y a mejorar el proceso de selección de personal de la organización.

 29

2.5. VENTAJA COMPETITIVA

Una empresa tiene ventaja competitiva cuando se encuentra en una mejor posición para

defenderse contra las fuerzas competitivas y mantener a los clientes. La ventaja competitiva

se obtiene cuando se hace algo diferente dentro del proceso tradicional de la industria y que

otorga una ventaja exponencial sobre cualquiera de los competidores del negocio que la

desarrolla.

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva

toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria,

con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno

sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro

de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

GRÁFICO # 1: Criterios para selección de las ventajas competitivas correctas

Fuente: Elaboración propia

 30

Importante. La diferencia incluye un beneficio altamente valorado por una

cantidad apreciable de clientes.

Distintiva. Nadie más debe ofrecer esa diferencia, o bien la empresa debe ofrecerla

en forma distintiva.

Superior. La diferencia es superior a otras maneras de alcanzar las mismas

ventajas.

Comunicable. Es posible comunicarla a los compradores y éstos pueden captarla.

Exclusiva. La competencia no puede imitarla fácilmente.

Costeable. El comprador puede pagar la nueva diferencia.

Rentable. La empresa descubrirá que es rentable introducir la diferencia.

2.6. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse

individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que

sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Las estrategias genéricas

son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial; en

algunas estructuras industriales significará que todas las empresas pueden obtener elevados

rendimientos, en tanto que en otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas

puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido

absoluto (Porter 1987).

 31

Esas tres estrategias genéricas fueron:

1. Liderazgo por costos (bajo costo)

2. Diferenciación

3. Enfoque

2.6.1. Liderazgo por costos

 Lograr el Liderazgo por costo significa que una empresa se establece como el

productor de más bajo costo en su industria.

 Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo,

este es generalmente desastroso.

 Logrado a menudo a través de economías a escala.

Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar la

estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos

tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los

compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del

precio

2.6.2. Diferenciación

 Lograr diferenciación significa que una empresa intenta ser única en su industria en

algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.

 Es recompensada su exclusividad con un precio superior.

 32

 Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas,

comercialización, servicio, imagen, entre otros.

2.6.3. Enfoque

• En esta estrategia se selecciona un grupo o segmento del sector y se ajusta la estrategia a

servir a dicho sector con la exclusión de otros. Al optimizar la estrategia para los segmentos

objetivo, se busca lograr una ventaja competitiva general.

• La empresa puede diferenciarse atendiendo mejor las necesidades de un mercado-meta

específico, reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

2.7. DIFERENCIACIÓN

Como ya se mencionó con anterioridad, la diferenciación consiste en crear un producto o

servicio que sea percibido por el cliente como único o exclusivo, con un valor superior al

de otras opciones en el mercado.

La ventaja por diferenciación genera un “premio” para el productor a partir de su precio de

venta en el mercado. El público reconoce el producto o servicio como único y está

dispuesto a pagar el mayor precio, lo cual se traduce en el mejor margen que se puede

lograr. Con esta condición de altos precios, habrá posiblemente menos compradores, pero

márgenes superiores, lo que permitirá un negocio con un potencial de rentabilidad

significativo.
 33

No es fácil competir por diferenciación, más si se está al frente de mercados con baja

capacidad de compra o en momentos de recesión económica. Sin lugar a dudas lo que los

clientes de productos diferenciados buscan es calidad superior, características distintas o

exclusividad. Por lo tanto, el productor diferenciado suele ser un competidor con

segmentación de mercado claramente enfocada a unos pocos clientes que cumplen con esos

perfiles.

La compañía con productos o servicios diferenciados logra altos niveles de lealtad y

reconocimiento, los cual crea una fidelidad bastante duradera. Para ello necesita mantener

una relación de gran significación con el cliente, no solo en la venta sino también en la

postventa.

La diferenciación suele requerir niveles de inversión, innovación, costos de operación,

remuneración laboral relativamente elevados. Estos son permitidos dados los mayores

márgenes y la generación alta de utilidad; sin embargo, es bueno tener presente que

diferenciación no significa ignorar los costos, simplemente éstos no son el objetivo

estratégico de la empresa ni constituyen su ventaja competitiva.

2.7.1. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN COMPETITIVA

Existen cuatro formas de diferenciar la oferta de las empresas:

 34

GRÁFICO # 2: Estrategias de Diferenciación Competitiva

Fuente: Elaboración Propia

2.7.1.1. Diferenciación por medio del producto

Se define como la variación de un bien en cuanto a posibilidades de diferenciación. Esta

diferenciación está formada por los siguientes aspectos:

 35

Características. Son los elementos que complementan el funcionamiento básico del

producto.

Desempeño. Se refiere a los niveles de operación de las características primarias de

un producto.

Cumplimiento de las especificaciones. Es el grado en que el diseño y las

características de operación de un producto se acercan a la norma deseada.

Durabilidad. Es una medida de la vida operativa del producto.

Confiabilidad (seguridad de uso). Es el grado de probabilidad de que un producto

funcione bien o sin falla en un lapso determinado.

Reparabilidad. Es la medida de la facilidad con que se repara un producto cuando

funciona mal o se descompone.

Estilo. Es la manera en que el comprador aprecia el producto y cómo se siente con

él.

Diseño. Todas las características anteriores son elementos del diseño e indican la

dificultad que supone diseñar un producto, dadas todas modificaciones que pueden

hacerse.

2.7.1.2. Diferenciación por medio de los servicios

Esta diferenciación se da principalmente cuando una empresa busca diferenciarse de las

demás, pero no lo puede realizar por medio del producto; para ello, recurre a la
 36

diferenciación por medio de servicios, la cual le da valor agregado a ese producto difícil de

diferenciar respecto a los demás en el mercado. Esta diferenciación está conformada por:

Entrega. Comprende la manera en que el cliente recibe el producto e incluye la

rapidez, el esmero y la atención con que hace el envío.

Instalación. Abarca el trabajo que debe efectuarse para que un producto funcione

en determinado lugar.

Capacitación del cliente. Supone capacitar a los empleados del cliente para que

utilicen el equipo adquirido de manera adecuada y eficaz.

Servicio de asesoría. Comprende los datos, información y publicidad que el

vendedor ofrece sin costo o por un precio mínimo a los compradores.

Reparaciones. Se refiere a la calidad del servicio de reparación que la empresa

ofrece a sus clientes.

Servicios diversos. Las empresas pueden descubrir muchas otras maneras de

agregar valor mediante servicios diferenciados: pueden mejorar la garantía o el

contrato de mantenimiento de la competencia, o bien establecer premio de

descuento.

2.7.1.3. DIFERENCIACIÓN POR MEDIO DEL PERSONAL

 37

La diferenciación por medio del personal consiste principalmente en obtener ventaja

competitiva disponiendo de un personal mejor preparado que la competencia. Algunas

características de este tipo de personal capacitado son las siguientes:

Competencia. Los empleados poseen la capacidad y conocimientos necesarios.

Cortesía. Son amables, respetuosos y considerados.

Credibilidad. Los empleados inspiran confianza, se puede confiar plenamente en

ellos.

Confiabilidad. Los empleados proporcionan el servicio con consistencia y

exactitud.

Capacidad de respuesta. Atienden sin demora las solicitudes y los problemas de

los clientes.

Comunicación. Los empleados tratan de comprender al cliente y comunicarse

claramente con él.

2.7.1.4. Diferenciación por medio de la imagen

Esta diferenciación hace referencia a la manera en cómo los cliente captan los mensajes

dispuestos a través de imágenes y marcas en los productos. Es la manera en la que el

público percibe a la empresa o a sus productos. Esta diferenciación está formada por los

siguientes factores:

Símbolos. Una imagen fuerte consta de uno o más símbolos que identifican a la

empresa o la marca.
 38

Medios audiovisuales y escritos. Los símbolos elegidos deben incluirse en

anuncios que expresen la personalidad de la empresa o la marca.

Ambiente. El espacio físico en que la organización fabrica o distribuye sus

productos y servicios es otra importante fuente de imagen.

Actividades. Una compañía puede crear su imagen a través del tipo de actividades

en que participa.

2.8. POSICIONAMIENTO PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA

La posición del producto es la forma en la cual los consumidores definen el producto en lo

que concierne a sus atributos importantes, el lugar que ocupa el producto en la mente de los

consumidores en relación con los productos de la competencia

Todas las estrategias se basan en la segmentación del mercado, la definición del mercado

meta y el posicionamiento en el mercado. Las empresas identifican diversas necesidades y

grupos en el mercado, se dirigen a las necesidades o grupos que puedan atender mejor, y a

continuación, posicionan su producto de modo que el mercado meta reconozca la oferta

distintiva de la empresa.

Existen tres estrategias como métodos posibles:

 Fortalecer su propia posición en la mente de los consumidores, haciendo la

diferencia en cuanto al valor agregado que se le dará a la oferta.

 39

 Buscar una posición en el mercado que no esté ocupada, conocida como

investigación de mercados, la cual permitirá a la empresa buscar alternativas de

venta de sus productos.

 Desposicionamiento o reposicionamiento frente a la competencia. La primera en

cuanto a desbancar la competencia directamente mediante anuncios que

desestabilicen la confianza de los clientes en estas empresas. La segunda en cuanto

a renovar positivamente la imagen en el cliente acerca del producto.

Las empresas deben aportar tener ciertas consideraciones a la hora de promover o

posicionar sus productos en el mercado, tales como la importancia que el mercado otorga a

la mejora de cada uno de los atributos, el tiempo que demora la empresa en desarrollar estas

mejoras y la mejora de sus servicios y promoción adecuada.

También se debe tener en cuenta la comunicación del posicionamiento, muchas veces las

empresas solo se enfocan en buscar las alternativas de cambio pero no miran o analizan los

medios para hacerlo.

GRÁFICO # 3: Pasos de posicionamiento para una ventaja competitiva

La tarea de posicionamiento consta de

tres pasos:

Identificar una serie de ventajas competitivas sobre cuales

desarrollar una posición

Seleccionar la ventaja competitiva apropiada

Comunicar y proporcionar al mercado la posición elegida en

forma efectiva
 40

Fuente: Elaboración Propia

 42

 Análisis interno
 Estructura organizacional
 Recursos Humanos
 Descripción de Cargos y Funciones del personal
 Estrategias de reclutamiento, selección y contratación del personal
 Estrategias de capacitación y evaluación del personal
 Políticas de remuneración del personal
 Estrategias de motivación del personal
 Comercialización
 Producto
 Estrategia de Precio
 Estrategia de Promoción
 Publicidad
 Promociones de venta
 Estrategia de servicio al cliente Post venta
 Descripción de la competencia y sus actividades
 43

Análisis FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

 Experiencia en el negocio  Diferenciación en el servicio

 Buen ambiente laboral  Fuerte poder adquisitivo del
 Conocimiento del mercado segmento meta
 Recursos humanos motivados y
contentos

DEBILIDADES AMENAZAS

 No existe seguimiento post-venta  Conflictos gremiales

 Infraestructura de tamaño limitado  Cambios en la legislación
 Elevada rotación del personal
 Carece de políticas de
reclutamiento, selección y elección
 Producto o servicio sin
características diferenciadoras
 44

 Análisis externo

Análisis del entorno de la empresa

Entorno Socio Cultural

Entorno Económico

En estos últimos años, el país ha experimentado un auge en las exportaciones, una mejora

en el PIB, y por tanto también en el ingreso per cápita que ha contribuido a que haya un

mayor consumo y mayor ahorro, pero este indicador no es una mejora en general en los

ingresos de los habitantes debido a la desigualdad que existe, e incluso a la inflación que

hace que este crecimiento no sea del todo real, puesto que el impacto real en el bienestar de

las personas no se logra evidenciar.

En conclusión, a pesar de las tendencias predominantemente positivas, este entorno es muy

complejo y por tanto, cambiante específicamente para predecir con los recursos que cuenta

la población para disponer fuera de las necesidades básicas.

Entorno Tecnológico

En la comercialización de artículos electrodomésticos el avance en la tecnología es un

factor muy importante, debido a que los bienes recientemente innovados y puestos en el

mercado son los más demandados. La situación de ventas de la empresa se ve afectada de

tal manera, que los bienes que van quedando obsoletos deben bajar de precios, ocasionando

así, una pérdida para la empresa.

 45

Entorno Político Legal

La política del Gobierno favorece un papel más fuerte del Estado, incluida la

nacionalización de empresas, lo cual crea una escenario de susceptibilidad para la empresa

privada, por lo cual, los índices de inversión privada siguen estando entre los más bajos de

la región.

Análisis de la Industria

Amenaza de entrada de Nuevos Competidores

En el sector difícilmente se puede lograr economías de escala, es decir, no se comercializa

grandes volúmenes de productos, puesto que los compradores generalmente son familias y

en algunos pocos casos instituciones que adquieren bienes en mayor cantidad. Esto

contribuye a que las empresas se puedan enfrentar al ingreso de nuevos competidores.

La inversión necesaria en el rubro es relativamente alta puesto que se necesita mayor

capital para aprovisionarse de los productos a comercializar.

Los requisitos para la apertura de una empresa en este rubro no requieren importantes o

complicados trámites por lo tanto esta variable no significa una barrera de entrada.

Poder de Negociación de Proveedores

En el sector existen pocas empresas proveedoras de artículos electrodomésticos. Los

principales proveedores se encuentran en La Paz y Cochabamba por lo que éstas poseen

 46

mayor poder de negociación, y, al no existir otras que comercialicen este tipo de productos

pueden elevar los precios.

Poder de Negociación de Compradores

Al existir varias empresas en la industria, las cuales ofertan las mismas marcas de

productos, los compradores poseen mayor poder de negociación al momento de la compra.

Esta variable provoca mayor competencia entre las empresas para obtener una mayor cuota

de mercado, forzando así, una baja de precios.

Sin embargo, cabe resaltar que los compradores no se encuentran asociados y la demanda

de electrodomésticos es creciente, factores que reducen el poder de negociación de los

compradores.

Amenaza de Productos Sustitutos

En cuanto a los artículos electrodomésticos sus sustitutos son los de menor precio o marcas

de menor prestigio en el mercado.

Rivalidad Competitiva

En esta estructura de mercado de competencia monopolística existe un gran número de

competidores que se encuentran muy cercanos entre sí, la entrada es relativamente fácil y

la empresa es tomadora de precios ya que no ejerce mucho control sobre éstos. Se requiere

diferenciación en los productos o servicios, y no existe interdependencia o colusión entre

las empresas existentes puesto que son muchas. Los cuales realizan una baja inversión en

marketing y no se encuentran claramente posicionados.

 47

Los costos de almacenamiento de estas empresas son elevados puesto que estos bienes no

pueden ser almacenados por mucho tiempo ya que una de las variables que afectan a este

mercado es el constante avance tecnológico por lo cual rápidamente los artículos son

sustituidos por otros recientemente mejorados.

La rivalidad de este sector es de nivel medio; a pesar de que los competidores son

numerosos, ellos no se encuentran muy bien posicionados y no han desarrollado bases de

diferenciación por lo que no se enfrentan a constantes campañas publicitarias agresivas o

promociones, lo cual

 Análisis del mercado

 Cuantificación de la demanda
 Cuantificación de la Oferta
 Presentación de resultados
48
 49

IBLIOGRAFÍA

- CZINKOTA R. Michael, RonkainenIlkka, Marketing Internacional, 4ª Edición, Mc Graw

Hill, México

- FISHER, L.y A. Navarro, (1993) Investigación de mercados, 3ª edición, McGraw Hill,

México

- HUGHES G., Mercadotecnia Planeación estratégica, 1ª edición, Addison Weslwy

- KOTLER P., Dirección de mercadotecnia, 8ª edición, Prentice Hill

- KOTLER P., y G. ARMSTRONG, (1998) Fundamentos de mercadotecnia, 2ª Edición,

Prentice Hill, Hispanoamericana, México

- Stanton, W.; Etzel, M y B. Walker, (2000) Fundamentos de marketing, 11ª Edición,

Editorial McGraw Hill, México

- BARRAGÁN R., Guía para la formulación y ejecución de proyectos de investigación, 3ª

edición, Fundación PIEB

- SAMPIERI R., y C. FERNÁNDEZ,(2006) Metodología de la investigación, McGraw

Hill

- “Pasos para realizar una investigación de mercado”, [En línea]. Disponible en:
http://www.crecenegocios.com/pasos-para-realizar-una-investigacion-de-mercados/
[Accesado el día 17 de octubre de 2013]

- Mejía A., (1999). “La ventaja competitiva por diferenciación” en Documentos Planning-
Publicación periódica coleccionable [En línea], Colombia, Disponible en:
http://www.planning.com.co/bd/archivos/Octubre1999.pdf [Accesado el día 17 de Octubre
de 2013]
 50

- Miranda S. (2012) Electrodomésticos cuestan el doble de la tabla de la Aduana. Página

Siete [Internet] 10 de febrero. Disponible en: <http://www.paginasiete.bo/2012-10-
02/Economia/Destacados/10Eco00102-01.aspx> [Acceso el 28 de julio de 2013])

- Kantor D. (2012) Autos, agro, consumo masivo y los mejores negocios para 2013. El
Clarín [Internet] 2 de diciembre. Disponible en: <http://www.ieco.clarin.com/economia/
Autos-consumo-masivo-mejores-negocios_0_821318076.html> [Acceso el 29 de julio de
2013]).

- Federación de Cajas de Ahorros Vasco-Navarras. [Internet] Disponible en:

<http://www.fcavn.es/Castellano/Publicaciones/Informes_sectoriales_de_la_CAPV/36.asp
U> [Acceso el 28 de julio de 2013].
 52

ANEXO # 1: Guía de preguntas para el desarrollo del grupo focal

FACTORES EN LA DECISIÓN DE COMPRA

 Qué características toma en cuenta al momento de elegir una tienda en específica?

 Cuál de las anteriores características considera Ud. la más importante?

IMAGEN Y PREFERENCIA DE MARCA

 Qué empresas comercializadoras de electrodomésticos usted conoce?

 Tiene Ud. alguna preferida?

 Qué le incentivó a acudir a la tienda que es de su preferencia? (comentarios de

algún amigo o familiar, publicidad, cercanía, etc.)

 Qué aspecto tiene su tienda preferida que las demás no tengan? (buena exhibición,
atención, etc)

 Cuan satisfecho está con su tienda preferida?

 ¿La próxima vez que usted adquiera un electrodoméstico. ¿Comprará de la misma

tienda?

PERCEPCIÓN DE COMERCIAL COBE

 ¿Alguna vez visitó Comercial COBE?

 ¿Qué opina del asesoramiento que le ofrecieron en la empresa?

 ¿Qué le parecen los precios de esta empresa comercial?

 53

ANEXO # 2: Modelo de encuesta para compradores

UNIVERSIDAD MAYOR REAL Y PONTIFICIA DE
SAN FRANCISCO XAVIER DE
CHUQUISACA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Quisiera hacerle algunas preguntas acerca de sus preferencias al adquirir artículos

electrodomésticos, por lo cual le ruego responder con sinceridad, y toda información que
pueda brindar será de extrema ayuda. Gracias.
1. Sexo: Masculino ( ) Femenino ( )
2. Edad: 20 a 39 ( ) 40 a 59 ( ) 60 a 75 ( )
3. Cuál es su ocupación actual? 4. Cuál es su nivel de ingresos?
a. Estudiante ( ) a. Bs. 1 a 1000 ( )
b. Profesional ( ) b. Bs 1001 a 2000 ( )
c. Obrero ( ) c. Bs.2001 a 3000 ( )
d. Ama de casa ( ) d. Bs.3001 a 4000 ( )
f. Jubilado ( ) e. Más de Bs.4000 ( )
g. Desempleado ( )

5. Cada cuánto tiempo adquiere algún 6. En cuál de las siguientes tiendas

electrodoméstico? adquirió un electrodoméstico la
última vez?
a. 1 a 3 años ( ) a. Nueva Era ( )
b. 3 a 5 años ( ) b. Victoria ( )
c. Más de 5 años ( ) e. Afer ( )
c. Dieguito ( )
d. Cobe ( )
f. Alandia ( )
g. Otro ( )
h. No sabe/No resp ( )

7. Mediante qué medio conoció a dicha 8. Enumere las 3 características que debería
tienda? tener una tienda de electrodomésticos.
Marque 1 a la más importante y así
sucesivamente.
a. Recomendación de amigo/familiar ( ) a. Ventas a crédito ( )
b. Cercanía del lugar ( ) b. Productos novedosos ( )
c. Publicidad en televisión ( ) c. Disponibilidad de productos ( )
d. Publicidad en radio ( ) d. Servicios post-venta ( )
e. Publicidad en periódicos/revistas ( ) e. Descuentos, promociones ( )
f. Cotización ( ) f. Precios accesibles o adecuados ( )
g. Otro………………………………. g. Buena atención al cliente ( )
j. Publicidad ( )
 54

k. Garantía ( )
9. Por favor, indique cuan satisfecho se 10. La próxima vez que necesite comprar
siente Ud. con el electrodoméstico que un electrodoméstico, comprará de la
adquirió de dicha tienda. misma tienda?

a. Muy satisfecho ( ) a. Definitivamente sí ( )

b. Satisfecho ( ) b. Probablemente sí ( )
c. Indiferente ( ) c. No estoy seguro ( )
d. Insatisfecho ( ) d. Probablemente no ( )
e. Muy insatisfecho ( ) e. Definitivamente no ( )

12. Alguna vez visitó Comercial COBE?

a. SI ( ) b. NO ( )

13. Qué calificación le otorga al asesora- 14. Cómo le parecieron los precios de
miento que le brindaron? Comercial COBE en comparación a
otras tiendas?

a. Muy buena ( ) a. Muy bajos ( )

b. Buena ( ) b. Bajos ( )
c. Ni mala ni buena ( ) c. Iguales ( )
d. Mala ( ) d. Altos ( )
e. Muy mala ( ) e. Muy altos ( )
f. No cotizó ( )
 55

ANEXO # 3: Modelo de encuesta para las empresas comercializadoras

UNIVERSIDAD MAYOR REAL Y PONTIFICIA DE
SAN FRANCISCO XAVIER DE
CHUQUISACA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Distinguido Propietario o Administrador del negocio: el motivo de la presente encuesta es

establecer características fundamentales del mercado de comercialización de artículos
electrodomésticos. Toda la información será analizada de manera general, sin exponer
nombres propios o nombres de las empresas. Gracias por su cooperación.

a) Producto
1. Indique los principales productos ofertados que más demanda tienen en su negocio
a. Electrodomésticos de video y audio ( )
b. Electrodomésticos de cocina y limpieza del hogar ( )
c. Pequeñas aplicaciones de electrodomésticos ( )
d. Otros (señale)…
2. En temporada alta de ventas, ¿cuántos productos en promedio vende a la semana?
a. 1 a 10 unidades ( )
b. 11 a 20 ( )
c. 21 a 30 ( )
d. Más de 30 ( )
3. En temporada baja de ventas, ¿cuántos productos en promedio vende a la semana?
a. 1 a 5 unidades ( )
b. 6 a 10 ( )
c. 11 a 15 ( )
d. Más de 15 ( )
4. Se aprovisiona de productos mediante:
a. Proveedores que le entregan o envían el producto ( )
b. Usted compra directamente ( )
c. Combinación de ambas formas ( )
d. Compras virtuales ( )
e. Ninguno
b) Precio
5. Los precios que asigna a sus productos en su negocio están definidos por:
a. Costo de compra de la mercadería ( )
b. Precio de la competencia ( )
c. Volumen de venta ( )
d. Otra forma (señale)…
c) Plaza o Distribución
6. El ambiente que usted ocupa actualmente para su negocio es:
a. Infraestructura propia ( )
b. Anticrético ( )
 56

c. Alquiler ( )
d. Ninguno ( )
e. Otro (señale)….
d) Promoción y Publicidad
7. Qué tipo de promoción de ventas utiliza usted en su negocio?
a. Bonificaciones y descuentos ( )
b. Cupones ( )
c. Garantías del producto ( )
d. Ninguno ( )
8. El negocio cuenta con un diseño de imagen corporativa (logo, nombre, slogan, etc.):
a. SI ( ) b. NO ( )
9. ¿Realiza publicidad para ofrecer los productos de su negocio?
a. Si ( ) b. No ( )
10. ¿Qué medios de comunicación utiliza para dar a conocer los productos de su negocio?
a. Televisión ( )
b. Radio ( )
c. Prensa escrita ( )
d. Internet ( )
e. Volantes ( )
11. ¿Cómo califica las campañas de publicidad que utiliza en su negocio?
a. Efectivas ( ) b. No efectivas ( )
e) Personal
12. ¿Su negocio cuenta con personal de venta?
a. Si ( ) b. No ( )
13. ¿El negocio cuenta con personal de ventas capacitado?
a. Si ( ) b. No ( )
14. ¿El personal de ventas de su negocio utiliza uniforme?
a. Si ( ) b. No ( )
g) Instrumentos de Gestión
15. ¿Cuenta con un sistema para manejar sus inventarios de mercadería?
a. Escrito-manualmente ( )
b. Digital ( )
c. Ninguno ( )
d. Otros (señale)…
16. Con cuál de los siguientes instrumentos de gestión comercial y/o empresarial cuenta su
empresa:
a. Plan de Marketing ( )
b. Plan estratégico ( )
c. Registro contable ( )
d. Presupuesto anual ( )
e. Base de datos de clientes ( )
f. Base de datos de proveedores ( )
g. Ninguno ( )
 57

17. Qué ventajas considera que tiene su negocio respecto a la competencia:

a. Precios accesibles o adecuados ( )
b. Publicidad ( )
c. Promociones ( )
d. Ubicación del negocio ( )
e. Fidelidad de los clientes ( )
f. Diseño y tamaño del ambiente ( )
g. Variedad y exclusividad ( )
h. Exposición adecuada de los productos (Merchandising) ( )
i. Garantía de sus productos ( )
j. Servicios post venta ( )
k. Buena atención al cliente ( )
l. Prestigio ( )
 58

ANEXO # 4: Marco muestral (Encuesta a Unidades Económicas del sector)

Tipo de
Nº Denominación o Razón Social Dirección
Actividad
1 Venta de electrodomésticos Comercio - Av. Jaime Mendoza # s/n
Productos
Electrodomésticos
2 Tienda de radios Comercio – P. E. J. P. Bustillos # 2

3 Tienda p/venta menaje de cocina Comercio – P. E. Junín # 118

4 Electrodomésticos Comercio – P. E. Junín # 326

5 Venta de artefactos electrodomésticos Comercio – P. E. J. P. Bustillos # s/n

6 Venta de artefactos eléctricos Comercio – P. E. J. P. Bustillos # s/n

7 Venta de artefactos en Gral. Comercio – P. E. Raúl Otero # 101

8 N/d Comercio – P. E. San Alberto # 58

9 Venta de artefactos eléctricos Comercio – P. E. Junín # 49

10 Electrodomésticos Comercio – P. E. Av. Hernando Siles # 818

11 Venta de artefactos electrodomésticos Comercio – P. E. Nataniel Aguirre # s/n

12 Utensilios domésticos Comercio – P. E. Mercado Central # s/n

13 Artículos electrodomésticos Comercio – P. E. Calvo # 597

14 Comercial eléctricos Belén Comercio – P. E. Jaime Mendoza # 1654

15 Comercial victoria sucursal nro. 1 Comercio – P. E. Junín # 409

16 Comercial victoria sucursal nro. 2 Comercio – P. E. Junín esq Jaime M. # s/n

17 Comercial victoria central Comercio – P. E. Raúl Otero # s/n

18 Venta de electrodomésticos Comercio – P. E. Junín # 204

19 Venta de electrodomésticos Comercio – P. E. Junín # 250

20 Tienda de electrodomésticos Comercio – P. E. Junín # 127d

multihogar
21 Venta de artefactos electrodomésticos Comercio – P. E. Raúl Otero # s/n

22 Venta de productos electrodomésticos Comercio – P. E. Junín # 157

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23 Tienda de artefactos domésticos Comercio – P. E. J.P. Bustillos # 20

24 Venta de electrodomésticos Comercio – P. E. Junín # s/n.

25 Venta de electrodomésticos Comercio – P. E. Nataniel Aguirre # s/n

26 Artefactos "Max derka" Comercio – P. E. Raúl Otero # 174

27 Comercial 27 de mayo Comercio – P. E. Junín # 482

28 Tienda de electrodomésticos Comercio – P. E. Hernando Siles # 713

29 Venta de artefactos electrodomésticos Comercio – P. E. J. P. Bustillos # 181

30 Venta de electrodomésticos Comercio – P. E. Nataniel Aguirre # s/n.

31 Tienda de artículos del hogar "el Comercio – P. E. Raúl Otero # 156

cuaquero"
32 Venta de electrodomésticos Comercio – P. E. J.P. Bustillos # s/n.

33 Venta de electrodomésticos Comercio – P. E. Hernando Siles # 713

34 Venta de electrodomésticos y otros Comercio – P. E. Jaime Mendoza # 1802

35 Venta de productos electrónicos Comercio – P. E. Uyuni # 161

36 Venta de electrodomésticos Comercio – P. E. Emilio Hoschman # 202

37 Sucursal comercial "27 de mayo" Comercio – P. E. Junín # 405

38 Venta de accesorios y computadoras Comercio – P. E. Raúl Otero # 174

39 Comercial "Dieguito". Comercio – P. E. Raúl Otero # 174

40 Comercial A y M Comercio – P. E. Raúl Otero # 170

41 Venta de artefactos electrodomésticos Comercio – P. E. J. P. Bustillos # 126

42 Venta de electrodomésticos Comercio – P. E. Junín # 233

43 Venta de electrodomésticos "JSJ" Comercio – P. E. Pando # 30

44 Venta de artefactos eléctricos Comercio – P. E. J. P. Bustillos esq O. Reyes

45 Venta de electrodomésticos Comercio – P. E. Sgto. Tejerina # 2

46 Venta de electrodomésticos Comercio – P. E. Nataniel Aguirre # 785

47 "Electrónica Danny" Comercio – P. E. Man Césped # 801

48 Sisc - Bolivia Comercio – P. E. Bolívar # 433

49 Comercial "Mendoza" Comercio – P. E. Ostria Reyes # 871

50 Cobe "San Antonio" Comercio – P. E. Man Césped # 810

 60

51 Venta de electrodomésticos Comercio – P. E. Ostria Reyes # 775

52 Comercial "espinal" Comercio – P. E. Junín # 447

53 Venta de electrodomésticos Comercio – P. E. Pando # 41

54 Casa bonita Comercio – P. E. Pando # 48

55 Tienda comercial "Michel" Comercio – P. E. O. Reyes # 789

56 Venta de electrodomésticos Comercio – P. E. O. Reyes # 757

57 Venta de electrodomésticos Comercio – P. E. Pando # 50

58 Casa & hogar Comercio – P. E. Pando # 26

59 " Nueva era" Comercio – P. E. Man Césped # 805

60 “Novedades" Comercio – P. E. Av Hernando Siles # 934

61 Compra venta de artefactos Comercio – P. E. Emilio Hoschman # 73

62 Compra venta de artículos en Gral. Comercio – P. E. Junín # 405

63 Venta de aparatos eléctricos Comercio – P. E. Av Jaime Mendoza # 1774

64 Venta de equipos eléctricos Comercio – P. E. Avaroa # 306

Fuente: Gobierno Municipal de Sucre, CUE, Listado de actividades económicas

empadronadas, al 28 de febrero de 2012