La importancia

del análisis
Nota técnica

del contexto
Por Leandro Del Regno

Al evaluar un proyecto de inversión el escenario

juega un rol clave que puede modificar la
decisión de quien elige alternativas.

D
iversas ciencias mencionan la
Psicología, que ha demostrado los
importancia del contexto para
efectos que tiene en prácticamente
la interpretación de cualquier
todos los procesos cognitivos. Sólo
evento, sea que este se haya desarro-
para enunciar algunos: las diferentes
llado en el pasado, esté ocurriendo
interpretaciones que las personas dan
en el presente; o se vislumbre que
sobre figuras ambiguas, la descripción
ocurrirá en el futuro.
de ilusiones visuales dependiendo
Empecemos por el impacto del
del fondo de un elemento, o según la
contexto en la historia. En ocasio-
presencia de otro estímulo…
nes, se analiza un hecho histórico
En Lingüística, el contexto
sin tener la debida consideración
tam- bién juega un rol
del contexto en el cual se
fundamental en la comprensión
desenvolvió. Esto lleva a
del lenguaje. Una
conclusiones pobres sobre lo
misma frase puede cambiar su signi-
ocurrido. Supongamos que alguien
ficado según el contexto en el cual se
califique como insignificante el
pronuncie. Algo que suena impropio
avance de encontrar yacimientos
en una situación puede ser muy ati-
petrolíferos a principios del siglo xx.
nado si la situación es diferente.
Evidentemente, esta afirmación no
Y en el estudio de la evaluación de
considera el contexto en el cual se
proyectos de inversión, sin duda, el
desarrollaba la actividad donde la
contexto juega un rol clave. La alter-
tecnología que se utilizaba durante
nativa que se elige en una situación de
el esfuerzo exploratorio era muy ru-
decisión puede diferir según el contex-
dimentaria en comparación con la
to. Por ejemplo, en un momento de
actual (por ejemplo, los estudios sís-
auge económico; tal vez una persona
micos 3D no se popularizaron hasta
opte por invertir su dinero en acciones
1970). Está claro que esa conclusión
de alto rendimiento (y riesgo) cuando
es simplista y que se enriquecería si
tal vez, en un ambiente recesivo, pre-
se contextualiza el avance.
fiera invertir ese mismo dinero en un
Otra muestra de la importancia
depósito a plazo fijo en un banco pres-
del contexto la encontramos en la
tigioso con riesgo casi nulo.

80 | Petrotecnia • febrero, 2012

80 | Petrotecnia • febrero,
2012
 En el ámbito de la del contexto en los resultados de las y si no se cuenta con un plan para
administración de negocios y del organizaciones y cómo puede conver- tratar este tema, el impacto negativo
análisis organiza- cional, la lógica tirse en un factor determinante en la será aún mayor.
antes descripta aplica creación o destrucción de valor. Lo que permite el análisis del
perfectamente. La organización entorno es evitar sorpresas y
como sistema abierto está sujeta y demoras en reaccionar por el shock
condicio- nada por el “contexto El contexto externo que puede producir un cambio en las
externo” que influye decisivamente variables del entorno. Esto se logra,
en su supervi- vencia y crecimiento. El contexto externo es lo que primero, determinando si un
Algunas de las variables que forman conocemos como “entorno”, es decir, entorno es pro- picio o adverso para
parte de este contexto son: el ciclo todo lo que rodea a la propia orga- la selección y ejecución de una
económico, la inflación, la nización. El entorno está formado estrategia; segundo, imaginando los
competencia, la evolu- ción por el conjunto de grupos, agentes e escenarios potencia- les; y tercero,
tecnológica, etcétera. instituciones con los que la organiza- creando los planes de acción, ya sea
ción mantiene relaciones significati- para mitigar un impac- to negativo o
vas, relaciones no sólo de naturaleza para profundizar un escenario
Contexto interno económica, sino de cualquier tipo. favorable.
Algunos ejemplos de estos grupos Para cumplir con lo expuesto
Sin embargo, no sólo el contexto son: competidores, socios, Gobiernos, en el párrafo anterior, el entorno se
externo es importante para el análi- comunidades, clientes, proveedores, analiza a través de un proceso siste-
sis. No hay que descuidar el estudio y sindicatos; entre otros. mático que se focaliza en cinco va-
del “contexto interno”, que alude Una correcta lectura del entorno riables fundamentales: complejidad,
a los elementos, subsistemas y con- tiene un impacto fundamental en las volatilidad, incertidumbre, hostilidad
diciones en que se desenvuelve el acciones de la organización. Cuando y capacidad.
comportamiento organizacional y la organización opta por una estrate-
que tiene un impacto decisivo en el gia de negocios determinada significa
desenvolvimiento de la organización. que ha elegido una alternativa de Complejidad
Imaginemos que una empresa de entre otras que ha descartado. Las al- Se refiere a la cantidad de varia-
servicios petroleros que realiza per- ternativas tienen entre sus condicio- bles que componen el entorno y a la
foraciones de pozos profundos en el nes que son totalmente controlables interrelación entre ellas. Cuantas más
mar no tiene una cultura fuerte en por el decisor. Si el decisor quiere, las variables existan y cuanta más inte-
lo relativo a seguridad y excelencia ejecuta y si no lo desea, nada sucede. rrelación tengan, mayor será el grado
operativa. Si tenemos en cuenta que Esta condición de control no se va de complejidad. Una medida de la
este tipo de operaciones conllevan un a encontrar en las variables (grupos) complejidad es la “variedad”. Cuanto
riesgo muy alto y que un incidente que componen el entorno. Justamen- mayor sea el valor que arroja la varie-
puede tener un impacto muy nega- te esa falta de control hace tan intere- dad, mayor será la complejidad del
tivo en el Medio Ambiente (y por sante su análisis. sistema.
ende, en las finanzas de la compañía, Al estar la organización inserta Por ejemplo, supongamos que un
que tiene que afrontar la remediación en un mundo interconectado y con entorno tiene tres variables (demanda
del evento) sin dudas la falencia in- relaciones que se disparan para de clientes, reacciones de la comu-
terna mencionada puede tener conse- uno nidad local y acciones de los grupos
cuencias significativas. ambientalistas) y que estas variables
pueden tener dos manifestaciones (ni-
veles) cada una: el volumen deman-
dado por los clientes puede ser “alto”
o “bajo”; la reacción de la comunidad
pueden ser “positiva” o “negativa”, y
la acción de los ambientalistas pueden
y otro lado, las variables del contexto ser “perjudicial” o “neutra”.
La Dirección debe poseer un tienen una influencia (en mayor o Sumado a esto, esas manifesta-
profundo conocimiento de ambos menor medida) sobre las alternativas ciones pueden interrelacionarse sin
contextos para guiar a la organiza- que selecciona la organización. Por restricciones, por lo tanto, tenemos
ción hacia el logro de los objetivos ejemplo, si una empresa de la in- una variedad de ocho escenarios dis-
estratégicos. Debe saber qué cosas es dustria del petróleo y del gas decide tintos: 2 x 2 x 2 = 8. Para facilitar la
capaz o incapaz de hacer, en función avanzar en el desarrollo de hidrocar- comprensión detallamos en la figura 1
del entorno y del ambiente interno. buros no convencionales que necesi- los escenarios.
Tal vez, se pueda presentar una gran tan de mucha agua para su produc- Si además de las tres variables
oportunidad de negocios en el frente ción, tal vez encuentre resistencia en mencionadas se le agrega la variable
externo, pero si internamente no las comunidades locales o en grupos precio, y que dicha variable tiene tres
tiene los recursos para aprovechar ambientalistas que forman parte del niveles (alto, medio y bajo), la varie-
esa oportunidad, es mejor saberlo de entorno. Si esa resistencia es muy dad quedaría así: 2 x 2 x 2 x 3 = 24.
antemano para evitar sorpresas. fuerte, sin duda tendrá un impacto Esto evidencia del aumento de la
En el presente artículo intentare- en los resultados de la organización complejidad.
mos explicar el impacto del análisis

Petrotecnia • febrero, 2012 |

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 Escenario
Hostilidad Demanda clientes Reacción comunidad Acción ambientalistas
Es
1 la percepción deBaja
las amenazas provenientes
Positiva de elementos externos hacia la organización. Por ejemplo, si
Perjudicial
dilucidamos que nuestra compe- tencia tiene planes agresivos para aumentar su participación en el mer- cado, eso
2 Baja Positiva Neutra
implicaría que intentará que se reduzca nuestra porción de la torta. Si un proveedor clave quiere imponer cláusulas
3
contractuales ad- Baja Negativa Perjudicial
4 Baja Negativa Neutra versas para la organización, se dificul-
5
Volatilidad Alta Positiva Perjudicial 1. Complejidad
6Alude a la velocidad
Alta con que se PositivaEstudio del entorno Neutra 2. Volatilidad
modifican
7 los factores externos,
Alta lo Negativa Perjudicial
que dificulta pronosticar los compor-
8
tamientos futuros deAlta
las variables. Negativa Neutra
3. Incertidumbre
Por ejemplo, si el Gobierno (que es
Figura
parte 1.del entorno) dicta decretos que
5. Capacidad 4. Hostilidad
tienen impacto significativo en la
actividad que desarrolla la empresa,
Figura 2.
y lo hace de forma constante y en
direcciones errá- tará la operatoria de la organización.
ticas; esto determinará que esa variable mos conocer cómo se comportarían Un contexto hostil hace que la
sea muy volátil y atentará contra la las variables del entorno en el futuro, empresa adopte una posición defen-
previsibilidad del futuro del negocio. no nos enfrentaríamos a la necesidad siva, lo que minará las fuerzas para
La volatilidad de una variable se de realizar un análisis del entorno apuntar al crecimiento y a la creación
mide en función de un valor espera- como input para tomar decisiones. de valor, es decir, estará enfocada en
do a lo largo del tiempo. La medida Simplemente accionaríamos. En muy no perder valor.
estadística que usamos para medir la contados casos tendremos certeza de
volatilidad es la varianza, que es la cómo se moverá una variable.
sumatoria de las diferencias entre el Si bien el ámbito de certeza es casi Capacidad
valor esperado y los valores que va imposible que se presente, también Se refiere a las condiciones del
ENTORNO PROPICIO
adoptando la variable aleatoria, las es difícil que se dé el ámbito de in- entorno que marcan las posibilidades
cuales luego elevamos al cuadrado, certidumbre absoluta. Normalmente de subsistencia y de crecimiento. Por
por lo tanto, la varianza es el prome- tendremos alguna forma de inferir ejemplo, si el mercado donde la em-
dio ponderado de las desviaciones cómo podría moverse la variable del presa opera se achica por debilidad
cuadráticas de la media. entorno como para proyectar los de la demanda o caída del ciclo eco-
El problema que presenta la va- escenarios futuros. Cuanta menos nómico general, las posibilidades de
rianza es que los valores que arroja, información tengamos disponible expansión de la organización serán
al estar en unidades cuadráticas, no para proyectar las trayectorias de las menores. Si la compañía tiene que
están expresados en la unidad de variables del entorno, más difícil será importar materiales para su proceso
medida de la variable aleatoria por lo el análisis del contexto. productivo y la importación está
que son difíciles de interpretar; aquí Tipo de entorno
es donde entra la desviación estándar
que sí está expresada en esa medida.
1. Complejidad Estable
Si la variable que se está analizando
es el precio del petróleo crudo y si este Turbulento
está expresado en dólares por barril, la 2. Volatilidad
3. Incertidumbre
desviación estándar nos dará la
variabili- dad de precios en USD/barril.
El cálculo es muy sencillo, la desviación
estándar es la raíz cuadrada de la Favorable
varianza. Cuan- to mayor sea la 4. Hostilidad
Desfavorable
desviación estándar, mayor será la
volatilidad.

Incertidumbre
Es el grado de conocimiento de ENTORNO
5. Capacidad En expansión
los factores del entorno. Si ADVERSO
En recesión
pudiése-
Figura 3.

cerrada, esto podrá atentar contra dos. Además, la organización debe en el medio, con una inclinación para
la organización si no se encuentran estar en un ambiente poco hostil un lado o para el otro. Por lo que la
sustitutos locales. y en crecimiento. Si estas variables mayoría de las veces habrá
Un entorno propicio se da cuan- están en el otro extremo, el entorno oportunidades de crear valor, pero tal
do la complejidad es relativamente será adverso. Es muy difícil que una vez se necesite un poco más de creati-
baja, no hay mucha volatilidad y los situación esté en algunos de estos dos vidad e ingenio.
rangos de incertidumbre son acota- extremos, lo usual es que se localice Hay que tener en consideración que
siempre el resultado de este estu- dio
La identidad organizativa es la cuando aún no se tiene el prestigio
es relativo a cada organización. Una
personalidad de la entidad. Esta para atraerlos. El esfuerzo para alcan-
misma organización puede ver una
personalidad es la conjunción de su zar este objetivo es mayor que para
situación como adversa, mientras que
historia, de sus valores éticos y de una empresa madura que se ha forja-
una organización con más gim- nasia
su filosofía de trabajo; y también do un nombre en la industria.
vea ese mismo entorno como propicio
está formada por los
porque puede diferenciarse a través de
comportamientos cotidianos y las
sus ventajas competitivas.
normas establecidas por la Tamaño
Dirección. Describe la dimensión de la organi-
Se materializa a través de una zación en relación con otras organiza-
El contexto interno estructura organizacional y se ciones afines. El tamaño es una carac-
define por los recursos de que terística que no debe soslayarse, ya que
Este contexto refiere a los
dispone y el uso que de ellos hace, puede indicar que ante determinado
elemen- tos, subsistemas y
por las rela- ciones entre sus escenario, el tamaño puede convertir-
condiciones en
integrantes y con el entorno, por las se en un factor crítico. Por ejemplo, la
las que se desenvuelve el comporta-
formas que adoptan dichas existencia de un nuevo impuesto que
miento organizacional y que rodean
relaciones, por los propósitos que recaiga sólo sobre las grandes empre-
al proceso directivo. El contexto
orientan las acciones y los pro- sas; o beneficios que se definan según
interno se enmarca en la identidad
gramas existentes para su la cantidad de trabajadores o nivel de
organizativa, que es la fuente de la
implemen- tación y control. facturación; o tipo de negocios que
cohesión interna que distingue a
La identidad está determinada sólo pueden otorgarse a empresas de
la organización como una entidad
por las siguientes características: cierto tamaño; etcétera.
separada y distinta del resto.
edad, tamaño, tipo de actividad, tipo Por lo general, una estructura
de propiedad, ámbito geográfico, organizacional muy chata puede ser
estructura jurídica, recursos y capaci- requerida en empresas que tienen
dades organizativas, y cultura. que responder rápidamente a cam-
bios en el mercado, en ambientes
turbulentos. A su vez, una
Edad estructura más de tipo jerárquico se
Se refiere a la etapa en que se en- necesita en negocios muy
cuentra la organización. Las etapas afianzados, con
son tres: inicial, madura y final. Entre maduración de inversión lenta y con
otros motivos, la importancia de la muchos niveles de control debido
edad radica en que es un indicativo a los altos montos que se manejan;
de las necesidades de la organización. como puede ser una empresa grande
Por ejemplo, en la etapa inicial hay de petróleo y gas.
una imperiosa necesidad de obtener
finan- ciamiento para crecer. Por lo
tanto, vincular esta necesidad propia Tipo de actividad
de la etapa inicial con el tipo de Encuadra los servicios y clientes a
contexto externo (propicio o adverso los que se dirige la organización en la
para obte- ner dinero) y con los otros industria o mercado correspondiente.
componen- tes del contexto interno Por ejemplo, si la actividad de una
es crítico. empresa es la venta de joyas dirigida
Otra necesidad de la etapa inicial
es reclutar empleados talentosos
a un mercado sofisticado y exclusivo,
el tipo de personal requerido para el
Identidad Edad
negocio tiene que tener un grado de organizativa
sofisticación alto. Es evidente que Tamaño
compartir ciertos códigos con los po-
Tipo de actividad
tenciales clientes hace más factible la
venta porque el empleado entiende Tipo de propiedad

las necesidades del cliente. Ámbito geográfico

Seguramente el perfil del personal
Estructura jurídica
de ventas en una tienda de artículos
deportivos enfocado a la clase media Recursos y capacidades organizativas
será diferente al mencionado en el pá-
Cultura
rrafo anterior. Sin dudas esto es parte
del contexto interno, el cual debe
estar en sintonía con el sistema en el
Figura 4.
cual está inserta la organización. cuenta la empresa para alcanzarlos.
Al analizar la brecha entre lo que
Tipo de propiedad mente preparada para lidiar con el área se tiene y lo que hace falta para lle-
Hay tres tipos de organizaciones: geográfica en donde opera, conocien- gar a destino, la organización puede
públicas, privadas y mixtas. La empre- do las necesidades de los clientes que lanzar iniciativas para obtener lo que
sa pública tiene la particularidad de viven en ella. A su vez, puede influir necesita. Si esto no se puede conseguir,
que el Estado tiene la totalidad de la sobre dicha área desde adentro hacia puede redefinir los objetivos para que
propiedad, como así también el geren- afuera, por ejemplo mediante planes sean alcanzables en el lapso propuesto.
ciamiento y el control. La organización de responsabilidad social. Si hay nece- Ejemplos de recursos y capacidad
privada tiene la mayoría del capital sidades de profesionales de determina- son: los recursos financieros, los huma-
aportado por privados, además, es ge- das ramas, se puede financiar un plan nos, el tiempo, los naturales, los activos
renciada por privados. El Estado quizá de becas universitarias en esas carreras, fijos, la tecnología, el conocimiento, las
tenga una participación menor en la entre otras iniciativas posibles. patentes, la capacidad de innovación,
empresa privada, pero no tiene inje- los procesos, la capacidad para tejer
rencia significativa en las políticas y en alianzas, capacidad para mantener rela-
las estrategias de negocios. Esto difiere Estructura jurídica ciones con comunidades, etcétera.
en la empresa mixta donde la partici- Alude a la variedad de estructuras
pación del Estado y la de los privados que puede adoptar la organización
están más equilibradas y ambos tienen para llevar a cabo sus operaciones. Cultura
impacto en las políticas y las estrate- Los tipos más conocidos son: socie- La cultura organizacional
gias de la organización. dad anónima, sociedad de responsa- descan- sa sobre la identidad
El tipo correcto de propiedad cam- bilidad limitada, fundación, coopera- organizacional. Es un conjunto de
bia en función de las variables con las tiva, asociación civil, etcétera. supuestos, valores, creencias y
que se enfrenta el negocio. Supongamos La estructura jurídica irá en con- acuerdos sociales, que son
que un país quiere desarrollar su indus- sonancia con el tipo de actividad y compartidos por los participantes de
tria de petróleo y gas. Se tiene conoci- las leyes imperantes. Por ejemplo, si una organización. Este conjunto de
miento geológico, a través de estudios la actividad persigue fin de lucro, no expresiones y símbolos funcionan
sísmicos, sobre una cuenca offshore pero será posible montar la organización como un denominador común para
nunca se ha perforado un pozo. como una fundación o una asociación la conducta de los participantes en
Seguramente no será fácil que una civil porque esto va en contra de la los distintos niveles de la
empresa privada se embarque en acti- ley; debido a que estas agrupaciones organización.
vidades exploratorias cuando el riesgo tienen prohibido perseguir el beneficio La cultura organizacional es una
es muy grande. Tal vez, le convenga económico. Se deberá optar por una base de valores sobre la que reposa
al Gobierno de ese país montar una sociedad anónima, una sociedad de la organización: ella determina las
empresa estatal de exploración y pro- responsabilidad limitada, etcétera. expectativas mutuas, los tipos de
ducción ya que determinados riesgos conducta, otorga un significado de-
sólo puede correrlos el Estado. Si luego terminado a eventos organizaciona-
de perforar varios pozos los resultados Recursos y capacidades les, orienta a metas y acciones y guía
son positivos, seguramente se desper- organizativas las decisiones de los miembros de la
tará el interés de los privados; los cua- Son los recursos y capacidades organización y sus directores.
les se sumarán al esfuerzo inversor. con que cuenta la organización para En otras palabras: la cultura
emprender las estrategias corporati- deter- mina los modos de la
vas. Incluye los recursos tangibles e organización de sobrellevar sus
Ámbito geográfico intangibles. Esto ayuda a reconocer las problemas existen- ciales y sus
Es el mercado de la organización. fortalezas y debilidades de la organiza- formas de adaptarse a las
La organización debe estar interna- ción. Al definir los objetivos estratégi- condiciones dadas del entorno. Estas
cos se debe entender con qué recursos formas son el resultado de la expe-
riencia grupal acumulada y aprendi-
da a lo largo del tiempo por los
parti- cipantes de la organización.
Conclusiones hora de pronosticar escenarios. Leandro Del Regno es licenciado
• Delimitar y dar forma a la iden- en Administración y contador por la
tidad de la organización, o sea
La descripción realizada de las su Universidad de Buenos Aires (UBA).
variables que componen el contexto ADN. Es docente de la materia “Teoría de
externo e interno de la organización • Invitar a tomar riesgos ya que la Decisión” en la Universidad de
nos brinda una buena idea de lo sig- se los ha identificado, Belgrano (UB), así como de “Dirección
estudiado y
nificativo que es el análisis de estos General” y “Habilitación Profesional
entendido.
como paso previo a cualquier acción II” en la misma universidad. Fue
• Generar planes de desarrollo de
que emprenda la organización, fun- recursos y capacidades internas. docente de “Teoría de la Decisión”,
damentalmente si esta tiene una • Entrenarse en la detección Universidad de Buenos Aires (UBA)
rele- vancia estratégica. temprana de oportunidades de y es coautor del libro Teoría de la
Al consolidar e interrelacionar negocio. Decisión de Editorial Pearson (2010).
estas variables, conformamos un mo-
delo de análisis de contexto que debe
ser a medida de cada organización y Petrotecnia • febrero, 2012 | 85
de cada situación de decisión. Si bien
puede parecer complicado el armado
del modelo, no lo es tanto. Quizás
puede ser dificultoso armarlo la pri-
mera vez, pero luego se va haciendo
el seguimiento de las variables y se
va actualizando lo que implica un
esfuerzo moderado, sobre todo por la
utilidad que se obtiene.
Esta ejercitación hace que la
Dirección esté entrenada en esta dis-
ciplina y vaya tomando decisiones
para incrementar la simbiosis entre
los componentes internos de la orga-
nización y los del entorno en donde
opera. Estas decisiones siempre esta-
rán alineadas con los objetivos estra-
tégicos. Es como si la organización
fuese un camaleón que adapta sus
características internas al ambiente,
como si el animal y el entorno fueran
uno solo. Esto le permite sobrevivir a
sus depredadores, ser más efectivo al
procurarse de alimento; procrear; y
cuidar a su cría para perdurar por otra
generación.
Si la organización logra esta sim-
biosis, seguramente tendrá una vida
prolongada y además aprovechará
mejor las oportunidades y desafíos
que se le presenten con el consi-
guiente impacto positivo en la crea-
ción de valor.
Y como resumen final, el análi-
sis de contexto permite entre otras
cosas:
• Alinear las capacidades internas
con el contexto externo y con los
objetivos estratégicos.
• Evitar sorpresas del entorno y
acelerar la capacidad de reacción
ante estímulos externos.
• Identificar si el entorno es propi-
cio o adverso para la ejecución de
las estrategias.
• Ayudar a seleccionar los supues-
tos y variables relevantes a la