Mapeo de su estrategia de innovación

GESTIÓN FINANCIERA

por Scott D. Anthony , Matt Eyring y Lib Gibson

De la edición de mayo de 2006

P
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ara un observador casual, el fútbol americano parece bastante simple: corres,

pasas, pateas, pausas una cantidad excesiva de veces para comerciales de autos.
Sin embargo, cualquier aficionado sabe que el fútbol es, en realidad,
tremendamente complejo. El libro de jugadas de un equipo profesional parece
tan grueso como el directorio telefónico de Manhattan. En cualquier momento dado, el
entrenador selecciona una formación y una jugada específica para ejecutar desde esa
formación. Todos los jugadores conocen sus asignaciones precisas para cada jugada y
cómo ajustarlas si es necesario.

Los buenos entrenadores conocen las claves para ganar consistentemente en

circunstancias cambiantes. Necesitan grandes libros de jugadas que exploten los puntos
fuertes de sus plantillas. Deben seleccionar las jugadas en función de las fortalezas y
debilidades de sus oponentes y las circunstancias de cada juego. Deben estar preparados
para ajustar sus planes de juego a mitad de camino. Los jugadores también deben ser
flexibles, listos para cambiar sobre la marcha en reacción a los movimientos de sus
oponentes. Los equipos que pueden lograr estas cosas, semana tras semana de un
calendario agotador, emergen como campeones.

La mayoría de los directivos admitirían que crear empresas de crecimiento innovadoras es

al menos tan complicado como el fútbol profesional. Sin embargo, demasiadas empresas se
acercan a la innovación sin un plan de juego que las posicione para el éxito. En cambio, /
toman las estrategias que funcionaron en el pasado y tratan de ejecutarlas mejor. O se
equivocan en su búsqueda de mercados que puedan acoger las tecnologías que se están
incubando en sus laboratorios. En última instancia, muchas empresas se dan cuenta de
algo incómodo: sus antiguas jugadas ya no son efectivas. Sus esfuerzos no sistemáticos
para generar crecimiento conducen a resultados aleatorios y, a menudo, decepcionantes.
Después de repetidas luchas, algunos gerentes levantan la mano y declaran que es
imposible aportar previsibilidad a la innovación. De hecho, existe la sensación general de
que una niebla envuelve el mundo de la innovación,

No tiene por qué ser así. Durante los últimos cinco años, hemos ayudado a decenas de
empresas a aplicar los conocimientos del profesor Clayton Christensen de la Escuela de
Negocios de Harvard sobre la innovación disruptiva. Nuestro trabajo sugiere que algunos
principios simples pueden ayudar a las empresas a acelerar el proceso de innovación. Al
crear un manual de estrategias para un nuevo crecimiento, usarlo para identificar las
mejores oportunidades, invertir un poco para aprender mucho y cambiar el discurso
corporativo, las empresas pueden desarrollar un proceso que produzca innovaciones de
alta calidad más rápidamente y con mucho menos por adelantado. inversión.

Elija su campo de juego

Antes de decidir cómo jugar al juego de la innovación, las empresas deben decidir dónde
jugar. La buena noticia es que, a diferencia de los equipos deportivos profesionales que van
donde dictan los creadores de horarios, las empresas pueden elegir jugar en muchos
mercados diferentes. Pero esa es también la mala noticia. Demasiadas opciones pueden
resultar abrumadoras. Y el proceso de innovación puede ralentizarse si los gerentes buscan
oportunidades que no tienen una posibilidad realista de ver la luz del día.

Una forma de reducir las opciones es aclarar qué no hará la empresa . Por ejemplo, una
empresa de periódicos que estaba investigando el mercado inalámbrico estableció límites
estrictos: sin juegos, sin apuestas y sin anuncios personales. La empresa sabía que esos
límites dejaban prometedoras oportunidades de crecimiento sobre la mesa, pero también
evitaban que los mandos intermedios perdieran el tiempo en ideas que, en última
instancia, matarían a los directores ejecutivos.
/
 La mayoría de las empresas perciben
intuitivamente que el mejor lugar para buscar
el crecimiento está fuera de su negocio
principal, pero no demasiado lejos de él.
Paradójicamente, este tipo de restricciones pueden ser liberadoras y ayudar a concentrar la
energía creativa de los gerentes. Sin embargo, la búsqueda de un nuevo crecimiento
todavía puede resultar abrumadora. La mayoría de las empresas perciben intuitivamente
que el mejor lugar para buscar el crecimiento está fuera de su negocio principal, pero no
demasiado lejos de él. ¿Pero donde? Creemos que las estrategias basadas en innovaciones
disruptivas tienen las mayores posibilidades de generar crecimiento. En términos
generales, estas innovaciones ofrecen un rendimiento inferior en dimensiones que las
empresas establecidas consideran críticas. A cambio, presentan beneficios como
simplicidad, conveniencia, facilidad de uso y precios bajos. Para detectar los mercados que
tienen un alto potencial para un enfoque disruptivo, hacemos tres preguntas básicas. (Para
ver más de cerca las tres preguntas, consulte la barra lateral "El libro de estrategias
disruptivas").

¿Qué trabajos no pueden hacer

El libro de jugadas disruptivo nuestros clientes actuales?
Como ha señalado Christensen, cuando los
At the core of the disruptive innovation clientes compran productos, en esencia los
theory developed by Harvard Business están contratando para realizar trabajos
School professor Clayton Christensen is importantes. Las empresas pueden iniciar la
a simple principle: Companies innovate
faster than people’s lives change. Most búsqueda de oportunidades de crecimiento
organizations make products that are too examinando por qué los clientes contratan
good, too expensive, and too sus productos actuales. Esa comprensión
inconvenient for many customers. This puede apuntar a trabajos relacionados que
happens for a good reason. After all, los clientes no pueden realizar.
managers are trained to seek higher
profits by bringing better products to the Considere cómo el proveedor de software
most demanding customers. But in the
pursuit of profits, companies overshoot Intuit desarrolló la información que condujo
less-demanding customers who are a su paquete QuickBooks de gran éxito. A
/
perfectly willing to take the basics at principios de la década de 1990, Intuit
reasonable prices. And they ignore observó que muchas personas que usaban
nonconsumers who may need to get a job Quicken, el software financiero personal de
done but lack the skills, wealth, or ability la empresa, eran propietarios de pequeñas
to adopt existing solutions. empresas. Eso fue curioso porque Intuit no
Companies seeking to create growth había diseñado el software para administrar
through disruption can run three basic un negocio. La empresa se dio cuenta de que
plays, each of which is suited to certain el trabajo que tenían que hacer estos clientes
circumstances. era sencillo: asegurarse de que no me quede
sin efectivo. Los programas de software
The Back-Scratcher:
Scratch an Unscratched como Peachtree que fueron diseñados para el
Itch mercado de las pequeñas empresas
generalmente estaban repletos de funciones
What it is: Make it easier and simpler for complicadas como programas de
people to get an important job done.
depreciación, que los propietarios de
When it works best: When customers are pequeñas empresas encontraron innecesarias
frustrated by their inability to get a job e intimidantes. Intuit se dio cuenta de que
done and competitors are either los usuarios disfrutaban de la simplicidad y la
fragmented or have a disability that interfaz de usuario fácil de navegar de
prevents them from responding. Quicken. Intuit adaptó ese programa para
propietarios de pequeñas empresas, lo
Historical examples: Federal Express, calificó con el nombre de QuickBooks y
Intuit’s QuickBooks. rápidamente se convirtió en el jugador
Current examples: Procter & Gamble’s dominante en la categoría. "Descubrimos una
Swiffer products, instant messaging gran oportunidad", dijo el cofundador de
technology. Intuit, Scott Cook. "La mayoría de la gente de
pequeñas empresas no tiene la habilidad para
The
MakeExtreme
an UglyMakeover:
Business
utilizar software de débito y crédito, pero
Attractive tienen que llevar libros".
What it is: Find a way to prosper at the
low end of established markets by giving
people good enough solutions at low
/
 prices. Como muestra el ejemplo de Intuit, es
importante darse cuenta si sus clientes están
When it works best: When target usando productos existentes de formas
customers don’t need and don’t value all inusuales, estirándolos para hacer algo para
the performance that can be packed into lo que no fueron diseñados, o "jugando"
products and when existing competitors varios juntos para una solución subóptima.
don’t focus on low-end customers.
Esos comportamientos compensatorios
Historical examples: Nucor’s steel mini- indican que los clientes no tienen acceso al
mill, Toyota Corona. producto ideal. Ninguna de las soluciones
que los propietarios de pequeñas empresas
Current examples: India-based Tata’s contrataron para el trabajo de “no quedarse
sub-$3,000 automobile, exchange-traded sin efectivo” (lápiz y papel, Quicken, hojas de
mutual funds. cálculo de Excel) encajaban perfectamente, lo
que significaba una oportunidad para la
The Bottleneck
Democratize a Buster:
Limited innovación.
Market
What it is: Expand a market by removing Fíjese si sus clientes
a barrier to consumption. están usando
productos existentes
When it works best: When some de formas inusuales,
customers are locked out of a market estirándolos para
because they lack skills, access, or hacer algo para lo que
wealth. Competitors ignore initial no fueron diseñados,
developments because they take place in o "manipulando"
seemingly unpromising markets. varios juntos para una
Ejemplos históricos: ordenadores solución subóptima.
personales, angioplastia con balón, Sony ¿Quiénes
Walkman, eBay. industria?son los peores clientes de la
Los peores clientes de una industria pueden
parecer el último lugar para buscar un nuevo
crecimiento. Pero pensar en formas de
atender a clientes aparentemente indeseables puede apuntar a estrategias novedosas. El
/
líder mundial en silicona, Dow Corning, por ejemplo, encontró una estrategia de
crecimiento exitosa al enfocarse en el extremo inferior de su base de clientes. La compañía
produce siliconas de la más alta calidad del mundo, que se utilizan en aplicaciones que van
desde champús hasta transbordadores espaciales. Los científicos de Dow Corning brindan
servicios de alto valor agregado a sus clientes. Sin embargo, la empresa descubrió que su
modelo comercial tradicional excedía las necesidades de los clientes que buscaban
siliconas básicas a precios razonables. Esos clientes aparentemente poco atractivos estaban
recurriendo a competidores de bajo costo que brindaban productos menos avanzados y un
servicio sencillo.

Como el actor más grande de la industria, Dow Corning podría aprovechar la economía de
escala para jugar en este nivel del mercado, si pudiera reconstituir su modelo comercial.
En 2002, lanzó un canal de distribución llamado Xiameter, diseñado para competir en el
segmento de productos básicos del negocio de la silicona. Al adoptar un modelo comercial
que difiere marcadamente de su modelo central, Dow Corning está prosperando en un
espacio de mercado muy desafiante.

¿Dónde hay barreras que limitan el consumo?

A lo largo de la historia, algunas de las estrategias de crecimiento más poderosas han
democratizado los mercados, abriendo grupos selectos de unos pocos, los capacitados y los
ricos y, por lo tanto, expandiendo drásticamente el consumo. Las empresas deben buscar
mercados limitados de diversas formas. A veces, los mercados están restringidos porque
los productos son demasiado caros para el consumo masivo. A veces, la necesidad de
conocimientos especializados limita un mercado a quienes tienen una formación especial.
A veces, la necesidad de ir a un entorno centralizado, como tener que ir al consultorio de
un médico para un diagnóstico, dificulta a las personas que prefieren "hacerlo ellos
mismos".

La búsqueda de tales grupos de consumo reprimido llevó a Turner Broadcasting System,

una subsidiaria multimillonaria de Time Warner, a una estrategia de crecimiento
contradictoria. Todos los éxitos de Turner habían sido los canales de cable, como Cable

/
News Network (CNN), Turner Classic Movies (TCM) y Cartoon Network. En cada caso, la
empresa había tenido éxito al obtener contenido básico a un precio razonable y luego darle
forma y moldearlo en una oferta diferenciada.

Para encontrar un nuevo crecimiento, Turner buscó mercados distintos de la televisión

que pudieran tener contenidos deseables a los que los consumidores no pudieran acceder
fácilmente. La búsqueda llevó a los juegos. Las empresas de juegos tenían grandes
almacenes de contenido que sacaron de los estantes hace años, al igual que las viejas
películas que se transmiten en TCM. Un consumidor que buscaba uno de esos juegos tenía
que aguantar réplicas en línea inferiores o intentar encontrar el juego original en eBay, y
esa opción funcionaría solo si el consumidor fuera propietario de la consola en la que
operaba el juego.

La estrategia de Turner intentó expandir el consumo de juegos fuera de circulación. La

compañía obtuvo la licencia de miles de juegos, desde clásicos atemporales como Pong y
Asteroids hasta éxitos más recientes como Tomb Raider y Splinter Cell, y en 2005 lanzó
un servicio de suscripción basado en la web llamado GameTap. Aunque es demasiado
pronto para medir los resultados, el enfoque de la empresa es consistente con otras
innovaciones democratizadoras que han creado negocios de crecimiento sustancial.

Cree su guía de crecimiento

Una vez que una empresa ha identificado el espacio de mercado al que desea dirigirse, es
hora de analizar más específicamente cómo atender ese mercado. Como ejemplo,
considere MinuteClinic, un proveedor emergente de servicios de diagnóstico de atención
médica. Sus quioscos, ubicados en tiendas como Target y CVS, ofrecen un menú de
servicios para diagnosticar alrededor de 25 dolencias sencillas, incluida la faringitis
estreptocócica y la conjuntivitis. La enfermera especializada que trabaja en el quiosco
puede diagnosticar de manera confiable las condiciones en menos de 15 minutos y escribir
una receta que el cliente puede llenar en la farmacia de la tienda.

MinuteClinic comparte las siguientes características con otras innovaciones disruptivas:

/
 El cliente objetivo busca algo diferente porque las soluciones existentes son demasiado caras,
demasiado complicadas o no hacen el trabajo del todo bien. Los clientes de MinuteClinic
no buscan médicos mejor capacitados; buscan rapidez y comodidad.

La solución es lo suficientemente buena en las dimensiones de rendimiento tradicionales y

superior en otras dimensiones que son más importantes para los clientes objetivo.
MinuteClinic no puede tratar todo. Si un cliente entra y dice: "Me siento mareado" o
"Algo anda mal conmigo, pero no sé qué", MinuteClinic deriva al paciente a un médico
en un entorno tradicional. Pero MinuteClinic tiene un mejor desempeño en las
dimensiones que interesan a sus clientes: velocidad y conveniencia.

El modelo de negocio tiene gastos generales bajos y una alta utilización de activos, lo que
permite a las empresas ofrecer precios bajos o atender mercados pequeños. MinuteClinic,
con sus costosos gastos generales y sus efectivos sistemas de software, puede
proporcionar una solución de menor costo que es extremadamente atractiva para las
aseguradoras y los patrocinadores corporativos.

La estrategia no es una que los titulares poderosos inicialmente quieran seguir ellos mismos.
Muchos médicos de atención primaria agradecen la solución de MinuteClinic porque les
permite trabajar en los problemas más complicados que se adaptan mejor a su
formación.

Si bien este patrón disruptivo básico es válido en todas las industrias, las empresas deben
personalizar un enfoque que refleje las idiosincrasias de sus mercados particulares. Por lo
tanto, necesitan desarrollar listas de verificación que detallen las circunstancias del
mercado en las que el enfoque tiene más posibilidades de éxito e identificar los criterios a
los que deben ajustarse las estrategias exitosas.

Una forma de desarrollar dicha lista de verificación es analizar de diez a quince

innovaciones importantes en la historia del segmento de mercado. Mire tanto los éxitos
como los fracasos, particularmente las estrategias “infalibles” que fracasaron y las “poco
prometedoras” que fueron éxitos incontrolados. Descubra los elementos que comparten
/
las estrategias verdaderamente exitosas. Combine los resultados de este análisis histórico
con los principios disruptivos básicos y tendrá su lista de verificación personalizada o
manual de estrategias. Por ejemplo, una empresa de atención médica para el consumidor
identificó los diagnósticos en el hogar como un área clave de crecimiento. Estaba
interesado en comprender por qué algunos diagnósticos basados en el consumidor, como
los kits de embarazo y los monitores de glucosa en sangre, despegaron mientras que otros,
como las pruebas de drogas caseras, fracasaron. Al analizar la historia de los diagnósticos
domiciliarios desde una perspectiva disruptiva, la empresa identificó las características
que comparten las innovaciones exitosas. Luego creó una lista de verificación de 20 puntos
para evaluar nuevos productos que incluían elementos como los siguientes:

¿El trabajo de diagnóstico es importante para el consumidor?

¿Actualmente, el diagnóstico es muy difícil, inconveniente o costoso?

¿Los resultados son concluyentes sin más pruebas o clasificación de síntomas?

¿El diagnóstico está relacionado con el tratamiento o la acción de seguimiento?

¿Somos capaces de desarrollar la tecnología necesaria?

¿Podemos comunicarnos de forma eficaz con el consumidor objetivo?

¿Las personas influyentes (como los cuidadores profesionales y las aseguradoras)

apoyarán activamente el diagnóstico?

¿Nuestros competidores tendrán dificultades para duplicar este producto?

La lista de verificación le permitió a la empresa analizar cualquier oportunidad desde

múltiples perspectivas, incluidas las de los consumidores, la competencia, el canal y los
reguladores. La diversidad de perspectivas permitió a la empresa evitar una trampa clásica:
un enfoque miope en la innovación dentro de la zona de confort de una empresa. Por
/
ejemplo, una empresa con una sólida cultura de ingeniería podría centrarse
principalmente en si puede resolver un problema tecnológico difícil. Este tipo de pregunta
enfocada es importante, pero las empresas que no desarrollan también un sentido holístico
de una oportunidad corren el riesgo de perder elementos importantes que pueden volver a
morderlas.

Con estas pautas en la mano, las empresas pueden comenzar a pasar de juegos genéricos a
oportunidades específicas de innovación.

Desarrolle su plan de juego de innovación

Ahora es el momento de crear una breve lista de ideas de innovación para su mercado
objetivo y evaluar si esas ideas se adhieren al patrón general de éxito que ha descubierto y
a su lista de verificación específica.

La disciplina de comparar ideas aparentemente de alto potencial con una lista rigurosa de
preguntas debería impedirle seguir adelante con un plan similar a algo que funcionó en el
pasado, pero diferente de alguna manera crucial. Por ejemplo, Procter & Gamble ha
aprovechado una y otra vez su enorme poder de distribución para convertirse en una
categoría de producto. Para tomar solo un ejemplo, en 1999 el gigante de productos de
consumo compró Iams, un proveedor especializado de alimentos para mascotas, por $ 2.3
mil millones. Al mejorar un producto que ya era bueno y llevarlo a decenas de miles de
tiendas de abarrotes, donde competía con proveedores fragmentados, P&G creó una marca
de gran éxito. Sin embargo, cuando P&G intentó ingresar al mercado de las galletas
preenvasadas con sus galletas Duncan Hines horneadas blandas en la década de 1980, fue
una historia diferente. El mercado no estaba fragmentado, y los fuertes competidores
Keebler y Nabisco reaccionaron ferozmente a la entrada de P&G. Aunque P&G afirmó que
los rivales habían infringido sus patentes (y finalmente ganaron una demanda), tuvo que
salir del mercado. El clásico juego de consolidación y distribución de P&G funcionó
cuando los competidores estaban fragmentados, pero fracasó cuando dos poderosos
operadores se encontraban entre ellos. Una lista de verificación que incluía preguntas
sobre la influencia de los competidores potenciales podría haber alertado a los gerentes
sobre el problema.
/
Creando oportunidades específicas.
Veamos en detalle cómo una empresa identificó y luego evaluó una innovación potencial.
Ethicon Endo-Surgery, una empresa de miles de millones de dólares, vende equipos para
cirugías mínimamente invasivas. Al analizar el patrón de éxito de la industria, los gerentes
de EES se dieron cuenta de que los nuevos dispositivos médicos más exitosos
generalmente permitían a los médicos menos capacitados (y menos costosos) tratar a los
pacientes ellos mismos en lugar de derivarlos a especialistas.

Luego, los gerentes de EES buscaron metódicamente un procedimiento quirúrgico

existente caracterizado por una gran cantidad de altos costos aparentemente evitables.
Aprendieron que más de una cuarta parte de las resecciones de colon (procedimientos
dolorosos, invasivos y de alto costo) eliminan un crecimiento benigno. Esa cifra parecía
alta, por lo que los gerentes de EES comenzaron a hablar con gastroenterólogos
destacados, muchos de los cuales tenían una regla empírica: cualquier crecimiento de más
de dos centímetros se deriva a un cirujano porque el gastroenterólogo no puede extirpar
de manera eficiente tales pólipos, que a menudo son cancerosos. . Una vez que EES
identificó esta circunstancia, que tenía un alto potencial para un enfoque novedoso,
comenzó a buscar una tecnología específica para llevar al mercado. Alguna lluvia de ideas
interna, seguida de una encuesta intensiva de tecnologías externas y trabajo de desarrollo,
condujo a un proyecto para desarrollar un dispositivo que permitiría a los
gastroenterólogos o médicos extirpar pólipos grandes de forma no invasiva, durante una
colonoscopia. Los médicos que han utilizado el dispositivo dicen que tiene el potencial de
convertirse en el nuevo estándar de atención, lo que permite que más médicos traten a los
pacientes de forma menos invasiva y en entornos menos centralizados.

El proceso de evaluar una oportunidad frente a una lista de verificación a menudo lleva a
una empresa a seguir adelante con el proyecto, pero ajústelo de alguna manera crucial para
que se ajuste al patrón de innovaciones exitosas. Por ejemplo, un equipo de P&G estaba
evaluando una estrategia para llevar una de sus marcas líderes a China. El equipo sabía que
su solución tenía que ser de muy bajo costo y seguir funcionando adecuadamente en las
dimensiones que les importaban a los consumidores. Pero para llevar el producto a un
precio lo suficientemente bajo, P&G tendría que eliminar la funcionalidad que los
consumidores exigentes en las ciudades más grandes del país consideraban críticas. Esta /
evaluación llevó a P&G a comenzar en ciudades chinas más pequeñas, donde los
consumidores para quienes las alternativas existentes eran demasiado caras adoptarían el
producto limitado de primera generación de P&G. Como P &

Centrándose en patrones en lugar de números.

Muchos innovadores experimentados pueden preguntarse: "¿Pero qué pasa con los
números?" Obviamente, cuando planea lanzar un producto o servicio, no puede ignorar
los datos financieros. Sin embargo, nuestra experiencia sugiere que la mayoría de las
empresas obligan a los equipos a desarrollar estimaciones financieras detalladas
demasiado pronto, cuando su precisión será necesariamente baja. Usar métricas como el
valor actual neto (VPN) o el retorno de la inversión (ROI) como pautas generales está bien.
Usarlos como herramientas de clasificación para tomar decisiones es contraproducente.

Este es el motivo: las empresas que clasifican los proyectos utilizando métricas financieras
detalladas no terminarán seleccionando los que están dirigidos a los mercados
aparentemente pequeños y difíciles de medir que a menudo son el punto de apoyo para
poderosas estrategias de crecimiento. En cambio, es probable que sigan adelante con
proyectos en mercados grandes y medibles, los que suelen ser hostiles a las innovaciones
disruptivas. Como resultado, los nuevos productos a menudo no brindan beneficios
nuevos y diferenciados significativos, o la empresa sufre una respuesta devastadora por
parte de los titulares.

En lugar de preocuparse por cifras precisas, juegue el juego del "número de ceros".
Determine si los ingresos creados por una oportunidad tendrán ocho ceros al final ($ 100
millones) o cinco ($ 100.000). Centrarse en los supuestos detrás de esas estimaciones, lo
que debe ser cierto para que esas estimaciones sean plausibles, es significativo. Discutir
sobre si una oportunidad producirá ingresos de $ 23 millones o $ 28 millones no tiene
sentido en esta etapa inicial.

En lugar de preocuparse por cifras precisas,

juegue el juego del "número de ceros".
Determine si los ingresos creados por una
/
 oportunidad tendrán ocho ceros al final ($ 100
millones) o cinco ($ 100.000).
Las métricas detalladas tienen sentido para las extensiones de productos en mercados
conocidos. Las estrategias de innovación que son marcadamente diferentes necesitan un
proceso de evaluación apropiadamente diferente. El enfoque inicial de una empresa debe
estar en qué tan bien encaja la innovación con el patrón de éxito. Si el equipo de P&G
mencionado anteriormente se hubiera centrado en métricas detalladas demasiado pronto,
probablemente habría decidido comenzar en las ciudades más grandes de China. Después
de todo, ese enfoque parecería producir las cifras más altas de ventas y VAN del primer
año. Sin embargo, al prestar atención a su libro de jugadas, el equipo vio que comenzar en
las grandes ciudades en realidad conduciría al fracaso.

Ejecutar y adaptar
Si todo fuera exactamente como los entrenadores diagramaron, el fútbol sería un juego
bastante aburrido (los aficionados al rugby podrían argumentar que ya es bastante
aburrido). El resultado de cualquier jugada sería perfectamente predecible. En realidad, sin
embargo, las obras se desarrollan a menudo de formas completamente inesperadas. Las
empresas deben asegurarse de que, a medida que comienzan a ejecutar sus planes de juego
de nuevo crecimiento, también fomentan la adaptación y la flexibilidad. Pueden hacer esto
siguiendo un simple mantra: invierta un poco, aprenda mucho.

Las grandes empresas a menudo piensan que sus bolsillos más profundos les dan una
ventaja sobre las nuevas empresas. Pero a veces la financiación adicional es una maldición.
Los equipos de proyecto con demasiado dinero pueden seguir yendo en la dirección
equivocada durante demasiado tiempo. Aquellos con escasos recursos, sin embargo, deben
luchar para encontrar enfoques novedosos que de otro modo no podrían descubrir.

Un ejemplo poderoso de este principio son los esfuerzos de Teradyne a fines de la década
de 1990 para crear un producto disruptivo en equipos de prueba de semiconductores. El
director ejecutivo de Teradyne en ese momento, Alex d'Arbeloff, reconoció que las
tecnologías emergentes permitirían a la empresa crear máquinas que fueran
/
dramáticamente más pequeñas, más baratas y más sencillas de usar que los productos que
actualmente vende a líderes del mercado como Intel. Las nuevas máquinas no serían tan
funcionales, pero podrían ser lo suficientemente buenas para algunos segmentos del
mercado. Se sintió como un caso clásico de innovación disruptiva.

D'Arbeloff le dio al equipo, cuyo nombre en código Aurora, expectativas de ingresos

modestas — $ 1 millón en el año uno y $ 11 millones en el año dos — pero exigió que
lograra la rentabilidad antes de invertir sumas significativas de dinero. Al limitar los
recursos financieros (y por lo tanto de ingeniería) del equipo, lo obligó a encontrar un
mercado de apoyo al que pudiera atacar rápidamente. El equipo simplemente no tuvo el
lujo de pasar años en desarrollo para hacer que el producto fuera lo suficientemente bueno
para los clientes principales de Teradyne. Aunque los miembros del equipo ocasionalmente
murmuraban cosas no tan agradables sobre d'Arbeloff, la escasez los obligaba a
experimentar con enfoques novedosos. Finalmente, el equipo encontró una manera
sorprendente de ingresar al mercado al apuntar a los fabricantes que producían
semiconductores básicos de bajo costo que realizan cálculos básicos en electrodomésticos
como tostadoras. Históricamente, estos clientes no podían pagar el costoso y complicado
equipo de prueba de Teradyne, pero amaban el producto Aurora, más simple y barato. El
producto despegó y creó un negocio de crecimiento sustancial para Teradyne.

Algunos gerentes pueden estar asintiendo con la cabeza en este punto, pensando:
“Comprendemos esto. Hemos incorporado el enfoque de capital de riesgo a nuestra
organización ". Nuestra experiencia sugiere que muchas empresas que piensan que están
siguiendo un enfoque de “invertir un poco, aprender mucho” en realidad están cayendo en
una de las tres trampas clásicas: no están dispuestas a acabar con proyectos que tienen
fallas fatales; comprometen demasiado capital demasiado pronto, lo que permite que un
equipo de proyecto siga el enfoque equivocado durante demasiado tiempo; o no adaptan
sus estrategias incluso ante información que sugiere que su enfoque actual es incorrecto.

Para evitar estos errores, las empresas deben ser rigurosas al organizar sus inversiones.
Las primeras inversiones deben centrarse en resolver incógnitas críticas. Identificar dónde
debe enfocarse el equipo es sencillo. Simplemente haga las siguientes preguntas: ¿Cuál es
/
la consecuencia de estar equivocado sobre una suposición? ¿Es catastrófico o
potencialmente inofensivo? ¿Cuánta certeza tengo de que tengo razón? ¿Suficiente para
apostar mi trabajo? ¿Cuánto tiempo tomaría y cuánto costaría adquirir más
conocimientos?

Al responder estas preguntas e identificar suposiciones críticas, los equipos pueden dirigir
sus inversiones a los experimentos apropiados. Después de ejecutar los experimentos, las
empresas tienen una de cuatro opciones:

Duplicar: la información apunta claramente a una estrategia ganadora sin

incertidumbres obvias que acaben con el trato, así que avance rápidamente.

Continúe explorando: todos los signos parecen positivos, pero todavía hay suposiciones
no probadas, así que continúe experimentando.

Ajuste el plan de juego: la investigación sugiere que la estrategia actual no es viable, pero
otro enfoque podría serlo, así que cambie el enfoque y comience a experimentar
nuevamente.

Shelve: No hay un camino claro a seguir, así que continúe con otros proyectos hasta que
algo más cambie.

La clave es tomar decisiones rápidamente. Hemos visto empresas que buscan desarrollar
sus capacidades de innovación tratando de hacer avanzar docenas de ideas
simultáneamente. Comenzar con muchas ideas es importante, pero el éxito requiere la
fortaleza para apagar las poco prometedoras y redirigir las que van en la dirección
equivocada. Si las empresas esperan demasiado para tomar estas decisiones, terminan
desviando recursos hacia esfuerzos infructuosos o continúan ejecutando una estrategia
fatalmente defectuosa. Considere las palabras de un editor de periódico que enfrentó esta
dificultad mientras su empresa intentaba innovar en Internet: “Dado el ritmo de nuestra

/
expansión, no creo que cometimos errores con la suficiente rapidez y no aprendimos de
ellos con la suficiente frecuencia. . El problema no era solo encender [los experimentos], a
veces los apagaba ".

Cambie su rol
No es de extrañar que la alta dirección tenga un papel importante que desempeñar en la
construcción de una capacidad sólida en torno al crecimiento y la innovación. Crear un
grupo de recursos separado para iniciativas de crecimiento y proteger ferozmente ese
grupo es un paso obvio. Pero los altos directivos deben hacer más que proporcionar
recursos. Necesitan proteger los proyectos de innovación como si fueran virus
amenazados por anticuerpos corporativos. Y necesitan trabajar con innovadores para
resolver problemas estratégicos molestos.

Bloqueando los anticuerpos.

Piense en una empresa química que trabajaba con una amplia gama de proveedores para
llevar rápidamente productos personalizados al mercado. La estrategia fue muy diferente a
la que utilizó la empresa en su negocio principal, donde trabajó con pocos proveedores y
siguió un proceso muy riguroso y largo para asegurar que los proveedores cumplieran con
altos estándares de calidad. Ese proceso funcionó muy bien cuando la empresa estaba
agregando otro proveedor principal. Sin embargo, paralizó el nuevo enfoque, que se centró
en la personalización rápida de mezclar y combinar. Cuando un proveedor recibió la
autorización, una ventana de oportunidad se había cerrado de golpe.

Al darse cuenta de esto, la alta gerencia le dio al equipo tarjetas de “proceso FastPass”
modeladas en el programa de Disney que permite a las personas pasar al frente de las filas
en atracciones populares. Siempre que el equipo tuviera evidencia convincente de que el
uso de un proveedor no causaría problemas a la empresa, podría eludir el proceso de
aprobación estándar. Afortunadamente, la mayoría de los proveedores en cuestión
trabajaron con otros actores de la industria y pasaron fácilmente esa prueba de fuego.

/
El gigante de los teléfonos móviles Motorola aplicó un principio similar al desarrollar su
teléfono Razr ultradelgado. Por lo general, cuando Motorola planeaba desarrollar un nuevo
teléfono, los representantes de cada una de las principales regiones geográficas de la
compañía (Europa, Asia, etc.) intervinieron en el concepto. Las regiones solicitarían el tipo
de características y funciones que quisieran en el diseño. Luego, cada región pronosticaría
cuántas unidades del modelo pensaba que se venderían. Los planes regionales agregados
ayudarían a Motorola a decidir si invertir en el teléfono.

Siempre fue un baile complicado. Si un equipo de desarrollo ignorara las características

que una región específica consideraba críticas, esa región proyectaría ventas bajas, lo que
haría más difícil para el equipo de desarrollo obtener la aprobación del proyecto. Los
equipos sabían, entonces, que tenían que apaciguar a cada una de las regiones. Aunque
este sistema aseguraba que los productos reflejaran algunos comentarios críticos de las
regiones, podía obligar a los diseñadores a desarrollar productos de compromiso que
fueran aceptables para todos pero que no resultaran agradables para nadie.

Con el Razr, la gerencia de Motorola percibió una oportunidad para oponerse a las
tendencias de la industria. Mientras que la competencia se apresuraba a incluir más
funciones y funciones en los teléfonos, Motorola decidió limitar las funciones y centrarse
en la forma, creando el teléfono más pequeño y delgado del mercado. Afortunadamente, la
gerencia reconoció que tenía que proteger al equipo de Razr si quería presentar esta
innovación de gran éxito. La alta dirección eximió al Razr del proceso de desarrollo
estándar de la empresa, lo que le dio al equipo la libertad de crear un producto novedoso
que deleitara a los clientes y tomara desprevenidos a los competidores. El Razr superó las
proyecciones de vida útil total de la compañía para el producto en sus primeros tres meses,
convirtiéndose en una historia de éxito masivo para Motorola.

Cambiando la conversación.
Además de proteger a los equipos de proyectos, los altos directivos también deben cambiar
el discurso con ellos. A medida que más y más empresas han adoptado procesos de paso
por etapas para gestionar la innovación, ha surgido una mentalidad de nosotros contra
ellos. Los equipos se presentan a los gerentes senior, quienes luego actúan como
guardianes, ya sea abriendo la puerta para dejar pasar los proyectos o bloqueándola hasta /
que el equipo regrese con mejores números o más pruebas. Cuando se desconoce y no se
puede conocer la estrategia correcta, como suele suceder con las iniciativas de crecimiento
novedosas, los altos directivos deben ser solucionadores de problemas, no dictadores.

Karl Ronn de P&G encarna esta noción. Ronn, vicepresidente de investigación y desarrollo
de la división de atención domiciliaria de la empresa, supervisa marcas como Mr. Clean,
Dawn, Swiffer y Febreze. Cuando un equipo está trabajando en una extensión de línea
incremental, Ronn recibe resultados en hitos predeterminados. Pero cuando P&G está
desarrollando productos extremadamente novedosos, como Mr. Clean Magic Eraser o
Flick (una versión de Swiffer que limpia alfombras), Ronn actúa de manera diferente. En
lugar de revisar los resultados de las decisiones acordadas, él y el presidente de la unidad
de negocios van a los laboratorios para revisar los primeros prototipos y participar en
sesiones de intercambio de ideas de un día de duración. Este compromiso más profundo
permite a los altos directivos tener una mejor idea de los nuevos productos y compartir su
sabiduría colectiva con el equipo. "Esto no es como un Skunk Works en el que eliminamos
a los gerentes intermedios", dijo Ronn. "Más bien, estamos allí para ayudarlos y también
para aprender sobre el negocio antes de que tengamos que invertir en él".

Generalmente, los altos directivos que supervisan las estrategias de crecimiento novedosas
deben interactuar con frecuencia con los gerentes que las desarrollan e implementan. Las
reuniones trimestrales retrasan el progreso o llevan a los equipos a tomar decisiones
críticas sin la orientación de la alta dirección.

Ahora, por supuesto, la alta dirección no

Cambiar la mentalidad de puede estar profundamente comprometida
innovación con todos los proyectos. Si un proyecto se
La implementación de los principios que encuentra en un mercado conocido, es
discutimos puede permitir a las apropiado que la alta dirección actúe como
empresas adoptar nuevas mentalidades un guardián tradicional. Los altos directivos
de innovación: tampoco deben abdicar de su papel de
tomadores de decisiones que determinan
Lo suficientemente bueno puede ser cuándo un equipo ha aprendido lo suficiente
genial. Muchas empresas ralentizan /
involuntariamente el proceso de para seguir avanzando. Pero si ni la dirección
innovación al presionar por la ni el equipo conocen la respuesta, los altos
perfección. La directora ejecutiva de directivos deberían romper con la
eBay, Meg Whitman, citada en un mentalidad de nosotros contra ellos y utilizar
número de marzo de 2005 de USA sus habilidades de pensamiento estratégico
Today, expresó muy bien: “Es mejor
publicar algo y ver la reacción y para ayudar al equipo a resolver problemas.
solucionarlo sobre la marcha ... Es otra (Consulte la barra lateral "Cambiar la
forma de decir que 'perfecto' es el mentalidad de innovación" para ver otros
enemigo de 'suficientemente bueno.'" cambios importantes). • • •
Step, don’t leap. Great leaps forward, Las empresas pueden atravesar la niebla de la
when companies spend many years innovación. Un proceso de innovación
and millions of dollars seeking to jump
over existing companies, almost never impredecible repleto de compensaciones
work. Companies have a much greater entre velocidad, calidad e inversión puede
chance of success if they start with a volverse mejor, más rápido y más barato. Al
simple springboard. Think about the asignar recursos de manera más eficiente y
journey of P&G’s Febreze brand. P&G acelerar las innovaciones de mayor potencial,
initially positioned Febreze as a las empresas pueden disfrutar de una racha
“removing odor” brand by packaging it ganadora de éxitos en innovación que
to look like other household cleaners
and placing it in the laundry aisle next desequilibrarán a los competidores.
to such powerhouse brands as Tide
and Downy. The company then Pero la oportunidad que existe ahora de
introduced Air Effects, thus moving construir una ventaja competitiva a través de
Febreze toward a “clean the air” brand. la innovación no durará para siempre. Eso es
In early 2006 P&G introduced Febreze porque los enfoques de resolución de
Noticeables, a plug-in air freshener problemas evolucionan de manera
that alternates between two scents.
P&G has obviously moved squarely into predecible. Cuando las personas se
the air freshening market, but it has encuentran por primera vez con un nuevo
done so in a thoughtful, staged way. tipo de desafío, deben resolverlo utilizando
un enfoque no estructurado de prueba y
El tipo correcto de fracaso es el error. Con el tiempo, a medida que aprenden
éxito. La mayoría de las empresas bien más sobre ese desafío en particular, surgen
gestionadas naturalmente consideran /
 que el fracaso es muy indeseable. Pero reglas claras para guiar los esfuerzos de
recuerde, la mayoría de las veces la resolución de problemas. Creemos que la
estrategia inicial para un negocio en innovación se encuentra ahora en algún
crecimiento va a ser incorrecta. Los lugar entre el ensayo y error aleatorio y las
gerentes deben reconocer que reglas de pintar por número perfectamente
aprender lo que está mal con un
enfoque y adaptarse adecuadamente predecibles. Pensamos en este período de
es algo bueno, no un fracaso. La transición como la era del reconocimiento de
Clínica Mayo otorga un premio de patrones, durante la cual las empresas
“águila enferma” a las personas que pueden crear una ventaja competitiva al
fracasan por la razón correcta. Los convertirse en una clase mundial en la
gerentes deben equilibrar la confianza definición y ejecución de patrones. A medida
para comenzar a ir en una dirección
incierta, la humildad para reconocer que los patrones que hemos identificado se
que la dirección es incorrecta y la vuelven más obvios, y a medida que surgen
fortaleza para escuchar, aprender y otros, volverá a ser difícil basar una ventaja
adaptarse. competitiva sostenible en las competencias
de innovación. Pero por el momento, las
empresas con visión de futuro pueden tomar
nuevas direcciones si aprenden a ver
patrones donde otros ven el caos.

Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo de 2006 de Harvard Business Review .

Scott D. Anthony ( @ScottDAnthony ) es socio senior de la consultora de estrategia de

crecimiento Innosight y coautor de Dual Transformation: How to Reposition Today's Business
while Creating the Future.

Matthew J. Eyring es el presidente de Innosight, una firma de consultoría e inversión en innovación estratégica.

Lib Gibson ( [email protected] ) es asesora corporativa en la oficina del CEO de Bell Canada Enterprises en Toronto.
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Este artículo trata sobre GESTIÓN FINANCIERA
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