APLICACIÓN DE LOS MODELOS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS Y DE

TIEMPOS Y MOVIMIENTOS EN LAS AREAS DE ATENCIÓN PRIORITARIA Y

AUXILIARES DE ATENCIÓN AL USUARIO DE LA IPS CIGE PARA
GARANTIZAR LA PRESTACION DEL SERVICIO EN SALUD CON CALIDAD

ANA MARIA ARANGO VÉLEZ

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA
LATINOAMERICANA
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIRÍA INDUSTRIAL

2021
 Contenido
RESUMEN.................................................................................................................................5
INTRODUCCION..........................................................................................................................7
1. GLOSARIO...........................................................................................................................10

1.1 DEFINICIONES GENERALES..........................................................................................10

1.1.1 CALIDAD................................................................................................................10

1.1.2 TIEMPOS Y MOVIMIENTOS...............................................................................10

1.1.3 GESTION POR PROCESOS....................................................................................13
1.2 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA............................................................................................16

1.3 DEFINICIONES ESPECIFICAS DEL SECTOR SALUD............................................................16

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL........................................................................................................20
..................................................................................................................................
CALIDAD,,, 20
...................................................................................
2.2 TIEMPOS Y MOVIMIENTOS,,,,, 24
2.2.1 Trabajar con el justo a tiempo.................................................................................27

2.2.2 Naturaleza del control de la calidad........................................................................28

2.2.3 El ciclo de Deming...................................................................................................29
2.3 GESTION POR PROCESOS................................................................................................29

2.4 ELABORACION DE ESTRATEGIAS.....................................................................................34

2.4.1 Gerencia estratégica.................................................................................................36

2.4.2 Formulación de estrategias.......................................................................................36

2.4.3 La ejecución de estrategias......................................................................................37

2.4.4 La evaluación de estrategia......................................................................................38

2.4.5 Modelo de gerencia estratégica................................................................................39

3. DEFINICION DE PROCESOS EXISTENTES.................................................................................42

3.1 PROCESO DE AUXILIARES ADMINISTRATIVAS.................................................................42

3.2 PROCESO DE ATENCIÓN PRIORITARIA............................................................................44

4.1 Selección del líder del despliegue de la gestión de procesos en la organización

48
4.2 Selección de los procesos claves.....................................................................................48
4.3 Conformación del equipo de planificación.....................................................................48

4.4 Capacitación del equipo de planificación en conceptos básicos de calidad. 49

4.5 Fase de planificación........................................................................................................49
4.5.1 Definir el proceso actual..........................................................................................49

4.5.2 Establecer el propósito y alcance del proceso.........................................................49

4.5.3 Determinar los objetivos para suplir las necesidades de los clientes y de la empresa
 50
4.5.4 Determinar los procedimientos de cada proceso....................................................53
4.5.5 Establecer las medidas del proceso.........................................................................54
4.5.6 Aplicación de control estadístico para controlar la variabilidad del proceso.
55
4.5.7 Realizar análisis de medidas y de otros procesos....................................................56
4.5.8 Identificación de las causas subyacentes de toda la falta de adecuación de los
resultados
57
4.5.9 Identificación de las oportunidades de mejora........................................................59
4.6 FASE DE TRANSFERENCIA................................................................................................74
4.7 OPERATIVIZACION DEL PROCESO....................................................................................74

4.7.1 Gestión operativa.....................................................................................................74

5.1 METODOLOGIA.................................................................................................................75
6. ELABORACION, APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE RECOLECCION DE DATOS Y ANALISIS
DE LA INFORMACION
85
7. ELABORACION DE INDICADORES DE ALERTA...................................................................116
8. APLICACIÓN A PARTIR DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS, ACCIONES DE CONTINGENCIAS
DE RAPIDA APLICACIÓN QUE CONTROLEN LOS TIEMPOS DE ATENCION A PESAR DEL
VOLUMEN DE PACIENTES
119
9. PROTOCOLO DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA EXPUESTA.....................................122
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES..............................................................................126
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................128
RESUMEN

En este proyecto a través de la aplicación de modelos de mejoramiento como la gestión de

procesos y tiempos y movimientos se solucionaron problemas internos relacionados con la
oportunidad, eficacia y eficiencia en una institución prestadora de salud, siendo aplicables en
cualquier organización del sector salud cuya razón de ser sea atender pacientes, dándole a la
organización la capacidad de responder adecuadamente a las necesidades del cliente en términos
de tiempo sin comprometer la calidad del servicio prestado.

Esto se desarrolló en la IPS Centro de Inmunología y genética CIGE en el año 2021, se utilizó la
metodología de tiempos y movimientos y la manufactura esbelta, determinando los desequilibrios
entre la capacidad instalada y el volumen de pacientes que ingresaron, a través de tiempos de
atención socialmente aceptados, la capacidad instalada requerida para evitar retrasos en los
horarios de alto volumen de consulta los cuales producen insatisfacción del usuario.

Lo anterior se aplicó en 2 procesos institucionales: Atención Prioritaria y Auxiliares de Atención al

usuario, ya que son las unidades funcionales donde los tiempos de espera son mayores a los
socialmente aceptados produciendo importantes fallas de calidad, se establecieron indicadores de
alerta que permitieron detectar en tiempo real las demoras en la atención, para así realizar ajustes
inmediatos a través de acciones de contingencia que se implementan en la institución, a partir de
la desviación de los indicadores de alerta para cada uno de los procedimientos, determinando la
existencia de cuellos de botella, gracias a la aplicación de la metodología de gestión de procesos y
la que permitieron que el factor volumen de pacientes no afecte los tiempos de prestación de los
servicios garantizando la satisfacción de los clientes. Palabras claves: cuellos de botella, gestión
de procesos, tiempos y movimientos, urgencias, hospitalización, indicadores de alerta, planes de
contingencia
INTRODUCCIÓN

El Modelo de atención en salud, es uno de los determinantes principales de la calidad de la

atención, pues la oportunidad y agilidad para acceder a los servicios, además de garantizar que los
cuidados se prestan en el momento que se requieren, son los elementos que inciden para que su
calificación sea muy buena y excelente.
Existen procesos con tareas repetitivas y pequeños detalles de estas, que generan retrasos y
largas filas, desde el acceso a las instituciones de salud. Es muy importante analizar la dinámica
de atención establecida e identificar oportunidades de mejora que se puedan intervenir, para
agilizar la atención y facilitar la tarea de todos los colaboradores, desde el antes, el durante y
posterior a la prestación de los servicios
Una de las principales estrategias utilizadas hoy en día por las empresas de cualquier sector
productivo, para lograr un mayor reconocimiento y un mejor posicionamiento en el mercado, es
mejorar continuamente el funcionamiento de cada uno de los procesos que se desarrollan dentro
de ellas.

La IPS CIGE atendiendo los lineamientos de su Sistema Obligatorio de garantía de la Calidad –

SOGC, trabaja para el logro de las características de oportunidad, continuidad, seguridad,
pertinencia y accesibilidad, a través de procesos sometidos a la medición y mejora continua.
Para fortalecer el mejoramiento de los procesos, se ha identificado que realizar un estudio de
Métodos y de tiempos, en áreas y entre el personal crítico para la atención, puede favorecer a los
pacientes y contribuir con la buena imagen y el posicionamiento de esta joven IPS. Se propone
enfocar este trabajo por áreas, en el personal que atiende usuarios como Auxiliar de apoyo en
Admisiones, el personal encargado de los cuidados y la atención asistencial y el personal de apoyo
administrativo. El estudio se desarrolla observando directamente en cada servicio, las actividades
y tareas desplegadas, el objetivo, el tiempo invertido, el método utilizado, la cantidad de personas,
los elementos utilizados, los equipos, entre otros aspectos, de manera que se tenga una visión
más clara de los posibles inconvenientes que se presentan cuando se generan filas y demoras,
para posteriormente proponer acciones de mejora pertinentes, que realmente beneficien el
desarrollo de los procesos institucionales de atención.

Adicionalmente, las instituciones de salud que manejan altos volúmenes de pacientes son
incapaces de responder a las necesidades de los clientes y cumplir con los indicadores de calidad
establecidos por el ministerio de protección social debido al alto costo de los servicios de salud,
especialmente los intrahospitalarios o unidades de atención de alta complejidad debido al
desperdicio, a las largas estancias, incapacidad resolutiva secundario a la falta especialistas,
deficiencia de la gestión por parte de las áreas de apoyo y la falta de identificación de las cadenas
de valor que hacen de suma importancia la minimización o anulación de desperdicios de tiempo
secundarios a fallos en los procesos, ya sea por su inadecuada construcción, inexistencia o
desconocimiento por parte de los ejecutores de estos, la optimización del tiempo presencial del
especialista - subespecialista o el aumento de la elasticidad de la organización para responder a
los cambios. Para esto se han implementado modelos de gestión clásicos tales como la aplicación
de gestión de procesos, tiempos y movimientos, análisis sectorial del entorno estratégico, cuadro
de mando integral entre otros que se enfocan en impactar tanto factores externos como internos de
la organización.

Todos los modelos antes mencionados proveen a la organización lineamientos claros que le
permiten desarrollarse dependiendo de sus necesidades y expectativas, sin embargo, se ha
evidenciado que su implementación requiere de tiempo, que en muchos casos se traduce en
meses, lo cual no le permite a la organización generar respuestas en el día a día. Ninguno de los
modelos conocidos genera cambios en la ejecución de los procesos, en tiempo real, al ser
afectados por el volumen de clientes en determinados rangos horarios, deteriorando los criterios
de calidad establecidos para satisfacer a los usuarios.

Para el presente trabajo se desarrolló una metodología en la cual a partir del mejoramiento de los
procesos existentes dentro de la organización gracias a la gestión de procesos, la medición de
tiempos y movimientos que permitió la determinación del personal necesario y la aplicación de
acciones de contingencia en las unidades funcionales de Atención Prioritaria y Auxiliares de
Atención al usuario, se logró que la organización por medio de indicadores de alerta responda
inmediatamente a las necesidades de los clientes conservando la calidad de la prestación del
servicio sin aumentar el gasto y mejorando la rentabilidad, lo que permite que cualquier
organización del sector salud por medio de la metodología expuesta, pueda resolver
inmediatamente los impactos negativos en la prestación de servicios debido al exceso de volumen
q sobrepasa la capacidad instalada.
GLOSARIO

1.1 DEFINICIONES GENERALES

1.1.1 CALIDAD (Juran, 2001)

CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO: Propiedad que poseen los bienes y servicios

que se adaptan a las necesidades del cliente.

CLIENTE: Cualquiera que este afectado por el producto o por el proceso usado para
producir el producto. Pueden ser internos o externos.

DEFICIENCIA: Cualquier falta (defecto o error) que menoscaba la adecuación al uso del
producto. Las deficiencias toman la forma de errores de oficina desechos, cortes de
electricidad y productos que no funcionan.

INSATISFACCION DEL CLIENTE: Situación en que las deficiencias (bienes o servicios)

dan como resultado el enfado, las quejas o reclamaciones del cliente

SATISFACCION DEL CLIENTE: Situación en que los clientes sienten que las
características del producto han cumplido sus expectativas.

PRODUCTO: El resultado de cualquier proceso. Incluye bienes y servicios.

1.1.2 TIEMPOS Y MOVIMIENTOS1

TIEMPO: periodo medido en una unidad de medida tal como segundos, minutos, horas,
días, meses, etc. que comprende en sus extremos dos actividades.
Definiciones según Gilbert:

ALCANZAR: corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencias hacía

un objeto o retirándola de él. Puede clasificarse como un therblig objetivo y,
generalmente, no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Sin embargo, sí puede ser
reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicación fija a los
objetos.

BUSCAR: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un
objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de
localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar
es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre.

COLOCAR EN POSICIÓN: tiene efecto como duda o vacilación mientras la mano, o las
manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con
más facilidad, de hecho, de colocar en posición puede ser la combinación de varios
movimientos muy rápidos.

DEMORA (O RETRASO) EVITABLE: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo
de trabajo y del que sólo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente.

PLANEAR: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para

determinar la acción a seguir.

1
[calidadysupervision.blogspot.com/2009/06/estudio-de-tiempo-y-movimetos.html
articulo estudio de tiempos y movimientos

DESCANSAR (o hacer alto en el trabajo): esta clase de retraso aparece rara vez en un
ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el
operario de reponerse de la fatiga.

Todas estas definiciones se tendrán en cuenta en el trabajo para optimizar tanto los
movimientos como el micro movimiento minimizando los tiempos en la prestación de los
servicios.

DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de

trabajo experimentando por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso.

MOVER: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o

ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su
destino. El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve
y del tipo de movimiento. Es un therblig objetivo y es difícil eliminarlo del ciclo de trabajo.

SELECCIONAR: este es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene que escoger
una pieza de entre dos o más semejante. También es considerado ineficiente.

SOSTENER: esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos
soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Es un
therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo.

SOLTAR: este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el
control del objeto.

TOMAR (O ASIR): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los
dedos rodeando una pieza o parte par asirla en una operación. Es un therblig eficiente y,
por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.

1.1.3 GESTION POR PROCESOS (Harrington, 2001)2 3

PROCEDIMIENTO: Es un plan o método de trabajo que establece una sucesión
cronológica de operaciones relacionadas entre sí, que tienen como propósito la
realización de una actividad o tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de
aplicación para la obtención de un resultado concreto; este determina, de manera
específica y detallada, el cómo se realizan las actividades de transformación de insumos
en productos. En consecuencia, en el procedimiento se deben identificar las personas,
tareas, recursos y flujos de información que se emplean en el desarrollo del trabajo
administrativo.

ACTIVIDAD: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para

facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

DEPARTAMENTO: un gerente o supervisor y todos los empleados que le presentan

informes

DIAGRAMA DE FLUJO: conocido también como diagramación lógica siendo un método

para describir gráficamente un proceso existente o uno nuevo propuesto mediante la
utilización de símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las actividades y su
secuencia en el proceso.

2
BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT. JAMES Y HARRINGTON. McGRAW-HILL,
Inc. PRIMERA EDICION. 1993
3
calidadysupervision.blogspot.com/2009/06/estudio-de-tiempo-y-movimetos.html

FUNCION: un grupo dentro de la organización funcional. Funciones características serian

ventas y mercadeo, contabilidad, compras y garantía de la calidad.

INDICADOR: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la

evolución de un proceso o de una actividad.

MACROPROCESO: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que

transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir
personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
ORGANIZACIÓN: cualquier grupo, empresa, corporación división, departamento, planta,
oficina de ventas, etc.

PROCEDIMIENTO: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y
como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y
como debe controlarse y registrarse.

PROCESOS: son partes bien definidas en un macroproceso. Su identificación puede

resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.

SIMBOLOS: se describirán 11 símbolos más comunes publicados por ANSI (American

Nacional Standards institute) Ver tabla 1.

SISTEMA: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para

implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión
del medio ambiente o la gestión de la prevención de
riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento
internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el
aseguramiento de los procesos.

Tabla 1. Símbolos estándares para los diagramas de flujo

Símbolo Significado

Operación: Rectángulo. Se utiliza este símbolo cada vez que ocurra un cambio
en un ítem. El cambio puede ser resultado del gasto de mano de obra, la
actividad de una maquina o una combinación de ambos elementos. Se usa para
denotar cualquier clase de actividad. Se debe incluir una breve descripción de la
actividad.

Movimiento/transporte: Flecha ancha. Se utiliza para indicar el

movimiento del output (salida) entre localizaciones.

Punto de decisión: Diamante. Se coloca en aquel punto del proceso en el cual

debe tomarse una decisión. Los outputs del diamante se marcarán con opciones
dicotómicas tales como SI – NO o VERDADERO o FALSO

Inspección: Circulo grande. Se utiliza para indicar que el flujo del proceso se ha
detenido, de manera que se pueda evaluar la calidad del output. Típicamente
esto involucra una inspección realizada por una persona que no sea la que
efectúa la actividad. También puede significar la necesidad de una firma de
aprobación.

Documentación: Rectángulo con la parte inferior en forma de onda. Se utiliza

para indicar que el output de una actividad incluyo información registrada en
papel. (informes escritos)

Espera: Rectángulo obtuso. Algunas veces denominado bala se utiliza cuando

un
ítem o persona debe esperar o cuando un ítem se coloca en
almacenamiento
 provisional antes de que se realice la siguiente actividad programada.

Almacenamiento: Triangulo. Se utiliza cuando exista una condición de

almacenamiento controlado y se requiera una orden o solicitud para que el ítem
pase a la siguiente actividad programada.

Dirección de flujo : Flecha. Sirve para denotar la dirección y el orden que

corresponden a los pasos del proceso

Transmisión: Flecha quebrada. Se utiliza para identificar aquellos casos en los

cuales ocurre la transmisión inmediata de la información. (transferencia
electrónica de datos, llamada telefónica)

Conector: Circulo pequeño. Se emplea con una letra dentro para indicar que el
output de esa parte del diagrama servirá como el input de otro diagrama de
flujo. Con frecuencia se utiliza cuando no hay suficiente espacio para
representar la totalidad del diagrama.

Limites: Circulo alargado. Indica el inicio y el fin del proceso.

Normalmente aparece dentro del mismo la palabra inicio o fin.

Fuente: American Nacional Standards Institute - ANSI

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA:

El concepto estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los

recursos y habilidades de la organización el entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y
evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.

DEFINICIONES ESPECIFICAS DEL SECTOR SALUD

CALIDAD
ATRIBUTOS DE LA CALIDAD EN HABILITACION (Todas las siguientes definiciones se toman de
Resolución 1043 de 2006):

ACCESIBILIDAD: posibilidad de un paciente de ser atendido en una institución de salud

OPORTUNIDAD: demora producida entre el acceso a la institución de salud y la atención

requerida

SEGURIDAD: indicadores relacionados con el mantenimiento de la salud del paciente a nivel

intrainstitucional (evento adverso, infecciones intra- hospitalarias, mortalidad mayor a 48 horas…)

PERTINENCIA: la correlación entre la patología presentada en un paciente y el manejo realizado

por el cuerpo medico

CONTINUIDAD: garantía del tratamiento del paciente.

ATENCIÓN DE SALUD: Se define como el conjunto de servicios que se prestan al usuario en el

marco de los procesos propios del aseguramiento, así como de las actividades, procedimientos e
intervenciones asistenciales en las fases de promoción y prevención, diagnóstico, tratamiento y
rehabilitación que se prestan a toda la población.

AUDITORÍA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN DE SALUD: Es

el mecanismo sistemático y continuo de evaluación y mejoramiento de la calidad observada
respecto de la calidad esperada de la atención de salud que reciben los usuarios.

CALIDAD DE LA ATENCIÓN DE SALUD: Se entiende como la provisión de servicios de salud a

los usuarios individuales y colectivos de manera accesible y equitativa, a través de un nivel
profesional óptimo, teniendo en cuenta el balance entre beneficios, riesgos y costos, con el
propósito de lograr la adhesión y satisfacción de dichos usuarios.

CONDICIONES DE CAPACIDAD TECNOLÓGICA Y CIENTÍFICA: Son los requisitos básicos de

estructura y de procesos que deben cumplir los Prestadores de Servicios de Salud por cada uno
de los servicios que prestan y que se consideran suficientes y necesarios para reducir los
principales riesgos que amenazan la vida o la salud de los usuarios en el marco de la prestación
del servicio de salud

EMPRESAS ADMINISTRADORAS DE PLANES DE BENEFICIOS: -EAPB- Se consideran como

tales, las Entidades Promotoras de Salud del Régimen Contributivo y del Régimen Subsidiado
(Administradoras del Régimen Subsidiado), Entidades Adaptadas y Empresas de Medicina
Prepagada
PRESTADORES DE SERVICIOS DE SALUD: Se consideran como tales, las Instituciones
Prestadoras de Servicios de Salud, los Profesionales Independientes de Salud y los Servicios de
Transporte Especial de Pacientes.

PROFESIONAL INDEPENDIENTE: Es toda persona natural egresada de un programa de

educación superior de ciencias de la salud de conformidad con la Ley 30 de 1992 o las normas
que la modifiquen, adicionen o sustituyan, con facultades para actuar de manera autónoma en la
prestación del servicio de salud para lo cual podrá contar con personal de apoyo de los niveles de
formación técnico y/o auxiliar.

SISTEMA OBLIGATORIO DE GARANTÍA DE CALIDAD DE ATENCIÓN EN SALUD DEL

SISTEMA GENERAL DE SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD – SOGCS: Es el conjunto de
instituciones, normas, requisitos, mecanismos y procesos deliberados y sistemáticos que
desarrolla el sector salud para generar, mantener y mejorar la calidad de los servicios de salud en
el país.
 I. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
Fortalecer la mejora continua de los procesos de atención en CIGE, para asegurar oportunidad y
agilidad, optimización de las tareas y del personal encargado, lo que beneficia al usuario y la
gestión empresarial, aumentando la satisfacción de las partes interesadas (clientes, usuarios,
socios, empleados y entidades gubernamentales).

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Analizar métodos y tiempos en los procesos de atención, de los servicios misionales de

CIGE mediante observación y medición directa, que permita la realización de un
diagnóstico de oportunidades de mejora.

 Identificar las herramientas de manufactura esbelta adecuadas a la condición de CIGE, en

concordancia con el diagnóstico realizado.

 Simular la aplicación de manufactura esbelta, validando el funcionamiento del sistema

desarrollado en CIGE, a través de una programación, para la mejora de los aspectos objeto
del estudio.
II. MARCO TEÓRICO

1. ESTUDIO DE MÉTODOS PARA EL TRABAJO ORGANIZACIONAL.

Es un registro sistemático y el examen crítico de las formas existentes y propuestas para hacer
trabajo, como medida a desarrollar y aplicar métodos más fáciles y efectivos para reducir
costos. Se realiza con el propósito de mejorar los procesos y procedimientos; economizar
esfuerzo humano y reducir fatiga innecesaria; optimizar el uso de materiales, mano de obra y
desarrollar un mejor ambiente de trabajo. El estudio de métodos es una de las técnicas usadas
en el estudio de trabajo.

El estudio de métodos es la principal técnica para reducir el trabajo, ya sea por eliminación de
movimientos innecesarios en la parte material u operativa o por sustitución de métodos malos o
ineficientes, por buenos y ágiles.

Gestión por procesos: Basada en el Ciclo de Deming o ciclo de mejoramiento PHVA

(Planear, Hacer, Verificar y Actuar)

Procedimiento: Es un plan o método de trabajo que establece una sucesión cronológica de

operaciones relacionadas entre sí, que tienen como propósito la realización de una actividad o
tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación para la obtención de un
resultado concreto; describe de manera específica y detallada, el cómo se realizan las
actividades de transformación de insumos en productos o servicios; también, se relacionan las
personas, tareas, recursos y flujos de información que se emplean en el desarrollo del trabajo o
proceso.

2. TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Tiempo: Periodo medido en una unidad de medida tal como segundos, minutos, horas, días,
meses, etc. que comprenden en sus extremos dos actividades.

Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar
una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito,
con la debida consideración de la fatiga, las demoras personales y los retrasos inevitables. Se
pueden utilizar varias técnicas para establecer un estándar: Estudio cronométricos de tiempos,
datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo de trabajo y estimación
basada en datos históricos.

Al momento de realizar el estudio de tiempos, el analista debe conocer los pasos y todos los
elementos a tener en cuenta, para garantizar confiabilidad.

Como primera medida la selección del personal debe ser la adecuada y esto se debe realizar
con la ayuda del encargado del área, si la tarea la están realizando varias personas, se debe
escoger una persona que esté en un punto medio entre todos o qué esté algo arriba del
promedio del otro personal y esto permitirá obtener un estudio más satisfactorio.
Es importante para hacer un buen estudio de tiempos, el análisis de materiales y métodos, ya
que tal vez el error más común que se suele cometer por parte del analista es precisamente el
de no hacer suficiente exploración y registros del método, ya que, si no se conoce de manera
adecuada esto, será poco concluyente.

La cantidad y calidad de la información, es la parte más importante del estudio y es lo que le

confiere credibilidad. Debe anotarse toda la información correspondiente a la tarea,
herramientas de trabajo, plantillas, condiciones de trabajo, materiales que se utilizan,
operaciones realizadas, nombre del colaborador, servicio en el que labora, fecha, entre otros.
Todos estos detalles contribuyen a la comprensión de la manera y tiempos requeridos para
hacer la actividad y cómo se está logrando el resultado.
Figura 1. Ejemplo de aplicación de tiempos y movimientos a procesos

Fuente: http//www.gestiopolis.com/canales7/emp/como-iniciar-un-negocio.htm

Estudio de tiempos por cronometro: Toma de tiempos con un cronómetro en el lugar de

trabajo. Consiste en separar la tarea en actividades mesurables y se registra el tiempo de cada
una de ellas.

Proceso de valoración: Se realiza por observación de la ejecución del proceso, cuando el

analista evalúa la velocidad y el ritmo del trabajador, ya que puede varías según la persona,
por diferentes condiciones como experiencia, entrenamiento, conocimientos etc.

Tolerancias o suplementos: Aplicación de márgenes o tolerancias, ya que es imposible que

un operario mantenga el mismo ritmo en cada minuto de su jornada laboral. Existen tres clases
de interrupciones que se presentan ocasionalmente: Personales, como ir al baño, tomar agua;
la fatiga, que afecta a todos los colaboradores en diferente medida así estén realizando un
trabajo muy ligero; y los retrasos inevitables, para los que se les debe conceder ciertas
tolerancias.
Los suplementos, son tiempos que se deben asignar por las siguientes situaciones:
 Por descanso o necesidades personales: Se le asigna la tarea buscando que el empleado
se recupere de los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución del trabajo,
 bajo determinadas condiciones de su entorno, permitiéndole atender sus necesidades más
básicas.

 Por características del proceso: Es el margen de tiempo que tiene el trabajador por
inactividad forzosa debido a la naturaleza del proceso o al trabajo que ejecuta. Su valor
corresponde al tiempo inactivo que posee el trabajador en cada ciclo de proceso laboral.

 Por contingencia: Se asignan en razón a que la jornada nominal de trabajo no siempre

corresponde a la jornada real de trabajo. Las contingencias son eventos que ocurren de
manera esporádica y que ocasionan retrasos en la programación del trabajo producido.

3. MANUFACTURA ESBELTA

En un contexto de gran competitividad, las organizaciones trabajan para minimizar los tiempos de
operación con un mayor margen y, a la vez, ofrecer una mejor relación usuario/cliente - Empleado.
Con esta finalidad, en el ámbito de la salud se ha desarrollado el llamado lean Manufaturing o
también conocido como manufactura esbelta, la cual se define como un conjunto de herramientas
que le ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto por el
colaborador.

La manufactura esbelta nació en japón y fue concebida por los grandes ´´gurús del sistema de
producción´´. El sistema de manufactura flexible o manufactura esbelta también ha sido descrito
como una filosofía de excelencia de manufactura, ya que se fundamenta en:

 La eliminación del desperdicio.

 El respeto por el trabajador.
 El Mejor tiempo y calidad de producción.

Objetivo de manufactura esbelta: Implantar una filosofía de mejora continua que le

permita a las compañías reducir sus costos, tiempos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

La manufactura esbelta proporciona a las empresas de productos, herramientas para

sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo
precio y en la cantidad requerida, ya que reduce el inventario y el espacio en el piso de
producción, ayuda a lograr sistemas de producción más robustos, con entrega de
materiales apropiados y mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

Estos beneficios se han encontrado pertinentes y muy necesarios en el Centro de

Inmunología y genética CIGE, en donde se debe concentrar el trabajo, haciendo énfasis en
los métodos, para reducir los tiempos de atención, ya que es una empresa de servicios de
 salud, en la cual se requiere mucha agilidad y fluidez de los procesos asistenciales y
administrativos.

En qué consiste el ´´lean manufacturing´´ o manufactura esbelta: Aplicación de los

siguientes criterios:
1. Máxima coordinación entre Servicios o departamentos: Para conseguir reducir los
tiempos de producción, es imprescindible que la información circule de forma rápida y
correcta entre todos los agentes que participan en el proceso productivo. Del mismo
modo, los responsables de cada sección deben de acordar estrategias y controlar la
correcta realización en su área.

2. Producción de acuerdo con la demanda: La empresa produce según aquello que el

público potencial demanda. De esta forma, se evita producir más de lo necesario y se
minimiza el coste de los materiales a aprovisionarse.

3. Capacidad para adaptarse a los cambios: Dado que los procesos no son fijos, en caso
de que exista algún tipo de cambio en las preferencias de los clientes, la adaptabilidad
al nuevo proceso debe ser rápida.

4. Cierre de acuerdos a largo plazo con los proveedores: El principal riesgo de producir
según la demanda es sufrir algún tipo de rotura de stock y no poder ofrecer el producto
al cliente en el plazo pactado. Para minimizar este riesgo, es importante acordar
relaciones duraderas y estables con proveedores que hayan mostrado capacidad para
adaptarse, también, a una posible demanda cambiante.

5. Estudio continuo de los procesos: Los responsables deben de estudiar todos los pasos
para completar su proceso y estudiar si es posible realizar algún tipo de mejora de la
productividad, cada vez que se tenga la oportunidad.

6. Necesidad de formación continua: Si los procesos cambian, las tareas a realizar por
parte de los empleados, también. Para ello, es imprescindible contar con equipos
formados por personas polivalentes con motivación y voluntad de aprender.

La producción de servicios de salud, también se vería favorecida con las herramientas

propuestas de manufactura esbelta, en cuanto a la oferta de un servicio acorde con las
necesidades y expectativas de los clientes, usuarios, cuidadores, acompañantes y
comunidad en general, quienes requieren acciones precisas y oportunas durante su
atención, dado que las demoras y tiempos prolongados, pueden generar resultados clínicos
indeseables e irrecuperables, en términos de salud y de bienestar.

Trabajar con el justo a tiempo.

Esto significa identificar y eliminar progresivamente las prácticas desperdiciadoras que hacen que
mantengamos un inventario.

Se debe hacer énfasis en dos esfuerzos, en el primero se deben reforzar lo que estamos haciendo
en la realidad y en el segundo se deben tener pronósticos optimistas, márgenes generosos de
tiempo y reabastecimiento; más allá de esto, el justo a tiempo es la forma de cambiar la manera
en que hacemos las cosas, significa un nuevo modus operandis.
En cuanto a nuestro sistema de salud es importante implementar los sistemas de el justo a
tiempo para así poder eliminar desperdicios, estos sistemas han sido desarrollados para
atender las necesidades de pronóstico, control de inventarios y controles de manufactura.

El empleo de las matemáticas en sistemas: la mayoría de nosotros necesitamos sistemas de

pronóstico y o de control del inventario. Los modelos matemáticos pueden ayudarnos en ambos
casos, cualquier modelo teórico hace suposiciones sobre la realidad y las conclusiones que
predice son válidas, solo mientras concuerden con el mundo real.
La mayoría de nosotros necesitamos trabajar con el JIT desde el punto donde nos encontramos
ahora. Esto significa que, a corto plazo, habrá que combinar el JIT con otras técnicas tradicionales
de control.

Sistemas de pronósticos: la necesidad de pronosticar existe dos componentes importantes para

realizar pronósticos:

 Antecedentes de demanda en el pasado

 Conocimiento del mercado

Trabajar con el JIT significa observar la forma en que procedemos al hacer nuestros pronósticos
con el fin de ver si se puede mejorar, los pronósticos por su naturaleza misma son equivocados lo
que hace difícil estimar si son buenos o malos, se podrían hablar de estimados que es a lo que le
apostamos finamente
 2.2.1 El ciclo de Deming. Es ampliamente utilizado en orientar ejercicios para mejorar
la calidad, en salud es el pilar de la implementación de control de calidad ya que en el nos
basamos y planteamos nuestras propuestas de trabajo poniéndolas en marcha y
evaluando su desempeño.

Se comienza con un plan de lo que vamos a hacer, la siguiente etapa es comenzar a

producir o sea la etapa del hacer, el resultado de la actividad da para comprobar o
verificar examinar la calidad y como resultado surgen problemas al cual se le hace un plan
de acción para corregirlo.

4. EL CENTRO DE INMUNOLOGÍA Y GENÉTICA CIGE IPS:

Es una Organización del sector privado cuyo Direccionamiento Estratégico se refleja en los
siguientes componentes:
 Misión: El Centro de Inmunología y Genética CIGE S.A.S, es un Centro de
Referencia que apoyado en desarrollos tecnológicos y científicos, brinda
atención integral para pacientes con enfermedades raras y patologías
complejas, mediante la gestión de la condición clínica, de los niveles de
calidad de vida y del entorno familiar relacionados. El mejoramiento continuo
de la accesibilidad, la oportunidad, la pertinencia, la seguridad, la
continuidad, la eficiencia y eficacia del modelo de atención, es un
compromiso con el Sistema de Salud Colombiano; la innovación, la
actualización y la generación continua de conocimiento específico, es una
contribución a la investigación científica en beneficio de la humanidad.
 Visión: La IPS CIGE S.A.S en el año 2022 será referente nacional en el
manejo integral de pacientes con enfermedades raras y patologías
complejas, como participante de Red de Centros de Referencia con
Instituciones Prestadoras de servicios nacionales e internacionales, para la
gestión integral de la atención y para la generación de conocimiento.
 Política de Calidad: El Centro de Inmunología y Genética CIGE S.A.S,
fundamenta la atención, en estándares de Acreditación en Salud, como
garante de confiabilidad y del mejor resultado clínico posible, a través de
talento humano competente y altamente especializado, con tecnología
adecuada y dentro de lineamientos humanos y éticos.
 Objetivos Estratégicos:

1. Incrementar la participación de la atención, relacionada con las

especialidades ofrecidas.
2. Propiciar la generación de conocimiento y el fortalecimiento de
competencias, para el abordaje de las enfermedades raras y
patologías complejas.
3. Generar valor para las partes interesadas e impacto social en los
pacientes atendidos.
 4. Innovar continuamente en el modelo de atención
5. Diversificar en la prestación de servicios, en función de la
integralidad para la atención.

 Valores Corporativos:
Sensibilidad ante la condición clínica
Honestidad para la atención
Respeto por la condición humana
Servicio con excelencia como factor diferenciador
Disciplina y rigurosidad científica

En CIGE, los procesos de atención se rigen por el siguiente Mapa:

Todos los procesos son críticos respecto a la obtención de resultados satisfactorios y oportunos,
que cumplan con lo propuesto en su Direccionamiento Estratégico, por lo tanto, se ha visto mucho
valor, en hacer el estudio de métodos y tiempos en los siguientes servicios:

1. Admisiones: A los procedimientos de:

 Provisión de información preliminar
Asignación de citas - agendas
Confirmación de citas
Cancelación de citas
Reprogramación de citas
Admisión de pacientes y facturación

2. Teleconsulta/Teleconcepto: A los procedimientos de:

Atención asistencial
Generación de órdenes médicas
Gestión de información por correo
Staff o junta médica

3. Sala de Procedimientos médicos: a los procedimientos de:

Revisión de órdenes
Solicitud de autorizaciones
Facturación

2.2 ELABORACION DE ESTRATEGIAS.

La estrategia es el plan que integra los objetivos corporativos de una institución, y a la

vez, establece el paso a paso de las tareas a realizar. Una estrategia bien estructurada
ayuda a poner en orden y asignar los recursos de la institución, con el fin de lograr una
situación viable, anticipando cambios del entorno.

La visión y los objetivos corporativos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo

serán alcanzados los resultados, pero a ciencia cierta no establecen cómo serán logrados,
por tanto se hace necesario determinar claramente las tareas a realizar para lograr el
cumplimiento de estas.

Para que las estrategias sean eficaces se requiere que tengan objetivos claros y
decisivos, enfocarse en aspectos claves organizacionales, que su estructura permitan la
flexibilidad dependiendo del entorno de la organización, contar con personas con
liderazgo coordinado y comprometido, debe asegurar la base de los recursos y demás
aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe también desarrollar un sistema
efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los competidores.

En el ámbito gerencial se utiliza la nemotecnia de las cinco P de la estrategia:

plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva las cuales serán revisadas en el
marco conceptual.

Para evaluar las estrategias se debe tener en cuenta variables tales como su superioridad
sobre otras estrategias antes implementadas para la resolución del problema en cuestión,
si la estrategia se puede mantener en el tiempo generando el mismo impacto que cuando
se implementó, que de los resultados esperados por su implementación y que tenga
características adaptativas al entorno.
Dentro de la presente tesis buscaremos desarrollar una forma de establecer estrategias
que cumplan con estas características y respondan a las necesidades de la organización.

Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una

organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de
las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las
amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la
industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias, alternativas, el
análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de
estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus
empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser
llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados
de la ejecución y formulación

Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose a los
cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia
son antiguas su desarrollo será más difícil debido al impacto de la tecnología y sus
acelerados cambios. Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear sus
estrategias ya que estás al estar claras les permite:

 Proporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrá enfocado
en una dirección adecuada

 Le ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el camino

  Refuerza la misión y la visión
 Lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que
contribuyen en su empresa

 Ahorra tiempo y esfuerzo

 Incrementa el ingreso sobre la inversión
 Aumenta el interés por parte de los depositarios
 Proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes

2.4.1 Gerencia estratégica. Puede definirse como la formulación, ejecución y

evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos.

2.4.2 Formulación de estrategias. Incluye la identificación de las debilidades y

fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y
oportunidades externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la compañía,
la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas
alternativas y la decisión de cuales escoger.

Se requiere tres actividades importantes para el logro de la formulación de estrategias:

La investigación: se necesita a nivel interno, con el objeto de identificar

debilidades y fortalezas claves en las áreas de la organización. Los factores
internos claves ser pueden establecer de diferentes formas que incluyan razones
aritméticas, que sirvan para compararlos con los promedios industriales. A nivel
externo, se requiere investigación con el objeto de verificar o explorar la
cantidad de información estratégica que pueda publicar semanalmente. El
proceso de recolectar y analizar información externa se denomina “exploración
experimental”. La utilización de bases de datos registradas electrónicamente, en
línea, es un método excelente para explorar de forma efectiva fuentes publicadas
de información.

 El análisis: técnicas analíticas que se requieren en la formulación de estrategias,

como matrices que permiten comparar las debilidades Y fortalezas internas de una
organización con las oportunidades y amenazas externas (DOFA).
  La toma de decisiones: se deben realizar decisiones con respecto a los objetivos
por fijar y las estrategias por seguir.

2.4.3 La ejecución de estrategias. Requiere que la firma establezca metas, diseñe

políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias
formuladas puedan ser llevadas a cabo de forma exitosa.

Este paso puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados
como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Este es considerado el paso
más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina
personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución gire alrededor de la capacidad
gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte
que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en práctica. Así como
la formulación de estrategias, la ejecución de ellas consiste en tres actividades esenciales:

 Fijación de metas: se desarrollan en las áreas de gerencia, mercadeo, finanzas

producción, investigación y desarrollo, a menudo estas se establecen en el ámbito
corporativo o empresarial, de división y funcional.
 Fijación de políticas: se rehuyeren para estimular el trabajo hacia las metas
fijadas, debido a que el logro de las metas se basa únicamente en el trabajo
intenso.

 Asignación de recursos: se da de acuerdo a las prioridades establecidas en las

metas expuestas. En comparación con la formulación de estrategias, su ejecución
es más de tipo operativo que intelectual.

2.4.4 La evaluación de estrategia. Comprueba los resultados de la ejecución y la

formulación.

Es necesario realizar tres actividades fundamentales con el objeto de evaluar

efectivamente las estrategias de una organización. Estas son:

 Analizar factores internos y externos: Ya que estos representan la base de las

 estrategias actuales de la firma. Las preguntas claves en este análisis deben
incluir: ¿siguen siendo las fortalezas internas todavía fortalezas?; ¿siguen siendo
las debilidades internas todavía debilidades?;
¿son las oportunidades externas todavía oportunidades?; ¿continúan las
amenazas siendo amenazas?

 Medir el desempeño de la organización: Los estrategas deben comparar el

progreso real con el progreso previamente planificado de la empresa, con respecto
al logro de las metas y objetivos previamente establecidos.

 Tomar medidas correctivas: Requeridas para mejorar la posición estratégica de

la firma, tanto externa como internamente.

La evaluación de estrategias es una etapa crítica en el proceso de GE debido a que

los factores internos y externos sufren cambios.

La evaluación de las estrategias es necesaria debido a que ¡el éxito presente no es

garantía para el éxito futuro!

La G.E. no es una ciencia pura, se trata más bien de un intento por organizar información
cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en
circunstancias de incertidumbre.

El proceso de G.E. se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para

la toma de decisiones en una organización. Las decisiones estratégicas se basan más en
criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del
pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto es a diferencia de decisiones puramente
intuitivas.

Los gerentes en una organización deberían aplicar su juicio e intuición en el proceso de

G.E. El pensamiento intuitivo y el estratégico pueden y deben complementarse
mutuamente. “El proceso de G.E. es un intento de reproducir lo que sucede en la mente
de un planificador intuitivo y brillante”

El proceso de G.E. requiere de investigación, análisis, toma de decisiones, compromiso,

disciplina y la voluntad de cambio por parte de los empleados.

Básicamente, lo que hace diferente la G.E. actual de la planificación estratégica del

pasado es una mayor conciencia de la importancia de la ejecución de estrategias. Las
estrategias mejor formuladas del mundo no son buenas sino se pueden llevar a cabo en
forma exitosa.

Modelo de gerencia estratégica. Abarca toda la empresa. Va más allá de las

operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo
globales de la organización. La toma de decisiones estratégicas es la responsabilidad
principal del propietario de una empresa o del ejecutivo. Las decisiones estratégicas de
incluyen establecer los negocios a que se va a dedicar la firma. La mejor manera de
estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de sus modelos, estos no son
una fórmula mágica para el éxito, pero si representan un enfoque practico y claro para
la evaluación de estrategias en situaciones reales. En el se presenta una interrelación
entre los componentes más importantes del proceso de GE.

El proceso de GE permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con
el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto
de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y de evaluación
de estrategias hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas
como defensivas.

Nótese que el proceso de GE es a la vez dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera

de los componentes esenciales del modelo puede requerir una variación en uno o todos
los demás componentes en cualquier punto del proceso. El hecho de no alcanzar metas
funcionales o de división especificas puede requerir un cambio de estrategia que
presente una amenaza u oportunidad significativa. Los esfuerzos de ejecución, así como
también los factores internos y externos, deben por tanto evaluarse de forma continua.

Todas las empresas poseen una estrategia, así sea informal, esporádica, o sin
estructurar. Las empresas en su totalidad van hacia algún rumbo; sin embargo algunas no
saben hacia dónde. Existe una necesidad intrínseca en las organizaciones de utilizar
conceptos y técnicas de GE. El proceso de GE se aplica tanto a pequeñas empresas
como a grandes, a instituciones sin ánimo de lucro, a organizaciones gubernamentales y
a conglomerados multinacionales.

El proceso de GE representa un enfoque lógico para establecer la dirección futura de una

empresa. Generalmente hay demasiados intereses en juego, para que los estrategas
tomen sus decisiones de forma intuitiva, sin usar los conceptos y técnicas de GE.

Los gerentes exitosos de alto nivel dedican mucho tiempo a reflexionar sobre su empresa
o negocio, sobre el punto en que se encuentran con respecto al negocio, y lo que quieren
ser como organización, y después llevan a cabo políticas y programas de acción para
llegar a donde desea, dentro de un periodo razonable de tiempo.
ENFOQUE METODOLÓGICO

1. METODOLOGÍA

Análisis de los procesos de atención, enfocado en los métodos: El cual va a reflejar la

problemática evidenciada o exceso de tiempos que los pacientes deben esperar para ser
atendidos frente a los estándares establecidos por la secretaria de salud.

Lo primero es establecer el estado actual de los procesos de atención, posteriormente se

identifican los factores que generan demoras y finalmente la realización de una propuesta de
mejora.

El diseño de la investigación es de tipo descriptiva, mediante un trabajo en campo en el cual se

establece el estado actual de los procesos en la atención en los servicios de Admisiones,
Teleconsulta/Teleconcepto y Sala de procedimientos médicos, con el personal de planta
encargado y posterior al análisis de los hallazgos y datos encontrados, se realiza una propuesta de
mejora con el fin de disminuir los tiempos de atención a los pacientes y agilidad en el trabajo. Con
este fin, en primera instancia, se recolecta información por medio de entrevistas a líderes de
procesos y se hace observación directa del proceso, para identificar las principales actividades
llevadas a cabo, métodos y recursos de éstas, información que se presentará en un diagrama de
bloques de procesos.

Posteriormente, se tomarán tiempos y recorridos tanto de los pacientes en su proceso de atención

y el empleado en la ejecución de su actividad laboral, mediante una muestra representativa de
éstos acorde a datos históricos y luego con la información recolectada, se analiza e identifica las
actividades que generan desperdicios o que no agregan valor (mudas).

Finalmente, se propone la mejora en los procesos centrados en las mudas y se valida la solución
mediante un simulador cuyos principales resultados hacen alusión a los tiempos de espera y den
valor agregado para los pacientes y el manejo de los tiempos en un eficiente método de trabajo.

2. ESTUDIO DE CASO

Por caso entendemos todas aquellas circunstancias, situaciones o fenómenos únicos de los que se
requiere más información o merecen algún tipo de interés dentro del mundo de la investigación. El
estudio de caso consiste en un método o técnica de investigación, habitualmente utilizado en las
ciencias de la salud y sociales, el cual se caracteriza por precisar un proceso de búsqueda e
indagación, así como el análisis sistemático de éstos.
Dependiendo del campo de investigación en el que se lleve a cabo, el estudio de casos puede
estar centrado en una gran variedad de materias o cuestiones. En el ámbito de la psicología, este
suele estar relacionado con la investigación de las enfermedades, trastornos o alteraciones
mentales a través del estudio de las personas que las padecen.

A diferencia de otros tipos de investigación empírica, esta metodología es considerada como una
técnica de investigación cualitativa, puesto que el desarrollo de esta se centra en el estudio
exhaustivo de un fenómeno. Y no en el análisis estadístico de los datos ya existentes.
Por norma general, el estudio de casos se realiza con la intención de elaborar una serie de
hipótesis o teorías acerca de un tema o tópico concreto para así, a raíz de estas teorías llevar a
cabo estudios más costosos y elaborados con una muestra mucho más grande.

No obstante, el estudio de casos puede llevarse a cabo tanto con una sola persona como objeto de
investigación, como con varios sujetos que poseen unas características determinadas. Para ellos,
la persona que lleve a cabo el estudio de caso debe recurrir a técnicas con la observación o la
administración de cuestionarios o pruebas psicológicos. No obstante, estos procedimientos van a
variar según la disciplina a la que pertenezca la investigación.

En el trabajo realizado en CIGE, se deja la posibilidad de estudiar detalladamente casos que se

encuentren válidos para detenerse en su detalle o también para la investigación de circunstancias
poco comunes, dentro de la rutina de los procesos de atención.

3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA UTILIZAR

Entrevistas: La entrevista se define como una conversación que, según las intenciones finales por
las cuales es realizada, brindará unos resultados que permitirán avanzar con lo planteado. Debido
a su carácter interactivo y a su semejanza con las conversaciones del día a día entre las personas,
tiene un fundamento menos limitativo o formal, que impulsa a obtener los resultados deseados.

Una entrevista sirve para obtener algún tipo de información específica mediante un proceso de

participación y conversación entre dos o más personas. La entrevista es un instrumento que se ha
popularizado y cuyo uso se ha visto masificado en distintos oficios y prácticas profesionales debido
a su carácter genuino y personal.

Preguntas dirigidas al personal encargado de los procesos en los diferentes servicios

(Admisiones, Teleconsulta/Teleconcepto y Sala de procedimientos médicos)
1. Servicio al que pertenece
2. Cargo
3. Días y Número de horas de la jornada laboral
4. Considera que las funciones están claramente definidas para su cargo
5. ¿Actividades principales realizadas (describir en orden de realización, brevemente cinco
(5))?
6. Tiempo que considera se demora en cada una de las actividades que describió en el
numeral 3.
7. Mencione los recursos y elementos necesarios para las actividades que mencionó en el
numeral 3
8. ¿Son suficientes los recursos necesarios para realizar el trabajo?
9. Mencione las dificultades más frecuentes para la ejecución de las cinco actividades
descritas en el numeral 3
10. ¿Cómo resuelve las dificultades mencionadas en el numeral 7?
11. Tiempo invertido en resolver las dificultades relacionadas en el numeral 7
12. ¿Cómo y quiénes apoyan la solución de las dificultades que más frecuentemente se
presentan en las actividades realizadas?
13. ¿Existe buena comunicación entre el equipo de trabajo?, explique su respuesta
14. ¿Existe buena comunicación y agilidad en la relación de su servicio con otros necesarios
para la realización de sus tareas?
15. ¿Logra diariamente la realización de todas las funciones encomendadas? Sí o NO.
 Si la respuesta es SI, mencione los factores que se lo facilitan:
Si la respuesta es NO, describa brevemente por qué cree usted que no lo logra.
16. ¿Se tienen en cuenta sus observaciones y sugerencias para mejorar las actividades del
proceso que realiza?
17. ¿Tiene identificado algún punto crítico que se puede mejorar?
18. Describa brevemente cómo propone el mejoramiento
19. ¿Cómo califica la inducción y el entrenamiento recibido para la realización de las
actividades que están a su cargo?
20. ¿Se siente capacitado y protegido en relación con su salud laboral?
21. ¿Recibe capacitaciones y actualizaciones periódicas sobre nuevas disposiciones y
maneras de realizar las actividades que tiene asignadas?
22. ¿Existen planes de contingencia para realizar la atención en casos de aumento de la
demanda de servicio?
23. ¿Conoce los cambios del proceso de atención con antelación para disponer las tareas de
manera ágil?
24. ¿Recibe supervisión y acompañamiento durante la realización de su trabajo?
25. ¿Es realimentado (a), respecto a su desempeño y puntualmente sobre aspectos a
mejorar?
26. ¿Está satisfecho con su puesto de trabajo?
27. ¿Qué desea mejorar para su trabajo?
28. Qué desea mejorar para que la atención de los pacientes/usuarios, sea más satisfactoria
y oportuna?
29. Cómo percibe la satisfacción de los clientes/usuarios con el servicio ofrecido en su área?
30. ¿Usted se siente orgulloso de pertenecer a CIGE?

Estas preguntas podrán aplicarse de manera presencial o a través de un formulario en Google.

4. ILUMINACIÓN, VOLUMEN, RUIDO (DISTRACTORES)

Observación participante: La observación participante, como forma cualitativa de la observación,

nos permite conocer mejor lo que ocurre en el entrenamiento. Se caracteriza por el hecho de que
la persona que observa recoge los datos en el medio natural y está en contacto con los propios
sujetos observados. En cierto modo, se convierte en "nativo" dentro de la situación o contexto que
estamos analizando.

Supone convivir durante un tiempo con el fenómeno observado. Es un método interactivo de

recogida de información que requiere una implicación del observador en los acontecimientos o
fenómenos que se está observando. Incluye iluminación, volumen de las voces y de otros sonidos,
ruidos y demás distractores. Ello permite tener una idea sobre la complejidad del ambiente de
trabajo, dentro de un contexto de factores físicos.

La implicación supone participar socialmente y compartir las actividades fundamentales que

realizan las personas, que forma parte del entrenamiento.

La información que se puede recoger durante una observación puede ser de diversa índole:
charlas informales, observación de los entrenamientos o capacitaciones, participación en las
actividades de ocio, etc. Lógicamente en función del objetivo del análisis los datos a recoger o
registrar serán de una índole u otra.

III. ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS

Este estudio consiste en conocer y analizar de forma critica las metodologías y tiempos de los
procesos de atención en CIGE, es decir, por qué se hace así cada proceso y el tiempo que se
tarda en realizarlo actualmente.
Se ejecuta en varias etapas que se detallan a continuación:
 SELECCIONAR: Identificar el personal con el cuál principalmente se va a desarrollar el
trabajo y análisis de toma de tiempos.

 REGISTRAR: Obtener toda la información necesaria sobre el método de trabajo de cada

proceso y los tiempos que se tardan en ejecutar la actividad, tanto de tiempo de ciclo, como
tiempo por elemento.

 EXAMINAR: Se debe examinar de forma crítica lo que sea registrado en la fase anterior,
cuyo resultado permitirá identificar los puntos fuertes y débiles de cada proceso.

 MEDICIÓN: Se medirá el tiempo del ciclo total de cada proceso, desglosándolo en el

tiempo que se tarda en cada tarea.

 DEFINIR: Una vez recopilados todos los datos, se definirá un tiempo estándar para cada
una de las actividades del proceso, que supondrá la base para las futuras mejoras.

 GENERAR: Finalizando el proceso se presentará la propuesta de acciones de mejora a

implementar.

Cómo valor agregado y en contraprestación para CIGE por facilitar el ejercicio de investigación
dentro de mi práctica académica de pregrado en Ingeniería Industrial, realizaré un documento
adicional de Calidad para ofrecer una buena atención, basado en atributos personales de los
responsables de los procesos asistenciales y administrativos.
 IV. CARACTERÍSTICAS PARA UNA BUENA ATENCIÓN.

Dentro del proceso de métodos y tiempos como valor agregado, se identificará las características
de competencia del personal que realiza los procesos misionales de la organización. Se describen
a continuación las competencias y cómo se identifican:

1. Orientación al logro: Mantener la atención en la tarea principal.

 Es suficiente el tiempo que el colaborador le dedica a sus tareas principales.
 Es suficiente el interés que muestra el colaborador para realizar sus tareas.
 El colaborador planifica sus tareas diarias.
 El colaborador prioriza sus actividades.

2. Expectativas: Cómo es la función activadora y selectiva de la atención.

 El colaborador es amable con el paciente.
 El lenguaje que maneja el colaborador es el correcto para la atención al
usuario.
 El colaborador presenta una atención humanizada.

3. Activación o puesta en marcha: Procesos cognitivos de procesamiento de la información.

 El trabajo del colaborador le exige que tenga que controlar muchas tareas a
la vez.
 El trabajo del empleado le permite aplicar sus conocimientos y/o habilidades.
 El trabajador tiene dominio de las herramientas que requiere para sus
actividades.

4. Orientación o capacidad de dirigir: Qué se le puede ofrecer al paciente de una forma

dinámica mientras espera la consulta, ej. (leer, videos, etc.), también ayudar a la
orientación del paciente antes y después de la consulta.
 El colaborador le transmite la suficiente confianza al paciente.
 La información que el colaborador suministra al usuario es clara.
 El colaborador está expuesto a un nivel de ruido que le obliga a elevar la voz
para la atención del paciente.

5. La concentración: Cantidad de recursos de atención que se dedican a una actividad en

concreto.
 Es efectiva la forma en que el colaborador desarrolla sus actividades.
 El colaborador se distrae en actividades no laborales.
 6. La flexibilidad: La capacidad inmediata para cambiar corrientes de pensamientos y
acciones.
 El trabajo del colaborador le permite aprender cosas nuevas.
 El colaborador responde adecuadamente a las dificultades o inconvenientes
de su puesto de trabajo.

7. La ciclicidad: Es la capacidad de atención según los ciclos básicos de actividad y

descanso.
 El colaborador tiene que trabajar muy rápido.
 El colaborador trabaja en equipo.
 El colaborador sabe identificar sus tiempos de descanso y los respeta.

8. La estabilidad: Es la vocación de permanencia en el tiempo para el trabajador.

 El colaborador cuenta con el suficiente tiempo para la realización de sus
tareas durante el día de trabajo.
 Compromiso
 Sentido de pertenencia
 Efectividad en la labor
 Manejo de su tiempo
 Identificación de actividades
 Buen manejo de las herramientas
 Ánimo al desempeñar sus actividades
 Tener empatía
 Trabajo en equipo

Pasos fundamentales para la atención del paciente:

1. Documentar los procesos llevados a cabo actualmente en las atenciones prioritarias donde
se muestre claramente los procesos que lleva a cabo el paciente desde su ingreso a la
atención hasta su salida.

2. Identificar los procesos que el paciente lleva a cabo para poder ingresar a la atención
prioritaria y cuáles de estos están o no agregando valor, y posteriormente plantear un
rediseño, para poder llegar al estado ideal.

3. Plantear un mapa de valor futuro, con el fin de tener una visión más clara sobre el flujo de
pacientes, y lograr que todo el personal trabaje para que el sistema planteado funcione
según la idea.
 3. DEFINICION DE PROCESOS EXISTENTES

3.1 PROCESO DE AENCIÓN AL USUARIO

No existía documentación referente a los procesos vistos como unidades funcionales,

existían documentos donde toda actividad realizada en la clínica se encasillaba como
proceso, sin embargo, se realiza una descripción de cómo se prestaba la atención en el
área de urgencias:
 4. DEFINICION DE PROCESOS EXISTENTES

3.2 PROCESO DE ATENCIÓN PRIORITARIA.

No existía documentación referente a los procesos vistos como unidades funcionales,

existían documentos donde toda actividad realizada en la clínica se encasillaba como
proceso, sin embargo, se realiza una descripción de cómo se prestaba la atención en el
área de urgencias:

Figura 3. Proceso de Atención prioritaria.

INICIO
INGRESO PCTE
SI TRIAGE
NO
APERTURA DE HISTORIA
CLINICA
ESPERA DE LA
ATENCIÓN MÉDICA
SI
SALIDA

NO FACTURACIÓN
ATENCIÓN ENFERMERIA
SOLICITUD
MEDICAMENTOS
SALIDA
SALIDA SI FACTURACIÓN
 ACTIVIDADES RESPONSABLE
Paciente ingresa a Atención Prioritaria Orientador o Auxiliar de Admisiones.
consciente.
Si el paciente llegaba inconsciente o con Orientador o Auxiliar de Admisiones.
algún tipo de herida se ingresa.
En Admisiones se le pide cédula o papel Auxiliar de Admisiones.
de ingreso CIGA y los datos personales
para apertura de historia clínica.
Paciente espera llamado para la Paciente.
atención.
Médicos llaman a los pacientes en Médico.
orden de llegada.
Médico atiende paciente, da salida o lo Médico.
direcciona a observación.
Auxiliares de enfermería atienden según Auxiliares de enfermería.
solicitud del médico.
Auxiliares de enfermería esperan que se Auxiliares de enfermería.
acumulen muestras de laboratorio para
llevarlas.
Auxiliares de enfermería esperan que se Auxiliares de enfermería.
acumulen pacientes para imágenes
diagnósticas para llevarlos.
Resultados de Atención Prioritaria Bacteriólogo o Radiólogo.
esperando a ser recogidos por el
personal Asistencia.
Revaloración de los pacientes que Médico de Atención prioritaria.
habían ingresado.
Valoración de los pacientes que estaban Médico de Atención prioritaria.
con medicamentos.
Generación de salida de pacientes que Médico.
estaban con medicamento.
Se emite salida del paciente a Auxiliar de enfermería y Auxiliar de
facturación para generar salida. Admisiones.
3.3 PROCESO DE AUXILIARES

Como ya se mencionó en la IPS CIGE los procesos misionales no se encontraban

definidos, por tanto, no se encontró documentación referente al proceso de
hospitalización, sin embargo, se expondrá un acercamiento a lo encontrado:

Figura 4. Proceso de Observación.

ORDEN DE
INGRESO

SI

AUTORIZACÓN

NO

REMISIÓN

SI

ASIGNACIÓN DE SILLA SI DESPLAZAMIENTO

INICIO DE
TRATAMIENTO

REVALORACIÓN

SALIDA
 ACTIVIDADES RESPONSABLE
Solicitud. Médico.
Autorización por EPS. Auxiliar de Admisiones.
Direccionamiento al área de Auxiliar de enfermería.
medicamentos.
Desplazamiento del paciente al área de Médico de Atención.
atención.
Inicio del tratamiento del paciente en el Auxiliares de enfermería.
área de Atención prioritaria.
Valoración de médico de atención Médico de Atención prioritaria.
prioritaria donde se cambia medicación o
se piden imágenes diagnósticas o
laboratorios.
Revaloración con resultados. Médico de Atención prioritaria.
Evolución del paciente. Auxiliares de enfermería.
Salida o remisión. Médico de Atención prioritaria.
Se emite salida del paciente a facturación Auxiliar de enfermería y Auxiliar de
para generar salida. Admisiones.

Habiendo explicado los procesos de Atención prioritaria y área de medicación como se

encontraron al iniciar el presente trabajo, a continuación, se desplegará el paso a paso del
mejoramiento de estos.
 5. MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

Para las empresas cuya razón de ser es la prestación de servicios se propone la

implementación de una combinación de metodologías realizada por los autores de la
presente tesis ampliamente argumentadas por el Dr. Juran en el Manual de la Calidad y el
Dr. Harrington en Business Process Improvent. Se desplegará la metodología propuesta a
través de su aplicación en IPS CIGE.

Figura 5. Metodología propuesta para desarrollar la gestión de procesos

Selección del líder del despliegue de la

gestión de procesos en la organización

Selección de los procesos claves

Conformación del equipo de planificación

Capacitación del equipo de planificación en

conceptos básicos de calidad

Fase de planificación

Aplicación de mejoras

Fase de transferencia

Gestión operativa
Fuente: Elaboración propia, con base en fuentes documentales
4.1 Selección del líder del despliegue de la gestión de procesos en la
organización

La gerencia a través de la selección de aspirantes al cargo de la Dirección Científica

configuro el perfil con fuertes conocimientos en el tema referente al desarrollo de sistemas
de gestión de calidad y que dentro de su experiencia contara con la aplicación de la
gestión de procesos en otras organizaciones.

4.2 Selección de los procesos claves

Se realiza el análisis de la organización encontrando que no existía diferenciación entre

protocolos, procedimientos y procesos ya que se tenía establecido que toda
documentación existente era un proceso. Por lo que determino que los procesos de la IPS
CIGE se basarían en unidades funcionales partiendo del hecho que las diferentes áreas
(administrativas y asistenciales) de una organización deben estar articuladas generando
un continuo en la prestación del servicio evitando la ausencia o demora en la atención.
Las áreas funcionales definidas son:

 Atención al usuario
 Auxiliares de atención al usuario

4.3 Conformación del equipo de planificación

La gerencia de la IPS CIGE determino que todos los empleados de la clínica deberían
participar del desarrollo de los procesos de la misma, por lo que el director científico
convoco en reuniones semanales y en grupos según la unidad funcional al personal.
4.4 Capacitación del equipo de planificación en conceptos básicos de calidad.

En las reuniones antes mencionadas el director científico capacito a los diferentes grupos
en temas de calidad tales como la determinación de unidades funcionales, levantamiento
de procesos, su representación en flujogramas, medición a través de indicadores y
determinación de alertas de fallas en dichos procesos.

4.5 Fase de planificación

Posterior a la capacitación, cada unidad funcional bajo la orientación de la dirección

científica siguió los siguientes pasos:

4.5.1 Definir el proceso actual. Los procesos que se mejoraron por medio de la
presente metodología son los de urgencias y hospitalización, su descripción se encuentra
en el capítulo 3 de la presente tesis.

4.5.2 Establecer el propósito y alcance del proceso

Tabla 4. Propósitos y alcances por proceso

UNIDAD FUNCIONAL PROPÓSITO ALCANCE

ATENCIÓN AL USUARIO Solucionar en el menor INICIO: Solicitud de apertura
tiempo posible los síntomas de historia clínica.
referidos por el paciente.
FINAL: Salida de Atención
prioritaria.
ATENCIÓN AL USUARIO Proporcionar más cosas Dar buena información y/o
sobre información y/o agilidad en el servicio.
agilidad en el servicio.
4.5.3 Determinar los objetivos para suplir las necesidades de los clientes y de la
empresa. A través del área de atención al usuario se realizaron encuestas que
determinaron las necesidades de los clientes.

4.5.3.1 Cálculo del tamaño de la muestra de base. El tamaño adecuado de la muestra

para una encuesta relativa a la población está determinado en gran medida por tres
factores: i) prevalencia estimada de la variable considerada; ii) nivel deseado de fiabilidad
y iii) margen de error aceptable.

n= t² x p(1-p)
m²

Descripción:
n = tamaño de la muestra requerido
t = nivel de fiabilidad de 95% (valor estándar de 1,96)
p = prevalencia estimada.
m = margen de error de 5% (valor estándar de 0,05)

Metodología. se realizaron encuestas a clientes externos de forma aleatoria simple en el

mes de mayo de 2021 en los servicios de Atención al usuario a determinar que la
población atendida en promedio en un mes en la IPS CIGE en el servicio de Atención
prioritaria era de 2000 teniendo en cuenta un intervalo de confianza del 95% y un error
de 5% generando que en urgencias se debían encuestar a 322, en atención prioritaria y
132 en consulta externa.
Tabla 5. Necesidades detectadas de los clientes

OPORTUNIDAD EN LA ATENCIÓN
CANALES INFORMATIVOS
AMPLIOS HORARIOS DE ATENCIÓN
COMUNICACIÓN EFECTIVA(PERSONAL-PACIENTE-FAMILIA)
PRIORIZACIÓN DE PACIENTES
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
PUNTOS DE INFORMACIÓN
PUNTUALIDAD EN CONSULTAS
PUNTOS DE ENTREGA DE INFORMACIÓN PARA RESULTADOS
INFORMACIÓN DEL COSTO DE LOS SERVICIOS
INFORMACIÓN CLARA DE LOS SERVICIOS
SALA DE ESPERA CÓMODA

Estas necesidades fueron evaluadas en los clientes atendidos en el mes de mayo de 2021
utilizando el mismo tamaño muestral a través de una encuesta tipo dicotómico en la cuál el
cliente debía contestar si la IPS CIGE suplía o no la necesidad evaluada siendo expresado
en términos porcentuales según la importancia dada por los mismos de la siguiente
manera:

Tabla 6. Relación porcentual de necesidades de los clientes

NECESIDADES DE LOS CLIENTES PESO PORCENTUAL

Oportunidad. 30%
Canales informativos. 54%
Amplios horarios de Atención. 10%
Comunicación efectiva (Personal-Paciente-Familia) 64%
Priorización de pacientes. 56%
Sistemas de información. 54%
Puntos de información. 63%
Puntualidad en consultas. 39%
Puntos de entrega de información para resultados. 70%
Información del costo de los servicios. 58%
Información clara de los servicios. 69%
Sala de espera cómoda. 66%
Fuente. Encuesta de determinación de necesidades aplicada en la IPS CIGE en el mes de mayo
2021
 Figura 6. Relación porcentual de las necesidades de los clientes

NECESIDADES
DE LOS
100 CLIENTES
%
50% Peso
porcent
0%
ual

Fuente. Encuesta de determinación de necesidades aplicada en la IPS CIGE en el mes

de mayo 2021.

En reuniones realizadas en los meses de abril y Mayo de 2021 con la gerencia alta y media de
la IPS CIGE se determinaron innumerables necesidades que se agruparon en las
siguientes:

Tabla 7. Agrupación de necesidades

Ser eficientes y eficaces en la prestación de los servicios.

Optimizar el personal existente.
Incrementar la satisfacción del usuario a través del buen trato.

Teniendo en cuenta los anteriores resultados se determinaron los objetivos de cada una de las
áreas funcionales.
Tabla 8. OBJETIVOS DE LAS AREAS FUNCIONALES

ATENCIÓN PRIORITARIA Atender de manera eficaz y eficiente con el uso de los recursos
físicos e intelectuales necesarios a la totalidad de los
usuarios que solicitan atención por el servicio de urgencias
siendo priorizados según la clasificación Triage (decreto
4747 de 2007), atendidos de forma amable y
suministrando toda la información médica y administrativa
pertinente.
SALA DE MEDICAMENTOS Atender de manera eficaz y eficiente con el uso de los recursos
físicos e intelectuales necesarios a los usuarios que
ingresan al servicio de medicamentos para manejos de los
diferentes síntomas que requieran mas de 3 horas,
atendidos de forma amable y suministrando toda la
información médica y administrativa pertinente.
Fuente: Desarrollo de los autores

4.5.4 Determinar los procedimientos de cada proceso.

UNIDAD FUNCIONAL
ATENCIÓN PRIORITARIA (ENTRADA, INGRESO Y ESTABILIZACIÓN)
INGRESO ATENCIÓN PRIORITARIA
ENTREGA DE DOCUMENTOS
INGRESO DE PACIENTES, LLAMADO Y RECIBIR PERSONAS DE CITAS TANTO PARA
PERSONAL DE ATENCIÓN PRIORITARIA COMO CONSULTA EXTERNA.
APERTURA DE HISTORIA CLÍNICA
PROMEDIO TIEMPO DE ESPERA
PORCENTAJE OCUPACIONAL

Fuente: Desarrollo de los autores

Establecer las medidas del proceso

4.5.5.1 Definir las condiciones mínimas de gestión del proceso. Las condiciones
mínimas se determinaron según el modelo de prestación de servicios de cada unidad
funcional, estableciendo estándares de calidad en términos de tiempos de atención e
indicadores de utilización:

Tabla 10. Condiciones mínimas del proceso

Deficiente Aceptable Excelente

Unidad funcional
URGENCIAS TRIAGE > 45 min 30 a 45 min. < 30 min
I
(entre ingreso y
estabilización)
LLEGADA ATENCIÓN > 20 MIN 5 a 15 MIN 5 MIN
PRIORITARIA
ENTREGA DE > 2 MIN 1 a 2 MIN < 3 MIN
DOCUMENTOS
INGRESO DE > 20 15-20 MIN < 20 MIN
PACIENTES, LLAMADO
Y RECIBIR PERSONAS
DE CITAS TANTO PARA
PERSONAL DE
ATENCIÓN
PRIORITARIA COMO DE
CONSULTA EXTERNA
INGRESO ATENCIÓN < 15 MIN 15 – 10 veces > 15 veces
PRIORITARIA
PROMEDIO TIEMPO > 15 MIN 10 a 15 MIN < 10 MIN
ESPERA
PORCENTAJE < 70% 85% - 70% > 85%
OCUPACIONAL

Fuente: Desarrollo de los autores

4.5.5.2 Determinación de los puntos de control. Por medio de observación directa en las
diferentes unidades funcionales se determinaron los puntos de control basado en el hecho
de formación de cuellos de botella.

Tabla 11. Puntos de control

Unidad funcional Punto de control

AUXILIARES DE ATENCIÓN Tiempo de atención en triage
AL USUARIO Y ATENCIÓN Tiempo de apertura de historia clínica
PRIORITARIA
Tiempo de atención medica
Tiempo de atención enfermería
Tiempo de administración medicamentos
Tiempo de interpretación de resultados de
laboratorio
Tiempo interpretaci d resultad d imágen
de ón e os e es
diagnostic
as
Horas estancia en observación
Tiempo de gestión de salida
ATENCIÓN PRIORITARIA Tiempo entre autorización e inicio de tratamiento
Tiempo de interpretación de resultados de
laboratorio
Tiempo de interpretación de resultados de imágenes
diagnosticas
Días estancia
Gestión de salida
Tiempo de recuperación
Precisión:
OBSERVACION POLTRONAS: Área de observación donde se atienden pacientes
que por su condición no requiere su atención en camas
OBSERVACION CAMAS: pacientes que por su condición requieren permanecer en
posición de decúbito dorsal o lateral.

Fuente: Desarrollo de los autores

Aplicación de control estadístico para controlar la variabilidad del proceso. Para el
control estadístico se utilizarán rangos y medianas para la expresión de los resultados.
Los rangos se utilizarán para expresar hallazgos previos a la presente tesis, las
medianas para expresar los resultados de la aplicación del método propuesto a los
diferentes procesos de la clínica posterior a la determinación de los causantes de demora
en la atención.
 4.5.5 Realizar análisis de medidas y de otros procesos

4.5.7.1 Evaluación de efectividad y eficacia del proceso actual. A continuación, se

relaciona la tabla comparativa entre los tiempos encontrados en los procesos de
urgencias y hospitalización de la IPS CIGE frente a los estándares de calidad establecidos
por la Dirección Científica en horas de alto volumen de pacientes.

Tabla 12. Evaluación de efectividad y eficacia de los procesos en estudio.

Deficiente Aceptable Excelente Hallazgo

Unidad funcional (rango)
URGENCIAS TRIAGE > 45 min 30 a 45 min. < 30 min > 45 min
I
(entre ingreso y
estabilización)
LLEGADA ATENCIÓN > 20 MIN 5 a 15 MIN 5 MIN > 20 MIN
PRIORITARIA
ENTREGA DE > 2 MIN 1 a 2 MIN < 3 MIN > 2 MIN
DOCUMENTOS
INGRESO DE > 20 15-20 MIN < 20 MIN > 20
PACIENTES,
LLAMADO Y RECIBIR
PERSONAS DE CITAS
TANTO PARA
PERSONAL DE
ATENCIÓN
PRIORITARIA COMO
DE CONSULTA
EXTERNA
INGRESO ATENCIÓN < 15 MIN 15 – 10 > 15 veces < 15 MIN
PRIORITARIA veces
PROMEDIO TIEMPO > 15 MIN 10 a 15 MIN < 10 MIN > 15 MIN
ESPERA
PORCENTAJE < 70% 85% - 70% > 85% < 70%
OCUPACIONAL
Fuente. Medición realizada por la dirección científica en el mes de julio y agosto de 2010

4.5.6 Identificación de las causas subyacentes de toda la falta de

adecuación de los resultados

Tabla 13. Hallazgos por unidad funcional

Unidad funcional Hallazgo Causas

(rango)
URGENCIAS TRIAGE 5 a Personal de admisiones no tenían claridad de
I 60min los signos o síntomas asociados con triage I
(entre ingreso y No existía un sistema de priorización de
estabilización) pacientes que, aunque no se vieran en estado
crítico requerían atención inmediata. Ej.:
paciente con dolor precordial consiente y
deambulante.
El triage era realizado por los médicos de
urgencias
entre las consultas

240 a Los médicos de los consultorios de atención

LLEGADA ATENCIÓN 360 prioritaria atendían los pacientes triage 1
PRIORITARIA min dejando descubierta la consulta. No existía
control de la cantidad de pacientes atendidos
por médico, lo que permitía que algunos
médicos no atendieran pacientes o se
demoraran sin causa justificada en la realización
de la consulta
La cantidad de médicos en las horas de alto
volumen eran insuficientes para atender la
demanda
Los médicos de consultorios se encargaban de
revalorar a los pacientes que ingresaron a
observación (caja lenta), dejando descubierta la
consulta de urgencias.
Por ausencia de registro y orden en la atención
los pacientes no eran evaluados con resultados
debido a la demora en la solicitud de
medicamentos, la pérdida o no realización de
laboratorios o imágenes diagnosticas.
Los pacientes que se llevaban a toma de
imágenes diagnosticas se dejaban allí hasta que
alguien se acordaba que estaba es esa área
La planta de personal de enfermería era
insuficiente
 para la demanda requerida en los horarios
de alto volumen

ENTREGA DE 240 a Los pacientes con más dolor se ubicaban en el

DOCUMENTOS 360 área de observación poltronas lo que hacía que
seg estos pacientes se mezclaran con los que
tenían menor dolor y no se revaloraran
rápidamente.
Los médicos de observación revaloraban solo
los pacientes de camas así no hubiese
pacientes de caja lenta dejando los de caja
rápida pendientes
El médico de revaloración no tenía orden ni
control
sobre los pacientes de observación poltrones.
INGRESO DE 180 a Por falta de personal, las auxiliares se demoran
PACIENTES, 360 más en la atención, ya que eso conlleva un
LLAMADO Y RECIBIR min proceso bastante largo antes de pasarlo para
PERSONAS DE toma de datos.
CITAS TANTO PARA Luego de la toma de datos y el ingreso, el
PERSONAL DE paciente se dispone a esperar el llamado del
ATENCIÓN médico para su atención y posterior a eso si
PRIORITARIA COMO tienen que ponerle medicamento debe esperar a
DE CONSULTA que los auxiliares de enfermería lo reciban y lo
EXTERNA preparen para ese procedimiento.

INGRESO ATENCIÓN 6 a 40 La rotación de médicos generales en atención

PRIORITARIA veces prioritaria generaba la falta de definición de
pacientes.
La falta de algunos especialistas no permitía la
generación de conducta de algunos pacientes.
La falta de especialistas para la realización de
algunos procedimientos hacía que se extendiera
la hospitalización
La demora de las EPS para gestionar las
remisiones alargaba las estancias

PROMEDIO TIEMPO MÁXIM La rotación de médicos generales en atención

ESPERA O 3 prioritaria generaba la falta de definición de
HORAS pacientes
 La falta de algunos especialistas no permitía la
generación de conducta de algunos pacientes

PORCENTAJE 40 a Nos dimos cuenta el porcentaje ocupacional con

OCUPACIONAL la llegada constante de pacientes tanto de
atención prioritaria como de consulta externa a la
IPS y se puede ver un notorio porcentaje ya que
por día se puede atender casi 100 pacientes de
atención prioritaria y 50 de consulta externa entre
las especialidades.

Fuente: Desarrollo de los autores

4.5.7 Identificación de las oportunidades de mejora.

Tabla 14. Oportunidades de mejora

Causas Acciones de mejoramiento

Personal de admisiones no tenían 1. Se capacito al personal de admisiones en
claridad de los signos o síntomas determinar si un signo o síntoma se debía
asociados con triage I clasificar como triage I. Se monto el
protocolo de triage y se capacito al personal

No existía un sistema de priorización Se determinaron signos y síntomas de

de pacientes que, aunque no se vieran priorización
en estado crítico requerían atención
inmediata. Se estableció el triage por jefes de
enfermería que debían revisar
El triage era realizado por los médicos constantemente la sala de espera en
de urgencias entre las consultas búsqueda de pacientes que pudieran
ser críticos

Los médicos de los consultorios de 4. Se estableció el protocolo de código

urgencias azul en el
atendían los p a c i e n t e s t r i a g e 1 cual el médico de consultorio iniciaba la
d e j a n d o descubierta la consulta atención y el médico de observación
atendía la consulta
 Se establecieron los libros de registro
No existía control de la cantidad de donde cada paciente que pasaba por cada
pacientes atendidos por médico, lo que procedimiento era registrado con su
permitía que algunos médicos no responsable asistencial
atendieran pacientes o se demoraran
sin causa justificada en la realización Se cambio el modelo de turnos, dejando
de la consulta menos médicos en los horarios de bajo
volumen y más médicos en las horas de
La cantidad de médicos en las horas alto volumen de pacientes
de alto volumen eran insuficientes para
atender la demanda Los médicos de consultorios de urgencias
solo revalorarían pacientes de caja rápida,
Los médicos de consultorios se por lo cual los pacientes de observación
encargaban de revalorar a los camas serian revalorados por el médico de
pacientes que ingresaron a observación y los de observación poltronas
observación (caja lenta), dejando serian evaluados por el médico de
descubierta la consulta de urgencias. revaloración
Por ausencia de registro y orden en la
atención los pacientes no eran A partir del registro de los libros se capacito
evaluados con resultados debido a la al personal auxiliar para no omitir ningún
demora en la solicitud de paciente, de tal suerte, según el orden de
medicamentos, la pérdida o no llegada de estos se les realizaba todas las
realización de laboratorios o imágenes actividades ordenadas por el medico
diagnosticas.
Gracias a los libros de registro se inició la
Los pacientes que se llevaban a toma notificación uno a uno de los resultados de
de imágenes diagnosticas se dejaban laboratorio o imágenes diagnosticas
allí hasta que alguien se acordaba que realizadas desde las áreas de laboratorio y
estaba es esa área radiología al área de urgencias. Tan pronto
eran notificados las auxiliares de enfermería
registraban la llegada del resultado y
notificaban al medico

Los pacientes con toma de imágenes

diagnosticas tan pronto fueran gestionados
por esta área, el técnico de radiología
notificaba al
 área de enfermería para que lo
llevaran nuevamente a dicha área

11.Posterior a la recolección de datos la

gerencia autorizo la contratación de
La planta de personal de enfermería personal de enfermería necesario.
era insuficiente para la demanda
requerida en los horarios de alto
volumen
Los pacientes con más dolor se Los pacientes de caja rápida se ubicaron en
ubicaban en el área de observación el área de caja rápida donde la auxiliar
poltronas lo que hacía que estos responsable de esta área realizaba las
pacientes se mezclaran con los de caja actividades ordenadas por el médico para
lenta y no se revaloraran rápidamente. posteriormente avisarle a este para la
realización de la revaloración
Los médicos de observación
revaloraban solo los pacientes de Se cambio la cultura del médico de solo
camas así no hubiese pacientes de atender los pacientes de su área, por tanto,
caja lenta dejando los de caja rápida si ya habían terminado con la gestión de los
pendientes pacientes de su área debían apoyar las
demás áreas de urgencias
El médico de revaloración no tenía
orden ni control sobre los pacientes de Gracias al libro de registro el médico sabía
observación poltronas. que pacientes tenía que revalorar.

Solo existía jefe de enfermería de Gracias al libro de registro del área de

atención prioritaria observación y la notificación directa del
médico se desplazaban los pacientes
oportunamente al área de atención
prioritaria

Gracias a la gerencia se contrato 24

horas de jefe de enfermería en
hospitalización, a este profesional se le
designo el seguimiento de pacientes con
orden de hospitalización
Las auxiliares de enfermería de Las auxiliares de enfermería de atención se
atención prioritaria subían al paciente les capacito para que subieran a
sin medicamentos para el inicio de hospitalización los medicamentos al mismo
tratamiento tiempo que al paciente

Las auxiliares de enfermería de Se capacito a las auxiliares de atención

atención hasta no terminar la gestión para que atendieran a los pacientes de
de los pacientes no iniciaban ingreso al área tan pronto como estos
tratamientos llegaran

La rotación de médicos generales en La actual dirección cometió el error de rotar

hospitalización generaba la falta de los médicos de hospitalización, por lo cual
definición de pacientes se cambió esto dejando fijo 2 médicos para
esta área.
La falta de algunos especialistas no
permitía la generación de conducta de Gracias a la gerencia se contrató los
algunos pacientes médicos todos los días para cubrir las
especialidades básicas agilizando la
La falta de especialistas para la definición y los procedimientos requeridos
realización de algunos procedimientos
hacía que se extendiera la La gerencia genero la estrategia de notificar
hospitalización por escrito a las IPS luego de 24 horas de
demora para atención de pacientes.
La demora de las EPS para gestionar
las remisiones alargaba las estancias

La rotación de médicos generales en La falta de gestión de salidas producía

atención prioritaria generaba la falta de aumento de la ocupación haciendo que los
definición de pacientes pacientes de atención

La falta de algunos especialistas no

permitía la generación de conducta de
algunos pacientes

La falta de especialistas para la

realización de algunos procedimientos
hacía que se extendiera la atención

La demora de las EPS para

gestionar las remisiones alargaba las
estancias
Aplicación de mejoras

4.5.7.1 Diseñar el nuevo proceso. Se adjunta el proceso de urgencias

posterior a la reingeniería realizada en la IPS CIGE.

Tabla 15. Proceso de Atención prioritaria.

PROCESO: Atención de pacientes en atención prioritaria.

PROCEDIMIENTO: Ingreso del paciente.
ACTIVIDADES: El paciente solicita atención médica por atención prioritaria.
EL AUXILIAR DE ADMISIONES SOLICITA INFORMACIÓN DEL PACIENTE: Nombre,
identificación, edad, EPS con la cuál se elabora la preadmisión.
Adicionalmente se le solicita al paciente que nos regale para la apertura de la historia clínica
fecha de nacimiento, estado civil, nombre del acompañante, ocupación, dirección, teléfono y
resto de datos solicitados por el software.
Nota: se saltará este paso si el paciente viene en condiciones de inconsciencia o
condiciones que pongan en riesgo su vida.
El auxiliar de admisión ingresa a la ventana de triage para cargar los datos iniciales para la
atención por jefe de enfermería en el triage. Si el paciente tiene características de
priorización deberá notificar inmediatamente a la jefe de triage para su atención en esta
área inmediatamente.
El paciente espera llamado para clasificación según patología.
PROCEDIMIENTO: Atención del usuario con triage.
ACTIVIDADES: La jefe de enfermería a través de la tabla de pacientes de triage evidencia
los pacientes que están pendientes para la realización de priorización y llama en orden a
menos que:
Paciente menor de 10 años
Paciente embarazada
Paciente particular, de prepagada o de planes complementarios.

Amarillo: paciente quien puede esperar 30 minutos para su manejo (a menos que sea un
paciente priorizado se debe ingresar a las consultorías de caja y dejarlo recomendado para
atención en consultorio por alguno de los médicos)

Verde: paciente de atención prioritaria, puede esperar 6 horas a ser atendido (se direcciona
a consulta externa según sea la EPS del usuario)

Si el paciente no es priorizado y es clasificación amarilla o verde la jefe invitara al paciente a

esperar en la sala al llamado del medico
PROCEDIMIENTO: Admisión del usuario.
ACTIVIDADES: El auxiliar de admisiones verifica la tabla de triage donde evidencia el
color de triage y cargando los datos solicitados en el reverso de la fotocopia:

Rojo: apertura de historia clínica inmediata

Amarillo: apertura de historia clínica inmediatamente
Verde: apertura de la historia clínica posterior a explicación al paciente del
direccionamiento a consulta externa, pago de copago y tiempo de atención (siempre
teniendo en cuenta la EPS)

Nota: el auxiliar de admisiones solicita la autorización en la EPS para la atención inicial

de urgencias por medio de línea telefónica vía web y si es necesario por vía fax.

Adicionalmente la jefe de triage debe verificar que los tiempos de admisiones para la
apertura de historia clínica no superen los 5 minutos en caso de triage 1 o rojo y 10
minutos en caso de triage 2 o amarillo.
PROCEDIMIENTO: Atención médica.
ACTIVIDADES: El médico revisa la tabla de triage para evidenciar que paciente se
encuentra en verde lo que permitirá la atención.
Llama al paciente por su nombre invitándolo al consultorio e iniciando la consulta

El médico genera el plan de manejo, laboratorios, medicamentos, procedimientos,

imágenes diagnósticas y direcciona al paciente al área de manejo (ej: observación)

El médico acompaña al paciente a la estación de enfermería de consultorios lo invita a

esperar la atención de enfermería y diligencia el libro de consultorios donde debe
colocar número de identificación, nombre, procedimientos pendientes y si corresponde
a caja rápida o lenta.

La jefe de enfermería de triage deberá verificar constantemente el tiempo de demora

en la atención de los pacientes en consultorios el cual no debe superar 30 minutos si
es una clasificación 2 o amarilla. (en caso de superar este tiempo constantemente
en un turno, la jefe debe notificar a la dirección científica)

La jefe de atención prioritaria deberá verificar contantemente los tiempos de triage el cual
no debe superar los 10 minutos (en caso de superar los tiempos deberá notificar a la
dirección científica)
PROCEDIMIENTO: Ejecución del plan médico.
ACTIVIDADES: La auxiliar de enfermería revisa el nombre del paciente que se
encuentra en el libro de registro atendiendo primero a los pacientes de caja rápida en
el área de procedimientos, los pacientes de caja lenta debe ubicarlos en las poltronas
de observación, (para esto debe notificar a la jefe de urgencias para que realice la
asignación de silla en SH según la ubicación), entregándolos a la auxiliar de sillas con
los medicamentos e insumos necesarios para la atención y registrando la hora,
identificación, nombre del paciente, pendientes y quien entrega. A su vez, si el
paciente requiere manejo en cama la auxiliar de consultorios llamara a la auxiliar de
camas para que esta suba por el paciente (para esto debe notificar a la jefe de
urgencias para que realice la asignación de silla en SH según la ubicación), lo ubique
en la cama revise las ordenes, medicamentos y procedimientos ordenados por el
médico previa verificación de asignación de cama en observación y nota de ingreso
del paciente por parte del médico yendo por los insumos necesarios e iniciando el
tratamiento

Nota: la auxiliar de sillas y camas no podrá ubicar el paciente si no tiene asignación en SH.
La jefe de urgencias deberá verificar a través de SH y los libros de entrega de
pacientes los tiempos de espera de los pacientes para ser atendidos por enfermería
en caja rápida y caja lenta, estos tiempos no deberán superar los 15 minutos (en caso
de sobrepasar estos tiempos la jefe deberá notificar a la dirección científica)

La auxiliar de sillas iniciara los tratamientos de los pacientes, tomara las muestras y
direccionara el paciente si requiere algún tipo de imagen diagnostica

El médico de camas de observación deberá recibir el paciente, deberá verificar si tiene

asignación en SH (si no deberá reportar a la dirección científica que el paciente no
tiene asignación), revisará la historia clínica del paciente en SH y hará nota de ingreso
al área ratificando el manejo inicial dado por el médico de consultorio o reordenando al
paciente si tiene otro concepto de manejo.

La jefe del servicio de urgencias deberá verificar constantemente el libro de entrega de

pacientes de sillas, teniendo en cuenta la hora ya que pasada 1 hora del ingreso del
paciente a esta área deberán haberse tomado y recibido los laboratorios clínicos,
iniciado tratamientos o procedimientos. En caso de requerir imágenes diagnosticas la
jefe debe verificar a las 2 horas (RX y ecografías, si sobrepasa la hora de espera
deberá notificar a la dirección científica)

La jefe del servicio de urgencias deberá verificar constantemente el libro de entrega

de pacientes de camas, teniendo en cuenta la hora ya que pasada 1 hora del ingreso
del paciente a esta área deberán haberse tomado y recibido los laboratorios clínicos,
iniciado tratamientos o procedimientos. En caso de requerir imágenes diagnosticas
la jefe debe verificar a las 2 horas (RX y ecografías, si sobrepasa la hora de espera
deberá notificar a la dirección científica) Nota: en caso de detectar demoras en la
atención, errores en los reportes de laboratorio, errores en imágenes diagnosticas,
errores en medicación y procedimientos, errores en la formulación; deberá
retroalimentar a las personas responsables y registrar dicha información en el libro de
incidentes y eventos adversos del servicio, información que será presentada en el
comité de seguridad

La auxiliar de enfermería de camas y sillas también deben verificar los tiempos para
cumplirlos y exigir a las diferentes áreas de apoyo la efectividad en la entrega de
medicamentos, insumos, resultados de laboratorio o toma de imágenes
diagnosticas (en caso de demoras deberán notificar a la jefe de urgencias
relacionando en el libro de entrega de pacientes lo
sucedido)
PROCEDIMIENTO: Atención del usuario en laboratorio.
Actividades:

La auxiliar de laboratorio debe revisar constantemente la pantalla de solicitudes de

laboratorios, pasados 20 minutos posteriores a la solicitud deberá llamar a la jefe de
urgencias para indagar por la falta de la muestra para la toma del laboratorio.

La auxiliar de laboratorio recibe las muestras y las registra en el libro de recepción de

laboratorios verificando que lleven el número de solicitud de laboratorio, la hora de la toma
de la muestra, el número de identificación del paciente y el nombre de la persona que
lo tomo, (si carece de alguno de estos datos deberá notificar a la jefe de enfermería
dejando la anotación en el libro de incidentes del laboratorio. Mensualmente la coordinadora
de laboratorio deberá presentar un informe con relación a este tema)

La bacterióloga procesa las muestras y al obtener los resultados le informa a la auxiliar de

laboratorio para que esta notifique a la jefe de urgencias que los va a enviar al área
correspondiente, en este paso deberá registrar la notificación en el libro de notificaciones de
resultados de laboratorio (en caso de encontrar fallas en la muestra la bacterióloga deberá
notificar a la jefe de urgencias el hallazgo registrando el incidente o evento adverso en el
libro de incidentes y eventos adversos el cual mensualmente será presentado en el comité
de seguridad de la institución)

Nota: la auxiliar de laboratorio deberá apoyar la entrega de muestras a petición de la jefe de

enfermería en caso de que el servicio de urgencias lo requiera – esta solicitud debe hacer a
través de la bacterióloga de turno quien deberá generar la correspondiente contingencia
para responder a las necesidades de la institución.
PROCEDIMIENTO: Atención del usuario en imágenes diagnósticas.
ACTIVIDADES: El técnico de radiología deberá verificar constantemente el cuadro de
solicitud de radiografías, pasado 20 minutos desde la solicitud deberá llamar a la jefe de
urgencias para indagar porque no han llevado al paciente para la toma del examen (en
caso de requerirse el técnico de radiología deberá apoyar al servicio de urgencias para el
traslado del paciente para la toma de la radiografía – esto será a petición de la jefe de
urgencias y dependerá del volumen de estudios radiográficos que se estén llevando a cabo
en el servicio

Nota: en caso de demoras en el traslado del paciente, deficiencia en la orden médica o falta
de estas, el técnico deberá notificar a la jefe de urgencias registrando dicha información en
el libro de incidentes y eventos adversos del servicio, información que será presentada en el
comité de seguridad de la institución)
PROCEDIMIENTO: Gestión de medicamentos y dispositivos médicos.
Actividades:

La auxiliar de farmacia deberá entregar los medicamentos e insumos solicitados por la

auxiliar de enfermería, previa verificación de la orden en el sistema, emitiendo el ticket de la
atención (se quedara con el original el cual debe hacer firmar con nombre claro de la
auxiliar de enfermería o jefe según sea el caso – la copia se eliminara si el medicamento
o insumo es para uso interno pero si es un insumo o medicamento de venta directa deberá
entregárselo al paciente) si no se cuenta con dicha orden queda prohibido la entrega de los
medicamentos e insumos (solo se entregan medicamentos o insumos sin solicitud en
código azul si lo pide la jefe de enfermería. En otras situaciones solo se podrá entregar con
autorización de la dirección científica – todo insumo o medicamento faltante será
responsabilidad del personal de farmacia)
Nota: toda entrega de medicamentos o insumos sin orden previa deberá ser registrada en
el libro de reportes de farmacia en donde deberá justificar la entrega y el responsable de la
solicitud informe que será presentado por la coordinadora de farmacia en el comité de
farmacia)
La auxiliar de enfermería deberá verificar la calidad y fechas de vencimiento de los
medicamentos e insumos antes de la utilización de estos en el paciente (en caso de
encontrar medicamentos o insumos con fallas de calidad o vencidos, la auxiliar debe
notificar a la jefe de urgencias y debe registrar dicho hallazgo en el libro de incidentes y
eventos adversos del servicio, información que debe ser presentada en el comité de
farmacia)
La auxiliar administrara los medicamentos según indicación medica
La jefe de urgencias verifica la correcta administración de los medicamentos a los usuarios
PROCEDIMIENTO: Revaloración de los usuarios con resultados.
ACTIVIDADES: La auxiliar de enfermería debe notificar a la jefe de urgencias que los
resultados de paraclínicos llegaron al área registrando en el libro de recepción de
resultados la hora de llegada, el tipo de resultado y el nombre del médico a quien se le
notifico la llegada del resultado.

El médico de revaloraciones o el médico de observación deberá iniciar la revaloración

dependiendo de la complejidad de los casos registrando en el libro de notificaciones de
recepción de resultados la hora de la revaloración del paciente y en la historia clínica los
hallazgos generando las ordenes respectivas.
PROCEDIMIENTOS: Interconsultas y remisiones.
ACTIVIDADES: El médico que solicite interconsultas o remisiones deberá notificar a la jefe
de enfermería de estas registrando en el libro de interconsultas y remisiones la hora de la
notificación, servicio solicitado y el nombre de la jefe de turno
La jefe de urgencias deberá notificar por vía telefónica al especialista la necesidad de la
interconsulta, en caso de remisión deberá notificárselo al departamento de remisiones y
contra remisiones registrando dicha información en el libro de interconsultas y remisiones la
hora de la notificación, servicio solicitado y nombre del especialista o nombre del
responsable de la remisión.

El médico es responsable de verificar el estado de las remisiones de los pacientes que se

encuentren en su área.
PROCEDIMIENTOS: Salida de usuarios del servicio de Atención prioritaria.
ACTIVIDADES: El médico realiza la nota de salida y genera la epicrisis dejándola abierta por
si se requiere adjuntar datos faltantes encontrados por auditoria concurrente o auditoria
administrativa.
La auxiliar de enfermería realiza auditoria del paciente con salida verificando que todos los
servicios estén vendidos y reuniendo los soportes de laboratorios, EKG y demás soportes
requeridos para soportar la cuenta.
La jefe del servicio de urgencias debe realizar auditoria constante de los procedimientos de
enfermería y a la hora de la salida deberá llevar su visto bueno para la entrega de los
soportes a facturación (en caso de encontrar soportes faltantes o fallas en el registro de los
servicios deberá retroalimentar a la auxiliar de enfermería y registrar el evento en el libro de
incidentes o eventos adversos, informe que será presentado en el comité de seguridad)
La auxiliar de enfermería entrega los soportes con la orden de salida al responsable de
verificar las cuentas en el área de admisiones o donde se determine según se ajuste el
proceso registrando la hora, el número de atención del paciente, el nombre de quien
entrega los soportes y el nombre de quien recibe los soportes en el libro de seguimiento de
soportes de salida que se encuentra en admisiones.
El auxiliar de cuentas revisará que se cuente con todos los soportes necesarios para
soportar la factura, si encuentra errores debe notificar inmediatamente al jefe de enfermería
para que este retroalimente al auxiliar responsable y soporte la cuenta, este soporte se
hará finalizado el turno ya que implica un reproceso. (los errores encontrados deben
relacionarse en el libro de notificación de deficiencias de soportes adjuntando el número de
identificación del paciente, el nombre del paciente, el número de atención, el soporte
faltante y el responsable del faltante y el nombre del jefe de turno, estos datos serán
presentados por el jefe de facturación en el comité de urgencias)
Nota: si la falla se repite 3 veces el auxiliar de cuentas deberá notificar al jefe de recurso
humano para que tome las medidas necesarias
PROCEDIMIENTO: Entregas de turno.
ACTIVIDADES: La auxiliar de ecografías, la auxiliar de laboratorio, la auxiliar de citas
medicas el técnico de radiología, el responsable de remisiones, la coordinadora de farmacia
y la instrumentadora deberán asistir a la entrega de turno a las 7 am, 1pm y 7pm al
personal de urgencias la disponibilidad de ecografías, radiografías, laboratorios,
especialistas, medicamentos faltantes. (estos datos deben ser suministrados a todos los
médicos del turno que se encuentran en la institución)
El auxiliar de cuentas debe asistir a la entrega de turno donde presentara los errores
encontrados en el soporte de las cuentas y exigirá que el responsable vaya con el a verificar
si realmente hay error, si se ratifica el error el auxiliar responsable debe soportar la cuenta
inmediatamente.
PROCEDIMIENTO: Casos especiales a tener en cuenta.
ACTIVIDADES: En caso de suturas la debe realizar el médico de observación o revaloración
El código azul debe ser manejado en primera instancia por un médico de consultorios y
debe ser entregado al médico de observación Posterior a la estabilización del paciente se
debe trasladar a observación.

Los pacientes críticos serán manejados en la cama 1 y 2 de observación.

En el código azul participa la jefe del servicio de urgencias, una auxiliar de enfermería de
consultorios, la auxiliar de enfermería de camas, un médico quien dirige al equipo, la
auxiliar de laboratorio y la terapeuta respiratoria. Tan pronto llegue le medico de
observación o revaloraciones, el médico de consultorio le entrega el paciente y continúa con
la consulta.
Mientras el médico de observación o revaloraciones se encuentra en código azul el otro se
encargará de las camas y sillas de observación.
Al inicio del código azul se debe notificar a jefe de pisos para que apoye el proceso de
urgencias, este debe bajar dos auxiliares de enfermería de pisos para que apoyen los
procesos de consultorios y camas, la tercera auxiliar deberá estar flotante entre los pisos
pendiente de los pacientes mientras se termina el código azul.
Estabilizado el paciente todos vuelven a sus posiciones originales a continuar con sus
actividades.

Solo se podrán pedir insumos o medicamentos directamente a farmacia si estos no están

en el carro de para, si sucede esto la auxiliar de farmacia debe notificar a la coordinadora
de farmacia para que se hagan los ajustes necesarios.

El electrocardiógrafo no puede salir del área de urgencias, en caso de requerirse en

hospitalización el jefe de hospitalización será el único que lo pueda mover, en caso de
no haber jefe de hospitalización el jefe de urgencias será el responsable.

Los EKG deben ser registrados en el libro de registro de EKG, adjuntando el nombre del
paciente, el número de identificación, hora de la toma, responsable de la toma, tipo de EKG
y número de cuadros que se gastaron por electro.

Los jefes de enfermería deben entregar el turno con los servicios realizados a los pacientes
cargados en SH, será responsabilidad de estos que no haya pendientes en las entregas de
turno.
 CAJA RAPIDA: Pacientes que no requieren laboratorios, imágenes diagnosticas o
canalización para administración de medicamentos
CAJA LENTA: Pacientes que requieren laboratorios, imágenes diagnosticas o
canalización para administración de medicamentos.

4.6 FASE DE TRANSFERENCIA

En reuniones semanales con cada unidad funcional orientadas por la Dirección Científica
se capacito a todo el personal en el despliegue de los procesos construidos. Estas
reuniones se realizaron entre marzo de 2021 y enero de 2021.

4.7 OPERATIVIZACION DEL PROCESO

Posterior a la capacitación la Dirección Científica verificaba a diario el cumplimiento por

parte del personal de cada uno de los procedimientos establecidos

4.7.1 Gestión operativa

Para el desglose de este aparte se deberá revisar el capitulo 5- APLICACIÓN DE

TIEMPOS Y MOVIMIENTOS A LOS PROCESOS MEJORADOS, en el cual el
lector podrá evidenciar el control del rendimiento del nuevo proceso.

APLICACIÓN DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS A LOS PROCESOS MEJORADOS

Para la aplicación de la metodología de tiempos y movimientos a los procesos mejorados

se requiere del cálculo de la muestra para que las mediciones sean estadísticamente
significativas.
5.1 METODOLOGIA

El tamaño de la muestra para un diseño de encuesta basado en una muestra aleatoria

simple, puede calcularse mediante la siguiente fórmula.

n= t² x p(1-p)
m²

Descripción:
n = tamaño de la muestra requerido
t = nivel de fiabilidad de 95% (valor estándar de 1,96)
p = prevalencia estimada.
m = margen de error de 5% (valor estándar de 0,05)

Teniendo en cuenta que la población atendida en promedio en un mes en la IPS

CIGE en el servicio de atención prioritaria era de 2000 y 500 en consulta externa
determinó la muestra teniendo en cuenta un intervalo de confianza del 95% y un error de
5% generando que en urgencias se debían realizar mediciones a 322 pacientes y en
hospitalización a 132. Por lo anterior, se realizaron mediciones de tiempos y movimientos
de forma aleatoria simple los lunes, martes y miércoles (martes, miércoles y jueves
cuando hubo festivo) de abril y mayo entre las 8am y las 5pm.
Tabla 15. Puntos críticos medidos

APERTURA DE HISTORIA CLINICA

ESPERA EN SALA
TRIAGE
ESPERA CONSULTA
CONSULTA
TIEMPO DE ESPERA PARA ATENCION
DE
ENFERMERIA
ATENCION DE ENFERMERIA
SOLICITUD Y COLOCACION DE
MEDICAMENTOS DE
PACIENTES DE CAJA RAPIDA
SALIDA DE PACIENTE DE CAJA
RAPIDA
ATENCION DE ENFERMERIA
SOLICITUD DE MEDICAMENTOS Y
TRASLADO A OBSERVACION DE
PACIENTES DE CAJA
LENTA
TIEMPO DE ESPERA PARA
ADMINISTRACION DE
MEDICAMENTOS, TOMA DE
MUESTRAS DE LABORATORIO
TRASLADO AL AREA DE IMÁGENES
DIAGNOSTICAS PARA TOMA DE
RADIOGRAFIAS O ECOGRAFIAS

TIEMPO DE ESPERA PARA

RESULTADOS
DE LABORATORIO
TIEMPO DE ESPERA PARA
RESULTADOS
DE IMÁGENES DIAGNOSTICAS
REVALORACION CON RESULTADOS
SALIDA
Fuente: Desarrollo de los autores
Tabla 16. Herramienta de recolección de datos obtenidos de la medición de tiempos y movimientos
ETC
de los puntos críticos.
PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
APERTURA DE HISTORIA
CLINICA
ESPERA EN SALA
TRIAGE (i, II, IIi)
ESPERA EN SALA
APERTURA HISTORIA
CLINICA (i, II, IIi)
CONSULTA (i, II, IIi)
CAJA RAPIDA (II, IIi)
TRANSLADO A
OBSERVACION (i, II)
TRATAMIENTO
OBSERVACION (i, II)
DESPLAZAMIENTO
LABORATORIO (i, II)
DESPLAZAMIENTO
RADIOLOGIA (i, II)
REVALORACION MEDICA
(i, II)
DESPLAZAMIENTO
ATENCIÓN PRIORITARIA
GENERACION DE
PAQUETE DE SALIDA
SALIDA
Tabla 17. Ejemplo de herramienta para toma de datos de tiempos y movimientos de puntos
críticos para pacientes con triage II o III.

CLINICAHISTORIA

O LABORATORIODESPLAZAMIENT
OBSERVACIONTRANSLADO A

OBSERVACIONTRATAMIENTO

O RADIOLOGIADESPLAZAMIENT
TRIAGE
INGRESO

ESPERA EN SALA

ESPERA EN SALA

CAJA RAPIDA
CONSULTA
PACIENTE 30:0 10:2 17:4 11:1 05:1 15:1
1 02:20 10:20 03:50 08:10 09:50 0 0 0 0 0 0
PACIENTE 06:1 25:2 28:2 21:3 06:2
2 02:40 14:30 03:40 04:20 03:20 0 0 0 0 0
PACIENTE 07:2 13:2 14:3 26:4 22:3
3 03:50 17:10 04:20 03:10 07:30 0 0 0 0 0
PACIENTE 12:1 29:1 22:5 14:1 09:3
4 03:20 15:00 05:10 06:40 05:20 0 0 0 0 0
PACIENTE 20:2 27:4
5 03:00 13:30 05:40 04:40 04:30 0 0

Fuente: Desarrollo de los autores

En la anterior tabla se pueden evidenciar los diferentes flujos de pacientes y sus correspondientes
tiempos de atención. Hay pacientes que solo son atendidos hasta la caja rápida, otros que llegan
a observación requiriendo imágenes diagnosticas, laboratorios o uno de los dos y otros pacientes
que son trasladados a hospitalización.

Tomando las 644 mediciones realizadas a pacientes de urgencias y las 264 mediciones a
pacientes de hospitalización durante los meses de mayo y junio de 2021 se obtuvieron los

MEDICAREVALORACION
siguientes promedios.

SALIDAPAQUETE DE
Tabla 18. Promedio de recolección de tiempos y movimientos de puntos críticos

OBSERVACION

21:46 HOSPITALIZACION
14:50 ESPERA EN SALA
TRIAGE
05:45 ESPERA EN SALA
CLINICA

RADIOLOGIA

SALIDA
OBSERVACION
LABORATORIO
CONSULTA
CAJA RAPIDA
INGRESO
PROM

02:48

05:05

06:40
18:03
18:21
20:02
21:20
07:14
20:57
15:18

15:11
13:48
Fuente: Desarrollo de los autores

Posteriormente se realizó un acumulado dependiendo de los resultados encontrados para

determinar los tiempos promedios de atención dependiendo del nivel de complejidad de la
patología del paciente. Por tanto, en la siguiente tabla se presenta la tabulación de
tiempos y movimientos para un paciente triage II.
Tabla19. Ejemplo de tabulación de herramienta de tiempos y movimientos para paciente
con diagnostico triage II.
Procedimiento Tiempo
INGRESO 2:48 min
ESPERA EN SALA 14:50 min
TRIAGE 5:05 min
ESPERA CONSULTA 5:45 min
CONSULTA 18:03 min
ACUMULADO HASTA GENERACION DE ORDEN 53:12 min
MEDICA
TIEMPO DE ESPERA PARA ATENCION DE 18:21 min
ENFERMERIA
ATENCION DE ENFERMERIA SOLICITUD Y 20:02 min
COLOCACION DE
MEDICAMENTOS DE PACIENTES DE CAJA RAPIDA

Con los datos antes expuesto y agregando los datos de pacientes con triages I y III se
presenta el comparativo entre los resultados de tiempos y movimientos antes y después
de la mejora de los procesos
Tabla 16. Control del rendimiento del nuevo proceso centrándose en la eficiencia y
eficacia del mismo en horarios de alto volumen.
Unidad funcional Punto de control Antes Después
(mediana) (mediana)

ATENCIÓN Tiempo de atención en I: 20min I: Inmediato

PRIORITARIA triage

II: 60min II: 24min

III:60min III: 45min

Tiempo de apertura de 20min I: Inmediato
historia clínica

II: 10min

III: 15min
Tiempo de atención I: Inmediato I: Inmediato
medica

II: 30min II: 15min

III: 60min III: 35min

Tiempo de atención I: Inmediato I: Inmediato
enfermería

II: 40min II: 20min

III: 90min III: 15min

Tiempo de I: Inmediato I: Inmediato
administración
medicamentos
II: 40min II: 20min

III: 90min III: 15min

Tiempo de I: 20min I: 5min
interpretación
de resultados de
laboratorio II: 120min II: 60min
 Tiempo de I: Depende I: 15 min
interpretación de de la (adquisición
resultados de imágenes estabilidad de portátil)
diagnosticas del paciente
II: 60 min
II: 120min

Horas estancia en 16 horas 9 horas

observación

Tiempo de gestión de 60 min 30 min

salida

ATENCIÓN Tiempo entre 4 horas 1 hora

PRIORITARIA autorización e inicio de
tratamiento

Tiempo de 6 horas 1 hora

interpretación de
resultados de
laboratorio
Tiempo de 6 horas 1 hora
interpretación
de resultados de
imágenes diagnosticas
Días estancia 3 – 5 días 2.3 días
Gestión de salida 120 min 60 min
Fuente: Desarrollo de los autores

Obteniendo el siguiente flujograma que será incluido en el manual de procesos de la

organización sirviendo como base para la capacitación de personal nuevo o
recapacitación de personal
A: HOSPITALIZACION
B: REMISION
C: CIRUGIA
D: CONSULTA PRIORITARIA O REDIRECCIONAMIENTO A EPS
CAJA RAPIDA: Pacientes que no requieren laboratorios, imágenes diagnosticas o canalización para
administración de medicamentos
CAJA LENTA: Pacientes que requieren laboratorios, imágenes diagnosticas o canalización para administración
de medicamentos.

Fuente: Desarrollo de los autores

Se puede evidenciar que, posterior a las mejoras realizadas a través de la metodología

TQM combinadas con otro conocimiento de desarrollos de la gestión de procesos, se
presentan mejoras significativas en los tiempos de atención, tanto individuales (por
procedimientos) como en conjunto (cadena critica).

Ahora bien, hasta este punto del trabajo se han mejorado los procesos de urgencias y
hospitalización y se han medido los mismos tomando paciente por paciente, dejando de
lado el volumen, por ende, para poder determinar los indicadores de alerta que disparen
estrategias de alto impacto en tiempo real se propone además de la utilización
recolectada en el presente capitulo, la elaboración, aplicación de la herramienta de
recolección de datos y análisis de la información donde también se determinará la
capacidad instalada necesaria en cuanto a personal para evitar el incumplimiento
constante del indicador de alerta.
3. ELABORACION, APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE RECOLECCION DE
DATOS Y ANALISIS DE LA INFORMACION

Se diseño una tabla de recolección de datos donde se cruza la información referente al

punto crítico con los rangos horarios cada día del mes.

Posteriormente, la Dirección Científica cargaba la información a diario, la cual se

recolectaba en reunión de las 7:30am con un representante de cada procedimiento. A
continuación, se adjunta la herramienta aplicada:

Antes de exponer el trabajo de campo realizado es importante explicar el volumen de

personal, antes de la realización de la presente tesis, en cada una de las áreas:

Tabla 20. Capacidad instalada de personal.

Área Cargo Cantidad

Admisiones Auxiliar de admisiones 1
Triage Jefe de enfermería 0
Consultorios de urgencias Médicos 1o2
Caja rápida Auxiliar de enfermería
Reanimación Medico
Jefe enfermería
Auxiliar de enfermería
Observación adultos Auxiliar de enfermería
Médicos
Observación pediátrica Auxiliar de enfermería
Médicos
Observación poltronas - Auxiliar de enfermería
camas
Medico
Revaloración Medico
Facturación Auxiliar de facturación 0o1
 Área de urgencias Jefe de enfermería
Camillero
Fuente: Desarrollo de los autores

A continuación, se presentaran las estadísticas consolidadas de los meses de junio,

julio y septiembre de 2021, recolectadas a través de la herramienta propuesta con un
periodo de muestra semanal. Cabe anotar que la funcionalidad de la herramienta para
toma de decisiones es diaria, pero por el tamaño de la herramienta se mostrará en la
presente tesis con la característica antes descrita.

En este aparte, se muestra un ejemplo de la herramienta consolidada del tercer

trimestre de 2021 haciendo cortes de lunes a domingo.

Tabla 21. Herramienta diligenciada de seguimiento de apertura de historias clínicas en

el tercer trimestre de 2021
SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
TOTAL
10 11 12 13
0:00:00 1,6 1,4 0,9 1,9 0,4 0,9 0,7 1,1
1,7 0,9 2,0 1,0 1,4
1,2
1:00:00 0,6 0,7 1,1 0,7 0,3 1,0 0,4 0,7
0,6 0,7 0,4 0,7 1,1
0,7
2:00:00 0,6 0,6 0,6 1,0 0,6 0,6 0,6 0,4
0,1 0,4 0,7 0,6 1,1
0,6
3:00:00 1,3 0,4 0,9 0,3 0,6 0,6 1,1 1,0
0,4 0,4 1,1 0,3 1,1
0,7
4:00:00 1,4 0,1 0,3 1,0 0,1 0,1 1,7 1,0
0,7 0,6 0,9 0,6 0,3
0,7
5:00:00 1,1 0,1 1,1 1,0 0,4 1,4 2,4 0,3
1,3 0,4 0,6 0,7 0,7
0,9
6:00:00 3,1 3,9 3,1 3,1 3,9 3,7 4,3 1,6
2,4 2,7 3,6 2,9 2,9
3,2
7:00:00 5,4 4,0 4,7 4,4 4,6 5,1 4,6 5,0
5,1 6,0 4,9 7,4 7,1
5,3
8:00:00 9,1 9,4 9,6 8,9 9,9 8,0 6,6 5,7
6,3 5,9 5,6 9,6 6,9
7,8
9:00:00 9,9 9,3 11,4 8,3 8,3 6,6 5,0
10,17,9 8,1 7,4 8,9 8,1
8,4
10:00:00 9,3 9,0 9,3 10,0 10,0 6,7 4,7 7,3
9,0 7,0 8,1 10,6 8,0
8,4
11:00:00 6,7 9,7 9,0 6,4 6,4 6,9 6,4 5,0
6,9 8,0 8,6 9,6 9,0
7,6
12:00:00 6,4 7,1 6,4 6,6 7,1 6,1 5,6 3,9
5,1 5,7 5,6 5,7 3,7
5,8
13:00:00 7,3 5,0 4,1 4,1 6,0 6,9 6,0 4,4
6,0 5,3 6,0 5,1 8,4
5,7
14:00:00 7,0 6,6 5,9 6,0 6,1 6,3 4,9 5,9
5,9 5,9 6,7 6,0 5,1
6,0
15:00:00 5,1 6,0 8,4 5,3 7,9 5,7 5,9 3,6
5,0 6,4 5,9 8,0 7,0
6,2
16:00:00 6,0 5,4 5,4 6,3 6,0 5,3 4,4 4,9
7,0 3,1 6,4 3,7 5,3
5,3
17:00:00 4,9 6,7 5,1 4,3 3,6 3,4 4,9 3,6
4,7 4,4 5,7 4,6 5,4
4,7
18:00:00 5,4 4,7 3,4 5,1 4,0 3,9 4,0 4,1
4,3 4,4 5,4 5,4 5,6
4,6
19:00:00 5,0 3,9 3,9 4,9 3,4 2,7 3,9 5,7
4,1 4,7 3,9 2,6 3,9
4,0
20:00:00 2,9 2,9 3,3 3,6 3,9 3,7 2,0 2,6
3,7 2,6 2,6 3,3 2,6
3,0
21:00:00 3,7 2,1 2,6 2,7 2,4 1,9 3,6 2,9
3,3 2,0 2,4 2,3 3,4
2,7
22:00:00 2,0 1,9 2,3 1,7 1,1 2,1 2,4 2,3
1,6 2,1 2,7 1,1 3,0
2,0
23:00:00 1,9 0,9 1,9 2,0 0,1 1,3 1,6 0,6
1,1 1,7 1,9 0,4 1,4
1,3

Los datos registrados en la anterior tabla muestran la mediana de historias clínicas

abiertas de lunes a domingo durante las 13 semanas en estudio, la tabla fue divida en dos
colores, el color verde marca la apertura de más de 6 historias clínicas por

hora, mientras que el color rojo muestra los rangos horarios en los cuales la apertura de
historias clínicas fue menor a 6. Se toma de valor de referencia 6 historias, ya que para
los cálculos se determinó que un auxiliar de admisiones se demora en promedio con cada
apertura 10 minutos, es decir tendría la capacidad de abrir 6 historias por hora. En la
columna final de la tabla se promediaron las medianas obteniendo un consolidado de la
información por hora. Se debe mencionar que la dirección científica promediaba el total de
todo el periodo en estudio, es decir, desde marzo de 2021 y basado en estos resultados
tomaba decisiones.

Todos los puntos críticos fueron medidos a través de la herramienta antes expuesta, para
esta tesis se aplico la medición de las 13 semanas antes mencionadas (tercer trimestre
de 2011), a continuación se muestra la columna final de cada tabla (como se mostro
en la tabla anterior). Adicionalmente, se agregaron 2 columnas, la de subregistro de
atenciones y la subregistro de salidas. La primera calcula si existe diferencia entre las
atenciones realizadas y la sumatoria de pacientes atendidos en las diferentes áreas de
urgencias y la segunda muestra la diferencia entre las salidas generadas del área de
urgencias y el direccionamiento de los pacientes al área de hospitalización.

Notese que los niveles de subregistros son nulos o muy bajos lo que habla de
congruencia en la recolección de los datos y valides a la toma de decisiones basada en
los resultados obtenidos.
Tabla 22. Comparativo de puntos críticos dependiendo del volumen de pacientes
atendidos por hora

APERTURA DE
HISTORIAS CLINICAS

TRIAGE
CONSULTA

PEDIATRIA

HOSPITALIZADOS

SALIDAS

SUBR ATENC

SUBR SALIDAS
REVALORACION
CAJA RAPIDA
0:00:00 1,2 0,7
0,3 0,3 0,10,40,3 0,0 0,0
1:00:00 0,7 0,5
0,0 0,4 0,10,20,2 0,0 0,1
2:00:00 0,6 0,5
0,2 0,3 0,10,20,3 0,0 0,0
3:00:00 0,7 0,4
0,1 0,2 0,10,20,2 0,0 0,0
4:00:00 0,7 0,4
0,2 0,1 0,10,10,3 0,0 0,0
5:00:00 0,9 0,2
0,0 0,2 0,10,00,1 0,0 0,1
6:00:00 3,2 0,6
0,3 0,2 0,10,20,3 0,0 0,0
7:00:00 5,3 2,9
1,2 1,2 0,51,61,2 0,0 0,0
8:00:00 7,8 4,4
1,6 2,1 0,72,81,6 0,0 0,0
9:00:00 8,4 5,6
1,5 2,9 1,24,01,5 0,0 0,1
10:00:0 8,4 6,1
1,9 3,1 1,04,11,9 0,0 0,0
0
11:00:0 7,6 7,5
3,0 3,2 1,24,43,0 0,0 0,0
0
12:00:0 5,8 6,7
1,9 3,4 1,44,71,9 0,0 0,1
0
13:00:0 5,7 4,7
0,0 3,2 1,54,20,5 0,0 0,0
0
14:00:0 6,0 4,5
0,8 2,6 1,13,60,9 0,0 0,0
0
15:00:0 6,2 4,4
0,9 2,7 0,83,41,0 0,0 0,0
0
 16:00:0 5,3 4,9
1,7 2,3 0,83,11,7 0,0 0,1
0
17:00:0 4,7 4,5
1,2 2,5 0,83,31,2 0,0 0,0
0
18:00:0 4,6 4,3
0,8 2,4 1,03,40,9 0,0 0,0
0
19:00:0 4,0 3,9
1,1 1,8 1,02,61,2 0,0 0,1
0
20:00:0 3,0 4,1
1,3 1,8 1,02,71,3 0,0 0,0
0
21:00:0 2,7 2,9
0,8 1,5 0,51,90,9 0,0 0,1
0
22:00:0 2,0 2,6
0,7 1,3 0,51,70,8 0,0 0,1
0
23:00:0 1,3 1,7
0,5 0,9 0,41,10,6 0,0 0,0
0

Es sumamente importante explicar la semaforización de la anterior tabla. En los puntos críticos de

apertura de historia clínica y triage se utiliza el color rojo que especifica aperturas de historias
clínicas o triages realizados en 1 hora menores a 6 (10 minutos por cada 1) y verde para rangos
superiores a 6. En los puntos críticos de consulta, caja rápida, revaloración, pediatría,
hospitalización y salidas se utilizo el color verde para resaltar los eventos realizados menores a 3
por hora, el amarillo para los eventos de 3 a 6 y rojo los eventos por hora mayores a 6. La
semaforización se cambio debido a que para los puntos críticos que se acabaron de describir se
requiere 20 minutos, por tanto, en 1 hora se calculan 3 eventos por hora.

El cálculo de numero de eventos hora se calculo a partir de la capacidad de una persona

para realizar dicho evento, es decir, un auxiliar de admisiones se demora 10 minutos en
hacer un admisión, un medico se demora en consulta 20 minutos en hacer una
consulta, claro está que estos tiempos son inferiores en la mayoría de ocasiones (un
triage máximo se demora 5 minutos) pero los autores decidieron dejarlos así ya que a
partir de estos datos se determina la capacidad instalada en términos de personal,
permite la existencia de un amortiguador de tiempo en caso de aumento leve de los
eventos realizados y define (próximo capítulo) la base de los indicadores e alerta. En la
siguiente ilustración se grafica de la tabla antes expuesta:

Figura 9. Comparativo de puntos críticos por rangos horarios según el número de eventos

10,
0 APER
TU
5,0 RA
DE
0,0 HIST
ORI

0:00:00
-­‐ AS
5,0 CLINI
CA S
Se evidencia que hay un incremento sostenido del número de eventos a partir de 5 am
con relación a los puntos críticos de apertura de historias clínicas y triage, este aumento
se ve reflejado a partir de las 6am en los demás puntos críticos, lo que habla de un tiempo
de atención entre el acceso del paciente y la atención del médico de 1 hora , esto se
puede ver en la distancia comprendida entre la línea que representa la apertura de
historias clínicas y la línea que representa la consulta, a su vez se ve que a pesar de bajar
el volumen de historias clínicas, la consulta se extiende en un volumen similar una hora
después. Al analizar los puntos críticos que siguen a la consulta es claro que son mas
agiles ya que no se salen del área las aperturas de historias clínicas ni de las consultas,
esto se puede explicar ya que son puntos críticos que se desarrollan por separado. Se
quiere resaltar que la consulta de pediatría en el área de urgencias en el periodo
analizado está por debajo de los dos pacientes hora.

Ahora bien, se tomo el número de pacientes que ingresaron por cada uno de los puntos
críticos, promediándolos de lunes a domingo según la semana que correspondiera,
encontrando:

Tabla 23. Promedio semanal de pacientes por punto crítico

SE SE
SE SE SE SE SE SE SE SE SE M M SE SE
M1 M2 M3 M M M M M M 10 11 M M
4 5 6 7 8 9 12 13
INGRESO
PCTE 107, 101, 104, 101, 102,
99,6 97,1 90,9 87,6 94,3 83,6 89,6 99,0
TRIAGE
94,3 79,9 82,4
94,3
94,0 90,9 86,0 88,9 79,4 82,7 85,091,1
88,7
CONSULT
AS 84,7 76,6 71,3
90,6
80,6 72,0 67,6 79,3 73,1 77,9 80,383,0
88,3
REV
ADULTOS
50,4 47,4 37,7
50,4
31,4 30,9 36,1 39,6 36,9 40,4 35,946,3
44,9
REV
PEDIATRI
A 14,9 15,7 14,6
16,7
16,3 16,3 15,9 17,3 17,4 15,1 16,915,3
17,6
 SUMA REV
65,3 63,1 52,3
67,1
47,7 47,1 52,0 56,9 54,3 55,6 52,761,6
62,4
CAJA
RAPIDA
19,4 13,4 19,0
23,4
32,9 24,9 15,6 22,4 18,9 22,3 27,621,4
25,9
SALIDAS
URG
56,0 41,0 26,0
36,0
20,0 30,0 35,0 49,0 28,0 28,0 21,039,0
38,0
HOSPITAL
23,6 16,4 20,6
24,7
33,3 26,6 17,9 25,9 22,6 23,0 27,924,9
26,0

Se han marcado en la tabla anterior los puntos críticos para mostrar al lector que a
medida que avanzan los pacientes a través del proceso, los mismos van disminuyendo,
esto se traduce en que disminuye la carga a medida que el proceso avanza. Si se realiza
un comparativo grafico de la tabla anterior de semana a semana se ve:

Figura 10. Comparativo de puntos críticos semana a semana.

120,
0
INGRESO
100,
PCTE TRIAGE
0
80,0 CONSULTAS

60,0 REV

40,0 ADULTOS

20,0 REV
SEM SEM SEM SEM SEM SEM
0,0 SEM 135791113 PEDIATRIA

SUMA REV
CAJA RAPIDA

No existe una relación directamente proporcional entre las medianas de los eventos
analizados semanalmente y es lógico dilucidarlo ya que la ejecución de los
procedimientos en cualquier institución prestadora de servicios de salud no es lineal,
depende en su totalidad del grado de la enfermedad y la disponibilidad del paciente para
consultar. Para eliminar la variabilidad existente en cada punto crítico, también se le aplico
medianas para el consolidado trimestral.
Tabla 24. Comparativos puntos críticos con relación a los días de la semana

LUNES MARTE MIÉR JUEVES VIERNE SÁBAD DOMI

S C S O N
O G
L O
E
S
APERTURA
HISTORIA 107,7 101,9 104,7 99,6 97,1 90,9 87,6
CLINICA
TRIAGE 113,0 103,2 87,4 97,4 90,4 81,6 62,9
CONSULTA 84,7 76,6 90,6 71,3 80,6 72,0 67,6
CAJA RAPIDA 19,4 13,4 23,4 19,0 32,9 24,9 15,6
REVALORACI
ON 50,4 47,4 50,4 37,7 31,4 30,9 36,1
ADULTOS
REVALORACI
ON 14,9 15,7 16,7 14,6 16,3 16,3 15,9
PEDIATRICA
HOSPITALIZA 23,6 16,4 24,7 20,6 33,3 26,6 17,9
CION
SALIDAS 56 41 36 26 20 30 35

A su vez, se realizó el análisis de los puntos críticos tomando la mediana de todos los
lunes, martes, miércoles, jueves, viernes, sábados y domingos de las 13 semanas, esto
con el fin de determinar el comportamiento día a día de los eventos por cada punto
crítico, se encontró que la apertura de historias clínicas, el triage, la consulta médica y la
revaloración adultos se comportan parecido, donde el lunes son mayores y a medida que
avanza la semana disminuyen paulatinamente.

El comportamiento de la caja rápida es indirectamente proporcional a la revaloración

adultos, claro son procedimientos excluyentes. El punto crítico de pediatría tiene un
comportamiento lineal que le hace pensar a los autores que su comportamiento no
producirá sorpresas que requieran importantes sistemas de amortiguación.
Figura 11. Comportamiento comparativo de los puntos críticos con relación al día de la
semana

120,0
APERTURA
100,0 HISTORIA CLINICA
80,0
60,0 TRIAGE
40,0
20,0 CONSULTA
CAJA RAPIDA
0,0

REVALORACION
ADULTOS

Posterior a la evaluación global de los datos, los autores vieron la importancia de analizar
el requerimiento de personal para el manejo de los eventos antes descritos a partir de la
variabilidad presentada por cada rango horario, por lo tanto, por cada uno de los puntos
críticos se aplico la herramienta propuesta, los datos que ahora se mostraran fueron
resultado de la división del numero de eventos por hora por el numero de eventos que
puede ejecutar una persona por hora. En cada una de las tablas que vienen a
continuación se explicara el cálculo.

Para el cálculo de los datos de la siguiente tabla se tomo que un auxiliar de admisiones
puede realizar 6 aperturas de historias clínicas por hora.
 Figura 9. Requerimiento de auxiliares de admisiones

2,5
0 LUNES
2,0 MARTES
0
MIÉRCOL
1,5
0 ES

1,0 JUEVES
0
VIERNES
0,5
SÁBADO
0
DOMING
0,0 O
2:00:000:00:00

Visualmente se evidencia que de lunes a sábado el requerimiento de auxiliares de admisiones se

comporta de igual manera, por supuesto el numero de eventos es menor a medida que los días de
la semana avanzan como ya se mostro anteriormente. Se puede concluir de esta ilustración que a
partir de las 5am existe una aumento sostenido en el numero de eventos, por tanto un aumento
del requerimiento de tiempo del auxiliar de admisiones para realizar esta tarea. De las 5pm a las 8
am se requiere de una auxiliar de admisiones dedicado a la apertura de historias clínicas, donde,
de 9 pm a 5 am se ocupa menos del 50% del tiempo del auxiliar de admisiones para el desarrollo
de esta tarea dejándole disponible alrededor de 30 minutos por hora. Después de las 8am de
lunes a sábado se requiere de un segundo auxiliar de admisiones quien debe apoyar la apertura
de historias clínicas hasta las 11am con la misma carga (6 eventos por hora), de las 11am a las
5pm, el segundo auxiliar de admisiones consumirá aproximadamente el 50% de su tiempo en el
desarrollo de esta tarea. El día domingo para garantizar la apertura de las historias clínicas solo
se requiere de un auxiliar de admisiones.

Para el cálculo de los datos que se presenta a continuación, se tomaron el numero de triages
realizados por rango horario, día a día de la semana de las 13 semanas en estudio y se dividió
por 6, partiendo del hecho que la jefe de enfermería que
realizara el triage, máximo se demorara por paciente 10 minutos, en el análisis de tiempos
y movimientos presentados en el capitulo anterior se evidencia que el tiempo máximo en
promedio es de 6 minutos, lo que deja 4 minutos de amortiguación para la realización de
esta actividad.
 En rojo se señalan los rangos horarios por dia en los cuales se requieren mas de 1
enfermera para la realizacion del triage, no se ve en los datos que se requieran mas de
dos enfermeras para la realizacion del triage. En amarillo se marco los rangos horarios en
los cuales se requiere mas de una jefe y medio, lo que implica que son de 30 a 45
minutos adicionales de tiempo de jefe. Cabe anotar que dentro de la dinamica
empresarial y sus modelos de contratacion, no se pude esperar que contraten a una jefe
adicional unos cuantos dias por unas cuantas horas, por lo que se requerira estrategias
que garanticen que no se forme cuellos de botella en este punto critico.

Figura 10. Requerimiento de jefes de enfermeria para la realización de triages

2,0
0
1,8 LUNES
0
MARTES
1,6
0 MIÉRCOL
1,4
0 ES
1,2 JUEVES
0
1,0 VIERNES
0
0,8 SÁBADO
0 DOMING
0,6 O
0
0,4
2:00:00 0:00:00

0
0,2
0
0,0
0
El comportamiento del triage es similar al de la apertura de la historia clínica, en este caso a partir
de las 5pm y hasta las 7am se requiere de una jefe de enfermería donde, de 9 pm a 5 am solo
consumirá de un 20% a un 50% de su tiempo en esta tarea. A partir de las 7 am y hasta las 5pm
se requerirá de otra jefe de enfermería para realizar el triage que desbordo a la primera jefe de
enfermería.

Para los datos de la siguiente tabla se tomo que un medico para atender adecuadamente un
paciente requiere de 20 minutos, lo que quiere decir que
puede realizar 3 eventos por hora. Se tomo el numero de eventos por rango
horario por dia y se dividio en 3 obteniendo:

En este caso el color verde muestra un requerimiento de menos de un medico, el color

amarillo demas de 1 medico pero menos de 2 y el color rojo de mas de dos
medicos. El dia lunes a las 8pm tenemos una casilla en rojo que al ser un hallazgo
aislado no se tendra en cuenta para el analisis como un requerimiento de mas de dos
medicos, sino con el requerimiento de mas de 1 y menos de 2. Se debe mencionar que la
necesidad de un servicio de urgencias, asi no hayan pacientes para atender, es de conta
con un medico las 24 horas del día, por tanto partimos del hecho que siempre se tendra
minimo un medico de turno, graficamente la anterior tabla se ve de la siguiente manera:

Figura 14. Requerimiento de medicos por hora

3,5
0 LUNES
3,0
0 MARTES
2,5
MIÉRCOL
0
2,0 ES
0
1,5 JUEVES
0
VIERNES
1,0
SÁBADO
0
0,5
3:00:00 0:00:00

0
0,0
0
Se evidencia que desde las 10pm hasta las 7am se requiere de solo 1 medico el cual de las
12m a 7am solo ocupara su tiempo en esta funcion en menos del 50%, en terminos de
tiempo quiere decir que en este rango horario tendra libre mas de 30 minutos, esto se debe
resaltar ya que inmediatamente hace pensar que en este horario no se requeria un jefe de
enfermeria para la realizacion del triage ya que el medico lo puede realizar. A partir de las
7am se requiere un segundo medico hasta las 9pm y de 9am a 2pm un tercer medico. El
domingo muestra que requeriria el 50% de un medico segundo medico entre las 10am y la 1
pm al igual que entre las 6pm y las 8pm.
Para el calculo de los datos de la cantidad de medicos requeridos para revaloracion se tomo que
un medico se demora 20 minutos revalorando a un pacite de manera adecuada, por tanto en
una hora revaloraria a 3 pacientes. Asi pues, se tomo el numero de eventos por hora por dia de la
semana y se divio en 3.
En verde se marca la necesidad de menos de 1 medico en dicho rango horario y en
amarillo de mas de 1 medico. No se evidencia que se requiera mas de 3 medicos para
realizar la revaloracion. Graficamente la tabla anterior se representa asi:

Figura 17. Volumen de medicos requeridos para revaloración adultos

2,0
0
LUNES
1,5
0 MARTES
1,0 MIÉRCOL
0
ES JUEVES
0,5
VIERNES
0
0,0
0
2:00:00 0:00:00

Para el punto crítico de revaloraciones se ve que existe una irregularidad entre los
diferentes días en estudio, sin embargo se puede decir que hay similitudes al inicio de la
jornada laboral (7am). Se requiere de menos de 1 medico entre las 6pm y las 8am y de
un medico adicional entre las 8am y las 6pm, se debe resalta que existe2 picos
representativos entre las 11am y las 2pm. A partir de las 10pm y hasta las 8am el primer
medico de revaloración reduce su volumen de trabajo de un 50% a un 20% lo que hace
pensar que el médico no se requeriría en este rango horario y sus funciones podrían
ser asumidas por otro.

Con la apertura del servicio de observación pediátrica se hizo necesario la disposición de

personal médico para la atención de niños, para esto se realizo el siguiente registro. Para
el cálculo se tomo el numero de eventos realizados por hora y se dividió por 3, partiendo
del hecho que la revaloración adecuada de un paciente se demora 20 minutos (3
pacientes por hora)
Como se puede evidenciar todas las casillas de la herramienta expuesta se encuentran en
verde, lo que quiere decir que en el periodo en estudio no se requiere mas de un medico,
graficamente se puede ver lo siguiente:
Figura 18. Requerimiento de médicos para la atención de pacientes pediátricos en
urgencias

0,8
0 LUNES
0,7
0 MARTES
0,6
MIÉRCOL
0
0,5 ES
0
0,4 JUEVES
0 VIERNES
0,3
0 SÁBADO
0,2 DOMING
2:00:00 0:00:00

0 O
0,1
0
0,0
0

Se denota una importante irregularidad. Sin embargo, se puede establecer que de 9am a
3pm se requiere entre un 50% a un 60% (un pico a 75% aprox.) del tiempo de un medico,
de 3pm a 9 am se requiere del 50% descendiendo hasta un 10%.

Para el análisis del punto crítico de hospitalizaciones y la necesidad de auxiliar de

admisiones para la gestión de la hospitalización de pacientes que así lo requieran se
diligencio la herramienta mostrando el siguiente registro (3er trimestre de 2011). El
cálculo sale de la división del numero de hospitalizaciones generadas en el rango horario
dividido en 3, ya que el procedimiento de hospitalización se demora en promedio 15min (3
hospitalizaciones por hora).

El color verde marca rangos horarios diarios que requieren menos de 1 auxiliar de
admisiones y el amarillo de 1 a 2 auxiliares de admisiones. Solo se evidencian unos
pocos rangos en amarillo lo que permite concluir que la mayoria de los rangos
horarios, a traves de los diferentes dias de la semana, se requiere un auxiliar de
admisiones para realizar esta función. Por tanto, para incrementar la sensibilidad de la
tabla expuesta se modifico la semaforizacion:
Para la anterior tabla se utilizo el verde para demarcar necesidades de auxiliar de
admisiones menores a 0,5, en amarillo de 0,5 a 1 y en rojo mayor a 1 auxiliar de
admisiones. Es claro que el lunes se comporta diferente al resto de la semana ya que
requiere entre las 9am y 6pm se muestra un consumo del 50% al 100% del tiempo del
auxiliar de admisiones. Los días miércoles y jueves se requiere de 7am a 2pm del 50% al
100% del tiempo. El viernes sucede lo mismo de 9am a 12m.

Gráficamente se ve de la siguiente manera:

Figura 19. Requerimiento de auxiliares de admisiones para hospitalizar pacientes

2,0
0
1,8 LUNES
0
MARTES
1,6
0 MIÉRCOLE
1,4
0 S JUEVES
1,2
VIERNES
0
1,0 SÁBADO
0 DOMING
0,8 O
0
0,6
2:00:00 0:00:00

0
0,4
0
0,2
0
0,0
Se ve que existe irregularidad
0 en los trazados de las líneas, pero se puede decir que se
necesita más del 50% del tiempo de auxiliar de admisiones para la hospitalización de
pacientes entre las 8am y 1pm , a su vez de 3pm a 6pm, en los otros rangos el
requerimiento del tiempo es inferior al 50%.

Con respecto al punto crítico de salidas, se utilizo la misma semaforización utilizada para
el punto crítico de hospitalización. Para su cálculo se tomo en cuenta que una
salida se demora 10 minutos, por tanto en una hora se pueden realizar 6 salidas.

Se evidencia que se requiere más del 50% de auxiliar de facturación a partir de las 8am
hasta las 7pm, con algunos picos después de las 7pm. Con leves rangos superiores a 1.
De 7pm a 8am los requerimientos de auxiliares de facturación están por debajo del 50%.
Figura 20. Requerimiento de auxiliares de admisiones para hospitalizar pacientes
2,0
0 LUNES
1,0 MARTES
0
MIÉRCO
0,0
0 LES

0:00:00
JUEVES
Después de realizar el análisis de las anteriores tablas e ilustraciones se realizo una
mezcla de tiempos y se dividió el proceso de urgencias en dos, en la atención en
consultorios y atención en observaciones para facilitar su análisis.

Se comenzará con la atención en consultorios de la unidad funcional de urgencias, en

esta sección se cuenta con los requerimientos de personal de auxiliar de
admisiones, jefe de triage, médicos de consultorios y auxiliares de enfermería.

Tabla 35. Requerimiento de personal necesario para la atención de pacientes en el área

de consultorios en urgencias.
Atención Auxiliares Aux enf para
inicial de de Jefe para Médicos atención en
urgencias admisiones triage consultorios consultorios

0:00:00 0,30 0,19 0,28 0,19

1:00:00 0,14 0,12 0,14 0,12
2:00:00 0,14 0,09 0,20 0,13
3:00:00 0,16 0,11 0,14 0,10
4:00:00 0,12 0,09 0,16 0,10
5:00:00 0,18 0,15 0,07 0,05
6:00:00 0,61 0,54 0,22 0,14
7:00:00 1,25 0,83 1,13 0,72
8:00:00 1,77 1,25 1,69 1,09
9:00:00 1,79 1,32 2,07 1,40
10:00:00 1,97 1,31 2,28 1,52
11:00:00 2,21 1,16 2,91 1,87
12:00:00 1,50 0,89 2,43 1,67
13:00:00 1,06 0,87 1,51 1,19
14:00:00 1,23 0,95 1,61 1,13
15:00:00 1,29 0,93 1,57 1,11
16:00:00 1,41 0,83 1,86 1,23
17:00:00 1,14 0,74 1,66 1,13
18:00:00 1,10 0,72 1,51 1,07
 19:00:00 0,98 0,62 1,44 0,97
20:00:00 0,90 0,49 1,53 1,01
21:00:00 0,66 0,43 1,01 0,72
22:00:00 0,58 0,33 0,96 0,64
23:00:00 0,21 0,19 0,64 0,43

Con respecto al punto crítico de salidas, se utilizo la misma semaforización utilizada para
el punto crítico de hospitalización. Para su cálculo se tomo en cuenta que una
salida se demora 10 minutos, por tanto en una hora se pueden realizar 6 salidas. Por lo
tanto necesitaremos de lunes a domingo 2 auxiliares de admisiones para las salidas de
los pacientes que ya fueron valorados en el servicio de urgencias,1 jefe de apoyo para el
triaje, en hora pico de 7 a 9 pm 3 médicos en consultorios de valoración y revaloración de
pacientes y dos auxiliares en los consultorios
Figura 21. Comparativo de personal requerido en atención para el servicio de
urgencias.

ATENCION URGENCIAS EN
CONSULTORIOS
5,00

0,00

Axis Title

0:00:

En esta grafica podemos apreciar que los el personal médico es el más necesitado en la
atención de los pacientes en consultorio según los requerimientos de volumen de
pacientes, en consecuencia con el análisis son 3 médicos seguidos por 2 auxiliares de
de admisiones quienes agilizan los trámites administrativos de el ingreso de los pacientes
2 auxiliares de enfermería quienes ejecutan las
ordenes medicas y procedimientos que se requieran en la atención y una enfermera
jefe quien es la encargada de realizar y priorizar el triage.

Tabla 36. Requerimiento de personal para la atención de pacientes en

observación urgencias adulto y pediátrico.

En esta tabla podemos evidenciar claramente que en el horario de 10 am a 1pm

necesitamos un apoyo de un medico en el área de revaluación observación adultos, 1
medico para revaloración observación pediátrica y este puede apoyar en adultos
cuando el volumen lo amerité en el horario pico de atención antes nombrado, otro médico
en apoyo en revaloración de observación, 1 auxiliar en revaloración pediátrica y 1
facturador para ingresos y salidas, cuando este último se vea saturado en horas pico el
auxiliar de admisiones podrá apoyar esta área sin necesidad de contratar otro facturador.

Figura 22. Requerimiento de personal para la atención de pacientes en observación

urgencias adulto y pediátrico.

ATENCION DE URGENCIAS EN
OBSERVACIONES
4,0
Axis Title

MEDICOS PARA REVALORACION OBSERVACION

0
ADULTOS
3,0
0 MEDICO PARA REVALORACION DE
2,0
0
1,0
0
0,0
3:00:00 0:00:00

Ya como tal en el proceso de atención a pacientes cuando han ingresado por cualquier
diagnostico a la institución el personal que más se requiere son los auxiliares de
enfermería asignados a consultorios seguido por médicos de revaloración de observación
quienes ya con paraclínicos y procedimientos realizados definen conducta a
hospitalización, cirugía o salida de los pacientes, seguido por un medico en revaloración
observación pediátrica que siempre estará de disponibilidad en el servicio , luego 1
medico para revaloración adultos y
 pediátrico y un auxiliar de enfermería de revaloración pediátrica , siendo horas pico
de atención entre 6am y 2pm.

Para finalizar este capítulo concluimos que lo analizado en las graficas anteriores que
arrojo el resultado de la utilización en la herramienta antes nombrada el fin de este trabajo
de grado es mostrar cómo se pueden solucionar los problemas de embotellamiento de
pacientes en el servicio de urgencias con el recurso humano asignado para este servicio
apoyados en médicos auxiliares y personal de la clínica asignados a otras áreas dando
como conclusión y haciendo un cuadro comparativo con la capacidad instalada de la
clínica estos son los requerimientos después de el análisis:

Tabla 23. Cuadro comparativo de capacidad instalada después del análisis de los
resultados

Área Cargo Cantidad antes después

Admisiones Auxiliar de 1 2
admisiones
Triage Jefe de enfermería 0 2
Consultorios de Médicos 1o2 3
urgencias
Caja rápida Auxiliar de enfermería 1 2
Reanimación Medico Jefe 0 Disponibilidad
enfermería 0
Auxiliar de enfermería 0

Observación adultos Auxiliar de 1 2

enfermería 1
Médicos
Observación pediátrica Auxiliar de enfermería 1 1
Médicos 0 0
1

Observación poltronas Auxiliar de enfermería

- camas Medico

Revaloración Medico
Facturación Auxiliar de 0o1
facturación
Área de urgencias Jefe de enfermería 1
Camillero 0

 2 auxiliares de admisiones en los horarios de 8 a 11 am de lunes a sábado el día

domingo solo se dejara 1 auxiliar en esta área.

 2 enfermeras jefes en los horarios de 7 a 5 pm apoyando el área de triage y

procedimientos dando como resultado 3 pacientes atendidos por hora., de lunes a
sábado el día domingo solo se requiere de una enfermera jefe.

 1 medico siempre en disponibilidad 24 horas en el servicio para valoración y

revaloración adulto, 2 médicos en el horario de 7 am a 9am, y el apoyo de otro
profesional de 9am 2 pm en los días lunes a sábado el día domingo se dejara 2
médicos 1 para valoración y revaloración adulto y otro en pediatría.

 necesitaremos de lunes a domingo un auxiliar de admisiones para las salidas de

los pacientes que ya fueron valorados en el servicio de urgencias.

Cabe aclarar que en el área de urgencia por mas alto volumen de pacientes que se
presentara los auxiliares de consultorios cumplirán las labores de camilleros para el
traslado de pacientes a los diferentes áreas de urgencias, imágenes diagnosticas cirugía y
hospitalización por lo cual no fue necesario la contratación de personal para esta labor.
ELABORACION DE INDICADORES DE ALERTA

Siguiendo con los objetivos propuestos en la presente tesis, los autores se permiten
exponer la metodología que siguieron para establecer los indicadores de alerta de los
diferentes puntos críticos.

Ya que el fundamento de la presente tesis es elaborar una metodología que le permita a

la gerencia implementar estrategias en tiempo real para evitar que se formen cuellos de
botella en los diferentes puntos críticos, los autores determinaron que el seguimiento más
adecuado es a través de un software que generara alertas posterior a una
Parametrización tomando datos reales de la institución a controlar, debido a la falta de
tiempo no se elaborara esta herramienta, sin embargo se genero una solución para la
notificación en tiempo real al establecer funcionarios claves en cada punto crítico que
deben notificar a la dirección científica, para el correspondiente despliegue de estrategia
que corrija el error presentado en el tiempo de atención de los usuarios. A continuación se
muestran los responsables de cada punto crítico:

Tabla 24. Responsables de monitorización de indicadores y notificación a la dirección

científica.
Punto Critico Responsable
Apertura de historia clínica Jefe de Triage
Triage Medico de consultorio
Consulta médica Jefe de Triage
Caja rápida Jefe de Triage
Observación Pediátrica Jefe de Observación
Observación Adultos Jefe de Observación
Revaloración Jefe de Observación
Hospitalización Jefe de Observación
Salidas Jefe de Observación
Fuente: autoría propia
Ya teniendo el responsable de notificar la falla en la atención, a continuación se
establecen los indicadores de alerta:

Tabla 25. Indicadores de alerta

HOSPITALIZAD
CONSULTA
HISTORIAS
CLINICAS

OS

SALIDAS
ATENCIÓN PRN
TRIAGE

CAJA RAPIDA

PEDIATRIA
6 – 12 6– 3– 3– 3– 3– 3– 3–
0:00:00 12 6 6 6 6 6 6
6 – 12 6– 3– 3– 3– 3– 3– 3–
1:00:00 12 6 6 6 6 6 6
6 – 12 6– 3– 3– 3– 3– 3– 3–
2:00:00 12 6 6 6 6 6 6
6 – 12 6– 3– 3– 3– 3– 3– 3–
3:00:00 12 6 6 6 6 6 6
6 – 12 6– 3– 3– 3– 3– 3– 3–
4:00:00 12 6 6 6 6 6 6
6 – 12 6– 3– 3– 3– 3– 3– 3–
5:00:00 12 6 6 6 6 6 6
6 – 12 6– 3– 3– 3– 3– 3– 3–
6:00:00 12 6 6 6 6 6 6
6 – 12 6– 3– 3– 3– 3– 3– 3–
7:00:00 12 6 6 6 6 6 6
>12 >12 >6 3– 3– 3– 3– 3–
8:00:00 6 6 6 6 6
9:00:00 >12 >12 >6 3– 3– 3– 3– >6
6 6 6 6
>12 >12 >9 3– >6 3– 3– >6
10:00:0 6 6 6
0
>12 >12 >9 3– >6 3– 3– >6
11:00:0 6 6 6
0
6 – 12 6– >9 3– >6 3– 3– >6
12:00:0 12 6 6 6
0
6 – 12 6– >6 3– >6 3– 3– >6
13:00:0 12 6 6 6
0
>12 6– >6 3– 3– 3– 3– >6
14:00:0 12 6 6 6 6
0
>12 6– >6 3– 3– 3– 3– >6
15:00:0 12 6 6 6 6
 0
6 – 12 6– >6 3– 3– 3– 3– >6
16:00:0 12 6 6 6 6
0
6 – 12 6– >6 3– 3– 3– 3– >6
17:00:0 12 6 6 6 6
0
6 – 12 6– >6 3– 3– 3– 3– >6
18:00:0 12 6 6 6 6
0
6 – 12 6– >6 3– 3– 3– 3– 3–
19:00:0 12 6 6 6 6 6
0
6 – 12 6– >6 3– 3– 3– 3– 3–
20:00:0 12 6 6 6 6 6
0
6 – 12 6– >3 3– 3– 3– 3– 3–
21:00:0 12 6 6 6 6 6
0
6 – 12 6– >3 3– 3– 3– 3– 3–
22:00:0 12 6 6 6 6 6
0
6 – 12 6– >3 3– 3– 3– 3– 3–
23:00:0 12 6 6 6 6 6
0
Fuente: autoría propia
Con los anteriores indicadores de alerta se capacito a los responsables para
notificar a la dirección científica en caso de que la desviación de los resultados por cada
rango horario en cada punto crítico se desviara de la normal.

A su vez, con la información antes analizada y teniendo en cuenta el acumulado de

tiempo en la atención de los pacientes se aplicaron amortiguadores que permitirían la
laxitud del indicador sin trastornar la calidad de la atención.

Tabla 26. Tiempos acumulados y sus correspondientes amortiguadores

Acumulado Tiempo estándar Amortiguador

Acumulado hasta generación de 43 minutos 17 minutos para un total

orden medica de 60 minutos

Tiempo acumulado de pacientes De 123 a 153 minutos 27 minutos para un total

de caja rápida de 180 minutos

Tiempo acumulado hasta obtener 163 minutos 17 minutos para obtener

resultados un total de 180 minutos

Tiempo acumulado de atención en 198 minutos 42 minutos para tener un

urgencias de paciente con total de 240 minutos
clasificación triage II o caja lenta

Fuente: autoría propia

Para llevar el tiempo acumulado el responsable de la verificación y notificación de la

desviación del indicador de alerta debe comparar la hora actual con la hora registrada en
el libro de ingreso de pacientes cada hora. Si sobrepasa los anteriores tiempos debe
determinar la causa registrándola en el libro de novedades para su posterior análisis y
posteriormente notificar a la dirección científica.

Adjunto vinculo de la toma de tiempos de las niñas del Front

..\Documents\TIEMPOS FRONT IPS CIGE.xlsx
4. APLICACIÓN A PARTIR DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS, ACCIONES DE
CONTINGENCIAS DE RAPIDA APLICACIÓN QUE CONTROLEN LOS TIEMPOS DE
ATENCION A PESAR DEL VOLUMEN DE PACIENTES

Luego de establecer las herramientas de medición, la recolección de datos diaria para el

diligenciamiento de dichas herramientas, tomar los tiempos de forma concurrente de los
diferentes procedimientos se establece a continuación las estrategias y cuando se deben
aplicar dentro del proceso para evitar que los tiempos de atención se alarguen causando
inconformidad en los usuarios y desgaste del personal asistencial. A continuación se
expresara lo que se debería hacer en la IPS en estudio dependiendo de los resultados
antes expuestos:

1. Teniendo en cuenta las herramientas de medición se debe colocar la cantidad de

personal en los horarios que hay aumento de volumen y retirarlos cuando no lo hay
dejan el mínimo posible para cumplir con los estándares establecidos por la
resolución 1043. Estándares de Habilitación.

a. De lunes a viernes en los horarios de 7am a 12pm y 1pm a 5pm debería haber 2
personas atendiendo las admisiones de los pacientes, en los otros horarios solo 1.
Los sábados solo se debe tener un auxiliar de admisiones

b. Debido a la variabilidad de los horarios se sugiere de lunes a viernes

mantener 1 jefe de enfermería en triage en los horarios de 7 am a 6:30 pm, en los
otros horarios por el bajo volumen el triage debe ser realizado por los médicos de
consulta de atención prioritaria

c. Teniendo en cuenta la variabilidad en los horarios de alto volumen de pacientes en

consulta se sugiere que los lunes existan 2 médicos en el horario de 7am a 2 pm y
de 3pm a 5pm, de martes a viernes deben prestar el servicio dos médicos de 8am
a 7 pm, los sábados de 7 am a 1 pm y los
 domingos al igual que los horarios que no se han mencionado debería haber
1 medico atendiendo la consulta de urgencias.

d. Se tomaron las revaloraciones de adultos y pediátricas encontrando que debe

haber un médico dedicado a la revaloración de los pacientes de lunes a sábado en
el horario de 10am a 8pm, los domingos al igual que en los horarios no
mencionados no debe haber medico de revaloración

e. Desafortunadamente el subregistro afecto la confiabilidad de la herramienta para

decidir cuántos facturadores se requerían en el área de urgencias, sin embargo
por análisis concurrente se determinó que se necesita un facturador que gestione
las salidas de los pacientes entre las 10am y las 10 pm, esto ajustándolo a la
metodología de la presente tesis y teniendo como base que el volumen de
pacientes empieza a disminuir entre las 7pm y 8 pm, dichos pacientes tendrán su
salida entre las 9pm y 10 pm.

f. Con respecto al área de observación pediátrica y adultos debe tener un medico las
24 horas para cada área encargándose de los pacientes cuyas patologías
requieren mayor atención.

2. Posterior a la medición de volúmenes de pacientes por rango horario y de los tiempos

de cada procedimiento y los desplazamientos se debe establecer un tiempo de
amortiguación para cada tiempo acumulado antes mencionado, que al ser
sobrepasado requiera la presencia de un coordinador que tenga la capacidad de
modificar las posiciones preestablecidas del personal.
Lo anterior para cumplir con los estándares de calidad establecidos.

a. Si los tiempos de atención son sobrepasados la jefe de enfermería del área de

urgencias debe determinar la causa cada vez que se presente y debe presentarlo en
la reunión de las 7:30 am del día siguiente a la dirección científica para su
correspondiente análisis y plan de mejora, si es sobrepasado constantemente a
pesar de los ajustes se debe realizar nueva medición de los tiempos de cada
procedimiento y los desplazamientos para
 determinar su ampliación (si no es ligado al personal) o reemplazo del personal
responsable del procedimiento o desplazamiento.

b. Tan pronto se sobrepase el tiempo de amortiguación la jefe de enfermería de

urgencias deberá llamar al director científico para que evalúe la cantidad de
pacientes que se encuentran bajo la responsabilidad de cada uno de los
asistenciales (acumulados en cada procedimiento) y produzca los apoyos
correspondientes.

i. Si el triage se encuentra desbordado, los médicos de consulta ayudan a la jefe

de triage.

ii. Si los médicos tienen desbordada la consulta se desplaza el médico de

revaloración a apoyar mientras el de observación revalora los pacientes

iii. Si las auxiliares de caja rápida están desbordadas se desplazarán auxiliares de

observación para evacuar.

iv. Si todos los procedimientos están desbordados se desplazan auxiliares y

médicos de hospitalización para apoyar y se redireccionan pacientes a consulta
prioritaria de consulta externa

c. Claro está que para que funcione esta estrategia se debe contar con un equipo
asistencial con una cultura organizacional avanzada y un director científico del
respeto del personal y con la capacidad de toma de decisiones bajo presión que
evite que al solucionar un cuello de botella forme otro.

3. Se debe concientizar al personal de la institución que al ser personal de salud debe

estar disponible para atender situaciones de emergencia que desborden la capacidad
estudiada e instalada.
9. PROTOCOLO DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA EXPUESTA

PASO 1. Realice diagnostico de la organización y determine los procesos estratégicos,

misionales y de apoyo (ver capitulo de 4 mejoramiento de los procesos)

PASO 2. Represente en forma continua los procesos como se están desarrollando en la

actualidad ( ver capitulo 4 pag 48)

PASO 3. Determine las necesidades de los usuarios (ver capitulo 4 pag

PASO 4. Utilizando las necesidades de los usuarios establezca las fallas en el proceso
actual. (ver cap 4 pag 52)

PASO 5. Organice los procesos de la institución para que funcionen como unidades
funcionales donde la estructuración de los mismos cuente con la opinión de los que los
realizan( ver cap 4 pag 53)

PASO 6. Determine los puntos críticos de cada proceso (ver tabla 22 pag 90)

PASO 7. Aplique la herramienta de medición sugerida en los puntos críticos que

determino anteriormente(ver cap 4 pag 63)

PASO 8. Abra el espacio cada día para la entrega de los resultados obtenidos en cada
uno de los procesos que quiere controlar y analice la información obtenida.( ver cap 6 pag
85)
PASO 9. Calcule los tiempos de cada procedimiento ya establecido y de los
desplazamientos para el cumplimiento de cada procedimiento( ver cap 6 pag 85)

PASO 10. Determine la cantidad de personal que necesita dependiendo de los resultados
arrojados por la herramienta sugerida. (ver cap 6 pag 110)

PASO 11. Capacite al personal en las funciones a realizar y los tiempos que se requieren
según se estableció en el proceso. (Ver tabla 35 pag 10)

PASO 12. Establezca los tiempos de amortiguación teniendo en cuenta la experiencia en

el campo. (ver tabla 35 pag 110)

PASO 13. Monte las estrategias dependiendo de los puntos críticos antes determinados
en caso que se sobrepasen los amortiguadores y el responsable que debe
ejecutarlos.(ver cap 7 pag 116)

PASO 14. Si los tiempos estándar se sobrepasan constantemente mida y evalúe al

personal a cargo. (Ver cap 8 pag 119)

PASO 15. Si los amortiguadores se sobrepasan constantemente evalúe el volumen de

pacientes atendidos por hora y reajuste el personal a cargo de cada procedimiento. (Ver
cap 8 pa
 RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES

Para la implementación de sistemas de control se requiere que la organización cuente

con procesos, procedimientos y actividades tanto documentadas como
operativizadas, si la organización no cuenta con lo anterior, el primer trabajo a realizar
será el de observar la forma actual de prestación del servicio para plasmarla y tener una
base para iniciar la presente metodología.

Si la organización cuenta con procesos, procedimientos y actividades definidas y

operativizadas se debe implementar la metodología de mejoramiento de procesos para
contar con procesos construidos y optimizados por el equipo que los ejecuta en el día a
día.

Mejorados los procesos se les debe aplicar la metodología de tiempos y movimientos,

metodología que permite determinar cuáles son los tiempos de cada parte del proceso y
los movimientos que tiene que hacer el personal para cumplir con el objetivo propuesto.

Calculados los tiempos y movimientos de las diferentes partes del proceso en estudio se
debe aplicar una herramienta de medición diaria que permita la recopilación confiable de
la información, dicha información se debe cruzar con los resultados obtenidos en la
medición de tiempos y movimientos para finalmente determinar la capacidad instalada
necesaria para prestar los servicios sin que sea afectado por el volumen de pacientes, ni
un aumento en el costo del personal.

Coloque el personal necesario, en los horarios determinados, posterior a la medición.

Coloque amortiguadores que permitan al personal que aunque el indicador se está
desviando existe la posibilidad de corregirlo.
Elija responsables que monitoricen los indicadores, registren las posibles causas de los
fallos y notifiquen a tiempo a la persona cuyo cargo le permita implementar las estrategias
mencionadas.

El sobrepaso constante de los indicadores de alerta debe generar un nuevo análisis de los
procesos.

La anterior metodología fue aplicada con éxito en la IPS CIGE gracias a la colaboración
de los diferentes niveles de la organización entre marzo de 2021 y mayo de 2021 con los
siguientes resultados:

1. Reducción en los tiempos de atención

2. Disminución de quejas por la prestación de los servicios
3. Disminución en el tiempo de generación de la salida del paciente de la institución.
4. Control del gasto al optimizar el personal existente
5. Generación de contingencias oportunas gracias a las estrategias descritas

Se le sugiere al lector que para la implementación de la presente metodología siga los

pasos descritos para obtener los anteriores resultados o consulte a los autores que
gustosos le brindaran su ayuda.
 BIBLIOGRAFIA

TIEMPOS Y MOVIENTOS
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Everett, 1916-,Biblioteca Universidad Nacional de Colombia

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Francisco Paniagua Bocanegra, María Dolores García Díaz, Cristina Rybbert Thennet.
Niebel, Benjamín W.; García Díaz, María Dolores, trad.; Paniagua Bocanegra,
Francisco, trad.; Rybbert Thennet, Cristina , trad. Biblioteca Universidad del Rosario

Ingeniera industrial estudio de tiempos y movimientos / tr. Oscar Rodriguez

Ballesteros, Ma. Dolores García, Niebel, Benjamín W.Biblioteca Universidad Nacional
de Colombia

Estudio de movimientos y tiempos / Ralph M. Barnes .Barnes, Ralph M. Biblioteca

Universidad Católica de Colombia

Estándares de tiempo work-factor : medición del trabajo manual y mental Quick,

Joseph H; Duncan, James H; Malcolm, James A., Jr

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GESTION POR PROCESOS

Guía metodológica para la gestión clínica por procesos: aplicación en las

organizaciones de enfermería / Blanca Arribas Lázaro...[et al.] ; [compilador] José́
Ramón Mora Martínez . Arribas Lázaro, Blanca; Mora Martínez, José́ Ramón, comp.
Biblioteca Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano

Análisis y diseño de un sistema de control de gestión administrativa / Hebert Alfonso

Moreno Muñoz, Marta del Pilar Niño Mendieta. Moreno Muñoz, Hebert Alfonso; Niño
Mendieta, Marta del Pilar. Biblioteca Universidad Nacional de Colombia

Experiencias de la implantación de un proceso de calidad / Incolda;

Conferencista Enrique Rugeles Amaya. Instituto Colombiano de Administración
INCOLDA; Rugeles Amaya, Enrique conf.; Escuela de Estudios Superiores de
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Harrington H.J.: "El proceso de mejoramiento. Cómo las empresas punteras

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Negrín Ernesto .La Excelencia Organizativa Hotelera. Tesis de máster en
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ISHIKAWA, Kaoru. “¿Qué es el control total de la calidad?”. Editorial

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