Trabajo Final Toma de Tiempos Ips Cige
Trabajo Final Toma de Tiempos Ips Cige
Trabajo Final Toma de Tiempos Ips Cige
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA
LATINOAMERICANA
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIRÍA INDUSTRIAL
2021
Contenido
RESUMEN.................................................................................................................................5
INTRODUCCION..........................................................................................................................7
1. GLOSARIO...........................................................................................................................10
Esto se desarrolló en la IPS Centro de Inmunología y genética CIGE en el año 2021, se utilizó la
metodología de tiempos y movimientos y la manufactura esbelta, determinando los desequilibrios
entre la capacidad instalada y el volumen de pacientes que ingresaron, a través de tiempos de
atención socialmente aceptados, la capacidad instalada requerida para evitar retrasos en los
horarios de alto volumen de consulta los cuales producen insatisfacción del usuario.
Adicionalmente, las instituciones de salud que manejan altos volúmenes de pacientes son
incapaces de responder a las necesidades de los clientes y cumplir con los indicadores de calidad
establecidos por el ministerio de protección social debido al alto costo de los servicios de salud,
especialmente los intrahospitalarios o unidades de atención de alta complejidad debido al
desperdicio, a las largas estancias, incapacidad resolutiva secundario a la falta especialistas,
deficiencia de la gestión por parte de las áreas de apoyo y la falta de identificación de las cadenas
de valor que hacen de suma importancia la minimización o anulación de desperdicios de tiempo
secundarios a fallos en los procesos, ya sea por su inadecuada construcción, inexistencia o
desconocimiento por parte de los ejecutores de estos, la optimización del tiempo presencial del
especialista - subespecialista o el aumento de la elasticidad de la organización para responder a
los cambios. Para esto se han implementado modelos de gestión clásicos tales como la aplicación
de gestión de procesos, tiempos y movimientos, análisis sectorial del entorno estratégico, cuadro
de mando integral entre otros que se enfocan en impactar tanto factores externos como internos de
la organización.
Todos los modelos antes mencionados proveen a la organización lineamientos claros que le
permiten desarrollarse dependiendo de sus necesidades y expectativas, sin embargo, se ha
evidenciado que su implementación requiere de tiempo, que en muchos casos se traduce en
meses, lo cual no le permite a la organización generar respuestas en el día a día. Ninguno de los
modelos conocidos genera cambios en la ejecución de los procesos, en tiempo real, al ser
afectados por el volumen de clientes en determinados rangos horarios, deteriorando los criterios
de calidad establecidos para satisfacer a los usuarios.
Para el presente trabajo se desarrolló una metodología en la cual a partir del mejoramiento de los
procesos existentes dentro de la organización gracias a la gestión de procesos, la medición de
tiempos y movimientos que permitió la determinación del personal necesario y la aplicación de
acciones de contingencia en las unidades funcionales de Atención Prioritaria y Auxiliares de
Atención al usuario, se logró que la organización por medio de indicadores de alerta responda
inmediatamente a las necesidades de los clientes conservando la calidad de la prestación del
servicio sin aumentar el gasto y mejorando la rentabilidad, lo que permite que cualquier
organización del sector salud por medio de la metodología expuesta, pueda resolver
inmediatamente los impactos negativos en la prestación de servicios debido al exceso de volumen
q sobrepasa la capacidad instalada.
GLOSARIO
CLIENTE: Cualquiera que este afectado por el producto o por el proceso usado para
producir el producto. Pueden ser internos o externos.
DEFICIENCIA: Cualquier falta (defecto o error) que menoscaba la adecuación al uso del
producto. Las deficiencias toman la forma de errores de oficina desechos, cortes de
electricidad y productos que no funcionan.
SATISFACCION DEL CLIENTE: Situación en que los clientes sienten que las
características del producto han cumplido sus expectativas.
TIEMPO: periodo medido en una unidad de medida tal como segundos, minutos, horas,
días, meses, etc. que comprende en sus extremos dos actividades.
Definiciones según Gilbert:
BUSCAR: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un
objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de
localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar
es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre.
COLOCAR EN POSICIÓN: tiene efecto como duda o vacilación mientras la mano, o las
manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con
más facilidad, de hecho, de colocar en posición puede ser la combinación de varios
movimientos muy rápidos.
DEMORA (O RETRASO) EVITABLE: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo
de trabajo y del que sólo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente.
1
[calidadysupervision.blogspot.com/2009/06/estudio-de-tiempo-y-movimetos.html
articulo estudio de tiempos y movimientos
DESCANSAR (o hacer alto en el trabajo): esta clase de retraso aparece rara vez en un
ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el
operario de reponerse de la fatiga.
Todas estas definiciones se tendrán en cuenta en el trabajo para optimizar tanto los
movimientos como el micro movimiento minimizando los tiempos en la prestación de los
servicios.
SELECCIONAR: este es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene que escoger
una pieza de entre dos o más semejante. También es considerado ineficiente.
SOSTENER: esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos
soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Es un
therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo.
SOLTAR: este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el
control del objeto.
TOMAR (O ASIR): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los
dedos rodeando una pieza o parte par asirla en una operación. Es un therblig eficiente y,
por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.
2
BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT. JAMES Y HARRINGTON. McGRAW-HILL,
Inc. PRIMERA EDICION. 1993
3
calidadysupervision.blogspot.com/2009/06/estudio-de-tiempo-y-movimetos.html
PROCEDIMIENTO: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y
como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y
como debe controlarse y registrarse.
Símbolo Significado
Operación: Rectángulo. Se utiliza este símbolo cada vez que ocurra un cambio
en un ítem. El cambio puede ser resultado del gasto de mano de obra, la
actividad de una maquina o una combinación de ambos elementos. Se usa para
denotar cualquier clase de actividad. Se debe incluir una breve descripción de la
actividad.
Inspección: Circulo grande. Se utiliza para indicar que el flujo del proceso se ha
detenido, de manera que se pueda evaluar la calidad del output. Típicamente
esto involucra una inspección realizada por una persona que no sea la que
efectúa la actividad. También puede significar la necesidad de una firma de
aprobación.
Conector: Circulo pequeño. Se emplea con una letra dentro para indicar que el
output de esa parte del diagrama servirá como el input de otro diagrama de
flujo. Con frecuencia se utiliza cuando no hay suficiente espacio para
representar la totalidad del diagrama.
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA:
CALIDAD
ATRIBUTOS DE LA CALIDAD EN HABILITACION (Todas las siguientes definiciones se toman de
Resolución 1043 de 2006):
OBJETIVO GENERAL
Fortalecer la mejora continua de los procesos de atención en CIGE, para asegurar oportunidad y
agilidad, optimización de las tareas y del personal encargado, lo que beneficia al usuario y la
gestión empresarial, aumentando la satisfacción de las partes interesadas (clientes, usuarios,
socios, empleados y entidades gubernamentales).
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Es un registro sistemático y el examen crítico de las formas existentes y propuestas para hacer
trabajo, como medida a desarrollar y aplicar métodos más fáciles y efectivos para reducir
costos. Se realiza con el propósito de mejorar los procesos y procedimientos; economizar
esfuerzo humano y reducir fatiga innecesaria; optimizar el uso de materiales, mano de obra y
desarrollar un mejor ambiente de trabajo. El estudio de métodos es una de las técnicas usadas
en el estudio de trabajo.
El estudio de métodos es la principal técnica para reducir el trabajo, ya sea por eliminación de
movimientos innecesarios en la parte material u operativa o por sustitución de métodos malos o
ineficientes, por buenos y ágiles.
2. TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Tiempo: Periodo medido en una unidad de medida tal como segundos, minutos, horas, días,
meses, etc. que comprenden en sus extremos dos actividades.
Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar
una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito,
con la debida consideración de la fatiga, las demoras personales y los retrasos inevitables. Se
pueden utilizar varias técnicas para establecer un estándar: Estudio cronométricos de tiempos,
datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo de trabajo y estimación
basada en datos históricos.
Al momento de realizar el estudio de tiempos, el analista debe conocer los pasos y todos los
elementos a tener en cuenta, para garantizar confiabilidad.
Como primera medida la selección del personal debe ser la adecuada y esto se debe realizar
con la ayuda del encargado del área, si la tarea la están realizando varias personas, se debe
escoger una persona que esté en un punto medio entre todos o qué esté algo arriba del
promedio del otro personal y esto permitirá obtener un estudio más satisfactorio.
Es importante para hacer un buen estudio de tiempos, el análisis de materiales y métodos, ya
que tal vez el error más común que se suele cometer por parte del analista es precisamente el
de no hacer suficiente exploración y registros del método, ya que, si no se conoce de manera
adecuada esto, será poco concluyente.
Fuente: http//www.gestiopolis.com/canales7/emp/como-iniciar-un-negocio.htm
Por características del proceso: Es el margen de tiempo que tiene el trabajador por
inactividad forzosa debido a la naturaleza del proceso o al trabajo que ejecuta. Su valor
corresponde al tiempo inactivo que posee el trabajador en cada ciclo de proceso laboral.
3. MANUFACTURA ESBELTA
En un contexto de gran competitividad, las organizaciones trabajan para minimizar los tiempos de
operación con un mayor margen y, a la vez, ofrecer una mejor relación usuario/cliente - Empleado.
Con esta finalidad, en el ámbito de la salud se ha desarrollado el llamado lean Manufaturing o
también conocido como manufactura esbelta, la cual se define como un conjunto de herramientas
que le ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto por el
colaborador.
La manufactura esbelta nació en japón y fue concebida por los grandes ´´gurús del sistema de
producción´´. El sistema de manufactura flexible o manufactura esbelta también ha sido descrito
como una filosofía de excelencia de manufactura, ya que se fundamenta en:
3. Capacidad para adaptarse a los cambios: Dado que los procesos no son fijos, en caso
de que exista algún tipo de cambio en las preferencias de los clientes, la adaptabilidad
al nuevo proceso debe ser rápida.
4. Cierre de acuerdos a largo plazo con los proveedores: El principal riesgo de producir
según la demanda es sufrir algún tipo de rotura de stock y no poder ofrecer el producto
al cliente en el plazo pactado. Para minimizar este riesgo, es importante acordar
relaciones duraderas y estables con proveedores que hayan mostrado capacidad para
adaptarse, también, a una posible demanda cambiante.
5. Estudio continuo de los procesos: Los responsables deben de estudiar todos los pasos
para completar su proceso y estudiar si es posible realizar algún tipo de mejora de la
productividad, cada vez que se tenga la oportunidad.
6. Necesidad de formación continua: Si los procesos cambian, las tareas a realizar por
parte de los empleados, también. Para ello, es imprescindible contar con equipos
formados por personas polivalentes con motivación y voluntad de aprender.
Esto significa identificar y eliminar progresivamente las prácticas desperdiciadoras que hacen que
mantengamos un inventario.
Se debe hacer énfasis en dos esfuerzos, en el primero se deben reforzar lo que estamos haciendo
en la realidad y en el segundo se deben tener pronósticos optimistas, márgenes generosos de
tiempo y reabastecimiento; más allá de esto, el justo a tiempo es la forma de cambiar la manera
en que hacemos las cosas, significa un nuevo modus operandis.
En cuanto a nuestro sistema de salud es importante implementar los sistemas de el justo a
tiempo para así poder eliminar desperdicios, estos sistemas han sido desarrollados para
atender las necesidades de pronóstico, control de inventarios y controles de manufactura.
Trabajar con el JIT significa observar la forma en que procedemos al hacer nuestros pronósticos
con el fin de ver si se puede mejorar, los pronósticos por su naturaleza misma son equivocados lo
que hace difícil estimar si son buenos o malos, se podrían hablar de estimados que es a lo que le
apostamos finamente
2.2.1 El ciclo de Deming. Es ampliamente utilizado en orientar ejercicios para mejorar
la calidad, en salud es el pilar de la implementación de control de calidad ya que en el nos
basamos y planteamos nuestras propuestas de trabajo poniéndolas en marcha y
evaluando su desempeño.
Es una Organización del sector privado cuyo Direccionamiento Estratégico se refleja en los
siguientes componentes:
Misión: El Centro de Inmunología y Genética CIGE S.A.S, es un Centro de
Referencia que apoyado en desarrollos tecnológicos y científicos, brinda
atención integral para pacientes con enfermedades raras y patologías
complejas, mediante la gestión de la condición clínica, de los niveles de
calidad de vida y del entorno familiar relacionados. El mejoramiento continuo
de la accesibilidad, la oportunidad, la pertinencia, la seguridad, la
continuidad, la eficiencia y eficacia del modelo de atención, es un
compromiso con el Sistema de Salud Colombiano; la innovación, la
actualización y la generación continua de conocimiento específico, es una
contribución a la investigación científica en beneficio de la humanidad.
Visión: La IPS CIGE S.A.S en el año 2022 será referente nacional en el
manejo integral de pacientes con enfermedades raras y patologías
complejas, como participante de Red de Centros de Referencia con
Instituciones Prestadoras de servicios nacionales e internacionales, para la
gestión integral de la atención y para la generación de conocimiento.
Política de Calidad: El Centro de Inmunología y Genética CIGE S.A.S,
fundamenta la atención, en estándares de Acreditación en Salud, como
garante de confiabilidad y del mejor resultado clínico posible, a través de
talento humano competente y altamente especializado, con tecnología
adecuada y dentro de lineamientos humanos y éticos.
Objetivos Estratégicos:
Valores Corporativos:
Sensibilidad ante la condición clínica
Honestidad para la atención
Respeto por la condición humana
Servicio con excelencia como factor diferenciador
Disciplina y rigurosidad científica
Todos los procesos son críticos respecto a la obtención de resultados satisfactorios y oportunos,
que cumplan con lo propuesto en su Direccionamiento Estratégico, por lo tanto, se ha visto mucho
valor, en hacer el estudio de métodos y tiempos en los siguientes servicios:
Para que las estrategias sean eficaces se requiere que tengan objetivos claros y
decisivos, enfocarse en aspectos claves organizacionales, que su estructura permitan la
flexibilidad dependiendo del entorno de la organización, contar con personas con
liderazgo coordinado y comprometido, debe asegurar la base de los recursos y demás
aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe también desarrollar un sistema
efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los competidores.
Para evaluar las estrategias se debe tener en cuenta variables tales como su superioridad
sobre otras estrategias antes implementadas para la resolución del problema en cuestión,
si la estrategia se puede mantener en el tiempo generando el mismo impacto que cuando
se implementó, que de los resultados esperados por su implementación y que tenga
características adaptativas al entorno.
Dentro de la presente tesis buscaremos desarrollar una forma de establecer estrategias
que cumplan con estas características y respondan a las necesidades de la organización.
Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose a los
cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia
son antiguas su desarrollo será más difícil debido al impacto de la tecnología y sus
acelerados cambios. Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear sus
estrategias ya que estás al estar claras les permite:
Proporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrá enfocado
en una dirección adecuada
Este paso puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados
como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Este es considerado el paso
más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina
personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución gire alrededor de la capacidad
gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte
que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en práctica. Así como
la formulación de estrategias, la ejecución de ellas consiste en tres actividades esenciales:
La G.E. no es una ciencia pura, se trata más bien de un intento por organizar información
cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en
circunstancias de incertidumbre.
El proceso de GE permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con
el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto
de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y de evaluación
de estrategias hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas
como defensivas.
Todas las empresas poseen una estrategia, así sea informal, esporádica, o sin
estructurar. Las empresas en su totalidad van hacia algún rumbo; sin embargo algunas no
saben hacia dónde. Existe una necesidad intrínseca en las organizaciones de utilizar
conceptos y técnicas de GE. El proceso de GE se aplica tanto a pequeñas empresas
como a grandes, a instituciones sin ánimo de lucro, a organizaciones gubernamentales y
a conglomerados multinacionales.
Los gerentes exitosos de alto nivel dedican mucho tiempo a reflexionar sobre su empresa
o negocio, sobre el punto en que se encuentran con respecto al negocio, y lo que quieren
ser como organización, y después llevan a cabo políticas y programas de acción para
llegar a donde desea, dentro de un periodo razonable de tiempo.
ENFOQUE METODOLÓGICO
1. METODOLOGÍA
Finalmente, se propone la mejora en los procesos centrados en las mudas y se valida la solución
mediante un simulador cuyos principales resultados hacen alusión a los tiempos de espera y den
valor agregado para los pacientes y el manejo de los tiempos en un eficiente método de trabajo.
2. ESTUDIO DE CASO
Por caso entendemos todas aquellas circunstancias, situaciones o fenómenos únicos de los que se
requiere más información o merecen algún tipo de interés dentro del mundo de la investigación. El
estudio de caso consiste en un método o técnica de investigación, habitualmente utilizado en las
ciencias de la salud y sociales, el cual se caracteriza por precisar un proceso de búsqueda e
indagación, así como el análisis sistemático de éstos.
Dependiendo del campo de investigación en el que se lleve a cabo, el estudio de casos puede
estar centrado en una gran variedad de materias o cuestiones. En el ámbito de la psicología, este
suele estar relacionado con la investigación de las enfermedades, trastornos o alteraciones
mentales a través del estudio de las personas que las padecen.
A diferencia de otros tipos de investigación empírica, esta metodología es considerada como una
técnica de investigación cualitativa, puesto que el desarrollo de esta se centra en el estudio
exhaustivo de un fenómeno. Y no en el análisis estadístico de los datos ya existentes.
Por norma general, el estudio de casos se realiza con la intención de elaborar una serie de
hipótesis o teorías acerca de un tema o tópico concreto para así, a raíz de estas teorías llevar a
cabo estudios más costosos y elaborados con una muestra mucho más grande.
No obstante, el estudio de casos puede llevarse a cabo tanto con una sola persona como objeto de
investigación, como con varios sujetos que poseen unas características determinadas. Para ellos,
la persona que lleve a cabo el estudio de caso debe recurrir a técnicas con la observación o la
administración de cuestionarios o pruebas psicológicos. No obstante, estos procedimientos van a
variar según la disciplina a la que pertenezca la investigación.
Entrevistas: La entrevista se define como una conversación que, según las intenciones finales por
las cuales es realizada, brindará unos resultados que permitirán avanzar con lo planteado. Debido
a su carácter interactivo y a su semejanza con las conversaciones del día a día entre las personas,
tiene un fundamento menos limitativo o formal, que impulsa a obtener los resultados deseados.
La información que se puede recoger durante una observación puede ser de diversa índole:
charlas informales, observación de los entrenamientos o capacitaciones, participación en las
actividades de ocio, etc. Lógicamente en función del objetivo del análisis los datos a recoger o
registrar serán de una índole u otra.
Este estudio consiste en conocer y analizar de forma critica las metodologías y tiempos de los
procesos de atención en CIGE, es decir, por qué se hace así cada proceso y el tiempo que se
tarda en realizarlo actualmente.
Se ejecuta en varias etapas que se detallan a continuación:
SELECCIONAR: Identificar el personal con el cuál principalmente se va a desarrollar el
trabajo y análisis de toma de tiempos.
EXAMINAR: Se debe examinar de forma crítica lo que sea registrado en la fase anterior,
cuyo resultado permitirá identificar los puntos fuertes y débiles de cada proceso.
DEFINIR: Una vez recopilados todos los datos, se definirá un tiempo estándar para cada
una de las actividades del proceso, que supondrá la base para las futuras mejoras.
Cómo valor agregado y en contraprestación para CIGE por facilitar el ejercicio de investigación
dentro de mi práctica académica de pregrado en Ingeniería Industrial, realizaré un documento
adicional de Calidad para ofrecer una buena atención, basado en atributos personales de los
responsables de los procesos asistenciales y administrativos.
IV. CARACTERÍSTICAS PARA UNA BUENA ATENCIÓN.
Dentro del proceso de métodos y tiempos como valor agregado, se identificará las características
de competencia del personal que realiza los procesos misionales de la organización. Se describen
a continuación las competencias y cómo se identifican:
2. Identificar los procesos que el paciente lleva a cabo para poder ingresar a la atención
prioritaria y cuáles de estos están o no agregando valor, y posteriormente plantear un
rediseño, para poder llegar al estado ideal.
3. Plantear un mapa de valor futuro, con el fin de tener una visión más clara sobre el flujo de
pacientes, y lograr que todo el personal trabaje para que el sistema planteado funcione
según la idea.
3. DEFINICION DE PROCESOS EXISTENTES
INICIO
INGRESO PCTE
SI TRIAGE
NO
APERTURA DE HISTORIA
CLINICA
ESPERA DE LA
ATENCIÓN MÉDICA
SI
SALIDA
NO FACTURACIÓN
ATENCIÓN ENFERMERIA
SOLICITUD
MEDICAMENTOS
SALIDA
SALIDA SI FACTURACIÓN
ACTIVIDADES RESPONSABLE
Paciente ingresa a Atención Prioritaria Orientador o Auxiliar de Admisiones.
consciente.
Si el paciente llegaba inconsciente o con Orientador o Auxiliar de Admisiones.
algún tipo de herida se ingresa.
En Admisiones se le pide cédula o papel Auxiliar de Admisiones.
de ingreso CIGA y los datos personales
para apertura de historia clínica.
Paciente espera llamado para la Paciente.
atención.
Médicos llaman a los pacientes en Médico.
orden de llegada.
Médico atiende paciente, da salida o lo Médico.
direcciona a observación.
Auxiliares de enfermería atienden según Auxiliares de enfermería.
solicitud del médico.
Auxiliares de enfermería esperan que se Auxiliares de enfermería.
acumulen muestras de laboratorio para
llevarlas.
Auxiliares de enfermería esperan que se Auxiliares de enfermería.
acumulen pacientes para imágenes
diagnósticas para llevarlos.
Resultados de Atención Prioritaria Bacteriólogo o Radiólogo.
esperando a ser recogidos por el
personal Asistencia.
Revaloración de los pacientes que Médico de Atención prioritaria.
habían ingresado.
Valoración de los pacientes que estaban Médico de Atención prioritaria.
con medicamentos.
Generación de salida de pacientes que Médico.
estaban con medicamento.
Se emite salida del paciente a Auxiliar de enfermería y Auxiliar de
facturación para generar salida. Admisiones.
3.3 PROCESO DE AUXILIARES
ORDEN DE
INGRESO
SI
AUTORIZACÓN
NO
REMISIÓN
SI
INICIO DE
TRATAMIENTO
REVALORACIÓN
SALIDA
ACTIVIDADES RESPONSABLE
Solicitud. Médico.
Autorización por EPS. Auxiliar de Admisiones.
Direccionamiento al área de Auxiliar de enfermería.
medicamentos.
Desplazamiento del paciente al área de Médico de Atención.
atención.
Inicio del tratamiento del paciente en el Auxiliares de enfermería.
área de Atención prioritaria.
Valoración de médico de atención Médico de Atención prioritaria.
prioritaria donde se cambia medicación o
se piden imágenes diagnósticas o
laboratorios.
Revaloración con resultados. Médico de Atención prioritaria.
Evolución del paciente. Auxiliares de enfermería.
Salida o remisión. Médico de Atención prioritaria.
Se emite salida del paciente a facturación Auxiliar de enfermería y Auxiliar de
para generar salida. Admisiones.
Fase de planificación
Aplicación de mejoras
Fase de transferencia
Gestión operativa
Fuente: Elaboración propia, con base en fuentes documentales
4.1 Selección del líder del despliegue de la gestión de procesos en la
organización
Atención al usuario
Auxiliares de atención al usuario
La gerencia de la IPS CIGE determino que todos los empleados de la clínica deberían
participar del desarrollo de los procesos de la misma, por lo que el director científico
convoco en reuniones semanales y en grupos según la unidad funcional al personal.
4.4 Capacitación del equipo de planificación en conceptos básicos de calidad.
En las reuniones antes mencionadas el director científico capacito a los diferentes grupos
en temas de calidad tales como la determinación de unidades funcionales, levantamiento
de procesos, su representación en flujogramas, medición a través de indicadores y
determinación de alertas de fallas en dichos procesos.
4.5.1 Definir el proceso actual. Los procesos que se mejoraron por medio de la
presente metodología son los de urgencias y hospitalización, su descripción se encuentra
en el capítulo 3 de la presente tesis.
n= t² x p(1-p)
m²
Descripción:
n = tamaño de la muestra requerido
t = nivel de fiabilidad de 95% (valor estándar de 1,96)
p = prevalencia estimada.
m = margen de error de 5% (valor estándar de 0,05)
OPORTUNIDAD EN LA ATENCIÓN
CANALES INFORMATIVOS
AMPLIOS HORARIOS DE ATENCIÓN
COMUNICACIÓN EFECTIVA(PERSONAL-PACIENTE-FAMILIA)
PRIORIZACIÓN DE PACIENTES
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
PUNTOS DE INFORMACIÓN
PUNTUALIDAD EN CONSULTAS
PUNTOS DE ENTREGA DE INFORMACIÓN PARA RESULTADOS
INFORMACIÓN DEL COSTO DE LOS SERVICIOS
INFORMACIÓN CLARA DE LOS SERVICIOS
SALA DE ESPERA CÓMODA
Estas necesidades fueron evaluadas en los clientes atendidos en el mes de mayo de 2021
utilizando el mismo tamaño muestral a través de una encuesta tipo dicotómico en la cuál el
cliente debía contestar si la IPS CIGE suplía o no la necesidad evaluada siendo expresado
en términos porcentuales según la importancia dada por los mismos de la siguiente
manera:
NECESIDADES
DE LOS
100 CLIENTES
%
50% Peso
porcent
0%
ual
En reuniones realizadas en los meses de abril y Mayo de 2021 con la gerencia alta y media de
la IPS CIGE se determinaron innumerables necesidades que se agruparon en las
siguientes:
Teniendo en cuenta los anteriores resultados se determinaron los objetivos de cada una de las
áreas funcionales.
Tabla 8. OBJETIVOS DE LAS AREAS FUNCIONALES
ATENCIÓN PRIORITARIA Atender de manera eficaz y eficiente con el uso de los recursos
físicos e intelectuales necesarios a la totalidad de los
usuarios que solicitan atención por el servicio de urgencias
siendo priorizados según la clasificación Triage (decreto
4747 de 2007), atendidos de forma amable y
suministrando toda la información médica y administrativa
pertinente.
SALA DE MEDICAMENTOS Atender de manera eficaz y eficiente con el uso de los recursos
físicos e intelectuales necesarios a los usuarios que
ingresan al servicio de medicamentos para manejos de los
diferentes síntomas que requieran mas de 3 horas,
atendidos de forma amable y suministrando toda la
información médica y administrativa pertinente.
Fuente: Desarrollo de los autores
UNIDAD FUNCIONAL
ATENCIÓN PRIORITARIA (ENTRADA, INGRESO Y ESTABILIZACIÓN)
INGRESO ATENCIÓN PRIORITARIA
ENTREGA DE DOCUMENTOS
INGRESO DE PACIENTES, LLAMADO Y RECIBIR PERSONAS DE CITAS TANTO PARA
PERSONAL DE ATENCIÓN PRIORITARIA COMO CONSULTA EXTERNA.
APERTURA DE HISTORIA CLÍNICA
PROMEDIO TIEMPO DE ESPERA
PORCENTAJE OCUPACIONAL
4.5.5.1 Definir las condiciones mínimas de gestión del proceso. Las condiciones
mínimas se determinaron según el modelo de prestación de servicios de cada unidad
funcional, estableciendo estándares de calidad en términos de tiempos de atención e
indicadores de utilización:
Amarillo: paciente quien puede esperar 30 minutos para su manejo (a menos que sea un
paciente priorizado se debe ingresar a las consultorías de caja y dejarlo recomendado para
atención en consultorio por alguno de los médicos)
Verde: paciente de atención prioritaria, puede esperar 6 horas a ser atendido (se direcciona
a consulta externa según sea la EPS del usuario)
Adicionalmente la jefe de triage debe verificar que los tiempos de admisiones para la
apertura de historia clínica no superen los 5 minutos en caso de triage 1 o rojo y 10
minutos en caso de triage 2 o amarillo.
PROCEDIMIENTO: Atención médica.
ACTIVIDADES: El médico revisa la tabla de triage para evidenciar que paciente se
encuentra en verde lo que permitirá la atención.
Llama al paciente por su nombre invitándolo al consultorio e iniciando la consulta
La jefe de atención prioritaria deberá verificar contantemente los tiempos de triage el cual
no debe superar los 10 minutos (en caso de superar los tiempos deberá notificar a la
dirección científica)
PROCEDIMIENTO: Ejecución del plan médico.
ACTIVIDADES: La auxiliar de enfermería revisa el nombre del paciente que se
encuentra en el libro de registro atendiendo primero a los pacientes de caja rápida en
el área de procedimientos, los pacientes de caja lenta debe ubicarlos en las poltronas
de observación, (para esto debe notificar a la jefe de urgencias para que realice la
asignación de silla en SH según la ubicación), entregándolos a la auxiliar de sillas con
los medicamentos e insumos necesarios para la atención y registrando la hora,
identificación, nombre del paciente, pendientes y quien entrega. A su vez, si el
paciente requiere manejo en cama la auxiliar de consultorios llamara a la auxiliar de
camas para que esta suba por el paciente (para esto debe notificar a la jefe de
urgencias para que realice la asignación de silla en SH según la ubicación), lo ubique
en la cama revise las ordenes, medicamentos y procedimientos ordenados por el
médico previa verificación de asignación de cama en observación y nota de ingreso
del paciente por parte del médico yendo por los insumos necesarios e iniciando el
tratamiento
Nota: la auxiliar de sillas y camas no podrá ubicar el paciente si no tiene asignación en SH.
La jefe de urgencias deberá verificar a través de SH y los libros de entrega de
pacientes los tiempos de espera de los pacientes para ser atendidos por enfermería
en caja rápida y caja lenta, estos tiempos no deberán superar los 15 minutos (en caso
de sobrepasar estos tiempos la jefe deberá notificar a la dirección científica)
La auxiliar de sillas iniciara los tratamientos de los pacientes, tomara las muestras y
direccionara el paciente si requiere algún tipo de imagen diagnostica
La auxiliar de enfermería de camas y sillas también deben verificar los tiempos para
cumplirlos y exigir a las diferentes áreas de apoyo la efectividad en la entrega de
medicamentos, insumos, resultados de laboratorio o toma de imágenes
diagnosticas (en caso de demoras deberán notificar a la jefe de urgencias
relacionando en el libro de entrega de pacientes lo
sucedido)
PROCEDIMIENTO: Atención del usuario en laboratorio.
Actividades:
Nota: en caso de demoras en el traslado del paciente, deficiencia en la orden médica o falta
de estas, el técnico deberá notificar a la jefe de urgencias registrando dicha información en
el libro de incidentes y eventos adversos del servicio, información que será presentada en el
comité de seguridad de la institución)
PROCEDIMIENTO: Gestión de medicamentos y dispositivos médicos.
Actividades:
Los EKG deben ser registrados en el libro de registro de EKG, adjuntando el nombre del
paciente, el número de identificación, hora de la toma, responsable de la toma, tipo de EKG
y número de cuadros que se gastaron por electro.
Los jefes de enfermería deben entregar el turno con los servicios realizados a los pacientes
cargados en SH, será responsabilidad de estos que no haya pendientes en las entregas de
turno.
CAJA RAPIDA: Pacientes que no requieren laboratorios, imágenes diagnosticas o
canalización para administración de medicamentos
CAJA LENTA: Pacientes que requieren laboratorios, imágenes diagnosticas o
canalización para administración de medicamentos.
En reuniones semanales con cada unidad funcional orientadas por la Dirección Científica
se capacito a todo el personal en el despliegue de los procesos construidos. Estas
reuniones se realizaron entre marzo de 2021 y enero de 2021.
n= t² x p(1-p)
m²
Descripción:
n = tamaño de la muestra requerido
t = nivel de fiabilidad de 95% (valor estándar de 1,96)
p = prevalencia estimada.
m = margen de error de 5% (valor estándar de 0,05)
CLINICAHISTORIA
O LABORATORIODESPLAZAMIENT
OBSERVACIONTRANSLADO A
OBSERVACIONTRATAMIENTO
O RADIOLOGIADESPLAZAMIENT
TRIAGE
INGRESO
ESPERA EN SALA
ESPERA EN SALA
CAJA RAPIDA
CONSULTA
PACIENTE 30:0 10:2 17:4 11:1 05:1 15:1
1 02:20 10:20 03:50 08:10 09:50 0 0 0 0 0 0
PACIENTE 06:1 25:2 28:2 21:3 06:2
2 02:40 14:30 03:40 04:20 03:20 0 0 0 0 0
PACIENTE 07:2 13:2 14:3 26:4 22:3
3 03:50 17:10 04:20 03:10 07:30 0 0 0 0 0
PACIENTE 12:1 29:1 22:5 14:1 09:3
4 03:20 15:00 05:10 06:40 05:20 0 0 0 0 0
PACIENTE 20:2 27:4
5 03:00 13:30 05:40 04:40 04:30 0 0
Tomando las 644 mediciones realizadas a pacientes de urgencias y las 264 mediciones a
pacientes de hospitalización durante los meses de mayo y junio de 2021 se obtuvieron los
MEDICAREVALORACION
siguientes promedios.
SALIDAPAQUETE DE
Tabla 18. Promedio de recolección de tiempos y movimientos de puntos críticos
OBSERVACION
21:46 HOSPITALIZACION
14:50 ESPERA EN SALA
TRIAGE
05:45 ESPERA EN SALA
CLINICA
RADIOLOGIA
SALIDA
OBSERVACION
LABORATORIO
CONSULTA
CAJA RAPIDA
INGRESO
PROM
02:48
05:05
06:40
18:03
18:21
20:02
21:20
07:14
20:57
15:18
15:11
13:48
Fuente: Desarrollo de los autores
Con los datos antes expuesto y agregando los datos de pacientes con triages I y III se
presenta el comparativo entre los resultados de tiempos y movimientos antes y después
de la mejora de los procesos
Tabla 16. Control del rendimiento del nuevo proceso centrándose en la eficiencia y
eficacia del mismo en horarios de alto volumen.
Unidad funcional Punto de control Antes Después
(mediana) (mediana)
II: 10min
III: 15min
Tiempo de atención I: Inmediato I: Inmediato
medica
Ahora bien, hasta este punto del trabajo se han mejorado los procesos de urgencias y
hospitalización y se han medido los mismos tomando paciente por paciente, dejando de
lado el volumen, por ende, para poder determinar los indicadores de alerta que disparen
estrategias de alto impacto en tiempo real se propone además de la utilización
recolectada en el presente capitulo, la elaboración, aplicación de la herramienta de
recolección de datos y análisis de la información donde también se determinará la
capacidad instalada necesaria en cuanto a personal para evitar el incumplimiento
constante del indicador de alerta.
3. ELABORACION, APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE RECOLECCION DE
DATOS Y ANALISIS DE LA INFORMACION
hora, mientras que el color rojo muestra los rangos horarios en los cuales la apertura de
historias clínicas fue menor a 6. Se toma de valor de referencia 6 historias, ya que para
los cálculos se determinó que un auxiliar de admisiones se demora en promedio con cada
apertura 10 minutos, es decir tendría la capacidad de abrir 6 historias por hora. En la
columna final de la tabla se promediaron las medianas obteniendo un consolidado de la
información por hora. Se debe mencionar que la dirección científica promediaba el total de
todo el periodo en estudio, es decir, desde marzo de 2021 y basado en estos resultados
tomaba decisiones.
Todos los puntos críticos fueron medidos a través de la herramienta antes expuesta, para
esta tesis se aplico la medición de las 13 semanas antes mencionadas (tercer trimestre
de 2011), a continuación se muestra la columna final de cada tabla (como se mostro
en la tabla anterior). Adicionalmente, se agregaron 2 columnas, la de subregistro de
atenciones y la subregistro de salidas. La primera calcula si existe diferencia entre las
atenciones realizadas y la sumatoria de pacientes atendidos en las diferentes áreas de
urgencias y la segunda muestra la diferencia entre las salidas generadas del área de
urgencias y el direccionamiento de los pacientes al área de hospitalización.
Notese que los niveles de subregistros son nulos o muy bajos lo que habla de
congruencia en la recolección de los datos y valides a la toma de decisiones basada en
los resultados obtenidos.
Tabla 22. Comparativo de puntos críticos dependiendo del volumen de pacientes
atendidos por hora
APERTURA DE
HISTORIAS CLINICAS
TRIAGE
CONSULTA
PEDIATRIA
HOSPITALIZADOS
SALIDAS
SUBR ATENC
SUBR SALIDAS
REVALORACION
CAJA RAPIDA
0:00:00 1,2 0,7
0,3 0,3 0,10,40,3 0,0 0,0
1:00:00 0,7 0,5
0,0 0,4 0,10,20,2 0,0 0,1
2:00:00 0,6 0,5
0,2 0,3 0,10,20,3 0,0 0,0
3:00:00 0,7 0,4
0,1 0,2 0,10,20,2 0,0 0,0
4:00:00 0,7 0,4
0,2 0,1 0,10,10,3 0,0 0,0
5:00:00 0,9 0,2
0,0 0,2 0,10,00,1 0,0 0,1
6:00:00 3,2 0,6
0,3 0,2 0,10,20,3 0,0 0,0
7:00:00 5,3 2,9
1,2 1,2 0,51,61,2 0,0 0,0
8:00:00 7,8 4,4
1,6 2,1 0,72,81,6 0,0 0,0
9:00:00 8,4 5,6
1,5 2,9 1,24,01,5 0,0 0,1
10:00:0 8,4 6,1
1,9 3,1 1,04,11,9 0,0 0,0
0
11:00:0 7,6 7,5
3,0 3,2 1,24,43,0 0,0 0,0
0
12:00:0 5,8 6,7
1,9 3,4 1,44,71,9 0,0 0,1
0
13:00:0 5,7 4,7
0,0 3,2 1,54,20,5 0,0 0,0
0
14:00:0 6,0 4,5
0,8 2,6 1,13,60,9 0,0 0,0
0
15:00:0 6,2 4,4
0,9 2,7 0,83,41,0 0,0 0,0
0
16:00:0 5,3 4,9
1,7 2,3 0,83,11,7 0,0 0,1
0
17:00:0 4,7 4,5
1,2 2,5 0,83,31,2 0,0 0,0
0
18:00:0 4,6 4,3
0,8 2,4 1,03,40,9 0,0 0,0
0
19:00:0 4,0 3,9
1,1 1,8 1,02,61,2 0,0 0,1
0
20:00:0 3,0 4,1
1,3 1,8 1,02,71,3 0,0 0,0
0
21:00:0 2,7 2,9
0,8 1,5 0,51,90,9 0,0 0,1
0
22:00:0 2,0 2,6
0,7 1,3 0,51,70,8 0,0 0,1
0
23:00:0 1,3 1,7
0,5 0,9 0,41,10,6 0,0 0,0
0
Figura 9. Comparativo de puntos críticos por rangos horarios según el número de eventos
10,
0 APER
TU
5,0 RA
DE
0,0 HIST
ORI
0:00:00
-‐ AS
5,0 CLINI
CA S
Se evidencia que hay un incremento sostenido del número de eventos a partir de 5 am
con relación a los puntos críticos de apertura de historias clínicas y triage, este aumento
se ve reflejado a partir de las 6am en los demás puntos críticos, lo que habla de un tiempo
de atención entre el acceso del paciente y la atención del médico de 1 hora , esto se
puede ver en la distancia comprendida entre la línea que representa la apertura de
historias clínicas y la línea que representa la consulta, a su vez se ve que a pesar de bajar
el volumen de historias clínicas, la consulta se extiende en un volumen similar una hora
después. Al analizar los puntos críticos que siguen a la consulta es claro que son mas
agiles ya que no se salen del área las aperturas de historias clínicas ni de las consultas,
esto se puede explicar ya que son puntos críticos que se desarrollan por separado. Se
quiere resaltar que la consulta de pediatría en el área de urgencias en el periodo
analizado está por debajo de los dos pacientes hora.
Ahora bien, se tomo el número de pacientes que ingresaron por cada uno de los puntos
críticos, promediándolos de lunes a domingo según la semana que correspondiera,
encontrando:
SE SE
SE SE SE SE SE SE SE SE SE M M SE SE
M1 M2 M3 M M M M M M 10 11 M M
4 5 6 7 8 9 12 13
INGRESO
PCTE 107, 101, 104, 101, 102,
99,6 97,1 90,9 87,6 94,3 83,6 89,6 99,0
TRIAGE
94,3 79,9 82,4
94,3
94,0 90,9 86,0 88,9 79,4 82,7 85,091,1
88,7
CONSULT
AS 84,7 76,6 71,3
90,6
80,6 72,0 67,6 79,3 73,1 77,9 80,383,0
88,3
REV
ADULTOS
50,4 47,4 37,7
50,4
31,4 30,9 36,1 39,6 36,9 40,4 35,946,3
44,9
REV
PEDIATRI
A 14,9 15,7 14,6
16,7
16,3 16,3 15,9 17,3 17,4 15,1 16,915,3
17,6
SUMA REV
65,3 63,1 52,3
67,1
47,7 47,1 52,0 56,9 54,3 55,6 52,761,6
62,4
CAJA
RAPIDA
19,4 13,4 19,0
23,4
32,9 24,9 15,6 22,4 18,9 22,3 27,621,4
25,9
SALIDAS
URG
56,0 41,0 26,0
36,0
20,0 30,0 35,0 49,0 28,0 28,0 21,039,0
38,0
HOSPITAL
23,6 16,4 20,6
24,7
33,3 26,6 17,9 25,9 22,6 23,0 27,924,9
26,0
Se han marcado en la tabla anterior los puntos críticos para mostrar al lector que a
medida que avanzan los pacientes a través del proceso, los mismos van disminuyendo,
esto se traduce en que disminuye la carga a medida que el proceso avanza. Si se realiza
un comparativo grafico de la tabla anterior de semana a semana se ve:
120,
0
INGRESO
100,
PCTE TRIAGE
0
80,0 CONSULTAS
60,0 REV
40,0 ADULTOS
20,0 REV
SEM SEM SEM SEM SEM SEM
0,0 SEM 135791113 PEDIATRIA
SUMA REV
CAJA RAPIDA
No existe una relación directamente proporcional entre las medianas de los eventos
analizados semanalmente y es lógico dilucidarlo ya que la ejecución de los
procedimientos en cualquier institución prestadora de servicios de salud no es lineal,
depende en su totalidad del grado de la enfermedad y la disponibilidad del paciente para
consultar. Para eliminar la variabilidad existente en cada punto crítico, también se le aplico
medianas para el consolidado trimestral.
Tabla 24. Comparativos puntos críticos con relación a los días de la semana
A su vez, se realizó el análisis de los puntos críticos tomando la mediana de todos los
lunes, martes, miércoles, jueves, viernes, sábados y domingos de las 13 semanas, esto
con el fin de determinar el comportamiento día a día de los eventos por cada punto
crítico, se encontró que la apertura de historias clínicas, el triage, la consulta médica y la
revaloración adultos se comportan parecido, donde el lunes son mayores y a medida que
avanza la semana disminuyen paulatinamente.
120,0
APERTURA
100,0 HISTORIA CLINICA
80,0
60,0 TRIAGE
40,0
20,0 CONSULTA
CAJA RAPIDA
0,0
REVALORACION
ADULTOS
Posterior a la evaluación global de los datos, los autores vieron la importancia de analizar
el requerimiento de personal para el manejo de los eventos antes descritos a partir de la
variabilidad presentada por cada rango horario, por lo tanto, por cada uno de los puntos
críticos se aplico la herramienta propuesta, los datos que ahora se mostraran fueron
resultado de la división del numero de eventos por hora por el numero de eventos que
puede ejecutar una persona por hora. En cada una de las tablas que vienen a
continuación se explicara el cálculo.
Para el cálculo de los datos de la siguiente tabla se tomo que un auxiliar de admisiones
puede realizar 6 aperturas de historias clínicas por hora.
Figura 9. Requerimiento de auxiliares de admisiones
2,5
0 LUNES
2,0 MARTES
0
MIÉRCOL
1,5
0 ES
1,0 JUEVES
0
VIERNES
0,5
SÁBADO
0
DOMING
0,0 O
2:00:000:00:00
Para el cálculo de los datos que se presenta a continuación, se tomaron el numero de triages
realizados por rango horario, día a día de la semana de las 13 semanas en estudio y se dividió
por 6, partiendo del hecho que la jefe de enfermería que
realizara el triage, máximo se demorara por paciente 10 minutos, en el análisis de tiempos
y movimientos presentados en el capitulo anterior se evidencia que el tiempo máximo en
promedio es de 6 minutos, lo que deja 4 minutos de amortiguación para la realización de
esta actividad.
En rojo se señalan los rangos horarios por dia en los cuales se requieren mas de 1
enfermera para la realizacion del triage, no se ve en los datos que se requieran mas de
dos enfermeras para la realizacion del triage. En amarillo se marco los rangos horarios en
los cuales se requiere mas de una jefe y medio, lo que implica que son de 30 a 45
minutos adicionales de tiempo de jefe. Cabe anotar que dentro de la dinamica
empresarial y sus modelos de contratacion, no se pude esperar que contraten a una jefe
adicional unos cuantos dias por unas cuantas horas, por lo que se requerira estrategias
que garanticen que no se forme cuellos de botella en este punto critico.
0
0,2
0
0,0
0
El comportamiento del triage es similar al de la apertura de la historia clínica, en este caso a partir
de las 5pm y hasta las 7am se requiere de una jefe de enfermería donde, de 9 pm a 5 am solo
consumirá de un 20% a un 50% de su tiempo en esta tarea. A partir de las 7 am y hasta las 5pm
se requerirá de otra jefe de enfermería para realizar el triage que desbordo a la primera jefe de
enfermería.
Para los datos de la siguiente tabla se tomo que un medico para atender adecuadamente un
paciente requiere de 20 minutos, lo que quiere decir que
puede realizar 3 eventos por hora. Se tomo el numero de eventos por rango
horario por dia y se dividio en 3 obteniendo:
0
0,0
0
Se evidencia que desde las 10pm hasta las 7am se requiere de solo 1 medico el cual de las
12m a 7am solo ocupara su tiempo en esta funcion en menos del 50%, en terminos de
tiempo quiere decir que en este rango horario tendra libre mas de 30 minutos, esto se debe
resaltar ya que inmediatamente hace pensar que en este horario no se requeria un jefe de
enfermeria para la realizacion del triage ya que el medico lo puede realizar. A partir de las
7am se requiere un segundo medico hasta las 9pm y de 9am a 2pm un tercer medico. El
domingo muestra que requeriria el 50% de un medico segundo medico entre las 10am y la 1
pm al igual que entre las 6pm y las 8pm.
Para el calculo de los datos de la cantidad de medicos requeridos para revaloracion se tomo que
un medico se demora 20 minutos revalorando a un pacite de manera adecuada, por tanto en
una hora revaloraria a 3 pacientes. Asi pues, se tomo el numero de eventos por hora por dia de la
semana y se divio en 3.
En verde se marca la necesidad de menos de 1 medico en dicho rango horario y en
amarillo de mas de 1 medico. No se evidencia que se requiera mas de 3 medicos para
realizar la revaloracion. Graficamente la tabla anterior se representa asi:
Para el punto crítico de revaloraciones se ve que existe una irregularidad entre los
diferentes días en estudio, sin embargo se puede decir que hay similitudes al inicio de la
jornada laboral (7am). Se requiere de menos de 1 medico entre las 6pm y las 8am y de
un medico adicional entre las 8am y las 6pm, se debe resalta que existe2 picos
representativos entre las 11am y las 2pm. A partir de las 10pm y hasta las 8am el primer
medico de revaloración reduce su volumen de trabajo de un 50% a un 20% lo que hace
pensar que el médico no se requeriría en este rango horario y sus funciones podrían
ser asumidas por otro.
0,8
0 LUNES
0,7
0 MARTES
0,6
MIÉRCOL
0
0,5 ES
0
0,4 JUEVES
0 VIERNES
0,3
0 SÁBADO
0,2 DOMING
2:00:00 0:00:00
0 O
0,1
0
0,0
0
Se denota una importante irregularidad. Sin embargo, se puede establecer que de 9am a
3pm se requiere entre un 50% a un 60% (un pico a 75% aprox.) del tiempo de un medico,
de 3pm a 9 am se requiere del 50% descendiendo hasta un 10%.
El color verde marca rangos horarios diarios que requieren menos de 1 auxiliar de
admisiones y el amarillo de 1 a 2 auxiliares de admisiones. Solo se evidencian unos
pocos rangos en amarillo lo que permite concluir que la mayoria de los rangos
horarios, a traves de los diferentes dias de la semana, se requiere un auxiliar de
admisiones para realizar esta función. Por tanto, para incrementar la sensibilidad de la
tabla expuesta se modifico la semaforizacion:
Para la anterior tabla se utilizo el verde para demarcar necesidades de auxiliar de
admisiones menores a 0,5, en amarillo de 0,5 a 1 y en rojo mayor a 1 auxiliar de
admisiones. Es claro que el lunes se comporta diferente al resto de la semana ya que
requiere entre las 9am y 6pm se muestra un consumo del 50% al 100% del tiempo del
auxiliar de admisiones. Los días miércoles y jueves se requiere de 7am a 2pm del 50% al
100% del tiempo. El viernes sucede lo mismo de 9am a 12m.
2,0
0
1,8 LUNES
0
MARTES
1,6
0 MIÉRCOLE
1,4
0 S JUEVES
1,2
VIERNES
0
1,0 SÁBADO
0 DOMING
0,8 O
0
0,6
2:00:00 0:00:00
0
0,4
0
0,2
0
0,0
Se ve que existe irregularidad
0 en los trazados de las líneas, pero se puede decir que se
necesita más del 50% del tiempo de auxiliar de admisiones para la hospitalización de
pacientes entre las 8am y 1pm , a su vez de 3pm a 6pm, en los otros rangos el
requerimiento del tiempo es inferior al 50%.
Con respecto al punto crítico de salidas, se utilizo la misma semaforización utilizada para
el punto crítico de hospitalización. Para su cálculo se tomo en cuenta que una
salida se demora 10 minutos, por tanto en una hora se pueden realizar 6 salidas.
Se evidencia que se requiere más del 50% de auxiliar de facturación a partir de las 8am
hasta las 7pm, con algunos picos después de las 7pm. Con leves rangos superiores a 1.
De 7pm a 8am los requerimientos de auxiliares de facturación están por debajo del 50%.
Figura 20. Requerimiento de auxiliares de admisiones para hospitalizar pacientes
2,0
0 LUNES
1,0 MARTES
0
MIÉRCO
0,0
0 LES
0:00:00
JUEVES
Después de realizar el análisis de las anteriores tablas e ilustraciones se realizo una
mezcla de tiempos y se dividió el proceso de urgencias en dos, en la atención en
consultorios y atención en observaciones para facilitar su análisis.
Con respecto al punto crítico de salidas, se utilizo la misma semaforización utilizada para
el punto crítico de hospitalización. Para su cálculo se tomo en cuenta que una
salida se demora 10 minutos, por tanto en una hora se pueden realizar 6 salidas. Por lo
tanto necesitaremos de lunes a domingo 2 auxiliares de admisiones para las salidas de
los pacientes que ya fueron valorados en el servicio de urgencias,1 jefe de apoyo para el
triaje, en hora pico de 7 a 9 pm 3 médicos en consultorios de valoración y revaloración de
pacientes y dos auxiliares en los consultorios
Figura 21. Comparativo de personal requerido en atención para el servicio de
urgencias.
ATENCION URGENCIAS EN
CONSULTORIOS
5,00
0,00
Axis Title
0:00:
En esta grafica podemos apreciar que los el personal médico es el más necesitado en la
atención de los pacientes en consultorio según los requerimientos de volumen de
pacientes, en consecuencia con el análisis son 3 médicos seguidos por 2 auxiliares de
de admisiones quienes agilizan los trámites administrativos de el ingreso de los pacientes
2 auxiliares de enfermería quienes ejecutan las
ordenes medicas y procedimientos que se requieran en la atención y una enfermera
jefe quien es la encargada de realizar y priorizar el triage.
ATENCION DE URGENCIAS EN
OBSERVACIONES
4,0
Axis Title
Ya como tal en el proceso de atención a pacientes cuando han ingresado por cualquier
diagnostico a la institución el personal que más se requiere son los auxiliares de
enfermería asignados a consultorios seguido por médicos de revaloración de observación
quienes ya con paraclínicos y procedimientos realizados definen conducta a
hospitalización, cirugía o salida de los pacientes, seguido por un medico en revaloración
observación pediátrica que siempre estará de disponibilidad en el servicio , luego 1
medico para revaloración adultos y
pediátrico y un auxiliar de enfermería de revaloración pediátrica , siendo horas pico
de atención entre 6am y 2pm.
Para finalizar este capítulo concluimos que lo analizado en las graficas anteriores que
arrojo el resultado de la utilización en la herramienta antes nombrada el fin de este trabajo
de grado es mostrar cómo se pueden solucionar los problemas de embotellamiento de
pacientes en el servicio de urgencias con el recurso humano asignado para este servicio
apoyados en médicos auxiliares y personal de la clínica asignados a otras áreas dando
como conclusión y haciendo un cuadro comparativo con la capacidad instalada de la
clínica estos son los requerimientos después de el análisis:
Tabla 23. Cuadro comparativo de capacidad instalada después del análisis de los
resultados
Revaloración Medico
Facturación Auxiliar de 0o1
facturación
Área de urgencias Jefe de enfermería 1
Camillero 0
Cabe aclarar que en el área de urgencia por mas alto volumen de pacientes que se
presentara los auxiliares de consultorios cumplirán las labores de camilleros para el
traslado de pacientes a los diferentes áreas de urgencias, imágenes diagnosticas cirugía y
hospitalización por lo cual no fue necesario la contratación de personal para esta labor.
ELABORACION DE INDICADORES DE ALERTA
Siguiendo con los objetivos propuestos en la presente tesis, los autores se permiten
exponer la metodología que siguieron para establecer los indicadores de alerta de los
diferentes puntos críticos.
HOSPITALIZAD
CONSULTA
HISTORIAS
CLINICAS
OS
SALIDAS
ATENCIÓN PRN
TRIAGE
CAJA RAPIDA
PEDIATRIA
6 – 12 6– 3– 3– 3– 3– 3– 3–
0:00:00 12 6 6 6 6 6 6
6 – 12 6– 3– 3– 3– 3– 3– 3–
1:00:00 12 6 6 6 6 6 6
6 – 12 6– 3– 3– 3– 3– 3– 3–
2:00:00 12 6 6 6 6 6 6
6 – 12 6– 3– 3– 3– 3– 3– 3–
3:00:00 12 6 6 6 6 6 6
6 – 12 6– 3– 3– 3– 3– 3– 3–
4:00:00 12 6 6 6 6 6 6
6 – 12 6– 3– 3– 3– 3– 3– 3–
5:00:00 12 6 6 6 6 6 6
6 – 12 6– 3– 3– 3– 3– 3– 3–
6:00:00 12 6 6 6 6 6 6
6 – 12 6– 3– 3– 3– 3– 3– 3–
7:00:00 12 6 6 6 6 6 6
>12 >12 >6 3– 3– 3– 3– 3–
8:00:00 6 6 6 6 6
9:00:00 >12 >12 >6 3– 3– 3– 3– >6
6 6 6 6
>12 >12 >9 3– >6 3– 3– >6
10:00:0 6 6 6
0
>12 >12 >9 3– >6 3– 3– >6
11:00:0 6 6 6
0
6 – 12 6– >9 3– >6 3– 3– >6
12:00:0 12 6 6 6
0
6 – 12 6– >6 3– >6 3– 3– >6
13:00:0 12 6 6 6
0
>12 6– >6 3– 3– 3– 3– >6
14:00:0 12 6 6 6 6
0
>12 6– >6 3– 3– 3– 3– >6
15:00:0 12 6 6 6 6
0
6 – 12 6– >6 3– 3– 3– 3– >6
16:00:0 12 6 6 6 6
0
6 – 12 6– >6 3– 3– 3– 3– >6
17:00:0 12 6 6 6 6
0
6 – 12 6– >6 3– 3– 3– 3– >6
18:00:0 12 6 6 6 6
0
6 – 12 6– >6 3– 3– 3– 3– 3–
19:00:0 12 6 6 6 6 6
0
6 – 12 6– >6 3– 3– 3– 3– 3–
20:00:0 12 6 6 6 6 6
0
6 – 12 6– >3 3– 3– 3– 3– 3–
21:00:0 12 6 6 6 6 6
0
6 – 12 6– >3 3– 3– 3– 3– 3–
22:00:0 12 6 6 6 6 6
0
6 – 12 6– >3 3– 3– 3– 3– 3–
23:00:0 12 6 6 6 6 6
0
Fuente: autoría propia
Con los anteriores indicadores de alerta se capacito a los responsables para
notificar a la dirección científica en caso de que la desviación de los resultados por cada
rango horario en cada punto crítico se desviara de la normal.
a. De lunes a viernes en los horarios de 7am a 12pm y 1pm a 5pm debería haber 2
personas atendiendo las admisiones de los pacientes, en los otros horarios solo 1.
Los sábados solo se debe tener un auxiliar de admisiones
f. Con respecto al área de observación pediátrica y adultos debe tener un medico las
24 horas para cada área encargándose de los pacientes cuyas patologías
requieren mayor atención.
c. Claro está que para que funcione esta estrategia se debe contar con un equipo
asistencial con una cultura organizacional avanzada y un director científico del
respeto del personal y con la capacidad de toma de decisiones bajo presión que
evite que al solucionar un cuello de botella forme otro.
PASO 4. Utilizando las necesidades de los usuarios establezca las fallas en el proceso
actual. (ver cap 4 pag 52)
PASO 5. Organice los procesos de la institución para que funcionen como unidades
funcionales donde la estructuración de los mismos cuente con la opinión de los que los
realizan( ver cap 4 pag 53)
PASO 6. Determine los puntos críticos de cada proceso (ver tabla 22 pag 90)
PASO 8. Abra el espacio cada día para la entrega de los resultados obtenidos en cada
uno de los procesos que quiere controlar y analice la información obtenida.( ver cap 6 pag
85)
PASO 9. Calcule los tiempos de cada procedimiento ya establecido y de los
desplazamientos para el cumplimiento de cada procedimiento( ver cap 6 pag 85)
PASO 10. Determine la cantidad de personal que necesita dependiendo de los resultados
arrojados por la herramienta sugerida. (ver cap 6 pag 110)
PASO 11. Capacite al personal en las funciones a realizar y los tiempos que se requieren
según se estableció en el proceso. (Ver tabla 35 pag 10)
PASO 13. Monte las estrategias dependiendo de los puntos críticos antes determinados
en caso que se sobrepasen los amortiguadores y el responsable que debe
ejecutarlos.(ver cap 7 pag 116)
Calculados los tiempos y movimientos de las diferentes partes del proceso en estudio se
debe aplicar una herramienta de medición diaria que permita la recopilación confiable de
la información, dicha información se debe cruzar con los resultados obtenidos en la
medición de tiempos y movimientos para finalmente determinar la capacidad instalada
necesaria para prestar los servicios sin que sea afectado por el volumen de pacientes, ni
un aumento en el costo del personal.
El sobrepaso constante de los indicadores de alerta debe generar un nuevo análisis de los
procesos.
La anterior metodología fue aplicada con éxito en la IPS CIGE gracias a la colaboración
de los diferentes niveles de la organización entre marzo de 2021 y mayo de 2021 con los
siguientes resultados:
TIEMPOS Y MOVIENTOS
Estudio de tiempos y movimientos / tr. Fernando Ibarra Aispuro ,Mundel, Marvin
Everett, 1916-,Biblioteca Universidad Nacional de Colombia
calidadysupervision.blogspot.com/2009/06/estudio-de-tiempo-y-movimetos.html
http://books.google.com.co/books?id=adhCCxK--
RwC&pg=PA157&lpg=PA157&dq=tiempos+y+movimientos+en+salud&source=
bl&ots=yaHU0h4
GESTION POR PROCESOS