Tareas y competencias

de los directores
de recursos humanos
en tiempos
de incertidumbre
José Ramón Pin Arboledas
Profesor del Departamento de Dirección de Personas
en la Organización del IESE.

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Aunque cada situación requiere competencias distintas para enfrentarse a ella,

en realidad todas son necesarias. La diferencia está en la prioridad de cada una.

E n el mundo de la empresa, en unos meses se pasa

de la euforia al pesimismo, de la esperanza a la in­
certidumbre. Las empresas están desconcertadas y sus
En el caso de los directores de recursos humanos tam­
bién es pertinente la pregunta. Ése es el objetivo de es­
te artículo: ayudar a contestarla.
directivos también. Es cierto que no en todas las empre­ Para ello, primero se describen las competencias
sas ni en todos los sectores es así, pero ésta suele ser la que el mayor experto mundial en recursos humanos,
situación general. David Ulrich, ha descrito para esa función, incluyen­
El mercado laboral es un índice de esto. De casi ro­ do las prioridades de desarrollo para cada una de ellas.
zar el mínimo de paro jamás conocido (el 8%), se pa­ Después se describen las tareas que, según varios ex­
sa a tasas de cerca del 14% y las expectativas según los pertos reunidos en un seminario en el IESE, deben
diferentes organismos oscilan entre el 15% y el 18%. realizarse en esta época. En función de ellas se ana­
Ante esta situación, la pregunta que debe hacerse una lizan las competencias descritas por Ulrich y se con­
empresa es ¿tengo los directivos adecuados para este pe­ cluyen cuáles deben ser las prioritarias en este mo­
ríodo?, es decir, ¿tienen las competencias pertinentes? mento.

Cuadro 1

Áreas de competencias de los directores de recursos humanos

según Ulrich
Gente Negocio
Desarrollo
Impulsor del Arquitecto
Capacidades del talento
cambio y la estratégico
organizativas y diseño orga-
cultura
­nizativo

Sistemas Ejecutor Aliado

y procesos operativo del negocio

Activista
Relaciones creíble

Profesionalidad de los recursos humanos

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Las competencias de los directores La pregunta que nos podemos hacer ahora es si esas
de recursos humanos según Ulrich prioridades son las mismas desde el momento en el que
se hizo el estudio, en una fase económica expansiva, da­
y su empresa RBL do el cambio de perspectiva económica. Para ello es ne­
En su libro sobre las competencias de los directores de cesario conocer cuáles van a ser las tareas que un direc­
recursos humanos, Ulrich establece seis áreas de com­ tor de recursos humanos tiene que abordar en estas cir­
petencias: unas referidas a la relación con la organiza­ cunstancias.
ción y sus personas, y otras a la relación con el negocio.
El cuadro 1 las recoge en un esquema.
Estas seis áreas se descomponen en veintiún compe­
Las tareas de un director de recursos
tencias, cuya prioridad de desarrollo ha calculado me­ humanos en la crisis y la incertidumbre
diante una encuesta realizada a más de diez mil profe­ En el IESE dirigí un seminario sobre las consecuencias
sionales de todo el mundo. El cuadro 2 las clasifica se­ de la crisis económica y las medidas para salir airoso de
gún su índice de prioridad de desarrollo (IPD), de mayor ella. Una de las conclusiones más evidentes fue que el ti­
a menor, indicando cuál es el área a la que pertenecen. po de directivo que ha permitido el éxito de las empresas

Cuadro 2

Competencias de los directivos, índice de prioridad de desarrollo

y dominio al que pertenecen
Competencia IPD Dominio
Mantener la agilidad estratégica 7,82 Arquitecto estratégico
Facilitar el cambio 7,76 Impulsor del cambio y la cultura
Construir la cultura 7,51 Impulsor del cambio y la cultura
Asegurar el talento de hoy y mañana 7,28 Desarrollo del talento y diseño organizativo
Desarrollar el talento 6,74 Desarrollo del talento y diseño organizativo
Promulgar la cultura 6,61 Impulsor del cambio y la cultura
Hacer recursos humanos con disposición 6,55 Activista creíble
Conformar la organización 6,22 Desarrollo del talento y diseño organizativo
Encarnar la cultura 6,21 Impulsor del cambio y la cultura
Distribuir resultados con integridad 5,71 Activista creíble
Crear comunicación 5,64 Desarrollo del talento y diseño organizativo
Comprometer a los clientes 5,59 Arquitecto estratégico
Interpretar el contexto social 4,91 Aliado del negocio
Implementar políticas de puestos de trabajo 4,70 Ejecutor operativo
Compartir información 4,56 Activista creíble
Apalancar la tecnología del negocio 4,54 Aliado del negocio
Avanzar en la tecnología de recursos humanos 4,41 Ejecutor operativo
Construir relaciones de confianza 4,40 Activista creíble
Articular la proposición de valor de recursos humanos 3,84 Aliado del negocio
Servir a la cadena de valor 3,77 Aliado del negocio
Diseñar sistemas de compensación 3,69 Desarrollo del talento y diseño organizativo

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en épocas de expansión económica puede no ser el mis­ proceso de rigor y redimensionamiento de la plantilla,
mo que se necesita en épocas de crisis e incertidumbre. probablemente reduciéndola.
En el caso que nos ocupa, también. Por ejemplo, el Con respecto a los convenios colectivos, las conclu­
director de recursos humanos que consigue una cober­ siones del citado seminario eran las siguientes:
tura rápida de vacantes ante la necesidad de ampliar
una plantilla con alta rotación debido a las oportunida­ • Iniciar la negociación, si toca, con una puesta en co­
des externas de colocación puede que no sea el que se mún de los dos grupos negociadores, empresa y tra­
necesite cuando lo que hay que hacer es recortar esa bajadores (sindicatos), sobre la situación económica
plantilla. y el sector. En muchos casos conviene que el ponen­
Por tanto, aunque las competencias de Ulrich son ne­ te sea alguien independiente de ambos grupos de in­
cesarias en todo momento, seguramente lo que ocurri­ tereses, contratado de común acuerdo para ese fin.
rá es que su prioridad de desarrollo es diferente en una • Intentar intercambiar subidas salariales, inconvenien­
época de crisis y en una de expansión. tes en épocas de crisis, por formación y procesos de
Para ello sería necesario conocer cuáles van a ser los inplacement o outplacement, lo que mejora la polivalen­
trabajos que se deben realizar en la dirección de recur­ cia de los empleados y les da, por tanto, mayor em­
sos humanos en este momento. Las conclusiones del pleabilidad interna y externa.
seminario en relación con las medidas necesarias en • En todo caso, considerar los posibles aumentos sala­
época de crisis e incertidumbre en las empresas se cen­ riales en la parte variable para que correspondan a in­
traban en cuatro aspectos: crementos de productividad y resultados.
• Incluir cláusulas de flexibilidad: movilidad geográfi­
• No olvidarse de las políticas a largo plazo: gestión del ca y funcional, horaria y de cálculo de jornada, para
talento, motivación por desarrollo profesional y me­ adaptar estas últimas a los ciclos de demanda y pro­
jora del capital intelectual. ductividad.
• Comunicación, comunicación y comunicación: a tra­
vés de la escala jerárquica (directivos y mandos inter­ Si, como consecuencia de la crisis, es necesaria una
medios), a través de canales directos (portal del em­ reducción de plantilla, la empresa requerirá un proceso
pleado, intranet, revista de la empresa, etc.), cuidan­ al que conviene aplicar los siguientes criterios:
do la repercusión de la imagen en el exterior y en el
interior de la empresa, etc. • Ser eficaz en los despidos, ahora denominados “pro­
• Aprovechar para reducir la “grasa” organizativa que cesos de desvinculación”. Es decir, eliminar grasa, no
se ha acumulado en la época de las “vacas gordas”: múscu­lo. El riesgo de los criterios generales (por
en personas, en estructuras y en procesos. ejemplo, la edad) para elegir quiénes dejan la planti­
• Aprovechar la situación, incluso en empresas con éxi­ lla es precisamente que no atienden a la productivi­
to, para reorientar las relaciones laborales internas, dad de cada persona.
incluyendo el convenio colectivo. • Comunicar de manera racional y, sobre todo, emo­
cional la necesidad de la reducción de plantilla. Ex­
Las recomendaciones para las empresas se centraban presar la preocupación por aquéllos que salen.
en aspectos muy concretos: • Conseguir una sensación de justicia; es decir, el des­
pido debe incluir a toda la línea jerárquica, no sólo a
• Para los empresarios y directivos: entender la situa­ la base. Es más eficaz y responde mejor al grado de
ción de empleados y sindicatos. responsabilidad de cada nivel jerárquico.
• Para los empleados y sindicatos: entender la situación • Adoptar medidas de outplacement que ayuden al reci­
de las empresas. claje de las personas. Buscar procesos de recolocación
• Para ambos: encontrar soluciones imaginativas para externos a la empresa.
la situación. • En ese sentido, el plan de acompañamiento social
(PAS) que incluya estas medidas no debe ser un me­
Por consiguiente, el director de recursos humanos ro apéndice del proceso de reducción, menos aún si
debe hacer dos cosas que parecen contradictorias. Es co­ es a través de un expediente de regulación de empleo
mo soplar y sorber al mismo tiempo; inténtelo y verá (ERE). Debe ser al revés: los procesos de reducción
que es difícil. Tiene que mantener el capital intelectual deben ser una parte de los PAS. Éstos deben haber
y el entusiasmo de la plantilla, al tiempo que realiza un sido estudiados con antelación.

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• Si se utiliza un ERE, hay que justificarlo bien ante es tan importante conocer los mecanismos del ERE o
los trabajadores y procurar analizar las posibilida­ las reestructuraciones como decidir aplicarlos antes de
des de sobrepasar la indemnización mínima de los que sea demasiado tarde y de manera ágil. No es tan im­
despidos colectivos por razones económicas, siem­ portante ser experto en contrataciones como ver que hay
pre que no ponga en peligro la viabilidad futura de que pasar rápidamente de un proceso de reducción de
la empresa. plantilla a uno de ampliación y haber previsto los meca­
• Mantener la confianza y la moral de los que se que­ nismos para hacerlo de manera rápida adelantándose a
dan. Lo peor que puede ocurrir es el desarrollo del los competidores. Esta agilidad implica disponer de los
llamado “síndrome del superviviente”, que responde expertos, internos o externos, necesarios para cambiar
al refrán castellano de “cuando las barbas de tu veci­
no veas rapar, pon las tuyas a remojar”. En ese senti­
do, es mejor realizar una cirugía profunda y eficaz de
una sola vez que ir haciendo un proceso de reduccio­
Es bueno que, junto con la
nes sucesivas que acaban creando un clima de páni­ capacidad de negociación, el
co e incertidumbre en la plantilla.
• El encargado de ejecutar los despidos debe ponerse,
director de recursos humanos
al menos psicológicamente, el último de la cola de la sea experto en implementar
reducción. Entenderá mejor las reacciones de las per­
sonas, tenderá a ser más compasivo, trasmitirá ese
soluciones flexibles
sentimiento mejor, aun cuando tenga que ser riguro­ en la estructura salarial
so en la reducción, y quizá no se sorprenda si se lo
aplican a él al final.
el rumbo de manera rápida y eficaz. No es, por tanto, ne­
Como se ve, es una tarea ardua y llena de contradic­ cesario ser un experto en ello, sino contar con los que
ciones. Por tanto, según haya que realizar un proceso o saben y utilizarlos a tiempo.
no de reducción de plantilla necesitaremos un tipo di­ Junto con estas dos competencias prioritarias desta­
ferente de director de recursos humanos. caría otras dos, que se encuentran en la parte media de
Hay algunas personas muy flexibles, capaces de la tabla de Ulrich: interpretar el contexto social y la co­
adoptar comportamientos diferentes ante situaciones municación.
diferentes, pero no todas lo son. Si no es así, el direc­ La primera de ellas servirá para adelantarse en las
tor de recursos humanos de una situación de expan­ medidas adecuadas a la situación. Además de tomar el
sión debe ser distinto al de una situación de crisis e in­ pulso a la situación económica, el director de recursos
certidumbre. humanos debe ser capaz de “oler” con antelación cuán­
do va a cambiar el mercado laboral, especialmente en
su sector y en los puestos clave de su empresa. En caso
Competencias necesarias para las tareas contrario, puede estar pagando de manera excesiva
No todas las empresas sufren los mismos efectos en la cuando no hay oportunidades en el exterior o, por el con­
crisis y la incertidumbre. Algunas se mueven como pe­ trario, tener una excesiva rotación no deseada cuando
ces en aguas turbias, pero la realidad es que muchas van el mercado empieza a estar alegre, dado que sus sala­
a sufrir y tener que realizar las tareas más azarosas de rios se han quedado por debajo de éste. Cuando hay in­
las descritas en el punto anterior. certidumbre, hay que “verlas venir” y, cuanto antes, me­
Parece evidente que en la tabla de Ulrich, descrita en jor. Para eso, la lectura de informaciones especializadas
el cuadro 2, las dos primeras competencias siguen man­ y el contacto con colegas y con el exterior es algo impres­
teniendo su prioridad: mantener la agilidad estratégica cindible. Además, es una competencia que le permitirá
y facilitar el cambio. actuar de “consultor en el funcionamiento del equipo
En efecto, si algo es necesario en una época de incer­ directivo”, como señalan Brewster, Farndale y Omme­
tidumbre, eso es la agilidad y el cambio. No sabemos ren, acrecentando su aportación de valor a este órgano
cómo va a evolucionar una situación. En consecuencia, de dirección de la empresa.
ser capaz de tomar e implementar decisiones diferen­ La competencia en comunicación es imprescindible
tes en cada momento y de manera rápida va a ser abso­ para un período de incertidumbre. Los militares lo sa­
lutamente necesario. Como se expone más adelante, no ben: si ejército se encuentra incierto, necesita visiones

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claras, seguridad en las decisiones que se le dan, espe­ diamos esos procesos en un centro de investigación del
ranza de victoria y confianza en el mando. Todo ello exi­ IESE, el CELA (Centro para la Empresa en Latinoamé­
ge un proceso de comunicación ágil y eficaz que dé con­ rica) en colaboración con la empresa de outplacement
fianza. Dado que se pueden suceder planes diferentes, Creade y el despacho de abogados Sagardoy. Como con­
incluso contradictorios, la plantilla tiene que entender secuencia de ello se puede consultar el Libro Blanco so-
bre las Mejores Prácticas Internacionales en Políticas de
Acompañamiento (Planes Sociales). Varios de los conse­
Construir relaciones jos dados para las reestructuraciones en este artículo ya
están descritos en dicho libro. Además de la necesidad
de confianza y distribuir los de conocimientos concretos, la participación de exper­
resultados con integridad son tos, que desaparecen una vez realizado el trabajo, ayuda
a preservar al departamento de recursos humanos de la
competencias muy necesarias contaminación de estos procesos, aunque sólo en cier­
en momentos de negociación ta medida.
Sin embargo, a pesar de las tareas específicas que se
del convenio colectivo deben abordar, no pueden olvidarse las generales. En su
o de reducción de plantilla estudio sobre las competencias en dirección de perso­
nas, los profesores Quintanilla, Sánchez-Runde y Car­
dona recogen opiniones de consejeros delegados sobre
las razones de éstos y confiar en que son los correctos lo que requieren de sus directores de recursos huma­
para cada situación. nos, entre las que se encuentra ésta: “Creo que un hom­
Otra de las competencias de Ulrich que, a pesar de bre de recursos humanos tiene que ser generalista”.
estar situadas en la parte baja de la escala, pueden apa­ Esto es porque, si la empresa debe continuar las com­
recer como más prioritarias en el momento de crisis son petencias relativas a “Desarrollar el talento” y a “Asegu­
la de construir relaciones de confianza y la de distribuir rar el talento de hoy y mañana”, no pueden relegarse.
los resultados con integridad. Ambas son muy necesa­ En caso contrario, la salida de la crisis se puede hacer
rias en momentos de negociación del convenio colecti­ en tales circunstancias que no sea posible aprovechar
vo o de reducción de plantilla. todo el potencial de una época de vacas gordas.
En efecto: cuando hay que negociar a la baja, la cre­
dibilidad es absolutamente necesaria y, para ello, la in­
tegridad es un requisito necesario. Nadie confía en al­ Conclusión
guien a quien no considera íntegro. Íntegro por dos fac­ Aunque cada situación requiere competencias distintas
tores: porque tiene buenas intenciones y antepone los para enfrentarse a ella, en realidad todas son necesarias.
intereses generales a los personales y porque sabe eje­ La diferencia está en la prioridad de cada una. En mo­
cutar las decisiones de manera honesta. mentos de crisis, la agilidad es imprescindible, pero no
Otra competencia que adquiere una significación es­ se pueden olvidar los fundamentos del oficio. Por eso,
pecial es la que figura la última en el cuadro 2: diseñar el consejo es que en cada empresa se repase la lista del
sistemas de compensación. Precisamente porque está cuadro 2 y se decida, de acuerdo con sus circunstancias,
cambiando el contexto es posible modificar el sistema las de su sector y las del entorno económico-social co­
de retribución con menos riesgos de inflación de cos­ rrespondiente, qué competencias son prioritarias para
tes. Es el momento de abordar, como se ha explicado su departamento de recursos humanos. Si las tiene, ade­
antes, la posibilidad de incrementar la parte variable de lante; si no, empiece un proceso para adquirirlas o re­
la retribución, lo que dará flexibilidad en la estructura forzarlas.
de costes de la empresa. Por eso es bueno que, junto
con la capacidad de negociación, el director de recursos
humanos sea experto en implementar soluciones flexi­ «Tareas y competencias de los directores de recursos humanos en tiempos
de incertidumbre». © Ediciones Deusto. Referencia n.O 3333.
bles en la estructura salarial.
Por supuesto, en el caso de reducción de plantilla, es
necesario conocer el proceso. No obstante, en ese caso Si desea más información relacionada
es bueno recurrir a expertos. Son procesos complejos: con este tema, introduzca el código 21068
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
jurídica, psicológica y económicamente. En 2005 estu­

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