Bonache & Cabrera

Resumen Capitulo I

Los recursos humanos son uno de los campos de la direcció n de empresas má s atractivos
para la industria y la pieza clave de muchas empresas en cualquier sector. Actualmente las
ventajas competitivas de las empresas radican en el talento colectivo de sus personas, má s
que en sus activos inmobiliarios, sus tecnologías o sus medios de producció n.

La direcció n de recursos humanos está muy lejos de conseguir formulaciones

deterministas generales que puedan ayudarnos a predecir los efectos de políticas de
gestió n debido a la complejidad del comportamiento humano y, por tanto, la incertidumbre
asociada con cualquier iniciativa de gestió n.

Qué otras vías tenemos para orientarnos en el mundo de los RRHI-1?

1. Imitar lo que hacen otros, en concreto, los líderes de cada sector: Muchas
asociaciones profesionales elaboran benchrriarks o estudios comparativos que permiten a
cada empresa evaluar sus políticas en su contexto sectorial. Limitaciones: duda de las
conexiones causales: en qué medida podemos inducir que una prá ctica de RRHH concreta
es responsable del éxito de una empresa?

2. Apoyarse en la evidencia científica que suministran estudios motivados por entender

la conexió n entre diversos enfoques de gestió n de RRHH y el funcionamiento de las
empresas que los usan. Limitaciones: estudios con complejo instrumental estadístico y
redactados en un lenguaje cientifico.

líticas tradicionales de personal, como el reclutamiento y la selecció n (Cap. 4),

la formació n (Cap. 5), la evaluació n del rendimiento (Cap. 6), la retribució n
(Cap. 7), las carreras profesionales (Cap. 8) y la retenció n y ruptura laboral
(Cap. 9), revisando los diversos planteamientos, los avances y las evidencias de
las que disponemos en cada una de ellas. En el tercer apartado, nuevos temas
en recursos humanos se analiza una serie de á reas que han recibido la aten-
ció n de la literatura en los ú ltimos añ os, tales como la gestió n del conoci-
miento (Cap. 10), el impacto de las nuevas tecnologías en los recursos huma-
nos (Cap. 11), el sistema de recursos humanos en las multinacionales
(Cap. 12), la gestió n de expatriados (Cap. 13) y de la diversidad (Cap. 14), las
estrategias de recursos humanos en empresas innovadoras (Cap. 15), la estra-
tegia de subcontracació n (Cap. 16), la evaluació n de las polícicas de recursos
humanos (Cap. 17), la gestió n de la ansiedad en las fusiones y adquisiciones
(Cap. 18), y la gestió n del cambio (Cap. 19). Con ello no agotamos los temas
que podrían haberse incluido en el libro, ya de por sí bastante extenso, pero
estamos convencidos de que los abordados será n de interés y utilidad a los lec-
tores. El juicio del mercado determinará si estamos o no en lo cierto y si, co-
mo esperá bamos, hemos conseguido aportar algunas ideas valiosas a la im-
portante tarea de dirigir personas en las organizaciones.
PRI M E R A P A R T Ł

ECUP SOS ß
HUMANOS
EXITO ï
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 1

CA P! T U L 0 1

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URSOiHUMAN
OS
f VENTAJA
 COMPETITIVA
ANGEL CABRERA
Instituto de Empresa

JAIME BoNACHE
Universidad Carlos III de Madrid

Objetivos del
capítulo

Tras la lectura de este capítulo, el lector podrá responder a las siguientes pre-
guntas:
• i Qué es la nueva direcció n de personas?
• jEn qué principios se asienta?
• i En qué organizaciones son los empleados el «activo má s importante» ?
• i Y en qué tipo de entorno son los recursos humanos un activo estratégico?
- i Cuá l es el papel de la funció n de personal?

DlRtOOldN LSTRATiMOA
DL ?fRS0NAS

Elnuexo mMesJe
%recciDnJerecuisoshvmaxos
Synovus Financial Corp. es una empresa norteamericana que propor-
ciona servicios financieros, de procesamiento bancario y tarjetas de crédito.
Con una plantilla de unas 11.000 personas, sus ventas anuales estaban en
2001 en torno a los 1.400 millones de dó lares. A pesar de la volatilidad su-
frida en los ú ltimos añ os y los casi rutinarios procesos de ajuste de plantillas
que hemos presenciado en casi todos los sectores, Synovus no ha llevado a
cabo ningú n reajuste o despido colectivo, ni ahora ni en sus 114 añ os de his-
toria. En 2000 Synovus dedicó una media de S2- horas anuales por
empleado a la formació n. La Figura 1 muestra la evolució n de la acció n de
Synovus en la Bolsa durante un período de dos añ os en comparació n con el
índice Stan- dard & Poors 500. Mientras el índice aú n no se ha recuperado
de las pérdi- das de los ú ltimos dos añ os, Synovus casi ha duplicado su valor.
En la Figura 1 aparece también la evolució n en Bolsa de otra empresa,
Xilinx, dedicada a la fabricació n de microcircuitos digitales. Xilinx tiene una
plantilla, dentro y fuera de los Estados Unidos, de unas 2. 700 personas, y unas
ventas de má s de 1. 700 millones de dó lares. A pesar de operar en el
corazó n del Silicon Valley, donde las tasas de rotació n e inestabilidad laboral
han al- canzado cotas inauditas, Xilinx tiene un mero 7 por ciento de rotació n
 vo- luntaria. Xilinx no practica el despido colectivo. En su lugar para sobrevivir
estos añ os de crisis en el sector, Xilinx ha ofrecido jubilaciones anticipadas y
añ os sabá ticos a sus empleados, que podían así dedicar tiempo a proyectos
personales sin perder sus beneficios sociales. Xilinx invierte en formació n unas
90 horas medias anuales por empleado. Con todo esto, a pesar de los costes que
conllevan estas prá cticas, Xilinx se las ha ingeniado para mantener una
cotizació n superior al índice tecnoló gico Nasdaq a lo largo de la crisis.
Synovus y Xilinx son dos de las empresas que aparecen en la ú ltima
edi- ció n de la lista Fortune de las «100 mejores empresas donde trabajar» .
Para ela- borar esta lista, la revista Fortuna ' analiza cada añ o las respuestas de
miles de empleados norteamericanos de todos los sectores a un cviestionario
está ndar so- bre calidad de entorno laboral, cultura de empresa, valores que
hacen que los

' Todos los rnrifiings de empresas que elabora Fortuna se pueden encontrar en
su pá gina en Internet: http://www.fortune.com.

LAPíTUL0 1

trabajadores sientan que vale la pena hacer lo que

hacen. En 2002 Synovus ocu- paba el 5.° puesto (tres puestos mejor que el
añ o anterior) y Xilinx el 6.° (8 pues- tos mejor que el añ o anterior). Synovus y
Xilinx se encuentran entre las empre- sas favoritas de los trabajadores
estadounidenses, lo que significa que ambas han sido capaces de crear
entornos de trabajo especiales, donde los empleados se sienten má s
satisfechos que el resto, entornos que respetan una serie de valo- res que un
buen nú mero de trabajadores consideran atractivos. Ademá s, Syno- vus y
Xilinx han conseguido esto sin sacrificios financieros e, incluso, con re-
tornos superiores al del resto de empresas de su entorno.

http.-7yinance. yahoo.comí

Copyright 2002 Ya 'oo! Inc.

b'ttp•//finance.gatoo. com/

DlRtOOlON LSTRATLfilCA
Df ?ERS0NAS

Como mínimo, los casos de Synovus y Xilinx demuestran que no es in-

 compatible gestionar bien a las personas y ganar dinero por encima de la
me- dia. En este libro, sin embargo, queremos ir má s allá . lo nos basta con
con- vencer de que es posible hacer lo uno (una gestió n excelente de
recursos humanos) y lo otro (ganar dinero) a la vez, sino que má s aú n, lo
uno puede ser condició n, si no necesaria sí al menos suficiente, para lo otro.
En otras pa- labras, una buena gestió n de recursos humanos puede
suponer una fuente de ventaja competitiva que ayude a la empresa a
generar rentas econó micas de manera sostenible.
Obviamente, sería muy atrevido afirmar que la causa de los buenos
re- sultados financieros de Synovus y Xilinx es la forma en la que estas
empresas gestionan sus recursos humanos. Es muy posible que estas
empresas sean exce-

lentes también en otras á reas —I+D, marketinE8,

tc.— y que sean estas á reas la

verdadera razó n de su éxito. Puede que haya otras empresas que gestionan
igual de bien a sus personas y que, sin embargo, no sobresalen
financieramen- te. De hecho, en la misma lista Fortuna de las 100 empresas
favoritas donde trabajar aparecen organizaciones que no han tenido la
misma suerte financie- ra que el resto de empresas de su sector.
Afortunadamente, existe ya un buen nú mero de estudios empíricos
que demuestran de manera fehaciente que las inversiones realizadas en
mejorar la gestió n de las personas en las organizaciones pueden acarrear
retornos finan- cieros tangibles. Por ejemplo, de las 100 empresas de la lista
de Fortune de 1999, las 55 que habían cotizado en Bolsa durante 5 o má s
añ os tuvieron una revalorizació n anual media durante ese período de un 25
por ciento aproxi- madamente. En ese mismo período, las empresas del
índice comprehensivo Russel 3000 (que engloba 3.000 empresas cotizadas
sin considerar si gestio- nan bien o mal sus recursos humanos) tuvieron
una revalorizació n anual me- dia del 19 por ciento. l-luselid y Becker y
otros investigadores (véase Capítu- lo 2) han demostrado que las diferencias
en calidad de gestió n de los recursos humanos entre unas empresas y otras
explican gran parte de las diferencias en retornos financieros y eri valor de
mercado de las empresas, y que esta rela- ció n persiste aú n después de
controlar estadísticamente por variables como el tamañ o, el sector, la edad de
la empresa o las inversiones en investigació n y desarrollo. Después de todo,
puede que no sea tan descabellado pensar que la

0APí Uf01
razó n del éxito de empresas como Xilinn o Synovus quizá s tenga algo que
ver con la manera en la que éstas gestionan a sus empleados.
Si esto es así, y cada vez má s empresas está n convencidas de ello, no
es de extranar que la funció n de recursos humanos en muchas empresas haya
pa- sado de ser una funció n administrativa secundaria a convertirse en una
fun- ció n directiva estracégica que desempeñ a un papel importante en las
decisio- nes clave de las empresas. Es cierco que aú n hay un buen nú mero de
empresas que prestan escasa atenció n y prioridad a los recursos humanos y
a la forma en que éstos son gestionados. Empresas que, ante las primeras
dificultades, re- ducen drá sticamente los gastos en formació n o despiden a
parte de su perso- nal. Empresas con un departamento de RRHI-I que se
limita a realizar tareas administrativas, tales como preparar nó minas y
seguros sociales, mantenerse al tanto de las reformas legislativas que
influyen en los temas de personal, o contratar al personal de bajo nivel. En
estas empresas el personal de RRHH son técnicos especialistas en una
prá ctica concreta de personal —selecció n, formació n, retribució n— la cual se
concibe de manera aislada, sin coordinar- la con el resto ni con la estrategia
de la empresa.
La existencia de estas empresas puede tomarse erró neamente
como prueba de que se puede tener éxito empresarial sin prestar atenció n a
los RRHH. Sinembargo, las condiciones del entorno han cambiado
considerable- mente y lo que puede haber sido vá lido hasta ahora es muy
posible que ya no lo siga siendo. El siglo que comienza presenta un escenario
competitivo muy di- ferente al que se vivió a lo largo del siglo xx: una
diná mica empresarial basa- da en el conocimiento, en la gestió n de la
informació n, en la innovació n y el servicio, que resulta en un entorno de alta
incertidumbre y volatilidad donde, para má s inri las personas parece que
toman má s control sobre sus carreras y sus trabajos de lo que nunca
hicieron. Hasta ahora, podría ser posible sobrevi- vir e incluso ganar algunas
batallas sin dedicar atenció n a las políticas de ges- tió n de RRLIH. Esto es
historia. En el nuevo escenario competitivo, si hacemos caso de lo que nos
dicen las investigaciones, es muy probable que las empresas con una visió n
estrecha de sus recursos humanos terminen por desgastar sus ventajas
competitivas a medio y largo plazo y que acaben por desaparecer. Te- nemos
suficiente evidencia acumulada como para afirmar que la manera en que

• Véase Cabrera y Gómez-Mejía (en prensa): •La sexta fuerza competitiva: La

gestión de las personas en el siglo xXl», Rec'ista de Empresa, vol. 0.

7
DlRtOOÓN LSTRATÉOlfA
Df ?fRS0NAS
 se dirige a los empleados es un factor clave en los resultados de la organizació n,
por lo que merece la má xima atenció n de la alta direcció n.
Estas investigaciones no surgen de repente por sorpresa. Má s bien vie-
nen a confirmar la validez de una corriente de las ú ltimas dos décadas en las
que consultores, académicos y profesionales de recursos humanos han cons-
truido un consenso colectivos en torno al valor estratégico de las personas en
las organizaciones. Algunos de los factores que han contribuido a generar esta
corriente de pensamiento son los siguientes:
• los modelos de «excelencia» . Desde principios de los añ os ochenta,
los estudios sobre la excelencia en las organizaciones, como los ya
clá sicos de Ouchi (1982) en torno a las compañ ías japonesas, o los
de Peters y Waterman (1982) sobre empresas estadounidenses, han
ilustrado có mo el elemento en que coinciden esas empresas «exce-
lentes» es la imporcancia que conceden a los empleados y a la forma
en que éstos son dirigidos y gescionados.
• La widertcia empírica. Como hemos adelantado y como veremos de-
tenidamente en el siguiente capítulo, un buen nú mero de estudios
em- píricos han mostrado el impacto que una buena gesció n de
recursos humanos puede tener en los resultados econó micos de
las empresas.
• Cambios en la fuerza laboral. Debido al incremento del nivel educa-
tivo, y la generalizació n del acceso de la mayoría de la població n
a la educació n superior, la fuerza de trabajo está hoy mucho mejor
for- mada, posee mayores expectacivas laborales y, en consecuencia,
es mucho má s exigente que hace 25 añ os.
• Cambios en la naturaleza del trabajo. Al mismo tiempo, los cambios

tecnoCló 8i

os y la universalizació n de los sistemas de informació n han

dado origen a puestos má s flexibles y de mayor cualificació n. En

al- gunos sectores se ha hablado de «trabajadores del conocimiento»,
haciendo referencia a la contribució n de las ideas y el
conocimiento de cada individuo en la definició n de su propio
«puesto» de trabajo dentro de la organizació n.
• la internacionalización y el incremento de la competencia. El
hecho de desenvolverse en un entorno má s diná mico y competitivo
y en una
 economía cada vez má s globalizada, en el que la competencia proce-
de ya de cualquier punto del planeta, obliga a las empresas a ser mu-
cho má s eficientes. El coste de la «no eficiencia» compromete ahora
con má s facilidad la propia viabilidad de las organizaciones, obli-
gá ndolas a abandonar sistemas de direcció n que no proporcionan
valor, ni en la reducció n de costes ni eri la diferenciació n de los pro-
ductos o servicios que ofrecen.
Estos factores indican la necesidad de abordar los temas relativos al per-
sonal desde una perspectiva má s proactiva y estratégica, la cual ha ido poco a
poco penetrando en el mundo académico y profesional hasta convertirse en la
concepció n que comparte en nuestros días la prá ctica totalidad de expertos e in-
vescigadores en esta materia. Esa perspectiva, que algunos denominan el
«mode- lo de recursos humanos», viene definida por una serie de principios,
entendien- do por tales las ideas que sirven de base o fundamento a otras y que,
por tanto, constituyen los cimientos o filosofía bá sica de esta disciplina véase
Tabla 1).

Tabla 1: Principios de la dirección de recursos humanos

É nfasis en la importancia de los RRHH.

• Losrecursos humanos son una fuente potencial de ventaja competitiva.
• Perspectiva a largo plazo.
• La dirección de recursos humanos debe desarrollarse con una visión
a largo plazo en la que el criterio de eficiencia sea maximizar la
contribu- ción de los empleados a la organización.
• Papel crítico de los directivos de línea.
• La dirección de recursos humanos es responsabilidad de todos los di-
rectivos, no sólo de los expertos en personal.
• Diseño estratégico de las políticas de recursos humanos.
- Alineamiento. Las políticas de recursos humanos deben estar bien adap-
tadas al contexto organizativo.
• Consistencia: Las políticas de recursos humanos deben complementarse
entre sí.
• Conexió n con la eficiencia organizativa.
• Para ser juzgada eficiente, la dirección de recursos humanos debe
incre- mentar el valor económico de la empresa.

DIRLCC|0N LSTRAT O|OA

DL ?LRS0NAS
 El primero de ellos se refiere a la idea de que, al menos para las
orga- nizaciones necesitadas de calidad e innovació n, los conocimientos
y habilida- des de sus empleados son el factor de producció n que permite
a las empresas obtener una vencaja competitiva. De ello se sigue que
deben ser cuidadosa- mente seleccionados, recompensados y
desarrollados como un activo valioso, y no como un coste.
También es característico del nuevo modelo el énfasis en el largo
plazo. El criterio de evaluació n de una gestió n eficiente del personal no
puede ser mi- nimizar sus costes, sino maximizar su contribució n a la
organizació n. Deci- siones que incrementan la rentabilidad de la
empresa en el corto plazo, como la reducció n de los gastos de formació n,
pueden influir negativamente en la capacidad y compromiso requeridos
para obtener buenos resultados en un ho- rizonte temporal a má s largo
plazo.
Un tercer elemento representativo de la nueva visió n reside en
privar al departamento de personal de la responsabilidad exclusiva en las
cuestiones de recursos humanos. Los cambios organizativos en las
empresas en gestió n de operaciones (/ost in time; total qualit y
management) y en diseñ o organizativo (descentralizació n, reducció n del
nú mero de niveles, trabajo en equipo), han transformado el trabajo de los
directivos de línea. Para éstos, tareas clá sicas de recursos humanos como
dirigir y seleccionar equipos, evaluar su rendi- miento, establecer
objetivos, formar círculos de calidad, etc., son ahora parte integral de su
día a día laboral. Las decisiones que adopten en ese á mbito son para ellos
tan importantes para la consecució n de sus objetivos, que se tienen que
involucrar en su diseñ o e implantació n.
Un cuarto rasgo distintivo del modelo, sobre el que
profundizaremos en el pró ximo capítulo, es defender la integració n
estratégica de la funció n de re- cursos humanos, insistiendo en que las
políticas y prá cticas estén bien alineadas con el contexto organizativo, y
sean consistentes entre sí. Finalmente, en la nue- va perspectiva también
se insiste en la importancia de la funció n de recursos hu- manos para el
éxito organizativo. Y, dado que el éxito se mide tradicionalmen- te en
términos econó micos, esa funció n será juzgada eficiente en la medida en
que contribuya positivamente a generar buenos resultados para la
organizació n. Ese vínculo con los objetivos empresariales parece que ha
elevado la considera- ció n de los directores de personal, dado que parece
que éscos son ahora percibi- dos en muchas empresas como una parte
integral del equipo directivo (Tabla 2).

£AFITUL0 1
 Pape/

tabla 2: Papel de los directores de personal

Porceni:aje de Direcrores
C•enerales que les atribuyen

Administrador: Mantiene los

programas de personal de la
compañ ía, actualiza los archivos, se
mantiene al tanto de las reformas
legislativas
que afectan a los temas de personal, etc. 22
Experto: Cuando se le solicita,
contribuye con su consejo como
experto y desarrolla progra- mas
que ayudan a implantar los planes
de ne- gocio. Sin embargo, no
forma parte del equipo
de gestió n estratégica de la compañ ía. 20
Socio estratégico: Es un alto
directivo desde el punto de vista
tanto formal como informal y
desarrolla un importante papel en
la formula- ció n e implantació n de
la estrategia de negocio
de la compañ ía. S8
frente: Nlartell yC arroll (1995).

A partir de estos elementos, la definició n clá sica de la direcció n

de per- sonal como la funció n que se ocupa de regular la relació n de
empleo en las or- ganizaciones resulta insuficiente cuando no
insatisfactoria, dado que no acen- tú a suficientemente la perspectiva
macro u organizativa, frente a la micro e individual tradicional, que
constituye la piedra angular del nuevo enfoque. En su lugar, preferimos
definirla como aquella funció n que se ocupa de có mo di- rigir a los
empleados de la organizació n para que ésta alcance sus objetivos.
Esta disciplina suele centrarse en la forma en que las empresas
pueden desarrollar e implementar prá cticas de recursos humanos que
 permitan llevar a cabo una determinada estrategia empresaria l,
comenzando con las prá cticas que regulan el flujo de entrada de los
empleados (reclutamiento, selecció n y socializació n); siguiendo con las
que establecen la relació n laboral y el flujo interno (evaluació n del
rendimiento, recompensas, formació n, desarrollo, co- municació n y
relaciones industriales); y concluyendo con las que delimitan el fin de la
relació n laboral (jubilaciones, rotaciones y despidos). Ahora bien,
ademá s de examinar las prá cticas de recursos humanos, la direcció n
de recur-

DRLOOHN fSTRAT OÍA DL

?fRS0NAS

sos humanos también analiza el papel de los empleados en el desarrollo de las

ventajas competitivas. En esta ú ltima cuestió n concentremos ahora nuestra
atenció n.

• Los recursos humanos dentro 4el conjunto

Be FeCMFSOS 6e Ía e»preSa
Segú n un estudio de Martell y Carroll ( 1995) publicado en la revista
Tftiman Resortrce Management, só lo una minoría de los directivos de empre-
sas líderes norteamericanas afirman que está n muy de acuerdo con que obte-
ner y mantener recursos humanos es mucho má s importante que obtener y
mantener otros recursos de la empresa.

tabla -3

Importancia relativa de los RRH Tf en la implantación de la estrategia

Porcentaje de encuestados que está n muy de acuerdo con la siguiente

afirmación:
Obtener y mantener los RECURSOS HUMANOS necesarios
es mucho má s importante que obtener y mantener los

RECURSOS FINANCIEROS
Obtener y mantener los RECURSOS I-HUMANOS necesarios es mucho má s
importante que obtener y mantener los RE- CURSOS TECNOLÓ GICOS
Obtener y mantener los RECURSOS HUMANOS necesarios es mucho má s
importante que obtener y mantener los RECURSOS DE MARKETING
Fuente: Martell y Camoll (1995).
 S,2%

7,0%

8,0 %

La escasa importancia relativa que se atribuye a los recursos

humanos tiene una doble interpretació n, Por un lado, parece desmentir la
afirmació n tan repetida en los medios empresariales de que «las personas son
el activo má s importante» . Y es que, como veremos inmediatamente, no todas
las ven- tajas competitivas residen en los recursos humanos. Pero esa escasa
impor- tancia relativa también puede obedecer a la incapacidad de muchos
ejecutivos de explicaç en términos econó micos, tanto el valor de los RRHH (de
qué for- ma contribuyen a generar una ventaja competitiva) como al papel que
la fun-

12

ció n de RRI-lFI desempeñ a en ese proceso. Má s aú n, como señ alan

Barney y Wright (1998), debido a esa falta de comprensió n, muchos
ejecutivos no diri- gen ni gestionan eficientemente el personal de su
empresa. Si ello es así, es pri- mordial explicar el papel econó mico de los
recursos humanos y de la funció n de personal.
Existen diversos planteamientos econó micos que se han
desarrollado para entender los procesos mediante los cuales las
empresas obtienen una ven- taja competitiva sostenible. Uno que ha
tenido especial predicamento en los ú ltimos añ os es la denominada
teoría de recursos (Barney, 199 1; Wernerfelt, 1984), la cual la
utilizaremos como fundamento teó rico de la explicació n que buscamos.
La noció n de recurso es el elemento bá sico sobre el que se
edifica este enfoque. Recursos son los activos vinculados a la empresa,
tanto tangibles como intangibles, que contribuyen a la producció n de
bienes y servicios para satisfacer necesidades humanas (Amit y
Schoemaker, 1993; Barney, 1991). Wernerfelt (1984) los identifica con
todo lo que pueda pensarse como una for- taleza o debilidad de la
empresa. Así, entre el conjunto de recursos de una em- presa tendríamos
los recr rsos [ísicos› como las plantas, los equipos o los re- cursos
financieros; los recursos organizativos como la estructura
organizativa, o los sistemas de planificació n, control, coordinació n y
recursos humanos; y los recursos humanos, entendiendo por tales los
conocimientos, experiencia, habi- lidades y compromiso de los
empleados.
Los recursos son la fuente potencial de la ventaja competitiva.
É sta tie- ne lugar «cuando una empresa está implantando una estrategia
de creació n de valor que no está siendo simultá neamente implantada
por ningú n otro com- petidor actual o potencial» (Barney, 199 1). Ello
só lo es posible en situaciones de heterogeneidad (que los recursos
varíen entre empresas) e inmovilidad de recursos (que las empresas
competidoras no puedan comprar o crear los re- cursos de otras
empresas). Una ventaja competitiva es sostenible si otras em- presas son
incapaces de duplicar o sustituir las causas de una ventaja compe- titiva,
lo que asegura su permanencia en el largo plazo.
Para que los recursos puedan generar una ventaja competitiva
sosteni- ble tienen que satisfacer ciertas condiciones. A saber, tienen
que ser valiosos› con objeto de que permitan a la empresa explotar
oportunidades o neutrali-

13
D|RLOO|ÓN fSTRATiO|OA
Dt ?fRS0NAS

zar amenazas del entorno; únicos o escasos en el sentido que sean

insuficien- tes para satisfacer la demanda por sus servicios; ser diftciles
de imitar o du- plicar por las otras empresas; y ser imperfectamente
sustituibles, en el sentido de que la competencia no pueda crear otros
alternativos que anulen su valor
De estas condiciones, la dificultad de imitar es el factor clave.
Así, si esta condició n no se cumple, otras empresas podrá n fá cilmente
duplicar ese recurso y, por consiguiente, dejará de ser valioso o escaso, y
la no sustitutibi- dad se convertirá en un elemento irrelevante. Pues
bien, tomando como refe- rencia la dificultad de imitació n, podemos
diferenciar distintos cipos de recur- sos generadores de rentas "
(Miller y Shansie, 1996 j: los recursos de propiedad y los recursos de
conocimiento. Los primeros son difíciles de imitar porque es- tá n
protegidos por derechos de propiedad intelectual o industrial (como en
el caso de las marcas, patentes, cop yrights y diseñ os industriales), o bien
por contratos legalmente establecidos (como en el caso de los derechos
de explo- tació n de algú n bien o servicio, tales como las franquicias o las
 licencias de marca). Los segundos, en cambio, son difíciles de imitaq
debido a la existen- cia de barreras de conocimiento: las otras empresas
no saben bien qué imitar. Pensemos, por ejemplo, en las habilidades
técnicas, creativas o de cooperació n de una empresa: a la competencia
le puede ser muy difícil saber a qué obede- ce esa capacidad de
innovació n o de trabajar de forma tan coordinada. Por su- puesto, ambos
tipos de recursos no son independientes. Así, la capacidad de innovació n
(un recurso de conocimiento) se puede utilizar para desarrollar pa-
tentes (un recurso de propiedad).
A su vez, estos dos tipos de recursos pueden ser discretos o
sistémicos. Discretos son aquellos que poseen valor por sí solos,
independientemente de su contexto organizativo. Por ejemplo, un pozo
de petró leo o un creacivo pu- blicitario son igualmente productivos en
distintas organizaciones. Los sistémi- cos, en cambio, son valiosos por
ser componentes o formar parte de una red o sistema. Por ejemplo,
las tiendas de Zara o Benetton son recursos sistémicos en la medida en
que buena parte de su valor se deriva de la marca y de las eco- nomías de
estandarizació n, promoció n y administració n de la cadena. Simi-
larmente, los componentes de un equipo multidisciplinar de
investigació n

° Las rentas se refieren a beneficios por encima de los má rgenes

econó micos normales. Por canto, no son só lo beneficios, sino altos beneficios. Una
ventaja competitiva sostenible signi- fica que las ventas se obtienen por un período
prolongado.

14

¢ A P íT 0 f 0 1

pueden ser especialmente productivos debido a la coordinació n y sinergias que

establecen con los ouos miembros del equipo.
Pues bien, combinando el cará cter discreto o sistémico del
recurso con el fundamento de su dificultad de imitació n, tenemos cuatro
tipos de recursos:
• Recursos discretos de propiedad. Suelen adqu‘irir la forma de
dere- chos de propiedad que dan a las organizaciones control
sobre locali- zaciones, patentes, o inpots valiosos y escasos. Las
empresas que se benefician de estos recursos son las primeras
que descubrieron su va- lor o tuvieron acceso a él y
establecieron acuerdos a largo plazo.
• Recursos sistémicos de propie‹;fnd. Son valiosos porque
 pertenecen a un sistema cuya sinergia es difícil de imitar (por
ejemplo, las tiendas de una cadena comercial). El objetivo en
la gestió n de estos recursos es incrementar la sinergia del
sistema, no sumar má s y má s recursos.
• Recursos discretos de conocimiento. Ejemplos de estos
recursos son las habilidades técnicas, funcionales o creativas.
Su valor se deriva de la incertidumbre en su imitabilidad. Es
decir, para los competidores es difícil discernir por qué tales
habilidades generan rentas o lealtad por parte de los clientes.
• Recursos sistémicos de conocimiento. É stos no se refieren a las
habi- lidades en un dominio específico, sino a la habilidad de
complemen- tar y reforzar mutuamente distintos tipos de
habilidades. Por ejem- plo, la habilidades que tiene una
empresa de coordinar y generar sinergías en la producció n en
equipo. Su valor cambién se deriva de la incertidumbre en
su imitabilidad.
Apoyá ndonos en esta tipología, es evidente que no todas las
fuentes de ventaja competitiva se basan en los recursos humanos. Así, por
ejemplo, una buena localizació n, una patente, o un contrato en exclusiva,
pueden propor- cionar a la empresa una ventaja sobre sus competidores,
independientemente del perfil y cualificació n de la plantilla de la empresa
que los posea. Por su- puesto, los recursos humanos de tales
organizaciones han podido ser utiliza- dos para crear tales recursos (por
ejemplo, un equipo de investigadores han podido desarrollar una
patente), pero la fuente efectiva de ventaja de la em- presa reside en esos
recursos de propiedad. Por el contrario, los recursos de

15
DRfOOlÓN STRATfÑlOA
Dt ?ERS0NAS

conocimiento se sustentan en los empleados de la organizació n: son éstos

los que poseen las habilidades que proporcionan una ventaja competitiva
a la em- presa. En definitiva, siempre que se compita con base en
habilidades (activos de conocimiento) podremos decir que los RRi-IH
sonla base del éxito. Lo que ahora nos interesa es sa ber en qué medida
esa forma de competir es ahora, en el actual entorno empresarial, má s o
menos importante.

• Recursos humanos Y entorno

empresarial
 Los primeros aná lisis en la teoría de recursos describían a éstos
como si fueran capaces de generar una ventaja competitiva en cualquier
entorno o si- tuació n. Aná lisis posteriores han matizado que el valor de
los distintos tipos de recursos depende no só lo de las características de
los recursos, tal como he- mos explicado hasta ahora, sino también del
contexto o entorno en que se desenvuelva la organizació n. Para ilustrar
este punto, que nos permitirá , ade- má s, especificar en qué contexto son
los recursos humanos especialmente va- liosos, así como ejemplificar
algunas nociones de este capítulo, nos apoyare- mos en un excelente
aná lisis sobre la Industria de Hollywood publicado en 1996 por Miller
y Shansíe.
Estos autores estudian los resultados econó micos obtenidos por
los sie- te grandes estudios de T-hollywood (Twentieth Century-Fox,
Warner Brothers, Paramount, Columbia, United Artists, Universal y MGM)
endosperíodos dis- tintos, uno de estabilidad, que es el que se dio entre
1936 a 1950, y otro de incenidumbre, como el existente entre 1951 a
1965.
El primer período viene a ser considerado como los añ os
dorados de Hollywood. La demanda era muy estable: asistían entre 80 a
90 millones de espectadores semanalmente, y los ingresos de caja se
incrementaron gradual- mente. Las preferencias del mercado también
estaban bien definidas, siendo posible predecir qué estrellas, directores y
temas eran populares. Ello hacía sensato comercialmente que los estudios
desarrollaron sus propios talentos, firmando contratos en exclusiva a
largo plazo. Cada estudio desarrollaba su propia cantera de actores y
actrices, que era contratada a bajo coste al princi- pio de su carrera. A
veces, se les contrataba para impedir que otros lo hicie- ran. Si rompían
el contrato, se les daban papeles secundarios o se les expulsa-

L APíI UL 01

ba de la Industria. Asimismo, cada uno de los grandes estudios disponía

de su propia red de cines en las grandes ciudades, lo que aseguraba la
distribució n de sus películas. Los cines estaban situados en el centro de
las ciudades, y se beneficiaban de importantes economías de escala en
promoció n, publicidad y administració n. Así, por ejemplo, incluso la
compra de palomitas estaba cen- tralizada.
Con la aparició n de la televisió n en 1951 comenzó un período o
de in- certidumbre. A este respecto, mencionaremos que en 1950
solamente un 25 por ciento de los hogares norteamericanos tenía un
televisor, y en só lo dos añ os, en 1952, tal porcentaje pasó a un 50 por
ciento. Ello llevó a una caída paulatina en la asistencia a los cines,
estabilizá ndose en 19S3 en torno a 40 ó 50 millo- nes. Los estudios se
vieron así obligados a enfrentarte a un aumento de la com- petencia y a la
necesidad de atraer telespectadores y de diferenciar sus produc- tos de
los que ofrecía la televisió n, lo que impulsó la realizació n de grandes
producciones, las cuales incidían en elementos tales como el coloz, el
sonido es- téreo, la pantalla grande, etc. Los estudios trataban de
desarrollar estas habili- dades tanto para adquirir reputació n, como para
atraer talentos a sus planti- llas, que se integraban en los diferentes
equipos que trabajaban en las distintas películas. El mayor coste asociado
a estas grandes producciones hizo reducir el nú mero de estrenos e
incrementó el riesgo de cada una de ellas. A su vez, los cambios má s
rá pidos en los gustos de los consumidores hizo que las estrellas fueran
má s fugaces, así como revalorizar la habilidad de los estudios en coor-
dinar grandes grupos de empleados temporales que tenían que trabajar
juntos en cada gran producció n. A todo ello se unió la pérdida de control
de la distri- bució n, debido tanto al desplazamiento de la població n del
centro de las ciu- dades a urbanizaciones, como a la aparició n de una
legislació n antimonopolio que obligó a muchos estudios a vender sus
cines. En estas condiciones, los es- tudios tenían que producir só lo
aquellas películas que podían ser distribuidas.
A partir de la descripció n precedente, es fá cil especificar los
distintos tipos de recursos de que disponían esos estudios. Como
recursos de propie- dad, tenían los actores y los cines, siendo los
primeros de cará cter discreto (eran valiosos aun cuando cambiaran de
compañ ía) y los segundos, sistémico (tenían valor en la medida en que
pertenecían a una red). Recursos de cono- cimiento de tipo discreto eran
los equipos de guionistas, decoradores, cá ma- ras, etc., los cuales
trataban de interpretar los deseos de los espectadores y res-

D|RLOOlÓN
fJTRA7?filOA DL ?
LR50NA5

ponder a sus demandas. Finalmente, recursos sistémicos de conocimiento

eran las habilidades de cada uno de los estudios para coordinar todos los
equipos y personas que trabajaban en cada producción.
Miller y Shansie analizaron el impacto de ese conjunto de
recursos en los indicadores econó micos de esas compañ ías (los
beneficios y la cuota de mercado) en los dos períodos considerados,
obtenierido los resultados que se reflejan en la Tabla 6. Analizando la
tabla, vemos que los recursos de propie- dad (las estrellas de cine y los
cines) contribuyeron significativamente a los be- neficios y cuota de
mercado de estas compañ ías en el período de estabilidad, pero no en el
 de incertidumbre. Todo lo contrario ocurre con los recursos de
conocimiento, que contribuyen significativamente a los resultados
econó micos en el período de incertidumbre, pero no así en el de
estabilidad.

tabla 6: tipo derelación entre ¢tpos de lee s+rsos reszzltados

empresariales en di ferezztes entornos

En torno estáte y predecible (1936-1950)

Entorno incierto
(1951-1965)

Beneficios Cuota

Beneficios

Cuota

Recursos
de propiedad:

de mercado

rde rn r‹:ado

Estrellas de cine Significativa Muy significativa 1' f. s. fines

Significativa Significativa M. s.

N. s.
N. s.

de conocimiento:

Guiones, decorados, sonido, cá mara, etcétera (medido por los Oscar)

Habilidades de coordinació n (medido por los costes acumulados de producció n)

18
N. s.

N. s.

N.s. Significativa Muy significativa

N. s. Muy significativa N. s.

tAFllUL0f

Generalizando los resultados de este caso: que un activo sea o no

un re- curso valioso depende no só lo de sus propiedades, sino también
del contexto en que se desenvuelve la organizació n. Así, en entornos
estables y predecibles, los recursos de propiedad son muy valiosos, pero
cuando el entorno se vuelve incierto (es decir, cambiante e
impredecible) pueden fá cilmente devaluarse. Por ejemplo, un local en
una buena zona comercial puede generar altos ingresos, pero deja de
tener valor cuando los consumidores cambian de zona, como ocurrió
con los cines ubicados en el corazó n de las ciudades cuando sus habi-
tantes comenzaron a desplazarse a las afueras. Y lo mismo sucede con el
va- lor de una patente para un proceso específico cuando otra empresa
desarrolla un proceso alternativo mejor o má s barato. En cambio, los
recursos de cono- cimiento (esto es, basados en habilidades) son
especialmente valiosos en pe- ríodos de cambio e incertidumbre. En
efecto, como observamos si tomamos como referencia los equipos de
guionistas, decoradores, cá maras, etc. de la in- dustria de Hollywood,
tales recursos:
- Facilitan la adaptació n y renovació n de la empresa
interpretando los demandas de los consumidores y
desarrollando productos y servicios adecuados a tales
demandas.
• No tienen por qué volverse obsoletos. A través de la
formació n y el aprendizaje continuo, los recursos de
conocimiento se pueden trans- ferir a través de distintas
tecnologías, productos y servicios.
 Puede que sigan existiendo sectores, como la minería o algunos
pro- ductos bá sicos de gran consumo, donde el entorno continú a siendo
relativa- mente estable y en los que, por consiguiente, la clave del éxito
reside en los re- cursos de propiedad. Sin embargo, en la medida en que
la mayoría de los sectores son hoy en día inciertos, los recursos de
conocimiento han adquirido creciente protagonismo en el éxito
competitivo. Ahora bien, dado que los re- cursos de conocimiento se
sustentan en los recursos humanos (es decir, son los empleados los
que poseen las habilidades que proporcionan a la empresa su
ventaja competitiva), éstos son una fuente potencial de ventaja
competitiva en un creciente nú mero de sectores.
Ahora bien, unos empleados excelentes, pero mal dirigidos y
gestionados, producirá n probablemente pobres resultados. Y es que, a
diferencia de otros ac- tivos estratégicos (por ejemplo, una patente), las
personas, por muy valiosas, es- casas y difíciles de imitar que sean,
pueden abandonar la empresa e irse a la

D|RtOO|0N 5STRAT?ÚIOA
DL ?5RS0NAS

competencia, rechazar la autoridad de la empresa o estar poco

motivados, o no entregarse o comprometerse con su trabajo si está n
descontentas con el puesto, el salario, los jefes, o las posibilidades de
promoció n y desarrollo.
Este tipo de problemas pone de manifiesto la necesidad no só lo
de aten- der a la calidad de los recursos humanos, sino también a la
forma de dirigirlos.

f. El çaçel Be la ‹lireCCi¢n de reClirS0S hl«ian0S

Si las personas son, como vemos, un activo tan importante para
la em- presa, i có mo debemos estructurar su gestió n para sacarle el
má ximo rendi- miento? O dicho de otra manera, icuá les han de ser los
cometidos a los que se dediquen las personas responsable de la gestió n
de RRI-lFt* Como quedó re- flejado en la Tabla 2, hay directores
generales que atribuyen a la Direcció n de Personal labores
administrativas, otros, el papel de expertos asesores, y otros, el de alta
direcció n y socio-estratégico de propio derecho. Después de las refle-
xiones hechas a lo largo de este capítulo acerca del valor estratégico de
las per- sonas, ha quedado claro que el objetivo clave de la funció n de
recursos huma- nos debe ser este ú ltimo, es decir, participar
activamente en la formulació n e implantació n de la estrategia de
negocio de la empresa. Sin embargo, la direc- ció n de RRI-IH tiene que
 cumplir también con ciertas responsabilidades admi- nistrativas o
técnicas fundamentales para la ejecució n de las políticas.
El profesor David Ulrich ha estudiado en profundidad el papel
que debe desempeñ ar la funció n de RRFIH en las empresas. Segú n él ^,
la aportació n de valor de la funció n de recursos humanos se lleva a cabo
a través de cuatro fa- cetas interrelacionadas. Por un lado, el
departamento de RRHH tiene que ges- tionar algunos procesos bá sicos
como son: la selecció n, el reclutamiento o la retribució n con criterios de
calidad de servicio y eficiencia. Segundo, la direc- ció n de RRl-lH debe
intentar conciliar los objetivos de negocio con las necesi- dades e
intereses de los trabajadores, manteniendo un canal de comunicació n
abierto con los empleados que permita conocer sus preocupaciones. En
tercer lugar, la direcció n de RRFfI-I ha de desempeñ ar un papel
estratégico codo con

* fi. ÜLRtCH (1997): «Human Resource Champions: The Next Agenda

for Adding Value and Delivering Results». Boston: Ha ard Business
Review. Véase también Cabrera y Roj o
( 1999): «Las Cuatro Caras de la Dirección de RRHH», Capdel humano, núm. 127.

tAP lTUL0 1

codo con el resto de la alta direcció n, involucrándose en el diseñ o de

las líne- as maestras del negocio. Por ú ltimo, dado que cualquier
proceso de transfor- mació n en la organizació n está sustentado por
cambios que afeccan a las per- sonas, el departamento de RRHT-I debe
ser capaz de liderar la implantació n de los principales procesos de
cambio.
Estas cuatro facetas de la direcció n de recursos humanos está n
relacio- nadas segú n muestra la Figura 1. A la izquierda del cuadro
encontramos las fa- cetas má s técnicas, es decir, má s pró ximas a los
sistemas: desde participar en la formulació n y desarrollo de la
estrategia, hasta la gestió n eficiente de los pro- cesos de RRHH. A la
derecha, está n las facetas má s humanas: desde conocer y defender los
intereses y necesidades de los empleados hasta gestionar los cam- bios
organizativos que puedan tener mayor impacto humano. A lo largo de la
otra dimensió n nos encontramos o bien con contribuciones
relacionadas con el funcionamiento actual de la organizació n (enfoque
operativo) o bien con con- tribuciones a la flexibilidad y el cambio de
cara al futuro (enfoque estratégico).

Tigura 1: Las cuatro caras de la función de RR I-Iff

 Socio-estrateqico

Agente de cambio

OrientaciÓ n
SISTEMAS

Fuente: MJrich (1997).

Gestor de sistemas de RRI-d£-I

Abogado del empleado

Orientacian F’ERSON!AS

CRtOflÓN LSTRATLÚIA OE
 ?fRS0NAS

Figura 2: las cuatro caras de RRI-III en

España (Fuentes Cabrera, Cabrera y
Collins 2001)

70
Solo-esmN o

Para hacernos una idea de la situación actual de la función

de RRT-II-I, la Figura 2 ixiuestra los resultados de un estudio
realizado entre las empresas

¢t FITUL0 1

má s grandes en Espana en 2002 S . El primer grá fico muestra la media (y

des- viació n) a la pregunta de qué importancia tiene cada una de las
funciones en cada empresa (1 = Poco importante, 5 = Importancia
clave). El segundo grá - fico muestra los datos por sectores.
Para completar esta «fotografía está tica» de las funciones de
recursos humanos ca be preguntarse acerca de las actividades concretas
que debe des- empeñ ar la Direcció n de RRHH. Segú n Ulrich 6 existen cinco
actividades fun- damentales:

• Arquitectura de RRA-fH. Como cualquier proyecto de

arquitectura, todo empieza por un diagnó stico de
necesidades: j tenemos la or- ganizació n adecuada para los
objetivos estratégicos que se persi- guen? j qué competencias
serían necesarias? jqué tipo de liderazgo es el má s
 apropiado* De acuerdo con este aná lisis, el «arquitecto de
RRHi-1» debe ser capaz de crear un plano maestro con la
orga- nizació n ideal, de forma que esté bien adaptado a los
elementos críticos del contexto de la empresa í véase
Capítulo 2)
• Construcción de RRI-M-I. Obviamente un plano por sí solo
no tie- ne demasiado valor. Para que aporte valor hay que
materializarlo en prá cticas concretas. Las prá cticas (que se
verá n en detalle en este libro) tienen que ver con las
competencias de los empleados (selecció n, gestió n de
carreras y asignaciones a puestos, promocio- nes, etc.), los
incentivos y retribució n, la comunicació n, etc.
• Facilitación. Para cambiar prá cticas existentes o implementar
otras nuevas, el direccor de RRI-TI-I tiene que desempeñ ar
un papel lide- rando ciertos cambios, haciendo que los planes
se cumplan, mane- jando resistencias, construyendo
alianzas, creando compromiso.
• Conciencia de fe organización. A menudo, la gestió n de RRI-
II-I roza o toca de lleno cuestiones éticas importantes
relacionadas con la actividad de la organizació n. Los temas
éticos, de discriminació n, de incentivos que generan
comportamientos dudosos, de cuidado del medioambiente,
corresponden al director de recursos humanos

s A. CnBRERn; E. F. Cnannen, y W. C. COLLiNs (2001): •La Direcció n de RRHH

enEs- paria: Direcció n Estratégica y Capital Intelectual», Revista de AL DIPE, nú m. 15,

pp. NO-60.
* D. ULRICH y D. BEAN (2001).- • From Partners to Players: Excending the
HR Playing Field», f-lulu Resource Management vol. 40, nú m. 4, pp. 293-307.

D l Rf
OOlÓN ?JTRATtOlOA Df
?tR50 NAS

en mayor medida que a otros directores. En muchas

circunstancias el Director de RRI-fH debe actuar como
«brú jula moral › .
S. Coach. En buena medida, el director de RRLIFI es también
un co- ach (o entrenador personal) de alta direcció n, alguien
que puede asesorar a la primera línea ejecutiva acerca de
có mo alcanzar sus objetivos, có mo manejar las relaciones
con las personas afectadas, có mo materializar planes y có mo
evaluar el progreso. En definiti- va, no se trata só lo de saber
liderar los procesos de cambio rela- cionados directamente
 con los RRi-11-1, sino de ayudar también al resto de !a
direcció n a llevar sus acciones a cabo.
6. liderazgo. Por ú ltimo, el director de RRI-II-I es un líder de un
equipo de profesionales. Como tal debe ser capaz de
articular la visió n del depanamento, los resultados clave que
se deben conseguir, debe ser capaz de distribuir las
inversiones de RRIHí dentro de su presupues- to, de diseñ ar
los esquemas de ejecució n con la direcció n de línea, de
establecer las métricas adecuadas de estos resultados, y de
desarrollar de manera continua a los profesionales que
colaboran con é1.
La profesió n de direcció n de RRI-41d es, como podemos
comprobar bas- tante compleja. Por un lado, requiere de personas con
conocimientos de negocio y gestió n empresarial. Personas que conocen la
naturaleza de la actividad, así como la proposició n de valor de la empresa
en el mercado. A la vez tienen que conocer en profundidad la naturaleza
humana, la manera en que las personas re- accionan a políticas
específicas, a estilos de liderazgo determinados, la forma en que
reaccionan a los cambios, en que ejercen su actividad política dentro de la
empresa. Tienen que conocer también con cierta profundidad las técnicas
má s valiosas de gestió n de RRIDI: de selecció n, formació n, retribució n,
de gestió n del desempeñ o, etc. dian de ser capaces mejor que nadie de
manejar situaciones humanas delicadas, de escuchar y asesorar a otros
profesionales. Y tienen que desarrollar a la vez su propia capacidad de
liderazgo en la organizació n.
Como quedará claro a lo largo de los pró ximos capítulos, este
perfil de competencias no se puede dejar al azar. lo podemos esperar que
un directivo de la línea, de marketing o de finanzas desarrolle por sí solo
los conocimientos y las actitudes necesarias. Si las personas son un
recurso estratégico, el líder de la ges- tió n de este recurso debe ser
seleccionado o formado concienzudamente. Só lo así podrá realizar
eficientemente la tarea de apoyo que se espera de él.