TODO EMPIEZA CON UN BUEN DIAGNOSTICO: IMPORTANCIA DE LAS

TÉCNICAS Y METODOLOGIAS
Actividad Evaluativa - Eje 2

Integrantes:
JESSICA ÁLVAREZ LÓPEZ
JOHN EDUARD PIEDRAHÍTA QUICENO
MAYERLY ANDREA FORERO CÁRCAMO
SANTIAGO APONTE ANTORVEZA

Docente:
ALEXANDER CUESTA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

PSOCOLOGIA ORGANIZACIONAL
ALTA GERENCIA - CRÉDITOS DE POSGRADO
Abril del 2022
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 1
TABLA TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO 4
MANUAL 13
CONCLUSIONES 17
REFERENCIAS 18
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INTRODUCCIÓN.

Comprender la realidad de la organización hace parte de las capacidades y competencias

necesarias para un Gerente, ejecutivo, director y altos mandos dentro de una organización.

Lograr alinear la realidad de la empresa a los objetivos y la visión de la misma planteados en

primer lugar conlleva una serie de procesos y pasos fundamentales dentro de la evolución exitosa

de la organización. Para esto es necesario conocer la organización a profundidad para brindar

soluciones de impacto; para esto no solo basta conocer la misión, visión, valores corporativos,

jornada laboral, códigos de trabajo, etc. (Hoyos, M. 2021)

El diagnostico organizacional es un elemento que permitirá realizar una evaluación a

detalle de cada uno de los factores que no son tenidos en cuenta por la mayoría de los mandos en

la compañía. Este diagnostico evalúa tres factores principales: El trabajo, el empleado y la

organización; y es sumamente importante entender que un diagnóstico puede realizarse en medio

de condiciones críticas como de gran favorabilidad, en miras de crecimiento empresarial,

cambios organizacionales, impacto o crecimiento, sostenibilidad, necesidad de darse a conocer,

entre otras. Para esto es necesario la aplicación del ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar y

actuar). (Hoyos, M. 2021)

El objetivo de este documento es identificar y exponer a nivel comparativo las ventajas,

desventajas y diferentes de las técnicas y métodos del diagnostico empresarial para finalmente

proponer un manual o guía practica que permita la apropiación y puesta en práctica del proceso

de diagnostico organizacional.
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TABLA.

Tabla 1. Tabla comparativa de las diferentes técnicas del diagnóstico organizacional. Creación propia.

MÉTODO USOS VENTAJAS DESVENTAJAS ALCANCE

MODELOS DE en el relacionamiento de Admite un ciclo de Suscita la idea que las Observación de las
SISTEMAS componentes dentro de constante organizaciones son un relaciones de la
ABIERTOS una organización retroalimentación conjunto de funciones organización con su
durante todo el proceso. extremadamente entorno y los factores
complejas de tareas, que lo integran.
La comunicación se liderazgo, cambios y
puede considerar un toma de decisiones.
componente importante
en este modelo, para
garantizar una
retroalimentación
efectiva y oportuna.
MODELOS DE Esto limita el crecimiento Promueve la Ignorar las fuerzas El alcance es definido
SISTEMAS de la organización y de flexibilidad y externas es un signo de de acuerdo a las
CERRADOS los miembros de su adaptabilidad, ya que una organización débil, necesidades de la
equipo, porque no ignora por completo el condenada a la crisis o al organización o de quien
promueve ningún tipo de entorno externo y se fracaso, porque no estará lo esté realizando.
desarrollo ni fomenta el centra completamente preparada
aprendizaje en los componentes adecuadamente para
organizacional, lo que internos. enfrentar los cambios que
nuevamente es surjan.
imperativo en el mundo
cambiante de hoy en día.
EL MODELO DE Esta metodología se Es que es una Se concentra más en El Siete-S puede ser un
LAS SIETE-S emplea para evaluar si la herramienta de actividades al interior de modelo útil en las
implantación de diagnóstico para la organización más que primeras etapas de un
cualquier tipo de entender por qué las hacia su exterior, análisis dado a su
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estrategia es coherente
organizaciones son prestando poca atención amigable y sencillo
con el día a día de la
ineficaces. Una vez a otras dos 'eses' - los marco de referencia.
empresa. Si no es así,
analizados los puntos interesados y la
habrá que hacer cambios
débiles y realizados escenografía (o el
para alinear la estrategia
cambios, se conduce a contexto) [N.T.:
con la realidad. un cambio Stakeholders y Setting en
organizacional el original en inglés].
LA Organizado celularmente La metáfora parte de la Su implantación sí El alcance es definido
ORGANIZACIÓN alrededor de idea que en una plantea un riesgo porque de acuerdo a las
CELULAR multiempresas, organización celular la inversión en las necesidades de la
enfocadas en la idea de la existen grupos auto personas tiene retornos organización o de quien
celularidad. Cada firma dirigidos o unidades que frecuentemente son lo esté realizando.
tiene su propósito autónomas que pueden difíciles de predecir.
específico y opera de operar, tanto solas,
manera independiente, como en conjunción
compartiendo con otras, para crear
características comunes y mecanismos de negocio
una misión global con las superiores.
otras células. Algunas de
ellas se han especializado
en uno o más productos,
mientras otras lo han
hecho en software o
hardware específicos.
LA ESTRUCTURA reducción de cargos de Se organiza alrededor No es un modelo que El alcance es definido
DE alto nivel, pro grupos de procesos no de pueda aplicarse a de acuerdo a las
ORGANIZACIÓN especializados de trabajo funciones. cualquier organización. necesidades de la
HORIZONTAL Se reducen los niveles organización o de quien
jerárquicos. lo esté realizando.
Existen responsables de
procesos y la
evaluación de
productividad se hace
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sobre el mejoramiento
de procesos de modo
cuantitativo.
UN MODELO *Analizar el cambio El modelo causal enlaza *El modelo es un poco El modelo gira
CAUSAL DE organizacional *Entender lo que se entiende a complejo (aunque a la alrededor de 12
DESEMPEÑO Y el cambio organización * partir de la práctica con vez es una sobre dimensiones
CAMBIO Liderar con el cambio lo que se conoce por la simplificación de la organizacionales:
ORGANIZACION organizacional *Predecir investigación y la realidad). Algunos
AL el cambio organizacional teoría. Este modelo no cambios organizacionales Entorno o ambiente
(Modelo de Burke y El modelo de desempeño solo examina como se se pueden iniciar con externo
Litwin) individual y de la enlazan entre sí liderazgo o por factores Misión y estrategia
organización diferentes dimensiones; internos en lugar de Liderazgo
también analiza como propiciarse desde el Cultura organizacional
el medio externo afecta ambiente externo. Estructura
las diferentes Prácticas de gestión
dimensiones de una Sistemas
organización. El Clima de unidad laboral
modelo se concentra en Tarea y habilidades
proporcionar una guía individuales
para tanto el Necesidades y valores
diagnóstico individuales
organizacional como Motivación
para el cambio Desempeño individual
organizacional y organizacional
planificado y
gestionado, mismo que
muestra con claridad
relaciones de causa y
efecto.
MODELO DE este modelo es usado Obtiene de mejor forma No especifican un modo El alcance es definido
CONTINGENCIA para identificar los estilos posibles objetivos mejor de diagnosticar ni de acuerdo a las
S de liderazgo basados en estratégicos. un sentido particular para necesidades de la
la orientación a la tarea y Su estructura es el cambio organización o de quien
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orientado a las relaciones consecuencia de que tan La principal crítica es lo esté realizando.
buena sea su estrategia que el modelo no tiene
apenas flexibilidad. Es
rígido en cuanto que
considera que el líder
tiene un estilo fijo,
relacionado con su perfil
de personalidad.
MODELO DE Gira en torno a dos Permite comprender el si no se definen Estructura simple,
MITZBERG premisas claves: la funcionamiento de las claramente los puestos y organización divisional,
primera de ellas organizaciones desde cargos de todos los adhocracia, burocracia
corresponde a la división una lógica de empleados de la maquinal y burocracia
del trabajo y, la segunda, coordinación y organización la profesional.
en la coordinación de clasificar incluso en aplicación de este
estas tareas para alcanzar diversas tipologías a las modelo requerirá mayor
los objetivos definidos, empresas para la tiempo
sean cuales sean. búsqueda del
desarrollo.
MODELO DE Para los casos en donde identificación temprana Modelo centrado alineación de la cultura,
HAX Y MAJLUF no hay oportunidades de algunos signos que principalmente en los la estrategia y la
para el desarrollo evidencien que la aspectos normativos, estructura de la
ejecutivo. empresa es obsoleta y culturales y valorativos organización
Escasez de tiempo para que permite tomar de una organización.
el pensamiento decisiones para el
estratégico, pensamiento desarrollo y
a corto plazo. mejoramiento continuo
Clima laboral conflictivo
MODELO PARA Este modelo permite la evalúa y revísala forma No incluye pasos ni El alcance es definido
ARMAR construcción y diseño de en que la organización instrucciones. de acuerdo a las
su propio modelo impacta los grupos de necesidades de la
ajustado a las interés o stakeholders Es un proceso organización o de quien
necesidades de quien lo complicado si la persona lo esté realizando.
realice. no tiene el conocimiento
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TÉCNICA USOS VENTAJAS DESVENTAJAS ALCANCE

LA OBSERVACIÓN La observación se Permite examinar el Requiere de tiempo. La observación
lleva a efectos en fenómeno en sus La percepción, como base sistemática pretende
ambientes naturales condiciones naturales sin de la observación, tiene superar las limitaciones
dentro y fuera de la inducirlas artificialmente. sólo un limitado grado de de la accidental
oficina. Se produce de Permite estudiar al sujeto confiabilidad. mediante la
una manera inmerso en las relaciones Requiere por parte del planificación previa.
intencional o sociales establecidas observador de un En ella se tiene en
espontáneo, observa y dentro del grupo que es desarrollo de habilidades cuenta lo siguiente:
establece donde con más claridad en este sentido.
interacciones con los se revelan las Qué se va a observar
trabajadores para características de los A quién se va a observar
obtener información escolares. Dónde y cuándo se va a
sobre sus Puede servir como punto observar
sentimientos, de partida para Cómo se va a observar
opciones, aptitudes, posteriormente utilizar Quién va a observar
problemas intereses y otros métodos empíricos Para qué se va a
actuaciones. que permitan llegar a observar
conocer las
manifestaciones con
mayor profundidad.
LA ENTREVISTA Permite aclarar y/o Permite obtener una En primer lugar, la Objetivo principal es
repetir tanto las información más entrevista se ve afectada obtener cierta
preguntas formuladas completa, profunda y por las limitaciones información, mediante
como las respuestas rica, sobre todo en propias de la expresión una conversación
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ofrecidas por el cuestiones personales. Es verbal. profesional con una o

entrevistado. Además, decir, a través de una La realización de una varias personas.
la entrevista puede ser entrevista se obtienen, entrevista supone una falta
aplicada a personas con mayor facilidad que de anonimato en las
analfabetas o que leen con otras técnicas, respuestas, que puede ser
y escriben con respuestas a un inconveniente para que
dificultad. cuestiones personales e el entrevistado responda
íntimas, de las que es sinceramente a las
más fácil hablar que preguntas que se le
escribir. formulan.
Para que la entrevista sea
eficaz, es necesario que el
entrevistado cumpla
ciertos requisitos. Por
ejemplo, es necesario que
esté dispuesto a
proporcionar la
información que se le
solicita, que comprenda las
preguntas, que responda
con sinceridad, y que se
exprese adecuadamente.
EL CUESTIONARIO El cuestionario es un Los cuestionarios tienen A diferencia de las poder realizar un análisis
documento formado ventajas sobre otros tipos entrevistas, las personas estadístico de las
por un conjunto de de encuestas en que estos que llevan a cabo la respuestas
preguntas que deben son baratos, no requieren investigación pueden no
estar redactadas de de mucho esfuerzo por saber nunca si el
forma coherente, y parte del consultado encuestado comprendió la
organizadas, como por ejemplo las pregunta que se le hizo.
secuenciadas y encuestas orales o También, debido a que las
estructuradas de telefónicas, y a menudo preguntas son específicas a
acuerdo con una tienen respuestas lo que el investigador está
determinada estandarizadas que hacen averiguando la
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planificación, con el más simple la tabulación información recopilada

fin de que sus de los datos puede ser mínima
respuestas nos puedan
ofrecer toda la
información.
FOCUS GROUP Todas las respuestas Un focus group es un En comparación con las Se utiliza como un
son vistas y estudiadas método útil que puede encuestas y los medio para generar
para medir la reacción ser usado para medir la cuestionarios, los focus entendimiento profundo
de la población de un reacción de los clientes group son mucho más de las experiencias y
mercado más grande. frente al nuevo producto costosos de ejecutar. Por creencias de los
Los focus group son, de una empresa o a las lo general, cada participantes.
por lo general, estrategias de la empresa. participante debe ser
herramientas Según Program compensado ya sea en
utilizadas por la Evaluation.org, estos dinero o en especies.
industria de la grupos focales suelen
publicidad para medir aportar ideas inmediatas Los moderadores pueden
el impacto potencial para la mejora de afectar en gran medida el
de un nuevo producto. productos o conceptos. resultado de una discusión
de focus group. Es posible
que, de forma deliberada o
inadvertidamente, traspase
sus prejuicios personales
en el intercambio de ideas
de los participantes.
INTERVENCIÓN Por medio de esta Esta forma de Para algunos es Es un método de
técnica se puede intervención tiene claro incompatible para los conocimiento que trata
determinar los fines y apunta a los valores y principios del de penetrar en los actos
objetivamente la cambios de conducta, servicio Social, debido a la humanos sin
conducta o la carencia cuyos resultados se manipulación y uso del modificarlos. La
de uno de los pueden medir con cliente, obviando el observación debe
componentes exactitud. autocontrol y autodominio. limitarse a absorber
esenciales para lograr • En un tiempo breve • Se polariza la aquellos aspectos más
un mejor aprendizaje resuelve los síntomas diferencia de los roles y dinámicos de la
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en el trabajador, de graves y agudos de status, entre el profesional conducta que escapan a

igual manera se puede problemas específicos, y el sujeto, lo que hace que toda previsión y resultan
comprobar el grado de que en otros modelos la relación sea poco difíciles de valorar o
madurez que presenta requiere de un tiempo dinámica y paternalista. medir con los tests e
para un proyecto más prolongado. • El modelo interpreta instrumentos de medida
determinado y las • Camino claro, valido estrictamente la conducta propios del método
diferentes estrategias y específico, acentuando en relación causa-efecto, experimental
de intervención para el aprendizaje social. sin dejar lugar a los
trabajar con este • Objetivo, metódico, valores, elecciones
trabajador científico, organizado, morales o juicios éticos del
concreto y explícito. hombre.
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MANUAL.

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos

requisitos básicos:

1. Conocimiento de la empresa que será diagnosticada, se recomienda realizar una entrevista

inicial para conocer los siguientes puntos:

 Industria

 Mercado

 Ciclo económico

 Regulación

 Posicionamiento de la empresa

 Tomadores de decisiones

 Visión

 Misión

 Estructura (organigrama)

 DAFO

 Cadena de valor

2. Defina objetivos, alcance y profundidad del diagnóstico organizacional que será

realizado.

Es importante que todos los cuestionamientos que surjan sean resueltos como son:

 ¿Cuál fue la motivación para realizar este diagnóstico?

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 ¿Cuáles son las resistencias?

 ¿Quiénes participarían en el proceso del diagnóstico?

 ¿Cuáles son los objetivos y alcances?

 ¿Qué quedaría por fuera del alcance?

 ¿Cuáles son las fechas de entrega del diagnóstico?

3. Definir La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos

utilizados.

En este punto es importante identificar, que encuestas serán aplicadas, análisis de documentos,

observación directa, reuniones, entrevistas grupales.

En donde se definirá una matriz comparativa para encontrar patrones comunes.

Adicional, es importante definir qué modelo organizacional será aplicado.

4. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:

 El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

 El almacenamiento apropiado de los datos.

 El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

5. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos

de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas

al inicio de la investigación.
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6. Medición análisis

En este paso se realizará una breve descripción concentrándose en los aspectos que se relacionan

a continuación:

o Satisfacción de los trabajadores de la organización: Estudiar los mecanismos

establecidos por la organización para su evaluación. Realizar un análisis de la

satisfacción laboral.

o Satisfacción del cliente externo: Analizar cómo la organización mide este aspecto,

las principales causas de insatisfacción de los clientes, detectadas y su verificación

o Auditoría interna: Analizar cómo la organización realiza las auditorías e

inspecciones internas.

7. Realizar un diagnóstico de los procesos de la organización.

Identificar los problemas existentes en el funcionamiento del sistema y de cada uno de sus

procesos.

8. Análisis y(o) elaboración del mapa de proceso de la organización.

En este paso se mostrará el mapa de proceso que presenta la organización, con el objetivo de

evaluar el grado de aceptación que presentan sobre el mismo el grupo de expertos, esta

evaluación estará abierta a posibles cambios y transformación que se le puedan realizar a dicho

mapa de procesos, siempre con el consentimiento y la aprobación de la administración de la

organización.
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9. Análisis de los procesos de la organización.

Partiendo de la identificación de los procesos y el mapa de proceso de la organización, se

procede a realizar el análisis de los procesos. Para el desarrollo del análisis se propone elaborar y

utilizar la ficha de análisis de procesos

10. Análisis de los resultados del diagnóstico y elaboración del informe.

Resumir los principales problemas que están afectando el desempeño de la organización y buscar

las causas de los mismos, para ello se recomienda utilizar la técnica del árbol de realidad actual

(Goldratt, 1995), el que se construye a partir de un listado de los principales problemas que está

presentando la organización (no se recomienda que excedan los 25 problemas) para ello se debe

identificar los problemas que son de fácil solución y no requieren recursos ni cambios

importantes para corregirlos, así como aquellos que sí lo demandan y requieren mayor grado de

profundidad en el análisis, luego se busca dentro de este listado una relación causa – efecto entre

al menos dos de ellos, comenzando a elaborar a partir de ellos las siguientes relaciones, siempre

preguntando el "¿por qué?, ¿por qué?" de cada situación.

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CONCLUSIONES.

Se logro identificar las distintas técnicas para el desarrollo de un diagnostico

organizacional, el conocer el uso adecuado sumado a sus ventajas y desventajas brindan un

panorama mas amplio sobre su verdadero impacto y viabilidad dentro de una compañía.

Igualmente conocer los pasos adecuados a través de una guía practica y real que otorgue un paso

a paso y desglose del proceso de diagnostico es una gran herramienta para personas que no

cuenten con una amplia experiencia en el proceso de evaluación, valoración y diagnostico

empresarial.

Con el desarrollo de este taller queda claro que el diagnóstico es el primer paso que da

una organización para llegar al desarrollo organizacional, dado que al contar con las herramientas

y el conocimiento de la situación actual de la empresa, esta entra en un proceso de cambio e

implementaciones que generan una mejora continua en su gestión, procesos, liderazgo,

resultados.

Las organizaciones deben estar en la capacidad para adaptarse a los cambios que

presentan todos los contextos que los rodean, por lo que ya no es suficiente la intuición, la

improvisación o la experiencia de sus directivos; sino que tienen que planear todo

cuidadosamente para detectar oportunidades de negocios, desarrollo de productos y servicios que

necesiten y deseen realmente los consumidores y usuarios; además diseñar una estructura

organizacional adecuada, como también establecer herramientas para la dirección y el control de

la empresa.
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REFERENCIAS.

Hoyos, M. (2021). Fundación universitaria del área andina. Psicología organizacional, Eje 2.

Tomado de: https://areandina.instructure.com/courses/23173

Sánchez Ancha, Yolanda; González Mesa, Francisco Javier; Molina Mérida,

Olga; Guil García, María. Guía para la elaboración de protocolos. Biblioteca

Lascasas, 2011; 7(1). Tomado de: http://www.index-f.com/lascasas/documentos/lc0565.php

Artículo "Diseño organizacional de Henry Mintzberg", publicado por el portal Gestiópolis.

Artículo "Configuraciones organizacionales de Mintzberg. 5 modelos de organización", de Juan

Carlos Barajas Martíonez, publicado por el blog Manuel Gross.

REYES, D. Técnicas para el proceso de evaluación: la observación y la entrevista.

Wikipedia, the free encyclopedia (2018). Organizational diagnostics. Tomado de:

en.wikipedia.org.

Mike Morrison (2007). Organizational Diagnosis and Development. RapidBi. Tomado de:

rapidbi.com.