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IMD-1064
03.09.2020

ADIDAS:

CÓMO SEGUIR CORRIENDO RÁPIDO

¿EN UN MUNDO POST-COVID-19?

Ornella Lupoi, Universidad de Amsterdam, preparó este caso bajo la supervisión de

IMD Profesor Niccolò Pisani como base para la discusión en clase en lugar de ilustrar

el manejo eficaz o ineficaz de una situación empresarial.

Copyright © 2020 por IMD – Instituto para el Desarrollo de la Gestión, Lausana, Suiza (www.imd.org). Ninguna parte de
esta publicación puede reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación o transmitirse de ninguna forma o por
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Este documento está autorizado para su uso únicamente en Estrategias de marketing digital 3 de Sergio Cuervo en ESAN - Graduate School of Business de junio de 2022 a agosto de 2022.
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ADIDAS

Era la tarde del lunes 27 de abril de 2020 cuando Kasper Rørsted, director ejecutivo (CEO) de
adidas Group, finalizó la conferencia telefónica del primer trimestre de 2020. A fines de 2019, la
empresa global de indumentaria deportiva era más fuerte que nunca, gracias en parte a la
transformación digital que había iniciado unos años antes luego de importantes desarrollos en la
industria minorista. A pesar de los éxitos recientes y las sólidas finanzas reportadas en su último
informe anual, la primera llamada de ganancias de adidas de 2020 estuvo llena de resultados
negativos e incertidumbre. La pandemia mundial en curso había afectado duramente a la economía
mundial y muchas empresas de todo el mundo, incluida adidas, estaban siendo interrumpidas por
los bloqueos impuestos por los gobiernos. En medio de las nuevas medidas de distanciamiento
social implementadas en varios países para combatir el COVID-19, muchas interrogantes rodeaban
el futuro de empresas como adidas.

“La única tienda consistente que está abierta las 24 horas, los 7 días de la semana y es más
importante que nunca es, por supuesto, adidas.com o reebok.com”, afirmó Rørsted durante la
llamada. Si bien las tiendas digitales fueron, sin duda, el canal más importante para que adidas
alcanzara objetivos razonables en 2020, Rørsted sintió que había muchas preguntas que debía
abordar para preparar a la empresa para el futuro y mantenerla en una trayectoria de crecimiento
constante en un mundo posterior al covid-19. . ¿La digitalización interrumpiría aún más el entorno
minorista? adidas ya había hecho mucho para mejorar su presencia digital e interactuar de formas
novedosas con sus clientes. ¿Sería esto suficiente para seguir siendo competitivos en el futuro? ¿La
pandemia haría que las tiendas físicas fueran menos relevantes? ¿Cuál debería ser la prioridad
estratégica de adidas después del COVID-19?

LA HISTORIA Y EL CRECIMIENTO DE ADIDAS

adidas se remonta a 1949 cuando se fundó “Adi Dassler adidas Sportschufabrik” en Herzogenaurauch,
Alemania, con el deseo de brindar “solo lo mejor para el atleta”.1 Antes de eso, Adolf Dassler ya
había estado produciendo zapatos con su hermano, quien le había ayudado a ganarse una buena
reputación entre los atletas y sus aficionados. Durante la década de 1950 comenzó el proceso de
internacionalización de la empresa: sus zapatos se exportaron primero a Canadá, Escandinavia y
Suiza, y luego sucesivamente a 40 países diferentes.2 Un momento crucial de la popularidad de
adidas fue la Copa Mundial de la FIFA en 1954, ya que era el calzado oficial del equipo alemán
ganador.3

A lo largo de la década de 1970, en respuesta a la entrada de marcas como Nike y Reebok, adidas
comenzó a introducir ropa en su línea anterior exclusiva de calzado. Estas marcas habían cambiado
la industria de la moda deportiva con sus productos, aumentando la competencia y arrebatando
cuotas de mercado a la firma alemana.4 Sin embargo, su intento de aumentar la popularidad a
través de su ropa de ocio y competir con las marcas rivales resultó en una pérdida de enfoque lejos
de La filosofía inicial de Dassler.

Tras años de pérdidas financieras y la muerte de Adi Dassler y su hijo, en 1990 las hijas del fundador
decidieron vender sus acciones. Controversia posterior

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ADIDAS

Las prácticas estratégicas llevaron a la empresa al borde de la bancarrota en 1992. Fue entonces cuando
la empresa realizó su primer cambio estructural en su enfoque empresarial. El director general recién
nombrado, Robert Louis-Dreyfus, cambió la dirección de la empresa de impulsada por las ventas a
impulsada por el marketing y condujo a adidas de regreso al camino del crecimiento. El liderazgo de Louis-
Dreyfus fue necesario para redescubrir y fortalecer la identidad de marca de adidas.5

La misma dirección siguió el CEO sucesor, Herbert Hainer, quien buscó ampliar aún más la plataforma
mundial de adidas aumentando la gama de productos, creando así una presencia más fuerte entre los
atletas y los eventos deportivos. Hainer ocupó el puesto de liderazgo desde 2001 hasta septiembre de
2016. Durante este tiempo, el Grupo adidas logró hitos significativos: se convirtió en una de las
corporaciones europeas más sostenibles, sus ingresos netos se cuadruplicaron y su valor aumentó de
3ÿ000 millones de euros a 18ÿ000 millones de euros.6 Importante Los pasos en los años de gestión de
Hainer fueron vender Salomon, de bajo rendimiento, adquirida durante la gestión de su predecesor, y
adquirir Reebok International Ltd. en 2005.7

La estrategia de internacionalización de la compañía permitió a adidas desarrollar un enfoque multimarca

que le dio al Grupo la amplitud necesaria para atender mercados masivos y de nicho en todo el mundo.
Para 2020, sus productos de calzado, indumentaria y hardware se vendieron en aproximadamente 160
países bajo las marcas de adidas y Reebok. Su presencia más fuerte fue en Europa, donde mantuvo su
posición como el principal fabricante de ropa deportiva. Ocupó el segundo lugar en el mercado global
después de Nike, con sede en EE. UU., su mayor competidor.8 De hecho, fue una de las marcas de ropa
deportiva más valiosas del mundo, con la marca adidas valorada en $ 11,2 mil millones y la marca Reebok
valorada en $ 800 millones en 2019 según a Forbes. 9 El grupo cerró el ejercicio fiscal con unos ingresos
totales de 23ÿ000 millones de euros y unos ingresos netos por operaciones continuadas de 1ÿ900 millones
de euros.10

Con su sede central en Herzogenaurach, el Grupo adidas había alcanzado un estatus verdaderamente
global, empleando aproximadamente a 60 000 personas en todo el mundo. Tenía sedes regionales en
seis ubicaciones en Europa, América Central y del Norte y China.11 Como resultado de la estrategia
lanzada en 2015 y etiquetada como "Creación de lo nuevo", en los años anteriores a 2020, el Grupo
adidas también se había centrado en aumentar su negocio en seis ciudades globales: Londres, Los
Ángeles, Nueva York, París, Shanghái y Tokio.12

POSICIÓN COMPETITIVA DE ADIDAS

Las fortalezas clave del Grupo adidas fueron su valor y su legado. Forbes clasificó a las marcas adidas y
Reebok como la tercera y décima marca deportiva más valiosa, con un valor combinado de $ 12 mil
millones en 2019.13 La firma establecida desde hace mucho tiempo era sinónimo de una marca saludable
en la industria de la ropa deportiva. El objetivo de la empresa era cambiar vidas a través del deporte, por
lo que su estrategia nunca estuvo destinada únicamente a aumentar los beneficios. Durante mucho
tiempo, el Grupo adidas había demostrado su compromiso de fomentar el cambio dentro de la industria a
través de la ecoinnovación y acabar con los desechos plásticos, por ejemplo, en 2019 más de 11 millones de pares.

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ADIDAS

de los zapatos producidos contenían plástico oceánico reciclado,14 y durante años se había comprometido
a prohibir el plástico en sus oficinas y tiendas. Desde el punto de vista del marketing, las colaboraciones
con celebridades de alto perfil como Kanye West y Beyoncé y el patrocinio de importantes eventos
deportivos como los Juegos Olímpicos y la Copa Mundial de la FIFA aumentaron en gran medida el atractivo
de la marca. En general, una cartera bien diversificada de productos y una inversión sustancial en
investigación y desarrollo contribuyeron a la ventaja competitiva de la empresa en el mercado.15

Una debilidad notable de adidas estaba relacionada con la escasez en la cadena de suministro. La mayor
parte de su producción fue subcontratada a proveedores asiáticos (ver Anexo 1). Los errores en la gestión
de la demanda y la falta de respuesta rápida a los cambios obstaculizaron el crecimiento de las ventas en
2018 y 2019.16
marca Además , los productos
en desventaja de adidas
en comparación conpodrían percibirse
las marcas como bastante
más baratas caros, locada
en un mercado que vez
pone a la
más
sensible a los precios.

La creciente popularidad de la industria del deporte y el fitness fue una oportunidad importante que adidas
trató de aprovechar continuamente. Para mantener el impulso de crecimiento positivo logrado en 2016-2019,
la compañía declaró en su informe anual de 2019 que se debe centrar la atención en áreas relacionadas
con la sostenibilidad, la estrategia de distribución, el análisis de datos y la optimización de procesos. Dado
que se esperaba que los consumidores compraran productos ambientalmente responsables en mayor
medida, adidas ciertamente quería permanecer a la vanguardia en términos de esfuerzos sustentables.17

El mismo aspecto dinámico que brindaba oportunidades también generaba amenazas para la empresa. Su
incapacidad para predecir y cumplir los deseos y expectativas de los clientes podría reducir las ventas,
especialmente en un entorno más turbulento posterior a la COVID-19. La planificación imprecisa de la
estructura organizativa podría causar interrupciones e ineficiencias y, en consecuencia, afectar el rendimiento
empresarial. También enfrentó una fuerte competencia de marcas importantes y establecidas como Nike,
Under Armour y Puma, así como de nuevos y más baratos penetradores del mercado.18

DISRUPCIÓN DIGITAL EN EL RETAIL

El progreso exponencial de la innovación tecnológica combinado con la accesibilidad a gran escala de la

tecnología para el consumidor promedio resultó en una disrupción considerable en el comercio minorista en
el siglo XXI: la digitalización. La base de esta revolución estuvo relacionada con dos necesidades
fundamentales buscadas por los clientes; personalización y comodidad. La idea de una experiencia de
compra personalizada era en realidad bastante anticuada. En un artículo publicado en Harvard Business
Review en 1995, los autores Pine, Peppers y Rogers ya afirmaban: “Los clientes, ya sean consumidores o
empresas, no quieren más opciones. Quieren exactamente lo que quieren: cuándo, dónde y cómo lo
quieren”.19 A medida que la digitalización permitió al público tener un amplio acceso a teléfonos inteligentes
y conexiones a Internet, encontrar el producto que mejor se adaptaba a sus necesidades se convirtió en
una tarea accesible.

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la realidad. El viejo modelo de producción en masa de “talla única” quedó obsoleto ya que los clientes no solo
podían comprar lo que se les ofrecía, sino también lo que realmente querían, al precio que querían. En un entorno
de compras cada vez más digital, los compradores pueden investigar y buscar el producto que satisfaga sus
deseos al mejor precio posible. Las “marcas ganadoras” pronto se convirtieron en aquellas que podían brindar una
ruta personalizada de compra, así como un servicio al cliente conveniente y rápido.20

En última instancia, el objetivo de cualquier empresa es aumentar las ventas, disminuir los costos y satisfacer a
los clientes. La digitalización cambió la forma en que se logró este objetivo en todos los niveles de la cadena de
valor. Las principales empresas de consultoría solían estar de acuerdo en algunos cambios fundamentales que los
minoristas debían emprender para seguir siendo competitivos.21 La transformación debía ocurrir a lo largo de
todos los aspectos de la cadena de valor, por lo tanto, era necesaria una transformación digital de extremo a
extremo para desbloquear el valor completo. de tales innovaciones. Por lo tanto, deben reinventarse tanto las
actividades de back-end, como las relacionadas con la cadena de suministro, la logística, la fabricación y la I+D,
como las actividades de front-end, como el marketing, la experiencia del cliente y la fijación de precios. El objetivo
era que las empresas pusieran progresivamente los deseos de los consumidores en el centro de cada decisión
mientras reducían el costo de las operaciones. En general, los modelos comerciales basados en transformaciones
digitales tenían como objetivo lograr una eficiencia a largo plazo y un atractivo seguro para el cliente. Importante
en este proceso fue el valioso uso de datos en todas las divisiones comerciales para coordinar con precisión todas
las operaciones. Uno de los aspectos clave de la transformación fue reemplazar la estrategia tradicional de un solo
canal con una estrategia omnicanal, creada para brindar a los consumidores una experiencia personalizada sin
inconvenientes.

Modelos minoristas para competir en la era digital Durante la última

década, los titulares habían provocado cada vez más un “apocalipsis minorista”.
El miedo en la industria minorista se propagó a medida que un número cada vez mayor de minoristas una vez
establecidos tuvieron que cerrar sus tiendas, reducir el número de empleados en las tiendas o declararse en
bancarrota.22 Por ejemplo, mientras que la economía de los EE. 9000 – cerraron, y 50 cadenas importantes se
declararon en bancarrota ese mismo año.23 Para estas tiendas, la mayor parte de la disminución en las ventas se
atribuyó a la disminución del número de clientes en los centros comerciales a medida que el comercio electrónico
se convirtió en la forma preferida de comprar.24 El fenómeno tuvo un gran impacto no solo en América del Norte,
sino también en otras regiones, incluidas Europa, Asia, Medio Oriente y América Latina.25

Sin embargo, a pesar de la disminución de la afluencia, la industria minorista en su conjunto seguía creciendo y
expandiéndose. El crecimiento interanual de dos dígitos experimentado por el comercio electrónico aún condujo a
un entorno minorista previsto en el que, sujeto, por supuesto, a las variaciones específicas de la categoría de
productos, el comercio electrónico representaría aproximadamente el 20 % de las ventas minoristas totales en 2023.26

En general, la disrupción digital sin duda había creado un canal adicional para la experiencia de compra. Los
clientes en la era digital estaban expuestos a productos disponibles no solo a través de la clásica publicidad
impresa o televisiva. El contenido compartido en las plataformas de redes sociales.

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por personas influyentes o anuncios tuvo una influencia significativa en el comportamiento de compra de un
comprador. Esto afectó a los consumidores que no compraban ni solo a través de plataformas digitales ni en tienda;
sus hábitos de compra se hibridaron progresivamente. A menudo, exploraron o probaron sus opciones en la tienda
y eventualmente compraron el producto en línea, o viceversa. Los minoristas en línea comenzaron a abrir tiendas
físicas y usarlas como sala de exposición para sus productos en línea. Los compradores seguían prefiriendo recibir
un artículo comprado en línea el mismo día o devolverlo rápidamente. Como resultado, muchos minoristas
comenzaron a ofrecer retiros y devoluciones en la tienda.27

La web y las tiendas físicas podrían verse como complementarias y su combinación creó fuentes de valor nuevas
y multidimensionales. Esta interdependencia favoreció la identificación de cuatro modelos minoristas. El primero
fue el "tradicional de ladrillo y mortero" completamente fuera de línea, donde se influyó en el cliente para que
comprara y finalmente comprara el producto en una tienda física. El segundo fue el modelo “puramente basado en
Internet”, en el que toda la experiencia del cliente, desde la elección del producto hasta la compra, ocurrió en línea.
Dos modelos híbridos completaron las alternativas: "showrooming" y "webrooming". Con el primero, los compradores
probaron el producto en la vida real y luego lo compraron en línea (a menudo a un precio más bajo). Con este
último, sucedió lo contrario: el cliente navegaba por todos los productos en línea, pero la compra final se realizaba
en la tienda física (ver Anexo 2).28 El comercio electrónico y las tecnologías digitales no exterminaban así las
tiendas físicas, sino que los estaban haciendo evolucionar. Como resultado, los minoristas no tenían que centrarse
únicamente en uno de estos modelos, estaban destinados a emplear los cuatro. La pregunta era si el entorno
minorista se vería más afectado después de la COVID-19.

2015: “CREANDO LO NUEVO” Y MEJORADO DE ADIDAS

ENFOQUE EN LO DIGITAL

A finales de 2014, las cosas no pintaban bien para el Grupo adidas. Los ambiciosos objetivos fijados en 2010 para
la estrategia Ruta 2015 no se estaban cumpliendo. Estos tenían como objetivo un crecimiento de entre el 45 % y el
50 % (por 17ÿ000 millones de euros) en 2015 y un crecimiento más rápido en los resultados finales que en los
ingresos29.

La alta gerencia de adidas vio el fracaso en el cumplimiento de estos objetivos como un momento de aprendizaje
que sentó las bases para la nueva estrategia de cinco años de la compañía, "Crear lo nuevo". En una entrevista, el
jefe de ventas globales, Roland Auschel, describió la nueva dirección:

Tuvimos que preguntarnos qué haría la diferencia. Pensamos: “¿Dónde vive el

consumidor hoy?” Creemos en las ciudades clave: Nueva York, Los Ángeles, Londres,
París, Shanghái y Tokio. Preguntamos: “¿Cómo queremos crear productos?” Eso nos
llevó a la elección de la velocidad. Y finalmente: "¿Cómo queremos construir la marca en
el futuro?" Y eso nos llevó a la cuestión del código abierto. Si implementamos estas
cosas correctamente, deberían conducir al deseo de marca, y es el deseo de marca lo
que nos hará ganar en
esta industria.30

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ADIDAS

Para apoyar aún más esta estrategia de tres puntos, se introdujeron diferentes iniciativas. Entre estos, se le
dio especial importancia a lo digital:

La transformación digital está cambiando fundamentalmente la forma en que se comportan

nuestros consumidores y la forma en que trabajamos. La tecnología nos ha permitido
construir relaciones más directas con nuestros consumidores. Con nuestra fuerza laboral
relativamente joven, estamos en una posición única para mejorar continuamente nuestras
capacidades digitales, no solo para interactuar con el consumidor, sino también para ser más
rápidos, mejores y más eficientes en cada parte de la organización.31

Las otras iniciativas presentadas para implementar la estrategia “Creando lo Nuevo” fueron:32

• Portafolio: Para aumentar el enfoque de la marca en las competencias básicas y reducir la complejidad;

• adidas Norteamérica: Como el mercado más grande del mundo en la industria de la ropa deportiva,
América del Norte fue identificada como una prioridad estratégica dada la oportunidad de crecimiento
que representaba para la marca adidas;

• ONE adidas: Para alinear y hacer más eficientes las operaciones a nivel global.

Desde el inicio de la nueva estrategia, el Grupo implementó una serie de iniciativas digitales significativas. A
fines de 2015, adidas abrió su primera planta en Alemania, la “Speedfactory”. Aquí se adoptó el uso de
tecnología de impresión 3D y maquinaria altamente automatizada para reducir los tiempos de producción y
acercar el producto final al cliente final.33 La mayoría de los proveedores de producción de la empresa
estaban ubicados en Asia.
Otra Speedfactory se abrió en 2017 en Atlanta, EE. UU. Para capturar completamente el potencial de
aprendizaje de Speedfactory, en 2017 el Grupo adidas estableció una asociación con Siemens. El objetivo
era reducir el tiempo de introducción de nuevos productos al mercado y aumentar la calidad y la eficiencia del
proceso.34 Sin embargo, la producción de ambas plantas se detuvo dos años después y las nuevas técnicas
tecnológicas se implementaron directamente en los proveedores asiáticos.35

En múltiples ocasiones Rørsted se refirió al comercio electrónico como el futuro de la empresa.

Para aprovechar al máximo las oportunidades que ofrece el comercio digital, el director ejecutivo sabía que la
empresa tenía que brindar a sus clientes una experiencia de compra más personalizada. En 2015, la empresa
adquirió la aplicación móvil de fitness Runtastic por 220 millones de euros. La adquisición dio acceso a los
datos de alrededor de 70 millones de usuarios, lo que permitiría al Grupo adidas involucrar aún más a los
atletas en todo el mundo y ofrecer “nuevas experiencias deportivas de clase mundial”.36 En el mismo año, en
un intento por aumentar la eficiencia y la velocidad para entregas de pedidos, adidas presentó una nueva
iniciativa con Zalando en París que conectaría el centro de distribución de la empresa de ropa deportiva con
el sistema de inventario del minorista electrónico.37

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2016-2019: LOS AÑOS DEL CRECIMIENTO SOSTENIDO

Los pasos que se estaban dando parecían estar dando sus frutos; En 2016, los ingresos de las tiendas
minoristas digitales del Grupo adidas alcanzaron los mil millones de euros. Esto llevó a establecer la meta de
cuadriplicar esta cantidad para 2020.38 Continuando con su transformación de productos digitales, en abril de
2017 adidas lanzó sus zapatos Futurecraft 4D, fabricados con Digital Light Synthesis, una tecnología transmitida
por la empresa tecnológica estadounidense Carbon. Esta colaboración inició una etapa importante dentro de la
industria de fabricación de deportes, marcando un cambio de la impresión 3D hacia un proceso de producción
más rápido y de alta calidad.39 Las mejoras en el diseño y la fabricación digital continuaron en 2018. La marca
Reebok lanzó su Reebok Floatride Run, marcando el primera aplicación de impresión líquida en un modelo de
zapato existente.40 Fue fabricado en Liquid Factory usando tecnología de dibujo 3D que usa robots para crear
la suela del zapato sin la ayuda de moldes.41

En noviembre de 2017, adidas lanzó su nueva aplicación en EE. UU. y Reino Unido (y progresivamente en
otros países), 42 que se podía descargar a través de App Store y Google Play
Tienda. Su característica era la capacidad de adquirir información sobre el comportamiento, el deporte y las
preferencias de estilo de sus usuarios y adaptar su contenido en base a estos datos, obtenidos a través de
inteligencia artificial y tecnología Salesforce.43 “La aplicación es una parte integrada del ecosistema digital de
adidas; nos permite evolucionar aún más nuestro negocio y garantizar que el comercio electrónico continúe
como nuestro canal de ventas de más rápido crecimiento”. Rørsted.44 Con la aplicación, los usuarios podían
comprar productos a través de Apple Pay o Android Pay y se involucraban continuamente con contenido como
historias de atletas, artículos, videos o lanzamientos de nuevos productos. Por ejemplo, adidas estaba haciendo
uso de la aplicación, así como de las tiendas en línea, para lanzar artículos atractivos como los productos
Yeezy de Kanye West.45 Las mismas características de la aplicación también se encontraron en las
tiendas .com de la compañía, que en 2019 fueron ya disponible en más de 40 países (ver Anexo 3).

El año 2017 también fue el momento en que la compañía decidió dejar toda su publicidad en televisión y vallas
publicitarias y cambiar completamente a los canales digitales. En una entrevista con CNBC, Rørsted explicó:

Está claro que el consumidor más joven interactúa con nosotros predominantemente a través
del dispositivo móvil, por lo que el compromiso digital es una fuerza clave. Ya no ve ningún
anuncio de televisión, y es por eso que estamos cambiando la forma en que llevamos a cabo
nuestro negocio. Toda nuestra publicidad, nuestro compromiso con el consumidor es a través
de medios digitales.46

Sin embargo, esta decisión se retractó dos años después, cuando la empresa se dio cuenta de que había
invertido demasiado en publicidad digital debido a medidas econométricas distorsionadas.47

Las plataformas de redes sociales también fueron un componente importante de su estrategia de digitalización.
En marzo de 2019, adidas participó con éxito en la versión beta del proceso de pago de Instagram, donde los
consumidores podían pagar directamente los productos en la aplicación de Instagram. "Producto

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los lanzamientos y la herramienta de pago de Instagram fueron las dos cosas más importantes para nuestro
negocio de ventas en línea en el primer trimestre”, comentó Rørsted.48

Para hacer que toda la experiencia de la aplicación y el sitio web sea lo más fluida posible y ampliar el uso
de la aplicación más allá de los EE. UU. y el Reino Unido, adidas se asoció con Reaktor, una empresa de
estrategia, diseño y tecnología. La colaboración arrojó resultados positivos: al garantizar un middleware de
alto rendimiento para tiempos de mucho tráfico y reducir el tiempo de carga de la página en un 60 %, las
tasas de conversión y los ingresos aumentaron.49

En 2019, adidas abrió su nueva tienda insignia de la marca en Londres, que según el Grupo era la más
digitalizada de todas. Con sus 100 puntos de contacto digitales, la tienda tenía como objetivo ofrecer una
experiencia de cliente completamente digital.50 Además de los pasillos de exhibición, los clientes podían
navegar a través de productos desde diferentes pantallas digitales ubicadas alrededor de la tienda de cuatro pisos.
Se incentivó a los clientes a utilizar la aplicación en la tienda, no solo para escanear productos o reservar
citas para el servicio de limpieza de calzado, sino también para encontrar las tallas y colores necesarios de
un producto mientras estaban en el probador interactivo, solicitar ayuda al personal o pagar. en el acto sin
necesidad de hacer cola.51

Todos estos factores contribuyeron positivamente al desempeño de adidas. Desde la implementación de la

estrategia "Creación de lo nuevo", ha informado consistentemente de sólidas ventas y ganancias. Estos
beneficios habían sido particularmente evidentes en América del Norte, donde el crecimiento de sus ventas,
impulsado por un fuerte negocio de comercio electrónico, contribuyó a que adidas fuera más rentable que
sus principales rivales Nike, Under Armour y Skechers (ver Anexo 4).52 El comercio electrónico era el canal
de ventas de más rápido crecimiento para el Grupo (ver Anexos 5 y 6). No obstante, los canales físicos
continuaron representando la mayoría de las ventas totales (ver Anexo 7).

En general, adidas se había desempeñado excepcionalmente bien desde 2015 y finalizó 2019 con resultados
impresionantes. Se cumplieron todos los objetivos financieros para 2019, incluido un aumento en las ventas
netas, el margen bruto y operativo, la utilidad neta y las ganancias por acción . crecimiento en todos los
segmentos del mercado.54

2020 Y MÁS ALLÁ: ¿SERÁ SUFICIENTE LA DIGITALIZACIÓN EN UN MUNDO POST-

COVID-19?

En diciembre de 2019, las autoridades chinas declararon oficialmente que decenas de pacientes estaban
siendo tratados con un nuevo virus que había comenzado a circular en la provincia de Hubei, China. No
mucho después, a millones de personas en la Gran China se les impuso un bloqueo para evitar el brote.
Nadie podía salir de su casa. Los nuevos casos de infección comenzaron a propagarse rápidamente en
muchos países, y las preocupaciones de la Organización Mundial de la Salud sobre la angustiosa gravedad
de la transmisión de la enfermedad la llevaron a declarar el estado de una pandemia mundial.55 En todos
los continentes, una nueva realidad se convirtió en la norma, con

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Gobiernos que imponen medidas de distanciamiento social y confinamiento. El impacto del COVID-19 en
las empresas fue inevitable: los consumidores, al no poder ir a las tiendas, recurrieron al comercio
electrónico como su forma principal de comprar cualquier tipo de bien, lo que resultó en un aumento de
las compras en línea.56

Los bloqueos afectaron fuertemente el negocio de adidas. De todos sus 17.500 puntos de venta de tiendas
propias y franquicias de marca,57 el 70% permaneció cerrado durante febrero, marzo, abril y mayo (en
diferentes intervalos, según el país).58

Aunque Rørsted afirmó varias veces que “nuestra tienda más importante del mundo es nuestra tienda
punto com”, las preocupaciones sobre la rentabilidad de sus operaciones llevaron a algunas declaraciones
controvertidas durante la pandemia. El 16 de marzo de 2020, el CEO envió un correo electrónico a sus
empleados estadounidenses para informarles que las tiendas permanecerían abiertas para pagar las
facturas y los salarios mensuales.59 Esta decisión se cambió al día siguiente. Luego, el 27 de marzo,
Reuters informó que adidas había decidido diferir el pago de los alquileres de sus puntos de venta en
Alemania, pero luego se retractó de la declaración en medio de las críticas.60

Durante la llamada de ganancias del primer trimestre a fines de abril, el CEO y el CFO anunciaron una
disminución del 96% en la utilidad neta en comparación con el primer trimestre del año anterior, lo que
implica que las tiendas físicas seguían siendo primordiales para adidas. y su rentabilidad. Habiendo dicho
eso, el comercio electrónico fue el único canal que produjo un crecimiento de ventas positivo significativo
con un +35% en el trimestre. En vista de la pandemia, adidas elevó el objetivo de ingresos por comercio
electrónico en 2020: mientras que en 2017 el objetivo había sido alcanzar los 4.000 millones de euros en
ventas de comercio electrónico para 2020, la cifra se elevó a más de 4.000 millones de euros.61

A lo largo de la llamada, Rørsted enfatizó cómo se debía implementar una nueva estrategia para el
bienestar del Grupo adidas a largo plazo, que estaría impulsada principalmente por la aceleración digital.
En este sentido, hasta el 60 % de los activos globales de la empresa, como productos, dinero y personas,
se habían trasladado para respaldar el desarrollo más rápido de las plataformas digitales. Dado el mayor
impulso en el negocio en línea, Rørsted mencionó que era probable que en ciertas áreas hubiera cierres
de tiendas. Sin embargo, no descartó la idea de aperturas de tiendas en puntos de venta estratégicos,
siempre que fueran efectivas a largo plazo.62

Rørsted cerró su presentación con las siguientes palabras:

Creemos que, a pesar de los desafíos que hemos visto, existe la oportunidad de
convertirse en un ganador circular de esta crisis en función de la aceleración hacia un
estilo de vida más saludable, el mayor enfoque en lo digital y la consolidación en torno a
volúmenes más puros y fuertes.

Nos estamos enfocando en navegar la compañía a través de este período de tiempo,

que nadie ha visto antes. Estamos utilizando nuestra flexibilidad operativa y también
nuestra flexibilidad financiera. Estamos duplicando nuestros canales y herramientas
digitales para asegurarnos de migrar nuestra empresa más rápido hacia una configuración D2C.

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Estamos viendo cómo se amplifican y aceleran las tendencias estructurales de la industria,

lo que a mediano plazo es una oportunidad positiva para adidas, y creemos que permite el
éxito a largo plazo preparándose para la nueva normalidad, lidiando con la actual, pero
asegurándonos de que estamos preparados para el mañana, y estamos haciendo ambas
cosas en paralelo.63

En el período 2016-2019, el Grupo adidas pudo generar un gran impulso. Espoleada por una estrategia
innovadora basada en las nuevas tecnologías y las tendencias en curso en la industria del retail, había
emprendido un camino exitoso. Los esfuerzos realizados para digitalizar las actividades de extremo a
extremo estaban dando sus frutos. El comercio electrónico no solo era el canal de más rápido crecimiento,
sino que las actividades centradas en lo digital habían ayudado a aumentar el atractivo de la marca y, en
consecuencia, impulsaron las ventas.

Sin embargo, el estallido de la pandemia de COVID-19 en el primer trimestre de 2020 cambió radicalmente
el panorama minorista y su perspectiva futura. ¿Cómo asumiría adidas Group los desafíos planteados por la
pandemia y aprovecharía, o al menos afrontaría con éxito, los cambios radicales que probablemente
continuarían afectando al sector minorista?
¿Qué acciones estratégicas eran más necesarias para que adidas continuara prosperando frente a la
disrupción digital posterior a COVID-19? ¿Cuál debería ser la prioridad estratégica de Rørsted para preparar
a la empresa para el futuro en un mundo posterior a la COVID-19?

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Anexo 1: Abastecimiento global de adidas

División de abastecimiento por segmento geográfico

Europa* Américas Asia

Socios de fabricación independientes por región** 9% 17% 73%

Producción de calzado por región*** 1% 2% 98%

Producción de prendas de vestir por región*** 3% 6% 91%

19% - 81%
Producción de hardware por región***

* Incluye Oriente Medio y África

**Las cifras incluyen socios de fabricación independientes de las marcas adidas y Reebok, pero excluyen socios de
abastecimiento locales, agentes de abastecimiento, subcontratistas, proveedores de segundo nivel y fábricas con licencia.

***Las cifras incluyen las marcas adidas y Reebok.

Porcentaje de volumen de los principales países proveedores

Calzado Vestir Hardware

Pares totales (en millones) 448 Unidades totales (en millones) 528 Unidades totales (en millones) 127

Vietnam 43% Camboya 23% China 37%

Indonesia 28% China 19% Pakistán 22%

Porcelana 16% Vietnam 19% Turquía 18%

Relaciones con socios estratégicos clave

Total Calzado Ropa Hardware

Número de socios estratégicos clave 45 11 22 12

Promedio de años como socio estratégico clave 17.0 16.8 16.2 18.6

Participación en todo el volumen de producción 90% 92% 88% 93%

Participación en todo el valor de la producción 89% 90% 88% 93%

Relaciones estratégicas < 10 años dieciséis% 27% 14% 8%

Relaciones estratégicas 10-20 años 49% 36% 59% 42%

Relaciones estratégicas > 20 años 36% 36% 27% 50%

Fuente: Grupo adidas, Informe Anual 2019

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ADIDAS

Anexo 2: Modelos minoristas

Fuente: Omar Toulan y Niccolò Pisani. “Estrategias híbridas y la nueva cara del retail.” IMD, enero
de 2020. https://www.imd.org/research-knowledge/articles/Hybrid-strategies-and-the-new face-of-
retail/ (consultado en junio de 2020)

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Anexo 3: Comercio minorista de un vistazo

Número de tiendas minoristas propias

Número de tiendas 2,533

Tiendas conceptuales 1,333

Rincones de concesión 125

Venta directa de fábrica 1,075

Tiendas por marca

marca adidas 1,19
marca reebok 268

Multi marca 1,075

Alcance geográfico de las tiendas online

África Américas Asia Pacífico Europa
Sudáfrica Argentina Australia Austria Polonia

Brasil Porcelana países bálticos Portugal

Canada EN India Bélgica Rusia

checo
Canadá FR Indonesia República Eslovaquia

Oriente Medio Chile Japón Dinamarca España

Baréin Colombia Corea Finlandia Suecia

México Tienda de Corea Francia Suiza

los
Perú Malasia Alemania Países Bajos

Estados Unidos Nueva Zelanda Grecia Pavo

Unido
Filipinas Hungría Reino

Singapur Irlanda

Otro Tailandia Italia

adidas.es Vietnam Noruega

Fuente: Informe Anual del Grupo adidas 2019

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ADIDAS

Anexo 4: Comparación de adidas, Nike, Under Armour y Skechers

Fuente: Creado por autores de casos basados en datos de cierre ajustado de ADDYY, NKE, UAA y SKX
de Yahoo Finance, consultados el 15 de julio de 2020, https://finance.yahoo.com/quote/ADDYY/history?
p=ADDYY, https://finance.yahoo.com/quote/NKE?p=NKE&.tsrc=fin-srch, https://finance.yahoo.com/quote/
UAA/history?p=UAA, https://finance.yahoo.com/quote/SKX/history?p=SKX

Fuente: Creado por autores de casos basados en datos de margen bruto de ADDYY, NKE, UAA y SKX de
Macrotrends.net consultados el 10 demargen,
, adidas-ag/gross julio de 2020 https://www.macrotrends.net/stocks/charts/ADDYY/
https://www.macrotrends.net/stocks/charts/NKE/nike/gross-
margin, https://www.macrotrends.net/stocks/charts/UAA/under-armour/gross-margin, https://
www.macrotrends.net/stocks/charts/SKX/skechers-usa/gross-margin

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Anexo 5: Comercio electrónico e ingresos totales

Ingresos comercio electrónico (€) Ingresos totales (€)

2016 Alcanzar la marca de los mil millones por primera vez 18,4 mil millones

2017 1.500 millones 21,2 mil millones

2018 Más de 2 mil millones 21.9 mil millones

2019 Casi 3 mil millones 23,6 mil millones

Fuente: comunicados de prensa de adidas Group año 2016, 2017, 2018, 2019. https://www.adidas group.com/en/investors/financial-reports/ (consultado
en junio de 2020)

Las cifras relativas a los ingresos por comercio electrónico se basan en la información proporcionada en los comunicados de prensa. Las cifras exactas
no se divulgan en ninguna fuente disponible públicamente.

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2020
por
IMD
Margen
operativo Beneficio
de
explotación
(millones
euros) Gastos
de
operación
en
%
de
las
ventas
netas Gastos
de
explotación
(millones
euros) Margen
bruto Beneficio
bruto
(millones
de
euros) marca
reebok marca
adidas Ventas
netas
(millones
de
euros)
Total
11,931 21,288 23,640
24,2% 26,7% 50,5%
5,723 6,321 1,747
Europa
28,40%
23,2% 51,5%
1,408 1,722 3,128 5,599 6,071
471
America
Norte
13,5% 28,1% 40,0%
1,493 2,123 4,828 5,313
Como
se
informó
en
el
informe
anual,
cada
mercado
comprende
todas
las
actividades
comerciales
mayoristas,
minoristas
yde
comercio
electrónico
relacionadas
con
la
distribución
yventa
de
productos
las
marcas
adidas
yReebok
a
clientes
minoristas
yconsumidores
finales.
Los
“otros
negocios”
corresponden
alos
ingresos
generados
a
través
de
“otros
negocios
administrados
centralmente”.
Estos
podrían
ser,
por
ejemplo,
adidas
Golf
o
Runtastic
(para
obtener
información
adicional,
consulte
la
página
201
del
informe
anual
de
2019).
Fuente:
Grupo
adidas,
Informe
Anual
2019
715 485
Asia
Pacífico
33,7% 23,5% 57,0%
2,703 1,891 4,576 7,736 8,032
296
America
latina
17,8% 26,7% 44,5%
1,490 1,660
295 444 738 170
Mercados emergentes
28,2% 24,2% 52,3%
1,146 1,302
367 314 681 156
Rusia/
CEI
25,4% 36,3% 61,7%
167 239 406 168 490 658
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Negocio
Otro
11,3% 36,0% 46,2%
218 279 605
68
- -
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Anexo 6 (continuación):

Destacados por marca y categorías de productos

Ventas netas por marca (millones de euros) Margen bruto por marca

marca adidas 21,505 49,9%

marca reebok 1,748 42,5%

Total 23,640

Ventas netas por categoría de producto (millones de euros)

Calzado 13,521

Vestir 8,963

Hardware 1,156

Total 23,640

Fuente: Informe Anual del Grupo adidas 2019

Anexo 7: Cambio de ventas netas anuales

Cambio de crecimiento de todo

el año- 2016 2017 2017 2018
- 2018 -2019
marca adidas 19% 17% 19%
marca reebok 3% -1% 11%
comercio electrónico

(Grupo adidas) 57% 36% 34%

Fuente: Ficha técnica del Grupo adidas año 2017, 2018, 2019. https://www.adidas-group.com/ en/investors/
financial-reports/ (consultado en junio de 2020)

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ADIDAS

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group.com/en/group/profile/ 12 Grupo adidas, Informe anual 2019, op. cit.

13 Ozanian, Mike, op. cit.

14 Grupo adidas, Resumen de adidas, op. cit. 15

Grupo adidas, Informe anual 2019, op. cit.

16 Grupo adidas, Informe anual 2018, marzo de 2019, consultado en junio de 2020; Grupo adidas, Informe
anual 2019, op. cit. 17 Grupo adidas, Informe anual 2019, op. cit.

18 Ibíd.

19Pine, B. Joseph, Peppers Don y Rogers Martha, ¿Quiere conservar a sus clientes para siempre?
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20 Beerman, Joanna, One Size Doesn't Fit All: A Framework for Engaging Customer Experiences, Salesforce
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42Jahns, Martin, adidas lanza una nueva aplicación de compras en Alemania, Francia, España y Canadá, ISPO, 28 de
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compras -más-mercados

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expande-la-presencia-digital-y-lanza-nueva-adidas-app/

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47Vizard, Sarah, adidas: Invertimos demasiado en publicidad digital, MarketingWeek, 17 de octubre de
2019 consultado en junio de 2020, https://www.marketingweek.com/adidas-marketing-efectividad/
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de nike-y-under-armour/#3452552c7764

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ADIDAS

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Junio releases/2020/adidas-delivers -resultados-fuertes-2019/

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Junio op. cit. 58 Grupo adidas, resultados
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llamada-transcripción?part=single

59
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que, según se informa, el director ejecutivo ordenó a las ubicaciones que permanecieran abiertas en un movimiento que
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adidas-closes store-after-reports-ceo-says-otherwise-2020-3?IR=T
60
Storbeck, Olaf, adidas dan marcha atrás en la congelación de alquileres después de la protesta pública, Financial
2020 consultado en junio de 2020, 4bababcb8b7b Times, 1 de abril, https://www.ft.com/content/6e4d6c3c-ee7c-45f3-984b

61 adidas Group, Q1 2020 Results, adidas Group Financial Publications, abril de 2020 consultado en junio de 2020,
https://www.adidas-group.com/en/investors/financial-reports/ 62 Grupo adidas, Resultados del primer trimestre:

transcripción de la llamada sobre ganancias, Seeking Alpha, op. cit.

63 Ibíd.

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Este documento está autorizado para su uso únicamente en Estrategias de marketing digital 3 de Sergio Cuervo en ESAN - Graduate School of Business de junio de 2022 a agosto de 2022.