Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Mecánica Industrial

DESARROLLO DEL SISTEMA LEAN SIX SIGMA PARA LA DETECCIÓN Y

ELIMINACIÓN DE FALLAS EN EL PROCESO DE TEJIDOS DE POLIPROPILENO

Rodmy Javier Cermeño Torres

Asesorado por el Ing. Edwin Josué Ixpatá Reyes

Guatemala, enero de 2019

 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERÍA

DESARROLLO DEL SISTEMA LEAN SIX SIGMA PARA LA DETECCIÓN Y

ELIMINACIÓN DE FALLAS EN EL PROCESO DE TEJIDOS DE POLIPROPILENO

TRABAJO DE GRADUACIÓN

PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA

FACULTAD DE INGENIERÍA
POR

RODMY JAVIER CERMEÑO TORRES

ASESORADO POR EL ING. EDWIN JOSUÉ IXPATÁ REYES

AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

GUATEMALA, ENERO DE 2019

 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA

NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA

DECANO Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco

VOCAL I Ing. José Francisco Gómez Rivera
VOCAL II Ing. Mario Renato Escobedo Martínez
VOCAL III Ing. José Milton de León Bran
VOCAL IV Br. Luis Diego Aguilar Ralón
VOCAL V Br. Christian Daniel Estrada Santizo
SECRETARIA Inga. Lesbia Magalí Herrera López

TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

DECANO Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco

EXAMINADOR Ing. Francisco Arturo Hernández Arriaza
EXAMINADOR Ing. Erwin Danilo González Trejo
EXAMINADORA Inga. Alba Maritza Guerrero Spinola de López
SECRETARIA Inga. Lesbia Magalí Herrera López
 ACTO QUE DEDICO A:

Dios Principalmente por darme la vida y tantas

bendiciones, por nunca dejarme solo cuando
más lo he necesitado y protegerme siempre.

Mis padres Javier Cermeño y María Torres, por ser esos

maravillosos padres que han estado para mí en
todo momento, por siempre apoyarme sin
importar las circunstancias y por creer siempre
en mí.

Mis hermanos Alan, Daniel y Laura, por su apoyo incondicional,

por estar conmigo en las buenas y en las malas,
y por mostrarme siempre su cariño.

Mis tíos Miriam, Ana, Gloria, José, Lilian, Elvira, Amparo

y Corina (Q.E.P.D.), por siempre brindarme su
apoyo y cariño, por ser mis ejemplos por seguir.

Mis abuelos José Torres y Laura Morales, por haberme

apoyado siempre y demostrarme siempre su
cariño. A Adela Ruano (Q.E.P.D.) que siempre la
recuerdo con nostalgia y cariño.
 Dylan, Alessandra y Ayleen; por ser esos niños
Mis sobrinos que siempre me sacan una sonrisa y a quienes
espero guiar por el camino del bien.
 AGRADECIMIENTOS A:

Ing. Edwin Ixpatá Por brindarme su tiempo, apoyo y conocimientos

para asesorarme en la realización de este
trabajo de graduación.

Ing. Freddy de León Por haberme brindado su ayuda y conocimientos

a lo largo del trabajo de graduación.

Mis amigos de la Por haber compartido tantas buenas

Facultad experiencias y conocimientos.

Universidad de San Por permitirme haber estudiado en esta gloriosa

Carlos de Guatemala casa de estudios y permitir mi crecimiento como
profesional.

Facultad de Ingeniería Por permitirme haber formado parte de esta

grandiosa Facultad y, así mismo, ser un pilar en
mi crecimiento profesional.
 ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES .......................................................................... VII

LISTA DE SÍMBOLOS ....................................................................................... XI
GLOSARIO ...................................................................................................... XIII
RESUMEN ...................................................................................................... XVII
OBJETIVOS ..................................................................................................... XIX
INTRODUCCIÓN ............................................................................................. XXI

1. ANTECEDENTES GENERALES ............................................................. 1

1.1. Historia ...................................................................................... 1
1.2. Ubicación ................................................................................... 2
1.3. Plan estratégico ......................................................................... 2
1.3.1. Misión ....................................................................... 3
1.3.2. Visión ........................................................................ 3
1.3.3. Políticas de calidad ................................................... 4
1.4. Organización de la empresa ...................................................... 5
1.4.1. Tipo de organización ................................................ 5
1.4.2. Organigrama ............................................................. 6
1.4.3. Clientes principales y mercado ................................. 7
1.5. Polipropileno .............................................................................. 8
1.5.1. Definición .................................................................. 9
1.5.2. Lineamientos .......................................................... 10
1.6. Sistema Lean Six Sigma.......................................................... 11
1.6.1. Definición ................................................................ 13
1.6.2. Enfoque .................................................................. 14
1.7. Metodología DMAIC ................................................................ 15

I
 1.8. Lean Manufacturing.................................................................. 18
1.8.1. Definición................................................................. 18
1.8.2. Historia .................................................................... 19
1.8.3. Beneficios y características ..................................... 19
1.8.4. Herramientas de Lean Manufacturing ..................... 20
1.9. Six Sigma ................................................................................. 23
1.9.1. Definición................................................................. 24
1.9.2. Historia .................................................................... 24
1.9.3. Lineamientos ........................................................... 25
1.9.4. Six Sigma enfocado a la calidad ............................. 25
1.9.5. Metodología estadística del Six Sigma .................... 26
1.10. Calidad ..................................................................................... 30
1.10.1. Definición................................................................. 30
1.10.2. Tipos de calidad ...................................................... 31
1.10.3. Características de la calidad ................................... 33
1.11. Desperdicio .............................................................................. 33
1.11.1. Tipos de desperdicio ............................................... 33

2. SITUACIÓN ACTUAL ............................................................................. 35

2.1. Departamento de producción ................................................... 35
2.2. Materia prima ........................................................................... 38
2.2.1. Resina ..................................................................... 38
2.2.2. Polipropileno............................................................ 39
2.2.3. Colorantes ............................................................... 40
2.2.4. Aditivos .................................................................... 41
2.2.5. Concentrados .......................................................... 42
2.3. Producto ................................................................................... 43
2.3.1. Descripción del producto ......................................... 43
2.3.1.1. Sacos ................................................... 44

II
 2.3.1.2. Telas de sombra (sarán) ...................... 45
2.3.1.3. Pita y lazo ............................................ 48
2.4. Descripción del equipo actual .................................................. 49
2.4.1. Maquinaria .............................................................. 49
2.4.1.1. Extrusores............................................ 50
2.4.1.2. Telares ................................................. 52
2.5. Áreas para la producción ......................................................... 53
2.5.1. Área de bodega de materia prima .......................... 54
2.5.2. Área de extrusión.................................................... 55
2.5.3. Área de tejeduría .................................................... 55
2.5.4. Área de confección ................................................. 56
2.5.5. Área de bodega de producto terminado ................. 57
2.5.6. Manejo de desechos ............................................... 58
2.6. Análisis de la situación actual .................................................. 58
2.6.1. Estándares.............................................................. 59
2.6.2. Análisis FODA actual .............................................. 59
2.6.3. Factores que afectan la producción ........................ 60
2.6.4. Método utilizado actual del control de calidad ........ 61
2.6.4.1. Método de muestreo actual ................. 63
2.7. Evaluación de costos de no calidad ........................................ 65
2.7.1. Principales causas de la no calidad ........................ 66
2.8. Medición de la eficiencia de la producción .............................. 67
2.8.1. Eficiencia del área de extrusión de la empresa ...... 68
2.9. Nivel sigma actual ................................................................... 69
2.9.1. Nivel sigma en el proceso de extrusión .................. 69

3. PROPUESTA PARA DESARROLLAR EL SISTEMA LEAN SIX

SIGMA .................................................................................................... 73
3.1. Sistema Lean Six Sigma.......................................................... 73

III
 3.1.1. Lean Six Sigma aplicado en departamento de
producción ............................................................... 73
3.2. Herramientas del Lean Manufacturing ..................................... 74
3.2.1. Mejora continua (Kaizen)......................................... 75
3.2.2. Justo a tiempo ......................................................... 76
3.2.3. Gestión de la calidad total ....................................... 77
3.2.4. A prueba de errores ................................................ 78
3.2.5. Mantenimiento integral (5S) .................................... 80
3.2.5.1. Seiri (seleccionar)................................. 82
3.2.5.2. Seiton (ordenar) ................................... 83
3.2.5.3. Seiso (limpiar) ...................................... 83
3.2.5.4. Seiketso (estandarizar)......................... 84
3.2.5.5. Sitsuke (mantener) ............................... 84
3.3. Circulo de Deming .................................................................... 85
3.3.1. Planificar.................................................................. 85
3.3.2. Hacer ....................................................................... 86
3.3.3. Verificar ................................................................... 87
3.3.4. Actuar ...................................................................... 87
3.4. Procesos y solución de problemas ........................................... 87
3.4.1. Definición de procesos Six Sigma ........................... 89
3.4.2. Diseño de experimentos .......................................... 90
3.4.3. Mejora continua y optimización de procesos ........... 93
3.5. Six Sigma y el ciclo DMAIC ...................................................... 94
3.5.1. Definir ...................................................................... 94
3.5.2. Medir ....................................................................... 95
3.5.3. Analizar ................................................................... 96
3.5.4. Mejorar .................................................................... 97
3.5.5. Controlar.................................................................. 98
3.6. Comportamiento y análisis del proceso.................................... 99

IV
 3.6.1. Herramientas estadísticas ...................................... 99
3.6.1.1. Capacidad del proceso según el
índice Cp y Cpk ................................... 99
3.6.1.2. Distribución de frecuencias ................ 101
3.6.1.3. Media aritmética ................................ 102
3.6.1.4. Desviación estándar .......................... 103
3.7. Métodos estadísticos para la solución de problemas ............ 103
3.8. Manejo de inventarios............................................................ 103
3.8.1. Pronósticos de ventas .......................................... 104

4. DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA .............. 107

4.1. Departamentos o áreas afectadas ......................................... 107
4.1.1. Área de extrusión.................................................. 107
4.1.2. Área de tejeduría .................................................. 108
4.1.3. Área de confección ............................................... 108
4.1.4. Bodega ................................................................. 109
4.2. Balanceo de las líneas de producción ................................... 109
4.2.1. Análisis del proceso .............................................. 110
4.2.2. Desarrollo del balanceo de líneas......................... 113
4.3. Metodología del mantenimiento integral (5S) ........................ 115
4.3.1. Seiri (seleccionar) ................................................. 116
4.3.2. Seiton (ordenar) .................................................... 117
4.3.3. Seiso (limpiar) ....................................................... 117
4.3.4. Seiketso (estandarizar) ......................................... 118
4.3.5. Sitsuke (mantener) ............................................... 118
4.4. Kaizen y herramientas Lean Manufacturing .......................... 119
4.4.1. Diagrama causa y efecto ...................................... 119
4.4.2. Diagrama hombre-máquina .................................. 122
4.5. Layout por implementar ......................................................... 127

V
 4.6. Aplicación de metodología Six Sigma .................................... 130
4.6.1. Factores de medición ............................................ 130
4.6.2. Factores o puntos críticos de la calidad ................ 131
4.7. Medición de la eficiencia ........................................................ 132
4.7.1. Eficiencia general de los equipos .......................... 133
4.8. Medición del nivel sigma ........................................................ 134
4.8.1. Nivel sigma en proceso de extrusión ..................... 134

5. SEGUIMIENTO O MEJORA ................................................................. 137

5.1. Resultados obtenidos ............................................................. 137
5.1.1. Interpretación ........................................................ 137
5.1.2. Aplicación .............................................................. 138
5.2. Análisis del cumplimiento de los objetivos ............................. 138
5.2.1. Comportamiento del proceso ................................ 139
5.3. Beneficios obtenidos .............................................................. 139
5.3.1. Beneficios internos ................................................ 139
5.3.2. Beneficios externos ............................................... 141
5.4. Evaluación del mantenimiento integral (5S) ........................... 142
5.5. Desechos ............................................................................... 143
5.5.1. Manejo de desechos ............................................. 143
5.6. Auditorías ............................................................................... 144
5.6.1. Externas ................................................................ 144
5.6.2. Internas ................................................................. 144
5.7. Relación beneficio costo ........................................................ 148

CONCLUSIONES ............................................................................................ 151

RECOMENDACIONES ................................................................................... 153
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................ 155

VI
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

FIGURAS

1. Organigrama de la empresa ................................................................... 7

2. Mercado de exportación de la empresa en Latinoamérica ..................... 8
3. Jerarquía de certificaciones de la metodología Lean Six Sigma .......... 13
4. Esquema de metodología DMAIC ........................................................ 18
5. Nivel sigma ........................................................................................... 27
6. Eficiencia y cantidad de defectos correspondientes a los diferentes
niveles sigma ....................................................................................... 28
7. Círculos de la calidad ........................................................................... 32
8. Polimerización del etileno y el propileno para obtener polietileno y
polipropileno ......................................................................................... 38
9. Materia prima, lista para ser utilizada en los procesos ......................... 39
10. Presentación de los concentrados ....................................................... 42
11. Línea de sacos en la planta de producción .......................................... 45
12. Telas agrícolas que produce la empresa ............................................. 48
13. Lazo que produce la empresa .............................................................. 49
14. Partes principales de un extrusor ......................................................... 50
15. Telar tubular del área de sacos ............................................................ 53
16. Resina almacenada en bodega de materia prima de la empresa ........ 54
17. Extrusor de la empresa ........................................................................ 55
18. Área de telares tubulares de la empresa.............................................. 56
19. Área de confección de saco de la empresa ......................................... 57
20. Bodega de producto terminado de la empresa .................................... 57
21. Área de desechos de la empresa ......................................................... 58

VII
22. Diagrama de las 6M aplicado a la empresa. ......................................... 62
23. Letra código de tamaño de muestra en Military Standard..................... 64
24. Planes de muestreo simple ................................................................... 65
25. Programación y control de producción de cada máquina ..................... 76
26. Poka Yoke ante errores presentados.................................................... 80
27. Estantería del área de extrusión antes de aplicar las 5S ...................... 81
28. Área actual en donde se aplicará las 5S ............................................... 81
29. Diseño del programa de control de calidad de los hilos por
implementar .......................................................................................... 91
30. Datos por ingresar del programa de control de calidad ........................ 91
31. Medias y desviación estándar en el programa de control de la
calidad. ................................................................................................. 92
32. Gráficos X-R del programa de control de calidad ................................. 92
33. Colocación de pizarras de control en las máquinas .............................. 93
34. Diagrama de flujo del proceso de extrusión ........................................ 111
35. Estantería del área de extrusión después de aplicar las 5S ............... 115
36. Área de extrusión donde se aplicó las 5S ........................................... 116
37. Diagrama de causa y efecto en el área de extrusión .......................... 120
38. Diagrama hombre-máquina de máquina torchadora en el área de
extrusión ............................................................................................. 125
39. Layout anterior del área de extrusión.................................................. 128
40. Layout por implementar en el área de extrusión ................................. 129
41. Formato de evaluación de las 5S........................................................ 142
42. Formato para evaluación en auditorías internas en áreas de
producción .......................................................................................... 147

TABLAS

I. Enfoque de Lean Six Sigma ................................................................. 15

VIII
 II. Tipos de saranes que brinda la empresa ............................................. 46
III. Otras telas agrícolas que brinda la empresa ........................................ 47
IV. Análisis FODA de la empresa. ............................................................. 60
V. Problemas presentados en el proceso de extrusión y sus posibles
causas ................................................................................................ 67
VI. Rechazo interno del área de extrusión ................................................. 68
VII. Conversión de un proceso al nivel sigma ............................................. 70
VIII. Interpolación para obtención del nivel sigma ....................................... 70
IX. Plan de mejora en el control de calidad del proceso de extrusión ....... 86
X. Defectos de producción en el proceso de extrusión ........................... 101
XI. Distribución de frecuencias de defectos de producción en el proceso
de extrusión ........................................................................................ 102
XII. Historial de kilogramos de hilo en el área de extrusión ...................... 104
XIII. Pronóstico de producción de hilo en el área de extrusión .................. 106
XIV. Números de operarios teórico ............................................................ 114
XV. Comparación del número de operarios. ............................................. 115
XVI. Simbología de tiempos para diagramas hombre-máquina ................. 123
XVII. Resumen del diagrama hombre-máquina .......................................... 126
XVIII. Rechazo interno del área de extrusión después de implementar Lean
Six Sigma ........................................................................................... 133
XIX. Tabla de conversión del rendimiento de un proceso al nivel sigma ... 135
XX. Interpolación para obtención del nivel sigma ..................................... 135
XXI. Comparativa de bobinas de hilo con defectos. ................................... 140
XXII. Costos de auditoria externa de Lean Six Sigma ................................ 149

IX
X
 LISTA DE SÍMBOLOS

Símbolo Significado

Cp Capacidad potencial de proceso

cm Centímetro
Db Decibel
σ Desviación estándar, sigma
$ Dólar estadounidense
°C Grados Celsius
X-R Gráfica estadística de control
Hr Hora
kg Kilogramo
log Logaritmo
> Mayor que
Media aritmética
< Menor que
m Metro
m/min Metro por minuto
mm Milímetro
min Minuto
Q Quetzal, moneda nacional de Guatemala
+/- Símbolo de incerteza

XI
XII
 GLOSARIO

5S Aplicación sistemática que se centra en el orden y la

limpieza, derivada por los cinco pasos que la
componen; están escritos en japonés y con la letra
inicial S.

Black Belt Significa cinturón negro, son profesionales y expertos

en la metodología Six Sigma, que están certificados
para capacitar a las personas en el ámbito de Lean Six
Sigma.

BPM Siglas del término “buenas prácticas de manufactura”,

que son los principios básicos y prácticas generales
de higiene en la manipulación, preparación,
elaboración y envasado de alimentos para consumo
humano.

Ciclo PDCA Metodología que comprende cuatro pasos. PDCA (por

sus iniciales en inglés) se deriva de los siguientes
pasos: Plan, planificar; Do, hacer; Check, Verificar;
Act, actuar.

Cp Es la capacidad del proceso, es un índice que sirve

para indicar el estado actual en que se encuentra un
proceso productivo.

XIII
Decibel Es una unidad de medida, sirve para medir la
intensidad sonora de un determinado ente.

Denier Unidad de medida del sistema inglés, se define como

la masa en gramos por cada 9 000 metros de fibra.

DMAIC Iniciales de los pasos de la metodología, que consiste

en: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

DPMO Defectos por millón de oportunidades.

FODA El análisis FODA sirve para realizar un diagnóstico

sobre la situación de algún objeto. Se compone por
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

HACCP El análisis de peligros y puntos críticos de control

(HACCP, por sus iniciales en inglés) es un proceso
sistemático preventivo para garantizar la inocuidad de
los alimentos y los procesos que estos contienen.

Ishikawa Es un diagrama que busca el mejoramiento continuo

de la calidad, por medio de la agrupación de las
causas potenciales de los defectos en los procesos.

Just in Time Término en inglés, que significa: “justo a tiempo”, que

pretende reducir los tiempos muertos de los procesos
a cero o tendientes a cero.

Kaizen Palabra japonesa que significa: “cambio para mejora”.

XIV
Layout Término en inglés, sirve para hacer referencia al
esquema que será utilizado y cómo están distribuidos
los elementos y formas dentro de un diseño.

Lean Manufacturing Significa manufactura esbelta en español;

metodología que busca la mejora continua y la
reducción de los desperdicios en los procesos.

Lean Six Sigma Sistema que combina la metodología Six Sigma y la

metodología Lean Manufacturing para un mejor
resultado.

Military Standard Tiene como propósito la aceptación o no de un lote,

de forma tal que se pueda garantizar cumplir con los
requerimientos de calidad indicados.

MUDA Palabra japonesa, que significa: inutilidad, ociosidad o

desperdicio.

Nivel sigma Medida para la calidad, que se esfuerza por alcanzar

la perfección.

Ocio Tiempo libre o descanso de las ocupaciones

habituales.

OEE Por sus iniciales en inglés es: Overall Equipment

Efficiency, que en español significa eficiencia general
de los equipos.

XV
Poka Yoke Término japonés. Poka significa: “error no
intencionado” y Yoke significa: “evitar
equivocaciones”. Es una técnica de control de calidad
para prevenir errores.

PP Siglas con que se le conoce al polipropileno, el cual es

un plástico muy duro y resistente, es opaco y con gran
resistencia al calor.

Sarán Son telas de polipropileno para la agricultura, las

cuales proveen una sombra controlada y protección a
helechos, plantas ornamentales, café, flores, frutas o
vegetales.

Six Sigma Término en inglés, que en español es seis sigma.

Metodología de mejora de procesos, centrada en la
reducción de la variabilidad.

TPS Toyota Production System, que en español significa

sistema de producción Toyota (marca de automóviles
de origen japonés)

XVI
 RESUMEN

En la actualidad, en cualquier industria se busca obtener mejores resultados

en los procesos, que estos sean más eficientes y que generen el menor costo
posible. Por ello que se busca aplicar metodologías que ayuden con estos
objetivos. La empresa en donde se desarrolla el trabajo de graduación se dedica
a la manufactura de tejidos de polipropileno, siendo sus principales productos:
sacos, saranes, pita y lazo. Debido a la complejidad de los procesos, se necesita
desarrollar nuevas metodologías que ayuden a aumentar la eficiencia en los
procesos, así como un mejor control y a la vez, reducir el desperdicio que estos
generan, es por ello que, a lo largo del trabajo de graduación, se ha tratado de
cumplir con los objetivos descritos con anterioridad.

Para llegar a obtener los resultados esperados en base a los objetivos, fue
necesaria la investigación y desarrollo de una nueva metodología que lograra
mezclar varias herramientas y técnicas para obtener los mejores resultados.
Dicha metodología fue el Lean Six Sigma, que es una mezcla de dos
metodologías: el Lean Manufacturing y el Six Sigma. El Lean Manufacturing es
un proceso continuo de identificación y eliminación de actividades que no
agregan valor al producto, así como la reducción del desperdicio; y la
metodología Six Sigma, que se centra en la reducción de la variabilidad,
reduciendo los fallos que se presentan en los procesos.

El desarrollo de la metodología es un desafío muy grande y complejo, ya

que muchas de estas técnicas tienen origen japonés, que fueron aplicadas por
algunas de las compañías más prestigiosas que han existido, un claro ejemplo
es la compañía automovilística Toyota.

XVII
 Por medio de una buena gestión y aplicación de las herramientas que brinda
la metodología, fue posible llegar a cumplir con los objetivos trazados, realizando
mejoras significativas en los procesos, todo esto demuestra que si se aplica bien
la metodología, puede traer muchos beneficios en la empresa que lo aplique.

La empresa se rige por ciertas normativas que promueven las buenas

prácticas de manufactura, ya que produce empaques (sacos) para alimento. Esto
es una ventaja, ya que parte de la metodología es promover la limpieza y el orden
en el área de trabajo, esto hace que la metodología tenga una muy buena
aceptación en la empresa

XVIII
 OBJETIVOS

General

Desarrollar el sistema Lean Six Sigma para la detección y eliminación de

fallas en el proceso de tejidos de polipropileno.

Específicos

1. Establecer un marco técnico-teórico de las diferentes herramientas de

calidad y métodos para la mejora en los procesos.

2. Aumentar la eficiencia en un 10 % de las líneas de producción, por medio de

la implementación del método Lean Manufacturing y sus herramientas.

3. Proponer las herramientas de Lean Manufacturing en la línea de producción

para erradicar sus debilidades

4. Minimizar los costos de producción, al reducir los tiempos de espera y

procesos innecesarios.

5. Controlar la calidad y reducir las fallas actuales, por medio del sistema Six
Sigma.

6. Aumentar las ganancias de la empresa al desarrollar el sistema Lean Six

Sigma.

XIX
XX
 INTRODUCCIÓN

Desde hace mucho tiempo atrás, los grandes de la industria han tratado de
encontrar nuevas metodologías que mejoren los procesos, que aumenten la
eficiencia de estos y que lo hagan con el mínimo de los recursos disponibles.
Muchos de estos empresarios lo han logrado, por medio de ir perfeccionando las
técnicas necesarias. En la actualidad, se puede decir que la metodología Lean
Six Sigma es una de las más completas, ya que esta logra mezclar dos de las
mejores metodologías existentes, ya que al aplicar esta de la manera correcta,
se podrá aumentar la eficiencia en los procesos, a la vez que reduce el
desperdicio y la variabilidad que se presentan en los procesos.

Por ello se decidió utilizar esta metodología para el cumplimiento de los

objetivos trazados en el presente trabajo de graduación. La decisión de aplicarla
en la empresa fue debido a que esta metodología la emplean empresas que
buscan la perfección en sus líneas de producción, tratando de reducir sus errores
a lo más mínimo. Y debido a que la empresa cuenta con un gran prestigio y una
buena posición en el mercado textil, fue necesario el desarrollo de este sistema
tan complejo.

La empresa en que se desarrollará el trabajo de graduación se acopla bien

a la metodología Lean Six Sigma, ya que produce sacos para ciertos sectores de
la industria alimenticia como azucareras, arroceras u otras. Se rige según
normativas que controlen las buenas prácticas de manufactura, promoviendo la
higiene y el aseo. Esto se acoplará muy bien, ya que ciertas herramientas de la
metodología se centran en la limpieza y el orden en los procesos.

XXI
XXII
 1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1. Historia

La historia de la empresa inicia hace más de 50 años, en donde una familia

de origen alemán, con altos conocimientos en los negocios y la industria, decidió
llevar a cabo sus sueños de fundar su propia empresa, para lo cual optó por
radicar en Centroamérica, específicamente en Nicaragua. Ahí fundaron una
empresa dedicada a la transformación de resina, para la producción de sacos
únicamente.

Con el éxito alcanzado en Nicaragua, unos años después, decidió fundar

otra empresa, pero esta vez en Guatemala, además, extendió la gama de sus
productos para no solo dedicarse a la producción de sacos. Estos productos son:
sacos, sarán (telas de sombra), pita y lazo.

En sus inicios, la empresa comenzó con una sola planta de producción de

sarán específicamente. El sarán es una tela de sombra, que se utiliza en la
agricultura. Al pasar de los años, la familia evoluciona e investiga más acerca del
mercado de tejido de plásticos e implementa nuevos métodos y nuevas líneas de
producción.

La empresa fue sobrepasando los obstáculos que se presentaban y gracias

a la gran calidad de sus productos pudo expandirse internacionalmente.
Actualmente, se ha posicionado como uno de los principales referentes en las
industrias textiles de plástico, tanto a nivel nacional como internacional. Sus

1
principales destinos de exportación son: Canadá, Estados Unidos de Norte
América, México, Centroamérica, Belice y el Caribe.

1.2. Ubicación

Se ubica carretera al Pacífico, Villa Nueva, situada dentro de un área

industrial, en donde funciona la planta y las oficinas administrativas.

La ubicación le tiene muchos beneficios, ya que al estar en una zona

industrial, le es fácil el alcance de los recursos necesarios.

1.3. Plan estratégico

En el plan estratégico se pretende plasmar de manera formal, la estrategia

por desarrollar para alcanzar los objetivos trazados por la empresa en un tiempo
determinado.

La empresa es innovadora, por ende, busca innovar sus productos y los

procesos productivos, por ello la empresa tiene que trazarse nuevas metas de
acuerdo con su entorno y situación, pero conservando las bases ideológicas en
las que fue fundada.

Como cualquier plan estratégico, el de la empresa está compuesto por su

misión, visión, políticas de calidad y valores. Tratando de inculcarles a sus
colaboradores los factores anteriormente descritos, para crear un buen ambiente
laboral.

2
 1.3.1. Misión

Desarrollar junto a sus clientes, soluciones innovadoras de producción y

empaque; brindando asistencia técnica a través de gente comprometida.
Satisfacer las necesidades de la agroindustria, construcción, comercio y todos
aquellos clientes que requieran los servicios de protección y empaque para la
ejecución de sus procesos, la distribución y manejo de productos.

Proveer mediante la utilización del recurso humano capacitado, tecnología

avanzada y aprovechamiento de los medios, los productos y servicios con las
especificaciones que cumplan y excedan las expectativas de los clientes,
brindando las máximas utilidades a los accionistas.

Implementar permanentemente una política de calidad estricta para

ofrecerle al cliente la mejor alternativa del mercado.

Innovar ágil y audazmente nuevos productos y servicios, logrando la

anticipación a los cambios que exige el mercado.

1.3.2. Visión

Ser el suplidor líder de productos innovadores para contribuir a mejorar la

productividad de los clientes de la empresa.

Ser un suplidor de rafias y empaques a nivel mundial.

3
 1.3.3. Políticas de calidad

La política de calidad, es ser una empresa que procesa materias primas

plásticas para fabricar materiales de empaque y afines; se enfoca en:

 Mejorar e innovar continuamente nuestros productos y servicios.

 Cumplir con las expectativas de nuestros accionistas, cliente, acreedores,
suplidores y leyes del país.

La empresa busca la satisfacción de sus clientes, por eso cuenta con los
siguientes servicios:

 Entrega inmediata de los productos

 Diseños especiales
 Precios directos de fábrica
 Nuestro compromiso con la seguridad y el ambiente

o Valores

Se consideran hombres y mujeres de resina. En la empresa se caracterizan

por ser un equipo responsable, para con los clientes, accionistas y colaboradores.
Son entregados a los objetivos y valores empresariales; siendo serviciales y
comprometidos con el desarrollo; en los que con ingenio se enfrentan los retos
del mercado, ser novedosos y tener para los competidores la audacia de marcar
el paso.

4
1.4. Organización de la empresa

Indica las áreas de responsabilidad de cada departamento y las líneas de

sucesión de mando entre sus miembros.

Actualmente, los fundadores de la empresa se encuentran en Nicaragua,

en la empresa dedicada solamente a la manufactura de sacos. Pero en
Guatemala radica el vicepresidente o director ejecutivo de la empresa, hijo del
fundador.

Para tener un mejor control de la empresa y desarrollar todas sus áreas de

la mejor manera posible, fue requerimiento crear nueve gerencias, las cuales se
subdividen. La empresa cuenta con varios ingenieros (en su mayoría ingenieros
industriales o mecánicos industriales), que mayoritariamente son del
departamento de producción, los cuales tratan de desarrollar los procesos de la
empresa con la mayor efectividad posible. Cada línea de producción de la
empresa está subdividida por áreas, las cuales cuentan con sus respectivos jefes
de área, muchos de ellos ingenieros, u otros colaboradores que por su
perseverancia, entrega y experiencia en la empresa ascendieron al puesto

1.4.1. Tipo de organización

El tipo de organización de la empresa es una sociedad anónima. Una

sociedad anónima es un grupo de personas asociadas para un fin común, en este
caso llevar a cabo la empresa. En otros términos, el capital de la empresa tiene
el capital dividido y representado por acciones.

Los titulares de la sociedad anónima tienen una participación en el capital

social, a través de las acciones. Las acciones varían entre el valor nominal, por

5
los diferentes privilegios vinculados a ellas. La responsabilidad de cada
accionista está limitada al pago de las acciones que haya registrado.

1.4.2. Organigrama

El organigrama es un esquema o estructura, en el cual se especifican las

posiciones y funciones laborales que conforman una empresa.

El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una

institución o de una de sus áreas, en la que se muestran las relaciones que
guardan entre sí los órganos que la componen.1

En la empresa en cuestión hay aproximadamente 800 colaboradores, por

ello es de mucha importancia estructurar bien el organigrama, el cual debe
contener la cantidad óptima de gerencias, para llevar a cabo eficientemente las
gestiones correspondientes.

Cada gerente de departamento se encarga de administrar y supervisar al

personal a su cargo. El departamento de producción se divide en las áreas de
extrusión, tejeduría y confección.

A continuación, se observa la distribución organizacional de la empresa.

1 FRANKLIN FINCOWSKY, Enrique. Organización de empresas. p. 124.

6
 Figura 1. Organigrama de la empresa

Fuente: departamento de recursos humanos de la empresa.

1.4.3. Clientes principales y mercado

Por medio de la fabricación de una diversa gama de productos a base de

polipropileno y polietileno, la empresa se enfoca en el mercado de la industria
agrícola alimentaria, aportándole productos como lo son: telas de sombra, sacos,
sacos jumbo, pita y lazo. Como se mencionó con anterioridad, el mercado
principal de la empresa es la industria agrícola alimentaria, ya que los productos
que le brindan en su mayoría son sacos para empaque de azúcar y algunas otras
cosechas; las telas de sombra, las cuales se utilizan para cubrir la cosecha y
brindarle algún tipo de “sombra”.

La producción agrícola de Guatemala es el sector productivo con mayor

importancia para Guatemala, aporta el 61,5 % de las divisas por exportaciones y
alrededor de 1,86 millones de guatemaltecos laboran en el sector agropecuario
nacional.2 Gracias a ello existe una demanda potencial en las telas de sombra.

2CARRERA CRUZ, Jaime. Situación actual y perspectivas de la agricultura en Guatemala.

p. 33.

7
 Actualmente, la agroindustria azucarera es una organización la cual se ha
transformado en una fuente principal de divisas para Guatemala, así como
también ha sido fuente de producir empleos para los ciudadanos.

Por ello, la empresa tiene una gran ventaja, ya que la mayor parte de los
sacos producidos son para industrias azucareras.

Gracias a la alta calidad en los productos, la empresa es reconocida

internacionalmente, los principales mercados de exportación son: Canadá,
Estados Unidos de Norte América, México, Centroamérica, Belice y el Caribe.

A continuación, en la figura 2 se mostrará el mercado de exportación en

Latinoamérica de la empresa.

Figura 2. Mercado de exportación de la empresa en Latinoamérica

Fuente: departamento de recursos humanos de la empresa.

1.5. Polipropileno

La principal materia prima con que trabaja la empresa es la resina, de la

cual se deriva el polipropileno, que es utilizado en todas las líneas de producción.

8
 Al polipropileno se le conoce con las siglas PP. Es un plástico muy duro y
resistente, es opaco y con gran resistencia al calor. Se compara frecuentemente
con el polietileno, debido a su costo y que sus propiedades son bastantes
similares. Su punto de fusión permite utilizarlo en ciertos procesos que no es
posible utilizar el polietileno

1.5.1. Definición

El polipropileno es un termoplástico obtenido por la polimerización del

propileno, subproducto gaseoso de la refinación del petróleo. Forma parte del
grupo de los termoplásticos de mayor consumo, conocidos como commodities,
los cuales representan, al menos, el 90 % de la producción total de los materiales
plásticos.

El polipropileno es un plástico muy resistente y duro, muy resistente al calor,

se ablanda a una temperatura más elevada de los 150°C aproximadamente y se
puede doblar muy fácil. Por ello es muy útil en los procesos de las empresas que
quieran trabajar con plásticos, agregando que es muy resistente hacia los
componentes corrosivos.

 Tipos de polipropileno

o Polipropileno Atáctico (aPP): el grupo metilo tiene una ubicación

espacial aleatoria dando lugar a un polímero totalmente amorfo y,
por tanto, blando y pegajoso.

o Polipropileno Isotáctico (iPP): los grupos metilo están situados en el

mismo plano, por lo que las cadenas macromoleculares son
capaces de cristalizar y este factor determina las propiedades

9
 mecánicas características de este material, como lo son: tenacidad,
resiliencia, rigidez y resistencia al impacto.

o PP Sindiotáctico (sPP): los grupos metilo adoptan disposiciones

alternas a ambos lados del plano, formando una configuración
regular que se repite a lo largo de la cadena. Debido a su peculiar
estructura posee una menor cristalinidad que el PP isotáctico, por
lo que tiene menor rigidez, pero mayor resistencia al impacto y
transparencia.

1.5.2. Lineamientos

Entre las principales características del polipropileno se encuentran:

 El polipropileno es versátil, es compatible con la mayoría de las técnicas

de procesamiento existente y usado en diferentes aplicaciones
comerciales, por ejemplo: en la industria automotriz, industrias textiles,
tuberías, y otros.

 Es el material plástico de menor peso específico, lo que implica que se

requiere de una menor cantidad para la obtención de un producto
terminado.

 Posee una óptima relación beneficio/costo.

 Buenas propiedades químicas, de resistencia y transparencia.

 El polipropileno es fácil de moldear y fácil de colorear.

10
 Posee una alta resistencia química a los disolventes.

 Posee buena estabilidad térmica.

1.6. Sistema Lean Six Sigma

Es una combinación de dos metodologías científicas: la Lean Manufacturing

y Six Sigma. Combinando y aplicando estas dos metodologías se pretende
aumentar la eficiencia, reducir los desperdicios y las fallas existentes en los
procesos. Además, es una certificación, que brinda un gran aporte y demanda en
las industrias productivas.

Como se dijo con anterioridad, es una certificación, por ende, hay

instituciones que imparten estas certificaciones para las personas que deseen
optar por la certificación (en su mayoría profesionales de la ingeniería industrial).
Pero las certificaciones están clasificadas por niveles, específicamente por
“cinturones”, clasificados, a su vez, en cinturón blanco (White Belt), cinturón
amarillo (Yellow Belth), cinturón verde (Green Belt), cinturón negro (Black Belt) y
el maestro cinturón negro (Master Black Belt, MBB por sus iniciales).

A continuación, se definen los cinturones del Lean Six Sigma.

 Cinturón blanco: comprende el nivel básico de la metodología Lean Six

Sigma, el propósito de este es transmitirle a la persona a certificar una
estructura básica de historia, definición y lo más importante: la disciplina
de esta metodología. En este nivel es donde los futuros profesionales del
Lena Six Sigma son reclutados y educados bajo los lineamientos de esta
metodología.

11
 Cinturón amarillo: el objetivo de este es convertir los procesos más agiles
y productivos. Este cinturón está dirigido hacia los directores, gerentes y
responsables de cualquier área de la cadena de suministros. Gracias a las
habilidades y conocimientos que obtendrán las personas certificadas en
este cinturón, les permitirá aumentar la productividad y el mejoramiento de
la calidad en las líneas de producción de la empresa, además que reducirá
los costos de operación, reducción de inventarios y la mejora en los
tiempos en los procesos.

 Cinturón verde: brinda las herramientas estadísticas y administrativas para

la calidad total. Está dirigido hacia los profesionales que ya poseen en
cinturón amarillo, a los gerentes, directores, ingenieros y supervisores
relacionados con los procesos del Lean Six Sigma. Permitirá identificar y
generar mejoras en la organización, para reducir significativamente los
gastos, una mejora en la calidad de los productos o servicios.

 Cinturón negro: se centra en formar expertos que puedan descubrir

oportunidades donde nadie más las podría ver. Este cinturón está dirigido
hacia las personas que posean el cinturón verde, gerentes, directores,
ingenieros y responsables de la calidad en las empresas. Esta certificación
busca cambiar los procesos claves de las empresas y ocasionar un cambio
cultural, que se cuente con un personal experto dedicado a la mejora. Que
se creen proyectos con alto valor, aumentar la rentabilidad, y tomar ventaja
de eficiencia y calidad.

 Maestro cinturón negro: es la piedra angular de la metodología Lean Six

Sigma, es el tope de la pirámide de los cinturones. Su objetivo es crear un
líder y poderoso agente de cambio. Se encargan de entrenar a los futuros
cinturones verde y futuros cinturones negro. Además, asesoran los ya

12
 certificados en cinturón verde y cinturón negro y a todo el personal que
requiera técnicas del sistema Lean Six Sigma.

A continuación, se define con más claridad la jerarquía existente entre cada

certificación de la metodología Lean Six Sigma.

Figura 3. Jerarquía de certificaciones de la metodología Lean Six Sigma

Fuente: elaboración propia, apoyado en sitio web: http://www.grupo-sigma.com/, Consultado:

junio de 2017.

1.6.1. Definición

Es una combinación de dos metodologías muy efectivas. Presenta una

compilación de herramientas de calidad con el objetivo de mejorar la calidad de
acuerdo con los requerimientos del cliente, reduciendo o eliminando los
desperdicios.

13
 El sistema Lean Six Sigma busca maximizar la eficiencia en los procesos,
trata de reducir los costos y eliminar los desperdicios. Trata de optimizar la
cadena de valor (la cadena de valor es una herramienta estratégica usada
para analizar las actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de
ventaja competitiva).

1.6.2. Enfoque

Si se toma las dos metodologías que conforman el sistema Lean Six Sigma
se podrá obtener diferentes objetivos y enfoques. Por separado estas
metodologías aplican sus herramientas y consiguen los objetivos trazados por
cada una, pero si se fusionan estas dos metodologías (es lo que hace el sistema
Lean Six Sigma) puede tomar los factores y herramientas más importantes de
cada una y crear un sistema que sea el más eficiente y ajustable a los procesos
de cualquier empresa. Se podría decir que el enfoque principal del Lean Six
Sigma es aumentar la eficiencia en los procesos, el mejoramiento de la calidad y
la eliminación de desperdicios, lo que provocará que disminuyan los costos de
cualquier empresa que aplique el sistema de manera efectiva.

Otros factores importantes que recalcan al fusionar estas metodologías, es

que de forma conjunta hacen más eficientes las líneas de producción, para
ofrecer servicios con mayor calidad, reduciendo los costos y los tiempos de los
procesos; facilitan la toma de decisiones. Al implementar el sistema aumentará
la eficiencia, tanto en los procesos como en el personal, ya que mejorará la
comunicación y la colaboración.

Para una mejor comprensión de los enfoques que posee cada metodología,
es necesario su descripción, por ello, a continuación, en la tabla I se presentará
más detalladamente un enfoque comparativo de estas dos metodologías.

14
 Tabla I. Enfoque de Lean Six Sigma

Sistema Lean Six Sigma

Six Sigma Lean Manufacturing
Intenta reducir el número de Identifica y reduce los
defectos por cada millón de desperdicios existentes.
oportunidades (nivel sigma).
Identifica y controla la variabilidad Reduce los procesos innecesarios
de los procesos. y las esperas.
Busca eliminar las fallas Intenta reducir los costos
existentes en los procesos. innecesarios de producción.
Brinda productos o servicios de Trabaja sobre la cadena de valor
alta calidad. del producto.

Fuente: elaboración propia.

1.7. Metodología DMAIC

Se enfoca en la mejora de procesos a través de la medición cualitativa y

cuantitativa, esta última se realiza por medio de mediciones estadísticas. Es una
metodología estructurada para el análisis y solución de problemas, teniendo
como objetivo la identificación de las causas y la obtención de soluciones para
mejoras duraderas. Se desarrolla paso a paso para la solución definitiva del
problema.

Es de mucha importancia su utilización, ya que permite un análisis imparcial

del problema, evitando que se concentren esfuerzos en sentido diferente al de la
solución de problema. Los pasos fundamentales que conforman la metodología
DMAIC son:

 Definir

15
 Esta etapa se usa para tener el equipo de acuerdo con el alcance y los
objetivos por trazarse, se definen las cuestiones financieras para el proyecto.

Las características de esta etapa son:

o Define los objetivos del proyecto

o Organiza el equipo del proyecto
o Determina y verifica las necesidades del cliente
o Crea el diagrama del proceso
o Documenta el proceso
o Crea una definición más comprensible del problema

 Medir

El objetivo de esta fase es comprender el estado actual del proceso y

colectar los datos necesarios relacionados a la calidad, costos. Estos datos
servirán para las causas y efectos de los problemas que se quieren analizar. Las
características de esta etapa son:

o Recolecta la información acerca de la situación actual

o Mide el desempeño actual del proceso
o Determina los factores por medir
o Calcula el nivel sigma actual del proceso

 Analizar

Analiza los datos y el proceso determinando las raíces de las causas.

Analiza y verifica las causas que afectan las variables de entrada y salida del
proceso relacionados con sus objetivos.

16
 Las características de esta etapa son:

o Identifica las causas raíces de los problemas o defectos

o Confirma las causas raíces con datos
o Identifica las causas potenciales
o Identifica las oportunidades de mejoras de los procesos

 Implantar

Selecciona una serie de soluciones encaminadas a mejorar el rendimiento

sigma. En esta etapa se implantan a gran escala todas las soluciones de las fases
anteriores. Se generan las soluciones potenciales y se priorizan las mejores
soluciones. Las características de esta etapa son:

o Cuantifica las soluciones potenciales.

o Probar e implementar las soluciones que ataquen las causas raíces.
o Evalúa y selecciona la solución final.

 Consolidar

El propósito de esta fase es el aseguramiento del proceso para que no se

deteriore con el tiempo. En esta fase se entrega el proceso mejorado al
encargado del proceso, con actualizaciones de los documentos para mantener
en control lo logrado. Las características de esta etapa son:

o Implementa la solución.
o Mantiene los logros obtenidos.
o Estandariza los procesos.

17
 o Con la implementación, los nuevos problemas serán identificados
rápidamente.

Figura 4. Esquema de metodología DMAIC

Fuente: elaboración propia.

1.8. Lean Manufacturing

Una de las dos metodologías que conforman el Sistema Lean Six Sigma, es
la metodología Lean Manufacturing, que en inglés quiere decir: manufactura
esbelta. A continuación, se detallará más acerca de esta metodología.

1.8.1. Definición

Lean Manufacturing (“producción ajustada” en castellano) es una filosofía

que busca la mejora continua y eliminación de acciones que no aportan valor,
incluyendo a todo el personal para lograrlo.

18
 El Lean Manufacturing es una serie de herramientas, principios y técnicas
originadas en Japón, que buscan eliminar los desperdicios y mejorar la
producción, aumentando la eficiencia en las líneas de producción.

1.8.2. Historia

Todo inició con la producción en masa durante la primera mitad del siglo
XX, especialmente en la compañía automovilística Toyota, para reconstruir su
economía después de la devastación que dejó la Segunda Guerra Mundial. El
reto fue competir contra los mejores en la industria de los automóviles: Ford y
General Motors, por lo cual Toyota tendría que buscar una metodología que
disminuyera los costos y aumentara la eficiencia en sus líneas de producción.

Para superar a sus rivales de Norteamérica, se inventó el Sistema de

Producción Toyota (TPS: Toyota Production System), por Kiichiro Toyota y
Taiichi Ohno. Por medio de máquinas hechas a la medida en línea con el volumen
real que se necesitaba, esto para disminuir el desperdicio, hicieron prueba de
errores para asegurar la calidad. Todo lo descrito fue con el fin que cada paso
tuviera conexión, para también crear el sistema Kanban. Si se respetaba el
sistema, se podía obtener bajos costos, mejor calidad en los productos y una
mejora en los tiempos de producción.

1.8.3. Beneficios y características

Existen muchos beneficios y características que representa una buena

aplicación la metodología Lean Manufacturing, a continuación, se definirá las más
importantes:

19
 Mejora la productividad, ya que se deshace de los procesos que no
aportan valor, esto hace que el rendimiento de la empresa mejore.

 Disminuye los desperdicios, ya que optimiza los sistemas de producción,

esto lleva a una reducción de los residuos. Los tiempos de espera se verán
significativamente reducidos.

 Reduce los costos, ya que reduce los costos innecesarios, que antes de
aplicar el sistema eran destinados a actividades que no preveían beneficio
a la empresa.

 Reducción de inventarios, ya que elimina la sobreproducción y permite

ahorros en la administración de los inventarios.

 Una mejora en la satisfacción del cliente, ya que se centra en cumplir las

exigencias del cliente, se enfoca en que el producto sea entregado en el
justo momento que el cliente lo exigió.

1.8.4. Herramientas de Lean Manufacturing

Como se ha mencionado con anterioridad, la metodología Lean

Manufacturing es una serie de herramientas japonesas. Es necesario definir cada
una de estas herramientas.

 Kaizen

El Kaizen es una palabra japonesa, que significa: “cambio para mejora”, se

deriva de las palabras Kai, que significa: “cambio”; y Zen, que significa: “para algo

20
mejor”. El Kaizen es la esencia del Lean Manufacturing, ya que esta busca la
mejora continua.

Lo que busca la mejora continua es contrarrestar el desperdicio; desperdicio

de material, desperdicio de personal, desperdicio de reprocesos. El Kaizen utiliza
todas las capacidades de todo el personal, hasta llevar el sistema al éxito.
Consiste en un progreso de paso a paso, con pequeñas innovaciones y mejoras,
implicando a todos los trabajadores de la empresa, incluyendo los directivos.

La mejora continua consiste en que, si aparece un problema, hay que parar

el proceso productivo para analizar las causas y tomar las decisiones correctas
para corregir el error, y al resolverlas busquen aumentar la eficiencia del sistema.

 Las 5S

Es una aplicación sistemática que se centra en el orden y la limpieza en los

puestos de trabajo, esta herramienta de Lean Manufacturing tiene la ideología de
tener un área de trabajo más limpio y ordenado y, por consiguiente, aumentará
la eficiencia en las líneas de producción donde esta sea aplicada.

El acrónimo se debe a los 5 pasos que complementan esta herramienta,

dichos pasos son palabras japonesas con la inicial S. Las cuales son (con su
respectivo significado en castellano): Seiri, eliminar lo innecesario; Seiton,
ordenar; Seiso, limpiar e inspeccionar; Seiketsu, estandarizar; Shitsuke, crear
habito.

Por su sencillez y efectividad debería ser el primer paso por desarrollar en

cualquier empresa que se desarrollará Lean Manufacturing. Produce resultados
tangibles y cuantificables de alto impacto visual y presentará un alto impacto en

21
un corto lapso. Además, alienta a todo el personal en la actitud positiva en el
desarrollo del trabajo. A continuación, se definirán los conceptos de las 5S:

o Seiri (eliminar lo innecesario): busca clasificar y eliminar todos los

elementos innecesarios, separa lo que en realidad funciona y lo que
no.

o Seiton (ordenar): organiza los elementos clasificados como

necesarios, para que se puedan encontrar con facilidad, define su
lugar de ubicación para facilitar al momento de buscarlo y el retorno
de su ubicación.

o Seiso (limpieza e inspección): inspecciona el entorno en el lugar de

trabajo para detectar defectos y eliminarlos. Trabaja con la limpieza
como objetivo diario y coloca a la limpieza como una tarea
sumamente importante.

o Seiketsu (estandarizar): con las tres primeras S anteriores,

consolida los objetivos de estas y mantiene loes niveles
conseguidos por estas. Sistematiza lo conseguido anteriormente
para que los efectos sean perdurables.

o Shitsuke (disciplina): busca convertir en habito los pasos anteriores,

pretende crear una cultura de orden y limpieza.

 Jidoka

Termino japonés, es una herramienta del Lean Manufacturing, la cual es

una automatización con un toque humano. Su objetivo es que el proceso tenga

22
un autocontrol en la calidad propio, de manera que el proceso se detenga si existe
alguna anormalidad o alguna falla, de manera automática o manualmente por
parte del operario. En pocas palabras, no permite que las piezas defectuosas
sigan avanzando en el proceso.

Aplicando este sistema las maquinas junto con los operarios se convertirán
en supervisores de calidad. Lo que busca es inspeccionar la calidad desde el
proceso y menos sobre el producto. El producto debe ser de la mejor calidad y
no se tolerarán las fallas.

 Kanban

Kanban es un mecanismo de comunicación de las diferentes áreas de

trabajo para las órdenes de fabricación, por medio de tarjetas que tendrán los
datos importantes de la orden de producción, como la denominación y el código
de la pieza a fabricar, la cantidad de piezas a producir y donde se almacenara
los productos realizados.

Mediante las tarjetas obtendrá un flujo sincronizado y continuo, desarrolla

la producción de la cantidad justa en el momento adecuado.

1.9. Six Sigma

El otro sistema que complementa el Lean Six Sigma, es el sistema Six

Sigma, este se desarrolla en el ámbito de control de la calidad. Six Sigma utiliza
herramientas estadísticas para el análisis de los procesos.

23
 1.9.1. Definición

Es un sistema de gestión de la calidad, el cual está conformado por una

serie de herramientas estadísticas, con el objetivo de mejorar el nivel de
desempeño de algún proceso. La meta de seis sigma es llegar a un máximo de
3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO). El Six Sigma se
basa en el ciclo de calidad PDCA, propuesto por William Deming (estadístico
estadounidense, difusor de la calidad total).

El símbolo sigma (σ), es una letra del alfabeto griego que representa a la S,
utilizada para medir una variación en estadística. El sistema Six Sigma se basa
en la curva de distribución normal estadística, para conocer el nivel de variación
de cualquier actividad.

1.9.2. Historia

El sistema Lean Six Sigma inicia en los años ochenta, con el fin de mejorar
la calidad en la empresa Motorola, promovida por el ingeniero Mikel Harry para
evaluar y analizar la variación en los procesos de la empresa. El objetivo principal
era reducir la variabilidad de los factores que alteraban el rendimiento de los
procesos.

El sigma se tomó como indicador de desempeño, a su vez permitía medir la

eficiencia y se tomó como una medida estadística confiable para medir la
desviación estándar.

Todo lo anterior, se convirtió en el centro de esfuerzo por mejorar la calidad

en Motorola, lo cual fue apoyado por el director ejecutivo Bob Galvin, quien
además se centró en la mejora continua de los procesos.

24
 1.9.3. Lineamientos

Los lineamientos para que la metodología Six Sigma sea efectiva son los
siguientes:

 Hay que tener un enfoque en los requerimientos y las necesidades de los

clientes.

 Hay que identificar las causas de los problemas existentes en los procesos
que afectan la calidad del producto o servicio, con fundamentos
estadísticos.

 Se debe realizar la medición de las variables críticas del proceso.

 Se debe tener un seguimiento o control constante, que evalué las

actividades realizadas para la solución de los problemas de calidad.

1.9.4. Six Sigma enfocado a la calidad

Como se ha dicho con anterioridad, Six Sigma es un medidor de desempeño

que mide la desviación estándar en los procesos, es un indicador de calidad. Six
Sigma está enfocado a la calidad, ya que lo que busca es disminuir al máximo
todos los errores o fallas en los procesos de producción o servicios. Esto se
puede alcanzar tratando de reducir la variable de rendimiento a través de la
mejora del proceso.

A través de un plan de productividad, se busca aumentar la especificación

de los límites de los clientes, así, los defectos deben de estar debajo de los 3,4
defectos por millón de oportunidades (DPMO).

25
 1.9.5. Metodología estadística del Six Sigma

El sistema Six Sigma se basa en la estadística. El nivel sigma es un

indicador de variación que corresponde a cuantas desviaciones estándar caben
entre los límites de especificación del proceso, estos límites son determinados
por la dirección, diseñadores o la normativa vigente.

Los datos originados se distribuyen respecto de una media o a un valor

central, con una dispersión que se mide con la desviación estándar.

Se entiende que un producto o servicio es defectuoso si está fuera de los

límites de especificación, si el valor de característica de calidad del producto está
dentro de los límites, se considera aceptable.

Para un mejor entendimiento del nivel Six Sigma, es necesario el siguiente

ejemplo: Si en una empresa hay un proceso para fabricar paletas de helado y las
especificaciones indican que la longitud de dicha paleta sea de 15 ± 0,5 cm, eso
indica que el límite inferior de especificación es de 14,5 cm y un límite superior
de especificación de 15,5 cm.

Si el proceso debe tener un desempeño de seis sigma, entonces por cada

millón de paletas que se fabriquen, 3,4 tendrán una longitud superior a 15,5 cm
o inferior a 14,5 cm.

Para tener un mejor concepto de la metodología Six Sigma, se puede

apoyar en la siguiente imagen.

26
 Figura 5. Nivel sigma

Fuente: elaboración propia.

En la siguiente imagen se muestra los diferentes niveles sigma, con sus

respectivos defectos por millón y el porcentaje de rendimiento, para realizar las
conversiones correspondientes cuando sea requerido.

27
Figura 6. Eficiencia y cantidad de defectos correspondientes a los
diferentes niveles sigma

Fuente: http://asesoria-s.es. Consultado: junio 2017.

28
 Como primer paso es definir los criterios de calidad (oportunidades por
defecto), luego tomar una muestra de unidades y medirlas con estos criterios de
calidad. El DPMO se calcula por la siguiente fórmula:

1 000 000 ∗ 𝐷
𝐷𝑃𝑀𝑂 =
𝑈∗𝑂

Donde:
D = números de defectos encontrados en la muestra.
U = tamaño de la muestra.
O = oportunidades de defectos por unidad.

Cuando ya se haya encontrado el DPMO, se puede obtener la eficiencia del

proceso y en nivel sigma, por medio de las siguientes fórmulas:

𝐷
𝐷𝑃𝑂 =
𝑈∗𝑂

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 𝐷𝑃𝑂) ∗ 100

Donde:
DPO = defectos por unidad.
Yield = eficiencia del proceso.

Con el valor de la eficiencia, se puede buscar en la tabla el nivel sigma,

habría que interpolar si esto fuera necesario.

29
1.10. Calidad

Uno de los factores importantes en el sistema Lean Six Sigma es la calidad,

la cual es fundamental para el desarrollo del sistema.

La calidad es satisfacer las necesidades que existen por parte de los

clientes que son la fuente de ingreso para toda empresa, por ende se trata de
cumplir sus expectativas hacia el producto que adquirirán y cubrir las
necesidades que les llevaron a adquirir dicho producto o servicio.

Uno de los factores más importantes por los que las empresas deben tener
calidad en sus productos y procesos es por la disminución de costos, ya que
automáticamente se reducirán si se posee buena calidad en la empresa, porque
tendrá menos reprocesos por las piezas defectuosas que no cumplan con los
estándares de calidad establecidos.

1.10.1. Definición

La calidad es la totalidad de los rasgos y características de un producto o

servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades
establecidas o implícita. 3

A continuación, se definirá el término de calidad, según diversos autores y

mayores exponentes del tema de la calidad.

“Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a

las necesidades del mercado. Calidad es traducir las necesidades futuras de los
usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y

3 American Society for Quality Control.

30
fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede
estar definida solamente en términos del agente.”4

“La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más
representativos. 1) La calidad consiste en aquellas características de producto
que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción
del producto. 2) Calidad consiste en libertad después de las deficiencias.” 5

“De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico,
calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información,
calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la
compañía, calidad de objetivos, etc.”6

1.10.2. Tipos de calidad

Los principales tipos de calidad en los servicios se definirán a continuación:

 Calidad implícita: se espera que cada producto tenga por sí mismo. Son
las características que los consumidores esperan conseguir para sentirse
satisfechos.

 Calidad explicita: comprueba o ratifica a la calidad implícita.

 Calidad sorprendente: sobrepasa las expectativas que el consumidor

tenía.

4 DEMING, Edwards. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis.p.133.

5 JURAN, Joseph. Juran y la planificación para la calidad. 1990, p. 11.
6 ISHIKAWA, Karou. ¿Qué es el control total de la calidad?-La modalidad japonesa. p.11.

31
 Por otra parte, ahora se definirán los tipos de calidad conforme al producto:

 Calidad de diseño: contiene todas las características y funciones de un

producto, por ejemplo, el estilo de un pantalón, la velocidad máxima de
una motocicleta, son características que se refieren al diseño de un
producto. Para que un producto tenga una calidad de diseño elevada debe
satisfacer los deseos del cliente en esos aspectos.

 Calidad de conformidad: mide el grado de cumplimiento de las

especificaciones del producto. Para que este tipo de calidad exista, antes
tiene que haber un diseño, un patrón con el que se pueda medir, y así
verificar si cumple o no con las especificaciones.

Para entender mejor los dos tipos de calidad descritos anteriormente es

necesario verificar la siguiente figura.

Figura 7. Círculos de la calidad

Fuente: Curso de la calidad por internet. versión 1.0, por Jaime Nebrera.

32
 Según Jaime Nebrera, en su folleto Curso de calidad por internet, la calidad
de diseño viene dada por lo bien que se ajusta el círculo de diseño al de las
necesidades del cliente. La calidad de conformidad por lo bien que se ajusta el
círculo de conformidad con el de diseño. La calidad total está dada por el tamaño
de la intersección de los tres círculos.

1.10.3. Características de la calidad

Algunas de las características de la calidad son las siguientes:

 Mejora constantemente el proceso productivo para el resultado final y que

supere las expectativas.
 Se orienta en las opiniones, necesidades y expectativas del consumidor.
 Al obtener productos o servicios de calidad aumenta la rentabilidad,
optimiza los recursos y reduce costos.
 Depende de la capacidad de innovación tecnológica.

1.11. Desperdicio

Según Taiichi Ohno (ingeniero industrial japonés) el desperdicio es todo

aquello que no agrega directamente valor al producto final o que no contribuye a
la transformación de los productos. Taiichi Ohno clasificó 7 Mudas (palabra
japonesa que en castellano significa: “desperdicio” o “inutilidad”).

1.11.1. Tipos de desperdicio

A continuación, se definirán las 7 Mudas o desperdicios según Taichii Ohno.

33
 Muda de transporte: el desplazamiento de un lugar a otro de los productos
no genera valor, al contrario, los transportes consumen capitales y
espacio.

 Muda de espera: sucede cuando el operario ya no tiene las piezas

necesarias a su disposición para realizar su tarea.

 Muda de desplazamiento: no crean ningún valor los desplazamientos y

movimientos inútiles de los operarios.

 Muda por corrección: se da cuando el producto final o servicio no satisface

las expectativas del cliente. Estos rechazos generan costos.

 Muda por sobreproducción: se da cuando se produce más cantidad de la

que se precisa y a un ritmo más rápido de lo esperado.

 Muda de inventario: es cuando el producto terminado, semiterminados y

la materia prima están almacenados excesivamente y elevan los costos,
debido a las inversiones necesarias para su manutención.

 Muda por procesamiento: es cuando se encuentran errores en los

procedimientos de producción, así como en el diseño de los productos o
servicios, así como fallas en la maquinaria o disposiciones físicas de la
empresa.

34
 2. SITUACIÓN ACTUAL

2.1. Departamento de producción

La función principal del departamento de producción de cualquier empresa

es la transformación de los recursos como materia prima y mano de obra. En
productos finales o servicios.

El departamento de producción de la empresa cuenta con cuatro plantas,

cada una desarrolla los respectivos procesos manufactureros de su línea de
producción.

Como se ha mencionado en los incisos anteriores, la empresa trabaja para

empaque alimenticio (mayoritariamente sacos para industrias azucareras), por
ende, la empresa está certificada en el sistema HACCP o por sus siglas en
español APPC (análisis de peligros y puntos críticos de control) desde el 2016.
El sistema HACCP, es una normativa operativa, estructurada y reconocida
internacionalmente, específicamente destinada a ayudar a las industrias de
alimentos y bebidas por abordar el cumplimiento legal de los riesgos de inocuidad
alimentaria.

El personal que labora en el área de producción de sacos tiene que aplicar

las BPM (buenas prácticas de manufactura) las cuales son un conjunto de
herramientas que se implementan en las industrias de alimentos, el objetivo de
las BPM es la obtención de productos seguros para el consumo humano. Los
factores principales de estas normas son las metodologías utilizadas para la

35
manipulación de alimentos, la higiene y la seguridad de estos, liberándolas de las
enfermedades transmitidas por los alimentos.

Para una mayor comprensión de las BPM, es necesario ejemplificar algunas

acciones que la empresa y los empleados deben realizar de acuerdo con las
normas de las BPM, algunas de ellas son:

 En cuanto a la estructura

o El establecimiento no debe estar ubicado en zonas que se inunden,

que contengan olores objetables, humo, polvo, gases.

o Las estructuras deben ser sólidas, impermeables y sanitariamente

adecuadas.

o Las puertas y ventanas deben impedir la entrada de animales

domésticos, insectos, roedores, moscas y contaminantes del medio
ambiente como humo, polvo, vapor.

 En cuanto a la higiene de las instalaciones

o Implementar un plan de limpieza especificando el área de proceso,

los productos por usar, la frecuencia, responsable y cómo se
supervisará.

o Para la limpieza y la desinfección es necesario utilizar productos

que no tengan olor ya que pueden producir contaminación.

36
 o Se debe tener un lugar adecuado donde se guarden los insumos de
limpieza y desinfección para evitar la contaminación cruzada.

o Tiene que haber un espacio para lavar las manos y secarlas, y un

dispensador de gel antibacterial antes de entrar a la planta. Los
empleados deben realizar los pasos descritos anteriormente para
ingresar a la planta.

 En cuanto la higiene de los empleados

o Todas las personas que manipulen alimentos deben recibir

capacitación adecuada y continua sobre hábitos y manipulación
higiénica.

o Los empleados deben utilizar una cofia o redecilla para el cabello.

o No deben utilizar collares, anillos, pulseras u algún otro accesorio.

Las mujeres no deben utilizar maquillaje.

o Los empleados no pueden ingresar con enfermedades virales a su

área de trabajo.

o Los empleados deben tener las uñas cortas y estar aseados. Cuidar
bien su aspecto e higiene personal. Los hombres no pueden utilizar
barba o bigote.

El presente trabajo de graduación se realizará en dicho departamento, por

ende, es de mucha importancia detallar algunos aspectos importantes de este
departamento, que cuenta con cuatro líneas de producción.

37
2.2. Materia prima

La materia prima que utiliza la empresa está conformada por los derivados
del plástico, entre otros componentes, como lo son los colorantes, los aditivos y
los concertados. Todo esto va mezclado según la fórmula que se vaya a utilizar,
cada fórmula dependerá del denier (determina el peso cada determinada longitud
de hilo) y de las especificaciones de la orden de producción.

Los plásticos son materiales orgánicos formados por polímeros constituidos

por largas cadenas de átomos que contienen fundamentalmente carbono. Otros
elementos que contienen los plásticos pueden ser oxígeno, nitrógeno, hidrógeno
y azufre.

Figura 8. Polimerización del etileno y el propileno para obtener

polietileno y polipropileno

Fuente: http://www7.nationalacademies.org. Consultado: junio de 2017.

2.2.1. Resina

La principal materia prima que se utiliza en la empresa es la resina, por ello

el lema de la empresa es “hombres y mujeres de resina”. La resina es la materia

38
prima más requerida para la composición de las fórmulas utilizadas en los
procesos.

La resina es una sustancia pastosa, pegajosa o translucida que se solidifica

con el aire.

Figura 9. Materia prima, lista para ser utilizada en los procesos

Fuente: elaboración propia, foto tomada en la planta de producción.

2.2.2. Polipropileno

Es un polímero termoplástico, que se obtiene de la polimerización del

propileno. La ventaja es que al ser un termoplástico, se puede reciclar. El
polipropileno tiene gran resistencia contra diversos solventes químicos, por ello
se ajusta perfectamente a los demás componentes que requieren las fórmulas
que se utilizan en los procesos.

Las fibras de polipropileno fueron introducidas en el ámbito textil en la

década de 1970 y se han convertido en un importante miembro de la familia de

39
las fibras sintéticas. Hoy día el polipropileno se posiciona en el cuarto lugar de
las clases de fibras, detrás del poliéster, nailon y acrílico.

Las fibras de polipropileno se componen de regiones cristalinas y no

cristalinas. Las fibras desarrolladas a partir de un núcleo pueden variar en
tamaño, desde fracciones de un micrómetro a centímetros de diámetro.

2.2.3. Colorantes

Para que los productos de la empresa (como sacos, telas de sombra, pita y
lazo) tengan el color deseado por los clientes, son necesarios los colorantes.

Los colorantes poseen elevado poder tintóreo, alto brillo, buena

transparencia y alta solidez a la temperatura. Los colorantes son substancias
químicas que, una vez incorporadas, confieren color a un sustrato.

Los colorantes pueden ser clasificados en dos categorías: los colorantes

propiamente dichos y los pigmentos. Estos últimos, a su vez, pueden dividirse en
dos clases: los pigmentos orgánicos y los inorgánicos.

 Colorantes: son materias colorantes orgánicas solubles en el medio de

aplicación. Poseen bajo índice de refracción, elevado poder tintóreo, alta
solidez a la luz, a la temperatura y alto brillo.

 Pigmentos: son colorantes insolubles. Poseen alto índice de refracción y

el medio de aplicación no los afecta química o físicamente.

40
 o Características de los pigmentos

 Pigmentos orgánicos

 Buen poder tintóreo

 Alto brillo
 Buena transparencia
 Variable solidez a la luz y al calor

 Pigmentos inorgánicos

 - Buen cubrimiento
 - Poco brillo
 - Buena solidez a la luz
 - Variable solidez al calor

2.2.4. Aditivos

Otros componentes que conforman la materia prima son los aditivos; que
son productos químicos que confieren propiedades específicas a los plásticos,
por ejemplo, deslizantes, retardadores de llama y Anti-UV.

Como sucede con los colorantes, la selección de los aditivos para la

elaboración de concentrados o compuestos se hace con base en las restricciones
de proceso y utilización final del producto.

41
 2.2.5. Concentrados

Son productos de la incorporación de altas cantidades de colorantes o

aditivos compatibles con el polímero de aplicación, están destinados a colorear o
añadir aditivos a las resinas termoplásticas en general.

Poseen fácil dosificación, excelente dispersión de colorante, no contamina

y permite cambios de colores rápidos y económicos. Dependiendo del proceso
de fabricación y del vehículo utilizado, los concentrados pueden tener las
siguientes presentaciones:

Figura 10. Presentación de los concentrados

Fuente: documento de coloración de plásticos de la empresa Comex.

La principal característica de los concentrados es su simplicidad de uso.

Existen diversos aspectos que se describen a continuación:

Dosificación

Es el porcentaje adecuado del concentrado que será aplicado a la resina,

para obtener el efecto deseado. La dosificación recomendada por el fabricante
debe obedecerse rigurosamente, en caso contrario pueden ocurrir problemas de
tonalidad, cubrimiento u homogenización. La mezcla con una resina virgen puede

42
ser hecha por simple mezcla en tambores, o a través de dosificadores
automáticos.

Granulometría

Se refiere a la uniformidad, regularidad y al tamaño de los granos de

concentrado.

Cuando se utilizan dosificadores automáticos volumétricos, es

imprescindible que la granulometría del concentrado sea uniforme y constante en
todos los lotes. En este caso, se recomienda a los usuarios especificar la
granulometría más adecuada para su utilización.

2.3. Producto

La empresa se dedica a la manufactura de productos textiles para la

industria agrícola alimentaria, estos productos están elaborados a base de las
derivaciones de los plásticos, como los son: las resinas, el polipropileno y el
polietileno.

Gracias a la buena calidad que ha presentado la empresa en sus productos,

han llegado a tomar una buena posición en el mercado de la industria textil de
plásticos, actualmente la gerencia de nuevas

2.3.1. Descripción del producto

En la empresa existen cuatro líneas de producción, cada una se divide en

diferentes áreas. La variedad de productos con que cuenta la empresa es: telas

43
para sombra, sacos y pita y lazo. Para una mayor comprensión de los productos
es importante la definición de cada uno.

Cabe resaltar que la empresa cuenta con dos líneas de sacos: los sacos
normales y los sacos Jumbo.

2.3.1.1. Sacos

La empresa fabrica una alta variedad de sacos, los cuales se definirán a

continuación:

 Saco tejido convencional: son sacos tejidos de polipropileno de

construcción con especificaciones estándar.

 Saco laminado: este tipo de saco ha sido diseñado para proteger el

contenido húmedo del ambiente e impedir su paso hacia el interior.

 Saco laminado válvulado: este saco ha sido provisto de aditamentos

especiales, tanto para proteger el contenido como para agilizar el llenado.
Como su nombre lo indica se le fabrica una válvula de llenado según las
características del llenador por usar.

 Saco tejido convencional con Liner inserto: consiste en una bolsa de

polietileno inserta, con protección especial, que impide al máximo el
intercambio de humedad del exterior hacia su interior, es apropiado para
la protección que captan humedad del medio ambiente.

44
 Sacos o mallas cebolleras (arpías): conocidos comúnmente como sacos
cebolleros, son orientados al manejo de productos hortícolas como
cebollas, chile pimiento, zanahorias, naranjas, y otros.

Figura 11. Línea de sacos en la planta de producción

Fuente: foto brindada por la empresa.

2.3.1.2. Telas de sombra (sarán)

Son telas de polipropileno para la agricultura, las cuales proveen una

sombra controlada y protección a helechos, plantas ornamentales, café, flores,
frutas, vegetales y animales.

Las telas de sombra también proveen protección contra insectos, pájaros,

lluvia, viento, granizo, extremo calor, extremo frío y mantienen el nivel de
humedad deseado. Las telas se pueden fabricar de acuerdo con las
especificaciones del cliente.

Las telas agrícolas tienen muchas funciones, las cuales se definirán a

continuación.

45
 Tabla II. Tipos de saranes que brinda la empresa

Tipos de sarán Descripción

Sarán sombra 30 % Malla sombra color negro que se utiliza como
protector solar en algunas plantaciones frutales
como la piña. Evita el golpe directo de los
rayos solares, protegiendo a la fruta.
Sarán tabaquero Se utiliza en plantaciones de tabaco con el
sombra 30 % objetivo de producir hojas aptas para la capa de
puros
Sarán sombra 40 % Es utilizado Para la circulación de naves
industriales, plantas de empaque de hortalizas,
flores y frutas.
Sarán sombra 50% Malla sombra fabricada con hilo monofilamento
tejido híbrido y cinta plana de polipropileno. Utilizado
principalmente para la protección solar en
plantaciones de piñas
Sarán 63 % y 73% Saranes fabricados con hilos monofilamentos
de polipropileno. Utilizados para la producción
de plantas ornamentales de follaje, su principal
beneficio es brindar la sombra controlada y
temperatura ideal para lograr una tonalidad
verde atractiva a este tipo de cultivo.
Sarán sombra 80 % Actualmente es utilizado para la protección de
algunas especies de plantas ornamentales en
sectores con mucha luminosidad, para la
producción de Ginseng, para la protección de
ganado vacuno y para uso residencial en las
ciudades y zonas turísticas.
Sarán sombra 95 % Utilizado principalmente para uso residencial y
protección de reservorios de agua.

Fuente: elaboración propia, datos brindados por la empresa.

46
 Tabla III. Otras telas agrícolas que brinda la empresa

Tipos de tela agrícola Descripción

Malla sombra 10 % Malla de color negro utilizado para evitar el
antigranizo daño por el golpe del granizo en plantaciones
agrícolas especialmente de hortalizas y de
frutales en general. También utilizado para
evitar el ingreso y daño de aves a los frutales.

Mallas anti-insectos Se caracterizan por ser mallas con un reducido

tamaño de poro, de manera que impiden que un
gran número de insectos Ingresen a los cultivos
cubiertos con estas mallas.

Sarán sombra 40 % Malla utilizada específicamente para evitar la

erosión de suelos causado por las lluvias.

Eco-malla Malla sombra fabricada con hilo monofilamento

y cinta plana de polipropileno. Utilizado
principalmente para la protección solar en
plantaciones de piñas

Ground Cover Es un geo textil tejido con cintas planas de

polipropileno, utilizado principalmente para la
cobertura de suelos en cultivo de plantas
ornamentales bajo mallas de sombreo, tiene
efectos de anti malezas.

Pita tutora negra Utilizada para hortalizas, como tomate,

pimientos, arvejas, chayotes, pepinos, etcétera.
Tanto para cultivos a campo abierto como bajo
cubierta. Se fabrica en color blanco y negro.

Lazo para invernadero Utilizado para el aseguramiento del plástico de

invernaderos y de las mallas anti-insectos de
las casas malla, proporcionando mayor
seguridad y firmeza.

Fuente: elaboración propia, datos brindados por la empresa.

47
 Figura 12. Telas agrícolas que produce la empresa

Fuente: foto brindada por la empresa.

2.3.1.3. Pita y lazo

La pita y el lazo, también fabricados de polipropileno, retorcidas de

monofilamento, están disponibles hasta cuatro pulgadas de diámetro. La gama
de hilo, pita y lazo se distribuye así:

 Hilos para costura.

 Hilos y sogas agrícolas para hortalizas, banano, flores y otros.

 Hilos y sogas artesanales en diferentes colores para textiles y artesanías.

 Lazos para actividades marinas tales como: pesca, redes, trampas;

fabricadas de polipropileno, nailon y poliéster.

 Bolsas de polietileno en diferentes variedades para uso en la agroindustria.

48
 Fibra para reforzar concreto, pisos, paredes prefabricadas y repello.

 Otros productos especiales: la empresa ha innovado en la fabricación de

otros productos tales como: cobertores para rellenos sanitarios, filtros para
aguas pluviales y residuales.

Figura 13. Lazo que produce la empresa

Fuente: foto brindada por la empresa.

2.4. Descripción del equipo actual

Para una mejor comprensión de los procesos de la empresa, es necesario

conocer acerca del equipo actual utilizado, mayoritariamente la maquinaria, la
cual es la encargada de procesar toda la materia prima y convertirla en producto
terminado o conos de hilo.

2.4.1. Maquinaria

La maquinaria que utiliza la empresa es de alta calidad, ya que algunas de

estas vienen exportadas desde Alemania o de la India, por consiguiente, el costo

49
de algunas de ellas es bastante elevado, hasta de millones de quetzales. Estás
maquinarias son los extrusores, los telares, entre otros.

2.4.1.1. Extrusores

Un extrusor es una maquina alimentada por medio de una tolva, succiona

la materia prima y la pasa por un tornillo sin fin que trabaja a alta temperatura, lo
cual produce que el material se derrita y sea expulsado a presión hacia un molde.
Por medio del molde se obtiene la forma deseada bajo el diseño requerido.
Luego, ya pasa hacia las demás partes de la máquina para que cumplan con sus
funciones específicas (rodillos, hornos, cuchillas) y produzcan hilos para, los
cuales serán embobinados para pasar a otro proceso.

Figura 14. Partes principales de un extrusor

Fuente: http://elblogdelplastico.blogs.upv.es/category/blog/procesado-de-polimeros/page/2/.
Consultado: junio 2017.

50
 Partes principales de un extrusor:

 Tolva de alimentación: depósito de materia prima en donde se colocan los

pellets de material plástico para la alimentación continúa del extrusor.

 Cañón: es un cilindro metálico que aloja el husillo y constituye el cuerpo

principal de una máquina de extrusión.

 Zona de alimentación: se produce el transporte del material y se

precalienta por el rozamiento entre granos.

 Zona de compresión: la altura de los filetes del husillo se reduce

progresivamente para compactar y expulsar el aire atrapado hacia la zona
de alimentación.

 Zona de dosificación: su función es la de homogeneizar el material fundido

y con ello suministrar a la región del dado material a temperatura y presión
constantes.

 Zona del dado: es la zona final allí se encuentra situado el portamallas o

placa rompedora. Las funciones de esta zona son:

o Evitar el paso de material extraño

o Crear un frente de presión cuando se opone una resistencia al
bombeo de la zona anterior.
o Eliminar la “memoria de giro” del material fundido.

51
 Bomba de extrusión: bomba con algunos pares de engranajes que están
acoplados y alojados en una carcasa; cuando se impulsa un engrane este
mueve el correlativo.

 Contracción de material: las irregularidades en la pared de la maquina

extrusora pueden crear tensiones en la pieza moldeada. Las zonas
gruesas tardan más en enfriarse que las delgadas y pueden causar
rechupados, así como contracción diferencial en los plásticos cristalinos.

 Fractura de fusión: los esfuerzos que actúan sobre la fusión

inmediatamente antes y durante el flujo, a través del dado, son tan altos
que causan rupturas que originan una superficie altamente irregular.

2.4.1.2. Telares

Los telares que se utilizan en la empresa para la manufactura de sacos son

telares tubulares. Para iniciar con el proceso, las bobinas que fueron llenadas en
el proceso anterior se utilizan para formar una urdimbre (serie de hilos de forma
vertical), la cual pasa por una serie de rodillos, cerámicas y caballeros. Los hilos
son tejidos de forma circular, para luego ser tejidos con un hilo que pasa de forma
horizontal denominado “trama” y formar el tejido final, el cual será enrollado y listo
para ser confeccionado.

Los telares tubulares poseen 6 volantes para un vasto rango de aplicaciones

de empaquetado de saco, la mayor parte de estos sacos destinados al empaque
de azúcar.

Los telares utilizados, poseen la mejor tecnología, haciendo que los

procesos sean más rápidos, eficiencia de operación más alta, excelente calidad

52
de tejeduría, menor perdida de conos, menor consumo de energía y menor
requerimiento de mantenimiento. La mayoría de estos telares son importados
desde Europa.

Figura 15. Telar tubular del área de sacos

Fuente: foto brindada por la empresa.

2.5. Áreas para la producción

A continuación, se describirán las diferentes áreas que conforman el área

de producción de la empresa, además se describirán las acciones u operaciones
más importantes que se realizan en las diferentes áreas que conforman el
departamento de producción.

Es importante destacar, que en el área de producción se encuentran

involucrado la mayor parte del personal de la empresa, siendo este aproximado
a 700 empleados.

El proceso de producción lo conforman las diferentes subáreas que al

trabajar eficientemente llevan a cabo uno de los mejores procesos a nivel

53
nacional. Estas subáreas van desde la bodega de materia prima hasta cuando
ya se tiene almacenado el producto terminado.

2.5.1. Área de bodega de materia prima

Esta área es la encargada de llevar el control del almacenamiento de la

materia prima, conforme la solicitud que hace cada área en específico. Tiene una
capacidad de almacenaje de aproximadamente 300 toneladas. Entre la materia
prima que se almacena se encuentran la resina de polietileno y polipropileno,
aditivos, colorantes. En esta bodega se almacena toda la materia prima de las
cuatro líneas de producción, aunque es importante mencionar que la empresa
cuenta con otra bodega de materia prima, ubicada a pocos kilómetros de
distancia de dicha empresa.

Se hacen inventarios semanalmente para disminuir los errores; se trabaja

bajo el sistema de inventario PEPS.

Figura 16. Resina almacenada en bodega de materia prima de la

empresa

Fuente: foto brindada por la empresa.

54
 2.5.2. Área de extrusión

La fase de extrusión es el proceso en donde los polímeros se transforman

en películas por medio de un flujo continuo de presión y empuje, posteriormente
son cortadas y estiradas para convertirse en hilos. En otras palabras, es donde
se funde y mezcla la materia prima, para luego ser cortada y embobinada
convertida en hilo. Luego, ya está lista para pasar al proceso de tejido.

Figura 17. Extrusor de la empresa

Fuente: foto brindada por la empresa.

2.5.3. Área de tejeduría

El área de tejido es donde se realiza el tejido del producto por confeccionar,

de los hilos provenientes del área de extrusión. El tejido más importante se
compone de una serie de hilos llamados urdimbre (hilos que van en dirección
vertical) y trama (hilos que van en dirección horizontal).

55
 Los tipos de telares con que cuenta la empresa son:

 Telares sacos tubulares: destinados para el proceso de confección de los

sacos normales
 Telares Jumbo: destinados para el proceso de confección de sacos Jumbo
 Telares Sulzer: destinados para el proceso de confección de las telas de
sombra.

Figura 18. Área de telares tubulares de la empresa

Fuente: foto brindada por la empresa.

2.5.4. Área de confección

En el área de corte y confección se hace lo siguiente: el área de corte es

donde se cortan los trozos de tela, formando un patrón de costura; en el área de
confección es donde se cosen las piezas cortadas y se forma el producto final.

56
 Figura 19. Área de confección de saco de la empresa

Fuente: foto brindada por la empresa.

2.5.5. Área de bodega de producto terminado

En esta área se almacenan los productos terminados de todas las líneas de

producción de la empresa (telas de sombra, sacos, pita y lazo) separadas en
áreas diferentes por cada tipo de producto. Conforme a los pedidos, se va
llenando los contenedores.

Figura 20. Bodega de producto terminado de la empresa

Fuente: foto brindada por la empresa.

57
 2.5.6. Manejo de desechos

La empresa cuenta con un área de manejo de desechos, en el cual se junta

todo el material sobrante de las áreas extrusión y se procesa en unas máquinas
denominadas “tiburoneras”, que funden el material, lo moldean en tiras y lo
trituran para que pueda ser utilizado de nuevo como materia prima que puede
volver a ser utilizada en los procesos de extrusión, mayoritariamente para
producir pita o lazo negro.

Figura 21. Área de desechos de la empresa

Fuente: foto tomada en el área de desechos, elaboración propia.

2.6. Análisis de la situación actual

Es necesario el análisis cualitativo y cuantitativo de algunos factores de la

empresa, esto para una mejor comprensión de la situación actual de la empresa.

58
 2.6.1. Estándares

Para cumplir con los requisitos de calidad y aumentar la eficiencia en las

líneas de producción, las empresas deben de adoptar ciertos estándares.

Actualmente, el área de control de calidad de la empresa, trabaja con ciertos

estándares de la calidad, las dos más utilizadas son: plan de muestreo por Military
Standard y las 6M de la calidad (diagrama de Ishikawa).

2.6.2. Análisis FODA actual

El análisis FODA sirve para realizar un diagnóstico sobre la situación de

algún objeto, que en este caso es el diagnóstico de la empresa donde se va a
realizar el trabajo de graduación. El diagnóstico lo conforman las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, formando así las siglas del FODA.

Es importante destacar que las fortalezas y debilidades son factores

internos de la empresa (pueden ser controlados por dicha empresa), mientras
tanto, las oportunidades y amenazas son factores externos.

En la tabla número IV se muestra el análisis FODA realizado en la empresa.

59
 Tabla IV. Análisis FODA de la empresa

Fortalezas Debilidades

 Personal y recursos óptimos  Falta de mercadeo de la

 Solidez de la empresa empresa, para expandirse en
 Adquisición de maquinaria el mercado.
tecnológica para los procesos  Alto desperdicio en los
de producción. procesos.
 Diseños de calidad para los  Alto índice de fallas
clientes. existentes en los procesos.
 Dificultad de personal apto
para la manipulación de la
maquinaria.
Oportunidades Amenazas

 Prestigio a nivel internacional.  Crecimiento de la

 Crecimiento de las industrias competencia externa.
alimentarias que requieren los  Incremento del costo de los
productos de la empresa. insumos requeridos en los
 Crecimiento de las procesos.
exportaciones.  Competencia externa con
 Se cuenta con empresarios precios más bajos en los
con experiencia y productos.
conocimiento en la
comercialización y producción.

Fuente: elaboración propia.

2.6.3. Factores que afectan la producción

Existen muchos factores que pueden afectar la producción de cualquier

empresa, de los cuales se anotan los más importantes:

 Mala distribución de la materia prima: si no se cuenta con una buena

metodología que distribuya bien la materia prima, podrá causar un exceso

60
 de bodega de materia prima la cual, en algunas ocasiones, tiene tiempo
de caducidad.

 Falta de capacitación del personal: si los empleados no están actualizados

en el área que ejercen, las técnicas que llevan a cabo para ejecutar sus
tareas serán obsoletas.

 Estudios de tiempo erróneos: si no se cuenta con un buen estudio de

tiempos de la maquinaria y de los tiempos ocio, podrá disminuir la
productividad.

 Reprocesos: es por ello la importancia de la buena calidad en los

productos terminados y en los procesos, para que cumplan con las
condiciones de calidad y evitar los reprocesos.

2.6.4. Método utilizado actual del control de calidad

Como se indicó con anterioridad, el método utilizado por la empresa para el

control de calidad es el diagrama de Ishikawa, que busca el mejoramiento
continuo de la calidad, por medio de la agrupación de las causas potenciales de
los defectos en los procesos.

Los elementos que conforman las 6M son los siguientes:

 Mano de obra: contar con el personal calificado para las tareas por
realizarse.

 Maquinaria: brindar constantemente mantenimiento preventivo para

prevenir imprevistos en la maquinaria.

61
 Medio ambiente: las condiciones del ambiente deben ser las adecuadas.

 Materia prima: la materia prima debe ser la adecuada y no presentar

defectos.

 Medición: contar con un adecuado control de la calidad, equipos, planes

de muestro y el aseguramiento de la calidad.

 Métodos: utilizar la documentación adecuada de los procesos.

En la figura 22 se observa el modelo de las 6M o diagrama de Ishikawa

aplicado a la empresa.

Figura 22. Diagrama de las 6M aplicado a la empresa

Fuente: elaboración propia.

62
 2.6.4.1. Método de muestreo actual

El método de muestreo actual utilizado por la empresa es el plan de

muestreo Military Standard, este tiene como propósito la aceptación o no de un
lote, de forma tal que se pueda garantizar cumplir con los requerimientos de
calidad acordados o indicados. En otras palabras, simplemente acepta o rechaza
lotes.

Para realizar un muestreo con el método de Military Estándar, la empresa

para empezar define un propósito, traza una meta para la realización del
muestreo. Por ejemplo, definir el número de muestras estadísticamente
representativas que deben ser sometidas al detector de metales por cada lote
producido para detectar partículas metálicas iguales o mayores a cierta cantidad
de milímetros en los fardos de sacos.

Para determinar la muestra de sacos y jumbos que se deberá someter al

detector de metales antes de su liberación, se deben seguir las siguientes
instrucciones:

 Conocer el número de unidades producidas por día para cada cliente de

los sacos, y determinar según el cliente, el número de fardos que se
produjeron de empaques para alimentos. Se utilizará como unidad
muestral el fardo debido a la homogeneidad del producto y del proceso de
producción.

 Como siguiente paso hay que dirigirse a la figura 23 y ubicar en fardos

para cada cliente y de acuerdo con los rangos, la producción del día para
empaques que contendrán alimentos.

63
 Figura 23. Letra código de tamaño de muestra en Military Standard

Fuente: datos proporcionados por la empresa.

Suponiendo que la especificación pedía 75 fardos, entonces se encuentra

entre el rango de 51 a 90, marcado de rojo, y su letra correspondiente sería la de
E.

Luego, determinar el código de inspección correspondiente al rango de

unidades producidas de acuerdo con un nivel de inspección general. Solo se
migrará el muestreo al nivel estricto si se encuentran más del 30 % de las
muestras con presencia de partículas metálicas en el detector.

Como siguiente paso dirigirse a la figura 24 de planes de muestreo simple,

y ubicar en la columna de código de tamaño muestral, el nivel de inspección
64
encontrado en el punto anterior. Con esto se define el tamaño muestral para la
producción por cliente para empaques que contendrán alimentos. En la tabla de
la figura 24 buscar la letra asignada obtenida de la figura anterior y asignar el
número correspondiente a la letra.

Figura 24. Planes de muestreo simple

Fuente: datos proporcionados por la empresa.

El tipo de defecto que se aplicará al plan de muestreo, es el defecto crítico.

2.7. Evaluación de costos de no calidad

Los costos de la no calidad se dan por las actividades que no se están

realizando de manera eficiente o las cuales presentan demasiadas fallas en su

65
desarrollo. Los factores más significativos en los costos de mala calidad serían
los reprocesos, ya que el producto realizado no cumple con los estándares de
calidad establecidos, provocando que este vuelva a ser producido.

Otro factor que representa los mayores costos de mala calidad para
cualquier empresa es el desperdicio de materiales, por ello, la empresa busca
reducir esto al crear el área de reproceso, lo cual reduce de manera significativa
los costos originados por el desperdicio de material en los procesos.

2.7.1. Principales causas de la no calidad

Existen muchas causas de la no calidad, las cuales provocan que el

producto no cumpla con las especificaciones de calidad y este se tome como
defectuoso.

Muchos de estos defectos son en el área de extrusión para sacos, dichos

defectos que se presentan en las bobinas de hilos son: mal embobinado de los
hilos, que algunas partes del hilo salga transparente, que el hilo salga con el
Denier más alto de lo especificado, entre otros.

En la tabla V se mostrarán algunos defectos en el proceso de extrusión, con

las causas probables y sus soluciones.

66
Tabla V. Problemas presentados en el proceso de extrusión y sus
posibles causas
Descripción del problema Probables causas
Diferencia de tonalidad en  Falta o exceso de concentrado.
relación con el estándar.  Temperatura sobrepasando el límite de
resistencia térmica del concentrado.
 Presencia o exceso de
material recuperado
Líneas o franjas en la  Falta de contra presión en la extrusora.
superficie de la película.  Fluidez de la resina mayor que la del
concentrado.
 Tasas de producción elevadas.
Presencia de micro  Exceso de concentrado.
orificios, seguidos de  Humedad en alguna de las materias
ruptura de la burbuja primas o humedad ambiental.
 Velocidad lineal elevada para un
pequeño espesor de película.
 Temperatura insuficiente de proceso.
Hilo presentando  La fluidez de la resina es superior al del
rugosidad y puntos en la concentrado, o la fluidez del
superficie. concentrado es muy baja.
 Exceso de concentrado.
 Irregularidades o suciedad en la matriz

Fuente: elaboración propia, apoyado en documento de coloración de plásticos de la empresa

Comex.

2.8. Medición de la eficiencia de la producción

Es de mucha importancia conocer la eficiencia o el rendimiento de las líneas

de producción de cualquier empresa, para saber el estado actual de su
desempeño y en base a ello trazar metas para mejorar.

67
 A continuación, se medirá la eficiencia en el área de extrusión de sacos de
la empresa, para que después de implementar el sistema Lean Six Sigma se
mida de nuevo y se compare.

2.8.1. Eficiencia del área de extrusión de la empresa

La eficiencia o rendimiento y el nivel sigma actual, se calcularán en base el

historial de las bobinas producidas del primer cuatrimestre de 2017, producidas
en el proceso de extrusión de sacos.

En la tabla VI se muestran las bobinas totales producidas y las bobinas

defectuosas, que hacen referencia al rechazo interno.

Tabla VI. Rechazo interno del área de extrusión

Mes Bobinas totales Bobinas rechazadas

Enero 128 951 1 281
Febrero 97 524 687
Marzo 126 817 898
Abril 114 259 617
Total 467 551 3 483

Fuente: elaboración propia, información brindada por el área de extrusión de sacos de la

empresa.

Con los datos anteriores se puede obtener el porcentaje de rechazo,

basándose en la ecuación, la cual consiste en:

%Rechazo = (Cantidad rechazada * 100) / Piezas totales

Sustituyendo los datos anteriores, se obtiene:

%Rechazo = (3 483 * 100) / 467 551 = 0,74 %

68
 El resultado anterior, indica que el 0,74 % de las bobinas son defectuosas,
por ende, son rechazadas.

Para obtener el rendimiento, se hace de la siguiente manera:

%Rendimiento = 100 % - 0,74 %

%Rendimiento = 99,26 %

2.9. Nivel sigma actual

Para saber el estado actual de la empresa en base al nivel sigma es

necesario el cálculo, para verificar qué tan lejos se está de la meta de tener un
nivel seis sigma.

2.9.1. Nivel sigma en el proceso de extrusión

Con los datos obtenidos del rendimiento en el inciso 2.8.1, se puede calcular
el nivel sigma con que opera el área de extrusión de sacos de la empresa, por
medio de una conversión, basado en la tabla de nivel sigma.

A continuación, se mostrará la tabla del nivel sigma, con su equivalencia en

base al rendimiento del proceso.

69
 Tabla VII. Conversión de un proceso al nivel sigma
Rendimiento (%) Nivel sigma
99,999666 6
99,997 5,5
99,977 5
99,87 4,5
99,38 4
97,73 3,5
93,32 3
84,13 2,5
69,15 2
50,0 1,5
30,85 1

Fuente: elaboración propia, con información de http://asesoria-s.es. Consultado: junio 2017.

Debido a que el rendimiento obtenido anteriormente es de 99,26 % no se

encuentra en la tabla VII, por lo tanto, se debe realizar una interpolación.

A continuación, en la tabla VIII se muestran los datos por interpolar,

partiendo de la tabla VII.

Tabla VIII. Interpolación para obtención del nivel sigma

Rendimiento (%) Nivel sigma

99,38 4
99,26 x
97,73 3,5

Fuente: elaboración propia.

70
Interpolación:
99,38 − 99,26 4−𝑥
= = 3,96 σ
99,38 − 97,73 4 − 3,5

El nivel sigma actual en el proceso de extrusión de la empresa es de 3,9.

71
72
3. PROPUESTA PARA DESARROLLAR EL SISTEMA LEAN SIX
SIGMA

3.1. Sistema Lean Six Sigma

Se necesita aplicar en la empresa un sistema que posea los mayores

beneficios posibles y que permita realizar las mejoras más eficaces, por ello el
sistema Lean Six Sigma fue el elegido. Al aplicar este sistema en la empresa, se
podrán mejorar algunos aspectos como el atraso en la producción y agilizar
procesos que ahora son lentos y generan mucho desperdicio.

¿Por qué la empresa se beneficia con el sistema Lean Six Sigma?

 Porque utiliza metodologías más rápidas

 Es más eficiente y económica
 Ofrece una calidad satisfactoria
 Reduce la variabilidad presente e incrementa su capacidad
 Busca la causa de los problemas, cuantificando daños
 Aplica rigurosamente la metodología DMAIC

3.1.1. Lean Six Sigma aplicado en departamento de producción

Como se ha indicado en los capítulos anteriores, el trabajo se realizará en

el departamento de producción de una empresa dedicada a los tejidos de
polipropileno, se centrará en el área de extrusión. Los procesos realizados en
esta área son de mucha relevancia, ya que aquí se transforma la materia prima

73
en hilaza y se coloca en bobinas, que son utilizados en las áreas de tejeduría y
confección, posteriormente.

La metodología Lean Manufacturing pretende reducir la merma en el área

de extrusión, así como reducir los procesos que no generan valor, mediante la
racionalización.

Cabe resaltar que la metodología Lean Manufacturing, es de gran beneficio

para la empresa, además de ser muy compatible en los procesos. Como se
explicó en los capítulos anteriores, la empresa se rige bajo las normas HACPP
(que es un proceso sistemático preventivo para garantizar la inocuidad
alimentaria) ya que la empresa produce empaques para alimentos. Además,
Lean Manufacturing es compatible con HACPP, ya que sus principios se basan
en el orden y la limpieza de las áreas de trabajo.

En cuanto a la metodología Six Sigma, se promoverá el dominio y el uso de

las técnicas del control estadístico de procesos. Promoverá la participación del
personal y la mejora del ambiente laboral, así como reducirá los defectos en los
procesos, mediante la resolución de problemas de manera efectiva.

3.2. Herramientas del Lean Manufacturing

Para que la metodología Lean Manufacturing se desarrolle de una mejor

manera, es necesario la buena aplicación de sus herramientas y componentes,
que, en su mayoría, fueron creadas por empresarios japoneses,
aproximadamente a mediados del siglo pasado.

Muchos empresarios tienen el pensamiento de: “¿cómo aplicar la

metodología Lean Manufacturing en mi empresa?” pero en lo que consiste, es en

74
tener compromiso de la dirección, ya que esto hará menos difícil a ser
implementado, ya que integrará los objetivos de la organización. Lean
Manufacturing pretende un cambio cultural en la organización con el compromiso
de la dirección que se mencionó con anteriormente.

Para obtener mejores procesos, producciones más rápidas, orden y

limpieza en el área de extrusión, es necesario aplicar las herramientas de lean
manufacturing, ya que estas garantizan la disminución o eliminación de las tareas
innecesarias, la sobreproducción, los desperdicios y la mala calidad.

3.2.1. Mejora continua (Kaizen)

La mejora continua (Kaizen) es la estandarización de los procesos, la cual

se enfoca en el personal; Kaizen busca estandarizar los criterios de calidad, así
como los métodos de trabajo en las operaciones del proceso.

Se buscará estandarizar y mejorar la eficiencia en el proceso de extrusión,

por medio del control del proceso, estableciendo metas diarias. Estas metas
contendrán cuantos kg de hilo se deberá de producir diariamente cada máquina.
Se implementarán pizarrones en cada una de las maquinas del área de extrusión
para verificar y controlar la producción e identificar los problemas de producción
existentes o ineficiencias en el proceso.

Cada pizarrón detalla lo que se espera producir y la descripción del producto

requerido. Los pizarrones serán colocados a un costado de cada máquina
(extrusores, laminadoras, torchadora).

A continuación, en la figura 25, se presentarán las tablas propuestas para

utilizar en cada pizarrón.

75
 Figura 25. Programación y control de producción de cada máquina

EXTRUSIÓN TUBULAR EXTRUSOR BARMAG FECHA: TURNO A: DÍA NOCHE

INFORMACIÓN DIARIA PRODUCCIÓN OBSERVANCIA DIARIA _______ / _______ / ____ TURNO B: DÍA NOCHE
SEMANA: ____________ DENIER ANCHO HRS PROG HRS TRAB % DISPON META KG REAL KG % RENDIMI % DESPERD % CALIDAD OEE OBESERVACIONES
DOMIN______
T
U LUNES_______
R MARTES_____
N MIERCOL_____
O JUEVES______
VIERNE______
A
SABADO_____
DOMIN______
T
U LUNES_______
R MARTES_____
N MIERCOL_____
O JUEVES______
VIERNE______
B
SABADO_____

Fuente: elaboración propia, apoyado por el jefe de área.

3.2.2. Justo a tiempo

Lo que busca el justo a tiempo o el JIT (Just In Time) es la producción en

flujo, en otros términos, lo que pretende es reducir los tiempos muertos de los
procesos a cero o tendientes a cero.

Al aplicar el justo a tiempo en el área de extrusión de la empresa hará que

el proceso sea continuo, pero evitando la sobreproducción. Además, se podrá
lograr los siguientes aspectos:

 Mejorar el sistema de gestión, control y logística de materiales en toda la

planta.
 Reducción drástica del inventario en proceso.

76
 Introducir las técnicas más avanzadas del Lean para alcanzar en los
procesos un equilibrado y una sincronización de la producción.

3.2.3. Gestión de la calidad total

Se creará un plan de la calidad total, que logré abarcar los aspectos más
importantes de los procesos y por consiguiente controlarlos. La gestión de la
calidad total la se desarrollará en dos etapas:

 Desarrollo de la calidad a través de la inspección de los productos

La inspección se extiende a todas las fases de la producción, que va desde

la inspección de recepción de la materia prima, hasta la inspección de producto
acabado, pasando por una cantidad de inspecciones intermedias que aseguren
la calidad e inocuidad el producto.

Se estandarizará los parámetros de calidad de cada bobina de hilo, junto

con la fijación de tolerancias de fabricación para posibilitar, asimismo, el uso
creciente de calibres de verificación a fin de efectuar las inspecciones de forma
rápida y eficaz.

 Desarrollo de la calidad a través de la gestión de calidad total

Es una gestión que encamina a la organización hacia una dirección de

mejora continua en todos los procesos, con la participación activa de todos.

Con la gestión de la calidad total se pretende alcanzar un cambio profundo

en la cultura de la empresa y hace énfasis en los empleados, a diferencia de otras
etapas de la calidad.

77
 A continuación, se describirán los elementos que conforman la filosofía de
la calidad total:

o Participación del personal: el personal deberá tener la habilidad de

proponer y realizar cambios en los procesos, y soluciones a los
problemas. También hay que formar al personal para que mejore
sus conocimientos y habilidades.

o Decisiones basadas en hechos: la toma de decisiones se debe

basar en hechos y no en intuiciones, ya que si las intuiciones no son
acertadas podrían ocasionar muchos problemas. Para medir la
toma de decisiones basadas en hechos se deben medir los
resultados con herramientas de calidad que indiquen el grado de
cumplimiento.

o Mejoras de procesos permanentes: los procesos conforman el

motor de la organización y sus funciones. Se debe aplicar la mejora
continua en los procesos de forma que se proporcionen respuestas
eficientes, y al mostrar buenos resultados, adoptarla de forma
permanente.

3.2.4. A prueba de errores

La técnica a prueba de errores o Poka Yoke (termino en japonés) ayuda a

los procesos a trabajar correctamente desde la primera vez, este método hace
referencia a las técnicas que hacen imposible errores existentes.

Esta técnica mejora la calidad y el desempeño en los procesos, al mismo

tiempo que busca eliminar los errores humanos y mecánicos.

78
 En las líneas siguientes se presentará una serie de pasos para su
aplicación:

 Identificar la operación o proceso.

 Analizar las razones y entender las maneras en que un proceso puede

fallar.

 Decidir el tipo de Poka Yoke por utilizar, para que prevenga errores o
indique que un error a ocurrido. Su aplicación puede ser por medio de un
proceso visual o cualquier forma que prevenga la ejecución incorrecta de
un paso del proceso.

 Determinar cuándo utilizar un contacto, el uso de la forma u atributo físico

para la detección.

 Probar el método y comprobar su funcionamiento.

 Entrenar al operario, medir su desempeño y su éxito.

En la figura 26, se muestra un esquema del método que puede utilizarse

antes o después de un error.

79
 Figura 26. Poka Yoke ante errores presentados
Parar el proceso

Antes de producirse
Eliminar riesgo
un error

Reportar
Poka Yoke

Detener el paso al
siguiente proceso

Cuando se produce
un error
Quitar el producto
defectuoso

Reportar donde
está el defecto

Fuente: elaboración propia. Según: LÓPEZ MORTAROTTI, et al.Implementación del método

antierrores: poka yoke.

3.2.5. Mantenimiento integral (5S)

El objetivo de la aplicación del método de las 5S es crear y mantener un

ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro y agradable; que facilite el trabajo
diario, y ayude a brindar productos y servicios de calidad.

Se aplicará el método de las 5S en el área de estantería del área de

extrusión, para que el proceso de búsqueda de repuestos por utilizar sea más
rápido y eficiente. Así como en el resto del área de extrusión, para que la
suciedad no afecte la calidad e inocuidad del producto.

80
Figura 27. Estantería del área de extrusión antes de aplicar las 5S

Fuente: elaboración propia, foto tomada en el área estantería del área de extrusión.

Figura 28. Área actual en donde se aplicará las 5S

Fuente: elaboración propia, foto tomada antes de implementar las 5S.

81
 En la figura 27 se puede observar el desorden existente en el área de
estantería, el cual dificulta el trabajo de los empleados ya que cuesta localizar los
elementos que se requieren, no es agradable a la vista y cualquiera puede
tropezar con el desorden. En la figura 28 se muestra el estado actual de cierta
parte del área de extrusión, donde también se aplicará las 5S, una de las mejoras
destacables a realizar es la limpieza y pintada del suelo para contrarrestar el
polvo y la suciedad.

Las imágenes anteriores servirán como evidencia de las mejoras a realizar

y de la implementación de la metodología, y que en el capítulo de implementación
se mostrarán las mismas áreas ya con las mejoras realizadas.

3.2.5.1. Seiri (seleccionar)

En las empresas muchas veces se suelen acumular cosas como repuestos,

maquinas, materiales, documentos, etcétera. Que se cree que se utilizarán en un
determinado tiempo, pero que muchas veces son cosas innecesarias o no se
vuelven a utilizar y lo único que ocasionan es un desorden en el área. Para aplicar
de forma eficiente el proceso de seleccionar se deben de realizar las siguientes
actividades:

 Se debe fijar criterios para definir lo necesario (definir qué se va a utilizar

y qué no se va a utilizar en un tiempo determinado).
 Identificar las cosas útiles y realizar una lista.
 Identificar lo innecesario, y en base a ello cuestionar y decidir si:
o Si se prevé un uso posterior, entonces buscarle un área de
almacenamiento bien identificado.
o Si es inútil, entonces desecharlo por completo.
 Realizar un seguimiento del cumplimiento de las decisiones.

82
 3.2.5.2. Seiton (ordenar)

Al haber realizado el paso anterior, ahora queda definir la ubicación más

adecuada a las cosas que sí son útiles, la ubicación debe facilitar su uso y
reposición. Se deben identificar los elementos para que sea más fácil su
localización. Una buena utilización de este paso ayudará a que cualquier persona
pueda acceder y conocer fácilmente todo lo relevante de los elementos que hay
en el área. Para realizar de una mejor manera el proceso de ordenar, es
necesario seguir esta serie de actividades:

 Determinar la ubicación de cada elemento según la frecuencia de su uso

(lo que más se utiliza tiene que estar más al alcance).
 Colocar cada elemento en su sitio.
 Señalar la ubicación o área de cada uno.
 Crear registros de los elementos pertenecientes a cada área (por ejemplo:
una lista de los elementos que se encuentren en una caja, detallar
información como código, nombre, y/o cantidad).

3.2.5.3. Seiso (limpiar)

Una vez que solo hayan quedado los elementos necesarios y se hayan
identificado y estén correctamente ubicados, se debe limpiar para las condiciones
óptimas para su uso. Para realizar de una mejor manera el proceso de limpiar,
es necesario seguir esta serie de actividades:

 Se debe eliminar la suciedad, por medio de barrer, aspirar o cepillar. Esto

se hace incluso en los lugares de difícil acceso.
 Se debe dejar lo más limpio posible, ya que esto dará un mejor aspecto
visual del área de trabajo y, por ende, motivará al personal.

83
 3.2.5.4. Seiketso (estandarizar)

Una vez alcanzado el nivel de orden y limpieza deseado, se debe

estandarizar las operaciones para mantener dicho nivel. Para realizar de una
manera más eficiente el proceso de estandarizar, es necesario cumplir con los
siguientes elementos:

 Colocar rótulos de ubicación

 Marcas de nivel mínimo o máximo de las existencias
 Realizar tarjetas rojas para marcar lo innecesario

3.2.5.5. Sitsuke (mantener)

Los supervisores o encargados deben fomentar la autodisciplina para

respetar las directrices establecidas. Para conseguir esto de forma eficiente se
debe cumplir con las siguientes actividades:

 Se debe fomentar o inculcar la ideología de un trabajo más limpio y

ordenado hacia todo el personal.
 Decidir con los implicados las acciones que se deben tomar para erradicar
las desviaciones respecto a los niveles obtenidos.
 Establecer nuevos objetivos y asignar recursos, dándole tiempo al
seguimiento de los resultados obtenidos.
 Repetir las fases anteriores en determinado tiempo para el mantenimiento
y limpieza del área.

84
3.3. Circulo de Deming

Como se definió en los capítulos anteriores, del círculo de Deming o también

conocido como ciclo PDCA (por sus siglas en inglés) se derivan los siguientes
pasos: Plan, planificar; Do, hacer; Check, Verificar; Act, actuar. Es una
metodología que comprende los cuatro pasos descritos con anterioridad, los
cuales se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora en el
área que se desarrollará.

Esta metodología se desarrollará en el proceso de extrusión, para verificar

y controlar de una manera más eficiente los hilos que se estén produciendo.

3.3.1. Planificar

Inicialmente, se tiene que proceder a definir las acciones por tomar para
mejorar el proceso de extrusión de la empresa, para ello se creará un sistema
que ayude a identificar las fallas y controlar el proceso en un menor tiempo al
actual. Dicho sistema se desarrollará con el programa Excel, en el cual se
desarrollará un programa que permita controlar el proceso de extrusión media
vez este inicie su proceso.

Objetivos

 Crear un programa que optimice el tiempo de control de la calidad de los

hilos provenientes del proceso de extrusión.
 Documentar o registrar las nuevas actividades por realizar.
 Capacitar a los operadores sobre cómo llevar al nuevo sistema.

85
 Estrategias

 Crear un programa en Excel, que muestre un mejor control de la calidad,

así como si el proceso está bajo control y las desviaciones existentes.
 Crear registros de cada muestreo de las nuevas actividades
 Brindar capacitación a los operadores de cómo utilizar el nuevo sistema y
la manera que se trabajará.

3.3.2. Hacer

Se centra en definir las acciones por realizar para llevar a cabo lo planificado
en el paso anterior. En la tabla, se muestra el plan de mejora.

Tabla IX. Plan de mejora en el control de calidad del proceso de

extrusión
Estrategia Tiempo Responsable Medición Insumos
de mejora de necesarios
ejecución
Crear Corto plazo Practicante de Supervisión del Computadora
programa de tesis cumplimiento y balanza
Excel correcto del
programa
Crear registro Corto plazo Empleado de Verificación de los Material de
de los control de registros a oficina
muestreos calidad realizar

Capacitación Corto plazo Jefe de área y Supervisión Espacio para

a los supervisores directa en la impartir
operarios ejecución de la capacitación
actividad

Fuente: elaboración propia.

86
 3.3.3. Verificar

En este paso se realizará el seguimiento de las estrategias planteadas con

anterioridad a través de un monitoreo constante, por parte de los supervisores de
área, para verificar los cambios ocurridos en el proceso y los cambios
presentados.

Se comprobará si el nuevo sistema es más eficiente que los métodos

existentes con anterioridad.

3.3.4. Actuar

En función a lo logrado al implementar las estrategias propuestas, se

realizan las correcciones y ajustes que sean necesarios para garantizar la calidad
deseada.

Si se comprueba que las estrategias implementadas son más eficientes que

las anteriores, adoptarlas permanentemente.

3.4. Procesos y solución de problemas

El proceso al que se le necesita aplicar mejoras y la solución de problemas,

es al de extrusión de hilo, por ello se realizará su descripción.

 Para cada tipo de hilo a producir existe una formula, la cual indica la
proporcionalidad de colorante, aditivos y demás componentes. Ante cada
orden de producción, se tiene que preparar la fórmula, y esta se coloca en
la mezcladora, para después dirigirla hacia la tolva.

87
 Se calienta el extrusor (tres horas aproximadamente, antes de iniciar el
proceso), a través de resistencias eléctricas. Después de que se encuentra
el extrusor a la temperatura óptima, se procede a encender los hornos,
cilindros y demás componentes de la máquina.

 Cuando todo esté en óptimas condiciones, se procede a extruir la película

del extrusor. La película sale del molde, forma la película plástica.

 Como siguiente paso, los operadores proceden a trasladar la película por

toda la máquina (esto incluye los rodillos, los hornos, la barra de cuchilla,
etcétera).

 Cuando la película llega a la parte final (el Blower), los demás operarios
toman hilo por hilo y los enhebran en cada bobina.

 Al inicio de cada extrusión de los hilos, el departamento de control de

calidad hace el muestreo respectivo de hilos, saca las características del
hilo para su aprobación de calidad, mediante el peso, tenacidad,
elongación, etcétera. para verificar que cumplan con las especificaciones
de las órdenes de producción.

 Después de cada cierto tiempo se van llenando los núcleos de hilo,

formando bobinas. Al tener el tamaño establecido, se procede al cambio,
es decir, descargar las bobinas con hilo y colocar el núcleo vacío para el
siguiente ciclo.

Las soluciones que se plantean para mejorar el proceso de extrusión son:

o Reducir el tiempo de calibración del equipo. Esta calibración es la
que se realiza en el molde, ajustando los tornillos del labio, con esto

88
 se refiere a que en cada tornillo controla el espesor de cada hilo, el
cual en cada arranque de la maquina se verifica si cumple con las
condiciones requeridas de cada orden de producción. Estas
condiciones son el denier y el ancho del hilo. El Denier se define
como la masa en gramos por cada 9 metros de fibra (en menor
escala).

o La solución es crear un programa que facilite la medición de las

especificaciones detalladas con anterioridad, de preferencia que
muestre la media, la desviación estándar y una gráfica de las
dispersiones, si es que las hay. El objetivo de esta solución es
minimizar el tiempo en que el operario controla la calidad del hilo y
verifica que cumpla con las especificaciones del pedido, de una
manera más práctica, eficiente y evidente.

3.4.1. Definición de procesos Six Sigma

La metodología Six Sigma se centra en la reducción de la variabilidad,

reduciendo o eliminando (en el mejor de los casos) los defectos o fallos en los
productos.

El nivel sigma corresponde a cuántas desviaciones estándar caben entre

los límites de especificación del proceso. Esto quiere decir, por ejemplo, que si la
orden de producción indica que los hilos que se están produciendo deben tener
un ancho de 2,4 +/- 0,2 mm para que se consideren aceptables, esto significa
que se tiene el límite de especificación inferior a 2,2 mm; y el límite superior de
2,6 mm.

89
 La esencia del Six Sigma se basa en el ciclo DMAIC (definir, medir, analizar,
mejorar y controlar), el cual se aplicará en el proceso de extrusión.

3.4.2. Diseño de experimentos

Para tener un mejor control en el proceso de extrusión, es necesario crear

nuevos diseños, que ayuden a mejorar el control del proceso de una forma más
eficiente y rápida, para ello se creará un programa, el cual contendrá gráficos X-
R, que indicará la media, desviación estándar y los límites de aceptación. Los
gráficos mencionados con anterioridad permitirán detectar con más rapidez la
variabilidad, consistencia, control y mejora de un proceso productivo.

Es importante mencionar que el propósito del programa es mejorar el control

de la calidad de los hilos en el proceso de extrusión. A continuación, se mostrará
el diseño del programa, el cual se detallará su funcionalidad:

En dicho programa, el operario deberá ingresar los datos del peso y ancho
del hilo, y este mostrará los cálculos obtenidos, como la desviación estándar.

El muestreo se hace de la siguiente manera: se selecciona una serie de

hilos, se cortan a 9 m c/u, se obtiene el peso y ancho de los mismos, y con esta
información, el programa indicará qué ajustes hay que hacer en el molde.

Como se muestra en la figura 29, en la primera sección, el operario deberá

ingresar la fecha, el nombre del supervisor, a que turno pertenece (A o B) y la
hora en que se realiza el muestreo. En la segunda sección deberá colocar el
Denier, ancho y color con que se está trabajando, esto lo determinará cada orden
de producción. El programa automáticamente calculará los límites de
especificación, tanto como para el denier como para el ancho.

90
Figura 29. Diseño del programa de control de calidad de los hilos por
implementar
Fecha:
Supervisor:
Turno: Hora:

Denier: LI: LS:

Ancho: LI: LS:
Color:

Fuente: elaboración propia.

Con el muestreo realizado, se ingresan los datos en sus respectivas casillas

y en el número de tornillo que le corresponde cada hilo muestreado.

Figura 30. Datos por ingresar del programa de control de calidad

Tornillo Ancho Tornillo Ancho
Denier (g) Denier (g)
número (mm) número (mm)
1 16
2 17
3 18
4 19
5 20
6 21
7 22
8 23
9 24
10 25
11 26
12 27
13 28
14 29
15 30

Fuente: elaboración propia.

91
 Después de haber ingresado todos los denieres y anchos,
automáticamente, el programa calculará la media y la desviación estándar.

Figura 31. Medias y desviación estándar en el programa de control de la

calidad

Promedios
Denier Desv. Estándar Ancho Desv. Estándar
0 0,00 0,00 0,00

Fuente: elaboración propia.

Por último, el operador deberá verificar en las gráficas si los datos

ingresados se encuentran adentro de los límites, esto indicará que el proceso
está bajo control y cumple con los requerimientos necesarios, de caso contrario,
el operador hará los ajustes necesarios, por ejemplo, aumentar o disminuir la
presión de la máquina.

Figura 32. Gráficos X-R del programa de control de calidad

Fuente: elaboración propia.

92
 3.4.3. Mejora continua y optimización de procesos

En cualquier proceso siempre se debe buscar la mejora continua, ya que

esto implicaría mejorar los aspectos que se puedan mejorar y reparar los errores.
Por ello, como se ha mencionado con anterioridad, se pondrán pizarras a un
costado de cada máquina para llevar un mejor control de dicha máquina, donde
se detallará lo producido cada semana, se podrá controlar las eficiencias y otros
aspectos importantes. Además de colocar observaciones, por ejemplo, si hubo
paros, la razón del porqué, esto para definir la razón del problema, tratar de
arreglarlo y no cometerlo en el futuro.

Figura 33. Colocación de pizarras de control en las máquinas

Fuente: elaboración propia.

93
3.5. Six Sigma y el ciclo DMAIC

El ciclo se realiza por una serie de pasos, de ahí proviene sus siglas, estos
pasos son: definir, medir, analizar, implementar y consolidar.

Para un eficiente desarrollo del ciclo DMAIC se puede llevar a cabo la OEE,
que por sus siglas en ingles es: Overall Equipment Efficiency, que en español
significa eficiencia general de los equipos. Ayudará a verificar si el proceso está
cumpliendo con las metas establecidas, teniendo en cuenta factores como la
disponibilidad, el rendimiento y la calidad.

3.5.1. Definir

En esta etapa se definirán los aspectos por mejorar, estos son varios
factores que se detallarán.

 Ambiente

Respecto del ambiente, se observó que existe poca concientización en lo

que es la seguridad e higiene ocupacional, ya que muchos de los empleados no
utilizan la protección necesaria para desempeñar sus labores.

 Mano de obra

La empresa necesita una mejor planeación en la capacitación del personal

que opera las máquinas, ya que muchos de ellos tienen que recurrir a su
experiencia obtenida para desarrollar las diferentes tareas asignadas a cada uno
de ellos.

94
 Métodos de producción

La empresa necesita implementar y mejorar la metodología actual que

utiliza para los procesos de producción. En relación con el control de la calidad
de los productos, se necesita un procedimiento estandarizado, para la correcta
toma de muestras que se realizan durante las inspecciones para tomar acciones
preventivas o correctivas.

3.5.2. Medir

En esta fase se realiza una inspección del proceso actual, para determinar
cuantitativamente su buen desempeño, teniendo así una referencia para mejorar.
Se medirá el rendimiento actual del proceso de extrusión, derivado de los datos
de producción obtenidos de una jornada de trabajo en una máquina extrusora,
siendo estos los siguientes:

La meta en kilogramos que debe producir el extrusor, se obtiene por medio

de la siguiente formula:

𝐻𝑙 ∗ 𝑉𝑒𝑙 ∗ 𝐷𝑛 ∗ 𝑇 ∗ 60 𝑚𝑖𝑛
𝑀𝑒𝑡𝑎𝐾𝑔 =
9 000 000 𝑚

Donde:
Meta Kg = son los kilogramos de hilo que en teoría debería producir la
máquina.
Hl = es la cantidad de bobinas de hilo con que trabaja la máquina.
Vel = velocidad a la que trabajan los rodillos de la máquina.
Dn = es el tipo de denier con que se está trabajando.
T = es el tiempo que se programó para que trabaje la máquina, en horas.

95
 Partiendo de los datos obtenidos en la maquina extrusora: Hl = 115 hilos.
Dn = 750. Vel = 126 m/min. T = 12 hrs.

Se obtiene que:
115 ∗ 750 ∗ 126 ∗ 12 ∗ 60
𝑀𝑒𝑡𝑎𝐾𝑔 =
9 000 000

𝑀𝑒𝑡𝑎𝐾𝑔 = 869,4 𝐾𝑔.

Si en el turno de trabajo se obtuvo una producción real de: 733,6 kg.

Entonces, se puede obtener el rendimiento de la siguiente manera:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛𝑟𝑒𝑎𝑙
% 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = ∗ 100
𝑀𝑒𝑡𝑎

733,6
Sustituyendo: % 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = ∗ 100
869,4

Se obtiene: % 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 84,38 %

3.5.3. Analizar

En la sección anterior, se puede denotar que la maquina en ese turno no

produjo lo que se había propuesto a producir, pero esto puede implicar muchas
razones, como factores humanos, fallos mecánicos, la disponibilidad de tiempo,
etc. Por ende, se necesita implementar un sistema de medición que logre analizar
el rendimiento, la disponibilidad de la máquina y la calidad del producto.

Por ello, la aplicación de la OEE, es un indicador para medir cómo se

aprovecha la capacidad productiva de un proceso de fabricación. Si se presenta

96
un índice bajo del OEE, se procede a corroborar la fuente del error, verificando
en cada uno de los tres factores en donde indica el más bajo.

3.5.4. Mejorar

Se mejorará el control del proceso con la implementación de la OEE, esto

ayudará con la estandarización del proceso, ya que controlará los demás
rendimientos por medio de las siguientes ecuaciones y procedimientos.

Como se ha dicho con anterioridad, la OEE mezcla tres factores por

analizar, de los cuales el más común es el rendimiento actual, que ya fue
analizado con anterioridad, a los cuales se agregará el factor de disponibilidad y
el factor de calidad.

El factor de disponibilidad se calcula por medio de:

𝑇𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝑇𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 % = ∗ 100
𝑇𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

Donde:
T total = tiempo programado de un turno de trabajo.
T paros = tiempo total en que en el proceso se presentan paros.

Y el factor de calidad se calcula por medio de:

𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 % = ∗ 100
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛𝑟𝑒𝑎𝑙

Por último, la OEE se calcula multiplicando el porcentaje de los tres factores:

𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 % ∗ 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 % ∗ 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 %

97
 3.5.5. Controlar

Esta es la última fase, consiste en llevarle un control al proceso y a las

implementaciones realizadas. Es recomendable realizar el análisis de la OEE una
vez al día por cada turno de trabajo, además de ello hacer un resumen mensual
de la OEE para cada máquina.

Se tiene que recopilar la información necesaria de los reportes de

producción, con ello proceder al cálculo de la OEE para cada turno de trabajo,
como se muestra a continuación.

Para el cálculo del factor de disponibilidad se necesita saber el tiempo

programado y el tiempo de maquina parada; T total = 12 hrs, T paros = 1,25 hrs.
Con los datos anteriores se calcula la disponibilidad como se explicó en el inciso
anterior, es esta de: 89,58 %.

Para el cálculo del factor de calidad se necesita saber los datos del
desperdicio y el de producción real: desperdicio = 8,5 kg, producción real = 733,6
Kg. Con los datos anteriores se calcula el factor de calidad como se explicó en el
inciso anterior, es esta de: 98,84 %.

Ya con los índices de los tres factores se procede a calcular la OEE,

quedando así:
𝑂𝐸𝐸 = 84,38 % ∗ 89,58 % ∗ 98,84 %
𝑂𝐸𝐸 = 74,71 %

98
3.6. Comportamiento y análisis del proceso

Para un mejor análisis del comportamiento del proceso, es necesaria una

evaluación. Se tiene que verificar el comportamiento, para evaluar la variabilidad
de las características de calidad y si está cumpliendo con las especificaciones.
Para este análisis se hará un muestreo en el proceso de extrusión con el ingreso
de 25 corridas.

3.6.1. Herramientas estadísticas

Estas ayudaran a indicar si la capacidad de un proceso es alta, si se

encuentra bajo control o bien si requieren de inmediatas modificaciones. Dichas
herramientas estadísticas son: la media, desviación estándar y los procesos de
calidad Cp y Cpk.

3.6.1.1. Capacidad del proceso según el índice Cp y

Cpk

Estos índices son la capacidad que tiene el proceso para producir de

acuerdo con las especificaciones, dentro de los límites de tolerancia establecidos.

Según el resultado del Cp se puede determinar cómo se encuentra el

proceso:

 Si el Cp > 1,33 el proceso se encuentra en excelentes condiciones

 Si 1 < Cp < 1,33 el proceso es adecuado para lo que fue diseñado
 Si 0,67 < Cp < 1 el proceso no es adecuado
 Si el Cp < 0,67 se debe rediseñar el proceso

99
 La capacidad potencial del proceso o Cp, matemáticamente se expresa de
la siguiente forma:

𝐿í𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 − 𝑙í𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑖𝑛𝑓𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟

𝐶𝑝 =
6 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟

En un turno de trabajo en el proceso de extrusión, se realiza un muestreo

en la medición de la anchura del hilo y se obtienen los siguientes datos: LSE =
2,63 mm, LIE = 2,38 mm y una desviación estándar de 0,04. A partir de la
recopilación de estos datos, se puede obtener el índice de capacidad de la
siguiente forma:

2,63 − 2,38
𝐶𝑝 = . 𝐶𝑝 = 1,04
6 (0,04)

El resultado del Cp es 1,04, lo cual indica que el proceso es el adecuado

para lo que fue diseñado.

Con el Cpk se consigue evaluar no solo si la capacidad es de acorde con

las tolerancias, sino que si la media del proceso está o no centrada. El resultado
del Cpk se puede interpretar de la siguiente forma:

 Si el Cpk < 0, la media del proceso está fuera de especificación

 Si 0 < Cpk < 1, el proceso produce piezas fuera de especificación
 Si Cpk > 1, el proceso produce piezas dentro de especificación

El resultado que se tomará del Cpk será el menor de las siguientes

expresiones matemáticas:

100
 𝐿𝑆𝐸 − µ µ − 𝐿𝑆𝐸
𝐶𝑝𝑘 𝐿𝑆𝐸 = 𝐶𝑝𝑘 𝐿𝐼𝐸 =
3𝜎 3𝜎

Por lo tanto, si se sigue teniendo los anteriores datos de los límites de

especificación y desviación estándar, además de una media de 2,53, se obtiene:
2,63 − 2,53 2,53 − 2,38
𝐶𝑝𝑘 = min [ , ] , 𝐶𝑝𝑘 = 1,25
3 (0,04) 3 (0,04)

El resultado del Cpk es 1,25, esto indica que el proceso está produciendo
dentro de las especificaciones.

3.6.1.2. Distribución de frecuencias

Las siguientes herramientas ayudarán a apreciar de una mejor forma los

defectos presentados. Para ello se tomaron muestras del proceso de extrusión
durante una semana. La información recolectada se presenta en tablas de
muestreo y distribución de frecuencias.

Tabla X. Defectos de producción en el proceso de extrusión

Hora Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

07:00 11 9 10 7 10
08:00 8 8 5 8 9
09:00 5 5 6 5 10
10:00 3 6 3 4 8
11:00 6 3 3 6 6
12:00 4 3 4 4 3
13:00 5 5 6 4 5
14:00 3 4 5 5 6
15:00 2 7 8 3 3
16:00 1 5 9 4 6
17:00 4 3 4 6 1
18:00 5 6 2 5 2

Fuente: elaboración propia.

101
 Se procede a calcular la distribución de las frecuencias por medio de la
clase (K) y el intervalo de clase (I):

𝐾 = 1 + 3,33 ∗ log(𝑛) , 𝐾 = 1 + 3,33 ∗ log(60) , 𝐾 = 6,92

𝐷𝑎𝑡𝑜 𝑚𝑎𝑦𝑜𝑟 − 𝐷𝑎𝑡𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑜𝑟 11 − 1

𝐼= , 𝐼= , 𝐼≈2
𝐾 6,92

Tabla XI. Distribución de frecuencias de defectos de producción en el

proceso de extrusión

Límites reales Fi Xi
0,5 – 2,5 5 1,5
2,5 – 4,5 19 3,5
4,5 – 6,5 22 5,5
6,5 – 8,5 7 7,5
8,5 – 10,5 6 9,5
1,.5 – 12,5 1 11,5

Fuente: elaboración propia.

3.6.1.3. Media aritmética

Es el valor característico de una serie de datos, en pocas palabras es el

promedio de una muestra. En este caso se indicará cuál es el promedio de los
errores de la muestra tomada del proceso de extrusión.

𝑋1 + 𝑋2 + 𝑋3 +. . . +𝑋𝑛
𝑋= , 𝑋≈5
𝑛

Esto quiere decir que, en esa semana, hubo un promedio de cinco errores
en el proceso cada hora.

102
 3.6.1.4. Desviación estándar

Es el promedio cuadrático de las desviaciones respecto de la media

aritmética; indica qué tan dispersos están los datos con respecto de la media. Se
representa mediante la siguiente fórmula:

(𝑋1 − 𝑋)2 + (𝑋2 − 𝑋)2 +. . . +(𝑋𝑛 − 𝑋)2

𝜎= √ , 𝜎 = 2,35
𝑁

Esto quiere decir que los errores se desvían de la media aproximadamente

dos unidades.

3.7. Métodos estadísticos para la solución de problemas

Es muy notorio que las herramientas estadísticas siempre ayudan a verificar

los procesos en las empresas, si estos se aplican de una manera correcta. Por
ejemplo, se pudo medir en los incisos anteriores la capacidad que tiene el
proceso de extrusión y su situación actual, así como verificar los errores
existentes en el proceso y cuántos de estos aproximadamente se presentan en
cada hora.

3.8. Manejo de inventarios

Es de mucha importancia tener un buen control de los inventarios, por ello

en el siguiente inciso se calculará los pronósticos de producción, para tener una
noción de las requisiciones por realizar, para producir esas cantidades. Para ello
es necesario el historial de producción mensual en el área de extrusión.

103
 3.8.1. Pronósticos de ventas

Los pronósticos ayudan a hacerse una idea de cuánto se requiere producir

para un mes en específico, basándose en el historial de ventas anteriores. Para
el caso de la empresa en gestión, se recopilaron los datos de cuantos conos de
hilo se produjeron el año anterior para cumplir con las ventas. En base a ellas se
pronosticará la producción de agosto a diciembre del año actual.

Tabla XII. Historial de kilogramos de hilo en el área de extrusión

No. Mes Requerimiento

1 Enero 159 204
2 Febrero 269 910
3 Marzo 303 799
4 Abril 216 250
5 Mayo 124 372
6 Junio 212 120
7 Julio 249 608
8 Agosto 224 615
9 Septiembre 236 084
10 Octubre 256 523
11 Noviembre 254 860
12 Diciembre 309 412

Fuente: elaboración propia, datos tomados del área de extrusión.

Se aplicará el método de promedio móvil ponderado para realizar los

pronósticos, dicho método se basa en la siguiente fórmula:

𝑃𝑛 = 𝑃𝑛−1 + 𝛼 (𝑅𝑛−1 − 𝑃𝑛−1 )

104
 Donde:
Pn = pronóstico del mes por calcular.
P n-1 = pronóstico del mes anterior.
R n-1 = requerimiento del mes anterior.

𝛼 = constante, de valor = 0,5. Está dada por las causas que puedan afectar
la producción como huelgas, fallas, apagones, productos de mala calidad.

Hay una excepción para el pronóstico del primer mes a calcular (en este
caso el mes de agosto), este se calcula por medio del promedio de los 4 meses
anteriores, es decir, de junio a septiembre:
P8 = (212 120 + 249 608 + 224 615 + 236 084) / 4
P8 = 230 607

Entonces se procede a calcular los pronósticos de los meses siguientes de

la forma normal, para septiembre sería:
P9 = 230 607 + 0,5 (224 615 – 230 607)
P9 = 227 611

Para octubre:
P10 = 227 611 + 0,5 (236 084 – 227 611)
P10 = 231 848

Para los meses siguientes se aplica el mismo método, obteniendo que de

noviembre y diciembre quedan como: P11 = 244 186 y P12 = 249 523
respectivamente.

Los resultados de los pronósticos obtenidos se presentarán en la tabla XIII

de una forma más ordenada, en la cual también se muestra el error existente,

105
que no es más que la resta del pronóstico, menos el requerimiento del año
anterior.

Tabla XIII. Pronóstico de producción de hilo en el área de extrusión

No. Mes Requerimiento Pronóstico

1 Enero 159 204
2 Febrero 269 910
3 Marzo 303 799
4 Abril 216 250
5 Mayo 124 372
6 Junio 212 120
7 Julio 249 608
8 Agosto 224 615 230 607
9 Septiembre 236 084 227 611
10 Octubre 256 523 231 848
11 Noviembre 254 860 244 186
12 Diciembre 309 412 249 523

Fuente: elaboración propia.

106
 4. DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA

4.1. Departamentos o áreas afectadas

El sistema Lean Six Sigma se puede aplicar en las diferentes áreas de la

empresa, ya que estas áreas están relacionadas unas con otras. Las áreas
necesitan mejoras, ya sea en su cultura laboral, compromiso con la dirección y la
metodología para desarrollar los procesos. Si se aplican de una manera
adecuada estas mejoras, aumentará la eficiencia en los procesos. Se definirá en
qué aspectos se puede aplicar la metodología.

4.1.1. Área de extrusión

Es una de las áreas más importantes, ya que es aquí donde se transforma

la materia prima en conos de hilo, que son utilizados para los procesos
posteriores. A continuación, se definen las características principales del área de
extrusión:

 Niveles de la planta: un nivel

 Dimensiones: ancho: 55 m. Largo: 40 m
 Tipo de techo: dos aguas

Enfoque: en esta área donde se buscará reducir el desperdicio y producir el

hilo con una mejor calidad, ya que esto representa costos muy significativos. En
esta área se aplicará las herramientas del Lean Manufacturing, además de medir
las capacidades del proceso, para determinar si su realización se encuentra en
buenas condiciones y el desarrollo de las herramientas del Six Sigma.

107
 4.1.2. Área de tejeduría

Es aquí donde se tejen los hilos, convirtiéndolos en rollos de telas, es un

área que genera decibeles de ruido bastante altos producido por los telares. Está
afectada por la cultura laboral de parte de los empleados, ya que muchos de ellos
no utilizan el equipo de protección personal brindado, esto afecta su salud y, por
ende, su productividad. Las características de esta área son:

 Niveles de planta: un nivel

 Dimensiones: ancho: 35 m. Largo: 65 m
 Tipo de techo: dos aguas

Enfoque: se buscará comprometer más a los empleados con la dirección en

cuanto al desempeño de sus actividades y de la utilización del equipo de
protección personal.

4.1.3. Área de confección

En esta área se realiza el corte y confección de la tela, y esto provoca

desperdicio y suciedad.

 Niveles de la planta: un nivel

 Dimensiones: ancho: 55 m. Largo: 32 m
 Tipo de techo: dos aguas

Enfoque: si se aplican las 5S de una manera correcta se podrá aumentar la

productividad, ya que reducirá los tiempos perdidos en búsquedas de material y
por la mejora en las operaciones ocasionadas por la eliminación de desperdicios
por movimientos y transporte.

108
 4.1.4. Bodega

Esta se dividirá en: bodega de materia prima y bodega de producto

terminado (cuenta con dos áreas). De las cuales, se darán los aspectos
importantes a continuación:

 Bodega de materia prima

o Niveles de la planta: un nivel

o Dimensiones: ancho: 55 m. Largo: 30 m
o Tipo de techo: dos aguas
o Capacidad de almacenaje: 300 Ton. (aproximadamente)
o Método utilizado en inventarios: método PEPS

 Bodega de producto terminado

o Niveles de las plantas: un nivel

o Dimensiones: 40 x 45 m y 60 x 35 m, respectivamente
o Tipo de techo: dos aguas

4.2. Balanceo de las líneas de producción

Se aplicará el balanceo de líneas de producción en el área de extrusión para

buscar determinar el número ideal de trabajadores que deben asignarse en el
área de trabajo. Posterior a ello, se debe realizar un análisis del proceso de
extrusión.

109
 4.2.1. Análisis del proceso

Para realizar el balance de líneas es necesario el análisis del proceso, pero

para una mejor comprensión es necesaria la realización de diagramas de flujo,
ya que estos representar visualmente el flujo de datos a través de sistemas de
información, facilitando su comprensión a los observadores.

En la figura 34 se presenta el diagrama de flujo del proceso de extrusión de

hilo para tejidos.

110
 Figura 34. Diagrama de flujo del proceso de extrusión
Departamento: Producción Hoja: 1/2
Área: extrusión. Fecha: noviembre de 2017
Proceso: producción de hilo para tejido.
Realizado por: Rodmy Javier Cermeño

111
Continuación de la figura 34.
Departamento: Producción Hoja: 2/2
Área: Extrusión. Fecha: noviembre de 2017
Proceso: Producción de hilo para tejido.
Realizado por: Rodmy Javier Cermeño

Los operarios esperan a que se

20,6 min 2 llenen los conos en las
bobinadoras.

Cuando los conos están llenos los

9,6 min 4 descargan, los van cambiando por
conos nuevos y enhebran el hilo.

Los operarios llevan los conos

9,8 min 5 descargados a pesarlos y reportan
el peso.

11,5 m Los operarios transportan los

5
3,6 min conos de hilos hacia las tarimas.

2 B. P. T.

Resumen
Acción Símbolo Cantidad Tiempo (min) Distancia (m)
Operación 5 62.9 ---
Verificación y operación 1 10.3 ---
Espera 2 149.8 ---
Transporte 2 11.5 34.5
Bodega 2 --- ---
Totales: 12 234.5 34.5

Fuente: elaboración propia.

112
 4.2.2. Desarrollo del balanceo de líneas

Inicialmente para realizar el balance de líneas, es necesario el cálculo del

Takt Time, este es el máximo ciclo de tiempo permitido en que los productos
deben ser producidos para satisfacer la demanda. Para este ejemplo se iniciará
con una orden de producción de 160 conos de hilo blanco, para un turno de
trabajo de 10 hrs (600 min).

Takt Time (T) = tiempo disponible / demanda

Para ello se cuenta con los siguientes datos:

Tiempo disponible = 600 min – 60 min (almuerzo) = 540 min.
Demanda = 160 unidades

Sustituyendo se encuentra el Takt Time:

T = 540 min / 160 unidades = 3,38 min/unidad

Ahora se necesita realizar el cálculo del número de operarios teórico (OT)

para ver si cumplen o concuerdan con el número actual de operarios, y se calcula
mediante la siguiente formula:

No. operarios teórico = OT = tiempo de ciclo / Takt Time

El tiempo de ciclo es el tiempo en que cada proceso o actividad se ejecuta,

siendo esta un proceso de maquina o manual. El resultado del número de
operarios se tiene que aproximar de la siguiente manera: aproximar al entero
inmediato superior todos aquellos decimales que tengan de 0,201 a 0,99; eliminar
los decimales que estén entre 0,01 a 0,20.

113
 A continuación, en la tabla XIV se muestra el cálculo del número de
operarios que en teoría debería de tener cada actividad realizada en los
procesos, mostrando también el tiempo estándar de cada actividad. Las
actividades son algunas descritas en el diagrama de flujo, a continuación, se
detallarán dichas actividades y su pertenencia o equivalencia en el diagrama de
flujo.

Actividad A: acción y verificación No.1

Actividad B: operación No. 3
Actividad C: espera No.2 + operación No. 4
Actividad D: operación No. 5

Tabla XIV. Números de operarios teórico

Actividad Tiempo de Takt No. de No. operarios

ciclo (min) time operarios aprox.
Actividad A 10,33 3,38 3,05 3
Actividad B 22,57 3,38 6,67 7
Actividad C 30,21 3,38 8,93 9
Actividad D 9,85 3,38 2,91 3

Fuente: elaboración propia.

Como se puede observar en la tabla anterior, se calculó cuántos operarios

debe haber en cada actividad del proceso, para lo cual, se comparará con el
número de operarios actual o real, y así determinar si cada fase del proceso
necesita más o necesita menos operarios.

114
 Tabla XV. Comparación del número de operarios
Actividad No. de operarios No. operarios
teórico real
Actividad A 3 3
Actividad B 7 5
Actividad C 9 6
Actividad D 3 2
Fuente: elaboración propia.

4.3. Metodología del mantenimiento integral (5S)

Con la aplicación del mantenimiento integral (5S) ayudará a producir y

mantener el producto en mejor calidad, ya que reducirá la contaminación en la
planta, esto es de mucha importancia ya que la empresa se rige bajo las
normativas HACCP que promueven la higiene.

A continuación, se mostrarán las imágenes como evidencia de la aplicación

de las 5S, por consiguiente, en los cinco pasos posteriores se definirá como se
obtuvieron los resultados esperados.

Figura 35. Estantería del área de extrusión después de aplicar las 5S

Fuente: elaboración propia.

115
 Figura 36. Área de extrusión donde se aplicó las 5S

Fuente: elaboración propia.

4.3.1. Seiri (seleccionar)

En esta fase se seleccionó los objetivos por cumplir mediante la aplicación

de la metodología, que se describirán a continuación:

 Se definieron los criterios de qué era lo que en realidad se necesitaba y

qué no.

 Se realizó una lista de qué eran las cosas útiles en las áreas. Como por
ejemplo los repuestos de la maquinaria, herramientas y utensilios.

 En base a lo innecesario, se cuestionó si en realidad se podía utilizar a un

futuro, de lo contrario se desechó por completo.

116
 4.3.2. Seiton (ordenar)

Después de haber desechado todo lo inútil, se pasó a la fase de ordenar,

en esta fase se realizó las siguientes actividades:

 Se determinó la ubicación de lo necesario, dándole prioridad a lo que se

utiliza con más frecuencia y se les buscó un lugar que estuviera más al
alcance.

 La ubicación se separó en dos secciones: la sección A, que pertenece a

los repuestos y utensilios de determinadas maquinas, y la sección B, que
pertenece a los repuestos y utensilios del resto de la maquinaria (cada
sección se separó en un estante determinado).

4.3.3. Seiso (limpiar)

Después de que hayan quedado sólo los elementos necesarios y hayan sido
identificados, se procedió a realizar la limpieza:

 Se limpió cada pieza necesaria antes de almacenarla, quitándoles todo el

polvo y suciedad existente, después se procedió a barrer y limpiar toda el
área, hasta en los lugares de difícil acceso.

 Se dejó lo más limpio posible, para darle un mejor aspecto visual a las
áreas y evitar la contaminación del producto.

 En las áreas de las maquinarias se procedió a limpiar el suelo, la

maquinaria y desechar el desperdicio.

117
 4.3.4. Seiketso (estandarizar)

Una vez realizadas las fases anteriores, se procedió a estandarizar las

fases, para poder seguir con el nivel de orden obtenido. Para ello se realizaron
las siguientes actividades:

 Se colocaron carteles y señalización para identificar las áreas o secciones.

 Se realizaron listas de los elementos pertenecientes de cada caja ubicada

en las estanterías, así como en las áreas restantes.

 Se procedió a realizar una mejor programación para la limpieza y

mantenimiento de las áreas.

4.3.5. Sitsuke (mantener)

Como último paso es el de mantener los niveles obtenidos en los pasos

anteriores, para esto se realizaron las actividades siguientes:

 Se fomentó la ideología de un trabajo más limpio y ordenado, y la

importancia de ello hacia los trabajadores.

 Se limpió y pintó el suelo de ciertas áreas del área de extrusión, para

reducir el polvo y la suciedad del lugar.

 Se intensificó el lapso del mantenimiento y limpieza de las áreas para un

mejor mantenimiento.

118
4.4. Kaizen y herramientas Lean Manufacturing

Al haber aplicado de manera correcta las diferentes herramientas que

componen el Lean Manufacturing, se puede mejor la productividad de los
procesos, la reducción de los desperdicios y tiempos. Pero para mantener ese
nivel es necesario la mejora continua, el seguir aplicando de forma correcta la
metodología Lean Manufacturing. Así como inculcar en los colaboradores una
ideología Lean, así como capacitación de seguridad industrial, ya que se buscará
también reducir los accidentes dentro de la empresa, ya que los accidentes
afectan y tienen un impacto negativo en todos los sentidos.

Se buscará el comprometer a la dirección con capacitaciones más

frecuentes hacia el personal, para fomentar el trabajo más limpio y seguro, el dar
a conocer las herramientas que brindan el Lean Manufacturing así como sus
beneficios.

4.4.1. Diagrama causa y efecto

Se realizará un diagrama causa y efecto para el área de extrusión, para ver

a fondo las raíces de los problemas actuales de dicha área, para tener una mejor
visualización y así darles una posible solución.

A continuación, en la figura 37 se mostrará el diagrama de causa y efecto

de los problemas que presenta el área de extrusión, para que las herramientas
de Lean Manufacturing se puedan enfocar en las causas de los problemas.

119
 Figura 37. Diagrama de causa y efecto en el área de extrusión

Fuente: elaboración propia.

Como se puede observar en la figura anterior, se detallaron las causas de

los problemas existentes en diferentes ámbitos, los cuales se detallarán los
causales y las soluciones.

 Ámbito personal

o Causales
 Poco interés en las metas por desarrollar
 Inexperiencia en sus actividades

120
 o Soluciones
 Programar una mejor capacitación del desarrollo de sus
actividades, promover las herramientas de Lean Six Sigma y
los beneficios de estas.
 Aumento de la capacitación de seguridad industrial y la
importancia de esta.

 Ámbito de mantenimiento

o Causal
 Mala programación del mantenimiento preventivo.

o Soluciones
 Crear una mejor programación del mantenimiento
preventivo, así como el aumento del mantenimiento de
rutina.
 Aumento del inventario de repuestos y herramientas.

 Ámbito de procedimientos

o Causal
 Existente variabilidad en los procesos

o Soluciones
 Estandarizar los procesos, así como la aplicación de las
herramientas Lean Six Sigma dadas en todos los incisos
anteriores.

121
 Ámbito de materiales

o Causal
 Manejo de inventarios no es muy eficiente.

o Soluciones
 Aplicación de pronósticos para una mejor noción de lo
necesario en los procesos.

4.4.2. Diagrama hombre-máquina

Se aplicará el diagrama, para la representación gráfica que implica la

relación de los operarios con las máquinas, esto ayudará a conocer el tiempo
empleado por los operarios al igual que el empleado por la máquina en el área
de extrusión.

El diagrama se realizará en el proceso de “torchado”, el cual queda ubicado

en el área de extrusión, este proceso consiste en que una máquina “torchadora”
junte dos conos de hilo simple y aplica torsión, formando una sola unidad
entrelazada. La máquina torchadora utilizada en el área de extrusión tiene la
capacidad para producir doce conos torchados (24 conos simples antes de ser
torchados).

Para realizar el diagrama hombre-máquina en la máquina torchadora, se

realizará las siguientes acciones:

 Se determinará de dónde va a empezar y dónde va a finalizar el proceso

= desde el transporte de los conos hasta su descarga.

122
 Se procederá a dividir los elementos de la operación = transporte de los
conos, carga de conos, configuración de la máquina, arranque de máquina
y descarga de los conos.

 Después de tener los elementos del proceso, se procede a medir el tiempo

de cada uno.

 Se seleccionará una distancia representativa del tiempo = cada dos

minutos.

 Luego colocar los tiempos del operario, incluyendo los tiempos inactivos.

De igual manera colocar los tiempos de la máquina, estos tiempos serán

presentados con la siguiente simbología, quedando de la siguiente forma:

Tabla XVI. Simbología de tiempos para diagramas hombre-máquina

Para operarios Para máquinas

Tiempo de
Línea continua o cuadro lleno Máquina en actividad
trabajo
Tiempo de preparación
I Línea punteada
o descargas
Línea discontinua o espacio Tiempo muerto o
Inactividad
en blanco tiempo de ocio

Fuente: elaboración propia.

 Al finalizar el diagrama, se colocará el tiempo total del operador y de la

máquina, así como el tiempo de ocio y el tiempo de máquina parada.

Para realizar el diagrama y obtener los porcentajes de utilización, se deben

utilizar las siguientes formulas:

123
 Ciclo total del operador = preparar + hacer + retirar

Ciclo total de la máquina = prepara + hacer + retirar

Hacer = tiempo productivo de la máquina

Espera = tiempo improductivo del operario

Ocio = tiempo improductivo de la máquina

Porcentaje de utilización del operario = tiempo productivo operario /

tiempo del ciclo total

Porcentaje de la máquina = tiempo productivo de la máquina /

tiempo del ciclo total

Los tiempos cronometrados que se utilizarán en el diagrama, son la media

de los tiempos cronometrados de cinco corridas, realizadas en el proceso. A
continuación, se presenta el diagrama hombre-máquina para el proceso de
torchado, el cual se realiza de la siguiente manera.

124
Figura 38. Diagrama hombre-máquina de máquina torchadora en el área
de extrusión

Operación: torchado de conos de hilo Fecha: diciembre de 2017

Tipo de máquina: torchadora Realizado por: Rodmy Javier Cermeño Torres
Departamento: extrusión Método: propuesto
Inicio de proceso: configuración de la máquina Fin del proceso: descarga de hilos torchados
OPERADOR MÁQUINA TORCHADORA
2,0 min.
Trae conos 4,0 min. Inactividad
6,0 min.
8,0 min. |
10,0 min. |
Carga conos en máquina 12,0 min. | Carga
14,0 min. |
16,0 min. |
18,0 min. |
20,0 min. |
22,0 min. |
Configura la máquina 24,0 min. | Tiempo de preparación
26,0 min. |
28,0 min. |
30,0 min.
Arranca la máquina 32,0 min.
34,0 min. |
36,0 min. |
38,0 min. |
40,0 min. |
42,0 min. |
44,0 min. |
46,0 min. |
48,0 min. |
50,0 min. |
52,0 min. | Torchado de conos
Tiempo ocio 54,0 min. |
56,0 min. |
58,0 min.
60,0 min.
62,0 min. |
64,0 min. |
66,0 min. |
68,0 min. |
70,0 min.
72,0 min.
74,0 min.
76,0 min. | Descarga
Descarga conos 78,0 min. |
80,0 min. |

Fuente: elaboración propia.

Con la información hallada en el diagrama y con las fórmulas ya definidas,

es posible calcular los porcentajes de uso.

125
 Ciclo total operador = 7,54 + 8,84 + 13,09 + 3,13 + 42,65 + 5,04 = 80,29 min

Ciclo total máquina = 7,54 + 8,84 + 13,09 + 45,78 + 5,04 = 80,29 min

Tiempo productivo operario = 7,54 + 8,84 + 13,09 + 3,13 + 5,04 = 37,64 min

Tiempo productivo máquina = 45,78 min

Porcentaje de utilización del operario = (37,64 / 80,29) * 100 = 46,88 %

Porcentaje de la máquina = (45,78 / 80,29) * 100 = 57,02 %

Tabla XVII. Resumen del diagrama hombre-máquina

Tiempo de
Trabajo Ocio Utilización
Resumen ciclo
Operador 80,29 min 37,64 min 42,65 min 46,88 %
Máquina 80,29 min 45,78 min 7,54 min 57,02 %

Fuente: elaboración propia.

Para obtener un mejor análisis es necesario comprender los siguientes

principios:

 Si el tiempo de ocio del operario es mayor que el tiempo ocio de la

máquina, entonces el hombre puede atender más de una máquina.
 Si el tiempo de ocio del operario es menor que le tiempo ocio de la
máquina, entonces la máquina necesita ser atendida por más operarios.

Si se basa en los argumentos anteriores, se puede deducir que el tiempo

ocio del operario (42,65 min) es mayor que el tiempo ocio de la máquina (34,51
min), esto representa que el operario puede brindar ayuda en las otras máquinas
del área de extrusión que lo necesiten, así como realizar trabajos manuales.

126
4.5. Layout por implementar

Es de muncha importancia contar con una buena elaboración del Layout, ya

que se tiene que aprovechar los recursos y elementos con que cuenta el área.
Se hará una mejora al Layout actual del área de extrusión de la empresa, que
abarcará varios aspectos, los cuales se darán más detalles a continuación. En
las figuras que se podrán observar más delante, el área de extrusión se encuentra
aledaña por el área de telares, que se encuentran en la parte este y oeste del
área de extrusión, en la parte norte se encuentra la bodega de materia prima y
en el sur el área de impresión.

Sabiendo esto, se puede mejorar las vías del transporte del montacargas,
ya que se puede utilizar una vía alterna del área de bodega (norte) rodeando el
área de telares (este) para llegar al área de extrusión, ya que al pasar el
montacargas directamente a través del área de extrusión interrumpe el trabajo de
los empleados, lo cual si no están concentrados pueden atravesárseles al
montacargas y sufrir un accidente. Por ello, se modificarán las vías de acceso del
montacargas, así como la modificación del posicionamiento de las tarimas de
producto terminado para que el montacargas las transporte.

También se mejoró la señalización del área de extrusión, ya que esta no

contaba con la señalización suficiente para una mejor aplicación de la seguridad
industrial y la prevención de accidentes. En el nuevo se colocará la señalización
adecuada, conteniendo las rutas de evacuación, señalización para extintores,
carteles de prohibición y precaución. Otro aspecto es el traslado e instalación de
otra máquina torchadora, que se encontraba en el área de telares, ya que como
se puede observar en el diagrama hombre-máquina, el operario posee mucho
tiempo ocio y podría manipular las dos máquinas, así que sería mejor tener las
dos torchadoras en una sola área.

127
 A continuación se mostrarán las figuras respectivas. Es importante destacar
que en la primera figura se marca en línea roja los elementos por quitar o
modificar, y en línea punteada azul aquellos elementos por implementar.

Figura 39. Layout anterior del área de extrusión

Fuente: elaboración propia.

128
Figura 40. Layout por implementar en el área de extrusión

Fuente: elaboración propia.

129
4.6. Aplicación de metodología Six Sigma

El Six Sigma se basa o se centra en la metodología DMAIC, como se ha

desarrollado anteriormente, llevando a cabo las cinco fases se podrá conseguir
los beneficios que brinda la metodología, y así poderlo aplicar a todas las áreas
restantes de la empresa, además de aplicar las herramientas estadísticas
desarrolladas.

4.6.1. Factores de medición

Para saber si la metodología Six Sigma se está llevando de una manera

correcta existen diferentes factores que pueden indicarlo, la mayoría de ellos ya
se presentaron en los capítulos anteriores, estos serán detallados a continuación:

 Medía y desviación estándar

Si al realizar muestreos en los procesos, y al hallar la media y la desviación

estándar estas no sean estables, quiere decir que el proceso está fuera de control
y su variabilidad es mayor que la natural.

 Índices de capacidad

Los índices de capacidad ya descritos en el capítulo 3, son el índice Cp y

Cpk. El índice Cp debe ser mayor que 1,33 para tener el potencial de cumplir con
especificaciones que se estableció en la empresa.

130
 Eficiencia

La eficiencia se refiere a lograr las metas con la menor cantidad de recursos.

La eficiencia busca ahorro o reducción de recursos al mínimo. Si el resultado del
cálculo de la eficiencia en el proceso es alto, quiere decir que se están
aprovechando bien los recursos, sin presentar tantas fallas ni desperdicios en el
proceso.

 Nivel sigma

La esencia del Six Sigma es la medición, alcanzar un sigma nivel seis

significaría la excelencia en cualquier proceso. Con un buen nivel sigma
presentado en el proceso significaría que este es estable y no presenta mucha
variabilidad respecto a las especificaciones establecidas.

4.6.2. Factores o puntos críticos de la calidad

Los parámetros críticos de la calidad (CTQ, por las iniciales en inglés de:
critical to quality) es la característica que satisface los requerimientos claves para
el proceso, lo más importante es que estos requerimientos vienen desde las
necesidades que posee el cliente.

Si se tuviera que expresar matemáticamente el CTQ, sería:

y = f(x)

Donde:
y = CTQ del cliente o el factor a mejorar utilizando Lean Six Sigma.
f(x) = los factores que afectan el CTQ.

131
 La función anterior indica qué y está en función de x, en otros términos, el
CTQ está en función de las operaciones internas, expresado de otra manera, lo
que el cliente experimenta es consecuencia de los procesos internos para
elaborar el producto.

Para una mejor obtención de los puntos críticos de la calidad se tiene que
enfocar en:

 La medición de las opiniones de los clientes.

 Establecer los factores críticos de calidad (CTQ).
 Y la obtención de los resultados del producto, que son: el rendimiento,
rendimiento acumulado.

Otros factores que indicarán si se cumple con las especificaciones de la

calidad, también es el factor de calidad, el cual anteriormente se había definido
como Y el factor de calidad se calcula por medio de:

𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 % = ∗ 100
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛𝑟𝑒𝑎𝑙

Esto indica que existe una relación directa entre la producción y el

desperdicio que se genera, si el porcentaje de calidad es bajo, por ende, el
desperdicio existente es demasiado, y esto indicaría que no se está aplicando
bien la metodología Lean Six Sigma, ya que esta busca reducir el desperdicio.

4.7. Medición de la eficiencia

Para conocer el impacto que ha tenido aplicar las metodologías en la

empresa, es necesario medir la eficiencia en el proceso, ya que esta medirá el

132
rendimiento que presenta el proceso después de aplicar la metodología Lean Six
Sigma.

La eficiencia ya se había calculado en el capítulo 2, antes de haber aplicado

la metodología, esto servirá para tener una comparativa de la eficiencia anterior
y posterior a haber aplicado la metodología.

4.7.1. Eficiencia general de los equipos

Como ya se ha explicado con anterioridad, la eficiencia indicará cómo se

encuentra el proceso, si se está cumpliendo con los requerimientos y si se está
produciendo con calidad.

En la siguiente tabla se muestran las bobinas totales producidas y las

bobinas defectuosas, que hacen referencia al rechazo interno.

Tabla XVIII. Rechazo interno del área de extrusión después de implementar

Lean Six Sigma
Mes Bobinas totales Bobinas rechazadas
Septiembre 112 258 378
Octubre 108 896 327
Noviembre 94 541 275
Diciembre 129 541 492
Total 445 236 1 472

Fuente: elaboración propia, información brindada por la empresa.

Con los datos anteriores se procede a obtener el porcentaje de rechazo, por

medio de la ecuación:

133
 %Rechazo = (Cantidad rechazada * 100) / Piezas totales

Sustituyendo los datos anteriores, se obtiene:

%Rechazo = (1 472 * 100) / 445 236 = 0,3306 %

El resultado anterior indica que el 0,3306 % de las bobinas son defectuosas,

por ende, son rechazadas. Para obtener el rendimiento simplemente se resta el
100 % menos el porcentaje de bobinas rechazadas, de la siguiente manera:

%Rendimiento = 100 % - 0,3306 %

%Rendimiento = 99,6693 %

4.8. Medición del nivel sigma

El nivel sigma del proceso, indicará qué tan lejos se encuentra de la meta,
la cual para cualquier empresa es alcanzar el nivel seis sigma. Alcanzar este nivel
indicaría tener procesos casi perfectos y sin errores.

Igual que en el caso anterior, el nivel sigma ya fue calculado en el capítulo

2, para luego compararlo con el presentado después de aplicar la metodología.

4.8.1. Nivel sigma en proceso de extrusión

Para el cálculo del nivel sigma en el proceso de extrusión se necesita utilizar

el rendimiento recién hallado en la sección anterior, esto se hace basándose en
la tabla de nivel sigma ya presentada en los demás incisos, pero que será
presentada nuevamente para verificar que el rendimiento antes encontrado se
encuentre en dicha tabla, si no habría que interpolar.

134
Tabla XIX. Tabla de conversión del rendimiento de un proceso al nivel
sigma

Rendimiento (%) Nivel sigma

99,999666 6
99,997 5,5
99,977 5
99,87 4,5
99,38 4
97,73 3,5
93,32 3
84,13 2,5
69,15 2
50,0 1,5
30,85 1

Fuente: elaboración propia, con información de http://asesoria-s.es.

Se puede verificar que el rendimiento de 99,6693 % no se encuentra en la

tabla anterior, por ende, se procederá a interpolar. A continuación, se hará la
interpolación a partir de los datos de la tabla XX.

Tabla XX. Interpolación para obtención del nivel sigma

Rendimiento (%) Nivel sigma

99,87 4,5
99,67 x
99,38 4

Fuente: elaboración propia.

135
 Interpolación:
99,87 − 99,67 4,5 − 𝑥
= = 4,30 σ
99,87 − 99,38 4,5 − 4

El nivel sigma en el proceso de extrusión después de las implementaciones

es de 4,30.

136
 5. SEGUIMIENTO O MEJORA

5.1. Resultados obtenidos

A lo largo del estudio y aplicación de la metodología Lean Six Sigma se

lograron reunir varios resultados importantes, datos que sirven para la
verificación del estado de los procesos de la empresa que se dedica a la
confección de tejido de polipropileno.

Los resultados obtenidos servirán para la comparación con los objetivos y

metas trazadas, y ver el cumplimiento o el alcance obtenido. Mediante a la
aplicación de la metodología y de las herramientas estadísticas se logró el cálculo
de los resultados esperados, logrando obtener mejoras en los procesos, mejoras
muy significativas que pueden llegar a ahorrarle un gran costo a la empresa.

5.1.1. Interpretación

Es de mucha importancia la interpretación de los resultados obtenidos a lo

largo del desarrollo del sistema Lean Six Sigma. Por ello, algunos de estos se
detallarán a continuación y como estos pueden ser interpretados, y a la vez poder
ser calculados en un futuro, para mantener en control los procesos y el
seguimiento de las mejoras en la empresa.

 Índice Cp

137
 Al calcular el Cp el resultado fue de 1,04, esto indicó que el proceso de
extrusión es bueno, lo ideal sería mantenerlo arriba de 1,33 para que se
encuentre en excelentes condiciones.

 Rendimiento

El cálculo del rendimiento después de la implementación fue de 99,6693 %,

esto indica que en los procesos de extrusión casi no hubo conos rechazados o
que contenían defectos.

 Nivel sigma

Después del desarrollo del sistema Lean Six Sigma se calculó el nivel sigma
del proceso, el cual fue de 4,30, indica que el proceso está en óptimas
condiciones. La meta de toda empresa debería ser llegar al nivel seis, esto
indicaría que en los procesos no existe ningún defecto.

5.1.2. Aplicación

El cálculo de todos los resultados obtenidos y en sí el sistema, se pueden

aplicar en las demás líneas de producción con que cuenta la empresa dedicada
a los tejidos de polipropileno. Ya que aumentará la eficiencia en los procesos y
ayudará a controlar los mismos.

5.2. Análisis del cumplimiento de los objetivos

Con el desarrollo del sistema Lean Six Sigma en la empresa, se logró

alcanzar los objetivos trazados o que se pretendían alcanzar.

138
 Uno de los objetivos de mayor importancia es el de reducir los defectos en
los procesos, en este caso se logró reducir los defectos en el proceso de
extrusión de conos de hilos para sacos, lo cual significa que la empresa se
ahorraría el tiempo y los recursos para llevar a cabo el reproceso y la disminución
del desperdicio.

5.2.1. Comportamiento del proceso

Con las mejoras que se implementaron, se pretende reducir la variabilidad

del proceso, por medio de los nuevos sistemas de control implementados, con
ello se logra reducir el tiempo en que se puede detectar las variabilidades
existentes en el área de extrusión, para aplicar las respectivas correcciones del
proceso.

La rápida acción ante las variaciones durante el proceso, ayudan a

mantener los índices de rechazo en niveles aceptables. La variabilidad indicará
como se está comportando el proceso y dependiendo de ella se tomarán las
respectivas actividades correctivas.

5.3. Beneficios obtenidos

A lo largo del desarrollo del sistema en la empresa dedicada a los textiles

de polipropileno, se lograron obtener muchos beneficios, que se pueden separar
en beneficios internos y externos, que a continuación se definirán.

5.3.1. Beneficios internos

Muchos son los beneficios que conlleva la buena aplicación de la

metodología Six Sigma, al aplicarla en la empresa en cuestión, se lograron

139
obtener muchos de estos beneficios, de los cuales se pueden detallar:

 Reducción de defectos en el proceso: al aplicar la metodología en el área

de extrusión se logró reducir la cantidad de conos de hilos que
presentaban defectos o bien que se rechazaban. Esto representa una
disminución de los costos de la empresa ya que se ahorra el reproceso y
el manejo de los desechos.

En la siguiente tabla se mostrará la comparativa del número de conos

defectuosos presentados en cuatro meses, antes y después de aplicar la
metodología Lean Six Sigma.

Tabla XXI. Comparativa de bobinas de hilo con defectos

Antes de la metodología Después de la metodología

Bobinas Bobinas
Meses defectuosas Meses defectuosas
Enero 1 281 Septiembre 378
Febrero 687 Octubre 327
Marzo 898 Noviembre 275
Abril 617 Diciembre 492
Total 3 483 Total 1 717

Fuente: elaboración propia.

 Aumento del rendimiento en área de extrusión: se logró el aumento del

rendimiento del proceso de extrusión, esto indica que se aprovecha mejor
los recursos y el tiempo empleado en cada actividad, lo cual es de mucho
beneficio tanto como el área de extrusión como para la empresa.

140
 Por medio de la obtención de las bobinas con defectos y el total de
bobinas producidas en los meses indicados, se pudo deducir el
rendimiento, este fue de: 99,26 % (antes del desarrollo de la metodología)
y 99,6693 % (después del desarrollo de la metodología)

 Mejor distribución del personal: a lo largo del desarrollo del trabajo de

graduación se logró una mejor distribución de los operadores en las
maquinas extrusoras, así como la determinación de cuantos operarios
necesita las máquinas torchadoras.

 Procesos más limpios: con la implementación de la metodología, en

especial el sistema de las 5S, se logró obtener áreas de trabajo y procesos
más limpios, los cual aumenta la calidad del producto.

 Mejor control del proceso: con la implementación de las mejoras, se logra

reducir el tiempo en que se controla el proceso de extrusión, así como la
determinación de la variabilidad del proceso.

5.3.2. Beneficios externos

Al desarrollar la metodología Lean Six Sigma, también se logra obtener

beneficios externos: mayor satisfacción del cliente, al implementar la metodología
se logra la obtención del producto con mejor calidad, y ya que el producto es lo
que se entrega a los clientes, por ende, aumentará su satisfacción.

Y esto beneficiará a la empresa al ganar mejor reputación en el mercado de

textiles de plásticos.

141
5.4. Evaluación del mantenimiento integral (5S)

Es necesaria la constante evaluación y verificación del mantenimiento

integral (5S) para seguir obteniendo mejoras y beneficios. Para esto se
presentará a continuación un formato de evaluación del mantenimiento integral.

Figura 41. Formato de evaluación de las 5S

FORMATO PARA EVLUACIÓN DEL MANTENIMIENTO INTEGRAL 5S
Área a evaluar: __________________ Fecha: ________________
Evaluador: __________________
Criterios de calificación:
Sí = Aún hay problemas. No = No hay probelmas

SEIRI - SELECCIONAR
Descripción Calificación Observaciones
¿Aún hay material o herramientas inútiles
o innecesarias en el área de trabajo?
¿Aún hay herramientas en mal estado o
que ya no sirvan?
¿Hay cofías, mascarillas o papeles que son
innecesarios?

SEITON - ORDENAR
Descripción Calificación Observaciones
¿Hay materiales que están fuera de su
lugar asignado?
¿Existe desorden en los suelos o área de
trabajo?
¿Los materiales están al alcance de los
usuarios?

SEISO - LIMPIAR
Descripción Calificación Observaciones
¿Existe suciedad en el área de trabajo?
¿Qué tan limpios estan los suelos y
paredes del lugar?
¿Los equipos y herramientas están sucios?

SEIKETSO - ESANDARIZAR
Descripción Calificación Observaciones
¿El personal aún realiza las operaciones de
forma inadecuada?
¿La señalización del área y clasificacion de
herramientas es ineficiente?
¿Es ineficiente el mantenimiento del área?

SITSUKE - MANTENER
Descripción Calificación Observaciones
¿El personal desconoce las 5's y no se ha
dado capacitación acerca de ello?
¿El personal aún no aplica los prinicipios
de orden y limpieza?

Fuente: elaboración propia.

142
5.5. Desechos

Como se ha visto a lo largo del desarrollo del proyecto de graduación, los

desperdicios representan costos para cualquier empresa, ya que estos implican
reprocesos y recursos gastados innecesariamente, en este caso, los
desperdicios son las bobinas con defectos, las cuales no pueden ser utilizadas y
son desechadas y consideradas desperdicio. Ahora se comparará el desperdicio
generado antes y después del desarrollo de la metodología Lean Six Sigma.

De los meses de enero a abril (antes del desarrollo de la metodología) se

presentaron 3 483 bobinas defectuosas, de un total de 467 551. Representa el
0,74 % de desperdicio.

De septiembre a diciembre (después del desarrollo de la metodología) se

presentaron 1 717 bobinas defectuosas, de un total de 445 236. Representa el
0,33 % de desperdicio.

5.5.1. Manejo de desechos

La empresa actualmente maneja adecuadamente los desperdicios

generados, ya que cuenta con el área de desechos, en esa área cuenta con dos
máquinas “tiburoneras” las cuales funden los desechos generados y los
convierten a materia prima utilizable para los procesos de extrusión.

Cabe resaltar que debido a la mezcla de los colores se genera un material

negro, el cual solo puede utilizarse para denieres de color negro,
mayoritariamente para pita y lazo. Gracias a la reducción de los desechos en los
procesos de extrusión, se puede ahorrar tiempo y recursos en el área de
desechos.

143
5.6. Auditorías

Para darle un mejor seguimiento al sistema Lean Six Sigma, y ver que se
esté llevando a cabo correctamente, es necesaria la realización de auditorías;
para alcanzar mejores resultados es recomendable la realización de auditorías
internas y auditorías externas.

5.6.1. Externas

Es recomendable que la empresa contrate auditorías externas de Lean Six

Sigma, para ello existen muchas organizaciones encargadas de certificar en Lean
Six Sigma a las empresas o bien a los empleados de estas. En lo que consiste
es en que un experto en Lean Six Sigma (de preferencia Black Belt o cinturón
negro) asesore periódicamente a los jefes de área con las herramientas Lean Six
Sigma, para que estos puedan aplicarlas a sus respectivas áreas. A la vez, el
Black Belt ayuda a gestionar y aplicar las herramientas en cada área, dando la
opción de certificarse a los que recibieron el entrenamiento (con un coste
adicional para el derecho a examen para la certificación) para que el personal
también este certificado y sean Green Belt.

5.6.2. Internas

Las auditorías internas son propias de la empresa, ayudarán a llevar un

mejor control de la continuidad de la metodología.

 ¿Quién realiza las auditorías internas?

144
 Las auditorías internas serán lideradas por el jefe del departamento de
calidad de la empresa. Así como las personas que él asigne, quienes pueden
rotar en cada auditoria.

 Funciones desarrolladas por los auditores internos

o Preparar los documentos y asignar tareas correspondientes a los

auditores.
o Visitar las áreas de la empresa y conversar con los jefes de área.
o Realizar la evaluación de las áreas, calificando los puntos críticos
de la calidad.
o Presentar los informes del estado de las áreas de producción.

 ¿A cada cuánto tiempo se harán las auditorías?

Preferiblemente realizar las auditorías cada dos semanas. De preferencia

tienen que ser inesperadas.

 Documentos para auditorías

El equipo auditor deberá preparar los siguientes documentos para llevar a

cabo las auditorías:
o Listas de verificación de los elementos por calificar y del
seguimiento del sistema.
o Reportes de la no conformidad.

 Objetivos de las auditorias en la empresa:

145
 o Que al sistema se le esté dando un seguimiento, así como el control
del desarrollo de las mejoras.
o Llevar un control de las actividades y mejoras realizadas.
o Determinar si las actividades y los resultados cumplen con lo
planificado.

A continuación, se presenta un ejemplo de los documentos con los aspectos

que se deberían evaluar en una auditoria, en el departamento de producción de
la empresa.

146
Figura 42. Formato para evaluación en auditorías internas en áreas de
producción
FORMATO PARA EVLUACIÓN DE ÁREAS EN AUITORÍAS INTERNAS
Área por evaluar: _________________________ Fecha: _________________
Auditor: ________________________
Criterios de calificación:
1 = Muy malo. 2 = Malo. 3 = Regular. 4 = Bueno. 5 = Muy bueno

ELEMENTOS CALIFICACIÓN
Control del proceso Calificación
Estado de las pizarras de control
pizarras de control con los registros semanales actualizados
Calculo de la eficiencia, calidad y disponibilidad
Calculo de la OEE
Acumulado:
Variabilidad del proceso Calificación
Utilización del programa de control de variabilidad
Reportes de variabilidad del proceso
Estado de la variabilidad del proceso
Acumulado:
Orden y limpieza Calificación
Estado de equipos y herramientas
Estado de pasillos y vías de caminamiento
Limpieza personal de los colaboradores
Seguimiento de las 5S
Aplicación de las buenas prácticas de manufactura
Acumulado:
Seguridad industrial Calificación
Estado de señalizaciones en el área
Uso de equipo de protección personal de los colaboradores
Acumulado:
Calidad del producto Calificación
Manejo de materia prima
Estado del producto final
Manejo de desechos
Acumulado:
Capacitaciones
Integración del personal con el sistema Lean Six Sigma
Capacitación del personal con las tareas por realizar
Capactiación de seguridad industrial
Acumulado:
Total:
Criterios de calificacón:
De 20 a 40 = estado del área muy malo De 41 a 60 = estado del área malo
De 61 a 70 = estado del área regular De 71 a 80 = estado del área Bueno
De 81 a 90 = estado del área muy bueno De 91 a 100 = estado del área excelente

Fuente: elaboración propia.

147
5.7. Relación beneficio costo

Es muy recomendable que la empresa invierta en el desarrollo de Lean Six

Sigma en todas sus líneas de producción, ya que esto representará mejoras en
muchos aspectos como bien se pudo notar a lo largo del trabajo de graduación.
Es necesario y recomendable que la empresa contrate expertos en el tema, para
que capacite y “entrene” a todos jefes de área, para que cada uno logre aplicar
las mejoras en sus respectivas áreas. Pero bien, se necesita tener una noción de
los costos que implicaría la inversión del sistema.

Si el costo para la capacitación de los jefes mediante un entrenador Black

Belt en Lean Six Sigma oscila entre $ 250,00 (Q 1 847,00), además de la opción
de examen para certificación de Green Belt en Lean Six Sigma, el cual es
aproximadamente de $300,00 (Q2 217,00).

A continuación se detallarán los costos aproximados que representaría

capacitar a los jefes de área mediante auditorías externas.

148
 Tabla XXII. Costos de auditoria externa de Lean Six Sigma
Jefes de área Costo Costo derecho Costo total
capacitación a examen
Área extrusión PP $ 250,00 $ 300,00 $ 550,00
Área telares sulzer $ 250,00 $ 300,00 $ 550,00
Área sarán $ 250,00 $ 300,00 $ 550,00
Área pita y lazo $ 250,00 $ 300,00 $ 550,00
Área extrusión sacos $ 250,00 $ 300,00 $ 550,00
Área telares sacos $ 250,00 $ 300,00 $ 550,00
Área confección sacos $ 250,00 $ 300,00 $ 550,00
Área control de calidad $ 250,00 $ 300,00 $ 550,00
Gerente de producción $ 250,00 $ 300,00 $ 550,00
Gerente general $ 250,00 $ 300,00 $ 550,00
Costo total: $ 5 500,00

Fuente: elaboración propia.

Como bien se puede notar en la tabla anterior, el costo total de las

capacitaciones es de $5 500,00, lo cual equivaldría a Q 40 645,00, esto
representa una gran cantidad de dinero, pero se debe analizar los beneficios que
esto implicaría.

 Beneficios de las capacitaciones y certificaciones

o Soluciones más prácticas: debido a que los jefes de áreas tendrán

el conocimiento necesario en Lean Six Sigma, podrán resolver los
problemas presentados en sus respectivas áreas de una manera
más práctica.

149
o Produce un cambio estratégico: con el personal capacitado,
permitirá una mejor comprensión de los procesos y procedimientos
de la empresa, brindando habilidad para desarrollar los ajustes
mayores y menores que se requieran.

o Aumento de la productividad: ya que en cada área se podrán

detectar los puntos críticos en los procesos con el fin de
controlarlos, así como la reducción de defectos en los procesos.

o Mejor reputación: le daría una mejor reputación a la empresa y la

posicionaría mejor, ya que su personal estará certificado en Lean
Six Sigma, lo cual está muy bien visto en la industria.

o Aumento del valor para el cliente: se aprenderá lo que es valor para

los clientes y clientes potenciales, planificando como brindárselos
de una forma rentable.

150
 CONCLUSIONES

1. Para una buena gestión del desarrollo de la metodología Lean Six Sigma
fue necesaria la investigación de un buen marco técnico-teórico, para
definir las herramientas a aplicar, así como los métodos de mejora para
los procesos y las herramientas que mejorarían la calidad del producto.

2. Por medio del desarrollo del sistema Lean Manufacturing, fue posible el
aumento de la eficiencia en el área de extrusión de hilo para saco,
promoviendo las herramientas de orden y limpieza que ayudarán a
mantener el nivel deseado en dicha área.

3. Se propuso a la directiva de la empresa seguir aplicando el sistema en

todas las líneas de producción, así como la inversión de nuevas técnicas
y mejoras, ya que reducirá el desperdicio en todas las líneas de producción
y aumentará la eficiencia.

4. Por medio de la aplicación de un programa, se pudo disminuir el tiempo

que se tardaban los operarios en verificar si el hilo por producir ya se
encontraba entre los rangos de aceptación, reduciendo así su variabilidad,
representando un ahorro de tiempo muy significativo y, así mismo,
representa una disminución en los costos de producción ya que se
disminuye el desperdicio de esta manera.

151
5. A lo largo del trabajo de graduación se logró el implemento de mejoras
para el control de calidad. Una de ellas fue la implementación de pizarras
a un costado de cada máquina del área de extrusión, ya que estas
ayudarían a llevar un mejor control de las metas diarias y semanales, así
como llevar un control de los desperdicios generados por la máquina y
tener sus registros.

6. Al reducir los desperdicios, se están ahorrando los costos que estos

implican, así como el reproceso. Por consiguiente, si se logró la reducción
de los desperdicios y los tiempos en los procesos, se estaría generando
ahorros para la empresa.

152
 RECOMENDACIONES

1. Controlar constantemente las mejoras aplicadas a lo largo del trabajo de

graduación, para así encontrar oportunidades de mejora en cada proceso
y mantener el nivel alcanzado con las herramientas.

2. Aplicar a fondo las herramientas que brinda la metodología Lean Six

Sigma, en todas las áreas de la empresa y las distintas líneas de
producción, para obtener mejorías en paralelo en cada área de la
empresa.

3. Contratar asesorías externas en el ámbito de Lean Six Sigma, de

preferencia contratar a un experto, a un Black Belt, que pueda capacitar
a todos los jefes de área para que estos apliquen la metodología en sus
respectivas áreas. Así mismo, buscar una certificación en Lean Six
Sigma, para que la empresa pueda tener un mejor prestigio en el
mercado.

4. Para que las herramientas del mantenimiento integral (5S) logren sus
objetivos, es necesaria la capacitación a los empleados, ya que esta se
logrará mantener si se posee una buena cultura de orden e higiene en la
empresa.

5. Los procesos estandarizados o documentados tienen que estar sujetos

a revisiones que se realicen periódicamente por parte de los jefes de área
o por los supervisores, con el fin de documentar las mejoras realizadas a
lo largo de las implementaciones futuras.

153
154
 BIBLIOGRAFÍA

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