Presentacion de Trabajo Final Grupo 1 Esep
Presentacion de Trabajo Final Grupo 1 Esep
Presentacion de Trabajo Final Grupo 1 Esep
DIPLOMADO EN GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
PRESENTADO POR:
LEVANO ARREDONDO, GRACE
SANCHEZ ARBILDO, ELIZABETH
HEREDIA ACUÑA, CATALINA
PÉREZ BENZA, MARÍA AMÉRICA
JARA FELIPE, LOURDES
MUÑOZ BAZÁN, IRMA
GRANDEZ CRUZ, MERCY JAZMIN
VIGO BARRIENTOS, YOHANA
REVOLLEDO OSORIO, EDSON
DOCENTE:
Lima - Perú
2021
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ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN ………………………….
1. RECURSOS HUMANOS
1.1. Evolución de la gestión de los Recursos Humanos
2. CAPACITACIÓN
2.1. Capacitación y desarrollo de personal
2.2.1. Productividad
2.2.2. Calidad
2.2.8. Supervivencia
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2.3.4. Desarrollo de conceptos
3.6.1. Planificación
3.6.2. Ejecución
3.6.3. Evaluación
3.7. Seguimiento
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6. MODELOS DE CAPACITACION
6.1. Entrenamiento
7.5.3. Conferencias
8. PROCESO DE CAPACITACION
9. EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN DE RRHH
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INTRODUCCIÓN
El término capacitación está relacionado con los conocimientos tanto teóricos como
prácticos con que cuenta el personal de las organizaciones; el cual, es considerado de vital
importancia porque contribuye al desarrollo tanto personal como profesional.
Cuando el personal cuenta con una formación y capacitación adecuada, cuenta también con
los conocimientos necesarios para realizar su trabajo y poder rendir mucho mejor, y por
ende mejorar su productividad laboral; lo cual redundará en los beneficios personales que
este trabajo le puede brindar y desde luego se podrá cumplir mejor con los objetivos de la
empresa. No habría trabajos malos ni gastos extras por errores cometidos por los
empleados.
Las entidades públicas son organismos que están en constante cambio de acuerdo a los
objetivos que aprueba el Gobierno Central.
Las Universidades Nacionales o Públicas por ser órganos ejecutores están inmersas dentro
de esta transformación, que se realiza de acuerdo a las leyes que se dictan en la República.
El personal administrativo está comprendido dentro del Sistema Administrativo de Recursos
(personal, financiero y abastecimiento).
La Ley Nº 30057, Ley SERVIR, fue dada el año 2013, en su Título Preliminar, Artículo III,
inciso d) establece el MERITO… “se basa en la aptitud, actitud, desempeño, capacidad
y evaluación permanente para el puesto de los postulantes y servidores civiles”.
Asimismo, en el Título II: Organización del Servicio Civil, Artículo 4º establece el Sistema
Administrativo de Gestión de Recursos Humanos.
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En el Capítulo II: De la Gestión de la Capacitación, Artículo 10: Finalidad del proceso de
Capacitación: “La finalidad del proceso de capacitación es buscar la mejora del desempeño
de los servidores civiles para brindar servicios de calidad a los ciudadanos. Asimismo,
busca fortalecer y mejorar las capacidades de los servidores civiles para el buen
desempeño y es una estrategia fundamental para alcanzar el logro de los objetivos
institucionales”.
1. RECURSOS HUMANOS
Montalván (1999), define que los Recursos Humanos (RRHH) se han conocido como
un Potencial Humano o Activo Humano, donde hace referencia al conjunto de
trabajadores, empleados o personal que conforma una organización, esta rama de la
administración se ha encargado de desarrollar y ejecutar correctamente las acciones,
tareas y actividades laborales de una organización, creando una nueva cultura de
compromiso y motivación en las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de
nuevos paradigmas de calidad.
Para Delgado de Smith y Ritchter (2003), el problema de los recursos humanos en los
últimos tiempos, tiene una importancia capital como consecuencia de un cambio en las
perspectivas y formulación de las explicaciones alrededor de la productividad y del
creciente rol de los recursos humanos en el desarrollo de estratégico de las
organizaciones.
Delgado de Smith, (2007) opina que la gestión de recursos humanos implica el proceso
que permite hacer diligencias conducentes a facilitar que los recursos humanos
contribuyan al logro del negocio, es decir, al logro de los objetivos organizacionales,
tanto en sus aspectos operativos, procedimentales como en sus efectos.
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retributivos, así como también se encarga de la contratación, despido, estudio de
fórmulas salariales ligadas directamente al rendimiento y el análisis de puestos
desde un punto de vista administrativo” (Burgos, 2016:1). Esta fase se caracterizó
por dar a conocer la función principal de los RRHH, al igual que nos menciona el
proceso de contratación y acuerdos entre patrón y empleado, donde se plantea el
salario y procesos administrativos etc.
Como tercer lugar tenemos la etapa de desarrollo, esta se fructifica en los años
ochenta, los RRHH se toman en cuenta como un recurso estratégico y no como un
gasto. “La función de los recursos humanos se hace más estratégica, tiene un
carácter proactivo y el personal es un recurso que se debe optimizar” (Burgos,
2016:3). Según Burgos (2016), la función de los recursos humanos reaparece más
estratégicamente que en las etapas anteriores, donde el recurso humano desarrolla
al máximo sus habilidades.
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Para ello, las organizaciones utilizan tanto recursos tangibles (edificios, maquinaria,
recursos financieros…) como recursos intangibles (capital humano, prestigio,
imagen de marca, …) en el desarrollo de sus estrategias. Los recursos intangibles
tienen una mayor tendencia a generar mayores y/o mejores ventajas competitivas,
debido a que frecuentemente, son raros y socialmente complejos, lo que los hace
difíciles de imitar (Itami, 1987; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Black & Boal, 1994;
Rao, 1994).
Por ello, el capital humano ha sido durante mucho tiempo, considerado como un
recurso intangible crítico en la mayoría de las empresas (Pfeffer, 1994).
Las capacidades son habilidades o competencias de una organización, tanto
colectivas como individuales. Muchos autores (Ulrich & Lake, 1990; Reich, 1991 y
Pffefer, 1994) concluyen que los trabajadores son el último recurso de ventaja
competitiva sostenible, hasta el punto de que aquellas empresas que deseen tener
éxito en un entorno globalizado como el actual, deban hacer inversiones adecuadas
en recursos humanos, con la finalidad de incorporar y formar trabajadores que
posean mejores habilidades y capacidades que sus competidores.
La armonía entre estos tres elementos puede contribuir a generar una verdadera y
sostenible ventaja competitiva, en función de su grado de cumplimiento y de
adaptación a las variaciones estratégicas de la empresa. Las organizaciones deben
implementar una estrategia creadora de valor, que permita generar y mantener una
ventaja competitiva que las diferencie de su competencia, y que ésta última no
pueda imitarla con facilidad. Además, debe ser factible alcanzar una rentabilidad
sostenida en el tiempo y defenderse contra las fuerzas competitivas.
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- Durabilidad: los recursos y capacidades sobre los que se base la ventaja
competitiva, no deben depreciarse con el paso del tiempo.
- Insustituibilidad: los recursos no deben ser superados de manera rápida por
innovaciones.
- Inimitabilidad o irreproducibilidad: es necesario que los recursos sean
imposibles de imitar o de reproducir por parte de la competencia.
- Intransferibilidad: se debe evitar su transferencia en el mercado con
mecanismos como los derechos de propiedad industrial o intelectual.
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en función de las necesidades y objetivos de la empresa y es competencia de la
dirección de recursos humanos su realización, ejecución y revisión.
Otro factor de importancia es, que los recursos humanos asignan a las áreas de la
empresa, debidas tácticas que fructifican la calidad de los bienes y servicios que
emanen de la misma, y por consecuencia la organización sea más competitiva
dentro de un mercado laboral; de igual manera, ayuda a asignar y manejar los
recursos de la empresa tanto humanos, físicos, financiero, etc. y así cumplir
siempre con los objetivos organizacionales de la misma (Montalván, 1999).
Para cumplir con la importancia de los RRHH, es necesario considerar los avances
de la administración, que valoran el reconocimiento de recursos tales como: los
físicos, tecnológicos, financieros, de información, etc…, estos recursos están
cambiando la fisonomía de las empresas. En la administración “se consideran
diversos tipos de empresa, la micro empresa, la pequeña empresa, la mediana
empresa y la macro empresa.
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1.5. Importancia de la capacitación de Recursos Humanos en una organización
CAPACITACIÓN
Dessler Gary (1994). Manifiesta que la capacitación es un proceso de enseñanzas de las
aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.
Reyes (1998). “La capacitación tiene un significado que incluye el adiestramiento, pero su
objetivo principal es proporcionar conocimientos sobre todo en los aspectos técnicos de
trabajo”. En esta virtud la capacitación se imparte a colaboradores, ejecutivos y funcionarios
en general, cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual bastante importante. La capacitación es
un concepto basado en la necesidad de la empresa de inducir un nuevo elemento de su
estructura que le permita mantener en forma permanente su potencial de actuación y de
cambio a través del conocimiento y desarrollo de las habilidades de sus componentes, lo
que se transforma en una función más como podría ser la producción y que en estos casos
responde a una función educativa con perspectivas de presente y futuro.
Gary Dessler y Valer R. (2001). La capacitación es un proceso que gira en torno a los
empleados de la organización y juega un papel vital, dado que es de suma importancia
innovar los conocimientos de los trabajadores para que puedan realizar un trabajo eficaz y
eficiente para desarrollar un mejor trabajo en la organización.
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Siliceo (2004). La Capacitación consiste en una actividad planeada y basada en
necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.
Blake (2008:39). La capacitación de manera más amplia se puede definir como los métodos
utilizados para lograr que los empleados ingresantes o de planta permanente de una
organización, logren adquirir habilidades para el mejor desempeño de su trabajo.
Las personas tienen una increíble capacidad para aprender y para desarrollarse, la
educación está en el centro de esa capacidad. Los procesos de desarrollo de las
personas tienen una estrecha relación con la educación. Educar (del latín educare)
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significa extraer, llevar, arrancar. En otros términos, representa la necesidad que
tiene el ser humano de llevar de adentro hacia fuera sus potenciales internos;
significa exteriorizar ese estado latente y el talento creador de las personas.
Cualquier modelo de formación, capacitación, educación, entrenamiento o
desarrollo debe garantizar la posibilidad de realizar todo aquello que el hombre
puede ser en razón de sus propios potenciales, ya sean innatos o adquiridos.
1.7.1. Productividad
Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los
empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Ya
que capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos,
actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo.
Las organizaciones en general deben dar las bases para que sus
colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les
permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias.
(Hernandez, 2012)
1.7.2. Calidad
Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e
implantados, también contribuyen a elevar la calidad de la producción de
la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados
acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen
los conocimientos y habilidades labores necesarios, son menos propensos
a cometer errores costosos en el trabajo. (Hernandez, 2012)
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seguridad en sí mismo, el nivel de autoestima, etc. (Hernandez, 2012)
1.7.8. Supervivencia
La capacitación bien administrada, influye en la eficiencia de las
organizaciones, porque se representa de manera directa en los
subsistemas, (tecnología, administrativo, y el social-humano). (Hernandez,
2012)
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reglas y los reglamentos. También puede involucrar la transmisión de nuevos
conocimientos.
- Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los
conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del
puesto presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitación
orientada directamente hacia las tareas y operaciones que se realizarán.
- Desarrollo o modificación de actitudes: la modificación de actitudes negativas
de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables, como aumentar la
motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión
en cuanto a los sentimientos y las reacciones de las personas. Puede involucrar
la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los
clientes o usuarios (como en el caso de la capacitación de vendedores, cajeros)
o técnicas de ventas.
- Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar dirigida a elevar la
capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar
la aplicación de conceptos en la práctica de la administración, sea para elevar el
nivel de generalización para desarrollar gerentes que puedan pensar en términos
globales y amplios.
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trabajo.
- Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una
mayor competitividad y conocimientos apropiados.
- Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a
los cambios científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles
información sobre la aplicación de nueva tecnología.
- Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones
interpersonales entre todos los miembros de la empresa.
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Con el análisis e investigación, que se lleva a cabo en esta etapa del proceso
capacitador, la empresa va a disponer de datos precisos por nivel de ocupación,
que le permitirán valorar no sólo las dificultades, sino también sus oportunidades
y decidir acerca de las prioridades de atención.
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2.2.3. Identificar las competencias que se pueden entrenar
Este punto guarda una estrecha relación con el anterior, ya que a la
hora de conocer a los empleados y sus habilidades se observará
que existen competencias que no se pueden mejorar o que resultan
demasiado costosas en términos de tiempo y recursos. Competencias
y habilidades esenciales de un auditor de calidad.
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necesidades de capacitación. Existen diversas formas y metodologías
para ello: en el trabajo, coaching, clases, online, libros, seminarios, etc.
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Problemas de producción:
- Calidad inadecuada de la producción.
- Baja productividad
- Comunicaciones defectuosas
- Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinarias y equipos
- Elevado número de accidentes
Problemas de personal:
- Número excesivo de quejas
- Falta de comunicación
- Falta de cooperación
- Quejas de toda índole
- Conflictos interpersonales
2.4. Tipos de necesidades de capacitación
2.4.1. Necesidades de capacitación por discrepancia, que cosas se realizan
por debajo de sus expectativas o necesidades, o que algún desempeño
resulta insatisfactorio porque carece de conocimientos, habilidades o
actitudes.
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1. Elegir opciones: grupal, individual o a distancia, etc.
2. Elegir modalidad: curso, seminario, conferencia o plática.
3. Organizar el evento: selección de participantes y logística del evento.
4. Realizar el evento.
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2.7. Seguimiento
Aplicados los programas de capacitación, las acciones de la empresa deberán
orientarse a determinar el aprendizaje logrado por los participantes en el curso, así
como la tarea realizada por los instructores.
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- Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
(Según fuente consultada de Artículo "La importancia de la capacitación", de Yoceline
Barrios, publicado por el portal Pymempresario.com.)
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a. El sistema de evaluación del desempeño
Esta herramienta tiene como objetivo establecer una comparación entre el
desempeño efectivo del personal con el desempeño deseado. También se
propone analizar las causas de las desviaciones en el comportamiento de
las personas, una de las cuales puede ser la carencia de competencias.
(R. Weyne, 2010)
5. MODELOS DE CAPACITACION
Al hablar de capacitación dentro de una organización, siempre se piensa en el
esquema tradicional, charlas o conferencias esporádicas, teniendo siempre
como finalidad el tema a instruir; sin pensar en cuál es la mejor forma de entregar el
contenido en cuestión.
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Figura N°2: xxx
Elaborado por: xxx
5.1. Entrenamiento
Para comenzar a interiorizarnos en el tema, es adecuado definir el concepto
de entrenamiento; Para ello nos basamos en las definiciones brindadas por
los autores Chiavenato y Amero Guzmán, podemos concluir que
entrenamiento es el acto de proporcionar medios que permitan el aprendizaje
en un sentido positivo y beneficio para que los individuos de una empresa
puedan desarrollar de manera más rápida sus conocimientos, aptitudes y
habilidades; otorgando beneficios tales como:
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1. Mejorar los sistemas y métodos de trabajo.
2. Mejorar el proceso de comunicación en la empresa.
3. Reducir los rechazos y desperdicios en la producción y/o servicios.
4. Disminuir ausencias y rotación de personal.
5. Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc.
6. Reducir el tiempo de aprendizaje
7. Aminorar la carga de trabajo de los jefes.
8. Reducir los costos para trabajos extraordinarios.
9. Reducir los accidentes de trabajo.
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El modelo de gestión por competencias se hace necesario desglosar y agrupar
los temas en las competencias que involucren el mismo; a su vez las
competencias involucran cada tema, deben ser enseñadas de formas
particulares, esto para que los cocimientos sean asumidos con mayor
facilidad, creando así una base de datos práctica, dinámica y operativa en los
capacitando.
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Figura N°5: ss
Elaborado por: ssss
5.5. Modelo de Chiavenato
Este modelo se basa en la subdivisión de la formación en uso, tiempo y
posibles aplicaciones, especificando en el proceso los medios necesarios para
llevar a cabo la formación en cada destreza.
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Figura N°6: ss
Elaborado por: zzz
Teniendo en cuenta de que los colaboradores son el recurso más importante dentro de
una empresa, se debe implementar las mejores técnicas en el plan de capacitación que
les proporcione continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades y sentirse
identificado con la compañía, de tal manera lograr un mejor clima laboral y beneficiar
así en la productividad.
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a) Capacitación en el puesto
Los colaboradores podrán aprender a ir más allá de los roles designados. Esto no
quiere decir que deban hacer más de lo que deberían hacer luego de establecido las
condiciones del contrato laboral, sino de conocer cómo seguir desempeñando sus
tareas de manera más efectiva y proactiva, logrando así un reconocimiento constante
sobre su trabajo en el equipo.
Instrucción directa en el puesto: Esto logrará que el empleado pueda ver realmente de
qué va su tarea en el área a través de la ejecución de sus tareas acompañado del líder,
quien le indicará y extenderá su soporte para poder desarrollar sus actividades sin
dificultades.
Rotación de puestos: Esto se aplica más a los administrativos, y servirá para que
puedan conocer más tareas de las que les fueron designadas inicialmente, de tal
manera que pueda conocer qué hay más allá de sus áreas.
b) Juegos de roles
Más allá de ampliar los conocimientos de los colaboradores, ayudará a que los equipos
se integren más en el proceso de lluvia de ideas y de cómo resolver nuevos casos.
Esto también desarrollará la empatía y el sentido de pertenencia con la empresa,
puesto que será la compañía la que les permita conocer más allá de sus áreas,
además de la empatía con otros colaboradores desde distintos puntos de vista.
c) Instrucción programada
Es amplio y automático, y permite que el colaborador pueda equivocarse tantas veces
sean necesarias como para aprender sobre los temas que le sean designados. Permite
también que cada empleado sea libre de aprender a su ritmo, y reduzca también su
margen de errores por la misma automatización del programa porque la
retroalimentación es casi inmediata. Sin embargo, esto no permite obtener preguntas y
o comentarios en el mismo momento debido a que ya todo está automatizado, así
como una evaluación final que, más allá de saber qué tanto el colaborador logró
conocer sobre la empresa y su rol, no los permitirá participar activamente con un
encargado o responsible de la capacitación como tal.
d) Simulaciones
Técnica en la que los colaboradores aprenden de sus roles con el equipo real y/o
haciendo uso de las herramientas que la compañía le brinda para el desarrollo de sus
actividades. Fuera del buen desempeño que puedan tener en este proceso, logrará que
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el colaborador sienta que la empresa busca su preparación y confianza en todo
momento. Esta técnica es bastante ventajosa para la empresa, ya que logrará conocer
los errores del personal, sin colocarlos precisamente en su puesto.
e) Conferencias
Todo colaborador debe estar en un constante entrenamiento y aprendizaje para
entender totalmente a la empresa y su funcionamiento, por eso es importante
implementar un programa de capacitación acompañado de actividades prácticas y
material didáctico que ayude a una mejor comprensión.
Para esta capacitación, puede usarse material audiovisual con amplia información para
hacer que los colaboradores entiendan la información y puedan aplicarla durante el
desarrollo de sus actividades para mejores resultados. Se puede aprovechar estos
espacios para aprovechar temas como:
1. Valores corporativos
2. Estructura de la organización
3. Historia de la compañía (esta información puede ser desglosada en cápsulas, de
tal manera que pueda generar recordación entre los colaboradores)
4. Avance del negocio
Esta forma de actuación en la organización exige de saber y querer hacer bien las
cosas, lo que incorpora el empleo del conocimiento en función de la obtención de los
resultados, todo este proceso al decir de Alhama (2009) provocó una forma de pensar
diferente en las empresas en la década de los 50, al introducirse y aplicarse el
concepto de gestión: como una función que proporciona y aplica el saber para producir
resultados.
f) Técnicas audiovisuales
Es más costoso que las conferencias convencionales, pero el grado de recordación es
superior, además de ser entretenido para el público.
Prevalecer en el tiempo, pues cada vez que se requiera explicar sobre un proceso
de manera gráfica, este material ayudará al ser repetido cuantas veces sea
necesario para su total comprensión.
Cuando se debe debe explicar procesos más rigurosos a los practicantes y/o
personal nuevo.
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Puede llegar a más público de manera masiva por distintos canales y según se
requiera.
g) Panel de discusión
Pieza clave de una gran productividad, es mantener a los colaboradores motivados
constantemente, y esto nace a partir de lo que la organización y los líderes tienen para
ofrecerles durante su estadía en la compañía. Esto puede darse desde algo tan sencillo
como la comunicación y/o lo que la empresa tiene como incentivos para sus
colaboradores.
Estos también pueden ser propuestos por los empleados y evaluados por la empresa.
Asimismo, podremos reconocer que hace falta de estos incentivos para con los equipos
mediante:
1. Encuestas anónimas
2. Canales de comunicación
3. Focus group
4. Espacios de habla y escucha
En este punto, los líderes son quienes llevan un rol mucho más activo, pues son ellos
los intermediarios y potenciales comunicadores dentro de la organización, y quienes se
encargarán de implementar y reforzar toda acción que promueva la motivación en sus
equipos.
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El logro de los objetivos y desempeño laboral también se determinan por las
habilidades y competencias que se desarrollan en los colaboradores por medio de la
capacitación constante, por ello es importante definir cuáles son los principales
indicadores de un estancamiento en el rendimiento de sus actividades, la baja
efectividad laboral y poca motivación por parte de los colaboradores en sus actividades.
Esto lo identificamos cuando:
h) Foros
En este caso, se presenta un asunto en específico por el orador(a), seguido por
preguntas y comentarios de las personas que hayan sido convocadas. Estos espacios
puede influir también productividad de los colaboradores, lo cual conlleva también a un
buen clima laboral. De ser esto último un asunto preocupante dentro de la compañía,
se podrá determinar que es debido a los siguientes factores:
Así como lo mencionado anteriormente, podemos notar una serie más extensa de los
posibles factores que influyen en sus labores. Es importante conocer qué es lo que
realmente influye en sus acciones y avances en el trabajo antes de implementar
cualquier tipo de programa, por ello debemos hacer un diagnóstico empresarial:
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1. Reforzando los canales de comunicación y reunir el mayor número de opiniones
de los colaboradores con respecto a sus labores y clima laboral
2. Encuestas de clima laboral
3. Focus group
1. Activaciones
2. Talleres interactivos
3. Implementación de espacios de relajación
4. Reforzar los canales de comunicación (líderes, Recursos Humanos, etc)
5. Capacitando a los líderes de los equipos
7. PROCESO DE CAPACITACION
El proceso de capacitación consiste en la transmisión de los conocimientos que requiere
un trabajador para desarrollar sus capacidades atendiendo a sus áreas de
conocimiento, habilidades, afectivo, según lo requiera, encaminada a lograr la
satisfacción y eficacia en el trabajo que realizan, un mejor desempeño laboral. Permite
identificar, reconocer, establecer requerimientos futuros, suministro de empleados
calificados y asegura el desarrollo de los recursos humanos disponibles.
Este proceso puede darse por y dentro del grupo, fomentando el aprendizaje a través de
experiencias compartidas, así como también puede brindarse por una persona ajena al
ámbito de la organización.
El proceso de capacitación es continuo, y se constituye de cinco pasos:
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información proveniente del tema que es la capacitación. Para evaluar el alcance de lo
que debe ser logrado, debe evaluarse de acuerdo con su proceso progresivo, en sentido
tenemos modelos de evaluación que debemos identificar qué es lo que vamos a
evaluar, así como su importancia (Grados, 2001) se tiene las siguientes evaluaciones:
Modelo de Evaluación
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actitudes que los participantes van a adquirir en la enseñanza-aprendizaje.
Esta evaluación está diseñada para medir el alcance de los conocimientos, la
seguridad y la eficacia de los participantes, así como garantizar los costos de
la capacitación. El equipo de trabajo debe considerar los siguiente: (Grados,
2001)
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8.4. Evaluación posterior a la evaluación de campo
Esta evaluación debe realizarse de tres a seis meses después de los
programas de capacitación. Vale la pena destacar que estos plazos dependen
del tipo de capacitaciones que se impartió ya que en el caso de operación de
máquinas deben aplicarse (Grados, 2001).
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- Se complete el diagrama de acuerdo con la sucesión de los eventos y
actividades, no tiempo después ya que se pierde oportunidad y veracidad
en la información.
Costo de la evaluación
La justificación de la inversión de la capacitación puede ser garantizado
mediante el diseño de mecanismos de control, con base en una evaluación
medible de la capacitación. El costo de la capacitación debe centrarse en los
beneficios obtenidos (Grados, 2001).
II. Caso Aplicativo: Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann – Unidad de Recursos
Humanos.
Presentación
Fue creada por Decreto Ley N° 18942, del 26 de agosto de 1971, como una
imperiosa necesidad de esta heroica tierra del Caplina buscando formar
profesionales para la explotación de los recursos naturales y su eventual
transformación, así como para la promoción social y económica de la Región
sur del país.
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labor como historiados de la República, Escritor, Ensayista y como Hijo Ilustre
de Tacna.
Desde 1985 y al amparo de la Ley N° 23733 y luego de pasar por una primera
etapa con Comisiones Organizadoras y de Gobierno y por una segunda etapa
de Rectores Interinos, la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann inició
su tercera etapa de elección de sus Autoridades y Órganos de Gobierno en
forma democrática y en Asamblea Universitaria.
9.2 MISIÓN
“Brindar formación profesional humanística, científica y tecnológica a los
estudiantes universitarios con calidad y responsabilidad social”.
9.3 VISIÓN
“Los peruanos acceden a una educación que les permita desarrollar su
potencial desde la primera infancia y convertirse en ciudadanos que valoran su
cultura, conocen sus derechos y responsabilidades, desarrollan sus talentos y
participan de manera, innovadora, competitiva y comprometida en las
dinámicas sociales, contribuyendo al desarrollo de sus comunidades y del país
en su conjunto”.
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9.4. Estructura Orgánica
1. Alta Dirección
a. Rectorado
b. Vicerrectorado Académico
c. Vicerrectorado de Investigación
2. Órgano de Control
a. Órgano de Control Institucional
b. Comisión Permanente de Fiscalización
c. Tribunal de Honor
3. Órgano de Asesoramiento
a. Defensoría Universitaria
b. Oficina de Asesoría Legal
c. Oficina de Planificación Estratégica y Presupuesto
d. Dirección de Gestión de la Calidad Universitaria
4. Órganos de Apoyo
a. Secretaría General
a.1 Unidad de Resoluciones
a.2 Unidad de Trámite Documentario
a.3 Unidad de Grados y Títulos
a.4 Unidad de Archivo General
b. Dirección General de Administración
b.1 Unidad de Contabilidad
b.2 Unidad de Tesorería
b.3 Unidad de Patrimonio
b.4 Unidad de Recursos Humanos
b.5 Unidad de Abastecimiento
b.6 Unidad de Ejecución de Inversiones
b.7 Unidad de Informática y Sistemas de Información
b.8 Unidad de Supervisión
c. Oficina de Cooperación Nacional de Internacional
d. Oficina de Relaciones Públicas
5. Órganos de Línea
a. Facultad de Ingeniería
b. Facultad de Ciencias Jurídicas y Empresariales
c. Facultad de Ciencias Agropecuarias
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d. Facultad de Ciencias de la Salud
e. Facultad de Educación, Comunicación y Humanidades
f. Facultad de Ciencias
g. Facultad de Ingeniería Civil, Arquitectura y Geotecnia
h. Dirección Académica de Responsabilidad Social Universitaria
i. Oficina de Registro Central
j. Biblioteca
k. Dirección de Admisión
k.1 Centro Pre Universitario
l. Dirección de Bienestar Universitario
l.1 Unidad de Servicios de Salud
l.2 Unidad de Comedor Universitario
m. Instituto del Deporte
n. Escuela de Posgrado
o. Oficina de Laboratorios y Talleres Académicos
p. Instituto General de Investigación
p.1 Centro Sismológico
q. Oficina de Transferencia e Innovación
r. Fondo Editorial Universitario
s. Incubadora de Empresas
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b) Formular lineamientos y políticas para el desarrollo del plan de gestión de
personas y el óptimo funcionamiento del sistema de gestión de recursos
humanos, incluyendo la aplicación de indicadores de gestión.
c) Supervisar, desarrollar y aplicar iniciativas de mejora continua en los
procesos que conforman el sistema de gestión de recursos humanos.
d) Realizar el estudio y análisis cualitativo y cuantitativo de la provisión de
personal al servicio de la entidad de acuerdo a las necesidades institucionales.
e) Gestionar los perfiles de puestos.
f) Administrar y mantener actualizado en el ámbito de su competencia el
Registro Nacional de Personal del Servicio Civil y el Registro Nacional de
Sanciones de Destitución y Despido que lo integra.
g) Otras funciones que se establezcan en las normas reglamentarias y lo
dispuesto por el ente rector del sistema.
Artículo 10. Finalidad del proceso de capacitación. La finalidad del proceso de
capacitación es buscar la mejora del desempeño de los servidores civiles para
brindar servicios de calidad a los ciudadanos. Asimismo, busca fortalecer y
mejorar las capacidades de los servidores civiles para el buen desempeño y es
una estrategia fundamental para alcanzar el logro de los objetivos
institucionales.
Artículo 11. Reglas de la gestión de la capacitación La gestión de la
capacitación se rige por las siguientes reglas:
a) Los recursos destinados a capacitación están orientados a mejorar la
productividad de las entidades públicas. La planificación de la capacitación se
realiza a partir de las necesidades de cada institución y de la administración
pública en su conjunto.
b) El acceso a la capacitación en el sector público se basa en criterios objetivos
que garanticen la productividad de los recursos asignados, la imparcialidad y la
equidad.
c) La gestión de la capacitación en el sector público procura la especialización
y eficiencia, fomentando el desarrollo de un mercado de formación para el
sector público, competitivo y de calidad, a partir de la capacidad instalada de
las universidades, de la Escuela Nacional de Administración Pública, de los
institutos y de otros centros de formación profesional y técnica, de reconocido
prestigio.
d) Los resultados de la capacitación que reciben los servidores civiles y su
aprovechamiento en favor de la institución deben ser medibles.
e) El servidor civil que recibe una capacitación financiada por el Estado está
obligado a permanecer, al menos, el doble de tiempo que duró la capacitación.
Dicha obligación no alcanza a funcionarios públicos ni servidores de confianza.
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No obstante, si estos últimos renuncian al término de la capacitación, deben
devolver el valor de la misma.
Artículo 12. Ente rector de la capacitación para el sector público Corresponde
a Servir planificar, priorizar, desarrollar, así como gestionar y evaluar la política
de capacitación para el sector público.
Artículo 13. Planificación de necesidades de capacitación Las entidades
públicas deben planificar su capacitación tomando en cuenta la demanda en
aquellos temas que contribuyan efectivamente al cierre de brechas de
conocimiento o competencias de los servidores para el mejor cumplimiento de
sus funciones, o que contribuyan al cumplimiento de determinado objetivo
institucional.
Artículo 14. Actividades y servidores excluidos de la capacitación. No son
consideradas como actividades de capacitación, los estudios primarios y
secundarios ni los estudios de pregrado que conlleven a la obtención de un
título profesional. No están comprendidos dentro de los programas de
capacitación, con excepción de aquellos destinados a la inducción, los
servidores públicos contratados temporalmente a los cuales se refiere el
artículo 84 de la presente Ley.
Fuente de Financiamiento
La capacitación del personal de la UNJBG se financia con recursos ordinarios
considerado en el presupuesto anual de la institución.
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9.6. Etapa de planificación
En concordancia con el sub numeral 6.4.1.1. de la Directiva “Normas para la
gestión del Proceso de Capacitación en Entidades Públicas”, aprobada
mediante Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 141-2016-SERVIR-PE, se
conformó el Comité de Planificación de la Capacitación de la UNJBG.
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Con esta lógica, el Reglamento General de la Ley N° 30057, Ley del Servicio
Civil, aprobado mediante Decreto Supremo N° 040-2014-PCM, ha establecido
que el Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos cuenta, entre
otros, con el Subsistema de Planificación de Políticas de Recursos Humanos,
el cual permite organizar la gestión interna de recursos humanos, en
congruencia con los objetivos estratégicos de la entidad.
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9.8. Objetivos
Objetivo General
Determinar en qué medida las acciones de capacitación contribuyen a los
objetivos y metas de la organización y cómo superar las brechas encontradas
Objetivos Específicos
- Capacitar a los Recursos Humanos para en general actualizar sus
conocimientos, para que enfrenten situaciones futuras de cambio
tecnológico, operacional y administrativo y de esta manera cerrar las
brechas identificadas en el diagnóstico de necesidades.
- Proporcionar a los Recursos Humanos mejores oportunidades de
desarrollo personal, para mejorar su rendimiento y que puedan brindar la
solución de problemas manifiestos o corregir acciones.
- Optimizar los recursos presupuestales asignados por la Institución,
priorizando las capacitaciones, a fin de generar la mayor participación de
servidores.
Total de servidores
Servidores que laboran en RR.HH. 13
Cuadro N° 2:
Elaborado por: Mgr. María Pérez Benza
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47
Tomando como base la relación persona-puesto, donde las personas poseen
conocimientos, habilidades y actitudes para desempeñar correctamente un
puesto, y teniendo el resultado de la última Evaluación de Desempeño al
personal administrativo de la Universidad, se ha definido y/o determinado las
siguientes brechas de necesidades de capacitación para el personal de
Recursos Humanos:
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Por lo que, habiendo definido e identificado estas brechas, éstas serán de
enfoque correctivo y predictivo.
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Aplicada la Encuesta del Requerimiento de Necesidades de capacitación, se
obtuvo el siguiente resultad en cuanto a los temas tanto para cursos como para
cursos - taller:
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c) Nivel III (Aplicación):
Es la herramienta que corresponde al nivel de evaluación de aplicación, en
la cual se detallan las actividades que el/la beneficiario/a de capacitación se
compromete a desarrollar culminada la capacitación, en un plazo no mayor
a 6 meses.
III. CONCLUSIONES
Los integrantes del presente equipo, hemos llegado a las siguientes conclusiones:
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habilidades, tanto profesionales como personales, sino que el clima laboral mejora
muy notoriamente. Esto se reflejará en el desempeño y efectividad de los
colaboradores, además del compromiso y vivencia de los valores corporativos
dentro y fuera de la compañía.
5. BIBLIOGRAFÍA
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Tesis: Diagnóstico de las necesidades de capacitación de los barman de los hoteles
de cinco estrellas de Toluca y Metepec” Agosto de 2004
https://docplayer.es/9378854-Metodos-y-tecnicas-de-capacitacion-y-
desarrollo.html
http://sitios.itesm.mx/va/dide/documentos/inf-doc/Est_y_tec.PDF
http://www.aliat.org.mx/BibliotecasDigitales/economico_administrativo/
Desarrollo_del_capital_humano_en_las_org.pdf
https://repositorio.cbachilleres.edu.mx/wp-content/material/compendios/quinto/
cap_des_rh.pdf
https://repositorio.unan.edu.ni/9592/1/17715.pdf
https://repositorio.uta.edu.ec/bitstream/123456789/12809/1/FCHE-PSIP-113.pdf
Libro sribd feb. 25, 2017 resumen varios modelos de capacitación, derechos
reservados.
ANEXOS
Anexo 1: Cartilla de Sensibilización de Etapa de Planificación.
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