ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

DIPLOMADO EN GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

CAPACITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PRESENTADO POR:
LEVANO ARREDONDO, GRACE
SANCHEZ ARBILDO, ELIZABETH
HEREDIA ACUÑA, CATALINA
PÉREZ BENZA, MARÍA AMÉRICA
JARA FELIPE, LOURDES
MUÑOZ BAZÁN, IRMA
GRANDEZ CRUZ, MERCY JAZMIN
VIGO BARRIENTOS, YOHANA
REVOLLEDO OSORIO, EDSON

DOCENTE:

MBA. LUIS ALDO CHIO FONG

Lima - Perú
2021

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 ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN ………………………….
1. RECURSOS HUMANOS
1.1. Evolución de la gestión de los Recursos Humanos

1.2. Los Recursos Humanos como ventaja competitiva

1.3. Planificación estratégica de Recursos Humanos

1.4. Importancia de los Recursos Humanos en una organización

1.5. La importancia que tiene la Gestión de Recursos Humanos.

1.6. Importancia de la capacitación de Recursos Humanos en una organización

1.7. Competencias Laborales

2. CAPACITACIÓN
2.1. Capacitación y desarrollo de personal

2.2. Importancia de la capacitación

2.2.1. Productividad

2.2.2. Calidad

2.2.3. Planeación de los Recursos Humanos

2.2.4. Salud y seguridad

2.2.5. Dimensión psicológica

2.2.6. Desarrollo personal

2.2.7. Prevención de la obsolescencia

2.2.8. Supervivencia

2.3. Contenido de la capacitación

2.3.1. Transmisión de información

2.3.2. Desarrollo de habilidades

2.3.3. Desarrollo o modificación de actitudes

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 2.3.4. Desarrollo de conceptos

2.4. Objetivos de la capacitación

2.5. Propósito de la capacitación

3. DIAGNOSTICO DE NECESIDAD DE CAPACITACION

3.1. Detección de necesidades
3.2. Análisis de necesidades de capacitación
3.2.1. Determinar los resultados deseados
3.2.2. Relacionar los resultados deseados con las competencias de los
empleados
3.2.3. Identificar las competencias que se pueden entrenar
3.2.4. Evaluar las competencias
3.2.5. Determinar las brechas de rendimiento
3.2.6. Priorizar las necesidades a entrenar
3.2.7. Determinar el programa de entrenamiento
3.2.8. Realizar un Análisis Costo-Beneficio (ACB)
3.2.9. Planificar la evaluación del programa de aprendizaje

3.3. Indicadores de necesidades de capacitación.

3.4. Tipos de necesidades de capacitación
3.4.1. Necesidades de capacitación por discrepancia
3.4.2. Necesidades de capacitación por cambio
3.4.3. Necesidad de capacitación por incorporación

3.5. El objetivo del diagnóstico de capacitación

3.5.1. Tipos de objetivos
3.6. Ciclo de gestión de la capacitación

3.6.1. Planificación

3.6.2. Ejecución

3.6.3. Evaluación

3.7. Seguimiento

4. BENEFICIOS DE CAPACITACION EN UNA EMPRESA

5. HERRAMIENTAS DE CAPACITACION DE RECURSOS HUMANOS
5.1. Herramientas vinculadas a los roles en la organización

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 6. MODELOS DE CAPACITACION
6.1. Entrenamiento

6.2. Métodos de Aprendizaje

6.3. Modelo de Arnold

6.4. Modelo de Chiavenato

7. TECNICAS DE CAPACITACION DE PERSONAL

7.1. Capacitación Organizacional
7.2. Entrenamiento motivacional
7.3. Comunicación asertiva
7.4. Desarrollo de competencias y habilidades
7.5. Ventajas y desventajas de las técnicas de capacitación
7.5.1. Capacitación en el puesto

7.5.2. Capacitación por instrucción del puesto (CIP)

7.5.3. Conferencias

7.5.4. Técnicas audiovisuales

7.5.5. Aprendizaje programado

7.5.6. Capacitación vestibular por simulacros: 

8. PROCESO DE CAPACITACION
9. EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN DE RRHH

9.1. Evaluación de las actitudes

9.2. Evaluación del aprendizaje

9.3. Evaluación del comportamiento

9.4. Evaluación posterior a la evaluación de campo

9.5. Costo de la evaluación

II. Caso Aplicativo: Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann – Unidad de

Recursos Humanos
III. CONCLUSIONES
IV. BIBLIOGRAFIA
V. ANEXOS

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 INTRODUCCIÓN

El término capacitación está relacionado con los conocimientos tanto teóricos como
prácticos con que cuenta el personal de las organizaciones; el cual, es considerado de vital
importancia porque contribuye al desarrollo tanto personal como profesional.

Cuando el personal cuenta con una formación y capacitación adecuada, cuenta también con
los conocimientos necesarios para realizar su trabajo y poder rendir mucho mejor, y por
ende mejorar su productividad laboral; lo cual redundará en los beneficios personales que
este trabajo le puede brindar y desde luego se podrá cumplir mejor con los objetivos de la
empresa. No habría trabajos malos ni gastos extras por errores cometidos por los
empleados.

En muchas organizaciones consideran a la capacitación como un gasto innecesario, sin

darse cuenta que esta ofrece buenos resultados y contribuye al aumento de la productividad
y sobre todo a mejorar la calidad del trabajo.

Toda empresa moderna considera además, que el factor principal de la productividad y la

fuente del progreso son los recursos financieros, tecnológicos y los recursos humanos.

Las entidades públicas son organismos que están en constante cambio de acuerdo a los
objetivos que aprueba el Gobierno Central.

Las Universidades Nacionales o Públicas por ser órganos ejecutores están inmersas dentro
de esta transformación, que se realiza de acuerdo a las leyes que se dictan en la República.
El personal administrativo está comprendido dentro del Sistema Administrativo de Recursos
(personal, financiero y abastecimiento).

La Ley Nº 30057, Ley SERVIR, fue dada el año 2013, en su Título Preliminar, Artículo III,
inciso d) establece el MERITO… “se basa en la aptitud, actitud, desempeño, capacidad
y evaluación permanente para el puesto de los postulantes y servidores civiles”.

Asimismo, en el Título II: Organización del Servicio Civil, Artículo 4º establece el Sistema
Administrativo de Gestión de Recursos Humanos.

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En el Capítulo II: De la Gestión de la Capacitación, Artículo 10: Finalidad del proceso de
Capacitación: “La finalidad del proceso de capacitación es buscar la mejora del desempeño
de los servidores civiles para brindar servicios de calidad a los ciudadanos. Asimismo,
busca fortalecer y mejorar las capacidades de los servidores civiles para el buen
desempeño y es una estrategia fundamental para alcanzar el logro de los objetivos
institucionales”.
1. RECURSOS HUMANOS

Davis y Werther (1991), definen a la gestión de recursos humanos como la ciencia  

práctica que se ocupan de la naturaleza de las relaciones de empleo y del conjunto de
decisiones, acciones y cuestiones vinculadas a dichas relaciones. Esta área de estudio
se formó sobre la base de la fusión de diversas teorías de la gestión científica, del trabajo
social y de la psicología industrial en la época de la primera guerra mundial y ha
experimentado una evolución considerable desde entonces.

Montalván (1999), define que los Recursos Humanos (RRHH) se han conocido como
un Potencial Humano o Activo Humano, donde hace referencia al conjunto de
trabajadores, empleados o personal que conforma una organización, esta rama de la
administración se ha encargado de desarrollar y ejecutar correctamente las acciones,
tareas y actividades laborales de una organización, creando una nueva cultura de
compromiso y motivación en las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de
nuevos paradigmas de calidad.

Para Delgado de Smith y Ritchter (2003), el problema de los recursos humanos en los
últimos tiempos, tiene una importancia capital como consecuencia de un cambio en las
perspectivas y formulación de las explicaciones alrededor de la productividad y del
creciente rol de los recursos humanos en el desarrollo de estratégico de las
organizaciones.

Delgado de Smith, (2007) opina que la gestión de recursos humanos implica el proceso
que permite hacer diligencias conducentes a facilitar que los recursos humanos
contribuyan al logro del negocio, es decir, al logro de los objetivos organizacionales,
tanto en sus aspectos operativos, procedimentales como en sus efectos.

1.1. Evolución de la gestión de los Recursos Humanos

En primer lugar, la etapa administrativa, comienza a desarrollarse a principios del

siglo XX hasta los años sesenta. “La función de los recursos humanos se centra en
el control y rendimiento a través de las acciones disciplinarias y sistemas

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 retributivos, así como también se encarga de la contratación, despido, estudio de
fórmulas salariales ligadas directamente al rendimiento y el análisis de puestos
desde un punto de vista administrativo” (Burgos, 2016:1). Esta fase se caracterizó
por dar a conocer la función principal de los RRHH, al igual que nos menciona el
proceso de contratación y acuerdos entre patrón y empleado, donde se plantea el
salario y procesos administrativos etc.

En segundo lugar, se desarrolla la etapa de gestión entre los años sesenta y

ochenta. “En esta etapa se empiezan a considerar las necesidades de tipo social y
psicológico de las personas, buscando la adaptación del hombre a la organización.
Se centra en el análisis de los procesos y en la manera en que se comportan las
personas en distintas situaciones” (Burgos, 2016). En esta etapa el autor nos habla
de la necesidad de integrar los objetivos individuales y de la empresa, para lograr la
participación y el compromiso de todos los miembros de la organización, donde la
función de recursos humanos es operativa.

Como tercer lugar tenemos la etapa de desarrollo, esta se fructifica en los años
ochenta, los RRHH se toman en cuenta como un recurso estratégico y no como un
gasto. “La función de los recursos humanos se hace más estratégica, tiene un
carácter proactivo y el personal es un recurso que se debe optimizar” (Burgos,
2016:3). Según Burgos (2016), la función de los recursos humanos reaparece más
estratégicamente que en las etapas anteriores, donde el recurso humano desarrolla
al máximo sus habilidades.

Como cuarto lugar tenemos la etapa estratégica, de acuerdo a Burgos (2016),

potencializa el ambiente externo de la organización y habilita un diagnóstico de
posibles amenazas, al igual que formula objetivos para la futura mejora de la
empresa.

Tomando en consideración lo anterior, se explicará la concepción más acertada de

los recursos humanos, con la finalidad de comprender la función de las etapas de
los mismos dentro de una organización.

1.2. Los Recursos Humanos como ventaja competitiva

Según la teoría de Recursos y Capacidades (Lado & Wilson, 1994), la diferencia en
el rendimiento entre empresas se puede atribuir a la diferencia de recursos y
capacidades existentes en las organizaciones. El objetivo último de cualquier
empresa, es generar una ventaja competitiva sostenible, con una rentabilidad
superior a la de las empresas competidoras (Amit & Schoemaker, 1993; Hoopes,
Madsen & Walker, 2003).

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Para ello, las organizaciones utilizan tanto recursos tangibles (edificios, maquinaria,
recursos financieros…) como recursos intangibles (capital humano, prestigio,
imagen de marca, …) en el desarrollo de sus estrategias. Los recursos intangibles
tienen una mayor tendencia a generar mayores y/o mejores ventajas competitivas,
debido a que frecuentemente, son raros y socialmente complejos, lo que los hace
difíciles de imitar (Itami, 1987; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Black & Boal, 1994;
Rao, 1994).
Por ello, el capital humano ha sido durante mucho tiempo, considerado como un
recurso intangible crítico en la mayoría de las empresas (Pfeffer, 1994).
Las capacidades son habilidades o competencias de una organización, tanto
colectivas como individuales. Muchos autores (Ulrich & Lake, 1990; Reich, 1991 y
Pffefer, 1994) concluyen que los trabajadores son el último recurso de ventaja
competitiva sostenible, hasta el punto de que aquellas empresas que deseen tener
éxito en un entorno globalizado como el actual, deban hacer inversiones adecuadas
en recursos humanos, con la finalidad de incorporar y formar trabajadores que
posean mejores habilidades y capacidades que sus competidores.

Como reconocen Wrigth, Dunford y Snell, 2001, el modelo de recursos humanos de

cada empresa, ha de ser estudiado en relación a su entorno concreto, teniendo
presente tres componentes esenciales:

a) El grupo humano de que dispone la empresa, sus conocimientos y habilidades

profesionales.
b) Las relaciones entre los individuos que integran la empresa y su grado de
compromiso con la misma.
c) La gestión estratégica de personal.

La armonía entre estos tres elementos puede contribuir a generar una verdadera y
sostenible ventaja competitiva, en función de su grado de cumplimiento y de
adaptación a las variaciones estratégicas de la empresa. Las organizaciones deben
implementar una estrategia creadora de valor, que permita generar y mantener una
ventaja competitiva que las diferencie de su competencia, y que ésta última no
pueda imitarla con facilidad. Además, debe ser factible alcanzar una rentabilidad
sostenida en el tiempo y defenderse contra las fuerzas competitivas.

Para que la ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo y los recursos se

consideren como estratégicos, deben cumplir otras cuatro características
adicionales:

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 - Durabilidad: los recursos y capacidades sobre los que se base la ventaja
competitiva, no deben depreciarse con el paso del tiempo.
- Insustituibilidad: los recursos no deben ser superados de manera rápida por
innovaciones.
- Inimitabilidad o irreproducibilidad: es necesario que los recursos sean
imposibles de imitar o de reproducir por parte de la competencia.
- Intransferibilidad: se debe evitar su transferencia en el mercado con
mecanismos como los derechos de propiedad industrial o intelectual.

Los recursos humanos de una empresa se convertirán en fuente de ventaja

competitiva, cuando reúnan también esas características, de manera que supongan
un ahorro de costos para la organización y que generen una diferenciación con la
competencia.

1.3. Planificación estratégica de Recursos Humanos

La planificación estratégica de Recursos Humanos, es el proceso que una empresa
utiliza para asegurarse de que dispone del número apropiado, y el tipo adecuado de
personas para proporcionar un nivel determinado de bienes o de servicios. La
organización y estructura de la empresa, deben responder a su “Misión” y “Visión”
así como a su planificación estratégica para lograr los objetivos de negocio, la
satisfacción de los clientes y la satisfacción y el desarrollo de las personas.

La misión del departamento de Recursos Humanos consiste en asegurar, en el

marco jurídico y organizativo de la empresa, una política y unas prácticas de gestión
de recursos humanos eficaces, profesionales e innovadoras, que garanticen el
número adecuado de personas competentes, posibilitando así, la eficacia de la
empresa, y el desarrollo y mejora de sus empleados.

La visión del departamento de recursos humanos se manifiesta en una gestión de

los recursos humanos, que permita a la empresa incorporar, desarrollar objetivos y
retribuir a los empleados, sintiéndose éstos comprometidos y motivados, para la
mejora de su rendimiento. Los objetivos perseguidos por el plan estratégico de
recursos humanos son: mejorar y motivar al personal de la empresa, asegurar en un
futuro la cualificación de la plantilla, desarrollar, formar y promocionar al personal de
acuerdo con las necesidades de la empresa, mejorar el clima laboral, contribuir a
maximizar el beneficio de la empresa, implantar sistemas de información y
comunicación interna, desarrollar planes de seguridad y salud en el trabajo,
implantar técnicas y herramientas de calidad aplicada a los recursos humanos.

El plan es un documento dinámico que se ha de revisar y actualizar periódicamente

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 en función de las necesidades y objetivos de la empresa y es competencia de la
dirección de recursos humanos su realización, ejecución y revisión.

1.4. Importancia de los Recursos Humanos en una organización

Los Recursos Humanos cobran transcendencia, ya que es el área donde recae la
toma de decisiones de la empresa; por lo tanto, el personal que conforma a los
recursos humanos, se encarga de diseñar o de rediseñar estrategias para el
cumplimiento de objetivos específicos de las áreas que conforman la empresa, otro
factor es la contratación del correcto personal que la organización desea, dando
prioridad al reclutamiento y selección de personal, contratación e inducción,
capacitación y finalmente a la medición de resultados; éstos pueden ser a corto y
mediano plazo.

Otro factor de importancia es, que los recursos humanos asignan a las áreas de la
empresa, debidas tácticas que fructifican la calidad de los bienes y servicios que
emanen de la misma, y por consecuencia la organización sea más competitiva
dentro de un mercado laboral; de igual manera, ayuda a asignar y manejar los
recursos de la empresa tanto humanos, físicos, financiero, etc. y así cumplir
siempre con los objetivos organizacionales de la misma (Montalván, 1999).

Para cumplir con la importancia de los RRHH, es necesario considerar los avances
de la administración, que valoran el reconocimiento de recursos tales como: los
físicos, tecnológicos, financieros, de información, etc…, estos recursos están
cambiando la fisonomía de las empresas. En la administración “se consideran
diversos tipos de empresa, la micro empresa, la pequeña empresa, la mediana
empresa y la macro empresa.

 La micro empresa es aquella que no pasa de quince trabajadores en total,

 La pequeña empresa, comprendería hasta 40 o 50 trabajadores,
 La mediana empresa hasta 250 trabajadores y de ahí en adelante se
considera la gran empresa” (Montalván, 1999: 16).

Partiendo de la idea de Montalván (1999), es primordial que el área de los recursos

humanos denote la vitalidad de los recursos de la organización, como son los
recursos físicos, tecnológicos, financieros, entre otros; el optimizar recursos es
sobresaliente para la organización, ya que puede llegar a la eficacia y eficiencia con
la finalidad de alcanzar grandes objetivos con la menor cantidad de recursos
posibles, el departamento de recursos humanos debe fomentar una cultura
organizacional, mediante un trato directo con los empleados para establecer un
ambiente de confianza donde los empleados trabajen para reducir fallas.

10
1.5. Importancia de la capacitación de Recursos Humanos en una organización

Para Rodríguez (1991), capacitar al personal es importante, ya que fructifican los

objetivos organizacionales de la empresa, no basta solo con verla como un gasto
innecesario, más bien verla como una inversión futura. Para cumplir con lo anterior
es importante invertir en un proceso de capacitación que ayudará a posicionar a la
empresa dentro de un mercado más competente; el tener activo este proceso
implica que el personal esté calificado y apto para desempeñar cualquier tarea, las
mentes que imperan la organización, deben de tomar en cuenta que el capacitar no
es un requisito, ni una obligación, sino una necesidad laboral que los empleados
requieren para su desarrollo.

La capacitación debe ser de vital importancia, porque contribuye al desarrollo

personal y profesional del individuo; y asimismo, redunda en beneficios para la
empresa, porque permite mejorar la eficiencia del trabajo de la organización; en
consecuencia, el capacitar es producir competencias de uso para potencializar a los
individuos o grupos de una organización, contando constantemente con un personal
calificado y productivo, evitando así que caigan en obsolescencia y con ello que los
resultados esperados no se cumplan.

CAPACITACIÓN
Dessler Gary (1994). Manifiesta que la capacitación es un proceso de enseñanzas de las
aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.

Reyes (1998). “La capacitación tiene un significado que incluye el adiestramiento, pero su
objetivo principal es proporcionar conocimientos sobre todo en los aspectos técnicos de
trabajo”. En esta virtud la capacitación se imparte a colaboradores, ejecutivos y funcionarios
en general, cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual bastante importante. La capacitación es
un concepto basado en la necesidad de la empresa de inducir un nuevo elemento de su
estructura que le permita mantener en forma permanente su potencial de actuación y de
cambio a través del conocimiento y desarrollo de las habilidades de sus componentes, lo
que se transforma en una función más como podría ser la producción y que en estos casos
responde a una función educativa con perspectivas de presente y futuro.

Gary Dessler y Valer R. (2001). La capacitación es un proceso que gira en torno a los
empleados de la organización y juega un papel vital, dado que es de suma importancia
innovar los conocimientos de los trabajadores para que puedan realizar un trabajo eficaz y
eficiente para desarrollar un mejor trabajo en la organización.

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Siliceo (2004). La Capacitación consiste en una actividad planeada y basada en
necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.

Blake (2008:39). La capacitación de manera más amplia se puede definir como los métodos
utilizados para lograr que los empleados ingresantes o de planta permanente de una
organización, logren adquirir habilidades para el mejor desempeño de su trabajo.

William B. Werther y Keith Davis (2008). Definición de desarrollo de personal Se entiende

por desarrollo los programas dirigidos en especial a niveles de mandos medios y superiores,
a corto, mediano y largo plazos. El desarrollo consiste en educar a los ejecutivos de acuerdo
con la visión y los objetivos de la organización, incluye programas con una formación
integral.
Ibañez (2011). definió la capacitación como “El conjunto de información de educación y de
gestión hacia la mejora de los conocimientos y la optimización de las habilidades y por
consecuencia garantizar un desempeño laboral con efectividad” (p. 475).

1.6. Capacitación y desarrollo de personal

Chiavenato (2008). Los dos términos, la capacitación y el desarrollo son procesos
de aprendizaje. Aprendizaje es un cambio en el comportamiento de la persona en
razón de que incorpora nuevos hábitos, actitudes, conocimientos, competencias y
destrezas.

Las personas tienen una increíble capacidad para aprender y para desarrollarse, la
educación está en el centro de esa capacidad. Los procesos de desarrollo de las
personas tienen una estrecha relación con la educación. Educar (del latín educare)

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 significa extraer, llevar, arrancar. En otros términos, representa la necesidad que
tiene el ser humano de llevar de adentro hacia fuera sus potenciales internos;
significa exteriorizar ese estado latente y el talento creador de las personas.
Cualquier modelo de formación, capacitación, educación, entrenamiento o
desarrollo debe garantizar la posibilidad de realizar todo aquello que el hombre
puede ser en razón de sus propios potenciales, ya sean innatos o adquiridos.

1.7. Importancia de la capacitación

La importancia de la capacitación tiene incidencia en varios aspectos como:

1.7.1. Productividad
Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los
empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Ya
que capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos,
actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo.
Las organizaciones en general deben dar las bases para que sus
colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les
permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias.
(Hernandez, 2012)

1.7.2. Calidad
Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e
implantados, también contribuyen a elevar la calidad de la producción de
la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados
acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen
los conocimientos y habilidades labores necesarios, son menos propensos
a cometer errores costosos en el trabajo. (Hernandez, 2012)

1.7.3. Planeación de los Recursos Humanos

Las necesidades futuras de personal dependerán en gran medida de la
capacitación y desarrollo del empleado. (Hernandez, 2012).

1.7.4. Salud y seguridad

Una adecuada capacitación ayuda a prevenir accidentes industriales,
mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades
más estables por parte del empleado. (Hernandez, 2012)

1.7.5. Dimensión psicológica

La capacitación genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones
personales como laborales, además, mejora su grado de motivación, de

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 seguridad en sí mismo, el nivel de autoestima, etc. (Hernandez, 2012)

1.7.6. Desarrollo personal

No todos los beneficios de capacitación se reflejan en la misma empresa.
En el ámbito personal los empleados también se benefician de los
programas de desarrollo administrativo, les dan a los participantes una
gama más amplia de conocimientos, mayor sensación de competencia y
un sentido de conciencia; un repertorio más grande de habilidades y otras
consideraciones son indicativas del mayor desarrollo personal.
(Hernandez, 2012)

1.7.7. Prevención de la obsolescencia

La capacitación continua es necesaria para mantener actualizados a los
trabajadores de los avances en sus campos laborales respectivos, en este
sentido la obsolescencia puede controlarse mediante una atención
constante al pronóstico de las necesidades de recursos humanos, el
control de cambios tecnológicos y la adaptación de los individuos a las
oportunidades, así como los riesgos del cambio tecnológico. Las
capacidades individuales están siendo transformadas en capacidades de
la organización. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos
deberán desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el
éxito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la
organización, que podríamos denominar "ADN de la competitividad", para
dar sustento a integrar las capacidades individuales. (Hernandez, 2012)

1.7.8. Supervivencia
La capacitación bien administrada, influye en la eficiencia de las
organizaciones, porque se representa de manera directa en los
subsistemas, (tecnología, administrativo, y el social-humano). (Hernandez,
2012)

1.8. Contenido de la capacitación

El contenido de la capacitación puede incluir cuatro formas de cambio de la
conducta, a saber: Chiavenato (2011)

- Transmisión de información: el contenido es el elemento esencial de muchos

programas de capacitación, es decir, la información que se imparte entre los
educandos en forma de un conjunto de conocimientos. Normalmente, la
información es general, preferentemente sobre el trabajo, como información
respecto a la empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas, las

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 reglas y los reglamentos. También puede involucrar la transmisión de nuevos
conocimientos.
- Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los
conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del
puesto presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitación
orientada directamente hacia las tareas y operaciones que se realizarán.
- Desarrollo o modificación de actitudes: la modificación de actitudes negativas
de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables, como aumentar la
motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión
en cuanto a los sentimientos y las reacciones de las personas. Puede involucrar
la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los
clientes o usuarios (como en el caso de la capacitación de vendedores, cajeros)
o técnicas de ventas.
- Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar dirigida a elevar la
capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar
la aplicación de conceptos en la práctica de la administración, sea para elevar el
nivel de generalización para desarrollar gerentes que puedan pensar en términos
globales y amplios.

1.9. Objetivos de la capacitación

Debe identificarse los objetivos de la organización y los requisitos básicos de la
fuerza laboral, así como conocer los resultados de la evaluación del desempeño de
cada trabajador y las deficiencias en torno al sistema productivo. Los objetivos
especifican que el empleado sea capaz de lograr algún cambio después de terminar
con éxito el programa de capacitación.
- Incrementar la productividad.
- Contribuir a la reducción de accidentes de trabajo.
- Promover la eficiencia del trabajador.
- Establecer objetivos de la capacitación concretos y medibles es la base que
debe resultar de la determinación de las necesidades de capacitación. 
- Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del
cargo.
- Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su
cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser
considerada la persona.
- Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más
satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
- Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos
de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño de su

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 trabajo.
- Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una
mayor competitividad y conocimientos apropiados.
- Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a
los cambios científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles
información sobre la aplicación de nueva tecnología.
- Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones
interpersonales entre todos los miembros de la empresa.

2. DIAGNOSTICO DE NECESIDAD DE CAPACITACION

El diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) es una práctica que da a
conocer aquellas habilidades, conocimientos, competencias o actitudes que requieren
desarrollarse en los participantes de una empresa para el logro de objetivos
organizacionales, por lo que se le considera el factor clave para el éxito. Debe basarse
en información pertinente, agrupada de modo sistemático.

2.1. Detección de necesidades

La capacitación es una alternativa fundamental para apoyar el crecimiento de
las unidades productivas, sobre todo cuando para ello se realizan esfuerzos
planeados y dirigidos en base a situaciones reales, por lo que es importante
una revisión de la empresa, en cuanto a sus objetivos, metas y políticas
laborales, recursos humanos, técnicos, materiales y financieros, etc., así como
la determinación de problemas reflejados en cada puesto de trabajo; todo esto,
con la finalidad de disponer de los elementos informativos reales para la
adecuada toma de decisiones y así garantizar el éxito en la preparación integral
de los trabajadores.

 Determinar si las dificultades se localizan en los trabajadores o en la

organización, con el propósito de identificar al personal que requiere
capacitación.
 Identificar las áreas prioritarias de atención.
 Reconocer en el personal las carencias de conocimiento y habilidades, o
bien la falta de un reforzamiento de sus actitudes, que repercuten en el
desempeño laboral.
 Definir necesidades de capacitación, tanto presentes como futuras, estas
últimas atendiendo posibles cambios en la empresa.

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 Con el análisis e investigación, que se lleva a cabo en esta etapa del proceso
capacitador, la empresa va a disponer de datos precisos por nivel de ocupación,
que le permitirán valorar no sólo las dificultades, sino también sus oportunidades
y decidir acerca de las prioridades de atención.

2.2. Análisis de necesidades de capacitación

Cuando una organización desea aplicar programas de formación,
aprendizaje y de entrenamiento debe saber con qué fin lo está haciendo,
destacando así la importancia de realizar un análisis de necesidades de
capacitación.

Este análisis de necesidades de capacitación permite a las

organizaciones descubrir cuáles son los puntos débiles que se desean
mejorar y aplicar la metodología más apropiada para ello. Si no se realiza el
análisis de necesidades de capacitación, las organizaciones se arriesgan a
aplicar metodologías incorrectas que implican un esfuerzo en gastos, tiempo y
recursos que no solucionan el problema en cuestión.

Pasos para realizar un análisis de necesidad de capacitación:

2.2.1. Determinar los resultados deseados

El primer paso consiste en determinar qué resultados se desean
obtener al aplicar un programa de mejora.
Es importante tener este primer punto en cuenta a la hora de realizar el
análisis de necesidades de capacitación, ya que todo irá en relación
con el objetivo y los resultados deseados.

2.2.2. Relacionar los resultados deseados con las competencias de los

empleados
Existen diversas formas de trabajar y de organizarse a la hora de
conseguir los resultados deseados dependiendo de diversos factores.
En este punto, se hace énfasis en los empleados, siendo cada uno de
ellos único y destacando en diversos campos.

Conocer bien a los empleados es vital para poder asignarles tareas y

responsabilidades de la forma más eficiente que ayuden a conseguir
los resultados deseados. Recabar información sobre ellos y sus
competencias se puede hacer mediante entrevistas, sesiones en grupo,
encuestas, etc.

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2.2.3. Identificar las competencias que se pueden entrenar
Este punto guarda una estrecha relación con el anterior, ya que a la
hora de conocer a los empleados y sus habilidades se observará
que existen competencias que no se pueden mejorar o que resultan
demasiado costosas en términos de tiempo y recursos. Competencias
y habilidades esenciales de un auditor de calidad.

2.2.4. Evaluar las competencias

Al conocer las competencias necesarias para alcanzar los resultados
deseados, la organización debe saber cuáles de sus empleados las
poseen y, para ello, se emplean evaluaciones o test. Se suelen
emplear encuestas de evaluación del desempeño para evaluar
comportamientos observables. Sin embargo, no todas las
competencias se pueden observar y medir en estas encuestas. Algunas
competencias y otros elementos, como la personalidad, se conocen a
través de test específicos y profesionales. Los especialistas
pueden establecer escenarios en los que un empleado debe adoptar
distintos roles dentro de la organización y observar cómo actúa en base
a su personalidad y competencias. De esta forma, se puede conocer
qué empleados encajan mejor en cada puesto según sus habilidades.

2.2.5. Determinar las brechas de rendimiento

Cada organización debe estimar diferentes niveles de rendimiento
asociados a cada competencia, de forma que se aplique
una estandarización. Es importante establecer esta estandarización
para que la organización pueda saber cuántos de sus empleados
rinden por encima de la media y cuántos no, pudiendo así
planificar programas de aprendizaje y entrenamiento para aquellos
que no llegan al nivel.

2.2.6. Priorizar las necesidades a entrenar

Conociendo el número de empleados a entrenar y las competencias
necesarias, la organización debe priorizar en base al grado de
importancia y de las necesidades. De esta forma, se pueden aplicar los
programas de entrenamiento y aprendizaje pertinentes, optimizando de
la forma más eficiente el tiempo y los recursos necesarios.

2.2.7. Determinar el programa de entrenamiento

La organización debe estimar cuál es el mejor programa de
entrenamiento y aprendizaje para su plantilla en un análisis de

18
 necesidades de capacitación. Existen diversas formas y metodologías
para ello: en el trabajo, coaching, clases, online, libros, seminarios, etc.

2.2.8. Realizar un Análisis Costo-Beneficio (ACB)

En este punto se estudian los costos asociados a las metodologías de
entrenamiento y aprendizaje, empleados y todos los factores
relacionados:

 Tiempo de entrenamiento y de aprendizaje requerido.

 Desarrollo del contenido del aprendizaje.
 Cómo se imparte el contenido del aprendizaje.
 Productividad que se pierde al emplear tiempo en atender al
programa.
 Gastos en conceptos de viajes y desplazamientos.

2.2.9. Planificar la evaluación del programa de aprendizaje

El último paso consiste en poder evaluar si el entrenamiento y
aprendizaje empleado ha funcionado y si ha sido positivo. Se debe
buscar que el resultado haya sido satisfactorio otorgando las
competencias buscadas, que haya contribuido en los objetivos y
resultados deseados y que los empleados hayan estado cómodos con
el programa empleado.

2.3. Indicadores de necesidades de capacitación

Indicadores a priori, identifican eventos que provocan futuras necesidades de
capacitación.

Los indicadores a priori son:

- Crecimiento y desarrollo de la empresa y admisión de nuevos empleos

- Reducción del número de empleados
- Cambio de métodos y procesos de trabajo
- Sustituciones o movimientos de personal
- Expansión de los servicios
- Modernización de maquinarias y equipos
- Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori, identifican problemas comunes de necesidades de

capacitación no atendidas, problemas relacionados con la producción o con el
personal y sirven como diagnóstico de capacitación.

19
 Problemas de producción:
- Calidad inadecuada de la producción.
- Baja productividad
- Comunicaciones defectuosas
- Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinarias y equipos
- Elevado número de accidentes

Problemas de personal:
- Número excesivo de quejas
- Falta de comunicación
- Falta de cooperación
- Quejas de toda índole
- Conflictos interpersonales
2.4. Tipos de necesidades de capacitación
2.4.1. Necesidades de capacitación por discrepancia, que cosas se realizan
por debajo de sus expectativas o necesidades, o que algún desempeño
resulta insatisfactorio porque carece de conocimientos, habilidades o
actitudes.

2.4.2. Necesidades de capacitación por cambio, sobrevienen cuando un

proyecto cambia la manera de hacer algo que ya se está haciendo, pero
no se lo podría hacer si no mediase alguna forma de aprendizaje. ¿Cómo
lograr el desapego por lo viejo y el atractivo por lo nuevo sin descalificarlo?

2.4.3. Necesidad de capacitación por incorporación surge como

consecuencia de que el proyecto contempla la realización de tereas que
actualmente nos están haciendo. Todos los días hay algo nuevo
¿podremos hacerlo si no aprendemos algo sobre ello?

2.5. El objetivo del diagnóstico de capacitación

Es identificar las necesidades de capacitación de los servidores por áreas de trabajo
para cumplir con su misión, para el desempeño de sus funciones, o para el
desarrollo de los proyectos.

Capacitación es ejecutar acciones de capacitación, significa realizar el proceso de

formación de su personal. Para el éxito en el desarrollo del programa de
capacitación, es importante la consideración de las siguientes técnicas. Etapa del
proceso capacitador en la que se lleva a la práctica del programa.

20
 1. Elegir opciones: grupal, individual o a distancia, etc.
2. Elegir modalidad:  curso, seminario, conferencia o plática.
3. Organizar el evento:  selección de participantes y logística del evento.
4. Realizar el evento.

2.5.1. Tipos de objetivos

2.5.1.1. Objetivos generales. Está orientada al desarrollo de su plan de

capacitación y de ellos se desprenden las actividades a realizar.
2.5.1.2. Objetivos particulares. Conforman el programa de estudio que se
pretende alcanzar mediante los programas.

2.5.1.3. Objetivos terminales. Son los que se pretenden alcanzar al finalizar un

curso,
2.5.1.4. Objetivos específicos. Son los que se pretenden alcanzar a través de los
temas o unidades que integran un curso.

2.6. Ciclo de gestión de la capacitación

La capacitación como procede comprende un ciclo de tres etapas: planificación,
ejecución y evaluación.

a) Planificación: Estructuración de una serie de acciones la cual identifican y

definen las necesidades para cumplir determinados objetivos, procedimientos
y estrategias.

b) Ejecución: Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitación y

desarrollo, actividades de capacitación aprobadas, pueden darse de distintas
modalidades dependiendo de la programación establecida.

c) Evaluación: Fase que permite conocer en qué medida se ha logrado cumplir

los objetivos establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en la
capacitación. Proceso que llega a una conclusión sobre una persona. En la
evaluación debe considerar dos aspectos principales:

- Determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las

modificaciones deseadas en el comportamiento de los y las empleados/as.
- Demostrar si los resultados de la capacitación, presentan relación con la
consecuencia de las metas de la empresa.

21
2.7. Seguimiento
Aplicados los programas de capacitación, las acciones de la empresa deberán
orientarse a determinar el aprendizaje logrado por los participantes en el curso, así
como la tarea realizada por los instructores.

3. BENEFICIOS DE CAPACITACION EN UNA EMPRESA

La capacitación a todos los niveles, constituye una de las mejores inversiones en
Recursos Humanos y es una de las principales fuentes de bienestar para la
organización en general. Los beneficios más resaltantes que puede indicar la
capacitación en una empresa son:

- Incrementa la productividad en cada trabajador para desempeñar su trabajo.

- Mejora la organización que debe tener cada trabajador en sus funciones de
trabajo.
- Ayuda a que el trabajador se sienta con un mejor ambiente laboral entre jefes y
compañeros.
- Ayuda a que el trabajador tenga una mejor identidad con la empresa ante su
desempeño.
- Disminuye la carga laboral y ayuda a resolver los inconvenientes que se presentan
en la empresa.
- Mejora en el desempeño, sin necesidad que tenga un supervisor a tiempo
completo.
- Mejora la imagen de la empresa o trabajo donde desempeñe
- Ayuda a reducir costos dentro de la empresa.
- Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
- Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
- Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
- Forja líderes, y mejora las aptitudes comunicativas.
- Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
- Permite el logro de metas individuales.
- Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
- Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
- Ayuda a tener una clara visión para una buena toma de decisiones.
- Permite formar líderes y mejora en aptitudes constructivas a las personas.
- Conduce a una rentabilidad más alta, y a actitudes más positivas.
- Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
- Se promueve la comunicación a toda la organización.
- Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
- Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
- Promueve el desarrollo con visión a la promoción.

22
 - Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
(Según fuente consultada de Artículo "La importancia de la capacitación", de Yoceline
Barrios, publicado por el portal Pymempresario.com.)

Figura N°1: Capacitación como beneficio personal

Elaborado por: Miguel Jamaica
4. HERRAMIENTAS DE CAPACITACION DE RECURSOS HUMANOS

4.1. Herramientas vinculadas a los roles en la organización

Estas son tres:

- Las descripciones y especificaciones de los cargos.

Se refiere a las tareas o funciones, los deberes y responsabilidades del
cargo, en tanto que la Especificación del Puesto se ocupa de los requisitos
que el aspirante debería cumplir para ocupar ese cargo (R. Weyne, 2010).

- Las especificaciones de los itinerarios de carrera interna.

Refiere a las definiciones de los roles deseados de las personas que
trabajan en la organización y las trayectorias de promoción del personal.
(R. Weyne, 2010)

- Los manuales de organización, procedimientos y métodos de trabajo.

Vendría a ser el documento que contiene la descripción de las actividades
que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad
administrativa. Incluye además los puestos o unidades administrativas que
intervienen, precisando su responsabilidad y participación. (R. Weyne,
2010)

Estas tres primeras herramientas proporcionan las definiciones de los roles

desempeñados por las personas que laboran en la empresa, así como las
trayectorias de promoción del personal.

23
 a. El sistema de evaluación del desempeño
Esta herramienta tiene como objetivo establecer una comparación entre el
desempeño efectivo del personal con el desempeño deseado. También se
propone analizar las causas de las desviaciones en el comportamiento de
las personas, una de las cuales puede ser la carencia de competencias.
(R. Weyne, 2010)

b. Los expedientes del personal

Estos contienen el historial de las personas que trabajan en la
organización. En ellos se registran, además de los antecedentes
personales, la trayectoria de carrera, el desempeño y el potencial de
desarrollo de cada trabajador. (R. Weyne, 2010)

El uso de estas herramientas es conveniente para la gestión de la

capacitación en la medida que constituyen elementos valiosos para la
toma de decisiones informadas, objetivas y transparentes en este terreno,
contribuyendo a hacer más eficiente el sistema de capacitación en una
empresa. (R. Weyne, 2010)

5. MODELOS DE CAPACITACION
Al hablar de capacitación dentro de una organización, siempre se piensa en el
esquema tradicional, charlas o conferencias esporádicas, teniendo siempre
como finalidad el tema a instruir; sin pensar en cuál es la mejor forma de entregar el
contenido en cuestión.

Hoy en día los modelos y sistemas de capacitación han evolucionado de tal forma de

poder adecuarse a las necesidades y cultura de la empresa; en el siguiente informe se
presentará uno de los modelos más utilizados a nivel mundial, dende juegan un papel
preponderante las necesidades de capacitación y los métodos de aprendizaje que se
han de utilizar en la entrega del contenido seleccionado.

Con el fin de poder brindar una orientación sobre el contenido de este informe, se

adjunta flujograma donde se da una visión de cuáles han de ser los temas que se
abordara en este informe.

24
 Figura N°2: xxx
Elaborado por: xxx

5.1. Entrenamiento
Para comenzar a interiorizarnos en el tema, es adecuado definir el concepto
de entrenamiento; Para ello nos basamos en las definiciones brindadas por
los autores Chiavenato y Amero Guzmán, podemos concluir que
entrenamiento es el acto de proporcionar medios que permitan el aprendizaje
en un sentido positivo y beneficio para que los individuos de una empresa
puedan desarrollar de manera más rápida sus conocimientos, aptitudes y
habilidades; otorgando beneficios tales como:

a) Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas

peculiares de la organización.
b) Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en
sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona
puede ser considerada.
c) Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio
entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia.

El entrenamiento asegura la ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente

constituye una herramienta para los cambios originados por nuevas
tecnologías, también permita al personal de la empresa desempeñar sus
actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo
que consecuentemente, contribuye a su autorregulación y al logro de los
objetivos organizacionales; como beneficios específicos para la organización,
el entramiento ofrece:

25
 1. Mejorar los sistemas y métodos de trabajo. 
2. Mejorar el proceso de comunicación en la empresa. 
3. Reducir los rechazos y desperdicios en la producción y/o servicios.
4. Disminuir ausencias y rotación de personal.
5. Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc.
6. Reducir el tiempo de aprendizaje
7. Aminorar la carga de trabajo de los jefes. 
8. Reducir los costos para trabajos extraordinarios.
9. Reducir los accidentes de trabajo.

5.2. Modelo de Capacitación

Ahora que entendemos que es el entrenamiento y su importancia, cabe
preguntarse ¿cuál es la mejor forma de estructurar un programa de
capacitación o entrenamiento; para ello es necesario pensar en “¿si es mejor
tener al ideal o formar al ideal?”; esta interrogante radica principalmente en el
desempeño que se espera del funcionario, el cual está directamente
relacionado con las competencias que este posea.

Al igual que los procesos de una organización, el desempeño y las

competencias deben ser evolutivos, lo cual exige que el modelo
de capacitación también debe serlo.

El modelo ideal de capacitación de una empresa que basa sus perfiles de

cargo en las competencias y donde los procesos operativos juegan un papel
preponderante, es el modelo basado en la gestión por competencia, ya
que este evoluciona en conjunto con las nuevas exigencias, permitiendo así
preparar a los funcionarios para los desafíos de un futuro a corto o largo
plazo.

Figura N°3: Esquema de Modelo de Entrenamientos basado en gestión por

competencia
Elaborado por: xxx

26
 El modelo de gestión por competencias se hace necesario desglosar y agrupar
los temas en las competencias que involucren el mismo; a su vez las
competencias involucran cada tema, deben ser enseñadas de formas
particulares, esto para que los cocimientos sean asumidos con mayor
facilidad, creando así una base de datos práctica, dinámica y operativa en los
capacitando.

5.3. Métodos de Aprendizaje

Con el fin de ejemplifica la subdivisión de técnicas o herramientas que se
pueden utilizar en este modelo de entrenamiento, se han seleccionado dos
propuestas de divisiones, las cuales permitan explicar de una manera clara la
antes mencionada subdivisión, el primero es propuesto por el profesor Rolf
Arnold, donde se explica el nivel de penetración que posee cada técnica con
relación a la competencia que se desea fortalecer o enseñar; y la segunda
propuesta es del señor de Alberto Chiavenato, donde se subdivide el
entrenamiento en uso, tiempo y aplicación; donde se describe el tipo de
entrenamiento, la finalidad y los medios a utilizar, para conseguir el mismo fin
que con la primera propuesta.

Figura N°4: xxx

Elaborado por:xxx

5.4. Modelo de Arnold

Este primer ejemplo busca explicar qué nivel de penetración tiene cada técnica
con relación a la competencia que queremos reforzar o enseñar.
Es decir, con el método de Arnold podemos clasificar cada habilidad según el
nivel de penetración que tengan en los distintos ámbitos en los que se
desenvuelve el sujeto, desde las más básicas aplicaciones laborales hasta las
posibles aplicaciones a su vida personal.

27
 Figura N°5: ss
Elaborado por: ssss
5.5. Modelo de Chiavenato
Este modelo se basa en la subdivisión de la formación en uso, tiempo y
posibles aplicaciones, especificando en el proceso los medios necesarios para
llevar a cabo la formación en cada destreza.

28
 Figura N°6: ss
Elaborado por: zzz

6. TECNICAS DE CAPACITACION DE PERSONAL

Las técnicas son procedimientos que buscan obtener eficazmente, a través de una
secuencia determinada de pasos o comportamientos, uno o varios productos precisos.

Determinan de manera ordenada la forma de llevar a cabo un proceso, sus pasos

definen claramente cómo ha de ser guiado el curso de las acciones para conseguir los
objetivos propuestos.

Teniendo en cuenta de que los colaboradores son el recurso más importante dentro de
una empresa, se debe implementar las mejores técnicas en el plan de capacitación que
les proporcione continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades y sentirse
identificado con la compañía, de tal manera lograr un mejor clima laboral y beneficiar
así en la productividad.

La capacitación es aquella actividad o conjunto de actividades de formación

estructurada, generalmente bajo la forma de un curso, con fechas y horarios conocidos
y objetivos predeterminados. Por tanto debe constituir una transmisión de
conocimientos y/o competencias”. (Alles, 2007)

29
a) Capacitación en el puesto
Los colaboradores podrán aprender a ir más allá de los roles designados. Esto no
quiere decir que deban hacer más de lo que deberían hacer luego de establecido las
condiciones del contrato laboral, sino de conocer cómo seguir desempeñando sus
tareas de manera más efectiva y proactiva, logrando así un reconocimiento constante
sobre su trabajo en el equipo.

Este punto comprende dos tipos:

 Instrucción directa en el puesto: Esto logrará que el empleado pueda ver realmente de
qué va su tarea en el área a través de la ejecución de sus tareas acompañado del líder,
quien le indicará y extenderá su soporte para poder desarrollar sus actividades sin
dificultades.
 Rotación de puestos: Esto se aplica más a los administrativos, y servirá para que
puedan conocer más tareas de las que les fueron designadas inicialmente, de tal
manera que pueda conocer qué hay más allá de sus áreas.

b) Juegos de roles
Más allá de ampliar los conocimientos de los colaboradores, ayudará a que los equipos
se integren más en el proceso de lluvia de ideas y de cómo resolver nuevos casos.
Esto también desarrollará la empatía y el sentido de pertenencia con la empresa,
puesto que será la compañía la que les permita conocer más allá de sus áreas,
además de la empatía con otros colaboradores desde distintos puntos de vista.

c) Instrucción programada
Es amplio y automático, y permite que el colaborador pueda equivocarse tantas veces
sean necesarias como para aprender sobre los temas que le sean designados. Permite
también que cada empleado sea libre de aprender a su ritmo, y reduzca también su
margen de errores por la misma automatización del programa porque la
retroalimentación es casi inmediata. Sin embargo, esto no permite obtener preguntas y
o comentarios en el mismo momento debido a que ya todo está automatizado, así
como una evaluación final que, más allá de saber qué tanto el colaborador logró
conocer sobre la empresa y su rol, no los permitirá participar activamente con un
encargado o responsible de la capacitación como tal.

d) Simulaciones
Técnica en la que los colaboradores aprenden de sus roles con el equipo real y/o
haciendo uso de las herramientas que la compañía le brinda para el desarrollo de sus
actividades. Fuera del buen desempeño que puedan tener en este proceso, logrará que

30
 el colaborador sienta que la empresa busca su preparación y confianza en todo
momento. Esta técnica es bastante ventajosa para la empresa, ya que logrará conocer
los errores del personal, sin colocarlos precisamente en su puesto.

e) Conferencias
Todo colaborador debe estar en un constante entrenamiento y aprendizaje para
entender totalmente a la empresa y su funcionamiento, por eso es importante
implementar un programa de capacitación acompañado de actividades prácticas y
material didáctico que ayude a una mejor comprensión.

Para esta capacitación, puede usarse material audiovisual con amplia información para
hacer que los colaboradores entiendan la información y puedan aplicarla durante el
desarrollo de sus actividades para mejores resultados. Se puede aprovechar estos
espacios para aprovechar temas como:

1. Valores corporativos
2. Estructura de la organización
3. Historia de la compañía (esta información puede ser desglosada en cápsulas, de
tal manera que pueda generar recordación entre los colaboradores)
4. Avance del negocio

Esta forma de actuación en la organización exige de saber y querer hacer bien las
cosas, lo que incorpora el empleo del conocimiento en función de la obtención de los
resultados, todo este proceso al decir de Alhama (2009) provocó una forma de pensar
diferente en las empresas en la década de los 50, al introducirse y aplicarse el
concepto de gestión: como una función que proporciona y aplica el saber para producir
resultados.

f) Técnicas audiovisuales
Es más costoso que las conferencias convencionales, pero el grado de recordación es
superior, además de ser entretenido para el público.

El material audiovisual tiene ventajas como:

 Prevalecer en el tiempo, pues cada vez que se requiera explicar sobre un proceso
de manera gráfica, este material ayudará al ser repetido cuantas veces sea
necesario para su total comprensión.
 Cuando se debe debe explicar procesos más rigurosos a los practicantes y/o
personal nuevo.

31
  Puede llegar a más público de manera masiva por distintos canales y según se
requiera.

g) Panel de discusión
Pieza clave de una gran productividad, es mantener a los colaboradores motivados
constantemente, y esto nace a partir de lo que la organización y los líderes tienen para
ofrecerles durante su estadía en la compañía. Esto puede darse desde algo tan sencillo
como la comunicación y/o lo que la empresa tiene como incentivos para sus
colaboradores.

En estos espacios se brinda información estimulante y motivante. La empresa debe

resaltar el reconocimiento del desempeño de sus colaboradores, desde el
administrativo hasta las áreas operativas. Asimismo, los gerentes y líderes de personas
deben pensar en programas y acciones que reconozcan el gran trabajo de sus equipos;
de esta manera, se logrará mantener el compromiso de todos los empleados.

Algunos de los puntos que pueden tomarse a consideración para mantener la

motivación en los equipos son:

1. Reforzar y promover los beneficios de la empresa

2. Espacio de conversación con sus líderes
3. Incentivos por metas
4. Programas de reconocimiento

Estos también pueden ser propuestos por los empleados y evaluados por la empresa.
Asimismo, podremos reconocer que hace falta de estos incentivos para con los equipos
mediante:

1. Encuestas anónimas
2. Canales de comunicación
3. Focus group
4. Espacios de habla y escucha

En este punto, los líderes son quienes llevan un rol mucho más activo, pues son ellos
los intermediarios y potenciales comunicadores dentro de la organización, y quienes se
encargarán de implementar y reforzar toda acción que promueva la motivación en sus
equipos.

32
 El logro de los objetivos y desempeño laboral también se determinan por las
habilidades y competencias que se desarrollan en los colaboradores por medio de la
capacitación constante, por ello es importante definir cuáles son los principales
indicadores de un estancamiento en el rendimiento de sus actividades, la baja
efectividad laboral y poca motivación por parte de los colaboradores en sus actividades.
Esto lo identificamos cuando:

1. El equipo de colaboradores no logra sus objetivos de productividad

2. Los colaboradores realizan sus actividades de manera monótona
3. Los colaboradores se sienten estancados y sin oportunidad de crecer dentro de su
área y/o compañía

En base a estos problemas, podemos enfocar tentativamente nuestro plan de

capacitación a los siguientes temas:

1. Capacitación a los líderes de equipos

2. Promover más información acerca de los beneficios que la empresa le otorga a los
colaboradores
3. Dinámicas y prácticas que ayuden a promover un mejor clima laboral
4. Implementación de capacitaciones sobre los valores y comportamientos dentro de
la empresa

h) Foros
En este caso, se presenta un asunto en específico por el orador(a), seguido por
preguntas y comentarios de las personas que hayan sido convocadas. Estos espacios
puede influir también productividad de los colaboradores, lo cual conlleva también a un
buen clima laboral. De ser esto último un asunto preocupante dentro de la compañía,
se podrá determinar que es debido a los siguientes factores:

1. Poca comunicación con su líder y colegas

2. Aislamiento de su equipo
3. Poca productividad
4. Monotonía en sus actividades
5. Actitud negativa al participar de alguna actividad y/o reunión
6. No logra los objetivos propuestos al inicio de su jornada laboral

Así como lo mencionado anteriormente, podemos notar una serie más extensa de los
posibles factores que influyen en sus labores. Es importante conocer qué es lo que
realmente influye en sus acciones y avances en el trabajo antes de implementar
cualquier tipo de programa, por ello debemos hacer un diagnóstico empresarial:

33
 1. Reforzando los canales de comunicación y reunir el mayor número de opiniones
de los colaboradores con respecto a sus labores y clima laboral
2. Encuestas de clima laboral
3. Focus group

Ya conociendo los principales motivos de la problemática, podremos establecer las

mejores acciones para mejorar las relaciones interpersonales y profesionales de los
colaboradores. En este caso, las capacitaciones podrían enfocarse en:

1. Activaciones
2. Talleres interactivos
3. Implementación de espacios de relajación
4. Reforzar los canales de comunicación (líderes, Recursos Humanos, etc)
5. Capacitando a los líderes de los equipos

7. PROCESO DE CAPACITACION
El proceso de capacitación consiste en la transmisión de los conocimientos que requiere
un trabajador para desarrollar sus capacidades atendiendo a sus áreas de
conocimiento, habilidades, afectivo, según lo requiera, encaminada a lograr la
satisfacción y eficacia en el trabajo que realizan, un mejor desempeño laboral. Permite
identificar, reconocer, establecer requerimientos futuros, suministro de empleados
calificados y asegura el desarrollo de los recursos humanos disponibles.

Este proceso puede darse por y dentro del grupo, fomentando el aprendizaje a través de
experiencias compartidas, así como también puede brindarse por una persona ajena al
ámbito de la organización.
El proceso de capacitación es continuo, y se constituye de cinco pasos:

7.1. Analizar las necesidades, identificar habilidades y necesidades de los

conocimientos y desempeño.
7.2. Diseñar la forma de enseñanza. Aquí se elabora el contenido del programa,
folletos, libros, actividades.
7.3. Validación: se eliminan los defectos del programa y se hace una presentación
restringida a un grupo pequeño de personas.
7.4. Aplicación: Se dicta el programa de capacitación.
7.5. Evaluación: Se determina el éxito o fracaso del programa.

8. EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN DE RRHH

Es muy importante determinar, que es lo que debe ser evaluado teniendo en cuenta la

34
información proveniente del tema que es la capacitación. Para evaluar el alcance de lo
que debe ser logrado, debe evaluarse de acuerdo con su proceso progresivo, en sentido
tenemos modelos de evaluación que debemos identificar qué es lo que vamos a
evaluar, así como su importancia (Grados, 2001) se tiene las siguientes evaluaciones:

Modelo de Evaluación

Diversión o aburrimiento de los

Actitudes participantes

Desarrollo de confianza y capacitación

Apredizajes (conocimientos, habilidades y aptitudes)

Comportamiento Aplicación de confianza y capacitaciones

Improvisación individual y ejecución en

Resultados la organización

Figura N°7 : Diagramas de evaluación

Elaborado por: (Grados, 2001)

8.1. Evaluación de las actitudes

Esta evaluación determina la diversión o aburrimiento de los empleados y nos
da una retroalimentación importante en sus percepciones de como adquirieron
sus conocimientos y como obtuvieron seguridad y confianza en el trabajo. Se
debe tener en cuenta los siguientes aspectos. (Grados, 2001)

- Determinar claramente que información se requiere.

- Elaborar preguntas que permitan obtener la información requerida.
- Diseñar la evaluación de manera tal que las actitudes puedan ser
reportadas en términos cuantitativos.
- Propiciar que los participantes realicen comentarios escritos.
- Promover que los participantes exteriores sus percepciones acceder de
como obtuvieron seguridad y confianza en el programa para la aplicación
en su trabajo. (Grados, 2001)
8.2. Evaluación del aprendizaje
Está encaminado a definir las habilidades, conocimientos, aptitudes y

35
 actitudes que los participantes van a adquirir en la enseñanza-aprendizaje.
Esta evaluación está diseñada para medir el alcance de los conocimientos, la
seguridad y la eficacia de los participantes, así como garantizar los costos de
la capacitación. El equipo de trabajo debe considerar los siguiente: (Grados,
2001)

- Seleccionar las mejores opciones de evaluación para los

participantes.
- Garantizar que, en cualquier test, las tareas y los proyectos de trabajo
estén directamente relacionados con los resultados específicos del
aprendizaje.
- Analizar el grupo que se va a capacitar antes de empezar a identificar
cualquier dificultad individual o de grupo.
- Vincular cualquier posibilidad de evaluación del aprendizaje en el
programa de evaluación del comportamiento en el trabajo.
- Proporcionar un adecuado ambiente de capacitación en el que se
reflejen las condiciones de trabajo, estándares, materiales y equipo.
(Grados, 2001)

8.3. Evaluación del comportamiento

Esta evaluación se presenta después de la capacitación recibida, se centra en
los que los participantes aplican en su trabajo de acuerdo con los
conocimientos, seguridad y las capacidades adquiridas en el programa de
capacitación. La evaluación del aprendizaje es extensiva y tiene un impacto
en la adquisición y aplicación de la seguridad y capacidad adquiridas en la
capacitación (Grados, 2001):

- Los empleados deben tener el deseo de mejorar su propio

desempeño.
- Las especificaciones de la capacitación deben ser correctas y ser
acordes con las necesidades de trabajo.
- El ambiente de la capacitación debe ser adecuado y reflejar un lugar
de trabajo
- Los participantes deben conocer que la organización confía en la
capacitación y atención de las prioridades con base en el desarrollo
de los recursos humanos.
- Deben elaborarse planes de incentivos para gratificar el mejoramiento
del desempeño individual y de grupo. (Grados, 2001)

36
8.4. Evaluación posterior a la evaluación de campo
Esta evaluación debe realizarse de tres a seis meses después de los
programas de capacitación. Vale la pena destacar que estos plazos dependen
del tipo de capacitaciones que se impartió ya que en el caso de operación de
máquinas deben aplicarse (Grados, 2001).

En el diseño de evaluaciones conductuales no sean los esperados, las

condiciones serian:

- El diseño del programa fue incorrecto.

- Ha habido cambios importantes en el trabajo.
- La capacitación y los adiestramientos fallaron.
- Existen problemas considerandos de estado de ánimo en la organización
(Grados, 2001).

Es indispensable realizar visitas de seguimientos de los capacitadores a los

supervisores involucrados, para determinar sus percepciones de que tan
efectivo es el programa de capacitación. Los beneficios pueden ser:

- Permito ralos capacitadores observar a los participantes en la realización

de sus tareas y hacer juicios acerca de su mejoramiento en confianza,
capacidad y desempeño.
- Permitir a los capacitadores promociones asesoría en los problemas que
se presentan.
- Brindar a los participantes la oportunidad de recibir la retroalimentación
acerca de sus esfuerzos.
- Ofrecer la oportunidad de identificar los problemas de la organización por
ambas ´partes, los capacitadores y los participantes.
- Determinar la responsabilidad de los empleados capacitadores en el
corto y en el largo plazo (Grados, 2001).

La evaluación de los resultados se centra en actividades o eventos clave que

permitan responder a las necesidades de capacitación identificar. Para
evaluar los resultados de la capacitación el equipo debe vigilar que:

- Se especifique claramente lo que se necesita y como se va hacer.

- Se establezcan indicadores de desempeño para monitorear los
resultados claramente.
- Se desarrollo un diagrama de evaluación de acuerdo con los eventos y
las actividades reales y no basarse en supuestos.

37
 - Se complete el diagrama de acuerdo con la sucesión de los eventos y
actividades, no tiempo después ya que se pierde oportunidad y veracidad
en la información.

Costo de la evaluación
La justificación de la inversión de la capacitación puede ser garantizado
mediante el diseño de mecanismos de control, con base en una evaluación
medible de la capacitación. El costo de la capacitación debe centrarse en los
beneficios obtenidos (Grados, 2001).

II. Caso Aplicativo: Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann – Unidad de Recursos
Humanos.

Presentación
Fue creada por Decreto Ley N° 18942, del 26 de agosto de 1971, como una
imperiosa necesidad de esta heroica tierra del Caplina buscando formar
profesionales para la explotación de los recursos naturales y su eventual
transformación, así como para la promoción social y económica de la Región
sur del país.

Inició sus actividades académicas el 13 de mayo de 1972 con una Sesión

Solemne, con la presencia de distinguidas personalidades civiles, militares y
esclesiásticas, en la que se destacó la presencia de quien luego fuera su ilustre
patrono Don Jorge Basadre Grohmann.

El 20 de noviembre de 1979, el Consejo Nacional de la Universidad Peruana –

CONUP, expidió la Resolución N° 8161-79-CONUP reconociendo en forma
definitiva a la Universidad Nacional de Tacna y ordenando la constitución de
sus Órganos de Gobierno.

El primer gobierno estuvo a cargo de la Comisión Organizadora y de Gobierno,

conformado por seis profesores representantes de las Universidades
patrocinadoras: Universidad Mayor de San Marcos, Universidad Nacional de
Ingeniería, Universidad Nacional Agraria La Molina.

El 11 de julio de 1980, se expidió la Resolución N° 3058-80-UNTAC

denominando a la institución como Universidad Nacional de Tacna Jorge
Basadre Grohmann en reconocimiento al Dr. Jorge Basadre Grohmann por sus
virtudes personales y a su consagración total a la causa del Perú, a su prolífica

38
 labor como historiados de la República, Escritor, Ensayista y como Hijo Ilustre
de Tacna.

Cuando se promulga la Ley N° 23733 (Ley Universitaria) el 09 de diciembre de

1983 por el Presidente de la República Arq. Fernando Belaúnde Terry,
oficialmente tomó la denominación de: Universidad Nacional Jorge Basadre
Grohmann.

Desde 1985 y al amparo de la Ley N° 23733 y luego de pasar por una primera
etapa con Comisiones Organizadoras y de Gobierno y por una segunda etapa
de Rectores Interinos, la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann inició
su tercera etapa de elección de sus Autoridades y Órganos de Gobierno en
forma democrática y en Asamblea Universitaria.

La Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann se rige por la Constitución

Política del Estado, por la Ley N° 30220 (Ley Universitaria), su Estatuto y la
legislación pertinente del Estado, que regula su actividad académica,
administrativa, económica e institucional.

Objetivos estratégicos institucionales

1. Mejorar la calidad de la formación profesional de los estudiantes

universitarios.
2. Fortalecer la investigación científica, tecnológica y humanística de la
comunidad académica
3. Desarrollar responsabilidad social en la comunidad universitaria
4. Fortalecer la gestión institucional de la UNJBG

9.2 MISIÓN
“Brindar formación profesional humanística, científica y tecnológica a los
estudiantes universitarios con calidad y responsabilidad social”.

9.3 VISIÓN
“Los peruanos acceden a una educación que les permita desarrollar su
potencial desde la primera infancia y convertirse en ciudadanos que valoran su
cultura, conocen sus derechos y responsabilidades, desarrollan sus talentos y
participan de manera, innovadora, competitiva y comprometida en las
dinámicas sociales, contribuyendo al desarrollo de sus comunidades y del país
en su conjunto”.

39
9.4. Estructura Orgánica
1. Alta Dirección
a. Rectorado
b. Vicerrectorado Académico
c. Vicerrectorado de Investigación

2. Órgano de Control
a. Órgano de Control Institucional
b. Comisión Permanente de Fiscalización
c. Tribunal de Honor

3. Órgano de Asesoramiento
a. Defensoría Universitaria
b. Oficina de Asesoría Legal
c. Oficina de Planificación Estratégica y Presupuesto
d. Dirección de Gestión de la Calidad Universitaria

4. Órganos de Apoyo
a. Secretaría General
a.1 Unidad de Resoluciones
a.2 Unidad de Trámite Documentario
a.3 Unidad de Grados y Títulos
a.4 Unidad de Archivo General
b. Dirección General de Administración
b.1 Unidad de Contabilidad
b.2 Unidad de Tesorería
b.3 Unidad de Patrimonio
b.4 Unidad de Recursos Humanos
b.5 Unidad de Abastecimiento
b.6 Unidad de Ejecución de Inversiones
b.7 Unidad de Informática y Sistemas de Información
b.8 Unidad de Supervisión
c. Oficina de Cooperación Nacional de Internacional
d. Oficina de Relaciones Públicas

5. Órganos de Línea
a. Facultad de Ingeniería
b. Facultad de Ciencias Jurídicas y Empresariales
c. Facultad de Ciencias Agropecuarias

40
 d. Facultad de Ciencias de la Salud
e. Facultad de Educación, Comunicación y Humanidades
f. Facultad de Ciencias
g. Facultad de Ingeniería Civil, Arquitectura y Geotecnia
h. Dirección Académica de Responsabilidad Social Universitaria
i. Oficina de Registro Central
j. Biblioteca
k. Dirección de Admisión
k.1 Centro Pre Universitario
l. Dirección de Bienestar Universitario
l.1 Unidad de Servicios de Salud
l.2 Unidad de Comedor Universitario
m. Instituto del Deporte
n. Escuela de Posgrado
o. Oficina de Laboratorios y Talleres Académicos
p. Instituto General de Investigación
p.1 Centro Sismológico
q. Oficina de Transferencia e Innovación
r. Fondo Editorial Universitario
s. Incubadora de Empresas

9.5. Marco Legal para la capacitación en la UNJBG

Ley N° 30057 (Ley del Servicio Civil)

CAPÍTULO II: DE LA GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN

TÍTULO II: ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO CIVIL
Artículo 4. Sistema administrativo de gestión de recursos humanos.... El
sistema está integrado por:
a) La Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir).
b) Las oficinas de recursos humanos de las entidades o las que hagan sus
veces.
c) El Tribunal del Servicio Civil.
Artículo 6. Oficina de Recursos Humanos. Las oficinas de recursos humanos
de las entidades públicas, o las que hagan sus veces, constituyen el nivel
descentralizado responsable de la gestión de recursos humanos, sujetándose a
las disposiciones que emita el ente rector. En cada entidad pública la oficina de
recursos humanos, o la que haga sus veces, tiene las siguientes funciones:
a) Ejecutar e implementar las disposiciones, lineamientos, instrumentos o
herramientas de gestión establecidas por Servir y por la entidad.

41
b) Formular lineamientos y políticas para el desarrollo del plan de gestión de
personas y el óptimo funcionamiento del sistema de gestión de recursos
humanos, incluyendo la aplicación de indicadores de gestión.
c) Supervisar, desarrollar y aplicar iniciativas de mejora continua en los
procesos que conforman el sistema de gestión de recursos humanos.
d) Realizar el estudio y análisis cualitativo y cuantitativo de la provisión de
personal al servicio de la entidad de acuerdo a las necesidades institucionales.
e) Gestionar los perfiles de puestos.
f) Administrar y mantener actualizado en el ámbito de su competencia el
Registro Nacional de Personal del Servicio Civil y el Registro Nacional de
Sanciones de Destitución y Despido que lo integra.
g) Otras funciones que se establezcan en las normas reglamentarias y lo
dispuesto por el ente rector del sistema.
Artículo 10. Finalidad del proceso de capacitación. La finalidad del proceso de
capacitación es buscar la mejora del desempeño de los servidores civiles para
brindar servicios de calidad a los ciudadanos. Asimismo, busca fortalecer y
mejorar las capacidades de los servidores civiles para el buen desempeño y es
una estrategia fundamental para alcanzar el logro de los objetivos
institucionales.
Artículo 11. Reglas de la gestión de la capacitación La gestión de la
capacitación se rige por las siguientes reglas:
a) Los recursos destinados a capacitación están orientados a mejorar la
productividad de las entidades públicas. La planificación de la capacitación se
realiza a partir de las necesidades de cada institución y de la administración
pública en su conjunto.
b) El acceso a la capacitación en el sector público se basa en criterios objetivos
que garanticen la productividad de los recursos asignados, la imparcialidad y la
equidad.
c) La gestión de la capacitación en el sector público procura la especialización
y eficiencia, fomentando el desarrollo de un mercado de formación para el
sector público, competitivo y de calidad, a partir de la capacidad instalada de
las universidades, de la Escuela Nacional de Administración Pública, de los
institutos y de otros centros de formación profesional y técnica, de reconocido
prestigio.
d) Los resultados de la capacitación que reciben los servidores civiles y su
aprovechamiento en favor de la institución deben ser medibles.
e) El servidor civil que recibe una capacitación financiada por el Estado está
obligado a permanecer, al menos, el doble de tiempo que duró la capacitación.
Dicha obligación no alcanza a funcionarios públicos ni servidores de confianza.

42
No obstante, si estos últimos renuncian al término de la capacitación, deben
devolver el valor de la misma.
Artículo 12. Ente rector de la capacitación para el sector público Corresponde
a Servir planificar, priorizar, desarrollar, así como gestionar y evaluar la política
de capacitación para el sector público.
Artículo 13. Planificación de necesidades de capacitación Las entidades
públicas deben planificar su capacitación tomando en cuenta la demanda en
aquellos temas que contribuyan efectivamente al cierre de brechas de
conocimiento o competencias de los servidores para el mejor cumplimiento de
sus funciones, o que contribuyan al cumplimiento de determinado objetivo
institucional.
Artículo 14. Actividades y servidores excluidos de la capacitación. No son
consideradas como actividades de capacitación, los estudios primarios y
secundarios ni los estudios de pregrado que conlleven a la obtención de un
título profesional. No están comprendidos dentro de los programas de
capacitación, con excepción de aquellos destinados a la inducción, los
servidores públicos contratados temporalmente a los cuales se refiere el
artículo 84 de la presente Ley.

Decreto Supremo que modifica el Reglamento General de la Ley N° 30057,

Ley del Servicio Civil, aprobado por Decreto Supremo N° 040-2014-PCM
DECRETO SUPREMO N° 085-2021-PCM

“Artículo 2.- Atribuciones de SERVIR respecto del Servicio Civil

En su condición de ente rector y sin perjuicio de las demás facultades que le
señale la legislación, SERVIR ejerce las siguientes atribuciones:
a) Formular, gestionar y evaluar periódicamente la política nacional del Servicio
Civil que se implementa a través de políticas específicas en los subsistemas
del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, con carácter
vinculante; sin perjuicio, de las competencias exclusivas en materia de
compensación económica de la Dirección General de Gestión Fiscal de los
Recursos Humanos del Ministerio de Economía y Finanzas.
e) Capacitar a las Oficinas de Recursos Humanos, apoyarlas en la correcta
implementación de las políticas de gestión y evaluar su implementación,
desarrollando un sistema de acreditación de sus capacidades.

Fuente de Financiamiento
La capacitación del personal de la UNJBG se financia con recursos ordinarios
considerado en el presupuesto anual de la institución.

43
9.6. Etapa de planificación
En concordancia con el sub numeral 6.4.1.1. de la Directiva “Normas para la
gestión del Proceso de Capacitación en Entidades Públicas”, aprobada
mediante Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 141-2016-SERVIR-PE, se
conformó el Comité de Planificación de la Capacitación de la UNJBG.

El proceso de sensibilización realizado, involucró una serie de acciones

programadas, previos al proceso de capacitació9n, a cuyo efecto se empleó los
siguientes medios a nivel interno:
a) Escrito: A través de medios formales los cuales dan a conocer las
responsabilidades de los responsables de los órganos o unidades
orgánicas y capacitados en cada etapa del proceso de capacitación en los
cuales intervienen
b) Tecnológico: Se emplean correos electrónicos para dar a conocer la
importancia y el proceso de la gestión de la capacitación
c) Oral: Se brinda charlas a los beneficiarios de capacitación respecto a la
importancia del proceso de capacitación, el ciclo de la gestión y el proceso
de evaluación, así como brindar atención a las consultas telefónicas.

9.7. Diagnóstico de necesidades de capacitación:

La gestión del recurso humano en las organizaciones cada vez se torna más
relevante debido a que el factor clave dentro de una organización son las
personas y ya no el capital financiero o los activos fijos (maquinarias) puesto
que estos elementos están disponibles en mayor medida en el mercado.

Según Rodríguez (1991), la productividad laboral suele ser el fruto de tres

factores: los elementos materiales, las personas y los sistemas. De estos tres
factores, las personas son las que generan mayores niveles de productividad.
Por este motivo, es necesario trabajar en ellas; pues solo a través de las
mismas se logrará el progreso organizacional deseado y la consecución
adecuada de los objetivos planteados. En ese sentido, las teorías de recursos
humanos han mostrado una evaluación en sus enfoques al abordar su objeto
de estudio. Y es que las teorías actuales de recursos humanos, hacen ya una
diferencia entre la gestión de recursos humanos y la gestión estratégica de
recursos humanos. Esta última se basa en la premisa de que una buena
gestión de recursos humanos no es solo un conjunto de elementos
instrumentales, como por ejemplo la adecuación del perfil al puesto o
mecanismos de selección y promoción adecuados, sino que se configura en un
sistema capaz de aportar al logro de los objetivos organizacionales. metas y
prioridades de la organización''.

44
Con esta lógica, el Reglamento General de la Ley N° 30057, Ley del Servicio
Civil, aprobado mediante Decreto Supremo N° 040-2014-PCM, ha establecido
que el Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos cuenta, entre
otros, con el Subsistema de Planificación de Políticas de Recursos Humanos,
el cual permite organizar la gestión interna de recursos humanos, en
congruencia con los objetivos estratégicos de la entidad.

La Universidad Pública cumple un rol importante en la Sociedad, en la

búsqueda de soluciones a las problemáticas existentes y coadyuva en el
Desarrollo y progreso de las mismas, en sus distintos ámbitos.

La Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann, asume un reto muy

importante en el Desarrollo de nuestra región y en la construcción de un nuevo
país, buscando en los próximos años el compromiso y alineamiento con los
objetivos y políticas regionales y nacionales.

Como una respuesta a estas exigencias, la Universidad se ve obligada a

mejorar su eficacia, eficiencia y desarrollar al máximo sus capacidades para
posicionarse mejor en el Mercado competitivo y crear relaciones mutuas y
satisfactorias tanto para con sus clientes internos como externos y sobre todo
lograr que se posicione mejor su Imagen Institucional.

Con el devenir de los años, y de acuerdo con las exigencias de la era de la

globalización y la competitividad a todo nivel, se hace necesario que todo
individuo actualice sus conocimientos o estudie carreras profesionales para
estar acorde a los avances tecnológicos y científicos y tener pleno
conocimiento de la normatividad, para de esta manera evitan también faltas de
carácter administrativo por error u omisión o por desconocimiento.

La capacitación es, indudablemente, un factor clave para aumentar la

productividad laboral, y por ende, mejorar las condiciones de trabajo; por
cuanto a través de la capacitación se potencian las capacidades, se incrementa
los conocimientos y desarrollan habilidades de los recursos humanos de la
empresa.

De conformidad con la normativa legal, y en función del presupuesto otorgado

para la capacitación, a través del PDT, la Unidad de Recursos Humanos cursó
un circular a su personal, adjuntando el formato para realizar el Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación.

45
9.8. Objetivos

Objetivo General
Determinar en qué medida las acciones de capacitación contribuyen a los
objetivos y metas de la organización y cómo superar las brechas encontradas

Objetivos Específicos
- Capacitar a los Recursos Humanos para en general actualizar sus
conocimientos, para que enfrenten situaciones futuras de cambio
tecnológico, operacional y administrativo y de esta manera cerrar las
brechas identificadas en el diagnóstico de necesidades.
- Proporcionar a los Recursos Humanos mejores oportunidades de
desarrollo personal, para mejorar su rendimiento y que puedan brindar la
solución de problemas manifiestos o corregir acciones.
- Optimizar los recursos presupuestales asignados por la Institución,
priorizando las capacitaciones, a fin de generar la mayor participación de
servidores.

El Universo de estudio del presente trabajo, está constituido por personal

administrativo nombrado y contratado que labora en la Universidad Nacional
Jorge Basadre Grohmann:

Decreto Decreto Total de

Legislativo 276 Legislativo 1057 servidores
Número de
Servidores civiles 334 138 472
de la Entidad
Cuadro N° 1
Elaborado por: Mgr. María Pérez Benza

De la población indicada en el cuadro anterior, se extrajo la muestra con un

total de 13 servidores que laboran en la Unidad de Recursos Humanos, motivo
de nuestro trabajo

Total de servidores
Servidores que laboran en RR.HH. 13
Cuadro N° 2:
Elaborado por: Mgr. María Pérez Benza

46
47
Tomando como base la relación persona-puesto, donde las personas poseen
conocimientos, habilidades y actitudes para desempeñar correctamente un
puesto, y teniendo el resultado de la última Evaluación de Desempeño al
personal administrativo de la Universidad, se ha definido y/o determinado las
siguientes brechas de necesidades de capacitación para el personal de
Recursos Humanos:

1. Desviaciones en los estándares de rendimiento

2. Desempeño insuficiente
3. Falta de actualización e innovación de los procesos rutinarios
4. Ausencia de interés al cambio tecnológico y operacional
5. Desmotivación para el desarrollo personal y profesional
6. Flexibilidad y/o rigidez en la aplicación de las normas y dispositivos, ante
una falta de criterio e iniciativa para sugerir la solución de problemas.

48
 Por lo que, habiendo definido e identificado estas brechas, éstas serán de
enfoque correctivo y predictivo.

9.9. Etapa de ejecución

Teniendo en consideración el análisis y desarrollo del diagnóstico de
necesidades de capacitación -DNC, y con la finalidad de ejecutar de manera
eficaz el presupuesto asignado, que se considera insuficiente, se propuso
estratégicamente:
a) Todo el personal debe terne en cuenta que la acción de capacitación debe
estar alineada al perfil de su puesto y a los objetivos institucionales de su
Dependencia, lo cual será corroborado por la Unidad de Recursos
Humanos.
b) Las acciones de capacitación, se desarrollarán considerando un orden de
prelación, y tratando en lo posible de que sea en forma grupal, con la
finalidad de poder abarcar a la mayor cantidad de personal beneficiario,
debido a la disponibilidad presupuestal.
c) Se contará con una base de datos que incluya a todos los servidores que
fueron beneficiados con capacitación, a fin de poder emitir informes, sobre
el desarrollo de la ejecución del PDP, hacer seguimiento; la misma que,
además, servirá de base para llevar a cabo el proceso de evaluación.

Durante esta etapa, para obtener la información requerida, se ha aplicado los

instrumentos señalados, cuya información resultante es considerada de primer
orden o directa, dado que los datos obtenidos de la “unidad de análisis”
(trabajadores administrativos de la Unidad de Recursos Humanos)
corresponden a una fuente directa

Para poder llevar a cabo el diagnóstico de capacitación, se cuenta con los

formatos aprobados por SERVIR, según Resolución de Presidencia Ejecutiva
N° 299-2017-SERVIR -PE (Guía de Evaluación de la Capacitación a nivel de
aplicación en entidades públicas, en cuyos anexos se tiene:
A) FORMATOS DE LA ETAPA DE PLANIFICACIÓN
B) FORMATOS DE LA ETAPA DE EJECUCIÓN
C) FORMATOS DE LA ETAPA DE EVALUACIÓN

Todo lo cual ha sido resumido en las diapositivas que se hicieron para

sensibilización del personal de la Universidad. Ver anexo 01.

49
 Aplicada la Encuesta del Requerimiento de Necesidades de capacitación, se
obtuvo el siguiente resultad en cuanto a los temas tanto para cursos como para
cursos - taller:

a) Capacitación en modalidades de contratos de personal

b) Capacitación en licencias, desplazamiento de personal
c) Capacitación en aplicativos de planillas de remuneraciones
d) Capacitación en relaciones interpersonales y mejoramiento del clima
laboral

De acuerdo con la Matriz de Diagnóstico de Necesidades de Capacitación,

estos fueron los cursos específicos solicitados por los servidores de la
Unidad de Recursos Humanos:
 Técnicas de digitalización y gestión de legajos digitales
 Técnicas y Estrategias de reclutamiento y selección de personal
 Habilidades Comunicativas y Técnicas de inducción laboral
 Clima y Cultura Organizacional
 Especialización en Recursos Humanos
 KPI’S para la Gestión Humana (herramientas para diseño de indicadores
en recursos humanos)
 Planillas y legislación laboral.

Luego de ello se elaboró la Matriz de Ejecución del PDP, y se elevó a

Rectorado para su aprobación, en base al presupuesto asignado.

II.10. Etapa de evaluación

Durante esta etapa se medirán las acciones de capacitación ejecutadas en el
presente año.
a) Nivel I (Reacción):
En este nivel se medirá la satisfacción de quienes recibieron la capacitación.
La evaluación de esta etapa recoge información sobre la satisfacción de los
participantes en la metodología empleada por el profesor/facilitador, calidad
de los medios utilizados, material de apoyo y textos empleados,
características del local, claridad en las explicaciones, entre otros.
b) Nivel II (Aprendizaje):
En el segundo nivel se registrarán los conocimientos adquiridos por los/as
participantes, en relación con las competencias que se requerían reforzar
por cada posición. Para ayudar en esta evaluación se emplearán diferentes
métodos de evaluación, como la realización de pruebas de control antes y
después de la acción de capacitación.

50
 c) Nivel III (Aplicación):
Es la herramienta que corresponde al nivel de evaluación de aplicación, en
la cual se detallan las actividades que el/la beneficiario/a de capacitación se
compromete a desarrollar culminada la capacitación, en un plazo no mayor
a 6 meses.
III. CONCLUSIONES

Los integrantes del presente equipo, hemos llegado a las siguientes conclusiones:

1) La capacitación, en todo su conjunto, no debe verse como un gasto para las

empresas, sino más bien como una inversión a corto, mediano y largo plazo, ya que
es de necesidad vital a fin de que su personal pueda crecer y/o mejorar
profesionalmente y, por ende, mejora los procesos en la Unidad de Recursos
Humanos de la UNJBG.

2) Que la capacitación sea constante y permanente para así tener la capacidad de

solución de cualquier inconveniente o problema que se suscite en los trabajadores
de la institución o de la empresa.

3) La capacitación es esencial para los trabajadores para poder desarrollar actitudes,

habilidades, crecimientos laborales, permitiendo que estos desarrollen trabajos de
mejor calidad y eficiencia. La capacitación real de la empresa es para determinar
con precisión los objetivos, fortalezas de los eventos de la capacitación.

4) La capacitación es un proceso muy importante dentro de una Entidad, nos ayuda a

reflejar la productividad del personal el cual a futuro se pueda tener mejores
resultados, proporciona herramientas de gran utilidad para mejorar los
procedimientos diarios.

5) Capacitar es transmitir los conocimientos necesarios requeridos por el trabajador

con el fin de desarrollar sus potencialidades, fomentando en él mejores conductas
tanto en el procedimiento diario empleado al realizar sus labores, como generando
un mayor bienestar personal; lo cual, incidirá en la eficiencia a favor de la empresa.

6) La capacitación tiene como finalidad contar con personal calificado, eficiente,

conocedor de su puesto de trabajo; permite incrementar sus conocimientos y
desarrollar sus competencias, lo que se reflejará en mayor calidad y productividad
de la empresa, y a la vez en un mejor clima laboral.

7) Un buen programa de capacitación no solo logra la mejora de capacidades y

51
 habilidades, tanto profesionales como personales, sino que el clima laboral mejora
muy notoriamente. Esto se reflejará en el desempeño y efectividad de los
colaboradores, además del compromiso y vivencia de los valores corporativos
dentro y fuera de la compañía.

5. BIBLIOGRAFÍA

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Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C.
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3. Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos,
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14. R. Weyne, M.; Administración de los Recursos Humanos. México:
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52
 Tesis: Diagnóstico de las necesidades de capacitación de los barman de los hoteles
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 Alles, Martha Alicia Comportamiento organizacional : cómo lograr un cambio

cultural a través de Gestión por competencias - 1a ed. - Buenos Aires : Granica,
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 El taller básico de Capacitación en Estrategias y Técnicas Didácticas es parte del

PDHD y puede ser consultado en:http://cursosls.sistema.itesm.mx/Home.nsf/.

 https://docplayer.es/9378854-Metodos-y-tecnicas-de-capacitacion-y-
desarrollo.html

 BIBLIOTECA VIRTUAL DE DERECHO, ECONOMíA, CIENCIAS SOCIALES Y TESIS

DOCTORALES, Escuela de Economía USAT. Autor: Eduardo Amorós
https://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/index.htm

 EL PROCESO DE CAPACITACIÓN, SUS ETAPAS E IMPLEMENTACIÓN PARA MEJORAR

EL DESEMPEÑO DEL RECURSO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
https://www.eumed.net/ce/2011b/jmgl.pdf

 http://sitios.itesm.mx/va/dide/documentos/inf-doc/Est_y_tec.PDF

 http://www.aliat.org.mx/BibliotecasDigitales/economico_administrativo/
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 https://repositorio.cbachilleres.edu.mx/wp-content/material/compendios/quinto/
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 https://repositorio.uta.edu.ec/bitstream/123456789/12809/1/FCHE-PSIP-113.pdf
 Libro sribd feb. 25, 2017 resumen varios modelos de capacitación, derechos
reservados.

ANEXOS
 Anexo 1: Cartilla de Sensibilización de Etapa de Planificación.

53
54
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