Huarza PR

Estilos de liderazgo y administración pública en la
Municipalidad distrital de Pallpata, provincia de Espinar,

departamento del Cusco periodo 2017
TESIS PARA OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN GESTIÓN PÚBLICA
AUTOR:
Br. Huarza Pilco Raúl
ASESORA:
Dra. Gil Aquino Liliam del Rocío
SECCIÓN:
Ciencias empresariales
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión pública y gobernabilidad
PERÚ-2018
I
PÁGINA DEL JURADO
-----------------------------------------------------
Dr. Cusihuamán Hermoza Melquiades
PRESIDENTE
---------------------------------------------------
Dr. Campaña Morro Waldo Enrique
SECRETARIO
-----------------------------------------------------
Dra. Gil Aquino Liliam del Rocío
VOCAL
II
DEDICATORIA
A Dios, por fortalecer mi vida y brindarme su bendición.

A mi familia, quienes son la fuente de mi inspiración para seguir
superándome.
El autor
III
AGRADECIMIENTO
A los maestros de la Escuela de Posgrado de la Universidad

César Vallejo con sede en Sicuani.
A los administrativos por su apoyo continuó.
El autor
IV
DECLARACIÓN JURADA DE AUTORÍA Y AUTORIZACIÓN PARA
LA PUBLICACIÓN DE TESIS
Yo, RAÚL HUARZA PILCO, egresado (X) docente ( ), del Programa Maestría en GESTIÓN
PÚBLICA de la Escuela de Posgrado de la Universidad Cesar Vallejo, identificado (a) con DNI
N° 80314914, con la tesis titulada:
“Estilos de liderazgo y administración pública en la Municipalidad Distrital de Pallpata,

Provincia de Espinar periodo 2017.”
Declaro bajo juramento que:
1) La tesis pertenece a mi autoría.

2) La tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada
anteriormente para alguna revista.
4) De identificarse el fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a autores),
Autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha
sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar
falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción
se deriven, sometiéndome a la normatividad vigente de la universidad Cesar Vallejo.
5) Si, el artículo fuese aprobado para su publicación en la revista u otro documento de
difusión, cedo mis derechos patrimoniales y autorizo a la escuela de posgrado de la
universidad cesar vallejo, la publicación y divulgación del documento en las
condiciones, procedimientos y medios que disponga la universidad
Trujillo, julio del 2018
________________
RAÚL HUARZA PILCO
DNI 80314914
V
PRESENTACIÓN
Señores docentes que integran el jurado de grado, ante ustedes pongo a disposición
del trabajo de tesis titulado “Estilos de liderazgo y administración pública en la
Municipalidad distrital de Pallpata, provincia de Espinar, departamento del Cusco
periodo 2017”. Con el objetivo general de Determinar el rango de relación que existe
entre los estilos de liderazgo y administración pública en la Municipalidad distrital de
Pallpata, provincia de Espinar, departamento del Cusco periodo 2017, en
cumplimiento con lo establecido en el Reglamento de Grados y Títulos de la
Universidad César Vallejo para optar al Grado Académico de Maestro en Gestión
Pública.
Considerando que el estadístico Tau b Kendall obtenido fue de -0,244 el cual indica
la existencia de una correlación negativa baja entre las variables de estudio y el
valor de p=0,197 es mayor a 0,05, lo cual indica la existencia de una autonomía
entre las variables de estudio estilos de liderazgo y administración pública. Se arriba
a la conclusión que no existe una relación significativa entre estilos de liderazgo y
administración pública, además que hay una correlación positiva baja entre ambas
en la municipalidad distrital de Pallpata, provincia de Espinar, departamento del
Cusco periodo 2017.
El autor
ÍNDICE
PORTADA……………………………………………………………………………………………...i
VI
PÁGINA DEL JURADO ....................................................................................................................... ii
DEDICATORIA ..................................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................................ iv
PRESENTACIÓN ................................................................................................................................. vi
ÍNDICE...................................................................................................................................................... vi
RESUMEN ............................................................................................................................................. ix
ABSTRACT ............................................................................................................................................ x
I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 31
1.1 Realidad problemática .................................................................................................... 31
1.2 Trabajos previos ............................................................................................................... 32
1.2.1 Internacional ...................................................................................................................... 32
1.2.3 Local ................................................................................................................................... 36
1.3 Teorías que se encuentran relacionadas a las variables ...................................... 37
1.3.1 Concepto de Liderazgo ................................................................................................. 37
1.3.2 Concepto de administración pública.............................................................................. 48
1.4 Formulación del problema de investigación............................................................. 60
1.4.1 Problema general ........................................................................................................... 60
1.4.2 Problemas específicos ..................................................................................................... 60
1.5 Justificación del estudio ................................................................................................ 60
1.6 Hipótesis de la investigación ............................................................................................. 62
1.6.1 Hipótesis general .............................................................................................................. 62
1.6.2 Hipótesis específicas ....................................................................................................... 62
1.7.1 Objetivo general ................................................................................................................ 62
1.7.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 62
II. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................... 63
2.1 Diseño de investigación ................................................................................................. 63
2.2 Variables, Operacionalización............................................................................................ 31
2.3 Población y muestra ............................................................................................................. 31
2.3.1 Población .......................................................................................................................... 31
2.3.2 Muestra ............................................................................................................................. 31
VII
2.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de datos ........................................... 31
2.4.1 Técnicas de investigación ........................................................................................... 31
2.4.2 Instrumentos de investigación ........................................................................................ 31
2.4.3 Validez ................................................................................................................................ 32
2.4.4 Confiabilidad ...................................................................................................................... 32
III. RESULTADOS ....................................................................................................................... 35
3.1. Descripción de resultados ............................................................................................. 35
Tabla Nª 01: Baremos de análisis para la variable estilos de liderazgo .................................... 35
Tabla Nª 02: Baremos de análisis para la variable administración pública ............................... 35
3.2 Resultados de la variable y las dimensiones ................................................................. 36
3.2.1 Resultados de la variable de estilos liderazgo ....................................................... 36
Tabla N° 03 ......................................................................................................................................... 36
Gráfico N° 01 ................................................................................................................................... 36
3.2.1 Resultados de la dimensión líder ausente .............................................................. 37
Tabla Nª 04 ......................................................................................................................................... 37
Gráfico Nº 02 ................................................................................................................................... 37
3.2.2 Resultados de la dimensión líder transaccional .................................................... 39
Tabla Nº 05 .......................................................................................................................................... 39
Gráfico Nº 03 ................................................................................................................................... 39
3.2.3 Resultados de la dimensión líder transformador .................................................. 40
Tabla Nª 06 .......................................................................................................................................... 40
3.2.4 Resultados dimensión Pseudolíder: ......................................................................... 42
Tabla Nª 07 .......................................................................................................................................... 42
Gráfico Nº 05 ................................................................................................................................... 43
3.3 Resultados variable administración publica .................................................................. 44
Tabla Nº 08 ......................................................................................................................................... 44
Gráfico Nº 06 .................................................................................................................................. 44
3.3.1 Resultados dimensión planeación ............................................................................ 45
Gráfico Nº 07 ................................................................................................................................... 46
3.3.2 Resultados dimensión organización......................................................................... 47
VIII
Tabla Nª 10 .......................................................................................................................................... 47
Gráfico Nº 08 ................................................................................................................................... 48
3.3.3 Resultados dimensión Dirección ............................................................................... 49
Tabla Nª 11 .......................................................................................................................................... 49
Gráfico Nº 09 ................................................................................................................................... 50
3.3.4 Resultados dimensión control.................................................................................... 51
Tabla Nº 12 .......................................................................................................................................... 51
Gráfico Nº 10 ................................................................................................................................... 51
3.4. Prueba de hipótesis ............................................................................................................. 52
Tabla Nª 13 .......................................................................................................................................... 53
3.4.1 Prueba de hipótesis general........................................................................................ 53
Tabla Nª 14 .......................................................................................................................................... 54
3.4.2 Prueba de hipótesis específica 1 ............................................................................... 55
Tabla Nª 15 .......................................................................................................................................... 55
Correlaciones entre la dimensión líder ausente y la planeación................................................. 55
Tabla Nª 16 .......................................................................................................................................... 57
Tabla Nª 17 .......................................................................................................................................... 59
Tabla Nª 18 .......................................................................................................................................... 60
DISCUSIÓN......................................................................................................................................... 62
CONCLUSIONES............................................................................................................................... 64
RECOMENDACIONES ..................................................................................................................... 66
ANEXOS .............................................................................................................................................. 69
RESUMEN
Este trabajo académico tiene el siguiente objetivo general: Determinar el rango de

relación que existe entre los estilos de liderazgo y administración pública en la
IX
municipalidad distrital de Pallpata, provincia de Espinar, departamento del Cusco
periodo 2017, que se orienta a lograr a través de los resultados a identificar el rango
de correlación y la existencia de una relación significativa.
En la parte metodológica presenta un tipo correlacional-descriptivo porque tiene por

finalidad descubrir la asociación existente entre las variables de estudio y sus
respectivas dimensiones; tiene un diseño no experimental porque la investigación se
limita a describir el fenómeno de estudio; la población está conformada por 30
trabajadores de la Municipalidad distrital de Pallpata, de la Provincia de Espinar-
Cusco
valor de p=0,197 es mayor a 0,05, lo cual indica la existencia de libertad entre las
variables de estudio estilos de liderazgo y administración pública. Se arriba a la
conclusión que no existe una relación significativa entre estilos de liderazgo y
Cusco periodo 2017.
PALABRAS CLAVES: Liderazgo, estilos de liderazgo, administración pública,

gestión, eficiencia, eficacia, efectividad.
ABSTRACT
X
This academic work has the following general objective: Determine the range of
relationship that exists between the styles of leadership and public administration in
the district municipality of Pallpata, province of Espinar, departament of Cusco period
2017, which aims to achieve through the results to identify the range of correlation
and the existence of a significant relationship.
In the methodological part, it presents a correlational-descriptive type because it aims

to discover the existing association between the study variables and their respective
dimensions; it has a non-experimental design because the research is limited to
describing the phenomenon of study; the population is made up of 30 workers of the
District Municipality of Pallpata, of the Province of Espinar-Cusco
Considering that the Tau b Kendall statistic obtained was -0.244 which indicates the
existence of a low negative correlation between the study variables and the value of
p = 0.197 is greater than 0.05, which indicates the existence of an independence
between the study variables include leadership styles and public administration. It is
concluded that there is no significant relationship between leadership styles and
public administration; in addition, there is a low positive correlation between both in
the district municipality of Pallpata, province of Espinar, departament of Cusco and
2017 period.
KEYWORDS: Leadership, leadership styles, public administration, management,

efficiency, effectiveness, effectiveness.
XI
I. INTRODUCCIÓN
1.1 Realidad problemática
La administración pública en la actualidad presenta muchas observaciones en

cuando respecta la búsqueda de la eficiencia y eficacia, ambo términos relacionados
con el buen uso de los recursos disponibles provenientes de diferentes fuentes y el
alcance de los objetivos establecidos en los planes estratégicos y en las diferentes
concertaciones que se mantienen con la población por mecanismos como el
presupuesto participativo, entre otros.
Los estilos de liderazgo, son los que determinan en las diferentes áreas la
optimización de los procesos, a través de los cuales los gerentes y sub gerentes por
medio de sus competencias y capacidades pueden ejecutar acciones que en
muchos casos están plasmados en los instrumentos de gestión; sin embargo,
existen otras quizá de aparente menor importancia pero que determinan la buena
marcha institucional. Tomando en cuenta los diferentes tipos de líder, es importante
conocer al personal que se tiene dentro de la institución, cuáles son sus
características y peculiaridades, una de las tendencias más conocidas en materia de
Relaciones Industriales son los animodos, los cuales clasifican a las personas según
sus aptitudes y actitudes en cinco tipos de animales como el camaleón, la abeja, el
delfín el castor y el búho.
En la municipalidad distrital de Pallpata se observa que los trabajadores
administrativos que ejercen la administración pública presentan la tendencia a no
satisfacer las necesidades de los usuarios, los que son demostrados con palabras y
actos como críticas y plantones, los cuales no propician buenas relaciones
interpersonales e institucionales. La permanente observación por parte de los
ciudadanos que se menciona es que no se están cumpliendo con todas las
promesas electorales, además que no se está alcanzando las metas establecidas
desde un inicio de gestión, a raíz de ello nacen comentarios relacionados a la
incapacidad de gestión, falta de liderazgo, en realidad no es que existe falta de
31
liderazgo, sino que se está ejerciendo un tipo de liderazgo que no está
contribuyendo a los fines, a la filosofía institucional.
De todas las ideas planteadas en los párrafos anteriores podemos percibir que aún
no se comprende a plenitud los factores que inciden en las relaciones
interpersonales y el trabajo en equipo ni mucho menos se ha identificado el tipo de
liderazgo que se está ejerciendo según las distintas áreas de esta municipalidad.
Siendo todo lo mencionado motivo de estudio, reflexión para tomar decisiones
relacionadas a la cómo se ejercen los estilos de liderazgo y cómo influyen estos en
la administración pública.
Los enfoques actuales en materia de liderazgo y gestión nos muestran que la
implementación progresiva y el monitoreo permanente con las principales soluciones
al problema de estructura y superestructura dentro de las instituciones públicas, las
cuales deben ser organizadas a través de los niveles de toma de decisiones, nivel
táctico y también el nivel operativo, cuyos integrantes deben institucional la razón de
ser como institución.
1.2 Trabajos previos

Tomando en consideración trabajos de tesis presentados con anterioridad por otros
investigadores en otras universidades, se ubicó los siguientes, los cuales guardan
relación con una de las variables de estudio como mínimo:
1.2.1 Internacional
Se ubicó en la Universidad Autónoma de Madrid la tesis titulada: Estilos de liderazgo

y sus efectos en el desempeño de la administración pública mexicana. Cuyo autor es
José Luis Ayoub Pérez. Arribó a las siguientes conclusiones.
El Capítulo 1 sirve como una presentación del panorama general de la

administración pública en la división federal pública que se focaliza la investigación,
de similar la manera la situación crítica en la que se encuentra el Estado en este
tema. Se refiere a más de 3 millones de trabajadores que ejercen la administración
32
pública y un país con ciento tres millones de pobladores que perciben una crisis por
medio de los medios de comunicación y que por el momento se valora como muy
alta en un intervalo del 04 el resultado es más de tres. Este capítulo también fija las
bases para la elaboración del marco teórico de la investigación en que se resalta la
justificación que nos muestra cómo es que se encuentra en la actualidad la
administración en este sector tomando en cuenta a varios investigadores que son
autoridad en la materia como Bass y Riggio y Trottier. Se resalta la importancia
existente entre el uso de la tecnología para generar una base de información sobre
el liderazgo que genere una muestra representativa del estado real de esta variable
en esta localidad.
1.2.2 Nacional
Se ubicó en la Pontificia Universidad Católica del Perú, la tesis titulada: El liderazgo

transformacional en la gestión educativa de una institución educativa pública en el
distrito de Santiago de Surco. Presentada por Ysrael Martínez Contreras, quien
arribó a las siguientes conclusiones:
1. Después de la aplicación de los instrumentos de investigación se arriba a la

conclusión que los docentes consideran que el sector de administración educativa
existe una marcada tendencia a desenvolver el puesto de pedagogo con la finalidad
de optimizar la congruencia entre la labor cotidiana en relación con la expresión
según nivel. (Martínez, 2013)
2. Quien administra esta institución de carácter educativo después de la
examinación tiene en mayoría particularidades de líder que conlleva la reforma, pese
a ello los que ejercen la parte pedagógica limitan su accionar a reconocer
esencialmente las que están sujetas a la trascendencia institucional y la forma de
cómo se relacionan sus integrantes. (Martínez, 2013)
3. Los maestros en su conjunto identificaron que una tercera parte que hacen el
grueso de las características del liderazgo relacionados a la reforma en quien ejerce
33
la administración es como sigue: el predominio hacia el docente (92%), la razón en
el maestro (94%) y las formas de alentar al pedagogo (96%). El total de participantes
reconocen que el Director tiene como atribución su soberanía, persuasión además
de su tarea educativa. (Martínez, 2013)
4. Como corolario el total de docentes participando coinciden que hay tres tipos
de liderazgo relacionados a la reforma por parte del administrador del
establecimiento educativo de orden público de la UGEL siete, Finalmente los
docentes en conjunto concuerdan en 3 tipologías del liderazgo de reforma por parte
del administrador. (Martínez, 2013)
Se ubicó en la Universidad Nacional de Ingeniería, la tesis titulada: La gestión de

intereses en la administración pública peruana. Presentada por Hidelbrando
Jiménez Saavedra, quien arribó a las siguientes:
1. Se logró estable que, en nuestro país, para poder erradicar el flagelo de la

corrupción que se institucionalizó durante los años noventa y dos mil se ha hecho
muchas medidas que se han orientado no solo a eliminarlo, sino también a logro que
existe mayor transparencia en la administración pública. (Jiménez, 2010)
2. Se comprobó que hay factores que alimentan la gestión para alcanzar intereses
que constituyen un elemento que influye en la lucha anticorrupción en la vida diario
de la gerencia pública dentro del sistema democrático que tiene nuestro país. La
voluntad política dentro de los gobiernos de turno para enrumbar el Estado es el
instrumento legal que regule la gestión de los intereses generados por grupos y se
han ido implementando, un ejemplo claro es La ley N° 28024 y su reglamento.
(Jiménez, 2010)
3. La implementación del marco legal de forma integral e integrada regula el acceso

ciudadano a tener acceso por diferentes mecanismos a las decisiones que el Estado
peruano decide ejecutar en función a la eficacia de la práctica en gerencia y
elementos relacionados a la lucha contra la corrupción. (Jiménez, 2010)
34
4. Las políticas públicas que se han ido implementando para generar mayor
transparencia ha afectado a la gestión de intereses generados en el ejercicio de la
gerencia pública; sin embargo, debe convertirse en una cultura pública que fomente
espacios de diálogo permanente. (Jiménez, 2010)
Se ubicó en la Universidad César Vallejo la tesis titulada: Estilo de liderazgo

directivo y clima organizacional en una institución educativa del distrito de
Ventanilla – Región Callao, presentada por Lily Roxana Campos Livaque, quien
arribó a las siguientes conclusiones:
Entre la variable 1, liderazgo directivo y la variable 2, el clima organizacional existe

una correlación significativa y positiva moderada en el conjunto de docentes,
estudiantes y padres de familia del 5to. Grado de secundaria en una I. E. del distrito
de Ventanilla-Región Callao. (Campos, 2012)
Entre la dimensión autocrática de la variable de estudio 1, liderazgo directivo y el
clima organizacional existe una correlación significativa, positiva moderada en los
maestros de una I.E. del distrito de Ventanilla-Región Callao. (Campos, 2012)
Entre la dimensión autocrática de la variable de estudio 1 liderazgo directivo y el
papás y mamás de familia en una I.E. Del distrito de Ventanilla-Región Callao.
(Campos, 2012)
Entre la dimensión autocrática de la variable de estudio 1, liderazgo directivo y el
educandos del 5to. Grado de secundaria de una I.E. Del distrito de Ventanilla-
Región Callao. (Campos, 2012)
Entre la dimensión democrática de la variable de estudio 1, liderazgo directivo y el
maestros en una I.E. del distrito de Ventanilla-Región Callao. (Campos, 2012)
35
papás y mamás de familia en una I.E. del distrito de Ventanilla-Región Callao.
(Campos, 2012)
educandos del 5º. Grado de secundaria en una I.E. del distrito de Ventanilla-Región
Callao. (Campos, 2012)
1.2.3 Local
Se ubicó en la Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez la tesis titulada:

Repercusión de Liderazgo en la Gestión Educativa de las Instituciones Educativas
Públicas de Educación Primaria del Distrito de Urcos Cusco 2015, presentada por
Marcelina Olmedo Llalla, arribó a las siguientes conclusiones:
PRIMERA. El liderazgo directivo influye en la gestión educativa, a razón que varios

elementos concurren como son los tipos de liderazgo, estilos de liderazgo que
muestran los directores en las I.E. que fueron estudiadas. (Olmedo, 2016)
SEGUNDA. Los estilos de liderazgo desde la perspectiva de lo directivo determinan
la gestión educativa en las II. EE. Públicas del nivel primario; de todos los docentes
encuestados, un sector mayoritario percibe en los directores este estilo en educación
primaria del distrito de Urcos, provincia de Quispicanchis, Región Cusco. (Olmedo,
2016)
TERCERA. Los tipos de liderazgo directivo influye de forma deficiente en la gestión
educativa de las II.EE. de nivel primario, en su mayoría se identifican más con el
liderazgo transformador. (Olmedo, 2016)
CUARTA. La renovación del clima organizacional en la gestión educativa de las
II.EE. de nivel primario, repercuten de forma deficiente en la identidad,
comunicación, confort de la organización así también en la cordialidad. (Olmedo,
2016)
QUINTA. El conjunto de conocimientos relacionados a liderazgo directivo que
influyen en la gestión pedagógica, institucional y administrativa de las II.EE. públicas
36
de nivel primario tiene deficiencias puesto que el planeamiento, la organización, la
administración y los recursos financieros, la situación del currículo, entre otros.
(Olmedo, 2016)
Según Northouse, partir delos años 40s la investigación se enfocó en los estilos de
liderazgo desarrollados por los lideres a través de sus actos o comportamientos.
también afirma que, el tipo de conducta que puede influenciar a los miembros de un
grupo es la principal preocupación d este enfoque, ya que confirma el mismo autor
que no se trata de una visión normativa sino de una descripción de los componentes
de la conducta que despliegan los líderes y que generan influencia. (Northouse,
2007)
1.3 Teorías que se encuentran relacionadas a las variables
1.3.1 Concepto de Liderazgo
Según Covas citando a French y Bell (1996) exponen: “El liderazgo es un proceso
altamente interactivo y compartido, en éste los miembros de todos los equipos
desarrollan habilidades en un mismo proceso; implica establecer una dirección,
visión y estrategias para llegar a una meta, alineando a las personas y al mismo
tiempo motivándolas. “ (Ayoub Perez, 2010)
Según Zuzama citando a Knootz, Harold y Heinz, Weinhrich (2007) afirman que “el
liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o proceso de influir sobre las
personas de tal modo que se esfuercen de manera voluntaria y entusiasta por
alcanzar las metas de sus grupos” (Zuzama Covas, 2015)
37
Según Zuzama citando a Gómez-Rada (2002), igual que Sánchez (2010), afirman
que las explicaciones más antiguas sobre el liderazgo estaban relacionadas con las
características personales de aquellos o aquellas que poseían la cualidad del
liderazgo. En este sentido, van apareciendo hipótesis sobre los rasgos específicos
en la personalidad del o la líder, partiendo de la suposición de que el líder tiene una
gran capacidad de influencia porque posee un conjunto de cualidades innatas,
superiores a las del resto de los individuos. (Zuzama Covas, 2015)
Según Zuzama citando a Pascual (1987, citado en Sánchez, 2010, pág.38) sostiene
que no existe un perfil de personalidad ideal de un/a líder, que no se ha llegado a
determinar con suficiente fiabilidad la relación entre determinados rasgos y la
eficacia o éxito del liderazgo, que no se ha podido distinguir con suficiente validez, a
los/las líderes de los que no lo son, teniendo exclusivamente en cuenta los rasgos
de personalidad. Por lo que poco a poco este enfoque se fue abandonando.
(Zuzama Covas, 2015)
Según Zuzama citando a Pascual (1987, citado en Sánchez, 2010, pág.38) sostiene
que no existe un perfil de personalidad ideal de un/a líder, que no se ha llegado a
determinar con suficiente fiabilidad la relación entre determinados rasgos y la
eficacia o éxito del liderazgo, que no se ha podido distinguir con suficiente validez, a
los/las líderes de los que no lo son, teniendo exclusivamente en cuenta los rasgos
de personalidad. Por lo que poco a poco este enfoque se fue abandonando.
(Zuzama Covas, 2015)
Según Nader y Castro citando a Bass describe: “el tipo de liderazgo a partir de los
efectos que produce el líder sobre sus seguidores”. Los líderes con características
transformacionales provocan cambios en sus seguidores a partir de la
concientización acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados
obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Además, el líder incita a que los
seguidores trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la
38
organización. Esto genera confianza y respeto por parte de los adeptos, que son
motivados a lograr más de aquello originalmente esperado. En virtud de estas
propiedades se lo suele considerar más amplio y más efectivo que el de tipo
transaccional. (Nader, 2009)
Según Nader y Castro describe: el liderazgo, valores sociales como el cambio

constante que en la actualidad forma parte de cualquier organización, remarca la
creciente importancia que tienen los líderes de todos los niveles como actores
principales y efectores dentro de una institución. El logro de los objetivos
organizacionales depende de una enorme cantidad de factores, pero la literatura
señala que los valores y actitudes de los subordinados y las características del líder
van a resultar decisivas a la hora de alcanzar resultados extraordinarios. (Nader,
2009)
Según Nader y Castro define: “el fenómeno del liderazgo,” el liderazgo es muy
diverso e incluye un amplio espectro de teorías, definiciones, evaluaciones,
descripciones, prescripciones y filosofías. Su estudio se ha llevado a cabo desde
diferentes disciplinas y perspectivas, tales como la historia, la teoría psicodinámica,
la teoría del desarrollo organizacional y la sociología. El paradigma dominante en el
estudio del liderazgo evolucionó desde modelos más estáticos basados en los
rasgos de los líderes, por ejemplo, las teorías del gran hombre, o los modelos
conductuales, hacia modelos situacionales tales como la teoría del intercambio líder
seguidor, el modelo camino meta, el modelo de liderazgo situacional, entre otros que
tomaban en cuenta para su análisis las variables del ambiente y de la persona.
(Nader, 2009)
Nader y Castro afirma que, en la actualidad, uno de los modelos con mayor cantidad
de investigaciones es el modelo de liderazgo transformacional. Su principal
precursor es Bass (1985), quien se basó en las ideas originales de House (1971) y
Burns (1978) sobre el liderazgo carismático y transformacional, respectivamente. La
39
mayoría de las teorías consideran tanto los rasgos y conductas del líder, como las
variables situacionales, dando lugar a una perspectiva más abarcadora que el resto
de las orientaciones descritas. (Nader, 2009)
Según Álvarez, Castillo y Falco define: el liderazgo con teorías motivacionales que
contribuyan a comprender cómo las características del entrenador se asocian con
variables de especial importancia en el alto rendimiento deportivo como la
adherencia al entrena - miento y la implicación de los deportistas. (Alvarez & Castillo,
2009)
Según Álvarez, Castillo y Falco sostiene: “la evaluación de los estilos de liderazgo se
agruparon las conductas de liderazgo que componen dichos estilos de la siguiente
manera”: el estilo transformacional agrupó los ítems de las conductas de influencia
idealizada-atribución, influencia idealizada-conducta, motivación inspiracional,
estimulación intelectual y consideración individualizada. (Alvarez & Castillo, 2009)
Según Sánchez, y Rodríguez, sostiene: “La idea fundamental de la efectividad del

liderazgo se consigue a través del ajuste del estilo del liderazgo con el nivel de
madurez o de preparación”, es decir el líder debe evaluar y reconocer el nivel de
preparación de los miembros del grupo que dirige, y modificar su estilo mediante el
aumento o disminución de la conducta a través de la cual define el trabajo de los
seguidores y de la conducta, mediante la cual recompensa a estos, fomentando la
participación y la comunicación bidireccional. (Rodriguez, 2009)
Sánchez y Rodríguez definen: el estereotipo del género femenino aplicado al

liderazgo incluye características como la cooperación, la colaboración entre mandos
y subordinados, el ejercicio de un menor control por parte de la líder, y un enfoque
40
de solución de problemas basado en la intuición y en la empatía además de en la
racionalidad. (Rodriguez, 2009)
Estilos de Liderazgo
Según Northouse, partir de los años 40s la investigación se enfocó en los estilos de
liderazgo desarrollados por los lideres a través de sus actos o comportamientos.
también afirma que, el tipo de conducta que puede influenciar a los miembros de un
grupo es la principal preocupación d este enfoque, ya que confirma el mismo autor
que no se trata de una visión normativa sino de una descripción de los componentes
de la conducta que despliegan los líderes y que generan influencia. (Northouse,
2007)
Según Pérez citando a Horton y Farnham, el comportamiento del líder orientado

hacia las tareas proporciona dirección para lograr el cumplimiento de los objetivos
que se persiguen en el grupo, continúa considerando que, el líder con una
orientación hacia las personas se preocupa por el bienestar, las necesidades y la
satisfacción de sus seguidores. así define Horton que, el líder será más eficaz en la
medida en que logre un balance optimo entre ambos comportamientos. (Ayoub
Perez, 2010)
Según Ayoub citando a Bass, considera que el enfoque asume estar ante la
presencia de un líder cuando despliega comportamientos orientados hacia tareas o
hacia las personas y será eficaz en la medida en que logre combinar las ventajas de
un enfoque más democrático que contribuye al compromiso, participación y
41
satisfacción con uno autocrático que genera orden, soluciones y consistencias.
(Ayoub Perez, 2010)
Teoria del Liderazgo Autocratico y Democratico y Laissez Faire
Según Ayoud Pérez Entre los intentos más importantes por estudiar en grupos
controlados los efectos de distintos climas sociales o estilos de liderazgo se
encuentra la investigación de Lewin, Lippitt y While, con el desarrollo de la siguiente
tipología: (Ayoub Perez, 2010)
1. Autocrático: Las políticas dirección, técnicas de trabajo y actividades son

decididas „por el líder sin tener en cuenta la opinión del grupo. los autócratas
destacan la obediencia lealtad y observancia delos roles y pueden emerger a
través del ejercicio del poder, generalmente de coerción y de recompensa.
(Raven, 1959)
2. Democrático. las políticas y decisiones son discutidas y tomadas por el grupo
bajo la asistencia del líder. los miembros son libres de elegir con quien
trabajar y como repartirse las tareas y cuando se requiere asistencia técnica
el líder sugiere alternativas. el líder se considera a sí mismo un instrumento
para promover el bienestar del grupo, solicita consejo y está abierto a las
opiniones. (Yoder, 1985)
42
3. Según Ayoub citando a Avolio y Bass considera que, Laissez – faire: el líder
no participa en el grupo, otorgando total libertad a sus miembros para decidir
y actuar, solo proporciona los materiales necesarios y deja claro que
intervendrá si se le pregunta (Lewin 1939). Según Bass, no se interesa en
participar y presenta una personalidad despegada, cautelosa, introvertida,
indecisa, conformista e irracional. (Bass, 2008). Según Avolio y Bass, el
modelo de liderazgo de alcance pleno reproduce al Laissez – faire como uno
de los factores del estilo pasivo – evasivo. (Ayoub Perez, 2010)
La Orientación al Cambio
Según Pérez citando a Bass considera que: “En las últimas décadas el estudio sobre
el comportamiento de los líderes se ha agrupado en dos grandes meta- categorías:
las conductas orientadas hacia tareas y las orientadas hacia las relaciones. no
obstante, a partir de 1980 empezó a ser recurrente la presencia de una nueva
dimensión: la orientación al cambio, que si bien ya había sido incluida en teorías
como la transformacional”. (Ayoub Perez, 2010)
Según Pérez citando a Ekvall y Arvonen (1991). “Los items de los anteriores
cuestionarios se correspondían con el cambio, no es sino hasta finales de los 80s
cuando resultados en Suecia, Finlandia y Estados Unidos, y continua Pérez citando
a Ares y Barrasa confirmado en España permitieron identificar el comportamiento de
orientación al cambio como una meta categoría factorialmente independiente. en la
investigación
43
según Pérez continua citando a Ekvall y Arvonen Finlandia y EE. UU, a pesar de sus
diferencias culturales, el tipo de negocio. las condiciones del mercado laboral y las
tradiciones, Asimismo, el líder que combino los tres patrones y dependiendo del
contexto, fue considerado más competente.” (Ayoub Perez, 2010)
En base a la definición de un líder Ayoub citando a Ekvall y Arvonen: “El líder con
orientación al cambio percibido como un promotor del cambio y del crecimiento
(incita al crecimiento e inicia nuevos proyectos): con actitud creativa (ofrece ideas
nuevas de cómo hacer las cosas, ve posibilidades en lugar de problemas, anima a
pensar a lo largo de nuevas líneas, le gusta discutir nuevas ideas), toma riesgos en
las decisiones) y con cualidades visionarios (genera ideas y planea sobre el futuro
en organizaciones públicas las conductas que estuvieron relacionadas con el factor
de orientación al cambio fueron las de identificación de amenazas externas y
oportunidades (escaneo del medio ambiente), y continua Pérez detallando citando a
Yukl proposición de estrategias no tradicionales, previsión de nuevas pasibilidades
alentar el pensamiento innovador en los seguidores e influir en el apoyo político para
el cambio.” (Ayoub Perez, 2010)
Ayoub en relación al enfoque situacional citando Yukl y Northose: “Enfatiza la

importancia de los factores contextuales que influyen en los procesos de la
suposición detrás de la teoría es que diferentes situaciones demandan distintos
estilos de liderazgo las teorías previas de los rasgos y del comportamiento
reconocieron loe efectos de las situaciones en el proceso del liderazgo, lo que dio
lugar a dos importantes líneas de investigación a partir de los 60s. la primera
encaminada a estudiar cómo afectan las situaciones el estilo de liderazgo y, una
segunda, como se relacionan los estilos de liderazgo con indicadores de desempeño
en distintas situaciones.” (Ayoub Perez, 2010)
Por otro lado, desde lo doctrinario se puede afirmar que el liderazgo es el conjunto
de características y cualidades que una persona ejerce con la finalidad de motivar y
44
persuadir para alcanzar los objetivos planteados en una determinada organización;
para ello las personas que lo ejercen deben contar con ciertas peculiaridades, como
el carisma, el conocimiento, buenas relaciones interpersonales y desarrollo del
sentido de pertenencia, entre otros.
Según David Fishman en una de sus trabajos audiovisuales denominado Liderazgo

en práctica, identifica los siguientes estilos de liderazgo:
1.3.1.1 Líder ausente
Este tipo de líder es aquel que se encuentra de forma física en un lugar, sin
embargo, es como si en realidad no lo estuviera porque evita tener contacto con los
demás miembros de puesto que considera que sus acciones son mucho más
importantes que del resto. Este tipo de líder también concentra todas las
responsabilidades y obligaciones, no delega funciona; otra característica muy
negativa que presenta es que para este líder su mundo personal es mucho más
importante que el resto, no motiva, ni enrumba todos los esfuerzos a logros objetivos
porque piensa que si los demás alcanzan sus metas los trabajos tendrán éxito,
tampoco provoca inspiración y promueve la labor de los demás. (Fischman, 2012)
1.3.1.2 Líder transaccional
Este lito de ejercicio del liderazgo es aquel que impone el individualismo y también el
egoísmo al pensar que ofrecer recompensas de forma condicionada como se puede
ver en el vídeo, que ofrece el 50% de incremento en sus remuneraciones a quienes
logren los objetivos propuestos y los sobrepasen, lo que nos muestra que este líder
justifica las acciones individuales y sus metas sin tomar en cuenta los de mayor
importancia que es realizar los esfuerzos en relación a objetivos institucionales y
comunes que priorice la trascendencia de las necesidades. (Fischman, 2012).
45
1.3.1.3 Líder transformador
Comprende que todas las acciones ejecutadas por todos los integrantes de la
organización van orientados a la filosofía de la institución, además que entiende el
significado real de las organizaciones es hacer sentir a sus colaboradores que
forman parte de la visión institucional y que el espíritu humano de apoyo a la
sociedad es mucho más relevante que logros en términos económicos. (Fischman,
2012)
1.3.1.4 Pseudo líder
Es aquel que muestra y demuestra un discurso a sus inmediatos superiores ideal,

pero que en la práctica no es así, puesto que toma decisiones considerando sus
valores o creencias, sus palabras no se reflejan en sus actos porque es egocéntrico
y tampoco permite que los demás puedan brillar o ser reconocidos por los trabajos
eficientes y eficaces que realizan para darles la oportunidad de realizarse
laboralmente. (Fischman, 2012)
1.3.1.5 Otras dimensiones de liderazgo
Según Louffat, (2013), también tenemos las siguientes dimensiones de estilos de

liderazgo:
El líder que recompensa obtiene su poder de la atribución que tiene para premiar a
los liderados por alguna acción atinaba o sobresaliente; pese a ello son los críticos
quienes señalan que no es corrector porque se mal acostumbra a los colaboradores
a realizar su trabajo por un premio, aporte o contribución. (Lauffat, 2013)
Condicionar las acciones para alcanzar las metas que se trazaron como
organización es quizá una estrategia interesante, pero no es correcto porque las
instituciones nacen con una filosofía y de ella nacen los valores y los principios para
46
posteriormente dar paso a la elaboración de la misión y de la visión que, en realidad,
todos deberían compartir e institucionalizar.
El líder legítimo es aquel que goza de poder gracias a un nombramiento como

formalidad, es decir es designado por la alta dirección, lo cuestionable aquí es que
quizá el resto no reconozca tal liderazgo porque no es nombrado por las bases o sus
integrantes porque es probable que no reúna los méritos o cualidades que los
demás integrantes esperan que tenga. (Lauffat, 2013)
Colocar un líder en estas condiciones resta liderazgo a pesar de vivir en un mundo

burocrático que debe regirse por un Estado de derecho que lo establece como tal,
pese a ello los colaboradores puede que tengan una percepción del mismo sobre su
capacidad.
El líder carismático es aquel que ejerce el liderazgo explotando al máximo su
simpatía con los demás, se muestra gentil, noble, empático con quienes lo siguen;
pese a ello los críticos mencionan que su carácter es muy blanco y puede ser
excesivamente diplomático a razón evita tener conflictos con otros. (Lauffat, 2013)
El líder que posee estas características no suele tener la autoridad suficiente para
mandar u ordenar cuando sea necesaria porque ya queda estigmatizado con la idea
de que es una persona buena, amable, razonable y que comprenderá cualquier
suceso fortuito, en ese sentido no tiene el suficiente reconocimiento para que los
colaboradores puedan verlo con seriedad.
El líder competente es aquel que ejerce su poder por su alto nivel intelectual y
laboral, en sus conocimientos y competencias, así también sus actitudes; es
admirado por sus seguidores. (Lauffat, 2013).
Este es el tipo ideal de líder dentro delas organizaciones porque a este lo reconocen,
sin embargo, su debilidad radica en que es probable que lo elijan como también no
según las circunstancias establecidas.
47
1.3.2 Concepto de administración pública
Es una ciencia que consiste en interconectar diferentes áreas por medio de

diferentes profesionales que aúnan esfuerzos para alcanzar los objetivos
establecidos de forma orgánica dentro dela entidad pública, normalmente están
relacionados por lazos de orden laboral. La administración pública es considerada
una ciencia social porque tiene por objeto de estudio los órganos ejecutivos que
realizan el servicio público en beneficio de una comuna, siempre utilizando de forma
idónea los instrumentos para obtener resultados favorables. (Galindo, 2000). Se
puede concluir que la administración pública es aquella forma de organización que
tiene como finalidad brindar servicios al público en generar, buscando siempre que la
eficiencia y eficacia primen en todas las actividades.
Administración Publica
Así también señala Galindo define como “La ciencia de la administración Publica es
una ciencia social que tiene por objeto la actividad del órgano ejecutivo cuando se
trata de la realización o prestación de los servicios públicos en beneficio de la
comunidad, buscando siempre que su prestación se lleve a cabo de manera racional
a efecto de que los medios e instrumentos de la misma se apliquen de manera
idónea para obtener el resultado más favorable por el esfuerzo conjunto realizado”.
(Galindo Camacho, 2000)
Según Camacho también explica que “Se considera a la administración pública

como un esfuerzo racional del gobernante para cumplir con los compromisos
adquiridos con la ciudadanía, y a la vez, como una disciplina académica que utiliza
el método científico para la búsqueda de soluciones a los problemas que se generan
con motivo de las relaciones entre el Estado y la sociedad civil, y a ella corresponde
48
la tarea de manejar y administrar el patrimonio del Estado, de acuerdo con las leyes
de la materia, para la satisfacción de las necesidades colectivas, debiendo buscar en
todo caso un equilibrio de la situación financiera del mismo a través del gasto e
ingreso público”. (Galindo Camacho, 2000)
Según Carrillo define a la administración pública como "El sistema dinámico -

integrado por normas, objetivos, estructuras, órganos, funciones, métodos y
procedimientos, elementos humanos y recursos económicos y materiales- a través
del cual se ejecutan o instrumentan las políticas y decisiones de quienes
representan o gobiernan una comunidad políticamente organizada”. (Castro & A,
1988)
Según Dwight «Administración pública es la organización y administración de

hombres y cosas para alcanzar los fines del Gobierno» y «Administración pública es
el arte y ciencia de administrar, aplicada a los asuntos del Estado». Ambas
definiciones no contienen ningún error, pero no contribuyen demasiado a facilitar su
conocimiento.” (DWIGHT, 1955)
Según Bonnin, para hacer una idea de la administración es necesario considerarla,

al mismo tiempo en su naturaleza y en su objeto. Se verá que por la naturaleza la
administración deriva del gobierno o más bien, o más bien, que no es más bien el
gobierno considerado en su acción parcial o pormenorizada, y que su objeto es la
aplicación de leyes del Estado a las materias generales y comunes de todos.
(Bonnin, 1808)
49
El gobierno es dirigente y vigilante más que actuante por sí mismo. Su acción es
propiamente en la administración. Pero como tiene la aplicación de las leyes, este
ejercicio de la autoridad pública se lleva a cabo por medio de la administración
cuando las leyes ordenan en general, y por los tribunales cuando las leyes castigan
o fallan sobre intereses privados. Así, la administración ya la justicia son los órganos
por medio de los cuales el gobierno ejerce la aplicación de leyes, y los medios
necesarios para garantizar su ejecución. De ahí este principio es fundamental:
Administrar es regla general; juzgar es la regla particular. (Bonnin, 1808)
Como manifiesta Galindo “Es comúnmente aceptado que la Administración Pública

se lleva a cabo mediante las actividades que tienen el siguiente contenido: a)
Mantener el orden público; b) Satisfacer las necesidades de la población y c)
Conducir el desarrollo económico y social, partiendo siempre de la base jurídica de
que el acto administrativo se realiza bajo un orden jurídico, que crea, modifica o
extingue situaciones jurídicas particulares y concretas, y que en un Estado de
derecho toda la actividad administrativa está determinada por el principio de
legalidad a que se refiere el artículo 16 de la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos de 1917, es decir, que todos los actos de la administración
pública deben estar señalados por la Ley, puesto que de otra manera serían
anticonstitucionales, de ahí que es cuestionable la opinión de quienes sostienen que
la realidad de la actividad administrativa avanza más rápidamente que las leyes y
que por tanto la primera, puede señalar los derroteros y cambios de las segundas.
Tal criterio opera si se trata de hechos y realidades sociales que tipifican conductas
que posteriormente estarán comprendidas en las leyes, pero que tal situación no
puede aceptarse como válida respecto a la actividad administrativa, considerándola
como antecesora del ordenamiento legal.” (Galindo, 2000)
Galindo define : La Administración Pública es una ciencia que se va consolidando

firmemente pero que siempre estará relacionada estrechamente ligada con la
Ciencia Política, y en términos de expresión normal se hablará siempre de la relación
existente entre la política y la administración, aceptando la mayoría de autores que la
50
política es la ciencia que se refiere a toda la actividad estatal con sentido
deontológico, en tanto que, la Administración Pública se refiere solamente a una
parte de la actividad estatal enmarcada fundamentalmente en la prestación de los
servicios públicos. Representa la actividad de uno de los órganos originarios del
Estado: el ejecutivo, es la concreción de la voluntad del poder político, por lo cual, la
administración no puede ni debe considerarse como un fin en sí mismo, sino el
medio o instrumento a través del cual el Estado satisface las necesidades de su
población llevando a cabo los servicios públicos que requiere la comunidad y todas
las tareas que beneficien a la misma y justifiquen su existencia a través de la
historia. (Galindo, 2000)
Según Guerrero Orozco considera que: “La administración pública está

caracterizada por atributos propiamente estatales. Dicha administración, por
principio, es una cualidad del Estado y sólo se puede explicar a partir del Estado. Tal
aseveración es aplicable a todas las organizaciones de dominación que se han
sucedido en la historia de la humanidad, pero para nuestro caso, es suficiente con
ceñirnos al Estado tal y como lo denominó Maquiavelo tiempo atrás: "los estados y
soberanías que han existido y tienen autoridad sobre los hombres, fueron y son, o
repúblicas o principados") (Guerrero O. , 1997)
De esta manera continua Guerrero manifestando: La administración pública -

caracterizada como la actividad del Estado- tiene por objeto a la sociedad, para la
cual labora en su perpetuación y desarrollo. Por consiguiente, dicha administración
tiene su origen existencial, así como su legitimidad y justificación, en la perpetuación
y desenvolvimiento de la sociedad. La actividad del Estado entraña una gran
variedad de expresiones, lo cual no ha facilitado que el Estado se defina por /0 que
hace. Max Weber, atento a esta dificultad, optó por conceptuar al Estado con base
no en sus funciones o finalidades, sino con fundamento en su medio específico: la
fuerza física territorialmente monopolizado. Sin embargo, la administración pública
51
desafía esa imposibilidad, y encuentra su definición agrupando las acciones
primigenias y principales que el Estado realiza para perpetuar y desarrollar a la
sociedad. (Guerrero O. , 1997)
Para Guerrero: “La administración pública esencialmente consiste en una capacidad

del Estado para producir dicha utilidad, que a partir del siglo XVIII se proyectó en el
impulso del desarrollo de la sociedad. Tal capacidad ofrece un doble significado de
la administración pública y, por consiguiente, a dos definiciones, una amplia, otra
estricta: “ (Guerrero O. , 1997)
1. En sentido lato: administración pública es la actividad encaminada a

acrecentar el poder del Estado y expandir sus fuerzas interiores al máximo; es
decir, lo hace formidable. Constituye una capacidad que produce poder.
2. En sentido estricto: administración pública es la actividad que desarrolla la
vida asociada a través del orden, la seguridad y la subsistencia; es decir,
auspicia la convivencia civilizada. Consiste en una capacidad que produce
civilidad. (Guerrero O. , 1997)
Actividades Funcionales y Actividades Institucionales
Según Guerrero considera que: “A grandes rasgos, dicha actividad puede

clasificarse en dos grandes tipos: actividades funcionales y actividades
institucionales.” (Guerrero O. , 1997).
1. Las actividades funcionales: son las que tienen como propósito dirigir la
realización del trabajo que es el objeto vital de la administración pública; en
tanto que las actividades institucionales son aquellas cuyo objeto es el
mantenimiento y operación de la administración pública, por cuanto que
constituye un organismo. Las actividades funcionales entrañan un territorio de
infinitas variedades, un abanico de aetas estatales de un orden tan diverso
como lo han sido las responsabilidades del Estado a lo largo de la historia.
52
Max Weber había advertido acerca de que difícilmente habría una tarea que
no hubiera tenido alguna relación con el Estado, pero que al mismo tiempo se
le considerara perpetuamente de su monopolio. Esto es cierto, pero desde el
siglo XVIII es evidente que el Estado ha monopolizado actividades
funcionales que le son inherentes, tales como las relaciones exteriores,
defensa, hacienda, justicia e interior.
2. Las actividades institucionales: por su parte, son aquellas que están
involucradas en Politicas específicas, la seguridad y mantenimiento de la
planta física, el reclutamiento y manejo de personal, así como la contabilidad
y la información. Todas estas actividades, que tienen un carácter esencial,
son distintas sustancialmente de las actividades funcionales no sólo por
cuanto a clase, sino por el hecho que no son realizadas como un fin en sí
mismo, sino como medios para alcanzar los propósitos a cargo de aquellas. El
alcance de la administración pública, por consiguiente, llega al límite donde la
necesidad de la realización de los fines del Estado lo demanda. No hay, pues,
más límites que esas necesidades. (Guerrero O. , 1997).
Consideraciones en Relacion a la Admisnitracion Publica
Según Lacot considera que, “La mayor parte de la actividad gubernamental se lleva
a cabo mediante los esfuerzos de unos recursos humnaos, los cuales, dia a dia s
enfrentancon dificultades que afectan en mayor o menor grado su ejecucion. por lo
tanto, el empleo, la administrtacion y la motivacion de los humanos son
determinantes para el éxito o fracaso de los programas de gobierno y de la función
gubernamental, lo cual se traduce similarmente al éxito o fracaso del administrador
en su carácter individual. debido a que muchos de los elementos formales e
informales de la administración de personal o de recursos humanos no está bajo
control directo de un solo administrador, dicha gestión se ha convertido en una tarea
en extremo compleja sobre todo en las organizaciones comprendidas dentro del
sector público.” (Lacot, 1985)
53
Según Lacot considera que el “Reconociendo que la responsabilidad de administrar
el componnete vital de toda organización, esto es, el recursos humano, recae
fundamentalmente en las posicionesde supervision, consideramos prudente señalar
algunos aspectos operacionalesinherentes a dicha funcion.” (Lacot, 1985)
De esta manera Lacot considera que existen:
Aspectos Operacionales Inherentes a la funcion de supervision en la

Admisitracion.
Según Lacot : A nivel operacional pueden identificarse treas areas basicas de

dominio, los cuales debe poseer todo recurso humano que ejerce funciones de
supervision. estas son: (Lacot, 1985)
1. Dominio del conocimiento

2. Destrezas personales.
3. Manejo del Componente Humano
Todas pueden aplicarse a cualquier tipo de organización, asi como a cualquier
nivel de la estructura organizacional. (Lacot, 1985)
Dominio del Conocimiento
De esta manera Lacot considera que, El dominio del conocimiento, tanto a nivel
teorico como tecnico, es fundamamental en el ejercicio efectivo de dicha funcion. Es
necesario admitir que resulta muy incomodo para ambas partes, supervisor y
supervisado ,asi como la totalidad del grupo de trabajo, encontrarse con la situacion
de que el recurso humano a quien se le han designado las funciones de supervision
no domina , o en el peor de los casos, carece del conocimiento apropiado para
ejercer ese rol. Por otra parte, el que el supervisor se envuelva en actividades
dirigidas a desarrollar destrezas personales y profesionales, se relacionen
directamente o no con sus funciones, puede contribuir definitivamente a una mejor
ejecucion de su rol. tratandose de que las organizaciones contemporaneas operan
54
en un ambito tan dinamico, el imprimir conocimiento fresco al proceso ciertamnete
aporta positivamente al logro. (Lacot, 1985)
Destrezas Personales
Continua Lacot con : La segunda area de dominio inherente a la funcion de

supervision es la relativa a las destrezas personales que todo supervisor debe
poseer. Aquí, qeremos resaltar las que, a nuestro juicio, son las importantes: (Lacot,
1985)
1. Capacidad maxima de utilizacion de tiempo

2. Capcidad de delagar tareas y funciones.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos, asi como proyectar los
mismo.
4. Capacidad de resolver problemas. (Lacot, 1985)
Manejo del compenente humano
Finalmente Lacot Considera : La tercera area de dominio inherente a la funcion de

supervision se relaciona con la administracion o manejo del componente humano.
Aquí haremos referencia especifica a los siguientes aspectos: (Lacot, 1985)
1. Manejo de conflictos
2. Acciones disciplinarias y despido
3. Comunicación
4. Reconocimiento. (Lacot, 1985)
55
Factores de situacion relacionados con la eficiencia y efectividad
administrativa
Según Lacot: No hay respuesta concreta y satisfactoria sobre cual de los enfoques
de direccion es mas eficiente. En efecto, los estudios desarrollados, favorecen uno a
otro enfoque. Por otro lado, varios teoricos de la gerencia han llegado a la
conclusion de que distintos grupos de trabajo requieren distintos tipos de direccion.
luego, es importante advertir qu el factor de situacion resulta determinante respecto
al tipo de direccion a utilizarse. Sin mebargo, este conocimiento no es muy util, a
menos que podamos identificar las condiciones en las que funcionaran mejor esos
dos estilos de adminsitracion.Para identificar los estilos de administracion que mejor
se ajusta a una situacion particular dada es necesario ubicar los factores importantes
que influyen y determinan, en gran parte, el estilo de direccion que se requiere en
situaciones diferentes. constituye un error pensar que todos los grupos o equipos de
trabajo son iguales; y, que por lo tanto, requieren el mismo tipo de direccion. Si la
gerencia es, de hecho, un proceso en el cual se influye en otras personas para que
trabajen en equipo eficientemente en una tarea comun, entonces es importante
hasta que grado es facil o dificil para el administrador ejercer su influencia en una
situacion particular. (Lacot, 1985)
Según Lacot: las investigaciones realizadas en esta area hasta el presente

establecen que hay tres factores primncipales que afectan la influencia de la
direccion: (Lacot, 1985)
1. Las relaciones entre el dirigente y sus miembros

2. La estructura de la tarea
3. el poder del puesto. (Lacot, 1985)
De esta manera para Lacot: “El factor mas importante para determinar la influencia
de direccion de supervision, se relaciona con el grado o nivel de confianza y afecto
56
que le tiene los miembros del grupo; y, hasta que punto estan dispuestos a seguir
sus indicaciones.” (Lacot, 1985)
y continua Lacot manifestando: “Una organización puede ejercer mayor control de la

calidad del rendimiento de grupo, solo si la tarea se define claramente y se programa
o estructura. Sin mebargo, en el caso de las tareas mal definidas, vagas o no
estructuradas…en una situacion no estructurada, en la que la supervision y el grupo
a su cargo afrontan un problema complicado y mal definido, resulta mas dificil
supervisar.” (Lacot, 1985)
Lacot considera que: “A partir del poder del puesto, aumentara o disminuira la
capacidad de supervison de ser eficiente y efectivo en su organización.” (Lacot,
1985)
Agustín Reyes Ponce explica “Personas y cosas son elementos indispensables, y no

se pueden prescindir ni de unas ni de otras; sin embargo, el papel que juegan es
muy diverso. Las cosas son elementos puramente pasivos, ya que carecen de
inteligencia y libertad. Son por ello, exclusivamente medios para la mejor realización
de los fines de una organización social; las personas, por el contrario, tienen un
carácter eminentemente activo en el desarrollo de dichas funciones; se dirigen a sí
mismas, se dirigen a las demás personas y sobre todo, a las cosas, en forma tal que
la administración de cosas no puede ser realizada sino en y a través de la
administración de personas. Por lo mismo, las personas pueden ser nunca
consideradas como meros medios. Sus acciones ciertamente lo son para la
realización del fin social, pero las personas como tales, no pueden ni deben ser
tratadas ni consideradas en sí mismas como medios. Olvidar esto trae
consecuencias de ineficiencia administrativa, aunque esto último no sea lo principal,
sino que la garantía de que en toda organización resida la dignidad de la persona
humana su realización y desarrollo. (Reyes Ponce, 1992)
Según Orozco en base a la Teoría de la Administración Pública consiste en el

estudio de los aspectos administrativos del Estado. A ella le atañen los principios
57
que explican, de manera general, el ser y el devenir de la administración pública. El
ser de la administración pública consiste en los elementos esenciales que la
constituyen; el devenir es su evolución hasta el presente. La diferenciación de lo
administrativo a partir del concepto de policía, prospecto que desde 1756 se
sentaran las bases para el estudio científico de la administración pública como una
disciplina independiente. Lo administrativo fue diferenciado de la política, lo
financiero y lo económico, dentro del fenómeno estatal en su conjunto. Se trató de
una precisión de funciones que se especializaban entre sí, pero que permanecían
estrechamente relacionadas dentro de la unidad brindada por el Estado. Por
consiguiente, el Estado es la unidad fenoménica y la unidad teórica que vincula a la
Ciencia de la Administración Pública, con otras ciencias políticas que también tienen
al Estado como objeto de estudio. (Orosco, 1997)
Para Galindo, (2000) los principios de la administración que en este trabajo de

investigación los consideraremos como dimensiones son los siguientes:
1.3.2.1 Planeación
Es un factor muy importante que tiene como fin último planear los determinados
objetivos, así como elaborar los caminos o las formas de estrategias y acciones para
lograrlo lo cual implica que debe existir un análisis previo para seleccionar los
adecuados tomando en consideración la prospectiva que dará paso a que
planeación implica la determinación, el análisis y la selección, de la decisión más
adecuada. (Galindo, 2000), en conclusión, se puede asumir que aquí se busca
determinar los objetivos, elegir las acciones en base a la investigación realizando un
esquema detallado que debo realizarse en un futuro.
58
1.3.2.2 Organización
Es la forma de cómo se estructura una institución en relación a las actividades,
elementos, materiales, funciones, niveles, talento humano con la finalidad de
alcanzar eficacia y eficiencia según las metas trazadas con acciones como el
monitoreo y la supervisión los cuales optimizan los procesos durante su ejecución.
(Galindo, 2000). En suma, podemos concluir que organizar es tener en claro todos
los actos que se realizan en una empresa según la delegación de tareas por
sectores y tomando en cuenta que la ejecución de las acciones es materia de
permanente investigación y apoyo permanente.
1.3.2.3 Dirección
Es aquella influencia que es ejercida de forma mutua por los integrantes de una
organización en la cual el administrador logra que sus colaboradores puedan
alcanzar los objetivos a través de la comunicación, motivación y supervisión.
Consiste en conducir las operaciones mediante la cooperación de los involucrados
para alcanzar los niveles de productividad esperados de acuerdo a la estructura
organizacional que orienta los esfuerzos grupales. (Galindo, 2000). En conclusión,
es la función que realiza el nivel estratégico para dirigir todas las acciones a los
objetivos trazados tomando en cuenta características fundamentales de orden
subjetivo que promueven el desarrollo y el incremento de la productividad.
1.3.2.4 Control
Es el medio por el cual uno se cerciora que todos los hechos realizados estén
acordes a lo planeado, para lo cual se regulan las actividades conforme las
instrucciones que se emiten, se tiene por finalidad identificar las debilidades y todos
los errores que se van generando en los procesos para rectificarlos o también para
59
impedir que sean consumados y no se realicen en posteriores acciones. (Galindo,
2000). El control es aquel mecanismo que se utiliza para que los procesos
ejecutados puedan alcanzar su fin, tomando en consideración que por lo general
corrige el error o se adelante a un futuro para controlarlo.
1.4 Formulación del problema de investigación

1.4.1 Problema general
¿Existe relación entre los estilos de liderazgo y administración pública en la

periodo 2017?
1.4.2 Problemas específicos
1. ¿Existe relación entre el líder ausente y la planeación en la municipalidad distrital

de Pallpata, provincia de Espinar, departamento del Cusco periodo 2017?
2. ¿Existe relación entre el líder transaccional y la organización en la municipalidad

distrital de Pallpata, provincia de Espinar, departamento del Cusco periodo 2017?
3. ¿Existe relación entre el líder transformacional y la dirección en la municipalidad

distrital de Pallpata, provincia de Espinar, departamento del Cusco periodo 2017?
4. ¿Existe relación entre el pseudolíder y el control en la municipalidad distrital de

Pallpata, provincia de Espinar, departamento del Cusco periodo 2017?
1.5 Justificación del estudio
La administración pública en nuestro país ha presentado un sinfín de

cuestionamientos a razón que su planificación parece no ser del todo ejecutiva,
mucho menos la capacidad de organización que han sido construido por sus líderes.
También se ha cuestionado lineamientos relacionados a la dirección y al control que
60
es atribución permanente de todos los colaboradores; en suma, podemos afirmar
que los procesos son los mejores y no están alcanzando las metas relacionadas a la
eficiencia y eficacia, los cuales deberían primar a razón que el Estado garantiza su
función subsidiaria que debe ser de calidad en favor de los usuarios.
Los estilos de liderazgo dentro de la Municipalidad distrital de Pallpata son diversos,

sin embargo, no han sido hasta el momento motivo de estudio para la toma de
decisiones; se debe considerar las tipologías comportamentales de quienes integran
la comuna edil; se evidencia en la actualidad que no se ha distribuido el talento
humano de forma esperada porque todavía hay un malestar dentro de este distrito
para con sus funcionarios públicos y autoridades. Por esta razón es que esta
investigación cobrará relevancia dentro de la institución para ser tomada en cuenta a
posteriori cuando ha de tocar el punto medular en la designación de las gerencias.
La relevancia teórica de este trabajo académico está orientado a generar un espacio

reflexión y también de generación de nueva información relacionada a las dos
variables de estudio. Servirá a posterior como antecedente de investigación.
La trascendencia de este trabajo se enmarca en el procesamiento de todos los datos

recolectados para determinar los niveles de correlación existente entre las variables
y las dimensiones, así como la interpretación de las preguntas que será motivo de
análisis en cuanto respecta a las proporciones afirmadas o negadas, según la
categorización de los instrumentos de investigación. Ayudará a la toma de
decisiones y a tener consideración sobre el marco doctrinario del cual se van
alejando progresivamente dentro de la administración pública.
La relevancia metodológica se orienta a presentar un esquema de trabajo que busca

investigar los niveles de correlación que existe entre los estilos de liderazgo y la
administración pública dentro de la Municipalidad distrital de Pallpata, de la provincia
de Espinar; lo novedoso de este trabajo será el marco metodológico que por medio
de las pruebas de hipótesis van a presentar niveles de significancia y coeficientes de
correlación.
61
1.6 Hipótesis de la investigación
1.6.1 Hipótesis general
El nivel de relación que existe entre los estilos de liderazgo y administración pública
es una correlación positiva alta en la municipalidad distrital de Pallpata, provincia de
Espinar, departamento del Cusco periodo 2017
1.6.2 Hipótesis específicas
1. El tipo de relación que existe entre el líder ausente y la planeación es una

correlación positiva alta en la municipalidad distrital de Pallpata, provincia de
Espinar, departamento del Cusco periodo 2017.
2. El tipo de relación que existe entre el líder transaccional y la organización es una
3. El tipo de relación que existe entre el líder transformacional y la dirección es una

4. El tipo de relación que existe entre el pseudolíder y el control es una correlación
positiva alta en la municipalidad distrital de Pallpata, provincia de Espinar,
departamento del Cusco periodo 2017.
1.7 Objetivos de la investigación

1.7.1 Objetivo general
Determinar el rango de relación que existe entre los estilos de liderazgo y

administración pública en la municipalidad distrital de Pallpata, provincia de Espinar,
departamento del Cusco periodo 2017
1.7.2 Objetivos específicos
62
1. Determinar el tipo de relación entre el líder ausente y la planeación en la
periodo 2017.
2. Determinar el tipo de relación entre el líder transaccional y la organización en la

periodo 2017.
3. Determinar el tipo de relación entre el líder transformacional y la dirección en la

periodo 2017.
4. Determinar el tipo de relación entre el pseudolíder y el control en la municipalidad

distrital de Pallpata, provincia de Espinar, departamento del Cusco periodo 2017.
II. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Diseño de investigación
El diseño es no experimental a razón que las dos variables de estudio no serán

manipuladas durante la investigación; el tipo es un descriptivo-correlacional porque
63
mostrar el fenómeno de la investigación tal como se presenta y los niveles de
relación existente entre las variables de estudio y sus respectivas dimensiones.
64
2.2 Variables, Operacionalización
VARIABLE 1: Estilos de liderazgo
TITULO: Estilos de liderazgo y administración pública en la municipalidad distrital de Pallpata, provincia de Espinar, departamento del Cusco
periodo 2017.
VARIABLES DE ESTUDIO DIMENSIONES INDICADORES
DIMENSIÓN 1: El líder ausente  1.1 Falta de iniciativa en la

toma de decisiones
VARIABLE 1. Estilos de liderazgo 
Este tipo de líder es aquel que se encuentra de forma física en un lugar, sin 1.2 No valora el trabajo de
embargo, es como si en realidad no lo estuviera porque evita tener los demás
contacto con los demás miembros de puesto que considera que sus  1.3 No inspira
Desde lo doctrinario se puede afirmar acciones son mucho más importantes que del resto. Este tipo de líder  1.4 No motiva
que el liderazgo es el conjunto de también concentra todas las responsabilidades y obligaciones, no delega  1.5 No es comunicativo
características y cualidades que una funciona; otra característica muy negativa que presenta es que para este  1.6 No tiene iniciativa en
persona ejerce con la finalidad de líder su mundo personal es mucho más importante que el resto, no motiva, la toma de decisiones
motivar y persuadir para alcanzar los ni enrumba todos los esfuerzos a logros objetivos porque piensa que si los
objetivos planteados en una demás alcanzan sus metas los trabajos tendrán éxito, tampoco provoca
determinada organización; para ello las inspiración y promueve la labor de los demás. (Fischman, 2012)
personas que lo ejercen deben contar
con ciertas peculiaridades, como el
carisma, el conocimiento, buenas DIMENSIÓN 2: El líder transaccional 2.1 Se conforma con
relaciones interpersonales y desarrollo cubrir las necesidades
del sentido de pertenencia, entre otros. Este lito de ejercicio del liderazgo es aquel que impone el individualismo y básicas.
también el egoísmo al pensar que ofrecer recompensas de forma 2.2 Es egoísta
condicionada como se puede ver en el vídeo, que ofrece el 50% de 2.3 Considera la
incremento en sus remuneraciones a quienes logren los objetivos recompensa como un
propuestos y los sobrepasen, lo que nos muestra que este líder justifica las medio para logras las
acciones individuales y sus metas sin tomar en cuenta los de mayor metas
importancia que es realizar los esfuerzos en relación a objetivos 2.4 No tiene interés en la
institucionales y comunes que priorice la trascendencia de las necesidades. afiliación, reconocimiento
(Fischman, 2012) o autorrealización.
31
DIMENSIÓN 3: Líder transformador 3.1 Reconoce la
capacitación como una
Comprende que todas las acciones ejecutadas por todos los integrantes de necesidad de superación
la organización van orientados a la filosofía de la institución, además que 3.2 Reconoce el trabajo
entiende el significado real de las organizaciones es hacer sentir a sus en equipo
colaboradores que forman parte de la visión institucional y que el espíritu 3.3 Practica lo que dice
humano de apoyo a la sociedad es mucho más relevante que logros en 3.4 Es responsable
términos económicos. (Fischman, 2012) 3.5 Delega
responsabilidades
Dimensión 4: Pseudo líder 4.1 Es egocéntrico

4.2 Es manipulador
Es aquel que muestra y demuestra un discurso a sus inmediatos superiores 4.3 Oculta su baja
ideal, pero que en la práctica no es así, puesto que toma decisiones autoestima por medio de
considerando sus valores o creencias, sus palabras no se reflejan en sus su autoridad
actos porque es egocéntrico y tampoco permite que los demás puedan 4.4 Tiene necesidad de ser
brillar o ser reconocidos por los trabajos eficientes y eficaces que realizan valorado
para darles la oportunidad de realizarse laboralmente. (Fischman, 2012) 4.3 Suelen desprestigiar a
otros profesionales
porque los considera una
amenaza
32
VARIABLE 2: Administración pública
periodo 2017.
VARIABLES DE ESTUDIO DIMENSIONES INDICADORES
DIMENSIÓN 1: Planeación
VARIABLE 2.
Administración pública Es un factor muy importante que tiene como fin último planear los
La administración pública es determinados objetivos, así como elaborar los caminos o las formas de 1.1 Planificación
considerada una ciencia social porque estrategias y acciones para lograrlo lo cual implica que debe existir un 1.2 Análisis previo
tiene por objeto de estudio los análisis previo para seleccionar los adecuados tomando en consideración 1.3 Prospectiva
órganos ejecutivos que realizan el la prospectiva que dará paso a que planeación implica la determinación, el
servicio público en beneficio de una análisis y la selección, de la decisión más adecuada. (Galindo, 2000)
comuna, siempre utilizando de forma
idónea los instrumentos para obtener
resultados favorables. (Galindo, DIMENSIÓN 2: Organización
2000).
Es la forma de cómo se estructura una institución en relación a las 2.1 Interrelación
actividades, elementos, materiales, funciones, niveles, talento humano con 2.2 Eficiencia
la finalidad de alcanzar eficacia y eficiencia según las metas trazadas con 2.3 Eficacia
acciones como el monitoreo y la supervisión los cuales optimizan los
procesos durante su ejecución. (Galindo, 2000)
DIMENSIÓN 3: Dirección
Consiste en conducir las operaciones mediante la cooperación de los 3.1 Conducción de

involucrados para alcanzar los niveles de productividad esperados de procesos
acuerdo a la estructura organizacional que orienta los esfuerzos grupales. 3.2 Orienta los
(Galindo, 2000) esfuerzos hacia el logro
de objetivos
33
DIMENSIÓN: Control
Es el medio por el cual uno se cerciora que todos los hechos realizados 4.1 Hechos realizados
estén acordes a lo planeado, para lo cual se regulan las actividades acorde a los planeado
conforme las instrucciones que se emiten, se tiene por finalidad identificar 4.2 Identificación de
las debilidades y todos los errores que se van generando en los procesos debilidades
para rectificarlos o también para impedir que sean consumados y no se 4.3 Rectificación de
realicen en posteriores acciones. (Galindo, 2000) procesos
34
2.3 Población y muestra
2.3.1 Población
30 trabajadores administrativos de la Municipalidad distrital de Pallpata, Provincia de

Espinar, departamento de Cusco.
2.3.2 Muestra
Para la elaboración de la muestra se eligió un muestreo no probabilístico, para elegir

por conveniencia a la misma cantidad de la población por considerarla más
significativa. 30 trabajadores administrativos de la Municipalidad distrital de Pallpata.
2.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de datos

2.4.1 Técnicas de investigación
- Observación. Cómo técnica nos permitirá recolectar datos para procesarlas y

convertirlas en información relacionado con todo lo concerniente al problema,
objeto de investigación.
- Encuesta. Es una técnica que estandariza un conjunto de preguntas por

medio de un instrumento como el cuestionario con la finalidad de recabar
información relacionada a un determinado tema de investigación.
2.4.2 Instrumentos de investigación
Cuestionario. Consiste en un conjunto de ítems que se encuentran elaborados

según las dimensiones de las variables de estudio de forma estandarizada para un
determinado grupo social.
31
2.4.3 Validez
Por medio de:

- Juicio de expertos
Experto Porcentaje
Dr., Melquiades Cusihuaman

Hermoza
75%
Dr. Waldo Enrique Campaña

Morro 85%
Dra. Liliam del Rocío Gil

Aquino 80%
80%
Promedio
2.4.4 Confiabilidad
- Alfa de Cronbach. Es un coeficiente que tiene por finalidad medir la consistencia

interna y la fiabilidad de un instrumento de investigación.
Rangos para interpretación

Alpha de Cronbach
Rango Magnitud
0.01 a 0.20 Muy baja
0.21 a 0.40 Baja
0.41 a 0.60 Moderada
0.61 a 0.80 Alta
0.81 a 1.00 Muy alta

FUENTE: Elaboración propia
32
Alfa de cronbach cuestionario carga procesal
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
,540 4
Interpretación
Se interpreta del cuadro presentado que como el Alfa de Cronbach indica 0, 540, lo
cual, según los rangos de interpretación, el nivel de confiabilidad establece que el
cuestionario sobre estilos de liderazgo tiene una fiabilidad moderada.
Alfa de cronbach cuestionario gestión para resultados
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
,835 4
Se interpreta del cuadro presentado que como el Alfa de Cronbach indica 0, 835, lo
cual, según los rangos de interpretación, el nivel de confiabilidad establece que el
cuestionario sobre administración pública tiene una fiabilidad muy alta.
2.5 Métodos para el análisis de datos
a. SPSS
Es un programa de orden estadístico que procesa información para organizarla y
presentarla a través de tablas de frecuencias, gráficos, entre otros organizadores
visuales que permitan interpretar los datos obtenidos de forma sistemática y
ordenada.
33
b. Excel
Es un software que tiene como finalidad aplicar diferentes funciones en una hoja
de cálculo con la finalidad de administrar datos e informaciones provenientes de
diferentes fuentes.
c. Tablas de frecuencia
Son aquellas distribuciones de las frecuencias que otorgan valores a los datos
procesados para su posterior análisis que puede ser de forma individual o
colectiva.
d. Gráficos
Son aquellos organizadores visuales que facilitan la presentación de información
en sus diferentes formas.
e. Prueba de hipótesis
Es una regla general que permite realizar la elección entre una hipótesis alterna y
otra nula según el nivel de significancia.
34
III. RESULTADOS
3.1. Descripción de resultados

Para construir este capítulo se aplicó los dos cuestionarios, uno sobre estilos de
liderazgo y otro sobre administración pública con 20 ítems cada uno de los cuales
fueron procesados en el programa Excel para su posterior recodificación en el
programa estadística SPSS versión 23, los cual permite presenta de forma ordenada
los resultados obtenidos a través de tablas de frecuencias, gráficos de barras y las
tablas de correlación.
Tabla Nª 01: Baremos de análisis para la variable estilos de liderazgo

Dimensiones/ Nunca Casi A veces Casi Siempre
Variable Nunca Siempre
1 2 3 4 5
Líder ausente 1-5 6-10 11-15 16-20 21-25
Líder 1-5 6-10 11-15 16-20 21-25
transaccional
Líder 1-5 6-10 11-15 16-20 21-25
transformador
Pseudo líder 1-5 6-10 11-15 16-20 21-25
VARIABLE
1-20 21-40 41-60 61-80 81-100
LIDERAZGO
Tabla Nª 02: Baremos de análisis para la variable administración pública

Dimensiones/ Nunca Casi A veces Casi Siempre
Variable Nunca Siempre
1 2 3 4 5
Planeación 1-5 6-10 11-15 16-20 21-25
Organización 1-5 6-10 11-15 16-20 21-25
Dirección 1-5 6-10 11-15 16-20 21-25
Control 1-5 6-10 11-15 16-20 21-25
VARIABLE
ADMINISTRACIÓN 1-20 21-40 41-60 61-80 81-100
PÚBLICA
35
3.2 Resultados de la variable y las dimensiones
3.2.1 Resultados de la variable de estilos liderazgo
Tabla N° 03
Variable estilos de liderazgo
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido A veces 11 36,7 37,9 37,9
Casi siempre 18 60,0 62,1 100,0
Total 29 96,7 100,0
Perdidos Sistema 1 3,3
Total 30 100,0
Fuente: Elaboración propia
Gráfico N° 01
Fuente: elaboración propia
36
Interpretación:
La tabla N°03 y el gráfico N°01 muestra que 62.07% de los servidores encuestados
de la Municipalidad distrital de Pallpata, Provincia de Espinar manifiestan que casi
siempre existe liderazgo en las actividades programadas y 37.93% a veces.
Se interpreta los resultados que durante las actividades que se realizan a nivel
administrativo y no administrativo dentro de la Municipalidad se observa un mayor
porcentaje manifiesta que casi siempre perciben la existencia de los estilos de
liderazgo, lo cual muestra que el líder ausente aún no es comprendido teóricamente
como una clase de liderazgo al igual que el líder transaccional, transformador y
pseudolíder, sin embargo de forma general se tiene un concepto transversal del
liderazgo; un menor porcentaje de los encuestados manifiestan que a veces existe
esta variable, lo cual permite inferir que dentro de esta institución, los que asumen
las responsabilidades no cubren las expectativas de los servidores municipales en el
ejercicio de sus funciones.
3.2.1 Resultados de la dimensión líder ausente
Tabla Nª 04
Resultados de la dimensión líder ausente
Líder ausente
Válido A veces 4 13,3 30,8 30,8
Casi siempre 5 16,7 38,5 69,2
Siempre 4 13,3 30,8 100,0
Total 13 43,3 100,0
Perdidos Sistema 17 56,7
Total 30 100,0
Gráfico Nº 02
37
Interpretación:
En la tabla N° 04 y el gráfico N° 02 se muestra que 38.46% de los servidores de la
Municipalidad Distrital de Pallpata, Provincia de Espinar, los encuestados
manifiestan que casi siempre existe el líder ausente durante las diferentes
actividades que realizan, el 30.77% siempre y el 30.77% a veces. Un mayor
porcentaje manifiesta que siempre y casi siempre existe el líder ausente en la
Municipalidad Distrital de Pallpata, se refleja la ausencia de iniciativa de los gerentes
y subgerentes, también no inspiran y tampoco valoran el trabajo de los demás, se
muestra también en la falta de iniciativa para la toma de decisiones en las diferentes
actividades administrativas y no administrativas. Un menor porcentaje manifiesta que
a veces, con los resultados obtenidos se puede afirmar que un grupo de los
servidores en algunas actividades perciben la presencia de este estilo de liderazgo y
en otros no.
38
3.2.2 Resultados de la dimensión líder transaccional
Tabla Nº 05
Válido Casi nunca 2 6,7 6,7 6,7
A veces 26 86,7 86,7 93,3
Casi siempre 2 6,7 6,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
Gráfico Nº 03
Interpretación:
La tabla N° 05 y el gráfico N° 03 refleja que 86.67% de los servidores de la
Municipalidad Distrital de Pallpata, Provincia de Espinar manifiestan que, a veces
existe el líder transaccional durante la participación en las diferentes actividades, el
06.67% casi nunca y 6.67% casi siempre. Un mayor porcentaje manifiesta que a
veces existe el líder transaccional en la Municipalidad de Pallpata, se ve reflejado
39
una actitud egoísta los que asumen la responsabilidad como líderes en las diferentes
áreas, también existe el conformismo al cubrir las necesidades básicas de los
usuarios, no tienen interés de afiliación, el reconocimiento o autorrealización, el
resultado puede inferir que no se ha implementado un tipo de líder ideal.
Un menor porcentaje afirma que casi siempre, el resultado refleja que en alguna
área existe un líder transaccional que reúne todos los requisitos, también se hace
mención que un menor porcentaje asume que casi nunca, se deduce que hay áreas
en las cuales no perciben este estilo de liderazgo.
3.2.3 Resultados de la dimensión líder transformador

Tabla Nª 06
A veces 27 90,0 90,0 96,7
Casi
1 3,3 3,3 100,0
siempre
Total 30 100,0 100,0
40
Gráfico Nº 04
Interpretación:
En la tabla N° 06 y el gráfico N° 04 muestra que 90.00% de los servidores de la
Municipalidad Distrital de Pallpata, Provincia de Espinar afirman que a veces existe
el líder transformador, el 6.67% casi nunca y 3.33% casi siempre. Un mayor
porcentaje manifiesta que a veces existe el líder transformador en la Municipalidad
de Pallpata,
Los resultados del grafico N° 04 nos refleja la falta de capacitaciones de los
servidores como alternativa de superación, no reconoce el trabajo en equipo, no
asumen responsabilidades ni delega responsabilidades.
Un menor porcentaje manifiesta que casi nunca, se infiere que un sector de los
servidores no reconoce el liderazgo de sus superiores; en cambio el menor
porcentaje asume que casi siempre, los resultados obtenidos nos indican, que
grupos tienes en cuenta el liderazgo de sus dirigentes.
41
3.2.4 Resultados dimensión Pseudolíder:
Tabla Nª 07
Válido A veces 28 93,3 93,3 93,3
Casi siempre 1 3,3 3,3 96,7
Siempre 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
42
Gráfico Nº 05
Interpretación:
La tabla N° 07 y el gráfico N° 05 muestra que un 93.33% de los servidores de la
Municipalidad Distrital de Pallpata, Provincia de Espinar revelan que a veces existe
el pseudolíder en la participación en las diferentes actividades, el 3.33% casi
siempre y 3.33% siempre. Un mayor porcentaje presenta que a veces existe el
pseudolíder, se ve expresado en las diferentes circunstancias de la participación.
Los líderes no asumen responsabilidades ni tampoco lo pone en práctica, donde el
egocentrismo y la manipulación resalta, pero si necesitan una aprobación, prestigio y
valoración como líder por otros profesionales.
El 3.33% manifiesta casi siempre, nos indica la frecuencia de la participación del
liderazgo, en lo que se refiere el 3.33% nos manifiesta que siempre, en ciertas áreas
en la Municipalidad de Pallpata existe la participación y la práctica del liderazgo de
manera constante.
43
3.3 Resultados variable administración publica
Tabla Nº 08
Válido A veces 20 66,7 66,7 66,7
Casi
9 30,0 30,0 96,7
siempre
Siempre 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Gráfico Nº 06
44
Interpretación:
Municipalidad Distrital de Pallpata, Provincia de Espinar manifiestan que a veces
existe la variable administración pública, el 30.00% casi siempre, 3.33% siempre. El
mayor porcentaje manifiesta que a veces existe la variable administración pública en
la Municipalidad de Pallpata, este resultado nos indica la planificación de la
administración publica en la Municipalidad, no es entendido como eficacia, además
la prospectiva no se practica en todos los procesos de la administración; se infiere
que la organización no es frecuente lo cual conlleva a analizar la interrelación
permanente, que a su vez no alcanza eficacia y eficiencia, la dirección y el control
según el resultado no es frecuente.
Un menor porcentaje manifiesta es casi siempre, lo cual implica que la percepción
que no es completa durante todos los actos administrativos. Otro menor porcentaje
del resultado manifiesta que siempre, donde la percepción es todo momento.
3.3.1 Resultados dimensión planeación
Tabla Nº 09
Porcentaj Porcentaje
Frecuencia Porcentaje e válido acumulado
A veces 26 86,7 86,7 96,7
Casi Siempre 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
45
Gráfico Nº 07
Interpretación:
Los resultados de la tabla N° 09 y el gráfico N° 07 muestra que un 86.67% de los
servidores de la Municipalidad Distrital de Pallpata, Provincia de Espinar manifiestan
que a veces existe la dimensión planeación, 10.00% casi nunca, 3.33% casi
siempre. El mayor porcentaje manifiesta que a veces existe la dimensión planeación,
nos indica que no existe frecuencia de uso de la aplicación de la prospectiva para la
formulación de manera adecuada planificación, esto implica que no se realiza un
análisis previo antes de la elaboración de los instrumentos de gestión o las
actividades administrativas. Un menor porcentaje manifiesta que es casi nunca, lo
que refleja que existen servidores Municipalidad que en ciertas áreas no perciben la
planeación como tal, otro menor porcentaje del resultado manifiesta que casi
siempre, lo cual muestra que algunos funcionarios alcanzan sus objetivos con la
planeación.
46
3.3.2 Resultados dimensión organización
Tabla Nª 10
A veces 9 30,0 30,0 60,0
Casi siempre 11 36,7 36,7 96,7
Siempre 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
47
Gráfico Nº 08
Interpretación:
La tabla N° 10 y el gráfico N° 08 muestra que un 36.67% de los servidores
encuestados de la Municipalidad Distrital de Pallpata, Provincia de Espinar,
manifiestan que casi siempre existe la dimensión de organización, 30.00% casi
nunca, 30.00% a veces y el 3.33% siempre. Un mayor porcentaje manifiesta que a
veces existe la dimensión de organización, el grafico revela que no existe frecuencia
en el uso de la preparación de actividades en la organización, esto implica que no
tomaron en cuenta los procedimientos necesarios antes de la elaboración de los
instrumentos de gestión administrativa.
Un menor porcentaje manifiesta que es casi nunca, lo que expresa que existen
servidores dentro de la Municipalidad que no perciben la planificación como tal, otro
48
menor porcentaje manifiesta que casi siempre, el grafico no indica que con la
planificación y la organización puesta en práctica se alcanza las metas
3.3.3 Resultados dimensión Dirección

Tabla Nª 11
Dirección
Válido A veces 9 30,0 30,0 30,0
Casi siempre 21 70,0 70,0 100,0
Total 30 100,0 100,0

49
Gráfico Nº 09
Interpretación:
El resultado de la tabla N° 11 y el gráfico N° 09 muestra que un 70.00% de los
servidores de la Municipalidad Distrital de Pallpata, Provincia de Espinar manifiestan
que casi siempre existe la dimensión de dirección, el 30.00% a veces. El 70.00%
manifiesta que casi siempre existe la dimensión de dirección en la Municipalidad de
Pallpata, lo cual revela que existe frecuencia en la orientación de los esfuerzos hacia
el logro de los objetivos, así también la conducción de los procesos se realiza bajo
un seguimiento de los inmediatos superiores. Un menor porcentaje presenta que es
a veces, se distingue que no está de acuerdo con la existencia frecuente del
ejercicio de la dirección dentro de la Municipalidad.
50
3.3.4 Resultados dimensión control
Tabla Nº 12
A veces 23 76,7 76,7 86,7
Casi siempre 4 13,3 13,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Gráfico Nº 10
Fuente: Elaboración propia
51
Interpretación:
Municipalidad Distrital de Pallpata, Provincia de Espinar manifiestan que a veces
existe la dimensión control, el 13.33% casi siempre, 10.00% casi nunca. Un mayor
porcentaje afirma que a veces existe la dimensión de control en la Municipalidad de
Pallpata, lo cual demuestra que los procesos administrativos y no administrativos no
se encuentran bajo supervisión permanente o control de los procesos de control con
frecuencia. El 10.00% del resultado es casi nunca, lo que permite inferir que los
servidores de la administración pública no perciben el control con todas sus
implicancias, como el seguimiento documentario de procesos o de actos
administrativos. En cuanto a 13.33 % de casi siempre, el resultado afirmar que en
determinadas áreas de administración pública se distingue la dirección de control de
forma frecuente.
3.4. Prueba de hipótesis

Para la prueba de hipótesis se trabajó con un nivel de confianza de 95.00%,
siendo el restante el indicador de significancia y según ello se elegirá la hipótesis
entre la alterna y la nula; para la realización de la misma se elaboró dos
cuestionarios relacionados a las dos variables de estudio en función a sus
dimensiones; los datos recolectados fueron procesados en el programa SPSS
versión 23.
52
Tabla Nª 13
Rangos de correlación
VALOR SIGNIFICADO
-1 Correlación negativa grande perfecta
- 0,9 a 0,99 Correlación negativa muy alta
- 0,7 a 0,89 Correlación negativa alta
- 0,4 a 0,69 Correlación negativa moderada
- 0,2 a 0,39 Correlación negativa baja
- 0,01 a 0,19 Correlación negativa muy baja
0 Correlación nula
0,01 a 0,19 Correlación positiva muy baja
0,2 a 0,39 Correlación positiva baja
0,4 a 0,69 Correlación positiva moderada
0,7 a 0,89 Correlación positiva alta
0,9 a 0,99 Correlación positiva muy alta
1 Correlación positiva grande perfecta
3.4.1 Prueba de hipótesis general

1. Formulación de la hipótesis alterna e hipótesis nula
Hipótesis alterna H1: El nivel de relación que existe entre los estilos de liderazgo y
administración pública es una correlación positiva alta en la municipalidad distrital de
Pallpata, provincia de Espinar, departamento del Cusco periodo 2017
Hipótesis nula Ho: El nivel de relación que existe entre los estilos de liderazgo y
administración pública no es una correlación positiva alta en la municipalidad distrital
de Pallpata, provincia de Espinar, departamento del Cusco periodo 2017
2. Elección del nivel de significancia.

El nivel de significancia es al 5% siendo α = 0.05 es decir un nivel de confianza del
95%.
4. Elección de la prueba Estadística.
53
Tabla Nª 14
Correlaciones entre la variable estilos de liderazgo y administración pública

Variable Variable
estilos de administración
liderazgo pública
Tau_b de Variable estilos de Coeficiente de
1,000 -,244
Kendall liderazgo correlación
Sig. (bilateral) . ,197
N 29 29
Variable Coeficiente de
-,244 1,000
administración correlación
pública Sig. (bilateral) ,197 .
N 29 30
4. Lectura del p valor.

- P-valor = 0,05: Como valor p-valor o sig. (Bilateral) = 0,197 es mayor que α = 0,05
- R de tau b de Kendall = -0,244
5. Elección de la hipótesis
El nivel de relación que existe entre los estilos de liderazgo y administración pública
no es una correlación positiva alta en la municipalidad distrital de Pallpata, provincia
de Espinar, departamento del Cusco periodo 2017.
6. Conclusión
valor de p=0,197 es mayor a 0,05, lo cual indica que no existe una relación
significativa entre las variables de estudio estilos de liderazgo y administración
pública. Se arriba a la conclusión que no existe una relación significativa entre los
estilos de liderazgo y la administración pública y que existe una correlación positiva
54
baja entre ambas en la municipalidad distrital de Pallpata, provincia de Espinar,
3.4.2 Prueba de hipótesis específica 1

Hipótesis alterna H1: El tipo de relación que existe entre el líder ausente y la
planeación es una correlación positiva alta en la municipalidad distrital de Pallpata,
provincia de Espinar, departamento del Cusco periodo 2017.
Hipótesis nula Ho: El tipo de relación que existe entre el líder ausente y la
planeación no es una correlación positiva alta en la municipalidad distrital de
Pallpata, provincia de Espinar, departamento del Cusco periodo 2017.
2. Elección del nivel de significancia.

95%.
3. Elección de la prueba Estadística.
Tabla Nª 15
Correlaciones entre la dimensión líder ausente y la planeación
Resultados Resultados
de la de la
dimensión dimensión
líder planeación
ausente
Coeficiente de
Resultados de la 1,000 ,272
correlación
dimensión líder
ausente
Tau_b de N 30 30
Kendall Coeficiente de
Resultados de la ,272 1,000
correlación
dimensión
Sig. (bilateral) ,107 .
planeación
N 30 30
55
P-valor = 0,05: Como valor p-valor o sig. (Bilateral) = 0,107 es mayor que α = 0,05
R de tau b de Kendall = 0,272
El tipo de relación que existe entre el líder ausente y la planeación no es una
6. Conclusión
Considerando que el estadístico Tau b Kendall obtenido fue de 0,272 el cual indica
la existencia de una correlación positiva baja entre las dimensiones de estudio y el
valor de p=0,107 es mayor a 0,05, lo cual indica que no existe una relación
significativa entre las dimensiones líder ausente y planeación. Se arriba a la
conclusión que no existe una relación significativa entre la dimensión líder ausente y
planeación y además existe una correlación positiva baja entre ambas en la
periodo 2017.

Hipótesis alterna H1: El tipo de relación que existe entre el líder transaccional y la
organización es una correlación positiva alta en la municipalidad distrital de Pallpata,
Hipótesis nula Ho: El tipo de relación que existe entre el líder transaccional y la
organización no es una correlación positiva alta en la municipalidad distrital de
Pallpata, provincia de Espinar, departamento del Cusco periodo 2017.
56
2. Elección del Nivel de significancia.
95%.
2. Elección de la prueba estadística
Tabla Nª 16
Correlaciones entre la dimensión líder transaccional y la dimensión organización
Resultados
de la Resultados de
Líder la dimensión
transaccional organización
Tau_b de Líder Coeficiente de
1,000 ,159
Kendall transaccional correlación
N 30 30
Organización Coeficiente de
,159 1,000
correlación
N 30 30

R de tau b de Kendall = 0.159
El tipo de relación que existe entre el líder transaccional y la organización no es una
6. Conclusión
la existencia de una correlación positiva muy baja entre las dimensiones de estudio y
el valor de p=0,159 es mayor a 0,05, lo cual indica que no existe una relación
57
significativa entre las dimensiones de estudio líder transaccional y organización. Se
arriba a la conclusión que no existe una relación significativa entre las dimensiones
líder transaccional y organización y que existe una correlación positiva muy baja
entre ambas en la municipalidad distrital de Pallpata, provincia de Espinar,

Hipótesis alterna H1: El tipo de relación que existe entre el líder transformacional y la
dirección es una correlación positiva alta en la municipalidad distrital de Pallpata,
Hipótesis nula Ho: El tipo de relación que existe entre el líder transformacional y la
dirección no es una correlación positiva alta en la municipalidad distrital de Pallpata,
2. Elección del nivel de significancia

95%.
58
Tabla Nª 17
Correlaciones entre la dimensión líder transformacional y dirección
Resultados de Resultados
la dimensión de la
líder dimensión
transformador dirección
Tau de Kendall Líder Coeficiente de
1,000 -,072
transformador correlación
N 30 30
Dirección Coeficiente de
-,072 1,000
correlación
N 30 30

R de tau b de Kendall = -0.072
El tipo de relación que existe entre el líder transformacional y la dirección no es una
6. Conclusión
la existencia de una correlación negativa muy baja entre las dimensiones de estudio
y el valor de p=0,159 es mayor a 0,05, lo cual indica que no existe una relación
significativa entre las dimensiones de estudio líder transformacional y dirección. Se
arriba a la conclusión que no existe una relación significativa entre las dimensiones
59
líder transformacional y dirección, además que existe una correlación negativa muy

Hipótesis alterna H1: El tipo de relación que existe entre el pseudolíder y el control
Hipótesis nula Ho: El tipo de relación que existe entre el pseudolíder y el control no
2. Elección del Nivel de significancia.

95%.
Tabla Nª 18
Correlaciones entre la dimensión pseudolíder y control
Pseudolíder Control
Tau_b de Pseudolíder Coeficiente de
1,000 ,262
Kendall correlación
N 30 30
Control Coeficiente de
,262 1,000
correlación
N 30 30
60
R de tau b de Kendall = 0.262
El tipo de relación que existe entre el pseudolíder y el control no es una correlación
positiva alta en la municipalidad distrital de Pallpata, provincia de Espinar,
6. Conclusión
la existencia de una correlación positiva muy baja entre las dimensiónes de estudio
pseudolíder y control y el valor de p=0,262 es mayor a 0,05, lo cual indica que no
existe una relación significativa entre la dimensión pseudolíder y control. Se arriba a
la conclusión que no existe una relación significativa entre las dimensiones,
pseudolíder y la dimensión control y que además existe una correlación positiva muy
61
DISCUSIÓN
De toda la data procesada proveniente de los instrumentos aplicados sobre estilos
de liderazgo y administración pública se desprenden de la investigación se tiene el
siguiente resultado:
valor de p=0,197 es mayor a 0,05, lo cual indica la existencia de una autonomía
entre las variables de estudio estilos de liderazgo y administración pública. Se arriba
a la conclusión que no existe una relación significativa entre estilos de liderazgo y
Cusco periodo 2017. Parecido resultado obtuvo Marcelina Olmedo Llalla en su tesis
titulada Repercusión de Liderazgo en la Gestión Educativa de las Instituciones
Educativas Públicas de Educación Primaria del Distrito de Urcos Cusco 2015.
SEGUNDA. Los estilos de liderazgo desde la perspectiva de lo directivo determinan
la gestión educativa en las II. EE. Públicas del nivel primario; de todos los docentes
encuestados, un sector mayoritario percibe en los directores este estilo en educación
primaria del distrito de Urcos, provincia de Quispicanchis, Región Cusco. (Olmedo,
2016). Con lo cual se puede observar que el liderazgo coadyuva en la gestión
educativa y administrativa a razón que determina si los procesos se realizarán
acorde a la planeación realizada con anterioridad. La relación entre las variables de
estudio se refleja cuando los objetivos son alcanzados o pretenden hacerlo, pese a
ello se debe tener en cuenta que aún falta generar espacios de institucionalización
principalmente de la variable liderazgo a fin de incrementar su conocimientos y
posterior puesta en práctica. La administración pública es considerada una ciencia
social porque tiene por objeto de estudio los órganos ejecutivos que realizan el
servicio público en beneficio de una comuna, siempre utilizando de forma idónea los
instrumentos para obtener resultados favorables. (Galindo, 2000). Doctrinariamente
62
es apoyado por el autor Galindo, sin embargo, se debe tener en cuenta que todavía
se debe realizar un aporte teórico para generar más espacios de reflexión sobre las
variables.
63
CONCLUSIONES
1. Considerando que el estadístico Tau b Kendall obtenido fue de -0,244 el cual

indica la existencia de una correlación negativa baja entre las variables de estudio y
el valor de p=0,197 es mayor a 0,05, lo cual indica que no existe una relación
significativa entre las variables de estudio estilos de liderazgo y administración
pública. Se arriba a la conclusión que no existe una relación significativa entre los
estilos de liderazgo y la administración pública y que existe una correlación positiva
2. Considerando que el estadístico Tau b Kendall obtenido fue de 0,272 el cual

indica la existencia de una correlación positiva baja entre las dimensiones de estudio
y el valor de p=0,107 es mayor a 0,05, lo cual indica que no existe una relación
significativa entre las dimensiones líder ausente y planeación. Se arriba a la
conclusión que no existe una relación significativa entre la dimensión del líder
ausente y planeación y además existe una correlación positiva baja entre ambas en
la municipalidad distrital de Pallpata, provincia de Espinar, departamento del Cusco
periodo 2017.

indica la existencia de una correlación positiva muy baja entre las dimensiones de
estudio y el valor de p=0,159 es mayor a 0,05, lo cual indica que no existe una
relación significativa entre las dimensiones de estudio líder transaccional y
organización. Se arriba a la conclusión que no existe una relación significativa entre
las dimensiones líder transaccional y organización y que existe una correlación
positiva muy baja entre ambas en la municipalidad distrital de Pallpata, provincia de
64
4. Considerando que el estadístico Tau b Kendall obtenido fue de -0,072 el cual
indica la existencia de una correlación negativa muy baja entre las dimensiones de
estudio y el valor de p=0,159 es mayor a 0,05, lo cual indica que no existe una
relación significativa entre las dimensiones de estudio líder transformacional y
dirección. Se arriba a la conclusión que no existe una relación significativa entre las
dimensiones líder transformacional y dirección, además que existe una correlación
negativa muy baja entre ambas en la municipalidad distrital de Pallpata, provincia de

indica la existencia de una correlación positiva muy baja entre las dimensiones de
estudio de pseudolíder y control y el valor de p=0,262 es mayor a 0,05, lo cual indica
que no existe una relación significativa entre la dimensión pseudolíder y control. Se
arriba a la conclusión que no existe una relación significativa entre las dimensiones,
pseudolíder y la dimensión control y que además existe una correlación positiva muy
65
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda a la Municipalidad Distrital de Pallpata, Provincia de Espinar

que elabore un plan de acción para la afianzar más los conocimientos sobre
un liderazgo ideal, en este caso el transformacional, el cual es más productivo
y consciente de todas las actividades realizadas.
que elabore una estrategia para detectar líderes ausentes dentro de su
administración con la finalidad de optimizar todos los procesos.
que pueda identificar las formas de recompensa condicionada a fin de
convertirla en un estímulo o una buena práctica como política institucional.
realizar la técnica del museo para impulsar el ejercicio del liderazgo
transformacional.
que evite la presencia del ejercicio del pseudolíder dentro de su
administración para evitar un control deficiente de las actividades que se
realizan dentro y fuera de la Municipalidad.
66
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administración pública mexicana (primera edición). Madrid, España:
Repositorio digital de tesis de la Universidad Autónoma de Madrid.
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análisis según el modelo de liderazgo transformacional-transaccional de Bass.
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según el personal administrativo UGEL 01 Distrito de San Juan de Miraflores,
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Zuzama C. (2015). Liderazgo: Estilos de Liderazgo según kurt Lewin y Análisis de un

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ANEXOS
69
ANEXO N° 01
MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIÓN
TÍTULO: Estilos de liderazgo y administración pública en la municipalidad distrital de Pallpata, provincia de Espinar, departamento del Cusco periodo 2017.
VARIABLES Y
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL METODOLOGÍA
DIMENSIONES
¿Existe relación entre los Determinar el rango de El nivel de relación que Variable de estudio 1 Tipo de la investigación:
estilos de liderazgo y relación que existe entre los existe entre los estilos de Estilos de liderazgo Sustantivo básico
administración pública en la estilos de liderazgo y liderazgo y administración Variable de estudio 2 Diseño de investigación:
municipalidad distrital de administración pública en la pública es una correlación Administración No experimental
Pallpata, provincia de Espinar, municipalidad distrital de positiva alta en la pública
departamento del Cusco Pallpata, provincia de Espinar, municipalidad distrital de Población:
periodo 2017? departamento del Cusco Pallpata, provincia de 30 trabajadores administrativos
periodo 2017 Espinar, departamento del
Cusco periodo 2017 Muestra:
30 trabajadores administrativos
PROBLEMAS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
1. ¿Existe relación entre el 1. Determinar el tipo de 1. el tipo de relación que DIMENSIONES
líder ausente y la planeación relación entre el líder ausente existe entre el líder ausente Variable de estudio
en la municipalidad distrital de y la planeación en la y la planeación es una 1: Estilos de
Pallpata, provincia de Espinar, municipalidad distrital de correlación positiva alta en la liderazgo
departamento del Cusco Pallpata, provincia de Espinar, municipalidad distrital de Dimensiones
periodo 2017? departamento periodo 2017. Pallpata, provincia de -líder ausente
Espinar, departamento del -líder transaccional
Cusco periodo 2017. -líder
2. ¿Existe relación entre el 2. Determinar el tipo de 2. El tipo de relación que transformacional Técnicas de recopilación de
líder transaccional y la relación entre el líder existe entre el líder -pseudolíder información:
organización en la transaccional y la organización transaccional y la
municipalidad distrital de en la municipalidad distrital de organización es una Variable de estudio  Cuestionario
Pallpata, provincia de Espinar, Pallpata, provincia de Espinar, correlación positiva alta en la 2: Administración
departamento del Cusco departamento del Cusco municipalidad distrital de pública Técnicas de análisis de datos:
periodo 2017? periodo 2017. Pallpata, provincia de
70
Espinar, departamento del Dimensiones:  Alfa de Cronbach
Cusco periodo 2017. -planeación  Gráficos
-organización  Prueba de hipótesis
-dirección Tablas de frecuencias
3. ¿Existe relación entre el 3. Determinar el tipo de 3. El tipo de relación que -control
líder transformacional y la relación entre el líder existe entre el líder
dirección en la municipalidad transformacional y la dirección transformacional y la
distrital de Pallpata, provincia en la municipalidad distrital de dirección es una correlación
de Espinar, departamento del Pallpata, provincia de Espinar, positiva alta en la
Cusco periodo 2017? departamento del Cusco municipalidad distrital de
periodo 2017. Pallpata, provincia de
Espinar, departamento del
Cusco periodo 2017.
4. ¿Existe relación entre el 4. Determinar el tipo de 4. el tipo de relación que
pseudolíder y el control en la relación entre el pseudolíder y existe entre el pseudolíder y
municipalidad distrital de el control en la municipalidad el control es una correlación
Pallpata, provincia de Espinar, distrital de Pallpata, provincia positiva alta en la
departamento del Cusco de Espinar, departamento del municipalidad distrital de
periodo 2017? Cusco periodo 2017. Pallpata, provincia de
Espinar, departamento del
Cusco periodo 2017.
71
ANEXO N° 03
MATRIZ DEL INSTRUMENTO DE RECOJO DE DATOS
VARIABLE 1: Estilos de liderazgo
periodo 2017.
Peso Nº de
Variable Dimensiones Indicadores Ítems / Índices Escala de valoración
(%) Ítems
El líder ausente  1.1 Falta de iniciativa ¿Considera que su inmediato

en la toma de superior no tiene iniciativa para
decisiones tomar decisiones?
 1.2 No valora el
a) Nunca
trabajo de los demás ¿Siente que su trabajo es valorado
 1.3 No inspira por los demás? b) Casi nunca
 1.4 No motiva
 1.5 No es 25.0% 5 ¿Se siente inspirado por la forma c) A veces
Estilos de comunicativo de ejercicio de liderazgo de su
liderazgo d) Casi siempre
jefe?
e) Siempre
¿Trabaja motivado?
¿Su jefe evita comunicarse con

usted?
72
2.1 Se conforma con ¿Percibe la falta de liderazgo en su
cubrir las necesidades área?
básicas.
2.2 Es egoísta ¿En ejercicio de su labor, se
2.3 Considera la conforma con hacer lo que le
recompensa como un piden? a) Nunca
medio para logras las
metas ¿Existe egoísmo en su área? b) Casi nunca
2.4 No tiene interés
El líder transaccional en la afiliación, ¿Existen recompensas por realizar c) A veces
25.0% 5
reconocimiento o su trabajo? d) Casi siempre
autorrealización.
¿Es reconocido cuando realiza su e) Siempre
trabajo de forma destacada?
3.1 Reconoce la ¿Siente que sus jefes aspiran que

capacitación como alcance su autorrealización?
una necesidad de a) Nunca
superación ¿La capacitación es impulsada por
25.0% 5 b) Casi nunca
3.2 Reconoce el sus inmediatos superiores?
Líder transformador trabajo en equipo c) A veces
3.3 Practica lo que ¿Percibe que su trabajo es
dice valorado por el equipo? d) Casi siempre
3.4 Es responsable
3.5 Delega ¿Su jefe practica lo que dice? e) Siempre
responsabilidades
¿Su jefe concentra las
responsabilidades en su despacho?
73
4.1 Es egocéntrico ¿Siente que existen momentos en
4.2 Es manipulador los que es manipulado?
4.3 Oculta su baja
autoestima por medio ¿Presiente que su jefe tiene baja
a) Nunca
de su autoridad
autoestima?
4.4 Tiene necesidad b) Casi nunca
de ser valorado ¿Se siente valorado por la labor
4.5 Suelen que realiza? c) A veces
desprestigiar a otros
Pseudo líder profesionales porque 25.0% 5 ¿Percibe que existen momentos en d) Casi siempre
los considera una que se desprestigian a otros? e) Siempre
amenaza
¿Considera que sus jefes tienen el
ego muy alto?
74
ANEXO N° 03
MATRIZ DEL INSTRUMENTO DE RECOJO DE DATOS
VARIABLE 2: Administración pública
periodo 2017.
Peso Nº de
Variable Dimensiones Indicadores Ítems / Índices Escala de valoración
(%) Ítems
¿Las actividades son planificadas?
¿Existe improvisación en algunas

a) Nunca
1.1 Planificación ¿Actividades?
1.2 Análisis previo b) Casi nunca
1.3 Prospectiva ¿Se revisa antecedentes para
Administración mejorar la parte administrativa? c) A veces
Planeación
pública 25.0% 5 d) Casi siempre
¿Se analiza los actos
administrativos según sus e) Siempre
antecedentes?
¿Se proyecta mejoras en la

administración pública?
¿Todos los procesos se

encuentran interrelacionados?
2.1 Interrelación
a) Nunca
2.2 Eficiencia ¿El uso de recursos es eficiente?
2.3 Eficacia b) Casi nunca
¿Se alcanzan las metas
75
Organización 25.0% 5 planificadas a fin de año? c) A veces
d) Casi siempre
¿Son suficientes los recursos
disponibles en la Municipalidad? e) Siempre
¿Existe permanente comunicación

entre todos los servidores?
¿Existe fiscalización de los

procesos?
3.1 Conducción de
Dirección procesos ¿Su labor es monitoreada? a) Nunca
3.2 Orienta los 25.0% 5
b) Casi nunca
esfuerzos hacia el ¿Recibe apoyo cuando desconoce
logro de objetivos algún proceso? c) A veces
d) Casi siempre
¿Todos los procesos son
planificados? e) Siempre
¿Percibe qué sus jefes se

interesan por optimizar los
procesos?
76
¿Hay trámites que no se
encuentran en el TUPA?
4.1 Hechos
¿Todos los trámites alcanzan su
realizados acorde a finalidad? a) Nunca
los planeado
¿Se realiza un balance de la b) Casi nunca
4.2 Identificación de
Control debilidades labor de forma mensual? c) A veces
4.3 Rectificación de 25.0% 5 ¿Se rectifican procesos durante d) Casi siempre
procesos su ejecución?
e) Siempre
¿Se identifican las debilidades
del sistema de administración
pública?
77
78
79
CUESTIONARIO
ESTILOS DE LIDERAZGO
A continuación, encontrará preguntas sobre su labor dentro de la Municipalidad distrital de

Pallpata relacionadas a los Estilos de liderazgo, le pido que conteste con sinceridad marcando
una (X) en el recuadro de su preferencia tomando en cuenta la siguiente valoración:
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE
1 2 3 4 5
N° PREGUNTAS 1 2 3 4 5
1 ¿Considera que su inmediato superior no tiene iniciativa para tomar decisiones?
2 ¿Siente que su trabajo es valorado por los demás?
3 ¿Se siente inspirado por la forma de ejercicio de liderazgo de su jefe?
4 ¿Trabaja motivado?
5 ¿Su jefe evita comunicarse con usted?
6 ¿Percibe la falta de liderazgo en su área?
7 ¿En ejercicio de su labor, se conforma con hacer lo que le piden?
8 ¿Existe egoísmo en su área?
9 ¿Existen recompensas por realizar su trabajo?
10 ¿Es reconocido cuando realiza su trabajo de forma destacada?
11 ¿Siente que sus jefes aspiran que alcance su autorrealización?
12 ¿La capacitación es impulsada por sus inmediatos superiores?
13 ¿Percibe que su trabajo es valorado por el equipo?
14 ¿Su jefe practica lo que dice?
15 ¿Su jefe concentra las responsabilidades en su despacho?
16 ¿Siente que existen momentos en los que es manipulado?
17 ¿Presiente que su jefe tiene baja autoestima?
18 ¿Se siente valorado por la labor que realiza?
19 ¿Percibe que existen momentos en que se desprestigian a otros?
20 ¿Considera que sus jefes tienen el ego muy alto?
Gracias.
80
CUESTIONARIO
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
A continuación, encontrará preguntas sobre su labor dentro de la Municipalidad distrital de

Pallpata relacionadas a los Estilos de liderazgo, le pido que conteste con sinceridad marcando
una (X) en el recuadro de su preferencia tomando en cuenta la siguiente valoración:
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE

1 2 3 4 5
N° PREGUNTAS 1 2 3 4 5
1 ¿Las actividades son planificadas?
2 ¿Existe improvisación en algunas actividades?
3 ¿Se revisa antecedentes para mejorar la parte administrativa?
4 ¿Se analiza los actos administrativos según sus antecedentes?
5 ¿Se proyecta mejoras en la administración pública?
6 ¿Todos los procesos se encuentran interrelacionados?
7 ¿El uso de recursos es eficiente?
8 ¿Se alcanzan las metas planificadas a fin de año?
9 ¿Son suficientes los recursos disponibles en la Municipalidad?
10 ¿Existe permanente comunicación entre todos los servidores?
11 ¿Existe fiscalización de los procesos?
12 ¿Su labor es monitoreada?
13 ¿Recibe apoyo cuando desconoce algún proceso?
14 ¿Todos los procesos son planificados?
15 ¿Percibe qué sus jefes se interesan por optimizar los procesos?
16 ¿Hay trámites que no se encuentran en el TUPA?
17 ¿Todos los trámites alcanzan su finalidad?
18 ¿Se realiza un balance de la labor de forma mensual?
19 ¿Se rectifican procesos durante su ejecución?
20 ¿Se identifican las debilidades del sistema de administración pública?
Gracias.
81
82
83
84
85
86
87
AUTORIZACIÓN DE PUBLICACIÓN DE TESIS EN REPOSITORIO INSTITUCIONAL
UCV
Yo RAUL HUARZA PILCO, identificado con DNI Nº 80314914 egresado del Programa Académico de
MAESTRIA EN GESTION PUBLICA de la Escuela de Posgrado de la Universidad César Vallejo,
autorizo ( ) , no autorizo ( X ) la divulgación y comunicación pública de mi trabajo de investigación
titulado “ESTILOS DE LIDERAZGO Y ADMINISTRACION PUBLICA DE LA MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE PALLPATA PROVINCIA DE ESPINAR PERIODO - 2017”; en el Repositorio
Institucional de la UCV (http://repositorio.ucv.edu.pe/), según lo estipulado en el Decreto Legislativo
822, Ley sobre Derecho de Autor, Art. 23 y Art. 33
Fundamentación en caso de no autorización:
La universidad en donde realice dicha investigación solamente me ha dado la autorización para

realizar la investigación, pero no para publicar los resultados a través de ningún medio.
_________________________
FIRMA
DNI: 80314914
Trujillo, 31 de Julio del 2018
88
89
90
91
92
93
94
95
96

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Estilos de liderazgo y administración pública en la

Municipalidad distrital de Pallpata, provincia de Espinar,

A Dios, por fortalecer mi vida y brindarme su bendición.

A los maestros de la Escuela de Posgrado de la Universidad

A los administrativos por su apoyo continuó.

“Estilos de liderazgo y administración pública en la Municipalidad Distrital de Pallpata,

Declaro bajo juramento que:

1) La tesis pertenece a mi autoría.

Trujillo, julio del 2018

RAÚL HUARZA PILCO

Este trabajo académico tiene el siguiente objetivo general: Determinar el rango de

En la parte metodológica presenta un tipo correlacional-descriptivo porque tiene por

PALABRAS CLAVES: Liderazgo, estilos de liderazgo, administración pública,

In the methodological part, it presents a correlational-descriptive type because it aims

KEYWORDS: Leadership, leadership styles, public administration, management,

1.1 Realidad problemática

La administración pública en la actualidad presenta muchas observaciones en

1.2 Trabajos previos

Se ubicó en la Universidad Autónoma de Madrid la tesis titulada: Estilos de liderazgo

El Capítulo 1 sirve como una presentación del panorama general de la

Se ubicó en la Pontificia Universidad Católica del Perú, la tesis titulada: El liderazgo

1. Después de la aplicación de los instrumentos de investigación se arriba a la

Se ubicó en la Universidad Nacional de Ingeniería, la tesis titulada: La gestión de

1. Se logró estable que, en nuestro país, para poder erradicar el flagelo de la

3. La implementación del marco legal de forma integral e integrada regula el acceso

Se ubicó en la Universidad César Vallejo la tesis titulada: Estilo de liderazgo

Entre la variable 1, liderazgo directivo y la variable 2, el clima organizacional existe

Se ubicó en la Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez la tesis titulada:

PRIMERA. El liderazgo directivo influye en la gestión educativa, a razón que varios

1.3 Teorías que se encuentran relacionadas a las variables

1.3.1 Concepto de Liderazgo

Según Nader y Castro describe: el liderazgo, valores sociales como el cambio

Según Sánchez, y Rodríguez, sostiene: “La idea fundamental de la efectividad del

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1.3.1.1 Líder ausente

1.3.1.2 Líder transaccional

1.3.1.4 Pseudo líder

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