Libro Gerencia Estrategica Humberto Serna Gomez!!!
Libro Gerencia Estrategica Humberto Serna Gomez!!!
Libro Gerencia Estrategica Humberto Serna Gomez!!!
,
ESTRATEGICA
TEORiA - METODOLOGiA
ALINEA MIENTO, IMPLEMENTACiÓN
Y MAPAS ESTRATÉGICOS
~ma GÓmcz. Humbc:n .. iN DICES DE GESTiÓN
Gcr<=nci. esu.l~l!ica - Teoría _ MetodoIOII • . Alincamienlll. implememación. y mapa'
eSlratél'icos. toooct'S de gestión I Humbc:no Serna GÓmcz. 10' edición. Bogol'. O. e"
)1{ Edjlore ~, 2008
4201'.: ,l.; 24 cm (Tema. I'c«ncialc.<)
Incluy~ bi bloografia
ISIlN <n~-'15 8 -30-218) · 1
l . Pbnif,eaci&n cmll~lIlca 2. Adminislración de empre»s l. Tit . 11.
&rie 6S8.40 12 cd 19 ed.
AFZ04 57
Hu mberto Serna Gómez
CEP- Baroco de la Rcpoiblica· ll ibliOlcca Lu¡~ ;'n~d ManSn
Doctor en Derec ho y Ciencias Políticas
Magíster en Administración Educativa
Ed. D. en Administración y Política Social
Profesor titular Facultad de Administración
Universidad de los Andes
Bogotá D.C. - Colombia
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"
o..
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M~'
DÉCIMA EDICiÓN
Actualizada y
aumentada con nuevos c asos
3R
Editores
!:
L
Llegamos a la l tr edición de este libro, que cado vez incorpora nuevos
conceptos estratégicas, mamel/iendo Sil esencia melOdológica.
Todo este logro no es gratuito. Mis colegas profesores universitarios
colombianos y de varios paises lo enriquecieron con SIlS sugerencias y erí·
/ieos constrllct;"'as.
Diagramadón
La Piragua Editores
Los miles de mis alumnos hicieron aportes mI/y impar/alifes cllando se
enfrentaron a Sil e'ifudio y onólisis.
Los empresas donde esta metodología estratégica ha sido IItili;:ada la
ajustaron y enriquecieron fientes a SI/S vivencias empresariafe:,..
Los mllchos empresa/'ios, profesionales y estudiantes que en diálogos
i"fonnales y fO/71Jales me hicieron preguntas, sugerencias, reeonocimitm·
tos y críticas.
Qué satisfacción se sien/e al reconocer esta red de aprendizajes y cona-
cimientos. Todos ellos son coaUTOres silenciosos de estos desarrollos.
Incluye esta edición 11/1 caso de análisis estratégico escrito con mi lISis·
lente Graduada Marly Cm/illo. Es/e es el testimonio de aprendizaje co,,·
Segunda reimpresión ele la décima edld6n , bajo el KIlo editorial de
3R Editores, /I90Il0 di: 2010 jUllto con una nueva generación de profesores lmiversila";os que lidera
Primer. editi(w¡ , 3R Edilora, abril de 1994 mi hogar académico la Universidad de los Andes, Facultad de Adminis·
el Ht.nberto SenWl Górnet
e J>an.vnerican¡, Editorial Uda.• 3R ~
IraciÓn.
Cale 12 No. 34·30. Tels.: (57 IJ 3649000
Fax: (57 lJ 2373805 Lógicamente aquí eslá" detrás todas aque/lo,f quefacilita/Vn estl' la-
W\IiW.panarnericanM:ditorilll.<:OITl gro: mi fomilia, mis nietos. escenario de paz)' amor y muchos más a quie·
&gotA O. C., Cc.Iornt4
nes quiero y me quieren. Mis podres JI hermanos que desde el cielo me
ISB N 978·958·30·2183.1 inspiran)' gozon COI1 mis logro:.'.
Todos los derec:hoI reseNaClos. Dios que me dio la oportunidad de compartir con ustedes este ya largo
Prohibida su reprcducdon lOCal o JlIIrcl¡¡l
por cualqull!r medio sin permiso del Editor.
camino de aprendizaje que sólo lerminani cllando ti me llame a rendirle
cuentas de la gestión estrau}gica de mi vida.
ImpretO por Panatneric.ftnII Formas. bnPlll!Ot S. A.
QIe 65 No. 95-28. TeIs.: (57 1) 4302110 . 4300355. Fax: (57 l) 2763008 Humberto Serna Gómez
~ D. C., CoIombiII
QJen di acrua como Impresor.
CONTENIDO
Introducción .......................................................................................... 15
PRIMERA PARTE
PLANEACIÓN y GERENCIA ESTRATÉGICA ............................... 17
Capihdo 10 OBJETIVOS CORPORATIVOS ......................... 225 12.5.6 Hacerde la estrategia parte integral del día tras
10.1 I:>efinición ...................,............................................. 225 día de los colaboradores .......................................... 280
10.2 Objetivos globales, corporativos y estrategias ........... 226 12.6 Cómo Jo¡",rran las empresas al inear la estrategia
10.2. 1 Objetivos globales corporativos .. ... ... ........ .... ... ... ... ... 227 con el trabajo diario de su empresa .......................... 280
10.2.2 FormulacióncstratégiC<l corporativa ......... ................ 227 EJERCICIO DE ANÁLISIS COMPETITIVO .... ............ .. ... . 281
10.3 Ejemplos de objetivos .............................................. 227
EJERCrCloDEANÁLISIS ........ ...... ......... ............ ............... 239 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
FUNClONALYOPERATlVA .............................. 283
CUARTA PARTE
13.1 PJaneación estratégica funcional ................................ 283
OPCIONES ESTRATÉGICAS ........................................................ 241 13.2 Planeaci6nestratégicaoperativa ......................... ,..... 285
Capítu lo 11 FORM ULACIÓN ESTRATÉGICA .................... 243
Capitulo 14 CÓMO DISEÑAR UN SISTEMA DE
11.1 Proyectos estratégicos .............................................. 243
INFORMACIÓN ESTRATÉGICA
11.2 Matrizdecorrelación ............. ..... .... .... ........... .... .... ... 245
BASADO EN ÍNDICES DE GESTIÓN.
I J.3 Estrategias ........................... ......................... .... ........ 246
SIM EG, SISTEMA INTEGRADO DE
11.4 Planes de acción ....................................................... 247
MEDICIÓN DE GESTIÓN ................................. 289
I t .5 Presupueslación estratégica ...................................... 248
14.1 Introducción ............................................... .............. 289
11 .6 Difusión estratégica ................................................... 249
14.2 Un modelo de medición de gestión en cascada ......... 290
EJERCICIO DE ANÁLISIS ..... ............................................. 252
14.2.1 DefiniciÓn del modelo ............................................... 290
14.2.2 ComponentesdcJ modelo ......................................... 291
Capitulo 12 ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO.
14.3 Premisas para la definición de indicadores de gestión .. 293
LOS MAPAS ESTRATÉGICOS ......................... 253
14.4 Relación causa/efccto ............................... ................ 294
12.1 El nuevo reto de la gerencia moderna ....................... 253
14.5 Caracteristicas y clasificación de los indicadores ....... 295
12.2 Definición de alineamiento estratégico ....................... 254
14.6 Principios básicos de un sistema de medición ............ 296
12.3 Tipologíadel alineamiento estratégico ....................... 254
14.7 ¿Qué medir? ............................................................ 296
12.3 .1 Alineamiento vertical ................................................. 254
14.8 ¿Quién es responsable de la medición? ..................... 297
12.3.2 AJineamiento horizontal ................ ............................. 255
14.9 Unmode\ointegral ................................................... 298
12.3.3 Alineamiento integral ...................................... ........... 255
14.10 Perspectivas del modelo ........................................... 299
12.4 El ciclo del alineamiento estratégico .......................... 256
14.10.1 Definición de cada una de las perspectivas ............... 300
12.5 Principios de una organización
14. 11 Selección de indicadores .......................................... 30 I
centrada en la estrategia ............................. .............. 257
14.12 Fuentes de infoonación ............................................. 302
12.5. 1 Liderazgo en la gestión del cambio ........................... 258
14.12. 1 Información secundaria ............................................. 302
12.5.2 Alinear el liderazgo con los principios .. pnmana
. . ................................................ . 302
14.12.2 Infonnaclon
de la organización ..................................................... 260
14.13 Periodicidad ............................................................. 303
12.5.3 Hacer de la estrategia un procesoconttnuo ............... 261
14.14 Propuesta de indicadores ......................................... 304
12.5.4 Alinear la estructura organizacional con la estrategia .. 263
14.14.1 Perspectiva del entorno ............................................ 304
12.5.5 Traducir la estrategia a ténninos operacionales .......... 27 1
14 GERENCIA ESTI(ATÉG ICA
SELECCIÓN ESTRATÉGICA
1.1 LA ESTRATEGIA
Una aproximación conceptual
Previo al desarrollo conceptual y metodológico del proceso de planeadón es-
tratégica, es necesario entender el concepto de estrategia y las alternativas
estratégicas que puedan servir de marco de referencia al proceso.
~
a. Esmllcgias genéricas de Michel Porter Todo un sector Liderazgo general en
Diferenci.aclón
Industrial
b. El modelo de negocio de Treacy y Wiesennan -~
c.
d.
Análisis vectorial de crecimiento (Matriz producto mercado de Ansoff)
Análisis de Portafolio(BCG Matriz)
~
~
Segmento en
particular
Enfoque o atta 5elfmentaclón
o
Gráfico 1.1
a. Michacl Porter y las estrategias gen éricas
Las estrategias genéricas según Porterson fundarnentalmente dos liderazgos,
en costos y diferenciación.
b. El modelo de negocios y la promesa de valor
El liderazgo en costos requiere un conocimiento profundo de los proce- Treacy y Wiescnnan en su libro La disciplina de los líderes del mercado, con
sos que integran la cadena de valor del negocio y una estrategia consistente y un enfoque cercano al de Portero clasifican las estrategias genéricas de acuerdo
rigurosa de productividad. que asegure una muy buena calidad del producto o con la promesa de valor que empresa hace al cliente.
servicio al menor COSlo posible.
Agrupa las estrategias, acordes con la promesa de valor, en tres a saber:
Las curvas de aprendizaje y la identificación de los impulsores de valor Liderazgo en producto que implica una alta diferenciación del producto
deben ser la oportunidad para la disminución de costos con calidad. o servicio, dirigidá a un nicho específico y donde la promesa central es
La direrenciación requiere la incorporación en el producto o servicio de primero en el mercado.
características tangibles o intangibles que el cliente perciba como diferentes y Esta promesa de valor requiere una disciplina centrada en procesos de
que justifiquen un mayor precio por el valor que generan. La diferenciación innovación y desarrollo que pcnnitan que el cliente se sienta diferenciado
puede ocurrir en los procesos que integran la cadena de valoro en los atributos por el valor, generalmente hedónico, que le genera serel primero en acce-
complementarios que los hagan diferentes.
der a los productos y servicios.
GE RENCIA ESTRATÉGICA
SELECCIÓN ESTRATÉGJ CA 25
Las empresas lideres en productos o servicios tienen como objetivo mer- c. Análisis vectorial d e crecimiento
cados muy selectivos en los cuales el precio no es un factor importante en El amílisis vectorial de crecimiento examina diferentes alternativas de produc-
la decisión de compra.
tos en relación con las opciones de mercado de la compañía. Ticne su funda-
A la medida del cliente•.. La boutiq ue. En esta estrategia la promesa mento en el análisis producto-mercado que inlrodujoAnsoff.
de valor parte de un conocimi.ento a profund idad de las necesidades e Un producto actual en lUl nuevo mercado plantea oportun idades y desafios
inten..~ de los clientes. Conocer sus perfiles y habitos de compra así como diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente. Un análisis
sus aspiraciones sociales, son componentes esenciales de la estrategia. sistc:.:mótico de la estructura de mercado revelará las condiciones competitivas
Mantener una base de datos que genere información pam el diseño de las y las oportunidades de crecimiento no exploradas.
estrategias y una cultura volcada al cliente es el fuctorclave para asegurar Por tanto, el análisis vectorial de crecimiento es una excclenle hcrmmicnta
que esta estrategia sc hace realidad frente al cliente y el mercado. para definir las estrategias de una empresa.
El valor agregado que genera la promesa de valor, hace que el precio no
sea la única variable que asegura la decisión de COmpra del cliente.
Matriz producto - Mercado Ansoff
Producto actual Producto nuevo
Exc..::encia operaciona l. Es Wla promesa de valor, una estrategia de
productividad centrada en la eficiencia y eficacia de los procesos que
Misión actua l Desarrollo d e l
integran la cadena de suministro. Altos volúmenes de cl ientes. costos y Penetfadón al me«:ado
producto
por tanto precios bajos, hacen parte de esta estrategia de mercados.
La rentabilidad está en la eficiencia operacional lograda a través de mer-
cados masivos con bajos márgenes de utilidad. Misión nueva Desarrollo del mercado Dive rsirlCadón
~-
Productos
Itc:tuales
Prod uctos
rne)ol1ldos ,.....
ExW>sI6nde Productos
nUll~os
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8
MM:.Ido II<t\lal
Productos
Itc:tUil les
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Mercado
utendldo
Nuevo meTCado
1IIId000aT
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Gráfico 1.2
g
•O
NLIflvo men;ado
Int ernacional
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Grafico 1.4
¡
-"'-.
-
"'-. ¡
- ¡
GERENCIA ESTRATÉGICA
SELECCIÓN ESTRATÉGI CA
A partir de este momento una empresa puede analizar las siguientes opcio- Por ejemplo, una empresa puede decid ir:
nes estratégicas:
a. Pennanecer en los mercados ~ctuales con los productos actua les (creci-
miento horizontal).
l. Crecimiento vectorial hori2onfal
b. Extendcrsc a mercados ampliados con productos mejorados (crecimien-
Las opciones estratégicas en esta alternativa serían:
to vcrtical).
a. Pennanccer en el mercado actual con productos actuales. Para ello ten-
c. Buscar nucvos mercados tanto a nivel nacional como internacional con
drá que diseñar fundamentalmente estrategias de consolidación en los mer-
productos nuevos (crecimiento vectorial combinado). Aquí la compañía
cados actuales.
busca todas las opciones y combinará estrategias que exigen penetración
b. Rediseñar productos para los actuales mercados; esta es una estrategia de mercados, investigación y desarrollo.
de desarrollo horizontal que implica actividades de innovación en el desa-
ITalia de productos, unida a estrategias igualmente de penetración.
4. Vector estralégico
c. Diseñar nuevos productos para mercados actuales. Esta es igualmente
La integración de las diferentes opciones estratégicas permitirá definir el vector
una estrategia de desarrollo horizontal que exige investigación y desarro-
estratégico de la compañía y, por tanto, poder establecer los proyectos y las
llo, al igual que estrategias de penetración.
estrategias que conduzcan a la materialización del vector.
Las opciones de crecimiento vL'flical suponen estrategias de consolidación
Un ejemplo de vector estratégico sería el siguiente (gráfico 1.5)
en el mercado, además de una actividad muy intensa en investigación yde-
sarrollo de producto. Estedesarrollo de productos es su énfasis principal. La empresaABC decide:
- Penetrar los mercados de hoy con productos actuales.
2. Crecimiento vectorial vertical - Ampliarse a mercados extendidos con productos mejorados.
El crecimiento vertical supone estrategias dirigidas hacia la ampliación de los
mercados, buscando nuevos segmentos tanto en el nivel nacional como inter- - Penetrar nuevos mercados nacionales e internacionales con productos
nacional. nuevos.
Gráfico 1,5
28 GER~'N CIA ESTRATÉGICA
SE LECCIÓN ESTRATÉGIC A
"
Definidos estos vectores básicos, es posible entraren el discilo de los pro+ El portafolio de productos
yectos y planes de acción de la compañía.
De acuerdo con las características del flujo de cf!"'Ctivo y la participación rela-
Int~tar este ejercicio de análisis estratégico puede ser una taren muy intere- tiva en el mercado, cada produclo puede colocarse en una matriz de cartem
sante e Importante que varía de acuerdo con la compañía, sus productos y sus del producto como la del gráfico 1.6. En la temlinologia usada por el Grupo
mercados actuales. Hacerlo ayuda en la definición clara del negocio y su desa- Consultordc Boston.los productos de alto crecimiento y coo alta participa-
rrollo hacia el futuro. ción en el mercado se clasifican como eslrellm·. Estos productos genemlmentc
tienen los más altos margenes de utilidad, peTO también es probable que nece-
siten flujos netos de efectivo para mantener su participación en el mercado.
d. Análisis del portafolio competitivo Eventualmente, las estrellas se convertirán en vacas lecheras a medida que
El análisis del ponafolio desarrollado porel Grupo Consultor de Boston (BCG) disminuyen el crecimiento y las necesidades de inversión en la ctapa de madu-
se basa en el concepto de la curva de experiencia y enfatiza la importancia de rczdel ciclo de vida del producto.
la pru.ticipación relativa de una compañía en el mercado y la tasa de crecimien- Los intermgal1fes son productos con alto potencial de crecimiento pero
tO,de la i~dustria. Se examiua en esta metodología cada producto para dctcr- bajn participación en el mercado. Necesitan grandes salidas netas de efectivo
~mar que mezcla-portafolio fac ilita un logro más eficiente y eficaz de losobje- si quieren mnntenero incrementarslI participación en el mercado. Si tienen
I[vos.
éxito, estos productos se convertirán en nuevas e,~/rella\'. que a su vez se con-
vertirán en vacas lecherClI"del nlwro. Si no lo tienen, se convertirán en penvs
rabjoso,~, los cuales son productos de baja participación en el mercado y bajo
Matriz crecimiento - Participación BCG
crecimiento. Los perros rabiosos, generalmente, permanecen en el portafolio
.-
~
.E
_0
••
~¡;
Interrogantes
(fase Introductoria)
Estrellas
(fase de aecimlento) Matriz crecimiento - Participación BCG
Gráfico 1.6
Gráfico 1.7
" GERENCI A ESTRATEGI CA
SE I.F:CCJÓN ESTII.ATf..GICA
"
de productos mientT'dS contribuyan con aJgún flujo decfcctivo. Fíjese que cada Secuencias de éxito
o
categoría representa una ctapa diferente en el ciclo de vida del producto.
Así. el enfoque de ponafo[jo es muy sim ilar al análisis del ciclo de vida del
producID dOl1de los productos comienzan con interrogante.\' en la fase Flujo del p'oducto
introductoria. se convierten en estrellas cuando aumenta el crecim iento, se Alto
desarrollan en vacas lecheras durante la fase de madurez y. finalmente. se
convierten en perms rabiosos cuando disminuye el cn:cimicnto. Sin embargo,
a diferencia del ami lisis del ciclo de vida del producto, el análisis de portafolio
de productos puede usarse para dctcnninar las estrategias de inversión, para
asignar recursos entre Jos productos y para maximizar las utilidades a largo
plaz.o.
Ofensivas: destinadas a el iminar o debilitar la competencia. 3. In!egradón Transformaci6n Externo Aumentar los beneficios de
vertical centro de costos la producción a escala;
Derensivas: nacen como respuesta a ataques de los competidores en centro de reducir la dependencia de
beneficio proveedores y distribuidores.
De cooperación o alianzas: mediante las cuales varias empresas com-
4. DiversifICaCión Ampliación de Externo Reducir las presiones
binan esfuerzos para competir más eficiente yeficazmente. la lineade o intemo competitivas, obtener mayo
Siguiendo el pensamiento estratégico de Portcr, las alternativas estratégicas Plod~os rentabilidad.
que una empresa o tilla unidad de negocios enfrenta en una situación coyuntural 5. Riesgos Beneficios Externo Dispensar los riesgos; lograr
pochian clasificarse como se observa en el gráfico 1.10. compartidos complementarios sinergia.
6. Atrincheramiento Reducción de Responder temporalmente
la actividad o a la adversidad de una
1.3.2.1,1 Posicionamiento estratégico de las situación discordante
REVISIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL - LA PEEA operaciones persistente.
Posición estratégica y la evaluación de acciones (PEEA) es una extensión de
varios métodos presentados y analizados por AlIan Rowe en Sfrategic
7. Despojamiento Eliminación de
aspectos
'"temo ReaUnear los productos-
mercados o la organizad6n
Managemenr, Capítulo VI. Puede usarse para mostrar la última líl/ea de una inadecuados misma.
revisión de estrategias mediante el examen de cuatro lactores relevantes: el 8. Uquidación Igual que el Interno Los mismo que 7; la
poderde la industria. la estabilidad ambiental, la ventaja competitiva y el poder anterior situación normalmente
financiero. Estos factores sirven como base para evaluar la posición estratégica , es grave.
de una compal'lía y desarrollar una estrategia competitiva para la empresa. La 9. Innovación Apoderarde 'memo Tomar iniciativa; ganar
presentación de esta metodología se hará siguiendo el esquema y la metodolo- liderazgo posición desde temprano en
gía desarrollada por Allan Rowe en la obra previamente citada. el ciclo de vida del producto
10. Alianzas Busca de Externo Unir fuerzas para lograr
, Francés, Antonio. Esrrategia y planes para la empresa COII el cuadro de mando ,estratégicas sinergia ventajas competitivas sin
illtegrol. Pearson, Editoriat Prentice Hall. 2006. P.p.I05. perdar identidad.
Gréftco 1,10
GERENCIA -ESTRATÉGICA
SELEC('JÓN E.<¡TItAT¡!:GJCA ) .~
I
~
MedIo Mantener la posIdón, Concentrarse en el mercado
pueden usarse para describir la posición estratégica de toda la industria.
La fuerla financiera de una compañia es importante cuando se presentan
condiciones económicas adversas, tales como una inflación rápida o tasas de
j "jo
./ interes altas. Si la compañía quees fuerte financieramente está equipada con un
omortiguodorpara disminuir la presión de los tiempos dificiles, se encuentrd
=,,-jo----------~--.----------~-ro--- en una excelente posición para diversificarse hacia industrias más atractivas ()
para financiar movimientos agresivos en su industria actual, a expensas de com-
Gráfico 1.11 Atracdón de la IndU5tr1a petidores más débiles.
Una compañía que disfruta de ventajas sobre sus competidores en cuanto a
Matriz de política direccional (MPD) participación en el mercado, costo o tecnología, generalmente estará en capa-
cidad de mantener, también. un alto margen de utilidades. Esta ventaja compe-
O""""""," Segmeotac¡ón del Uderazgo en el titiva puede llegar a ser crítica en un mercado en descenso en el que la finna
"""'do mercado; irmovación con rentabilidad marginal l.'Ilcontrará dificultades para sobrevi vir.
Posición estratégica y evaluación de acciones PEEA Si se observa el gráfico 1.14,la ubicación estratégica de una empresa de·
...... "
....... pende en gran medida de la posición en cada vector.
DO
CONstlllVADOR
"- (fF) 6
,
,•
,
AG.""", 1.3.2.J .2 Cómo elaborar la PEEA
Para la elaboración de la PEEA debe realizareel siguiente procedimiento:
, l. Identifique los factores de análisis para cada variable, de tal manera que
sea posible hacer·la valoración respectiva. Portanlo:
IHH6
Ventaja 2. Defina los factores que pueden ayudar para medir.
·.,,
fueru de la
ccwropetitiV¡ di! la h;IuWia (fT)
o:wnpeI\Ia (VC) a. La estabilidad ambiental (EA).
., b. La fucrza de la industria (FI).
'"
DEFfHSlYO
-,• U c. La fuerza financiera (FF).
~ COMPETTTlVO
---.. -....~
. 3. Para cada factor. seleccione los indicadores de análisis, como se obsetva
en el fonnalodcl cuadro aquí presentado.
Grático1 .13
38 GERENCIA ESTRATÉGICA
SELECC IÓN ESTRATEaICA
Formato para análisis de 4. Califique cada uno de esos indicadores de Oa 6;0 es el valor que indica
posición estratégica una gran debilidad o amenaza y 6 la gran forta leza u oportunidad. Para
11. Estab";dad ambleotal
Callficació .... Pro- -1
asignar cada punto deberá utilizarse información primaria. Igualmente, el
, , • , , medio J juicio gerencial es muy importante.
1. Innovac/óo tecnológica r-P- 3
Por ello, se recomienda que esta calificación sea hecha en una sesión
2.. Cambios pOliticoB
3. Dovllluaclón . , estratégica con la participación de los niveles gerenciales de la empresa o
4.ln/lactOn
, de cada unidad estratégica.
5. Croc'mlent/> Pie
6. Pol~iC8t WJbemamenlalas
"
7. Agresividad de la compelencla 5. Realiza la calificación de cada indicador, obtenga el promedio de califica-
8. Otros
ción del factor. Éste resulta de sumar las calificaciones de cada indicador
CALIFICACiÓN PROMEDIO DEL FACTOR
dividido porel número dc indicadores.
,
, , , , , ,
b. Fue,;:1I. de la Induatrla CaJilicaclÓll
O 6. Registre el resultado obtenido en el respectivo vector de la grafica PEEA.
1. Tasa do C.ec!mi&nlQ del seC10r Industrial Estos resultados son positivos en la fuerza financiera y la fueí,¿a de la
2. B$rrllrfls de ......:aóa · . industria. Negativos en la ventaja competitiva.
3. Barreras de lallda
4. SU$l~ucl6n de productos
5,KfIowhcw 7. Grafique el vector con base en los resultados realizando las operaciones
6. j~s de producrlvldad . respectivas .
7.Quos
CALIFICACIÓN PROMEOtDDEL FACTOR 8. El vector indicara el campo de ubicación de la empfCsa en cada cuadran-
c. Ventaja competitiva te. Esta posición será, entonces, el punto de partida para la formulac ión
O , , CalificaelÓn
3 • , , de (as opciones estratégicas que sirvan de base para la definición de los
l. Partic;lpación en e' mercadO proyeclOs estratégicos.
2. Portafol,o de !>rOdllClos
3. Calidad del P'OdUCIO Un ejemplo de aplicación de consigna en el siguiente cuadro:
4. Calidad del lle1VicIo el elienle
5. In'\iIgen CO/pOl'lllliva
' 6. Capaddad de t$SpU851a a¡¡cliente
7. alrOs
O , , , • , ,
Callticaclón ". ,C
1.~larocamienlO lmanciefo
2. ApalancamleMo op$fecional
3. UqulOOz
4. CepacidaU da .e.ap~aliUr ,
·
5 . Acceso a cn!dlto
6. Tasa de relomo
7. Ot.os
'"
CALIFICACIÓN PROMEDIO OEl r=~CTOR
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 4• • • • • • • • • • • • • • • •
·· .
5. Cfeclmiento Pie Elabomdos los resultados de la calificación de la posición estratégica se
6. Polltles& gubernamentales
7,Agres lv idad de la comp!!'lencla procede a señalar los resultados en cada lino de los ejes.
j• I--
6. 111<2;<:,,5 de productividad 3
I-"~O~':AL~FA:C~'~O~R'-__________ __ _ _ ._ 4 3
e Ventaja compelltiva CalillCAción
"
......
... ...
-6-5-4-
Fuerza de la
Ventaja competitiva Industria (FI)
(VC) ..,/
....
.....
DEFENSIVO ..,/
IV .. COMPETITIVO
..,/ II
-:' .........-
Estabilidad ambiental
lEA)
GERENCIA ESTRATEG ICA
SELECCiÓN ESTRATÉGICA
11> Francés, Antonio. Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando
integral. Pearson, Editorial Prenlice Hall. 2006. P.p.121. " Francés, Antonio. Estrategia y planes poro la empresa ca" el cuadro de mando
¡"tegra!. Pearson, Editorial Prentice Hall. 2006. P.p.121.
•
46 GERENC IA ESTMTt01CA
SELECCiÓN I'.STRA"~GICA
Gráfico1 .17
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GERENCIA ESTItATEG ICA
:¡r:LIiCCIÓN ~TRATEG I CA
i.¿'s pri~cjpios antes presentados explican de manera muy clara cuáles son 1.4.4 Hipcrcompclcncia
las diferencias entre las eslrntegias de competencias tradicionales y las del océano En el libro Hiper-compelilion Richard D)aveni (1994) plantea un modelo de
azul.
competencia dinámica y agresiva, distinta a las fomlaS tradicionalcsde compe-
La estrategia del océano azul tencia en los mercados.
La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del cx::eano azul Sostiene el autor que toda ventaja competitiva es temporal y que portallto
resulta inútil intentar la creación. desarrollo y defensa de las ventajas competi-
Estrategia del océano rojo Estrategia del océano 82:ul ti vas sostenibles como lo han sostenido tradicionalmente los autores de estra-
Competir en el espacio existente Crear un espacio sin competencia tegia
defmercado en el mercado
Para el autor la hipcrcompetcncia sucede cuando en el mercado aparecen
Vencer a la competencia Hacer que la competencia pierda compañías agresivas, que rompen y no respetan las reglas del mercado y para
toda importancia este entamo la única manera de ganar y mantenerse en los mercados es la
Explotar la demanda existente en el Crear y capturar nueva demanda hipercompetencia. En este contexto la competencia se concibe como una
me"",,,,,
GUERRA TOTAL.
Elegir entre la disyuntiva de valor o Romper la disyuntiva de valor o
costo coslo
Alinear lodo el sistema de las Alinear todo el sistema de las En todos los mcrcados. No reconoce fronteras
actividades de una empresa con la actividades de una empresa con el
decisión estratégica de la diferen- Todo el tiempo. No hay tregua ni compasión Cilla competencia
propósllo de lograr diferenciación y
elación o del bajo costo bajo costo Por lodos los medios... No hay limites. Tradicionales .... Allemativos
Graflco 1.18 _ w· a.n"""_~' U _"''''_IIlu!. l!I:m. No hay espacio para los acuerdos
"Trastornar y runamizar los mercados, objetivo central"
Posicionamiento para dar sorpresas (Suprise) Competencia Campo timin!}! Capaddades Estrategias
en Innovación Koowhow medulares competitivas
Cambiar las reglas del juego (Shifling)
Competencia Plazas fuertes Estrategias
Dar señales del designio estratégico (Signafing ) en territorio competitivas
Comparación de los cuatro paradigmas Acordadas las opeiones estratégicas y seleccionadas aquellas que contribu-
yan al logro de los objetivos de la organización, la empresa está lista para
Sltuaclón,considerada Paradigma dominanle iniciarel proceso de planeación estratégica.
Competencia normal Portar (estrategias genéricas
y competitivas)
Coopetencia EJERCICIO DE ANÁLISIS
Empresas con grandes ambiciones Designio estratégico océano azul
l. Lea cuidadosamente et caso del BancoAmericauo.
Competencias intensa Hipercompetencia 2. Identi fique sus actuales estrategias corporativas.
3. Conocido el entorno macroeconómico y del sector, cuales serian las es-
Grafico 1.20
trategias genéricas que Usted sugeriria a Banco.
4. Basado en ese mismo análisis, cuales serian las estrategias competitivas
Un testimonio deAntonio ~~ancés. quien goza hoy en compañia del que que Usted aconsejaría al banco escoger.
todo lo puede, producto de un vil asesinato, aprendí la mayoría de los concep- 5. Conocidoel análisis del caso, las condiciones particularcsde competitividad
tos aquí presentados. A él quiero reconocerle toda su autoría y mi testimonio y desarrollo,cual o cuales de los paradigmasaqui mencionados aconsejaría
de alumno y compañero de este gran maestro de la estrategia en América La- al Banco seleccionar para afrontar las situacionescoyunluralesdel sector.
tina.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Un marco de referencia
\. Los estrategas.
2. El direccionamiento.
3. El diagnóstico.
4. Las opciones.
5. La fonnulación estratégica
6. La auditoría estratégica (véanse gráficos 2. 1 y 2.2).
"
~ • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 4• • • • • • • • • • • • • • • •
H PRINCIPIOS CORPORATIVOS
I
""º DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
~ - ._-.-
ETAAtt.S INTERCONECTADAS
· tCM _ _JO?
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Cullura Auditoda Auditoría Análisis de 111
corporativa externa interna competencia
w
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a: 1t 1t 1t 11:
g ANÁliSIS
OOFA
ANÁUSISDE
VUlNE:-iABILlDAD
COMPETENCIAS Y
o CAPACIDAD
::> DRGANIZACIONAL Gráfico 2.2 Proceso estratégico
""
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Iv El análisis de cada uno de estos componentes en fonna integrada será pn....
MISiÓN - VISiÓN - OBJETIVOS GLOBALES cisamcnte el objetivo de este libro.
EJES ESTRATÉGICOS
-'
¿Cuál es su
¿Quiénes son 2.3.3 Visión .
~ + 11
sus clientes? La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abs·
tractas. que proveen el marco de referencia de los que una empresa es y quiere
seren el futuro. La visión no se ex.presa en ténninos numéricos, la define la alta
dirección de la compañia; debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e
¿Para qué LA, integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere lideres para su definición y
existe la
emp<asa' + MISION + ¿Cuál es
su prioridad?
para su cabal realización. Cuando Toyota escogió ser la empresa de autom?v.i.
les más grande del mundo; cuando la Empresa de Teléfonos Francesa det:ldló
ser la mejor de Europa, sin serlo en el momento de su definición; cuando cl
Banco BOD defini6 ser uno de los tres primeros bancos de Venezuela en par·
¿Cuáles son
sus productos
y mercados?
¿C'álesso*,,,,,,;eti"'"
organizacionales?
~ ¿Cuáles son los
deberes y
derechos de sus
ticipaci6n, rentabilidad y servicio al cliente: y Pcldar trabajó para convertirse
en una Compañia Clase Mundial. estaban estableciendo su visi6n.
La visiÓn señala rumbo, da dirección; es la cadena o el lazo que une, en las
colaboradores?
+
¿Cuál es su responsabilidad como ciudadano
corporativo (responsabiUdad social)?
empresas, el presente con el fururo.
La visi6n de unacompai\ía sirve de guia en la fonnulación de las cstratc·
gias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta ~i$i6n
debe reflejarse en la misión,)os objetivos y las estrategias de la institucI6n.)'
Grafico2.3 se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas específiOOfi. No
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •t • • • • • • • • • • • • • • •
En la realización del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir.
Por ello, en su identificación y estudio es indispensable priorizarcada uno de 2.5 O PC IONES ESTRATÉG ICAS .. . .
los indicadores o variables definiéndolos en términos de su importancia y del Definido el direccionamiento estratégico de la compaiila. rea hzad~ el dlagn~
impacto en el éxito o fracaso de una organización. El análisis estratégico debe tico estratégico y el análisis DOFA. deberán explorarse las opciones que a
hacerse alrededor de factores clave (key factors), con el fin de localizar el compañía ticn? para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como sus
análisis y noentorpccerlocoll demasiado número de variables. Las metodologlas fortalezas y debilidades.
para realizar el diagnóstico estratégico son muy amplias y variadas.
Para ello con base en el DOFAyencl análisisdc vulnerabilidad efectuados
En los capltu los 6 y 7 de este trabajo se presenta la metodología para la en el diagnÓstico, la compañía deberá: definir los v.ec~ores de su.comporta-
realización de la auditoría del entorno, la cultura corporativa, la auditoría inter- .ento futuro en el mercado (análisis vectorial de crecmuento); anah11lr el com-
na, el aná lisis de competencia y la integración en el DOFA. Así mismo, se nurtamiento de su portafolio de productos: definir los objetivos gl~1.1 cs de lu
analizará la herramienta análisis de vulnerabilidad, de gran importancia pamla :mpañía' detenninar las estrategias globales y los proyectos estrateglcos que
gestión estratégica. le penniti.in lograreficientey eficazmente su misión (véase gni.fico 2.5).
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GERENCIA ESTR,ATEGlCA I'LANF.AClÓN ESTRATtGrC A
"
OPCIONES ESTRATÉGICAS FORMULACiÓN ESTRATÉGICA
Aná!isis vectorial de Proyección estratégica
crecimiento. Análisis
de portafolio
Opciones Fonnulación
estratégicas estratégica
OtJ;etivos
globales o ejes Planes de
estratégicos acción
Factores clave Objetivos
Planes de
deléxilo Funcionales funcionales
acción
Proyectos
estratégicos
Estrategias
Desempeño organizacional
2.9 DIFUSiÓN Y ALINEACIÓN ESTRATÉGICAS
Definido el plan estratégico, y antes de que sea implementado. debe difundirse
Gráfico 2.7
a toda la organización. La comunicación del plan estratégico a toda la organi-
zación lo!,>rará quc todos los colaboradores identifiquen su responsabilidad en
En el capitulo 13 sedesarrollará teórica y prácticamentecómooperacionalizar
la ejecución del plan y se comprometan con él. Las personas s610 pertenecen a
la monitoría estratégica, como parte muy importante del proccsodc plallcación
estratégica de una compañía. lo que conocen. La alineación de las estrategias, los procesos, las personas y el
cliente con el plan estratégico asegurará una visión compartida. Esta es la clave
del éxito estratégico.
2.8 EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
EN CASCADA La difusión del plan debe realizarse en cascada, al igual que la fonnulación.
El modelo de planeación estratégica presentado parte del supuesto de que el Así, se consolidará el lidcrazgo en cada nivel, se le hará más responsable y
proceso estratégico es una tarea distribuida en cascada entre lodos los niveles facilitará la monitoríaestrntégica.
de la organización, de arriba abajo y viceversa.
Éste se inicia en el nivel superior de la organización -planeación corpora~ 2.10 CONCLUSIÓN GENERAL
{iva-, en el cual se definen los principios corporativos, los valores, la visión, Las etapas antes descritas constituyen el marco de referencia y la secuencia en
la misión y los objetivos y estrategias globales de la organización. Ésta es la que eSlá organizado este texto. Su presentación secuencial busca el objetivo
planeación macro, a largo plazo, mucho más estable y con una participación principal de este tTabajo: desarrollar una guia metódica que logre llevar la
limitada de los niveles superiores de la compañia. planeación estratégica de la teoria a la práctica.
El segundo nivel lo integran las unidades estratégicas de negocio -planea- En cada uno de los capítulos se presentará la teoría correspondiente a cada
ción fimcionalo táctica-o En este ni vel se definen una misión, los objetivos etapa, así como la ilustración práctica de su aplicación. La experiencia del
y estrategias a mediano plazo, se identifican [os proyectos estratégicos tanto a autor y la oportunidad de aprendizaje que le han blindado muchas empresas
nivel vertical como horizontal y se establecen los planes de acción. nacionales y extranjeras dejarán que este libro de Planeación y gestión e~tra
tégica sea su apoyo en el diseño de las estrategias y acciones que le pcnnitirán
El tercer nivel lo componen las unidades admin istrati vas -planeación a cada empresa competir más productivamente en los mercados de hoy del
operativa--, en el cual los objetivos y estrategias son a más corto plazo. Su futuro.
•
.' • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 4• • • • • • • • • • • • • • • •
PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Iniciamos, pues, el recorrido de este fascinante proceso definiendo los con·
ceptos básicos que se utilizarán a lo largo de todo el texto.
Niveles
70 GERENCIA ESTRATÉGICA
Pl.ANEACI ÓN ESTRATEGICA
"
Etapa~' del proceso de planeación estratégica
1. Principios corporativos
4. Proyección estratégica
r
I
i-;.:i~==J:::--oJ
s_ ==:1_
_
Áreas estratégicas - Proyectos estratégicos
Cómo Jo vamos a lograr
r--- _ ======,
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---
·.:::::~
-- -3· ""'=""'
5. Alineamiento estratégico
Visión compartida - Mapas estratégicos
~ ... - _ _ _ ~ ..-.ón
6. Plan operativo
._- _._- -
~-hdIc:a<br _'*lII<-
7. Monitaría estratégica
indices de gestión
Cuál es el nivel de desempeño organizadonal
Cuáles son los logros del proceso
" GERa::NCIA ESTIIATtCICA /'tAN¡'ACIÓN [ STRATI'!GlCA
2.11 .2 Dh.gn6stico estratégico prometedora y molivantc. de manera que estimule y promueva la pertenencia
Es el análisis de forta lezas y debilidades internas de la Ofg.1.nizaci6n. usi como de todos los miembros de la organización.
amenazas y oportunidades que enfrenta la institución.
2. 11 .10 Objetivos globales
2.11.3 Fortalezas Resultados a largo p[uzo que una organi7.ilción espera logrnr para hacer real la
Son las actividades y los atributos internos de una organi ...nción que cootribu· misión y la visión de la empresa o arca de negocio.
yen y apoyan el logro de los objetivos de una institución.
2. 1L 11 Pl'"oyectos cstl'"atégicos
2.11.4 Debilidades
Son las actividades o los atribulos internos de una organización que inhiben o Son un númcro limitado de áreas eslratcgieas en las cuales la organ ización,
dificultan el éxito de una empresa. unidad estratégica de negocios o departamento, debe poncr especial atención
y lograr un dcscmpcñoexccpcional, con el fin de ascgumr una competitividad
2.11 .5 Oportunidades en el mercado. Los proyectos (.'Strntégicos son aquel las áreas condición para
Son los CVCnlOS. hechos o tendencias en cJ enlomo de una organiz.3ción que que el negocio logre l ·/IS objetiva~.
podrían faci litar o bcne1iciar el desarrollo de ésta, si se uprovechan en faml:!
oportuna y adecuada. 2.11 .12 Esl.... tegias
Son las acciones que deben rcali7.il1"SC para mantellery soportar el logro de los
2.11 .6 Ame nazlls objetivos de la organi:lo.'lci6n y de cada unidad de tl"dbajo y así hacerrcalidad
Son los eventos. hechos o tendencias en el entorno oc una organi7...ación que los resultados esperados al definir los proyectos estmlégieos.
inhiben,limitan o dificu hall su desarrollo opcrnlivo. Las estrategias son. cnlOnees, las que nos pcnuilen concretar y ejecutar los
proyectos estratégicos, Son el cómo lograr y hacer rcalida.d cada objetivo y
2.11.7 Principios ol'"ganb,acionales cada proyecto esll"dlégico.
Son I!I conjunto de principios, creencia.. y valores que guian e inspiran la vida
de una organización o área. Definen loquees imponanlc para una organi7..'l-
2.11.13 Pla nes d e uf.'ciÓn
ción. Son el soporte de la cullura organizacional, su axiologla corporativa. Son Son las tareas que debc rcalizarcada unidad o área para concretar las estrate-
la definición de la filosofia emprcsmial.
gias en un plan opl."I1lrivo que pcnnita su monitoría, seguimiento y evaluación,
2.11.8 Misión
2.11 ,14 Monitoda estratégiell ..
Es la fornlulación explicita de los propósitos de la organiz.'lción o dc un arca
funcional, as! como la identificación de sus tareas y losnctol\.'"S participantes en Es el seguimiento sistematicodcl proceso estratégico con bascen unos índ i-
el logro de los objetivos de la organización. Expresa la mzón dc ser de su ces de desempeño y \lnos índices de gestión que pennHan medir los resulta-
empresa oárea. Es la definición del negocio en todassus dimensiones. Involucra dos del proceso. Deben proveer la illfomlación pard la toma de decisiones
al clicntecomoparte fundamen tal del deber ser del negocio. estratégicas.
2.11.16 índice de desempeño alcanzado en el uso de mano de obra. patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la
Es el logro alcanzado en la ejecución de las acciones básicas; resultado real de producción. disponibilidad dc software. procedimientos administrativos,
las acciones planeadas en tiempo o cuantitativamente. procedimientos técn icos, etc.
c. Capacidad de talento humano: sc refi ere a todas las fortalezas y debi-
2.11.17 í "dice de gestión
lidades relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel académico,
Es el resu ltado obtenido de confrontar las metas planeadas, los estándares y el
experiencia técnica, estabilidad, rotación, absentismo, nivcl de remune-
desempeiio IO!:,'Tado.
ración, capacitación. programas de desarrollo, motivación. pertenencia,
etc.
2.11 .18 Diagnóstico interno
Es el proceso para identificar fortalcl.aS, debilidades, oportunidades y amena-
2.11.19 Diagnóstico externo
zas de la organización, o del área o unidad cstrategica. El diagnóstico lo inte-
Es el proceso de identificar las oportllnidades o amenazas de la organización.
gran el análisis de:
unidad estratcgica o departamcnto en el entorno. El diagnóstico extenlO lo
a. Capacidad directiva: todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan integron el amilisis de:
que vereon el proceso administrativo, entendido como iortalczas o debi-
a. Factores econ6micos: aquellos relacionados con el comportamiento de
lidades en: plancación. dirección, toma de decisiones, coord inación, co-
la t..'Col1omía, tanto a ni vel nacional como internacional: índice de creci-
municaciones, control.
miento, inflación, devaluación. ingresos percápila, ingrt..'So pcrcápita dis-
b. Capacidad competitiva: lOdos los aspectos relacionados con el arca ponible, PIB, compo~micnto de la economía intcrnadonal.
comercial, como cal idad del producto, exclusividad. portafolio de pro- b. Factores políticos: aquellos que se refieren al uso o mi!,'fación del poder:
ductos, participación en el mercado, canales de distribución, cubrimiento, datos de Gobierno a nivel internacional, nacional, departamcntal o local
investigación y dcsanullo, precios, publicidad, lealtad de los dientes, cn- (acucrdos internacionales, nonnas. leyes, implemcntos); datos de los ór-
Iidad en el servicio al cliente, etc. ganos de representación (Senado. Cámara, Asamblea, consejos eslata-
c. Capacidad financiera: ésta incluye todos los aspectos relacionados con les); otros agentes del Gobiemo que puedan afectara la empresa o uni~
las fortalezas o debil idades financieras de la compañia como: deuda o dad estratégica de negocio.
capital, disponibilidad de línea de crédito, capacidad de endeudamiento. c. Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso
margen fman ciero, rentabilidad, liquidez. rotación de cartera, rotación de sus valores (educación, sa lud, empleo, seguridad, creencias. cultura,
inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros Índi- etc.).
ces financieros que se consideren importantes para la organización y el
área de análisis. d. Factores tecnológicos: los relacionados con el desarrollo de máquinas,
herramientas, materiales (hardware), así como los procesos (software).
ti. Capacidad técnica o tecnológica: aquí se incluyen todos los aspectos
e. "Factores geográficos: los relativos a la ubicación, espacio.lOpografía,
relacionados con el proceso de producción en las empresas industriales y
clima, recursos naturales, etc.
con la infraestructura y los procesos en las empresas de servicio. Por
tanto, involucra, entre otras: infraestrucrura tecnológica (hardware), ex- f. Factores competitivos: todos los determinados por la competencia, los
clusividad de los procesos de producción, normalización de los procesos, produclOs, el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en compara-
ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades fisicas. intensidad ción con los competidores.
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 4t • • • • • • • • • • • • • • •
2.12 METODOLOGíA DE CASOS Con el fin de lograr estos objetivos es importante fijar unas reglas minimas
Pam lograrcJ o~ictivo de este libro, el cual es servir de texto de estudio de una para reali7..ar el estudio de los casos, las cuales deben convenirse en un contra·
metodología para la realización de un esquema de planeación estralegica en lo dc aprendizaje entre el profesor y sus alumnos.
una empresa, es indispensable conocer las bases conceptuales de la metodo-
En CSlealpítulo, precisamente. quiere hacerse una presentación de ese marco
logía de casos.
de referencia mínimo que facHite ellogro de los objetivos de aprendizaje de
Las metodologías activas que propician la participación de profesores y esta metodología.
alumnos y los integran en la búsqueda de soluciones a problemas plantc<ldos, Es preciso decir que existen ¡ormas muy variadas de cómo analizar un caso.
están imponiéndose como metodo de enseñanza. especialmente en las fnculta- Esta es una de ellas y no excluye que pueda serenriquccida con el conocimien·
des de administración de empresas. to y las cxpcricnciasde los profesores y alumnos que utilicen este libro.
El métododeJ caso pertenece precisamente al gmpo de metodologías activas y
experimentales. Su uso se extiende cada vez más, como consecuencia de su pro- 2.12.1 ¿Qué es un caso?
bada efiC<lcia y su utilidad como facilitador del desarrollo de habilidades gCTUlCial~. Un ca<;ocs ladcscripción escrita de un problema gerencial, de una situación
El método del caso rt",,!uiere: un estudio profundo de las situac;,mes que se específica, de un evento o una serie de eventos determinados o del desarrollo
presenten; la búsqueda de infOlmación adicional a la quc rrcscntacl caso; la histórico de un sector industrial o de una empresa en particular. Éste incluye
intcracción dinámica de los participantes en el amilisis; el cuestionamiento cons· información relacionada con los productos, mercados, relación competitiva,
tante pero racional de las estrategias y el planteamiento de soluciones ahcma- estructura organizacional y procesos productivos dc la industria o empresa que
tivas. La repetición monótona de los datos que él contiene, así como la ruti- sccstudia, así como su situación financiera, económica, de personal y cualquier
ni7..ación de su análisis, atentan contra la metodología. otra pertinente con la situaCión descrita.
En resumen, los casos describen las situaciones y los hechos del desarrollo
El caso tiene quc estimular la reflexión y el análisis. Cada uno de ellos debe
dc una industria o empresa, de las estrategias y decisiones que la guiaron y los
significar una experiencia vivencial de aprendi7..aje.
resultados obtenidos. Un caso puede iguahnenle describir o simular las situa-
Los grupos deben estimularse para que el caso presentado sea sólo el punto ciones diarias que vive un gerente.
de partida del estudio y no el documento único de análisis. Si esto ocurre St: DenITo del proceso, el profesor-líder y los alumnos deben anali?.ar, diagnos-
cae en una monotonía académica que lo arruinará. Los alumnos deberán ac- ticary evaluar críticamente la situación presentada: rc.visar las estrategias utili-
tualizar el caso, complementar la infonnación y buscar nuevos hechos, lo cual zadas y proponer algunas alternativas de solución a los problemas y desarrollos
debe conducir a que cada grupo le imprima su propia dinámica al caso que que presente el caso.
estudia, para que no se convierta en un documento frío Yobsoleto.
Cada uno de los participantes en el análisis del caso debe estar preparado
Las conclusiones de cada grupo podrán tener similitudes entre sí, pero no para compartir con el grupo sus ideas y soluciones referentes a la sirnación
serán iguales. La dinámica de los mercados y de la sociedad misma así lo presentada y en cOI~unto llegar a diseñar estrategias para el manejo futuro del
imponen. La velocidad de los cambios acelera la modificación de los entornos sector industrial empresa o problema gerencial especilico.
en que se mueven los negocios y, por tanto, las estrategias gerenciales deben
Por esto, los casos ofrecen la oportunidad de compartir ideas y e:<perien·
estar preparadas para cambiar y adaptarse a las nuevas circunstancias.
cias, simularsiruacioncs y ejercitar la capac idad de toma de decisiones frente a
Si el análisis del caso se enfoca de esta manera dinámica, se convierte en el una situación detenninada. Así mismo, son propicios para colocar la teoría
inicio de una reflexión gerencial. frente a la práctica, es decir, son una oportunidad de aprender haciendo.
78 GERENCIA IOSTkATEGICA ¡'lANEAnÓN I!STRATU; ICA
"
Este método de enseñanza se diferencia, por tanto. de los métodos tradicio- estrategias, complementar la intormación y buscar planes alternativos. Es decir,
nales en que la mayor responsabilidad en el aprendizaje la tiene el ;llumIlO. El el alumnodcbc involucrnrsecn el análisis de las situaciollf..'S que presenta el caso.
pmfesor debe guiar y estimulare! análisis.
Para ello, al estudiar un caso el alumno deberá hacerse por lo menos las
Por eso, cuando se prepara un caso no se pretende cncontr'dr la solución siguientes prei,'1Intas:
correcta para memorizarla. sino que el alumno se preOCupe más por investigar
los problemas clave que describe el caso. analizar la infonnación obtenida, ... ¿Cuál es el pmbJel/lll gerencial qlle pre.I'(!IlW el caso?
buscar los datos adicionales requeridos, evaluar las posibles altemativas y su Si se tmta de un caso sectorial o empresarial, la primera pregunta debe
validl.'Z, y asi tomar sus propias decisiones. las cuales debe sustentar frente a su ident ificnr cuál es In naturale?'u del negocio que se va a estudiar y si está clan¡-
grupo y ante el profesor. mente definido. Hay que establecer si existe una dl.'\;laración expresa dc su
misión y sus valores empresariales o corporativos.
En el aprendizaje experimental (que estimulan las metodologia<; al:tiva" como
el casoh el análisis y el intercambio de ideas ocunidoen el salón de clases es más ... ¿Cuáles son/a.\· l!fapa.~ eSlralégicas del de.mrr(}f{o del sector indfls-
importante que encontrar la solución correcta. Coda caso debe ser una oportu- Iríalo empresarial)'~' po.~ib'e idenl!licor/as? ¿Cuáles SOIl sus princi{N1les
nidad pam desarrollary mejorar las habilidadl.'S de los alumnos en la aplicación ca,.l1{:leri~ticas !'
de los conocimientos a situaciones concretas y reales de la vida empresarial. ... ¿Cflál es la posición cOlllpclitil'O de la empresa o del seclor)' quiél/es SO/I
Por tanto, el objetivo central de eslaS metodologías es lograr que cada alumno Sil.\' competidores? ¿Cuá/e!" son sus ,'el/lajas o dl'!,'l>elllojas competilil'tls?
analice y evalúe por sí mismo las siluaciones gerenciales estudiadas y prepare ... ¿Cl/áles son las caractcristica'i 1IIá.~ importallfl.'s del entorno ('1/ que
un plan de acc ión que le pcnnita llegar a proponer soluciones viables. Asi, .'iC desem'Ue"'c la empresa o el sector?
conjuntamente con su grupo podrán acordar estmtegias dc solución con pro- * ¿Cuáles SOJl lu.~ jiletores que contribllJ'ell al éxito (} ji-acaso de fu
yección hacia el futuro del sector, empresa o situación analizada. empresa o del seclor?
• ¿Cuál (1 cuáles s(}n las e,f,rolegias acltlales de la e/l/presa o del
2.12.2 ¡,Cómo preparar un caso?
sector!
Tal como se anotó, existen muchas manerdS de preparar un caso. Sin embargo,
se considera importante y necesario proponer y desalTollar un procedimiento ... ¿Cuál es el prohlelllu r(!(I/ que l'nji-enlanlos gerenles de fu empresa{/
sistemático para su preparación. La experiencia docente indieu que si no se da q/le se refiere el ca~o!
esta dirección básica, el alumno no tiene una guía y se refugia en una Mini.zaciÓn Después de dcspcjarcst35 incógnitas. se puede organi7. M y comenzar el
y preparación mediocre de los casos. analisis del caso, de forma que le permita al alumno una clara y productiva
participación en clase. Para ello se propone el siguiente esquema:
2.12.3 Conocimiento del caso ETAPA I ~ CONOCIMIENTO DEL CASO I
En primer lugar, el alumno debe tener muy claro que el análisis de un caso re- ETAPA It ANÁLISIS DEL CASO I
quiere tiempo, esfuerzo y una preparación consciente y cuidadosa. Si no se
prepara el caso es imposible participaren su análisis, constituyéndose en una ETAPAIIl ~ FORMULACiÓN DE ALTERNATIVAS
pérdida de tiempo pam el estudiante y el profesor. El profesor debe comprobar, ETAPA IV PRESENTACI N ESCRITA
antes de iniciar el estudio del caso, que éste ha sido preparado adecuadamente. ETAPA V t--i ANALlSIS EN CLASE
La preparación no significa mirar el caso superficialmente. No. Ésta exige
comprender el caso en su totalidad. identificar los fac tores clave, analizar las ETAPA VI ~ RETROALIMENTACIÓN
" (;ERF,NCI A ESTRATÉGJCA PLANEACIÓN ESTItATÉOICA
"
2.12.4 Análisis del caso a. Identifique las areas y problemas clave que presenta el caso.
a. Lea el CHsoen su totalidad submyando o haciendo notas marginales sobre
b. Analice las causas de cada uno de ellos. Utilice herramientas como el
los hechos más importantes. El objetivo es que usted tenga un conoci- análisis de portafolio, ciclo de vida, curva de experiencia, las opciones y
miento generol de la industria, empresa o situación que presenta el caso. desviacioncs estratégicas, los índict.'S financieros. los índices de gestión,
Analice también las preguntas guías que apareCL'fl al final de cada uno de
ctc.
ellos.
c. Desarrolle una serie lógic.1 de alternativas de solución acorde con los pro-
b. Examine cuidadosamente todos tos anexos. Éstos i1ustnm organigramas,
blemas o áreas criticas identificados en el caso.
estados financieros, procesos productivos. comportamientos del merca-
do, situación de los productos. características de los \l..-cursos humanos. d. Evalúe cada unadeesms alternativas a la luzdcl entorno (intt."ll1O o externo)
Algunos de clloscomicncn infonnación sobre el enlomo y la compek.'11cia. de la compañía, de su misión y sus valores. de sus objetivos y estrategias.
así como de su competencia. Paro cada alternativa identifique los posibles
Los anexos existen pam un propósito; por tanto, no deben desconocerse,
obstáculos que usted crea que pueden dificultar su puesta en marcha.
c. Prepare tos análisis financieros, organizaciona1es, de mercados. de pro- Igualmente, usted debe seña lar las consecuencias financieraS dc cada al-
ducción y de recursos humanos que considere necesarios. Para dio, utili-
ternativa.
ce los índices financieros, análisis de portafolio, cuadros de clasificación
de los recursos humanos. etc. Haga las comparaciones que considere e. Haga recomendaciones con base en la infOlmación que ofrece el caso, en
oportunas. la investigación adelantada por usted ydcl análisis realizado. Nunca diga
"me falta o no tengo infonnación suficientc". Muchos gerentes tienen que
d. Realice la investigación adicional que requiera el caso. Especialmente, ob- tomardecisioncs con menos infOlmación de la que usted dispone.
tenga la infonnación política, económica, social y tecnológica que falte o
que esté desactualizada. Incluya también infolmación sobre lacompe- Ademas, para la época actual, era de la infonnación, ésta resulta una pési-
tencia. maexcusa.
e. Relea el caso y examine en ¡cllma intet,'Ta1 y detallada la misión, los valores Adicionalmente, liste sus recomendacioncsen un orden que identifique sus
corporativos. los objetivos, las estrategias y políticas del sector o de la prioridades. Seilale las que son a corto plazo y las que deben realizarse a
empresa. En especial, identifique los síntomas del problema, los proble- mediano o largo plazo.
mas resueltos y las limitaciones gerenciales.
Demuestre cómo cada una de sus recomendaciones rcsolverJ cada uno de
f. Utilice el análisis DOFAexplicado en la parte inicial de este texto, con el los problemas mayores al sector industrial o de la empresa.
fin de integrar y hacer explícitos los lactores estratégicos que enfrenta la
Explique cómo se puede poner en marcha cada estrategia y cómo enfrentar
industria oempresa en particular. Para ello, hay que evidenciar las fortale-
las posibles resistencias a la ejecución de las mismas.
zas y debilidades de la empresa o sector industrial. Así mismo. identifique
las oportunidades y amenazas estratégicas del entorno de las mismas.
2.12.6 Presentación escrita
2.12.5 Formulación de alternativas El análisis del caso debe presentarse por escrito antes de su discusión en clase.
Una vez concluido el análisis dcl caso, usted está listo para fonnulary proponer Para ello. elabore un índice que guíe la escritura del caso. Éste debe basarse en
las estrategias y los planes de acción al sector o a la empresa. Entonces: el trabajo realizado anteriormente.
¡ • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 4• • • • • • • • • • • • • • • •
No repita el material del caso. En su presentación incluya el análisis y presión de ideas y conceptos. Debe integrar y coordinar, exigir disciplina y
la información que soporten las estrategias y alternativas que usted pro- responsabilidad.
pone.
El estudiante debe dedicar tiempo y trabajo al análisis de los casos. Debe
o Su reflexión sobre el caso es lo más importante como objetivo de aprendi- investigar con seriedad las situaciones gerenciales que presenta. Debe prepa-
zaJe. rar cuidadosamente la presentación del caso. Participar activa y libremente en
el análisis del mismo como parte fundamental de la metodología. Cada alumno
El documento escrito debe ser muy analítico y conciso. Apoye su presenta-
tiene derecho a ser escuchado, a compartir ideas con sus compañeros, a ser
ción con anexos y su respectivo análisis. que reafirmen el estud io presentado.
parte de las conclusiones finales.
Este documento debe basarse cilla identificación de las árcas problema y las
alternativas de soluciones propuestas por usted. Debe expresar con lógica y El respeto por las ideas de cada quien facilita la reflex ión y el aprendizaje.
claridad Jos casos de acción escogidos. Así me lo enseña mi dilatada experiencia docente y empresarial.
Esto le sugiere que debe cuidar tanto el contenido y las estrategias como la El caso que se presenta a continuación será el soporte para el análisis yes-
gramática y la presentación del mismo. En esto hay que tenerun cuidado muy tudio dc cada una de las etapas del proceso estratégico.
especial. En la vida gerencial , la metodología y el estilo en la presentación (1 ....
¡nfomles desempeñan un impoltantc papel. 2.13 Un caso para el análisis. EL BANCO AMERICANO
El profesor debe ser cuidadoso y riguroso en ex igirla. Sus alumnos le agra- Introducción
decerán en el futuro más su rigidez que su benevolencia. El presente caso ilustra el proceso de modernización del BancoAmericano, el
cual ha tenido un rápido y exi.toso crecimiento en Colombia y parte de Suramérica.
Como parte de dicho proceso, ha definido su direccionamiento estratégico. mo-
2.12.7 Discusión en clase dificado su sistema gerencial, mejorado sus procesos y soporte tecnológico.
Al conc1uireste proceso, usted está listo pam participaren clasc. Presente sus
ideas y escuche las de los demás. Acepte y analice las críticas a sus propuestas. Hoy el BancoAmericanoestá en un momento muy importante de su historia
Participe en la búsqueda de acuerdos sobre las estrategias. Sea parte de las institucional. Se proyecta como una empresa innovadora, moderna, rentable y
conclusiones. Haga suyo el aprendizaje colectivo integrándose al análisis del competitiva, con responsabilidades muy claras ante sus clientes, colaborado-
caso. Reflexione y haga un balance de lo aprendido en la sesión. Éste es el res, accionistas y su país.
aprendizaje verdadero. Dentro de este contexto tiene frente a sí mismo el desafio de consolidar-
se y mejorar permanentemente sus resultados ante sus clientes, para man-
2.12.8 Retroalimentación tenerse como uno de los seis primeros bancos del Sistema Financiero Na-
El análisis en clase debe retroalimentarcl escrito presentado por usted. Lea cional.
ahora el trabajo realizado y agréguele cuanto haya aprendido en el estudio
grupal. Así, consolidará su aprendizaje. 1. Perspectivas económicas
La coyuntura macroeconómica colombia na durante el año 2007
Nota final. Los métodos activos que buscan generar aprendizajes experi- DUrante el afio 2007, la economía presentó un crecimiento del PIB por encima
mentales dependen del compromiso filosófico de los aclores. del 7%, generado gracias a una bonanza del sectorextemo, principalmente por
El profesortiene que desempeñar su papel de líder, orientador e inspirador. los altos precios del petróleo, carbón, ferroníquel. oro y del café, el incremento
Debe crear un clima de aprendizaje que pernlita la participación y la libre ex- en las exportaciones no tradicionales a otros paises de la región y el aumento
GERI;NCIA ESTRATEGlCA I'LANEACIÓN ~:.sTRATÉGICA
de la inversión extranjera directa 1• No obstante, la economía rresentó una El sector de la construcción repercut ió en una disminución de la ofcrta,
desaceleración gradual. El crecimiento que se alcanzó en el primertrimt.'Strc de debido u que creció sólo 2,6% anual. De igual manem los Sl."Ctores de industria
8,4% anual, disminuyó en el segundo trimestre a 7.1 % y en 6.7% en el tercero. y comercio tuvieron un crecimiento rer.agado. La industria, que en años antc-
riores había crecido en promedio 14,4'%. creció 8%, en el último trimestre de
La demanda presentó un crecimiento de 14,2% anual (inferior a trimestres
2007. Así mismo, el comercio al por menor. que dUrllntc cl2006 había crecido
anteriores donde llegó a incluso 24%). Como se puede ver en la gráfica si~
a tasas superiores al 15%.cn el último trimestre de 2007 creció tan solo 5.8°/.,.
guienlc, el PIB del año 2007 fue mayor al PIB del allo 2006 en 0,2, se observa
que Ja demanda intema de formación blUta de capital y hognres fue mnyorcn el Las exportaciones no tradicion¡¡1es, hacia países vecinos y Estados Unidos,
año 2006, mientras el aporte del Gobierno fue mayor en el 2007 . Las importa- pusaron de US$J 3.258 mi llones en 2003 a US$30.815 millones en 2007.
ciones y ex.portaciones totales fueron mayores en el año 2006. El renglón de transferencias de la balurll..a de pagos. que incluye las remesas
de colombianos en e l exterior, pasó de US$3 .334 millones en el año 2003 a
Crecimiento del PIS por demanda proyectado l1S$5.825 millones en el ano 2007. Pcro má... importante aún. los ingresos netos
(2007 vs. observado 2006) por concepto de inversión extmnjem pasaron de US$855 millones en 2003 a
US$7 .135 millones en 2007. Esla illversión extranjera se ha dado por concepto
.2007 de privatizaciones de empresas estulales, en los seclores de hidrocarburos y
. 2006
minería, así como en la compra de empresas existentes y llegada de nuevas
empresas en los sectores manufacturero, comercial. ¡intlnciero y de servicios".
Formación
A continuación se prcsc~tan algunas cifhls históricas de interés:
Importaciones tolallls
Exportaciones totales
o 5 10 15 20 25 30
Entre los años 2004 y 2007, Colombia tuvo un creci miento. gmcias al dinamis mo del
sector externo. "A partir de 2004, los precios internacionales de todos los prodllctos
tradicionales de exponación han expcrirncnllldo un importante repunte. Entre 2003 y
2007 más que se duplicaron los in gresos por concepto de expoTUlciones dc pctrók'O
(de US$3.383 milJonesa US$7.317 miUones), carbón (de USSI.438 mi1JOnCSll US$3.493
millones) ycafé(de US$806millonesa US$I.695 millones). En el caso del ferronlqucl se
cuadruplicaron (de US$394 millones a USSI.680 millones)". La nota. Proyecciones
Macmeconómicas 2008 - 2012. Marzo de 2008. 1 La l/Ola. Proyecciones Macroccumjmicas 2008 - 20]2. Mar.ro de 2008.
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Indicadores macroeconómicos
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GERENCIA ESTRATÉG ICA J' LANEAClÓN ESTRATEGIC'¡\
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GERENCIA ESTItA.TEGlCA I'LAN EAC IÓN ESTItATÉGICA
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2. Hisloria del Banco Americano En 1996 se crea la red decajerosek'ClrÓnicosa Ilivel nacional y se lanzan la
El Bnnco Americano nace en Colombia ei I de mayo de 1992. con un eopital tarjeta débito y crédito.
de 45.000 millones de pesos ($45.000.IX)(HXIO) aportado por sus socios fUIl* Ene! año 2000 con el boom de las pymes, el Banco decide incursionaren el
dadores. La creación del Banco se da como respuesta al crecimiento que tuvo mercado del microcrédito y el crCdito solidario, dirigiendo lluevos productos
el país desde 1990 a raiz de la aperturd económica. El principal objetivo del crediticios a microcmpresarios para la inver,;¡ión en capital de trabajo y compra
BancoAmcricano fue y continúa siendo, prestar servicios bancarios a las pe- de activos fijos.
quei\as y medianas empresas que incursionan en el mercado internacional.
Entre el ailo 2000 y 2007, el Banco Americano incursiona en el mercado
En 1992 el BancoAmericano tenia una oficina principal ubicada en la ciu* intemacional, abriendo oticinas en Vcnc-,lUcla, Pern. Ecuadory Panamá y con*
dad de Bogotá. Para 1994 ya tenía una cobertura nac iona l y contaba con 7 tinúa dirigiendo sus esfuerzos cn atender el segmento de micro. pequeños y
oficinas regionales: Región Caribc,Antioquia y Viejo Caldas, Pacifico. Región medianos empresarios,
Andina. Llanos Orientalcs, Orinoquía y Región suroccidcntal. Entre 1995 y
2007, abre 78 sucursales en todo el pais. En el mediano y largo plazo, el Banco Americano tiene como meta seguir
creciendo a nivel intcmucion¡¡l, y p:tra el año 20 I S espera tener presencia en
Red Nacional de Oficinas Banco Americano afto 2007 los demás países suramericanos (Bolivia, Chi le, Paraguay, Uruguay,Argentina
y Brasil) y pam el año 2020 haber incursionado en algunos palSt.'S de Centro-
américa.
Red Internacional de Oficinas Banco Americano, afio 2007
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Cucnhj Premier Dcpósitoa la vista de uso limiladoque
gana intereses sobre saldos diarios
disponibk-s, abonados mensualmen-
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-, Depósitos ti Plazo Fijo Instrumento financiero a través del
cual el clicnte dcposita su dincroen el
Banco y sc compromcte a no movili-
zarlo hasta el fin del plazo escogido,
devengando intereses de acucrdocon
las tasas vigentes del mcrcado.
Ahorro Pro-Vivienda Es un sistema de ahorro programa-
do, mediante el cual se financian los
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gado a su estado de cuenta mensual, -"""~
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Super Dinero
sin atectar su límite de crédito.
Producto q ue le da crédito a la
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crCdilO en la tarjeta que posca el dien- "
te, con financiamiento hasta de 6 me-
ses: brinda la posibilidad dc contar
NOl:l: Los dalos del Banco Americano rueron incorporados al cuadru origi nnl , para efec-
con efectivo en el momento que dc- lOS dd análisis del caso.
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102 GE.RENClA ESTRAT~.G IC" 10)
6. El J'bm Estratégico del BancoAmericano nonnas jurídicas. asi como el cumpl imiento de las nom1as de comport.1-
miento en las relaciones entre los asociados y dc éstos con los clientes
~DOF" Oportunlcla6e< estral~
cxtcmos y con 111 sociedad.
Amenauos est"t"'GIi
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Servicio. El servicio es una n!Spons.1bilidad de todas las áreas y de todos
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• Mea«> de lJ5 pyme;
'~ercJI de Ii ~
• I'rlYllIllIÓOI'Ie ~-,
los nsociudos del Bonco Americano. Por tanto. compromete a todos por
• 8dnGa ~
. RedUCtI6n sptMI
igual. Este servicio debe darse en la relación humana, la gestión adminis-
tmtivn y los procesos organizaciollalcs. mcdianteel ofTccimi(.."T1loa su diente
intemo y extemo de una excelente calidad en el SL'wicio. construyendo así
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FooUlelfli 6ilertnd~1es bhicu ESTRATEGIAS Fa ESTRA rEGIAS fA
la vcnwja competitiva de la OrganÍl'llción.
• Rearoodn: o:n\ll ele los ~ del
~\'IOOQUO!:~
• S<iide.I f~~
• Oe5iIrroKo del fP.l4.1
• DesiI"otIo tloenleo; OOIpor~ rYOS
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Desir!* , tI'I:lMoIlrI del
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Rentabilidad. Sólo unu orgnni ...ación rcnlableasegura la generación de
valor para sus cl ientes, colaboradores, accionistas y la sociedad. El valor
I se genera día a día, en el logro de objetivos y resultados. Asegumr la
"""""-
• Integr;JO('wl del grupo en tIaool •
• l tcnoklgi¡l
..- ~dflflN
• 1*"'-0 lUlIanO
· ..-. rentabilidad (lell3anco Americano es responsabilidad de todos los miem-
.- I ' ~""~
• LO ii'los meCIdo fPfiNI
• lJo:IrrU9D ~ de amItO bros de la institución.
• ~OeIporW¡joode~05
Calidad. La calidad es un principio y una obsesión organizaeional. Ca li-
-- dad en el talento humano. en los procesos. cnla rclacion~ intcl"pCrsonales
OebllicIadM criti<:H ESTRATEGIAS DO y con el clicnte. son un imperativo institucional.
fSlllUEG IAS DA
• ElevaQoo¡ CO!>IOS OPe!<JINOS • ~ennda.dff~ Calidad humana. El BanooAmericano es una comunidad integrada por
• !laja IeltabilWd • DesónoIIo!le LI ~ ~ óng
• DI5efto ~ mpIernenYnón di!
· colaboradores que sc distingucn porsu responsabilidad y sencil lez. gcne-
...
• Comunicooón R."l'iII
• fllta de pWoI'ocaOOO !arIjO pt.ro
• OeflÓeOle tr.JbaJO tn l!QUi¡lo ~
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e';lIlI(egIol de~ inltI~
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colabor.ldorcs. Se caracterizan por un a llo grado de compañerismo y
r(.'Src1o ante el cumplimiento de su gestión, aplicando en su dcsarrolJ¡,los
principios y las nomlas de la organización,
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Misión :
Nucslr;1 Larca para distinguimos de la competencia y dilerenc;nnJus en clmcr-
cado. será asegurar la Icaltnd y pcnnallcncia de nuestros cl ientcs.
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B
Porel lo, nuestra misión es:
M¡sión
Banco
America no
Generar conflilllza y lealtad para nuestros dientes internos,
eKtemos y accionistas, mediante valor agregado superior al de
nuestros competidores en servidos financieros integrales e
Inno~aoores, apoyados en tec:noIogi.1, eficlcncia y en la calidad
del lalento hu mano.
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Ejes cstrat é~icos
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La integmción de los ejes estratcgicos señala las rutas a tnlVCSde las cu;¡les el
~Jallco ascgur.1 el logro de su misión y su visióll. Cada cjcl,.,'Slú integrado rol' un
Visión : conjunto de iniciati vas y proyectos que ganmt j:¡Jm su comribución ;11gnln obj e~
En el a ño 2010, seremos:
livo corpomlivo. Las iniciativas y jlro)'celos l!Sl11l1cgicos deben plaslllursc en
La mejor ln5titudÓn financiera (multibanca) líde.- en banca planes de negocios dc corto, mediano y largo pla7o. Los indicadores dc ges-
retitllcon la m<lrt:<I más rlXonodda.
tión deben medir y monilOl"carc1 dcscmj)Cño dc la organización a nivell,'Slmté-
El prime! banco lider en la banca detal y de apoyo al sector de gieo. táctico yoperativo.
las pymes del país, con presencia nacional e Inlel'1"0OOnal,
Visión compromctido COfl I¡, satisfaCCióo de las necesidades de .
Banco nuestros clientes a traves de la ¡nnovadÓo de productos Y
AmeriCllno servido5 a la medida de sus reQlII'!fimientos, COfI base en una
te<noIogia de a. . anzada, orientada a la optimilaci6rJ de 105
procesos y las relaciones.
Cadena de \'aJol":
La cadena de valor desplicglllos procesos misionales y su inlerdcción a través
de inductores horizontales de vlllor, los procesos estratégicos y su direccio- Conceptualización de los ejes estratégicos
namiento global, al igual que los procesos de apoyo como inductores \'crticllks Relllubi/idud
pam el desempcño de los procesos misionales. L.1 rentabilidad del Banco es condición indispensable para su sobrevivcllcia,
La cadena de valor, definida porcl BaneoAmericano. es la siguiente: creci miento, permanencia en clmercudo, así como la gcneración de valor al
., .....•................•...••......•..•.....
GERENCI A EST I{AT~GI CA PI.ANEA('IÓ N 1!~Tll,\Ti::(¡ICA 1417
accionista (EVA ). La rentabilidad se logra mejorando lu productividad intcmn Tener un l.'llento humano con las competcncias que requiere el negocio es
y aumentando los ingresos. Las estrategias deben estar oricntlldas hac ia el lo- indi ~[X.'Tlsable
par.¡ que el modclodc excelencia opemcioo¡11sea rcalmel1tcefcc-
gro de estos dos inductores de valor. tivo.
Exce/ettl"ia operadmllll
L.'l excelencia operacional dcbecstar enfocada al mejoramiento y eliciencia de
sus procesos como un componente fundam ental para alinear la compañía con
la cstr.uegia, con los asociados y con el cliente.
Alinear los procesos con el foco estratégico de merc.'ldo, implica repensar
la compañia internamente, rediseñar los procesos potencial izando los faclores
generadores de valor y el iminando los que lo destruyen.
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Infom>od<wt iftI~ ,
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Pi' ReduciI' Ilfobiemas operativo!;
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l' l AN(II ClON f.ST II.AT ÉGI C'A
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J. Viccl)residcncia de Mercadeo 5. Vicclm!tlidencia Corporativa de Finalizas
Rullur estudios toncreto5, dif'Kta o indi....ctantent.. q .... Gfttion.' .... -.. _ I ~ .
medilnte 1ft l<>cu,oI6ft en ....
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_,CWo. de c.opit..............1e<,
pennltan I'1!COpILar la InformKl6n soOre el entDmo, los de",,"oIlando M'fYidoos , lII'06"'tO ~ tuto ....... IH como
mtfClKIos tlnaJlderos, dientes, que IOporten la formulación glob,~ c:cmtri~.oi .1"lI!Cl m~t o. ~_ i1¡"id"'¡ ~
de las polltas y estrategias comerciales MI Banco, así como ""nI."'lido<:! ~ _ .. ilmerlc.o .... p~'a , _ ,con-..' I~
del Banco la t l>mll de cIedsIonti c:onnablo!s en La coIoc.Klón - - ' " , INItH con .. s-a>.
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CORPORATIVOS
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1_ de _ ... Y .... centn> -cI;hoo .... -.ct6oI , .....lIMn
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........."" con compete_ y ao~ cI_.-.. "" .... La misión, la visión y los objetivos corpor.lI ivosdc una empresa se soportan en
• "¡.ellntemo .Ino t..mblén en .-l6ot COO\ 1M lIemk ~ un conj unto de principios, crccnciasn vAlores que una organización profes,1 .
Estos se mani fiestan y se hacen rculidud en su culturJ.
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l. ....lJ-o~
_....... ___ ... _......;;
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Por ello, en un proceso de plancuciún y gestión cstrntcgica la definición ()
1. 1... ~ ..... aoIt .... "'"~_en_rHefla.
1. _~ ' - _ MI ~ ...... ~ la optlr... u"'.x. de~ ... n:defillir-i1n de estos principios tOS parle fundmnentul. Es el marco &: referencia
1 . - .... _ ....... _ E ..... , . . . . " " ' _. del proceso y por tanto su punto de partid:•.
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S. C - ......~
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El objetivo básico de esta definición es tener un marco de refl.'1'L'tlCia axiológK."O
~.~ ............ _)o.
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*'*,_ÜAd6o>~ .
... ~ ... IDI que inspire y regule In vida dc la Org:tlli7.aci6n.
Existen unos principios yvalorcs superiores en la sociedad y en los indivi-
duos. en tos campos t&:1'Iico. f.:con6mico. estético. socia l, politico y religioso.
Éstos son losqueguian la dinámica de los hombn:s individualmente y dc la
sociedad.
A nivel empresarial. también tienen que cxistiryopemcion.1lizarsc en la plúe·
tiea. de manera que se conviertan en parte integrol del sistema de creencias y
de la cultura de la cmprcs.1.
En su libro En hllsca de la excelencia. Peters y Watenllan (New York.
1982: 285) identifican sietc creencias administr.lli vas dOlllinantt"S que rcl1ejan
los valores de los cjt'Cutivos en las compal1 ias exitosas:
\. Creencias en ser el "mejor".
2. Creencias en la imponane-ia de los det..11 les de la ejecución. en Jos frutos y
rápidos progresos quc produee c1 trabajo bien hecho.
3. Creenc ias en la importancia de las personas como individuos.
4. Creencias en la calidad y el servicio superior ni cl iente.
,,'
,•..••.•..•.•••.••..•..•..•••.•••.•••.•.•.•..
114 GERtNt"lA F.S1IIATL(iICA
PltlNClrlOS CORI'ORATlVOS 11~
5. CIl:cndas en que la mayoría de los miembros de la organización deben ser propósitos y las metas, para alcanzar finalmente tos objetivos. Los valores son
innovadores: y corno corolario. prcdis¡::K)Sición a apoyarlos en el lhll.::1SO. ideas gcnemlcs y abstractas que guían el pensamiento: los objetivos son blan-
6. CrL'Cllcias en la importancia de la infornmlidad par::! mcjomr la col1nmj ca~ cos claramente definidos. precisamente cstabk-cidos y mensurables que se han
ción. de n1can7,nr en un período csp(:cilico. Una empresa de alta tecnología, por
ejemplo. puede camclCri7.ursc por sus valores teóricos dominantes y su deseo
7. ('1\.'Cnci., explícita y l\..'Collocimit.:nto de la importancia del crocimiCIlIOlX:o- de descubrir verdades científicas antes que sus competidores. Esa empresa
nómico y de las utilidades. puede formula rse un propósito como: sohn:saliren investigación y desarrollo
En cada una de lascompañiasquc PCICrs y Wulcrman observaron, los dil\.'Cti- en cl campo de lu electrónica. Tal propósito puede oonducira una meta como:
vos l.''H..'Ontnllon la fom13 de c("'Iltrnrsc en c.&'l.'i cn:cncias y l:on5Cguir que los dcmils. convertirse en la fimla científial número uno en la industria. Yesta meta puede
a lodos los niveJcsdc la organi'.3ción hasta la posición mi<; baja, klscolllfXlrticnm. Ilevur a un objetivo como: obtener cuatro nuevas patentes en electrónica en
2005. En las orgunizaeiones, los valores se concretan en propósitos, los pro-
Para que sean efect ivos. los valores y las creencias tienen que ser parte
pósitos ClllTlet.us, y las metas en objetivos. fonnando así una jerarquia.
inlegro] de In cu ltura de una organiZ:lción. Mediante cllidcr.lzgocrcctivo. los
valon.--s se vuclvcll contagiosos; afeClan los hábitos de pcns.:unicn\(l de In gcn!e, La cu hur.¡ corporativa y sus creencias vienen a screl metodo porcl clIal se
su IOlma de relacionarse unos con otros. la !eenología quc empican y las polí- comunican ysc hacen rcalidud los valores, los propósitos, las metas y los ob-
ticus. 1;1 5 reglas, los procedimientos y las descri¡x;iones de los trabajos a los jetivos.
que se dr.:dican. Así. pues. la cuhum de una organizaeion es mucho mas que los
La t.'StrJ.legia de una organización se basa gcneralmente en la satisfacción de
mt.-dios tangibles y las reglas de operación; incluye las nomlUSy las reglas dd
esa jcr..:arquia de valores. prppósitos, metas y objetivos organizacionales. En
juego que opcran Cfc..."cli\'amclltccn la empresa y que en oponunidades no es-
este scntido. los \'alort.'S determinan el escenario. Por su parte, el propósito de
tán escritas. ni se expresan verbalmente.
la organi".-ación esÚl detenninado por las necesidades de los principales aelo-
Son varias las rdZones por las cuales los va lores y la culturo SOIl fundamen- res. lnnto dentro como fuera de la organización. En concordancia con ello,
tales para la estrategia. En primer lugar. los valores por los que se guia la em- para lograr un propósito organizaeional. la ¡¡Ita gerencia tiene que planear un
presa deben ser apropiados para la epoca. cllugar y J¡IS condiciones en que gra n proyccto de objetivos muy amplios. En ese plan general, 1I0mlUl1l1cnte
opera. No es cuestión de quc sean buenos o m¡¡ los (los valores son simplc- deberá incluirse ulIa definición de los mercados a los que se va él entrar o que
lllenteeso, valores). se trata mas bk:1I de quc sean apropiados. En la mayoría se van a crear. y dc los productos o servicios que van a ofrecer.
de los casos, para cre<.lr una empresa exitosa se pueden usar varias clases de
va lores, no sólo uno. Pero cualesquiera que seun los valores, el éxito depende Unu estrategia corpomtiva T\-"'quierc un plan completo que tenga en cuenta
los rt'Cursos disponiblt.'S y la ventaja estratégica de la fiOlla, para poder respon-
de que sean apropiados a la situación en la que se emplean. Por ende. cI éxito
de la es!ratcgia depende de los valores que subyacen a ella . der a la misión básica de la organización. Ese plan estratégico viene a ser.
entonces, un plan funcional de acción, tanto para la organización como un todo,
En segundo lugar, los valores efectivos y operativos deben ser inoorpomdos como para las unidades individuales de operación. responsables de llevar a
a la cultura de la empresa. Quizá la función más importante dclliderazgoem- cabo una estrategia dada.
presarial sea transmitircstos principios y valores a toda la organización. Ellos
deben convenirse en el marco de relcrencia dcl actuar corporativo. Vcamoscnlonces un marco teórico scb'lin el cual una organización puede
no sólo definir sus principios corporativos sino también establecer una escala
Los valores son. entonces, la expresión de la filosona cmpresarial. convir- de valores que luego soporten una cultura. la visión y la misión de la organi-
tiéndose en el eslabón más ahode una cadena que desciende a través de los zación.
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Principios
Soclltd.d El bllKlo La ,.mlli•
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CIl ....1H
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Re s peto X X X X X X
b. Debe idcmifiCHr los grupos de in1 créso grupos de rcfcrcnci'l de la empre-
sa. Un grupo de interés o grupos de referenci a son aquellas personas o
in st ituciones COIl las cuales interactúa la organizac ión en la
Rentabilidad X X X X
operucionalización y logro de sus objetivos. Son grupos de referencia: el
Estado, la sociedad, los colaborddorcs. [os provl...-cdorcs. los clientes. ctc.
Con ellos lu organ ización interactúa y, por cndc.loscomportarnictllos y
Honestidad X X X X X X X
cal ¡dad de esta in1cracción deben estar regidos por un principio corpora-
tivo (l'éaseeuadro 3.1).
Responsabilidad X X X X X X
Grupo de referencia I' rincipios
Competlti ....1dad X X X X
Cliente Negocios transparentes
Colaborador Respeto' Participación Cuadro 3.2
Accionista Rentabilidadjusta
Veamos algunos ejemplos de Jo que hemos denominado la fornmlnción de
Empresa Reglas claras ' Honestidad una axiología corporativa.
e. Una vez definidos los principios cOr¡x"lrativos e identificados los grupos de l. El respeto por las personas. Las actividades diarias de Peldar se inspiran
interés, debe procederse a la elaboración de la matriz en 1<.1 cual se buscará en el respeto por las personas. sus valores y creencias, respeto por los
horizontalmente identificar los valores que a cada uno de ellos compete. derechos y claridad en el cumplimiento y exigencia de las rcsponsabilida·
desmuluas.
d. Realizar la matriz. ésta servirá de base para la fornlula ción de los principios
corporatí\'os. Ésta. como se anotó, será la base de la cultura corporativa 2. Los valores éticos. El componamiento de los miembros de la organiz¡l-
y por ello deben ser divulgados y conocidos por toda la organización. ción debe basarse y ajustarse a los valores y principios éticos que tradi*
~ •.•••••..•.••.•••••••••..•••.•••.•••.•••.••.
120 GERE NCI A ESTRAT ÉGICA PRINCIPIOS CClRI'ORATIVOS
'"
cionalrncntc han inspirado la vida de laorgani;r.ación: honestidad. integri- ponsabiJidades y dl!rechos recíprocos. Estn comunidad se cimenta en la
dad y justicio. mutua confian;(~'l y el respeto de los principios y valores de los empleados,
pero también en l!ls exigencias y el cumplimienrode responsabilidades
[~stos son valores y principios res petados por todos los miembros de la
que imponl!n el ser miembro de la organi7. ación.
institución tanto en sus relaciones internas como en las CXtl'lT!:lS frente a
los clientes. la comunidnd y el Estado. Por ello, lodos los colaboradores deben recibir de sus jefes orientación,
!lpoyoen el desarrollo profesional. participación en lasdL'"Cisiones. tmlo
3. La calidad. La calidad de Pddarc$ una manera de vi\'ir, umr norrnadc
udecuado y reconocimiento por su trabajo, entre otros. Por otrd porte.
conducta, un \'alor. un comportamiento, es el rel0 diario y pcmlancntc.
los colaboradores ddx:r:.in comprometerse en el logro de resultados de la
La calidad jotal en la organización escompronriso y responsabilidad dt, compañía, asumiendo las responsabilidades que les competen para alcan-
todos los miembros de lo familia Peldnf. üllidad en los insumos. procesos 7.ar las metas corporativas.
y productos. Calidad en los proced imientos, cn lagcstión administ!<ltiva.
2. El recurso humano. Los retos que debe afrontar Akatcl de Colombia
Calidud en In relación humana.
S.A. imponen exigencias elevadas en cuanto a la capacidad, voluntad,
4. La productividad. La productividad es condición P,lrd 141 pcnnal1l:ncia y el aprendizaje. aporte y rendimiento de sus colaboradores. Debido u esto,
cn:címicrllo dc una cmprcs<l que si no logra estándares de cficiencia y se l(lmentafÚ el desanollo de b s capacidadl!s y talentos de los individuos
eficacia, está seriamente lImcn:v..ada. Las cmprt'S<\s exitosas son solmnenh: para que encuentren su rcaliz¿lción personal en los relos qUI! ofrece la
productivas. I!l1lprcsa.
Pl!ldar scguirJ alcan711ndo niveles óptimos de productividad que aseguren El resultado dc I!steCQmprmnisoserá el des:mollo de un recurso humano
su desarrollo y el cumplimiento de sus obligaciones yrcsponsabilidadcs con un alto grado de idcntificaCl{'m y afiliación con los principios e ideales
pum con su personal. accionistas, clientes, proveedores y el Estado. de la compañía.
5. La competitividad. El éxito de una empresa se mide en cl mercado. La 3. Actuación dentrodl.: un marco de valores eticos. Las relaciones entre los
compet itividad exige conocímiento del mercado, altos eshíndares de calI- miembros colaboradorcs de la organización y la soc ied¡¡d deberán
dad. conocimientos y s,'ltisfacciún oportuna de las necesidadl's y expectati- cnmarcarse dentro dI! principios éticos que preserven la moralidad y tra-
vas dc! diente y de un compromiso integml con la excelencia en el sen'icio. dición de la comptJiiia, tanto u nivel nacional eomo internacional.
Peldar tiene que mantener su liderazgo en el mercado. Para ello. har..í de 4. Conocimiento del entomo. La dinámica de la sociedad y el compromiso
la calidad de sus productos y de la excelencia en el servicio. su compro- dc A1cateJ con la inrtOvación y el cambio exigen un conocimiento pcn1l:l-
miso y reto penmmentes. nentl! del entorno político, social. económico, tecnológico y de la compe-
tencia. con el lin de antióparse a los cambios en el contexto.
3.4 PRI NCIPIOS BÁSICOS DEAL c AT[ L D ~~ COLOMBIA S.A. Alca.te1 adda"ntar:.·\ acciones quc la conduzcnn a la vanguardia pcmlanclltc
dI! cstos cambios y al diseño de estrategias que la mantengan en su 1)0»1
Denlro de estl! contexto, la nctivid<ld de Alc<ltel de Colombia S.A. se soporta- ción de liderazgo.
rá cn los sib'lliclltcs valores yobjetivos:
5. Compromiso con el cliente. El éxito de la emprcsn!;C dccidccn clntell'l
l. Respeto por lu calidad humana. Akatcl seenLiendca sí misma como una do. El mayor patrimonio de una organiznción son sus clientes. Alc:ud do
comunidad de personas unidas por objetivos comunes, lo cual impone res- Colombia S.A. orientnni su acción hacia el cliente para satisfuccrf,u~ lit
~ •••••.•.•••••.••••••.••..•••.••••.••••••.••.
122 GERENC IA EST RAT É01CA I'II.I NC II ' IOS COIH'O RATIVOS
ccsidaclcs y expectativas, ofreciéndole un servicio de excelente calidnd. 1. ~: tica. El comrortamiento de los colaboradores y de las empresas estaró
Alcatcl pretende una relación clara con sus clientes, basada en intereses enmarcado, en lotb circunstancia, dentro de principios de honestidad,
comerciales comunes. integridad y justici<l.
6. Necesidades de beneficios. El beneficio es la mcdidn y retribución del 2. Compromiso. Ellr.sbajo en equipo, el <l1110r por él, la lealtad y la tmnspa-
éxito en la actividad económica. Buenos beneficios distinguen a la empre- renci<l frente a la organización son camctelÍstieas indispcns:1.h!csde nues-
sa sana y con futuro. Iros colaboradores . Estc compromi so eonslilUye uno de los clementos
b{isieos pam que las cmpresas aJenncen vcnt;Uas competiti vas.
Sólo una empresa sana puede ofrecer seguridad labonlJ , desarrollo hu-
mano, inversiones, investigación y contribución al mcjommicnto de l<ls 3. Rentabilidad. Las empresas buscan alcanzar allos niveles dc productivi-
condiciones sociales. dad que aseguren Sll rcntabilida<1.
3.6 PRI NCIPIOS CORI)ORATIVOS DE WARN ER LAMBERT Wamer Lambert es un provcedor global de produeto~ éticos. productos de
consumo. conliteria ybioocgrddables. M¡ís de 34.000 personasen el mundo
Con nu~stros clientes:
Nos compromelemm"a anticipamos a las necesidades del diente, ofreciendo
- de Wamer Lambert. Su casa matri ~ está en Morris Plains. Ncw
.son colel!as
Jersey: lAcompañia mercadeo en más de ¡ JO naciones.
productos y servicios de máximn cal idlld. Estamos comprometidos a continuar
invirtiendo en el descubrimiento de productos seguros y valiosos que mejoren 3.7 PLAN I<: STRATEGICOCORI'ORATIVO
la caliclad de vida de las personas. DE FLORES LA GAIU)ENIA
Estos principios y valores son los que guían la dinámica de tos hombres lucmdoscon CSI!J labor lodos sus miembros. por la responsabilidad que
individualmente y la sociedad y requieren un Ijdcmzgoclcctivo para volverse tienen frcnte a su empresa.
contagiosos. A ¡cetan los hábitos del pensamiento de \., gente, su fonna de rela- Por cllo, el relo diano de todos los colaboradores de Flores La Gardenia
cionarse unos con otros, la tecnología que empican y las politicas, las reglas, dehl: ser buscarcllogrode los objetivos previamente establecidos p<lm
los procedimientos y las descripciones de los tmbajos a los que se dedicun. garanti7.ar su elicieneia.
Se definen como valores de Flores La Gardenia: e. Perli"lIell('itl. Nuestra organización desca que todos y cada lino de sus
a. Re.~pclo pare! c/il'l/le. La organización respclIl las creencias y derechos colaboradores sc sientan parte viltll de la institución , la respeten. preser-
de los ciudadanos. de sus clientes ycoJaboradores en todos los ni vclcsdc ven su patrimonio moral y contribuyan a su crecimiento y consolidación.
su vida personal y familiar, sus creencias y principios. como también su P<lm ello. espera que su cliente intenlO se integre, se comprometa, y tcngfl
vida profesional. h<ld:t la instilucióll cI arraigo y pcrte!lcllcia que le distinga y dili.'rcncie.
Por ciJo. está comprometida en el cumplimiento de principiosdccultur-l f Medio alllhiellle. Flores La Gardenia huee p311e de un conglo1l1crudo
ciudadana y en el desarrollo de sus colaboradores, en su bienestar y en el social y por lo misl11ocst:'\comprometida con 1<1 preservación dd medio
mejomlllicnto de su cal idad de vida. Cree en su participación. estimula su ambiente y ~'l sistema ecológico. Por tanto, debe coadyuvar al estudio y
iniciativa. propicia un clim;¡ dc trabajo orientado hacia las actividades cn conservación del habitat que circunda el entorno de las oper¡¡ciones de
equipo y al mejoramiento humano del colaborador. Espera de él compro- producción y cOlllcrcial17.acióll de sus productos. gencmndoasí un mayor
miso, lealtad en su tmbajo, como condiciones para una relación Illutua- impacto socia! y un valorab'Tegado que lo distinga en la comunidad_
mente justa y equitativa.
g. RespolI.Wlbilidudsocial. Flores La Gardeni:\ hace parte de 1,1 cornun idnd
b. Calidad. Calidad cOlllocultum, comononnade vida corporativa será un y, portJnto, debe asumir los compromisos que lecompetc con lodos los
compromisoyobligación permanentes de todos los miembros de la insti- miembros de la orgnnización, de la sociedad, de SIlS familias; lo mismo
tución . Ca lidad en los productos, en los proc!..'Sos, en el t..1.lentohumano y puede dccirse de la rcsponsabilidud que tienen frente a la cOll1unidnd en
en e I servicio al cliente serán características fundamentales del actuar dia- gcneml.
rio en Flores La Gardenia.
Por ello, deher:l brindar :lpoyo a esa comunidad, cumpliendo adecuada y
c. PlVducli\'idad. Uno de los retos qucdebc afrontar la institución en busca oportunamente las l"L'Sponsabilidadcs sociales que le corresponden en re-
de su ~rmanencia, crecimiento y desarrollo es lograr niveles óptimos de lación con los miembros de la institución, la sociedad y el Estado mismo.
productividad, que hagan dcl negocio una actividad eficiente, eficaz y ren-
table. Esto asegura, además, el cumpl imiento de sus obligaciones y res-
ponsabil idades para con su personal. sus clientes, sus accionistas y la co- 3.8 PLAN ESTRATÉCICOCORPORATIVO DELINSTlTlJTO
munidad en general. DlSTRITAL PARA LA RECREACIÓN Y EL DEPORTE
VALORES
•o c. De,WI/"mllo de m/oll:'s h lllll{//IOS. El instituto scrJ una L'O/llUllidad inlegra-
du ror eol<looradores responsables, respetuosos de los dcrechos de cada
Cuadro 3.3
uno, con espiritu de superación pct1nanclltc y altos niveles de L'Ompctitividad.
Una organi:l. ación donde se propicie el desarrollo de cada colahorddor. su
Los valores organizacionulcs h311 de intcma lizarsc de lalmancnl que se autorrcali7.i1ción, busc.1ndo así su compromiso y pcrlcncncia con la institu-
manifiesten y sean tangibles en la actividad diaria de cada uno de los miembros ción y con el sClVicio pcnnancntcal clicntc y la comunidud en gellerdl .
del Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte.
¡ Código de comportllmiento. Elltcndido como la lnmsp:nencia en el ac-
Se definen corno valoTes del Instituto DistriL.1.1 p<lra la Recreación y el De- tuarde todos los miembros de la organización, el respeto por la ley y las
pone: nonmlSjurídicas, así como el cumplimiento de las nonnus de compol1a-
miento en las relaciones entre los cl ientcs intenHls y de éstos con los ex-
a. Compromisosocialycofllllflilario. El compromiso con la comunidad en
ternos y la soci<..'dad. Este conjunto de nOlmas éticas constituyen el código
la satisfacción plena de sus necesidades debe ser un valor central en la
de comportamiento que oblig<l a todos los miembros del instituto.
actividad del instituID.
g. PmdllcTÍl'idad. El inst itutoatronta como unode sus grJlldcs retos el 10-
Todos nos debemos a la comunidad y para ella debemos trabajar.
grar niveles óptimos de productividad que hagan de su actividad lUla labor
b. Respeto por/os colaboradores. El instituto respeta las creencias y los eficaz y efectiva que le pennita el cumplimiento de sus objetivos y respon-
derechos de los ciudadanos y los colaboradores en todos los niveles de sabilidades para con su personal y la ci udadania en general.
su vida personal y familiar, sus creencias y principios, como también su
vida profesional. EJERCICIO DEANÁLlSIS
Por ello, está comprometido en el desarrollo de sus colaboradores, en su
Lea cuidadosamente el caso Banco Americano.
bienestar y en el mejoramiento de su calidad de vida. Cree en su partici-
pación, estimula su iniciativa, propicia un clima de trabajo orientado hacia l. Si usted fuera parte de la junta directiva del Banco Americano y se le
las actividades en equipo y al mejoramiento humano del colaborador. Es- pidiera proponcrun documentocll el cual se fonnularan los principios y
130 GEROIIClA f~,kATEGI('A
DIAGí~ÓSTI CO ESTRATÉGICO
C apítulo 4
Por lo general. uno de los mayores errores gerenciales esta en separar la diferenciación en el éxito o fracaso de la g/"'Slión empre&1rial. Éste es el caso de
cultura organi7..acional de las estrategias corporativas. Es importante que, cuan· App1c con John Salley. de John Young en Hcwlett P"ckard. Lec lacoea, en
do éstas se definan, incluyan programas y acciones que coincidan o, si se quie- Chrys1cr. de Fabio Echeverry, en la dirección de la Asociación Nacional de
re, modifiquen los elementos culluralcs quc impidan o lacili lcll la pUCSI<l ell Industriales (ANOI). quienes crem'On su propio esti lo: comunicaron sus objeti-
murcha de las estrategias. vos y metas a su slaff p..1.rn que éstC. ;:1 su vez. crear" un contexto cu ltum!
propio por cada organií'.aeión.
4.1 .2 ¡,C ómo se foroul. ull a cultura corJ)orali \'u?
Dentro de la administmción empresarial se han identificado dilcrentes esti-
La culturo corporativa, como se dijo. es el rcsu1tadodc un proceso donde los los gerenciales que van desde el administmdor autocrático hasta el pcrnlisivo,
Illiembros de la organización interactuan en la loma de ck,:cisiollCs p.1m la solu- el democrático o el integrador. cuyas camcteristicas son ana lizadas liu:ucnIC-
ción de problemas inspirados en los principios, valon.:s. creencia\¡, reglas y plll- mente cuando se aborda el estudio de habil idades gerenciales.
ccdimicnlos que compalien y que poco a ¡XlCO se han incorporado a la l.'mprCS<l.
Estos estilos de administrnci6n crean a su vez culturas organi7":'lcionalcs,
En este proceso hay muchas fi ICf7..1 S que influyen Cil la creación y (,.'n nsolidl-
algunas de lasCUlllcs ~ basan en el control, totalmente nonnalizadas. OtrdS
ción de tina cultura. Algunos de estos lilctores son:
son indi vidualistas y contmstan con las partieipativas o grupales que son gene-
u. Los rundadores ra lmente dc~entral i ....'ldas. Ta mbién hay estilos que combinan el sistema
Los fundadores incorporan a la empresa sus iniciativas. principios. priodd;:ldcs. autocrático con el democrático pam crear una cullUrd institucional intcgmdora.
1" comprensión que tienen de la organi7..ación. En cf,,'C10, las empresas inician su
Asi mismo. existen culturas pcmlisivas, sin nonnas comunes, con ent/,,'!> 3 U-
desarrollo alredcdor de los valores de sus ti.llldadorcs. los cuales SOIl primor-
tónomosdcsintegrados. Cada una de ellas debe estudiarse y e ntc nd e rs~ para
dialcsen la ctapa inicial dceada compatiía.
poderdetenninar el gmdo en que f;)cilitan o no la real ización de las estrategias
Ejemplos clasicos de esta situación, donde los fu ndadores influyen en la y. por eonsiguÍI.:nte, el logro de los objetivos institucionales.
cultura de sus empresas, son Carvajal. Ilavaría, Coltcjery Fabrieato. en Co-
lombia. También se puede mencionarla influencia de Mal)' Kay Ash so br~ la c. La cla ridad de los principios organizaciomtlcs
marca de cosméticos que lleva su mismOnombre, O la organi7..a.ción de Amlas L.'lSorganizaciones deben haeerexplicitos los principios y valores tlue inspiran
en América Latina o el Grupo Alermin en México.
su vida institucional. Deben di vulgarlos y ser consecuentes con el los. Asi se
b. El estilo de dirección ere<l cultura. viviendo los valores en cada decisión , en coda opcrución
Uno de los facton:s críticos de [a puesta en mareha de una estrategia gerencial organi7..acional. No puede haocrculturas neutra,>, es decir, sin valores.
ese! estilo de dirección, especialmente en los ni"clesaltos. El estilo de la alta Las compañias tienen que establecer el marco axiológico que defina el com-
gerencia fij a el tono de las intemeciones entre los miembros de la organización. portmniento dI.! los individuos en la instituciÓn.
influye el sistema de eomunicaciom,'S.la toma de decisiones y la fonna de dirigir
el sistema total. Cada miembro de una organización debe asirnilarestos valorcse integrarlos
a su vida dentro de la empresa. Por su parte, los empresarios deberán estable-
Petcrs y Walennan l , en sus estudios sobre empresas estadounidenses, en-
cer progmrnas de mercadeo corpomtivo interno, dirigidos a los integrantes de
contraron que el liderazgo dc la alta dirección de una empresa marca una clara
la institución y monitoreados en fonna pennanenle.
Pf:.'ER S. 1llomas J. y WATERMAN. Roben H. EII blÍlIJIU!l/a de Irl c.lCe/f!/1cil1. Norma. Los prognlmas de inducción deben ser rediseñados para incluir la axiologío
Bogotli. t984. corporativa relacionada en el entendimiento y la incorporación de [os valores
., ..................•...•...•..........•...••.
Cl¡UU RA OR{iflN¡ ZAC"lONAl
'" GtR ENCJA EST KAIÜi l( A
de la organización y su aplicación en la vida diaria de la empresa. Éstos deben Cada una de ellas genera comportamientos diferentes y, por tanto. un con-
serd inicio de los programas de mercadeo corporativo interno, el cual debe texto cultural distinto.
incluir ¡gua Imente progrnmas de rcindueci6n. Así mismo. las estruclums dcben compaginar con las estrategias. La bon+
Éste es un gmn reto que c!>lún en mora de enfrentar [as empresas en Amcri- dad de una u mm estrllctura depende c n gran rne(l ida de las estrategias quc
ca Latina. defina la organiwción . Es decir, la estru<.'turd sigue a la cstr.ltcgia. Éste es un
<....onccpto claro que ha sido universo¡lmcntc accpl3do en el mundo elll["lrcsarial.
d . Autollomfa individual (empowcrmf'l")
f. Sistem a d e apoyo
El grado de rcspons.lbilidad, independencia. autonomía y crc..l1ividad pcnlliti-
da a los miembros de la organi:mción, también CI\:lI cultura. Los niveles y grn- 1...1 c ultum de UlW organi7.Álción también se define por las situaciones de apoyo
dos de ccntrali7. ación o dcsccntr..\lización en la administmción generan contextos o la infnlcstruclum de que dispone la crnprcs.1. E.... pcciahncllte cn una crn como
culturales di fcrcn tes. la actual. el manejo y la distribución de la infonmleión crea una cultura. Unas
son manual izadas, otras ll utomatii"..ldas. Salir de la cultur.I b.'1Sllda en papeles a
No es lo mismo una organi71tción donde Jos il"Klividllos aplican su il1iciativu y un:\ 3poyada en la infonmlción es un paso cultural de gmn tmsccndcncia. L:.I
g07~n dc nuloco ntrol que otm donde no ex iste la libertad para dcsnrrol lnr las
tecnología infonnática :r lIC comUniCl\cioncs cst¡Ín revolucionando la Cnlpn.'s.1
propias ideas y cjecut..r las iniciati vas. de hoy.
Esto no sign ifi ca que una ti otr.t de estas situueiones scu la mcjor. No. U) Pero no son só lo los sistemas dc manejo de la infomlaciónlos que crc:m
importante es identilk :lr y dctinir hasta dónde las came!crlslicas descritas faci- eullum. Es también la infmestructum de producción. la tL"Cnología, las telcco-
litan o dificultan el logro de los objetivos de una organización. No es cierto que municacioncs que se uti lizan, los sistemas de apoyo entre los difcrentes niveles
una organiz.::¡ción ecntmli7. ada)' rígida sen mas adccuada que un:! desccntml i- de la insti tución. los que crean cultura. Todos ellos Illcn.:cen atención corno
:t..ada y a utónoma, o viceversa. elementos irnponantcscn la cuhum de una organización.
La ccntral iz,:leión o dcscentrali7.Álción dependen dcl tipo de negocio. de I!! g. Sistemas d(' r ('Compcnsas. rcconocimicuCos )' sHncíolws
tecnología, de los objetivos planteados, del entomo y de ltl posición eompcti-
tiv!! de la empresa. La manel<! como una organización inccntiva, evalúa. ,,:conoceo sanciona a sus
miernbroscrca cultura. Los sistemas de evaluación de oficio y desempeño, las
Lo importante es no eqllivocursc al L'Sl.-oger el plan cstratégico, el cual dcbe COtmas de remuner:lción, los sistemas de promoción y ascenso. los proced i-
ser apropiado pam el presente y el futuro de la organización. mientos de sanción son elementos quc contribuyen a la fonnaeión de una cultu-
e. EstruclUru morganizacional .
La estructura organizacional crea cultur.¡. Hny estructuras alIaS que requieren abur ... Las eSlrategias de incentivos y reconoci micntos no monetarios como los
dantcs nonnas y procedilnientos. las cualcs necesitan supervisión directa)' un per- escudos instituciona les. el club de líderes, el empleado destacado. los clubes
manente control sobre el l.:omportmnientodc los miL'tTlbros de la organización. dcpo!tivos, sociales)' artísticos )' otrosestimulos diseñados porcada organiza·
ción. contribuyen igun lmelltc cn la creaciÓn de una culturo.
Por su parte. en las estnlclUras planas, los procesos son más agiles y fl ex i-
bles. facili tan la comunicación entre los ditcrcntes nivcles de la organiz.'1ción. El grodo de real ización y desafio que genera el cargo y la imponancia de
requieren menos reglas y procedimientos. Además, fomentan la interacción entre cada persona dentro de la compal)ia, también son factorcs de motivación que
sus miembros y están más cerca del cliente. compleme ntan la creación de la cultum emprL'S.1rial.
-, ..•......•.......•••..•..•••.........•......
CUl:ru RA OI(GANrl.ACrOSAL 13'.1
'" GERENCIA ESTRATEGI ( ',.,
Hay organizaciones {J1>CrJ¡i vas con objetivos cortoplacislas. Otras con visión
empresarial de mediano plazo y muchas con una perspectiva de largo plazo.
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
I TALENTO
HUMANO
Esta visión corporativa también inlluyc como elemento en la conligurolCión de la
cuhum organizacional. I I
La preocupación cmpresarial en una y otra visión es bien difcrenlC. Enlas CULTURA CORPORATIVA
primeras. el día tras dia es mas importante y, por tanto, la pl\.'OCupación por las ' Conjunto de valores,
creencias,
cosas intemas dc la organización tiene prioridad. Son organizaciones hechas actitudes. reglas y
para reaccionar nI diario quehacer. procedimientos
compartidos que
Otms. al tiempo que se preocupan por un .. operación, auscultan frec ucnte-
reHejan la vida de una
mente su cntomo con el fin de anticiparse a las oportunidades y amcna7.llSque
las rodean. Al igual que reactivas son empresas proaeti vas frente al ambiente y SISTEMAS DE APOYO I organización
I AlJTONOMÍA
tNDIVIDUAL
I
sus mercados. Para ellas el cl iente es su centro estrntégico.
Los comportamientos organizacionalcs de cada situación son bien difcrcn-
tl.OS y, por tanto. sus contextos culturnlcs muy distintos.
Una yotra visión corresponden a etapas diferen\.l.."Sdc la vida cmpn..'Sarial . I I
El pWlto clave está en saber hasta dónde la visión empresarial coincide con las
StSTEMASDE VALORES y ESTjMULO AL
estrategias. Es importante que estas no se contrapongan entre si. RECONOCIMIENTO CREENCIAS RIESGO
j . El talento hum ano V RECOMPENSA COMPARnOAS
Dcal & KcnncdY . en su libro Clll tum<,'corporarival', identifican tres tipos y deben SCI' aprovcchados para reiterar y consolidar los valores quc apoyan
de héroes: unacuhura.
Todas estas ceremonias y ritos pcnnitcTl destactlr VD lores que inspiran la
at. El \'isionario
vida de una organi?..1Ición, a la vcz que crcan ante los funcionarios imágenes
Éste es un lidcrquc sirve de modelo pum todos los empIcados. Él ejemplifica 1" dignas de ser imitados.
cultur.! de la organización y la tr.:l.l1sm ilc a o tros trabajadores a trdvés dc sus
acciones. palabras y proyectos. Por (''SO, a pesar de que muchlls empresas han abandonado la realización de
estos e\'CTltos, estas ceremonias ganan cada Vl.'2. más importancia dentro de la
b. El situacional consolidación de la cu ltum de llllO organización, debido a la trascendencia e
Es un funcionario que se destaca por sus actuaciones cxtraordimlrias tempora- impacto que genera entre SLLS miembros.
les que ¡nlluyen y sirve n de ejemplo a un grupo menor de empIcados. Este
héroe es reconocido por la organización 1ll(,:dianlc premios Odistincioncs t.'Spc-
cialcs dcl mes, el campcón semestral, la mejor sugerencia, el escudo in!l.1itucional , 4.4 LAS COMUNICACIONES
como n:conocimienlo por actuar y ser ejemplo de los valores que soport:m 1:1 Las comunicaciones. tanlO IOrTI,ales como infonlmles. transmiten y rcfucr.t..an
cultum de la organi7..ación. los valores que soportan la cultura de una organización. La comunicación for-
mal se realiza a tmvés de los boletines de nolicias. infonnes anuales, manuales
c. El rebelde de empleados. me morandos y reuniones prognuuadas pam trans ferir in fo r-
Es un lidc rque busca el cambio y promue ve la innovación cn la organi7.a- mación.
ción. En su tarea puede violar algunas nom13S o valores dc la cultum empre- Como canol fomlal de comunicación, algunas empresas crean estnlcturas y
sarial. acción que es omitida por la organización, gracias a la contribución sistemas tales como grupos gerenciales y grupos primarios.
institucional dada . Por lo general, este individuo es creativo, ex igente y un
buen trabajador. Su obsesión es reali7..ar e introduci r cambios culturales muy Por su partc, la comunicación infomlal consiste en asumir y aprovechar la
imponantes. inleraceióll diaria entre los miembros de la organi7..ación en los lugares de tnl-
b3jo, en el restaurante, en el pasillo. e n el parqueadcro, en el c vento social y
La creación y consolidación de una cultura empresarial ticne mucho quc ver deponivo. donde el intercambio de in fonnación se rcali.....a deseomplicada y
con sus hérocs que al fin son sus líden.:s y promotores del cambio.
amistosamente.
Tanto la comunicación fOfmal l.'Dmo la infonnal son vchiculos fundamentales
4.3 lUTOS V CE REMONlAS par.! el arrendi7..aje de una cultum. La gerencia debe cuidar que los valores y
Los cventos especiales son una oportunidad para rcforLar los valores de una mensajes circulantes por su empresa coincidan con los quc inspiran a la orga-
corporación. Las ceremonias de graduación. la imposición de escudos de ser- nización , Debe percatarse que ella fonnc pane de todos los niveles y flu ya
vicio, la obtención de un premio institucional, la distinción de un funcionario. la ágilmcnte de aniba abajo y de abajo aniba. Sólo los sistemas que operan en
promoción o el retiro de un empleado son ejemplos de ocasiones que pueden doble direccióo disminuyen el riesgo de una mala comunicación.
mientms que otras se cansan de buscar soluciones a sus dificultades de comu- te con estos principios. si no hace gcrencia visible y no practica su propia
nicación. cultUr.l nada poctrn logmrsc.
La comunicación es uno de esos hechos gerencia les que no tienen solución En época de turbulencias, cambios. innovacill!H':s. competitividad, s6lo un
radical o definida. Es un ejercicio d iario que debe a uditMSc continuamente. liderazgo gerencial f.Ólido ascgurJ. la permanencia. el CJ\."'Cimicnto y la rentabili-
Nndic puede prctcnder tcner un excelente sistema de comunicación empresa- dad de las empresas.
rial y olvidarse de él. E.<¡!Oes una equivocación. La cOlllunic.,ción se perfecciu-
na en cada intcntcc ión y es aqu i donde necesita su mayorcu idauo. Sólo así.
con esa actitud pcnnnncll!cmcntc vigi lante, podr.l h:lccrsc de la com unicación 4.6 MF.RCA I.>EOCORrOR ATI VO I NTERl'iO
un elemento de aprendizaje cuilural. Tmdiciormlmcntc. se afinna que el cl iente es la mzón de ser de las organil.m:io-
nes, por lo cual el mercadl,'O si\!ll1prc se dirige hacia el cliente cxtemo.
Pero los tiempos h Ul I cnmhinJo radic;llmente. El mundo csui ante una socie-
45 ELCOM I'QRTAM I ENTO DE LOS GERENTES dad que se globaliz.'l. que ahre sus lronteras, que se vuelve má:-. independiente.
Edgar H. Schein" . reconocido nutorcn el campo organi7;lcional y un i.!sludioso Indu(lablelllcnte. estarnos .mtc una cconomí.'l de mercado regulada por las filer-
de las cu llums empresariales. afi mlu que ex isten tres conceptos de gmll in- zas de In oferta y la demanda. f n csa soc iedad, la capacidad par.L COJllrc tir
fluencia sobre la cultUrd de una organi7..xiólI. 13stos son: scr::i condición necesaria par.! el éxito. Competencia scrd entonces el signo de
a. Las cosas a las cuales los gerentes ponen :l!ención y aquellas que re..:ha- In era.
7..an o no se da prioridad. Pero i.CÓl\ll' se logra la co,rnpetitividad'? En el fl'1s..1do. el producto cm sun-
b. La mancr'd corno los gere ntes reaccionan a situaciones criticas o a crisis cient\!. Sin embnrgo. como el cambio es rnd ical, ahora el primcrmercado de
de la organización. una empresa es su clientc intef]lo, L.1 compctitivid:ld en la época actual se
constmye primcro adentro. Una organi7. ación que no es competitiva intema-
e. La manem como los gerentcs se comportan y la consistencia de esos mcnte, dificilmcnte sobrcvivirJ en los mercado:<:.
COlllpollamir.,'ntos.
Por ello. el cl ientc interno requiere la primcra atención. Exige ser respetado,
Eso indica claramente que los gerentes S01l termómetro)' guia de la remunerado de manera adccUllda, infonnado oportunamente sobre las politi-
cul tura organizaeiona l. Que sus comportamielltos y la conside ración de su cas, objctivos y metas de la (ll'ganizac iólI, de las ventajas comrctitivas de la
:lctU:lr son permanentemente vigi lados por los miembros de la organi7...'lción e empresa. Debe interpretar adecuadamente las normas de la institución y las
ind ucen aeomodamientoscorporativos acordes con esta actuación . Un ge- opol1unidadesdc real i".aciÓn personal queclla ofn.'CC. Debe entendera eabal idad
rente que promueve la calidad y luego tnmsige con la mala eatidad. que incita la misión y los valores que regulan la vida de la compañia. Debe comprender la
a la comunicación abierta y luego organiza reuniones secrctlls. que solicita eultura de In organización en la cual se desempeña.
s inceridad y luego hl cast iga, crea una c ultura dc caos si n con sistencia ni
Para lograr este cometido, las organiz.aeiones tendrán que diseñar progra-
solidez.
mas de mercadeo inlemo que aseguren un servicio de excelentc calidad al
En la creación y consolidación de una cultura empresarial. la alta gerencia cliente inlerno. Eslosdebcn conducir a redefinir la impoltancia de la inducción;
ticne la responsabilidad en su liderazgo y consistencia. Si ella no se comprome- a la realización de programas de rcindueción; al establecimiento de sistemas
fonnales de divulgación de políticas. programas y planes; a la ejecución de
• scn EIN, Edgar n . P~'icvlogía de laorgani:acióll. I'Ten t i~"e Hall. México. 1980. programas de lanzamiento intemo de productos; a la priorización de progra-
-~ •...••.....•....•..•.••..•••.•••.....•...•..
¡.t I> (¡ (: II ENl'IA ESTkAT!iGICA
5. 1 ANÁLISIS EXTERNO
EJ ERCICIO DE ANÁLISIS Las organi7. l1ciones puedcn considcmrsc como cntillndes ecológicas, es decir.
vislas cornil organismos que licnl!ll relneiones reciprocas eun su enlomo, El
Dc la lectura de caso del Banco Arncric::mo: medio de una organ i7...'leión es 111 fuente de sus oportunidades y amella7..as, Un
gerente o equipo gerencial estrdtégicoenCuenlnl. en el medio en que se mueve
I. ¿,Cuáles son los elementos de cultur4 que ,llli se encuentran?
la empresa, ''nichos'' que scajuSlan partiwlamlente bien a los productos, scr~
2. ¿Cuá les son muy propios y espccífico.<; del BancoAmcli cano? vicios y capacidades que ofrece. Igualmentc, debe identificar elementos que
3, ¿Cómo eva lúa U'<;I<.'<.I esa cultura? pUL-den ser nocivos e incluso d,:structivos para sus orgnnizaciones. En conse~
cucne¡a, una planeación exitosa requiere una especie de timoncl que dirija hacia
las áreas Hlvorables e\'itando las lmmpas. Pam el efecto, el gerente estratégico
primero tiene que entender la nalumleZ¡1 del medio en que se mueve la orgalli ~
;alción. Ésta es una turca continua y pcmmllcnte para la alta dirección de una
organización, cspccialnu,,'tlte en un enlomo que esto; cambiando en fonna cons~
tante y turbulenta.
En 11/1 medio como en el que se mueven nuestms cmpresas. el factor deter~
minante p.'lrJ el éxito Ofracaso es la habilidad p.'lrJ enfrentar oportunamente cn
fomla dinamica y aceleradn losdcsafios del cambio. Los cambios de gusto del
consumidor, de las condiciones políticas, de la estructura de mercado, así como
los tecnológicos, no sólo pueden tener efectos en una u otra comp.'lñia indivi-
dualmente. sino que pueden genemr la crisis o ell'L"Punte de loda una industria.
Esto estuvo a punto de suecderlc a la industria automotrizestadounidcnsc.
A principios de la década de los años ochenta. varios productores de automó-
viles cst3ban al borde de la bancalTOta, debido en gran medida a su inhabilidad
o renuencia para responder a los incrementos que desde 1973 venían regis~
trando los prcciosdel petróleo. Estos requcrimientos habrían podido satisfa-
~ •.••••.•••.•••.•..•••.•.••••••••.•••••••••••
,.. Gl:RC"l( lA L'HItATEGIC'A ANAl ISIS EXTERNO
'"
cerse si hubieran desarrol lado una linca de automóviles más cficicnll.'S en con- los cuales la compañia intcroctÚ¡¡. Gcncr,¡hm.·T\lc, las fuer/..as del medio se con-
sumo de petróleo. Los competidores extranjeros vieron en ello Un.1 huena opor- sideran ··fijas" o··dadas·'. Noobstanlc. éstas pUI.:dcn ser influidas por la estm-
tunidad. En coI'lSL"Cucncia, mientrns la Chryslcr y la American Moton: luchab.11l tegia que se elija y lener un profundu impacto en el negocio y en su exito
por sobrevivir, los productores japoneses gan..1bln terreno en el mercado me- potencial. Así. es neccsariu identificar las fuer/;L'i importanl\.'S del medio, eva-
diante la oren:1 de automóviles pequcilos. de alta vclocilL1d. h;'ljo costo y poco luarlas y hacerles seguimiento con el fin de que la dirección estratégica de la
consumo de (lCtróleo. compmiia pueda lomar un cursodc acción efl.'Ctivo. El examen del medio puc-
El colapso dc lu industrio relojera suiza y el auge del Japón como el tllllyor
de subdividirse en seis nrcas clnve. Ellas son:
pnxluclor de relojes. sólo se cxpl ica por la incap:lcidad de los suizos de ~IC (j. Facton..'St.'Conómicos: rdadonados con el comport.1micntnde la ccooomía,
cionar y ndnptmsc a Jos cambios dc su entorno y la capacidad de los japoneses el llujodcdincf\). bienes yscrvicKlCi. tanto a nivel nacional como internacional.
pam aprovechar las oportuni<ladcs del mismo.
b. Factores politic()s: los que se refieren al uso o asignación del poder. en
La crisis de tus induslrj¡l s )' cmpr('slls latino3 mcricuIlIIS frent e a 1:1 relación con los gubiernos nacionales. dC(Xl11amentalcs.locales; los órga-
IIperlura. L.1S k-cciollcs que sc desprcndcn dc cSla... cxpcricndas indican la nos de reprcsentación y decisión políticn (nonnas.leyes. n:glnmenl(ls).
urgencia de ITlnntcncr un pcnnancntc examen sobre los fac tores extcmos que sistemas de gobierno. ele.
afeclan o condicionan el éxito de una empresa. ÉSlees un r(.'qu;sitn rmm reali -
í".arcfcclivamcmc la plancación y la gerencia cstr.Jtégica de un:1 elllprc~l . Los e. FolctOres sociales: los que n l~'Clan el mododc vivir de la gente. incluso sus
faelores económicos, politicos. competitivos. geográficos. sociales y Iccnoló- "'.llores (cdueoción. salud. empico, seguridad, Crct..11Cias, cultura).
gi<:os pueden tener un sib'nilic.1tivo impacto positivo o llcglltivnen una org:'II1i- d. Faclon..'S tecnológicos: los relacionados con el dt.."S:HTQllo de I;L" máquin.1s.
zación. Tales ftlclon.os incluyen tanto oportunidades como amena7.:!s y tienen las herramientas. los pr'ix:esos. los materiales. ctc.
que scr considemdos en el proceso de plancación y gest ión cmpresarial. El
amBisis del entorno habililal1Í a la comp.1ñía par,¡ rcaceionnr oportunamente c. Factores competitivos: los determinados por los produclos. cI mercado.
ante los facton.:s extcmos. Facilitar.i el paso dc una empresa que reacciona a la compclcnda. la calid.1d y el servicio.
una que se anticipa.
[ Faclon."S geognllit.."os: los relativos a la ubicación. esp.1cio. lopografia. cli-
Una organi7Jlción exitosa es aquella quc dirige sus carmcid.1des intema:. en ma. plantas. animalL'S y recursos naturales.
fonna tal que pueda satis facer sus demandas eXlcmas. El 9()01o de la dinámic.¡
La guia anexa pam el di.1gnúslicoestrJ.tégico incluye algunos de los faclores
eXlema de ulla organización es supcrnda por lactores exlemos.
que deben ser eonsidentdos en un análisis del entomo de una organización
Las muchas iocógnil.ns quccneiL'fr.lcl medio introducen unaconsiderabl..: incer- (I'éasl' ancxo 1).
tidumbre a la hora dc tomar dL'Cisiones cstr.l.tégicas. Por lanto,los métodos pre-
senlados en estc capítulo estfm diseñados (Xlnl ayudarle al director o gerente Si bien los laclores y fuer7.as eleI entomo generalmente se dan por hechos
estrmégieo a idcntific:Jrell el medio esos factores queconlribuyen u la incerli- fuera del control de la tinnn. una vez sill41dos y entcndidos es posible desarro-
dumbrc que circunda la orguni71lción. Se presentan dos métodos de an.\llisis. a saber: I¡aruna cSlmtegia que le pcmlita rcaeeionarcon antelación a dichos factores.
Así, In empresa podrá aprovechar sus oportunidades y allliciparel cfectode
las amenazas que le genera su entorno. Además, puede diseñar estrategias que
5.2 EXAMEN DEL MEDIO, AUDITORíA EXTERNA le ~rmitan interveni r en los factores cxleOlOS que la afectan. El/obbillg es
En el desarrollo de una cstr.l.tcgia. el mcdio se refiere a los faclores que están precisamente una de esas estrategias mediante las cuales se pueden identificar
fuera de la organi7..ación. Ello incluye las fuertaS, lose\'entos y tendencias con decisiones que padrino afectar a la empresa en f0I111a anticipada.
..............................................
..
,so G[lI.ENClA I~STIIA1Ú¡ICA ANÁLIS IS EXTEM.!\O
'"
El examen del medio cs. pues. el primer paso paro cnCOl1tmr y ana lizar las 5.4 CÓMO ELABORAR EL I)OAM
amcnazlls y oportunidades pn:sentcs en el enlomo de una empresa. En esta El POAM tienc una metodologia parJ su elabornción:
clap" inicial del proceso de dirección estratégica es necesario enumerar todos
los eventos y IcndL'Ilcias presentes en el entorno que PUcdilll teller relación con 3. Obtención dc ¡nfonnación primaria o s\.'t.:undaria sobre cada uno de los
el desempeño futuro de la compania. La identificación de estos faclores se lactores objeto de análisis.
logra mcdi:Ullc 1<, cOllfonnadón de gruposquc cn scsioncscs!r.lIcgic:ls Ull:lli- b. Identificación (le las oponunid'ldcs y amcna:r.as (\'(u~e anexo l. Guía para
zan yc",ullJan los fh elores externos que puedan afectar o fll\'on:ccrd desem- el diagnóstico csfmtcgico).
peño de la com pafHu. La preparación previa de un documento sobn: el
comportamiento del entomu facilitará el tra bajo de los grupos\.'Slmtégicos. La compañia, Illcdi<lntc la \."Ollfonnución de grupos estrntégicos, tal como
Con la infOtmacibn y en las sesiones de grupo. estos trahajan con el obj etivo se explica en el capitulo siguicnte, re:,li7.a esta parte del análisis.
de elaborar el POAM . Estos grupos regulumlcntc pcI1cn(.'\.'t:11 a ni veles con sufi cicnte acccso :,lu
infonmlción del entorno y con representación de las di feren tes áreas de la
organi:wción. Cadu compañia decide hasta qué nivel de la organización
5.3 EL I'OAM (PE R FIL DE O I'O IHUNII>A I)ES debe c.'itcndrr la panieipación en este ejercicio del entomo. así como lu
YAMENAZAS EN EL M EDI O)
metodología de confo nnación de grupos estmtégicos.
El perfil de oponunidadcs y amcnOl.as del medi() (I'OAM) cs la tlletodologí.t
que pcnnilc id~l1tifieary valorar los amena7.as y oportunidades potenciales de e. El grupocstr..tlégico selecciona l<ls áreas de análisis (económicas, poli!i-
un<l cmpms<•. Dependiendo de su imp<lCIO e im[lt>l1:mcia, un gfU[ltJ cSlrJtégico ca'i. sociales. t(.'C nológicas, cte.) y sobre cada una reali7.a una lonnenta de
puede delenllinar si un faetordado en el entomo constituye una atllCnal~' o una ideas.
oponunidad paro la finn~l.
d. Pnonzación y calificación de los lactores extemos.
El grupocnlilica scgúnsu leal sabcryelllender las oportunidades (A M B)
Perfil de oportunidades y amenazas (POAM) °
Ylns amenazas (AMBl; donde lu!;o (,"5 una opon unidad amenaZlIlllC-
nor y alla (,"5 una oponunidad o amenaza importnntc. Luego se promedian
'~
GRADO GRADO las calificaciones y sc obticne el POAM.
IMPACTO
Amenllza l Oportunidades c. Caliticaci6n del impacto.
Facto re s
Alto Siguiendo igual procedim iento, el grupo identifica el impacto actual de
""'" .." AI10
'""" """• "''' '""" .."
cada oportunidad o amcnazn en el negocio. Esta calilicación se hace igual-
Tecnológicos
• • • • • • • • mente en alto, medio y bajo.
Económicos
• • • • • • • • •
Palilicos
• • • • • • • • • f Elaboración del r OAM .
Geográficos
• • • • • • • • • El POAM así elaborado ¡x:rmitirá realizar el análisis del entorno corpora-
Sociates
• • • • • • • • • tivo, el cual presentará la posición de la compañ ía fren te al medio en el
que se desenvuelve, tanto en el grado como en el impacto de cada fac tor
Grafico 5.1 sobre el negocio.
i~············································
'" c.a:JtF.NnA r.STlIAn ' GICA ANÁ LISIS I!XTERNO 'H
~
Oportunidades Amenaus Impacto
COlllpel ilor,f (PI-! . Ncw York. 1980), Michacl
Portcr se ccnlm en los rivales o
competidores de una finna como r.'lctorcs fundamentales pa ra el fln:ilisis y
auditoria cxtcrrlll que debe realizar una organizac ión. Una cmprcs'l puede de-
sarrollnr una e.\'rrllfL·gia competitiva que le ayude a compcti rcfccti vumclllc
con sus ri":Iles y Asegurar asi una posición financiera fa vorable en clmcrcad,l.
Porter dice que unu cstralq;ill competit iva efecti vo requiere:
Factores
Económico..
'" " ... "'" ,,,
-- ... "'" ,.""" e,'I"
Inllación
Anátisis cslnlctuml de la industria. DevallJ8 CIOn
Anál isis del competidor. P08
InverSión rohllcn
Anál isis de lu evolución de In industria,
Polil lcos
Perfil de capacidad externa
ConSlltUClÓr1
POAM No.m. .
Cómo hacerto Impositivas
EstaboIoóad poIlh'."
El Congreso
a. Obtenga información sobre cada uno de los factores
objeto de análisis.
Socillles
b. Identifique oportunidades y amenazas, con tormenta
de ideas. Tasas de natabdild
OI$tnbuclon (I(!/ '1"Ig1f!50
c. Agrupe las oportunidades y amenazas en: Oe~_
- Factores económicos.
- Factores políticos. Tecnológicos
- Factores sociales.
NIVel de 1ocno!og.a
- Factores tecnológicos. FIe).,billdad <kl procesos
- Factores geográficos. AlJlomahlaclon
- Factores competitivos.
d. Califique y deles prioridad a la oportunidad y la ame- Geogr"'Clls
naza en la escala:
UbicaCión
Alta-media-baja. Clima
e. Pondere el impacto de la oportunidad o amenaza en Vias de acceso
el éxito del negocio.
f. Interprete la matriz identificando las oportunidades y
amenazas de acuerdo con su impacto en el negocio.
(Continuación)
POAM
ORGANIZACiÓN INABURO (un ejemplo)
FACTORES FACTORES ~~
, ,
~'
i
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: : :: credibiIkIad el' al~s !r>sIÍluOooos del
, , ~
A ~ Al.TO
A .. ALTO M E MEDIO e .. BAJO
M .. MEDIQ B " BAJO
Continúa
Continúa
Cuadro 5.3 Cuadro 5.3
~ •.•.•.••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
'50 ANÁLI SIS EXTERNO
'"
(Continuación) En el rnctodo de Porter. la clave está en identificar las principales fuerzas
competitivas y cvaluar su impacto sobre la CnlprcS.l. Tales fuelLas se sintetizan
en el gráfico 5.2.
FACTORES
MÉTODO DE POR TER
,
RIVALIDAD ENTRE
~
LAS FIRMAS
EXISTENTES
~ I AGRESIVIDAD
METAS POSICIÓN POSICiÓN
OBJETIVOS
M1SIÓ/'II
- COMPETITIVA
ACruAl
COMPETITIVA
POTENCIAL
- DE LA
COMPETENCIA
1 AMENAZAS DE
PODER DE NEGOCIACiÓN PfO)t.JCTQSO SERVICIOS
DE PROVEEDORES SUSTTTUTOS
FACTORES
INDUSTRIA-TECNOLOGíA
Gráfico 5.2
5.5.1 Tasa d (' crecimiento potr ncial pana un cambio dcl producto. Así mismo, el cambio tiene costos din.'ClOs. como
UIS industrias que tienen bajas L.'lSaS de crecimiento oli"CCcn pocas oportuni(hl- los que implica dcjar un producto por olro, especialmente cuando se trata de
des de ingreso al mercado de nuevas Hnnas, puesto que lo hacen menos aw.lc- industriales. L.'1S bmrcms de entmda pueden ser igualmente de tipo tecnológi-
11VO para inversiones en mercados que generalmente L"Slán maduros. Las tasas (."0. Icgal, político. etc. La intel1sid:ld de éstas establecc y define los ni veles de
de crecimiento modestas presentan oportunidades para fimlaS agresivas. Altas competitividad en un sector y entre las industrias quc lo confonnan.
ta5.'lS de crecimiento ofrecen oportunidades sustancia les y en ocasiones re- Un:! rcvisiol1 )' evaluación de estas amcna7~"1S pcnnite estimar las posibilida-
quieren grandes inversiones de capital. Puesto que son visibles. tienden a alrucr des de ingll:so de nucvas tinllas. Por lo genem1. cuanto más difi cil sea la entra-
una activi<bd competitiva. da de nucva.. com(X\ñías en unn industria, más fuerte será la posición competitiva
Un:l revis ió n de las oportunidades de expansión en la industria lleva a la de las firmas existentcs.
estimación de su tasa de cl\.'<:imil.:nlo potencial.
Esta proyección, generalmente, sienta las baSí.'S del juego en el mercado. El 5.5.3 Intensidad d e la rh's lidad
crecimiento bajo req uiere un tipo de estrategia y el allo otro. Es más, eadu Son muchos It)S faclores que cuentan en la rivalidad entre los competidores en
factor es inHuido por la lasa de crecimiento poteneioll dc la inrlustria. Pam co- una industria. En primer tCmlino cslá el número de comp..:tidores. En gener,,\'
nocer tal tasa huy que recurrir u entidades gubcmamenlales o rrivadas. espe- cuanto más compctittorcs mayor rivalidad. Cuanto más similarcs sean las fir-
cializadas en pro"ccr csla información sectorial. masen ténninosde tamal)o. destreza ypodercl1 el mercado, la rivalidad tiende
a ser mayor. Si es dificil salirse de In industria. es decir, si las barrcrJ.$ de salida
son gmndes. las ¡¡nnas lienden ti no vcrmiÍs opción quc In de "libmr la lucha",
5.5.2 Amenazas de entrad:1 lo cual aUlllenta la intensidad de esta. En la medida que el cTt_'Cimiento de la
¿En qué condiciones cnlmria un nuevo competidor en el mercado de una finna? industria vaya más despacio o cmpil,,'CC a decl inar, la presión pam mantener la
¡,Qué sc puede hacer respccto a cllo? En general, una !inna no entra en un mer- participación de cada l"inna en clmcrcado es O1nyor.
cado si las barrer-dS de entrada son gr-dndcs y si se preve una fuerte reacción
competitiva de lus existentes. Una de las barreras más importantes esta en los Ademas de lodos estos fa ctorcs estó ese ingrediente mág ico que es el
requerimientos iniciales de capital. Cuanto más dincro y l\."'Cursos se JlI,,"Ccsiten compromiso personal: Iidera::go gerencial. Eslo favorcre y consol ida la agre-
parn poncr a andar una empresa. mcnos probabilidades hay que un competidor sividad de una compañ ía en el mercado. Algunas personas y las compañías
quiero entrar. Aparece, entonces, ellactor de las economías de la producción a que ellas dirigen son. simplementc y casi por natural eza. más competiti vas
gran escala. A medida qucaumcnla el volumen de producción de una !inna y que que otras dependiendo de suliderozgo. Esta agresividad puede provcnirdc
ésta adquiere experiencia. sus costos tienden a reducirse. Además. se necesita las firma s como tales, pcro también pueden ser produclo del liderazgo que
un cierto volumen de ventas para cubrir los costos fijos y empc7.ar a obtener ejerza una personalidad agresi va (líder) en una compañia. Ejemplo de lo pri-
bcneficios de cada vcnta. Estos faClores les dan a las fimms establecidas una mcro l"S eI ingreso de losjaponcses cn el mercado. De lo segundo, ellidcrazgo
ventaja distintiva en costos. También pueden obtenerse vcntajas en estos mc- visible de Lee lacocll en Chrys ler o de Jan Carlzon en SAS (Lineas Acreas
diante el acceso exclusivo a patentes, infoMllaeión y materias primas. ubicación Escandillavas).
preferencial o facilidades f:worables. Las barreras de entrada paro nucvas fi r- La revisión de los factores que afL-ctan la intensidad de la ri\'alidad entre los
mas provicnen de las desventajas tanto en costos como en el produclo. competidores conduce a la valorización de la competitividad de la industria. En
Las ventas suelen ganarse mediante la publicidad y la buena calidad del general, cuanto más intensa sea la competencia. más difici l será para nuevas
servicio. Tales valores fomentan la lealtad del eonsumidor y sirven de barrem finnas entraren es.'l industria y para las existentes sobrevivir en el la.
.~ •••.••••••••••••••.••••••.•••••.••.•••••••••
ANÁLIS IS EXTERNO
1/)0 GEIIE"C1A I::STII.,\TÉC ICA
'"
S.5.41)resión de productos sustil utos los productos de la tinna adquirida son complementarios, se habla de inte·
Es po$iblc que a una industria "le den justo en su punto débil", Micntrns que las graci6n horizontal: si crean una demand:l derivada. se habla de integración
finnas establecidas se concentran en la compelcnc i:l entre ellas. otra linnn , vcrtic;l1.
usualmente mediante innovación (",'Cnológica, CfCa un mU':VQ producloquc pue-
de sllsti\Uiral cxislcnlc.
5.5.5 l' Orl('f de n('godllciún de los compradores-clielltes
La revisi6n del potencial para el desarrollo de nuevos sustitutos es una ne- Los caramelos se venden a millones de personas. El comprador no negocia el
cesidad l'Stratégica progresiva. Puede rcalií'.arsc m<..-dianlc un examen del me- precio ni los términos de la venta. En cambio. los aviones comerciales se
dio, una est imación tecnológica o un anúlisis de riesgo. El res ultado es un:. venden [l un reducido nllmero de compañi as acreas, que ti enen el poder de
apreciación del polcncial para productos sustitutos. En gencrn Lcuanta mayor negociar muchos aspectos de los lérminos de la venta. Las aOllas de defensa
presión haya en ese sent ido. menos atmctiva es la industria. 1...1 u.."Cllología (.os d suelen vender.>C a un solo comprador: el Gobicmo. I>ort:lnto, en gran mt:dida.
faclo" mOlol" de eSlc fenómeno, que es del siglo XX. los léOllinos de la vent:! estIÍn en sus lnanos. Siempre (l lIe h<ly pocos L'Ompra-
El consumo de algunos productos, como los caramelos, es indepcndiente de dores pur<l una industria en la que compitcn nllmcros.'lS fimlas. los vcndedores
otros productos. Pero hay unos quc tienen una demanda correlativa O bien una están en desvelllaja y tiene IlIgar una competencia en precios. Siempre que
demanda derivada. La demanda con'Clativ;1I"ovkne dc! hecho d..: que algunos hay ptlCOS compmdores y pocos vendedores, es decir. cuando el poder de
consumidores prclicr..:n varios productos combinado~: rorejemplo, c:mIC y los eomprddores va parejo con el de los vendedores. es la habilidud de la
p..'lpas, () recrc:lci6n y comid:'\, La demanda derivnd3 se origina en el hccho (le nnna para negociar y r:1rd sacar buellos ,'enfajas lo quc suele detenninar su
que. la compra de un producto crea la necesidad y, por ende, la demanda de éxito.
otro. Por ejcmplo, la venta de un automóvil crea la dcmamla de accesorios La revisión del relativo pbder de negociación dc los compradores ramios
como rudios para autos, gasolina y aceite. scrviciode reparación, repuestos y
productos de una industria sirve póU'a L'Stimar el poder de mercado dc la tinna.
llantas. Así mismo. la venia dc papel y de las foonas impn."Sas ~ deriva en gmll
En genet~, I . cuanto mayor poder teng.an los comprndores. menores ser.i.n las
mL'tlida de la venta de computadores y de imprcsordS. En los productos de los
ventajas que tengan las finllíls vendedoras.
dos ejemplos hay un cierto grado de mutua dependencia. La gente compra
automóviles porque sabe que cuenta con servicios (le rejl<IrJcióJl. El servicio está convirtiéndose en un elelllento importantisimo para inclinar
el poder de negociación de los comprado ....!s. La venia de 1x'neficios se con-
La I"Cvisión de características de complementariedad. eorrelatividad y del;-
vierlo.: ell uno de los elemcntos fundamentales de 1" velltaja competitiva de una
vación de la demanda por los productos de una industria pcnn ite estimar su
dependencia del éxito de la cooperación de Olras industrias para su propio eom¡xniia.
éxito. La aha dependencia no significa que la industria no sea atmetiva, pero es
una señal de peligro. Si las finnas de otra industria son exitosas, sa ludables. 5.5.6 I'ode,' de negociación de los prowerlores
seguras y con fiabl es. entoncx.'S la sombdlla que Cl'C'd una situación de demanda Desde el punto de vista de la fimla, a la estimación del poder relativo de nego-
derivada puede ser muy provechosa. No obstante. en estas situaciones el des- ciación de los compradores debe sumárscle la estimación del JXXierrelutivo de
tino de la fiml a es COnlrolado en parte por las acciones de las otras, lo cual negociación de los proveedores. Los compradores influyen en los precios y los
rams vC(;cs resu lla cómodo. Hayqucobservarcontinuamcntc las fiOllas de la costos de mercadeo. en tanto que los proveedores. en los costos de produc-
industria complementaria. ción. Cuanto menos proveedores haya, su poder tiende a ser mayor. La mayo-
En estas circunstancias, suc1eaplicarsc como solución estratégica la fusión ría de las emprL"Sas sólo tienen un proveedor de electricidad. En consecuencia,
comercial. la integmción o la adquisición de las liOllas competidoras. Cuando tienen que aceptar el precio y los témlinos que ese proveedor ofrezca. Dur.mte
'- •.••......•••.••••.•••••••.••••••••••••••.•••
<
diez años en Occidente. lo que ocas;onóquc Jos japoneses tomantn lIml venta· mejor equipada p.1r'3 cnfrcnt..1r el ambiente competitivo de la industria o sector
ja considCrJblc. La calidad de la din.'cción depende del liderazgo cmpn.:sarial, en que se descmpeña .
de la toma de decisiones oportu lla~. del acoplamif''''o del esti lu gcrcnci,tl con El exito a "t."C'Cs acam:o su propio frnc:lsu. Con fl\.'cucncia una compañia
las dclllulldas que plamea ell'11lomo. Ln revisión de la capacidad crnr rcs.1Iial y exitosa se cierra, se bumcrJtiza t3ntn y se sicnte tan satisfecha de si misma. que
el ni vel dc liderazgo ele los ejecutivos en la industria pt.-·rmilcn apn.-cirlr clnivel p!\.'SCinde de buscaragrcsiv:uucnt..: 1.. innovación y el cambio. vive el paradigma
gcncml de su cHpacidad directiva. Antes. ésta no cm una ventaja competitiva. del cxito. Porcl cOnlrnriu.lasque pcnnam..'C:cn ak-n.1 tiencnla oportunidad de
Ante las ci rcunstancias de hoy. Cll"quipo gerencial dI! una cmprcs:, o dc un explorar nuevos horizontes y bU!iCar cambios en su t."Slmeturn competitiva. El
sector dClcnninu una p.1l1Cmuy importante de su competitividad. Por dio. ha· objetivo de la eval uación que conticne el inslmmento anexo es ayudarles a las
cin el futuro será indispensable cuidar la capacid,td competitiva dcllalcnlo hu- t."1npresas en 1... explomción e idemificaeión de I:l.s l.'Stnncgias que les permitan
muno de una empresa o sector. apro"C<.:har LlpOr1unidmks y prevenir el electo de I...s ~mcna7..as. actuand~ e."
fonml proactivll frente a sucompctenda y Sil entomo. Esta debe scruna actiVI-
s .S.I O ¡',-escn cia p úbl ica (pod er) dad continua qllceontribui,.í a la peml.mcncia y al crecimiento dc la empn.-sa.
La~ organiz.1ciones también ascgurnn su capacidad competitiva (..'on su poder
de intervención en la vida publica. La presencia y e! ,Jrol:lgonismo de lIII:! cm- 5.6 I NST n.UMf~ NTO J) I!: ANÁ LI SIS
prcs.:1 en relación con el gobierno. los gremios y los enles cOllmnitarios. mejo-
mn ~I capacidad 1'K.:gotiadora de una industria o SCt.1or. I)c all j qtlC 5C:1 indisp;:tlSlblc
cvalu.1r la im.1b'Cfl plihlicadc la orgtmi7'xión. suaoc'ptaci60 cn el 1ll\."fC000 externo, Perfil competitivo (pe)
su prot:lgonismo social. El mundo de hoy obliga a las emprcs.1S:1 oricntar sus Análisis de industria
esfuerzos hacia afuera, a volvct'SC competitivas ante 1:1 soctcdad.
!:.stos diez faclOres bá.~icos p:tm el 3n:ílisisdc lIn:l industria estún si ntetiza-
dos en el instlllmentode cvaluaeión de la cap.1eidad competitiva incluido :11
,. Tas;I de crecimlCfltO f'Ol .... lK:ial de la industria.
final de este capitulo. Los n:sultados pueden utilizan.c pam posicionar la í¡nna 0 - 3'% 9 - 12%
_ _ _ __ t2 15· . _ _ __
cstmtcgicamen te. En los aspectos quc p.1rczea h.1bcr fuertes alnena7.as, la ro-
3 - 6~.
b) compromisos con la industria, alianzascslrntégicas. Éstaspul'Ócn inclinar 4. l)osipiJidades de ~ u sli tu e i6n del pl'odllCIO .
Muchos SUSlitUlOS en el mercado - ; -;- ;- ;- :- No hay sustilulos
a su favor la balanza de fueraI S.
El instrumcntoayuda a idcnti ficar los valores clave que dirigen la compctr.:n-
,. Gr..ldu de dependencia de produclos y servicios complemenlllTIOS (1 de respaldo.
Altamen!e dcpcndicnle - ;- ;- ;- ;- ;- Vinuatmcnlcindepen.dienlc
cia y a precisar los puntos cn qUe la acción estratégica producirá los mayores Los pro\'ccdores establecen los
beneficios. Finalmente. mediante el ajuste de proyecciones, la innovación y In t6minos - ;- ;- ;- :- :- Las firmas compradoras C51ablecen los
respuesta competitiva. la firma pucde posicionarse de tal modo que quedc ténninos (ténn ino mediQ. aplOt. )
.' .......................•...••.........•...••.
.
El perfil de capacidad inlema de la compañia (pe l ). como se mencionó El pel examina cinco categorías. u saber:
anteriormente, es una herramient.a muy import:mlc p3r.l la rcaliz,i.lc iÓn dc b
l. La capacidad directiva.
auditoría organizacional. Veamos en qué cons iste y corno se elabora.
2. La capacidad competitiva (o <le mercadeo).
6.2 IlE RFIL DE C APA C IDAD INTER NA I>E LA COMPAÑ iA (I'e l ) 3. La capacidad financicrn.
El perfil de cupncidad institucional (pe l J(,'S un medio p..1r.l cvalu;.r las fortale- 4. La capacidad tecnológica (producción).
zas y dcbi lid1dcs (le la compailía en relación con las oponuniruldcs y aFllcn:t'A~
que le presenta el medio cxtCnlO. Es una manera de hacer el diagnóstico estra- 5. La capacidad dd tnlcnto humano.
tég ico de una cmprCSll invol ucrando en él10dos los lactores (¡lIC afectan su El perfi l de rortalcz.ls y dcbilidadt.:ssc rcpn:'Scnt.'l gr.ificamcntcmcdiante 111
opcmción corporativa (veasl.' anexo 1, Guía pa". el diagnóslicocslr<ltégico). cali fit:ucion (le la forta lc....a () dcbilid"d con relación a su grado (AMB) pam
lucgo ser valorada con respecto a su impacto cn la escala de alto (A). mcdio
(M). b'jo (B).
Perfil de capacidad interna
Categorías del PCI
~ -- ...
GRADO GRADO
s
~
" .\' IMPACTO
"-
o '"
~
(>
1>
"t-
Ca pac idad
t. DIRECTIVA
Oe bl nd a de a
..,~
Al"
Fo rtll ln8 S
Cuadro 6.1
FORTALEZ AS DEBILIDADES
- Capacidad competitiva.
6.3.6 Ca lificación del impltcto
A l igual que se cal ifica la fo rtaleza odebilidad, dcbcculificarsc, eva luarse y - Capacidad financiera.
valorarse el impacto de cada fortalclo'l o debil idad en el negocio. Esta calil1ca-
- Capacidad técnica o tecnológica.
ción es la actual y debe usarse la calificación alto, m,,'<110 o bajo.
- Capacidad de talento humano.
Estos resultados se transliercn a las hojas de tmbajo que aparecen en las
siguientes ¡xiginas.
Cl1pllcicll1c1 de
m!lOVilClon
3 EVIlIU.)clOll y pronóstico 3 Nivel de !cGllologlll
del medIO
Utlll1.ól do 011 los
, VelOCIdad do respue sta a
productos
condlcrones CamblllnleS ,. Fue'1.iI de p<llúl'll es
FIe ~ibill(llld de la CS!,uc!I)(a
y procesos
5
O!ganm\clOO<i!
5 EleCl$\lldlld 00 1<1
prooUC(;1OfI y programas
6 ColllunicactÓrl y CO!lIH)I
de eOlrega
gerencial
, OllentaclÓn ompresah81
6. Valol a¡¡legado al
producto
8. HaOiIKlad pm a alf1le! y
7 Intensidad do mano de
ft!\(!nel genlt.! all amc nle
obra ell el p rOlJucto
creativa
Nivel le.::no!oglco
10 Habihttad p;:!ra maneta! 1:1
10 ApllCaGlOnde rocnoiogla
In/lacron
dO cOll\pUladole ~
11 . Agresividad pllra enhefll3 r
Nivel de GQOldmaG.on e
la compotoocm
" _"O<.'ll;
HllegrflClon co n olraS
12. SIstemas ele 001\1101
--,
13. SlSlemlls de toma O(J
13. 01ros
15 EvaluaCIÓn do g cstlOll
16. Otros
/
Cuadro 6.4
Cuadro 6.3
• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
.'
6 Pertenencl(l , dtlctOS
Grilndes barreras en en-
Iraáa tle prodUClos en la
compania
7. Mo hvaciOfl
9 Ventala sacada dol pol en-
Clal áe c reCimien to del
mercado
8 . Nivel de remunerac ión
10. FonillCla del (105) pro"ee-
dar (es1 y dlspon ib ihdad
9. Accidentalidad de insumas
. Com:cntraclón de consu-
10 Retilos
" midores
12 AdministraCIón de chenles
13. Acceso a org anismos prí -
11. lndlces de desempeño vados a públicos
14. Pana/aho de p roóvelO$
-
financiera
M I< ',4(<1 J:i.,.) A"·, M, '"
"", "" ""'" n., Capac idad directiva
AA, ea¡o AIIO M"'"
"" '" "'.0 "-
, A Ct;C SO ti Cd l'lllal cuando . Imagen corporativa X X
10 reQ uie ro Responsabilidad SOCial
3. EyaluaClÓn y pronósbCO X X
3 FacIlidad p ,lr;t So11!! del elet medio
mCfI:.ado
" daprOClos
con respecto .. los 12. Sistemas oc control X X
13 Sistemas de loma de X X
12 OtIOS declSIOOeS
.
Ca pacidad
competitiva
X
lo reqlJlP-Hl X
2 lealtad y sat,sl"cc.oll dol X X
cl,cnte
2 Gr,JOO 0 0 Ulihlllcron dp-
X X su CA p¡,c'dluJ de e"dClu X X
3 PanoclpaClón del mercado
, BalOS COSIOS de O'$IIIOll- X X
Oi,m'únto
vados o PÚblK;05 X X
14 Portélloho de productos X X
15 Programa s posventa X X
'-..
Cuadra 6.9 Cuadro 6.10
• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
ANÁl.I S I ~ INT ER "IO ,n
(JI.HF Nl'I A ESfR AnGJC,\
'"
DIAGNÓSTICO INTERNO pel DIAGNÓSTICO INTERNO pel
GRUPO INABURO (un ejemplo) GRUPO INABURO (un ejemplo)
-
/ Fortaleza Debilidad Impacto Fortaleza Debilidad 'rnpactc0
Capacidad
tecnológica
'"' "- l!;,¡O M,
""'" . .. " , Mu<l' (¡ Ha,.,
Capacidad
del talento humano
... Mó'J,(,l
produclos
de e ntrega
7. Intensidad de mano de X X X X
1. MotlVacl(lrl
ob ra en 01p roducto
\.. ./
Cuadro 6.11 Cuadro 6.12
-~ •••.••••..••.••.•••.•••••••••••.••••••••••••
IIU orRI'Nn A I:STKATÍ:.(j WA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
7.1 ANÁLlSISDOFA 1 - -- -- -- - - - -
7. 1.1 Elaboración de la hoja de Irabajo JI Mant~rllmienro y lideralgo del mercado ConllnJiall los pmblemas tecnológICOS
Con base en e l análisis interno (pe l), el 3uditnjc del entorno (POAM ) y el Nuevas innovaciones . insumos de mejor Saluraclón del mercado
perfil comjlClitivo (pe), debe hacerse una agntpación de los factores clave de calidad
cada uno de estos amilisis. Para ello puede utiliznrse una hoja de trabajo que ji Mejor pOstclón l inanciOfa fueflC compcterw:>a para las bases
pcnnita csln clasificación. [' de lubrICaCIón
L FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE ENUMERAR AMENAZAS CLAVE Liderazgo del mercado como productora Dil icullades fmanoera s
única de derivados del p!llr6leo
Ca rgas labomles
En el análisis DOFAdcbcn incluirse factores clave relacionados con la or~ Cu ltura monopolislica
gani"..ación. los mercados. [a competencia. los recursos financieros, la ¡nfu¡e s~
tmctura, el recurso humano, los in ventarios, el sistema dc mercadeo y
Cuadro 7.2
distribución, la investigación y desarrollo. las tendencias políticas. sociales, eco-
nómicas y tecnológicas. y variabk'S de competiti vidad.
7.1.2 Selección de factores clave de éxito (FCE)
Al elaborar este cuadro de trabajo no debe dejarse por fuera del análisis Una vez llena la hoja de trabajo, debe hacerse una selección de los faelOres
ningún elemento clave. clave de éxito (FCE) que servirán de base para el análisis DOFA . Hay que
' .......................•.•.••..•......••.•••.
'" ANÁl iSIS IX)!'"
'"
escoger solalll~'11 Ic aquellos que sean fundamcntak s pm11el éxito o fmeaso de amenazas, fOrt.1lczas y debítidack.'S, preguntándose cómo l..'Ofwt:rtír una amena·
la compañía. Paro dio, debe utiliz.1r5C el analisis de impacto. Ést..:consililc en za en oportunidad, cómo apm"cch:lr una lo rtalcl.n, 1.."Ómo anticirarc1 e fecto de
defin ir cua l es cI impacto de cada fortaleza. debilidad, oponuni(l1d n amenaza una amenaza y rrc venircl ef!.'Cto de una debilid'Kl.
en el negocio, y. por tanto. convertirla en faclor clavc dd éx ito.
Estc anál isis originar.·lun primer acercamiento a la fonn ulación de cstmIC·
113m el lo debe elaborarse tilla mat ri7 de impactos en I:t cu!} 1 se de fin a y giaspam la compañia. ParJ reali¡r,ar cl ,lOálisis OOFA , puede usarse la matriz
catcgoricc cad:1 factor en relación con el imp;]cto Í,.'n el nl'gociu, ESI;! inli.lI1na- que m UCSIn\ el cundro 7.4.
ci6n scobt icnc del pe l y del roAM. Pam ello. se ulilizara la matriz modelo
que Illuestra el cU:ldro 7.3.
Análisis DOFA
Matriz de impactos
DOFA - Ponderado
'ho Medio Bajo Ano Medio Bajo EnlJmeq, 111$ do may<lf Enumanllr", da mayor
iTIpQcIo FCE ,,-,,'CE
_.
ri¡1 o sea cil1<:O fortalcZlI s, cinco debilidades, cinco oportllllid'ldes. cinco
FORTAlEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
mncna7..as clave. Si quiere Plh.:dell ser más.
1. La esln.lclura o rganiza· 1. Desarrollo de r'IUeYOS p!'l)- 1. Diseflar un programa de
duetos acorde coo las neo i!I8f'I/Ül af dienle p!Wa ll')¡1()- 6. Elabore la llIatri7. DOFA colocando en crula cuadrante los ¡helores cla-
cesidadf¡, del dien1a . ~ MI IeaM d.
vc correspondicntl.oos.
2 . La lealtOO 00 los dienLe8. 2 . loiciar a qx¡naclón de pro- 2. Prepafllt e stra tegias de
3 . La ~ del pmct..w:n
dl.lCtos. mercadQ para Im¡'.>!As&r la 7. Realice el análisis DOFA pan! d Banco Amerieano. Formule lascstr:nc-
competencia.
gias par;¡ c:ula cuadr:mtc (FO, DO. FA, DA),
4. No oompel8flCia. 3. Asociarse con nuevos 3. Iniciar programa de ava·
invelSlooislas pa ra ampliar Il/ación del duempa ño
5. La cultura linanclera de la loción empresas. P8rll estimular la perma·
8. Examine el f"Csuhadodc su análisis DOFA.
&mpfesa. neroaa del personal.
""" m'''''
,
.,
IMPACTO DE PAOBABIUO"'O CI'J"A.CIOAO
~
,
PE REACCJÓ
,
G_
ce
VULNERA
BIUO"'O
PUNTUAL AM ENAZA CONSECUENCIA •• ., ••
M'I\CIOPROII.RU.CC.
M~
~
VUUlE·
"'~
M'
" " , Necesidades y falta de ¡rilares en Pérdida do grandes 9 '.9 3
adiludes, expec- nuevos productos inversiones llf1 I & O
tativas
clientes" ,"
, Capacidad finan- Pérdida AH . capaci- Pé/Uida do 1J\iIidades. , 0.9 ,
ciara dad inutihzada de spidos. pérdida
de ejecutivos
,.
..
lOS con mlac;ón
a los competida-
,
TecnoIoglas
lOS debido a la lalta posición debilitada
deyeota
Cuadro 7.7
Cuadro 7.6
...•......•......•....••...••.••......•••••••
,,, ,
EJERC IC IO DE ANÁLISIS
VULNERABLE PREPARADA
IV 111
10 Alto l. Haga un DOFA p... ra el Banco Amerieano.
Bajo 10
2. Real ice el análisis de vulnerabilidad; para ello:
Cuadro 7.8
.... Seleccione los puntales.
La calificación que resulte en el cuadrante 1 indica que la compañ ía esta
b. Evalúe las consecuencias de cada puntal.
indefensa. en el grado que señale el cuadrante . y que por tanto debe tomar
acciones inmediatas. El cuadrante 1I indica que está en peligro, pero ti ene c. Valorice el impacto de O- 10.
.~ ..•...........•..•.•.••...••.•...•.•••••••••
19K GERENCIA I:STk A'! Üil lA
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Capítulo 8
MISiÓ N CORPORATIVA.
EL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL
Sin embargo. las organizaciones t ienen que ir más a llá de estas rnzon c~
básicas si qu ieren di lcrcnciarsccn el mercado.
,",
............................................. .
:
La misión describe la naturalczn y el negocia ni cual se dedica la empresa Dche ser definidn en un trabajo de equipo que condu7..ca a la integración
para cl logro de su visión yen otros términos da respuesta a la pregunta ¡,cuál aln.--dcdorde un propósito común que guíe la acción gerencial . Por tanto. debe
es el negocio'! ser el producto dc una sesión cstT3légica de plancación y estar enmarcada
dcntro de la visión corpomliva.
Pore llo, la defin ición de la misi6n de una cmprt"S.'l pcnnilc:
En csta sesión, el equi ro gc~nc i a l debe rcspondcr por lo Illcnosa las pre-
a. Ascgumr consistcncia y claridad de propósitos en toda la organi¡.ollcióll. guntas que se prc.<;cntan a continuación. las cuales deben ser cl punto dc parti·
b. Definir un punto de referencia ccntrol lxH11 las dl.:cisiones de pl:lIlcación y da pan. intcgr.tr la misión.
dcSt1ITollo de In empresa. A partir de la misión, al igual que con la visión, las unidades fu ncionales en
c. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organ;7..<ición hacia cascada deben igualmente fommlar la misión en cada área. hasta llegar incluso
una definición dara y cxplíciw del negocio. a 1" defini ción de misiones por cargo.
d. Obtener el conocim iento y lu Ica ltad de los clientes extCnlOS, los provcc~ Veamos cuáh."S son estas preguntas:
do res y demás grupos de referencia a partir de un conocimiento de la a. ¡,En '11Ir n('gocio estamos?
defin ición del negocio, sus objelivosy melas. l~<¡ln parece una pregunta obvia; sin embargo, es un punlodc partida esen-
e. Soportar la consolidación de imagen corponlli va de la empresa. tanto cial en ladcfinición de una misión y. por tanto, en cllogrodc la visión.
interna como externamente. Fácilmente se afimla conoccrcl negocio en el cual una empresa sedes-
En resumen. la fonnulación de la misión soporta y guía las decisiones inter- empeña. Gencmhncnte, las empresas piensan innecesario definirel nego-
nas y, por tanto, debe servir de punto de partida pam un mercadeo inlerno cio porque "Aquí hay una mancr..l ex.itosa de como hemos venido hacien-
agresivo. La vent.'l interna se inicia, entonces. con una amplia divulgación de la do I:l S cosas".
misión a todos los niveles de la organi7.llción. asegurando así el logro dc la Sin embargo. éste es uno de los tantos paradigmas que dcbe cambi arse
visión. para enfrentar con éxito el futuro.
Igualmente, la misión apoynla venta externa. Los clicntes cxternos, provcc- Para dcfinirelncgocio el equipo estratégico debe anal izar el desarrollo del
dores. accionistas, sociedad y demás grupos de referencia deben conocer la sector industrial en el que se desempeña la organi7.ación. la intensidad. ca-
misión dc la empresa con la cual tiencn relaciones de diferentes niveles y carae- racterísticas de la competencia, el desarrollo de productos. el servicio, los
teristicas. cambios financieros y tecnológicos que han venido aft.'Ctando el negocio.
La misión es, entonces. guía de la plancación, unificadora de propósi tos. El conj unto de eslos análisis debe conducir. por tanlo. a una definición
punto dc partida para la venta intcma y estrategia fundamental para desempe- ciar..! del negocio en que está la cmrrcsa.
ñarse en los nuevos mereados.
b, ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es el prOI)(lsito básico?
Generalmente se piensa que la razón de ser de una empresa es generar utilida·
8,2 ¿CÓMO SE FORM ULA UNA MISIÓN'! des. Sin cmbargo. esta no es la única razón de existirpaT3 una empresa.
La formulación de la misión de la empresa es una tarea que corresponde
a la alta gerencia dc la emprcsa (junta directiva. presidente y altos ejecu- Hay muchos otros motivos que explican la existencia dc una compañia.
tivos). Contribuir al desalTOllo del país. generar una luerza. transferi r tccnología,
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GERH.:cIA ESTI(A'fF.GlCA MI ~I(ls COkl'Ok A1IVA
producir kJl()w-holl'. asumir una rcspons.1bilidad soc ial. lograr su \'isión CIll- AsI. por ejemplo, una empresa de bebidas puede Ilamarc1icntc a la cadena
prcs.1naJ son. entre otras muchas, las razones por las cUlllcscxislc. o sea al di~tribuidor (supcnnereado. rcslaumnte, tienda. etc.), y consumidor
Estos propósitos deben qucdarcxplicilos cilla dclinición y ionnul"ción de o usuario a la persona que adquiere el producto al final de la cadena. En
cambio, hay empresas que Ilegan :ll consumidor final din..'Ctamente: éste es
w13misión.
su diente.
c. ¿CuálfS SOIl los elementos dife re nciales de 111 compaflía?
La impoJ"Wncia de csl<l defin ici6n rodieu en la expresión quedebe haeer la
El desempeño exitoso de una empresa en el mercado se logro porque esta
organÍ7.ación de un compromiso con el cliente, o con el diente y el consumi-
tiene aptitudes distintivas que la difcn:m;ian de sus competidores y, en otras
dor final. E.<¡tccompromiso dcoc qul.:(!:Irc1ammelllc dcscritoen el propósi-
palabras. hacen explícita la ventaja compelitiva de la cm~1.
loorgani7AlCional.
Los mcrc.1dos de 110y tienden hacia 1<1 homogcnci7..ación y estandarización
(', ;,Cuáles SO Il los productos IJ sen 'idos presentes y futuros'!
de los producloS.
En la misión deben expresarse claramente los productos o servicius que
Hastil hace muy poco, la vcnlajn competitiva cm sol::Jl1lcnle una de marc:1 clientes, USU..1riOS () consumidorc... "an a l"l.'Cibir de lu cmprcs.•. Estos deben
ode productos. Estas irán desapareciendo p.1ulatinamcntccomoconsc- h:lccrsc explícitos indi vidualmente o cOll1olínea de productos o scr\'ic ios,
cuenei:l de los cambios vertiginosos en el mercado. Emonccs. ¡,dóndccons- dependiendo claramente del tipo y caractcristic..1Sde la empresa.
truir la ventaja competiti va'! En la clientdiz,,'lción de la olerta de productos Aquí la visión debe ser un claro marco de referencia.
y servicios y en el servicio al cliente.
r. ¿Cuáles 5unlos me rcados lu·escntes,' ruturos de la empresa'!
La ventaja compet itiva del futuro será la ca lificación que den nuestros Los mercados deben set idcntilicadoscomo segmentos mieromereadus y
cl ientes al servicio que n..'Ci lX:ll. no en detalle de producto por producto. lo cual debe hacerse cn los análisis
En consecuencia, la vcnt..ja de marea se integnmí como JXIrtc de la Illcí'.cla de mereados. estos segmentos representan grupos de clientes actuales ()
de mercado, naciendo una nueva vcntaja compctili,'a: los índices de satis- potenciales, los cuales pueden dcsagft!garsc geográficamente por t...maño,
lacción del cliente. por ocupaci6n o edades, por un estatus económico, y definir, por tanto,
mierolnercados.
Esta nueva diferenciación debe quedar explícita en la fomlulaeión de la
misión. Estas ddinicioncs han de qucdar c1aramente explícitas cn la fonnulación de
la misiónysuscol"lcordantescon la visión empresarial.
d . ¿Quiénes SOIl nueslros clientes?
~. ¡,C uáles son los canales de distribución actuales y futuros?
Las organizaciones, dependiendo de sus productos o sclvicios y los merca-
dos, tienen di ferentes tipos de clientcs. LosC31latesdc distribución repreS4.'11t.an la mancru cOlIlO llegamos ]J..'rd satis-
facer las ncccsidad(.'S ycxpcct..tivas de losdienteso oonsumidoTt'S fina lcs.
Unos llegan din..'Ctmnentc a los consumidores, OO'OS llegan alusu<lrio final a Estos canales pueden ser distribuidores, repn,'·scmantes de ventas, \'endt do..
t.-aves de una cadcna de intcnnediacioncs. En UIlO u Olro lado es indispen- res directos, ventas porcolTCo, elc. Estas condicioncs especiales y muy pro-
sable que exista una clara definición de quién o quiénes son clientes. piasdccad"'l.wprcsa deben haet.."n;cc;o;plícita<; en III definición de la misión.
Cliente es alguien a quien es indispensable sati sfa cer en sus necesida- h, ¿Cuáles son los objeth'os de rcntltbilidad de la empre5a?
dcs y expectativas. Llámese cliente propiamente dicho, consumidor ° La rentabilidad es condición de sobrcviveneia; sólo una empresa rentable
usuario. puede crecer, mantener$Cen el mercado, generarutilidadcs y retribuir a sus
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
•
colaboradores y accionislas. S6lo una empresa. rentable pUl.-dc cumplir y 8.3 E.lEM I'LOS DE MISiÓN
satisfacer su responsabilidad social . Veamos algunos ejemplos de rni sionescmpresariales que de una u olrn form a
ft..-spondcll a las preguntas fonnuladas anteriormente.
Este objetivo de rentabilidad dcbcqucdarclunllnclltc lomlUladocn la mi-
sión. En otrdS palabras, el compmmisocon la rentabilidad ye! desarrol lo
deben qucdarcxplícitos en 1<1 misión de la empresa.. AIClltel
Así comodebc establecerse el objetivo de rent;.lbilidad. también debe scf\a- Misión: cI l:omrromiso central de AIcatd de Colombia S. A. es I:t
¡arse que ésta será medida con Indices clammente establecidos. satisf:Jcción de las flCCl.'Sid:Jd,-'S y cx¡x.'Cl:Jti\·as del cliente, suminis-
trándole liolueiollcs integrales de comunicación de la máli avanza-
Si bien escicrto que en la misión no se incluyen cifi-asdc compromiso coll la da tecllologill en todos los camIlOS, gamntizando Sil eticaeia en el
rentabi lidad y el desarrollo de la empresa, deben quedar claramente eSla· tiCllllXl p..1m mantenemos como líd(.'TCS en servicio y rentabilidad.
blecidos.
i. ¡,C uáles son los principios (Jrgalliz~c ional es?
En los capílulosanlcriorcs se sci\aló la importancia de que la organi7.ación Grupo Rocarucrlc
tenga cst.1bh,:cidos los principios que han de gu iar el desempeño corpo- Misión: la misión de todas l:ts empresas de nuestro gnJpo es par~
mlivo. ticiparcn los procesos de d,-'sarrol lo del país, nK-dianle la gcnera-
ción de empk'"O y bient..'Stara tnwés dc la promoción dc actividades
En la misión debe llllcersc referencia a estos principios cOlporativos así inJlovadoms en los sectores industrial. agricola. comercial y otros
como a la visión, con el fin de incorpomrJos al quc1mccrdiario dc la organi- rclacioll(jdos. proporcionando un man~io raeiollal de los recur.:;os
zación. y hacerlos parte de la defin ición del negocio. De esta munem se que conduzcan a una rctribución justa l>am nuestros <lccionistas.
rcafinnarJn la visión y los principios y valores marco de rcft..TCnci[l y soporte colahoradorcs y paro 1<1 sociedud en general.
rundumt..'11tal de lacuhuraorganiwcion:.t1.
j. ¿Cuáles son los compromisos eonlos grullflS de rererencia?
Las empresas tienen que cumplir ciertas y muy csIX.'dlic.."1S responsabilida- BlllI CO POJluhlr Globlll
des ante los accionista.., colaboradores. clientes. la competencia, el medio Misión: d,-'SOrrollllr y prestar servicios finan cieros integrados de
ambiente y la sociedad en general. exccleme ca lidad (misión primaria) p..1m satisfaceroponunamCnl('
las necesidades y ex!x:ctativas de los di versos sectores económi-
Estas responsabilidndes ycompromisos deben hacer parte de una misión. cos, a fin de logmr el fortnlccimiento y liderazgo institucional , la
Las respuestas n estas preguntas y otras propias de la naturaleza de la elll- integración ycoordinación con sus filiales, el compromiso. pcJ1C-
pn..-sa deben constituir la base par.! fonnular la misión de la empresa, área o nencia y bie/1cstnr de los miembros de la organización, así como
negocio especifico. una adecuada retribución para los ;Iccionistas y la sociedad en
gener.J1 (misión secundaria).
La misión debe serclara. fácil dcentcndcr. comprometedor;:¡ y comprensiva
de todos los elementos que integran el negocio.
I)ddar
Al rormularse debe consi!:,'llafSC que esta misión debe ser divulgada interna y
externamente y. por tanlo, su contenido debe tener en cuenta estas pobla- Misión: la misión de Pcldar es la satisfacción de las ncccsid¡ldcs
cioncsobjelivo. y CXpect.11ivas de comodidad y bicnestarde los clientes con pro~
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
~o~ MI<;IÓN ('QKPORIITlW, 20'1
duelos de vidrio. empaques y otros rclacionudos. de alta calidad. Para logrnr todo esto, ha compromctido su recurso humano para
con precios justos y un excelente servicio. contribuir a la obtención de nivclt.'Sdc proouclivid(ld y al beneficio
social de la comunidad en gener:.ll.
Promovcr cl mejoramiento de la calidad de vida de su persona l.
impulsar la innovación tecnológica y el desarrollo de nuevos pro-
ductos aseguran el permanente progreso de la cmprcS.'l y In retri-
Gcnl'ral Motors
bución adecuada y JUSla para los miembros de la organización, sus Misión: Gcncral Molors cst."i cn cI negocio del trnnspot1c (misión
fam ilias. los accionistas, la sociedad y cl Estado. primoria), proVI..-c vehículos pilr:J ellnlTlSportl! de p..1s.."ljeros y car-
gll. dirigidos a uníl grun variedad de clientes y mercados lmisión
sccundarill).
Flores La Gardenia
Misióu : Flores La GardCllill generará en sus cl ientes un va lor
agregado superior media nte la satisfac ción de sus neces idades AmericllII Dill Unes
de compartirafcclo, cariño. amor, sentimiento, a lcgriu y moda. Misión: AmCl;cull Din LinesestlÍ en el transporte (misión prima-
mL>diantc la provisión oportuna de productos de alta en fid ad. Con ria). Este negocio provee trnnspo rtc aéreo para el público en ge-
un servicio de excelencia. con el comprom iso de sus colabora- nerol y lransporte de carga pam clientes comerciales (misión se-
dores, una administración ágil yconliablc, buscnntlo sicmprccl cundaria)' .
bicllcs(¡) r y desarrollo de su talcnto humano y unn retribución
adecuada para sus trabajadores, acc ionistas y la sociedad ell
geneml.
Esta misión enseña la manera como Flores L.¡ Gardenia prctcllcl!.:
consol idar las razones de su existencia. Hace claridad acerca de
las priOlidadcs, identifica mercados a loscualcs pretcnde dirigirse,
los clientes que quiere servir y la "canast.¡ de productos" que quie-
re comerciali7.ar. La misión responde a la pregunta: ¿para qué existe
una organi711eión'!
8.4 LA MISiÓN
Fo rmulación de la misión
Preguntas básicas
L'l misión es la formulación clam y expl icita de los propósjt{ls dc l aorgani~
zación, los actores y logros que espcl':m alcanzarse.
Misión
Escriba la fonlllllaciónli nal de la misión:
Objetivo referencia
Gráfico 8. 1
.......................................... ....
~12 GEltll'CJA I:STRATtGI<'A
9.2.3 Integradora
La visión debe ser integradora, amplia, detallada, positiva, alcntadom, realista
y posible, porque una visión sin acción es una utopía y una acción sin visión es
un esfUcrLO inútil.
21.1
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
214 Or:RO'('IA I:SlItATl-OI( '" VIS iÓN ('ORI'ORATlVA 21 5
Tendr:i que ser, además. consistente con los principios corpordtivos, si se 9.2.6 Debe ser rea lista-posible
quiere evitar confusiones. Deberá ser difundida ¡ntcOla y cxtcmllmcntc para "Una visión sin aI.:ción es una utopin".
que la e0l107..cal1 y comprendan. porque el la maff'a directrices y da consiSh:ncia
"Una aeción sin visión es un esfucr/..o inútil" .
empresaria 1.
[;.stas frases que parodian el mensajc del poder de una visión de John Baker.
L:\ visión debe ser apoyada y compartida jX.lr el grupo geI'Cncial, así como hacen cxplicil..'l la ncc(:sid:ld deque la visión. además de ser realista, indu7..ea y
porloJos los co laboradores de la empresa. propicie la acción.
I'orel lo supone un liderazgo visiblcdc alta gerencia de la cOIllP:tnía y un La visión no puede ser un sueño inútil. Tiene quc ser un sueiio posible.
apoyo integral de toda la organización.
l)or ello, ni Itmnu larlll dcbe tener en cuenta el cntomo, la tecnología, los
La incorporación de la visión en la gestión gerencial dchcconvcrtirsccfl recursos y 1<1 competencia.
una tarca diaria y pCml[lnCntc de toda 1:1cslructurn gerencial. Esta incorpo-
Por todo esto. la lomltllllc ión de lit visión debe ser un esfuerLo gerencial
ración se logra por la consistencia entre la misión y los objetivos para lo-
basado en la expcrkm:iu y en el conocimiento de lne,goc io como elemento
grarla.
fundamental p.1m anticipar el futuro.
El nuevo lidcrdzgo gerencial supone un¡¡ acción reiterada dd fj(lr.:r-,gercntc
cn divulgar y logrnr soporte para la visión de la organización. 9.2.7 Debe sel' consiste nle
La visión debe ser consistellle con los principios corpomtivos; esta consisten·
9.2.4 Amplia}' detallada da evitará confusiones y obligará a un desarrollo de politi~IS empresariales.
L" visión no sccxpresa en números, ni en frases como "q uiero sercl mejor",
"scré la empresa más grande de América". L.' visión debe exprcsarc1aramcntc 9,2.8 Debe ser difundid a interna)' ex ternamente
los logros que se espera alcan7.ar en el período escogido. cubrir todas las áreas La visión debe ser reconocida por los clientes ¡ntemos y los externos de la
actuales y futums de 1" organi7.ación. Por ello, la fonnulaóón de la visión debe organi . . ación. así como por 105 grupos de rererencia.
hm;en;c en témlinos que si!:,'Tlifiquen acción. Debe Se•.'r, pucs.la fomlUlación amplia Por ello, requiere un sistema de difusión que la haga conocer y comprender
y detallada, de donde nos imaginarnos que la empresa esta el1 el horizonte de por todos los miembros de la organización.
tiempo escogido.
Esta difusión debe ser parte de la venia ¡mema o mereadeo interno que
todas las organizaciones tiencn que desarrollar como partc de la estrategia
9.2.5 Positiva y alent adora para asegumr la competitividad del futuro.
La visión debe ser inspiradonl, impulsar el compromi so a la pcrtenenciad(" la
Igualmente, los cl ientcsextemos y los b'T1lposde referencia deben conocer
organización. Debe tener fucr/ll, unificarlo, debe impulsar la acción, generar la visión de la organización. Esta tarea facilita la incorporación y la lealtad de
sentido de dirección, y camino para llegar al punto deseado. los clientes externos y grupos de referencia.
Debe redactarse en términos claros, fácilcs de entender, dc repetir. Debe La formulación de la visión y la misión, en palabras de Peter Drucker.cs la
transmitir fuerza , deseos de hacerla parte integral del comportam iento laboral verdadera tarca gerencial. Es la que marca dirección y da consistencia al desa-
de cada colaborador de la empresa. rrollo empresarial.
•..••••...•.•...••..•.••..•••..••...••••••••• '
As! que la gerenc ia nceesit" tener y cumplir un requ is ito indispensable: COIl sislemas administrativos integrados. completamente automatizados,
liderazgo. pn..'Cisos. eficientes y versátiles.
La visión corpor..!tiva requiere una administración compromctid:. que no Con capacidad de respuesta ante mercados depresivos cumpliendo los re-
le tema ul cambio y motive la pankipación de los intcgrnntcsdc la comp<lñía qucrim icnlos de rcntabil idad.
en cllogro de los objetivos y metas propuestas. Debe ser una admin istr.Jción Nos vemos con produclos desarrollados aconJes con las necesidades de
muy segura del direccionamiento que le da a la empresa. Además. debe estar los clicntes, convirtiéndonos en una imponunte opción en cl mercado porcali-
dispuesta a enfren tar los retos. a ser flexible cuando se rcquicm y sabcr ajus- dad. agilidóld. innovación y por flexibilidad del sistema.
tarsc pcnmncntcmcntc a las exigencias y dinámicas de cambio que impone
el enlorn(l,
EdcSII
Debe ser una gerencia que ticndn más a la coordinación y al control de Empresa lider dentro de In industria de acabildos de ta constnlcción, ror su
gestión que a la operación. Necesita unos gerentes que c rean y motiven al éxito con los clicntes. innovae it"ln . tecnologia y habi lidad pam competir
talento humano. Sólo con liderazgo gerencial podr.:'1un;! empresa crecer y dc- exilOs:llllentc cnlos mcn':lIdos inlemacionates.
sarrollarenn visión su futuro.
l)cstac¡ldos. :Idemás. por su dedicación a la IOnnación. capacitación y <1(- -
¡,Cómo fonllular la visión de su empresa. unidad cstrutégieH oiÍn.:a? s¡lITollo de sus empleados, rcs¡x;to integral al medio ambi ente ycompmmiso
Reflex ione sobre las siguientcs preguntas: con el dcs:uTOl lo del país.
I. Si todo tuviera éxito. ¿cómo seria Sil empresa dentro de tres años?
Ulinet
2. ¿Qué logros de su área le gustaría n:cordar dentro de cinco anos? l . Seremos la empresa más innovadoról en el camro de]¡l iluminacióll con
altos nivelcsdc productividad y rentabilidad, maximizando la c!iciencin en
3. ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofre-
ce su empresa, unidad estratégica o áre:l: costos y distinguiéndonos por scr los líderes en teenologia.
2. Seremos una compañia mas flexible en los procesos productivos. lognm-
4. ¿Qué avances tecnológicos podrian incorporursc?
do mavorcs niveles deeficieneia y eficacia. ensamblando productos y bus-
5. ¿Qué otras Il(..'cesidades y expcctativas del cliente podrían satislacer los cando'altemos que nos pennitan aprovechar nUI.'Stras vcnl:.ljas competiti-
produclOs o servic ios que ofrece su empresa. unidad o úrea, dcmro de vas de kllow-holl' y mano de obra.
tres a cinco años'!
3. Nuestra estructura administrativa se consolidará como una organiza-
6. ¿Qué talentos hurn:lIl(ls especializados m.'Ccsitaría su área dentro de tres a ción plana, con nivclesde descentralización yddcgación quc pcnnitan
cinco ailos: una tonul de decisiones ágil y oportuna. soportada en información
confiabl e y orientada hacia el desarrollo de un sistema de información
9.3 EJEMPLOS DE VISIÓN gerencial..
Círculo Continental 4.. Consolidaremos nuestra penctraeión en los mercados urbanos y la per-
Nos vemos ofreciendo servicios en tres nuevas plazas del pais. con estructura manencia en los canales trndicionalcs y no tradicionales de distribución de
propia y excelente servicio. generadores de encrgía y productos simi lólrcs.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GEIU:.NCIA E5rRATÜ.i ICA VtSIÓN COK I>OKATI VA 2 1'1
5. Intensificaremos n~troconocimiento del mercado, del cliente. de la com* 6. Nos vemos como una compañía ahamente sistematizndn conectada en
pctcnc ia con el fin de anticipar la respuesta a los cambios de esos mcr· redes con sus cl ientes., provcedot'(."S y mercados.
cados. El servicio al cl iente y al consumidorsc convertirá en nuestra \'CI1 * 7. Nos vemos como una comp.1ñía cumpliendo sus responsabilidades socia-
taja competitiva. Nuestros proveedores serán parte fundamental de este les dc preservación del medio ambienlc.
reto.
8. Nuestro talento humano scdistinguirá por su proresionalismo. compromi -
6. La calidad en los productos y en el servicio al cliente será una responsabi·
so y pertenencia con In organi7..3eión. Con una calidad superior y con Wla
lidad integral de toda la organización. Para ello. trabajarcmosalrcdcdor
clam orientación hacia el scrvkioal cliente. El servicio al cliente intemo
de unos índices comparativos internacionales buscando convertimos: en
será una responsabi lidad incorporada en toda la organi7..3ción.
una compaiiía de clase mundial.
9. El conocimiento dcl cliente, sus necesidades, la calificación de nuestros
7. Buscaremos intensamente la consolidación de una cultura de mcjor.lmicn-
servicios !:Cmn una t.1re.1 rundamental de las empresas en el ruturo.
10 continuo Ocxiblc y pol ivalente.
10. Lll calidnd y el mejoramicnto continuo con estándares internacionales se-
8. Desarrollaremos un talento humano alt.1tllcnte protesiona l. eficiente y efi-
mn unas de las carnctcrísticas de Jos prod uctos y servicios de pol ro S.A.
caz. Con altos niveles de liderazgo y participación en la consolidación de
ESla será su cultura básica. La calidad será una manera de vivi r en Pol-
nuestras ventajas competitivas.
fo S.A .
9. El servicio al cl iente interno será una responsabilidad incorpomda en to-
dos Jos miembros de la organización.
Warncr Lomhcrl
Nuestm visión (:5 la de ser los mejores y orl\."'Cer los productos más intlovadol'\."S
Polfo S.A. y de la más alta calidad, adelantándonos a las necesidades de la salud y el
I. Nos vemos como una compañia líder en tecnología y servicio al cliente, bieneslar de todas las personas.
buscando nuevos negocios y productos y. por ello, altamente innovadom.
Pam ello, proveer un ambiente en el cual la gente pueda innovary sobrcs,alir.
2. Nos vemos como varias unidadcscsmllégicas de negocios " Profit Centcr"
Pam alcllnzarcsta visión. asumimos cstos compromisos con todos aquellos
independientes, ya como empresas autónomas o como una compañía in-
tegrada por redes. con quienes tenemos eon1.1cto.
3. Entre caJa una de las compañías y con otms empresas nos vemos desa-
rrollando alianzas cSlr3tégicas temporales para aprovechar efectos Grupo Roeafuertc
sinérgicos en negocios o mercados cs¡x.'Cífi cos. Las empresas del !:,>nJpo en los próximos cinco anos deberán crecer a una lasa
real no inrerior al 20% anual. Esto ex igirá ser innovadores y proresionales.
4. Nos vemos extendiendo el ámbito en las actividades de las empresas en actuarplanificadamente, con mecanismos claros que regulen y ajusten su creei·
mercados internacionales bien dircct.1mente o en alianzas estratégicas. miento. siempre atentos al comportamiento y desarrollo de los mercados y de
5. Nos vemos como una compañia ocompañ ías, mas madura, descentrali- sus variables.
zada, con altos niveles de productividad y, por ende, más competitiva y Para el lo deberemos:
agresi va en los mercados donde actite habiendo realizado una completa
reingcnicría de sus procesos. l. Consol idar un equipo corporativo, orientador de las ¡¡ce iones del grupo.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
VIStÓN COR I'fl R .~T I VA nI
2. Inlegrar un equipo humano con alt.'ls cualidades rcrsonalcs, profesionales Nos vemos con una estructura adminislrntiva descentralizada, integrada por
y rnoruli:s, capaz de liderar el dcs.lrrollo y crecimiento de nucslms em- medios tecnológicos, ágil, flexible y cJiciente.
presas.
Nos \lCmos diversificando la fuente de los ingresos pam lograrnivclcs de
3. Nonnar la toma de decisiones de negocios dando prioridad a acciones autonomía y autofinanciamlcnto que aseguren el logro de los objetivos del
que aseguren el crecimiento a Inrgo plazo dc las cmpn:sas.
instituto.
4. Iniciar un proceso de rcingcnicría organizacional de las compUllías. panl
Nos vemos volcados a la comunidad, conociendo sus necesidades y, por
hacerlas mas ágiles. flexibles, dicientes y eficaces.
tanto, pat1ieipundo actiVUIl1\.."11tc en el mejoramiento de la calidad de vida de los
Dentro de este contexto conti nuaremos el diseño y dcs:lrrollo de nuevos habitantes de Bogotú, O.e.:.
productos, mantendremos la búsqucd<l permanente de innovnción y desarrollo
Nos \'tmos con un J\.'Curso humano profesional, altamente calificado y com-
tecnológicos, consolidaremos nuestra rrcscneia en el mercado nacional y la
intensificaremos en Jos mCfC<ldos illh.::mucionalcs. bien directamente o a través prOlnctidocon los objetivos del instituto.
de aJ iuny..as estratégicas con empresas y organi"llciones similares a las nuestras, Nos vemos convocando l:l panicipación ciudadana y, por tanto, contri bu-
con prioc ipios y valores concordantes con los nuestros, yendo a la consolidación dc una nueva cultura ciudadana.
MuUihanco BG
Bam'o Occidental de Descuento (800) V('uczucla
"El Multibanco BG serúen tres años el banco lidcren la innovación de produc- Ser líder del sistema financiero nacionul por rentabilidad , participación y
tos. con el mejor talento humano, COIl ulla organización ~gil que se idclltifiqw calidad de sen-ieio, mediante una organización sopOrlada en procesos ógi-
por su proactividad y capacidad de respuesta frente a los cambios. les y eficientes. con un liderazgo gerencial global. proactivo y a~t¡cipador
El Multibanco BG lidernni un grupocorporntivo, Icndrd una sólida situación de las necesidades y requerimientos del mercado y de nuestros chcnte-s ob-
finaneiew y consolidará su función dentro de los primeros bancos del pflis jctivo.
incrementando su participación en el mcrcfldo".
Flores La Gardenia
Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte En tres ailos. nos vemos:
Nos vcmos en un flño siendo los lideres en coordinación de la actividad
rcercodeportlva en el OistriloCapita! de Bogotá, reconocidos por la eficiencia _ Como un grupo mediano. con un muy buen posicionamiento nacional e
y ca lidad de los sen' icios que- proveemos, con un sen'icio de excelencia a los intemacional en la comercialización de la floricultura, sólido, rentable y con
usuarios. eficientes sistemas de distribución p..1.ra alcanwr una import3ntc pnrticipación
en el mercado intemacional, tanto en América como en Europa y Asia.
Nos vemos ampliando el cubrimiento y el acceso de la población n los
servicios que promovcmos. _ Como una organización innovadora en la solución de necesidades de los
diferentes tipos de clientes. volcada hacia el mercado. actuali.zando pcmlUfle.n-
Nos vemos diversificando los programas del instituto de acuerdo con las temente su canasta de productos e introduciendo nuevas vanedades que satIs-
necesidades de la población.
fagan las necesidades y expectativas de los mercados intenwcionaJcs que
Nos vemos promoviendo la prestación de los servicios en al ianzas estraté- conlarman su objetivo de comercialización e implementando nuevos canales
gicas con otros entes distritales, comunitarios y privados. de distribución que le pcmlitan estar 10 más cercano posible a los clientes.
l•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Capítulo JO
OBJETIVOS CORPORATIVOS
10.1 DEFINI C i ÓN
Los objeti vos corporativos son los resultados globnlcs que una organización
espera alcanzar en el desarrollo y operacionaliz.nción concrCla de su misión y
visión. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda 1"
organización. Porello. deben tenerse en cuenta IOdas las ¡Íre,as que intcgnlll a
la cmprcs:l
Panllogrorsu cumplimiento y eficacia, los objctivoscorpomtivos serán dc~
fi nidos en el más allo nivel de la organi ...adón, teniendo en cucntn el contexto
que ofrece el previo estudio de las oportunidades y amenazas. fortaleza s y
debil idades 3llali7...adas en el OOFA corporativo. Además. los objetivos debe-
rán cSlar de acuerdo con la visión y la misión C0I1)()ffit iv:l.
Dado un C3r.'lctcr macro deben ser definidos dentro de la planeación cor-
porativu y servir asi de marco de referencia de los objetivos funcionales.
Los objetivos corporativos - ya sean a corto, med iano o la rgo plazo--
deben ser medibles y con posibilidad de eva luación. es decir. que debe ser
posible aplicarles una auditoría mediante indicadores glob.1lcs de gestión.
Esto no excluye que puedan plantearse objetivos corporativos cualitativos
para loscualcs deben establecerse igualmente estándan.--s de g(,'Stión y monitoria.
En la defini ción de los objetivos globales deben incluirse fonnulaciorK-'S rda-
eionadas con:
La rentabilidad y utilidades (en dinero), poreentaje de ventas.
Participación en el mercado.
Velllasen dinero Den unidades.
Productividad / eficiencia: por hora laboral y tasas dc rechazo, Olras.
22~
226 GER. EN ClA ESTR.ATEGICA OBJETIVOS corll'ORATlVOS
'"
Tecnologia l innovación: número de productos desarrollados y puestos Son, dicho de otra manera, el amarre entre las responsabilidades funciona-
en clllIercado. les y la di rección estratégica de la empresa.
Rcs¡xmsabilidad social: con los empleados y la comunidad,
Servicio al cliente. Los objclivos, por tanto, dan dirección. señalan el camino,
Desanollo del talento humano: clima 13OOm!, progmlllas de entrenamien- El ser objetivos globales corporativos significa que para alcanzarlos se fC-
to, etc. quiere la contribución dc todas las áreas de la organización y, por tanlo. su
participación en ellos. Sólo asi es posible lograr los efectos 'sinergicos que bus-
Dentro de este contexto: ca genemr la planeación estmtégica.
1. Cada organización determina cómo y para qué árcas deben definirse los
objetivos corporativos. Sin embargo, se recomienda que éstos cubran Esto significa, en otras palabras, quc los objetivos globales corporativos son
toda la organización. responsabilidad de tooas las áreas dc la organi:t..ación y dentro de ellos se inserta-
rán lascslrntegias y losplancsdcacción de cada unade las árcas de lacompai'iía.
2. Los objetivos globales deben cubrir áreas como: crecimiento, entrena-
miento, rentabilidad, modemización tccnológica, desarrollo humano, cali-
dad total, servicio al cliente. 10.2.2 Formulación estr.. tégica corporativa
La cOl~unción de objetivos globales y las estrategias que se de finan para cada
3. La formu lac ión clara de estos objetivos pcrnlitirá identificar los proycc- objetivo integrarán para la empresa su formulación estratégica corpomtiva. Ésta
lOS o áreas estratégicas en los cua jes se va a centrar el esfucrzo dc la se concreta al establecer cada uno de ellos en lonna concatenada.
organización.
4. El ideal scría que pameada objetivo g lobal pudiera definirse un proyecto 10.3 EJEMPLOS DE OB.JETIVOS
estratégico.
Objetivos corporativos dc Papcr Ink Corp.
En desarrollo de su misión, Paper Ink Corp. tendrá como objetivos corporati-
10.2 OBJ ETlVOS GLOBALES. CORPORATIVOS V ESTRATEGIAS
Una vez se ha realizado el d iagnóstico estratégico, se han establecido los vos para los próximos tres años, los siguientes:
principios corporativos y sc han definido la misión y la visión de la empresa, 1. Objetivos de crccimicnlo
la compañía está lista para definir sus objetivos globales corporativos y las Paper Ink Corp. debe crecer cnlos próximos cinco años. Para e llo fija
estrategias. objetivos con los que debe comprometerse toda la organización:
Estos objetivos globa les corponltivos y estrategias son los factores inte- ConsolidaciólI en el mercado ae/ual, mediante la actualización tecno-
gradores de la tarea de la al\a gerencia y, por tanto, deberán reflejarse en los lógica y la diferenciación de su servicio técnico, con estrictos estándares
planes funcionales y operativos de cada unidad estratégica de negocio. de calidad,
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
('EII.EI'{' IA ESTRi\TI"oGICA OIIJIOl"IV4,5 n 1k1'()JI.AI IVOS
Credmiento de IItICI'US Ií"eas lle produclo, cspcciahncntc en recubri- solidando el área de servicio técnico y creando el área dc mercadeo, Cll-
miento para envases. adhesivos, n.'Sinas. ba.","'S de cstl;llllpación textil, lacus, tn.: otros.
productos complementarios para la impresión como planchns y películas.
7, Ori('nlación haci:l el client{'
Diversificación geográfica, lllcdianh: el establecimiento de unidades Papcr Ink Corp. seguirá insistiendo como política ecntntl que el cliente es
productivas e n Chile, en prilll(.'ra instancia , posteriormente en Perú . Se rrineipio y lin de nucstrd activid<ld. Nuestro objetivo fundam ental es la
dará preterellcia a la compm <te compai'iias ya existentes, como medio satislaceión plcml de las necesidades y expectativas de nuestros clientes
pard lograr una participación en los mercados de elida país. Esta estrate- intemos yextemos. Para ello, ladivisión de mCI'C<'ldco dcberj desarrollar
gia permitirá maximizar el aprovechamiellto de las disposiciom.:s dd Grll- mecanismos que nos pcnnit.ll1 tener un pleno conocimiento de nuestros
poAndino. dientes cxtel1los y eolaborareoll el departamento dc relaciones industria-
les para mantener un control permanente sobre In satisfacción del cliente
Papcr Ink Corp. buscará agresivamente crecer n un ritmo equ ivalente al
illtel1lo.
75<>/0 IInual en ténninos reales. de tal manera que se dupliquc cn cinco
años. R Productividlld laboral
Papel" Ink Corp. buscará lllilnosamenle la introducción de téenie;ts y siste-
2. Objetivos de rentabilidad
mas [lwninistriltivos que promucvan clmcjorarnienlo de la productividad
La pcrmancllcin y el crecimiento de una empresa se detcrmiull por los
labordl, Ilcx ibilizllndo 1<1 organización P:;lr:.l hacerla cada vez más ágil y
niveles de rentabilidad que alcance. La empresa deberá gcnernr una utili-
competitiva.
dad operacional de por lo menos un 23% sobre las vcntls y una utilidnd.
antes de impuestos, de por lo mcnos 15% sobre las ventas. 1), COIlIt·ollolal de la calidad
Paper Ink Corp. considera la plena y agn.:siva implementación del control de
3, Objetivos de desarrollo tecnológico
la calid"ld como requisito de slIJ)l'wivcncia a largo pla7.ú. Para ello, contilllk1T<Í
Papcr lnk Corp. considera de vital impor1ancia el liderazgo en el desarro-
con la participación de los l..'St.'lmcntos de la organización en un progr.tnla de
llo tecnológico. Para ello, se propone dos objetivos fundam entales:
mcjoramiento continuo eDil basc en auditorías periódicas del sistema y en
revitali7.,aeión de la invcstigación y desarrollo y búsqueda de tecnología indicadores en cada área estratégica. La división de calidad continuará
extranjer:1.
preslllndo el soporte primordial a l..'Sta actividad. El pre mio nacional de cali-
4. Objetivos de modernización tecnológica dad es nUCSU-J meta parcial. la c..l1id1d tolal pcnnancnlemenle es nUl..'Stro com-
En los próximos cinco años deberá concluir la modernización de los equi- promiso.
pos de producción pam garantizar la productividad y cl permanente con- 10. La preservación del medio ambiente
trol del proceso, con la máxima flexibilidad ycalidad. Dentro de nueSlrll responsabilidad con la sociedad se reforzarán los pro-
5. Objetivos de de¡arrollo humano gramas de control de la contaminación ambiental que deriva de aOuentes,
Papcr Ink Corp. mantendrá su preocupación pcmlanente por e! desaJTo- del uso residual de ciertas materias primas dur<lIlle el proceso y el efecto
110 de los procesos de sc!ección de! recurso humano, para que se integre residual que tengan nuestros productos en uso y su disposición final.
con entusiasmo a los desafios de la organiz.leión y del mercado.
11, Conocimiento del entorno
6. Objetivos de desarrollo comercial Dentro del marco de nuestra misión y de los objetivos se crearán mecanis-
Paper Ink Corp. continuará identificando, profesionalizando y consoli- mos que pennitan auditarpcrmanentemente el entorno. Pam ello seleccio-
dando su desarrollo comercial. refoT7..ando sus divisiones regionales. eon- naremos aquellos factores clave que influyen en nucstra tarea corporativa
:~ •..•.....•...•.••..••.•..•••.•••.•••••••.•.•
2)0 GER ENnA ESTMAr(GICA OUJI!T IVOS l 'OJU'ÚIIAT1VOS 231
y discfíarcmos los mecanismos para su seguimiento y ami.l isis pcm)1U1Cnl.c. Las OJXll1unidadcsde ampliación de la operación intcOlacional serán apro-
Así, la organización consolidará su oriL"Illación proactiva y anlicipulori:1. vechadas con agresividad y pmdencia. Su crecimiento seni resultado de
un proceso dl.'cisorio. según la vocación y los objetivos del banco.
12. Nuestra res ponsabilid ad social
Se recordará siempre que Papcr Ink Corp. es un ciudadano corporativo 4. Rcntabilidad
integral, con participación en las actividades comunitarias que propendan Objetivo primario del banco en los próximos ai'l os será discl1arcstmtegins
el bien común y demostrando un profundo respeto por lus leyes y las que pcnni tan mejomr cada vez, no sólo los margencs en la operación
instituc iones del país y dc aque llos en donde pm'ticipc. b.'mearia, sino los niveles de rentabilidad y retomo de la operación tot..'lL
5. Mercadeo corporat ivo interno
Objclh'os corporath'os del Ba nco del Sud Los objetivos globak.'S antes dL'S(.:ritos I\.'quiercn un progruma intensivo de
Consecuentemente CDIl su tradición y misión, el BUllcodcl Sud guiará su ac- mercadeo interno, oricnlmlo hacin el conocimiento del client..: interno, su
ción en los próximos tres años dentro de Jos siguientes objetivos globales: capacitación y desurroll o y la sati sfacción oportuna y razonable de sus
1. Consolidación institucion al ncccsidades. Ésta se logmr.í:
Los csflK.'17..<>S del banco en el período señalado se conccntnmin en lograr Pronll'·,.·:t!ndo su particip.:'lción. suministr.indole infonnaóón sobre los ob-
una mayor productividad laboral, un uso más intensivo y pcnnanente de jeli vos y políticas de la empresa. sus planes y pmgramas. los servicios que
los servicios que ofTccc, un dcs.:urol lo agresivo de nuevos productos y un ofl\."Cc, sus estrategias de dcsarrollo.
conocimiento más profundo del mercado. el dir..-ntc y la competencia. Estc Estimull1ndo su capacidad dl.'Cisorin medi'l11te un proceso de desccnlmli-
desarrollo se apoyar.:í en el mantenimiento dcl lidemzgo h.:e nológieo y en z,'lción que haga a cada quien más responsabk de las tareas que ejerce.
la creación de un sistema de inteligeneiu comercial que ausculte pemla-
nentemente la competencia y el entorno. Facilitando la crc:lci6n de un clima laboml inspirado en derechos y res-
pons..'lbilidadcs muwas.
2. C recimiento
Pam el lo. ser.i ncces.'lrio diseñar una estrategia de mC1"C<'ldeo interno y un
Consecuente oon el objetivo anterior, el banco intensificará su esfuerzo en sistema de índicL"S <k gestión que pcn11itan la monitoria y evaluación opor-
lograr una utilización más integral e intensiva de los selVicios que ofrece. tuna de los resultados de esta estrategia corporativa .
en ascgumr la pennancnein y lealtad de su actual clientela: en desarrollar
una estmtegia de excelencia y calidad en el servicio al cl iente e innovar de
acuerdo con las necesidades y demandas de los el ientes y el mercado. ObjClh'os curporati vos deCorpihousc
En el contexto de su misión y sus valores, Corpihousc oricnlnr.i sus acciones en
El crecimiento será el resultado de los niveles de eficacia y eficiencia que
los próximos tres ailos dentro de los siguientes objetivos globales:
alcance el Banco del Sud en las respuestas oportunas a las demandas del
mercado. 1. Rentabilid ad
La acción de la eorpomción se orientará en los próximos tres años hacia
3. C ubrimiento
la optimización de la producti vidad laboml y la gestión con 1[1 mela espe-
El cubrimiento geográfi co a nivel nacional es una de las fortalezas del ban- cífica de alcanzarymanlCnercomo minimo el nivel de rentabilidad promc-
co. Consolidar y maximizar la productividad de esta estructum regional dio del sistema, logrando para el primer año una rentabilidad sobre los
será tarea prioritaria de los próximos años. activos del 0,7%.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
231 (jI' kI-NClA I'S TII.II' j GICII OIlJ I.1"I VOS ("t !l\I'OIl.AnVOS Bl
satislacción con el servicio que recibe. cstnbhx:cr un sistema de posvcnta y Formulación estratégica corporativa
seguimiento que pcnnita ascgurarsu lealtad.
Flores La Gardenia
La cn lidad y la excelenc ia del scrvicio serán la ventaja com(X!lili\'n y
dircrcllciadora de Florc... La Oilrdcnia.
6. RCllwbilidad
Flores L.'l Gardenia obtendrá niveles que le aseguren su pcnnancncia, c reci-
miento, gcncmciún de utilidades y competitividad. Pard el lo. vdar:'! por Sil pro-
ductividad en tcml inos de eficiencia y cficaci" en la apl icación de sus !\''Cun.os..
mediante estr.ltegia... de produclivid:ld claramente de finidas.
7. índices de geslión
La gestión de Flores L.'l Gnrdcnia se cvaluard mediante la medició n periódicoL
de un conjunto de ind ices de gestión previamente definidos por In alla direc-
~
ción. Esta medición será he-cha a nivel corporativo y funcional. medianle un -' Z
sistema formal de monitoría y seguimiento de los logros estratégicos de la
Ir
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R. II"'l.'Stigaci(1Il y dcsan'ollo In
Dcsarrollary poncrcn mareha un sistema de invcstigación ydcsarrollo onent:'l- Z
O "'''
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'"wo: o" '" r-
do a proveer nuevas herramientas de producción y comerciali7.Deión de pro- U o o
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u.
ductos y scrviciosque generen la satisfacción de necesidades y c:xpL'ClIItivas de
los clienu.."S, de tal forma que le den un valor agreg.¡do (Iue perciba permanen-
temente.
Para el Instituto Distrit.'ll para la Recreación y el Deporte en el período 2002 7. Control de gestión
- 2006.1:1fonnu laci6ncstrotégica la integraron lossiguicnlcsobjclivos: Diseñar un sistema de control de gestión agi!. que promueva las decisiones,
basado en ¡ndiees de gestión.
l . Lidcr vzgo
Consolj<l:Ir c1 lidcrJ.Zgo en la coordinación de las actividldcs rccrc::I,i\':ls y de- 8. Servicio al cliente
portivascn el Di strito Capital de Bogotá. Establecer un sistema de servicio al cliente, nll.:diante el cual se escuche y co-
nozca la cali licaeión que haccn los usuarios de la calidad del servicio que reci-
2. 1' lancación ben, será unA responsabilidad pcnnancnlcdc In institución.
4.Ampliación de la cobertura
Pmtnovl.:r la utilización más intensa de las inS1.1lucioncs uctuak:s. abrir nuevos
campos rccrcodcponivos. con el fin de ampliar la cobertura de los servic ios
! 1 f
que promueve el institUlO.
cisiones y el logro de los objetivos, será una larea fundamental dci instituto. I .I
CUARTA PARTE
OPCIONES ESTRATÉGICAS
Ca pítulo 11
FORMULACiÓN ESTRATÉGICA
por ende. hacinla visión. Deben ser absolutamente necesarios y consistentes MATRIZ DE CORRELACiÓN . OBJETIVOS
con el negocio. Asi, cada objctivodcbcconcentrarsc en uno o más proyectos
cSlral~g icos.
~
-_. ----- - - -
• • • • • • • •
Pocos y vitales: los proyectos estratégicos deben ser pocos. Se llconscja
no mús dc cinco, COIl el fin de facilit.'lrsu monitoría yconlrol.
I~ -
- - - -- .... - .... ... .... 10 _ _
11 .3 ESTRATEG IAS 2. Redáctclas en fornm tal que reflejcn Ullll aeción concreta. sobre la cual
Pam el proceso de cada proyecto deben definirse las csttatcgios mediante las sea posible dctenninar tareas o acciones concretas.
cuales se desarrollará. Las estrategias son el cómo de los proyectos; son aque-
3. Señale al(los) responsable(s) de cada estrategia. Éstos pueden ser una
llas aClividodcs que pcnniten alcolWlr o realizar cada proyecto estratégico.
unidad estratégica u operativa: también una persona.
Las estrategias resultan de responder prcb'1Jntas como:
• ¿Qué dcbo hacer para alcanzar, pam logmr la ejecuc ió n cabal del pro- 11.4 PLAN ES DE ACC i ÓN
ycctoA'! Illan operativo: en esta elap<! del proceso. cada una de las personas o unida-
• ¿Cuáles son las acciones básicas que deben rcali7..arsc P.111l lograr 1" rea- des responsables de los proye¡;tos cstr.ltégicos deberdll dL'Sllrrollar el plan de
lización del proyecto estratégico? acción para alcanzar los resultados esperados dentro del horiwntc de tiempo
previamente definido . Par.:t ello:
Para cada proyecto deben definirse las cstrntcgias y los responsables de
c.1da estrategia. El rcs¡xmsablc puede ser una unidad cstmtégica o una persona. l. Estlblcí'. ca un indicador de éxito global JXIm los proyectos cstr.:¡tégicos.
Proyec:IO .'tral'oico
D
-,
Unidad eslralégica'
El presupuesto estratégico es el \'erdadero plan cs tmt égiL~; de nada vale
elaborar planes si no se cuenta con los "-'Cursus nccC&1rios paro su ejecución.
Por ello. un ejercicio de planeadón cstnttégica sin el dc prcsupucstación es
un L'Slucr7.o teórico. much.,s veccs. inútil e inm:ccsario.
La monitoria cstr:.ucgica y los indices de gestión tendr.·¡n val idez. si se bas:lJl
Estrategia bé3lca
D 1. Indicador de éllllO global en la ejecución del pn.--supucsta es:tmtégico.
Integr~u' la pn:supw..-stación estr:.uégica, la monitoria cstr:.ltcgica y los índices
.... """"
_.~r.
,.....
n.tellllrlOt
,",....., m .... reados actuales y futu nls.
~O:::f~
Estrategia Una visión compartida sólo se logra cuando la cstrdtegia. lo!> procesos. los
colaboradores y los d ientes están totalmente al ineados. A estos procesos se
les denomina alineamiento integml.
Procesos Cliente
Cuando una organización hace esfuerzos en el logro de solamcnte lino de
los alineamientos, se desgasl3 y no alcanzan todos los csfucrLOS para tener una
sola orientación yobjetivo:
CoIabocadores
La esrralegia.
Dentro de esta concepción, la estrategia se convierte en el centro y motor
Gráfico 12.1 fundamental para lograr una visión compartida.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
<a.RiM "'A ESTICATt::{,ICA
AUNEAMU NlO ESTltATEC1U:"O LOS MAPAS I! SlIlAn\úICOS 251
lo;abo""'''es~
peño de la empresa frente al cliente y clmcrcado, SlL'; gmpos de referen-
cia y sus accionistas.
Oc este an:ilisis deben s urgir los ajuslcs que rcquicm la cstmlcgia. Estc
proceso se enmarca dentro de una filosofia de mejoramiento continuo. el
Gráfico 12.3 cual asegum una proactividad cmprcs..1rial. nccL-saria para preservar las
ventajas competitivas de la Cll1prcS.1.
12.4 ELCICLO DELA Ll NEAMIENTO ESTn.ATf~ G I CO
Dentro del marco teórico planteado antcriomlCntc, el ciclo del alineamiento
estratégico se cumple en cuatro ctapas. a saber; EvallJar
Revisar
a. La pla neación: entendida como los procesos mediante los cuales una Ajustar
Mejoramiento continuo Planeacióo
organización, a panir deJ eonocimientode sus competenc ias clave y de OperacionalizaciÓfl Factores clave de éxilo
los fac tores clave de éxito, fonnula los principios COIlXlJ1lti vos, la misión. en el dia Iras dla Competencias
la visión, los objetivos, cslr.ttcgias, las iniciativas estnnégicas, [os planes Principios
de acción y los indicadores de gestión. Misión-Visión
Objetivos·Estrategias
b. Lu difusión: proceso mediante el cual una organización comunica su es-
tmtegia a todos los miembros de laorganizaeión, los educa en esa estm-
tcgia y logra un aprendi7..aje en cquipoque fac ilite su incorpomción por
~_.
Difusión
I Comunicación
Educación
L_-- indices de gestión
Para ello, la elaboración de mapas estratégicos, los protocolos de desem- 12.5 1' RINC II'IOS DE UNA ORGAN IZAC iÓN CENTRADA
peñoy los indicadores de gest ión, tanto individualescomoeompartidos, EN LA ESTRATEGIA
son mecanismos que permiten operacionalizarla en ténninos re levantes Robert Kaplan y David Norlon\ en su libro Tite S/ra/egic - FoclIsed
para cada miembro de la organización. Organiza/ion, plantean un conjunto de principios que debe cumplir una orga-
nización centrada en la eSlrategia.
La remuneración variable. unida a los resultados, es el medio para lograr
que la gestión se oriente hacia e l logro de la estrategia en ténninos reales y
cuantitativos. KAPLAN. Roben and NORTON. David P. Tllc Sll"lIIcgic • FO/: /Isl'd O,.gani;ation.
Har.'ard Business Sehooll'ress. 2000, Gestión 2000.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••
lSlI GloltlNnA t.."l'KATI.<J ICA
Segun estos lineamientos teóricos. los principios básicos son los siguientes:
J• Liderazgo en la gc~tión del cambio.
2.
3.
4.
Alincamicntodcllidt.:rdl.gocon los valOfL"Sdc laorgani7..ación.
Hacer de la estrategia un proceso continuu.
Alincar la CSll'Uclum org:Ulizncional con la cslrntcgia.
.
'51
J!l
5. Trnducif 111 estrategia en témlinos operacionales. E
'üí
(1)
(j , Hnccrdc la estrategia parte intcgml dd día tms dia de los colalxH'udurcs.
.!!!
c:
12.5.1 Lid c rH ~go ~lIla gcstiÍlII del camhio (1)
.
lO
-"
El a lincmniclllo cstratésico es un proceso de cambio, y porcllo rcquicn: un 'O
fidcr,u.go visible de todos los niveles gerenciales de la organización. Lo '"'Strnk. ~
.• " ""
O e • e
como condición p3m ascgurarcn:dibil idad en la estmteHiu , OIQttñ
c: :;o.!! •
."
L..., consistenciu de estos lideres que han difundido la estrategia. con su ac-
tuardiario. ascgur.lI",j aun más su liderazgo y capacidad de convoc..,tonu, Ejem- ."
'O
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plos como el de Martin en Taco Bell. son claros tl.'Slimonios dl' unlidcmzgo
acti vo y visible (,,'0 la difusión y educación en la estrategia. Una ,'ez que estuvo .
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clara la l.'Strntegia, asumió el reto de difundir en persona la misión, la visión y
las cstrategias de su organiz::teión,
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c:
entender a los colaboradores cI direccionamiento 1.'.SIr.ttégico de su compai'líu. "(1)
'O
Martín logró una visión cornpanida, su colllfX\ñia Uh.,-d11ZÓ un desempeño supe-
rior frente a sus clientes y el mercado. Fue consistente con lus instruccioncs que
impartió a la organi7.1tciÓIl, y porcllo aseguró su pcnllullencia y competiti vidad,
'"
,2
Q.
'ü
"EI problema era que. en aquellos díus, 'Iaco Bell no s..1bia rcahncntc qué c:
era lo que quería, asi que nuestra primera prioridad consistía en fomlUlar
una visión para la COtnlx.IIlia, Como el tinicocamino que nos quedaba cra
ir hacia aniba. resolvimos pensar lo impensable, y creamos la visión de
Taco Seu como un gigante en la industria de comidas i.ipidas, no sólo
lideren la categoria mexicana si no una fucr¿a competitiva con la cual
·...................................... .,.... .
AUNI AMlf. ...'TO EST kATi. GJ("o . I.OS MAI',\), [ ST kATJ';(i1COS :!6r
Inversión en Asignación
capacitación y
12.5.2 Alinc:lr el Jid(>r azgu cun Jos principius de la orga nización recursos para
desarrollo
~s v.alores organi7..adonaJe~ son el conjunto de creencias quc ulla organiza- humano
infraestructura
'?
cl~n tlcne sobre que hace. Estos. que son el mareo axiológico de la empresa,
d~.bcn ser conOCIdos y compartidos por todos los miembros d..: 101 organiza-
Clon, sus prov(.'cdores y sus eI/ellles.
Presupuesto
~I !.id~~goen el proceso de cambio tiene que inspirar.;e <'"Tl estos plincipios
orgamzaclonale~ eon mucha fuerza y consistencia. La fonnulnción de los valo-
res debe conducir al establ<.'Cimiento de unas reglas de comportamiento hacia ASignación
a~entro de la organización, de un Código de Buen Gobierno frente a los accio- Sistemas de
recursos para
compensación
nistas y la comunidad en gener.ll. Estos tiellen que ser cumplidos y n..'Spctados tecnología
por todos. Asignación
recursos para
"Experiencia de un compaJ1ia: Taco Belr". Harvard Business R.evir\\'. p. 181. 1998. I&D
Gráfico 12.6
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••
26.
Asignación cam ino para quc la empresa consolide una cultura orientada al pensamiento
recursos para Asignación
estratégico.
capacitación y recursos para
desarrollo humano 1& D
12.5.4 Aline:lr la estructu ra orga lli:r.aciolllll COII la estrategia
Chandler. el gmn pcnsadareslmlcgico, afinlló quca In 1.'Slrdtegia sigue lu es-
PresupueSTO
tructura. Este principio 10m,1 en los tiempos modernos uni! mayortrascenden-
Estrategia du. Algunos pcnsudorcs inclusive en.'en que existe un rcgl"l.'SO a la importancia
de la estrategia.
Presupuesto
Pum alinear la estructura con la estrl.ltegia. la organización debe dcfi nircl
modelo de negocio. En su libro. La disc:iplill(l de IO.\· /íderes del mercar/o.
Sistemas de Asignación Trcacy y Wiscnnan 1 identilican tres modelos de negocios. cada uno con came-
Asignación
oompensación recursos para lerisl ieas dilCrcllcia 11.'S.
recursos para
infraestructura
lecnologla Existen dentro de eSla concepción tres modelos de negocios. n saber:
Grafico 12.7 Los negocios cuya c..·slmlcgi¡¡ es ellidem::'J!o en prodl/ctos. Estas empre-
sas son ncxihles, ampliamente empoderadas, innovadoras. Primero. en el
mercado. t..'S condición necesaria para su éxito. Son segmentos de merca-
. C~lando la cstratc~ia orienta el presupuesto, I:l ¡¡signación <le recursos y las
do muy selectivos en el cual el precio no es el f.'1ctor direrencial . Como
rnonda~ se dcrcnlllnan dentm dcl morco dc rcfcrcllcin del direccionamiento
mercados de nichos muy exclusivos son de alto margen, pero tmnbién de
CSlrnlé!;lco. Estccambj{} ~l' ~ri~ntuciólllacililn que la gerenc ia se preocupe
ciclos de vida muy cortos.
porel corto plazo. el trnh:no dlano. pcrosicmprc I('n icndo como guía cllargo
pla7..u. Negocios ccntrados Cilla in/in/iJadeon el cliente, los cuales son nexibk.'S ,
a 1:1111(.'dida del cliente. Por tanto, son altamente empodemdos, con un co-
La gerencia diarin tiene asi sentido porque está ascgur.tndo el crccimicllIo
nocimiento profundo de sus clientes y de sus necesidades. Sus nichos de
rentabi lidad y sostenibiJidad de lacmprcs.1 en cl largo plazo. '
mercmlo son muy exclusi vos pcrode altos márgenes. En este modelo de
Una empresa así concebida es proac liva, nprcndc de su propi;t gestión y, negocios, la atención y satisfacción del cliente es más importante que el
por tant~ , asegura la generación de va lor para sus accionis!...1s y sus grupos de precio.
referencia.
Negocios cuya proposición de valor es la excelencia opem ciollal. En
La concepción de la estrategia como prOCeso continuo requiere. además este modelo de negocio cI cliente es altamente sensible al precio. SOI1
quc la organil..1ción propicie el 01]J'{!/Idi::qie en equipo. • mercados masivos, de muy poco margen, con procesos cstandaril...1dos y
con decisiones altnmente centralizadas. El proceso logístico es uno de los
. C~ando Peler Scnge defi ne I¡tS características de la empresa inteligente componentes centrnles. Tiempo y oportunidad se vuelven parte runda-
Idcntlfic.3 ~~o Ull(~ de SUScomponentes el aprendil..ajeen equipo. Par ello, mental del cm-e.
la orgamzaClon aqUJ descri ta debe crear los espacios para que los colabora-
dores tCIl.gan los espacios para aprender, analizar y ajustar las estrategias que TREACY, Michad '! WISERMAN. Frcd. Ln dm'i"liI/(/ de lus lideres del mercado.
les pcnmtan el logro dc la estrategia. Este, el aprendizaje en equipo, será el EdiloriDl Noona. Bogorá.. Colombia. 1995.
••••••.••••••••••••....••••• _.
Gr.RI:NCiA ESTRATI~úl l'A
ALl NEAMII' NTO ¡;STRAn\ jICO LU';; MAI'AS I.STRATt(jlCO~
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Procesos
Innov'dore '
Proceso' .
para la
gerenc ie del
Eltce lencla
operacional
w cliente
• Invención
liderazgo de productos .. Desarrollo
• Innovadora .. Creativa de produc tos
Flexible o Prime ro s en
Excelencia operacional
• Logística
• Calidad
• Precio
• Servicio al cliente
en el Punto de venta
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MacDonald's, Avianca, u O
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Bancos de consumo • u
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Gráfico 12.8
Gráfico 12.9
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La idcn¡ ilicación del mod!"'Jo de negocio y de sus Proccsoscfa\'c pcnniti rá, o
en el proceso de ¡.Iinear la estructura con la estrategia, de finir la cadena de O>
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La cadena de valor. así definida. la intcb'Tan los procesos e.flrafegico.\', en-
tendidos como aquellos que din..'CCionan la institución, c/m-e.\' (CO/E), los inhe-
rentes al negocio, y los de Sopor/e, Los con' requieren ulla integración hori.
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zontal generadora de va loren cada interacción, micntrns los de soporte tienen •
relaciones verticales con tos procesos COtr!, como facilitadorcs pam que éstos
al final produzcan un margen o valor.
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visión por procesos. Por tanto. y para ser consec uente, la organización debe
:J tener una estructum por procesos, o al menos la gerencia debe estar orientada
'" por procesos; asi lo ex ige la ISO 9.000 versión 2000.
L.'1 gestión por pn}CCsos es un sistcrn¡¡ de gestión que facilita la dicicncia de
las inlcr.:lcc ioncs en la caden:l de \'alor, orientada hacia el mercado y el cliente,
buscando generar un valor agregado superior para el cliente
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Fragmentación
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Cambiar la persona
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El proceso es el problema
Mejorar el proceso (so-
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•• '"O-O • Visión atomizada
•
g~ Visión sistémica
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La estructura por procesos, la cual !re ilustra en el grálico 12. 13, con los
I\:q uisitos descritos :lntcrionucntc. sera el nuevo cnlomo en que se muevan las
cmpt\:sas en la>: cuales la estrategia es un proc(."'SO conti nuo,
Al igual quc con los demás componentes. tlelle exi stir un conj unto de
~
illdicadol"Cs que pcnnitalll'valuar el descml>Cí'í o de la organ;zm:ión frente ti la
estrategia. Mon itoria y scguimil'fltCl son las clavc... del éx ilo cn una organización
~ orientada por la estrategia.
~ <t <t
IX:
w !! Para el lo, la org:mi:fllc: ::.1porproccsos dene llonnalizarsc en manuak:s dc
Z o procesos; desarrollar y poner en ejecución un sislcmadc protocolos y acuer-
<t Z
w z dos de desempe ño. Es indispcns.'1 ble introducir la gestión por competencias.
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IX:
el IX: Lógica mente, un sistema de med ición con indicadores c1aranlcnte defi nido es
o <t W un supuesto fundamental en la opemcional i7.ación de la t.'Str<ltcgia.
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El mapa cstl'<ltégico. como la alinnan Kaplan y Norlon, hace explicitas las
hipótesis cstratégicas de la organi:fllCión; describe el proceso mediante el c ual
la interacción de los proccsos genero al linal valor pam la organiz..1ción.
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Iñw Q VJ~1:l3N3 30 NQj:>Y2l1V.:ltl3WO:l "El map<! estrntégieo describe d proceso de transformación de los ¡¡ctivos
oUl A NQlSI:I3f1N! ~ SOJ.:)3AOl:ld 't'ION3l:1 3P
O.lN31n0 3l:10 30 OS300tl d intangibles en resultados t..'1ngibles con respecto al consum idor y a las finanzas.
W Proporciona a los direct ivos un marco que les pemlite describir y gestionar 1:J
o estrategia en una (,'COl1om in del conocimiento. El mapa estratcgico de un eua·
o
a: dro de mando integral es Utl<l arquitcctura gene rica que sirve pm'3 describir u lla
o.. cstralegia'~.
estmlégi~o g lob., ! paro loda la organización, mapas estratégicos p.1Ta caJ<t U1K! "na..."',.
de lus umd~d.cs estra tégicas de negocio (UEN) y para las unidades cstmtégi.
5 ............ ,••
organu..aelon para seguir crcciendo. ("Iien,-, y t:"''''.g,. 1.2 F.' .... I<¡;.. 11.2 .:.00"'" m.~ 1 ~ .. IV.1
mcrcod"
Estas perspectivas se colocan en el eje horizontal de la matriz.
I ntcrn~ f.>I"" <~,, U f....... ~.II .l ...... '""" Jl D f.>tnolt1:lO IV..I
I""",'ación y
KAPLA N, Robe," S., and Nonon, David P. Tlle Ba!al/ccd SeolT! Can/. Truf!atillg f.>tnot<g;. lA f ... r"q¡i. 1I 4 r.$O .. t <~" 111 ~ 1.>tr>Iq:.. r "~
aprendIzaje
Srrafcgy alla Aetl(JIl. Harvard Business School Press. / 998.
Grálico 12.15
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
274 üEII.IiNCJA ESTRATI~(¡I('¡\
Mapa estratégico
Mapa estratégico banco de la producción
Global Products
~ §)'~"-~'~'~~
l;p;
púb~ L--=/
A~anUlr -Aduación fraol8 11 empresas ~
l!¡
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Mercado marcado omvIcIos
tra<licional -PI_m P8f1iI '''anajo dol
~ muItj~icadoi Y &1 AlU
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Enfoque )".',,,,mOoIo -c..a-., ,. ~._._ ¡;=:) _i
al cliente Trabajo 8ClJpefilClÓJl 1ogr8d0'5
¡¡'IBaS da
trabajo
-Estableoor loo; recuf30ll neoosarios-
para sopor13r objetos oontr"acIueIel. en
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Venta s
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Mapa estratégico
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Clima organlzac.lona l
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Gráfico 12.21
=U c. Cómu leer {'(mapa estratégico
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c3~ La construcción del mapa estratégico. tal como se anotó es de arriba abajo.
" Sin embargo. su lectui"'J es de abajo arrib:1. Así sera mas ¡¡kil identificar la
relación causa/efecto. a p.."1rtirde la dimensión del conocimiento.
12.6 Cómo logran las empresas alincllr la estrategia l. Lca cuidadosamentc de nuevo el caso del Banco Americano.
con el tra bajo diario d e su l'mpreSH
Las empresas centradas en la estrategia: 2. Idcntifiqucsu misiono
a. Gercneian su talento numano por competcncias. E.o;tas competencias de- 3. Idcntifiquc su visión.
ben definirse en función de la estrategia.
4. Diseñe la cadena de valor del Banco Americano.
b. Operaeionalizan la cstmtegin l!n protocolos de dcscmpcl10, individuales)!
grupales. Les hace seguimiento y los miden con indicadores previamente 5. ¿Cuales son sus objetivos o ejes estralégicos?
establecidos.
6. Defina las perspcclivas dcl modelo dc medieioncs del BancoAmcricHl10.
c. Cambian sus modelos de evaluación del desempeño migrando a sistemas
7. Cnl1stnl)!:l el mapa estratégico del Banco Americano.
de 3~g~d~S, los cuales faeililan una evaluación integral del descm,x!iio
de los IIldlvlduos o los equipos.
d. Cambian los modelos tradicionales de compensación de suseolabora-
dores.
Capítulo 13
PLANEAClÓN ESTRAT~:GICA
FUNCIONAL Y OPERATIVA
g. Establecer los objetivos del área funcional. La realización dcplaneación estratégica tlmcional sigue los mismos pasos y
se aplica la metodología para elaborar el plan estmtégieo cO!1XJmtivo.
h. Evaluar ]usopciollcscstralcgicas.
La plancación cstmtégica funcional combina c1largo y el mediano pl<17.o. en
1. Definirlos proyectos funcionales.
contraslecon la cor¡mrativaquc es genemlmentea largo plazo.
J. Esta blcccr las estrategias básicas y sus responsables.
I tay que tcnercspccial cuidado en integrar la planeaciónestmtégicn funcio-
k. Preparar el plan de acción para cada estrategia b:'lsira. rl(ll con la corporativa, con el fin dccvitarduplicaciones en tiempo y recursos.
l Elaborar el presupuesto estratégico de su área fun cional. Puede SLle('{k'r que los proyectos cstratégicos sean los func ionales y nada más:
en cskeaso, la planeación eorporaliv'l se inlegm con la funcional.
m. Difundir el plan estrHlégico funcional. dentro de su árci'l y H nivel coq>o-
ralivo siguiendo la metodología en cascada.
13.2 PLANEAC IÓN ESTRATF:GICAOrERATIVA
Puede sllceder que uno o nuis de los proyectos estratégicos corporativos La planeación estr:.llégica opemtiva OCUlTe, como su nombre lo indÍl:<l, a nivel
sean rcsronsabi]idad de un área fun ciona!. En este evenlO, el proyecto corpo- de las lIllidadesdc operación propiarnentedicha. Aquí se incluyen áreas tales
rativo se inCOlJlOracnla phmcación estratégica limcional. como contabilidad. servicios de mercadeo. ventas. cte .. las cuales deben for-
Veamos un ejemplo paro mayor claridad. mular su phm cstTUlégico operativo dentro de los lineamientos de los planes
eslrdtégicos funcionales.
Supongamos que C0l110 proyecto corpomtivo ha sido dcJinido un plan es-
tratégico de sistemas que seró responsabilidad de la unidad informúticfl. Ese ESlas unidades estratégicas opcrJtivilS deben, por tanto:
plan signific.1111 gran parte de la actividad de intonmítiea, aunque no la totalidad !. Rcali711r un di;¡gnóslíco cstrat6gieo que se incorpore en el diagnóst ico es-
de sus :ircas. lr.ltégico funcional.
En estc caso concreto, la planeaeión cstmtégiea de sistemas la intcgmrán cI 2. Definirclam y explícitamente su misión, F..sta le dará dirección a las activi-
plan eSlralcgico de sistemas y las demás actividades propias de esta unidad dades que realice c¡¡da un idad.
estratégica, quc se decida incluir en el plan (véase gráfico 13. 1).
3. Establecer sus o~iclivos. Éstos han de ser clmedio para alcanzar los ob-
jetivos funcionales y corporntivos,
PLANEACIÓN
3. Rcalizarun detal lado plan dc acción. ÉSlasdebcn scre.xplicadasen ténni-
ESTRATÉGICA nos de:
CORPORAnVA
a. Qué debe hacerse (Tareas-acciones)
b. Cuándo debe hacerse. (Tiempo)
e, Cómo debe hacerse. (Estrategia)
Planeación d. Quién debe hacerlo. (Responsables).
.",...-
estratégica de
01(8$ ¡",as !le )_~,:;,:":m:,:,_-,,
c. Con qué TCCUr.;os. (Rccursos;prcsupucsIOcstrdlégiCO)
f Qué resultados se esperan . (Melas)
g. Cómo medir los resultados. (índieesde gestión)
Gráfico 13.1
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
286
I'lo\NEACltlN L~TR"l'l.(; fI ·1I. IIINCI~)Nfll )' tlF" cRAT!VA
Planeación estratégica En cs l t.! plan el alcanccdcbc ser dct:r llado y cubrir las actividades progra-
funcional y operativa mad1Scn un lapsodclinido. La moni,ofÍ a L'S lmtégicil pcrmitir.'t hacer los ".lllSICS
si el lo es ncccs.1rio. durante el periodo de dcs:mollo del proceso.
El plan operativo permitir'; elaborar el cronogr.11ll¡1. establecer resronsabi -
lidades. dcfinirC'1 prcsupUCSIOcstmtcgico operativo. Igualmente, dcbcriÍ ser
1. Pl aneación difundi do y monitorcado.
estratégica Corno se anotaba antcriOmlCIlt~ . el plan estr.u égico por excelencia es el
corporativa PLANEACIÓN prcsupueslO. Por tan lo. los pla nes opcru tivos deben e uan li fi e ~rse y
ESTRATÉGICA dimensionarsecn cl ticlllJlO. con cllin de mcdir su L'Orrccta ejecución. Este es
CORPORATIVA un cI":llIcn(o muy importante de la g\.'Slión estrnt~g ica.
Metndológic..1ITIcntc, la elabomción del plan operativo sigue los lineamientos
del modelo prcscnl:ldo para la elaboración de los planes de acei6n (l'ea\"l'
gr.i rIL'O 13.2).
11. Planeación
Proyectos En cuanto al diagnóstico cSlmlégico de cada área opcnnivu. se sigue igu:ll-
estratégicos mente la metodologia presentada cn los capitulos corrcspond¡clIIl~ S d e estc
texto.
Misión
Visión
\L_.___ -;~....l
Objetivos
'uncionales
Principios
OIga .......... 1Ia/os
Misión
L-=-~-r-Objeli\lOS
Planes de
( índices de gestión ) acción
( Monitoría estratégica)
G rá fico 13.2
¡• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Capítulo 14
14.1 INTRODUCCiÓ N
La phmc;n;iún L"Stmtégic;¡ de ulla organización no puede qUCd.11'SC c.:n el vacio.
ESla tiene que estar unida a la acción y gCllcmr resultados. Un plan cSlr.ltégi~·o
QllC no sc cjcclllccn el día Ims d ía de la organi:t~'lción t:s un documento rnllSque
rcposarj en los alluQueles de la institucion.
Por ello. el punto de p:U1iqa de un sistema de mcdiciún de gestión es el
direccionamiento cSIr.:Jlégico de la compañia, sus objetivos y estrategias. Los
imJicadorcs mid!..1}c_1GAP de c<'1Ino 1:1 organilación, a partirdc sus compctl:n-
cills biisicas. rcsJXmdc o Supem los ¡helores clave de éx ito de la comp,añia el1 el
mercado y frent e al cliente . ESl":: concepto. gr.ílicamelltc, podría expresarse
como se muestra en el gní lico 14.1 .
Gráfico 14.1
: ••.••.•.•.•.•..••••.•.••.•.••..•....•.••..••
(;lIU. NCl A 1_" TRA'. i.{i l{ ""
CÓ~1O [)J SENAR UN SiSTEMA m : iNFOkMAnÓN ESTRAT~GICA
'"
Por 1.'1010. el dis.,:¡)o de un sistema intcgrddo dI.' medición de gestión pane de Su esencia mdiea en mcdirel alineamiento entre estrategia y el desempeño
In definición estratégica que haga la compaiiin de su din...ccionamtcnt(J cSlmh!~ empresarial.
gico hada cllutul'U.
Su relación con la estrategia cicrm cl eiclocntre objetivos estratégicos, com-
petencias distintivas de la organización y filctol\.'s críticos dc éx ito.
14.2 UN MOIJELO DE MEDICI ÓN DE C EST IÓN I~N CASCADA
El discilo de un modelo de medición de gí.:stión debe inicim'SC por 1,1 dclinidón Además, eon base en la estrategia. pcnnitc identificar y dimensionar la bre-
de índices e indicadores cor¡xJr.ltivos para luego desplegarlos en cascada n los cha entre la organ ización. la industria y su entorno competitivo.
dcmas niveles de la orgallj7~1ción y Ilcgarinclusoal pucsl0dc trabajo.
Competencias básicas frente a
El modelo en cascada fac tores clave de éxito
'M~e.e
~~.
COtpof a~ NO'
r-
---. ¡
Ot"lIan'lItC0ÓI1 ObJeriVOll
O$Irat(!gicos
- -
In<kIodorflS •
ReCtuos
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8Sln'lI8yCOS
.., _... l q _ "='
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Ir'IOIOI ........
indr;H
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fe>l$ ele ""'ó/OC'C>
J fe,,", COtrIpI!f~
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----- ......- -
~ ~.
''''''''0
Gráf¡co 14.2
Gráfi co 14.3
,
1o¡Jo ~ '"",
1.1 iO)lof~·""""IOC-',~...o
valor Hgrcgado).
Asi mismo. cxisten ciertos c!clllentosdeterminnntL'S que COt1figunm un lndi-
endo!" de gestión . los cuales deben L'Swr expresamente incorporados al acucr-
do de servicios y mantenerse vigentes durante su ejecución :
• P.oc"",~ Oenominación: deoc eolltcmplar únicamente la carncteristica. el evento
• O~(l~
el hecho que se quiere controlar, y se e.,<prcsaro en cantidad, tasa, pro-
(1
Un,d:.<llt5 <lit no~<.I'<I~1 "'"
<Jeseml>'!rIO de ",5 va''''Ilie . porción, porcentaje u otros.
q.... Componfm ,,1SIMfQ
• Patrón de comparación: previamente al p..1CIO se cstablcccnlos criterios
de análisis y de med ida junto a los patrones contm los cuales se colllpara-
r,j larnedición; por ejemplo:
• Interpretación: OOIl,;istc en prccisarcómo se leerá el resultado de lo que La relación dinámica entre estas dimensiones de organil.3ción es 1<1 que al
ha sido medido o expresado cuantitativamente. Así mismo. estahlecer de final produce rentabilidad.
qué manera podria ser graficado para su seguimiento. PerWK\NOC
I~ • •
el comportamiento del modelo. As!, por ejemplo, los resultados financieros no ot>¡eIi """ <lO Iefva plazO
(' ') 0bj0Il .... dO..,.,.. "'"""
se dan solos. Ellosson el resultado de la producti vidad interna, del desempcño
de la organ ización frente al mereado y al cliente, de la capacidad de la organi-
zación para generar conocimiento. Gráfico 14.7
~ ••.•••.•..•••..•••.••••••.•••••••.•.•.•••.•••
G ERENC IA ESTKATF.G1CA
CÓMO DJS E¡'·Ii\R UN SISTEMA DE INFORM ACIÓN ESTRATI~GlCA
¡C~nw, I El
I I
plazo, pero exigen acciones dI.: inte"'cnción en el corto plazo. Insumo.
I 1<\11 •• ~.
I I
¡¡
14.6 PRINCIPIOS BÁSI COS DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN
Medir, medir, rncdir. ..
P r (l(:(!!<>~
I- I I:~--:
I''''''''~'' I [§J I
.....,.,"""
I- - 1 Procesos
",mm""
SaU;jit<cO()n del -_. ,
Optimización de niveles de detalle frente a alcance en los indicadores. In<l" ~ ,
,
"'"'''' e y del """ca"" ,
Facilitar el autocontror.
Gráfico 14,8
Crear las condiciones pam el cm¡xxlcramicnto; facuha ción,
Aná lisis de GAP & bCllcll/1wrkillg de descmpcllo. 14.8 ¡.QUIÉN ES RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN?
En un principio se dijo que el modelo de medición de gestión debe ser en
Cu hum cU<lntitali"'l.
cascada y, por tanto, involucrar todos los niveles de la organización. En este
Costeo de actividades (ABC). sentido, I(] medición de gestión es responsabilidad de tocb la organi:tación.
Administración!Xlr actividad (ABM). Sin embargo, debe cxistiren la organización una unidad que sea la responsa-
bledefL'COlcctar y procesar la inlonmción que silVa panl el soporte del amllisis
Auditoria<¡ pcnnanenlcs.
de evaluación de los resultados de la organización. Esta unidad, gCllcmhncnle,
Compensación basada en indicadores. es la oficina de planeación o su equivalente dentro de cada orguniz.aeión.
... M(..-dir. medir, medir... Es indispcns..1.ble, entonces, que exista una unidad que cum pla la función de
recolección y procesamiento de la información.
14.7 ¡,QUÉ MEDIR? El análisis de los resultados, las conclusiones y el diseño de recomendacio-
La vi sión de la organización como totalidad pemlite que sea posibk' medir nes de estrategias de mejoramiento deben ser responsabilidad de cada unidad.
todos los procesos de organización, tanto internos eOllloaqucllus relacionados Es a la unidad a la que compete evaluar su propio desempeño. Ésta no
con el entorno, el mercado y el cliente. puede ser tarea de la oficina de planeac ión,
G1.da organización, de acuerdo con sus euractensticus, debe definir las pers- El modelo no requiere juc<:es cXlemos. Cada unidad debe ser su propio juez.
pectivas o dimcnsiones de su modelo de medición de gestión. Asi, entramos cn la tilosofia del mcjoramiento continuo y no en la de! castigo.
Por tanto, no existe un modelo con pcr.;pec tivas predefinidas. Cada organi- Parella, es muy importante la reali7..ación en euda nivel de una sesión estra-
zación debe defínir las perspectivas o dimensiones que deben integrar su pro- tégica de análisis de desempeño y una definición de estrategia y acciones de
pio modelo. Aquí esta el factor clave de cxito. mejoramiento. Esta disciplina de análisi s es la que crea una cultura cuantitati va
••••••••••••••••••••••••••••••••••••• • ••• •
GERENCIA ESTIIA:r~ GlCA CÓMU OI Sf Ni\ \/' UN SI ~1TMA 1)1' INfO\l.~I"'( ·IÓN ES-rKATtt, l{ 'A
Perspectiva lillllucicra
Conjunto de indicadores que pcrnliten rncdir cl dt.'SCrnpcño de la organi7.ación Gráfico 14.10
frente a sus ducños CII ténninos de rcolabi lidad. solidez y especialmente del
valor agregado que le generan. P('rspectÍ\'3 de la responsabilidad socia l
Conj unto de indicadores que pcnnitcn medir el cumplimiento de la organiza-
Perspectiva del mercado)' del cliente
ción de sus responsabilidades sociales. tanto internas como cxtcmus. en su
Conjunto de iodicadorcs que lcpcnniten a laorgunización cOllocerel impa¡;to
calidad de ciudadano corporativo.
y la aceptación por el mercado dc sus productos y servicios, asi como los
niveles dc satisfacción y lealtad de sus d ientes.
14.11 SELECCiÓN DE INDICADORES
Perspectiva interna La sek'Cción de los indicadores es una etapa muy importante del procf..'SO, En la
Emendida cornecl conjunto de indicadores que miden la eficiencia y la eficacia metodología. éstos deben ser el resultado de un proceso negociado con los
de los procesos intcmosen térnlinos dd valor que generan al facilitar el desem- usuanos del modelo. pues deben satisfacer sus necesidades y expectativas para
pcñodc la organización frente al mercado y al cliente. la mcjordirt!·cción de la empresa.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
302 (,rRI NelA C,111ATl:GII.A
CÓMO l ..... l oi¡ .. k UN SISH .MA 11I lJ>;fOkMAcrÓN umlATlGICA J O)
Si n embargo. L'Stos indicadores no son muchos. como se ha pensado tmdi- El subsistema de inform..'lCión fin'lIlcícra · contable.
cionalmcntc. Los indicadores de gestión en el ambilo oof'JlOr:ttivo son pOl .'O S.
pcm muy estratégicos. En Olras palabras: son útilL-s para diagnosticar la salud El subsistcm.'t de infoonación de mercadeo.
de la organi7..ación. Ellos generan la cascada hacia los dcm.'\s niveles de la orga- El subsistl..11la de infomlación cornen::i.'tl.
nización. lal C0ll10 se ha indicado, hasta llegar a los índices opcmtivos en Iv!>
equipos ocn el puesto de trabajo. El subsistema de infunnación t..lento humano.
El subsistema de infonn;.ción de DO.
El bienestar de un ser humano se diagnostica con muy pocos signos: su pre-
sión ur1<.'rial. su ritmo cardíaco. su temperatura. Si allí hay sintomus dc alanllU. se El subsistem.'t de infonnación de ventas.
prolundi7.a hasta dcscubrirdóndc L'SI:'m las causas que originan la disrunción,
Ademas. toda In inflll1mción que gcncrnn:
Lo mismo sucede en las cmprcs.1s: si se deterioran los márgenes de I\!nlabi.
Las ill\'estigacinncs de rnercmlll.
lidod. o los clientes dcscnan, o disminuyen las Vl:ntas. o el clima de 111 organí,-,'l-
ci6n se deteriora o se aumentan las devolucíones o los T'l'(;lamos de los eJicnlt.:.'S. L'ts evaluacioncs de la ~.lidad del servicio y de satisf•• cciÓn dd cliente.
aparecen signos dc alanna que hay que atacnr con prontitud ídenti tieando sus
Las IlIcdiciones de c1im¡1 de la organi'''lción .
orígenes y diseñando estratcgias pam detener el deterioro.
Las m(.'d icioncs dc cultur.l de la organi.t.:Jeiún.
De iguulmanera. si los signos son positivos. hay que implementar aeciOIll,."S
que consoliden cse mejoramiento. Las mediciones dccalicl<.d que sc realicen cn procesos y productos.
Por ello. la selección de los indicadores corporativos debe centrarse cn Dcsan"OlIar un sistema AUe. costeo por actividades. es el m<J)'or soporte
unos P(H.: O.\· " ifa /cs que pcnnitan decisiones y acciones cstratég iell~. ÜstAS. para obtener inronnaeión sobre los indicesdeck.'SCmpci\o dc un:1organi:tación.
luego. con la misma lilosofia , deben inspirar la selecc ión de los indicadores El ABe es la base de un sistema de Il1I..-diciÓn de gestión. Porcllo. organizacio-
hacia los demás niveles del modeJo. nes que acol:,>en este sistema de gestiólltiencn mayor seguridad 1..'11 los índiel"S
de medición. EIABC fa cilitllr:l una l.'s tr..ttegia de gestión bas.'tdacn procesos y
14. 12 FUENTES DE INFORMACi ÓN actividades (AMB).
Sobre cada indicador seleccionado debc existir una fuente definida de infor-
mación. Si no es posible obtener infomlación, el indicador no sirve. 14. 13 PERIODI CIDAD
Existen dos tipos de fuentes de infornklCión: La revisión de los índices de gcstión debe haecrse en fornm periódica)' disci·
plinada.La cl.:tvc del éx ilodc un pnx:cso dc medición de gestión es su pcrsis·
tencia. Es ésta la quc pclll1ite vulidar los indicador\:s y adquirir la culLuro de la
14. 12.1 I nforlllación secundaria monitoria y dd seguimiellto.
Aquella que se obliene de fuentes externas a la organización C0 l110 publicacio-
nes, periódicos y revistas. Así mismo, todas las posibilidndcs dc accCSQ a infor- Se afínll3 que la habilidad gerencial del nuevo milenio se llama scguimien·
mación en bases de datos de conocimiento locales, n<Jcionalese internacionales. to... seguimiento... scguimiL11to..
que abre la internet.
Se propone quc inicialmente este seguimiento se haga trimestralmente hasta
que se adquiera la cultura del seguimiento. y que IUl.'go éste se extienda a una
14.12.2 In form ación pr imaria sesión semestral desde la junta directiva y cn c<Jscada h:lcia los demás niveles
Aquella que gencm intemamcnte la organización a través de: de la organización. Organizaciones en crisis Oen dificultades deben realizar
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• w
GERENCIA ESTRAT ÉGICA ("ó~1() OIS ENA R UN SISTFMA l/E INFOItMAl'IÓN ESTItAT tr;I{·A
esta medición con mayor frecuencia. En las asamblclls de accionistas debe Tasas de interés comparativas niveles realesl pesos/dólares.
haber un inli.mllcdc Jcsempcilode la organización anual.
Comportamiento índice impositivo.
Este mismo ejercicio debería hacerse trimcstralrncntc en los seclol\.'S y rncn~
sualmcnlc en las lineas de negocio con índices mucho más micros pero con una Comportamiento poder adquisitivo.
rcJacion dccausalidaJ con Jos índices macro que ana1i711IujuotiJ directiva. Otros.
14.14 I'RO PUESTA DE INDI CADORES 14.1 4.2 Per specti va com petil i\'1I
De acuerdo con los planesdd modelo pl:tnlcado. deben definirse indicadores El modelo de Portel" permite identificar las fuer/liS qm! determinan la
porcada una de las perspectivas.lanlu en el ámbilocorpor:nivo como en cada competitividad d..: la cmpresa en Ull mercndo y en UIl momento dado. Los
uno de los negocios, hasta Ilegaral puesto de tr.lb<ljo, A mancm de t:;lcmplo. se moJc1osde planeación inspirados en POlierre¡lli7.. <111 un estudio de las fuerzas
sugieren algunos indicadores. Cada empresa, de acuerdo con su dinámica y IriS que in!luyen en lacompetitividad l . Estos estudios deben arrojar indicadores e
caractcrístJcas de sus entornos, debe complct<lrloS. índices que permitan delilliT 1" posición competitiva de la empresa Clll1ll mo-
mento dado.
14.14. 1 Perspectiva del entorno Estc an;i:lisis de I a..~ fuer/liS incluye el estudio del comportamiento del sector
La perspectiva del enlomo debe incluir aquellas variables económicas. pollli- y d..: In industria, el cual debería real izarse por lo menos cada aiio.
cas, sociales y cultumles que pucd<ln afectar el dCS:lITollo del negociolanto en
el corto como en el mediano y el !argo plazo. Pam ello, debería trnb¡~m:se dentro de ulla Ilt:ltriz como la que se presenta
en el cuodro 14.1, la cual nrrojaní el pcdil de competitividad de cada empresa,
El mundo ha p..'5.,du por experiencias que demuestran clammcnte cuán ill1~ unidad eSlratégien o sector en un momento determinado.
portante es tcnc-r un moniloreo permanente de estas variables pam detemlinar
políticas de endeudamiento. de innovación de productos o emprender proycc-
tos de inversión. 14. 14.3 Pe r spectiva finan cicr ll
Al igual que los demás indices, los tinancieros son muy importnntcs en clmode-
Se propone, por tanto. que dentro del modelo de indiees de gestión corpo- Jo. aunque no los únicos. Sin embargo. son el punto de partida de cua lquier
rativos, de unidades estmtégicas de negocios y de áreas se incluya un monitorco ("valuación intema sobre el descmpeiio de una organi7..ación. Ellos son el cfecto
y un análisís semestral de las siguientes variables de entomo: final donde se reflejanlodas las causas. De ahí la necesidad de ana1i7...1.rlos con
sumoeuidado y laconfiabilidad yercdibilidad que deben tener. Son indicadores
Comportam iento del lPe.
gerenciales de resullados (lagRillg illdicolo/"S).I1l1 como sc vio en capítulos
Tasa de interés. anteriores.
índice de inflación y fC"aluación. La rerspcctiva iinanciern debe ser analizada fundamcn talmell!e desde tres
grandes dimensiones estratégicas, a saber:
Índice de precios al consumidor.
Tasa de desempleo.
PORTER s.. MichacJ. Compelí/h'l' Slra/eg)". Tedl/líqlle ji,r Anoli=ing l"dll.,·/ries illld
índice de crecimiento económico del país. Compeli/in>lI(>n·. Free Prcss. KY. 1980.
••.•••....•...•.••.••..•..•••.••....••••..•.. .
,
...
Com!lort"m..,.,,1O (k>I _ 10<
""""a<IO,,,,, -,
- "'" "'~
""'" ""'" .., productos. servicios, cubrimiento geogrMíco o {(.:enología, buscando nuevos
mercados con el objetivo de gcncr.tr mayor valor ogrcg..'ldo y asegurar la per-
~~n , , , • • manencia en el tiempo. Aquí la rentabi lidad tiene un horizonte de más largo
,~~
""""
lOWl~.
PoI,hca~
r"~5
Como lo veremos más adelante. existen índices que :lpuntan ti esta catego-
ría de rentabilidad.
-,~
(T8Icn1O """"'ooj
~=
b. Reducción d e costos
B....'H"" ..lId.
t""".loOn 110 cap<I~ 1 Las estrategias de reducción de costos tienen otro Objdivo fin¡lIleiero. L~te es
lega .....
PoId,n ~
el dI! la productividad.
T(!(~.
Oo •• Productividad entendida COI11O:
PocIe<de~
c_~ [ficlIcill = logro de objetivos con la mejor utilización de los r\,'Cursos.
C"""'I~'"
ClH!nt" B Eficiencia = logro de objetivos.
CIoenle e
C. enIQ o
Pmduttividüd :: eficiencia + eficacia.
,_.
Cloet1le l:
Podeor ele fIa9OCÍKlon Todas las es.tratcgias de reducción de costos buscan. entonces, mejuntr la
"'~PfO_
,--,
p,_ e
rentabil idad de la eompanía ml.-diantc cllogro de los objetivos de la misma con
la IllCjor uti lización de los recursos.
Proveedo< D
f'f0lleM0r[
Son muchos los indices que pueden desarrollarse dentro de este campo dd
"!I.uMd..,,,,, .. modelo de medición, re lacionados con los márgcnes de rcntabilidad de lino
~-
""""~ . empresa.
COmllOlOCIO! B
c..."._C
Coo IJlO!.<Iot D
CompIll""",l c. Utilización de capital
"met\al:.
SmI.tlllo A
de .....Hlllto. - También ex isten rentabilidades derivadas no sólo de In inversión de capital
s.",l<1u\O B re.'l1i7..ada sino también del capital de trabajo, o del acceso a líneas dc crédito o
S~~I"u", e del uso del kilo)\" 11011', o apone de capital inteleclual que son medibles con
Su-;¡'¡,,"oO
s.,shlul() l
- - ----- _. I índices yque aportan a lasolidez dc la compañía.
La suma de los tres conceptos estratégicos pcnnitc obtener índices para
Cuadro 14.1
medir la rentabilidad dc una empresa, tak.'S C01110:
~ •••••...••...•.•.•••.•••.•••.••...••••••••••
)O~ G U OoNClA f.STI{ATÉ(OICA
CÓMO DI SEÑ A K UN SISTEM.'\ DE INFOKM AC'l óN [ STKATÉGI CA )U;¡
rentabilidad esperada
EVA = Ejemplos de endeudamiento:
inversión
índices de! I/1l'rr:ado con e'l servicio, el producto y el va loragrcgudoque reciben de la compall1a.
Parlicipacióll total en el merc¡¡do Valoragrcgado: mideel fndicc dc percepción global sobre el scf\,jcioque
!\!al ice. en t~mlillns de valorugrcga<lo.
Este índice mide el tamaño de la cmprcs..1 en su entomo <..'Ompctitivo, dentro de
una categoría de productos csIX:cificos.
Calidad del producto + Cali(lad del serv icio
Venias totales de la empresa en la e:llegoria
" "1' .. " "========~===,-C::;::-,==:
Ventas totales de la competencia y la cmprcsiI en Ju categorin
VA = Precio eompctiti vo+ Entrega complc1... oportuna + Pos\'cnta
J12 (j EI\EN CJA ESTII.,\TEGlCA C6~ 10 /lISENA R UN SISTli MA IJl' INFO RMACIÓN ESTRATÉGI CA ll~
La toma de decisiones. La medición dc cinco procesos se han identificado como critieos en est"
La asib'llación de recursos (prcsupuestación). pcn;[lCctiv:J:
La inversión de capital . l. Pmcl'so IO.l!:íslim
• E! control de gestión . índice dcl cumplimiento del plulI de aprovisionamiento de materia prilll:J.
Sobre cada uno de estos procesos deben d iseñarse indic.-dorcs. de finirse ICA = entrega de proveedores I pedidos reali7..;:ldos a proveedorc:-. 5: I
índices y establecer modelos de dc..~mpcño.
indice de cumpl ¡miento de aprovisionamiento de producto tCnllinado a cen-
2. Los proccsos opcrativosson aqucllos qHc soportan y facilitan el logro de
Iros de distribución.
losobjclivos de la organi""lciÓn. Son procesos opcmtivos:
El proceso logístico. cxlcmo e inlclllo. ICCD = entrega pll1ntas! pedidos realizados plant<ls :::: I
El proceso producción. índice de cumplimiento de despachos y entregas prometidas completas
El proceso operativo.
IOC = numero de pedidos entregados a tiempo y completos I lotal de
El proceso de comcrciali.....1ción.
pedírl,.:; = I
La gcstión de infraestructura.
indice de cumplimiento de nivclcsdc existencia de producto tenninmlo.
Sobre estos !ambien hay que diseñar illdicadorcs. índices y estándares. tal
como ya se ha im.lic.1do. Nil'c!cs de existencia de almllcenamienlo "" número de veces fuero de
Procesos internos niveles de: invcntario! número de mediciones de inventario.
Procesos gere ncialu J. Proce.W) de ¡¡mdllcción
TOlal producción r\!llli;r.ada
.. ,...... ,
!.. ..,. " "'.,.,.~ ,,
. _~ ~
..' índice producción Total producción plnncada
T""' d'_"""""
' ''''''''~ Total desperdicios
índice desperdicios =
Tolal producción
Total unidadL'S dc\'uchas y
índice devolución =
Total unidades despachadas X
Total costos producción
índice costo beneficio =
Tolal costos producción planeada
Costo real por período de producción
índice costo mano de obra Costo planeado por pcrioOO de producción
3. Proceso ,.eclllllllJ.~
Número de sesiones reaJizadlls / sesiones planeadas Las áreas muy importantes que han venido siendo sujetos de medición :
Número de eventos real izados / número de eventos planeados l. Los procesos de p:trti cipación de Jos colaboradores.
2. Medir y cuantificar los cfectos de Jos prognmHls de participación sugc-
renClas.
5. Proceso Jt;(erenciamienlO compelí/il'o
3. Medir el cOSlo beneficio de los programas de educación y dC5a11"0110.
índices de rcfercnciarniento competitivo p.)r procesos, de acuerdo con las C[l -
rnctcristicas de cada organización. Cada empresa debe definir sus procesos y 4. indices de relcrenciamiento competit ivo. flellchmorkil1g .
obtener índices pan! cada llIlO de ellos.
;,.Podemos continuar mejorando y creando valor? Capital intelectual .
En resumen, la perspectiva interna mide:
Esta perspectiva. conjuntamente eon ladd cliente, identifica los palroncs
que la empresa considera más imp0l1antcs para el éxito competitivo.
índices int ernos
Los objctivos que huy que lugrarpara alcanzmcl b;itoestlÍ.n cumbiulldo
continuamentc.
P'odllClIl't"~'~d:::::-!--_f~'~ocac'" [] La cupacidad de una empresa rara innovar, cambiar e incorporar
''' ':j
ÜI,;,,,.. ~. , <1.-, '~.,,~a ·j,,~ J
aprclldiz...ie se relaciona directu1llcntc con el valor dc In empresa.
Únicamente n trnves de la capacidad de aprender de su propio actuar, de
lan7..ar nuevos productos y servicios, crear más \'alor p3m los clientes y
·l··" ~·t.· 'o,. "'1''''''''
mejorar la eficiencia operotiva continuamente, la empresa puede penelr.lf
nuevos l1lerc<ldos e incrementar las vcntas y sus m:irgcncs. crecer y. sobre
Satisl aCCIÓfl y todo, crear valor para sus accionistas. sus clientes ¡ntemos y el consumi-
produCIMd ad oel
tale"IO huma"o dorfina!.
El aprendizaje de organización se convierte en una ventaja competitiva y
f'lsicos
se integra al mejoramiento continuo de la empresa.
El aprendizaje es corporativo y tiene que ser de los equipos y de los
Gráfi co 14. 12 individuos. Las que aprenden son las personas.
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• •
Retenci6n del
• índices dc nferellciomiel1f{J COIII{X'f¡f¡¡'O
Productividad del
colaborodor
colaborador Un indice dc aprendi"l. [~e muy imponaote\.'S intrc.xlucireslándan..--s a csc[lla in-
-- Smisfacci6n del temaciona l parn logror cOlllparaciont.'S con los mejores de su clasc. El aprend i-
Contribución neta Ingresos tOlales - gastos tOla les indicc de contribución Ingresos tolales· gastos lolales
de la pa rticipación Total sugerencias lleta a la participación Total de sugerencias
••••••••.•••.•••••.•••••••••••••••.••••••••• ~ ,
320 GEHENClA ESTRATtGIC ... COMU l)ISE&III{ UN SIS1"EMA 1)10 INFORMACIÓN ESl"J(ATr.GIC"A 321
índiccdc relcrcnciamiento Dc;cJnpcñodc~¡xr i ndicador El r aso siguiente será convertir este modelo en la base de un sistema de
competitivo Patrones de desempeño de los rncjon.~ remuneración variable basado ell ltl evaluación del dcsempcñodentro de una
metodología de 360", a la rede finición de los niveles salmia les, al estableci-
Índice de rcfcrcnciamicnto p"troncs de desempeño globales miento de sistemas de remuneración variables. Asi se logrará la meta de entre-
competitivo global Patrones frente a los mejores lazar los resultados al desempeño y ri la compensación de los colaboradores.
Este paso hará aún mas retadora la gestión empresarial.
14.14.7 Pe r spect iva d e la responsabilidad soci al
La empresa también debe ser medida frente a sus grupos de rclerencia
14.1 6 EL BALANCE DEL MOD ELO
(stakellOldcrs) internos y extemos. Hay que subcrcólllo la institución cumple
Un cuadro de mando
sus rcsponsabilid¡¡dcs frertle a sus grupos de rclercncia. El la tie ne una respon-
sabilidad social, como ciudadano corporativo. Por cllo. v<.I1c la pena incluir CaJa organización, de acuerdo con su etapa empresarial, de los relos que
dentro de los índices de desempeño de ulla empresa indicadon:s Inlcs como: cnfrcntll, de lus condiciones de la emprCs.1, debe construir un ClIac/m de /11011 -
do panl la corporación, para las unidades estratégicas de negocio. para las
índice de generación de empleos directos. difercntes áreas, para los procesos y para cada puesto de trabrljo.
indice de contribución u la generación de empleos indin..-ctos.
También. dentro de su direccionamiento estratégico, alineado con los facto-
Invcrsión cnla conservación del medio ambicnlc. res clave de éxito, debe la organizac ión definir el peso de cada una de las
Inversión en el bienestar de la comunidad_ perspcctivrls. Es lo quesedellomina balance del modelo. Cada organización,
Invers ión en el bienestar de sus empleados. entonces, puede tener diferentes cuadros de mando, lanto como corporación
Contribución al PIB. como en los demas niveles del inodc1o. Este cuadro de mando. al final , relleja
las prioridades estmtégicas de tn compilflíu. {Consultar la metodología para
Índice de contribución al mejoramiento de la calidad d~ vida de sus cola-
c1llborar cuadms dc mando en índices dc gC.51ilin (1006). de Humbcl10 Scma.
boradores.
índice de contribución a la calidad dc vida dl' la comunidad. Alternativas de cuadros de mando
lndil'cdc partic ipación en la comunidad.
Organizació n A Org anización B
Cuadro control corporativo Cuadro control corporati vo
14.1 5 CO NTR IBUCIÓN DEL MO DE LO
~ creación de una cullura oriemada hacia los n:sullados será la gmn eonllibu- Perspectivas Peso Perspectivas Pe"
ción del desarrollo disciplinado del modelo de medición de geslión m.luí pro- Financiera 20% Financiera 10%
puesto. Los ejecutivos tendrán que aprender a gerenciarlo. a volverlo una Mercado y cliente 30% Mercado y cliente 20%
herramienta del día tras dia. con una proyección hacia el fmuro, que es s u mira. Innovación y Innovación y
Por ello, el modelo se inspira en el plan estratégico. La operación del modelo anrendiza·e 10% aorendiza·e 20%
contribuira. igualmente, a la productividad, al mejoralnientooperativo, al ana- lntema 10% Intema 20%
lisis de ta competencia, al conocimiento del cliente ydel mercado. Esencial- Responsabilidad social 15% Responsabilidad social 10%
mente, impulsará a la empresa a la consolidación de sus ventajas competitivas. Competitividad 15'''10 Competitividad 20"1"
El equipo ejecutivo tendrá que incorporarlo de tal manera que se convieria Entomo 100% Enlomo 100'%
en una herram ienta muy importante e indispensable de gestión. Cuadro 14.2
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GUI.EN("JA ESTItAltcacA C'<lMO U1 Sf NAII. UN Sl sn .MA IW INfORMACIÓN 1~"TRATtG ICA 321
,
confianza. calidad,
25%
• Tasa de retención
• Precios competitivos
de los negocios
Unidades estratégicas
r+ estratégicos
de ros
nogocios
r+ i f-+ ~
• Confianza del publico '--
'--
• Tasa do adquIsición de
clienles Gráfico 14.15
Auditoría de selVicio • Calidad del servicio. Sa·
Aftermarkeling ¡isfacción
Calidad en los • Número de reclamos 14.17 l>ESPU EGUE DE LOS INDICA DORES
ARHH • Profundidad de 1fnt18
Procesos elicientes Definidos los indicadorcsquc inlegnl1l el SIMEG éstos deben ser dcsrlcgados
25% hacia ab.1jo y rclroalimclltar hacia arrib.1. en el proceso de ejecución del modelo.
• Tasa do retención Despliegue en cascada de indicadores
• indico de satIs!. de coIab.
• Número de horas jnver.
en desarr.
• Tiempo de los procesos
• Compensación vorsus
1,
duel os mercado
• Productividad por em·
Indicador
estratégICO
=,ro
L I'-~"",~,"".;.;..U'.;...N.....1--,
pleado I
L
.ndocador
.51~~~M:O
1,
25%
Oo_=
,1 _ _ _'o_,_C
__J••_-,
• % de procesos op'Umi,·1 IndicadO! .. ..
zados estra tég ICO
operatIVO
• Numero de ,"" .reo",,,>I Cootd,nadofel
implementada s
• Numero de nuevos
duelOS
• MejOfa en tiempo de
puesta a 106 clientes
L Indw;ador
operativo
!
_
OperarIOS
1
Gráfico 14.1 4 Gráfico 14.16
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
J" (OI"ItENClA ~.sl'RA,.~(,I('A CÚ\10 l>ISENAR UN SlS1HIi\ 11'1 OIlMr\ClON ESTltATáaCA
1)1. 325
r'";,eY¡;¡;;;;- ----- comün cuando se habla dc construir culturJ basadrl en hechos y datos. Porcllo.
Pef1lpact!ve Ind icador indico
PI.,,, IEI«
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2' r.v¡.~~~
f100 "!OC
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DoN e,..
3' revl.lón
,~ .... Knplan~ ha dicho que el desarrollo de: un sistema integral de medición debo.:
servir para construir un sistcma de gestión inlcgml y nuevo (v~asc gr.'irk:o 14.7).
2eo..""'9U"d"-
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Gráfico 14.17 - 8 C""'''u. ,,11 ..,,~' ....
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KAPLA N, Roberts y MORTON. Dovid. Tlle Halnnc/!(JScol1.' CU/TJ: TmsJming Sirale¡;y
Acli()IIs . l1ar"ard Business School Prl.'ss. J3oslon. t 1J'}6. p. 2!!6.
Ul/eI
Cuadro 14.3
• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
326 GI:RLNnll ESTII ....T(:OWA
En los cnto nlOScompetiti vos de hoy no es posiblo: gcrenc iaT una empresa sin
Il.!l1cr un tablero de mando pcnnancntc sobre su dcscmpcno. Un:1empresa no
puede controlar lo que no mide. Es mu y difici l ganar un juego sin CQ1l()Ccr el
marcndor. sin S¡:lbcr qué estoy logrando y cuáles son las limitaciones dcllogro. MONITORiA EST RATÉGI CA
Lo que no se mide. no se mejora.
Un cambio de cultura hacia la medición corno estrategia de Illcjommicnlo Uno de los ohjctivos rundmncntulcs de un proceso de plancación cstr.ltégica ,,"'S
continuo es el único camino qlle tienen las organizacioncs par.¡ CrL-ccr. pcmla- la crc<lción y el desarrollo d : una manero uCfJeIL\'aresfm/úgica y, portantn, ulla
ncccr )' generar utilidades. ("111111/"0 I!SflVli'RiCII que fuc il ile una gestión empresarial dinamica, illllovadom.
prooc¡ivu y 3Ilticip..11(uia del enlorno en que se dc..'SCmpcila la organi71lción.
La plancación estratégica hay que hacerl a real ¡dad en su inlplClllcnlacion
concreta ante e l mercado y el diente. Esn imrlcmCtllación tiene que ser Ille dia- La creación (k esta cultur.1requiere seguimiento y monitoria pcnnanente en
da como condic ión para conoccrcl dcscmpcllo de In organización frent e al la cjl...'C ución y un nj tlste oportuno dd plan eSIrutégico. Por dIo. se rtt(lll1icndl
disct'\ar un sistema de seguimiento y mon itoria, con base en los índil.'es de g(.'S-
mercado. al cliente y a sus grupos de referencia. l~sc es el gran reto en la em de
la competitividad. tión, para que mida periódicamente lu ejecución del plan y anticipc los ajustes
que éste n:.:quiero, eon el fin de adllptarse en forma oportuna y anticip..1da a los
El direccionamiento estratégico servirá de mBrco de referencia pam el an~ c llllbios y dcs..'l fi os que le generJ su entorno.
lisis dc la situación actual dc la compmiía inlernmncnte como fren te ,1 su entor-
L.1 mOllitori..'l y el seguimiento deben hacerse igmllmcnte dentro de la con-
no. Es responder a las preguntas dónde estábamos y dónde estamos hoy.
cepción de 111 planeación cSIrdtégica en cascada.
Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el cntonlO Ello indica quc dcbc rcali7..arsc Illonitori..'l cstnltégica a ni ve l corporati vo.
con el fin dc identificar alli oponunidadcs y amenazas. l"uncional o táctico y operalivo.
La monitoria funcional o táctica dclx."n ejecutarla el vicepresidente o subgc- La planeación estratégica cumple su misión cuando se inlcrna liz.1. cuando
rente de unidad funcional o táctica y sus inmediatos colabomdores. fomla parte de la vida de la organización y se convierte en cultum. Para ello, se
Ln monlloría opemtiva debe ser realizada por d j efe de unidad opcrntiva y necesi ta disciplina y persistencia.
sus inmediatos colaboradores. La monitoria cstratégica debe. cntoncl'S, convertirse en un proceso discipli-
nado donde las sesiones se realizan en el dia. hora y con la agenda prevista.
15.2 REQU ISITOS DE LA MONITORiA ESTRATÉGICA Hay que efectuarlo con persistencia y conslUncia hasta convertirlo en un hábito
Existen algunos requisitos para que la monitoria estratégica logre sus objet ivos: organi:mcional .
1. Debe hacerla el más atto nivel gerencial en cada una de las áreas. Nocs Como puede inferirsc, es In monitoria cstmtégica la que pcnnite y facilita la
dclcgablc. creación de la cultura estratégica. a la que hemos hecho referencia en este
texto.
2. Ocbc plancarsc. La monitoria estratégica rcquil.'T"C una adccuad, plancacioll,
con la elaboración previa dcdocurnentos deanálisis. que pcnnitan Un.1 sesión La responsabil idad y disciplina de cada Ilivel gen.:ncial hace de la monitoría
estratégica profunda y en la cual puedan tomarscdccisionC$ estratégicas. estratégica un evento importante y trascendental. Mantenerlo en fonnacons-
lante no sólo fac ilitará : : ajuste periódico del plan, sino también refonnular las
3. Debe hacerse periódicamente. Las sesiones cstrJlégicns de monitoria de--
cstmlegias que requieran y exijan los cambios turbulentos en el entorno.
ben realizarse por lo menos cada cuatro meses. es decir, tres sesiones nI
año. Con la debida anticipación hay que señalar las fec has para In real iza- La revisión periódica de logros y limitaciones será. pues, el puntal dc una
ción de las sesiones estratégicas y cumplir estrictamcnte. nueva visión cstr.tt(-gica en In gestión empresa.rial.
4. Debe realizarse con base en hechos y d'uos; el análisis de monitoría debe
c!i!cluarsc teniendo hechos y datos sobre las diferenll.'S áreas del plan, sus 15.3 CÓMO REA LIZAR LA MON ITORiA EST RATÉG IC A
procesos y limitaciont.'S. Con base en los índices de desempeño esperados o estándares y con el
Los índices de gestión pennilir.:ín orientar el análisis de las Sl.'Siones sobre índice global de éxito definido en los planes de acción, se diseñará un sistema
hechos y dalos. La planeación de cada sesión debe buscar precisamente que pcnni ta obtener la in/onnaci6n, facilite medir el nivel de desempeño al-
obtener la infonnación que pemlita realizarel análisis del proceso del plan canzado y, por tanto. el indice de gestión en el desarrollo del proceso de
sobre hechos y datos. plancaeión.
5. Disciplina y persistencia. Una de las amenazas más protubcmnK'Seontra La monitoria cstmtcgica debe real izarse cada cuatro meses. con el fin de
la planeación estratégica son los hábitos de indisciplina y no persistencia. ajustar el proceso en fonna oportuna y anticipada.
Es muy común que iniciemos un proceso como el dc plantación estratégi- El plan de acción será la base para la monilOría. Por tanto, pam rcali7.arlo,
ca y luego lo abandonemos y nos olvidemos de él
debe tenerse en euenli.\:
Hay dos peligros en la planeaeión estratégica: uno, convertirlo en moda:
1. Transcribir el indicador de éxito global a la hoja de trabajoanexa.
otro, relegarlo a un libro (El plan estratégico), que sólo sirve para mostrnr-
lo a clientes. entidades financieras, a la competencia o a algunos amigos. 2, Transcribir acciones o tareas definidas en el plan de acción para cada
estrategia de los proyeclOs estratégicos.
Esto no es planeación estratégica. Sólo se elabora un plan sin ninguna utili-
dad gerencial. 3. Transcribir la meta Del resultado global esperado de cada tarca del plan.
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GERENCIA ESTItATt GIC" MONITORiA ESTRAT FGI CA 3) ,
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Monitoria estratégica o() ~
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Proyectos
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6, índice de
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Cuadro 15.1
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ANEXOl
Cada empresa es d istinta. Por tanto, las preguntas aquí presentadas son
genéricas: cada organiznción tendrá que ajustar las preguntas a sus pl'Opias
carach:risticas.
Así mismo. los que 1l.1.rticipan en el proceso de plancación t!stratégica debe-
rán apo rtnr su conoc imiento y experienc ia en elaborar las preguntas que co-
rresponden a su negocio.
El objetivo de esta guia es sólocl de orientación del proccw, de estimular el
cucstionamicnlOen esta ctapa emei:!! de l proceso estratég ico.
Inducircl pensamiento cslrnlégico al /inal es el objetivo de este documento.
Diagnóstico estratégico
esta manera, se Cspcrd oblencrcomo conclusión a este análisis la identificación El proceso de análisis del entorno empieza con la selección de ~s pc~tos
de las "oportunidades" y "amenazas" que el enlomo ofn,-cc a la cnlidtld. externos. entre los cuales se considera la economla . el mercado, la legIslaCión,
los aspectos gcográficos, tecnológicos. demográficos. ambientales, politicos e
La correcta identificación de las oportunidades que ofn.,"'Cc el enlomo 11 In institucionales. Acolltinuación se detenninan los fa ctores clave externos, to-
organi7..<lciól1 debe pcnnitircl apoyo en foona más eficiente yeficaz dcl cumpl i. mando como refercncia los aspectos externos antes seleccionados. En la lcr-
miento de la mi sión de la cmprcsa:así mismo, facilitarla gestión dcslIs objcli- cerJ fase del análisis externo se definen las fuente s de infonnación que se
vos en un pe ríodo dClenninado. Por otm parte, un adecuado reconocimiento encuentran dislxmibk'S a la organización; postcrion1l<.'ntc, se analiza la vulnera-
de las amenazas que presenta el entomo debe permitirle a la organización, bilidad de la empresa, a tr-avés del análisis de tendencias de las variabll.-s clave.
dentro de su ambilo de competencia. evitar o prepara rse ante eventos que Finalmente. se especifican las o portunidades y amcnazas dcJ medio y se re-
pucd¡m afectar el cumplimiento de la misión de la empresa y UII dcs.1rmllo presentan en la matriz cntonlo-cmpl\.."SU.
apropiado de sus objetivos.
El anillisis del entorno le pcmlitc a la orgonil<lción anticiparse y tomarmcdi-
das de orden administrativo par.:! minimi7..llr los riesgos y aprovcchar los even-
tos favombk-s que el entorno plantea. Proceso de gerencia estratégica
Tanto las OfXInunidadcs como las amenazas pueden prcsell UlI"SC enmarcadas Diagnóstico estratégico
cn tclldencias institucionales. sociales, políticas. económicas, tecnológicas o
competitivas que pn:scnte el entorno. Análisis del entorno - variables y preguntas clave
Variables económicas
Proceso de gerencia estratégica
r
Analizar las oportunidades y amenazas
I
Tamaño de mercado
Pronósticos económicos
Déficit presupuestarios
I Matriz entorno - empresa Políticas monetarias, fi scales y cambiarias
Comentarios
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GEItENCIA t:STRATL(¡ICA GUiA I'AR A t:L DIAGN ÓSTICO ESTRATf.G ICO m
{.Cuál cs el gradodeobsolesccncin de la \(.'(.:noJogía usada por laorgnnilación'! Las fortalezas y debilidades se presentan en actividades o funciones inlemas
de h. gerencia de mercadeo y ventas. finanzas, producción. investigación y
¿Cuál ha sido la evolución tecnológica de la compañia ysus provt..'Cdores? desarrollo. La identificación de fonalezas y debilidades está estrechamente re-
¿Qué se espera en el futu ro del nivel tecnológico de la empresa y sus pro- lacionada con la mayor o menor capm;idad real que liene la organización para
veedores? a1canz.1f sus objeti vos. La entidad no sólodebc actuar de manera arnlón ica y
sincronizada, sino que debe utilizar al máximo el potencial de los recursos que
¿Cuánto ha invertido 1<1 compañía en tccnología?
tiene a disposición.
¿Cuánto espera invertir en un futuro'!
El pleno aprovechamiento de las fortalezas y el oportuno reconocimiento de
¿Cuánto debería invertir? las debi lidades para actuar sobre ellas y corregi rlas, es el objelivo principal del
diagnóstico interno, dentro del proceso de gerencia estratégica. De esta ronna,
¿Cuáles son las prioridades de inversión en tecnología'!
el análisis interno de la organización es!.., en capacidad de contribuir en la mejor
¿Qué inversiones tecnológicas deberlan n..-ducirse o eliminarse? forma posible al cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
~ •••...•..•......•......•.•••••••••••.•••.•.• ,
Auditorias
I
I
I
'"
Mercadeo I
I Planeación I
d
i
t
o
r
i
I Producción I Investigación y
a
desarrollo I Control I
G
e
r
Análisis de tendencias
I Personal I
e
n
Análisis de fortalezas y debilidades c
r Dirección I
i
a
Matriz capacidad interna I
I
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
34 2 Gul" PAI{A EL DIAGNÓST ICO f.STItATtGICO
Auditoría gerencial- preguntas clave - ¿La estructura organizacional es fl ex ible? ¿Se adapta a nuevas circunstan-
cias? ¿La estructura tiene capacidad para responder a cambios internos y
extcmos?
Orgolli:aciólI
- ¿Son claros los procesos organizacionales'l
PerslUllI l
Dirección
- ?Se uti!iza un proceso para la selección del personal? ¿Exisle un proceso de - ¿La toma de decisiones es ágil y oportuna?
mducclón del personal?
- ¿El proceso de coordinación es eficiente y efectivo?
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Glj!" 1',0..11. ,0.. EL 1)! A(jNÓSTrt:CJ I'.STII.¡\TÜ¡ICO
'" GE;RI:NCIi\ rSTII.A1ÚilCA
r Compras - Proveedores I r
o
Orgullizació"
d
u
- ¿l.<t empn..'Sa cuenta con installlciones efcctivaln<:nte localiza<h.. y disenadas?
e
- ¿Son altos los costos de transporte por recibos dc insumos y despacho de
productos?
r Control de piso 1 e
í
- ¿Qué cla.sc de sistema de producción utiliza la compañia?
r Medidas de desempeño l ó
- ¿Es eficiente el sistema de producción utilizado? ¿Cómo se mide esto? n
•• •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• •
Gl'lA I'AII .... Ell)lAGNÓSTICO FS rItAl'Ü,ICO
'"
- ¿Son altos los costos de producción'! - ¿Se ha definido un bllffi'r de scgurid.1d'!
- ¡,Cuál es el costo de administración de la planla'! - ¿Cómo se realiza el control de invcntario:.'!
- ¿ La empresa podría integrarse "cnicalmente'! - ¿Hay claridad con rcspcctoalos costos del manejo dc materiales?
- ¡,Cuál es el nivel de pnldUClividad de la comp..... ñia? - ¿Se han analizado los costos J1Orescascl.?
- ¿Ex isten n..'compensas y sanciones por productividad'! - ¿Es adeclLado el nivel !L'Cnológico usudo en la planta?
- ¡,Se tienen cstóndarcsdc producción claros, razonables y efectivos'! - ¿Es superior ala competencia?
- ¿Se han (Iisenado en fonna efici ente y efecti va los pUl"Stos dl' lralxljo? - ¿Se realiza de manem automntic;,\cl proccso productivo'!
- j,l..<I fuera de IrJbajo cst:í suficientemente motivada? - ¿Qué se piensa de la rroduecionjusto a tiempo-JIT?
- ¿Las lasL" de absentismo y rotación cnlrl" los emplc:ldos de producción son - ¿Qué concepto se tiene de la manufacturo integrad:1 por compUlador-CIM?
bajas?
- ¿Se rcaliz.'1 un control de la calidad en fC'rma eficiente y efectiva?
- ¡,Son los ~cn:ntcs de producción lideres e fectivos?
- ¿Cuáles son los costos de prevcnción. apr\.'ciación. fallas ¡n\t.mas y externas?
- ¿La mano de obra lOS suficit'tlIClIlcntc calilicada pam el proceso requerido'!
¿Se ofn..'Cc capacitación?
- ¿Se mide el dcscmpcilo de la fUCI7...3 de trab:yo? ¿Oc que manera'! Aud ito ría de calidad
- ¡,Se cumplen los horarios de producción'!
- ¿Ex iste desuso de mano de obrn? - ¿Existe un proceso de calidad en su empresa'!
- ¿Se realizan dc mancra efcctiva las actividades de carga y desp.1cho? - ¿Está definida la estrategia de ealidad?
- ¿Se reali7.3 un pronóstico de la demanda'! - ¡,Esmn definidos los estandarcs de calidad?
- ¿Es adecuada la capacidad de producción. con respecto a la demanda pro- _ ¿Existe un sistema p.1ra delenninar los costos de la no calidad?
nosticada?
- ¡,Está normalizada laempn.."Sa?
- ¿Se utilizan hor'.lS exlms para aumentar la capacidad de producción?
- ¿Hay un programa de caradtación p.1ra la calidad, claramente instituida?
- ¿Se ticne un plan dc producción?
- ¿Existe un sistema de panicipaeión para la c.1Iidad: cquiposdc mejoramien-
- ¿Se realiza una programación maestra de la producción?
to, círculos de calidad. equipos de participación. otros?
- ¿Existc una buena relación empresa/proveedores?
- ¿Está involucidda la alta gerencia en los procesos de calidad? ¿Lo hace
- ¿Es adecuado el tiempo de entrega por insumo? activa y pcrsistentemcntc'!
- ¿Cuál es ell'lockde inventario que se maneja? - ¿Estaentrenada la organización en la metodologia de solución de problemas?
~ •.....................•...•..........•...•..
l SO <¡[II.[NCIA LSTI{I\TEGlCA GUiA PII RA H . [lIAGNÓSTlCO I:!iTRATEGlCO
'"
- ¿Se miden los procesos en cal idad'? - ¿Cuál es el nivel de investigación y desarrollo del S/..'CIOr?
- ¿Existe un manual de calidad en su empresa? _ ¿Cuál es la estrategia de investigación y desarrollo de la competencia?
- ¿Hace su organización la mención estratégica de la calidad? _ ¿Exislen recursos suficientes para realizar investigación y desllIm llo?
- ¡,Existe una culturadc calidad en su cmprcs..1? - ¿Hn considerado In empresa la posibil idad de realizar investigación y desa-
rrollo a traves de una entidad especializada o por medio de asociaciones?
- ¡,Se compara su empresa en calidad con sus competidores'!
_ ¡.Ha definido la organización metas y polilicas pnm real izar investigación y
dL"Sarrollo?
Proceso de gerencia estratégica _ ¿Tiene la organi7.aeión un:! cstrategia clara y explícita en investigación y de-
Diagnóstico estratégico sa.rrollo?
_ ¿CuenL.1 1a empresa con personal carmcitado para reali?u!' [a labor de inves-
Análisis interno · Auditoría de tigación y desarrollo?
Investigación y desarrollo
_ ¡, Lacompaiiíaes rropen~ al riesgo de invertircn investigación y desarro-
llo?
Auditoría de investigación y desarrollo - ¿Se conocen los bencficios de rea[i7..lr invcsligación y desarrol lo'!
_ ¿SI! han alcanl.ado innovaciones exitosas con base en [a invesligueión yel
desarrollo?
Innovaciones Avance técnico
- ¿Se conoce la legislación con respecto a los derechos y responsabilidades
de descubri mientos e innovaciones?
Prestigio y diferenciación _ ¿Se tiene la capacidad paro aprovechar las ideas sobre nuevoSproductos y
para explotar los descubrimientos que se presenten?
- ¡,Cuál escl avance técnico de los productos ofrecidos por la empresa? _ ¿Cuál es el peso porcentual de cada rubro dentro dc los pasivos?
- ¿Cuál es la reputación de la organización en la industria? - ¿Cuál es el peso porcentual de cada mbro dentro del patrimonio?
- ¿Cuál es el índice de diferenciación de los productos ofrecidos por la com- _ ¿Cuá les son las relaciones porcentuales entre los rubros dcl estado de pér-
pañía? didas y ganancias?
• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Gul" "ARA U 1)IAGNÓSTlCO ESTll.ArtGlCO
- ¿Cómo han variadocn los últimos años (4 Ó 5), cuando aplic."l los rubros dcl
b.1lancc general y del estado de resultados'! Proceso de gerencia estratégica
- ¡, Iluedc la elllpresa cumplir sus obligaciones exigibles en el corto phv.o? Diagnóstico estratégico
- ¿emíl es la cal idad de los pasivos y aClivosdcconoplazo?
Análisis interno
- ¿Cu:.! es In rentabilidad del negocio'! ¿Cómo ha evolucionado', Auditorfa financiera
- ¡,Cuálcs son las estrategias de apalancamicnto financiero'!
- ¡,Es eficiente y efecti va la empresa en el uso de sus recursos'!
- ¡,La empresa ha mantenido su posición financicr.J en el sector? Análisis de tendencias
A
- ¿Cómo han evolucionado las razones finan cieras de liqui<lcz, activjeL1d. cre. Ventas u
cimiento. rentabilidad y apalancamicnto'! ¿,Están por encima de la industria'! Costos directos d
Gastos generales
i
Utilidades
Capital de trabajo t
Activos o
Deudas malas r
í
Análisis de razones F
i
Liquidez n
Actividad
Rentabilidad •n
Crecimiento
e
i
Análisis financiero e
básico r
Vertical a
Horizontal
' .•..•..................•..•••.•...•...•..•••. •
,,. (¡(ItENC ..... fS TRATI,OIC/\ GuiA I'ARA EL OI AGNÓST ICO ESTRATEGlCO )~5
*'
ROTACiÓN DE INVENTAR IOS PRODUCTOS TERMIN ADOS
Costo de ventas / Inventarios de productos Icnninados /*
. / Aumento porcentual anual de los di videndos por acción ;·
*'
ROTACi ÓN CA PITAL DE TRABAJO
Ventas I Capita l de trab~jo 1*
RAZONES DE RENTABILIDAD
RENDIMIENTO DE CA PITAL
'lO / Utilidad operacional I Pasivos largo plazo + patrimonio' . Proceso de gerencia estratégica
Diagnóstico estratégico
RENDI M IENTOSOBRE PATRIMONIO
. , Uti lidad operacional ! Patrimonio /'"
Análisis interno
Auditoría de mercadeo
MARGEN BR UTO DE UTILIDAD
*1 Uti lidad brula - vemas/·
- ¿Se utilizan distribuidores'! ¡,Cómo es la relación con ellos'! ¡,La distribución - (,Cuáles son los clientes potenciales de la compañía?
es exclusiva? - ¡,Se ha pod ido detenninar lacondueta dcl consumidor?
- ¿Cuáles son los objetivos y estrategias de distribución? - ¿Cuál ha sido el eomporuimicntode la demanda de(1)(los) produeto(s) de la
- ¿Son adecuados los canales de distribución'! organiz..1ción? ¡,Se pronostica el comportamiento de esta variable?
- ¿Se fijan cuotas de vcntas? ¿Hay criterios claros y explícitos con los cuales - ¿Es correcto el método de pronóslicode ventas y de la demanda que utiliza
se fijan estas cuotas? la empresa?
- ¿Se realiza publicidad? ¡,SUS objetivos están especificos'! (Cuáles son las --- ¿Cómo se comportani en un futuro la demanda dc la industria'!
estrategias? ¿CuáJes son los medios?
- ¿Se lanz..111 y retimn productos del mercado?
- ¿Se reali7.an investigaciones de mercado? ¡,Cuáles son sus objetivos?
- ¿En qué condiciones se lanza o reliru un producto del mercado?
-¿Cuáles son sus estmtegias? ¿Se utili7.an sus resultados?
- i,Seeuenta con personal de relaciones públicas? ¿Es efectivo su funciona - - ¿Se analizan los costos de mercadeo? ¿Pueden reduci rse?
miento? - ¿Cuál es la rentabilidad porproduclo, mercado y canal de distribución de 1:1
- ¿Se hacen promociones? ¿Se han definidocritcriosespecíficos par3 manejarlas? empresa?
- ¿Se realiza competencia en precios? ¿Con qué criterios se maneja el con- - ¿Cuáles son los objetivos dc la linea de productos? ¿Se cumplen estos
cepto precio? ¿Existen políticas objetivas y estratégicas específicas? objetivos?
- ¿Que se sabe del manejo del precio de la competencia?
- ¿Cuál es la elasticidad del precio?
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
G E: HENCl A ESTRAT (, GlCA GUlA rARA EL DI AGNÓSTICO ESTRAT tG ICO
Análisis de la competencia
- Preguntas clave Proceso de gerencia estratégica
~ ¿Cuáles son las caractensticas del seCloren el cual participa la empresa?
Diagnóstico estratégico
- ¿.Cuál es el segmento del sector en donde se ubica la competencia de In
organización? Esquema para realizar
- ¿Cuáles son los principales competidores de lacomp<1.ñia? el análisis de la competencia
- ¿Cuáles son las posibll'S respm.'SUls de la competencia con relación a las ten-
dencias económicas, sociales. culturdles. gco!,>Táficas, dc:..·mográficfls, po! ílieas Análisis de la competencia
y legales. queafcctan el sector o S(,'gJYlcnlocn el cual participa laorgani7.,ación'!
- ¡,Existe la posibilidad del surgimiento de nuevos compctidofC.'> y que salgan
otros? ¡.Con que frecuencia se presenta esto? Identificar y clasificar la competencia
/
_.
h\r.~ ~
- ¡,Tiene un sistema de auditoria del servicio y [a rcali7.11 sistcmatic3lllcntc?
- ¿Tiene su organización ufla estrategia clam y cxprc.~1 del servicio del dien-
te? ¡,Hay ulla promesa hacia el d iente?
- -
- ¿Existe en su ol'ganiz.'tCibn una cultura del servicio? ~~-.;~/
- ¿Se rompam con el servicio y niveles de calidad del servicio de su compe-
tencia?
I
~
Diagnóstico estratégico j I
-
Análisis de la competencia
10 competencia cs tan imponamc como idenlificar forta lezas, debi lidades. 1-·- I
-
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oportun idades y amenazas corporalivas. Di sci\areslralcgias c indi cadores
para moni torear la compelencia es básico en el desa rro llo de un proceso
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estratégico.
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ETArAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. PASO 11 1. Establezca los principios y los valores d e la orga nización
UN MANUAL PI!ÁCTlCO
Los princi pios y valores no fomlan pnrte de la visión ni de la misión: son su
marco de rclCrcncia. Son ellos los que definen la cultura de la organiz.1ción,
PASO l. Selección estratégica
entendida como el conjunto de valoresquc inspiran la vida deést<t .
Antes de iniciar el proceso estmtégico usted debe conocer la empresa pum la Formular rrincipios y valores de la organización es darle a la e11lidad I,l carta
CII<1I va ¡¡ definir la ruta estratégica. Porcl lo. es conveniente que previamente de navegación ética.
conozca los elementos generales etc la empresa objeto de estudio.
Para ello, defina:
a. Lea cuidados..1mcntc el enlomo mncrocconómico
l. Principios de la organiz.1ción.
b. Analice e identifique los elementos cstructumJcs y cnyuntllr.lk-s del SL'Clor
y del mercado donde actúa su cmprcstl
c. Pregúnlcse cuá les serian las estrategias genéricas y competitivas que k
2. Valores de ta organi7..aeión.
pCnllitinin responder adccuad:nnetllc a esas condiciones cxtemas. Para
cllo revise las diferentes opciolll.-s estratégicas, genéricas o competitivas y
apliqul! las que considere adecuadas.
3. Establezca el eódigodecolll¡Xlrtamicnto de la organi7..ación.
d. Entend idos los momentos coyunturales por los que pasa el sector de la
Código de comportamiento.
cmprcS<l de estudio. cuálcsscríanlos paradigmas que Usted incorporaría
en la lormulación estratégica dcsu organización.
4. Dilündalos.
PASO 11. De fina el horizonte d e tiempo de su pl:mcnción
Rt..'Cuerde definir el horizonte teniendo en cuenta: 5. Incorpórc los como pníctica en el dia tras día con disciplina, consistencia
y persistencia.
u. La estabi lidad o rentabilidad del entomoen que se desempeña su organi-
zación. I)ASO IV. Dcfina la \'isión d e su organización dentro
b. La intensidad de la competencia. del horizonte de tiempo d efinido
c. La amCnaz.1 o no de productos sustitutos. Recuerde que la visión esel deocr serde la emrrcsa.
d. La velocidad con que su organización o el sector de su empresa absomc
o incorpora cambios. Donde espero que mi empresa llegue en
Scaconseja utilizar fases como
Nos vemos en ________ _ __ _ tecnología.
M i horizonte de tiempo es _ _ _ _ _ __ años. Nos vemos en productos.
Nos vemos en mercados.
:• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 1
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La visión debe ser ampl ia. mot¡vadorn. Debe desafiar la mente y el (,:ompro-
miso de los colaboradores. Debe scrclarn, cntcndible por todos. Recuerde:
"El que no sueña no construye. Los que no construyen es porque no suclian ",
Los sueños han de ser realistas; John Bakcr afirnla:
"Una acción sin visión es un esfucíJ'.o inútil. Éstos deben scrobjetivos gCIlt!ralese incluir todos los c..1minosque l oeon~
Una visión sin acción es una utoria, duzcan al logro de su visión. Por dio, deben existir objetivos relacionados con
Unll visión hecha realidad puede lmnsfonnarel mundo", los desarrollos en mercadeo, tcrnología, inHmn:u.:ión. procesos. gesLión. servi-
cio al cliente y talento humano, entre OlroS.
Allonnular una visión una empresa busca:
"Tener visión compartida". Objetivos:
Dicho en otras p.:11abms: una cmpreS3 donde todos remen para el mismo lado. 1.
2.
La visión de mi empresa es:
3.
4.
5.
Etc.
PASO V. Defin a la misión de su empresa
PASO VII. Factores ehl\'c dc éxito (cnlorllo)
Pete r Druckcr dice que la misión de la empresa es la definición del negocio.
La misión de la empresa debe rcspondera cuál es mi negocio. Esa dclini ~ El procesoestrolcgico debe continunr COII In ident ificación de los factores cla-
ción del negocio debe condicionanne al logro de mi visión. ve de éxito de mi cmpres.1 en::;u entorno.
PregúllIcse una y otro vcz: "¿Cuál es mi negocio?". Una ad<..'Cuada respuesta ¡.Cuales son las coricl ieioneso factores en el conlexto (secLOr industrial -
de esta pregunta es el punto de partid1 estratégico de su organización. entorno global) necesarias pard un desempeño ex iloso?
¿Cuales son aquellos elementos el1 los cuales debo tcner un desempeño
La misión de mi organi"~1ci ón es:
superior, si quieropcnmmccer, crecer y generar utilidades? Esos factore s los
delennina el entorno naciún¡¡1 o global. pero, i gualn1cllt~\ las caracterislicas del
sector industrial al cual pertcnece su empresa. Ellx'/I(;hmorking con los mejo-
res de mi clase puede dar luces para definir I,,"$os factores de éxito,
PASO VI. ES lablczcll los objetivos estratégicos de su organización
Aquí la pregunta que hay que rcsponderscria: ¿cuáles son aquellos factores
Los objetivos son el vinculo enlre la misión y la visión de la organi7..tlción. Son que hacen exitOs.1S a las compañías de clasc l1umdial? Este análisis de factores
éslos los que definen el camino paro llegar a la visión. clave de éxito traslúdcJo a un ejercicio de oportunidades y amenazas, POAM.
• •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ,,
Así podl"'.i. conocer rncjor su funcionamiento estmtégico frente a su contexto. l. Confronte factores clave de éxito con capacidades distintivas.
Usted puede ponderar el impacto de los factores de Oa 1.
Competencias distintivas req ueridas
Factorcsclave de exito
Factores clave
de éxito
Matriz POAM (perfil de oportunidades y amenazas en el medio)
Factores c!a~e Oporlunidad Amenllu !rnpaeto Factores de 2. Elabore un pe l (perfil de capacidad institucional) de las competencias
de '.¡10 pon<!eram;enl0 dist intivas. Califique su impacto con respecto al factor clave de éxito; pon-
Componenle~ , , , , , dérelo de O al.
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PASO VIII . Identifiqu e las competencias básicas de su empresa
Per1i1 de capacidad institucional
Concluido el análisis externo, deben quedar daras las oponunidadcs y amena- ------,--_.
zas c. igualmente, los factores clave de desempeño en el contexto.
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Ahora, debe responderse la pregunta: ¿cuáles son las competencias distin-
O '.0 re400"di>S
tivas actuales (fortalezas) y aquellos que debo desarrollar (debilidades) para Fac'o,cs C"'"t'
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lograr un dese mpeño superior frente a fac tores clave de éxito (cor/! 1-----.
compe/ences )? F3ClOOe$ elo ve de
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Dicho de otra manera: ¿cuáles son aquellas capacidades o competencias Fa~l"'e s( lav~
<le 6"'0 e
distintivas de la compañía? Ventajas competitivas por el entorno para lograr la
visión corporativa. r~"lOre" .'.ve
Concluido un anñlisis de faclores clave de cxito e identificad.'\!> las c.'lp.1cid:ldcs El análisis de vulnerabilidad es una técnica que pcnnilc introducir dentro de la
distintivns. el siguiente pasoconsiSlcen realizare! análisis DOFA. el cual es un:1 plancaeión el elemento de mancjodc la incertidumbre. Las preguntas que res·
hClTllrnicntn que pcnnilc acercarse a la formulación de estmtcgias que pongUIl ponde el análisis de vulnerabilidad son: ¡,Qué pasaria si ... '! i,Cu..íl es la probabi ~
en operación los objetivos y. por lanlo, conduzcan al logro de la visión. lidad de que ocurra? ¿Cuál es la capacidad de reacción de la empresa? ¿Al
final estoy o no preparado para enfrentar la contingencia?
Elnnátisis DOFA debe servir para responder a las siguicnlL"S preguntases--
trah.~icns: Para rcal izarc1 análisis de vulnerabilidad hay que desarrollar los siguientes
pasos:
l. ¡,Cómo utilizar las fortalezas de la organización pma :\provcchar IlIs 01'01"-
tunidadcsdcl entorno (estmtegias FO)? l. Identifique los puntales. Oponunidadcs - AIllL'fl37..as - Fonalczas - Debili-
dades de mayor im[l<lclo. Esta ¡nfonnación la proveen las matrices PCI y
2. ¡,Cómo empicar las fona lc7..as de organi,wción para anticipar el Cf...'Clu de POAM .
las amenazas (estr3legills FA)? 2. Con viena lodos esos punta les en amena7.ns.
3. Defina la consecuencia si esa amenaza ocurre.
3. i,Cómodcbc medir la organ ización sus debilidades dudas para aprove-
4. Califique el imp.1clode esa ocurrcncia Da 10.
char las oportunidades {cstratcgias oo)?
S. Estime la probabilidad de ocurrencia de esa amena7..3 O- 1.
4. ¡,Qué debe hacer la organi:r.<:Jción para eliminar las debilidades de talma· 6. Establezca la capncidad de rencción 0 - 10.
ocra que pueda aoticiparc1 efecto de las amenazas (estrategias DA)"! 7. Calcule el grado de vulnerabilidad.
Incluya en el análisis las oponunidades, amenazas, fon.alc7.as, debi lidades
de mayor imp.1clo.
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Ubique losrcsultadoscn la matriz devulnerabi lidad.
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0 - 10
Grado de
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Fortalezas
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Debilidades
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PA SO XI. Formulación est ratégica
La fonuulación estratégica es la opcracionalizaci6n en ejes. objetivos y pro--
ycctoseslratégicos del análisis y direcc ionamiento estratégico reali7..ado en las
elapas anteriorcs. Por ello. concluido el análisis interno y extcmo (DOFA) y
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19uahncnte, debc diseñarse un sistema de medición de gestión. El capítulo I T~Sde _~~ ¡ S4l.DOO
14 de este libro plantea la metodología para hacerlo. rVItfltM: - Lusma ~""__¡ US$U4TMM
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •••.• _.,~,!Ut. • ~ • .• • • • • l'
¿Cuál fue la cst:rJtegia para imcmaciona1i7.arsc? ¡,Cómo alcaJ17.ó un nivel de LAN es una de las aerolíneas con mayor flujo de pasajeros en Sudamérica,
ventas ocho veces mayor'! ¿Cómo logró transportar 8,3 veces más pa!')ajc- se encuentra entre las 40 aerolíneas con mayores ingresos cn el mundo y divide
ros? el negocio de pasajcros en tres scgmcntos principales: operaciones dc largo
aleancc, rutas dentro de Sudamérica (también denominadas opcrJciones re-
gionales) y vuelos domésticos en Chile. Pcrú y Argentina. En los dos primeros
11. Historia de Lan Airlines S.A. países, cuenta con la mayor participación en el mcrcado doméstico. Controla
LI\N nació como empresa estatal y luego de un proceso de privatización s!,; el 74% del mercado doméstico chileno, cl67%del pemano yc1 8% del argen-
consolidó localmente en Chile, pam después posicionarse en América Latina y tino. Respecto al mercado intemacional, tienc una participación del 49% en
dcstacarsca nivel mundial. Enjuliodc 2007.1ajunta directiva de LAN aprobó Chile. 32% en Perú, 19% cn Ecuador y 8%en la Argcntina. Trllllbién ha reci-
un plan de crecimiento bastante agresivo: US$3.200 millones destinados a bidoen los últimos atlOS diversos reconocimientos debido a su calidad de ser-
ampliar la flota con 32 nuevos Boeing 787 1, Como lo indicó el pn.."Sidcntc de la vicio.
junta, Jorge Awad 2 : "Una vez más. LAN se adelanta al constante crecimiento
del tráfico aéreo". Hoy. LAN Airlines S.A. cs laaerolinca lalinoamerieaml qllclm dominadocl
mercado aéreo en la región. una de las mayores compañías en el lransporte de
LAN Airlincs S.A. es la matriz de un grupo de compañías que desarrollan pasajeros y tiene como base de su cultura organizacional el exc('lcnte servicio
negocios en la industria del tmnsportc aéreo y otms operaciones complemen- al clientc. La meta de la empresa es llegara ser la mejor de América Latina y
tarias a ese rubro. La compañía provee servicios de tmnsportc doméstico e tener un posicionamiento significativo a nivel mundial. LAN es la quc más
internacional de pasajeroscn Chile. Pcro y Argentinac internacional en Ecua- ofrece destinos al cnlazar la mayoría de paises dc América Latina entre sí y
dor, a través de las distinLas empresas que confomlan la alianza LAN : Lan ofrcccrconexiones a Oceanía, Europa y Estados Unidos.
Airlines, LanExpress, Lan Perú, Lan Ecuadory LanArgentina (ver gráfico 1).
Ltl estrategia de negocios de LAN se basa principalmente en maximizar la
Gráfico 1. Grupo LAN ocup..1ción de sus aviones complementando sus negocios de pasajeros y cargll.
lo que le pcnnitc rentabilizar sus rutas, disminuir efectos estacionales e incre-
mentar el factor dc ocupación de sus vuelos.
LAN Alrlmes S.A.
m {¡ (KL,"CIA ESTRATlmC....
I.AN· UN FJI:.\If'I.O IW SI 1.[('CIÓ:-l , . •'OIl.MUlA C'IÓN F.s rIl. ATCúICA
placentero, loque demanda personal capacitado en servicio al cliente ycalcu- actualmente enfrenta el reto de esca lar aun más en el posic ionamiento del
lar un pn:cio de acuerdo con el nivel de preferencia hacia el scrv icio que se mercado global. En las siguiemc-'\ ",:ceiones se dClallarán aspectos de cada
brinda (existe la tarifa de busi"ess clllSS quccs mas costosa). Los faclon.-s dc una de las fases del proceso de intemacionalizaci6n.
éxito de esle mercado son : la apertura de rulas a países clave; el personal
capac itado paro atender personal: la clase de comodidades y el valor agrega- A. Fase de expansión local
doque se le déul cliente; el valor de las tarifas; la agilidad cilios tnimitcs; 111 El grupo LAN es el rcsultadodc la creación y consolidación de varias acrolin~
puntualidad y frecuencia de los vucJos,cntreotros. t."llAm6lca Latina. Lacompañía queda inicio a la histooadc LAN es LANChlle.
Porel contrario, el negocio de carga. aunque tambien demanda cficicncin I..:n la cual es producto de la fus ión de tres aerolíneas chilenas durante el período
el servicio al cliente. po!;Cc cllrdclcrislicas diferentes al negociodc pas.'ljcros. de 1920- 1930. Por esto es impo rtante reconocer (IUC LANChilc no se ereó
La frecuencia y la utilización de los aviones dependen del crecimiento de lus desde cero !;ino que trae consigo Jatrndición de las cmpresas loc¡¡lcs que se
cxponacioncs e importacioncs d¡,; lacconomía. La 3(,.'rolinea delx: : trJoojMcn unieron pam fortnl ccer su posicionamiento en ese poi!>.
o frecer una infraestructura adecuada, en lugar de las salas de espera que re-
quierct.'f1 el negocio de pasajeros: tener bodegas de almacenamiento y avioll!.'S J. Anlecl.'dcntcs de la creación de LANC hile
que puedan conservar los difercntes tiros de carga que se puedan trnnsporwr. En primcm instancia cabe destacnrquc el punto de inicio de la aviación comer-
El recurso humano n.-qucrido pam este fin no ex ige tanta prep:mtción en con- cial chilena se puede situar el I de enero de 1919, día cn que el aviador
tacto con el publico. sino en almacenamiento y transporte de Illercancías. Los Clodomiro Figlleroa efectuó el primcr C01T!.'O aéreo de Santiago a ValparJiso,
factores clave de éx ito de este negocio son la nota segura, con capacidad de en un monoplano Moranc MS-35. El segundo proyecto por iniciar una t."J11pre-
carga y personal operati\'o que pueda almacenarla y transl>ortarla eo01:cla- sa aérea, corrió por cllellla del aviador ita liano Mario Posthay. radicado en
mentc. Santiago. quien en 1924 y cn un pequeño Caudron G-4 croo la Empresa de
Aeronavegnción Nacional para realizar vuelos a las ciudades cereanas a San-
LA N inició su proceso de intemacionali7.aciÓn con el fortalecimiento del tiago. El intcnto mas serio en este sentido lo protagonizó el cmprcs¡lrio Luis
negocio de pasajeros. En la medida en que se ha consolidado y posicionado T<.'Start. quien a finales de 1924 obtuvo la concesión acronáutica para csta~lc
como aerolínea. que su flujo de caja y capacidad de endeudamiento lo han ccr la Compañía dcAviación Sudamericana. la primero aerolínea quc opernen
pcmlitido. ha incursionado!.'f1 el transporte de carga en América Latina. lo cual el país con vuelos regulares entre Santiago y Valpardíso por un breve periodo
ha facilitado que muchos viajeros puedan acccderen fonua directa haSt..1 otros en 1928. Después de estos intentos y otros de menor impacto. el comodoro
continentes y fomenten el crecim iento de la economía y el intercambio de Arturo Merino Benítez dc.'C idió crear la Linea Acropostal Santiago-Arica en
mereancías ... mnrlO de 1929: en diciembre de ese mismOaño. creó la Linea Aeropostal
Santiago-Pucrto Monlt y el Servicio Aél\."'O Experimental Aysén, servicios que
IV. Proceso de intcrnllcionalízllción al scrunificados durante 1932 fonnaron la UneaAcrca Nacional LANChilc, la
El procesa de intemacionali .....ación que siguió LAN tu vo tres etapas diferentes. primcra aerolinea creada por un Estado latinoamericano.
En la primera se consolidó como emprcsn y generó la eslructum interna base
para posicionarse localmente. Posteriormente, LAN comenzó a crecer en 2. Entorno que acompaí\ó los primeros años de LANChilc
América Latina a través de la adquisición deacrolineas elllos paises vecinos. La revolución aérea del gobiemo de Carter (Acta de Regu lación de Lineas
Al ser una compañía más grande yeon mayor capacidad de respuesta. pudo ACreas. mencionada en el anexo 1), cambió el esquema de numcr0sa5 aerolíneas
dar el paso a rutas en otros continentes mediante la finna de acuerdos yalian- a nivel mundial. El abrir los ciclos y bajar el nivel de control en las rutas y tarifas
zas estratégicas con las mejores aerolíneas del mundo. No obstante su éxito. del sectordetransporteaérco produjo la quiebra en vllrias empresas, incluso
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• "h~ "''',,'''''''' ,..... _+V. ...-," - ..
JO, (jekENc .... F.STItATtGICA lAN: UN EJEMI'W Ell, SeLECCIÓN y rORMUIACIÓN !:!>,RATt:C IC A
poderosas comp.. i\ías estadounidenses (por ejemplo Panamerican). El caso Por otra parte. en este nuevo escenario ncrocomerda1. la creación de la
de LAN Chilc no fue la excepción. las decisiones de Carler aurncntabnn la Organización de Aviación Civi llntemacional (OAC I).1 desempeñó un papel
competencia entre las mtas y ¡x:rmitia el ingreso de compañías internacionales esencial al cstandari7.llr las nonl1as y los reglamentos pam la oviación interna-
en el territorio local. Las amenazas frente al soslenimienlo que hasta ahora cional y facilitar su expansión por todo el orbe. incluido Chile. donde la evolu-
habiu conservado LANChilc se incrementaron con las políticas de Pillochct ción del transporte aéreo rcquirióla Dirección de AemnlÍutica Civil , replantear
que les exigían a las empresas estatales autoabastccr.:rsc o cerrar. La cmprcS<l, su misión y asumir la respons.'lbilidad de brindarle protección y seguridad a la
durante este período, perdió la tranquilidad que le otorga ba lencrel control actividad aérea. surgiendo como respuesta a estas nuevas demandas el control
sobre el mercado (la exc lusividad del ciclo y el control dc rulas y tari fa s). del transito acreo y las respecti vas funcioncs de apoyo.
adicionalmente perdió el rcspaldocconómico que le brindaba el ser una em-
presa estatal. AhorJ. debia competir frente al sector privado y generar ingre-
sos suficientes para su sostenimiento. Dadas las ci rcunstancias, la empresa 3. Ca mbio de rumbo de In cumpuñíu en la década de los años 1990
entró en un proceso dc reestructuración al cermr los vuelos que no emn ren- El E.<;tado decidió dar inicio a la privati7..8ci6n de la compañía en 1989 a través
tables y al despedir pcrnonal. Este hecho marcó profundamente la activ idad de la venta del 5 1% de su capital accionarío a inversioniSlas nacionales y a
aerocomercial en Chile. La compañía había nacido con el propósito de illlc- Scalldillt1viflll Airlilles ~:''S/elll (SASJ. Pese al ingreso de nuevos socios. en
b'rnT al territorio nacional y no como un servido gencradordc utilidades. Es así 1990, la compañía enfrentó una g"we crisis económica, y llego al punto l'n qut.!
como hubo un cambio en el concepto: de ser un servicio ofrecido por el Esta- sus aviones Bocing 707 fueron cmb:Jrg~do s y algunos vendidos a la Fue,L:1
do ti la comunidad pas6a convertirse en una actividad <:conórnica propia dd Aérea de Chile (FACh) y a Fast AirCargo. La situación de la aerolínea sólo
sector privado. tomó una orienlación diferente hasta 1994, año en que los actuales soc ios
En este periodo. la Segunda Guerra Mundial provocó una vl..'rdadcra I"CVO- controladores de la compañí:i, conjuntamcntc con otros accionistas princip... -
lución en el transporte aéreo. les, adquirieron el 98,7% de las acciones de la empresa. incluyendo aquellas
qW! pcnnanccínn en poderdc1 gobiernodt.! Chile. Durante CSCIli\O se inició el
Las aerolíneas sudamericanas equipadas en mayor p.'l rte con material de proceso de impulsar las operaciones, reorganizar la compañia, readecuar los
vuclo europeo, se afectaron gravemente por la f:llta de repuestos y tu vieron pasivos linancierus y rcnegociar losconlralos de le{L~illg deavioncs. En este
serias dificultades para renovar sus flotas aéreas, lo que sólo se pudo remediar mismo año. se produjo el cambio de imagen corporativo de In eompañíll y
allémlinodcl conflicto, cuando sc adquirieron aviones con capacidades muy pasó a denominarse UN AMines S.A .. lo cual buscaba reflejar los valores y
superiores a los que ya poseían . atributos comuncs del grupo LAN. Yenfatizaba definitivamente la cstrdlcgia de
En el frente doméstico, la di sponibilidad de los avionesC-46 pcnniti6el intemncionali7.l1ción de la compañía.
surgimiento de numerosas aeTOl incas como A irChi le, TRANSA, CINTA YALA,
por citar las más conocidas. Lft OACI i:S una agencia de la Organi7.acióll de las Nacioncs Unidas creada en 19M por
la Conl'cllción de Chicago para estudiar los prohlcmas de la aviación ch·il inlenlacio-
En 1946 se agregaron los DC-3 de 21 pasajeros con gran eficacia, uniendo nllt y promover los rt:glamentos y nnnnas únicos cn la Ilcronaulica mundial. La dirige
así el país entcro de norte a sur. De esta misma manera, en la década de los un consejo pcnnanente con sede en MOnlrt:allCllnadá).
años 1960, LANChile siguió ampliando sus rutas nacionales. El eonvcoio que previó el establecimiento dc una organi7.3eión de nviueión cil'i¡ inler-
nacional fue elaborado por la Conferencia de Aviación Civillnlem3cional cclebrud.1 en
EI4 de abril de 1967. LANCh ilc introdujo su vuelo comercial a Isla de Chicago del I de nOI'iembre 111 7 de diciembre de 1944. y enlro en vigor el4 de abril de
Pascua, marcando el primer eslabón de aire entre la parte aislada de Chi le y cl t947. Una Orwmi1.aciÓn Pro"isional de Aviación Civil tntemacional esIUI'Ofuncionan-
continente. do desde cl6 de junio de 1945 hasta que se estabk~ió oficialmente la OACI.
~············································v
GEII.E!l:CI A ESTRATI':GICA LAN : UN EJE~II'LO 01, SELEC'{'(ON V fOkMULACl ÚN ESTkATI'iGI('A
Hasta mediados de ladé<:ada de los años 1990. existió un duopolio. sjmé~ Producto de la fusión secrcó ofici almeme la empresa LANExprcss en el
trico en la industria. confonnado por las empresas LANChilc y Ladcco, las 200 I YLadeeo desapareció definitivamente en el 2002. Durante todo el perío-
cuales iniciaron un proceso de fusión en 1995 que terrninóoficialmentc en 1997. do 1994-2004, el conjunto dc emprcsas LANChilc, LANExprcss y Ladeeo
Ladcco empezó ofreciendo el scn'icio a las minas de cobre. luego amplió sus han dominado el mercado con una p.1l1ieipación conjunta superior al 75%. El
rutas a todas partes de Chile, lo cual representaba una gran competencia pan¡ gráfico 2 muestra las participacioncs en la industria de transporte aéreo do-
LANChi lc. Lad<..'CO también tuvo una expansión internacional con dcstinosconlO méstico dc las empresas LANChilc. Ladeeo y LANExpress.
Buenos Aires y otros más de Sudarnérica en el decenio de los años 1970 y
m)adió a Miami en 1983.
Con el cambio e n las políticas aéreas mundiales. la crisis de la deuda en Gráfico 2
':L------.---------.~--=_"=~==-c=c==~==~=c==~~~
En 1998, Fast Air se fusionó con Ladeeo, y creó asi dos marcas para la
cobertura de servicios distintos: LANCargo. enfocada en el tr3nsporte de car- .1l\ID 'W!i ,_
_. 19112 , t\l~ ._ ' 1191 ._ ._ 2IIlIO ;/OO. :I0O:I 2003 2QO.I
ga, y LANExpress, encargada del transporte de pasajeros dentro de Chile. I_~_ ... OtOo _ ...... E_·_ '. . 1
desde Santiago de Chile. Este mismo año. LA N tuvo el honor de recibir de
DufT & Phelps (empresa de gran prestigio clasificadora dc riesgo) la cal ifica-
ción BBB+, ubicándola como una de las empresas aéreas mas sólidas a nivel
Como se obSCl'\'a en la grúfica la desaparición fonnal de Ladcco en 2002 y la
internacional. Hacia finales de ese mismo año, la flota constaba de 10 unidades
inupción de LANExpn."'SS en el 200 I tuvo, al pareccr, un efecto importante y no
Bocing 767-300ER , 14 unidades Boeing 737-200A , I Boeing 737-200c y 5
sólo fonual , ya que LANExpress pasó a cubrir la totalidad dc la demanda de
unidades OC-8. A través de esto, la compañía se logró focatizaren la creación
Ladeco y más de la mitad de la de LANChile, con la que la participación del
de una estrategia de estandariz.1.ción de su nota. con el objetivo de rcducir los
conjunto de empresas dominantes pasó de alrededor de 75% a mas de 90%.
costosdeopcrnción y mantenimiento. La estandarización se cenl1Óen el Bocing
767-300ER de cabina ancha y largo alcance y en el Bocing 737-200 para Como resultado de la existencia de una compañia dominante y la alta rotación
rutas de corto alcance (domésticas y regionales). Un año después se incorpo- de algunas empresas mas pequeñas, la industria del transporte aéreo doméstico
raron 3 unidades Bocing 767-300ER. La adquisición de nota Icpemlitió incre- se convirtió en una industria bastante concentrada. Si n embargo, la entrada de
mentar la operación de largo alcance que tuvo la compañia especiahnente en la SI-.-y Scrviceen el 2002 y su participación en el mercado, lograda en corto tiem-
ruta al Pacífico. Norteamérica y Europa. po, redujeron el nivel de concentración de la industria por LAN (ve,. gráfico 3)
• •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• . • ' , _ .. _. ,.--~.- • "l.l'
'" GERENCI A r "TRATI';GICA UN : UN EJEM I'LO 1)1' "ll E("(·IÓl<. \ ' I'UII,M ULACIÓN F..STII.ATI'iGlCA
Gráfico 3 Gráfico 4
Pa rticipación por empresa IIn el mercado aé reo nac~na'
FASE DE EXPANSiÓN LOCAL
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Pr oceso de reformas polltlcas
COIl oosccn ¡oanteriar, LANChilc (miembro de LAN J\¡rlines) hu tenido Fu sión con Ls deco
diversos procesos y dinámicas de negocio en Chile. En un principio. al ser
empresa estatal y lencrel respaldo dcl Gobierno. adquirió UI1 gran n,"COlloci - B. Fase d r ex pa nsió n r egio nal
miento debido a la inlC&,'l"dCión regional que gl"OerÓen el territorio. Sumudoa lo El procesa de intemacionalizaeión de LANAirlim."S S.A. a nivel regional fue
anterior y como factores de éxito: la adquisición de af.:ronu\'cs modernas (des- dado en parte al éxito que luvO al fusionarse con Ladeeo en J 994 . Para
pués de la Segunda Guerra Mundial). poderunirtcrritorios insulares {en este LANChilc representó un gran beneficio de la politica de aviación de su pais. In
caso la Isla de Pascua), ampliar la cobertura ye] tráfico de pasajeros, la em- cual le pennitía competir eon una propiedad autorrcgulada desde 1997. pro-
presa logró sobrevivir a las crisis descritas. duclo de esta fu sión. En el periodo 1990 - 1998 la tasa de crecimicnto del
transpone aéreo alcanzó el 15.3% anual, lo cua llc pennitió a la compañía
Adicionalmente, LANChilc SI: apodero y dominó la mayoría del mercado dominar el mercado nacional y la oponunidad de extenderse en la región.
nacional de transponc dc JXlsujeros al tener la opon unidad de compraremprc-
sas con dificultades finan cicms. producto de las crisis t!conómicas y de las Durante 1998 la compañía decidió cambiar su cstr.ltcgia de estandarización
nuevas regulaciones aeronáuticas. de ovioncs. incorporando una flota mixta de aviones Airbus y 13ocing. Para
remplaza r los antiguos modelos Boeing 737-200 compró 20 nviones de la
Au~q.uc dur,mtc los ultimas uños han surgido empresas (Aerolíneas del Sur, familia Airbus 320 pam sus opcraciom.'S de cona distancia y regionales. Al año
Sky Alrllnes) que han hecho competencia a LANExpress (aerolínea encargada siguiente. incorporó siete av iones Airbus A340-300 de larga distancia y csta-
del transponcdc pasajeros en Chile).csta ultima mediante la modernización de bleció opciones de compra por catorce aviones más. con el objet ivo de fCno-
sus equipos. la implcmemaci6n de la calidad del servicio al cliente ha podido var la flota de largo alcance de la aerolínea.
ejereer una ventaja comparativa y mantenerse como la empresa líder y domi-
nante del mercado chileno de transporte de pasajeros. El gráfico 4 resume el LA Airlines S.A. encontró una oponunidad de expandirse haciendo im'cr-
proceso de expansión local. sión extranjera directa en Perú. Aprovechó la dificil situación cconómicaquc
• •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• • • ~ ""1I'.':l" r ,. ..... ~"" ""- .t .~." 'I¡
'" GU I.[Nn.... IoST lU\n.IJICA L,\I':, l JN EJEMPLU DL SI, UXC tÓ-'¡ \" FU ItM ULl\ l lÓN "STIt I\:r(,;(¡lCI\
almvcsnha la aerolínea AcroPcru. lideren ese país. Ésta no habia podido recu- AñosdcspuCs.. LANChile decidió la unificación de sus subsidiarias bajo una
perarse del accidente de uno de sus aviones en 1996, en la cosla limeña. La ünica marca. y nació así el actlk'\l holding LANA irlines. La compañia señaló en
compañía, al no poder resolver sus problemas económicos. dejó el campo esa oportunidad que la estrategia asociada a este cambio buscaba la consoli-
libre pam que LAN entrara en el mercado remano a traves de la adquisición dación de la aerolínea como lideren la región y así convertirla en una imagen
de la crnrrcsu. El 2 dcjulio de 1999 comenzó a opemr LA N Pcrú con vuelos rcpresenlalivade lodos los latinoamericanos. Esta medida fue utilizada como
dentro del [l<1is y luego con sus primeros vuelos internacionalcs. Ese mismo año estrategia para que a los pasajeros de Estados Unidos, Europa y del resto del
oblUvQ el control del mcrt:ado peruano. LAN Pcnl cuenttl con cI57% dclmcr· mundo les fuera mucho más fácil cll"f.·(.:onocimiento y la nxormción de la com-
cado nacional por encima de sus competidores (Aero-Cóndor. Star~ Pcni )' pañía. El sábado 20 de mayo de 2006 se incorporó ti LANArgentina el prime~
Taca-Pe"I): transporta más de 1,5 rnilloncsdc pasajeros al añoco rutas nacio- ro de los cuatro av iollcs Airbus 320 y los dos Bocing 767 que conformarlan la
nales y más de 500.000 pasajeros en vuelos internacionales (I'ercuadro 2)'. Ilota de la lIcrolínca. Este hecho marcó un hito en la historia de la aeronáutica
Postcrionncntc, LAN vio la posibilidad de cxp..'\ndir aún más su mercado hacia argent ina. ya quc cra la primera vez que un avión de estas cm3ctensticas ope-
el norte donde se instaló en Ecuador en cl2003 y empezó sus o¡X'rdciones ¡¡ raba en el mercado doméstico del p••ís. Desde entonces. LA N comcnzó un
trdvés de su illserción de marca con lANPer(¡ l. decidido proceso ele cxp:msión e intr:macionalización, y logró un sostenido
crccimientode ingresos y una consistente rcntabil idada pesar de los dcsafios
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de la industria.
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Hoy. LA NAirlines S.A. es lídern.:.'spcclo a compaiíias chilenascollloAero-
lineas del Sur y Sky Airlincs. razón por la cual, 1<1 competencia ha empezado a
ofreeerdestinos hacia el SW elcl país y en trayectos corlos. Con I<ls empresas
l.e. 8usIIE ,
H 5.fiOoI
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28.202
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H .21l ~ .622
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del surdcl continente. Argentina y Umguay, LAN desplaza m:1s pnsajeros y
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ofi"CCC también ofertas domésticas y destinos intemacionales. incluyendo a Bmsi1.
En el resto de Sudllmérica. LA N es liderdebidoa las relaciones que tiene con
sus filiales en Ecuador y PerU. Lacompañía tiene convenios con aerolíneas de
TOTAl G ~ N EltAl 2.16l.860 2.035.715 1.713.240 t .an.910 l.U8.7Jl 2..166.177
México(Mcxicana y Aerolíneasdc México). sin embargo. aún no ofrcccco-
nexioncs al resto de Centroamérica.
Gráfico 5
En cl200S, LAN Airlines S.A. mostró interéscn ingresar al mercadoargcn- FASE DE EXPANSiÓN REGIONAL
tino. Su inserción la rea lizó a través de la adquisición de las compañías: Lineas
--""'_ .....
Aéreas Federales S.A. (lAFSA) y Aer02000. Con ello obtuvo varias rutas
nacionales y el dominio de este mcrcado('. f, •• ,""' ..... ,
~~ ...
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..-..- "--'-
Tomado de: btllr llwww.mlq:obnclnooalltr;msooncslacrco!csladislicafdocslscr bis'
Daclreg/nac re!: vas eOID!"!d( CQnsuhadíl t.'I 25 de agoolo de 2007.
Tomado de: bnp·lles.wikincdia Qn:fwjkjf!.t\N Ecuador COllsultada el 2S de agosto ,~."", .......... '.,'"
w..- ........ _... _~.-«<
• .'
de 2007.
Tomado de : bl!p:llwv.·\:r,rjoncgro,gIOJ,arlarch20050VI2fn 12d05.php ('QIJ$llltad;l d 25
de agoslo de 2007.
GERENCIA ESTIIATF,GlCA
LAN: UN EJEMI'LO VE SELECCIÓN Y FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
'"'
C. Fase de expansión internacional no regional (I'er gráfico 6) Gráfico 7. Descripción estratégica de los acuerdos Internacionales.
El proceso de intemaeionalización quc ha vivido LANAirlincs S.A. por fuera
de Sudamérica se basa en acuerdos de códigos compartidos ( I'cl"gráfico 7 y Aumellll> ,,¡ V.1<Ir AonIoe<k> toI CIiront9 QUOI ~ obWoe< ~ d4t W111QuierJ1
anexo 3) con otras aerolíneas, a fin de ofrecer más rutas y servicios a todo el de II>tMlOl ...... de lo AIWAta
mundo. Mediante estas alianzas ha llegado a destinos tan exóticos pam la avia- Di&rninuye el nivel de code. Y de rI...go que ~ 111 IrInu_ en kIfIN
ciónlatinoalllericanaeomo Sidney(Australia), y ha logmdoque LAN conecte Acuerdos códigos irodMduel • lo conquistlo de.........,.
merc.dol
compartidos «Hl otfas
a S.uda~néric~ .con e[ Caribe, México, Norteamérica, Europa, Australia y ~ 11. _011"".. que ..,... .... _PadflS. E. "'" pI'OCIlaO de COId>/IlII
aerolineas de
Polinesia. AdiCionalmente, otro punto vital en laglobalización de LAN ha sido rrMuo pa"loora< e Impiamar lito "'"'ÍOfM ,""*<:ta. Bn . . . . - <111 _dOn
entraren JaAlianza Dne World (una alianza global de márquetin en la que se Se ~. la ,¡¡,ng<.<atdia <111 la t.olOiogl. ero ma\erirl de ftoI.a. ~,
encuCtltranAmcncanAirlincs, British Airways, Cathay PacificAirlull.>s. Quantas, servIeios. CRI,I eu_r RfI¡,,/ion MI"..".m
r=:;;.... . <lOmO
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_IoIn <lo ......nca lo~. ~
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-J Las rutas hacia Europa. EE. UU. y Oceanía representan pam LANAirlines
S.A. un puente de conexión con el resto del mundo. Dado que tiene una rela-
Po<1oPKlive c~
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.o.w,_ una ......... do.., Pntm",,,, _ _ ción con compañías de gran poder y un código compaltido. esto le permite al
· _IoItlOljo<<Io .. _ P <..... ". Cl;o... ~""1 ~ > viajero acceder a mayor cantidad de destinos sin necesidad de hacer muchos
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están depositando los pasajeros en las aerolineas después del 1I de sepliem-
bre de 2001 .
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I LANAirlincs S.A. es una línea aéreaemincntemcntc internacional, ya que
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aproximadamente el 70% de sus ingresos de pasajeros se genera en este tipo
de rutas. Gracias a su vasta red de cobertura y a sus alianzas estratégicas, la
compañía sirve actualmente a más de 70 destinos intemacionales. e integra un
". LAf\. : UN CJ EMI'LO DI: SELLCC' IÓN y fOIlM ULAClÓN r:STRATÉOICA
amplio número de puntos a través del mundo, incluyendo el continente amcri ~ en el Caribe, Cenlroamérica y Sudamérica. TlI1nbién. en diciembrcdc 2006. la
cano. Europa y In región del Pacífico SurJo clasc Business de LAN fue elegida como la mejor en provccr este servicio
LANAirlincs S.A. posee un acuerdo de códigos companidoscon American hacia Sudamérica porel Readers ChoK:cAwards de la revista Business Trovele,.,
AirJincs. el cunl pennilc que cada compañía \'cnda asientos de la Olnl, para Durante el 2006, fue elegida como la mejor aerolínea de Centro y SudamériC.1
a lgunos vuelos en los sistemas globales de reserva de tiquclcs. En enero de por la publicación Global TrU\·eler. Estas y otras distinciones confi nnan el
2001 , inició olro acuerdo de códigos compartidos con Iberia, en el cual se gran exito con el que se deslIrrollan las operaciones internacionales.
incluyeron entre 10 Y 14 vuelos sin escalas entre Santiago y Madrid semana l· Durante el últiroo ejercicio, LANAirlincs S.A continuó mejorando su cober-
me nte. Lucgo, se adicionaron otros destinos a l acuerdo. En julio de 2002. tura internacional y agregando nuevas rutas e incremcnt.'lndo frecuencias, para
comenzó un tm lado de código compartido con QUUlltas p.1 ra opcr,lr, entre fortalccersu sólido ]XISicionamiento en el negocio. En estc avance fue elave el
Santiago y Sidncy. cinco vuclos semanales en 2006. con escalas f."U Auckland y inicio de la operación internacional de LANArgentina. compañía que en agosto
Nueva Zelanda. de 2006 inauguró la ruta Buenos Aires-Miami y en diciembre extendió sus
Con British Airways también inició un tmtado de códigos compartidos dc~ operaciones.'l Brasil, ofreciendo trt..'Ce vuelos semanales entre Buenos Aires y
de agosto de 2000 para los vuelos entre Buenos Aires y Santiago. En Sao Paul o~ .
Norteamérica y Centroamérica. se inició otro con AlaskaA irl ines. en el que Algunas publicaciones especializadas afirman que LANAirlines S.A planea
LANAirlines S. A. puede ofrecer serv icios para vuelos a la COS4'l oeste de ingresaren el mercado bra s il e ~ on comicnzos de 2008. Hoy día, la compañía
Estados Unidos y Canadá. Además, durante el 2004 la compañia también hizo no ha emitido un comunicado oficial. Sin embargo. ha estado financiando a
alianza con AeroMéxico par.! hacer vuelos entre México desdc Ch ile y Perno VRG LinhasAércas S.A. (Nueva Varig. propiedad de GOLAirlines), ya que la
asi como la inclusión de diez destinos domésticos en Méx ico. En 2004. misma compaft ía publicó que había concedido USS I7,1 millones de
LANAirlincs S. A. finn6 una nueva alianza esta vez con Mexicana deAviación, financiamien toa la compañía brasileña VRQ cuyo prestamo puede ser coover-
con lo cual asci,,'uró 13 nuevos dcsI:inosdomésticos l"ll México y Ccntroamérica. tido en acciones de la Nueva Varig. Dado lo antcrior, si LAN lo decide podría
Con este acuerdo los pasajeros pueden disfrutardc los beneficios de viajero convertirse en accionista minoritario de VRG
frecuente de las dos compmiías. Otro acuerdo de código compartido es con
Tnmsportt.'S Aén.'QS del Mercosur S.A. para vuelos entre Samiago y Asunción. Durante el 2006, LANA irlincs S.A. incorpor6una nueva rula desde Lirna a
También el de 2005 con Korean Air. lo cual pernlitc a LANAirl incs S. A. Sao Paulo, cubriendo asi en total II destinos internacionales desde su IlIIb en
vender pasaj es entre Los Ángeles y Seoul y. Korean AirLincs puede vender Lima.Así mismo. duplicó las frecuen cias en las rulas Lima-Buenos Aircs y
entre Los Ángclcs ySantiaf,'O. Porotro lado. se finnócon JAL un acuerdo par:l Lima-Los Ángeles, ofreciendo dos vuelos diarios en cada ruta, al mismo tiem-
viajeros frecuentes que permitc utilizar los beneficios de estos programas de po quc aumentó su ofena cn la ruta Lima-Caracas a un vuclodiario. En este
ambas compañías. periodo. la compañía también aumentó su oferta internacional desde Santiago.
Es así como in ició operaciones a Pueno Madryn, en el sur de Argentina. cu-
Por todos estos acuerdos y la calidad de sus servicios, LANAirlines S.A. briendo dos vcees por semana la ruta cntre Santiago y ese centro turístico.
ha sido merecedora de varias distincioncs: fu e escogida por laOAG (Qf]icial
Airlil1{' Gllide. una dc las publicaciones cspcciali7..adas más importantes, en Además, elevó sus frecuenci as semanales a Bolivia. Lima, Sao Paulo, Río
materia de transporte aéreo de pasajeros) corno la mejor aerolínea localizad:! de Janciro, Bucnos Aires. Todo cllo se complementó con la expansión de su
oferta desde Ecuador a España. al incrementar a seis sus frecuencias scmana-
Tomada de: bnp:llww» líIll,cQJl\lHIXll!! us/illfu jn\'L'[1jiQlljS!i!slmcDloria.html. ('.onsuJ-
tada ~I dia 5 de ago, ta de 2007. I Ibid.
G[ RE1'.(,· IJ. ESTIV.TtQlCJ. LAN : U!'<o EJ f;Mj'lO I)f. SI:lECClÓ" y FORM ULAnÓN LURATtG1CA
IL'S de vuelo en la nlta Guayaquil-Madrid. Todos estos avances fueron dctc.:rmi- aerolínea radica en la innovación y adaptación a dircrenles ambientes yeir·
nantes en el cl\.'Cimicnto de ingresos de 27% que experimentó la comp.nl\í:1en cunstancias que puedan presentarse.
sus vuelos inlL'1llacionales durantccI2006. al mismo tiempo que le pcnlliticron
enfrentar con solidez los altos nivclesdc competencia que cxistco en el negocio
aéreo intcrnacional. En erecto. en las rutas a Estados Unidos. la compañia V. Flota. mantenimiento y operaciones
compitió dur.Ulte el 2006 primordialmente con AmericrulAirlincs. Continental Uno de los principales ejes cslJ'mégicos de LANAir1ines S.A. es la moderniza·
Airlines, DcltaAirlincsy AirCRnad.1~. ción de la flota. El plan de crecimiento y renovación cst:l concentrado en ad·
Otro clL-rncnto clave en la intcmncionali7..1ción ha sido el progn..-si\'o rortale- quirir y mantener 1.. flota que mas satisracción le de al cliente (I'er anexo 2)
cimiento de su hllb regional de Lima. cuya ventajosa ubicación le pcOllitc con- Para esto, aquélla debe contar con los más elevndos t.'St:'lnd.1res de seguridad y
solidarel trático en esa ciudad y orrcccruna mayor cantidad de frccucncin s potenciar las opcrnciones en los diferentes mercados tanto de pasajeros como
hacia los pri ncipales puntos de la región. Ello le ha incrcment:ldo Sil red de de carga.
destinos dentro de Suda mélica. posicionnndose como la alternativa más :I1mc- En el gnitico Rse plantea la visión estrategica de la compañia. El objetivo
tiva rara viajes dentro y hucia la rcgión lll .
principal es opcnlr una de las flota s más modernas del mundo. objetivo qllC
Respecto n la competcncia, cabe resaharquc en el ámbito internacional se lleva asociado un plan de crecimiento y renovación de la flota. Para lograrlo, la
compite con grupos aliados. Resultaría casi imposible que una aerolínea se compañia no se conccntrJ sólo en adquirir nuevas unidades sino que asocia el
enrrentara de !bOlla solitaria con un mercado donde los códigos compartidos plan de adquisición a un plan de mantenimiento que mejore la infraestructura y
imperan. En la actualidad cx isten tres gnmdes alianzas u nivel mundial: Dne el nivel de conocimil..."to de los empicados para opcrJr una mayor cantidad dc
World. SkyTeam (AeroFlot. AeroMéxico, AirFrancc. KLM. Altalia. Conti- aviones y además una nueva tecnología . Igualmente. el objetivo de la flota
nental Airlincs, TSA Czcch Airlines, Dcha, KoreanAir y NWA) y Star AlIiancc sopona y apoya c1 logro de los otros objctivos como mejororel servicio al
(Air Canada. Air New Zcland. AnaAsignaAirlincs, BMI. LOT Polish Airlincs. cliente. los estándares de seguridad. el crecimiento de operaciones. la eficien·
Lufthansa Aviation Group. Scandina\'ian Airlines Systcm. Singapore Airlines cia de negocios dc pasajeros y de carga. En resumen, el plan de rortalecimien-
SoUlhAfiican Airways. Spanair. SWISS. TAP Portugal, Thai Airways Interna- to dc la flota está alineado al plan de posicionamiento de la organización (\'el'
cional. Unitcd y US Airways). lidcradas por American Airlincs. Air Franee y ancxo 5).
LuflhallSa. o..'Spcctivamente. Podría afinnarse que en el mercado global de las Gráfico 8. Planteamiento de
aerolíneas la competencia no sólo ocuncentre cada una de las aerolincas. sino la ea trategla de flota,
entre estas tres grandes alianzas. mantenimiento y operacione s de LAN.
Pam LANAirlincs S.A. estos acuerdos le han permitido haccrrcscrv3S onlillc ... .............................. .........
en los servicios de reserva mundiales. así como en los servicios olllill(' que OBJE11VO 'Brindar me;or sefVicio al cliente
posee la eompaftia (e-tickel y Web Check· /lI) y fortalecerse en materia de Operar una de las flotas más 'Mantener elevados estándares
mercadeo y ventas. ya que puedc vender si llas en varias aerolíneas como si modernas del mundo
de seguridad
rueran propias y con esto ganar mayor reconocimiento entre los clientes. No ' Potenciar operaciones en
obstante, se tiene que segu ir trabajando, ya que gran parte del éxi to de una direrentes mercados
' Incrementar efICiencia en los
!hM. Plan de mantenimiento de la flota negocios de pasajeros y carga
,. Ibid. ..... ............................ ....... . .................. ....................... .
". GERENCIA E-'iTII. ATtG ICA LA!'! : UN EJ [ MPLO 0 " SELECl'IÓN y FORM UU.CIÓN tsTRATEGICA 39:<
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I oo.todosetlos para la operación de pasajeros. y un Boeing 767-300F exclu- ""-~1~
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sivamente paro! carga. - . . . . JoII).JOO
ro,~ .." •
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Con esta inversión. LANAirlines S.A. pudoscguiravan7..ando con el pro-
gmma de retiro gmdual de los Bocing 737-200. quc se utilizan esencialmente
en los vuelos domésticos de Chil e. De esta manera. las nuevas aeronaves de
última generación aumentan la eficiencia en la operación de vuclos decor1o
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-.an1.lOOf'
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•
alcance. "
De los aviones con los que contaba anteriormente la organización. cinco
TOTAL f lOT. • • •
Bocing 737-200 fu eron retirados, pasaron de 21 a 16 unidades en el 2006.
Esta di sm inución está acorde con el programa de retiro gradual de este tipo En cl2007, la empresa adquirió como propios 26 nuevos aviones y recibió
de unidades. En paralelo, su flota Airbus A 312 se elevó de siete a quince por eontmlo de arrendamiento scis aviones más. Adicionalmente, se aproba-
aviones y las unidades AirbusA320 se mantuvieron en quince. De est..1 fonna, ron diez opciones de compra de aeronaves para los años 2017 y 2018 (l'er
a diciembre de 2006 la compañia operabll una Ilota de corto alcance de 46 ancx0 4).
aviones.
Pura las operaciones de largo alcance, a final es de 2006. la compañia con- B. Mantenimiento)' operación de 111 flot a
taba con 29 aviones Bocing 767-300 para pasajeros o carga. Estos aviones Adquirir la flota de mas alto rendimiento es la base para alcanzarcl objetivo de
pcnnitell operar tanto en rutas de mediano alcance como en rutas de ocho a LANAirl incs S. A. Por esto, la compañía tiene un plan complementario para el
diez horas. Las ventajas de este modelo dc avión sc incrementan, pues no sólo mantenimiento y laopcraeión de la flota adquirida. Mantener los altosestándarcs
tienen una capacidad media si no que también generan bajos costos de seguridad se convierte en el objetivo prioritario para la aerolínea, por lo cual
operaci onales. Esta última ventaja se acrecientn gmcias a las altas tasas de la flota y su mantenimiento son un compromiso pemlancnte con el clientc. En
uti lización que pennite el modelo. Adicionahncntc, LANAirlincs S. A. mantuvo busca de este propósito, la compañía ha obtenido certificaciones ISO 9001 ·
su fl ota de cuatro aviones Airbus A340-300. equipo que ha sido dctcnninantc 200000n que cuenlan sus áreasdc opcracion<.'S y mantenimiento, y la certifica-
p.1ra el desarrollo de ultmlargo aleance. como los vuelos directos desde Chile ción lOSA (IATAOpcracional Safety Audit) del programa de seguridad Ope-
hacia la región de Asia Pacífico o Europa. El cuadro 3 presenta el detalle dcl raciona l de lATA lograda durante el 2006. cenificaci6n obtenida por contar
lipo de aviones con que opera la compallía. De esta fonna, LANAirlines S.A., con los esllÍndares operacionales internacionales más nitos del sector.
dumnte el 2006. dio un paso adelante tras su objetivo de operar una de las
flota s mas modernas del mundo y ofrecer al mismo tiempo los más altos Igualmente, la compañia ha realizado imponantes avanccsenel funbitodc
estándares de seguridad intemacional. infraestructura. Inauguró un nuevo Taller de Motores. dolado de tecnología ck
última generación. con capae-idad de atenderscis motores en forma simuh:.ínca:
'" O[ItENCI .... ESTRATf!.oI('A ...... N· UN EJtMI'LO DE SIoLrCCIÓN y FOIIMUI,.A('"IÓN F_"TRA'rf.t.ICA
'"
se inaugumron nuevas oficinas. tallercsdc mantenimiento (trol/c, '_ULD, Gallcys permitieron a las lincas aéreas utilizar sus cstralcgias de competencias preferi-
y mallas. soladaduras. estructura. aviónica, blollqucls) y una bodega de alma· das, terminando asi el periodo más Icmpmno dc competencia limitada. Años
ecnamiento para materiales retrofil. Uno de Jos principales proyectos en el más tarde, numerosas lineas estadounidenses fal laron (porcjemplo, Lineas Aé-
área de rnantcnimicntoduml1tc el 2006 fue la ejecución de los rellvjil de los reas Nacionales. LincasAerensOrientalcs y LíncasAércasdc Piamonte)yotras
Bocing 767·300ER., para n:.:modclar las cabinas con el nuevo producto Prcmium dominaron el mercado intcrior(porcjemplo, UnitcdAirlincs, Delta ylW A).
Business y brindarmayorescomodidadcsen laclasc turista. En In misma línea
Estc proceso ha continuado a la fecha, con repetidas oleadas dc quiebras y
se realizaron los relrojil de la nota de familia AirbU5 320 que incluyen una
consolidaciones, tanto como con nuevas cntmdas de líneas aéreas por nichos.
nueva configuración con asientos de cuero.
El scrvicio de carga en EE.UU. ha evolucionado menos. y sin tanto tmuma,
dado el período anterior con menos restricciones en la entrega de cargas aé-
Ancxo J. Hitos en la industria aérea reas. pero aún así la competencia se ha hecho más intensa y las principalcs
que marcaron el inicio de la aerolínea LANChilc líneas acreas han cambiado en el tiempo. La influencia más gmnde en este
segmcnto de mercado rue la entrnd3 de Fedeml Express (Fedex) de servicio
La industria de líneas acreas en el mundoexpcrimentó numerosos y fuertes de envio urgente, seguida por un servicio simi lar arrecido por EE.UU. con el
cambios en la déc.'\da ¡x.sada. debido, en gran parte, a un proceso ell..'Ciente de Servicio POSlal Estadounidensc(US Postal Service) y el servicio c;: Paquete
desrcgularización de rutas y precios en mercados ¡ntemos, como también por Unido (United Poslal SelViec). Estos servicios de reparto a domicilio han sido
la apertura Il. la coml>ctencia de las rutas entre países. seguidos por varios OfJOS servicios, a menudo sirvil,.·nclo mercados nichos. Ellm,
Durante la primero mitad del siglo XX. la mayoria de las rutas intemaciona· también están en competencia con las líneas acreas de pasajeros. que también
les estaban gobernadas por acuerdos binaciona lcs, en los cuales CHda par de transportan carga.
paises acordaba una cantidad de vuelos iguales para cada uno entre 3eropuer· Con el incremento de la competencia en rutas TUlcionales e internacionales.
toscla"e. Por ejemplo. la aerolínea de Estados Unidos PanAmericanA irlincs tanto para carga como para pasajeros. el rendimiento financiero de las empre-
tenía derecho de volar de Nueva York a Buenos Aires, mientras Aerolíncas sas de líneas aéreas ha bajado dromáticamentc al promedio de la industria
Argentinas tenia el derccoodc volar la misma rula.. con la misma ñ-ccuencia: las media estadounidense desde 1980. El retiro de líneas aéreas no rentables h"
otras acrolíneas de uno ti otro país tenían prohibido utilizar esa nlta.. Este sistc· sacado del camino a muchos competidoR..-s del mercado. Sin embargo, existen
ma comenzó a cambiar a finales de la décad de los años 1980 porque hubo un algunas lineas aéreas que tienen ganancias considembles y en algunos ca~,
numero de líneas aéreas públicas que sc privatizaron y dcbido también a que inversores ricos a quienes les agroda la idea de poseer líneas aéreas, aun te-
los gobit.'lTIOScomenzaron a negociar los derechos paro servir las mismas rutas niendo perspectivas de benelicios débiles; por consiguiente, la competencia
intcmacionalcs, aún en el contexto de acuerdos bilatcralcs. siempre está presente.
En el contexto ¡memo estadounidense. las reglas del juego cambiaron dm-
múticamcntc en 1978 con el Acta de Regulación de líneas Aéreas. Las rutas
domésticas fueron restringidas y administradas por el Consejo deAeron:iutica Anexo 2. Comodidad y
Civil. que tuvo que uprob.'\r asignaciones y frecuencias de ruta, tarifas. fusiones entretenimiento de la nu eva flota LAN
y adquisiciones en la industria, y también las tarifas de regreso, aceptables para
las líneas aéreas. El Acta abrió la compctencia de rutas nacionales a eualquiC'T La flota esta estratégicamente adecuada segun cltipo dc cliente. Para los
linea aérea nacional (las líneas aéreas extranjeras tooavia no podían ofrecer el viajes de eortoalcance se trobaja en ofn.'CCrles más productos. Para los viajes
servicio doméstico o interno). Eliminaron el procl..'SO de aprob.1ciÓfl de tarifas y de largo alcance el objetivo es brindar mayorentretcnimiento y descanso.
'" Gl:IUiNC IA I:STRATÉGI CA LAN UN EJEMPLO [)E SELECCIÓN y FORM ULACiÓN ESTRATtülCA
'"
Silla oe una cabina Premium Business. Viajes de largo alcance. Anexo 4. Plan de LANAirlines S.A. 2007 - 2008
En el plan de la compañia 2007- 2008 se establece que la 110la es un fa¡;lor
importante para sus melas de crecimiento. El 33% dcl crecimiento se dará en el
número de horas de vuelo que ofrece la flota A320 que remplazará a los avio-
nes 8727 y el 12% en el incremento de sillas que brindarán estos dos tipos de-
aviones. Se estiman ahonus de U$$I 00 millones par.t el 2007 a cuenta de Jos
nuevos aviones adquiridos.
..............
__._----
-~ . ,
....
'-_M" .. ... M'. 1>, l o
Graflco A4.2. Multihub LAN. la solidez del modelo de negocios de LAN 'j de su exitosa estrategia de
intemaeionalización y diversificación, ya que este crecimiento se atribuye prin-
cipalmente a las operaciones internacionalcs de largo alcanl.'C, tanto en pasaje-
ros como de carga.
Los ingresos crecieron impulsados principalmente por cl aumento de 24.2%
que experimentaron b s ventas de ras-1ieros, las que alcanzaron los US$1.8 13A
millones. Este avance se impulsó por un crecimiento de 11 ,5% en la capacidad
de transporte de pasajeros. El alza en el ingrcsoseexplica por un incremento
de 11.4% en el rendimiento. mejora que es producto de una mayor segmenta-
ción y de las alzas de tari fas asociadas al precio del combustiblc. Por su palle,
los factores de ocupación se mantuvieron en niveJes de 73,8%. El crccimienlo
del tráfico se debca un aumento de 3, 1% ene! tráfico doméstico y a un crec i-
Anexo 5. Situación financiera de LAN Airlines S.A. miento de 12,8% en el tráfi co imemnciona! (i ncluyendo las operaciones do-
El incremento de los ingresos desde la privatización total de LA NChi lc ha sido mesticas de Perú y Argentina).
inminente. Estos le pcmliliemn a LAN consolida rsccomoemJlrcsa local, ini- Los ingresos de carga crecieron 17,8% durante cI 2006, Yalcanzaron los
ciar un proceso de coloni71lción en América Latina pam luego forta lecerse y U$$ I.072,7 millones y repl\.'SCntan un 35% de los ingresos consolidados de la
hacer alianzas mundialcs. El periodo de estabi lidad entre los años 2000 y 2003 compañia. Esto fue el resultado de un incremento de 7% en la oferta y un aI7..1
otw:deecn a 10s.1tenlados delll de scptiembrede 200 1 ya la crisis de Argen- de 10, 1% en los ingresos JX)r ATK. El ingreso unitario mejoró principalmente
tina. gmcias a un alza de 9,3% en el rendimiento y a un alza de 0,5 puntos en el
El 2006 fue uno año con resultados históricos paro la compañía, pues regis- factor de ocupación, el que alcanzó 66,8%.
tró una util idnd neta de US$24 1,3 millones, cl64,6% en relación con el al) o Duramccl2006, LANAirlines S.A. administró activamcnte su oferta de
antcrior y 47.5% más alt.1 que en el 2004. Eslc resultado refleja un sólido negoc io de carga a fin de adaptarla a la desaeelemeión de la demanda de
dcsempeño operacional. impuls.1do por mayores ingresos unitarios tanto en el exportación desde Amériea Latina y al aumento del trolico de importación ha-
negocio de carga COIllO de pasaj eros. Los resultados de estc año dcnlueSlran cia la región. En respuesta a estas condiciones, la compañía ha ajustado la
rotación de sus aviones con el objet ivo de apoyar sus vuelos desde la región
Graflco AS. 1. Nlvet de Ingresos de LAN Alrllnes S.A.
con escalas en distintos mercados de exportación. Adicionalmente, está redu-
.."o ,~,
"" ciendo sus arriendos de modalidad ACM (siglas en inglés para avión, tripula-
.,
~
, ción. mantenimiento y seguros) de aviones cargueros y ha incrementado el uso
de su propia fl ota de aviones cargueros Bocing 767-300F, aprovechando sus
~ ,~
bajos costos operacionales y su habilidad de servir adecuadamente a destinos
,.4 clave. Por su parte, el rendimiento aumentó en forrua significativa debido a una
" mejor tarifa promcdio cn mercados de importación Ytraspaso a 10s cJicntes de
~ ¿;
'" los mayores precios del combustible.
r¡:;:J'" •
• ~ Respecto al análisis unitario, el ingreso por ATK de LA N Airlines S.A.,
!!I!'!!!!II!!! incluyendo pasajeros y carga, aumentó 11,4% durante el 2006, superando el
GeRENCI A f. STRATEGICA LAN: UN E./l1MI'LO DI; SELECCIÓN Y FORMU LACIÓN ESTRATEGICA
alza de 6,9% en los costos unitarios. Esto pcnnitió duplicar el margen por
unidad dcsde USSO.02 a US$O,04.
El resultado no operacional del servicio se afectó por una ganancia extraor-
dinaria debido al ajuste no recurrente en las provisiones de mantenimiento.
Este ajuste está relacionado con el uso de una política contable de manteni-
miento de la compañ ía con la de otras aerolíneas. El cambio de política se
implementó rctroactivamenle desde el primero de enero de 2006 y generó un
beneficio nooJX!meional extraordinario de US$40,3 millones antes de impues-
to en el primer trimestre de 2006. debido a la eliminación de provisiones cons-
tituidas según el método anterior.
Aun considerando este efecto. la compañ ía registró una pérdida no opera-
cional de US$ 15,7 millones en 2006 comparado con una ganancia de US$31,5
millones en el 2005. Esto se debió principalmente a un aumento del 55% en los
gastos financieros producto del alza en la deuda promedio relacionada con el
financiamiento de esta flota , así como también con una mcnor ganancia por
cobcrtul"d de combustible. la que ascendió a USS I2,9 millones en el 2006 en
comparación con US$5 1,5 millOllesen el 2005.
La habilidad que ha demostrado LANAirlines S.A. en generarconsistentcs
utilidades p:.."SC a escenarios desafianlcs de la industria resalta las fortalezas de
la comp:Jñía. Esto. en conjunto con su sólida posición financiera, se rcneja en
que es una de las pocas aerolíneas del mundo con una clasificación de riesgo
de Grado de Inversión, la que fue rcafimlada nuevamente durante el ejercicio
2006.
,
I
U
LAS : UN IJEMPLO DE SELEC('IÚN y fOltMUI.A06N ,~TRArF.GI CA 40 ~
40~ GERENCIA ESTRATF.GrCA
- ....
PartkJ¡lKtón de mercado 2001
45.5
""""" 71.1 Urna 78,8 Durante el 2004 LAN tuvo ~ 51guiente partidpación del mercado en vuelos
"""""
""",,,
CJudad de México
94,8
74.<1
71,3
lDei Angeles
Madrid
Meodoza
88.0
<18,2
99.3
orivinados desde SanUago de Chile
-"
~ 100.0 Miami 38.0
-
62,6 Nueva Yorl< " .3 Aud""''' 100,0 Antofa9asta 70,8
Isla de Pascua
"''''_
100.0 Papeete 100.0
66.'
La Paz
Islas MalvlMS
24.2 Punta cana
83,0 Rio de Janeiro
98.3
72.3
Baríloche
Buenos Aires
100,0
58.0
....0
.,,"""'"
Ario>
ca~""
71,8
77,9
100.0 Sao Paulo 37,7 100,0 Con<epdOn 85,9
Cancún
Oudad de Mé)(ico 69,6 100,0
~ 100,0
""""'"
El Salvador
Iqulque
100,0
7J,l
"' ,.,...
Frankfurt 27,0
Guayaquil 81 ,9 100,0
IsLa de Pascua 100,0 0..,.. 99••
la Habana 95,7 Pu<ón 61,6
LaP~ 99.' Puerto Montt "'.9
"""
'"" Ángel<>
"'.'
96~
Punta Arenas
T"""",
98.7
76,9
--
Madrid '19,6 V"""" 99.'
Me"""'" 100,0
..,-
Miami 55,0
75,9
Antoragasta 41,3 46 .• 87,9 Nueva York 90.0
Arica 35 ,,7,4 82,4 Papeete 100,0
62.5
ca~ma
~
25.2
43,8
3<1.'
49.7
62.1
87,7
93.5
97.0
"'"'" "'"'
Quru>
Río de laneiro
100,0
79.2
71,6
Q)piapo 51,9 45,1 97,0 100,0
El Salvador 99.0 1.0 100,0 ''''''''
Sao Paulo 52,7
90.8
¡quique
La Serena
36.3
38,2
43.7
59.9
80.0
98,1 "",,,,.
Syd""
,,,
100,0
Oso<no 46 .• 53.3 99.' Tota'
Puerto Montt 23,S .... 2 87,7
Punta Arenas 23.0 65,3 88.3
,
Tomuco 37.4 56,7 .... 1
(¡ E RE~C1A LI;TRATÉGICA LAN; UN FJEMI'LQ DE SELECCiÓN Y FORMULACIÓN FSrRATEGICA 41 1
".dfk;..""'" ...
riQ... ~U ...... ,
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Enero· Diciembre
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"""""",".t.ItIines 1", 249.2&1 131.J56 190.l~ 199.961 329.1125 35658,
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"1 2 GERfNCIA L..,RATEG IC ....
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Medida de capaddad agregada de
RTKSistema
Medida de tráfico agregado de
pasajeros V carga
ASK .
por kiIómet10s
MedicIa de capacidad de pasa}eros
R.K
por kilómetros
Medida de tráfICO de pasajeros
RTK
Medida de tráfico de carga
de pasajeros o
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: TI/(' MOII ....JIO 11II'l'lIIed /I,e COr¡lOroll' Socit-fy. Warucf Ilooks. 1'176.
rile ""/'>l' ReaUllcs, 111 Corcmmem 011(/ J>Qlicie.. I In Ero,KJmirs 11/1/1
HIlIill(!l¡'~-I III n.ocie/y u'k/ lJ'or/d VI, ...·. Harpcr antI Ro.. I'ubhshcr, Nc... Yori::, 19S9
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Negocios en la Embajada de Colombia en Washington, Consultor de
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ncss Se hool, 13051011. 1982. Empresas y Autor en el campo de la Gestión Empresarial. Director de
Programas Corporativos 'de la Facultad de Administración, Universidad
de los Andes, Asesor en Planeación Estralégica, Gerencia del Servicio y
Reingenieria Organizacional de importantes empresas y enlldades en
Colombia y en el exterior.