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UNIVERSIDAD VIZCAYA DE LAS AMÉRICAS

CAMPUS MONCLOVA

TERCER CUATRIMESTRE
PROYECTO FINAL

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PLANEACION ESTRATEGICA

PRESENTA:
ALEJANDRINA SANCHEZ GARCIA
DOCENTE:
SERGIO ALEJANDRO POSADA NAVARRO

MONCLOVA, COAH. A LOS 05 DÍAS DEL MES DE AGOSTO DEL 2022

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................3
TEMA 1 EMPRESA Y FUNCION DE LA PLANEACIÓN.............................................4
1.1 Evolución de la organizaciones.........................................................................................4
1.2 Evolución de la planeación ………………………………………………..……….……5
1.3 La supervivencia de la pequeña y mediana empresa .......................................................6
1.4 Resistencia a la planeación...............................................................................................7
1.5 Pensamiento estratégico....................................................................................................8
TEMA 2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA........................................................................9
2.1 Concepto de planeación estratégica..................................................................................9
2.2 Análisis del entorno interno y externo de la organización1
2.3 Análisis Industrial2
2.4 Establecimiento de planeación (misión, visión, filosofía, objetivos)3
2.5 Ventaja competitiva………………..………………….……..…………………...….…14
2.6 Cinco fuerzas de Porter15
2.7 Tipos de estrategias16
2.8 Establecimiento de estrategias17
2.9 Evaluación de estrategias19
TEMA 3 PLANEACIÓN TÁCTICA20
3.1 Concepto de planeación táctica20
3.2 Elementos de planeación táctica21
3.3 Determinación de objetivos21
3.4 Determinación de tácticas22
3.5 Elaboración de programas tácticos y presupuestos23
TEMA 4 PLANEACIÓN OPERATIVA24
4.1 Concepto de planeación operativa24
4.2 Elementos de planeación operativa25
4.3 Determinación de metas26
4.4 Establecimiento de procedimientos27
4.5 Establecimientos de programas operativos28
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TEMA 5 EVALUACIÓN DEL PROCESO OPERATIVO29

5.1 Concepto de evaluación en el proceso estratégico29
5.2 Aspectos a evaluar en el proceso estratégico 30
5.3 Criterios cuantitativos31
5.4 Criterios cualitativos31

Conclusión33
Apéndice 34
Referencias bibliográficas35
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INTRODUCCIÓN.

Hoy en día las organizaciones enfrentan una necesidad inminente de desarrollar procesos
estratégicos más dinámicos y exigentes, ante la actual globalización que se vive. Estos van desde los
principios de la administración de Taylor y Fayol, hasta los modelos más sofisticados, como el modelo
de la burocracia de Max Weber, hasta lograr el máximo objetivo, el cual es llegar a ser una organización
flexible con ideas creativas, al igual que todos sus integrantes, para lograr competir con las más
destacadas organizaciones y estar al nivel de desarrollo económico que se desea llegar.

En el presente ensayo se visualizan algunas de las herramientas que en la actualidad se

implementan en las organizaciones y la importancia que se le da a la planeación estratégica dentro de
ellas, las cuales tienen la necesidad de implementarla para poder lograr sus metas y objetivos ya
establecidos.

Dicha planeación puede clasificarse de diferentes formas de acuerdo a sus expectativas, según el
tiempo y por su tamaño. Ésta se lleva a cabo por el personal administrativo o los que se encuentran al
frente de la organización, con el fin de realizar un análisis a los elementos externos e internos y la
influencia que puedan tener para lograr los objetivos de la empresa.

El concepto de estrategia, a menudo comienza con una visión de cómo la empresa quiere ser
vista o, de hecho, cómo quiere verse a sí misma, Lukac y Frazier (2012).

En otras palabras, la estrategia habla acerca de definir el alcance, lo que se quiere llegar a ser y
establecer cuál es la razón por la que se busca alcanzar los objetivos de lo que se espera, de lo que se
propone. Toda compañía debe tener un norte, que lo guíe, políticas y principios que lo conduzcan al
futuro inmediato.
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1.- EMPRESA Y FUNCIÓN DE LA PLANEACIÓN.

1.1 Evolución de las organizaciones.

Se plantea que la evolución de las organizaciones se remonta a la época de la segunda guerra

mundial y sus efectos se extendieron a todos los campos. En la economía y la política, las empresas
debieron enfrentarse a un importante reto. El cambio de sus economías de guerra en economías de paz,
y la capacitación de la mano de obra que volvía de los frentes de lucha para integrarse nuevamente a sus
hogares y a sus trabajos. Ahí nació un nuevo problema, denominado estrategia y obliga a estructurar
toda una teoría de la decisión, incluyendo mecanismos de racionalidad, de prospección y de control.
(Fig. 1)

El sociólogo español, Manuel Castells (1998, p. 350) define la organización como: “La nueva
estructura social organizacional de la era de la información, basada en redes de producción, poder y
experiencia”. A medida que, las empresas se aproximan al concepto de sociedad red, como un constante
cambio colectivo de transformación lleno de diferentes percepciones y actitudes, así como la constante
evolución de la tecnología en esta nueva era, se puede observar el movimiento vertiginoso y evolutivo
de las organizaciones.

Al respecto, Kilduff y Tsai (2008, p. 09) Observan que: “A veces parece que el paradigma Red
está en peligro de convertirse en una víctima de su propio éxito”. La sociedad actual que se vive, ha sido
testigo del enorme cambio constante en las organizaciones y su grandiosa evolución, qué si no se
adentra y se lleva a cabo hoy en día, éstos nuevos métodos y estrategias organizacionales, puede que
nunca se posicionen o sean parte del actual capitalismo y modelo que exige hoy en día el nuevo orden
mundial. Toda organización necesita profesionales y gente capacitada con una visión multifuncional y
que dominen ese amplio conjunto de nuevas competencias, dentro de culturas organizativas y
renovadas.

Manuel Castells (1998 p. 337) dice: “De aquí sigue la exclusión social y la irrelevancia
económica de segmentos de sociedades, de áreas de ciudades, regiones o países enteros, constituyendo
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lo que denominó el Cuarto Mundo”. Eso ya se visualiza en la actualidad el capitalismo global se enfoca
en los países más poderosos y capaces de mantener las Redes de capital de trabajo, información y
mercados vinculados a través de la tecnología, que a la vez tratan de desconectar cada vez más
sociedades o países carentes de valor o interés que estén al nivel de lo que exige este nuevo modelo
organizacional.

Serán las personas y especialmente los profesionales del conocimiento, quienes actúen como
motor de cambio para afrontar los retos derivados de la transformación digital de las empresas y este
nuevo modelo del que se viene hablando. El reto de la transformación digital de las organizaciones se
deriva en el reto de la transformación de las competencias red de sus profesionales, a cuyo servicio debe
ponerse el liderazgo directivo, junto con la estructura y recursos de una organización red en permanente
evolución.

1.2 Evolución de la planeación.

El concepto de planeación se dio a conocer a mitad del siglo XX, como una herramienta para
ayudar a las empresas a tener una mejor competitividad. La planeación estratégica evolucionó a medida
que las organizaciones crecieron, se hicieron más diversas y tuvieron que enfrentarse a un entorno que
cambiaba vertiginosamente. Durante más de cincuenta años ha imperado la doctrina del sistema
estrategia-estructura, centrado en las relaciones verticales de la estructura jerárquica clásica. Las
estructuras burocráticas crecieron erosionando a su paso el espíritu empresarial y creando empleados
aferrados a la letra de los manuales de procedimientos.

Martínez Villegas F. (1994), establece que, La importancia de la planeación se dio a conocer

desde años atrás y el escenario actual de las organizaciones acentúa un mundo turbulento, de cambios
discontinuos y acelerados; conjunto de fenómenos políticos, económicos, sociales y tecnológicos que
interactúan en el ambiente de las organizaciones y dificulta su manejo conforme a la tradicional
gerencia operativa. Actualmente la planeación es de suma importancia y una herramienta de gestión
indispensable que permite establecer el qué se debe hacer y el camino que se debe trazar para el logro
de las metas de toda organización, teniendo en cuenta los diversos cambios y demandas a los que se
enfrentan todas las empresas de hoy.
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James Moore (1996), uno de los más destacados estrategas dice en un artículo,
desafortunadamente, las ideas de hoy prevalecen sobre la estrategia, comienzan con la idea errada que
asume que: “la competencia está perfectamente definida dentro de cada industria. Como resultado, estas
ideas son más bien inútiles en el ambiente empresarial contemporáneo y serán aún menos válidas en el
futuro”. A medida que pasa el tiempo se observa que la verdadera evolución en las organizaciones se
verá reflejada, gracias al equipo de trabajo con el que se cuente y el recurso humano capaz de tener
conocimientos de varias áreas y estar acorde a las demandas de la sociedad, esto es, que se genere la
transversalidad del conocimiento.

Y para poder comprender este tema de los cambios para él futuro y de la evolución de la
planeación, hay múltiples factores variantes que modifican el panorama organizacional o mundial y que
hacen que las estrategias deban de suplirse o cambiar de manera rápida, la clave está en saber ensamblar
las exigencias diarias de las actividades empresariales con la identificación prematura de los riesgos y
las oportunidades que se avecinan, realizando nuevas iniciativas estratégicas e innovadoras con base en
la tecnología, que pueda ser puesta en práctica con rapidez y de manera ágil, teniendo en cuenta las
principales características: visión global, actitud proactiva e implementación de tecnología.

1.3 La supervivencia de la pequeña y mediana empresa.

El mundo se enfrenta a una crisis sin precedentes donde todos los gobiernos se han visto
obligados a desarrollar diversas políticas para mantener a flote sus economías, algunas de estas
enfocadas a las micro, pequeñas y medianas empresas. Las empresas de cualquier tamaño y giro poseen
tres variables en común que suelen interesar a los administradores de las mismas: supervivencia,
rentabilidad y crecimiento. Los factores de supervivencia son producto, mercado, tecnología, capital,
personal y competencia y que éstos permitan realizar proyecciones a corto y largo plazo sobre los
elementos y medios con los cuales la empresa puede buscar la diversificación y permanencia en el
tiempo. (Fig. 2). La supervivencia, el rendimiento, la producción y el crecimiento de una compañía,
definen el marco para establecer la estrategia empresarial y el dominio de la dirección superior:
sobrevivir hoy y avanzar mañana, para sobrevivir en el futuro. El rendimiento de la empresa, plasma el
ritmo y la clave de esta secuencia. “A largo plazo, en una economía capitalista no hay supervivencia sin
rentabilidad”. Irene Franco (2022, www.mediterraneodigital.com)
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La pequeña y mediana empresa necesita de herramientas tecnológicas, que con el buen uso y
conocimientos prácticos hagan la diferencia entre sobrevivir o desaparecer, mantener el equilibrio
económico y alcanzar el éxito comercial.

Castro J. (2011) propone dos puntos que son vitales para asegurar la supervivencia de la empresa
mexicana. “En una economía de mercado, el crecimiento y la rentabilidad están indisolublemente
ligados”. El primer punto es la revisión de acciones para la supervivencia, analizando sus debilidades,
mejorando el producto, implementando estrategias de diferenciación, implementando una campaña
publicitaria y actividades de relaciones públicas; el segundo punto es reorientar la planeación estratégica
para su empresa con base a dos alternativas que dominan como planeación pre-activista y planeación
inter-activista.

Agregando a esto, se sabe que las personas pre-activistas buscan mejorar el futuro de las
organizaciones y fomentar el cambio para adaptarse a los cambios previstos y aprovechar mejor las
oportunidades. De igual manera, las personas inter-activistas tienen en cuenta el pasado, son plenamente
conscientes del presente, cuentan y entienden los pronósticos para el futuro, pero no buscarán acoplarse
a ellos, si no que experimentarán cambiarlos para su beneficio. El apoyo a las empresas del país debe
venir por la vía de las ideas, del apoyo mutuo, de la complicidad entre los sectores estratégicos, de la
combinación de valentía, estrategia y creatividad, de la gente trabajadora. Nada se puede esperar de los
poderes fácticos, el oligopolio bancario, de la sucesión de gobiernos que solo defienden a los de arriba.
Las Pymes deben buscar y encontrar aliados entre los de su especie, creando sinergias y métodos de
cooperación, prescindir del préstamo bancario y acudir a otros medios de financiamiento.

1.4 Resistencia a la planeación.

“La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar para conocer y
adoptar las reacciones y condiciones que la disminuyan y faciliten este cambio”. López E. (2004). Se
sabe que el cambio es dejar una cosa o situación para tomar otra, puede ser cualquier modificación de
un plano o cualquier contexto que sea respuesta a algún desequilibrio experimentado dentro de una
organización. Es la adaptación a las necesidades que exige la planeación de una empresa.
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Para que dichos planes sean efectivos, las personas quienes los elaboran deben prever los
obstáculos en las etapas de la formulación y ejecución de la planeación estratégica. Y uno de los
obstáculos de comportamiento que pueden presentarse en cualquier nivel de la empresa es justamente la
resistencia al cambio.

De León V. (2000) la define como: Resistencia a la planeación, es aquella fuerza restrictiva que
obstaculiza un cambio. Esto causa actitudes desfavorables hacia la planeación estratégica, la cual
generalmente implica modificaciones y éstas pueden generar incertidumbre en los individuos o grupos.
Si no se reconoce la necesidad de planear, las acciones cotidianas pueden acabar por conducir a metas
no definidas y abundará la inseguridad en el futuro incierto.

Cuando las partes interesadas no manejan una clara definición o delimitación de las múltiples
responsabilidades, en los planes estratégicos, ocasiona confusión al momento de llevarlos a cabo. El
departamento que debe poner sobre la mesa un plan, tiene que saber lo que se espera de dicho plan y a
quien ha de responsabilizar. Si se pudiera calcular que el elemento humano es el principal responsable
del fracaso de la planeación estratégica, también se debería considerar como factor principal de su éxito.
Esto muestra la importancia del factor humano en las etapas de formulación y de ejecución.

1.5 Pensamiento estratégico.

El razonamiento estratégico, a menudo, se confunde con la perspectiva de planificación

estratégica, consiste en atribuir la forma de pensar que puede estar presente (o no) en personas y
organizaciones. De allí que también se denomine como habilidad estratégica o aptitud estratégica.
Estrategia y planeación estratégica son dos ideas distintas. La estrategia es un conjunto de técnicas
dispuestas para la toma de decisiones y/o para hacer frente a un determinado problema. Esto, para lograr
realizar uno o varios objetivos antes ya definidos. Es decir, la estrategia es un proyecto mediante el cual
se busca lograr un objetivo. La planeación estratégica, es una herramienta de gestión que cómo se ha
venido mencionando permite establecer el camino que se debe recorrer para que la organización pueda
lograr sus metas antes definidas, teniendo en cuenta todos los cambios que puedan ocurrir.
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Michael E. Porter (2012) publica en un artículo el propósito del pensamiento estratégico,

entendido como facultad, “el pensamiento estratégico ha acompañado al ser humano prácticamente
desde su origen. Los hombres y mujeres siempre han tenido que orientar sus energías y recursos al
cumplimiento de objetivos y lo han tenido que hacer del modo más eficiente posible para garantizar su
supervivencia y maximizar su bienestar”. El pensamiento estratégico supera el pensamiento lineal, se
enfoca en que se tiene que poder, esto se debe a que se pretende conseguir las mejores condiciones
posibles a partir de lo que puede ser, según los recursos, pensamiento objetivo y sus capacidades.

Existen múltiples técnicas en las que se aplica el pensamiento estratégico. Sin embargo, se
mencionan cuatro de ellas, las cuales son: El análisis del entorno, la matriz FODA, el análisis PESTAL
y los mapas estratégicos. El modelo de pensamiento estratégico se muestra en la imagen (Figura 3).

2.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

2.1 Concepto de Planeación Estratégica.

Se dice, que a lo largo de la historia la planeación ha tenido gran relevancia en el mundo y es

parte fundamental del proceso administrativo, como se ha podido visualizar en diferentes culturas tal
como los egipcios (1300 A.C.) en la construcción de templos y pirámides; de igual manera que se le
daba gran importancia a la administración por medio de sus papiros. De la misma forma, la cultura
china que se basaba en las parábolas de Confucio y sus aportes por medio de prácticas de la buena
administración pública y al igual que una de las obras ancestrales de la historia, como lo es la gran
muralla china, en la cual se manifiesta una muestra tangible de la planeación, organización y control.
Así de esta manera se pudiera hablar de miles de situaciones similares, en las cuales se evidencia la
planeación estratégica, la cual ha estado presente a lo largo de los años. La planeación estratégica ha
transformado hoy en día los sistemas de gestión moderna en una herramienta de indiscutible aplicación
para las organizaciones, es decir, en pro del desarrollo empresarial.

Ortega (2004, p.30) en torno al tema hace mención que: “La planeación estratégica es un
proceso explícito para determinar los objetivos de largo plazo, para generar y evaluar las estrategias
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alternativas determinando los sistemas de monitoreo del plan; aun así, la planeación está basada en la
experiencia y conocimiento que tiene el director de la empresa, generalmente el dueño”. Esto indica que
la planeación estratégica se ha vuelto, por lo tanto, en la herramienta que a través del diseño de
estrategias se pueden tomar las mejores decisiones y llegar a alcanzar los más altos objetivos diseñados
por los mismos gerentes al frente de la organización, dado que ella es la base para que se den las demás
funciones y agregado a esto, se planea lo que se pretende implementar.

Por otra parte, menciona Sánchez (2003, p. 6), La planeación estratégica es aplicada por la gran
mayoría de las empresas, debido a que estas cuentan con el conocimiento personal, herramientas,
información y experiencia necesarias para su manejo, las herramientas que estos implementen, de tal
suerte que estos puedan tener esta tabla de salvación o simplemente caer rotundamente en el cierre de
las compañías. A medida que se avanza en un entorno empresarial globalizado, donde la tecnología, los
recursos físicos, humanos y hasta el mismo medio ambiente, se encuentran ampliamente asociados, se
visualiza cada vez más la competitividad y la viveza de los gerentes, los cuales deberán implementar las
mejores herramientas de gestión para seguir viviendo en dicho entorno. Y es debido a la actual
globalización y al aumento de competencia, que se debe considerar el estar planeando constantemente el
futuro para poder lograr a menudo la competitividad.

En este sentido Koontz (1998, p. 796) afirma y coincide con Fayol, al decir que la previsión es la
base de la planeación. “Una función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa” estos
autores la conciben como la más básica de todas las funciones administrativas. Ciertamente se
comprende que el decidir con anticipación, el qué hacer, como, cuando y quien para no dejar las
múltiples situaciones tiradas al azar o a la casualidad, debe dar fruto en el futuro inmediato y por
consecuencia estar determinando anticipadamente los objetivos a alcanzarse.

Se ha entendido que, para algunos autores, la planeación la marcan como la primera etapa del
proceso administrativo, esto indica que consiste en prever o visualizar anticipadamente los objetivos y
la forma de alcanzarlos, es decir, definir el mejor camino a donde se pretende llegar, por lo cual es
importante adelantarse a los hechos.
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Por su parte, Amorocho, Bravo, Cortina y Pacheco (2009, p. 198) consideran que: “Planear y
medir son elementos fundamentales para lograr resultados (consolidarse y crecer), que en una economía
de mercado se traduce en subsistir de manera competitiva, sostenible y sustentable”. Más aún, se sabe
que la planeación va de la mano con la fase del control, puesto que allí es donde se analiza hasta dónde
se lograron los objetivos a través de los resultados, de tal manera que es cuando se usa el puente
llamado estrategia y el cual permite hacer realidad los sueños del presente llámese objetivos y las
realidades del futuro, siendo estos los resultados.

2.2 Análisis del entorno interno y externo de la organización.

Para poder conocer los factores o fuerzas externas o internas que deben ser analizadas al realizar
un diagnóstico situacional en una empresa, es importante partir del ambiente externo en el cual la
empresa u organización desarrolla sus actividades empresariales. Llámese contexto externo, a los
problemas que surgen de su entorno social, tecnológico, ambiental, ético, político, legal y económico,
conocido como análisis PESTLE, en los cuales se pueden mencionar los siguientes: Reglamentos
gubernamentales y cambios en la ley, cambios económicos en el mercado, la competencia, eventos que
puedan afectar la imagen corporativa, cambios en la tecnología, etc.

También existe el factor interno, el cual consiste en el entorno en el que la empresa pretende
alcanzar sus objetivos, puede incluir el enfoque y sus relaciones con los clientes y sus partes
interesadas, aquí las cosas que deben considerarse están relacionadas con: la cultura, las creencias, los
valores o principios dentro de la organización, así como la complejidad de los procesos y la estructura
de la misma. Revista Más seguridad (2022). Se conoce que hoy en día las empresas deben centrarse
principalmente en las situaciones o la problemática que puedan afectar directamente en la satisfacción
del cliente y/o la entrega del producto terminado, o el servicio que ofrezca de calidad, al igual que la
seguridad y la salud de su recurso humano o la afectación al medio ambiente, todo lo que influya en las
actividades diarias de la misma, por ello deben analizar periódicamente la metodología e
implementación de sus estrategias llevadas a cabo dentro de la organización para la cual se trabaja y
contar con un diagnóstico para poder tomar decisiones a futuro. En el entorno externo se generan las
oportunidades y amenazas empresariales. Mientras que en el ambiente interno se determinan fortalezas
y debilidades empresariales, éste análisis situacional de la empresa permite realizar la matriz FODA,
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Yáñez, J. F. T. & Pazmiño J. F. (2015). Actualmente las compañías deben aprender a conocerse para
lograr un mejor desempeño y alcance de sus metas y objetivos, con una mayor eficiencia y así poder
demostrar ante la sociedad su posición o su alcance de la misma, al igual de saber que cuenta con el
personal capacitado, dirigido y enfocado a seguir avanzando ante este gran desarrollo globalizado.

Existen reglamentaciones y normas de gestión en la actualidad, que son necesarias de cumplir

pero que, de ser atendidas de manera inteligente pueden lograr una eficiencia en los objetivos de una
empresa y un desplegado estratégico que ayude a crecer el valor de la marca, unas de ellas son las
normas para sistemas de gestión (ISO 9001:2015, IATF 16949:2016, ISO 14001:2015, ISO
45001:2018) las cuales incluyen una visión más amplia encaminada a lograr una mejora y que
contemplan que una organización además de tener un análisis interno, pueda ver hacia el exterior para
comprender los problemas que podría tener a futuro, de esta manera nace el “Contexto de la
organización”. Revista Más Seguridad (2022). Hoy en día se debe tener en cuenta todas las posibles
amenazas y visualizar las mayores oportunidades para poder establecer relaciones de colaboración en
diferentes ámbitos y entornos que debemos identificar para poderlas llevar a cabo y buscar acuerdos de
ganar-ganar y así crear a futuro un pensamiento estratégico en términos de coo-petencia y no
competencia.

2.3 Análisis Industrial.

La perspectiva que se tiene hoy en día de las empresas que compiten en la industria, es
que manejan una estrategia competitiva explícita o implícita. Se entiende por explícitamente a el
proceso de planeación que desarrolla o implícitamente en las actividades de sus departamentos
funcionales, siempre y cuando las políticas de dichos departamentos sean ordenadas y orientadas hacia
un conjunto de metas en general. Lo que se desea llevar a cabo en la formulación de una estrategia
competitiva, específicamente es relacionar la empresa con su ambiente, aunque en éste implican fuerzas
sociales y económicas, el aspecto fundamental es la industria en donde compite y debe determinar las
reglas y estrategias del juego, para así poder encontrar una mejor posición en el sector industrial. El
análisis de la estructura de la industria busca, ante todo identificar las características esenciales de un
sector industrial, basadas en la economía y en la tecnología que figuren el ámbito donde habrá que
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establecer una estrategia competitiva. Hablando de esto, deberíamos voltear a ver las Pymes y las
microindustrias que se tienen alrededor.

Según Tunal (2003), las microindustrias y las Pymes han tenido gran importancia, no porque
constituya una nueva forma de organización de trabajo, sino porque “tales organizaciones han podido
hacer frente a los mercados laborales y pueden ser vistas como una estrategia de supervivencia ante la
crisis económica, puesto que son capaces de generar empleos con menores requerimientos de capital, a
diferencia de las grandes industrias”. Las Pymes y microindustrias son el motor del desarrollo
económico por su importante papel de generar ingresos nacionales y mano de obra calificada en los
procesos de industrialización y así marcar una estabilidad social dentro del sector industrial, la cual las
hace una alternativa imprescindible para el desarrollo del país. Ante la actual situación que se vive, la
creciente globalización y los cambios tecnológicos en la industria, exige a todas las organizaciones a
competir y a generar alianzas entre empresas, sobre todo con las Pymes; esa debe ser la meta de
cualquier directivo responsable de la organización.

2.4 Establecimiento de planeación (misión, visión, filosofía y objetivos).

La planeación debe dejarse de ver como una posibilidad, más bien debe ser una necesidad que
las compañías deben adquirir para obtener así el mayor logro de resultados u objetivos alcanzados y
permitan participar en el mercado activamente y con una mejor solvencia económica.

“Planificar se enfoca en definir el rumbo de una empresa, fijar sus metas y objetivos y encontrar
formas para alcanzarlos”, Dubrin (2000). Actualmente se necesita llegar a una organización flexible con
la necesidad de buscar nuevas visiones, técnicas, procedimientos y estructuras organizacionales, donde
sus miembros sean personas con mentes creativas y abiertas al cambio, dentro de una perspectiva que le
permita no sólo adaptarse, sino sobrevivir en este nuevo ambiente y avanzar hacia el futuro de una
manera competitiva.

Para Vivas (2000), “será el pensamiento estratégico lo que facilitará la transformación, desde un
punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas
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a un constante aprendizaje”. Esto implica producir situaciones para mantener un conocimiento continuo
y recolectarlos como activo fundamental de la compañía. El pensamiento estratégico de toda
organización, es la coordinación de mentes creativas dentro de una meta en común y el uso consciente
de las herramientas gerenciales que implica a los directivos de las empresas hacer uso racional de ello y
manifestando la presencia de dicho pensamiento estratégico incorporando valores, misión, visión y
objetivos.

En este marco de ideas, Thompson y Strickland (2001), piensan que “La visión global de los
negocios, es la capacidad de significación de la realidad, la cual actúa sobre los principales elementos
vitales de la empresa, como lo son sus verdaderas oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades”.
Se dice que de la misión y visión de las organizaciones se desprenden las metas estratégicas
implementadas dentro de ellas para poder superar y vencer los riesgos presentes en todo cambio. La
evolución de las mismas, requiere a su vez introducir cambios en su estructura, en sus procesos, en su
liderazgo y adaptarse a los cambios de su entorno llámese económico, político, social, tecnológico, etc.

2.5 Ventaja Competitiva.

Se evidencia que el entorno actual de las organizaciones, es sin duda algo muy turbio y agitado
para muchas y a decir verdad este término se queda algo corto con la situación que se vive hoy en día en
base a la competitividad entre las mismas y que a la vez implica una complejidad en cuanto múltiples
factores versátiles que pueden incidir en las mismas, un dinamismo que son cambios cada vez más
intensos y profundos y una elevada incertidumbre, en cuanto a la dificultad de prevenir o solucionar
dichos cambios. Por ello la supervivencia exige una continua competitividad y una adaptación general
mediante la propuesta de decisiones o gestiones estratégicas, las cuales se apoyan en patrones o técnicas
que ayuden o aporten información del entorno.

Hoyos Perales, G. (2018) en “La ventaja Competitiva de las Naciones” menciona que la
competitividad permite realizar un análisis interno de la empresa dividiendo las actividades en dos
grupos y en ir añadiendo valor al producto hasta que llegue al cliente final, aparte sirve para identificar
los principales factores para obtener una ventaja competitiva en el sector. Hoy en día la competitividad
está ligada con la capacidad de entrega de calidad total del producto y los factores de producción que
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esto con lleve, además de las condiciones de la demanda, la estructura y de la rivalidad entre las
empresas del sector, por que dichas empresas necesitan ser superiores a las rivales para ir creciendo
conforme pasa el tiempo. De este modo, la competitividad viéndolo de la forma de rivalidad no es algo
constructivo, si no lo contrario, esto ocurre cuando entre las mismas empresas compiten por lo mismo y
obligar a la competencia a bajar los precios, cuando se usa una buena estrategia se crea una forma
distinta de competir, crea un valor distinto para el cliente y permite que las empresas prosperen y tengan
mejor rentabilidad. Es decir, la estrategia hace un camino diferente y pone en marcha las mejores
prácticas para hacer la diferencia.

Romeo, D., Sánchez, S., Quintero, Y. R., y Silva, M. R. (2020), “La ventaja competitiva no se
creó de la nada, o solo porque sí, ésta se construye con perseverancia y mucho trabajo en equipo,
implica a la vez, estar monitoreando el ambiente y un eficiente desarrollo y revisión del entorno en que
se encuentra la organización, tanto interno, como externo, de tal manera que se identifiquen las reales
oportunidades y amenazas que se tengan en el mercado, de ahí la importancia del éxito y de lograr una
ventaja competitiva”. Dicha ventaja se desarrolla al tener un plan estratégico, desarrollando los factores
necesarios, como lo son: calidad, factores productivos, innovación, talento humano, entre otros.

2.6 Cinco fuerzas de Porter.

Este modelo permite comprender mejor la organización y la naturaleza de las relaciones entre
los diferentes factores del mercado en el que se desarrolla, además de identificar las diferentes causas de
rendimiento y de influencia del sector, seguidamente de esto se evalúa cómo dichos cambios influyen
dentro de la organización y cómo afectan su rentabilidad.

Hoyos Perales, G. (2018), dicho autor menciona que este modelo es de gran ayuda porque aporta
gran información del entorno y sirve como herramienta mediante la formulación de decisiones
estratégicas, basadas en el estudio de las amenazas de la entrada de nuevos competidores, la posible
rivalidad entre los mismos competidores, los productos sustitutos, el poder de la negociación de los
clientes y el poder de negociación de los proveedores. Todo esto desde la perspectiva de una
organización que busca evaluar tras una convergencia de gestión organizacional.
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Este modelo se hace necesario al momento de realizar un planteamiento o un análisis estratégico

y conocer el entorno que afecta a la compañía o de algún sector al que se pretenda acceder, por que
dicha compañía se considera como como un sistema abierto donde puede ser influenciado por una serie
de factores externos que determinen la competitividad de un sector en específico y dicha competitividad
determine la rentabilidad de la misma. Según el mencionado autor, este modelo requiere de un profundo
análisis e investigación de los ambientes internos y externos para llegar a un camino lógico y eficaz para
establecer la dirección futura de la empresa, la idea es que la misma empresa intente competir primero
contra sí misma estableciendo un continuo esfuerzo de superación y trascendencia y así poder generar
resultados. También es importante saber que las estrategias que se implementen son capaces de
realizarlas mejor que las empresas de competencia, entonces se tendrá una ventaja competitiva sobre
ellos, esto puede consistir en ofrecer más por el mismo valor o por un menor precio. Por tal motivo
existen estos métodos para conseguir dicha eficacia operativa destacando el uso de tecnologías
avanzadas y la motivación sobre trabajadores, por lo tanto, se requiere de un importante análisis como
podemos ver el de la figura (Figura 4).

2.7 Tipos de estrategias.

Para poder mencionar los diferentes tipos de estrategias que existen, no se puede dejar pasar de
largo la palabra estrategia, dicha palabra se relaciona con disciplina, liderazgo, mando, organización
lineal, jerarquía, autoridad, centralización, staff, etc. Por mencionar algunas, usadas actualmente en la
ciencia de la administración, tiene sus raíces en la estrategia militar. Estrategia empresarial define por lo
regular, cómo se logran las metas u objetivos utilizando los recursos que se poseen. Como los recursos
disponibles son limitados, la estrategia toma más importancia e implica establecimiento de metas,
anticiparse a sus competidores y sus comportamientos, para determinar la implementación de acciones.
Las estrategias se formulan también de acuerdo al ambiente interno y externo en los que la empresa
compite.

Según Freedman (2013), “la palabra estrategia significa una manera integral para tratar de
perseguir fines políticos, incluyendo la amenaza o al uso real de la fuerza, en una dialéctica de
voluntades en un conflicto militar, en la que ambos adversarios interactúan”. Esto significa cómo la
empresa involucra en la toma de decisiones todas las áreas de la misma, tanto como personas, procesos
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y tecnología para lograr alcanzar los objetivos estipulados. La empresa puede adoptar diferentes tipos de
estrategia según su condición particular. Estrategias genéricas, según el grado de agresividad y
estrategias de negocios. Dentro de las estrategias genéricas (tratan de enseñar como las empresas
pueden competir por los clientes) están las:

Estrategias de liderazgo en costos, el objetivo de éstas es tener los precios más bajos, lo cual se
puede lograr a través de: eficiencia de producción, distribución, economía de escala, tecnología
superior, acceso preferencial a materias primas, curva de la experiencia, etc. Estrictos controles
gerenciales y de costos. Los productos deben ser fáciles de producir y repartir.

Estrategias de diferenciación, busca ventajas a través de unicidad del producto para justificar el
precio superior. Requiere talento organizacional en publicidad y mercadotecnia, junto con la
importancia de creatividad, investigación y desarrollo. Diferenciación se puede basar en marca, calidad,
diseño del producto, características, atención al cliente, rapidez de entrega o servicios adicionales.
Estrategia de enfoque, producto o servicio puede dirigirse hacia una específica región geográfica o hacia
un sector o segmento de población, para servirles mejor que nadie más, en este caso el mercado tiene
preferencias o necesidades distintivas y la competencia no se especializa en el mismo segmento de
mercado, esta estrategia busca oportunidades para reducir costos, pero sin sacrificar la diferenciación.

Antoz, M. S., y Merchán, N. H. M. (2016), actualmente se usan estrategias en diferentes áreas de

la actividad humana, las cuales nacen de la necesidad y del conflicto de intereses y surgen
involuntariamente de sus participantes. La estrategia de una empresa puede desarrollarse en un
panorama en constante cambio en el cual deben de participar las personas de todos los niveles de la
organización, sobre todo a los más cercanos a las tecnologías, donde hay que saber negociar, abierto a
los cambios y a las nuevas ideas, para así poder crear nuevas oportunidades de negocio.

2.8 Establecimiento de estrategias.

Según García (2017), “la planificación estratégica es una práctica empresarial que subraya la
importancia de la relación entre los procesos. En efecto, se sabe que cuando las empresas tratan de
 XVIII

implementar alguna estrategia empresarial impacta en modo general a todas las áreas de la misma, y de
manera significativa a su recurso humano principalmente, ya que detrás de cada empresa siempre hay
personas”. Con el tiempo la planificación estratégica ha ido cambiando y evolucionando al igual que se
profundiza y se refinan en cuanto a su ejecución, hasta convertirse en modelos o sistemas, que
adaptados a ideas concretas y particulares, forman parte fundamental en cualquier organización. Al
igual depende del personal o grupo de individuos que trabajan en la compañía para obtener los
resultados esperados. Se pudiera decir, que se necesita alinear los esfuerzos y recursos para lograr el fin
ya antes determinado, tomando en cuenta las oportunidades que les brinda el entorno, de acuerdo a sus
capacidades y recursos.

Considerando que hay etapas para optimizar la competitividad en las organizaciones, se destaca
la fase de planeación que es la columna vertebral o la mejor etapa para la implementación de las
estrategias, ya que hoy en día las organizaciones buscan ser más eficientes y obtener los mejores
resultados ante el mercado global, de ahí que sea un importante requisito dicha implementación, para
alcanzar las metas u objetivos predeterminados, es decir, conseguir resultados favorables, esto solo se
logra encontrando las ventajas competitivas. Ya sean correctas o equivocadas, las estrategias se
conciben como las acciones estudiadas, teniendo en cuenta las hipótesis y los escenarios sobre la
evolución futura. El curso de acción y un plan a largo plazo, es el resultado de una decisión ejecutiva
bien planteada y determinada con respecto a tiempo, espacio y objetivos. Introducir al personal y
orientarlos hacia la satisfacción del cliente e inducir a las buenas actitudes, es una ventaja que influye en
el comportamiento y derivando los niveles de productividad organizacional y va en pro de cumplir con
los objetivos.

Trabajar en un ambiente motivado, retador, participativo, con el personal identificado con la

organización, ya que el esfuerzo humano resulta vital y debe ser de gran importancia para el
funcionamiento de toda empresa.

Existen 3 etapas para el proceso de planificación estratégica como lo son: la formulación de

estrategia, implementación de estrategia y evaluación de estrategia. En la formulación de estrategia, es
el beneficio más importante de la organización, seguida por el compromiso, permite reactivar y definir
su propio futuro, ya que tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades, ejerciendo el control
 XIX

de su propio destino. Esto incluye la creación de una visión y misión, identificando las oportunidades y
amenazas externas de la organización, así como la determinación de fortalezas y debilidades internas.

La implementación de la estrategia se conoce como la etapa de acción de la dirección

estratégica, la cual significa movilizar a el recurso humano, por lo que es la etapa más difícil por
requerir disciplina, compromiso y sacrificio personal. El éxito de dicha implementación depende de la
habilidad de los gerentes para mantener motivados a los empleados y así trabajar con entusiasmo hacia
el logro de los objetivos. Evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica en la
cual se debe determinar cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente.

2.9 Evaluación de estrategias.

Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de estrategias, las cuales están sujetas a
modificaciones futuras, porque los factores internos y externos que cambian constantemente. En
realidad, es una etapa que va de la mano, con la formulación estratégica en el sentido de monitoreo,
evaluar el progreso e identificar puntos de atraso o imprevistos que modifiquen el rumbo a seguir.

Una de las actividades más importantes es la implementación de indicadores o método de

medición para monitorear el proceso de los aspectos más notables y realizar los ajustes necesarios para
que la estrategia a largo plazo y su diseño sean ejecutadas y evitar que los cambios futuros se comporten
de manera diferente a lo esperado. En realidad, la evaluación de estrategias debe estar presente en todas
las etapas a lo largo del proceso de planeación estratégica como lo son: Actitud estratégica,
Administración del conocimiento de la competencia y la organización, Concepción de la estrategia,
Formulación de estrategia, Ejecución de la estrategia y Evaluación de la estrategia.

La estrategia no debe ser evaluada solo después de su implementación, sino que debe hacerse de
manera continua y durante el transcurso de todas sus etapas, puede ser evaluada, no solo en lo referente
a los resultados finales, sino también en lo relativo al comportamiento organizacional, para esto se
requiere un sistema de información amplio y dinámico para facilitar dicho proceso. Existen también
ciertos criterios genéricos para evaluar la estrategia de la organización, tales como: consistencia interna,
 XX

consistencia con el entorno, adecuación a las capacidades y recursos disponibles. El proceso de control
es básicamente una guía de actividades desempeñadas hacia un fin establecido con anterioridad, esto es
comprobar si la actividad controlada se está alcanzando o no los resultados deseados, consiste en
asegurar que el desempeño real obtenga los resultados previamente deseados y planeados, así que es
una actividad que vigila y evalúa las demás actividades. No basta solo con esforzarse por una buena
inventiva de la estrategia y un buen diseño de la misma, sino, que esté bien sintonizado, ejecutado y
vigilado plenamente y que logren los objetivos predeterminados. Se debe centrar su atención en los
procesos internos de la organización y de manera simultánea, en el cliente, en el mercado, además
evaluar el desempeño de sus colaboradores, lo que acontece en el presente y evaluar o anticiparse al
futuro, pensar en grande y de manera sistemática en un planteamiento estratégico, sin olvidar los
pequeños detalles que ocurren a lo largo de las actividades.

3. PLANEACIÓN TÁCTICA.

3.1 Concepto de Planeación táctica.

La palabra táctica, proviene del latín tactitus, que significa “poner en orden”. Si bien es un
concepto que proviene del ámbito militar, al día de hoy es muy común en el campo organizacional, ya
que tiene que ver con la ejecución de tareas para alcanzar ciertos objetivos previamente establecidos. La
planeación táctica, es la que ordena los pasos específicos necesarios para llevar a cabo dicho plan
estratégico de la empresa. Es un proceso por el cual, a partir de los objetivos generales, se establecen
objetivos específicos para el departamento de una empresa. Dicha planificación táctica se deben
incorporar todas las instrucciones y procesos que son necesarios para seguir la consecución de los
mismos.

La planeación táctica es un proceso permanente y continuo, realizado en la empresa y no terina

en el simple montaje de un plan de acción, si no que se orienta hacia el futuro y está estrechamente
ligada a la previsión, aunque no se debe confundir con ella. Es una extensión de la planeación
estratégica, donde se realizan planes tácticos para todos los niveles de una organización. Las tácticas
son acciones específicas, que se llevan a cabo para la implementación de la estrategia. Dichas acciones
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describen lo que una empresa necesita realizar, las herramientas y el personal necesarios para cumplir
con los objetivos estratégicos de la compañía. Los planes tácticos suelen ser de corto plazo y se enfocan
en los objetivos centrales de la empresa.

3.2 Elementos de planeación táctica.

Se debe entender en primer lugar, que la diferencia entre táctica y estrategia es que en la táctica
son las acciones que se van a implementar para lograr un objetivo, mientras que la estrategia es la
definición y organización de dichas acciones. Por lo tanto, se entiende que la táctica implica la
ejecución de una o varias tareas que son parte de una estrategia y la estrategia es el plan global que
agrupa todas las tácticas a ejecutar. La estrategia se ocupa de cómo ordenar y tener bajo control todo el
proyecto. La táctica se encarga de aspectos puntuales y concretos que forman parte del plan maestro.
Uno de los elementos de la planeación táctica son los objetivos, que son las expresiones cuantitativas o
cualitativas de los resultados que se esperan lograr, las áreas funcionales en un período de mediano
plazo. Al igual que los objetivos, las tácticas también forman parte de los elementos y éstas son el
conjunto de acciones que se implementarán para el logro de los mismos, pero funcionalmente
establecidos. Los programas tácticos, son otro elemento fundamental por ser actividades que se realizan,
siguiendo una secuencia cronológica, determinando y especificando la duración de cada actividad a
realizar. El último de los elementos es el presupuesto, que no es más que definir en términos
monetarios, la secuencia y forma en que se obtendrán y asignarán los recursos para el logro de los
objetivos. Y así se tiene que, en este sentido, la planeación táctica es donde se define con claridad qué
se desea, cómo y cuándo se realizará y quién será el encargado para lograrlo. Esto involucra los cuatro
elementos primordiales que son: las metas, planes de acción, análisis de problemas críticos y áreas de
resultados claves. Esto para establecer esquemas para el futuro y que funcione como medio de
orientación para cualquier toma de decisiones.

3.3 Determinación de objetivos.

Antes de saber determinar un objetivo, primero que nada, se debe identificar el curso necesario
de acción para lograrlo, las acciones tomadas día a día y cuyos resultados harán avanzar a la empresa y
la cuestión principal es generar la pregunta ¿de qué manera se pueden alcanzar los objetivos estratégicos
 XXII

dentro de los términos propuestos de autoridad y recursos? Esto si se puede dar únicamente
asegurándose que los resultados producidos por las tácticas especificadas, orienten a los beneficios
estratégicos a los que se desea llegar. Los planes tácticos en ocasiones se les llama, planes de acción a
corto plazo, porque desglosan los objetivos y estrategias de mayor tamaño en tareas más específicas
hacia las acciones, las cuales se deben designar a los empleados correctos, con fecha límite definida.

Los objetivos, además de definirlos en una fecha límite, también se determinan según su tiempo
de desarrollo y según su flexibilidad. Esta última depende del entorno externo de la organización, como
los mercados que pueden cambiar constantemente y cuando esto pasa, se evalúan de nuevo las tácticas
que se están desempeñando con respecto a los objetivos establecidos y si es necesario se cambian por
otras.

Por ello uno de los objetivos más necesarios en toda compañía es contar con la flexibilidad ante
el cambio y debe integrarse en los planes tácticos para permitir eventos imprevistos. La planeación
estratégica, mira a futuro y la planeación táctica se refiere al presente, a los cambios que se vayan
presentando, dado que conocemos mucho más sobre hoy que sobre el futuro, los planes tácticos tienen
más detalles que los estratégicos y éstos se deben desarrollar por quienes se ocupan de realizar el trabajo
del día a día y que sabe qué hacer, cuando se debe hacer y esto ayudará a lidiar con el “como” del plan
operativo.

3.4 Determinación de tácticas.

Las tácticas son importantes para las organizaciones, ya que los pasos desarrollados en el plan
ayudan a la gerencia a descubrir ineficiencias en sus operaciones. Luego de visualizar las deficiencias,
la gerencia puede tomar las decisiones necesarias para analizar y hacer las correcciones. Se pueden
identificar seis pasos generales para la determinación de las tácticas: definir el negocio, analizar el
mercado, desarrollar una estrategia de mercadeo, desarrollar modelos de organización y gestión, evaluar
las implicaciones financieras y de misión del negocio, por último, ponerlo todo junto al plan táctico.
Este último puede utilizarse para focalizar el trabajo, medir el progreso y buscar financiamiento.
 XXIII

Una planeación táctica eficaz, puede ser la clave del éxito para ayudar a asegurar las finanzas,
priorizar los esfuerzos y evaluar las oportunidades, al principio pudiera parecer muchísimo trabajo, sin
embargo, un plan táctico bien organizado y planeado, puede disminuir tiempo y dinero a largo plazo. Se
pueden implementar objetivos arriesgados y estrategias ponderadas y no producir nada si no se toman
medidas para ponerlos en práctica. Los objetivos y estrategias dan una visión, pero las acciones hacen
que las compañías realmente planifiquen.

También permiten a las compañías a favorecerse con la contribución de sus empleados. Los
planes tácticos deben contener la colaboración de las personas involucradas en las tareas cotidianas de
una empresa. Al principio puede parecer mucho trabajo; sin embargo, una buena determinación de
tácticas bien cimentadas y preparadas pueden ahorrar tiempo y dinero a largo plazo.

Llevar a cabo una buena determinación de metas de este tipo garantiza el trabajo de compañía y
de sus mismos empleados, teniendo como resultado incremento de la producción. Es necesario
especificar todas aquellas herramientas que se deben utilizar para realizar cada uno de los procesos
establecidos, en consecuencia, la planeación táctica es ejecutada por los directivos intermedios,
ubicados en los puestos más altos de los diferentes departamentos de una empresa y se aplica a todos los
niveles, ya que consta de acciones específicas para cumplir con la estrategia general de la empresa en
cuestión.

3.5 Elaboración de programas tácticos y presupuestos.

La planeación táctica se hace efectiva por medio de planes en áreas específicas tales como: área
financiera, dónde se encuentra la distribución equitativa del dinero para minimizar costos en las
actividades de la empresa, área de mercadotecnia, es la atención al cliente, donde se brinda calidad del
producto o servicio, post-venta, valor agregado, etc. Regida por la función de la planeación estratégica,
la planeación táctica por lo general es elaborada por los gerentes o jefes de cada área y se proyecta a
mediano plazo para un período de 1 a 3 años.
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Para ello es necesaria la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos programas

tácticos, planes operativos y presupuestos por parte de la empresa, con la intención de alcanzar las
metas y objetivos planteados desde un principio. Deben integrarse este tipo de programas tácticos para
permitir eventos imprevistos, por ejemplo, si la empresa fabrica un producto, deberá incorporar
flexibilidad en su plan para atender posibles averías y mantenimiento de la maquinaria, no debe
suponerse que se podrá hacer funcionar la maquinaria a toda velocidad durante todo el tiempo.

Cuando se debería crear un programa táctico, por lo general los dueños de la empresa crearán y
utilizarán un plan táctico para alcanzar una meta a corto plazo que deseen obtener en un año o menos.
Sin embargo, completar el plan táctico debería ayudar a la empresa a alcanzar sus metas a mediano o
largo plazo. Supongamos que somos jefes de un grupo de colaboradores en mercadotecnia con diez
trabajadores a nuestro cargo. El plan estratégico de la empresa tiene como objetivo incrementar las
ventas en un 17%. Desde nuestro departamento, podemos colaborar en la consecución de dicha meta,
realizando una planificación en cuanto al número de visualizaciones que queremos conseguir en
nuestras redes sociales y publicidad online. Por otro lado, rediseñaremos las vallas publicitarias que
tenemos controladas en nuestra ciudad. A continuación, especificaremos que tareas debemos llevar a
cabo para lograr ese incremento, mayor interacción, contenido más visual, publicaciones en horas con
mayor audiencia. Posteriormente le comunicamos a nuestros empleados los objetivos que debemos
conseguir, cómo hacerlos, por último, analizaremos a mitad de año la variación de las visualizaciones.

PLANEACIÓN OPERATIVA.

4.1 Concepto de planeación operativa.

La planeación operativa es aquella que se da a nivel de operaciones, se parte del análisis de la

situación de los elementos necesarios para la realización de una tarea o una acción específica, luego se
inicia estableciendo objetivos operacionales, se ordenan de estrategias simples o cursos de acción y se
diseñan planes o programas de gestión con un alcance menor, pero con mayor detalle que planes
tácticos. Los objetivos operacionales son objetivos específicos y de corto plazo establecidos a nivel
operativo, comprenden las actividades desarrolladas por cada área de la empresa, por ejemplo, reducir
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los desechos en el corte de telas para confección de pantalones 30%, lograr mayor eficiencia en la
implementación de los acabados de una edificación, reducir las ineficiencias en realizar determinada
actividad, etc.

Sy Corvo, Helmut (2021), la planeación operativa es una herramienta de gestión que facilita la
coordinación de los recursos de la organización (humanos, financieros y físicos) para que sea posible
alcanzar las metas y los objetivos que están contenidos en los planes estratégicos y tácticos de dicha
empresa. El objetivo principal de la planeación operativa es proporcionar al personal una visión clara de
sus tareas y responsabilidades, congruentes con las metas y objetivos contenidos en el plan estratégico.
Con la planeación estratégica la gerencia propone alcanzar una serie de objetivos, con la planeación
táctica la dirección define cómo llevarlo a cabo, enumerando todos los objetivos necesarios para
cumplir con la estrategia y con la planeación operativa formulamos actividades, tiempos, recursos,
equipo necesario y personal, para cumplir con los objetivos o acciones definidos en la táctica. Durante
esta planeación operativa debemos recoger toda la información necesaria para poder realizar una
planificación lo más realista posible, de ahí la importancia de investigar qué vamos a necesitar para
realizar las tareas, las cuales también debemos investigar y analizar.

4.2 Elementos de planeación operativa.

Dentro de la planeación operativa se deben tener en cuenta los siguientes elementos: 1.-
Introducción: describir la información que permita visualizar la esencia de lo que va a tratar, así como
aspectos referentes a su fundamento, agregar los datos históricos, relativos a la problemática, hasta
ubicar la situación en la que se encuentra en la actualidad.

2.-Análisis de la situación actual: describir la situación actual de área para la cual se realiza la
operación, pueden utilizarse diagnósticos situacionales o estratégicos.

3.-Objetivo general o estratégico: Describir el fin o condición última que se pretende alcanzar
con la ejecución de actividades clave.
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4.-Objetivos particulares: Dividir el objetivo general en objetivos a corto plazo o más concretos
de alcanzar, expresar cuantitativamente el objetivo a lograr, el área responsable de la acción a la que se
refiere la meta, espacio y tiempo determinado.

5.-Actividades clave: Describir las actividades que le permitirán lograr el objetivo propuesto.

6.-Escenarios posibles: Un escenario es un conjunto de proyecciones, presunciones y

estimaciones que adecuadamente conjugadas, ilustran un abanico de opciones futuras.

7.-Fechas de inicio y término: Especificar el día y mes de inicio y término de cada actividad.

8.-Responsables: Precisar el personal encargado de realizar cada actividad.

9.-Recursos necesarios: tanto humanos, como materiales, financieros y tecnológicos.

10.-Evaluación: por último, tenemos la evaluación que puede ser en forma cualitativa y
cuantitativa, comparar resultados con parámetro establecido, emitir juicio de valor, monitorear y medir.

4.3 Determinación de metas.

Independientemente del tamaño de toda organización, se tiene que identificar su propósito y

definir sus metas organizacionales, estas metas deben ser cuantificables y alcanzables en un plazo
determinado. Para cumplir con dichas metas, se debe trabajar en equipo y por eso es importante
establecer los objetivos y los medios necesarios para alcanzarlos, así como sus limitaciones temporales.

Julia Martins (2021), las metas operacionales, son las que suelen ser establecidas por los
empleados de bajo nivel, estas son comúnmente las que se deben alcanzar en poco tiempo y suelen estar
relacionadas con las metas tácticas. Las metas operativas son de suma importancia y efectivas para la
organización ya que son los resultados deseados por los individuos o grupos que representan no solo el
primer paso de la planificación, sino también el último, al cual se dirigen todas las funciones de la
empresa.
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En otras palabras, las metas organizacionales son objetivos establecidos de manera estratégica
que describen los resultados esperados y guían los esfuerzos de los empleados, al igual que la
organización reúne personas, ideas y capital para lograr un objetivo. Las metas organizacionales,
difieren en tres criterios diferentes: Nivel, área y plazo; en cuanto a las metas por nivel, estructura o
jerarquía para cada nivel los objetivos deben ser diferentes y más específicos; por área las
organizaciones establecen diferentes objetivos para cada área de cada departamento y por último las
metas por marco de tiempo, las organizaciones suelen tener muchas metas de negocio a través de
diferentes marcos de tiempo, pueden ser a corto o a largo plazo, cualesquiera que se elijan debe ser para
beneficio e intereses en común para los diferentes departamentos de la empresa, puesto que todos son
uno solo.

4.4 Establecimiento de procedimientos.

El procedimiento es una herramienta muy útil para el trabajo en las estrategias, las cuales
contribuyen a la mejora continua y al alineamiento de la planificación operativa hacia la estrategia de la
organización. En dichos procedimientos se deben integrar técnicas que agrupen a la gestión
organizacional, identificar de forma transversal los procesos que fomentan una planificación operativa,
en correspondencia con la integración vertical.

Se entiende que se quiere llegar a realizar este conjunto de acciones para obtener los resultados
deseados, centrado en los recursos, impuestos por la necesidad de dinamizar los procesos con la
aplicación de tecnologías y no perder de vista el enfoque estratégico. Cuando los emprendimientos
comerciales, industriales o de servicio crecen, se necesita establecer manuales de procesos y
procedimientos que faciliten la operación empresarial.

Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas lógicamente que se enfoca en la

realización de una función específica, en tanto que el procedimiento es el grupo de algunas de dichas
actividades, que no necesariamente tiene que estar organizadas de forma lineal dentro del proceso. Un
procedimiento está compuesto de actividades relacionadas de forma lógica que indican los pasos que se
deben seguir para realizar un ciclo de operaciones, que habitualmente es repetitivo al interior de la
organización. Por su parte, la actividad es el eslabón más bajo y se refiere a una tarea específica que
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puede ser ejecutada por uno o varios funcionarios. Con frecuencia las organizaciones que elaboran sus
procesos o procedimientos en medida que van avanzando hacia sus metas y objetivos van
implementando este tipo de documentación totalmente necesaria, ya que conforme se va creciendo, se
evidencia la importancia del montaje de control interno en todas sus áreas, sin embargo, el preparador
de la información deberá tener claro que cuando se inicia trabajando en la adecuación de un sistema de
control interno es inevitable anticipar el levantamiento de la totalidad de los procesos y procedimientos
de la organización y aún más, de formalizarlos y documentarlos en corto tiempo, ya que para esto se
requiere de más tiempo.

4.5 Establecimiento de programas operativos.

Seguro, alguna vez ¿se ha tenido que planificar un viaje familiar o de amigos? Sin duda, son
muy divertidos, pero también requieren mucho esfuerzo para que todo salga conforme lo esperado, pero
¿cómo lograr que ese viaje no se vuelva un dolor de cabeza? Con una correcta planeación o con un plan
operativo, podrás elegir destino, la duración del viaje, lugar de hospedaje, actividades y lo más
importante el presupuesto de gastos. A su vez este plan requiere la participación de todos los que viajan,
implica repartir ciertas actividades. Como podemos notar, organizar un viaje conlleva cierto nivel de
colaboración y para que todos regresen felices de su viaje necesitan liderazgo y una buena coordinación.

Dicho todo este ejemplo, para que se pueda comprender que la planificación de metas no es
diferente. El éxito de un equipo de trabajo solo puede lograrse a través de un plan. En él al igual que los
proyectos familiares se deben integrar los objetivos y metas a mediano y largo plazo. Sin este plan, los
colaboradores pueden perder de vista el enfoque y descuidar las actividades que se deben realizar para
obtener los resultados. Para ello existe un programa operativo anual (POA), con él las empresas buscan
asegurarse de que los proyectos se están ejecutando de acuerdo con los tiempos y objetivos propuestos.
El POA es un documento oficial donde se plasman las estrategias de acción de una empresa orientada al
futuro, en este programa se pueden incluir objetivos, presupuestos y labores que los equipos esperan
cumplir en el periodo de un año.

Dicho programa debe estar alineado con el plan estratégico de la empresa y sirve para concretar
las metas que una organización debe o requiere conseguir durante el año. Con este programa la empresa
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y sus miembros sabrán cómo actuar cuando se emprenda un nuevo proyecto o surjan problemas, este
programa debe incluir: estadísticas e indicadores anuales, actividades para lograr cada meta, personas
responsables de cada actividad, recursos necesarios y cronograma de actividades. Entre sus principales
características el POA debe ser un documento breve, concreto y sencillo, que deberá incluir las fechas
límite para concluir las tareas indicadas y así visualizar procesos y objetivos mes con mes.

EVALUACIÓN DEL PROCESO OPERATIVO.

5.1 Concepto de evaluación en el proceso estratégico.

Se entiende por evaluación, la revisión de las principales variables relacionadas con el negocio,
tanto internas como externas, con la finalidad de seleccionar las estrategias que la organización utilizará
en corto, mediano y largo plazo. En este proceso, la empresa analiza las diferentes alternativas u
opciones estratégicas que tiene con el objeto de elegir finalmente la mejor. La evaluación corresponde a
la última etapa del proceso administrativo cuyo objeto primordial es formular estrategias.

Para realizar la evaluación de la estrategia, la empresa utilizará diferentes tipos de técnicas a

través de un análisis racional y sistemático. No obstante, a la hora de tomar la decisión final, también
será importante la capacidad intuitiva, creativa y emocional de quienes evalúan.

La mayoría de las empresas más grandes del mundo tienen muchas cosas en común, pero sobre
todo la visión, la cual es el proceso para lograr esa visión se llama planificación estratégica. Incluso
hasta la más pequeña empresa está llamada a participar en algún nivel de planificación estratégica si
quiere crear un modelo de negocio duradero y que funcione.

La planeación estratégica es una parte crucial del futuro de cualquier negocio,

independientemente de la industria en la que se encuentre, el objetivo es obtener una comprensión clara
del panorama actual, para informar mejor las decisiones futuras y lograr su visión a largo plazo.
 XXX

Se sabe que el primer paso es la formulación de la estrategia, luego viene su implementación y

luego tenemos la evaluación, que es sin duda la lucha de toda organización por la mejora continua, por
lo que parte del proceso de planificación estratégica requerirá monitorizar y ajustar según sea necesario.
La evaluación de la estrategia implica establecer y ajustar puntos de referencia según sea necesario,
recopilar comentarios y medir el rendimiento. Los resultados de la evaluación pueden ayudar a
establecer mejores prácticas e informar estrategias futuras.

5.2 Aspectos a evaluar en el proceso estratégico.

Para evaluar las diferentes alternativas estratégicas posibles y seleccionar finalmente una, la
empresa deberá realizar un triple análisis: análisis de la oportunidad o conveniencia (ajuste estratégico),
análisis de la aceptabilidad (aceptabilidad estratégica) y análisis de la factibilidad (factibilidad
estratégica).

Análisis de la oportunidad o conveniencia o ajuste estratégico: La empresa seleccionará aquellas

alternativas estratégicas que se ajusten a las condiciones de su diagnóstico estratégico (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas) y a los objetivos (misión y objetivos generales) formulados por
la empresa.

Análisis de la aceptabilidad: Entre las alternativas que son oportunas o convenientes, la empresa
seleccionará aquellas que puedan ser aceptadas por los grupos de interés o stakeholders de la empresa en
función del rendimiento y del riesgo asociados a la estrategia. El análisis de los stakeholders servirá para
conocer los apoyos o las oposiciones con las que se va a encontrar la empresa a la hora de implementar
su estrategia.

Análisis de la factibilidad: Entre las alternativas que son aceptables, la empresa seleccionará
aquella que sea factible, es decir, aquella estrategia que pueda ser ejecutada por la empresa por disponer
de los recursos y capacidades necesarios. Es importante tener en cuenta, a la hora de ver la posibilidad
de ejecutar la estrategia, no solo los recursos y capacidades actuales, sino también los recursos y
capacidades potenciales, es decir, aquellos que, aunque no se poseen, se pueden conseguir en un futuro
próximo.
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5.3 Criterios Cuantitativos.

Estos indicadores se pueden utilizar con la intención de medir el nivel de productividad de

distintas áreas del negocio. Se valoran dos factores y se hace una media entre ellos: el tiempo que se ha
utilizado para llevar a cabo una tarea y la cantidad representativa del trabajo realizado. En este sentido
hay que decir que el indicador es aplicable tanto si la empresa fabrica un producto como si ofrece un
servicio personalizado a sus clientes. Se refiere a los que tienen en cuenta tanto el tiempo como la
cantidad. En término empresarial, como hemos mencionado antes, el indicador se usará midiendo el
tiempo que se ha usado para fabricar determinada cantidad de piezas. El resultado de esta media
cruzando los dos factores será aquello que ayudará a determinar el nivel de productividad de la empresa.
Este tipo de indicador se aplica también a muchos otros sectores, por lo que solo hay que ajustar el
mercado de la empresa para disfrutar del análisis de indicadores que pueden ayudar a obtener un mejor
rendimiento de la compañía y a aprovechar sus distintos procesos internos sin sobresaltos. Desde el
sector de las ventas es posible apreciar con facilidad cómo se aplica el indicador cuantitativo, dado que
representará la cantidad de ventas que se pueden obtener en un periodo de tiempo sin fijarse en el resto
de factores que se dan cita durante este tiempo en cuestión. Cuantas más ventas, más beneficios y
mejores resultados se registran para el negocio.

Entender los indicadores cuantitativos y cualitativos es un ejercicio obligatorio. Con el análisis

de cada uno de los datos y la información disponible se pueden iniciar procesos que ayuden a
determinar cuál debería ser la preocupación principal de la empresa y cómo mejoraría introduciendo
cambios en estos indicadores.

5.4 Criterios Cualitativos.

Cuando se dificulta el establecer objetivos, especialmente cualitativos, los motivos son

evidentes: formular un objetivo cuantitativo, justificarlo y explicarlo es mucho más sencillo que hacerlo
con los de naturaleza cualitativa, a menudo se cae en el error de considerar que los objetivos cualitativos
no pueden ser evaluados con objetividad por que no se presentan a una medición con parámetros
objetivos.
 XXXII

Tan es así que ponemos como ejemplo la satisfacción del cliente, con una importancia tan vital
como cualquiera y en muchos casos como objetivos de este tipo que no están sujetas a medición. Lo
cual deviene la antesala de perjuicios mayores para el correcto desarrollo de la estrategia corporativa,
por el cual se dice que “lo que no se puede medir, no se puede controlar”.

Es por eso que para su correcta medición se deben establecer indicadores de su misma
condición, es decir de tipo cualitativo, que en el ejemplo que nos ocupa podrían ser las conclusiones
extraídas de encuestas realizadas entre clientes, la observación de los resultados de reportes facilitados
por el servicio de atención al consumidor o cualquier otro que, a modo de tendencia o sensación
generalizada no contenga valores de tipo cuantitativo.

Por eso siempre que se hable de indicadores cualitativos, se tiene que hacer referencia a aquellos
que están relacionados con el nivel de calidad que se está proporcionando en el tipo de servicio o
producto que se ofrece a los clientes. Para llegar a una cifra global que permita saber cuál es el índice de
calidad que se tiene en la empresa, habrá que hacer una medida entre las unidades que se han fabricado
con éxito y las que han resultado ser defectuosas. Los indicadores de evaluación dentro del concepto de
los indicadores de productividad, tienen un papel determinante en las empresas actuales. Ayudan a tener
un mejor control de los negocios a disponer de más información y pautas a seguir que permitirán
trabajar de manera sólida en adelante. En especial podemos encontrar dos tipos de estos indicadores los
cualitativos y cuantitativos.
 XXXIII

CONCLUSIÓN.

La estrategia es una apuesta en un mundo globalizado, en el que las organizaciones luchan día a
día por lograr mantenerse en el mercado utilizando todas las herramientas que poseen, estableciendo
políticas de gestión que les permita tener existencia en el futuro.

En el día a día de las empresas se van a encontrar con diferentes circunstancias, que pueden ser
importantes al momento que los administradores decidan cómo encararlas y de qué forma minimizar el
riesgo que se produzca con la implementación de estrategias para el logro de los objetivos.

Es probable que las estrategias se enfoquen en la competitividad y el entorno, y es ahí cuando

muchos administradores hacen ver lo valioso que es aprender y adaptarse a los diferentes cambios en
forma más eficaz que la competencia. No hay que olvidar que las actitudes, juegan un papel importante
en la productividad, las suposiciones que las personas tienen acerca de sí mismos, cómo se controlan,
como administran y enfocan su energía y cómo se enfrentar lo difícil de la vida. Realizar un trabajo
genera energía en lugar de agotarla, el refuerzo de la productividad proviene de la gran sensación de
logro y confianza que una persona siente cuando hace algo con éxito.

La planeación requiere enfocarse en métodos de recolección de datos que apoyen diferentes teorías de
las cuales surgen hipótesis, al igual que requiere de enfoques cualitativos y cuantitativos, para
complementarlos y aplicarlos en función de las empresas. Los métodos cuantitativos no están peleados
con los cualitativos, al contrario, deben ser complementarios. La opción cualitativa no se opone a la
cuantitativa, sin embargo, no debemos olvidar que la confiabilidad, la validez, precisión, flexibilidad,
grado de inferencia entre una población cambia de un método a otro. Éstos tienen a su vez ventajas y
desventajas, dado que los primeros conducen a un tipo de investigación que producen datos u
observaciones descriptivas sobre las palabras o el comportamiento de los sujetos y los segundos son
considerados como métodos más duros en relación a las explicaciones e inferencias que se realiza a
partir de los datos recabados con los métodos cuantitativos. Y todo esto para poder ser llevado a cabo en
cualquier empresa, para mejor logro de sus metas y objetivos.
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APÉNDICE.

Figura 1 Figura 2

Figura 3 Figura 4
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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