APM-body-of-knowledge-7th-edition - Compress - Español PDF

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derechos de autor de APM
No para distribucion
Cuerpo de conocimientos de APM
Cuerpo de conocimientos de APM
Séptima edición
Asociación para la Gestión de Proyectos
Asociación para la Gestión de Proyectos
Casa Ibis, Regent Park
Summerleys Road, Princes Risborough
Buckinghamshire
HP279LE
© Asociación para la Gestión de Proyectos 2019
Séptima edición 2019
Sexta edición 2012
Quinta edición 2006
Cuarta edición 2000
Tercera edición 1996
Segunda edición 1994
Primera edición 1992
Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de
recuperación o transmitida, de ninguna forma o por ningún medio, sin el permiso expreso por escrito de la Association for Project
Management. En el Reino Unido, se permiten excepciones con respecto a cualquier trato leal con fines de investigación o
estudio privado, o crítica o revisión, según lo permite la Ley de derechos de autor, diseños y patentes de 1988, o en el caso de
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Los datos de catalogación en publicación de la Biblioteca Británica están disponibles.
Tapa blanda: ISBN: 9781903494820
Composición tipográfica en 10/12pt Foundry Sans por RefineCatch Limited, Bungay, Suffolk
Diseño de portada por Fountainhead Creative Consultants
Contenido
Lista de Figuras ix
Prefacio xi
Agradecimientos XIII
Lista de contribuyentes xiv
Introducción XV
Capítulo 1 Preparación para el éxito Sección
1.1 Implementación de la estrategia
1.1.1 Ambiente organizacional 1.1.2 4
Implementación estratégica 1.1.3 Cambio 6
organizacional 1.1.4 Beneficios para la 8
organización 10
1.1.5 Opciones estructurales 12
Sección 1.2 Opciones y elecciones del ciclo de vida
1.2.1 Filosofía del ciclo de vida 1.2.2 Ciclos de dieciséis
vida lineales 1.2.3 Ciclos de vida iterativos 1.2.4 18
Ciclos de vida híbridos 1.2.5 Ciclos de vida 20
extendidos 1.2.6 Ciclos de vida del producto 22
24
26
Sección 1.3 Establecimiento de gobernanza y supervisión 1.3.1
Principios de gobernanza 1.3.2 Principios de garantía 1.3.3 32
Sostenibilidad 1.3.4 Abastecimiento estratégico 1.3.5 34
Patrocinio 36
38
40
1.3.6 Decisiones de inversión 42
1.3.7 Caso de negocio 44
en
Contenido
1.3.8 Estructuras temporales 1.3.9 46
Gestión del talento 48
1.3.10 Juntas de gobierno 50
Capítulo 2 Preparación para el cambio
Sección 2.1 Dar forma al ciclo de vida inicial
2.1.1 Configuración del 58
proyecto 2.1.2 Configuración del 60
programa 2.1.3 Configuración 62
de la cartera 2.1.4 Estrategia de 64
adquisiciones 2.1.5 Ajustes operativos 66
Sección 2.2 Seguridad, aprendizaje y madurez
2.2.1 La OGP 70
2.2.2 Puertas de decisión 72
2.2.3 Gestión de la información 74
2.2.4 Auditorías y aseguramiento 76
2.2.5 Gestión del conocimiento 2.2.6 78
Comunidades de práctica 2.2.7 80
Madurez de la práctica 82
Sección 2.3 Transición al uso
2.3.1 Preparación comercial 88
2.3.2 Transición de los productos del 90
proyecto 2.3.3 Adopción y realización de 92
beneficios 2.3.4 Finalizaciones no planificadas 94
del proyecto 2.3.5 Cierre administrativo de 96
proyectos 2.3.6 Cierre de programas y carteras 98
Capítulo 3 Personas y comportamientos
Sección 3.1 Involucrar a las partes interesadas
3.1.1 Partes interesadas 106
3.1.2 Contexto social 108
3.1.3 Compromiso e influencia 110
nosotros
Contenido
3.1.4 Facilitación 112
3.1.5 Resolución de conflictos 114
Sección 3.2 Equipos líderes
3.2.1 Equipos 118
3.2.2 Equipos virtuales 120
3.2.3 Desarrollo de equipos 122
3.2.4 Liderazgo 3.2.5 Cultura 124
organizacional 3.2.6 Diversidad e 126
inclusión 3.2.7 Estrés laboral 128
130
Sección 3.3 Trabajo profesional
3.3.1 Comunicación 136
3.3.2 Negociación 138
3.3.3 Gestión del tiempo 3.3.4 140
Entorno regulatorio 142
3.3.5 Ética y estándares 144
3.3.6 Desarrollo profesional continuo (DPC) 146
Capítulo 4 Planificación y gestión de la implementación
Sección 4.1 Definición de salidas
4.1.1 Éxito y beneficios 154
4.1.2 Objetivos y requisitos 4.1.3 Opciones 156
y soluciones 4.1.4 Definición del alcance 158
4.1.5 Planificación de la calidad 160
162
Sección 4.2 Planificación integrada
4.2.1 Adjudicación del contrato 166
4.2.2 Identificación de riesgos 168
4.2.3 Análisis de riesgos 170
4.2.4 Estimación 172
4.2.5 Programación: ruta crítica 174
viii
Contenido
4.2.6 Programación: cadena crítica 176
4.2.7 Optimización de recursos 4.2.8 178
Planificación de costos 4.2.9 180
Planificación de contingencia 4.2.10 182
Línea base de implementación 184
Sección 4.3 Control del despliegue
4.3.1 Seguimiento e informes de progreso 190
4.3.2 Gestión de contratos 4.3.3 Gestión de 192
riesgos 4.3.4 Gestión de contingencias 4.3.5 194
Gestión de problemas 4.3.6 Control de cambios 196
4.3.7 Gestión de la configuración 4.3.8 Control 198
de calidad 200
202
204
Glosario 209
Índice 219
viii
Lista de Figuras
1.1.1 Fuentes de incertidumbre 1.1.2 5
Jerarquía de la intención estratégica 1.1.3 7
Resultados de los esfuerzos de cambio 9
1.1.4 Cambio de énfasis 1.1.5 Proyectos, 11
programas y carteras 1.2.1 Selección de un ciclo de 13
vida 1.2.2 Ciclo de vida lineal del proyecto 1.2. 3 17
Desarrollo iterativo en un contexto ágil y dinámico 19
1.2.4 Ciclo de vida del programa híbrido 1.2.5 Ciclo de vida extendido 21
1.2.6 Ciclo de vida del producto 1.3.1 Interacción de diferentes niveles 23
de gobierno 25
27
33
1.3.2 El modelo de las tres líneas de defensa para el aseguramiento 35
1.3.3 Sostenibilidad como equilibrio de diferentes preocupaciones 37
1.3.4 Segmentación basada en proveedores utilizando una matriz 39
1.3.5 El alcance del patrocinio de proyectos 1.3.6 Comparación 41
de opciones para invertir capital 43
1.3.7 Cinco dimensiones incluidas en un caso de negocio 45
1.3.8 Relación entre las organizaciones permanentes y temporales 1.3.9 Pasos para 47
desarrollar y retener el talento de gestión de proyectos 1.3.10 Estructura genérica de 49
gobernanza del proyecto 2.1.1 Negociar las restricciones triples de tiempo, costo y calidad 51
2.1.2 Incrementar la capacidad organizacional a través del programa 2.1.3 Procesos clave 59
de gestión de cartera 2.1.4 Qué tipo de estrategia de contratación 2.1.5 Ajustes operativos 61
temporales durante el trabajo basado en proyectos 63
sesenta y cinco
67
2.2.1 Diferentes formas de PMO 71
2.2.2 Puertas de decisión típicas y otras revisiones en un ciclo de vida lineal del producto 2.2.3 73
Alcance de la gestión de la información 2.2.4 Adopción de un enfoque basado en el riesgo para 75
planificar el aseguramiento 2.2.5 Naturaleza del trabajo y el entorno laboral 2.2.6 Comunidad 77
única de práctica que muestra beneficios/funciones potenciales 2.2.7 Cinco etapas de madurez 79
81
83
ix
Lista de Figuras
2.3.1 Permitir el compromiso progresivo a lo largo del 89
tiempo 2.3.2 Actividades involucradas en la transición del 91
proyecto 2.3.3 El ciclo de realización de beneficios 2.3.4 93
Cerrar proyectos cuando ya no se justifican es una buena práctica 2.3.5 Elementos 95
clave del cierre del proyecto 2.3.6 Cierre del programa actividades 3.1.1 Un enfoque 97
para capturar el análisis de las partes interesadas 3.1.2 Un diagrama de red social 99
de ejemplo 3.1.3 Un enfoque de participación coincidente con las necesidades de 107
las partes interesadas 3.1.4 Un enfoque para contratar a los participantes de las 109
sesiones facilitadas 3.1.5 Un modelo común para considerar los enfoques para lidiar 111
con el conflicto 3.2.1 Todos los proyectos necesitan al menos estos roles 3.2.2 113
Pasos en el desarrollo del liderazgo virtual 3.2.3 De grupos de individuos a un equipo 115
3.2.4 El liderazgo se enfoca en las metas, el equipo y las partes interesadas 3.2.5 119
Lo visible y lo oculto aspectos de la cultura organizacional 3.2.6 La diversidad 121
conduce a un mayor desempeño 3.2.7 El equilibrio entre el desempeño y el nivel de 123
entusiasmo 3.3.1 Consideración del medio y el mensaje 3.3.2 El concepto de un 125
mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA) 127
129
131
137
139
3.3.3 Priorización de tareas importantes y urgentes 141
3.3.4 Una jerarquía de influencias legales y regulatorias 143
3.3.5 El alcance de la ética 3.3.6 Un ciclo típico de desarrollo 145
profesional continuo (CPD) 4.1.1 Proceso de mapeo de beneficios 4.1.2 Un 147
ejemplo 'V ' representación del ciclo de vida de un proyecto 4.1.3 155
Comparación de múltiples opciones utilizando un diagrama de araña 4.1.4 157
Relación entre estructuras de desglose 4.1.5 Planificación de la calidad en 159
el contexto de una gestión de calidad más amplia 4.2.1 Pasos esenciales 161
en la adjudicación de contratos 4.2.2 Descripción de riesgos utilizando una 163
estructura definida 4.2.3 Ejemplo de cuadrícula de probabilidad/impacto para 167
priorizar cualitativamente eventos de riesgo 4.2.4 Estimación múltiple como 169
fuente de confianza 4.2.5 Relaciones precedentes en el análisis de ruta crítica 4.2.6 171
Comparación de enfoques de programación 4.2.7 Nivelación de recursos y opciones 173
de suavizado 4.2 .8 Costo fijo y variable para enfoques de ciclo de vida lineal e iterativo 175
177
179
181
APM copyright 4.2.9 Provisión para riesgos conocidos y desconocidos No 183
para distribución
X
Lista de Figuras
4.2.10 El plan de gestión del proyecto como línea de base para la
implementación gestionada 4.3.1 Información disponible a través 185
del análisis del valor ganado 4.3.2 Controles que respaldan la gestión de 191
contratos 4.3.3 Estrategias de respuesta genéricas para amenazas y 193
oportunidades 4.3.4 Flujo de proceso para reducción de contingencia 4.3. 5 195
Aspectos clave de la resolución de problemas 4.3.6 Un proceso de control 197
de cambios 4.3.7 Actividades esenciales para verificar la configuración de 199
un resultado 4.3.8 La gestión proactiva de proyectos ofrece calidad y valor 201
203
205
xi
Prefacio
La Asociación para la Gestión de Proyectos (APM) recibió su Royal Charter en 2017 y rápidamente se
estableció como el organismo colegiado para profesionales de proyectos en el Reino Unido y en el
extranjero. En apoyo de Chartered, el APM Body of Knowledge (APMBoK) ha adquirido una mayor
importancia, proporcionando una declaración autorizada sobre la gestión de proyectos y la base sobre la
que se construye la profesión.
El APMBoK representa nuestras creencias fundamentales, una ética, sobre la cual creemos que los
proyectos no solo se pueden entregar con éxito, sino también en beneficio de la sociedad, la economía y el
medio ambiente.
La séptima edición es la base para la entrega exitosa de proyectos, programas y carteras en todos los
sectores e industrias. Constituye la base de los programas de calificación y un lenguaje común que fortalece
el concepto de una trayectoria profesional progresiva para los profesionales de proyectos. Como taxonomía,
actúa como un marco común para el debate que permite que nuestra profesión se desarrolle a medida que
cambian y crecen las demandas sobre nosotros.
Para algunos, el APMBoK es un punto de partida que brinda conocimiento y comprensión de conceptos
clave, para profesionales más experimentados sirve como una referencia valiosa y un método para compartir
el lenguaje de la gestión de proyectos más ampliamente entre los equipos y las partes interesadas clave.
El APMBoK desempeñará un papel clave a medida que evolucionamos como profesión colegiada. Refleja
ideas emergentes y establecidas, un vínculo común en todos los tipos de proyectos. Desde la gobernanza
y las culturas organizacionales hasta la realización de beneficios y conceptos de control y agilidad, el libro
teje una narrativa reflexiva que reúne todos estos elementos.
El lanzamiento de la séptima edición brinda la oportunidad de hacer un balance y reafirmar nuestra
posición tanto en la profesión como considerar nuestro papel en la sociedad. Le pedimos no solo que se
comprometa con él, sino que lo desafíe, lo amplíe, aporte su experiencia, conocimiento e ideas mientras
apoyamos a la profesión en la realización de nuestra visión a largo plazo de 'un mundo en el que todos los
proyectos tienen éxito y proyectan la gestión es una habilidad para la vida para todos'.
Juan McGlynn
Presidente de APM
xi
Agradecimientos
La séptima edición de APM Body of Knowledge ha sido moldeada por una gran cantidad de personas hasta
2018. El editor y el equipo de redacción están extremadamente agradecidos con los cientos de personas
que participaron en las consultas en línea por toda su ayuda para dar forma a las ideas y desafiar las
primeras versiones. de la estructura y el contenido. De los muchos voluntarios que brindaron su tiempo y
consejos, estamos agradecidos con aquellos miembros de grupos de interés específicos (SIG), quienes
revisaron y desafiaron la estructura y los guiones gráficos en las clínicas de SIG en septiembre. Extendemos
un agradecimiento especial a Steve Barron, Roy Millard, Judy Payne, Penny Pullan y Amerjit Walia, quienes
ayudaron a elaborar algunos temas adicionales después de las clínicas SIG, y a Sarah Coleman, quien
brindó asesoramiento sobre el Capítulo 3, 'Personas y comportamientos'. Finalmente, agradecemos a los
diversos revisores del texto final de este libro. En un proyecto como este, es imposible satisfacer a todas las
personas, todo el tiempo. Hemos escuchado lo que tiene que decir y nos esforzamos por representar la
opinión de la mayoría en esta última versión del recurso de conocimiento fundamental de nuestra profesión.
XIII
Colaboradores
Dra. Ruth MurrayWebster (editora) Ruth es una profesional y asesora de riesgos y cambios,
actualmente socia de Beyond the Deal LLP, directora de Potencialidad del Reino Unido y profesora en
Warwick Business School. Sus funciones anteriores incluyeron directora, cartera de cambios y jefa de
riesgo de grupo para Associated British Ports y directora de la práctica de riesgo en la sala de juntas
de KPMG LLP. Ruth recibió la Beca Honoraria de la Asociación para la Gestión de Proyectos en 2013.
Profesor Darren Dalcher (editor) Darren ocupa una cátedra en Gestión de Proyectos Estratégicos en
la Escuela de Gestión de la Universidad de Lancaster. Es el fundador y director del Centro Nacional
de Gestión de Proyectos (NCPM). Ha diseñado y desarrollado el primer doctorado profesional en
gestión de proyectos del Reino Unido, junto con un conjunto de programas de maestría y diplomas
ejecutivos y profesionales. Es miembro honorario de la Association for Project Management y miembro
colegiado de la British Computer Society.
equipo de redacción
Philip Bradbury es gerente de proyectos e ingeniero. Estableció una PMO para la función de
administración de patrimonios de TfL y fue un líder clave en el diseño e implementación de la
metodología de proyectos y programas en toda la organización.
Tayyab Jamil es socio de Firewood. Ayudó a desarrollar el marco de competencias y la certificación
de Liderazgo Ágil de la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA). Es profesor invitado
en Birkbeck, Universidad de Londres.
Charles Mills es un experimentado director de proyectos con 40 años de experiencia trabajando en los
sectores petroquímico y de generación de energía y, más recientemente, ferroviario. Actualmente es
director de programa en CPC Project Services.
Dale Shermon es miembro de ACostE, ingeniero colegiado y presidente de la Society for Cost Analysis
and Forecasting. Dale tiene más de 30 años de experiencia en estimación de costos y análisis de
riesgos tanto en la industria como en el gobierno.
xiv
Introducción
Un cuerpo de conocimiento es un conjunto de conceptos, términos y actividades que conforman un dominio
profesional. El Cuerpo de conocimientos de la Asociación para la gestión de proyectos (APMBoK) se ha
ampliado con el tiempo para reflejar el papel del trabajo basado en proyectos en el logro de objetivos de cambio
a niveles estratégicos y operativos, lo que implica el desarrollo de productos, procesos u otras capacidades
nuevos o modificados y en todos los ámbitos. privado, público y tercer sector.
En esta séptima edición, usamos el término 'trabajo basado en proyectos' (o 'gestión de proyectos') para
referirnos colectivamente a proyectos, programas y portafolios, y tratamos aspectos de proyectos, programas y
portafolios a lo largo del texto, aunque reconociendo que no todos los aspectos del trabajo basado en proyectos
se aplican a proyectos, programas y carteras por igual. Hemos utilizado el término profesional de proyectos para
referirnos a cualquiera que trabaje en un rol definido dentro de un proyecto, programa o cartera.
Un principio central del trabajo basado en proyectos es la necesidad de equilibrar múltiples objetivos y
desafíos en competencia dentro de un conjunto definido de limitaciones de tiempo, costo y calidad para lograr
un cambio beneficioso. Esto hace que el concepto de triple restricción o 'triángulo de hierro' sea tan relevante
hoy como cuando se introdujo por primera vez. Sin embargo, la gestión contemporánea por proyectos es un
campo más desarrollado que nunca y esto le da al líder organizacional una gama más amplia de opciones sobre
cómo organizar y gobernar una iniciativa de cambio en particular.
En esta versión del APMBoK, reconocemos explícitamente la capacidad de elegir entre múltiples formas de
ciclo de vida, desde una diseñada para guiar la gestión del cambio deliberado de forma lineal hasta otra
diseñada para guiar la configuración del cambio emergente de forma incremental e iterativa. o manera evolutiva.
Evitando cualquier simplificación de este asunto al referirnos a 'cascada vs ágil', describimos las elecciones que
los líderes pueden hacer y reconocemos la realidad de que muchos esfuerzos basados en proyectos ahora
adoptan algún tipo de enfoque de ciclo de vida lineal/ iterativo híbrido.
El APMBoK está escrito para cualquier persona interesada en comprender más sobre cómo lograr un cambio
beneficioso a través del trabajo basado en proyectos; sin embargo, la estructura de este Cuerpo de
conocimientos de APM está diseñada para que cada capítulo se escriba teniendo en mente a una audiencia principal.
Capítulo 1 Preparándose para el éxito: está escrito principalmente para aquellos líderes dentro de las
organizaciones que tienen que tomar decisiones sobre el papel de los proyectos, programas y carteras en
la implementación de la estrategia. Los líderes pueden estar en el 'cliente' o en la organización inversora, o
en una organización proveedora que existe para entregar trabajo basado en proyectos para los clientes. Las
ideas de este capítulo se aplican en ambos escenarios.
Capítulo 2 Preparación para el cambio: está escrito principalmente para aquellas personas encargadas de
liderar cualquier proyecto, programa o cartera, de cualquier tamaño y complejidad. Aborda la configuración
del ciclo de vida temprano y la transición del ciclo de vida tardío para su uso en proyectos, programas y
carteras, así como cuestiones de seguridad, aprendizaje y madurez.
Capítulo 3 Personas y Comportamientos: Está escrito para cualquier persona involucrada en proyectos,
programas y portafolios. Influir e involucrar a las partes interesadas, formar, construir y liderar equipos, y las
habilidades y responsabilidades genéricas de ser un profesional de proyectos se abordan con el objetivo de
dejar en claro que todo el trabajo basado en proyectos se basa fundamentalmente en la capacidad de las
No para distribucion personas para trabajar juntas.
XV
Introducción
Capítulo 4 Planificación y gestión de la implementación: está escrito principalmente para aquellos
involucrados en el proceso integral de entrega de un proyecto, ya sea un proyecto independiente o
uno que sea parte de un programa o cartera, e independientemente del enfoque del ciclo de vida. tomado.
Aunque el dominio profesional se ha expandido, los asuntos detallados asociados con la definición
de resultados, la planificación integrada y el control del despliegue permanecen.
Es tentador y deseable en un cuerpo de conocimiento ser definitivo sobre la terminología utilizada y,
de hecho, el Glosario se proporciona para este propósito. Sin embargo, el trabajo basado en proyectos,
tal como lo experimentan los profesionales, se realiza cada vez más en un contexto que es volátil,
incierto, complejo y ambiguo. Como resultado, creemos firmemente que no sirve a la profesión simplificar
en exceso aspectos importantes del trabajo basado en proyectos y, en algunos casos, usamos términos
indistintamente, por ejemplo:
Negocios como de costumbre – Operaciones – Estado estacionario
Cliente – Propietario – Organización inversora
Salidas – Entregables – Productos
A diferencia de otros cuerpos de conocimiento o guías para la gestión de proyectos, APM elige no
describir "cómo hacer" en términos de métodos, herramientas y técnicas en el APMBoK, sino que lo
utiliza como un recurso de conocimiento fundamental y un indicador de otros. fuentes de información.
Dentro de cada uno de los cuatro capítulos, tenemos tres secciones distintas y cada sección contiene
temas discretos (80 en total). Dentro de cada tema, hay un conjunto de lecturas recomendadas
cuidadosamente seleccionadas que los profesionales pueden usar para ampliar su conocimiento y práctica.
Las guías escritas por los Grupos de Interés Específico (SIG) de APM se incluyen en estas secciones
de lectura recomendada junto con otros libros y artículos sugeridos.
La séptima edición del APM Body of Knowledge es la primera versión de estas ediciones que se
publica desde la concesión del estatus de colegiado. Como un recurso fundamental, escrito por la
profesión para la profesión, esperamos que el contenido le resulte informativo y útil para guiar sus
esfuerzos para generar un cambio beneficioso a través de la gestión de proyectos, programas y carteras.
xvi
1 Preparándose para el éxito
Este capítulo está escrito principalmente para aquellos líderes dentro de las organizaciones que tienen que tomar decisiones
sobre el papel de los proyectos, programas y carteras en la implementación de la estrategia. Asumimos que en la mayoría
de las situaciones, se debe elegir la mejor manera de estructurar el trabajo basado en proyectos para lograr objetivos únicos
y específicos para el cambio.
El enfoque principal del capítulo está en las opciones disponibles y las decisiones estratégicas requeridas
para sustentar y permitir un cambio organizacional beneficioso.
El cambio beneficioso es el resultado de la intención estratégica, las ambiciones y las necesidades de una organización.
Las organizaciones operan en contextos cada vez más inciertos. Identifican prioridades estratégicas y se proponen generar
un cambio significativo y beneficioso que se describe y realiza a través de un conjunto de beneficios que justifican la
inversión. Por lo tanto, el propósito de la inversión es generar retornos valiosos. La organización inversora puede utilizar
carteras y programas estratégicos, incorporando actividades de cambio con el negocio habitual y una variedad de
mecanismos de proyecto para estructurar y acelerar la inversión.
La velocidad requerida de implementación, el conocimiento existente sobre la naturaleza del trabajo que debe realizarse
y la naturaleza de la posible solución, juegan un papel en la determinación del enfoque más adecuado para crear e integrar
las nuevas capacidades, sistemas y estructuras.
La elección del enfoque determina el ciclo de vida que se utilizará para realizar e implementar el cambio. Reconocer la
naturaleza estratégica del cambio es importante para fomentar un enfoque a más largo plazo que sea consciente de la
necesidad de adoptar el cambio propuesto y obtener los beneficios previstos. Una perspectiva ampliada, como se promueve
a lo largo de este trabajo, también es fundamental para cumplir con la responsabilidad de considerar el desmantelamiento
y la eliminación junto con los costos de vida útil de los activos y las implicaciones ambientales y sociales a largo plazo de
nuestras acciones.
Las opciones y preferencias deben ser analizadas y examinadas. Se establecen mecanismos de gobernanza y
supervisión para tratar los aspectos culturales y de procedimiento que deben existir para mejorar la eficacia de la
implementación de las iniciativas de cambio propuestas y para respaldar la realización de las inversiones estratégicas. Los
proyectos, programas y carteras deben ser compatibles con la estrategia general de la organización y con la operación
diaria encargada de obtener los beneficios. Un enfoque estructurado para la gestión del cambio garantiza que los cambios
beneficiosos estén integrados en el enfoque operativo de la organización y estén estrechamente alineados para garantizar
su realización exitosa e impactante a largo plazo.
El capítulo se compone de tres partes:
1.1 Implementando estrategia
1.2 Opciones y elecciones del ciclo de vida
1.3 Establecimiento de gobernanza y supervisión
1
Cuerpo de conocimientos de APM 7.ª edición
1.1 Estrategia de implementación
Las organizaciones operan en un contexto dinámico, lleno de incertidumbre, novedad y turbulencia. Se introducen
proyectos, programas y carteras para mejorar el desempeño, generar cambios y permitir que las organizaciones
se adapten, mejoren y crezcan. Por lo tanto, el trabajo por proyecto representa una inversión intencional en el
desarrollo, la mejora y la mejora.
La necesidad de inversión surge de los planes aspiracionales y de un propósito general que se desprende de
la intención estratégica de una organización. El trabajo en proyectos abarca inversiones estratégicas que permiten
que se formen, mantengan o mejoren activos, estructuras, sistemas, actividades y capacidades para que se
puedan realizar los planes y ambiciones de la organización. En el sector público, esta intención estratégica puede
discutirse en términos de políticas e implementación de políticas.
El cambio organizacional se introduce a través de proyectos, programas y carteras para generar valor
comercial. El valor comercial se acumula a través de la realización de los beneficios que resultan del trabajo del
proyecto. Los beneficios son parte de asegurar que las inversiones se hagan para entregar valor a la organización.
Esto normalmente se aplica incluso cuando el proyecto lo realiza un proveedor o una organización contratante, o
si el trabajo es necesario para mantener la capacidad actual o para cumplir con las nuevas regulaciones o
directivas para que las operaciones comerciales puedan continuar sin problemas.
El despliegue exitoso del cambio, el apoyo de nuevos comportamientos y la utilización de nuevas capacidades,
lo que resulta en la realización de beneficios, implica involucrarse, promover y trabajar con diversas comunidades
y grupos. Para garantizar que se cree y sostenga valor, las organizaciones deben considerar y abordar el ciclo de
vida completo de la inversión para garantizar que se materialicen los beneficios previstos.
La estrategia de entrega se habilita a través del uso de proyectos, programas y carteras.
Las carteras estructuran las inversiones de acuerdo con los objetivos estratégicos, al mismo tiempo que
equilibran, alinean y examinan la capacidad y los recursos. Los programas combinan negocios como de
costumbre con proyectos y actividad de estado estable dictada por prioridades estratégicas. Los proyectos son
esfuerzos transitorios que provocan cambios y logran los objetivos planificados. Juntos, se combinan para generar
el cambio beneficioso requerido para implementar, permitir y satisfacer la intención estratégica de la organización.
Esta sección será de particular interés para los líderes y gerentes senior en organizaciones y
a los profesionales del proyecto ya que aborda:
1.1.1 Entorno organizacional: Organizaciones en contexto 1.1.2
Implementación estratégica: Hacer realidad la estrategia 1.1.3 Cambio
organizacional: Permitir cambios beneficiosos 1.1.4 Beneficios para la
organización: Ponerlo todo junto 1.1.5 Opciones estructurales: Proyectos,
programas y portafolios
3
Capítulo 1 Preparándose para el éxito
1.1.1 Entorno organizacional
Organizaciones en contexto
En muchos contextos, el trabajo del proyecto se relaciona con la novedad y la incertidumbre que se extiende
hacia un futuro desconocido. Por lo tanto, los proyectos y programas implican una gestión en condiciones
inciertas. Sin embargo, se reconoce ampliamente que los modelos comerciales tradicionales, centrados en
la eficiencia, el control de arriba hacia abajo y la previsibilidad deseada, solo abordan una pequeña proporción
de un panorama bastante complejo, incierto e interconectado.
La incertidumbre surge de muchas fuentes (Figura 1.1.1). Los líderes enfrentan cada vez más nuevos
desafíos, incluido el surgimiento de nuevos mercados, competencia global interconectada, nuevas fuentes
de innovación, expectativas crecientes de los clientes, tecnologías disruptivas, la economía de trabajos
temporales y la creciente diversificación de la fuerza laboral. Es difícil encontrar contextos estables y
predecibles y los modelos y enfoques utilizados para la gestión deben actualizarse para reflejar un mundo
caracterizado por la incertidumbre, la turbulencia, la novedad, la ambigüedad y la complejidad. Además, la
combinación de incógnitas económicas con preocupaciones políticas, sociales y ambientales con respecto a
las acciones propuestas y sus implicaciones a largo plazo requiere nuevas formas de enfrentar la incertidumbre.
El ejército estadounidense acuñó el término VUCA para reflejar la "volatilidad, incertidumbre, complejidad
y ambigüedad" de las condiciones y situaciones generales asociadas con un mundo multilateral tras el final
de la Guerra Fría. El término ha sido ampliamente adoptado para representar contextos cada vez más
vulnerables e impredecibles. La implicación clave de las condiciones VUCA es que existe una incertidumbre
inherente que dificulta la predicción y la planificación con gran precisión.
La rigidez que proviene de esperar un conocimiento completo y perfecto es insostenible e inalcanzable en
contextos turbulentos. La incertidumbre desafía la anticipación y la planificación detallada. Hacer cumplir la
planificación detallada y la contratación de precios fijos en un futuro incierto puede ser contraproducente y
perjudicial para el negocio. El cambio es natural y continuo a medida que los gerentes aprenden más sobre
el contexto en el que operan, lo que les permite identificar oportunidades emergentes, responder a nuevas
condiciones y abordar deficiencias y diferencias en los resultados. Aceptar y gestionar la incertidumbre se
encuentra en el corazón de una buena gestión de proyectos y la insistencia en la certeza puede dar lugar a
desajustes involuntarios entre los planes, los modelos y la realidad, lo que se traduce en un rendimiento
deficiente del proyecto.
Abordar la incertidumbre implica desarrollar capacidades organizativas para hacer frente al cambio y
fomentar la preparación para explotar nuevas oportunidades, responder y adaptarse. Esto se traduce
frecuentemente en flexibilidad estratégica, resiliencia corporativa o agilidad organizacional. Los planes
flexibles, las iteraciones (ver 1.2.3) y la creación de prototipos ofrecen vehículos para la experimentación y la
adaptación necesarias para informar, ajustar y explotar contextos inciertos. Estos pueden complementar los
enfoques de colaboración abierta y las habilidades mejoradas para innovar y moverse con rapidez y
flexibilidad para dar forma a las oportunidades, cambiar las direcciones estratégicas y aprovechar la adversidad en entornos inciertos.
Las organizaciones que invierten en planificación flexible, evaluación de opciones y planificación de
escenarios ya están mejor preparadas para responder a las condiciones emergentes y dicha preparación
debe reflejarse en el trabajo del proyecto.
4
Figura 1.1.1 Fuentes de incertidumbre
Lectura recomendada
Gestionar lo desconocido: un nuevo enfoque para gestionar la alta incertidumbre y el riesgo en los proyectos (2006)
ofrece una forma de ver la gestión de proyectos en entornos novedosos y desconocidos. Los autores proponen una
combinación de aprendizaje por ensayo y error, con múltiples ensayos independientes para identificar las mejores
opciones en proyectos novedosos.
La gestión de la incertidumbre del proyecto (2016) se centra en los impactos de la novedad en el mundo incierto en
el que habitan los proyectos, proporcionando formas de identificar los síntomas de la incertidumbre y desarrollar
estrategias para abordarla. El libro ofrece a los altos directivos formas de mejorar la estrategia de proyectos y
programas al exponer nuevas ideas y conceptos que pueden aprovecharse para abordar la incertidumbre en sus
múltiples formas.
La gestión en un mundo VUCA (2015) es una colección editada centrada en definir VUCA y descubrir los impactos
más amplios en la gestión. Aboga por un conocimiento más amplio y la aplicación de nuevos conceptos y marcos
para hacer frente a situaciones impredecibles y que cambian rápidamente.
Derechos de autor
de APM No para distribución
5
1.1.2 Implementación estratégica
Hacer realidad la estrategia
'Intención estratégica' es un término que se utiliza para describir los planes a los que se aspira, el propósito
general o la dirección de viaje prevista necesaria para alcanzar una visión organizacional (Figura 1.2.2). La
intención estratégica proporciona la base para el escrutinio de la alineación continua de la cartera de trabajo
del proyecto frente a la ambición de la organización. Si bien la intención estratégica describe la alineación
entre la ambición y los recursos, puede convertirse en una restricción para el crecimiento. Reconocer la
incertidumbre inherente, así como las oportunidades y amenazas emergentes, es útil para desarrollar una
base más dinámica para equilibrar la ambición en evolución con la realidad emergente.
La implementación de la estrategia, a menudo reconocida como la parte más difícil del proceso de la
estrategia, se entrega a través de la ejecución de proyectos y programas estratégicos y la realización de sus
beneficios previstos. Desde una perspectiva ejecutiva, el trabajo de proyecto es una parte esencial para
hacer que la inversión estratégica funcione. El enfoque clave está en la creación de valor a través de
proyectos que permitirán la ejecución significativa de estrategias tanto deliberadas como emergentes. Esto
implica ampliar el ámbito de interés en torno a proyectos y programas para incorporar la realización de
beneficios que justifiquen la inversión y cumplan con los criterios descritos en el caso de negocio (ver 1.3.7).
Los ciclos de vida juegan un papel importante para garantizar que se entreguen los beneficios y el valor
previstos.
La inversión en el cambio es una forma efectiva de implementar la estrategia. Los proyectos, programas
y carteras tienden a surgir de decisiones estratégicas tomadas por la organización y, por lo tanto, pueden
verse como inversiones estratégicas que permiten desarrollar otras actividades y capacidades. Esto implica
que el trabajo del proyecto se ocupa de la capacidad de promulgar la estrategia organizativa al permitir que
se realicen los beneficios para que se pueda acumular el valor previsto.
Los líderes sénior dentro de la organización pueden demostrar cómo cada proyecto o programa que financian
contribuye a la estrategia general. Cuando los proyectos o programas no pueden justificarse o alinearse con
la estrategia organizacional, se puede cuestionar su funcionamiento y propósito continuos. Vale la pena
señalar que las organizaciones proveedoras que gestionan proyectos para sus clientes sobre una base
comercial pueden tener una justificación estratégica diferente para realizar trabajo comercial. El trabajo en
proyectos también puede ser necesario como facilitador para mantener las capacidades o los activos
existentes, garantizar el cumplimiento de la legislación recientemente introducida o satisfacer otros requisitos
profesionales o imperativos comerciales.
Los líderes corporativos son responsables de demostrar la rentabilidad y el retorno de la inversión (ROI)
y, por lo tanto, ven el trabajo del proyecto como una parte fundamental para entregar esa inversión y
contribuir al beneficio general de la organización. Las carteras juegan un papel importante en el mantenimiento
de la alineación entre el trabajo del proyecto y los objetivos estratégicos y en permitir la realización de los
beneficios que sustentan la captura exitosa del valor previsto y asegurar el retorno de la inversión.
6
Figura 1.1.2 Jerarquía de intenciones estratégicas
Lectura recomendada
Intención estratégica (2005) revisa y actualiza el concepto original de intención estratégica establecido
por el mismo equipo de autores 16 años antes. En esta contribución, los autores comparan las
empresas occidentales con las empresas japonesas, fomentando un replanteamiento de la estrategia y
un reposicionamiento de la intención estratégica.
Introducción a la gestión del cambio (2017), desarrollado por el Grupo de interés específico de
habilitación del cambio de APM, presenta la importancia de gestionar el cambio y patrocinar dichos
esfuerzos. Plantea la necesidad de alinear los proyectos de cambio con la estrategia comercial de la
organización y respaldar la estrategia mediante la articulación de beneficios bien definidos.
The Evolution of Project Management Practice: From Programs and Contracts to Benefits and Change
(2018) es un volumen editado que aboga por cambiar el enfoque de la entrega escalonada de artefactos
hacia la consideración de las partes interesadas, los beneficios, el valor y la complejidad. Los autores
ofrecen nuevas perspectivas sobre planificación, casos de negocios, beneficios, colaboración, patrocinio,
ejecución de estrategias y desempeño general.
7
1.1.3 Cambio organizacional
Permitir un cambio beneficioso
El cambio es una parte establecida de la vida, especialmente en los contextos organizacionales modernos, y a
menudo es necesario para garantizar la supervivencia continua o la relevancia empresarial. Evitar el estancamiento
y mantener la relevancia de las estrategias, enfoques y capacidades requiere a menudo procesos de renovación y
actualización. La combinación de la gestión del cambio con la gestión del trabajo del proyecto ofrece el mejor
potencial para entregar nuevos resultados y capacidades, incorporando con éxito el cambio y permitiendo los
beneficios requeridos.
La gestión del cambio es el enfoque general adoptado en una organización para pasar del estado actual a un
estado futuro deseable, utilizando un enfoque coordinado y estructurado en colaboración con las partes interesadas.
El proceso de gestión del cambio vincula la estrategia con la ejecución y el despliegue con la operación y la
realización final de los beneficios esperados.
El cambio organizacional generalmente se introduce e implementa en entornos corporativos a través del trabajo
del proyecto; sin embargo, ese es solo el comienzo del proceso de incorporar el cambio y convertirlo en el nuevo
estado normal para la organización.
La intención estratégica (ver 1.1.2) impulsa a las organizaciones a mantener una ventaja competitiva o buscar
una nueva (es decir, cambiar). La intención estratégica conduce al desarrollo de iniciativas de cambio específicas
dentro de una estructura de cartera. Las iniciativas específicas, alineadas con la intención estratégica, se
seleccionan sobre la base de las capacidades disponibles y los recursos que se pueden implementar.
Los proyectos y programas se diseñan e implementan para implementar nuevos activos, funciones, capacidades,
procesos, estructuras y sistemas. Sin embargo, estos están diseñados para facilitar o permitir algún cambio: las
actividades de gestión del cambio están integradas con el trabajo del proyecto. Solo una vez que los entregables
se adoptan y utilizan según lo previsto, se pueden obtener los beneficios. El cambio organizacional abarca los
nuevos comportamientos que se habilitan a través del trabajo del proyecto, y la gestión del cambio es la disciplina
facilitadora que hace posible incorporar el cambio, lograr la aceptación, atraer a las personas y, por lo tanto, derivar
y acumular los nuevos beneficios que resultan de tales acciones. para satisfacer un caso de negocio.
Dado que la gestión exitosa del cambio requiere cambios en los comportamientos, hay un enfoque significativo
en las personas, la cultura y los comportamientos necesarios para preparar a la organización, demostrar el cambio,
fomentar la aceptación e incorporar nuevas normas y expectativas de comportamiento en torno a las condiciones
modificadas.
Las organizaciones responden al cambio de muchas maneras diferentes. La gestión del cambio organizacional
comienza y termina con las personas involucradas, lo que requiere una comprensión de la resistencia, las rutinas
de defensa organizacional, las culturas dominantes y los procesos de participación necesarios para atraer a las
personas. Una de las mayores barreras para el cambio son los límites de conocimiento de varios tipos, incluidos los
conflictos de intereses que (por ejemplo) eliminan la motivación de los usuarios para absorber el conocimiento sobre
los resultados del proyecto. Una buena manera de incorporar el cambio y lograr la aceptación de las partes
interesadas es explorar los impactos propuestos a través de una serie de prototipos, lo que permite a las partes
interesadas dar forma e influir en la situación de cambio a través de una serie de iteraciones significativas.
8
Figura 1.1.3 Resultados de los esfuerzos de cambio
Fuente: Introducción a la gestión del cambio (2017)
Lectura recomendada
Introducción a la gestión del cambio (2017), desarrollado por el Grupo de interés específico de habilitación
del cambio de APM, ofrece un recurso dedicado centrado en la gestión del cambio. El libro proporciona
una justificación para la gestión del cambio, una lista de factores clave para un cambio exitoso, una
destilación adicional de los factores clave para seleccionar un enfoque de cambio, así como un resumen
de muchos de los enfoques clave para la gestión del cambio.
Exploring Strategic Change (2016) se involucra en el proceso de generar cambios estratégicos y
organizacionales, y ofrece pautas detalladas, estrategias específicas, conocimientos teóricos y soluciones
prácticas.
Gestionar proyectos en un mundo de personas, estrategia y cambio (2019) propone repensar algunos de
los métodos utilizados para iniciar, gestionar y gobernar proyectos, programas e iniciativas de cambio. El
libro posiciona el cambio como una oportunidad para reflexionar y ofrece nuevas perspectivas sobre ética,
iniciativas estratégicas, gobernanza y cambio, así como nuevas ideas centradas en la antifragilidad, la
gestión comercial y la ética.
9
1.1.4 Beneficios para la organización
Poniendolo todo junto
La entrega de beneficios es la razón principal por la que las organizaciones emprenden el cambio. Dados los recursos
limitados, existe la necesidad de desarrollar una mejor comprensión de las posibles inversiones y las razones para
emprenderlas. Hacer que el cambio funcione para la organización implica identificar un conjunto viable de beneficios
potenciales y entregar valor al realizar los beneficios prometidos.
Un beneficio es un impacto positivo y medible del cambio. Sin embargo, en algunos casos, puede haber disminuciones
mensurables inevitables o impactos negativos del cambio que son aceptables en el contexto de mayores beneficios.
Estos se denominan 'perjuicios' y se tratan de la misma manera que los beneficios.
Los beneficios previstos son impulsados por la intención estratégica. En una organización proveedora, es probable
que los beneficios se deriven de los ingresos, las ganancias, las oportunidades, las relaciones, la experiencia adquirida
o la posición en el mercado relacionada con la realización del trabajo. Los beneficios pueden ser tangibles (por ejemplo,
dinero ahorrado, empleos creados) o intangibles (por ejemplo, reputación corporativa, capacidad de cambio). Pueden, o
no, también ser cuantificables en términos de efectivo (por ejemplo, costos reducidos o mayor satisfacción del cliente).
El cambio impulsado por los beneficios requiere una gestión proactiva a lo largo de todo el ciclo de vida. Una
organización identifica los beneficios que necesita e inicia cambios que se prevé que brinden beneficios. Los proyectos
y programas se implementan para permitir que se utilicen nuevos productos, capacidades y resultados para que los
beneficios descritos en el caso de negocios se puedan realizar por completo. Durante el cambio, la organización necesita
monitorear indicadores de desempeño que puedan predecir de manera confiable la realización de beneficios.
Los beneficios demuestran el valor creado por las inversiones. Para garantizar que se cree valor y se sostenga a
partir de iniciativas de cambio organizacional, los beneficios deben administrarse a lo largo de todo el ciclo de vida de la
inversión. Para maximizar el valor de inversiones particulares y evitar la erosión del valor, es esencial preguntarse si las
inversiones propuestas obtendrán los beneficios prometidos a un costo aceptable durante el ciclo de vida económico
completo de la inversión (ver 1.2.6).
Los beneficios previstos de un programa o proyecto son la base de su caso de negocio. Por lo tanto, es importante
generar un cambio de una cultura de entrega hacia un ethos de valor.
Solo cuando el producto, la capacidad o el resultado se utilizan como resultado de un programa de cambio integral,
se obtienen los beneficios, lo que da como resultado un valor entregado. Los proyectos y programas basados en
beneficios respaldan el ciclo de inversión, con carteras y estructuras de gobierno utilizadas para monitorear los resultados
y cuestionar la alineación continua con la estrategia y la realización de los beneficios esperados y emergentes. El
patrocinador es dueño del caso de negocios y, en última instancia, es responsable de la realización de los beneficios.
Las juntas de gobierno y los patrocinadores tienen un papel crucial en enfatizar y acentuar la importancia de asegurar y
mantener los beneficios.
10
Figura 1.1.4 Cambio de énfasis
Lectura recomendada
La Guía para la Gestión Efectiva de Beneficios en Grandes Proyectos (2017) reúne conocimientos y
lecciones de importantes proyectos importantes. El informe sintetiza los principios clave y las actividades
requeridas para generar beneficios en dichos proyectos y ofrece asesoramiento y orientación sobre cómo
extender el ciclo de vida.
La Guía para mejorar la capacidad organizativa en la realización de beneficios mediante un marco de
gestión de beneficios (2019) fue compilada por el Grupo de interés específico de gestión de beneficios de
APM. La guía desarrolla una comprensión de la necesidad de la realización de beneficios, ofreciendo un
marco para abordar los factores contextuales y desarrollar la capacidad para obtener beneficios.
The Information Paradox: Realizing the Business Benefits of Information Technology (2007) es un clásico
que ofrece el primer tratamiento detallado de los beneficios. El libro se publicó por primera vez en 1998 y
aún brinda ideas frescas, consejos concretos y reflexiones reflexivas sobre el papel de los beneficios en el
trabajo de proyectos y los temas más amplios relacionados con un cambio hacia un enfoque basado en valores.
11
1.1.5 Opciones estructurales
Proyectos, programas y portafolios
Existen múltiples opciones para generar cambios y beneficios, según el propósito y el deseo general. La
escala, la importancia y la complejidad de la empresa propuesta juegan un papel en la determinación de qué
enfoque utilizar. Otro factor distintivo está relacionado con la naturaleza de los objetivos, que pueden definirse
en términos de productos (como la entrega de un edificio), resultados (como la reubicación del personal desde
múltiples ubicaciones a una nueva sede), beneficios (como la reducción de viajes e instalaciones) u objetivos
estratégicos (como duplicar el precio de las acciones de la organización en tres años).
La elección de cómo estructurar las inversiones abarca proyectos, programas y puertos.
folios (Figura 1.1.5):
Los proyectos son esfuerzos únicos y transitorios que se llevan a cabo para generar cambios y alcanzar
los objetivos planificados, que se pueden definir en términos de productos, resultados o beneficios. Un
proyecto generalmente se considera un éxito si logra los objetivos de acuerdo con sus criterios de
aceptación, normalmente dentro de un plazo y presupuesto acordados. El trabajo del proyecto se lleva a
cabo en áreas funcionales organizativas normales, estableciendo una organización temporal, aprovechando
las habilidades, la experiencia y el conocimiento de la organización, así como de terceros, cuando
corresponda.
Los proyectos normalmente utilizan gastos de capital para adquirir, actualizar y mantener activos,
servicios, productos y capacidades. Los proyectos deben tener en cuenta los requisitos finales para el
desmantelamiento y la eliminación.
En algunos entornos, es posible encontrar arreglos que involucren múltiples proyectos que se ejecutan
en paralelo, o relacionados entre sí, para brindar apoyo o desarrollar capacidades adicionales.
Múltiples proyectos simultáneos pueden requerir priorización en términos de implementación programada,
importancia de los entregables principales o la disponibilidad de recursos, habilidades o personas clave.
Los programas son esfuerzos estratégicos únicos y transitorios, emprendidos para lograr un conjunto
definido de objetivos, que incorporan un grupo de proyectos relacionados y actividades de gestión del
cambio. Se pueden definir como proyectos coordinados y actividades de gestión del cambio combinados
para lograr un cambio beneficioso. La distinción entre proyectos y programas depende del contexto y los
criterios rectores entre ellos a menudo se relacionan con la complejidad del alcance y la adición de
actividades de cambio. La necesidad de una mejora significativa será consistente con la estrategia de la
organización, y los programas ayudarán a entregar elementos de esa estrategia.
Los programas suelen combinar una nueva implementación con algunos elementos del negocio
habitual. En consecuencia, utilizan los gastos de capital para adquirir activos, servicios, productos y
capacidad, junto con los gastos operativos incurridos como resultado de la realización de las operaciones
comerciales normales. Los programas a menudo se definen como generadores de cambios y, por lo
general, incorporarían la utilización total de los beneficios para satisfacer el caso comercial. La medida
general del éxito estará determinada por la realización real de los beneficios esperados, lo que con
frecuencia involucra el uso de capacidades o instalaciones creadas por el programa de una manera
continua , 'negocios como de costumbre'.
12
Figura 1.1.5 Proyectos, programas y carteras
Las carteras se utilizan para seleccionar, priorizar y controlar los programas y proyectos de una organización, de acuerdo
con sus objetivos estratégicos y su capacidad de ejecución. Su objetivo es equilibrar la implementación de iniciativas de
cambio y el mantenimiento de los negocios habituales, al tiempo que optimizan el retorno de la inversión.
Las carteras se utilizan para estructurar las inversiones. Pueden gestionarse a nivel organizativo o funcional (p. ej.,
incluidas todas las iniciativas de TI) para optimizar los beneficios estratégicos o la eficiencia operativa, respectivamente.
Abordan una serie de preguntas importantes:
¿Son estos los proyectos y programas necesarios para lograr los objetivos estratégicos, sujetos al riesgo, las
limitaciones de recursos y la asequibilidad?
¿La organización los está entregando de manera efectiva y eficiente?
¿Se están realizando todos los beneficios potenciales de la inversión de la organización?
Las carteras se ocupan especialmente de las interdependencias entre proyectos y programas, en términos de:
recursos escasos o limitados;
equilibrio dentro de la cartera (por ejemplo, entre riesgos y rendimientos);
alineación con la intención estratégica y las principales prioridades;
momento; cuellos de botella de capacidad.
El éxito de la cartera se relaciona con la solidez de la inversión y depende de la capacidad para abordar las inquietudes y
preguntas anteriores. La gestión de una cartera estructurada implica la revisión constante del balance de inversión y
beneficio, creando y cerrando proyectos y programas según se requiera.
Los profesionales de proyectos pueden elegir entre las diferentes formas de estructurar el trabajo del proyecto
mediante el uso de proyectos, programas y carteras. Las estructuras de gobernanza, aseguramiento y supervisión
coincidirán con el enfoque seleccionado para organizar el trabajo.
13
Referencias completas para la Sección 1.1
1.1.1
Cleden, D. (2016) Gestión de la incertidumbre del proyecto. Abingdon: Routledge.
Loch, CH, DeMeyer, A. y Pich, M. (2006) Gestión de lo desconocido: un nuevo enfoque para gestionar la alta incertidumbre y
el riesgo en los proyectos. Nueva Jersey: John Wiley.
Mack, O., Khare, A., Krämer, A. y Burgartz, T. (eds) (2015) Gestión en un mundo VUCA. Heidelberg: Springer.
1.1.2
Grupo de interés específico de Habilitación del cambio de APM (2017) Introducción a la gestión del cambio. Princes
Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
Dalcher, D. (2018) La evolución de la práctica de gestión de proyectos: de programas y contratos a beneficios y cambios.
Abingdon: Routledge.
Hamel, G. y Prahalad, CK (2005) Intención estratégica. Harvard Business Review, 83(7), 148–161.
1.1.3
Grupo de interés específico de Habilitación del cambio de APM (2017) Introducción a la gestión del cambio. Princes
Balogun, J., Hope Hailey, V. y Gustafsson, S. (2016) Explorando el cambio estratégico. Harlow: Pearson Educación.
Dalcher, D. (2019) Gestión de proyectos en un mundo de personas, estrategia y cambio. Abingdon: Routledge.
1.1.4
Asociación para la gestión de proyectos Grupo de interés específico de gestión de beneficios (2019) Guía para mejorar la
capacidad organizativa en la realización de beneficios mediante un marco de gestión de beneficios.
Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
Autoridad de Infraestructura y Proyectos (2017) Guía para la Gestión Efectiva de Beneficios en Grandes Proyectos.
Londres: Autoridad de Infraestructura y Proyectos.
Thorp, J. (2007) La paradoja de la información: darse cuenta de los beneficios comerciales de la tecnología de la información.
Nueva York: McGrawHill Ryerson.
1.1.5
Bartlett, J. (2017) Los fundamentos de la gestión de programas, 6.ª edición. Abingdon: Routledge.
Rayner, P., Reiss, G. y MacNichol, D. (2011) Gestión de carteras y programas desmitificada.
Thiry, M. (2015) Gestión de programas, 2ª edición. Farnham: Publicaciones de Gower.
14
1.2 Opciones y elecciones del ciclo de vida
Hay muchas maneras diferentes de estructurar y organizar el trabajo por proyecto. Una de las decisiones de
configuración más importantes gira en torno a la elección de un enfoque y el ciclo de vida asociado que coincida
con esa filosofía. Esta sección se ocupa de aclarar las diferentes opciones y resaltar sus implicaciones.
Cuando las organizaciones deciden generar un cambio beneficioso a través del trabajo en proyectos, tienen una
diversidad de enfoques potenciales, que van desde métodos altamente predictivos que asumen que el conocimiento
sobre el contexto está bien establecido y es estable, hasta situaciones altamente adaptables, repletas de volatilidad,
incertidumbre, ambigüedad y turbulencia que requieren formas más dinámicas de interactuar con el medio ambiente
e involucrar continuamente a las partes interesadas. La elección del enfoque determinará la forma en que operan
los proyectos, programas y carteras y jugará un papel vital en la determinación de su éxito. Cada ciclo de vida
también requiere diferentes capacidades de gestión, habilidades de equipo, enfoques de gestión del conocimiento
y estilo de gobierno.
Se espera que los profesionales tomen decisiones informadas y seleccionen enfoques que coincidan con su
contexto específico. Esta sección tiene como objetivo presentar la riqueza y diversidad de posibilidades disponibles
para los tomadores de decisiones. Comienza presentando algunas de las principales posiciones filosóficas y
perspectivas clave, antes de profundizar en los diferentes tipos de ciclos de vida que se ofrecen y reconocer que,
dados los muchos compromisos, los gerentes, como era de esperar, optan por opciones híbridas pragmáticas,
combinando las mejores características de diferentes arreglos.
A menudo se dice que el trabajo en proyectos enfatiza una perspectiva a corto plazo a través de un intenso
enfoque en la implementación. Sin embargo, los proyectos son cada vez más solicitados para generar beneficios,
abordar consideraciones de sostenibilidad y transformar organizaciones. Tales expectativas implican la necesidad
de ampliar el enfoque tradicional para abordar aspectos más estratégicos y preocupaciones globales. Esta sección
ofrece un vistazo de las decisiones fundamentales y las compensaciones disponibles para los tomadores de
decisiones que necesitan comprender la diversidad de opciones que encuentran cada vez más a su disposición.
Esta sección será de especial interés para los líderes sénior de las organizaciones, así como para los gerentes
y profesionales de proyectos, ya que aborda:
1.2.1 Filosofía del ciclo de vida: dar sentido a los ciclos de vida 1.2.2
Ciclos de vida lineales: seguir una secuencia deliberada 1.2.3 Ciclos
de vida iterativos: completar los detalles 1.2.4 Ciclos de vida híbridos:
encontrar el equilibrio adecuado 1.2.5 Vida prolongada ciclos: traer los
beneficios 1.2.6 Ciclos de vida del producto: considerar el uso, la
evolución y la eliminación
15
1.2.1 Filosofía del ciclo de vida
Dar sentido a los ciclos de vida
Los ciclos de vida son fundamentales para la gestión del trabajo del proyecto: se pueden utilizar diferentes enfoques
para la implementación, según los productos, beneficios y resultados deseados y la incertidumbre esperada, la novedad
y el apetito por el riesgo. La elección del enfoque de implementación jugará un papel clave en la selección de la forma
de ciclo de vida más adecuada y, por lo tanto, determinará las etapas involucradas en la organización del trabajo del
proyecto e indicará cómo se interrelacionan y secuencian.
Un ciclo de vida es un marco que comprende una serie de distintas etapas de alto nivel requeridas para transformar
una idea o concepto en realidad de manera ordenada y eficiente. Ofrece una forma sistemática y organizada de
emprender el trabajo basado en proyectos y puede verse como la estructura que sustenta el despliegue.
El ciclo de vida actúa como una importante herramienta de gestión, centrándose en la asignación de recursos, la
integración de actividades, la disponibilidad de personas clave, el apoyo a la toma de decisiones oportunas, la mitigación
del riesgo y la provisión de mecanismos de control y gobernanza que coincidan la estructura del ciclo de vida. En
consecuencia, es importante que los patrocinadores y ejecutivos entiendan las características y características
específicas del enfoque seleccionado.
Los enfoques para el despliegue varían entre entornos altamente predictivos y altamente adaptables y se pueden
representar a lo largo de un espectro (Figura 1.2.1). La elección entre filosofías predictivas y adaptativas está
influenciada en gran medida por la disponibilidad de conocimiento. Los enfoques más predictivos tienden a basarse en
el conocimiento conocido desde el principio, lo que permite que el trabajo avance de manera secuencial, mientras que
los contextos adaptativos implican que se crea nuevo conocimiento a medida que avanza el trabajo, que luego se utiliza
para informar y guiar el esfuerzo restante. Los enfoques adaptativos permiten que más partes interesadas clave
contribuyan y den forma al proceso de desarrollo.
Las filosofías específicas para la implementación incluyen:
Lineal: Donde la iniciativa avanza a través de una serie secuencial de pasos. En un programa, cada paso
proporcionaría solo una capacidad parcial hasta que se alcance el estado final deseado. Esto es adecuado para
entornos estables y de bajo riesgo.
Incremental: Donde el estado objetivo se logra a través de una serie por etapas de pasos más pequeños.
Esto se puede utilizar para ofrecer 'triunfos rápidos', conservar recursos escasos o generar beneficios tempranos.
Encaja con la idea de entregar tramos en los programas.
Iterativo: donde se utilizan prototipos, timeboxes o actividades paralelas para adquirir nuevos conocimientos,
obtener comentarios o explorar opciones de alto riesgo. El alcance de esta actividad depende del nivel de
incertidumbre y del apetito de riesgo organizacional. La duración puede extenderse durante todo el despliegue.
Evolutivo: donde la implementación implica una serie de transiciones importantes, cada una basada en los
comentarios de los usuarios de la transición anterior. Esto se puede aplicar en la entrada innovadora o crítica en el
tiempo a nuevos mercados.
No existe un mejor enfoque universal. Los profesionales del proyecto seleccionan el arreglo más adecuado para su
contexto, y en la mayoría de los casos combinan características de cualquiera de las anteriores en un ciclo de vida
híbrido APM copyright (ver 1.2.4).
dieciséis
Figura 1.2.1 Selección de un ciclo de vida
Lectura recomendada
La norma nacional de gestión de proyectos BS 6079 del Reino Unido: principios y orientación para la gestión
de proyectos (2019) considera el papel de los ciclos de vida en la gestión de proyectos y ofrece orientación
sobre los componentes del ciclo de vida de un proyecto.
APM Introducción a la gestión de programas (2016) ofrece explicaciones de las diversas filosofías del ciclo
de vida en el contexto de la gestión de programas y los esfuerzos de cambio, abordando algunas de las
principales implicaciones de tomar decisiones sobre el ciclo de vida. También cubre temas de gobernabilidad
y proporciona lineamientos detallados relacionados con las principales etapas incluidas en el ciclo de vida
del programa.
La gestión del conocimiento en entornos de proyectos (2019) se basa en el supuesto de que la elección del
ciclo de vida se basa en lo que se conoce. Explica el papel del conocimiento y la incertidumbre en la
selección de diferentes ciclos de vida y enfoques. El libro ofrece una perspectiva de gestión del conocimiento
sobre el trabajo de proyectos, prestando especial atención a las implicaciones de seleccionar enfoques y
ciclos de vida específicos.
17
1.2.2 Ciclos de vida lineales
Siguiendo una secuencia deliberada
Los ciclos de vida lineales se refieren a la finalización del trabajo del proyecto en un solo paso a través del ciclo (Figura
1.2.2). Por lo tanto, los proyectos se secuencian en un conjunto de fases distintas, que se completan en serie y
generalmente abarcan desde el desarrollo del concepto inicial hasta la implementación de un resultado, producto o
beneficios finales. Esto es especialmente útil cuando existe la necesidad de coordinar grandes equipos de personas que
trabajan en distintas empresas y departamentos.
El trabajo de los proyectos se puede dividir en fases que deben cumplirse para lograr el objetivo del proyecto. La
división en fases y entregables intermedios es útil en la planificación, ya que proporciona un marco para la elaboración de
presupuestos, la programación, la asignación de recursos y la asignación adecuada de miembros del equipo y expertos,
así como un mecanismo para organizar hitos y revisiones de proyectos. Esto conduce a una mayor eficiencia y una mejor
organización, asignación de recursos y control de costos.
En los ciclos de vida lineales, el progreso se lleva a cabo en secuencia, lo que permite pasar el control y la información
a la siguiente fase cuando se alcanzan y cumplen hitos predefinidos.
Este enfoque pretende ser altamente estructurado, predecible y estable, proporcionando un formato transparente para la
gestión de contratos y permitiendo el máximo control y gobernanza sobre el proceso. Funciona particularmente bien para
el despliegue de resultados bien entendidos y claramente definidos que negocian el tiempo, el costo y el riesgo para
lograr el alcance y la calidad correctos. Por otro lado, asume la disponibilidad de un conocimiento relativamente perfecto
por adelantado, mientras que es resistente al cambio e inflexible en términos de correcciones y reelaboraciones. También
implica una larga secuencia, que culmina en el traspaso final. El cambio urgente o emergente solo se puede abordar por
excepción, lo que requiere modificaciones importantes y una reorganización del ciclo. Dividir el conocimiento en distintas
fases puede crear silos y barreras de conocimiento entre las fases.
Un ciclo de vida lineal típico abarca múltiples fases:
Concepto: Desarrollo de una idea inicial a través de estudios iniciales y gestión de requisitos de alto nivel, y evaluación
de viabilidad, incluyendo un caso de negocio esbozado.
Definición: Elaboración de una definición detallada, planos y pliego de condiciones que incluyan una justificación
completa de la obra.
Despliegue: Implementación de planes y verificación del desempeño a través de pruebas y aseguramiento para
lograr los productos, resultados y beneficios previstos.
Transición: Entrega, puesta en marcha y aceptación de los productos al patrocinador y usuarios más amplios, que
culmina en el cierre formal.
Los ciclos de vida varían según la naturaleza, el propósito y el uso esperado. El ciclo de vida básico se puede ajustar
para reflejar diferentes contextos y variaciones locales, incluidos los nombres de fases alternativos que prevalecen dentro
de industrias y sectores comerciales específicos. Los proyectos más pequeños pueden aplicar un ciclo más corto, según
sea necesario. En algunas circunstancias, la entrega de beneficios (realización de beneficios) también puede incorporarse
como un paso adicional al final de la secuencia (ver también 1.2.5).
Derechos de autor
18
Figura 1.2.2 Ciclo de vida del proyecto lineal
Lectura recomendada
The Project Workout: Directing and Management BusinessLed Projects (2019) proporciona una guía
para estructurar proyectos, combinando consejos útiles con técnicas prácticas. El recurso identifica
muchas de las actividades clave necesarias para utilizar el marco 'por etapas' con un enfoque ampliado
en la gobernanza, el seguimiento y el control, la gestión de la información y las normas pertinentes.
APM Introducción a la gestión de programas (2016) ofrece pautas sobre la aplicación de los ciclos de
vida en el contexto de los programas. Proporciona orientación detallada sobre las actividades clave
relacionadas con cada una de las etapas principales y sobre la gobernanza de los ciclos de vida del programa.
Guide to Life Cycles and Life Cycle Models (2017) cubre una gran cantidad de ciclos de vida y enfoques
identificados por un grupo de trabajo conjunto que involucra a miembros del Consejo Internacional de
Ingeniería de Sistemas (INCOSE) y APM. La cobertura incluye ciclos de vida de proyectos y productos
con variaciones de muchos sectores y disciplinas.
19
1.2.3 Ciclos de vida iterativos
Completando el detalle
Los ciclos de vida iterativos se componen de varias iteraciones que permiten el despliegue de la capacidad
inicial, seguido de entregas sucesivas de mayor valor. Se basan en la idea de concurrencia, o ingeniería
simultánea, en la que se permite realizar en paralelo diferentes pasos de desarrollo (Figura 1.2.3). Los ciclos
de vida iterativos repiten una o más de las fases antes de pasar a la siguiente y manejan la incertidumbre con
respecto al alcance al permitir que los objetivos evolucionen a lo largo del ciclo de vida a medida que se
produce el aprendizaje y el descubrimiento.
Al reconocer que el cambio es generalizado, los ciclos de vida iterativos comienzan con el desarrollo de
una visión de alto nivel, con los detalles más finos descubiertos durante los ciclos de iteración. Permitir que la
especificación y el diseño se ejecuten en paralelo aceleran la implementación. Por lo tanto, las iteraciones se
utilizan para elaborar y mejorar progresivamente la comprensión en función de la interacción del cliente con el
aprendizaje entre las iteraciones. Las iteraciones se aplican cuando los objetivos son claros pero los medios
para lograrlos no lo son. La implementación rápida de soluciones parciales más pequeñas se convierte en la
base para obtener comentarios rápidos y nuevos conocimientos sobre lo que se debe hacer. Las iteraciones
a menudo se llevan a cabo a través de prototipos de trabajo que las partes interesadas utilizan como base
para la adaptación y mejora.
El trabajo iterativo prioriza la colaboración y la creación conjunta para abordar la complejidad social y
política. Los enfoques iterativos abordan el cambio, la innovación, los nuevos dominios o las tecnologías
pioneras, ya que acentúan la velocidad y la adaptabilidad y reducen la incertidumbre y los límites del conocimiento.
Sin embargo, los enfoques iterativos solo pueden proceder cuando los comentarios de los usuarios están
disponibles para usarse como base para iniciar nuevos ciclos de desarrollo, refinamiento y mejora. Dependen
de la ubicación conjunta o la disponibilidad regular de los usuarios para interactuar con el sistema y generar
aceptación. También alientan a los usuarios a desarrollar y mejorar la solución propuesta continuamente y,
por lo tanto, modifican el alcance requerido y reorganizan las necesidades identificadas mientras reducen el
riesgo general. niveles
Las ideas iterativas a menudo se vinculan con conceptos incrementales. El pensamiento incremental
combina elementos de ciclos de vida lineales y paralelos para aplicar secuencias lineales de manera
escalonada a lo largo del tiempo. El diseño general o los requisitos pueden convertirse en la base para la
implementación de incrementos para los usuarios a intervalos regulares a medida que avanza el tiempo del
calendario. Los proyectos de desarrollo ágil combinan los dos conceptos al incluir una serie de iteraciones
antes del lanzamiento formal de un producto. Muchos métodos ágiles también aplican la idea de timeboxing,
una iteración con una fecha de finalización fija que no se permite cambiar, ajustando así el alcance y la calidad
para entregar a tiempo y al costo. Es probable que se empleen múltiples iteraciones de timebox en paralelo
para desarrollar diferentes aspectos del sistema. En general, el uso de iteraciones permite recuperar antes
algunos de los beneficios que ya se han implementado mientras se validan los conceptos y se involucra a los
usuarios. Se pueden explorar nociones similares en el contexto de la estructuración y gestión de programas,
donde las iteraciones también pueden acomodar tramos y partes del negocio habitual.
20
Figura 1.2.3 Desarrollo iterativo en un contexto dinámico y ágil Fuente: The
DSDM Agile Project Framework (2014 en adelante)
Lectura recomendada
The Project Workout: Directing and Management BusinessLed Projects (2019) cubre la ingeniería
concurrente y otras variaciones del ciclo de vida en el contexto de los proyectos. También ofrece
alguna orientación sobre la relación entre la implementación ágil y la gestión de proyectos.
Las pautas sobre los ciclos de vida relacionados con la gestión de programas se tratan en APM
Introducción a la gestión de programas (2016). Esto toca la idea de desarrollo e implementación
incrementales respaldados a través de un conjunto de tramos. También considera la relación entre
proyectos y programas implícita en la estructura de implementación.
Este recurso ofrece pautas útiles relacionadas con el uso de incrementos y timeboxes en entornos
ágiles.
Agile PM: Manual de gestión de proyectos ágiles, vol. 2 (2014) describe el ciclo de vida del proyecto
en un entorno ágil. El texto explora la filosofía ágil, destacando cómo y dónde se puede representar
la gestión de proyectos a lo largo de un ciclo de vida ágil o iterativo.
Derechos de autor de Figura 1.2.3 'Desarrollo iterativo en un contexto ágil y dinámico' de The DSDM Agile Project Framework Handbook, 2014,
No para distribucion APM https://www.agilebusiness.org. Reproducido con permiso de Agile Business Consortium.
21
1.2.4 Ciclos de vida híbridos
Encontrar el equilibrio adecuado
El contexto importa: no existe un ciclo de vida universalmente aplicable que sirva para todos. La elección a
menudo depende de lo que la organización está tratando de lograr y de lo que es importante. Los gerentes
utilizan regularmente la elaboración progresiva, donde los detalles se completan a medida que avanza el
desarrollo utilizando prototipos y otros elementos iterativos. El compromiso con los usuarios potenciales
descubre nuevos detalles inesperados, lo que sugiere la combinación de enfoques como una forma potencial
de progresar en el trabajo de manera efectiva. Además, dada la complejidad e incertidumbre de muchos
contextos, no es necesario aplicar ningún enfoque particular durante la duración completa de un proyecto o
programa.
Los ciclos de vida híbridos permiten una combinación pragmática de filosofías, que normalmente fusionan
elementos de perspectivas predictivas y adaptativas para crear un nuevo modelo o enfoque. Un ejemplo
obvio es el uso de métodos iterativos o ágiles para la recopilación temprana de requisitos, donde la
incertidumbre es mayor, y el seguimiento con procesos incrementales o secuenciales para formalizar la
implementación. El uso de prototipos, timeboxing o pensamiento iterativo ofrece métodos probados para la
experimentación y la reducción de riesgos. La adaptación de los ciclos de vida permite que los aspectos
predictivos se integren en métodos adaptativos, y también el préstamo de conceptos y herramientas ágiles
para: aumentar y fortalecer el despliegue predictivo; centrarse en los resultados provisionales más útiles; y
acelerar el despliegue y la realización de los beneficios, especialmente en contextos cada vez más inciertos.
Agregar elementos iterativos a los proyectos 'predictivos' puede mejorar la implementación en etapas,
respaldar la generación de conocimientos, respaldar la realización de un flujo de beneficios temprano y
validar algunas de las ideas mucho antes dentro del ciclo. Los enfoques iterativos y ágiles han desarrollado
una disciplina para mejorar la visibilidad, determinar el progreso y responder de manera adaptativa para
mejorar el valor potencial de entrega que normalmente no se encuentra en el pensamiento lineal.
De manera similar, se puede fomentar un retorno de la inversión más temprano en algunos aspectos de un
sistema entregado cuando se relajan las restricciones secuenciales. El uso de métodos de priorización y
seguimiento tomados de la implementación incremental e iterativa y la aplicación de enfoques de gobernanza
adoptados desde ciclos de vida secuenciales hasta proyectos ágiles puede ofrecer beneficios sinérgicos y
permitir que los profesionales de cualquier campo tomen prestado, superen las limitaciones tradicionales y
mejoren la práctica actual. Sin embargo, también requiere una gran habilidad y claridad cuando se trata de
dos sistemas de trabajo diferentes.
La combinación, fusión o combinación de ciclos de vida, ideas, principios, prácticas y métodos se aplica
por igual a programas y portafolios. Incorporar el trabajo ágil en el ciclo de vida de inversión de un proyecto o
programa puede ser extremadamente útil para las organizaciones predictivas que se encuentran operando
en contextos inciertos porque ofrece dimensionamiento para la eficiencia y la flexibilidad.
Los esfuerzos de transformación y cambio importante se pueden acelerar a través de enfoques de
implementación incremental y revisiones de tramos mejoradas, mientras que los conceptos ágiles también se
pueden utilizar para categorizar, combinar y equilibrar carteras para hacerlas más flexibles y dinámicas
(Figura 1.2.4).
22
Figura 1.2.4 Ciclo de vida del programa híbrido
Lectura recomendada
APM Assurance SIG desarrolló una Guía para el aseguramiento de la entrega ágil (2017) para agregar
consideraciones de aseguramiento a los proyectos caracterizados por formas de implementación ágiles. La
guía incorpora aspectos relacionados con los proyectos ágiles en las actividades de aseguramiento
ofreciendo una guía específica para proyectos híbridos, recordando a los especialistas en aseguramiento
que consideren las diferentes partes constituyentes del proyecto.
Directing Agile Change (2016) tiene como objetivo proponer una guía en relación con la supervisión del
despliegue de proyectos ágiles. El recurso fue creado por APM Governance SIG. Identifica las distinciones
entre los modos de implementación lineales e iterativos y reconoce las implicaciones de utilizar combinaciones
híbridas que se basan en ambas perspectivas.
Agilestagegatehybrids: The next stage for product development (2016) fue escrito por un experto en
innovación y desarrollo de productos. El artículo defiende la integración de elementos de desarrollo de
productos ágiles en los procesos de activación tradicionales que conducen a lanzamientos de productos
físicos más rápidos, mejores respuestas a los requisitos cambiantes y una mejor comunicación del equipo.
23
1.2.5 Ciclos de vida prolongados
Traer los beneficios
El panorama típico del proyecto es bastante diverso. Como resultado, el alcance del ciclo de vida de un proyecto puede
tomar varias formas. Algunos proyectos formarán parte de un programa y solo se ocuparán de la entrega de productos.
Algunos proyectos funcionarán como proyectos independientes y se centrarán principalmente en la entrega de productos.
Se espera que otros proyectos incorporen la gestión del cambio y la realización de beneficios y, por lo tanto, requieran un
ciclo de vida muy prolongado (Figura 1.2.5). Cuando un contratista está trabajando para un cliente, el 'proyecto' del
contratista puede ser simplemente las fases de desarrollo, entrega y cierre del proyecto del cliente que incluirán la
realización de beneficios. En estas circunstancias, el cliente es responsable de operar los resultados para entregar los
beneficios.
Los ciclos de vida extendidos aseguran que la responsabilidad y la gobernanza de la inversión permanezcan con los
equipos de cambio hasta que el cambio esté completamente integrado al ofrecer la conexión faltante para la realización
de beneficios, al tiempo que evita la formación de límites de conocimiento entre los equipos de proyecto y las operaciones.
Reconociendo que muchos proyectos se inician para generar cambios y resultados beneficiosos para las organizaciones,
los ciclos de vida incorporan una fase adicional denominada "realización de beneficios" que puede continuar hasta el logro
del caso de negocios.
También se requiere una fase de apoyo adicional para obtener beneficios a medida que los nuevos productos deben
estar disponibles y accesibles para los usuarios potenciales. Esto puede necesitar ser habilitado y operado por separado.
Tenga en cuenta que los programas a menudo incluirán la realización de beneficios como parte central de su definición y
alcance. Las actividades adicionales incluidas en el ciclo de vida extendido, abarcan:
Adopción: Operaciones y sostenimiento requeridos para utilizar el nuevo proyecto y permitir la aceptación y el uso de
los beneficios.
Realización de beneficios: Realización de los beneficios comerciales requeridos.
La principal implicación de extender el final del ciclo de vida para incorporar la realización de beneficios es que existe la
necesidad de comenzar por adelantado, planificar las actividades complementarias e incorporar consideraciones
adicionales durante las fases de concepto y definición. Hay ingresos y costes operativos relacionados con las actividades
adicionales, así como gastos de capex que se abordarán durante las fases de concepto y definición.
Los proyectos que incluyen la realización de beneficios tendrán un alcance más amplio que va más allá de la definición
de productos. Pensar en los beneficios comienza antes de que se haya definido el alcance del proyecto.
Los requisitos del proyecto deben expresarse en términos de beneficios y resultados para permitir que continúe la
realización de los beneficios. Si hay múltiples áreas de beneficios, un programa puede ser más adecuado para entregar
los diferentes flujos de beneficios (el alcance de los programas generalmente incluye la realización de beneficios). Para
facilitar la realización de beneficios durante la duración extendida del proyecto, la gestión de beneficios (que incorpora
identificación, definición, cuantificación, planificación, ejecución, seguimiento, monitoreo y revisión) es necesaria como
una actividad adicional requerida para traducir los requisitos que se han expresado en términos de beneficios y
administrarlos para una implementación y realización exitosas.
Derechos de autor
24
Figura 1.2.5 Ciclo de vida extendido
Lectura recomendada
La Guía para la Gestión Efectiva de Beneficios en Grandes Proyectos (2017) reúne conocimientos y
lecciones de importantes proyectos importantes. El informe sintetiza los principios clave y las
actividades requeridas para generar beneficios en dichos proyectos y ofrece asesoramiento y
orientación sobre cómo extender el ciclo de vida.
La Guía para mejorar la capacidad organizativa en la realización de beneficios mediante un marco de
gestión de beneficios (2019) fue compilada por el Grupo de interés específico de gestión de beneficios
de APM. La guía desarrolla una comprensión de la necesidad de la realización de beneficios,
ofreciendo un marco para abordar los factores contextuales y desarrollar la capacidad para obtener
beneficios.
Benefits Realization Management: A Practical Guide to Achieving Benefits through Change (2010) es
una guía práctica para implementar la realización de beneficios en las organizaciones. El libro explica
los procesos necesarios para respaldar la práctica de realización de beneficios, identificando las
adiciones clave necesarias para complementar proyectos y programas e incorporar la práctica de
realización de beneficios como medida del éxito.
25
1.2.6 Ciclos de vida del producto
Teniendo en cuenta el uso, la evolución y la eliminación
El ciclo de vida del producto tiene una visión más amplia de la vida útil completa del producto desde la idea inicial,
pasando por el desarrollo, la evolución y las actualizaciones hasta la retirada del servicio y el desmantelamiento final
(Figura 1.2.6). Si bien tales consideraciones se extienden más allá de los límites tradicionales del proyecto, es probable
que surjan problemas relacionados con la operación, la actualización, el desmantelamiento y la eliminación durante las
primeras actividades de definición y se reflejen en los requisitos para el producto y el proyecto inicial. Los gerentes de
proyecto deben ser conscientes de estas expectativas y necesidades, y desarrollar sus proyectos de manera que no
socaven ni contradigan los planes a largo plazo para el producto y su uso previsto y eliminación. Si bien algunos
proyectos están diseñados para operar los resultados de otro proyecto, las consideraciones a más largo plazo o múltiples
pueden adaptarse a través de programas para brindar una mayor flexibilidad en la estructuración y organización de tales
actividades.
Para permitir que los sistemas y productos se utilicen y funcionen de acuerdo con el caso comercial acordado, los
sistemas y las iniciativas deben recibir el apoyo, el mantenimiento, la actualización y la mejora adecuados para que los
beneficios puedan seguir acumulándose. Algunas aplicaciones, como el "coste de toda la vida", considerarán el ciclo de
vida completo del producto y el ciclo de vida extendido cubre la operación completa del servicio.
Las fases adicionales añadidas al ciclo de vida completo del producto incluyen:
Operación: Garantizar la disponibilidad y el apoyo y mantenimiento continuos (de los entregables del proyecto y los
posibles resultados y beneficios).
Terminación: Desmantelamiento y eliminación al final de la vida útil del producto.
Utilizar el ciclo del producto requiere una preparación inicial adicional: durante la fase de definición, es esencial
establecer la sostenibilidad y los impactos ambientales de la solución propuesta, los productos y los resultados a través
de una evaluación del ciclo de vida completo de los productos, incluida la operación, el desmantelamiento y la eliminación.
consideraciones Muchas de las decisiones tomadas durante las primeras etapas pueden afectar no solo la fase de
operación, sino también la elección de los materiales o las opciones de retiro que deberán considerarse. Se pueden
emplear expertos para identificar, asesorar, mitigar y planificar los riesgos asociados con acciones futuras.
Las decisiones sobre el futuro del producto o sistema se incorporan a las actividades de gestión de requisitos para
que puedan registrarse y alimentar las actividades y compensaciones posteriores. Se espera cada vez más que los
requisitos de disposición, codificados durante la fase de concepto, se incluyan en la documentación formal. El ciclo de
vida del producto ayuda a tomar decisiones sostenibles y adopta los principios de la administración del producto,
defendiendo que todos los que se benefician comercialmente de un producto tienen la responsabilidad compartida de
minimizar sus impactos ambientales. La adopción de una perspectiva de ciclo de vida completo o de ciclo de vida
completo del producto permite a los ejecutivos y gerentes comprometerse de manera responsable con las implicaciones
futuras a largo plazo de sus acciones relacionadas con el proyecto, y cumplir con su responsabilidad cada vez más
emergente de la eliminación adecuada al final de la vida útil de los sistemas y activos de forma responsable, asequible y
eficaz.
manera.
26
Figura 1.2.6 Ciclo de vida del producto
Lectura recomendada
Gestión del ciclo de vida del producto: el resumen ejecutivo (2018) se ocupa de los productos y su gestión a
lo largo de un ciclo de vida eficaz. El libro defiende la comprensión del entorno completo en el que se
desarrollan, fabrican y respaldan los productos desde la cuna hasta la tumba, y combina teoría y aplicaciones
prácticas a través de ejemplos y estudios de casos que cubren desarrollos y tendencias recientes.
Guide to Life Cycles and Life Cycle Models (2017) explora diferentes aspectos de los ciclos de vida desde
una perspectiva de gestión de proyectos e ingeniería de sistemas. El informe compara el ciclo de vida del
producto (referido como 'lapso del producto') y el ciclo de vida del proyecto, explorando los puntos en común
y las diferencias entre los dos.
Product Stewardship in Action: The Business Case for Life Cycle Thinking (2017) presenta un poderoso
argumento a favor de la responsabilidad extendida del productor como una estrategia comercial en lugar de
un ejercicio filantrópico. Destaca el beneficio de lograr un valor compartido público y comercial al responder
de manera efectiva a las preocupaciones de las partes interesadas con respecto al medio ambiente.
27
1.2.1
APM Program Management Specific Interest Group (2016) APM Introducción a la gestión de programas, 2ª edición.
British Standards Institution (BSI) (2019) BS 6079 Gestión de proyectos: principios y orientación para la gestión de
proyectos. Londres: Institución de Estándares Británicos.
Payne, J., Roden, E. y Simister, S. (2019) Gestión del conocimiento en entornos de proyectos. Abingdon: Routledge.
1.2.2
Buttrick, R. (2019) The Project Workout: dirección y gestión de proyectos dirigidos por empresas, 5.ª edición.
INCOSE y APM Systems Thinking Specific Interest Group (2017) Guide to Life Cycles and Life Cycle Models. Londres:
Consejo Internacional de Ingeniería de Sistemas.
1.2.3
Agile Business Consortium (2014) Agile PM: Manual de gestión de proyectos ágiles, vol. 2. Londres: Agile Business
Consortium.
1.2.4
Grupo de interés específico de aseguramiento de APM (2017) Una guía para el aseguramiento de la entrega ágil.
Grupo de interés específico de gobernanza de APM (2016) Dirección del cambio ágil. Princes Risborough: Asociación
para la Gestión de Proyectos.
Cooper, RG (2016) Agilestagegatehybrids: La siguiente etapa para el desarrollo de productos. Gestión de tecnología
de investigación, 59(1), 21–29.
1.2.5
Asociación para la gestión de proyectos Grupo de interés específico de gestión de beneficios (2019) Guía para mejorar
la capacidad organizativa en la realización de beneficios mediante un marco de gestión de beneficios.
Bradley, G. (2010) Gestión de realización de beneficios: una guía práctica para lograr beneficios a través del cambio,
2ª edición. Farnham: Gower.
Autoridad de Infraestructura y Proyectos (2017) Guía para la Gestión Efectiva de Beneficios en Grandes Proyectos.
APM copyright
Londres: Autoridad de Infraestructura y Proyectos.
28
1.2.6
INCOSE y APM Systems Thinking Specific Interest Group (2017) Guide to Life Cycles and Life Cycle Models. Londres:
Consejo Internacional de Ingeniería de Sistemas.
Lewis, H. (2017) Administración de productos en acción: el caso comercial para el pensamiento del ciclo de vida. Abingdon:
Routledge.
Stark, J. (2018) Gestión del ciclo de vida del producto: resumen ejecutivo. Nueva York: Springer.
29
1.3 Establecimiento de gobernanza y supervisión
Habiendo identificado los enfoques para desarrollar y desplegar los nuevos activos, capacidades y
sistemas que pueden abordar las necesidades estratégicas, es esencial crear mecanismos, sistemas y
marcos de gobernanza, garantía y supervisión para respaldar y permitir el logro y apoyar la realización
de cambios beneficiosos medibles. .
El establecimiento del valor comercial depende de los arreglos y medidas que respaldan y mejoran el
despliegue de los activos y capacidades, su utilización y la realización final del caso comercial. El buen
gobierno y la garantía se extienden para cambiar proyectos, programas e inversiones para garantizar sus
resultados, alinear los logros con la estrategia y permitir la realización de beneficios y la creación de valor
que generará un retorno de la inversión.
El éxito depende de las capacidades para patrocinar y defender eficazmente el cambio y aprovechar
y optimizar las cadenas de suministro, evaluar el retorno esperado de la inversión, desarrollar casos de
negocios que respalden el cambio, crear organizaciones y estructuras temporales dedicadas, utilizar
sistemas de gestión de talentos e involucrar y empoderar a la gobernanza. para sostener y mejorar las
iniciativas de cambio.
Esta sección será de particular interés para los líderes sénior de las organizaciones, ya que aborda:
1.3.1 Principios de gobernanza: establecer el control del despliegue de proyectos, programas
y carteras
1.3.2 Principios de aseguramiento: Proporcionar confianza a las partes
interesadas 1.3.3 Sostenibilidad: Consideraciones ambientales, sociales, económicas y
administrativas 1.3.4 Abastecimiento estratégico: Elegir estrategias para obtener el mejor valor de las
cadenas de suministro 1.3.5 Patrocinio: Defender el trabajo para asegurar lo previsto los beneficios y el valor son
logrado
1.3.6 Decisiones de inversión: evaluación del retorno de la inversión 1.3.7
Business case: justificación de la inversión en un proyecto, programa o cartera 1.3.8
Estructuras temporales: alineación y equilibrio organizativo temporal y permanente
estructuras
1.3.9 Gestión del talento: Atraer, desplegar, apoyar y retener personas con talento 1.3.10 Juntas de
gobierno: Poner en práctica los principios de gobierno
31
1.3.1 Principios de gobernanza
Establecimiento de control de despliegue de proyectos,
programas y portafolios
La gobernanza comprende el marco de autoridad y rendición de cuentas que define y controla los productos,
resultados y beneficios de los proyectos, programas y carteras. Es el mecanismo por el cual la organización
inversora ejerce control financiero y técnico sobre el despliegue del trabajo y la realización de valor.
El gobierno para el trabajo basado en proyectos informa al gobierno corporativo y, cuando es efectivo, brinda
confianza a la junta directiva/fideicomisarios de que las inversiones en proyectos, programas y carteras se están
administrando bien.
El buen gobierno exige que se definan claramente las funciones y responsabilidades del equipo y de las partes
interesadas más amplias. Esto generalmente se logra mediante el uso de una matriz de asignación de
responsabilidades que aclara los roles que son responsables de las actividades y decisiones, aquellos que deben
ser consultados durante la toma de decisiones y aquellos que deben ser informados del resultado.
Los beneficios de establecer tempranamente una matriz de asignación de responsabilidades y mantenerla
a lo largo del ciclo de vida son permitir que la gobernanza asuma la responsabilidad de:
confirmar que la toma de decisiones está siendo eficiente y eficaz; y garantizar
que la organización inversora mantenga la capacidad y la capacidad adecuadas para realizar el trabajo.
La gobernanza empodera a los profesionales de proyectos para que ejecuten sus responsabilidades definiendo
límites delegados de autoridad y estableciendo rutas de escalamiento efectivas para problemas y solicitudes de
cambio.
Los proyectos y programas se entregan a través de un ciclo de vida elegido y definido (ver Sección 1.2). La
gobernanza garantiza que se cumplan todos los requisitos de una fase anterior del ciclo de vida elegido antes de
que el trabajo avance a la siguiente fase. Los puntos de decisión entre las fases del ciclo de vida se conocen
comúnmente como puertas de decisión (ver 2.2.2) y se basan en la garantía del trabajo realizado hasta el
momento (ver 1.3.2 y 2.2.4) y planes e informes integrados competentes para el trabajo a realizar. venir (ver
Sección 4.2).
La adopción de estos principios de gobernanza garantiza que:
los profesionales del proyecto entregan los resultados y el valor definido por el patrocinador; y la
implementación del trabajo se adhiere a las normas legales, reglamentarias, corporativas, éticas y
profesionales.
Cuando la gobernanza funciona bien, proporciona suficientes informes y actividades de control para garantizar
que el patrocinador (ver 1.3.5) y otros líderes principales/partes interesadas se mantengan informados sobre el
progreso relevante (ver 3.1.1) y se les proporcione la información que necesitan. para tomar decisiones sobre
futuras inversiones en el proyecto, programa o cartera. Cuando el trabajo basado en proyectos tiene múltiples
propietarios organizacionales, la gobernanza está diseñada para ofrecer a cada inversionista/parte interesada un
nivel de influencia apropiado de derechos de autor de APM en línea con su participación, y una ruta para la resolución de cualquier disputa.
32
Figura 1.3.1 Interacción de diferentes niveles de gobernanza
Fuente: Adaptado de Directing Change (2018)
Lectura recomendada
El Grupo de Interés Específico de Gobernanza de APM ha publicado un conjunto completo de guías sobre
una variedad de principios de gobernanza:
Directing Change (2018) brinda asesoramiento a aquellos con roles de gobierno corporativo sobre cómo
adoptar prácticas sólidas para el gobierno de cambios complejos. También vincula el cambio con las
actividades habituales y de gobierno corporativo.
Directing Agile Change (2016) explica cómo se habilita la buena gobernanza de proyectos que adoptan
enfoques iterativos/ágiles y sugiere comportamientos de colaboración que se pueden aplicar en
cualquier nivel de liderazgo en la organización, desde el nivel de la junta principal/director ejecutivo
hacia abajo.
Gobernanza de proyectos de propiedad compartida (2017) ofrece una guía sucinta para juntas y sus
asesores, que proporciona un conjunto de principios subyacentes que se pueden evaluar y aplicar
cuando hay varias organizaciones que invierten en un proyecto.
33
1.3.2 Principios de garantía
Proporcionar confianza a las partes interesadas
El proceso de aseguramiento brinda confianza a la junta de gobierno de que el proyecto, o el programa o cartera más
amplio, está en camino de brindar los beneficios previstos.
El aseguramiento efectivo es objetivo e independiente, trabajando en asociación con la gobernanza y la gestión de
riesgos. La gobernanza se basa en la garantía para respaldar la toma de decisiones y el control de cambios. El análisis
de riesgos proporciona una guía para el aseguramiento sobre dónde se encuentran las mayores vulnerabilidades (ver
4.2.3). La evidencia de aseguramiento mejora la evaluación de riesgos, además de informar la toma de decisiones en las
puertas de decisión (ver 2.2.2) y aumentar la probabilidad de que los proyectos, programas y carteras cumplan con sus
objetivos. La gobernanza, el aseguramiento y la gestión de riesgos trabajan juntos porque cualquier debilidad en una
disciplina daña a las tres.
Al establecer la gobernanza, el patrocinador acuerda un enfoque de aseguramiento con otras partes interesadas. Esto
puede documentarse en una estrategia de garantía formal que se aplicará en un programa o cartera.
Cuando un proyecto existe independientemente de un programa o cartera, el patrocinador desarrolla el enfoque/
estrategia de aseguramiento y los planes a partir de los primeros principios. El director del proyecto y el patrocinador
acuerdan con el propietario que la garantía prevista proporcionará la confianza necesaria para que los resultados del
proyecto se acepten y se utilicen.
Las principales preguntas que se deben abordar al desarrollar un enfoque/estrategia de aseguramiento son:
¿Quiénes son las partes interesadas y cuáles son sus funciones para proporcionar y recibir garantías?
¿Cuáles son los acuerdos de gobernanza de la organización/programa/proyecto?
¿Cuáles son los ciclos de vida de los proyectos de la organización? (Consulte la Sección 1.2.)
¿Cómo se garantizarán los niveles apropiados de independencia?
Un plan de aseguramiento se considera efectivo si cumple con estos criterios:
El aseguramiento es independiente, objetivo y proporcionado al trabajo.
El aseguramiento se enfoca donde existen los mayores riesgos.
Hay responsabilidades claras para los arreglos, actividades y productos de aseguramiento.
Se planifican y coordinan los tiempos y ciclos de las actividades de aseguramiento.
La ruta de gobernanza para informar los resultados y resolver problemas es clara.
En un proyecto o programa grande, puede haber varios proveedores de aseguramiento diferentes, por ejemplo,
auditoría interna o revisiones dirigidas por consultores externos. En tales casos, el patrocinador coordina las actividades
de los distintos proveedores y se asegura de que no haya lagunas en la cobertura y de que el equipo esté motivado para
cooperar. El término aseguramiento integrado se usa a menudo en tales situaciones y refleja el modelo de tres líneas de
defensa que es popular en el gobierno corporativo, como se muestra en la Figura 1.3.2.
Derechos de autor
34
Figura 1.3.2 El modelo de las tres líneas de defensa para el aseguramiento
Fuente: Una guía para el aseguramiento integrado (2014). Usado con permiso de Roy Millard.
Lectura recomendada
El Grupo de Interés Específico de Aseguramiento de APM ha publicado un conjunto completo de guías sobre
aseguramiento que ofrecen consejos prácticos para proveedores y receptores de aseguramiento en cualquier industria.
sector:
Una guía para la auditoría de proyectos (2018) está destinada a los auditores para desarrollar un enfoque de
revisión y aseguramiento.
A Guide to Assurance of Agile Delivery (2017) aborda los diferentes enfoques necesarios para los enfoques
ágiles, donde la observación, a diferencia de la documentación, juega un papel más importante en la garantía.
Una guía para el aseguramiento integrado (2014) explica los beneficios del enfoque integrado y brinda
orientación sobre cómo implementar un modelo de aseguramiento integrado.
35
1.3.3 Sostenibilidad
Consideraciones ambientales, sociales, económicas y
administrativas
La sostenibilidad se ocupa de equilibrar los aspectos ambientales, sociales, económicos y administrativos del trabajo
basado en proyectos para satisfacer las necesidades actuales de las partes interesadas sin comprometer ni sobrecargar
a las generaciones futuras (Figura 1.3.3).
La sostenibilidad implica la responsabilidad tanto individual como organizacional para garantizar que los productos,
resultados y beneficios sean sostenibles a lo largo de sus ciclos de vida y durante su creación, eliminación y
desmantelamiento (ver 1.2.6). La última década también ha visto el surgimiento del cambio climático como un problema
global urgente. Los profesionales del proyecto tienen la responsabilidad de garantizar que su trabajo minimice, o
idealmente afecte positivamente, la sostenibilidad continua.
Cuando se trabaja de manera sostenible, los beneficios enfatizan la creación de productos y resultados duraderos que
son asequibles de mantener y relativamente sencillos de desmantelar. La evaluación de los aspectos de sostenibilidad es
más clara e identificable en algunos dominios: los proyectos de ingeniería y construcción a gran escala a menudo tendrán
un impacto inmediato en el medio ambiente. Estos se supervisan de cerca y, a menudo, estarán sujetos a requisitos
legislativos. Otro ejemplo, centrado en los aspectos sociales, es la construcción de un complejo residencial que debe
incluir viviendas sociales para la comunidad local y sus trabajadores clave. El impacto social suele ser una importante
medida de beneficio para los proyectos y programas del gobierno local en el Reino Unido.
En proyectos donde los productos y resultados no son estructuras físicas, por ejemplo, software desarrollado para
permitir el cambio organizacional, no hay un impacto ambiental inmediato.
Sin embargo, los programas de TI a gran escala tienen una carga administrativa y de costos que se incluye en una
evaluación de sostenibilidad y pueden incluir impactos sociales y sociales imprevistos.
Muchas organizaciones reconocen que las dimensiones ambientales, sociales y económicas de su actividad empresarial
deben tenerse en cuenta en sus estrategias de gestión. Esto a veces se conoce como el 'resultado final triple'.
Incluso los jugadores menores en un equipo basado en proyectos pueden tener una influencia, por pequeña que sea,
en la capacidad de sostenibilidad y, por lo tanto, se puede esperar que piensen de manera creativa y actúen de manera
responsable en su trabajo diario. Esto puede ser algo tan simple como reducir los viajes innecesarios o el uso de papel.
Los patrocinadores y las partes interesadas, especialmente aquellos con antigüedad, pueden implementar mecanismos
para identificar, monitorear y recompensar las prácticas de trabajo que respaldan la sostenibilidad. También pueden influir
en partes interesadas más amplias y cuestionar aspectos de la sostenibilidad.
Los profesionales del proyecto buscan y siguen las directrices medioambientales de la organización encargada. Una
vez que comprenden los requisitos, monitorean e informan el cumplimiento del equipo y se aseguran de que su estrategia
de riesgo incorpore impactos a la sostenibilidad. La sostenibilidad es relevante en todas las áreas del trabajo basado en
proyectos. Por ejemplo, el equipo de compras que busca oportunidades para comprar de fuentes sostenibles y hacer que
la cadena de suministro sea más eficiente.
Los profesionales de programas y carteras deben desempeñar un papel en el análisis y la selección de proyectos para
cumplir con los objetivos de sostenibilidad siempre que sea posible. Los profesionales del proyecto brindan información y
confianza a los patrocinadores y juntas organizativas para garantizar que las prácticas ambientales, sociales, económicas
y administrativas sean tan responsables y sostenibles como sea posible.
Derechos de autor
36
Figura 1.3.3 Sostenibilidad como equilibrio entre diferentes preocupaciones
Lectura recomendada
Social Partnerships and Responsible Business (2014) es un manual relevante para aquellos que buscan
desarrollar y mantener asociaciones para el bien social. Brinda perspectivas locales, nacionales y globales
sobre la importancia y el impacto que la colaboración intersectorial puede tener en desafíos como el
cambio climático, la educación y la salud.
Sustainability in Project Management (2012) explora las cuestiones que rodean la integración de los
conceptos de sostenibilidad en el trabajo de proyectos que abarca preocupaciones económicas, sociales
y ambientales. También enfatiza el papel de la responsabilidad, la rendición de cuentas y los valores en
términos de ética, justicia e igualdad para permitir a los profesionales 'hacer bien las cosas correctas'.
Intervenciones de Sostenibilidad – Para Gerentes de Proyectos y Programas (2011) está dirigido a
profesionales de proyectos para ayudarlos a aportar su experiencia para influir en temas de sostenibilidad
y proporcionar liderazgo a los otros miembros respetados del equipo y partes interesadas que tienen sus
propios intereses, obligaciones, responsabilidades y aportes en tales materias.
El cambio climático y lo que la profesión de gestión de proyectos debería hacer al respecto: una
perspectiva del Reino Unido (2017) es un ensayo que argumenta que la gestión de proyectos tiene un
papel potencialmente importante que desempeñar en la reducción de las causas y consecuencias del
cambio climático. Este copyright de APM incluye la gestión de proyectos que ofrecerán nuevas formas de mitigación.
37
1.3.4 Abastecimiento estratégico
Elección de estrategias para obtener el mejor valor de las cadenas de suministro
Antes de participar en el mercado para adquirir bienes o servicios, se necesita un análisis para comprender:
los requisitos de los productos previstos; la
capacidad y la capacidad del mercado para cumplir con los requisitos.
Este análisis da como resultado una comprensión de las fortalezas y debilidades de compra y ayuda a la
organización que invierte en trabajo basado en proyectos para desarrollar estrategias para maximizar las ventajas
de compra y responder al riesgo de interrupción del suministro. La matriz de Kraljic (ver Figura 1.3.4) es una
herramienta ampliamente adoptada que se utiliza para ayudar en este proceso.
Con base en el resultado del análisis, la estrategia de abastecimiento para un artículo o servicio en particular
puede variar desde un simple acuerdo transaccional de tipo 'overthecounter' para productos de rutina, hasta
acuerdos de asociación o alianza a largo plazo para productos de alto riesgo. artículos para ejemplos que requieren
equipos de alta tecnología o servicios de diseño especializados. En todas las decisiones de abastecimiento
estratégico, se debe lograr un equilibrio entre múltiples criterios, incluida la sostenibilidad a largo plazo de la cadena
de suministro y su capacidad para respaldar las operaciones en curso una vez que se completa el proyecto,
particularmente cuando el contexto organizacional es uno de rápido movimiento social. o cambio tecnológico.
También se requieren opciones sobre la voluntad de trabajar en estrecha colaboración con la cadena de
suministro. Muchas organizaciones optan por contratar a un contratista principal o consultor con el que puedan
trabajar individualmente, quien administrará a otros proveedores en su nombre. Los proveedores que son
administrados a través de un contratista principal a menudo se denominan proveedores de segundo o tercer nivel.
Esta decisión impacta en la demanda de recursos internos calificados y las ventajas de contratar subcontratistas
capaces siempre deben equilibrarse con la capacidad de la organización para hacer crecer su propio talento.
A nivel de programa o cartera, este proceso de decisión incluiría considerar la opción de un socio para
proporcionar un nivel fluctuante de apoyo técnico a lo largo de la vida del trabajo.
Los profesionales de proyectos equilibran la ventaja competitiva obtenida de las licitaciones frecuentes con los
beneficios de las relaciones a largo plazo, generalmente respaldadas por especialistas comerciales/adquisiciones
en la organización. Un ahorro de costos marginal puede ser superado fácilmente por la ventaja que se obtiene al
trabajar con un proveedor que ha llegado a comprender la organización y ha estructurado su operación para
alinearse con las demandas del proyecto. Esta consideración es particularmente relevante a nivel de programa o
cartera, donde existe la oportunidad de consolidar las demandas de proyectos individuales. De esta forma, también
se puede obtener ventaja al ofrecer continuidad a la cadena de suministro, generando eficiencias que se pueden
compartir.
Cualquier proyecto o programa debe ser consciente de las políticas y procedimientos de adquisiciones
corporativas de la organización, donde pueden aprovechar los marcos existentes o, por el contrario, estar limitados
por listas preferenciales.
Los resultados de las actividades descritas aquí informarán la estrategia de adquisición (ver 2.1.4).
38
Figura 1.3.4 Segmentación basada en proveedores usando una matriz
Fuente: Basado en Kraljic Matrix (1983)
Lectura recomendada La Guía APM de
Contratos y Adquisiciones (2017) es un manual accesible y completo para todas las actividades de adquisición. La
Sección 4, 'Estrategia de contacto del paquete', es particularmente relevante para este tema.
Improving Infrastructure Delivery: Project Initiation RouteMap (2016) es una ayuda para la toma de decisiones
estratégicas que, aunque escrita específicamente desde una perspectiva de implementación de infraestructura,
contiene principios universales de proyectos. La Sección 3, 'Evaluar la capacidad del mercado', incluye una
herramienta útil para respaldar las decisiones de abastecimiento estratégico.
Gestión de abastecimiento estratégico: toma de decisiones estructurales y operativas (2016) examina la gestión
de adquisiciones y suministros en detalle, cubriendo las tres dimensiones de competitividad, eficacia y
eficiencia. El libro está organizado en cuatro partes: decisiones estratégicas; gestión operativa de adquisiciones
y cadena de suministro relacionada; gestión de recursos humanos; y sistemas de información dedicados para
respaldar las adquisiciones.
39
1.3.5 Patrocinio
Defender el trabajo para garantizar que se logren los beneficios y el valor
previstos
El patrocinador es la persona responsable de garantizar que el trabajo se gobierne de manera efectiva y cumpla con los
objetivos para satisfacer las necesidades identificadas (Figura 1.3.5).
Los patrocinadores son líderes empresariales que desempeñan un papel clave en la promoción, defensa y configuración
del trabajo del proyecto. El patrocinador supervisa las funciones de gestión de proyectos y programas y sigue siendo
responsable de garantizar la realización de los beneficios especificados a lo largo del tiempo. Es un papel crucial y los
patrocinadores necesitan el estatus y la autoridad dentro de la empresa que les permita ejercer la influencia adecuada
sobre la implementación del proyecto o programa. También necesitan obtener información clara y oficial de la organización
inversora.
La participación del patrocinador es continua a lo largo del ciclo de vida, aunque el grado de su compromiso tenderá a
fluctuar, con picos en las etapas inicial y final del proyecto.
Al principio, el patrocinador lidera para identificar las necesidades, establecer los requisitos, establecer el caso comercial
y asegurar la financiación. En las etapas de cierre, el patrocinador asume la responsabilidad de garantizar que el trabajo
se cierre correctamente, entregando los productos a las operaciones y asegurando que los beneficios se realicen según
lo planeado. El papel del patrocinador en el ciclo de vida, por lo tanto, precede y reemplaza al del director del proyecto o
programa. Es el rol que es la interfaz entre el negocio y el proyecto o programa.
El patrocinador juega un papel central en la gobernanza, responsable de la validez continua del caso de negocios.
Como parte de la gobernanza, el patrocinador lidera los procesos de toma de decisiones, en particular en relación con el
propósito del proyecto, el nombramiento de los directores de proyectos y programas y la disponibilidad de provisiones
para contingencias de alto nivel, y es el primer punto de escalamiento para el gerente de proyecto o programa con
respecto a problemas o solicitudes de cambio.
Además de las responsabilidades de gobernanza, los patrocinadores efectivos también establecen relaciones de
trabajo de apoyo con el profesional del proyecto relevante y el equipo más amplio y es a través de esta relación de trabajo
que el patrocinador puede agregar un gran valor, por ejemplo, apoyando la participación de las partes interesadas o
motivando al equipo a través de tiempos difíciles.
Un patrocinador exitoso es:
Un líder y tomador de decisiones capaz de trabajar a través de los límites corporativos y funcionales dentro de la
organización.
Un factor de influencia creíble de las partes interesadas con la autoridad delegada para actuar en nombre de la
organización inversora.
Un entusiasta defensor del trabajo y el cambio que provoca.
Preparado para dedicar suficiente tiempo y apoyo para asumir el papel.
Suficientemente consciente de las prácticas que sustentan el trabajo basado en proyectos para poder tomar
decisiones informadas sobre si el trabajo se está gestionando de manera efectiva, responsable y sostenible (ver
1.3.3), si el caso de negocio (ver 1.3.7) se está realizando y para desafiar a los profesionales del proyecto
apropiadamente.
Derechos de autor
40
Figura 1.3.5 El alcance del patrocinio del proyecto Fuente:
Sponsoring Change (2018)
Lectura recomendada
Building Sponsors: Future Project Leadership (2018) es un informe de APM basado en los resultados de una
cumbre de patrocinadores que explora los temas clave del rol del patrocinador. El evento y el informe se
centraron en experiencias del mundo real de una amplia gama de sectores y establecieron temas clave que
generaron un amplio consenso.
Cambio de patrocinio: una guía sobre los aspectos de gobernanza del patrocinio de proyectos (2018) del
Grupo de interés específico de gobernanza de APM, cubre áreas tales como: por qué los proyectos necesitan
patrocinadores; cómo el apoyo de la junta es importante para el éxito del patrocinador y del proyecto; los
atributos de los patrocinadores efectivos; qué hacen los patrocinadores por el negocio; qué hacen los
patrocinadores por el director del proyecto; y da algunos consejos útiles sobre la elección y selección de patrocinadores.
Patrocinio de proyectos: una guía esencial para aquellos que patrocinan proyectos dentro de sus organizaciones
(2016) ofrece apoyo a los patrocinadores, con especial énfasis en el caso comercial, la gobernanza, la garantía
y las habilidades necesarias para un patrocinio eficaz.
41
1.3.6 Decisiones de inversión
Evaluación del retorno de la inversión
Las decisiones de inversión son importantes ya que brindan la razón y la justificación para gastar recursos
limitados. Ya sea que la inversión se realice en el sector público, privado o benéfico, hay una opción sobre cómo
invertir los fondos y las capacidades para generar valor y el patrocinador presenta el caso de cómo se puede
obtener el mejor valor mediante el despliegue de capital, gastos operativos y personal. tiempo para esfuerzos
basados en proyectos.
Las decisiones de inversión equilibran una serie de elementos que incluyen:
Asequibilidad: ¿Pueden entregarse los beneficios dentro de los fondos disponibles de la organización cuando
se ven como parte de la cartera más amplia de actividades operativas y de cambio?
Retorno de la inversión (ROI): ¿Ofrece la inversión un retorno adecuado, dados los costos y beneficios
operativos y de capital previstos durante la vida económica del producto? ¿Es esta la mejor manera de obtener
un retorno de la inversión de los fondos?
Efecto de cartera: ¿Se ajusta la inversión al conjunto más amplio de inversiones en actividades operativas y
de cambio?
Las organizaciones tienen la opción de indicadores financieros para evaluar y comparar decisiones de inversión,
incluidos valores monetarios absolutos como el valor actual neto (NPV) e indicadores relativos como la tasa interna
de retorno (IRR) o el costo promedio ponderado de capital (WACC). Por lo general, las organizaciones tienen
tasas críticas definidas en términos porcentuales para las inversiones que representan el retorno de la inversión
objetivo mínimo. Estos conceptos son parte de lo que normalmente se conoce en finanzas corporativas como
presupuesto de capital (Figura 1.3.6).
Las organizaciones privadas casi siempre toman sus decisiones de inversión en base a consideraciones
financieras debido a los requisitos de autosuficiencia financiera. Las organizaciones públicas y las organizaciones
benéficas a menudo se preocupan por la relación calidadprecio del servicio, la asequibilidad, las consideraciones
no financieras o la maximización de los beneficios para un presupuesto fijo, con la financiación procedente del
gobierno o de donaciones.
Los patrocinadores también deben representar consideraciones no financieras en la decisión de inversión.
Estos pueden incluir:
Practicidad: ¿Se puede entregar el proyecto técnicamente y/o de acuerdo con los estándares regulatorios y
los valores organizacionales?
Madurez de la definición: ¿Están definidos el alcance y los requisitos del trabajo con suficiente detalle para
tener la confianza de que se han capturado todos los costos y beneficios?
Sesgo de decisión: ¿Existen sesgos psicológicos o puntos ciegos que influyan en las estimaciones y en la
decisión final? ¿Es este un 'proyecto favorito'? ¿Son las estimaciones optimistas para hacer que el caso
parezca más obvio de lo que debería ser?
El patrocinador reúne consideraciones financieras y no financieras, con un análisis de riesgo para la inversión que
permite a los tomadores de decisiones tener una indicación de la confianza que tienen
42
Figura 1.3.6 Comparación de opciones para invertir capital
en los rendimientos proyectados y la contingencia financiera sería prudente mantener. A menudo se
proporciona garantía para la gobernanza a través de una revisión y un escrutinio independientes del caso de
inversión. Una gobernanza madura reconocería una variedad de resultados posibles, no un solo punto,
especialmente al principio del ciclo de vida.
Lectura recomendada
Net Present Value and Risk Modeling for Projects (2016) explora el VPN en detalle, sugiriendo cómo se
puede utilizar durante las primeras etapas del trabajo del proyecto para mejorar los pronósticos cuando
la incertidumbre es máxima y las oportunidades de influencia son máximas.
Delirios de éxito: cómo el optimismo socava las decisiones de los ejecutivos (2003) examina cómo los
ejecutivos son víctimas de lo que los psicólogos denominan "falacia de planificación" al pronosticar los
resultados de proyectos arriesgados. Los ejecutivos tergiversan escenarios de éxito mientras pasan por
alto el potencial de errores y errores de cálculo. Como resultado, los gerentes persiguen iniciativas que
es poco probable que brinden los rendimientos esperados.
Las trampas ocultas en la toma de decisiones (2006) proclama que, si bien la toma de decisiones es el
trabajo más importante que realizan los ejecutivos, también es el más duro y arriesgado.
Las malas decisiones se remontan a la forma en que se concibieron y consideraron las decisiones y, a
veces, la falla no radica en el proceso de toma de decisiones sino en la mente de quien toma las
decisiones.
43
1.3.7 Caso de negocio
Justificación de la inversión en un proyecto, programa o cartera
El caso de negocio proporciona una justificación para emprender un proyecto, programa o cartera. Evalúa el beneficio,
el costo y el riesgo de opciones alternativas ofreciendo una justificación para la solución preferida. El caso de negocios
reúne la evaluación de la inversión para el proyecto, programa o cartera, con una descripción más amplia basada en
evidencia de cómo se pretende que la inversión conduzca a la realización de los beneficios cualitativos y cuantitativos
previstos.
La información presentada en el caso de negocio es el resultado del trabajo realizado en las primeras fases del
ciclo de vida elegido. Una forma común de pensar en un caso de negocios es usar estas cinco dimensiones (Figura
1.3.7):
Contexto estratégico: El caso convincente para el cambio.
Análisis económico: Retorno de la inversión basado en la evaluación de opciones de inversión.
Enfoque comercial: Derivado de la estrategia de abastecimiento (ver 1.3.4) y la estrategia de compras.
Caso financiero: Asequibilidad para la organización en el marco de tiempo.
Enfoque de gestión: roles, estructura de gobierno, elección del ciclo de vida, etc.
El caso de negocios se revisa y revisa en las puertas de decisión a medida que se dispone de estimaciones e
información más maduras. Esto permite la reevaluación periódica de la viabilidad de la inversión y proporciona una
entrada formal para revisar los planes en los puntos clave de decisión.
El patrocinador es responsable del caso comercial a lo largo del ciclo de vida elegido, aunque la preparación del
caso comercial a menudo se delega a otros profesionales del proyecto que recopilan los datos para permitir el análisis
de las compensaciones entre los costos, beneficios y riesgos de toda la vida. hacerse. Hay ventajas en la participación
activa del gerente del proyecto/programa/portafolio en la preparación y mantenimiento del caso de negocios,
principalmente en tener una apreciación completa y compartida con el patrocinador y las estructuras de gobierno
sobre lo que se desarrolla y las condiciones acordadas para el éxito.
El caso de negocios aprobado proporciona un registro de las decisiones tomadas por el gobierno sobre cómo lograr
el retorno de la inversión requerido del trabajo.
Dado que el caso de negocio se requiere al principio del ciclo de vida, en las primeras iteraciones se hacen muchas
suposiciones sobre lo que es posible lograr, en qué marco de tiempo y a qué costo. Los patrocinadores documentan
las suposiciones hechas en el caso de negocios y éstas brindan un aporte fundamental para el análisis de riesgos
posterior y la determinación de contingencias (ver 4.2.3 y 4.2.9).
Muchas organizaciones obtienen una garantía independiente del caso de negocios antes de la revisión, valoración
y evaluación completas por parte de la dirección. Los profesionales del proyecto que no están involucrados en el
trabajo llevan a cabo la revisión del caso de negocios para brindar un desafío neutral y evitar cualquier conflicto de
intereses.
La presentación del caso de negocio, si se aprueba, da como resultado la puesta en marcha formal del proyecto,
programa o cartera. Un caso de negocios de buena calidad es esencial ya que es la línea de base a tomar
Los derechos de autor de APM en la planificación y el despliegue detallados de cualquier proyecto, programa o cartera.
44
Figura 1.3.7 Cinco dimensiones incluidas en un caso de negocio
Fuente: Adaptado de HM Treasury (2018)
Lectura recomendada
El Grupo de interés específico de gestión de beneficios de APM ha elaborado una Guía para mejorar
la capacidad organizativa en la realización de beneficios mediante un marco de gestión de beneficios
(2019). El recurso incluye una visión de la decisión de inversión desde la perspectiva de la realización
de beneficios.
The Green Book: Central Government Guidance on Appraisal and Evaluation (2018) contiene
consejos actualizados del Tesoro de HM sobre inversiones del sector público. El consejo tiene
muchos conceptos universales que se aplican por igual en los sectores privado y caritativo.
Making the Business Case: Proposals that Succeed for Projects that Work (2009) es una guía sencilla
para escribir casos de negocios efectivos. Ofrece ejemplos prácticos y ejercicios reflexivos, con
consejos que cubren el viaje desde la estrategia hasta la consideración de opciones y contenido
detallado relacionado con la identificación y definición de los beneficios, costos y factibilidad.
APM copyright Figura 1.3.7 Adaptado de 'Cuadro 3. El modelo de cinco casos', The Green Book, Guía del gobierno central sobre valoración y evaluación.
No para distribucion HM Treasury, © Crown copyright 2018. Esta publicación está autorizada según los términos de Open Government License v3.0.
45
1.3.8 Estructuras temporales
Alinear y equilibrar la organización temporal y permanente
estructuras
Las estructuras organizativas definen cómo se asignan y controlan los roles, las responsabilidades y el poder para
lograr los objetivos estratégicos, y cómo fluye la información entre los diferentes niveles de gestión.
Para el trabajo rutinario/operativo, la estructura organizativa 'permanente' elegida proporciona un entorno
relativamente estable para respaldar la toma de decisiones y el flujo de información en toda la organización. La
mayoría de las organizaciones adoptan una estructura tipo matriz, con unidades operativas individuales respaldadas
por funciones que establecen políticas y administran controles en cada parte de la operación.
Los proyectos son esfuerzos temporales y, por lo tanto, por definición, tienen una estructura temporal establecida
por las personas en la organización permanente para administrar actividades y recursos para lograr objetivos
específicos dentro de plazos predeterminados. Las estructuras temporales adoptadas para proyectos, programas o
carteras normalmente no adoptan la misma estructura que la organización permanente, pero deben coordinarse.
Algunas organizaciones se refieren a las estructuras permanentes como 'ejecutar', como en el manejo del
negocio, ya las estructuras temporales como 'cambio', como en el cambio del negocio. Los profesionales de
proyectos trabajan en ambas estructuras y la facilidad o dificultad con la que esto ocurre está influenciada por la
forma en que la organización alinea y equilibra sus estructuras organizativas y su estrategia de recursos.
Las organizaciones tienen departamentos funcionales como finanzas, tecnología de la información, desarrollo de
productos y recursos humanos. Estas funciones proporcionan una estructura dentro de la cual se reúnen los
recursos, procesos y tecnologías para realizar el trabajo. Una organización también puede tener una función
específica que sea responsable de gestionar una cartera de iniciativas de cambio. Esta función puede consistir en
gerentes de cartera que trabajan con las partes interesadas de alto nivel en toda la organización para priorizar el
cambio, garantizar la alineación con la estrategia y realizar un seguimiento de los beneficios previstos que brindan
las iniciativas.
Una estrategia de recursos de la organización identifica cómo se equilibra el personal permanente con los
contratistas u otros terceros para administrar y cambiar el negocio. La estrategia de recursos está ligada a la gestión
del talento dentro de la organización (ver 1.3.9). Esto significa utilizar el recurso adecuado para el puesto adecuado
y dar oportunidades al personal para el desarrollo profesional. En algunas organizaciones, por ejemplo, un proyecto
muy complejo solo puede ser gestionado por un director de proyecto que demuestre los conocimientos, la
experiencia y los comportamientos necesarios para gestionar dicho proyecto y esta persona puede no existir en el
personal permanente.
Dado que el trabajo basado en proyectos abarca funciones, es fundamental que se comunique claramente la
rendición de cuentas de las estructuras permanentes y temporales. El patrocinador juega un papel clave en la
gestión de la interfaz entre estructuras permanentes y temporales, asegurando que (Figura 1.3.8):
los proyectos tienen acceso a personas adecuadamente capacitadas y experimentadas sin reducir el
rendimiento operativo; y cualquier tensión a través de la frontera entre las organizaciones temporales y
permanentes es
APM derechos de autor gestionados.
46
Figura 1.3.8 Relación entre las organizaciones permanentes y temporales
Lectura recomendada
Gestión y trabajo en la sociedad de proyectos: desafíos institucionales de las organizaciones
temporales (2015) ofrece un examen de los desafíos asociados con las organizaciones de proyectos
temporales en una sociedad permanente. Los autores defienden con fuerza la renovación de las
instituciones para garantizar que sean capaces de cumplir con el imperativo y los desafíos de
aumentar y acelerar la proyectificación.
Avanzando en la investigación sobre proyectos y organizaciones temporales (2014) es un volumen
editado que reúne múltiples contribuciones centradas en la relación entre las organizaciones
modernas y la gestión de proyectos. El libro proporciona una excelente visión general orientada a la
investigación de las organizaciones temporales y la importancia de entender el trabajo por proyectos
como un proceso social.
Organización temporal: Promesas, procesos, problemas (2016) es la introducción a una edición
especial de Organization Science, una revista líder en administración, y analiza los desafíos y
oportunidades clave en el estudio de la organización temporal, incluidas cuestiones metodológicas,
cómo teorizar el tiempo y cómo relacionar lo temporal con lo más permanente.
47
1.3.9 Gestión del talento
Atraer, desplegar, apoyar y retener personas talentosas
La gestión del talento es la capacidad de atraer, motivar y retener a personas de alta calidad para lograr las metas y
objetivos estratégicos de la organización.
Las organizaciones exitosas gestionan relaciones clave entre las estrategias comerciales corporativas y las de
diferentes estrategias de recursos, como el talento (recursos humanos), la tecnología, las finanzas o la información.
La gestión proactiva del talento tiene un efecto demostrable en el despliegue exitoso del trabajo basado en proyectos.
Dados los niveles constantes de incertidumbre y cambio en los entornos de los proyectos, las prioridades también
están cambiando, lo que no siempre permite una gestión eficaz de los recursos. Dado que las personas son uno de
los recursos más importantes y costosos en los proyectos, la planificación eficaz del talento es necesaria e importante.
Tomando una visión de las organizaciones basada en los recursos, la gestión del talento se trata de explotar y
desarrollar de manera efectiva el conocimiento de las personas invirtiendo en las competencias básicas de la
organización y desarrollando capacidades a través de estrategias efectivas de planificación y recursos de talento.
La atención temprana y consciente de la gestión y el liderazgo a los principios del talento puede mejorar y
impulsar la estrategia de gestión del talento de la organización. Tales beneficios incluyen:
adquiriendo habilidades, conocimientos y prácticas del
proyecto; alentar el trabajo multifuncional y fortalecer relaciones más amplias; generar mayor
conciencia empresarial; apoyar la mejora y el desarrollo continuos; transferir conjuntos de
habilidades y conocimientos recién adquiridos a sus funciones y roles operativos;
permitir la planificación de la sucesión y los futuros grupos de
talentos; ayudando a construir una mayor capacidad organizativa y madurez del proyecto.
Los profesionales del proyecto mapean el programa de trabajo y entienden claramente los diferentes perfiles de
roles, estructuras de equipo y competencias requeridas para cumplir las metas y objetivos del proyecto. Esto se
vuelve más complejo cuando se aplica a una cartera de proyectos, donde las trayectorias profesionales deben
motivar y retener el talento para el bienestar y el éxito a largo plazo de la organización.
Al implementar prácticas de gestión del talento, el profesional de proyectos (Figura 1.3.9):
Atrae a los mejores talentos con las habilidades y competencias adecuadas requeridas para el puesto (auditoría
de talentos).
Despliega personas en las estructuras de equipo adecuadas con las competencias relevantes (recursos para
equipos de alto rendimiento).
Aplica procesos de gestión del desempeño para evaluar el desempeño efectivo y el compromiso de derechos
de autor de APM (seguimiento y control).
48
Figura 1.3.9 Pasos para crear y retener talento en gestión de proyectos
Proporciona aprendizaje y desarrollo efectivos y transferencia de conocimiento para nutrir y desarrollar el talento futuro
para la organización (mejora continua y gestión del conocimiento).
Recompensa a las personas según su desempeño (motivación, compromiso y retención del talento).
Asiste en la planificación de la sucesión para desarrollar la madurez del proyecto en las organizaciones (construcción de
capacidad y liderazgo).
En el Capítulo 3, exploramos personas específicas y aspectos conductuales del trabajo basado en proyectos, incluidos
todos los temas relevantes para desplegar y desarrollar personas capacitadas que puedan influir en las partes interesadas,
crear equipos y comportarse como profesionales de proyectos.
Lectura recomendada
Resourcing and Talent Management (2014) ofrece una buena cobertura de los problemas de recursos y gestión del talento
para las organizaciones. La perspectiva de la gestión de recursos humanos es esclarecedora para cualquier persona
interesada en la gestión de recursos.
People Resourcing and Talent Planning (2010) es atractivo y proporciona buenos ejemplos de cuestiones de recursos y
planificación de talentos en las organizaciones. Este libro también considera los desafíos que enfrentan las organizaciones
al implementar estrategias de gestión del talento.
Gestión Estratégica de Recursos Humanos (2007) es un libro de texto de gran peso que proporciona un análisis en
profundidad de los problemas de gestión estratégica del talento desde una perspectiva global. Este es un copyright de
APM particularmente importante para los equipos de proyectos globales que colaboran en una variedad de carteras de proyectos.
49
1.3.10 Juntas de gobierno
Poner en práctica los principios de gobernanza
Las juntas de gobierno están compuestas por representantes de las funciones y departamentos dentro de la organización
que están invirtiendo en el proyecto, programa o cartera, o que se ven afectados por él.
Los miembros de la junta directiva tienen la responsabilidad de supervisar la implementación y tomar decisiones a lo largo
del ciclo de vida elegido de manera acorde con el tamaño y la complejidad del trabajo que se está realizando.
Las juntas de gobierno tienen una variedad de títulos, que incluyen comité directivo, grupo de dirección, junta de proyecto,
juntas de programa, etc. El alcance y el límite de la autoridad de una junta de gobierno se define mediante un término de
referencia o un estatuto de la junta, generalmente desarrollado por el patrocinador ( ver 1.3.5). Los términos de referencia
aclaran el nivel de autoridad de la junta de gobierno, incluidas las rutas de escalada para la resolución de problemas u otras
decisiones en las que la junta no tiene la autoridad delegada de la(s) organización(es) inversora(s).
Es importante que los miembros estén lo suficientemente calificados para desempeñar la función del grupo tal como se
establece en sus estatutos. Cuando los proyectos son copropietarios hay representación de cada propietario, proporcional
a su participación.
Una representación más amplia de las partes interesadas en la junta puede ser beneficiosa para promover el compromiso
y la gestión de sus expectativas. El alcance de su participación es un asunto que debe decidir la junta. Si es necesario, se
puede programar su asistencia para excluirlos de las discusiones confidenciales.
El patrocinador juega un papel clave en el establecimiento no sólo de la estructura de la junta, sino también de su
cultura y prácticas de trabajo. Los patrocinadores a menudo presiden las juntas de gobierno (Figura 1.3.10).
En la mayoría de las organizaciones, las juntas de gobierno se llevan a cabo formalmente de manera consistente
con el gobierno corporativo general, incluyendo:
documentos que se envían por adelantado; y actas
y acciones tomadas y revisadas formalmente hasta su finalización.
La junta de gobierno cumple con su responsabilidad por el desempeño del proyecto,
programa o portafolio por:
Supervisar el progreso a través de los informes proporcionados y una garantía más amplia.
Medir el progreso utilizando métricas que permitan un escrutinio preciso.
Acordar medidas correctivas si una desviación del desempeño planificado o pronosticado amenaza la entrega de
cualquier beneficio definido.
Acordar cambios que se considere que brindan una oportunidad para que la(s) organización(es) inversora(s) proteja(n)
o asegure valor adicional (financiero, social, ambiental, legal, ético, etc.) o elevar la solicitud de cambio a una autoridad
superior cuando sea necesario.
Asegurar que se implementen las obligaciones legales y los estándares profesionales y éticos apropiados.
Derechos de autor de
No para distribucion APM Tomar decisiones formales de seguir, no o continuar en puntos de decisión definidos (ver 2.2.2).
50
Figura 1.3.10 Estructura genérica de gobernanza del proyecto
Fuente: Cambio de patrocinio (2018)
Lectura recomendada
Gobernanza de proyectos: una guía práctica para la toma de decisiones de proyectos efectiva (2009)
presenta los principios de rendición de cuentas y gobernanza de proyectos efectiva antes de proporcionar
una guía detallada sobre la construcción de un modelo de gobernanza de proyectos. El tablero del proyecto
se destaca de manera destacada, con consejos detallados sobre cómo construirlo y completarlo. También
hay una cobertura detallada sobre el despliegue de proyectos integrados y la relación de gobernanza entre
programas y proyectos.
Project Governance (2009) se centra en las estructuras necesarias para una gobernanza eficaz.
El grupo de dirección del proyecto y su función se exploran en detalle, lo que permite a los lectores
involucrarse con dos enfoques principales de la gobernanza (a saber, las perspectivas de transacción y de agencia).
El Handbook of Board Governance: A Comprehensive Guide for Public, Private and NonforProfit Board
Members (2016) es un excelente recurso para los miembros de todas las juntas de gobierno. La colección
editada ofrece información integral, aborda muchos aspectos críticos relevantes para proyectos y proyectos
complejos y algunos de los problemas que deben abordarse.
51
1.3.1
Grupo de interés específico de gobernanza de APM (2016) Dirección del cambio ágil. Princes Risborough: Asociación para
la Gestión de Proyectos.
Grupo de Interés Específico de Gobernanza de APM (2017) Gobernanza de Proyectos Copropietarios. Princes Risborough:
Asociación para la Gestión de Proyectos.
Grupo de Interés Específico de Gobernanza de APM (2018) Dirigiendo el Cambio, 3ra edición. Princes Risborough:
1.3.2
Grupo de interés específico de aseguramiento de APM (2014) Una guía para el aseguramiento integrado. Princes
Grupo de interés específico de aseguramiento de APM (2017) Una guía para el aseguramiento de la entrega ágil. Princes
Grupo de interés específico de aseguramiento de APM (2018) Una guía para la auditoría de proyectos. Princes Risborough:
1.3.3
Seitanidi, M. y Crane, A. (2014) Asociaciones sociales y empresas responsables: un manual de investigación. Abingdon:
Routledge.
Silvius, G., Schipper, R., Planko, J., van den Brink, J. y Kohler, A. (2012) Sostenibilidad en la gestión de proyectos.
Taylor, T. (2011) Intervenciones de Sostenibilidad – Para Gerentes de Proyectos y Programas. Londres: Publicaciones
Dashdot.
Morris, PWG (2017) El cambio climático y lo que la profesión de gestión de proyectos debería hacer al respecto: una
perspectiva del Reino Unido. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
1.3.4
Kraljic, P. (1983) Las compras deben convertirse en gestión de suministros. Harvard Business Review, septiembre
Grupo de Interés Específico de Contratos y Adquisiciones de APM (2017) Guía de Contratos y Adquisiciones de APM.
Bruel, O. (2016) Gestión de abastecimiento estratégico: toma de decisiones estructurales y operativas.
Londres: Kogan Page.
Autoridad de Infraestructura y Proyectos del Gobierno de SM (2016) Mejora de la entrega de infraestructura: Mapa de ruta
de inicio del proyecto. Londres: The Stationery Office.
52
1.3.5
Grupo de interés específico de gobernanza de APM (2018) Cambio de patrocinio: una guía para los aspectos de gobernanza del
patrocinio de proyectos, 2.ª edición. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
Association for Project Management (2018) Creación de patrocinadores: liderazgo de proyectos futuros. Disponible en:
www.apm.org.uk/media/15103/aguidetoprojectsponsorship.pdf (consultado el 22 de enero de 2019).
West, D. (2016) Patrocinio de proyectos: una guía esencial para aquellos que patrocinan proyectos dentro de sus organizaciones.
1.3.6
Hammond, J., Keeney, R. y Raiffa, H. (2006) Las trampas ocultas en la toma de decisiones. Harvard Business Review, enero.
Hopkinson, M. (2016) Modelado de riesgo y valor actual neto para proyectos. Abingdon: Routledge.
Lovallo, D. y Kahneman, D. (2003) Delirios de éxito: cómo el optimismo socava las decisiones de los ejecutivos. Harvard Business
Review, julio.
1.3.7
Asociación para la gestión de proyectos Grupo de interés específico de gestión de beneficios (2019) Guía para mejorar la
capacidad organizativa en la realización de beneficios mediante un marco de gestión de beneficios.
Gambles, I. (2009) Elaboración del caso comercial: propuestas que tienen éxito para proyectos que funcionan.
Farnham: Gower.
Tesoro de Su Majestad (2018) El Libro Verde: Orientación del Gobierno Central sobre Tasación y Evaluación.
Londres: The Stationery Office.
1.3.8
Bakker, R., DeFillippi, R., Schwab, A. y Sydow, J. (2016) Organización temporal: promesas, procesos, problemas. Ciencia de la
Organización, 37(12), 1703–1719.
Lundin, RA y Hallgren, M. (2014) Investigación avanzada sobre proyectos y organizaciones temporales.
Copenhague: Prensa de la Escuela de Negocios de Copenhague.
Lundin, RA, Arvidsson, N., Brady, T., Ekstedt, E., Midler, C. y Sydow, J. (2015) Gestión y trabajo en la sociedad de proyectos:
desafíos institucionales de las organizaciones temporales. Cambridge: Prensa de la Universidad de Cambridge.
1.3.9
Pilbeam, S. and Corbridge, C. (2010) People Resourcing and Talent Planning, 4ª edición. Londres: Financial Times Prentice Hall.
Schuler, R. y Jackson, S. (2007) Gestión Estratégica de Recursos Humanos. Oxford: Blackwell Publishing.
53
Taylor, S. (2014) Recursos y Gestión del Talento. Londres: Instituto Colegiado de Personal y Desarrollo.
1.3.10
Garland, R. (2009) Gobernanza de proyectos: una guía práctica para la toma de decisiones de proyectos efectiva. Londres:
Kogan Page.
Leblanc, R. (2016) The Handbook of Board Governance: Una guía integral para miembros de juntas públicas, privadas y
sin fines de lucro. Hoboken: Wiley.
Muller, R. (2009) Gobernanza del Proyecto. Farnham: Gower.
54
2 Preparándose para el cambio
Este capítulo está escrito principalmente para aquellas personas encargadas de liderar cualquier proyecto, programa o
cartera, de cualquier tamaño o complejidad.
El enfoque del capítulo es prepararse para el cambio, en particular para considerar de antemano las prácticas que
son importantes en la formación del ciclo de vida temprano, la garantía del ciclo de vida medio, el aprendizaje y la
madurez, y la transición al uso al final del ciclo de vida, ya sea liderando un proyecto independiente. , o un programa o
portafolio.
Traducir las prioridades estratégicas en un caso comercial justificado para una inversión en un cambio planificado
conduce a decisiones sobre cómo dar forma al proyecto, programa o cartera en particular.
Centrándose en las necesidades de las partes interesadas y el apetito de riesgo de la organización, se pueden tomar
decisiones tempranas para informar la planificación detallada. En particular, la estrategia de adquisiciones y las
consideraciones de los ajustes operativos que pueden ser necesarios durante la implementación son temas importantes
que se deben considerar desde el principio, ya que influirán en el alcance del trabajo posterior.
Hay algunos aspectos del trabajo basado en proyectos que se aplican en todas las circunstancias e informan la
capacidad de una organización para mejorar su capacidad para generar cambios con éxito, proyecto por proyecto.
Todos los equipos involucrados en el trabajo basado en proyectos deben tomar decisiones informadas y brindar
seguridad a las diferentes partes interesadas. Las organizaciones eficaces basadas en proyectos son competentes en
la creación y el uso del conocimiento para mejorar continuamente sus prácticas y mejorar su madurez. En las
organizaciones donde la capacidad de generar cambios beneficiosos de manera confiable y a escala es importante, la
creación de un apoyo efectivo dentro del proyecto y entre proyectos a través de una oficina de gestión de proyectos,
programas o carteras (PMO) es fundamental para el éxito.
En última instancia, el retorno organizacional de la inversión del trabajo basado en proyectos se logra cuando los
resultados particulares de los proyectos se transforman en resultados organizacionales que benefician a las partes
interesadas. El enfoque adoptado para la transición de los resultados basados en proyectos al uso habitual está
estrechamente relacionado con el ciclo de vida elegido, por lo que son posibles muchas variantes.
En todos los casos, la capacidad de un equipo de cambio temporal para influir en los destinatarios del cambio en la
organización permanente para que se adopten nuevos procesos, productos, sistemas o formas de trabajo es primordial.
Y debido a que los proyectos y programas son esfuerzos transitorios, el cierre controlado del trabajo, ya sea según lo
planeado o antes, es una parte explícita y crucial del trabajo a realizar.
2.1 Dando forma al ciclo de vida temprano
2.2 Seguridad, aprendizaje y madurez
2.3 Transición al uso
55
2.1 Dando forma al ciclo de vida temprano
Dar forma a los proyectos, programas o carteras durante el ciclo de vida inicial depende de las necesidades expresas e
implícitas de las partes interesadas y del grado de voluntad de las organizaciones inversoras para asumir riesgos con el
desarrollo de productos innovadores, plazos ambiciosos o formas de trabajo novedosas. No existe una forma 'correcta',
pero el rigor puesto en los primeros pasos para establecer el trabajo tiene valor a medida que se desarrollan y se
implementan los planes. Las ideas emergentes sobre cómo manejar diferentes complejidades de manera efectiva en el
trabajo basado en proyectos apuntan a la necesidad de que el patrocinador y el gerente/líder lleguen a un punto de vista
común sobre cómo abordar el trabajo para minimizar el riesgo negativo y estar en condiciones de aprovechar los beneficios
al alza de cualquier cambio emergente.
En la mayoría de las organizaciones, la dependencia de los proveedores de bienes o servicios en la cadena de suministro
para respaldar el trabajo basado en proyectos es una realidad. Muchos miembros corporativos de APM y lectores de este
cuerpo de conocimientos trabajarán para organizaciones cuyo principal producto es la prestación de servicios basados en
proyectos a sus clientes. Después de una revisión estratégica del mercado, se deben diseñar estrategias de adquisición
para que la organización inversora pueda cumplir sus objetivos dentro de las limitaciones de la cadena de suministro y su
capacidad organizativa interna. Las organizaciones proveedoras tendrán más éxito cuando entiendan el beneficio estratégico
o táctico para el cliente.
El trabajo habitual, por supuesto, no se detiene mientras se planifica e implementa el trabajo basado en proyectos. En
circunstancias en las que el proyecto está diseñado para realizar cambios en una operación existente, los patrocinadores y
sus colegas en el negocio deben tomar decisiones sobre el mejor lugar para administrar el trabajo en curso y cómo
administrar las interfaces entre 'cambiar' y 'ejecutar' el trabajo. . A menudo se necesitan ajustes operativos.
Dar forma al ciclo de vida temprano requiere que se tomen decisiones basadas en el riesgo que representen un
equilibrio entre los objetivos y el riesgo. Esto funciona mejor cuando los patrocinadores operan en asociación con los
gerentes encargados de entregar el proyecto, programa o cartera.
Esta sección será de particular interés para los líderes de proyectos, programas y portafolios que piensan
sobre las primeras fases del ciclo de vida, ya que aborda:
2.1.1 Configuración de proyectos : Configuración de proyectos de todos los tamaños
para el éxito 2.1.2 Configuración de programas : Configuración de programas para lograr el cambio beneficioso deseado
2.1.3 Configuración de carteras : Configuración de carteras para garantizar la consecución eficiente de los objetivos 2.1.4
Estrategia de adquisición: Adaptar el compromiso de la cadena de suministro a las necesidades 2.1.5 Ajustes operativos:
garantizar la coordinación del trabajo operativo y basado en proyectos
57
Capítulo 2 Preparándose para el cambio
2.1.1 Dar forma al proyecto
Configuración de proyectos de todos los tamaños para el éxito
Este tema se trata de proyectos 'independientes', no de aquellos que son partes constituyentes de programas y carteras.
Por lo general, el objetivo de un proyecto es entregar resultados, por ejemplo, una solución de software, un edificio, un
proceso o un servicio. El equipo del proyecto transfiere los resultados a un cliente interno o externo para entregar los
resultados y beneficios deseados.
A veces, el proyecto también incluye el trabajo necesario para generar resultados y beneficios. En tales casos, el equipo
del proyecto lidera la mayor parte del trabajo para entregar los cambios requeridos por el cliente para lograr los beneficios
previstos del proyecto.
Para dar forma al proyecto, para identificar sus productos o resultados previstos, el patrocinador se asegura de que la
justificación de la inversión se defina y documente al principio del ciclo de vida del proyecto.
Los diferentes nombres para esta justificación en el uso común incluyen 'enunciado del problema', 'resumen del proyecto' y
'carta del proyecto'.
Cuando el cliente es externo, la declaración de la justificación del proyecto suele adoptar la forma de una invitación a
licitar formal o informal que refleja parte o la totalidad del alcance del proyecto. En tales casos, el proveedor se esfuerza por
comprender tanto como sea posible el problema del cliente para responder adecuadamente.
El patrocinador, o el director del proyecto en nombre del patrocinador, facilita la creación del proyecto.
justificación para capturar:
las necesidades de alto nivel del cliente y otras partes interesadas clave y sus supuestos; y cuánto riesgo están
dispuestos a tolerar los inversores para lograr sus objetivos (apetito de riesgo).
En muchas organizaciones, la justificación del proyecto es una entrada para una evaluación de la complejidad del proyecto,
por ejemplo, el grado de novedad técnica, la política de las partes interesadas o las condiciones externas volátiles. Esta
evaluación brinda orientación al patrocinador y a su equipo sobre el enfoque y los controles que probablemente se
necesitarán para reducir la complejidad en la medida de lo posible.
También se necesita una justificación clara para el trabajo como entrada para el alcance y la planificación del proyecto y
es el punto de partida para que la gobernanza apruebe la inversión inicial, de modo que el proyecto pueda definirse más.
Todos los proyectos negocian las restricciones triples de tiempo, costo y calidad para lograr el alcance definido del
proyecto dentro de la tolerancia de riesgo definida (Figura 2.1.1). Una comprensión de las prioridades relativas de tiempo,
costo y calidad es un prerrequisito vital para elegir el enfoque del ciclo de vida (consulte la Sección 1.2), por ejemplo, si se
debe usar un ciclo de vida del producto y un enfoque en los costos de toda la vida, o si un enfoque iterativo. El ciclo de vida
es óptimo para permitir la agilidad y el rápido desarrollo e implementación de soluciones.
La financiación de proyectos independientes puede ser a través de una sola fuente oa través de múltiples inversores. La
gobernanza del proyecto variará para satisfacer las necesidades de los inversores en el proyecto y la opción de ciclo de vida
elegida.
58
Figura 2.1.1 Comercio de las restricciones triples de tiempo, costo y calidad
Lectura recomendada
La guía del Grupo de Interés Específico (SIG) de Planificación, Seguimiento y Control de APM sobre
Planificación, Programación, Seguimiento y Control (2015) describe la fase de "definición" de un proyecto
para equilibrar las restricciones competitivas de alcance, calidad, tiempo y costo, utilizando un enfoque
basado en el riesgo.
A Short Guide to Risk Appetite (2012) proporciona una guía práctica para comprender el apetito por el
riesgo y cómo los inversionistas y los tomadores de decisiones lo expresan.
Comprender, reducir, responder: teoría y práctica de la gestión de la complejidad del proyecto (2017)
describe un método para determinar las complejidades estructurales, sociopolíticas y emergentes de un
proyecto y sugiere diferentes enfoques para abordar esas complejidades. El método es relevante para
cualquier tipo de proyecto.
59
2.1.2 Configuración del programa
Establecer programas para lograr el cambio beneficioso deseado
Este tema trata sobre programas que son independientes o que potencialmente forman parte de una cartera de trabajo
más amplia. Dar forma y financiar una iniciativa de cambio como un programa supone que se pueden lograr mayores
beneficios a través de la gestión del programa de lo que sería el caso si los proyectos constituyentes de los programas
se gestionaran de forma independiente.
Los programas son grupos de proyectos relacionados y actividades habituales (o de estado estable) que juntas
logran un cambio beneficioso para una organización. Dar forma a los programas requiere la selección y el encuadre
de proyectos y otros trabajos en una estructura en la que los beneficios se pueden entregar de forma incremental con
el tiempo.
Para dar forma a un programa, el patrocinador trabaja con las partes interesadas lo antes posible para establecer:
una comprensión clara del estado futuro deseado, típicamente descrito como una 'visión del programa';
cuánto riesgo están dispuestos a tolerar los inversores para lograr sus objetivos (apetito de riesgo).
Esto se aplica tanto si los programas son independientes como si se gestionan como parte de carteras estratégicas
(véanse 1.1.5 y 2.1.3).
Dar forma al programa para lograr la visión requiere que el patrocinador y el administrador del programa seleccionen
y organicen proyectos y otras actividades habituales en tramos que logren una entrega incremental de beneficios.
Cada tramo está diseñado para lograr un cambio radical en la capacidad y la realización de beneficios (Figura 2.1.2).
La planificación del programa siempre se basa en los beneficios, respondiendo a la pregunta '¿Cuál es el mejor
trabajo a realizar a continuación para generar resultados y beneficios de manera efectiva?' en lugar de '¿Cuál sería el
mejor trabajo a realizar a continuación para entregar resultados/productos de manera eficiente?' El enfoque de
implementación del programa y el ciclo de vida son típicamente iterativos (ver 1.2.3), para facilitar las decisiones
sobre los próximos pasos óptimos para entregar la visión. En la gobernanza del programa, el patrocinador asesora
a las partes interesadas clave sobre el despliegue de los proyectos constituyentes dentro del programa, pero la toma
de decisiones se centra en decidir si el programa en su conjunto debe reformarse en función del progreso hasta la
fecha con el despliegue del trabajo y el logro de los objetivos. beneficios.
A veces, la gobernanza de los proyectos dentro de los programas se establece de forma independiente a la
gobernanza del programa. Cuando este es el caso, los patrocinadores del proyecto son parte de la estructura de
gobierno del programa para garantizar un enfoque continuo en los beneficios del programa y la alineación de las prioridades.
La financiación de los programas puede realizarse a través de una única organización cliente o de múltiples partes.
Cuando hay múltiples inversionistas, el patrocinador y el administrador del programa deben permanecer cerca de las
partes interesadas para mantener la forma del programa enfocada en el logro óptimo de beneficios para todas las
partes.
60
Figura 2.1.2 Aumento de la capacidad organizativa a través de la gestión de programas
Fuente: APM Introducción a la Gestión de Programas (2016)
Lectura recomendada
La guía APM Program Management Specific Interest Group Guide APM Introducción a la gestión de
programas (2016) describe una fase de "definición" de un programa y las cosas que es importante hacer
para configurar programas para el éxito.
Program Management (2015) proporciona una guía completa para dar forma a los programas como un
vínculo entre la estrategia y los proyectos. Hace referencia a estándares y guías internacionales y
proporciona una forma práctica de pensar sobre el ciclo de vida iterativo del programa a lo largo del tiempo.
Thinking and Acting as a Great Program Manager (2008) proporciona una manera profunda, pero
práctica, de considerar el cambio desde la perspectiva de un programa en lugar de la de un proyecto. Es
una herramienta muy útil en la formación y desarrollo de gestores de programas.
61
2.1.3 Conformación de la cartera
Configuración de carteras para garantizar el cumplimiento eficiente de los objetivos
Las carteras son agrupaciones de proyectos y/o programas administrados a nivel organizacional o funcional para
seleccionar, priorizar y controlar la implementación de acuerdo con los objetivos estratégicos y la capacidad de entrega
(Figura 2.1.3). El objetivo de la gestión de la cartera es equilibrar las iniciativas de cambio y el negocio como de
costumbre mientras se optimiza el retorno de la inversión (ROI).
El fundamento de una cartera es fundamentalmente diferente al de un proyecto o programa. Cuando los proyectos y
programas se centran en la implementación de productos, resultados y beneficios, respectivamente, las carteras existen
como estructuras de coordinación para respaldar la implementación al garantizar la priorización óptima de los recursos
para alinearse con la intención estratégica y lograr el mejor valor.
Es común que los portafolios existan como un mecanismo para asegurar la entrega de la estrategia organizacional
cuando esta se basa en el despliegue de programas y proyectos en múltiples funciones y unidades de negocios. Para
dar forma a la cartera, el patrocinador y el administrador de la cartera buscan visibilidad de los planes de los proyectos
y programas constituyentes y acuerdan cómo remodelar esas partes constituyentes dependiendo de:
La capacidad de la organización para dotar de recursos a toda la cartera.
Cualquier cambio en la dirección estratégica o el ritmo de implementación estratégica.
Lograr una priorización óptima del trabajo en un portafolio es una tarea compleja. Portafolio profes
Los sionales típicamente están equilibrando:
la prioridad relativa de las metas corporativas;
beneficios cuantitativos y cualitativos; ganancias
a corto plazo frente a ganancias a largo plazo;
requisitos externos cambiantes, por ejemplo, regulatorios o tecnológicos; disponibilidad de
recursos clave o la asignación de personas; el perfil de riesgo de cada proyecto o programa
de la cartera.
Los portafolios también pueden existir en niveles más bajos de la organización, por ejemplo, para coordinar la
implementación de múltiples proyectos en un departamento donde hay recursos escasos que deben priorizarse para
que se centren en el trabajo más urgente e importante. Ocasionalmente, la financiación de dichas carteras se justifica
sobre una base anualizada.
En una cartera estratégica, el gobierno puede alinearse completamente con el gobierno corporativo.
Cuando este no sea el caso, es vital establecer una comprensión clara y aceptación del proceso de priorización de la
cartera por parte del equipo ejecutivo. En una cartera, es normal que los patrocinadores de proyectos, que son líderes
principales por derecho propio, deban sacrificar las prioridades de sus proyectos en beneficio de la cartera más amplia.
Cuando los comportamientos y los incentivos están alineados con los objetivos y el valor de la gestión de cartera y la
intención estratégica de la organización, esto funciona bien.
Lo más probable es que la financiación de las carteras se produzca dentro de una única organización cliente, donde
el objeto de APM copyright ive es la ejecución de la estrategia de forma óptima. En algunas organizaciones, un portafolio tendrá su propio No
para distribución
62
Figura 2.1.3 Procesos clave de la gestión de cartera Fuente:
Gestión de Cartera (2019)
caso de negocios En otros, existirán casos de negocios para los programas o proyectos que componen la
cartera y la cartera misma actúa como un mecanismo de coordinación, potencialmente financiado a través de
los presupuestos operativos.
Lectura recomendada
Portfolio Management: A Practical Guide (2019) de APM Portfolio Management Specific Interest Group
incluye muchas plantillas y herramientas de ejemplo que el profesional puede usar para gestionar la
desafiante tarea de alinear la implementación de proyectos y programas con la estrategia organizacional.
Portfolio and Program Management Demystified (2011) es una guía útil que compara la gestión de
múltiples proyectos a través de portafolios y programas. Reúne temas complejos en un solo lugar y los
discute de una manera accesible y entretenida.
El Handbook of Project Portfolio Management (2019) es una gran colección editada de contribuciones
que aborda muchos aspectos relacionados con el uso de la gestión de carteras en la práctica.
Los temas van desde diferentes tipos de carteras y componentes de cartera hasta explorar el uso de
carteras en diferentes sectores y cubrir los requisitos previos para usar carteras, administrar carteras y
desarrollar las capacidades relevantes.
63
2.1.4 Estrategia de adquisiciones
Hacer coincidir el compromiso de la cadena de suministro con las necesidades
La estrategia de adquisiciones establece el enfoque de alto nivel para asegurar los bienes y servicios requeridos de
proveedores externos para satisfacer las necesidades del proyecto, programa o cartera (Figura 2.1.4). Se basa en las
decisiones tomadas sobre el abastecimiento estratégico (ver 1.3.4) y conduce al desarrollo del elemento de adquisiciones
de un plan integrado de gestión de proyectos (PMP).
Las decisiones a tomar sobre preguntas con el patrocinador y la gobernanza más amplia son:
¿Cuánto riesgo retener en el proyecto o programa y cuánto compartir con los proveedores en la cadena de suministro?
En un continuo de transaccional a colaborativo, ¿qué tipo de relación se desea con diferentes proveedores y por qué?
La complejidad del trabajo, la capacidad del equipo, el apetito de riesgo del cliente/propietario y el enfoque de ciclo de
vida elegido informan estas decisiones, al igual que el análisis del mercado en la estrategia de abastecimiento.
Cuando el riesgo se retiene en la organización del cliente, el profesional del proyecto se asegura de que haya capacidad
para gestionar la exposición a un nivel tolerable. Por ejemplo, un proyecto podría tratar de transferir el riesgo de la
coordinación de actividades a un proveedor por un precio; por otro lado, si la coordinación de actividades permanece con
el proyecto, se necesitan recursos adecuadamente calificados para gestionar cada contratista y las interfaces entre ellos.
Al acordar la estrategia de adquisición, es importante que el profesional del proyecto sea realista en cuanto a que el
precio pagado para compartir el riesgo en la cadena de suministro vale la pena. La gestión comercial competitiva puede
resultar en que un proveedor eluda obligaciones que el comprador asumió que le había impuesto. Es más probable que
se logre el mejor resultado si el riesgo se asigna a la parte que está mejor equipada para gestionarlo.
Los mecanismos de pago son un medio para lograr la asignación adecuada del riesgo y para motivar al proveedor a
desempeñarse. Las opciones van desde una 'suma global' o precio fijo para un alcance definido, donde todo el riesgo de
costos recae en el proveedor, hasta contratos reembolsables en los que el proyecto paga al proveedor sobre una base de
costos emergentes.
Los arreglos intermedios incluyen contratos de 'costo objetivo', en los que los gastos excesivos o insuficientes se
comparten en una proporción predeterminada entre las partes, o contratos de 'lista de cantidades', en los que las
cantidades reales entregadas se miden y valoran según las tarifas unitarias acordadas. Las sanciones y los incentivos de
bonificación a menudo se utilizan para motivar el desempeño en dichos arreglos.
Algunos proyectos o programas se prestan a una estrategia de adquisición en la que el proveedor financia el desarrollo
de un producto a cambio de recibir una tarifa por su operación durante un período de tiempo determinado. Un ejemplo
sería un contratista que construye un puente y cobra los peajes por un período fijo de pago.
Para proyectos, programas o carteras a largo plazo, las asociaciones o alianzas, como empresas conjuntas, son
enfoques de adquisición en los que se pueden obtener beneficios mutuos a través de relaciones de colaboración a más
largo plazo.
Derechos de autor
64
Figura 2.1.4 Elección de la estrategia de contratación
Fuente: Guía APM de Contratos y Adquisiciones (2017)
Lectura recomendada
La Guía APM de Contratos y Adquisiciones (2017) es un manual accesible y completo para todas las
actividades de adquisiciones. El capítulo 3, 'Estrategia de adquisición del proyecto', y el capítulo 4,
'Estrategia de contratación de paquetes', ofrecen orientación paso a paso sobre el desarrollo de estos
planes cruciales, y la subsección 4.4.3 contiene descripciones concisas de los diversos arreglos de
contratación genéricos.
Project 13 Commercial Handbook (2018) es una guía para desarrollar una estrategia comercial. Busca
desarrollar un nuevo modelo de negocios, basado en una empresa, no en arreglos transaccionales
tradicionales, para aumentar la certeza y la productividad en la implementación, mejorar los resultados de
toda la vida en operación y respaldar una industria más sostenible, innovadora y altamente calificada.
Aunque está dirigido a la industria de la construcción, gran parte del contenido tiene relevancia para la
adquisición universal.
Adquisición de MegaProyectos Exitosos (2015) es una guía de mentores para directores de proyectos
que extrae consejos prácticos sobre cómo establecer, desarrollar y negociar gobiernos importantes efectivos.
contratos
sesenta y cinco
2.1.5 Ajustes operativos
Asegurar que el trabajo operativo y basado en proyectos esté coordinado
Cuando una organización inicia un proyecto, a menudo hay que hacer ajustes operativos por adelantado, durante o
después de que se haya completado el proyecto. Esto se aplica tanto a proyectos independientes como a proyectos en
programas y carteras. Un ejemplo de esto sería un cese temporal de las actividades de mantenimiento en un activo, o
controles adicionales establecidos para administrar el proyecto y el trabajo operativo simultáneos que se llevan a cabo en
el mismo espacio físico.
Para garantizar que el entorno del proyecto esté preparado para el éxito, los patrocinadores y los profesionales del
proyecto también establecen acuerdos de gestión y recursos. Esto permite que el trabajo relacionado con el cambio se
desarrolle sin problemas, con una interrupción mínima de las actividades comerciales habituales, al tiempo que garantiza
que la organización esté lista para aceptar los resultados del proyecto y obtener los beneficios previstos.
Tomar decisiones acerca de si el trabajo se administra mejor como un proyecto o como parte del negocio, como de
costumbre, puede ser problemático. Algunos paquetes de trabajo, por ejemplo, el mantenimiento planificado, pueden
cumplir con la definición de un proyecto al ser un esfuerzo único y temporal, pero pueden administrarse más fácilmente
como un componente de la gestión de operaciones (Figura 2.1.5).
Por el contrario, los programas y carteras que están implementando cambios comerciales pueden tener que abarcar
temporalmente algunos aspectos del negocio habitual, como establecer algunas actividades de servicio al cliente para
minimizar el impacto en la organización y sus clientes.
Los profesionales de proyectos trabajan con operaciones para generar cambios que proporcionen productos y servicios
nuevos o mejorados que son administrados por la actividad de rutina. Algunas consideraciones antes de que comience
un proyecto incluyen:
Qué personas se adscriben al equipo temporal y cómo se reponen a corto plazo.
Si algunas actividades deben cesar temporalmente, por ejemplo, en un proyecto de renovación, algunas instalaciones
pueden quedar inutilizables, por lo que se establecen soluciones alternativas.
Cómo se gestionan los procesos y políticas de presupuestación operativa mientras el proyecto está en curso.
A lo largo del ciclo de vida de un proyecto o programa, los profesionales del proyecto y las partes interesadas clave de
la organización patrocinadora trabajan en estrecha colaboración para garantizar un equilibrio entre los objetivos y los
impactos operativos. Una estrategia de participación de las partes interesadas identifica las necesidades de los grupos
clave y el patrocinador desempeña un papel vital para garantizar que se satisfagan esas necesidades comerciales. Por
ejemplo, si se está implementando un nuevo sistema financiero, el programa asegura que: Hay un enfoque de prueba
sólido como parte de un plan de transición (ver 2.3.2).
Al personal se le permite el tiempo adicional de su trabajo de rutina para asistir a sesiones informativas y eventos de
capacitación antes de que se lance el sistema, y recibe apoyo una vez que se lanza el nuevo sistema.
Los cambios en las estructuras y funciones de la organización se comunican y gestionan claramente con el apoyo
de la alta dirección.
Derechos de autor
66
Figura 2.1.5 Ajustes operativos temporales durante el trabajo basado en proyectos
Las deficiencias iniciales en el nuevo sistema se pueden manejar, por ejemplo, mediante el funcionamiento dual de los
sistemas financieros antiguo y nuevo durante un período determinado.
Lectura recomendada
La guía del Grupo de Interés Específico de Planificación, Programación, Seguimiento y Control de APM Planificación,
Seguimiento y Control (2015) contiene un apartado específico sobre el traspaso de proyectos. Ofrece orientación práctica sobre
la planificación de traspasos basada en las mejores prácticas.
El Grupo de Interés Específico de Gestión de Programas de APM APM Introducción a la Gestión de Programas (2016) describe
cómo los programas brindan beneficios a la organización, los desafíos típicos que enfrenta y cómo un programa de cambio
interactúa con las actividades comerciales habituales.
Preparación y garantía operativas (OR&A): una guía para profesionales (2012) ofrece una introducción suave al área de
preparación y garantía operativas, con ejemplos basados en proyectos de petróleo y gas. El libro trata sobre la creación de
una capacidad lista para operar y las actividades específicas requeridas para habilitar dicha capacidad.
67
Referencias completas para la sección 2.1
2.1.1
Grupo de Interés Específico de Planificación, Seguimiento y Control de APM (2015) Planificación, Programación,
Seguimiento y Control: La Gestión Práctica de Proyectos de Tiempo, Costo y Riesgo. Princes Risborough: Asociación
Hillson, D. y MurrayWebster, R. (2012) Una breve guía sobre el apetito por el riesgo. Farnham: Gower.
Maylor, H. y Turner, N. (2017) Comprender, reducir, responder: teoría y práctica de gestión de la complejidad del
proyecto. Revista internacional de gestión de operaciones y producción, 37 (8), 1076–1093.
2.1.2
Pellegrinelli, S. (2008) Pensar y actuar como un gran administrador de programas. Londres: Palgrave Macmillan.
Thiry, M. (2015) Gestión de programas, 2ª edición. Farnham: Publicaciones de Gower.
2.1.3
Grupo de interés específico de gestión de carteras APM (2019) Gestión de carteras: una guía práctica.
Lock, D. y Wagner, R. (2019) El manual de gestión de carteras de proyectos. Abingdon: Routledge.
Rayner, P., Reiss, G. y MacNichol, D. (2011) Gestión de carteras y programas desmitificada.
2.1.4
Grupo de Interés Específico de Contratos y Adquisiciones de APM (2017) Guía de Contratos y Adquisiciones.
Hart, L. (2015) Adquisición de megaproyectos exitosos: cómo establecer importantes contratos gubernamentales sin
terminar en los tribunales. Abingdon: Routledge.
Institución de Ingenieros de Costos (2018) Proyecto 13 Manual Comercial. Londres: Institución de Ingenieros de
Costos.
2.1.5
APM Grupo de Interés Específico de Planificación, Seguimiento y Control (2015) Planificación, Programación,
Seguimiento y Control. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
Powell, D. (2012) Preparación y garantía operativa (OR&A): una guía para profesionales. Morrisville, Carolina del
Norte: Lulu Press.
68
2.2 Seguridad, aprendizaje y madurez
Hay algunos aspectos del trabajo basado en proyectos que se aplican en todas las circunstancias e informan
la capacidad de una organización para mejorar su capacidad de generar cambios beneficiosos con éxito.
Todos los equipos involucrados en el trabajo basado en proyectos deben tomar decisiones informadas y
brindar seguridad a las diferentes partes interesadas. Cualquiera que sea el enfoque del ciclo de vida que se
elija, se necesita una progresión controlada a través de ese ciclo de vida. El uso de puertas de decisión
(alternativamente llamadas "puertas de etapa") es una parte crítica de la gobernanza del trabajo basado en
proyectos, donde el patrocinador y el organismo de gobernanza más amplio toman decisiones sobre si
continuar con la inversión en un proyecto, programa o cartera. La capacidad de brindar seguridad para
respaldar tales decisiones se basa en tener información confiable y rastreable y otra evidencia en la cual basar los juicios.
Las organizaciones eficaces basadas en proyectos dominan la creación y el uso del conocimiento para
mejorar continuamente sus prácticas y su madurez. En el pasado, la idea de 'lecciones aprendidas' en el
trabajo basado en proyectos era popular, pero demasiadas organizaciones informan que, aunque las lecciones
pueden documentarse, no se aprenden de manera confiable y las prácticas se ajustan para capitalizar el
aprendizaje. El aprendizaje, la creación y el uso del conocimiento, es una práctica basada en las personas.
Una forma efectiva de que las personas se reúnan para compartir conocimientos, desafiar las percepciones y
crear nuevos conocimientos es a través de una comunidad de práctica. El aprendizaje también permite la
madurez de la práctica en el trabajo basado en proyectos y algunas organizaciones eligen comparar su
madurez o utilizar un modelo de madurez como base para una revisión de aseguramiento.
En las organizaciones donde la capacidad de generar cambios beneficiosos de manera confiable y a escala
es importante, crear un apoyo efectivo dentro del proyecto y entre proyectos a través de una oficina de gestión
de proyectos, programas o carteras (PMO) es fundamental para el éxito. Las PMO vienen en diferentes formas
y tamaños, y sirven para diferentes propósitos. Se ven cada vez más como una forma eficiente de proporcionar
pensamiento y práctica líderes en una amplia gama de trabajo basado en proyectos.
Esta sección será de especial interés para los líderes de proyectos, programas y carteras que estén
pensando en cómo gestionar el desempeño dentro del contexto de las capacidades y la madurez de la
organización. Se dirige a:
2.2.1 La PMO: Estructuras de apoyo para proyectos, programas y carteras 2.2.2 Puertas
de decisión: Progresión gestionada a lo largo del ciclo de vida 2.2.3 Gestión de la
información: Captura de evidencia para respaldar la aceptación, el aprendizaje y la garantía
ance
2.2.4 Auditorías y aseguramiento: Garantizar que las decisiones se basen en
evidencia 2.2.5 Gestión del conocimiento: Conectar a las personas para generar conocimientos y utilizar el
conocimiento para mejorar los resultados 2.2.6 Comunidades de práctica: Invertir en personas y
conocimiento 2.2.7 Madurez de la práctica: Invertir en la previsibilidad de la entrega de resultados
69
2.2.1 La OGP
Estructuras de apoyo a proyectos, programas y portafolios
Se dan muchos nombres diferentes a la parte de la estructura organizativa que brinda apoyo a los proyectos, programas y
carteras, pero existe un consenso cada vez mayor sobre el término PMO.
La PMO puede ser una oficina de gestión de proyectos, una oficina de gestión de programas o una oficina de gestión de
carteras, dependiendo de lo que se apoye.
Ya sea que se respalden proyectos, programas o carteras, una PMO brinda tres beneficios principales a cualquier
organización basada en proyectos: soporte de implementación, mejora de procesos y flexibilidad de recursos.
El trabajo administrativo, por ejemplo, la agenda y los arreglos de viaje para el equipo, y los servicios de secretaría para la
gobernanza, deben contar con recursos en todos los proyectos, programas y carteras, y esto a menudo lo ofrece una PMO.
Además, las PMO pueden brindar acceso a servicios que quizás nunca se justifiquen para un solo proyecto, por ejemplo:
Controles e informes: recopilación, análisis y presentación de información de progreso y gestión de interdependencias.
Aseguramiento: auditorías, controles de salud y revisiones para respaldar las puertas de decisión y el control de cambios.
Centro de excelencia: Mejora de procesos, herramientas y técnicas; incorporación a través de la formación y el apoyo; y
medir las capacidades para revisar el progreso y apuntar a niveles más altos de madurez.
Apoyo especializado: Provisión de habilidades especializadas como riesgo; recursos de calidad, planificación o finanzas
como modelos a seguir para otros profesionales del proyecto.
Gestión de la información: Gestión documental y acceso a información, herramientas y servicios.
Hay tres formas típicas en que las PMO se organizan y financian (Figura 2.2.1):
PMO integrada: donde la mayoría de las funciones de la PMO se entregan bajo el control del administrador del proyecto/
programa/portafolio, con solo elementos de toda la organización, como procesos definidos en un nivel superior. Efectivo
en grandes proyectos que necesitan mucho apoyo y pueden justificar la inversión.
PMO central: donde la mayoría de las funciones de la PMO se encuentran fuera de los equipos, brindando un servicio a
múltiples proyectos. Eficaz cuando hay una cartera de pequeños proyectos, donde se valora más la flexibilidad que el
control de gestión.
PMO hubandspoke: una forma híbrida con una empresa central o PMO de cartera vinculada a PMO satélite dentro de
proyectos y/o programas individuales. Efectivo cuando existen funciones y responsabilidades claras entre los gerentes y
la PMO para garantizar que los procesos y la información se administren de manera efectiva.
70
Figura 2.2.1 Diferentes formas de PMO
Según el tipo de PMO que se adopte, se necesitan diferentes habilidades especializadas en el equipo de la PMO; sin
embargo, existen habilidades genéricas que sería útil tener en todas las PMO para generar valor. Estos incluyen
habilidades de análisis de datos para respaldar informes perspicaces; habilidades de facilitación para apoyar la creatividad,
la resolución de problemas y la colaboración; habilidades de entrenamiento y entrenamiento para ayudar a los equipos a
desarrollarse; y habilidades de auditoría para confirmar el cumplimiento o desafiar y, por lo tanto, impulsar la mejora.
Lectura recomendada
El Manual completo de la oficina de gestión de proyectos (2013) es un manual detallado que ofrece información y
consejos prácticos sobre cómo utilizar las PMO para habilitar los tres aspectos esenciales de una mejor supervisión,
control y apoyo. El autor ve a la PMO como un integrador de negocios, capaz de influir tanto en los resultados del
proyecto como en los del negocio.
Liderando PMO exitosas: Cómo construir la mejor oficina de gestión de proyectos para su negocio (2011) describe
los conceptos básicos para configurar una PMO y explica claramente cómo garantizar que hará exactamente lo que
necesita que haga: las cosas correctas, de la manera correcta. manera, en el orden correcto, con el equipo correcto.
La Oficina de Proyectos Estratégicos (2010) aprovecha la investigación para reforzar el uso de una PMO estratégica
como un "centro de gestión de estrategias" para alinear la estrategia corporativa con la cartera de proyectos. Es una
guía práctica, enfocada en obtener el beneficio de una PMO a nivel de cartera.
Derechos de autor
71
2.2.2 Puertas de decisión
Progresión controlada a lo largo del ciclo de vida
El propósito de las puertas de decisión es revisar y confirmar la viabilidad del trabajo a lo largo del ciclo de vida elegido
(consulte la Sección 1.2). En un ciclo de vida lineal, las puertas de decisión están impulsadas por eventos, al final de una fase
de trabajo (Figura 2.2.2). En el caso de un ciclo de vida iterativo, están limitados en el tiempo. Muchos proyectos o programas
adoptan un ciclo de vida híbrido con una combinación de puntos de decisión principales al final de las fases principales del
trabajo, complementado con puntos de revisión intermedios para reflejar la naturaleza iterativa del desarrollo. En todos los
casos, el patrocinador y la junta de gobierno en general son responsables de la decisión de continuar el trabajo.
Las revisiones previas a las puertas de decisión plantean cuatro preguntas clave:
¿Qué se ha logrado?
¿Qué se requiere para la siguiente etapa?
¿Cuáles son las decisiones clave a tomar?
¿Sigue siendo viable el caso de negocio, es decir, se pueden lograr los beneficios deseados a un nivel aceptable de
costo y riesgo?
Dentro de un proyecto independiente, la puerta de decisión se ocupa solo de la viabilidad continua del caso comercial de ese
proyecto. En los programas y carteras, las decisiones incluirán si cambiar de fase o terminar proyectos existentes o iniciar
nuevos.
Los profesionales de proyectos también utilizan puertas de decisión para solicitar a las autoridades pertinentes para el
trabajo, como una autoridad financiera o de adquisiciones. Entre las puertas de decisión, el patrocinador es responsable de
garantizar que las autoridades estén en su lugar para evitar que el equipo trabaje fuera de cumplimiento y en riesgo.
Además, las puertas de decisión brindan una oportunidad de comunicación clave para resaltar logros, influir en las partes
interesadas, buscar apoyo para respuestas a riesgos o resolución de problemas o, en general, obtener un apoyo renovado al
estar en el "radar" de las partes interesadas principales. En estructuras de proyectos iterativos, brindan oportunidades
tempranas para involucrar, influir, validar beneficios, lograr aceptación y mitigar riesgos.
El director del proyecto, programa o cartera tiene la responsabilidad principal de garantizar la preparación para una puerta
de decisión. Esto incluye asegurarse de que la documentación relevante esté en su lugar y se distribuya a tiempo, respaldada
por evidencia de revisiones de aseguramiento que hayan tenido lugar.
Aunque es comprensible que el enfoque en la preparación para las puertas de decisión sea obtener una decisión de 'ir', la
responsabilidad del patrocinador es tomar la decisión correcta para la organización.
Esto puede ser para pausar, replanificar o terminar el trabajo.
Todas las puertas están destinadas a ser puntos de decisión de pasar o no pasar, aunque en algunos casos se dará un
"paso" provisional o condicional basado en un conjunto de condiciones que deben cumplirse dentro de un marco de tiempo
establecido. El momento de la siguiente puerta suele ser la última decisión que se revisa y confirma.
Es importante que la junta de gobierno comprenda esto para garantizar que se hayan tomado y registrado todas las decisiones
relevantes para la siguiente etapa.
APM No para distribución
72
Figura 2.2.2 Puertas de decisión típicas y otras revisiones en un ciclo de vida lineal del producto
Lectura recomendada
The Project Workout: Directing and Management BusinessLed Projects (2019) describe cómo identificar y
superar desafíos comunes, medir factores críticos de éxito en proyectos y dominar un marco por etapas
para administrar un proyecto, incorporando puertas de decisión.
Agilestagegatehybrids: The nextstage for product development (2016) explora el papel de las puertas de
etapa entre fases, ofreciendo un énfasis particular en estructuras híbridas que involucran combinaciones
lineales e iterativas en el contexto de proyectos de innovación. El artículo defiende que la combinación de
puertas de etapa con métodos de trabajo más iterativos o ágiles puede ofrecer beneficios directos en
términos del proceso y los resultados resultantes.
Medidas para Asegurar Proyectos (2016) fue desarrollado por el Grupo de Interés Específico de
Aseguramiento de APM y ofrece un buen conjunto de preguntas y verificaciones que pueden informar
temas y áreas para revisión en las puertas de decisión clave.
73
2.2.3 Gestión de la información
Captura de evidencia para respaldar la aceptación, el aprendizaje y la garantía
La gestión de la información es la recopilación, el almacenamiento, la conservación, la difusión, el archivo y la destrucción de
documentos, imágenes, dibujos y otras fuentes de información (Figura 2.2.3).
El trabajo basado en proyectos se basa en información precisa y oportuna para que los equipos y las partes interesadas tomen
decisiones informadas y cumplan su función de manera rentable y eficaz.
La gestión de proyectos, en su forma más simple, se trata de decir lo que vas a hacer (planificar) y luego hacer lo que dijiste
que harías (ejecutar el plan) de forma controlada.
Sin embargo, la documentación de proyectos, programas o carteras proporciona beneficios más amplios que una simple
herramienta para articular planes. Los profesionales del proyecto necesitan información confiable para comunicarse con el
equipo y las partes interesadas más amplias y para proporcionar evidencia documental para el aseguramiento.
La definición de procesos y responsabilidades de gestión de la información es una actividad clave de configuración. Muchas
organizaciones tienen formularios y herramientas estándar para usar, potencialmente respaldados por una PMO (ver 2.2.1).
Las plantillas estándar son útiles para ayudar al creador del documento a cubrir todos los puntos clave y para que sea más
fácil para los revisores y aquellos involucrados en el aseguramiento y la mejora del proceso.
Los profesionales del proyecto pueden adaptar las formas estándar de trabajo, pero los enfoques adaptados deben
documentarse en la sección de gestión de la información del plan de gestión del proyecto y ser aprobados por la dirección.
A medida que se crean y actualizan documentos y otra información, se establece un control de versiones para garantizar
que no se desperdicie tiempo ni dinero con personas que trabajan con versiones reemplazadas.
Los profesionales del proyecto también:
Establezca un mecanismo para comunicar los cambios en los documentos a las partes interesadas pertinentes.
Cuando no existe un sistema estándar para el control de documentos, el profesional del proyecto crea su propia forma de
garantizar que se consulte o informe a las partes interesadas.
Diseñe el almacenamiento y la recuperación de información teniendo en cuenta la accesibilidad. La información que no
se puede encontrar no tiene ningún valor. Establecer derechos de acceso para toda la información del proyecto es
fundamental para mantener los requisitos de protección de datos y ayudar a las personas a acceder a la información que
necesitan de manera eficiente.
Archivar información cuando se reemplaza. La información archivada proporciona un registro de auditoría de los cambios.
La información que ya no sea necesaria eventualmente será destruida, sujeto a los requisitos legales o la política de la
organización.
La información real que debe producir cualquier proyecto, programa y cartera variará según parámetros tales como el propósito
y la complejidad del trabajo, los procesos estándar en la organización inversora o el ciclo de vida y la opción de implementación
elegida. Los proyectos iterativos ponen mayor énfasis en el descubrimiento y registro de información emergente en lugar de
depender de planes preaprobados y es probable que empleen modos dinámicos para capturar esa nueva información. Cuando
los proyectos se encuentran dentro de programas y carteras, puede existir una carga administrativa reducida para los proyectos
porque los controles de gestión de la información se implementan con derechos de autor APM a nivel del marco de coordinación.
74
Figura 2.2.3 Alcance de la gestión de la información
Lectura recomendada
Essentials of Management Information Systems (2016) es un libro que explica por qué los sistemas
de información son una de las principales herramientas disponibles para los profesionales de
proyectos para lograr la excelencia operativa, desarrollar nuevos productos y servicios, mejorar la
toma de decisiones y lograr una ventaja competitiva.
Gestión ética de datos e información: conceptos, herramientas y métodos (2018) se ocupa de cómo
se gestiona, procesa y rige la información de manera sensible y ética. El libro ofrece métodos y
herramientas prácticos y accionables para implementar la gestión de la información dentro de las
organizaciones. La perspectiva ética que enmarca los conceptos y métodos que se ofrecen es
oportuna y única.
Gestión de registros e información (2018) es una guía completa para usar la gestión de registros e
información (RIM). Los principios clave abogan por centrarse en articular la vida útil de la información
y deshacerse de ella tan pronto como ya no haya una razón legítima para conservarla.
75
2.2.4 Auditorías y aseguramiento
Garantizar que las decisiones se basen en pruebas
La garantía es el proceso de proporcionar confianza a las partes interesadas de que los proyectos, programas y carteras
lograrán sus objetivos y obtendrán sus beneficios.
El aseguramiento se enfoca en garantizar que el gobierno, los procesos y los controles que se planean sean adecuados
para el propósito y que se implementen según lo planeado. El aseguramiento es una práctica complementaria junto con la
planificación de la calidad para controlar y asegurar que los resultados del proyecto cumplan con los requisitos (ver 4.1.2 y
4.1.5).
El aseguramiento es más eficaz cuando se adopta un enfoque basado en el riesgo, y los aspectos más riesgosos de los
procesos y el entorno de gestión están sujetos a los procesos de aseguramiento más rigurosos (Figura 2.2.4). Por ejemplo,
se puede requerir aseguramiento para validar que el gerente del proyecto y el equipo tienen la experiencia adecuada, o que
la organización cuenta con sistemas apropiados para proporcionar la información de gestión necesaria para los inversionistas.
Una herramienta importante para proporcionar aseguramiento es la auditoría. Un principio clave es que el auditor es
independiente del área auditada. Los auditores suelen ser desplegados desde una oficina de gestión de proyectos, programas
o carteras (PMO), desde una función de auditoría interna organizativa más amplia o desde un proveedor externo
(normalmente, una consultoría o un organismo de acreditación).
Acordar el alcance de la auditoría con las partes interesadas relevantes es fundamental antes de que comience el trabajo.
El auditado es la persona que tendrá la responsabilidad de responder a los hallazgos de la auditoría.
Posteriormente, los auditores buscan evidencia del cumplimiento de los arreglos planificados que están dentro del alcance.
Los hallazgos pueden incluir desviaciones mayores o menores del plan, observaciones de irregularidades de procedimiento
u observaciones que el auditor cree que ayudarán a los auditados a desempeñarse de manera más efectiva en el futuro.
Por lo general, las organizaciones tendrán una forma de informar los resultados de la auditoría clasificando la gravedad
de la desviación de los arreglos planificados. Los sistemas de informes basados libremente en semáforos se utilizan
comúnmente con las no conformidades mayores clasificadas como rojas, intermedias como ámbar, menores como verdes y,
a veces, las observaciones como azules.
Los hallazgos de la auditoría se documentan y acuerdan con el auditado, quien se compromete a responder a los
hallazgos acordados dentro de un plazo acordado. El aseguramiento no es una función de toma de decisiones por derecho
propio.
Las acciones pueden incluir la replanificación del trabajo, la implementación de nuevos controles o el ajuste del equipo.
Las auditorías de seguimiento para confirmar que se han tomado las medidas adecuadas son habituales antes del cierre de
la auditoría.
El aseguramiento también puede involucrar revisiones que no están clasificadas como auditorías formales, pero que
recopilan información para informar las puertas de decisión (consulte 2.2.2), como una revisión de diseño u otros requisitos
de la junta de gobierno relevante (consulte 1.3.10). Se mantiene el principio de utilizar revisores independientes. Para lograr
esto, muchas organizaciones implementan equipos de revisores que son pares del equipo de entrega, por ejemplo, un
gerente de proyecto o un estimador de costos de un proyecto o departamento diferente.
76
Figura 2.2.4 Adopción de un enfoque basado en el riesgo para planificar el aseguramiento
Fuente: Una guía para el aseguramiento integrado (2014)
Lectura recomendada
Medidas para Asegurar Proyectos (2016) es un conjunto de herramientas desarrollado por el Grupo de Interés
Específico de Aseguramiento de APM. Está diseñado como una referencia para los profesionales de
aseguramiento. Proporciona una base genérica para el aseguramiento de proyectos, programas y carteras.
Revisión del desempeño del proyecto: capturar el valor de la auditoría, la supervisión y el cumplimiento para el
éxito del proyecto (2018) desarrolla un nuevo enfoque para realizar revisiones y auditorías de desempeño
efectivas. El enfoque se ocupa de identificar oportunidades de mejora importantes, moldear el entorno por parte
de las partes interesadas y el equipo técnico y liderar las prácticas de gestión de proyectos y organizaciones para
dar confianza a las partes interesadas en el control y la implementación de sus proyectos.
La auditoría de proyectos ágiles puede presentar nuevos desafíos. Agile Governance and Audit: An Overview for
Auditors and Agile Teams (2014) intenta cerrar la brecha ofreciendo sugerencias prácticas auditables relacionadas
con cada fase principal de los proyectos de desarrollo ágil, incluida la iniciación de derechos de autor de APM ,
los requisitos, la construcción y las pruebas, la transferencia a las empresas y la gobernanza. .
77
2.2.5 Gestión del conocimiento
Conectar a las personas para crear perspectivas y utilizar el conocimiento
para mejorar los resultados
La gestión del conocimiento es una disciplina holística y multifuncional y un conjunto de prácticas relacionadas con
la forma en que las organizaciones crean y utilizan el conocimiento para mejorar los resultados (Figura 2.2.5). Se
puede aplicar dentro y entre proyectos, programas, carteras y organizaciones y a lo largo de ciclos de vida extendidos
y de productos.
Al trabajar con conocimiento, los profesionales de proyectos pueden agregar valor, por ejemplo:
anticipar, comprender y responder a las condiciones cambiantes; evitar la repetición
de errores; generar opciones y soluciones; apoyar los procesos de toma de
decisiones; permitiendo la realización de beneficios.
Para usar el conocimiento con éxito para mejorar los resultados, existen algunos principios que es importante que
los profesionales de proyectos recuerden: El conocimiento es intangible y complejo y abarca mucho más que
documentos o información. Existe en las personas y puede ser tácito y difícil de expresar (p. ej., ideas) o explícito
y fácil de expresar (p. ej., fórmulas).
Debido a que el conocimiento es intangible, no se puede gestionar directamente. La gestión del conocimiento se
centra en ayudar a las personas a compartir lo que saben, aprender de los demás y aportar ideas.
Es importante tener claro el objetivo de las intervenciones de gestión del conocimiento y determinar si el enfoque
está en la creación de nuevos conocimientos o en el uso de los existentes. Ambos implican compartir
conocimientos, pero cada uno se promulga y gestiona de diferentes maneras.
La creación de conocimiento requiere un entorno de propósito compartido, confianza y autonomía.
El uso del conocimiento existente funciona mejor en un entorno ordenado y controlado.
Codificar el conocimiento rara vez es suficiente para crear una comprensión compartida.
No existe una solución única para la gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento se adapta a las
necesidades y contextos de proyectos, programas, carteras y organizaciones específicas.
Aunque la gestión del conocimiento debe planificarse a lo largo de los ciclos de vida de los proyectos y
programas, también es un proceso iterativo, evolutivo y adaptativo impulsado por la retroalimentación.
La tecnología puede apoyar y mejorar las interacciones entre las personas. Esto implica el uso activo de la
tecnología para enriquecer las interacciones en lugar de recopilar pasivamente las lecciones aprendidas en
Bases de datos de derechos de autor de APM .
78
Figura 2.2.5 Naturaleza del trabajo y entorno laboral
Fuente: Gestión del conocimiento en entornos de proyectos (2019)
Una cultura de apoyo en la que se valoren el conocimiento y el aprendizaje es esencial para una
gestión eficaz del conocimiento. El liderazgo, la diversidad, la estructura y la gobernanza afectan esta
cultura. La gestión del conocimiento se beneficia de un apoyo tangible y explícito. Aunque la gestión
del conocimiento es responsabilidad de todos, es más eficaz cuando la promueve activamente el
patrocinador y cuenta con el respaldo de una PMO.
Estos principios destacan que la gestión del conocimiento depende de conectar a las personas, a veces
con el apoyo de documentos y otra información. Los métodos incluyen 'ayudas' o revisiones de pares,
talleres de resolución de problemas facilitados, sesiones de generación de ideas y comunidades de
práctica (ver 2.2.6).
Lectura recomendada
BS ISO 30401:2018 Sistemas de gestión del conocimiento. Requisitos (2018) es el estándar
internacional para la gestión del conocimiento. Establece requisitos y proporciona directrices para
establecer, implementar, mantener, revisar y mejorar un sistema eficaz de gestión del conocimiento.
La gestión del conocimiento en entornos de proyectos (2019) es una breve guía definitiva para la
gestión del conocimiento en proyectos, programas y carteras. El libro presenta la gestión del
conocimiento como una serie de principios, opciones y factores contextuales, proporcionando a los
lectores un marco para comprender y pensar sobre lo que significa la gestión del conocimiento para
su contexto, proyectos y entorno de trabajo.
La gestión del trabajo del conocimiento y la innovación (2009) es una guía completa y bastante
académica para el trabajo del conocimiento. Conecta el conocimiento y las teorías de la gestión del
conocimiento con las prácticas laborales, utilizando múltiples perspectivas y estudios de casos. Bueno
para los lectores que desean comprender la complejidad y la base teórica de la gestión del conocimiento.
APM copyright Figura 2.2.5 'Naturaleza del trabajo y el entorno de trabajo' de Gestión del conocimiento en entornos de proyectos por Judy Payne, Eileen
Roden y Steve Simister, Routledge, 2019. Reproducido con permiso de The Licensor a través de PLSclear.
79
2.2.6 Comunidades de práctica
Invertir en personas y conocimiento
Las comunidades de práctica son un tipo de red de aprendizaje, ampliamente utilizadas dentro y entre organizaciones
para mantener, desarrollar y compartir conocimientos (Figura 2.2.6). Como crean y respaldan el uso del conocimiento, a
menudo se consideran el método de gestión del conocimiento más efectivo.
Tres características distinguen a las comunidades de práctica de los equipos de trabajo, redes y
otros tipos de comunidad. En una comunidad de práctica:
Hay un enfoque en el conocimiento en un dominio específico, por ejemplo, la gestión de riesgos o los paneles
solares de película delgada.
Los miembros forman una comunidad a través de una interacción regular que construye relaciones que proporcionan
la base social para el aprendizaje y para crear y compartir conocimientos, incluido el conocimiento tácito.
Los miembros son practicantes activos en el dominio. Tienen una práctica compartida: experiencias compartidas,
lenguaje compartido, historias compartidas y enfoques compartidos para resolver problemas.
La práctica compartida distingue a las comunidades de práctica de las comunidades de interés, donde no es necesario
que los miembros sean practicantes activos. La interacción regular y las relaciones sólidas distinguen a las comunidades
de práctica de las redes más flexibles.
La membresía de las comunidades de práctica generalmente abarca los límites organizacionales, las jerarquías y otras
estructuras organizacionales. Pueden ser formales o informales, emergentes o planificadas y de cualquier tamaño.
Algunas comunidades de práctica tienen patrocinadores, objetivos y metas; otros se dejan a su suerte. En la mayoría de
las comunidades de práctica, los miembros cumplen funciones definidas de liderazgo, gestión, coordinación y técnicas. La
facilitación y el liderazgo son claves para el éxito de las comunidades de práctica.
En el trabajo basado en proyectos, las comunidades de práctica brindan continuidad y estabilidad entre los equipos
temporales. Esto no significa que su conocimiento o membresía sea estable: ambos son dinámicos, pero debido a que el
conocimiento de las comunidades de práctica es colectivo (existe en la red de relaciones), la comunidad de práctica es un
recurso del que pueden sacar provecho los equipos temporales.
Ejemplos de la forma en que los profesionales de proyectos pueden contribuir y utilizar las comunidades de práctica
son:
como guardianes o administradores del conocimiento del
dominio; como mecanismo central para compartir conocimientos entre proyectos y programas; para
evitar la pérdida de conocimientos cuando los equipos de proyecto se disuelven o las personas abandonan la
organización; como fuente de asesoramiento y orientación para equipos de proyectos y programas; para resolver
problemas, incluida la solución de problemas y la resolución de problemas; para gestionar los riesgos relacionados
con el conocimiento, como las lagunas de conocimiento imprevistas;
derechos de autor de
No para distribucion APM para desarrollar y mejorar los procesos de gestión de proyectos;
80
Figura 2.2.6 Comunidad única de práctica que muestra posibles beneficios/funciones
Fuente: Creado por Judy Payne para el APM Body of Knowledge.
innovación de procesos y productos;
como fuente de motivación y satisfacción profesional y desarrollo profesional continuo (CPD) para los
miembros (ver 3.3.6).
Las comunidades de práctica son una inversión en conocimiento. Apoyarlos y alentarlos es una buena
inversión para el éxito y la madurez del trabajo basado en proyectos. Como resultado, el tiempo asignado
para que los miembros administren y participen en las actividades de las comunidades de práctica y para que
las personas utilicen los recursos de las comunidades de práctica es una buena inversión.
Lectura recomendada
Introducción a las comunidades de práctica (2015) es una introducción completa y accesible en coautoría
de Etienne Wenger, el creador del término "comunidades de práctica". Incluye ejemplos, respuestas a
preguntas frecuentes, enlaces a recursos adicionales y una lista de lectura adicional de los libros y
artículos más respetados de Wenger.
Aprovechando las redes informales de su personal (2010) resume la forma en que las comunidades de
práctica se han desarrollado de grupos informales y no estructurados a un mecanismo formal para
coordinar el trabajo a través de los límites organizacionales. Una buena lectura rápida, con ejemplos y
consejos prácticos.
Buzzing Communities: Cómo crear comunidades en línea más grandes, mejores y más activas (2012) es
una guía práctica y detallada basada en la experiencia y la investigación. Aunque el libro trata sobre la
gestión de comunidades en línea de todo tipo, muchos de los principios y conceptos también se aplican
a las comunidades cara a cara. Bueno para los administradores de la comunidad.
81
2.2.7 Madurez de la práctica
Invertir en la previsibilidad de la entrega de resultados
Las organizaciones que invierten mucho en el trabajo basado en proyectos para crear valor quieren que todas sus
inversiones tengan éxito. La realidad es que algunos proyectos no cumplen algunos o todos los objetivos y beneficios
previstos. El desarrollo de la madurez basada en proyectos consiste en comprender las capacidades, procesos y
comportamientos actuales e identificar un camino estructurado para aumentar la eficiencia, la eficacia y la previsibilidad del
éxito.
Una evaluación de la madurez generalmente implica el uso de un punto de referencia en forma de modelo de madurez.
La mayoría de los modelos se basan en el modelo de madurez de la capacidad (CMM®) desarrollado originalmente en la
Universidad Carnegie Mellon para medir la capacidad del proveedor y suponer que los procesos para el trabajo basado en
proyectos se pueden definir y controlar (Figura 2.2.7):
Nivel 1 – Inicial: El despliegue de la capacidad es ad hoc y ocasionalmente caótico. Son pocos los procesos definidos y el
éxito depende del esfuerzo y la heroicidad individual.
Nivel 2 – Repetible: Se establecen los procesos básicos y se establece la disciplina necesaria para
repetir éxitos anteriores.
Nivel 3 – Definido: Los procesos están documentados y estandarizados. Todos los proyectos, programas o carteras utilizan
una versión adaptada y aprobada de los procesos documentados.
Nivel 4 Administrado: Las métricas se recopilan sobre el rendimiento del proceso y se utilizan para controlar el futuro
actuación.
Nivel 5 Optimización: la mejora continua del proceso está habilitada por la retroalimentación cuantitativa
del proceso y del pilotaje de ideas y tecnologías innovadoras.
La madurez de una organización se puede definir por separado para proyectos, programas y carteras. Por ejemplo, una
organización puede estar en el Nivel 3 para la gestión de proyectos pero solo en el Nivel 2 para la gestión de programas.
Para obtener una evaluación más completa de la madurez, las prácticas se pueden dividir aún más en áreas de proceso
clave o perspectivas, como riesgo, beneficios, participación de las partes interesadas, cultura del proyecto, programación,
etc. Cada perspectiva tendrá sus propios atributos que son indicativos de un nivel de madurez particular.
Centrarse en abordar prácticas particulares puede ser una buena manera de impulsar la mejora de una manera
manejable, por ejemplo, para hacer que la gestión de riesgos pase de ser un ejercicio burocrático y de 'marcar casillas' a
uno que contribuya directamente a la toma de decisiones.
Las organizaciones que aspiran a entregar proyectos, programas y carteras de manera eficaz y eficiente tienden a
aspirar a alcanzar y mantener el Nivel 3 como mínimo. Alcanzar niveles más altos de madurez requiere una inversión
significativa en tiempo, recursos y formalización del proceso, por lo que en la mayoría de las organizaciones se justifica una
decisión de inversión formal para evaluar el costo/riesgo/beneficio de los niveles más altos de madurez. A menudo, la
decisión de invertir en aumentar la madurez tiende a ser impulsada por demandas competitivas. Muchos modelos de
madurez en el mercado permiten la evaluación comparativa entre sectores.
Mejorar continuamente la madurez de la práctica requiere el patrocinio y el compromiso de
Los líderes senior de derechos de autor de APM se administran de manera útil como un proyecto o programa por derecho propio.
82
Figura 2.2.7 Cinco etapas de madurez
Lectura recomendada
Modelos para mejorar la gestión de proyectos (2007), compilado por APM, proporciona una breve guía
sobre la historia y los beneficios de los modelos de madurez y ofrece indicaciones sobre una serie de
enfoques alternativos que pueden adoptar las organizaciones.
CMMI® Development, V2.0 Driving Performance through Capability (2018) describe prácticas que
ayudan a las organizaciones a mejorar sus procesos y capacidades comerciales. Este informe técnico y
modelo de madurez desarrollado por el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) con sede en la
Universidad Carnegie Mellon proporciona un conjunto completo e integrado de buenas prácticas
necesarias para mejorar las capacidades, los productos y los procesos a fin de impulsar los resultados
comerciales y optimizar el desempeño comercial en un número cada vez mayor. entorno empresarial
exigente.
El Capítulo 38 del Manual Gower de Gestión de Programas (2016) está dedicado a evaluar y mejorar la
madurez de la gestión de programas. Ofrece una indicación de madurez de seis niveles en diferentes
aspectos de la gestión del programa, incluida la alineación estratégica, la competencia del patrocinador
y del director del proyecto, los beneficios, las partes interesadas y la gobernanza.
83
2.2.1
Crawford, JK y CabarisBrewin, J. (2010) La Oficina de Proyectos Estratégicos, 2ª edición. Boca Ratón, FL: CRC
Press.
Hill, GM (2013) El manual completo de la oficina de gestión de proyectos, 3.ª edición. Boca Ratón, FL: CRC Press.
Taylor, P. (2011) Liderando PMO exitosas: Cómo construir la mejor oficina de gestión de proyectos para su negocio.
Farnham: Publicaciones de Gower.
2.2.2
APM Assurance Specific Interest Group (2016) Medidas para Asegurar Proyectos. Princes Risborough: Asociación
Cooper, RG (2016) Agilestagegatehybrids: La siguiente etapa para el desarrollo de productos. Gestión de
tecnología de investigación, 59(1), 21–29.
2.2.3
Franks, PC (2018) Gestión de registros e información, 2.ª edición. Chicago, IL: Asociación Americana de Bibliotecas.
Laudon, K. y Laudon, J. (2016) Essentials of Management Information Systems, 12.ª edición. Londres: Pearson.
O'Keefe, K. y Brien, DO (2018) Gestión ética de datos e información: conceptos, herramientas y métodos. Londres:
Kogan Page.
2.2.4
APM Assurance Specific Interest Group (2016) Medidas para Asegurar Proyectos. Princes Risborough: Asociación
Nalewaik, A. y Mills, A. (2017) Revisión del desempeño del proyecto: capturar el valor de la auditoría, la supervisión
y el cumplimiento para el éxito del proyecto. Abingdon: Routledge.
Wright, C. (2014) Gobernanza y auditoría ágiles: una descripción general para auditores y equipos ágiles. Ely:
publicación de gobierno de TI.
2.2.5
British Standards Institute (2018) BS ISO 30401: 2018 Sistemas de gestión del conocimiento. Requisitos.
Londres: BSI.
Newell, S., Robertson, M., Scarbrough, H. y Swan, J. (2009) Gestión del trabajo del conocimiento y la innovación.
Derechos de autor de Basingstoke: Palgrave Macmillan.
84
Payne, J., Roden, E. y Simister, S. (2019) Gestión del conocimiento en entornos de proyectos. Abingdon:
Routledge.
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McDermott, R. y Archibald, D. (2010) Aprovechando las redes informales de su personal. Harvard Business
Review, marzo.
Millington, R. (2012) Buzzing Communities: cómo crear comunidades en línea más grandes, mejores y más
activas. Londres: Fever Bee.
WengerTrayner, E. y WengerTrayner, T. (2015) Introducción a las comunidades de práctica. Disponible en:
http://wengertrayner.com/introductiontocommunitiesofpractice (consultado el 22 de enero de 2019).
2.2.7
Asociación para la Gestión de Proyectos (2007) Modelos para Mejorar la Gestión de Proyectos. Princes
Lock, D. y Wagner, R. (2016) Manual de gestión de programas de Gower, 2.ª edición. Abingdon: Routledge.
Instituto de ingeniería de software (2018) CMMI® Development, V2.0 Impulsando el rendimiento a través de la
capacidad. Universidad de Carnegie mellon.
85
2.3 Transición al uso
En última instancia, el retorno organizacional de la inversión del trabajo basado en proyectos se logra cuando
los resultados particulares de los proyectos se transforman en resultados organizacionales que benefician a
las partes interesadas. El enfoque adoptado para la transición de los resultados basados en proyectos al uso
habitual está estrechamente relacionado con el ciclo de vida elegido, por lo que son posibles muchas variantes.
En todos los casos, el equipo de cambio temporal tiene el desafío de influir en los destinatarios del cambio
en la organización permanente para que adopten nuevos procesos, productos, sistemas o formas de trabajo.
Las personas, ya sea dentro de la organización basada en proyectos o en un rol habitual, trabajan a lo largo
del ciclo de vida para preparar el terreno para la entrega exitosa de los productos del proyecto y la adopción
de esos productos para obtener beneficios.
A veces, el trabajo del proyecto no termina según lo planeado. El cierre anticipado de proyectos, en lugar
de ser visto como malo, se considera más adecuadamente como una buena decisión organizacional para
evitar una mayor inversión en el trabajo que es poco probable que produzca los beneficios deseados. En
algunos sectores, esto es vital y una capacidad organizativa positiva. También son posibles otros finales no
planificados y deben gestionarse de forma creativa.
Y debido a que los proyectos y programas son esfuerzos transitorios, el cierre administrado del trabajo, ya
sea según lo planeado o antes, es un trabajo que debe realizarse para llevar la inversión a un cierre ordenado.
Este aspecto administrativo de llevar proyectos, programas o carteras a un final administrado es un trabajo de
fundamental importancia por una amplia gama de razones, desde el aprendizaje futuro hasta la gestión del
talento y la prevención de reclamos de contratos en curso o conflictos en la cadena de suministro.
Esta sección será de particular interés para los líderes de proyectos, programas y portafolios que estén
pensando en cómo gestionar el final de los proyectos y la transición del equipo temporal a la organización
permanente. Se dirige a:
2.3.1 Preparación del negocio: Preparar el terreno para la adopción y el traspaso exitosos 2.3.2
Transición de los productos del proyecto: Asegurar que los productos permitan los beneficios previstos
2.3.3 Adopción y realización de beneficios: Crear la 'nueva normalidad' en línea con el negocio
caso
2.3.4 Terminaciones no planificadas del proyecto: Saber cuándo es correcto cerrar el proyecto original
decisión empresarial
2.3.5 Cierre administrativo de proyectos: Cierre de toda actividad de despliegue y cierre corporativo
aceptación de finalización
2.3.6 Cierre de programas y carteras: Retiro de los marcos de coordinación de los proyectos cuando dejan de
agregar valor
87
2.3.1 Preparación comercial
Preparando el terreno para un traspaso y adopción exitosos
Todos los proyectos y programas, ya sea que se gestionen dentro de carteras o no, tienen el único propósito de
generar capacidades modificadas dentro de una o varias organizaciones, o en una sociedad más amplia. Cuando
un proyecto se posiciona en una organización proveedora, su propósito, sin embargo, es brindar beneficios a la
organización inversora/cliente. Si bien existen diferencias en la cantidad de cambio comercial que se necesita
para brindar los beneficios definidos en el caso comercial, la preparación comercial es aplicable en la mayoría de
los casos.
La preparación empresarial se considera mejor como una actividad continua a lo largo del ciclo de vida elegido,
no como una fase cercana al final. Esto se debe a que los destinatarios del cambio, las personas que la
organización quiere "recibir" y usar los resultados del proyecto, y hacer las cosas de manera diferente para
obtener beneficios, pueden hacer o deshacer un proyecto o programa "exitoso". Por lo tanto, un análisis del
impacto del cambio es un ejercicio útil para que los profesionales de proyectos comiencen en las primeras etapas
del ciclo de vida, idealmente antes del punto de decisión de inversión principal, donde se comprometen los fondos
y se establecen las expectativas de valor (Figura 2.3.1). Las actividades de preparación comercial a veces se
llevan a cabo desde dentro del equipo del proyecto. Más a menudo se llevan a cabo dentro de un equipo de
programa o por personas de negocios habituales. A estas personas se les puede denominar 'líderes/gerentes de cambios comerciales'.
Se utilizan técnicas como el análisis del impacto del cambio para comprender:
impactos físicos o de proceso del proyecto en el sistema más amplio;
brechas en el conocimiento y la habilidad que deben abordarse; sentimientos
sobre el cambio en la operación.
Una de las ventajas distintivas de un ciclo de vida iterativo es generar la aceptación de las partes interesadas de
manera continua, ya sea que se trate de aportes colaborativos para un diseño o ideas de negocios habituales
sobre el cronograma de implementación.
Evaluar y mejorar la preparación de las personas en el negocio para el cambio requiere proyecto
profesionales a:
comprometerse proactivamente con las personas para comprender los procesos y las rutinas realizadas en
el negocio habitual;
escuchar y apreciar las perspectivas de las voces disidentes, sin reaccionar ante la 'resistencia' percibida al
cambio como si fuera ilógico o ilegítimo; identificar, empoderar y motivar a los campeones de la 'nueva
normalidad'; idealmente, personas con habilidades altamente desarrolladas de compromiso e influencia,
facilitación y resolución de conflictos (ver 3.1.3, 3.1.4, 3.1.5).
La relación entre las personas responsables de la implementación de nuevas capacidades y las personas
responsables de la preparación comercial y la adopción en la situación habitual se administra cuidadosamente
como parte de la gobernanza para garantizar que ambos conjuntos de actividades estén alineados para asegurar
los beneficios prometidos. El patrocinador es un campeón clave de este trabajo para alinear el equipo de derechos
de autor de APM del proyecto/programa temporal y los equipos funcionales y operativos en el negocio.
88
Figura 2.3.1 Habilitación del compromiso progresivo a lo largo del tiempo
Fuente: Introducción a la gestión del cambio (2017)
Lectura recomendada
La guía Introducción a la gestión del cambio (Introducción a la gestión del cambio) de APMs Habilitando el cambio
para grupos de interés específicos (2017) incluye consejos específicos sobre la preparación empresarial. En el
interior, los lectores encontrarán principios y prácticas clave, así como orientación sobre la aplicación adecuada
de diferentes metodologías de gestión del cambio.
Leading Change (2012) es la versión extendida del trabajo clásico de John Kotter, publicado por primera vez en
Harvard Business Review en 1995. Es tanto una guía visionaria como un conjunto de herramientas prácticas
sobre cómo abordar el trabajo difícil pero crucial de liderar el cambio en cualquier tipo de organización.
Listo para el cambio: cómo transformar la resistencia al cambio en preparación para el cambio: una guía para
gerentes para administrar y mantener el cambio en el lugar de trabajo del siglo XXI (2011) brinda a los gerentes
una guía práctica paso a paso para implementar y sostener el cambio.
Los lectores obtendrán información sobre las reacciones personales que provocan la resistencia al cambio y
aprenderán qué hacer para minimizar la resistencia, maximizar la preparación y crear una cultura de preparación
para el cambio.
89
2.3.2 Transición de los productos del proyecto
Asegurar que los productos permitan los beneficios previstos
La transición de los resultados del proyecto ocurre cuando el equipo del proyecto ha entregado lo que se suponía que
debía hacer y el patrocinador y los usuarios comerciales están listos para aceptar esos entregables (Figura 2.3.2). Esto
suele ocurrir en la fase final del ciclo de vida de un proyecto lineal. En un ciclo de vida iterativo, el traspaso de los
resultados puede ocurrir cuando el patrocinador o el propietario del producto los consideren aceptables. En todos los
casos, la transición desencadena el inicio de la adopción, uso y realización de beneficios (ver 2.3.3).
La planificación de la transición comienza al comienzo de un proyecto. La información proporcionada por la organización
inversora se utiliza para dar forma a soluciones y planes, incluidos los detalles de lo que se debe 'devolver' a la
organización en el punto de transición. La información proporcionada al equipo del proyecto podría incluir artefactos como
manuales de usuario, procedimientos operativos, registros de activos y dibujos arquitectónicos que se modificarán como
parte del proyecto antes de volver a su uso operativo.
Como parte del proceso de transición, los entregables, con evidencia de aseguramiento (ver 1.3.2 y 2.2.4) se preparan
para pasar al patrocinador y al usuario. El gerente del proyecto organiza las pruebas de los entregables de los
componentes como parte de la implementación en un modo seguro y no operativo.
Estas pruebas pueden ser de elementos físicos, software, documentación o entregables menos tangibles, como el
entrenamiento para el equipo de negocios habituales para ayudarlos a adoptar comportamientos modificados.
Luego de una prueba exitosa fuera de línea, el conjunto completo de entregables se lleva a cabo en un modo operativo,
generalmente con las personas involucradas en las actividades comerciales habituales. Si los entregables cumplen con
los criterios de aceptación, el patrocinador acepta formalmente los resultados del proyecto.
El patrocinador puede querer adoptar diferentes estrategias de transición, según el resultado del proyecto, el contexto
situacional, la prioridad estratégica y la capacidad de la organización para aceptar la transición. Por ejemplo, podría haber
una adopción por etapas de un nuevo sistema de TI que requiera capacitación significativa, transferencia de conocimientos
y cambios en los roles laborales. En todos los casos, los planes de aceptación y transición se preparan y acuerdan en el
plan de gestión del proyecto.
El proceso de transición también puede incluir:
aceptación de toda la documentación pertinente (que contiene toda la información prescrita relacionada con los
entregables, incluidas garantías y avales); certificado(s) de aceptación firmado(s) por el patrocinador; transferencia
de responsabilidad por los entregables del equipo del proyecto al patrocinador o usuarios; transferencia formal de
propiedad.
En proyectos de alto riesgo, el equipo del proyecto y el patrocinador también desarrollan planes de contingencia, en
caso de que la transición inicial no proceda como se esperaba. La contingencia podría formar parte de un soporte posterior
a la implementación o un acuerdo de garantía entre el equipo del proyecto y la organización patrocinadora, o como parte
de un programa o cartera más amplio.
A medida que los productos se entregan con éxito, puede pasar un tiempo antes de que se obtengan todos los
beneficios. El trabajo para monitorear y rastrear la realización de los beneficios hasta su finalización es propiedad del
patrocinador.
Derechos de autor
90
Figura 2.3.2 Actividades involucradas en la transición del proyecto
Fuente: Adaptado de Planificación, Programación, Seguimiento y Control (2015)
Lectura recomendada
La guía del Grupo de interés específico de gobernanza de APM sobre el patrocinio del cambio (2018) explica la
importancia del rol del patrocinador y su responsabilidad para la realización de los resultados y beneficios
deseados de cualquier inversión.
La guía del Grupo de Interés Específico para la Planificación, el Seguimiento y el Control de la APM sobre
Planificación, Programación, Seguimiento y Control (2015) contiene un apartado específico sobre la transición de
los proyectos. Ofrece una guía práctica sobre la planificación de transiciones basada en las mejores prácticas.
El Manual de gestión del valor ganado del grupo de interés específico de gestión del valor ganado de APM (2013)
describe algunos de los problemas en la gestión de la transición de los entregables del proyecto.
91
2.3.3 Adopción y realización de beneficios
Crear la 'nueva normalidad' en línea con el caso de negocio
Cada proyecto, ya sea que se gestione solo o como parte de un programa o cartera, llega a un punto en el que los
resultados se han entregado o se han convertido en negocios como de costumbre, y estos deben usarse para
obtener los beneficios en los que la organización invirtió ( Figura 2.3.3). Esto puede ser al final del trabajo, o durante
el trabajo en el caso de proyectos y programas que utilizan un ciclo de vida iterativo y pueden generar beneficios
intermedios de forma temprana e incremental, posiblemente concentrándose en crear un producto mínimo viable.
La adopción depende de que los destinatarios del cambio estén dispuestos a aceptar y utilizar el
salidas en la forma prevista (ver 2.3.1).
Por lo general, también se necesita apoyo continuo para garantizar que se establezcan nuevas rutinas que
utilicen el nuevo proceso/sistema/producto/formas de trabajo de la forma prevista. Algunas organizaciones gestionan
este trabajo a través de sus operaciones comerciales normales. Otros eligen un enfoque de implementación de
'ciclo de vida extendido' para un solo proyecto o programa que garantiza que la responsabilidad y el gobierno de la
inversión permanezcan con el equipo de cambio hasta que estén completamente integrados.
Las organizaciones que se comprometen a impulsar la realización de los beneficios idean métodos para rastrear
y medir los beneficios que se prometieron en la última puerta de decisión y se incluyeron en el caso de negocios.
Es en el momento de la adopción que se destacará cualquier falla en mantener el caso de negocios actualizado a
la luz de los cambios durante el proceso: el tipo o la cantidad de beneficio bien puede cambiar con el tiempo y las
expectativas deben gestionarse a través de la gobernanza. .
Los profesionales del proyecto, junto con el patrocinador, acuerdan qué beneficios se rastrean y cómo.
Esto sucede en las primeras etapas del ciclo de vida para permitir que se establezcan las medidas de referencia
necesarias. Algunos beneficios se rastrean utilizando indicadores cualitativos, por ejemplo, puntajes de satisfacción
del cliente, además de cuantificación financiera o no financiera, por ejemplo, mayores ingresos o aumento porcentual
en propuestas que se convierten en ventas.
A nivel de cartera, es probable que el cuadro de mando de beneficios refleje fielmente los indicadores generales
de desempeño de la organización, con proyectos o programas individuales dentro de la cartera contribuyendo de
manera individual y sinérgica al cambio general en el desempeño.
Para proyectos o programas individuales, es probable que los beneficios sean un subconjunto de los indicadores
de desempeño de la organización y es vital asegurarse de que las medidas de beneficios establecidas no generen
comportamientos no deseados, por ejemplo, aumentar los costos operativos en un área para mostrar un ahorro que
puede ser atribuido a un proyecto.
El patrocinador es responsable de garantizar que el seguimiento y los informes de beneficios sean efectivos
como parte de una buena gobernanza. Esto se aplica independientemente de si los beneficios se están realizando
según lo planeado o no.
92
Figura 2.3.3 El ciclo de realización de beneficios
Fuente: Adaptado de Gestión de Beneficios (2012)
Lectura recomendada
La guía de grupos de interés específicos de gestión de beneficios de APM, Mejora de la capacidad
organizativa en la realización de beneficios mediante un marco de gestión de beneficios (2019),
comparte formas prácticas de gestionar la gestión de beneficios de principio a fin.
La gestión de programas exitosos (2011) incluye consejos útiles sobre el proceso completo de gestión
de beneficios establecido en el contexto de la gestión de programas de proyectos y actividades
comerciales habituales.
Harvard Business Review 10 MustReads on Change Management (2011) es un compendio de 10
artículos destacados sobre la gestión del cambio publicados en Harvard Business Review en los
últimos años. Incluye una serie de diferentes perspectivas basadas en la investigación sobre por qué
a las organizaciones les resulta difícil adoptar cambios, con sugerencias sobre cómo abordarlos.
APM copyright Figura 2.3.3 'El ciclo de realización de beneficios' adaptado de Managing Benefits por Stephen Jenner, APMG International, 2012.
Reproducido con permiso.
93
2.3.4 Finalizaciones no planificadas del proyecto
Saber cuándo el cierre del proyecto original es la decisión
comercial correcta
Si los proyectos existen para lograr los objetivos planificados, se deduce que a medida que las circunstancias cambian
con el tiempo, no todos los proyectos pueden lograr esos objetivos organizacionales. En tal situación, es lógico cerrar el
proyecto antes de tiempo para desviar la inversión de algo que ya no es una prioridad hacia una oportunidad más útil
(Figura 2.3.4).
El uso de puertas de decisión (ver 2.2.2) es una forma en que el proceso de gobierno garantiza que la inversión no
continúe si ya no existe un caso comercial viable. Sin embargo, para que la gobernanza sea eficaz, la cultura de la
organización debe ser tal que el cierre temprano del proyecto se considere una decisión positiva, no un fracaso.
Muchos sectores entienden esto y el concepto de 'fracaso rápido' está integrado en los procesos de planificación y
toma de decisiones, por ejemplo, en el desarrollo de fármacos, donde muchos compuestos prometedores entrarán en la
cartera, pero aquellos que no pasarán por ensayos clínicos completos y llegarán al mercado. se detienen lo antes posible.
Muchos proyectos pueden parecer prometedores, pero dejan de serlo cuando se conoce más información. No está mal
empezar algo cuando el resultado es incierto. Es incorrecto continuar cuando la evidencia es que no se puede crear
suficiente valor.
Los patrocinadores de proyectos, programas y carteras son responsables de desarrollar la gobernanza
enfoques que ayuden a la decisión de cerrar proyectos anticipadamente.
Para permitir que los patrocinadores y los profesionales de proyectos hagan lo correcto, los líderes organizacionales
senior pueden:
crear incentivos y 'redes de seguridad' para los equipos;
defender el intercambio de conocimientos; buscar formas
para que otros equipos (en proyectos u operaciones) se beneficien de las personas u otros recursos no humanos
que estén disponibles de forma inesperada; brindar apoyo para gestionar las relaciones con las partes interesadas
en los proveedores clave que se ven afectados; dan su nombre a las comunicaciones internas, explicando qué ha
pasado y por qué.
Dentro de una estructura de programa o cartera, los proyectos pueden replanificarse para facilitar una mayor
objetivos y beneficios, por ejemplo:
presentar una capacidad para construir un compromiso temprano para cambiar en el negocio; para
reprogramar un proyecto a un momento en el que pueda ser financiado.
En un programa o cartera, el cierre de proyectos debe verse dentro del contexto del cambio general y los beneficios
buscados y no debe verse como un fracaso sino como una oportunidad para una mejor utilización de los recursos. Para
que esto tenga éxito, los objetivos de desempeño individuales para patrocinadores y gerentes deben reflejar dónde se
han cerrado los proyectos antes de tiempo para respaldar los objetivos organizacionales más amplios.
Derechos de autor
94
Figura 2.3.4 Cerrar proyectos cuando ya no se justifican es una buena práctica
Por el contrario, algunos proyectos, especialmente los proyectos de desarrollo que utilizan ciclos de vida prolongados
o se ubican como parte de una cartera estratégica, pueden requerir extensiones financiadas o subproyectos
recientemente definidos para responder a las oportunidades, desarrollar nuevas funciones o ampliar el alcance del
trabajo previsto.
Lectura recomendada
Project Management (2013) cubre la mayoría de los aspectos relacionados con la gestión de proyectos. El
Capítulo 28 se enfoca en el cierre de proyectos, incluida la consideración de diferentes razones y fundamentos
para cerrar proyectos y la necesidad de registros de datos de construcción para proyectos terminados
prematuramente, en caso de que los clientes decidan resucitarlos posteriormente.
La gestión del final del proyecto (2009) se dedica a explorar los diferentes escenarios para el final del proyecto,
enfatizando que el final implica más que simplemente cerrar el esfuerzo. Si bien el libro se centra en el desarrollo
de la terminación de un proyecto como estrategia y competencia, explora la terminación prematura, la terminación
tardía y la no terminación, además de la terminación planificada.
Forzar el ajuste estratégico de las carteras de proyectos mediante la finalización del proyecto: un estudio empírico
sobre la participación de la alta dirección (2012) es un documento de investigación que afirma que los altos
directivos deberían terminar los proyectos que ya no se ajusten a la estrategia corporativa para garantizar el
ajuste estratégico e indica que dicha participación puede afectar su nueva constructo de la calidad de terminación
del proyecto.
95
2.3.5 Cierre administrativo de proyectos
Cierre de toda la actividad de implementación y aceptación corporativa
de la finalización
A medida que el equipo del proyecto se dispersa después de que se completa la actividad de implementación, es vital que
el patrocinador garantice que el cierre administrativo de cada proyecto se lleve a cabo de manera efectiva.
El cierre administrativo generalmente toma la forma de un informe de cierre del proyecto que será respaldado por la
gobernanza a través de una aprobación de puerta de decisión final (Figura 2.3.5). El patrocinador es responsable del
informe, pero el trabajo para producir el informe a menudo se encarga a una oficina de gestión de proyectos, programas o
carteras (PMO).
Un informe de cierre de proyecto típico contiene:
evidencia de que el proyecto ha entregado los resultados previstos y ha sido aceptado por la parte relevante de
negocios como de costumbre; una declaración del patrocinador de que los beneficios en el último caso comercial
aprobado se han realizado o existe un plan para hacerlo; evidencia de que se han completado los contratos; información
sobre cualquier asunto residual que deba ser recogido por el gobierno corporativo o la planificación comercial futura.
Los requisitos de archivo de documentos se definen a través de una combinación del plan de gestión del proyecto, la
política corporativa y los requisitos legales (ver 3.3.4). El patrocinador se asegura de que se cumplan estos requisitos y que
los arreglos de archivo estipulen los períodos de retención y los requisitos de eliminación.
A medida que el proyecto se acerca al cierre, es necesario reasignar el personal. Durante su tiempo en el proyecto, los
miembros del equipo pueden haber adquirido nuevas habilidades y los profesionales del proyecto facilitan las discusiones
para ayudar a los miembros individuales del personal a actualizar sus registros personales y trabajar en cómo usar su
aprendizaje en el futuro. Algunos miembros del personal pueden ser redundantes y su salida de la organización es
planificada e implementada por profesionales del proyecto que trabajan con colegas de recursos humanos con anticipación.
Cuando existe un proyecto dentro de un programa o cartera más amplio, se informa al gerente responsable de la
oportunidad de utilizar las habilidades que se transfieren de los proyectos de cierre. Cuando un proyecto es independiente,
se debe informar a la empresa en general (a través de la función de gestión de recursos humanos/talentos) sobre las
habilidades de transferencia disponibles (ver 1.3.9).
Una parte esencial del cierre administrativo es la finalización de todos los contratos con los proveedores. Es
responsabilidad del profesional del proyecto obtener toda la documentación técnica posterior a la implementación y los
datos conforme a obra que son un requisito del contrato de cada proveedor y asegurarse de que se distribuya según lo
requerido dentro de la organización propietaria.
También debe facilitarse el cierre formal de contratos en la cadena de suministro. Comprende la confirmación formal, de
acuerdo con los acuerdos de gobierno vigentes, de que se han cumplido todas las obligaciones de los proveedores y que
se han acordado las cuentas finales. Cualquier disputa en curso que impida el acuerdo de cuenta final puede pasarse a un
equipo comercial o legal de derechos de autor de APM fuera de la estructura del proyecto para que el cierre del proyecto no
se prolongue innecesariamente.
96
Figura 2.3.5 Elementos clave del cierre del proyecto
Fuente: Planificación, Programación, Seguimiento y Control (2015)
Cuando todos los pasivos del proyecto han sido liquidados, el patrocinador cierra las cuentas del proyecto
y devuelve cualquier excedente de fondos a la empresa.
Lectura recomendada
La guía de grupos de interés específico de gestión de programas de APM Una introducción a la gestión
de programas (2016) describe la actividad de traspaso y cierre en la sección 30 y diferencia útilmente
entre la naturaleza separada pero estrechamente relacionada del traspaso y el cierre.
Praxis Framework (2015), publicado por APM, parte 3, trata sobre competencias para la gestión de
proyectos. En esta sección, hay una consideración específica de las competencias requeridas para el
cierre de proyectos y programas, que incluye los criterios de desempeño propuestos y los conocimientos
de apoyo necesarios.
Project Management (2013), capítulo 28, ofrece asesoramiento y orientación sobre el cierre del proyecto,
incluida la reducción de costos, la eliminación de materiales excedentes, la autorización de gastos
posteriores al proyecto, el documento de cierre del proyecto, los registros de costos finales del proyecto
y otra documentación. También aborda el estado de ejecución de un proyecto de fabricación múltiple, la
seguridad y la gestión de archivos y archivos.
97
2.3.6 Cierre de programas y carteras
Retirar los marcos de coordinación para proyectos cuando dejan de
agregar valor
Como se describe en 1.1.5, los programas y portafolios tienen objetivos distintos como marcos de coordinación
para colecciones de proyectos y otras actividades organizacionales. El cierre de un programa se justifica si:
se entregan todos los resultados requeridos; el
caso comercial ya no es viable; el trabajo
residual se entregaría mejor como parte de otro proyecto o programa en la cartera.
En los casos en que se entregan todos los resultados y el programa ha cumplido su función prevista, los
arreglos administrativos para el cierre son similares a los del cierre administrativo de un proyecto como se
describe en el tema 2.3.5, incluida una revisión formal de los logros y el aprendizaje organizacional ( Figura 2.3.6).
En organizaciones donde se utiliza un enfoque de cartera estratégica en la implementación del cambio, no
sería típico cerrar la cartera, sino que las partes constituyentes de la cartera continuarían cambiando con el
tiempo. Hay ocasiones en las que una cartera puede cerrarse, por ejemplo, cuando una organización ha seguido
un período de cambio bajo un líder y decide hacer una pausa para pensar en las próximas fases de su desarrollo.
Existen situaciones alternativas en las que la utilidad de mantener la estructura de un programa o cartera
disminuirá a medida que se reduzca el número de los proyectos que lo componen una vez que se hayan completado.
Se llega a un punto en el que los costos de mantener una estructura administrativa y de gestión en el programa/
portafolio superarán los beneficios. Cuando se alcanza este punto, la estructura se disuelve. Evaluar cuándo se
ha llegado a este punto es responsabilidad del patrocinador, potencialmente apoyado por la PMO. Juntos,
asesoran al gobierno, al nivel de autoridad facultado, para tomar la decisión de disolver en nombre de la empresa.
Los arreglos administrativos y de gobierno relacionados con cualquier proyecto en curso dentro
el programa cerrado o la cartera luego se reconfiguran. Los arreglos a considerar son:
Racionalización del plan de gobierno para reasignar los roles y responsabilidades a otros elementos del
negocio.
Reconfirmación del patrocinio o arreglos de patrocinio alternativo que reconozcan que cerrar un programa
es potencialmente perjudicial para la continuación de los proyectos, por lo que mantener la continuidad del
patrocinador podría tener beneficios.
Réplica de cualquier soporte funcional proporcionado por el programa o cartera a los proyectos, por ejemplo
comercial o financiero.
Reuniones informativas con las partes interesadas para informarles sobre los cambios organizativos que les afectan.
98
Figura 2.3.6 Actividades de cierre del programa
Fuente: APM Introducción a la Gestión de Programas (2016)
Dichos arreglos de transición se simplifican si existe la opción dentro del negocio de transferir proyectos
aún activos a un programa o cartera alternativa y activa. Sin embargo, el encaje de los proyectos de
transferencia con los titulares del programa debe ser considerado desde una perspectiva técnica, de
proceso y humana.
Dichos cambios pueden ser inquietantes para las personas y los equipos de los proyectos en curso
deben recibir información detallada sobre los nuevos arreglos y recibir consejos honestos sobre los
riesgos y oportunidades para su carrera que representan los cambios.
Lectura recomendada
Introducción a la gestión de programas (2016) es la guía de grupos de interés específicos de gestión
de programas de APM. La Sección 2.7 cubre el cierre del programa y tiene una guía práctica sobre
cómo lograrlo.
Praxis Framework (2015), publicado por APM, parte 3, trata sobre competencias para la gestión de
proyectos. En esta sección, hay una consideración específica de las competencias requeridas para
el cierre de proyectos y programas, que incluye los criterios de desempeño propuestos y los
conocimientos de apoyo necesarios.
Program Management (2015) incluye una cobertura detallada de las actividades y procesos de
gestión de programas. El Capítulo 11 está dedicado al cierre del programa e incluye la evaluación
de la realización del valor; administrar la finalización del programa, incluida la transferencia de
activos, derechos de autor residuales de APM y recursos al informe comercial y de cierre; y finalización de las lecciones
aprendidas.
99
2.3.1
Grupo de interés específico de Habilitación del cambio de APM (2017) Introducción a la gestión del cambio. Princes Risborough:
BurgettMartell, R. (2011) Listo para el cambio: cómo transformar la resistencia al cambio en preparación para el cambio: una guía del
gerente para administrar y mantener el cambio en el lugar de trabajo del siglo XXI. Publicación independiente de CreateSpace.
Kotter, J. (2012) Liderando el cambio. Boston, MA: Prensa de la Universidad de Harvard.
2.3.2
Grupo de interés específico de gestión del valor ganado de APM (2013) Manual de gestión del valor ganado.
Grupo de interés específico de gobernanza de APM (2018) Cambio de patrocinio: una guía para los aspectos de gobernanza del
patrocinio de proyectos, 2.ª edición. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
APM Grupo de Interés Específico de Planificación, Seguimiento y Control (2015) Planificación, Programación, Seguimiento y Control:
Gestión Práctica de Proyectos de Tiempo, Costo y Riesgo. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
2.3.3
Asociación para la gestión de proyectos Grupo de interés específico de gestión de beneficios (2019) Mejora de la capacidad organizativa
en la realización de beneficios mediante un marco de gestión de beneficios. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de
Proyectos.
Harvard Business Review (2011) Harvard Business Review 10 lecturas obligadas sobre gestión del cambio.
Boston, MA: Prensa de la Universidad de Harvard.
Sowden, R. y Cabinet Office (2011) Gestión de programas exitosos, 4.ª edición. Londres: The Stationery Office.
Jenner, S. (2012) Gestión de Beneficios. APMG Internacional
2.3.4
Havila, V. y Salmi, A. (2009) Gestión del final del proyecto. Abingdon: Routledge.
Lock, D. (2013) Gestión de proyectos, 10ª edición. Farnham: Gower.
Unger, BN, Kock, A., Gemünden, HG y Jonas, D. (2012) Hacer cumplir el ajuste estratégico de las carteras de proyectos al finalizar el
proyecto: un estudio empírico sobre la participación de la alta dirección. Revista internacional de gestión de proyectos, 30(6), 675–685.
2.3.5
Grupo de interés específico de gestión de programas de APM (2016) Una introducción al programa
Gestión de derechos de autor APM , 2ª edición. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
100
Dooley, A. (2015) Marco Praxis. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
2.3.6
Grupo de interés específico de gestión de programas de APM (2016) Una introducción a la gestión de
programas, 2.ª edición. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
Dooley, A. (2015) Marco Praxis. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
Thiry, M. (2015) Gestión de programas, 2ª edición. Farnham: Gower.
101
3 Personas y comportamientos
Este capítulo está escrito para cualquier persona involucrada en proyectos, programas y portafolios. Involucrar
e influir en las partes interesadas, formar, construir y liderar equipos, y las habilidades y responsabilidades
genéricas de ser un profesional de proyectos se abordan con el objetivo de dejar en claro que todo el trabajo
basado en proyectos se basa fundamentalmente en la capacidad de las personas para trabajar juntas.
Las partes interesadas, aquellas personas o grupos que tienen un interés o un papel en el proyecto,
programa o cartera, o que se ven afectados por él, no pueden, por definición, ser "gestionados". Más bien,
dependiendo de su participación y el rol que idealmente jugarán, las personas involucradas en el trabajo, desde
el patrocinador hasta el miembro del equipo, son parte del esfuerzo para mantener a la parte interesada
adecuadamente involucrada e influenciada para hacer las cosas correctas. Este no es un trabajo fácil y se
beneficia de un enfoque facilitador en lugar de asumir que los enfoques de 'mando y control' serán efectivos.
Los conflictos bien pueden surgir y la resolución de los mismos, o la contención si no es posible la resolución,
es fundamental para todas las partes involucradas.
Los grupos de personas con un objetivo común se denominan "equipo" en el supuesto de que las personas
no solo cooperarán entre sí, sino que también colaborarán para innovar y funcionar. El trabajo efectivo basado
en proyectos se basa en un trabajo en equipo efectivo, a menudo llevado a cabo en un contexto donde los
equipos son temporales, multidisciplinarios y, en ocasiones, también dispersos geográficamente. Liderar un
grupo de personas para que puedan convertirse en un equipo de alto rendimiento es un trabajo calificado y
algunos argumentarían que es la habilidad más importante que un profesional de proyectos debe desarrollar.
Más allá de trabajar con las partes interesadas y los equipos, existen otros aspectos de cualquier rol
involucrado en el trabajo basado en proyectos (desde el patrocinador hasta el miembro del equipo) que se trata
de administrarse a sí mismo y trabajar de manera profesional. Hay algunas habilidades genéricas que se
aplican a todos, incluida la comunicación efectiva y la capacidad de administrar el propio tiempo y la carga de
trabajo. Los profesionales de proyectos también operan dentro de marcos diseñados para defender la ley y los
estándares profesionales. Hacer esto de manera ética y con un enfoque en el desarrollo profesional continuo
es una parte vital del trabajo como profesional en cualquier campo.
Este capítulo se compone de tres partes:
Sección 3.1 Involucrar a las partes
interesadas Sección 3.2 Liderar equipos
Sección 3.3 Trabajar profesionalmente
103
3.1 Involucrar a las partes interesadas
Existe un amplio acuerdo en que comprender a las partes interesadas (aquellos individuos y grupos influyentes e
interesados que se ven afectados por proyectos, programas o carteras) es un trabajo fundamental.
Sin embargo, en las últimas décadas, 'gestión de partes interesadas' se ha convertido en un término de uso frecuente.
El término implica que los comportamientos y acciones de las partes interesadas pueden, de hecho, gestionarse, es
decir, predecirse, planificarse y controlarse.
Esta sección desafía la posición de que las partes interesadas pueden ser 'gestionadas' y sugiere la necesidad de
pensar en cambio en cómo entendemos, involucramos e influenciamos a las partes interesadas. Identificar y
comprender a las partes interesadas es el punto de partida, pero es fundamental ir más allá de las suposiciones o
generalizaciones iniciales, al igual que comprender las relaciones de las partes interesadas entre sí, así como con el
proyecto, programa o cartera.
Una comprensión más profunda, incluso del poder organizacional y la política, es la base para un compromiso
efectivo: una oportunidad para construir una relación suficiente con las partes interesadas para influir en sus
perspectivas y comportamiento.
Influir en las partes interesadas, generalmente sin ningún poder de posición, es un trabajo continuo para el
profesional del proyecto. Este trabajo a menudo se ve favorecido por la adopción de un enfoque facilitador. A veces,
es necesario resolver el conflicto o, al menos, gestionarlo para equilibrar las necesidades del proyecto con las
necesidades y expectativas de las personas involucradas.
Esta sección, escrita para cualquier persona involucrada en el trabajo basado en proyectos, aborda los siguientes
temas:
3.1.1 Partes interesadas: Entender quién necesita ser comprometido e influenciado 3.1.2 Contexto
social: Navegar por la complejidad sociopolítica 3.1.3 Compromiso e influencia: Trabajar con
personas para generar apoyo para lograr lo previsto
resultados
3.1.4 Facilitación: Facilitar la colaboración y la resolución de problemas 3.1.5
Resolución de conflictos: Facilitar soluciones beneficiosas para todos cuando sea posible.
105
3.1.1 Partes interesadas
Entender quién necesita ser comprometido e influenciado
'Parte interesada' es el término utilizado en la mayoría de los casos para referirse a personas o grupos que tienen
un interés o un papel en el proyecto, programa o cartera, o que se ven afectados por él.
La teoría de las partes interesadas surgió en la década de 1960 como un desafío a la idea de que los accionistas
son el único grupo al que los gerentes deben responder. La teoría de las partes interesadas se centra en las
relaciones para obtener la mejor compensación de valor económico y social. En el trabajo basado en proyectos,
este es el compromiso entre la creación eficiente de una solución o cambio y el apoyo de las personas para el
diseño y uso de esos resultados.
Las partes interesadas suelen existir tanto dentro como fuera de la organización que invierte en el proyecto,
programa o cartera. Algunas organizaciones incluirán al equipo que planifica y entrega el trabajo como partes
interesadas; otros separan su pensamiento sobre las partes interesadas y cómo involucrarlos e influir en ellos de
su pensamiento sobre el equipo y cómo llevarlos al éxito. Ambos enfoques son válidos.
Identificar a las partes interesadas es importante porque cualquier persona u organización que pueda tener un
gran interés en el diseño, la implementación y el impacto del trabajo puede ser una ayuda (un patrocinador) o un
obstáculo (un bloqueador).
Es habitual que los profesionales de proyectos identifiquen a las partes interesadas y luego analicen el grado en
que pueden convertirse en una ayuda o un obstáculo al considerar una serie de criterios, que incluyen (Figura
3.1.1): el poder relativo de la parte interesada para cambiar la forma en que se hacen las cosas ; el grado de interés
que es probable que la parte interesada demuestre activamente; la probabilidad de que la parte interesada
apoye el proyecto.
Estas dimensiones no son estáticas y el análisis de las partes interesadas es un proceso dinámico a lo largo de la
vida del proyecto, programa o cartera para garantizar que los cambios en los supuestos iniciales se validen o
actualicen a medida que se conozca más sobre el contexto y su relación con las personas involucradas y afectadas. .
Cuando el contexto social para el trabajo basado en proyectos es complejo, se necesitan enfoques más
avanzados para el análisis de las partes interesadas a fin de comprender cuestiones como la política, las alianzas
y las fuentes cambiantes de poder (ver 3.1.2).
El análisis de las partes interesadas es de gran valor cuando se utiliza para dar forma a cómo se planifica,
entrega y rige el trabajo. La composición de los consejos de administración, los procesos para llegar a un acuerdo
sobre soluciones y beneficios, las estrategias generales de comunicación y el proceso de gestión de riesgos son
solo algunos de los aspectos del trabajo basado en proyectos que deben diseñarse teniendo en cuenta el
conocimiento específico del panorama de las partes interesadas.
Las habilidades requeridas para involucrar e influir en las partes interesadas se tratan en 3.1.3.
106
Figura 3.1.1 Un enfoque para capturar el análisis de las partes interesadas
Lectura recomendada
Gestión de las relaciones con las partes interesadas: un modelo de madurez para la implementación
organizacional (2016) es principalmente un libro de instrucciones que proporciona los procesos y
prácticas fundamentales para mejorar la gestión de las partes interesadas en los esfuerzos basados
en proyectos. También es una guía para evaluar la madurez actual en la implementación de la gestión
de relaciones con las partes interesadas con una serie de pautas e hitos para alcanzar el nivel de
madurez elegido.
Advising Upwards: A Framework for Understanding and Engaging Senior Management Stakeholders
(2011) reúne una colección de ideas para involucrar a los principales interesados y estudios de casos
e historias que ilustran enfoques para permitir que el profesional del proyecto "sea escuchado" en los
niveles superiores.
A Practical Guide to Dealing with Difficult Stakeholders (2015) aborda la realidad de abordar a las
partes interesadas con diferentes necesidades, objetivos, responsabilidades y prioridades. El libro
ofrece una guía detallada para tratar con diferentes tipos de patrocinadores, incluidos los patrocinadores
del proyecto, el equipo del proyecto y los miembros del equipo, los clientes y contratistas y los clientes
internos y los guardianes.
107
3.1.2 Contexto social
Navegando por la complejidad sociopolítica
En esencia, el trabajo basado en proyectos requiere la capacidad de las personas para trabajar juntas para
desarrollar soluciones y resolver problemas en un entorno limitado. Los factores de éxito incluyen la capacidad de
definir claramente las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo, la creación de una cultura de
proyecto coherente y la influencia del patrocinador y otras partes interesadas que tienen una visión común y de
apoyo del proyecto.
A veces, es relativamente fácil establecer estos factores de éxito. A menudo, no se debe a que haya muchas
complejidades para navegar en el contexto organizacional, por ejemplo, múltiples organizaciones, diferentes
percepciones de las prioridades y/o diferentes normas y expectativas culturales. En muchas ocasiones, la
complejidad se relaciona directamente con las personas y los comportamientos y puede manifestarse en luchas
de poder, comunicación desalineada y conflicto.
En proyectos, programas y carteras donde las relaciones entre las partes interesadas y el equipo son complejas,
puede ser útil desarrollar una comprensión del sistema social en juego, es decir, la red de relaciones y cómo las
influencias entre los actores trabajan juntas como un todo (Figura 3.1.2). Los sistemas sociales reconocen que las
entidades interconectadas a menudo producen un comportamiento que no se puede predecir analizando las partes
del sistema de forma aislada. Los sistemas son más que la suma de sus partes.
Al analizar un sistema social, el profesional del proyecto necesita ir más allá de las simples ideas de si un actor
tiene alto o bajo poder, por ejemplo, y comprender e influir en las fuentes de poder. En la mayoría de las situaciones,
los profesionales del proyecto no tienen posición o poder jerárquico con respecto a las partes interesadas y
necesitan influir a través de sus características y habilidades personales. Necesitan la mayor cantidad de
información posible para averiguar cómo lograrlo.
La política organizacional también es un factor para comprender las alianzas, la agenda explícita y oculta y la
alineación de los objetivos personales con los objetivos del proyecto. La consideración de la red de relaciones e
intereses es vital para diseñar estrategias de participación y comunicación adecuadas.
El mapeo de intereses e influencias en un diagrama de red social (alternativamente llamado diagrama de
sistemas blandos en el pensamiento sistémico) puede ser una buena manera para que el equipo visualice múltiples
relaciones complejas y para dar sentido a quién necesita involucrarse e influir y cómo.
Esta técnica también puede ser muy útil para identificar personas y riesgos basados en el comportamiento.
Donde el trabajo basado en proyectos es social y políticamente complejo, algunas de las ideas tradicionales de
planificación y control utilizando un ciclo de vida lineal no son tan efectivas porque hay pocas posibilidades de
anticipar con precisión qué se requiere y cuándo. Los enfoques iterativos que priorizan la colaboración entre las
partes interesadas y la creación conjunta de soluciones pueden ser mucho más efectivos porque equilibran la
necesidad de ritmo y progreso con la resolución de la incertidumbre asociada con contextos sociales complejos.
108
Figura 3.1.2 Ejemplo de diagrama de red social
Fuente: APM/ INCOSEUK ST SIG
Lectura recomendada
Pensamiento sistémico: ¿Cómo se utiliza en la gestión de proyectos? (2018) es el resultado de un
proyecto de APM Research Fund realizado por APM Systems Thinking Specific Interest Group, en
colaboración con University College London. Proporciona amplia información sobre el pensamiento
sistémico en general (no sólo sobre los sistemas sociales) aplicado específicamente a la gestión
basada en proyectos.
Social Network Analysis (2017) es un texto clásico, ahora en su cuarta edición, que ayuda a las
personas involucradas en el análisis de contextos sociales a comprender cómo mapear y comprender
las relaciones entre personas y grupos.
The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations
(2004) presenta un marco visual para ayudar a los profesionales de proyectos a descubrir cómo
funcionan la comunicación y la colaboración dentro de una red social de relaciones. Este texto
incluye el análisis de un gran número de redes de empleados de información en diferentes empresas
para ilustrar cómo se puede lograr la influencia a través de canales no tradicionales.
109
3.1.3 Compromiso e influencia
Trabajar con personas para generar apoyo para lograr los objetivos
resultados
Los profesionales de proyectos interactúan con una variedad de personas, equipos y organizaciones, cuyo apoyo
necesitan para lograr los resultados deseados. En muchos casos, el profesional del proyecto no tendrá la autoridad
formal para dirigir al personal y las partes interesadas que tengan interés y que influyan en el éxito del proyecto. Como
resultado, el logro exitoso de los objetivos depende de la capacidad de involucrar e influir en las partes interesadas sin
poder de posición (Figura 3.1.3).
El compromiso efectivo mejora la posibilidad de lograr los objetivos al tener una influencia positiva
incidir en los comportamientos de las partes interesadas para:
utilizar y mantener un interés positivo; o
minimizar o eliminar el interés negativo.
El compromiso efectivo requiere que el profesional del proyecto se concentre en comprender las perspectivas de las
partes interesadas y abordarlas para lograr los resultados previstos. Esforzarse por explorar los puntos de vista de las
partes interesadas tiene el doble beneficio de desarrollar la comprensión de los problemas y establecer relaciones.
La influencia se basa en las relaciones que se construyen y mantienen. Las relaciones dependen de factores como el
respeto, los valores compartidos y la confianza. Para establecer las mejores condiciones posibles para ser influyentes,
los profesionales de proyectos necesitan:
Conciencia contextual: la capacidad de seleccionar el momento, el lugar y los colaboradores apropiados.
Conciencia cultural: comprensión de los antecedentes y valores tanto de la organización como de las personas
involucradas (ver 3.2.5 y 3.2.6).
Habilidades de comunicación: Flexibilidad del medio utilizado y claridad en el mensaje (ver 3.3.1).
Habilidades de resolución de conflictos: la capacidad de desafiar de manera neutral y justa, persuadir y encontrar
posiciones mutuamente aceptables (ver 3.1.5).
La influencia también se puede lograr mediante la comprensión de las relaciones entre las partes interesadas y la
política que da forma a esas alianzas. Las partes interesadas que apoyan el proyecto pueden utilizarse para influir en las
partes interesadas que no lo hacen.
La influencia puede intentarse formal y/o abiertamente, a través de la comunicación y la acción directas, o puede
lograrse a través de un comportamiento y una acción más informales y/o encubiertos y sutiles, por ejemplo, mediante la
inclusión de una parte interesada influyente pero escéptica en las actividades de gobierno y toma de decisiones.
El compromiso y la influencia de las partes interesadas deben coordinarse entre proyectos dentro de programas y
carteras. Una parte interesada en particular puede estar interesada únicamente en un proyecto dentro de un programa,
pero la influencia de la parte interesada en ese proyecto puede tener consecuencias para el programa. Cuando una parte
interesada se vea afectada por múltiples proyectos, el administrador del programa se asegurará de que la participación y
la influencia de esa parte interesada se coordinen en los derechos de autor de APM No para distribución
110
Figura 3.1.3 Adaptación del enfoque de participación a las necesidades de las partes interesadas
múltiples proyectos La influencia de las partes interesadas a nivel de cartera generalmente requiere la participación y el apoyo
de los líderes senior.
Las habilidades requeridas por el profesional del proyecto para participar e influir son muchas y variadas.
Un enfoque facilitador suele ser útil para demostrar el compromiso de atender las necesidades declaradas y las expectativas
inferidas de las partes interesadas (ver 3.1.4).
Lectura recomendada
La guía de APM People Specific Interest Group The Lens Collective (2010) proporciona un conjunto de herramientas que
anima a los directores de proyectos a reflexionar y considerar cursos de comportamiento alternativos. Impulsa a las
personas a ampliar su comprensión y análisis de los desafíos o contextos del proyecto, provoca el diálogo, promueve la
resolución creativa de problemas y permite el trabajo en equipo colaborativo.
Compromiso práctico con las personas: Liderar el cambio a través del poder de las relaciones (2013) brinda una rica
fuente de prácticas y técnicas que ayudan al lector a obtener mejores resultados del cambio que está tratando de liderar.
El libro extrae los principios del compromiso de las personas a partir de la observación de personas de alto desempeño.
Se exploran diferentes formas de participación, incluidas aquellas que son efectivas para respaldar enfoques ágiles.
Influir: habilidades y técnicas para el éxito empresarial (2006) describe cómo las personas pueden revisar y reflexionar
sobre cómo se desempeñan como personas influyentes. Este libro ayuda al lector a abordar sus propias habilidades de
discusión y revisión, influenciando estilos, enfoques y técnicas.
111
3.1.4 Facilitación
Facilitando la colaboración y la resolución de problemas
A veces, dentro de los proyectos, programas y carteras, tiene sentido que los profesionales de proyectos sean
directivos, liderando desde el frente, especialmente en períodos de tiempo crítico o en crisis. En otras ocasiones,
especialmente cuando el objetivo es involucrar, motivar e involucrar a las partes interesadas para que se
apropien, tiene mucho más sentido que actúen como facilitadores. Esto significa adoptar una postura más
neutral, fomentando la colaboración y animando a las personas hacia los objetivos acordados de una manera
que fomente la participación, la propiedad y la creatividad. Cuando se adopta un enfoque de facilitación, el papel
del profesional del proyecto se convierte en un apoyo y un estímulo, ayudando a todos a hacer su mejor trabajo.
Un estilo de liderazgo facilitador se adapta mejor a muchos miembros del equipo que el comando y control y es
más efectivo en proyectos que se gestionan virtualmente, donde el profesional del proyecto tiene que trabajar
más duro para asegurarse de que todos sean 'escuchados'.
Como líder facilitador, un gerente de proyecto facilita que las personas se involucren, que se escuchen y
entiendan una variedad de puntos de vista, y que las partes interesadas apropiadas tomen decisiones juntas.
Para el profesional de proyectos, esto significa alejarse del contenido de la discusión y centrarse en cambio en
los procesos que seguirán las personas para llegar a los resultados.
A veces, los profesionales de proyectos encuentran que personalmente están demasiado cerca de los detalles
o que tienen un interés en la toma de decisiones y, por lo tanto, no es apropiado para ellos facilitar un taller
como parte de su proyecto o programa. En este caso, vale la pena invertir en facilitadores neutrales para que
todos puedan participar por igual.
La facilitación es particularmente útil en estos escenarios:
Nivel de cartera: exploración de cómo ejecutar la estrategia con un taller facilitado para explorar perfiles de
riesgo de diferentes opciones antes de seguir adelante.
Nivel de programa: reunir a una variedad de partes interesadas con diferentes necesidades y perspectivas
para llegar a una visión común acordada para el programa.
Nivel de proyecto: usar un estilo de liderazgo facilitador a lo largo del proyecto para mantener a los miembros
del equipo motivados, comprometidos y entregados.
Existe todo un conjunto de habilidades, herramientas y técnicas útiles en torno a la facilitación y son
invaluables para los profesionales de proyectos. Un factor de éxito para una facilitación eficaz es la contratación
cuidadosa con las partes interesadas y los patrocinadores antes de facilitar los talleres (Figura 3.1.4).
Otro es la importancia de la mentalidad al facilitar. A menudo, las personas se sienten en un "foco metafórico"
cuando lideran un grupo, lo que puede provocar la acumulación de estrés. Al asegurarse de que el centro de
atención permanezca en el grupo, un facilitador puede reducir sus niveles de estrés y mantenerse eficaz
mientras sirve al grupo.
112
Figura 3.1.4 Un enfoque para contratar a participantes de sesiones facilitadas
Fuente: Usado con permiso de Penny Pullan.
Lectura recomendada
La Guía del facilitador para la toma de decisiones participativa (2014) cubre la toma de decisiones con
grupos cuando se busca el consenso. Explora cómo llegar a un acuerdo sostenible e introduce la idea
de la 'zona de gemidos', en la que los grupos a menudo se quedan atrapados antes de haber
alcanzado un verdadero consenso.
Una breve guía para facilitar la gestión de riesgos: involucrar a las personas para identificar, poseer y
gestionar riesgos (2011) analiza todo el proceso de gestión de riesgos desde el punto de vista de la
facilitación. Introduce el concepto de un facilitador de riesgos y discute dónde enfocarse en cada paso
del proceso de gestión de riesgos.
Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes & Idea Mapping Can Transform Group Productivity
(2010) explora técnicas de facilitación visual que funcionan muy bien tanto para proyectos virtuales
como para reuniones en la sala. Discute cómo equilibrar las áreas de atención, energía, información y
operaciones al facilitar.
113
3.1.5 Resolución de conflictos
Facilitar soluciones beneficiosas para todos cuando sea posible
El conflicto surge cuando hay opiniones diferentes y/o intereses opuestos entre las partes interesadas que son
importantes para las personas involucradas y que no se concilian fácilmente. El conflicto puede estar asociado con la
tarea que se está realizando, el proceso utilizado para realizar la tarea o las relaciones entre las personas.
Fuera del lugar de trabajo, las personas tienen la opción de ignorar un conflicto o abordarlo.
Los profesionales de proyectos no tienen las mismas opciones en el trabajo que en su vida personal.
Por lo general, ignorar el conflicto y las personas involucradas no es una forma aceptable de salvaguardar el éxito del
Hay opciones que se pueden tomar para 'gestionar' un conflicto, es decir, evitar que sea un problema continuo pero
que normalmente requiera que una u otra parte pierda algo de valor para ellos, o 'resolver' un conflicto, es decir,
permitir una victoria. ganar solución.
Adoptar una perspectiva de resolución de conflictos, en lugar de que el conflicto se perciba como negativo, una
lucha no deseada, el conflicto es una oportunidad para agregar valor, utilizando un enfoque de 'todos pueden ganar'.
Un modelo común para usar cuando se consideran enfoques para la gestión o resolución de conflictos es el que se
muestra en la Figura 3.1.5. Este modelo anima a las personas a pensar en el conflicto utilizando dos dimensiones:
el deseo de lograr objetivos propios; el deseo
de lograr los objetivos de los demás.
Invertir el tiempo necesario para lograr tanto los objetivos propios como los de los demás no siempre es lo correcto;
depende de cuánto importa resolver el conflicto para lograr los objetivos y beneficios, y el grado en que es importante
construir/preservar. relaciones a largo plazo entre las partes involucradas.
Cuando es necesario ganarganar, el profesional del proyecto necesita un alto nivel de habilidad en la facilitación
para poder comprender y alinear los objetivos de manera creativa.
Otras habilidades son importantes, dependiendo del modo de manejo/resolución de conflictos que se desee, por
ejemplo: Habilidades de asertividad: para defender el proyecto y lo que se requiere para el éxito.
Habilidades de escucha: Para comprender las perspectivas de las personas involucradas.
Resiliencia personal: Cuando el contexto del proyecto está muy cargado de muchos conflictos que manejar.
A veces, es necesario involucrar a otras partes para resolver un conflicto, por ejemplo, el patrocinador del proyecto/
otras partes interesadas como parte de la gobernanza, un mediador neutral (dentro o fuera de la organización) o un
servicio de arbitraje para evitar que el conflicto se convierta en litigio o acción industrial. Los proyectos necesitan
protocolos claros para escalar los conflictos, ya sea a la gobernanza del proyecto, o al nivel de programa o cartera
relevante, y para decidir cuándo la organización necesita los derechos de autor de APM para ir directamente a un
litigio o a una resolución alternativa de disputas para reducir la escala del conflicto.
114
Figura 3.1.5 Un modelo común para considerar enfoques para abordar conflictos
Fuente: Adaptado del Instrumento de modo de conflicto de Thomas Kilmann.
Lectura recomendada
El Conflict Mode Instrument™ de Thomas Kilmann es un modelo de uso frecuente para explorar las
opciones de gestión o resolución de un conflicto. El sitio web de Kilmann brinda acceso a materiales de
lectura y al instrumento de autodiagnóstico para ayudar a desarrollar habilidades para manejar conflictos.
Todos pueden ganar: Respondiendo al conflicto constructivamente (2007) es un libro práctico que
proporciona los elementos esenciales para manejar las dificultades personales y laborales con inteligencia
emocional, incluido el manejo de los conflictos de valores y los problemas de poder tóxico.
A Practical Approach to Alternative Dispute Resolution (2018) es un comentario completo y digerible sobre
las formas de resolver conflictos fuera de los tribunales. Esto es muy relevante para algunos proyectos en
los que los conflictos dentro de la organización o en la cadena de suministro/entre socios no se pueden
resolver fácilmente.
Figura 3.1.5 'Situaciones de conflicto' basada en la versión del modelo de conflicto TKI del Dr. Ralph Kilmann, www.kilmanndiagnostics.com/
APM copyright Overviewthomaskilmannconflictmodeinstrumenttki,
de agosto de 2018). copyright © 2009–2018 by Kilmann Diagnostics. Reservados todos los derechos. (Consultado el 8
115
3.1.1
Bourne, L. (2016) Gestión de relaciones con las partes interesadas: un modelo de madurez para la implementación organizacional,
2.ª edición. Abingdon: Routledge.
Bourne, L. (ed.) (2011) Advising Upwards: un marco para comprender e involucrar a las partes interesadas de la alta dirección.
Farnham: Publicaciones de Gower.
Holloway, J., Bryde, D. y Joby, R. (2015) Una guía práctica para tratar con partes interesadas difíciles (2015)
Farnham: Gower.
3.1.2
Cross, RL, Parker, A. y Cross, R. (2004) El poder oculto de las redes sociales: comprender cómo se realiza realmente el trabajo en
las organizaciones. Cambridge, MA: Harvard Business Publishing.
Emes, M. y Griffiths, W. (2018) Pensamiento sistémico: ¿cómo se utiliza en la gestión de proyectos? Princes Risborough: Asociación
Scott, J. (2017) Análisis de Redes Sociales, 4ª edición. Londres: Publicaciones Sage.
3.1.3
Grupo de Interés Específico de Personas de la Asociación para la Gestión de Proyectos (2010) The Lens Collective. Princes
Dent, F. y Brent, M. (2006) Influencia: habilidades y técnicas para el éxito empresarial. Basingstoke: Palgrave Mac Millan.
Mayfield, PM (2013) Compromiso práctico de las personas: Liderar el cambio a través del poder de las relaciones.
Abingdon: Elbereth Publishing.
3.1.4
Kaner, S. (2014) Guía del facilitador para la toma de decisiones participativa, 3.ª edición. Nueva York: JosseyBass.
Pullan, P. y MurrayWebster, R. (2011) Una breve guía para facilitar la gestión de riesgos: involucrar a las personas para identificar,
poseer y gestionar el riesgo. Farnham: Publicaciones de Gower.
Sibbet, D. (2010) Reuniones visuales: cómo los gráficos, las notas adhesivas y el mapeo de ideas pueden transformar la productividad
del grupo. Hoboken, Nueva Jersey: Wiley.
3.1.5
Blake, S., Browne, J. y Sime, S. (2018) Un enfoque práctico para la resolución alternativa de disputas, 4.ª edición. Oxford: Prensa de
la Universidad de Oxford.
Cornelius, H. y Faire, S. (2007) Todos pueden ganar: Respondiendo al conflicto constructivamente, 2ª edición.
Pymble, Nueva Gales del Sur: Simon and Schuster.
116
3.2 Equipos líderes
El trabajo basado en proyectos involucra a personas que se unen desde diferentes funciones, disciplinas y
organizaciones para trabajar con un propósito común para entregar algo de valor a la organización inversora.
Los grupos de personas con un objetivo común se denominan equipo en el supuesto de que las personas
no solo cooperarán entre sí, sino que también colaborarán para innovar y funcionar.
Liderar un grupo de personas para que puedan convertirse en un equipo de alto rendimiento es un trabajo
calificado y algunos argumentarían que es la habilidad más importante que un profesional de proyectos debe
desarrollar. Esta sección explora el concepto de equipos y las complicaciones y beneficios que plantean los equipos
separados por geografía. Los equipos no se desarrollan simplemente trabajando juntos: se debe crear el contexto
adecuado para que los equipos hagan su mejor trabajo, y este no es un esfuerzo de una sola vez, ya que los
miembros del equipo se van o comienzan nuevos, lo que requiere una atención constante para garantizar que las
cosas estén bien. va bien. Los líderes de equipo en este sentido pueden surgir de todas las partes de la organización.
Las personas son diferentes: tienen diferentes experiencias, antecedentes, valores y habilidades.
Comprender a las personas como individuos y aceptar las diferencias es un requisito previo para desarrollar un
equipo de alto rendimiento y para tratar a todos con respeto y dignidad.
El trabajo basado en proyectos suele ser emocionante, acelerado y lleno de presión para entregar un buen
trabajo a tiempo y dentro del presupuesto. A veces, la presión que era motivadora y 'saludable' para las personas,
se vuelve insoportable con la sobrecarga que conduce al estrés negativo. Tener planes para protegerse a uno
mismo y al equipo de los efectos de una presión insostenible es una parte clave de ser un profesional.
temas:
3.2.1 Equipos: establecer equipos para proyectos, programas y carteras 3.2.2 Equipos
virtuales: trabajar con personas en diferentes lugares y zonas horarias 3.2.3 Desarrollo de
equipos: crear el contexto adecuado para que los equipos se desempeñen 3.2.4 Liderazgo:
proporcionar visión, dirección, retroalimentación y apoyo para que las personas puedan hacer sus
mejor trabajo
3.2.5 Cultura organizacional: Comprender cómo se hacen las cosas dentro de la organización 3.2.6 Diversidad
e inclusión: Los beneficios y responsabilidades de aceptar la diversidad 3.2.7 Estrés en el lugar de trabajo:
Protegerse a sí mismo y al equipo de los efectos de
presión
117
3.2.1 Equipos
Establecimiento de equipos para proyectos, programas y portafolios.
Un equipo es un grupo de personas que trabajan juntas en colaboración o cooperación hacia un objetivo común.
Los equipos en proyectos, programas y carteras son temporales, formados con el propósito específico de entregar
productos y resultados definidos. Su naturaleza transitoria trae desafíos que no se experimentan en los equipos habituales.
El trabajo basado en proyectos se basa en la formación de equipos temporales, calificados y multifuncionales, y también
en la capacidad de dichos equipos para trabajar con equipos de 'negocios habituales' para brindar las capacidades, los
beneficios y el valor organizacional requeridos.
Un aspecto clave del trabajo exitoso basado en proyectos es poder incorporar la experiencia empresarial a los equipos
temporales y luego devolver a esas personas al negocio con habilidades y experiencia mejoradas, y sin perder en términos
de revisión del desempeño o planificación de la sucesión.
Un desafío particular para el gerente de proyecto o programa es la responsabilidad de entregar los productos y
resultados previstos cuando es posible que hayan tenido poco que decir sobre quién se unirá al equipo y si los miembros
del equipo elegidos tienen las habilidades y atributos correctos.
Esto hace que la capacidad del profesional de proyectos para desarrollar y liderar equipos sea de vital importancia.
El proyecto más simple tiene personas que asumen los roles de patrocinador, gerente de proyecto y miembros del
equipo, incluso si son roles de medio tiempo como parte de un trabajo más amplio. Los proyectos iterativos y ágiles pueden
involucrar pequeños equipos dedicados, incluido un propietario del producto o un cliente en el sitio.
A medida que los proyectos se hacen más grandes, el rol de director de proyecto suele contar con el apoyo de
especialistas en aspectos del trabajo basado en proyectos, por ejemplo, programadores, estimadores de costos,
facilitadores de riesgos, especialistas en comunicación o líderes de cambio empresarial. Algunas organizaciones tienen
departamentos que son el hogar de dichos especialistas (servicios de proyectos o controles de proyectos son dos nombres
de departamentos que se usan con frecuencia). Una oficina de gestión de proyectos (o programas o carteras) (PMO) (ver
2.2.1) también se utiliza a menudo y puede desempeñar una amplia variedad de funciones de apoyo, desde el seguimiento
y la presentación de informes hasta ser los custodios de la práctica y el desarrollo profesional. Los equipos de programas
y portafolios tienen opciones similares.
También es más probable que los proyectos y programas más grandes tengan miembros del equipo que abarquen
varias organizaciones, por ejemplo, proveedores, socios o personal del cliente/cliente como miembros del equipo de
implementación. En esta situación, se necesitan habilidades adicionales para desarrollar y liderar el equipo a través de los
límites organizacionales y culturales.
Algunos equipos están ubicados en la misma área geográfica. Donde esto es posible, hay beneficios distintivos de la
capacidad de compartir un espacio físico donde se pueden visualizar los planes y el progreso y se pueden desarrollar
relaciones de trabajo cercanas. Sin embargo, el trabajo en equipo virtual es cada vez más frecuente. Las características
particulares y los desafíos de formar y trabajar con equipos virtuales se tratan en el tema 3.2.2.
El Tema 1.3.9 aborda algunas de las oportunidades a nivel organizacional para desarrollar talento a través del trabajo
basado en proyectos.
118
Figura 3.2.1 Todos los proyectos necesitan al menos estos roles
Lectura recomendada
Creación de equipos de alto rendimiento (2015) es un nuevo recurso académico accesible dedicado a los
equipos y cómo funcionan. El libro de texto combina conceptos teóricos con herramientas prácticas, ejemplos
del mundo real y estudios de casos para abordar el trabajo de los equipos, los desafíos que enfrentan y su
potencial para un alto rendimiento.
El capítulo 6 de Gestión de proyectos en un mundo de personas, estrategia y cambio (2018) aborda cuestiones
relacionadas con los equipos y su eficacia. La discusión abarca equipos de proyecto, equipos de alto rendimiento
y el poder de los equipos emergentes capaces de sobresalir en condiciones VUCA, al mismo tiempo que cubre
conversaciones de equipo, crowdsourcing y toma de decisiones en equipos.
Liderando la revolución de los proyectos: reformulación de la dinámica humana de los proyectos exitosos (2019)
es una colección seleccionada de contribuciones centradas en temas relacionados con el liderazgo, la
perspectiva, los equipos, la cultura, la estrategia, la complejidad, el trabajo en la sombra, la implementación y
la conexión. El Capítulo 3 se centra en la dinámica del equipo, el acuerdo en los equipos y la capacidad de los
equipos para trabajar juntos de manera efectiva.
APM copyright Figura 3.2.1 'El organigrama del proyecto' por Bernie Roseke, P.Eng., PMP, 14/02/2017, https://www.projectengineer.net.
No para distribucion Reproducido con amable autorización.
119
3.2.2 Equipos virtuales
Trabajar con personas en diferentes lugares y zonas horarias
Uno de los puntos fuertes del trabajo basado en proyectos es poder acceder a las mejores personas con las
habilidades más adecuadas. Lograr esto puede presentar desafíos cuando las mejores personas para el equipo
están en diferentes lugares y separados por zonas horarias. El acceso generalizado a la tecnología de
comunicaciones virtuales ha llevado a una proliferación en la cantidad de equipos virtuales, a menudo con partes
interesadas virtuales. Se está convirtiendo en la norma en muchos equipos tener al menos una persona alejada
de los demás. Incluso cuando la mayoría de los miembros del equipo comparten ubicación, tiene sentido tratar
esto como un equipo virtual, para que todos tengan el mismo acceso y oportunidades en la medida de lo posible.
Si bien los equipos virtuales pueden funcionar muy bien, también existen desafíos. Es más difícil construir
relaciones profundas y confianza virtualmente que en persona. Es mucho más difícil detectar los primeros signos
de conflicto en desarrollo y luego resolver el conflicto. Es más difícil unirse como equipo si los miembros no
pueden verse entre sí y no tienen el tipo de conversaciones informales que ocurren naturalmente mientras toman
café o beben agua. Todos estos son más difíciles, pero no imposibles. Los profesionales de proyectos que
lideran equipos virtuales deben tener en cuenta todos estos factores y descubrir cómo superarlos.
Para ser efectivo, un equipo virtual exitoso necesitará más que tecnología confiable. La figura 3.2.2 muestra
aspectos del desarrollo del liderazgo virtual. El modelo comienza en el centro, desarrollando una mentalidad, un
enfoque y un estilo de liderazgo facilitadores y de liderazgo virtual, y luego establece la mejor manera de trabajar
con los colegas del equipo remoto y las partes interesadas. ¿Cuáles son sus preferencias?
¿Cuáles son sus habilidades? ¿Cómo puede generar y mantener rápidamente la confianza a lo largo del proyecto
o programa? Es importante acordar normas de comunicación, teniendo en cuenta las preferencias de todos.
Después de estos pasos, la tecnología es relevante. El profesional del proyecto necesita conocer los pros y
los contras del audio y el video, junto con el uso de pantallas compartidas, para que pueda elegir adecuadamente
para las reuniones del proyecto. Las herramientas de colaboración, elegidas para adaptarse a todo el equipo
virtual, ayudan con el trabajo fuera de las reuniones. Las reuniones virtuales se benefician de un enfoque
facilitador (ver 3.1.4) y de garantizar que la reunión comience con todos claros sobre cómo funcionará el proceso
virtual en la práctica.
La etapa final en el desarrollo del liderazgo virtual es dominar las complejidades de los equipos virtuales, por
ejemplo, trabajar en zonas horarias amplias y diversidad de culturas, lenguas maternas y generaciones (ver
3.2.6). Como siempre, comprender la perspectiva de cada miembro del equipo y escuchar a cada miembro
genera dividendos.
120
Figura 3.2.2 Pasos en el desarrollo del liderazgo virtual
Fuente: Liderazgo Virtual (2016)
Lectura recomendada
Liderazgo virtual: estrategias prácticas para obtener lo mejor del trabajo virtual y los equipos virtuales (2016)
aborda cómo el trabajo virtual en un mundo acelerado requiere un nuevo conjunto de habilidades y un enfoque
de liderazgo facilitador de todos los miembros del equipo, para evitar el aislamiento, la desconexión. ,
comunicación ineficaz y actividad contraproducente. El libro contiene numerosos consejos y sugerencias que
un equipo de proyecto puede aplicar e historias de quienes lo han puesto en práctica con éxito.
Liderar equipos virtuales efectivos: superar el tiempo y la distancia para lograr resultados excepcionales
(2013) contiene pasos prácticos para cada parte de la gestión de un equipo virtual, desde configurar las
comunicaciones para la colaboración hasta sugerencias para la resolución de problemas y la gestión del
rendimiento virtualmente.
The LongDistance Leader: Rules for Remarkable Remote Leadership (2018) refuerza la importancia de que
el liderazgo virtual comience por uno mismo. Es especialmente útil para los líderes que están pasando de
equipos puramente coubicados a trabajar virtualmente por primera vez.
Figura 3.2.2 'Pasos en el desarrollo del liderazgo virtual' de Liderazgo virtual: estrategias prácticas para obtener lo mejor de lo virtual
derechos de autor de APMequipos de trabajo y virtuales por Penny Pullan, Kogan Page, 2016, Figura 0.2, p.7. Reproducido con permiso de The Licensor a través de
Por favor, claro.
121
3.2.3 Desarrollo del equipo
Crear el contexto adecuado para que los equipos se desempeñen
El éxito del trabajo basado en proyectos depende de que los equipos trabajen juntos de manera efectiva, ya sea que
estén ubicados en el mismo lugar y en el mismo lugar, o que trabajen virtualmente en diferentes lugares, posiblemente
en diferentes zonas horarias.
Para que los equipos sean efectivos, es importante que los miembros del equipo sean entendidos como individuos
en términos de sus capacidades, sus preferencias, sus normas y expectativas culturales, así como la dinámica social
entre los miembros del equipo. Al prestar atención al desarrollo del equipo, los profesionales de proyectos pueden crear
culturas de trabajo positivas que permitan un alto rendimiento del equipo y una mayor probabilidad de éxito.
Un equipo generalmente pasará por diferentes etapas de madurez a lo largo del tiempo. El líder del equipo tiene un
papel clave para ayudar al equipo a avanzar a través de estas etapas de la manera más eficaz posible y volver a abordar
las etapas a medida que se incorporan nuevos miembros al equipo o se van:
Tener claridad sobre las metas y objetivos y crear un entorno inclusivo y coordinado
mento
Permitir ventilar las diferencias y resolver los conflictos de forma positiva.
Proporcionar procesos, funciones y responsabilidades claras y retroalimentación oportuna.
Promover la apertura, la honestidad y el desarrollo de relaciones de confianza para el desempeño del equipo.
Asegurarse de que los miembros del equipo vuelvan a la empresa o a su organización (ver 2.3.5).
Los profesionales de proyectos necesitan obtener lo mejor de sus equipos dentro de las limitaciones de tiempo, costo y
calidad. Esto puede implicar asegurarse de que los miembros del equipo desempeñen roles que aprovechen sus puntos
fuertes o asignarles responsabilidades donde las personas puedan aprender nuevas habilidades para brindar apoyo o
cubrir a otro miembro del equipo. Siempre hay trabajo por hacer que no es emocionante o de desarrollo, pero asegurarse
de que los roles tengan variedad y oportunidades de aprendizaje ayuda a construir y mantener un ambiente positivo y
efectivo.
Una forma en que el profesional de proyectos puede proporcionar variedad de roles y también desarrollar habilidades
y flexibilidad dentro del equipo es pensar en el equilibrio entre el trabajo de 'proceso' y 'técnico' en el equipo. Por ejemplo,
brindar oportunidades para que un analista comercial que trabaja en la captura de requisitos también desempeñe un
papel en la facilitación del proceso de análisis y gestión de riesgos para el proyecto. Esto ayuda a construir un equipo
que aprecia todo el trabajo que se necesita hacer para tener éxito.
Cuando los equipos se desempeñan bien, es probable que se concentren en su propio desarrollo, buscando formas
de ser colaborativos, innovadores y productivos. En estos equipos de alto rendimiento, el papel de un solo líder de
equipo se vuelve menos importante y el equipo pasa a un modo de autogestión que puede ser altamente motivador y
efectivo.
122
Figura 3.2.3 De grupos de individuos a equipo
Lectura recomendada
Team Development: A Practical Guide to Understanding Team Development (2018) es un libro breve y
centrado que explora los modelos Tuckman y Hackman para el desarrollo de equipos. Aborda las formas
de garantizar que la dinámica del equipo siga siendo positiva y productiva y cómo el líder puede modificar
su nivel de participación según la etapa de desarrollo del equipo.
Creación de equipos de alto rendimiento: estrategias y herramientas aplicadas para gerentes y miembros
del equipo (2015) proporciona una base sólida en conceptos clave y las herramientas prácticas para
convertirse en gerentes y miembros de equipo exitosos. Construidos sobre una base sólida de la
investigación y la teoría más actualizadas, los capítulos están repletos de estudios de casos, ejemplos
del mundo real, tareas y preguntas de debate.
Everyone Leads: Building Leadership from the Community Up (2011) explora el liderazgo distribuido y
pluralista de equipos, particularmente relevante en proyectos y programas que adoptan formas ágiles
de trabajo y cuando existe la necesidad de involucrarse y movilizar a las comunidades.
123
3.2.4 Liderazgo
Brindar visión, dirección, retroalimentación y apoyo para que las personas puedan
hacer su mejor trabajo.
Más allá de las habilidades para reunir a las personas para formar un equipo y desarrollarlas para que funcionen
juntas, el profesional de proyectos debe ser capaz de liderar el equipo en un entorno de cambio e incertidumbre.
Los nuevos miembros se unen a los equipos existentes, los equipos se expanden para hacer frente a un cambio
en el alcance o se reducen para lograr el mismo trabajo durante un período de tiempo más largo. A través de
dicho cambio, el líder del equipo mantiene un enfoque en la visión y proporciona la dirección y la motivación para
que las personas hagan su mejor trabajo.
Se necesita liderazgo en todos los niveles dentro de un entorno basado en proyectos. El patrocinador comunica
la visión al equipo del proyecto, establece expectativas de alto nivel, involucra a los miembros del equipo en las
decisiones y brinda retroalimentación procesable. El gerente de proyecto o programa entiende cómo sacar lo
mejor de cada persona y les brinda orientación y apoyo. Los miembros del equipo comparten responsabilidades
y trabajan en colaboración. Los líderes brindan comentarios oportunos y constructivos y son receptivos a sus
propios comentarios proporcionados por los miembros del equipo.
Los líderes deben adaptar su estilo y enfoque a las necesidades del equipo y el trabajo que debe realizarse,
esto se denomina liderazgo situacional. Hay algunas situaciones en las que el líder necesita ser directivo, por
ejemplo, para abordar un problema que amenaza el logro de los objetivos. Un estilo de tutoría o entrenamiento es
apropiado cuando hay tiempo para concentrarse en el desarrollo del equipo, así como en el logro de las metas.
Durante gran parte del tiempo, cuando el equipo está establecido y funciona bien, el líder delega la responsabilidad
de lograr las actividades a los miembros del equipo, y solo interviene si surge evidencia que sugiere que el
desempeño no está a la altura de las expectativas acordadas. El liderazgo en el contexto de un proyecto
generalmente se lleva a cabo con límites en el poder de la posición del líder, lo que les obliga a adoptar un estilo
que genere un compromiso más amplio entre las partes interesadas y el equipo.
El pensamiento actual alienta a los profesionales de proyectos a adoptar los aspectos sociales y éticos de su
función. Esto pone el foco en la necesidad de que los líderes se esfuercen en comprender lo que las diferentes
personas necesitan para desempeñarse de manera efectiva y brindar el apoyo requerido. El rol de liderazgo se
entiende cada vez más a través de una lente auténtica, emocionalmente inteligente, colaborativa y de 'servidor'.
Los programas generalmente involucran niveles más altos de cambio emergente que los proyectos y requieren
que los líderes puedan lidiar con la ambigüedad y liderar equipos más grandes en un contexto donde es más
difícil planificar con certeza. Es probable que las personas que necesitan ser dirigidas en el entorno de un
programa sean líderes (de proyectos u otros equipos) y pongan la responsabilidad en todo el equipo para que se
desempeñen como miembros efectivos del equipo.
124
Figura 3.2.4 Enfoque de liderazgo en objetivos, equipo y partes interesadas
Lectura recomendada
Los líderes comen al final: por qué algunos equipos se unen y otros no (2017) ilustra a los líderes
anteponiendo las necesidades de los demás y creando lealtad y compromiso para lograr la visión y
las metas. Se proporcionan ejemplos de la vida real, desde el ejército hasta la fabricación, desde el
gobierno hasta la banca de inversión.
Project Leadership (2015) se centra en desarrollar la capacidad de liderazgo de proyectos personales
y organizacionales, incluidos modelos, herramientas y diagnósticos basados en experiencias de
trabajo con proyectos y organizaciones de múltiples sectores y en todo el mundo.
The Power of Project Leadership: 7 Keys to Help You Transform from Project Manager to Project
Leader (2015) fomenta un cambio de mentalidad de una que se preocupa principalmente por la
gestión, hacia la inspiración, la motivación y la influencia. El libro describe cómo es un buen liderazgo
de proyectos y explica cómo hacer la transición usando herramientas y estrategias concretas.
125
3.2.5 Cultura organizacional
Comprender cómo se hacen las cosas dentro de la organización.
La cultura existe en múltiples niveles: sociedad en general, países, sectores industriales, organizaciones, funciones,
carteras, programas y proyectos. En este tema nos enfocamos en la cultura organizacional y su impacto en el trabajo
basado en proyectos.
La cultura organizacional se puede definir como la forma en que se hacen las cosas en una organización, el
reglas no escritas que influyen en el comportamiento y las actitudes individuales y grupales.
Los factores que influyen en la cultura organizacional incluyen:
valores, tradiciones, historias y memoria organizacional; estructura
organizativa, sistemas y procesos; estilos de gestión y liderazgo;
comportamientos demostrados en todos los niveles de la
organización.
Algunos aspectos de la cultura son observables o visibles: las cosas que hace la gente, por ejemplo, el estilo
predominante de comunicación o toma de decisiones. La mayoría de los aspectos de la cultura están ocultos a la
vista: las cosas que la gente valora, siente o cree que son verdaderas pero que tienen influencia en la configuración
de 'la forma en que se hacen las cosas'.
Tomarse el tiempo para tratar de comprender la cultura predominante en una organización es una parte importante
del análisis de las partes interesadas y del liderazgo del equipo. Si el proyecto, programa o cartera está contenido
dentro de una organización, o una parte de una gran organización distribuida, los valores, comportamientos y normas
pueden entenderse tácitamente. Cuando estén involucradas varias organizaciones, el impacto de cualquier diferencia
cultural deberá entenderse y gestionarse desde la perspectiva del equipo de implementación y de las personas
afectadas por el cambio.
Como resultado de su trabajo para comprender la(s) cultura(s) organizacional(es), los profesionales de proyectos
pueden necesitar adaptar su enfoque para maximizar su impacto en el proyecto o programa y reducir el riesgo de
alienarse. Sin embargo, los profesionales de proyectos no deben confiar en rumores o primeras impresiones para
evaluar la cultura. Revisar artefactos, procesos, hablar con personas y observar el comportamiento de cerca es
importante para construir una evaluación informada.
Es común en proyectos o programas grandes que el liderazgo hable sobre la creación de una cultura para el
proyecto o programa que se está gestionando. Esto puede ser útil cuando el equipo proviene de diferentes
organizaciones: desarrollar un entorno en el que se fomenten comportamientos y características particulares puede
ser una forma útil de desarrollar la cohesión y el desempeño del equipo.
Surgen complejidades adicionales cuando las partes interesadas o los miembros del equipo tienen antecedentes
culturales nacionales diferentes. Los comportamientos que se dan por sentados en un lugar pueden ser ajenos a
otros. En el mejor de los casos, esto puede causar confusión y demoras; en el peor de los casos, la ofensa y la
ruptura de las relaciones. En 3.2.6 se incluye una mayor exploración de las diferencias culturales nacionales.
126
Figura 3.2.5 Los aspectos visibles y ocultos de la cultura organizacional Fuente:
Adaptado de Ekvall (1996); francés y campana (1984); Johnson y Scholes (1998). Reproducido con
permiso de Sarah Coleman.
Lectura recomendada
Cultura organizacional y liderazgo (2016), un clásico establecido, analiza cómo la cultura comienza,
prospera o muere con el liderazgo, cómo gestionar el cambio cultural de manera efectiva y el papel
del líder en la gestión de grupos dispares.
How the Way We Talk Can Change the Way We Work: Seven Languages for Transformation (2001)
es una guía práctica y eficaz que brinda a los profesionales del cambio las herramientas para cerrar
las brechas entre lo que pretendemos y lo que somos capaces de lograr.
Entender las organizaciones (2005) sostiene que la clave para el éxito de las organizaciones radica
en una mejor comprensión de las necesidades y motivaciones de las personas que las integran. Esta
cuarta edición del clásico texto de gestión ofrece un 'diccionario' ampliado de los conceptos clave de
cultura y motivaciones en las organizaciones.
127
3.2.6 Diversidad e inclusión
Los beneficios y responsabilidades de aceptar la diversidad
Los entornos de trabajo están compuestos cada vez más por personas con diferentes antecedentes, habilidades y
formas de trabajar. En el contexto basado en proyectos, surgen desafíos cuando los equipos temporales deben
unirse y actuar rápidamente. Estos equipos temporales son cada vez más internacionales, aportan diversos conjuntos
de habilidades y perspectivas, y pueden ubicarse en todos los países y continentes.
Las culturas nacionales se han desarrollado a lo largo de los siglos con influencias como la religión, las guerras y
la ubicación geográfica que tienen un efecto en la construcción de valores sólidos y creencias intrínsecas sobre cómo
comportarse. Estos son influyentes en la formación de comportamientos en el trabajo basado en proyectos. Como
parte del análisis de las partes interesadas, el profesional del proyecto puede investigar los impulsores que sustentan
la cultura nacional para obtener pistas sobre los comportamientos típicos de esa cultura, pero esto no es un sustituto
para conocer a las personas involucradas como individuos.
La evidencia académica y empírica respalda la opinión de que el valor se crea a partir de la diferencia y que los
equipos diversos pueden lograr un mayor rendimiento. Esto se debe a que es probable que las personas de diferentes
orígenes y culturas hayan tenido diferentes experiencias y perspectivas que pueden aportar al equipo. También
puede haber un fuerte sentido de inclusión y comunidad que se fomenta cuando personas de diferentes orígenes y
habilidades se unen para un propósito común. El profesional del proyecto tiene la oportunidad de mejorar los
resultados aprovechando la diversidad de las personas disponibles.
A pesar de los conocidos beneficios de la diversidad y la inclusión, la naturaleza humana a menudo favorece a las
personas y las cosas que hacen que son 'como nosotros' en lugar de 'diferentes de nosotros'. Esto puede conducir a
un sesgo inconsciente o consciente. El sesgo inconsciente se refiere a las actitudes o estereotipos que afectan
nuestra comprensión, acciones y decisiones de manera implícita. Estos sesgos pueden abarcar evaluaciones tanto
positivas como negativas de las personas y se desencadenan sin la conciencia o la intención de un individuo. Estos
sesgos son diferentes de los sesgos conscientes o conocidos que las personas saben que tienen y pueden tratar de
ocultar.
Incluso cuando las personas trabajan en la misma organización y tienen los mismos antecedentes culturales, el
profesional de proyectos tiene la oportunidad de aprovechar la diversidad y las capacidades de su equipo. Un
ambiente de trabajo positivo ocurre cuando:
las personas sienten que pueden ser ellas mismas en
el trabajo; se fomentan las ideas y el desafío respetuoso;
Las diferencias son comprendidas y bienvenidas.
En muchos países, es ilegal discriminar por motivos de edad, discapacidad, identificación de género, reasignación
de género, matrimonio y unión civil, embarazo y maternidad, raza, religión o creencia, sexo u orientación sexual. Si
no está seguro de alguna manera, es importante que los profesionales del proyecto busquen asesoramiento sobre
cómo tratar a las personas de manera justa.
128
Figura 3.2.6 La diversidad conduce a un mayor rendimiento
Lectura recomendada
Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business (2016) es una guía para la gestión
intercultural que lleva a los lectores más allá de la conciencia intercultural y a temas para ayudar a los
profesionales a aprovechar estratégicamente las diferencias culturales en el entorno empresarial.
The Value of Difference: Eliminating Bias in the Workplace (2009) tiene como objetivo desarrollar la
apreciación de lo que impulsa el comportamiento humano y explora temas que rara vez se discuten en las
organizaciones pero que siempre están presentes porque son parte de nuestra constitución como
humanos, es decir, prejuicio, parcialidad, privilegio y poder. El libro brinda orientación práctica a las
organizaciones sobre cómo se pueden abordar estos temas complejos en nuestras prioridades organizacionales.
Igualdad y discriminación: Entender los conceptos básicos (2017) describe los fundamentos de lo que los
empleadores, los empleados y sus representantes deben saber y hacer para que sus lugares de trabajo
sean un entorno justo y cumplan con la ley de igualdad en el Reino Unido.
129
3.2.7 Estrés en el lugar de trabajo
Protegerse a sí mismo y al equipo de los efectos de una presión
insostenible
Para muchos profesionales de proyectos, trabajar en un entorno de mucha presión con objetivos específicos para ofrecer nuevas
capacidades y beneficios organizacionales dentro del tiempo, costo y calidad, hace que el trabajo sea muy motivador y placentero.
Muchos prosperan con la incertidumbre, la variedad y el cambio constante que conlleva el trabajo basado en proyectos.
La presión surge cuando las personas tienen que entregar un trabajo importante para ellos y perciben que no tienen suficiente
tiempo, capacidad o apoyo para lograr el objetivo. La mayoría de las personas tendrán una posición óptima donde la presión
coincida con su capacidad de respuesta en ese momento. Muchas cosas pueden afectar este equilibrio, desde el estado físico y
psicológico de la persona involucrada, hasta el tipo de presión que exige el trabajo; por ejemplo, hacer malabarismos con varios
proyectos al mismo tiempo o trabajar en un proyecto durante un período prolongado.
Usando la definición del Ejecutivo de Salud y Seguridad del Reino Unido, el estrés en el lugar de trabajo es la reacción adversa
ción que tienen las personas ante la presión excesiva u otro tipo de exigencias que se les imponen.
Las situaciones que pueden conducir a una presión excesiva incluyen:
percepción de tener poco control de una situación; volumen de
trabajo a completar en un momento determinado;
relaciones con otros en el equipo, o partes interesadas más amplias;
inquietudes sobre la seguridad laboral u oportunidades de ascenso; la cultura de la
organización que choca con los valores o creencias personales;
compromisos fuera del trabajo.
El trabajo basado en proyectos inevitablemente dará lugar a situaciones en las que las personas se sientan estresadas y es una
habilidad crucial para que el profesional del proyecto pueda notar los signos de su propio estrés y tener estrategias de afrontamiento,
y estar alerta a los signos de estrés en el equipo. . Todos somos diferentes, por lo que la atención debe centrarse en las personas
y en su capacidad para funcionar y sobrellevar la situación.
El estrés en el lugar de trabajo es un peligro creciente y un área de preocupación para muchas organizaciones. Los organismos
reguladores de muchos países publican normas y directrices para identificar peligros y gestionar los efectos. Los profesionales del
proyecto entienden que es normal que las personas sientan una presión excesiva de vez en cuando. Nadie es inmune a esto, pero
todos pueden desarrollar resiliencia personal con apoyo.
Los profesionales de proyectos combinan el conocimiento del equipo y el cronograma de trabajo para administrar las expectativas
sobre los períodos de tiempo presionados y generar contingencia en caso de que los miembros del equipo tengan dificultades.
Además de que el profesional sea consciente del riesgo de estrés en el lugar de trabajo y cómo mitigarlo, un enfoque más amplio
en el bienestar de las personas en el trabajo es una prioridad en muchas organizaciones. Promover los beneficios de un estilo de
vida saludable y el bienestar es una forma en que las organizaciones ayudan a las personas a estar en la mejor forma posible para
lidiar con las presiones laborales y evitar el estrés negativo.
130
Figura 3.2.7 El equilibrio entre rendimiento y nivel de excitación
Fuente: ley de YerkesDodson, 1908
Lectura recomendada
Getting Things Done: The Art of StressFree Productivity (2015) es un libro superventas y un conjunto
de productos vinculados que ayudan a las personas a abordar tareas personales y profesionales.
Gestión de las causas del estrés relacionado con el trabajo: un enfoque paso a paso (2007) es la guía
del Ejecutivo de Salud y Seguridad del Reino Unido para utilizar los estándares de gestión para abordar
los seis factores de riesgo subyacentes asociados con el estrés en el lugar de trabajo, es decir, las
demandas de su trabajo. ; su control sobre su trabajo; el apoyo que recibe de gerentes y colegas; tus
relaciones en el trabajo; su papel en la organización; cambio y cómo se gestiona.
Causas y manejo del estrés en el trabajo (2002) es un artículo que analiza las causas y los signos del
estrés en el trabajo, las técnicas para manejar el estrés y el manejo del estrés organizacional. El artículo
fue publicado en una revista científica y está disponible para su descarga gratuita.
131
3.2.1
Aldag, RJ y Kuzuhara, LW (2015) Creación de equipos de alto rendimiento: estrategias y herramientas aplicadas para
gerentes y miembros del equipo. Abingdon: Routledge.
Dalcher, D. (2018) Gestión de proyectos en un mundo de personas, estrategia y cambio. Abingdon: Routledge.
Dalcher, D. (2019) Liderando la revolución de los proyectos: reformulando la dinámica humana de los proyectos exitosos.
3.2.2
Eikenbeery, K. y Turmel, W. (2018) El líder de larga distancia: reglas para un liderazgo remoto notable. Oakland, CA:
BerrettKoehler Publishers.
Pullan, P. (2016) Liderazgo virtual: estrategias prácticas para obtener lo mejor del trabajo virtual y los equipos virtuales.
Londres: Kogan Page.
SettleMurphy, N. (2013) Liderando equipos virtuales efectivos: superando el tiempo y la distancia para lograr resultados
excepcionales. Boca Ratón, FL: Taylor y Francis Group.
3.2.3
Aldag, R. and Kuzuhara, L. (2015) Creación de equipos de alto rendimiento: estrategias y herramientas aplicadas para
gerentes y miembros del equipo. Abingdon: Routledge.
Moon, K. (2018) Desarrollo de equipos: una guía práctica para comprender el desarrollo de equipos.
Plataforma de publicación independiente CreateSpace.
Schmitz, P. (2011) Todos lideran: construyendo liderazgo desde la comunidad hacia arriba. Nueva York: JosseyBass.
3.2.4
Coleman, S. y MacNicol, D. (2015) Project Leadership, 3.ª edición. Farnham: Publicaciones de Gower.
Madsen, S. (2015) El poder del liderazgo de proyectos: 7 claves para ayudarlo a transformarse de gerente de proyectos a
líder de proyectos. Londres: Kogan Page.
Sinek, S. (2017) Los líderes comen al final: por qué algunos equipos se unen y otros no. Nueva York: Penguin Random
House.
3.2.5
Handy, C. (2005) Comprender las organizaciones, 4ª edición. Londres: Penguin Books.
Kegan, R. y Lahey, LL (2001) Cómo la forma en que hablamos puede cambiar la forma en que trabajamos: siete idiomas
para la transformación. Nueva York: JosseyBass.
Ekvall, G. (1996) “Clima organizacional para la creatividad y la innovación”. Revista Europea de Trabajo y Psicología
Organizacional, 5 (1), 10512
Francés, WL., Bell, CH. (1998) Behavioral Science Interventions for Organization Improvement (6.ª edición), derechos de
autor de Pearson APM No para distribución
132
Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2011) Explorando la estrategia (novena edición), Prentice Hall
Schein, E. (2016) Cultura Organizacional y Liderazgo, 5ta edición. Nueva York: JosseyBass.
3.2.6
Servicio de Asesoría, Conciliación y Arbitraje (ACAS) (2017) Igualdad y Discriminación: Entiende los Fundamentos.
Disponible en: http://m.acas.org.uk/media/pdf/1/0/Equality_discrim_understand_basics_ Nov.pdf (consultado el 3
de noviembre de 2018).
Kandola, B. (2009) El valor de la diferencia: eliminación de prejuicios en el lugar de trabajo. Oxford: Pearn Kanola
Publishing.
Trompenaars, F. y HampdenTurner, C. (2016) Montando las olas de la cultura: comprensión de la diversidad en
los negocios globales, 3.ª edición. Londres: Nicholas Bealey.
3.2.7
Allen, D. (2015) Hacer las cosas: el arte de la productividad sin estrés. Londres: Penguin Books.
Ejecutivo de salud y seguridad (2007) Gestión de las causas del estrés relacionado con el trabajo: un enfoque paso
a paso utilizando los estándares de gestión HSG218, 2ª edición. Londres: HSE Books. disponible en: www.hse.gov.uk/
pubns/indg424.pdf (consultado el 3 de noviembre de 2018).
Michie, S. (2002) Causas y manejo del estrés en el trabajo. Medicina Ocupacional y Ambiental, 59, 67–72.
133
3.3 Trabajar profesionalmente
Más allá del conocimiento y la habilidad para poder influir en las partes interesadas y liderar equipos, hay otros
aspectos de ser un profesional de proyectos que abarcan todos los temas de las dos secciones anteriores.
La comunicación, la negociación y la gestión del tiempo son habilidades básicas de gestión que se aplican
universalmente, no solo en el trabajo basado en proyectos, sino que tienen un enfoque particular en proyectos,
programas y carteras que justifica su inclusión. La naturaleza temporal y restringida de generar un cambio
beneficioso a través del trabajo basado en proyectos ejerce una presión particular sobre estas habilidades básicas.
La comunicación de información relevante es con personas que no forman parte del equipo habitual. La negociación
no es solo formal, con proveedores y socios, sino también informal, por ejemplo, para liberar recursos escasos para
el trabajo del proyecto. La gestión del tiempo se ve particularmente presionada cuando uno está haciendo
malabarismos con múltiples prioridades urgentes e importantes para diferentes jefes o clientes.
Como profesión certificada, el trabajo basado en proyectos requiere altos estándares en términos de ética y
cumplimiento de todas las leyes y reglamentos pertinentes. Cuando los proyectos se gestionan en diferentes
contextos legales o éticos, el profesional de proyectos debe buscar la ayuda de especialistas que puedan ayudarlo
a navegar por el terreno.
En un contexto donde la opinión popular es que la mayoría de los proyectos y programas no cumplen las
promesas, el papel del desarrollo profesional continuo tiene un papel importante que desempeñar en la construcción
de la profesión. El desarrollo profesional continuo es vital para los profesionales de proyectos, no solo para
mantenerse actualizados y mejorar su propia competencia con el tiempo, sino también para mejorar la reputación
de la profesión y la confianza que la sociedad deposita en la capacidad del trabajo basado en proyectos para
generar valor. .
temas:
3.3.1 Comunicación: Garantizar el intercambio de información relevante 3.3.2
Negociación: Planificación, realización y seguimiento de acuerdos 3.3.3 Gestión del
tiempo: Gestión del tiempo personal para lograr prioridades 3.3.4 Entorno regulatorio:
Navegar por el entorno legal y regulatorio 3.3 .5 Ética y normas: Mantener una profesión de
confianza 3.3.6 Desarrollo profesional continuo (CPD): Desarrollo continuo de la competencia
135
3.3.1 Comunicación
Asegurar el intercambio de información relevante
La capacidad de comunicarse es una habilidad fundamental para las personas que trabajan en proyectos,
programas y carteras para garantizar que se comprendan los objetivos y los requisitos, se compartan los planes y
los beneficios, se alineen las partes interesadas, se motiven los equipos y se incorpore el conocimiento.
La comunicación toma muchas formas y los comunicadores efectivos consideran no solo el mensaje que quieren
transmitir, sino también el método (medio) para comunicar el mensaje.
Las decisiones sobre los métodos de comunicación se toman en el contexto de la audiencia objetivo, el impacto
previsto y los riesgos/consecuencias potenciales no deseadas del enfoque (Figura 3.3.1).
Muchos factores afectan el éxito de la comunicación, desde las influencias culturales hasta el "estado de ánimo"
del equipo, el método de comunicación elegido y el idioma utilizado. Los profesionales del proyecto tienen opciones
para usar palabras y símbolos escritos, voz y señales no verbales (lenguaje corporal) cuando se comunican. En la
comunicación 'cara a cara' (incluidos videos y vlogs), la comunicación no verbal puede tener más impacto que las
palabras utilizadas, por lo que es vital poder controlar las señales no verbales y crear un mensaje coherente.
Donde la comunicación cara a cara no es posible, hay ventajas y desventajas.
Por ejemplo, puede ser ventajoso estar en una conferencia telefónica si el grupo está trabajando con comentarios
en un documento, ya que se puede prestar más atención a las palabras utilizadas y al formato de la información
escrita sin preocuparse por las pistas visuales. Las desventajas son que la comunicación virtual corre el riesgo de
que se malinterprete el sentimiento que sustenta lo que se dice.
Los profesionales de proyectos que trabajan con equipos virtuales necesitan habilidades particulares para
garantizar que la comunicación entre los miembros del equipo sea eficiente y efectiva, por ejemplo, la capacidad de
incluir a todos en una llamada virtual (ver 3.2.2).
La elección de los medios más apropiados para la entrega de un mensaje se ve favorecida y potencialmente
obstaculizada por la amplia gama de métodos electrónicos de transmisión y colaboración.
La evidencia sugiere que las formas electrónicas de comunicación se confían cada vez más en exceso, lo que a
menudo conduce a malentendidos y conflictos.
Todos los proyectos, programas y carteras tienen planes de comunicación que se basan en el análisis de las
partes interesadas y describen quién, qué, cuándo, por qué y cómo de la comunicación bidireccional entre el equipo
y el entorno más amplio de las partes interesadas. Los planes de comunicación efectivos incluyen formas de recibir
comentarios y medir la efectividad para que los planes se puedan ajustar para tener el máximo impacto.
Los protocolos y estándares para la comunicación se desarrollan en muchas organizaciones y sectores. El
cumplimiento de estos puede ser importante para comunicarse de manera efectiva y llegar a acuerdos a tiempo,
por ejemplo, para que un consejo de gobierno apruebe un caso de negocios o para incluir una actualización del
proyecto en la intranet de la empresa. En caso de duda, los profesionales del proyecto deben tomarse el tiempo
para averiguar las "normas" de comunicación en la organización en particular para evitar errores evitables y posibles
conflictos.
136
Figura 3.3.1 Considerando el medio y el mensaje
Lectura recomendada
Prácticas y tendencias actuales en la comunicación técnica y profesional (2017) es un libro
práctico que cubre las herramientas y los procesos que podemos usar para resolver algunos de
los problemas de comunicación que encontramos. Se describen los cambios en la tecnología y
se identifican formas de aprovechar esa tecnología, incluidas las posibilidades actuales y futuras,
como la inteligencia artificial.
El lenguaje silencioso de los líderes: cómo el lenguaje corporal puede ayudar, o dañar, cómo
lideras (2011) es un libro útil centrado en la comunicación no verbal efectiva como líder en un
contexto organizacional. Tiene consejos prácticos sobre cómo usar el cuerpo para obtener el
máximo efecto al dirigir.
Comunicando proyectos: una guía integral para planificar, implementar y evaluar la comunicación
efectiva (2013) brinda a los comunicadores de proyectos y programas un marco integral para
desarrollar una estrategia efectiva que aborde múltiples aspectos de la comunicación en detalle
y con ejemplos, como la comunicación de los empleados. compromiso, teoría de la comunicación
y persuasión.
137
3.3.2 Negociación
Planificación, realización y seguimiento de acuerdos
Hay muchas situaciones en el trabajo basado en proyectos en las que es necesario hacer 'acuerdos',
desde acordar la liberación de un experto funcional para respaldar el proyecto, hasta negociar grandes
contratos con proveedores y todo lo demás. Los principios de negociación y las habilidades necesarias
para hacer acuerdos duraderos se aplican a todas estas situaciones. En este tema, nos enfocamos en
negociar y obtener un acuerdo formal como una práctica y habilidad particular que es distinta del conjunto
de habilidades más genéricas de influencia.
La planificación es vital en la negociación. El profesional de proyectos necesita criterios objetivos de lo
que quiere lograr y una comprensión de su mejor alternativa a un acuerdo negociado. Una mejor
alternativa a un acuerdo negociado (BATNA) no es lo mismo que lo que usted quiere. En la negociación,
es importante que las personas no negocien posiciones basadas en el valor (por ejemplo, nunca antes
hemos pagado más de x por este servicio) y, en cambio, comprendan el precio que sería racional pagar
por el servicio que se ofrece. Además, cuando la negociación tiene implicaciones para la organización
más amplia (o programa/cartera), la posición negociadora refleja esto para evitar acuerdos 'buenos' a
corto plazo o locales que tengan consecuencias negativas más amplias. Como se muestra en la Figura
3.3.2, comprender el BATNA del vendedor y el comprador define la zona de posible acuerdo (ZOPA).
La negociación real puede hacerse cara a cara o por escrito. En el pasado, las habilidades de
negociación que se valoraban se asociaban con "impulsar un trato difícil" y las tácticas para presionar a
la otra parte y "ganar a la oposición" se consideraban valiosas. Ahora es más normal ver la negociación
a través de una lente de 'ganarganar'. Esto no significa que las organizaciones no busquen un precio
competitivo por un servicio, pero el precio del servicio se equilibra con una comprensión del valor que es
probable que se logre. Por ejemplo, la capacidad del proveedor para ofrecer cosas de valor al comprador,
como el almacenamiento de bienes en el sitio del proveedor hasta que se necesiten.
Algunos ejercicios de adquisición también se ven facilitados por un proceso de licitación en línea,
aunque, según el acuerdo que esté tratando de negociar, puede ser importante conocer a las personas
con las que desea contratar.
El seguimiento también es vital para avanzar en las acciones acordadas y establecer la documentación
que dejará en claro a todas las partes el trato que se ha negociado. Esto es importante para tratar de
minimizar futuros conflictos. Cuando la negociación ha sido entre dos personas jurídicas, se necesita un
contrato comercial adecuado. El profesional del proyecto busca el apoyo de sus especialistas legales o
de adquisiciones para garantizar que los acuerdos negociados con terceros sean defendibles ante la ley
y que ofrezcan el mejor valor para la organización inversora.
138
Figura 3.3.2 El concepto de mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA)
Lectura recomendada
Llegar al Sí: Negociar un acuerdo sin ceder (2011) es un texto de gran éxito de ventas que ha ayudado a
millones de personas a obtener acuerdos al proporcionar un marco de negociación simple pero muy eficaz.
La fuente original de la idea de BATNA y ZOPA.
La negociación exitosa de contratos (1993) es un manual clásico, completo y bien establecido sobre la
negociación de contratos comerciales. Incluye no solo el proceso de negociación sino también el contenido
(precios, pagos, garantías, responsabilidades y reclamaciones), considerando los puntos de vista de
vendedores y compradores.
Negociación 3D: herramientas poderosas para cambiar el juego en sus acuerdos más importantes (2006)
describe un enfoque para alinear la configuración, el diseño del acuerdo y las tácticas para lograr resultados
superiores. Contiene pasos prácticos y ejemplos atractivos.
139
3.3.3 Gestión del tiempo
Administrar el tiempo personal para lograr prioridades
La mayoría de los profesionales de proyectos hacen malabarismos con varias prioridades al mismo tiempo. Esto puede ser
dentro de un gran proyecto o programa, donde el alcance del trabajo y la cantidad de miembros del equipo y partes interesadas
involucradas crea mucho trabajo. Muchas personas que trabajan en la profesión están desplegadas en múltiples proyectos
simultáneamente y esto puede hacer que el desafío de la priorización sea aún mayor.
La capacidad de administrar su propio tiempo personal y priorizar el trabajo, equilibrando lo que es más
importante con lo más urgente, es una habilidad vital para cualquier profesional de proyectos (Figura 3.3.3).
Algunas personas pueden tener todas las cosas que necesitan hacer en su cabeza y priorizar en consecuencia sin olvidar
las cosas y perder los plazos. La mayoría de la gente necesita algún tipo de sistema personal de memorias para realizar un
seguimiento de las acciones.
Es normal que las personas en los negocios utilicen sistemas de gestión de diarios electrónicos. Un desafío para el
profesional de proyectos de hoy en día es que su agenda se llena de reuniones 'contiguas', por lo que el único momento que
tienen para avanzar en otras acciones en su lista de 'cosas por hacer' es fuera del horario normal de oficina. . Esto conduce a
largas horas de trabajo y presión excesiva. Los líderes tienen la oportunidad de ser un modelo a seguir para una cultura de
trabajo positiva en el proyecto, siendo el trabajo 'fuera de horario' la excepción para apoyar el logro de hitos clave.
Las estrategias que el profesional de proyectos puede utilizar incluyen:
Aprovechar el tiempo en el día para progresar en las acciones personales.
Comprender en qué parte del día hacen su mejor trabajo, asegurándose de que esta parte del día esté disponible para las
actividades que más necesitan pensar.
Evitar la multitarea siempre que sea posible, para comenzar y terminar una tarea sin ser interrumpido.
Tener claro qué tareas se realizan cada día, y cuáles pueden esperar si es necesario.
Compartir información antes de las reuniones para garantizar que el tiempo de la reunión pueda centrarse en la toma de
decisiones.
La gestión de riesgos se centra en anticipar lo que podría no salir según lo planeado y poner en marcha acciones para reducir
la incertidumbre a un nivel tolerable. En un entorno basado en proyectos, esta disciplina es fundamental para evitar que el día
del profesional de proyectos se vea superado por la gestión de problemas imprevistos. Si bien la gestión de crisis puede ser
motivadora y satisfactoria para algunos, los objetivos del proyecto generalmente se logran mejor al no dejar las cosas al azar.
Existe buena evidencia de que es motivador desarrollar un plan personal y lograr ese plan. Tener una lista de acciones
realista para cada día es una buena manera de generar confianza y autoeficacia. Los cambios y problemas emergentes siempre
sucederán, pero ya sea que trabaje dentro de un ciclo de vida lineal o iterativo, el profesional del proyecto puede volverse más
efectivo al tener una forma clara de priorizar su esfuerzo.
140
Figura 3.3.3 Priorización de tareas importantes y urgentes
Fuente: Adaptado de la matriz de Eisenhower.
Lectura recomendada
Make Time: How to Focus on What Matters Every Day (2018) está escrito por los creadores de
'Design Sprint' de Google Ventures. Han empaquetado las tácticas más efectivas en un marco diario
de cuatro pasos que cualquiera puede usar para diseñar sistemáticamente sus días.
Time Mastery: Banish Time Management Forever (2017) ayuda a comprender cómo las preferencias,
el estilo y los intereses afectan la organización y el uso del tiempo. Ya sea que desee hacer más en
el trabajo, delegar mejor, administrar las prioridades en el hogar o simplemente pasar más tiempo
haciendo cosas que le brindan alegría, este libro lo ayudará a desarrollar un enfoque del tiempo que
sea eficiente y se ajuste a su personalidad única.
Time Management (2014) es una guía de bolsillo, diseñada para revelar 21 soluciones establecidas
de gestión del tiempo que se pueden usar para manejar interrupciones, agrupar tareas similares,
superar la procrastinación, determinar qué delegar y usar técnicas de planificación para garantizar
los objetivos más importantes. son dirigidos.
141
3.3.4 Entorno regulatorio
Navegando por el entorno legal y regulatorio
Todo el trabajo basado en proyectos opera dentro de un marco legal y regulatorio relevante para la industria y los países donde
se realiza el trabajo (Figura 3.3.4). El profesional del proyecto es responsable de comprender el entorno normativo. En derecho,
la ignorancia nunca es una defensa.
Las leyes del Parlamento y los reglamentos asociados cambian con el tiempo y se requiere un mecanismo para monitorear
los cambios. El acceso a expertos adecuadamente calificados y experimentados es una necesidad. Algunas de estas personas
se encontrarán en funciones organizacionales y tendrán un papel de asesores para el proyecto; por ejemplo, especialistas en
derecho contractual en adquisiciones. Otros pueden ser parte del equipo central del proyecto, por ejemplo, un gerente de salud
y seguridad como parte de un proyecto de construcción. El asesoramiento de consultoría ad hoc también puede ser necesario
cuando el entorno regulatorio está cambiando y no hay personas internas adecuadamente calificadas para asesorar.
Las regulaciones generalmente se dividen en dos categorías:
Regulaciones que establecen acciones específicas que deben tomarse, por ejemplo, aquellas relacionadas con el control
de sustancias peligrosas para la salud.
Regulaciones que ayuden a los empleadores a establecer metas pero les dejen libres para decidir cómo controlar los
riesgos que identifiquen, por ejemplo, operaciones de manipulación manual.
Muchos reglamentos son específicos del tipo de trabajo que lleva a cabo el proyecto, por ejemplo, los relacionados con el
diseño y la gestión de la construcción. Muchas otras regulaciones son relevantes para todo el trabajo, por ejemplo, las que
cubren la privacidad de los datos o la protección de las personas en el trabajo.
En algunas organizaciones, se busca el cumplimiento de una Norma Internacional como un medio para centrarse tanto en
el cumplimiento normativo como en la mejora continua, por ejemplo, ISO14001:2015 para mejorar el desempeño ambiental.
El entorno normativo influye en una serie de procesos del proyecto, entre ellos:
captura de requisitos, planificación de la calidad y planificación integrada; análisis y
gestión de riesgos; gestión de problemas y control de cambios;
acuerdos de aseguramiento.
El incumplimiento de cualquier regulación puede resultar en acciones correctivas recomendadas hasta multas y/o penas
privativas de libertad tanto para individuos como para organizaciones. La severidad de la sanción dependerá del alcance y el
impacto del incumplimiento y si el incumplimiento se debió a acciones individuales oa una falla organizacional más sistémica.
Los patrocinadores y la junta de gobierno en general (ver 1.3.5 y 1.3.10) brindan apoyo a los profesionales del proyecto,
asegurando que el apoyo legal esté disponible cuando sea necesario.
Si bien la mayoría de las organizaciones se propusieron lograr el cumplimiento mínimo de todas las reglamentaciones
pertinentes, algunas van más allá y buscan lograr el espíritu de la ley, así como los estándares mínimos. Muchas organizaciones
tienen objetivos específicos y un apetito de riesgo definido en relación con
Áreas de cumplimiento de derechos de autor de APM , un ejemplo común es un enfoque en 'no hacer daño'.
142
Figura 3.3.4 Una jerarquía de influencias legales y regulatorias
Cuando los proyectos se entregan a través de fronteras y ubicaciones geográficas, puede haber
muchas normas y estándares en conflicto en juego. Cuando este sea el caso, la estructura de gobierno
relevante decide con qué estándares alinearse, buscando asesoramiento especializado en caso de
duda.
Lectura recomendada
Comprender la regulación: teoría, estrategia y práctica (2013) es una discusión profunda y
multidisciplinaria de un área de política pública crucial para el gobierno moderno. Es una
introducción clara y concisa a los temas clave de la regulación y trata tanto la teoría como la
práctica de la regulación.
Essentials of Business Law (2018) ofrece una exposición sucinta de los aspectos centrales del
derecho comercial para aquellos que buscan comprender los principios y regulaciones legales
que se aplican a los negocios. Los temas cubiertos incluyen contratos, tergiversación, venta de
bienes, agencia, negligencia, molestias, derecho penal, empleo, sociedades y asuntos relacionados
con la empresa.
La paradoja de la regulación: lo que la regulación puede lograr y lo que no puede (2012) da una
mirada más profunda y cuestionadora al papel de la regulación y su capacidad para reducir el
riesgo y permitir nuevas actividades. Los riesgos industriales, financieros y sociales se manejan a
través de regulaciones, pero su uso abre nuevas preguntas sobre la compleja interacción entre
riesgo y regulación.
143
3.3.5 Ética y estándares
Mantener una profesión de confianza
Un requisito clave de cualquier profesión es que los miembros individuales actúen éticamente. La confianza y el respeto
son vitales para el éxito de cualquiera que quiera ser considerado un profesional. La confianza se gana trabajando
consistentemente de manera moral, legal y socialmente responsable. Se refuerza con el compromiso de actuar de
acuerdo con los códigos de conducta organizativos y profesionales.
Todos los organismos profesionales líderes, incluida la Asociación para la Gestión de Proyectos, tienen un código de
conducta para establecer estándares, guiar a los profesionales y elevar el nivel de confianza en la profesión.
El profesionalismo es una conciencia demostrable y la aplicación de competencias y cualidades, incluidos los
conocimientos y las habilidades adecuadas.
Las CINCO Dimensiones de Profesionalismo de APM proporcionan un marco para establecer estándares y guiar el
desarrollo de profesionales de proyectos, esto incluye:
Amplitud: Cubierto por el APM Body of Knowledge y define el conocimiento necesario para administrar cualquier tipo
de proyecto.
Profundidad: El marco de competencias de APM proporciona una guía para las competencias de gestión de
proyectos, programas y carteras, mapeando los niveles de conocimiento y experiencia para ayudar a progresar en
las habilidades y destrezas.
Logro: Obtener calificaciones reconocidas por APM.
Compromiso: El desarrollo profesional continuo (CPD) ayuda a desarrollar la práctica de gestión de proyectos.
Responsabilidad: El Código de conducta profesional de APM describe la práctica ética que se espera de un profesional.
La rendición de cuentas y el compromiso con el Código de Conducta Profesional de APM garantiza que no se presenten
situaciones tales como abuso de una posición de confianza, pérdidas sufridas por los clientes y/o patrones de mala
conducta, competencia o fallas regulatorias.
Cuando no se cumplen las normas de conducta ética, los profesionales del proyecto tienen el deber, como parte de
sus normas profesionales, de denunciar cualquier acto indebido. Esto no será solo para su organismo profesional, sino
que puede tener implicaciones legales más amplias.
También existe la responsabilidad de que todos 'expresen su opinión' (a veces llamado 'denuncia') e informen cuando
se identifique cualquier forma de irregularidad. Se requiere que las organizaciones tengan una política y un proceso para
permitir que las personas "expresen su opinión". Muchos países también cuentan con legislación que protege a las
personas que denuncian casos de irregularidades percibidas por parte de individuos, por ejemplo, prácticas fraudulentas,
o de empresas, por ejemplo, por no salvaguardar la salud y la seguridad de las personas.
La protección para las personas que 'hablan' se extiende a situaciones en el pasado, ocurriendo ahora o potencialmente
en el futuro según la evidencia actual. También se aplica a 'hablar alto' sobre una situación en la propia empresa de un
empleado, o en otra empresa que sea parte del proyecto o programa o cadena de suministro.
Derechos de autor
144
Figura 3.3.5 El alcance de la ética
Lectura recomendada
El Código de conducta profesional de APM (2018) describe los estándares de conducta y ética profesional para
todos los profesionales del proyecto. Todos los miembros individuales de APM se comprometen con el Código de
conducta profesional de APM, que establece los estándares de conducta esperados por quienes trabajan en la
profesión.
Gestión de la ética empresarial: hablar claro sobre cómo hacerlo bien (2017) describe cómo gestionar la ética
empresarial a nivel individual, de gestión y organizativo, promoviendo la comprensión de las influencias complejas
sobre el comportamiento que pueden estar presentes en el contexto o la cultura organizativa .
La Ley de Divulgación de Interés Público de 1998 es la legislación del Reino Unido que requiere que los
empleadores implementen una política y un proceso de 'alzar la voz'/denuncia, y que los empleados lo utilicen
para denunciar irregularidades percibidas.
145
3.3.6 Desarrollo profesional continuo
Desarrollo continuo de la competencia.
La competencia es el conocimiento, la habilidad y el comportamiento combinados que una persona necesita
para desempeñarse adecuadamente en un trabajo o función laboral. El desarrollo profesional continuo (CPD)
es el término utilizado para describir el requisito de que cualquier profesional desarrolle continuamente su
competencia (Figura 3.3.6).
El CPD continuo implica:
identificar las necesidades actuales y
futuras; establecer objetivos y metas de aprendizaje
específicos; actividades de planificación para apoyar el
desarrollo; registro de actividades y logros.
Para que los profesionales cumplan con los requisitos de CPD, deben asumir la responsabilidad de identificar
sus propios vacíos de competencia y buscar aprendizaje u oportunidades para ampliar la experiencia para llenar
esos vacíos. Para los empleados, el empleador también tiene la responsabilidad de brindar apoyo para las
actividades de CPD. Esto puede incluir capacitación financiada o tiempo libre pagado para realizar actividades
de desarrollo profesional, pero la responsabilidad recae principalmente en el profesional individual para hacer lo
que sea necesario para cumplir con los requisitos de CPD de su organismo profesional.
Las cualificaciones y acreditaciones son una parte importante del CPD de un profesional de proyectos. APM
ofrece sus propias calificaciones y acreditaciones. Muchos otros organismos de adjudicación ofrecen
calificaciones en gestión de proyectos, programas y carteras, incluida la mayoría de las instituciones de
educación superior y de educación superior y algunos otros organismos profesionales. Suele ocurrir que los
profesionales de proyectos estarán acreditados por más de un organismo profesional o institución académica.
El estándar Chartered Project Professional (ChPP) es un punto de referencia profesional que demuestra el
logro de un nivel definido de conocimiento técnico, práctica profesional y comportamiento ético. Las personas
que obtienen el estatus de ChPP están incluidas en el Registro de Profesionales de Proyectos Colegiados.
El aprendizaje es más efectivo si es más amplio que los cursos y calificaciones formales. Esto se puede hacer
a través de varias publicaciones formales e informales y fuentes de información. Los artículos en revistas
académicas, por ejemplo, International Journal of Project Management, destacan los últimos hallazgos de
investigación. Los artículos en una revista profesional, por ejemplo Project, exploran la profesión en la práctica.
Las conferencias son buenas plataformas tanto para compartir como para aprender. Las fuentes de información
informales, como los blogs o las publicaciones en las redes sociales, son una buena manera de mantenerse al
día con las tendencias actuales y los desafíos de ser un profesional de la gestión de proyectos. Las redes
sociales también son una buena manera de establecer contactos con otras personas en la profesión.
El término 'practicante reflexivo' se usa dentro de las profesiones para describir a las personas que se toman
el tiempo para reflexionar activamente sobre experiencias específicas y participar en el proceso de aprendizaje
y desarrollo continuos que resultan de esas experiencias. Los profesionales reflexivos no esperan que se les
presente el conocimiento digerido, por ejemplo, en un curso, sino que se involucran con las oportunidades de
aprendizaje que surgen de los desajustes, los problemas sin resolver, las experiencias diarias y las prácticas de
derechos de autor de APM .
146
Figura 3.3.6 Ciclo típico de desarrollo profesional continuo (DPC)
Fuente: Desarrollo Profesional Continuo (2012)
Lectura recomendada
Competence and Competency Frameworks del Chartered Institute of Personnel and Development
(2018) examina la historia, los principios y la práctica actual en torno a los marcos de competencias
y competencias.
La serie Road to Chartered de APM, Paper 4, The Growing Significance of CPD: Ensuring
Professionalism in a Dynamic and Changing Workplace (2017), describe la creciente importancia
del desarrollo profesional continuo dentro de múltiples organismos profesionales y proporciona
información sobre la importancia de esto.
Práctica reflexiva: escritura y desarrollo profesional (2018) es un recurso popular utilizado por
profesionales en muchas disciplinas para mejorar sus habilidades de escritura reflexiva y examinar
su propia práctica con mayor profundidad crítica para mejorar la eficacia y la autoconciencia. La
quinta edición incluye herramientas prácticas, ejemplos, estudios de casos y recursos en línea
necesarios para facilitar un aprendizaje más profundo y un mejor nivel informado de resolución de
problemas en un entorno de práctica.
APM copyright Figura 3.3.6 'Un ciclo típico de desarrollo profesional continuo' adaptado de Desarrollo profesional continuo por Andrew L.
Friedman, Figura 1.2, copyright © 2012, Routledge. Reproducido con permiso de Taylor & Francis
Books Ltd No para distribución
147
3.3.1
Crabbe, S. (2017) Prácticas Actuales y Tendencias en la Comunicación Técnica y Profesional. Londres: Instituto de
Comunicación Científica y Técnica.
Goman, CK (2011) El lenguaje silencioso de los líderes: cómo el lenguaje corporal puede ayudar, o perjudicar, a su forma
de liderar. Nueva York: JosseyBass.
Pilkington, A. (2013) Proyectos de comunicación: una guía integral para planificar, implementar y evaluar una comunicación
eficaz. Abingdon: Routledge.
3.3.2
Boyce, T. (1993) Negociación de contrato exitosa. Londres: Muy bueno.
Fisher, R., Ury, W. y Patton, B. (2011) Getting to Sí: Negociar un acuerdo sin ceder , 3.ª edición. Londres: Penguin Books.
Lax, D. y Sebenius, J. (2006) Negociación 3D: herramientas poderosas para cambiar el juego en sus negocios más
importantes. Boston, MA: Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard.
3.3.3
Knapp, J. y Zeratsky, J. (2018) Hacer tiempo: cómo concentrarse en lo que importa todos los días. Londres: Bantam Press.
McLaughlin, J. and Meager, K. (2017) Time Mastery: Banish Time Management Forever. St. Albans: Panoma Press.
Tracy, B. (2014) Gestión del tiempo. Nueva York: Asociación Estadounidense de Administración.
3.3.4
Baldwin, R., Cave, M. y Lodge, M. (2013) Comprender la regulación: teoría, estrategia y práctica, 2.ª edición. Oxford: Prensa
de la Universidad de Oxford.
Haines, F. (2012) La paradoja de la regulación: qué puede lograr la regulación y qué no.
Cheltenham: Edward Elgar.
Macintyre, E. (2018) Essentials of Business Law, 6.ª edición. Harlow: Pearson.
3.3.5
Association for Project Management (2018) APM Code of Professional Conduct. Princes Risborough: Asociación para la
Gestión de Proyectos. Disponible en: www.apm.org.uk/media/19286/codeofprofessional conduct.pdf (consultado en enero
de 2019).
HM Government (1998) Public Interest Disclosure Act 1998, Capítulo 23. Londres: The Stationery Office.
Treviño, L. y Nelson, K. (2017) Gestión de la ética empresarial: hablar claro sobre cómo hacerlo bien.
Wiley: Chichester.
148
3.3.6
Bolton, G. y Delderfield, R. (2018) Práctica reflexiva: escritura y desarrollo profesional, 5.ª edición. Londres:
Sabio.
Instituto Colegiado de Personal y Desarrollo (2018) Marcos de competencias y competencias.
Disponible en: www.cipd.co.uk/knowledge/fundamentals/people/performance/competencyfactsheet
(consultado el 13 de noviembre de 2018).
Friedman, A. (2017) La importancia creciente del CPD: garantizar el profesionalismo en un lugar de trabajo
dinámico y cambiante. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos. Disponible en:
www.apm. org.uk/media/6144/charteredreport4_2017_final.pdf (consultado en enero de 2019).
149
4 Planificación y gestión de la
implementación
Este capítulo está escrito principalmente para aquellos involucrados en el proceso integral de entrega de un proyecto,
ya sea un proyecto independiente o uno que sea parte de un programa y/o cartera, e independientemente del enfoque
de ciclo de vida adoptado.
Aunque el dominio profesional se ha expandido, como se describe en muchas partes de los capítulos anteriores, los
asuntos detallados asociados con la definición de resultados, la planificación integrada y el control del despliegue
permanecen. Sin embargo, el contexto de este trabajo está cambiando, con la presión de responder a una creciente
necesidad de agilidad y flexibilidad. Como resultado, muchos proyectos adoptan enfoques iterativos en lugar de lineales
durante al menos una parte del ciclo de vida.
Pasar de expresiones de alto nivel de la visión o necesidad de las partes interesadas a una declaración detallada del
trabajo para la solución elegida implica una serie de pasos de perfeccionamiento: explorar objetivos; requisitos
detallados; criterios de éxito; beneficios medibles; mejores opciones de valor; definición del alcance y criterios de
aceptación para cada elemento de ese alcance. Este trabajo construye una base firme para la planificación detallada.
Llevar adelante la definición de productos en la planificación detallada requiere un enfoque en múltiples áreas y la
integración de esas áreas en el plan de gestión del proyecto de referencia. Según los objetivos particulares del proyecto
y el ciclo de vida elegido, se pueden adoptar diferentes enfoques para planificar el tiempo, los recursos y el costo, en el
contexto del riesgo.
El control de la implementación requiere un enfoque detallado en el monitoreo y la generación de informes, así como
un compromiso para administrar el riesgo, los problemas y los cambios/variaciones de manera disciplinada. El imperativo
de proporcionar pistas de auditoría para el aseguramiento y la oportunidad para que los miembros individuales del
equipo y las organizaciones más amplias involucradas reflexionen, aprendan y mejoren, es una realidad organizacional
para todos los que trabajan en un entorno competitivo.
4.1 Definición de salidas
4.2 Planificación integrada
4.3 Control de despliegue
151
4.1 Definición de productos
Pasar de expresiones de alto nivel de la visión o necesidad de las partes interesadas a una declaración de trabajo
detallada para la solución elegida implica una serie de pasos de perfeccionamiento que exploran los criterios de éxito,
los beneficios medibles, los objetivos y requisitos detallados, las mejores opciones de valor, la definición del alcance y
la aceptación. criterios para cada elemento de ese alcance. Este trabajo construye una base firme para la planificación
detallada.
La progresión lineal desde expresiones de alto nivel de necesidad y beneficio en un caso de negocio inicial hasta la
especificación de requisitos detallados, alcance y criterios de aceptación es bien conocida. Para muchos proyectos,
esto sigue siendo un proceso de creación de valor, especialmente para proyectos de gran escala y altamente técnicos,
donde la reelaboración es costosa y no justifica un enfoque iterativo.
El surgimiento y la creciente popularidad de los enfoques iterativos requiere que pensemos en definir los resultados
de una manera diferente y más adaptable. Sin embargo, el peligro es asumir que los enfoques diseñados para incorporar
agilidad y flexibilidad no requieren la disciplina para definir algunas cosas con claridad, por ejemplo, los beneficios que
justifican la inversión o los criterios de aceptación de los entregables. Comprender las diferentes opciones y mantener
un equilibrio siempre es importante.
Esta sección, escrita para todas las personas que trabajan para planificar y entregar proyectos independientes o
proyectos dentro de programas y portafolios, aborda los siguientes temas:
4.1.1 Éxito y beneficios: Comprender qué significa el éxito para las diferentes partes interesadas 4.1.2 Objetivos y
requisitos: Los requisitos integrales y medibles son
crítico para el éxito del proyecto
4.1.3 Opciones y soluciones: exploración de múltiples opciones hasta que se identifica una solución preferida 4.1.4
Definición del alcance: la traducción de los requisitos en resultados para la solución elegida 4.1.5 Planificación de la
calidad: garantía de que los resultados se entregan de acuerdo con los requisitos
153
4.1.1 Éxito y beneficios
Comprender qué significa el éxito para las diferentes partes interesadas
El éxito del proyecto es la satisfacción de las necesidades de las partes interesadas y se mide por los criterios de éxito
acordados al inicio de un proyecto. Todos los proyectos están diseñados para traer beneficios a la organización inversora,
pero el criterio de éxito para muchos proyectos excluye la realización de beneficios ya que esto lo maneja otra parte de la
organización.
Por lo tanto, los beneficios son diferentes a los criterios de éxito. Son las mejoras cuantificables y medibles que resultan
de la finalización de los entregables que son aceptados, utilizados y percibidos como positivos por una parte interesada.
Los beneficios suelen tener un valor tangible, idealmente expresado en términos monetarios para justificar la inversión.
La historia nos dice, sin embargo, que es posible tener un proyecto que no brinde los beneficios previstos pero, sin
embargo, se perciba como exitoso, o un proyecto que brinde beneficios significativos pero se considere un fracaso.
Además, diferentes partes interesadas pueden tener diferentes puntos de vista sobre el éxito. Podemos concluir, por lo
tanto, que el éxito es un concepto relativo, juzgado por las partes interesadas y el papel del profesional del proyecto es:
explorar la percepción del éxito y los beneficios; facilitar
una posición consensuada, en la medida de lo posible.
Los criterios de éxito se acuerdan con las partes interesadas lo antes posible, pero se pueden cambiar en cualquier
momento del ciclo de vida del proyecto, sujeto a aprobación a través del control de cambios (ver 4.3.6). En un entorno de
trabajo iterativo, al equipo le puede resultar más fácil responder a los criterios de éxito cambiantes a medida que entregan
y prueban periódicamente los resultados con los usuarios finales, lo que permite un aprendizaje y una adaptación
graduales.
El logro de los criterios de éxito de la gestión del proyecto se conoce en el traspaso del proyecto (ver 2.3.2) y la
responsabilidad por lograr los criterios de éxito del proyecto recae en el director del proyecto. Los beneficios a menudo se
obtienen algún tiempo después de la transición al uso (ver 2.3.3), por lo tanto, la responsabilidad por la realización de los
beneficios recae en el patrocinador.
La gestión de beneficios implica identificar y acordar los beneficios y cómo se medirán, controlarán y gestionarán a lo
largo del proyecto hasta que se materialicen. Un proyecto que solo es responsable de entregar productos interactúa con
la entidad responsable de entregar los beneficios. Puede tratarse de un programa, una cartera o una organización habitual.
La evaluación de la inversión y el caso de negocios para el proyecto o programa depende de la atribución de beneficios
al nivel correcto, para evitar que se pierdan cosas o que se 'contabilicen dos veces'. Para facilitar esto, la consulta de las
partes interesadas y el mapeo de beneficios puede ser un proceso iterativo, que requiere buenas habilidades de análisis
comercial y la capacidad de influir en las partes interesadas (Figura 4.1.1).
Un enfoque consistente para la identificación y medición de los beneficios en un programa ayuda a evaluar su impacto
colectivo en el desempeño comercial en toda la organización. De manera similar, el mapeo de beneficios alineados
estratégicamente en una cartera asegura que las decisiones de inversión y el alcance de cada proyecto y programa estén
impulsados por la contribución de los beneficios para lograr la estrategia operativa, organizacional o comercial.
Derechos de autor
154
Figura 4.1.1 Proceso de mapeo de beneficios
Fuente: Capacidad de Beneficios (2019)
Lectura recomendada
La Guía para mejorar la capacidad organizativa en la realización de beneficios utilizando un marco
de gestión de beneficios (2019) explica lo que implica introducir la gestión de beneficios como
disciplina en una organización o una cartera de grandes cambios. La guía también puede ayudar a
aquellos que buscan mejorar su capacidad general de gestión de beneficios organizacionales.
Sponsoring Change (2018) guía a los miembros de la junta y a los altos directivos para que adopten
buenas prácticas con respecto al patrocinio de proyectos de cambio. La guía explica por qué un
patrocinador debe ser responsable del éxito del proyecto y cómo puede reducir los riesgos para la
organización y maximizar los beneficios obtenidos de los proyectos y programas.
Benefit Realization Management (2010) incluye un proceso de realización de beneficios paso a paso,
explicando en el camino cómo: definir sus proyectos y programas mapeando los beneficios; producir
un caso de negocios convincente; comunicarse y obtener el apoyo de las partes interesadas; acordar
las medidas para monitorear el progreso; y evaluar el éxito final del proyecto o programa.
155
4.1.2 Objetivos y requisitos
Los requisitos integrales y medibles son fundamentales para el
éxito del proyecto
En muchos casos, los objetivos y necesidades de un proyecto se derivan de las metas estratégicas de un programa o cartera.
En el caso de un proyecto independiente, los objetivos pueden relacionarse directamente con una estrategia organizacional o
con un subconjunto de una estrategia definida por la organización inversora.
En todos los casos, los objetivos y requisitos específicos del proyecto están informados por los criterios de éxito.
y beneficios deseados por las partes interesadas (ver 4.1.1). Los profesionales del proyecto se aseguran de que:
existe un vínculo claro entre los beneficios, los criterios de éxito del proyecto, los objetivos del proyecto y los requisitos del
proyecto; y los requisitos son claros, inequívocos y se expresan de la manera más sencilla posible.
Una buena prueba es verificar que los requisitos sean 'SMART', es decir, específicos, medibles, alcanzables, relevantes y
basados en el tiempo.
El patrocinador articula los objetivos con la asistencia y facilitación de profesionales del proyecto (por ejemplo, analistas de
negocios o ingenieros de sistemas) y personal técnico. Los requisitos detallados (p. ej., la velocidad del barco), junto con las
medidas (p. ej., más de 12 nudos), permiten la aceptación de los entregables durante la transición a los usuarios. A veces, se
solicitan más requisitos de los que es factible entregar, por lo que se necesita un ejercicio de priorización para resaltar los
requisitos más esenciales. Una técnica de priorización común es el enfoque MoSCoW:
Debe tener
Debería tener
Podría tener
no tendrá
Algunos requisitos son más fáciles de medir que otros. Los beneficios deseados por el patrocinador pueden dar lugar a requisitos
que no pueden medirse fácilmente, por ejemplo, el trabajo que debe entregarse dentro de un marco ético o basado en valores
especificado.
La definición de requisitos conduce lógicamente al diseño de criterios de prueba y evaluación para determinar la aceptabilidad.
A menudo, una representación del ciclo de vida elegido como una V, un enfoque derivado de la ingeniería de sistemas, ayuda a
esto (consulte la Figura 4.1.2).
El personal pertinente (idealmente, incluido el director del proyecto) facilita el proceso de recopilación, análisis, justificación y
referencia de los requisitos. La motivación es garantizar que los requisitos esenciales se entiendan como un aporte al trabajo
para seleccionar la solución óptima y luego definir el alcance detallado del trabajo que se entregará con los criterios de
aceptación. Este nivel de rigor mitiga el riesgo de que en el ciclo de vida posterior haya una disputa entre el proyecto y el
programa, cartera u organización más amplio sobre la finalización y la transición de los entregables al uso. Para los proyectos
entregados como parte de un contrato comercial, esto es particularmente importante para salvaguardar tanto a la organización
inversora como a la proveedora.
156
Figura 4.1.2 Ejemplo de representación en 'V' del ciclo de vida de un proyecto
En los ciclos de vida iterativos, los requisitos se pueden identificar y elaborar a través de ciclos de
descubrimiento para llegar a un acuerdo y refinar la comprensión de lo que se debe hacer. Algunos métodos
expresan cada requisito como una historia de usuario, una descripción de las características específicas
solicitadas por las partes interesadas, capturadas en lenguaje natural y que contienen la información suficiente
para permitir una estimación simple del esfuerzo de desarrollo.
Lectura recomendada
Análisis empresarial y liderazgo: influir en el cambio (2013) proporciona una guía práctica para las personas
involucradas en involucrar a las partes interesadas para acordar objetivos y requisitos. El libro incluye
estudios de casos, consejos prácticos y contribuciones de destacados profesionales y pensadores.
Ingeniería de requisitos (2017) es una referencia de uso común y un texto general en la redacción de
requisitos. El libro da consejos útiles a los profesionales sobre cómo redactar y estructurar requisitos
efectivos y ofrece una buena comprensión del proceso de requisitos.
Scrum: Cómo aprovechar las historias de usuarios para una mejor definición de requisitos (2015) tiene
buenos aciertos y sugerencias, junto con una selección de muestras y ejemplos para aplicar un ciclo de vida
iterativo. Scrum es uno de los pocos enfoques que hace uso del concepto de historias de usuario. Las
historias de usuario utilizan narraciones de texto para describir cómo un usuario interactúa con el sistema y
pueden aplicarse potencialmente a otros tipos de proyectos.
157
4.1.3 Opciones y soluciones
Explorar múltiples opciones hasta que se identifique una solución preferida
Un objetivo clave del trabajo del proyecto del ciclo de vida temprano es identificar la solución óptima para satisfacer los
requisitos del proyecto acordado. A menudo, los estudios de factibilidad se financian para explorar múltiples opciones
potenciales que podrían satisfacer los requisitos del patrocinador (Figura 4.1.3).
El caso de negocio documenta las opciones consideradas y es una práctica normal incluir la opción de 'no hacer nada'
como referencia. A través de este enfoque, el caso de negocios se convierte en un registro de la opción recomendada con
justificación y evidencia para respaldar la decisión.
Un enfoque de opciones requiere creatividad y pensamiento lateral, así como un proceso que no se vea irracionalmente
sesgado por la presión de las partes interesadas para adoptar su opción preferida (potencialmente no óptima). Para evitar el
sesgo de decisión, es importante mantener una amplia selección de opciones y explorar el ajuste de cada opción con los
beneficios, criterios de éxito, objetivos y requisitos previamente acordados. A través de dicho proceso, se pueden proponer
recomendaciones basadas en evidencia.
Dependiendo del proyecto, puede haber muchos criterios a considerar al definir opciones, por ejemplo:
Técnico: Proceso, material, software, futuro
Social: Personas, interacciones, necesidades, relaciones.
Adquisiciones: arrendamiento, compra, fabricación, servicio, sociedad
Gestión: ciclo de vida, gobernanza
Transición: por fases, 'big bang'
Una vez que se ha identificado un conjunto completo de opciones viables, se pueden priorizar. Es normal comparar opciones
utilizando una evaluación de inversión que considera la compensación entre los costos de vida útil, los beneficios y los
riesgos de implementación para determinar la mejor opción de valor por dinero. También se pueden utilizar otros criterios,
por ejemplo, el compromiso de los interesados con la solución, o el ajuste de la opción con el análisis estratégico del mercado
para el suministro de materiales o servicios.
En el caso de proyectos de ciclo de vida lineal, existe la necesidad de un análisis temprano de opciones y la selección de
una solución óptima preferida con alcance. En proyectos donde se ha elegido un ciclo de vida iterativo, existe la oportunidad
de mantener el espacio de opciones por más tiempo. El enfoque iterativo puede permitir explorar diferentes opciones de
diseño mientras se investigan las necesidades en otro ciclo. El desarrollo iterativo puede proporcionar un entorno de gestión
en el que la solución se lanza en incrementos, lo que brinda la oportunidad de una retroalimentación progresiva del usuario
y un desarrollo gradual de los requisitos.
Los principios y prácticas de la gestión del valor son muy útiles a la hora de hacer opciones, poniendo el foco en aumentar
la proporción de requisitos satisfechos de los recursos a utilizar.
Tras la decisión de inversión, se confirma la opción/solución preferida. Algún cambio
a partir de entonces avanzan a través del control de cambios formal (ver 4.2.7).
158
Figura 4.1.3 Comparación de múltiples opciones utilizando un diagrama de araña
Lectura recomendada
El Libro Verde (2018) incluye una referencia para la valoración de opciones y consideración económica de
proyectos, ya sean proyectos públicos o privados.
Directing Agile Change (2016) proporciona una explicación de las diferencias entre los ciclos de vida predictivos
y adaptativos.
Decision Quality: Value Creation from Better Business Decisions (2016) proporciona un modelo para evaluar la
adecuación de las decisiones a los requisitos, utilizando una combinación de criterios cuantitativos y cualitativos.
Pensamiento lateral: un libro de texto de creatividad (2016) es una versión actualizada de un texto fundamental
que aborda técnicas para el pensamiento creativo y lateral cuando se realizan opciones.
159
4.1.4 Definición del alcance
La traducción de los requisitos en resultados para la
solución elegida.
'Alcance' es el término utilizado en la gestión de proyectos para referirse a la totalidad de los productos, resultados y beneficios y
el trabajo requerido para producirlos. La gestión del alcance es el proceso para identificar, definir y controlar el alcance.
Un alcance de alto nivel generalmente se registra en el caso de negocios (ver 1.3.7) en apoyo de la
opción elegida y su valoración de la inversión.
Al definir el alcance, es importante tener claro los límites y las interfaces con los proyectos adyacentes. Esto es fundamental
para evitar duplicaciones, conflictos u omisiones de trabajo dentro de un programa o cartera, o entre otros proyectos independientes
o trabajo habitual.
El alcance detallado del trabajo surge de la descomposición de la opción elegida para cumplir con los requisitos de los
patrocinadores. Después de la categorización de los requisitos, el director del proyecto puede dirigir esas categorías de requisitos
al recurso técnico más adecuado para la definición detallada del alcance.
Durante el proceso de determinación del alcance, se documentan las suposiciones, en particular para aclarar el trabajo que se
no está dentro del alcance pero se puede haber asumido que lo estaba, por ejemplo:
actividades de cambio comercial que serán financiadas por el negocio habitual, no por el proyecto; personalización de
la funcionalidad de informes de una implementación de software; o suministro de calefacción por suelo radiante en la
rehabilitación de un edificio.
Definir claramente lo que está dentro y fuera del alcance evita el riesgo de malentendidos en un punto posterior del proyecto que
puede generar problemas emergentes y solicitudes de cambio. La definición incompleta del alcance es una causa común de
demoras, aumento de costos y reducción de beneficios.
En proyectos con un ciclo de vida lineal, el alcance de trabajo de referencia se define a través de una estructura de desglose
para definir las actividades que se programarán y financiarán para cumplir con todos los requisitos y beneficios. Las estructuras de
descomposición típicas utilizadas son (Figura 4.1.4):
Estructura de desglose del producto (o servicio): lo que se entregará
Estructura de desglose del trabajo: actividades a completar
Estructura de desglose de costos (u organización): los recursos laborales o no laborales necesarios para completar el trabajo
Se supone que la definición del alcance en los proyectos de ciclo de vida lineal es fija. El tiempo, el costo y la calidad para cumplir
con el alcance se definen en el resto del proceso de planificación del proyecto.
En proyectos que utilizan un ciclo de vida iterativo, es igualmente importante estructurar el alcance del trabajo y registrar los
supuestos. La diferencia en este escenario es que los requisitos 'imprescindibles' se priorizan en las historias de usuario y estos se
traducen en un ámbito de trabajo objetivo que se logrará dentro de una ventana de tiempo fija con recursos definidos. Las
iteraciones posteriores pueden alterar el alcance en función de la experiencia acumulada, los conocimientos adquiridos y las
prioridades emergentes.
160
Figura 4.1.4 Relación entre estructuras de desglose Fuente:
Planificación, Programación, Seguimiento y Control (2015)
Lectura recomendada
La guía del grupo de interés específico de planificación, seguimiento y control de APM, Planificación,
programación, seguimiento y control (2015), proporciona una explicación detallada de la definición del
alcance y cómo se relacionan entre sí las diversas estructuras de desglose. Esto es importante para
garantizar que el nivel más bajo de definición del alcance permita un control efectivo del tiempo, el
costo y la calidad.
La guía de grupos de interés específicos de gestión del valor ganado de APM, Manual de gestión del
valor ganado (2013), proporciona información adicional sobre las estructuras de desglose y el
establecimiento de las cuentas de control si se utilizan enfoques de valor ganado.
User Stories Applied: For Agile Software Development (2004) sigue siendo el libro clásico de referencia
sobre el uso de historias de usuarios en el desarrollo ágil de software. El libro explica qué son las
historias de usuario y cómo se pueden usar, antes de proporcionar un plan detallado sobre cómo usar
las historias de usuario y cómo entretejerlas en el ciclo de vida del desarrollo de software.
161
4.1.5 Planificación de la calidad
Garantizar que los resultados se entreguen de acuerdo con los requisitos.
La 'calidad' se define como la idoneidad para el propósito o el grado de conformidad de los resultados de un proceso, o el
proceso mismo con los requisitos. La planificación de la calidad toma el alcance definido del proyecto (o la siguiente fase
o período de tiempo en un ciclo de vida iterativo) y especifica los criterios que se utilizarán para validar que los resultados
son aptos para el propósito y aceptables para el patrocinador (Figura 4.1.5) .
En 1.3.2 (principios de aseguramiento) y 2.2.4 (auditorías y aseguramiento), se describió el enfoque para asegurar el
gobierno y la gestión generales de un proyecto, programa o cartera. La planificación de la calidad se centra en los
resultados específicos de un proyecto para permitir el control de calidad durante la implementación (ver 4.3.8).
El plan de calidad establece los atributos deseados del trabajo en el alcance y cómo se evaluarán. Para ello, hace
referencia a las reglamentaciones, normas, especificaciones y, en algunos casos, valores de la organización inversora
aplicables.
Las declaraciones en los planes de calidad, a menudo denominadas "criterios de aceptación", brindan orientación al
equipo sobre los requisitos y las condiciones esenciales para el entregable en el que están trabajando.
También guían la planificación del control de calidad y otras actividades de aseguramiento que se realizan para verificar
que los resultados cumplan con los requisitos. Es importante hacer esto después de la definición del alcance y antes de
cualquier otra planificación, ya que las actividades de garantía y control de calidad toman tiempo y consumen recursos
que deben programarse y calcularse los costos.
El plan de calidad documenta:
métodos para verificar que los productos cumplan con los requisitos;
criterios de aprobación/rechazo para cada método; frecuencia de las
pruebas, controles o auditorías que se realizarán; requisitos de recursos
requeridos, por ejemplo, equipo de prueba particular; personal adecuadamente calificado y experimentado que
puede ser proporcionado por la organización de entrega o una parte de la cadena de suministro; aprobaciones de las
partes interesadas.
Obtener el acuerdo de las partes interesadas facilita la entrega de los productos del proyecto al finalizar y la planificación
anticipada de cómo se hará esto es un factor clave de éxito para la gestión del proyecto.
Cuando se utiliza un ciclo de vida iterativo, los criterios de aceptación objetivo para los resultados junto con los
requisitos 'imprescindibles' para el alcance se definen y entregan dentro del período de tiempo definido.
Si bien el control y la garantía de calidad se integran en un proceso de desarrollo iterativo, el patrocinador aún debe definir
y aprobar los criterios de aceptación generales para el producto final, por ejemplo, que el producto final se ajuste a ciertos
estándares regulatorios.
El plan de calidad se acuerda con el patrocinador y el consejo de administración más amplio como parte clave del plan
de gestión integrada del proyecto. Cuando un proyecto es parte de un programa, algunos de los requisitos generales de
calidad pueden planificarse y controlarse a nivel de programa, y los proyectos siguen el estándar definido por el programa
para sus proyectos constituyentes.
Derechos de autor
162
Figura 4.1.5 Planificación de la calidad en el contexto de una gestión de la calidad más amplia
Lectura recomendada
The Essence of Management Quality for Projects and Programs (2017) aborda la calidad desde la
perspectiva de un proyecto y un programa. Este breve y práctico recurso aborda el proceso de definición de
la calidad como la tarea inicial antes de vincularlo con la planificación de la calidad y seguir el vínculo con la
ejecución. También ofrece orientación sobre cómo establecer expectativas y roles de calidad.
Project Quality Management: Why, What and How (2014) es una guía detallada que cubre la mayoría de los
aspectos de la gestión de calidad relacionados con el trabajo del proyecto. La sección sobre planificación
de la calidad aborda la priorización, los requisitos y las normas y los vínculos específicos entre la planificación
de la calidad y la planificación de proyectos.
Management Quality in Projects (2012) ofrece una introducción amplia y equilibrada al tema de la calidad en
la práctica de proyectos. El libro rastrea conceptos clave y principios y marcos aplicados. Un énfasis clave
está en examinar cómo se debe definir y medir la calidad y cómo se pueden aplicar las buenas prácticas
para lograr la excelencia del proyecto.
163
4.1.1
Grupo de interés específico de gestión de beneficios de APM (2019) Guía para mejorar la capacidad organizativa en la
realización de beneficios mediante un marco de gestión de beneficios. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de
Proyectos.
Grupo de interés específico de gobernanza de APM (2018) Cambio de patrocinio: una guía para los aspectos de
gobernanza del patrocinio de proyectos, 2.ª edición. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
Bradley, G. (2010) Gestión de realización de beneficios: una guía práctica para lograr beneficios a través del cambio, 2ª
edición. Abingdon: Routledge.
4.1.2
Dick, J., Hull, E. y Jackson, K. (2017) Ingeniería de requisitos, 4.ª edición. Nueva York: Springer.
Hanley, J. (2015) Scrum: Cómo aprovechar las historias de los usuarios para una mejor definición de los requisitos, vol. 2.
Plataforma de publicación independiente CreateSpace.
Pullan, P. (2013) Análisis empresarial y liderazgo: influir en el cambio. Londres: Kogan Page.
4.1.3
De Bono, E. (2016) Pensamiento lateral: un libro de texto de creatividad. Londres: Penguin Books.
Tesoro de Su Majestad (2018) El Libro Verde: Orientación del Gobierno Central sobre Tasación y Evaluación.
Londres: The Stationery Office.
Spetzler, C., Winter, H. y Meyer, J. (2016) Calidad de la decisión: creación de valor a partir de mejores decisiones
comerciales. Nueva Jersey: J. Wiley & Sons.
Wernham, B., Pyne, A., Garrini, R. and Samphire, M. and APM Governance Specific Interest Group (2016) Directing Agile
Change. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
4.1.4
APM Grupo de Interés Específico de Planificación, Seguimiento y Control (2015) Planificación, Programación, Seguimiento
y Control. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
Cohn, M. (2004) Historias de usuarios aplicadas: para el desarrollo ágil de software. Boston, MA: Addison Wesley.
4.1.5
Bartlett, J. (2017) La esencia de la gestión de la calidad para proyectos y programas, 2.ª edición. Abingdon: Routledge.
Basu, R. (2012) Gestión de la Calidad en Proyectos. Abingdon: Routledge.
Rose, K. (2014) Gestión de la calidad del proyecto: por qué, qué y cómo, 2ª edición. Plantación, Florida: J. Ross
Publicación con derechos de autor de APM .
164
4.2 Planificación integrada
Llevar adelante la definición de productos en la planificación detallada requiere un enfoque en múltiples áreas y la
integración de esas áreas en el plan de gestión del proyecto de referencia. Según los objetivos particulares del
proyecto y el ciclo de vida elegido, se pueden adoptar diferentes enfoques para planificar el tiempo, los recursos y
el costo, en el contexto del riesgo.
Cuando se utiliza un enfoque de ciclo de vida lineal, la suposición que sustenta la planificación integrada es que
todo el trabajo se puede definir, estimar, programar, arriesgar, dotar de recursos y costear, tal vez a diferentes
niveles de granularidad en el corto plazo que en el largo plazo, sin embargo, eso se puede establecer una línea de
base a partir de la cual se puede administrar y controlar la implementación.
Inevitablemente surgirán problemas inesperados durante la implementación, pero esto no niega la necesidad de
contar con el mejor plan posible antes de que comience el trabajo. Para muchos proyectos, este es un enfoque
apropiado y los temas de esta sección cubren los diferentes elementos que se unen para crear la línea base de
implementación.
Cuando se utiliza un enfoque de ciclo de vida iterativo, aún se requiere un plan de referencia, pero las
suposiciones que sustentan el plan son diferentes, con flexibilidad y agilidad integradas en el pensamiento.
Se proporciona orientación sobre la aplicación de los temas de esta sección a los enfoques iterativos del ciclo de
vida, aunque reconocemos que existen muchas metodologías diferentes para el desarrollo iterativo o ágil. El
lenguaje de la sección utilizada pretende ser genérico y no favorecer ningún método personalizado en particular.
Como se discutió anteriormente en 1.2.4 y 2.2.2, muchas organizaciones utilizan un enfoque híbrido lineal/
iterativo para proyectos y programas la mayor parte del tiempo. El desafío es planificar de la manera más eficaz
para brindar a la(s) organización(es) inversora(s) la mejor oportunidad posible de lograr los objetivos y beneficios
descritos en el caso de negocios.
Esta sección, escrita para todas las personas que trabajan para planificar y entregar proyectos independientes o
proyectos dentro de programas y portafolios, aborda los siguientes temas:
4.2.1 Adjudicación de contratos: selección de proveedores y establecimiento de contratos para
el éxito 4.2.2 Identificación de riesgos: garantizar que se comprendan los riesgos conocidos 4.2.3
Análisis de riesgos: garantizar que los planes del proyecto tengan en cuenta la variabilidad y los eventos
de riesgo 4.2.4 Estimación: predicción de tiempo y recursos necesarios para completar el alcance del trabajo
4.2.5 Programación – ruta crítica: Planificación basada en el tiempo con énfasis en las actividades 4.2.6
Programación – cadena crítica: Planificación basada en el tiempo con énfasis en los recursos 4.2.7 Optimización
de recursos: Gestión del alcance 4.2.8 Planificación de costos: Comprender dónde caen los costos con el tiempo
4.2.9 Planificación de contingencia: Garantizar que los planes reflejen los niveles de confianza requeridos 4.2.10
Línea base de implementación: Acordar el plan integrado para permitir la implementación administrada
165
4.2.1 Adjudicación del contrato
Selección de proveedores y establecimiento de contratos para el éxito
La adjudicación de un contrato es la culminación del esfuerzo estratégico invertido en abastecimiento y
adquisición (ver 1.3.4 y 2.1.4) para cumplir con los objetivos y requisitos de la solución elegida para el proyecto.
Por lo general, los contratos se adjudican a través de un proceso de decisión entre proveedores competidores
(Figura 4.2.1). Para seleccionar a los participantes en una licitación competitiva, generalmente se lleva a cabo un
proceso de precalificación, mediante el cual una amplia selección de invitados se reduce a una lista más corta de
licitadores a través de una selección de capacidades. Este proceso puede resultar en un solo licitador calificado
o, de hecho, es posible que el proyecto ya haya decidido adquirir de una sola fuente. En este caso, el proyecto
puede entrar en un proceso de negociación para acordar los términos.
Cuando varias partes han precalificado, la siguiente etapa es la invitación a licitar. Aquí, se solicita a los
candidatos preseleccionados que presenten sus mejores ofertas contra una declaración común de entregables y
de acuerdo con las condiciones contractuales establecidas. Se establece un plazo de licitación. La buena práctica
dicta que las ofertas tardías son descalificadas. Es una buena práctica que todas las ofertas se abran
simultáneamente después de la fecha límite, incluso si alguna se presentó antes.
El profesional del proyecto desarrolla los criterios para juzgar la licitación con el patrocinador. Esto puede ser
ratificado formalmente por la junta de gobierno. Se aplican las siguientes consideraciones:
¿Cómo se reflejarán las prioridades relativas de tiempo, costo y calidad (para el alcance definido)?
El mejor valor no siempre está representado por el menor costo. A menudo se diseña un sistema de
puntuación, asignando valores relativos a los elementos del alcance del contrato y es una buena práctica
comunicar esto a los licitadores cuando se emite la invitación a licitar.
¿Quién evaluará las ofertas? Es típico que se designe un panel de evaluación de licitaciones, que incluya
expertos técnicos y comerciales, así como el patrocinador y otras partes interesadas que representen a la
organización inversora.
¿Cómo se asegurará la confidencialidad? Para mantener el carácter competitivo del proceso, así como por
razones éticas, se mantiene la confidencialidad entre los oferentes.
¿Existe una legislación específica que regule la adjudicación de contratos? El profesional del proyecto debe
conocer dicha regulación y garantizar su cumplimiento. La irregularidad de la adjudicación descubierta en
una fecha posterior podría anular los términos del contrato o dejar a la organización inversora expuesta a
sanciones legales.
Una vez evaluadas las ofertas, es habitual seleccionar una lista corta de contratistas para invitar a debates de
aclaración de ofertas. Cuando se selecciona un postor preferido, se puede ingresar a una etapa de compromiso
adicional para finalizar el trato. Es una buena práctica identificar a un candidato de respaldo para llamarlo en
caso de que se rompan las negociaciones o las relaciones con el postor preferido.
166
Figura 4.2.1 Pasos esenciales en la adjudicación de un contrato
Lectura recomendada
La Guía de Compras para Gerentes de Proyectos: Contratación de Bienes y Servicios (2010) es una guía práctica
para el proceso de contratación. El libro se centra en los pasos entre la selección de una oferta y la colocación de un
contrato. El capítulo 8 está dedicado a la selección de los licitadores, el capítulo 9 al proceso de consulta y el capítulo
11 a la evaluación de las ofertas.
La sección 5 de la Guía de contratos y adquisiciones (2017) analiza la preparación de los términos y requisitos del
contrato, mientras que la sección 6 se ocupa de la selección del proveedor y la adjudicación del contrato. Desarrollada
por el Grupo de Interés Específico de Adquisiciones y Contratos de APM, la guía cubre cada paso en detalle,
utilizando una estructura de entrada, actividad y salida.
Bids, Tenders and Proposals: Winning Business through Best Practice (2015) adopta la perspectiva del proveedor y
ofrece orientación sobre la estructuración de ofertas y licitaciones. Después de explicar cómo redactar y estructurar
los documentos y el proceso, el capítulo 23 explica cómo los clientes evalúan las ofertas.
167
4.2.2 Identificación de riesgos
Garantizar que se comprendan los riesgos conocidos
La incertidumbre y el riesgo son características siempre presentes del trabajo basado en proyectos. Las organizaciones están mejor
preparadas para tener éxito cuando la junta de gobierno y el equipo entienden esos lazos inciertos con el potencial de impactar
materialmente en el logro de los objetivos, ya sea positivamente (oportunidades al alza) o negativamente (amenazas a la baja).
El primer paso esencial en la identificación de riesgos es tener claro los objetivos que están 'en riesgo'.
El apetito general por el riesgo de la organización inversora se traduce en un conjunto de escalas de impacto calibradas que representan
los objetivos en riesgo y el tamaño del impacto que sería tolerable e intolerable. Por ejemplo, ¿un alto impacto en el costo del proyecto es
una variación del 5 por ciento del presupuesto, una variación del 10 por ciento o más?
Una vez que se han definido las escalas de impacto, el profesional del proyecto puede facilitar el proceso para
identificar eventos de riesgo específicos.
Diferentes personas tienen diferentes percepciones de lo que es arriesgado y por qué. Debido a que el análisis de riesgos se basa
fundamentalmente en la percepción, es importante que el profesional del proyecto involucre a las partes interesadas desde el principio
para identificar los riesgos.
El objetivo de la identificación de riesgos es extraer todos los riesgos conocidos para los objetivos del proyecto. La identificación de
riesgos es un proceso creativo y divergente que se beneficia del aporte de una amplia gama de personas que utilizan un método que no
restringe ni sesga su forma de pensar. Trabajar con las partes interesadas y el equipo para discutir el riesgo es un área que requiere un
enfoque facilitador y un medio para proporcionar un desafío neutral para abordar cualquier sesgo de decisión (ver 3.1.4). Los talleres se
utilizan a menudo para este propósito, aunque los enfoques alternativos que permiten a los individuos contribuir sin ninguna posibilidad de
sesgo grupal pueden ser más útiles.
Para dar sentido a las diferentes percepciones, es importante describir claramente los eventos de riesgo, separando las causas
(hechos actuales o supuestos de planificación estables), de los eventos de riesgo (situaciones que pueden ocurrir), de los efectos (que
tienen un impacto en uno o más de las escalas específicas del proyecto ya definidas). Esto permite el posterior análisis y gestión de
riesgos.
También es vital que se defina el propietario del riesgo correcto para cada evento de riesgo en esta etapa del proceso de gestión de
riesgos. Los propietarios del riesgo son personas o grupos que están mejor situados para evaluar y gestionar el riesgo específico. Al
trabajar con el propietario del riesgo, el profesional del proyecto se asegura de que los riesgos estén claramente descritos en el registro
de riesgos antes de pasar al paso de análisis de riesgos del proceso de gestión de riesgos.
Cuando se trabaja en un ciclo de vida iterativo o en una fase de adaptación en un ciclo de vida híbrido, la identificación de riesgos
sigue siendo relevante pero tiene un enfoque diferente. Un enfoque basado en el riesgo es importante como una mentalidad integrada.
Esta mentalidad influye en el diseño de cada iteración y asegura un enfoque continuo durante la implementación sobre qué es riesgoso y
por qué, y qué se puede hacer al respecto.
168
Figura 4.2.2 Descripción de riesgos usando una estructura definida
Fuente: Guía PRAM (2010)
Lectura recomendada
La Guía de análisis y gestión de riesgos del proyecto (PRAM) del grupo de interés específico de gestión
de riesgos de APM (2010) contiene una explicación detallada de por qué es importante identificar
eventos de riesgo y cómo hacerlo de la manera más imparcial posible.
A Short Guide to Facilitating Risk Management: Engaging People to Identification, Own and Manage
Risk (2011) es un libro práctico y fácil de leer que aborda los muchos obstáculos asociados con hacer
que la gestión de riesgos funcione en la práctica, incluidos muchos consejos sobre el riesgo. etapa de
identificación en el proceso general de gestión de riesgos.
La gestión de riesgos en proyectos (2009) sitúa la gestión de riesgos en su contexto adecuado en el
mundo de la gestión de proyectos y hace hincapié en los conceptos centrales que son esenciales para
comprender por qué y cómo se debe implementar la gestión de riesgos. El libro compara diferentes
estándares y perspectivas, mostrando el rol y posicionamiento de la identificación de riesgos.
169
4.2.3 Análisis de riesgos
Garantizar que los planes del proyecto tengan en cuenta la variabilidad y los eventos de riesgo.
El análisis de riesgos es la evaluación y síntesis de la estimación de la incertidumbre y los eventos de riesgo específicos para comprender
su importancia individual y/o su impacto combinado en los objetivos (Figura 4.2.3).
Es normal en los proyectos referirse al análisis cualitativo de eventos de riesgo específicos que es un proceso de priorización, y al
análisis cuantitativo. El análisis cuantitativo se puede centrar en decisiones específicas basadas en el riesgo utilizando técnicas como
árboles de decisión o análisis de sensibilidad, o para observar los efectos combinados de la estimación de la incertidumbre y los eventos
de riesgo específicos en el logro general de los objetivos para determinar el riesgo general del proyecto.
El profesional del proyecto trabaja con los propietarios del riesgo para llevar a cabo un análisis cualitativo básico como
mínimo para identificar y priorizar los eventos de riesgo en base a una evaluación de:
probabilidad/probabilidad de ocurrencia; y tamaño del
impacto en el cronograma, costo, beneficios y potencialmente otros objetivos.
Para que el análisis cualitativo de riesgos sea lo más útil posible, es importante centrarse en los objetivos en riesgo y luego calibrar las
escalas de impacto específicas del proyecto, como se describe en 4.2.2. La calibración de las escalas de impacto específicas del
proyecto permite una priorización cualitativa significativa del riesgo y una evaluación de la relación costobeneficio de las respuestas al
riesgo (ver 4.3.3).
Muchas organizaciones solo requieren que se realice un análisis de riesgo cualitativo. Otros requieren un análisis de riesgo cualitativo
para todos los proyectos y una evaluación más sofisticada del riesgo general del proyecto para proyectos más grandes o más complejos
y en apoyo de la decisión de inversión.
Cuando se requiere una evaluación del riesgo general del proyecto, esto suele suceder utilizando un prob
enfoque de análisis de riesgo abilístico utilizando la simulación de Monte Carlo.
Las entradas para un análisis de riesgo probabilístico son:
El cronograma de línea base y el modelo financiero de costos y beneficios.
Evaluación del rango de incertidumbre en las estimaciones (p. ej., la productividad puede variar entre –5 % y +15 %; véase también
4.2.4).
El impacto de cada evento de riesgo específico expresado como un rango, con un impacto más probable cuando sea relevante (ver
también 4.2.4).
Mapeo de estimaciones de incertidumbre y eventos de riesgo a partes específicas del cronograma y/o modelo de costo/beneficio.
Una comprensión de cómo se correlacionan los elementos de línea en el cronograma y el modelo de costo/beneficio (por ejemplo,
dónde un evento de riesgo impactaría en más de un área en una medida similar).
Los resultados de un análisis de riesgo probabilístico ayudan al profesional del proyecto a: Comprender
la probabilidad de lograr fechas de ejecución, costos o beneficios particulares.
170
Figura 4.2.3 Ejemplo de cuadrícula de probabilidad/impacto para priorizar cualitativamente los eventos de riesgo
Informar e influir en la toma de decisiones sobre las posibilidades de lograr el caso y el plan de negocios.
Acordar el nivel de contingencia para proporcionar el nivel de confianza requerido (ver 4.2.9).
Todo análisis de riesgos se basa en una buena comprensión de la percepción de los riesgos por parte de las partes
interesadas, por lo que un análisis cualitativo competente es un aporte necesario para todos los casos y planes comerciales
a nivel de proyecto o programa, independientemente del enfoque de ciclo de vida elegido.
Lectura recomendada
El Grupo de Interés Específico de Gestión de Riesgos de APM cuenta con tres guías relevantes sobre el análisis de
riesgo: Guía de Análisis y Gestión de Riesgos de Proyectos (PRAM) (2010), Miniguía de Análisis y Gestión de Riesgos
de Proyectos (2018) y Priorización de Riesgos de Proyectos (2008). Estas guías resumen el pensamiento actual sobre
herramientas y técnicas para el análisis de riesgos cualitativo y cuantitativo.
Gestión práctica de riesgos de proyectos: la metodología ATOM (2012) proporciona una guía paso a paso sobre cómo
implementar un proceso de gestión de riesgos para cualquier proyecto. Esto incluye consejos detallados sobre cómo
hacer que un proceso de análisis de riesgos cualitativo sea lo más objetivo posible, así como consejos prácticos sobre
la construcción de modelos de riesgo para la simulación de Monte Carlo.
171
4.2.4 Estimación
Predicción del tiempo y los recursos necesarios para completar el
alcance del trabajo
La estimación en el contexto de un proyecto es la aproximación del tiempo y el costo necesarios para completar el alcance del trabajo a los
requisitos de calidad definidos.
Dependiendo del ciclo de vida adoptado, las estimaciones pueden ser para entregar el proyecto hasta el punto de transición al uso o
pueden ser para la vida útil planificada del producto/servicio. A medida que avanza el tiempo, se supone que se sabe más y, por lo tanto, las
estimaciones se vuelven más precisas.
Las estimaciones tienen múltiples propósitos:
realizar análisis económicos para valoraciones de inversiones y selección de opciones para respaldar juicios sobre el valor del dinero
(ver 1.3.6 y 1.3.7);
como insumo esencial para crear un cronograma con recursos (ver 4.2.5, 4.2.6 y 4.2.7); para permitir el establecimiento de
presupuestos y consideraciones de asequibilidad (ver 4.2.8); como punto de partida para el análisis de riesgos y
determinación de contingencias (ver 4.2.3 y 4.2.9).
Las estimaciones se pueden hacer utilizando métodos de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba (Figura 4.2.4).
Las estimaciones de arriba hacia abajo son útiles en las primeras etapas del ciclo de vida, cuando no se dispone de información detallada.
Los métodos incluyen:
Paramétrico: utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una estimación.
Análogo: La comparación con proyectos históricos similares para determinar el tiempo de ejecución y el costo probables.
Las estimaciones ascendentes suelen utilizarse para validar las estimaciones descendentes antes de tomar una decisión final de
inversión. Los métodos incluyen:
Analítico: La adición de estimaciones detalladas de recursos laborales y no laborales para completar las actividades en el alcance.
Delphi: La generación de un costo a través del consenso del equipo.
Todas las estimaciones son predicciones del futuro y, por lo tanto, son conjeturas fundamentalmente fundamentadas. Los profesionales de
proyectos trabajan para que las estimaciones sean lo más realistas posible. La información externa de los proveedores se puede utilizar
cuando el proveedor esté en mejores condiciones para proporcionar estimaciones de tiempo y costo.
También es vital documentar los supuestos que sustentan una estimación para garantizar que se comprenda la base de las estimaciones y
como un aporte vital para el análisis de riesgos y la determinación de contingencias.
Los profesionales de proyectos a menudo usan estimaciones de tres puntos para comunicar el rango de duración, costo o beneficio
potencial y para emitir un juicio sobre cualquier punto más probable en ese rango.
Las estimaciones de tres puntos son superiores a las estimaciones de un solo punto que ocultan las suposiciones que subyacen a la
estimación.
172
Figura 4.2.4 Estimación múltiple como fuente de confianza
La estimación iterativa del ciclo de vida requiere el mismo nivel de datos, documentación y rigor que se
adopta para los ciclos de vida lineales. Se requerirá una estimación general de un proyecto o programa con
un ciclo de vida iterativo para el caso de negocios. La estimación dentro de una iteración se enfoca en
agregar la duración esperada de tareas individuales o usar puntos de historia para obtener una indicación de
la progresión general hacia una historia de usuario.
La estimación no es una actividad única utilizada solo para la evaluación de la inversión y el caso de
negocio, sino un proceso continuo que se utiliza para el ajuste del plan de gestión integrada del proyecto a
medida que el proyecto avanza a lo largo del ciclo de vida.
Lectura recomendada
La Guía de estimación de APM/Association of Cost Engineers (ACostE) (2019) es un documento práctico
para la gestión de proyectos sobre cómo abordar la estimación, los tipos de estimación y el proceso.
Working Guides to Estimating and Forecasting, Vols 1–5 (2018) es una guía académica más detallada,
aunque humorística, para la estimación, con una gran cantidad de trabajo que trata las teorías esenciales
para la estimación.
Systems Cost Engineering (2009) proporciona una serie de aplicaciones prácticas para el uso de
modelos de costos paramétricos dentro de los proyectos, incluida la evaluación de proveedores, la
inserción de tecnología y la estimación de software.
173
4.2.5 Programación: ruta crítica
Planificación basada en el tiempo con énfasis en las actividades.
La programación de tiempo es una colección de técnicas utilizadas para desarrollar y presentar programas que
muestran cuándo se planea realizar el trabajo dentro de un proyecto. El cronograma de un proyecto puede residir
dentro de un cronograma de programa o cartera y depender de la finalización de otros proyectos.
Existen principalmente dos tipos de programación: ruta crítica y cadena crítica (ver 4.2.6). El enfoque de la ruta
crítica pone el énfasis en las actividades de un proyecto y en comprender el tiempo más corto para completar todas
las actividades en un orden lógico.
Para hacer esto, se deben acordar las interdependencias (también llamadas relaciones de precedencia) entre
cada actividad que forma el alcance del trabajo a completar. El establecimiento de la lógica entre las actividades
permite determinar una red de precedencia. Luego se pueden hacer estimaciones de duración (basadas en el
esfuerzo requerido). Idealmente, se realizan estimaciones de duración de tres puntos para cada actividad, es decir,
el mejor y el peor de los casos y el punto más probable en ese rango.
Si la duración estimada es pronosticada por los profesionales del proyecto dentro de un equipo, es más probable
que sea aceptado, en lugar de tener un cronograma impuesto por una persona o desde el nivel del programa.
El análisis de la ruta crítica ahora se realiza casi exclusivamente utilizando software de programación de escritorio,
aunque es una habilidad clave para los profesionales de proyectos comprender cómo se hace esto para que puedan
verificar que el cronograma del proyecto se basa en una lógica completa y defendible (Figura 4.2.5).
Por razones prácticas, es útil un enfoque de planificación de onda continua para la programación, con actividades
a corto plazo consideradas en detalle y etapas posteriores del proyecto consideradas en un nivel más abstracto.
Dentro de un proyecto grande, puede haber una serie de cronogramas individuales para tratar diferentes aspectos
del proyecto. El programa maestro combina, coordina y realiza un seguimiento de todos los programas subordinados
dentro del alcance del proyecto.
Cuando se usa un ciclo de vida iterativo, en lugar de considerar el alcance y la calidad como fijos y estimar el
tiempo (y el costo), se usa un enfoque de caja de tiempo: un período de tiempo fijo con recursos determinados,
durante el cual el alcance se completa con la calidad de la manera más eficiente posible. Los timeboxes en los
proyectos a menudo tienen un tamaño de unas pocas semanas y algunos métodos se refieren a estos timeboxes como "sprints".
Los cronogramas y un enfoque de ciclo de vida iterativo se usan comúnmente para administrar proyectos
tecnológicamente novedosos o riesgosos. El proyecto se encarga repetidamente de satisfacer los requisitos,
moviendo iterativamente la solución hacia una conclusión satisfactoria en períodos de tiempo cortos y establecidos.
En los programas, los períodos de tiempo definidos que se planifican para lograr un cambio radical en la
capacidad y la realización de beneficios se denominan generalmente "tramos".
Los resultados de todas estas técnicas se suelen presentar mediante una visualización que muestra
actividades como barras en una línea de tiempo, conocida como diagrama de Gantt.
174
Figura 4.2.5 Relaciones precedentes en el análisis de la ruta crítica
Lectura recomendada
La guía del Grupo de Interés Específico de Planificación, Seguimiento y Control de APM, Planificación, Programación,
Seguimiento y Control (2015) explica en la sección 6.1 cómo programar proyectos en detalle, con definiciones de términos
clave relacionados con el método de la ruta crítica.
El Modelo de Madurez de Programación (2012) proporciona información sobre las prácticas necesarias para construir un
cronograma de proyecto adecuado para el propósito.
APM Introducción a la gestión de programas (2016) proporciona la relación entre el cronograma del proyecto y el cronograma
maestro y el programa.
175
4.2.6 Programación: cadena crítica
Planificación basada en el tiempo con énfasis en los recursos
La Sección 4.2.5 describió la programación utilizando el método de la ruta crítica. Esta sección se enfoca en el método de
la cadena crítica, alternativamente llamado 'ruta crítica de recursos' porque pone el énfasis en los recursos (laborales y no
laborales) en un proyecto, mientras que la ruta crítica enfatiza las actividades.
El enfoque de cadena crítica intenta mantener los recursos en una utilización constante, evitando prácticas de trabajo
comunes como:
multitarea entre actividades; no comenzar
el trabajo planificado en la fecha de inicio más temprana y comprometer el tiempo hasta que esté terminado.
Ambas prácticas dan como resultado que cualquier flotación (contingencia de tiempo) en la estimación se pierda para el
proyecto en general.
Usando el método de la cadena crítica, las estimaciones son optimistas (el mejor caso en una estimación de tres
puntos) y en lugar de mantener la contingencia de tiempo dentro de la estimación, se elimina e incluye como un
amortiguador para una cadena (crítica) de actividades (Figura 4.2). .6).
Para que este método funcione, las personas y otros recursos deben estar disponibles en el momento en que puede
comenzar una actividad, y lograr esto requiere que el equipo y las partes interesadas más amplias que pueden necesitar
los mismos recursos para otro trabajo acuerden cómo se logrará.
La cadena crítica depende de la creación de una cultura dentro del proyecto, en la que se acepta que rara vez se
lograrán las estimaciones del mejor de los casos, pero en el entendimiento de que todo el trabajo se completará lo antes
posible y que el amortiguador para la cadena está disponible para proteger el entero.
Con este enfoque, una vez que se asignan los recursos (personas o equipos), se enfocan únicamente en completar la
actividad con el estándar de calidad requerido lo más rápido posible. El objetivo es vencer la tentación de retrasar
actividades o hacer trabajo extra cuando parece haber suficiente tiempo. En lugar de monitorear las fechas de inicio y
finalización, la atención se centra en alentar a los recursos a actuar lo más rápido posible, independientemente de las
fechas.
La tasa de consumo de la reserva se utiliza para controlar el cronograma del proyecto y el desempeño financiero
subsiguiente (ver 4.3.1).
En proyectos donde el tiempo es crítico, existe evidencia empírica de que los resultados fuera de lo común
puede lograrse.
El propósito de la cadena crítica es el mismo que el del análisis de la ruta crítica, es decir:
permitir el análisis del trabajo a realizar;
determinar las fechas de inicio y finalización del trabajo;
utilizar los recursos escasos de manera eficiente.
Si los recursos fueran ilimitados y estuvieran siempre disponibles, entonces el método de ruta crítica y cadena crítica para
la programación daría el mismo resultado.
176
Figura 4.2.6 Comparación de enfoques de programación
Lectura recomendada
Critical Chain (1997) es una novela de negocios accesible y la primera publicación que presenta la cadena
crítica como una forma de gestionar proyectos, con énfasis principal en los recursos necesarios para
ejecutar las tareas del proyecto. El libro descarta las ideas de la estimación de ingeniería y el hito del
proyecto y ofrece nuevos conceptos alternativos como los amortiguadores del proyecto y la multitarea
para reemplazarlos, apoyados en la teoría de las restricciones.
Critical Chain Project Management (2005) ofrece una cobertura detallada de todos los aspectos del
enfoque de programación de cadenas críticas, incluida la medición, el control, la gestión de riesgos, la
selección de múltiples proyectos, las redes de cadenas críticas y la aplicación de técnicas lean y six sigma.
La Guía Ejecutiva para la Gestión Innovadora de Proyectos: Proyectos de Capital y Construcción; A
tiempo en menos tiempo; Dentro del presupuesto a menor costo; Without Compromise (2016) se centra
principalmente en proyectos de construcción y capex, pero presenta el pensamiento crítico en cadena
como una forma de reducir el riesgo, el costo y la duración de los proyectos.
177
4.2.7 Optimización de recursos
Gestión del alcance, la calidad, el tiempo y el costo en un sistema restringido
Los profesionales de proyectos aprecian que los proyectos residan dentro de estructuras organizacionales más grandes.
En un proyecto independiente, el patrocinador define las prioridades relativas de alcance, calidad, tiempo, costo y
realización de beneficios. Cuando los proyectos se encuentran dentro de programas y/o carteras, se imponen restricciones
adicionales.
Como resultado, los profesionales de proyectos no pueden tomar decisiones por sí solos que resultarían en:
cambios en el alcance;
diferentes criterios de aceptación (calidad) de los resultados;
entregar productos, resultados y beneficios más tarde de lo prometido.
En cambio, esto requiere que usen los escasos recursos de manera óptima. Más allá del enfoque de la cadena crítica
(ver 4.2.6), hay dos opciones básicas disponibles para el profesional del proyecto: nivelación de recursos y nivelación de
recursos.
La nivelación de recursos responde a la pregunta: 'Con los recursos disponibles, ¿cuándo se terminará el trabajo?' Los
profesionales de proyectos utilizan la nivelación cuando los proyectos dependen de recursos limitados, por ejemplo,
pilotos de prueba o equipos de prueba especializados.
El uso de un ciclo de vida lineal, el ajuste del alcance del trabajo a cualquier límite de recursos y el mantenimiento de
la calidad dan como resultado un retraso en las fechas de finalización planificadas de las actividades y una mayor duración
general. Los proyectos que utilizan un ciclo de vida iterativo aseguran que los requisitos se prioricen e implementen dentro
de los recursos asignados previamente, variando el alcance y la calidad logrados dentro del plazo, si es necesario. Sin
embargo, si se necesita todo el alcance para la calidad especificada, inevitablemente se necesita tiempo adicional, por lo
que se pueden programar características específicas para una iteración posterior.
La suavización de recursos se usa cuando el alcance y la calidad no son negociables, y el tiempo es relativamente
más importante que el costo. Esto implica agregar recursos, por ejemplo, más personas, la misma cantidad de personas
que trabajan más horas o equipos adicionales y luego tratar de obtener un uso "fluido" de los recursos, evitando picos y
valles de demanda de recursos. Para lograr un perfil de recursos suavizado, puede ser necesario redefinir el orden de
parte del trabajo, donde la lógica utilizada originalmente era discrecional y no obligatoria, por ejemplo, donde el trabajo
podría realizarse en paralelo en lugar de en secuencia. Lograr el cronograma con recursos óptimos puede ser un proceso
creativo que requiere múltiples iteraciones para obtener el mejor resultado posible.
Hay, por supuesto, un límite finito para el recurso que se puede poner en algunas tareas debido a las limitaciones en
el espacio físico, la organización o el tiempo que tarda un proceso en completarse. Si el recurso es realmente finito, no
hay más horas disponibles de personas capacitadas o no hay más equipo disponible, entonces no hay más opción que
extender la duración y el tiempo total del proyecto para acomodar esto (Figura 4.2.7).
El resultado de la optimización de recursos, ya sea que involucre el enfoque de cadena crítica o la nivelación de
recursos o la suavización de un cronograma basado en la ruta crítica, es una curva que muestra la implementación
planificada de recursos (y, por lo tanto, el costo) para completar el alcance y la calidad a lo largo del tiempo. Esta idea se
amplía aún más en 4.2.8.
Derechos de autor
178
Figura 4.2.7 Opciones de nivelación y suavizado de recursos
Lectura recomendada
La guía del grupo de interés específico de planificación, seguimiento y control Planificación, programación,
seguimiento y control (2015) de APM explica en detalle en la sección 16.3 cómo realizar la nivelación y
suavización de recursos.
Project Management (2013) cubre la mayoría de los aspectos de la gestión de proyectos, con dos
capítulos dedicados a la programación de recursos. El capítulo 15 cubre los principios básicos, explicando
la programación con recursos limitados y con tiempo limitado, mientras que el capítulo 16 ofrece consejos
prácticos sobre qué recursos optimizar.
El Manual de Gestión Basada en Proyectos: Liderando el Cambio Estratégico en las Organizaciones
(2014) analiza la entrega de proyectos beneficiosos. El capítulo sobre el rendimiento también analiza los
recursos y ofrece vistas alternativas de suavizado de recursos para un proyecto programado por inicio
temprano y comienzo tardío, y para suavizar centrado en priorizar diferentes tipos de recursos.
El Manual de gestión de recursos y planificación de la capacidad (2014) es una guía dedicada a los
profesionales. El libro comienza explorando el estado actual de las cosas en la planificación de recursos,
mientras que el capítulo 3 aborda las cosas que causan estragos en la eficiencia de los recursos y sugiere
enfoques para abordar los problemas.
179
4.2.8 Planificación de costos
Comprender dónde caen los costos con el tiempo
La planificación de costos es una parte esencial del proceso de gestión de proyectos, la creación de un costo justificado
y creíble para un proyecto es un buen comienzo; sin embargo, el costo previsto por sí solo no es suficiente para permitir
el control del proyecto. Además, los gerentes de proyecto deben comprender dónde se encuentran los costos en su
cronograma para administrar la demanda de recursos, los pagos de los proveedores y las solicitudes de financiamiento.
El cronograma optimizado de recursos (ver 4.2.6 y 4.2.7) es el insumo esencial para la planificación de costos, para
construir una imagen del costo de los recursos planificados a lo largo del tiempo.
En algunas organizaciones, todos los recursos que consumirán costos se incluirán en el cronograma, por ejemplo, el
volumen de materiales que se utilizarán o la adquisición gradual de nuevo hardware para respaldar el desarrollo de
software. Otras organizaciones solo programan la mano de obra e ingresan los costos no laborales directamente en el
modelo de costos.
Cuando se proporcionen recursos subcontratados y se comprometan contractualmente a proporcionar tanta mano de
obra u otro recurso como sea necesario para cumplir con los plazos acordados, el monto presupuestado es el precio fijo
del contrato y permanece en este nivel independientemente del recurso real utilizado por el proveedor.
Al juntar los costos laborales y no laborales, el perfil de costos para el cronograma optimizado de recursos se conoce
como el valor planificado o el costo presupuestado del trabajo programado (BCWS). El BCWS es el perfil de costos contra
el cual se juzga el proyecto en términos de progreso (ver 4.3.1).
Hay aspectos adicionales de planificación de costos que el profesional del proyecto tiene en cuenta durante la
planificación integrada, incluidos (Figura 4.2.8):
La relación entre costos fijos y variables: Los costos fijos o no recurrentes ocurren una vez en la vida de un proyecto
y contribuyen con un solo costo, por ejemplo, instalación de máquinas, activación del sitio, investigación y desarrollo,
etc.; mientras que los costos variables o recurrentes ocurren periódicamente como un evento en un proyecto y
aportan múltiples costos con un efecto acumulativo, por ejemplo, mecanizado de componentes, mantenimiento en
eventos de falla, tareas de línea de producción, etc.
Periodicidad probable de la liberación de fondos por parte del patrocinador y la junta directiva: en un ciclo de vida de
proyecto iterativo, la liberación de fondos puede ser más frecuente debido a la estrecha interacción con el
patrocinador, ya que el trabajo se completa en intervalos cortos; mientras que en un ciclo de vida lineal, los fondos
solo pueden liberarse en las puertas de decisión, cuando se comprenden los costos gastados hasta la fecha y los
costos previstos para el futuro se aprueban a través del caso comercial actualizado.
El nivel de detalle requerido está dictado por la fase del proyecto, normalmente se necesitan más detalles a corto plazo,
mientras que las fases posteriores del trabajo se pueden mantener en un nivel más alto de granularidad.
180
Figura 4.2.8 Costo fijo y variable para enfoques de ciclo de vida lineal e iterativo
Lectura recomendada
La guía del Grupo de Interés Específico de Planificación, Seguimiento y Control de APM, Planificación,
Programación, Seguimiento y Control (2015), explica en la sección 12 cómo construir el pronóstico del
valor planificado (costo presupuestado del trabajo programado).
NASA, Integrated Baseline Review (IBR) Handbook (2016), es una guía práctica para realizar una IBR,
incluida la preparación, la realización de la IBR y el cierre de la revisión.
La guía de grupos de interés específicos de gestión del valor ganado de APM, Directrices de gestión del
valor ganado (2008), tiene una explicación de la planificación de costos y el establecimiento del pronóstico
del valor planificado (costo presupuestado del trabajo programado).
181
4.2.9 Planificación de contingencia
Garantizar que los planes reflejen los niveles de confianza requeridos
Es importante que el profesional del proyecto, a través del patrocinador y la junta directiva, acuerde los niveles de confianza
deseados en las estimaciones y los planes. Está bien tener un plan optimista, esto puede ser motivador para el equipo y
puede generar buenos resultados, pero está mal tener un plan optimista pero que algunas partes interesadas creen que es
fácilmente realizable.
La contingencia es un recurso reservado para responder a los riesgos identificados. Se necesita contingencia para igualar
la brecha entre el plan 'sin riesgo' (determinista) y el nivel deseado de confianza. Además de la contingencia para riesgos
conocidos (a veces denominados presupuesto de riesgos), algunas organizaciones también mantienen una reserva de gestión
para hacer provisiones para riesgos no identificados (a veces denominados 'desconocidos desconocidos') o para aquellos
riesgos identificados que tienen muy bajo probabilidad de ocurrencia, pero tendrían un impacto muy alto si ocurrieran (Figura
4.2.9).
La contingencia se expresa más típicamente como:
Valor monetario: una asignación para hacer frente a los impactos en el costo o el beneficio financiero.
Tiempo: Una asignación para hacer frente a los impactos en el cronograma.
Cuando se utiliza un ciclo de vida iterativo y plazos, puede ser relevante pensar en la contingencia en términos de alcance/
calidad, es decir, recursos reservados para completar los resultados según la especificación deseada.
Los timeboxes también pueden incorporar elementos de menor prioridad que se pueden sacrificar para asegurar prioridades
emergentes.
Si es normal en una organización realizar un análisis de riesgo probabilístico utilizando la simulación de Monte Carlo,
entonces los niveles de confianza en los planes se expresarán típicamente en términos de probabilidades. Por ejemplo, el
costo P90 (el costo final del proyecto con un nivel de confianza del 90 por ciento basado en la incertidumbre y el riesgo
considerado), o el cronograma P50 (la fecha final que el análisis predice que es un 50/50). posibilidad de lograrlo).
En otras organizaciones, el análisis cualitativo de riesgos se puede utilizar para predecir los niveles de confianza con
menor precisión, por ejemplo, observando el valor esperado de los riesgos en el registro de riesgos o haciendo un juicio
basado en la experiencia.
En todos los casos, la contingencia se identifica claramente, por ejemplo, como una línea de pedido identificada en un
presupuesto, una iteración adicional con un límite de tiempo en un cronograma o como un amortiguador para proteger una
cadena crítica de actividad. La contingencia no es tiempo extra 'oculto' o dinero para entregar el alcance planificado.
Es normal que la contingencia se mantenga en diferentes niveles para hacer frente a diferentes tipos de riesgo y para
apoyar la gestión de los fondos/tiempo de contingencia. La mayoría de las organizaciones distribuirán la contingencia entre
el director del proyecto, el patrocinador del proyecto o el director del programa y la junta directiva. La asignación de
contingencia refleja el nivel de control deseado.
La gestión de contingencias y sus vínculos con la gestión de riesgos, la gestión de problemas y el control de cambios se
trata en 4.3.4.
182
Figura 4.2.9 Provisión para riesgo conocido y desconocido
Fuente: Adaptado de Interfacing Risk and Earned Value Management (2008)
Lectura recomendada
El grupo de interés específico de gestión de riesgos Prioritizing Project Risks de APM (2008) cubre una
amplia gama de técnicas para analizar el riesgo general del proyecto como entrada para la determinación
de contingencias. También hace referencia a otros textos específicos.
Practical Schedule Risk Analysis (2009) brinda una guía detallada sobre cómo construir un modelo de riesgo
competente y realizar un análisis de riesgo del cronograma del proyecto utilizando la simulación de Monte
Carlo para que se pueda determinar la contingencia del cronograma.
¿Por qué no puedes simplemente darme el número? Una guía para ejecutivos sobre el uso del pensamiento
probabilístico para administrar el riesgo y tomar mejores decisiones (2014) cubre la ciencia detrás del
análisis de riesgo cuantitativo de una manera accesible, aborda los desafíos del sesgo de decisión y
comunica los resultados a las partes interesadas de manera que se pueda entender que toman Planes de
Contingencia.
183
4.2.10 Línea base de implementación
Acordar el plan integrado para permitir la implementación gestionada
La culminación de todo el trabajo descrito en los 13 temas de 4.1.1 a 4.2.9 es la línea base de implementación, documentada
en el plan de gestión de proyecto integrado (PMP) (Figura 4.2.10).
La línea base de implementación y el PMP se aprueban en la puerta de decisión asociada con la aprobación de costos
significativos en el proyecto. Algunos proyectos pueden tener una revisión de línea de base integrada para brindar seguridad
antes de la aprobación.
La línea base de implementación es el punto de partida para monitorear el progreso (ver 4.3.1) e implementar
Mención de control de cambios (ver 4.3.6).
Cuando se utiliza un ciclo de vida de proyecto lineal, la línea de base (alcance, calidad, cronograma de recursos y costo
asociado) se establece para todo el proyecto y la curva de valor planificada se entiende para todo el proyecto. En un ciclo
de vida de proyecto iterativo, se determinan los recursos y el cronograma de referencia, pero el logro del alcance y la calidad
pueden variar del plan, ya que los equipos pueden tener autonomía para volver a priorizar y actuar sobre nuevos
conocimientos. Cualquier trabajo no logrado en el timebox se devuelve a la cartera de pedidos.
Los ciclos de vida lineales tratan el alcance y la calidad como impulsores y calculan el tiempo y el costo consumidos
consecuentes. Los proyectos iterativos se comprometen a establecer recursos durante períodos limitados para entregar
productos que se desarrollan en ciclos sucesivos.
La aprobación de la línea base de implementación es un buen momento para reconfirmar los límites del proyecto, tanto lo
que está dentro como fuera del alcance, y cómo el proyecto interactúa con otros proyectos o actividades habituales en un
programa o cartera estratégica. Cualquier falta de 'ajuste' requeriría una reelaboración del plan integrado antes de la
aprobación, ya sea para ajustar el alcance o para prever una cantidad diferente de contingencia de costos para tener en
cuenta la exposición a los riesgos y para financiar las respuestas a los riesgos que no están integradas en alcance central.
Si el proyecto está utilizando el enfoque de cadena crítica para la programación, entonces los tamaños de los búferes son
aprobado y congelado en la línea de base de implementación para permitir el seguimiento del rendimiento.
Es probable que la versión del caso de negocios aprobada en la puerta de decisión anterior contuviera muchas
suposiciones. En el momento de acordar la línea base de despliegue, estas suposiciones deben aclararse o reemplazarse
con planes definidos.
Es una buena práctica que un revisor independiente realice una revisión de referencia integrada. Una revisión de línea de
base integrada es una revisión basada en el riesgo realizada por profesionales del proyecto para obtener un entendimiento
mutuo entre todas las partes sobre el riesgo inherente al cálculo de costos de línea de base y para garantizar que sea realista
para lograr el alcance de trabajo de línea de base dentro del cronograma y el presupuesto. .
Una vez creado, entendido por la junta de gobierno y el equipo del proyecto, y aprobado, el
la línea base de implementación y el PMP proporcionan el punto de partida para una implementación exitosa.
184
Figura 4.2.10 El plan de gestión del proyecto como línea de base para la implementación gestionada
Lectura recomendada
La guía del Grupo de Interés Específico de Planificación, Monitoreo y Control de APM, Introducción al Control de
Proyectos (2010), proporciona el qué, por qué, cuándo, quién y cómo de los controles de proyectos que cubren el
alcance, la calidad, el tiempo, la planificación de recursos y costos y la creación de la línea de base del proyecto.
La guía para grupos de interés específicos de planificación, seguimiento y control de APM, Una guía para realizar
revisiones de referencia integradas (2016), tiene un enfoque detallado paso a paso para las revisiones de
referencia integradas y proporciona información sobre el momento, las funciones y las responsabilidades.
La guía de grupos de interés específicos de gestión del valor ganado de APM, Manual de gestión del valor ganado
(2013), explica la relevancia de la línea base de implementación para la gestión del valor ganado.
El White Paper del Grupo de Interés Específico de Planeación, Monitoreo y Control sobre Agile and Earned Value
(2013) de APM proporciona una explicación de la aplicación del valor ganado cuando los derechos de autor de
APM adoptan un ciclo de vida iterativo.
185
4.2.1
Lewis, H. (2015) Licitaciones, Licitaciones y Propuestas: Ganar Negocios a través de las Mejores Prácticas. Londres: Kogan
Page.
Ward, G. (2008) La guía de compras del gerente de proyecto: contratación de bienes y servicios.
Abingdon: Gower.
4.2.2
Grupo de Interés Específico de Gestión de Riesgos APM (2010) Análisis y Gestión de Riesgos de Proyectos (PRAM)
Guía, 2ª edición. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
Hillson, D. (2009) Gestión de riesgos en proyectos. Farnham: Gower.
Pullan, P. y MurrayWebster, R. (2011) Una breve guía para facilitar la gestión de riesgos: involucrar a las personas para
identificar, poseer y gestionar el riesgo. Farnham: Gower.
4.2.3
Hillson, D. y Simon, P. (2012) Gestión práctica de riesgos de proyectos: la metodología ATOM, 2.ª edición. Nueva York: Prensa
de conceptos de gestión.
Grupo de Priorización de Riesgos del Grupo de Interés Específico de Gestión de Riesgos de APM (2008) Priorización de
Riesgos de Proyectos. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
Grupo de interés específico de gestión de riesgos de APM (2018) Miniguía de análisis y gestión de riesgos de proyectos. Princes
Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos. Disponible en: www.apm.org.uk/media/10466/pram_web.pdf (consultado
el 3 de enero de 2019).
4.2.4
APM – Asociación de Ingenieros de Costos (ACostE) (2019) Guía de Estimación. Princes Risborough: Asociación para la
Gestión de Proyectos.
Jones, A. (2018) Guías de trabajo para la estimación y el pronóstico, Vols 1–5. Abingdon: Routledge.
Shermon, D. (2009) Ingeniería de Costos de Sistemas. Farnham: Gower.
4.2.5
APM Grupo de Interés Específico de Planificación, Seguimiento y Control (2015) Planificación, Programación, Seguimiento y
Control. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
APM Grupo de Interés Específico de Planificación, Seguimiento y Control (2012) El Modelo de Madurez de la Programación.
Derechos de autor de Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
186
Grupo de Interés Específico de Gestión de Programas APM (2016) APM Introducción a la Gestión de Programas. Princes
4.2.6
Goldratt, E. (1997) Cadena Crítica. Abingdon: Routledge.
Heptinstall, I. y Bolton, R. (2016) La guía ejecutiva para la gestión de proyectos innovadores: proyectos de capital y construcción;
A tiempo en menos tiempo; Dentro del presupuesto a menor costo; Sin compromiso.
Northwich: Denehurst Publishing.
Leach, L. (2005) Gestión de Proyectos de Cadena Crítica, 2ª edición. Londres: Artech House.
4.2.7
Lock, D. (2013) Gestión de Proyectos, 3ra edición. Farnham: Gower.
Manas, J. (2014) Manual de gestión de recursos y planificación de la capacidad. Nueva York: McGrawHill Education.
Turner, JR (2014) El Manual de Gestión Basada en Proyectos: Liderando el Cambio Estratégico en las Organizaciones, 4ª
edición. Nueva York: McGrawHill.
4.2.8
Grupo de Interés Específico de Gestión del Valor Ganado de APM (2008) Directrices de Gestión del Valor Ganado.
Grupo de interés específico de planificación, seguimiento y control de APM (2016) Una guía para realizar revisiones integradas
de referencia. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA) (2016) Revisión de referencia integrada (IBR)
Manual. NASA/SP20163406.
4.2.9
Grupos de interés específicos de riesgo de APM y valor ganado de APM (2008) Interfase de gestión de riesgo y valor ganado.
Hulett, D. (2009) Análisis práctico de riesgos de cronograma. Nueva York: Prensa de conceptos de gestión.
Leach, P. (2014) ¿Por qué no puedes simplemente darme el número? Una guía para ejecutivos sobre el uso del pensamiento
probabilístico para gestionar el riesgo y tomar mejores decisiones, 2ª edición. Houston, TX: Publicación probabilística.
Grupo de Priorización de Riesgos del Grupo de Interés Específico de Gestión de Riesgos de APM (2008) Priorización de
Riesgos de Proyectos. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
187
4.2.10
Grupo de interés específico de planificación, seguimiento y control de APM (2016) Una guía para realizar revisiones
integradas de referencia. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
Grupo de Interés Especial de Planificación, Monitoreo y Control de APM (2013) Agile and Earned Value: A White
Paper. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
Grupo de Interés Especial de Planificación, Seguimiento y Control APM (2010) Introducción al Control de Proyectos.
Grupo de Interés Especial de Planificación, Seguimiento y Control de APM (2013) Manual de Gestión del Valor
Ganado. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
188
4.3 Control del despliegue
Puede parecer extraño que el trabajo que ocupa la mayor parte del tiempo en cualquier proyecto, programa o portafolio
esté contenido en una sección al final del Cuerpo de conocimientos de APM, pero los lectores reconocerán que controlar
la implementación depende de una gran cantidad de trabajo inicial, como se describe en los 72 temas anteriores.
El control de la implementación, en parte, se trata de garantizar que haya buena información sobre el progreso y el
rendimiento. Esto informa la acción de corrección y la toma de decisiones para garantizar que el caso de negocios se
entregue lo mejor posible.
También se trata de rigor en las áreas de gestión de problemas, control de cambios, gestión de configuración y
control de calidad, para garantizar que el buen trabajo realizado en la planificación temprana del ciclo de vida no se
desperdicie por la falta de atención a los detalles en la implementación.
El control de la implementación también tiene mucho que ver con las personas y las relaciones: en la cadena de
suministro, para garantizar que la gestión de contratos sea eficaz, y en el contexto más amplio del equipo y de las
partes interesadas, para garantizar que las conversaciones sobre el riesgo y la recompensa estén vivas y agreguen
valor.
En el análisis final, las personas entregan proyectos y relaciones sólidas con personas bajo
fijar las disciplinas administrativas y burocráticas requeridas durante el despliegue.
Esta sección, escrita para todas las personas que trabajan para planificar y entregar proyectos independientes
o proyectos dentro de programas y portafolios, aborda los siguientes temas:
4.3.1 Supervisión e informes de progreso: seguimiento del rendimiento frente a la implementación
base
4.3.2 Gestión de contratos: Monitoreo y gestión del desempeño de los proveedores 4.3.3 Gestión de
riesgos: Estar listo para responder para minimizar las amenazas y maximizar las oportunidades
tunidades
4.3.4 Gestión de contingencias: Liberación controlada de reservas de gestión 4.3.5 Gestión de problemas:
Adaptación del plan para resolver problemas 4.3.6 Control de cambios: Gestión de variaciones y
solicitudes de cambio de forma controlada 4.3.7 Gestión de la configuración: Asegurar el ajuste continuo de la
configuración elementos 4.3.8 Control de calidad: salvaguardar la conformidad de los productos y resultados con
los requisitos
189
4.3.1 Monitoreo e informes de progreso
Seguimiento del rendimiento con respecto a la línea base de implementación
Se requieren tres elementos para cualquier medición del desempeño: una línea de base contra la cual medir (ver 4.2.10);
datos sobre el desempeño real; y una evaluación de las implicaciones del desempeño hasta la fecha. El seguimiento del
progreso permite que se presenten informes significativos al patrocinador y al consejo de administración para permitir que
se tomen las decisiones adecuadas para mejorar el desempeño.
El monitoreo efectivo del progreso abarca muchos enfoques diferentes. El profesional del proyecto y el patrocinador
acuerdan y establecen métodos apropiados para el trabajo para monitorear todos los aspectos del proyecto, incluyendo:
logro del alcance planificado a la calidad requerida;
motivación y satisfacción de los miembros del equipo;
desempeño de los contratistas y la salud de las relaciones en la cadena de suministro;
costos comprometidos y flujo de caja;
cambios en el perfil de riesgo e impacto en los colchones de tiempo o costos de contingencia;
eficacia de la comunicación con las partes interesadas.
Los métodos utilizados a menudo se determinan a nivel de programa, cartera u organización. El análisis del valor ganado
es la forma óptima de rastrear el gasto real y el trabajo real logrado usando las mismas unidades (Figura 4.3.1). El análisis
del valor ganado es superior al seguimiento separado del gasto o el trabajo logrado, ya que brinda oportunidades para
observar la eficiencia del gasto a través del indicador de rendimiento de costos (CPI) y la productividad a través del
indicador de rendimiento del cronograma (SPI).
El seguimiento principal del progreso y el rendimiento lo realizan mejor los responsables del trabajo, aunque en muchas
organizaciones con controles de proyecto establecidos, el seguimiento del progreso en términos de tiempo, costo y riesgo
se realiza en una oficina de gestión de proyectos (PMO). Esto no exime al gerente del proyecto y al equipo de monitorear
el progreso en otras áreas no cuantificables del proyecto, por ejemplo, el estado de ánimo y la satisfacción de las partes
interesadas y del equipo. La frecuencia del seguimiento y cualquier informe posterior depende de las circunstancias y se
acuerda con el patrocinador. El monitoreo y los informes mensuales de tiempo, costo, riesgo y valor ganado son
apropiados para muchos proyectos, pero algunos, por ejemplo, el mantenimiento de un activo crítico, pueden justificar un
seguimiento semanal o diario.
Los resultados del seguimiento del progreso se presentan típicamente de manera cuantitativa y utilizan enfoques de
'semáforo' para señalar las áreas que están bajo control o fuera de control en diversos grados. Los elementos individuales
del plan se pueden informar individualmente o en un formato de tablero que cubra múltiples áreas de desempeño. Lo
importante es que el progreso esté claramente identificado y con suficiente granularidad para identificar cualquier problema
y abordarlo.
Los enfoques iterativos y de timeboxing utilizan gráficos de trabajo pendiente para realizar un seguimiento de la
finalización y medir el progreso con respecto a sus pronósticos. Estos se utilizan para calcular la velocidad del equipo con
el fin de mejorar las estimaciones futuras.
Derechos de autor
190
Figura 4.3.1 Información disponible a través del análisis del valor ganado
Fuente: Gestión del valor ganado: Directrices APM (2008)
Cuando el seguimiento y la presentación de informes de progreso resalten problemas que no se pueden recuperar, se
requiere una nueva planificación para establecer una línea de base modificada. Se establece la gobernanza formal de este
proceso, con estrechos vínculos con todos los temas restantes de esta sección.
Lectura recomendada
El Grupo de Interés Específico de Planificación, Monitoreo y Control de APM, Guía para la Planificación, Programación,
Monitoreo y Control (2015), incluye en la sección 22 una guía integral sobre el uso de múltiples métodos de medición
del desempeño y cómo informar al usarlos.
El Grupo de Interés Específico de Gestión del Valor Ganado de APM, Manual de Gestión del Valor Ganado (2013),
proporciona una descripción detallada de cómo establecer un compromiso con el uso de la gestión del valor ganado y
cómo establecer el monitoreo y la generación de informes de los datos.
Mientras que el capítulo 25 de Gestión de proyectos (2013) está dedicado al análisis del valor ganado y los informes
de costos, incluida la predicción de los costos finales del proyecto, el capítulo 22 se ocupa de la gestión del progreso.
La cobertura incluye la recopilación de información de progreso, la gestión de subcontratistas, las medidas correctivas,
las órdenes de acción inmediata, las reuniones de progreso, así como los informes de progreso internos de derechos
de autor de APM para la administración y los informes de progreso externos para los clientes.
191
4.3.2 Gestión de contratos
Seguimiento y gestión del rendimiento de los proveedores
Luego de la adjudicación del contrato, los profesionales del proyecto establecieron acuerdos para monitorear y
administrar el desempeño del proveedor de acuerdo con el contrato (Figura 4.3.2).
El alcance de esta actividad se adapta al tamaño del contrato y su importancia para permitir el éxito del proyecto
general o del programa o cartera más amplio. Sin embargo, existen algunos controles importantes relevantes para
todos los contratos que los profesionales del proyecto implementan:
Comprensión de las obligaciones del contrato: independientemente de quién haya estado involucrado en la
adjudicación del contrato, después de la adjudicación es útil celebrar una reunión temprana para asegurarse de
que las personas involucradas en la entrega del contrato del proveedor y las personas involucradas en la gestión
del contrato del proveedor. el cliente comparte un entendimiento de sus respectivas obligaciones y expectativas.
Las diferencias se pueden resolver pronto y de forma amistosa.
Reuniones planificadas para revisar el progreso: es probable que se discutan asuntos técnicos y comerciales a lo
largo del contrato y diferentes personas pueden estar involucradas en diferentes discusiones. Las revisiones
regulares entre las partes relevantes respaldan la transparencia y la identificación temprana de cualquier problema.
Rutas formalizadas de notificación, comunicación y escalamiento: las herramientas, convenciones y técnicas de
notificación estándar garantizan una comprensión clara entre ambas partes.
Cuando el monitoreo del trabajo brinda una advertencia temprana de problemas con el contrato (ya sea del lado
del proveedor o del cliente), una ruta de escalada acordada de antemano ahorra tiempo y evita conflictos (ver
también 4.3.4 y 4.3.5). El enfoque de seguimiento está diseñado para garantizar la visibilidad de los riesgos o
problemas, con un impacto directo en las cláusulas contractuales, como los pagos por hitos o cualquier disposición
de bonificación o sanción. El contrato también puede contener disposiciones que obligan al cliente a responder a
los avisos del contratista dentro de los plazos establecidos, por lo que es importante comprender quién revisa y
evalúa los reclamos del contratista, y cómo y cuándo se realizan las respuestas y los pagos.
Una ruta para compartir las percepciones de riesgo con el trabajo: El grado en que se comparten los riesgos
puede verse afectado por el método de remuneración en el contrato, por ejemplo, qué parte asume el riesgo de
costo, pero es muy deseable que las personas involucradas en el están abiertos a compartir riesgos y a
implementar respuestas efectivas (ver 4.3.3).
Además, es muy beneficioso para todas las partes acordar una carta de comportamiento que cubra al personal del
cliente y del proveedor involucrado en el proyecto. Esta es una forma útil de construir una cultura de proyecto
coherente y de apoyar el desarrollo de un equipo de alto desempeño (ver 3.2.3).
192
Figura 4.3.2 Controles que respaldan la gestión de contratos
Lectura recomendada
El Grupo de Interés Específico de Adquisiciones y Contratos de APM, Guía de Contratos y
Adquisiciones (2017), detalla los pasos y consideraciones a realizar al administrar un contrato
previamente acordado en el capítulo 7.
Gestión Comercial y de Contratos: La Guía Operativa (2011) aborda la mayoría de los aspectos
de la gestión de contratos desde una perspectiva práctica. Este útil recurso está escrito
específicamente para profesionales no contratistas e incluye estudios de casos y listas de verificación.
Los capítulos 16 a 18 abordan los aspectos de gestión de los contratos, incluida la transición a un
nuevo contrato, la gestión del desempeño y la gestión de cambios y disputas.
Contract Management: Core Business Competence (2017) es un recurso creíble y autorizado que
adopta una perspectiva industrialcomercial. Los capítulos específicos abordan la movilización y el
comienzo, la decisión de qué hacer cuando las cosas van mal y la gestión para el éxito, lo que
abarca una discusión sobre las características de un buen administrador de contratos, estar al
tanto de los detalles y planificar la salida.
193
4.3.3 Gestión de riesgos
Estar listo para responder para minimizar las amenazas y maximizar
las oportunidades
El propietario del riesgo utiliza la información recopilada durante la identificación del riesgo (ver 4.2.2) y el análisis del
riesgo (ver 4.2.3) para determinar si tiene sentido invertir proactivamente tiempo y dinero no planificados previamente
para llevar la exposición al riesgo dentro de niveles tolerables. La decisión de tomar el riesgo o invertir con mayor
certeza está influenciada por el apetito por el riesgo de los inversores.
Si existe una justificación para invertir tiempo y dinero de manera proactiva para aumentar la certeza, el propietario
del riesgo toma medidas para implementar las respuestas planificadas (tiempo, recursos, costo) y actualiza el plan del
proyecto integrado (línea base de implementación) en consecuencia.
Hay dos tipos principales de respuesta a amenazas y oportunidades: una respuesta proactiva
y una respuesta reactiva (Figura 4.3.3):
Respuesta proactiva: una respuesta planificada e implementada que se lleva a cabo para abordar la probabilidad
de que ocurra el riesgo o el tamaño del impacto si ocurriera. Las respuestas incluyen evitar o reducir una
amenaza, o explotar o mejorar una oportunidad. Lo ideal es que las respuestas se centren en la causa del riesgo.
Compartir el riesgo en la cadena de suministro también es un tipo de respuesta proactiva.
El riesgo de costo puede transferirse a otra parte, por ejemplo, una aseguradora, pero los riesgos programados no
pueden transferirse.
Respuesta reactiva: una disposición para un curso de acción que solo se implementará si el riesgo se materializa.
Tales respuestas aceptan el riesgo pero con una respuesta contingente lista para funcionar. Algunas respuestas
reactivas pueden requerir que se integren fondos en el plan integrado porque están diseñadas para monitorear el
riesgo y detectar cambios temprano.
El riesgo es una construcción futura y diferentes personas perciben el riesgo de diferentes maneras. Las elecciones
conscientes o subconscientes que hacen los individuos o grupos sobre cómo responder a una situación de riesgo se
basan en su percepción y actitud frente al riesgo. Hay muchos factores conscientes, subconscientes o afectivos que
influyen en la percepción del riesgo y la actitud frente al riesgo, y el profesional del proyecto trabaja con el equipo y las
partes interesadas más amplias para comprenderlos en la medida de lo posible y desafiarlos para abordar cualquier
sesgo sistémico.
Mantener viva la conversación sobre el riesgo es crucial para la entrega continua de cualquier proyecto. El proceso
de gestión de riesgos es iterativo para reflejar la naturaleza dinámica del trabajo del proyecto, capturando y gestionando
los riesgos emergentes y reflejando los nuevos conocimientos en los análisis de riesgos existentes y las estimaciones
de contingencia requeridas. Se utiliza un registro de riesgos para documentar riesgos, análisis y respuestas, y para
asignar claramente la propiedad de las acciones.
La información sobre los riesgos prioritarios se remite a los consejos de administración para gestionar las acciones de las partes interesadas.
expectativas, permitir conversaciones de calidad y decisiones basadas en evidencia.
La parte final del proceso de gestión es asegurar que todos los riesgos se cierran cuando se han
ocurrieron, o que no hay posibilidad de que ocurran.
194
Figura 4.3.3 Estrategias de respuesta genéricas para amenazas y oportunidades
Lectura recomendada
El Grupo de interés específico de gestión de riesgos de APM, Project Risk Analysis and Management
(PRAM) Guide (2010), contiene una explicación detallada de cómo responder a los riesgos de manera
eficiente y eficaz, y la importancia de establecer una cultura, mediante la cual la conversación sobre riesgos
se mantenga viva a través de la vida del proyecto o programa.
Gestión práctica de riesgos de proyectos: la metodología ATOM (2012) proporciona una guía detallada
para la aplicación de un proceso de gestión de riesgos a un proyecto.
Comprender y gestionar la actitud frente al riesgo (2007) reúne el pensamiento de vanguardia sobre la
actitud frente al riesgo y la alfabetización emocional para guiar a quienes deseen pasar de una concepción
de la gestión del riesgo basada únicamente en el proceso a una que aborde las influencias de las personas
en el proceso.
195
4.3.4 Gestión de contingencias
Liberación controlada de reservas de gestión
La Sección 4.2.9 cubrió la planificación de contingencia como parte de la planificación integrada general para establecer la
línea base de despliegue para el trabajo. La contingencia se identifica claramente en los planes integrados, por ejemplo,
como una línea de pedido identificada en un presupuesto, una iteración adicional de sprint/timeboxed en un cronograma o
como un amortiguador para proteger una cadena crítica de actividad. La contingencia no es tiempo extra 'oculto' o dinero
para entregar el alcance planeado.
La contingencia también se suele mantener en diferentes niveles para hacer frente a diferentes tipos de riesgo.
Asignar toda la contingencia al gerente del proyecto requiere altos niveles de confianza por parte del patrocinador y la
junta directiva de que el recurso adicional no se usa a menos que sea absolutamente necesario. Además, algunos riesgos
no se gestionan mejor a nivel de proyecto, por ejemplo, el riesgo cambiario, por lo que los arreglos para abordarlo se
gestionan en otras partes de la organización inversora.
Durante la implementación, el proyecto consume recursos a lo largo del tiempo, lo que genera costos. Supervisión
Las actividades resaltan cuándo el proyecto está a punto de desviarse del plan o realmente se está desviando porque:
ha ocurrido un riesgo conocido;
se ha producido un riesgo imprevisto.
Cuando el riesgo se identificó y analizó de manera efectiva, la contingencia planificada (fondos o cronograma flotante/
amortiguador) tiene provisiones para hacer frente a la desviación. El director del proyecto solicita autoridad para utilizar la
contingencia, a menudo conocida como 'disminución de contingencia' (Figura 4.3.4).
Cuando ocurran riesgos no identificados y analizados previamente, no se dispondrá de tiempo contingente. Es posible
que se haya reservado alguna reserva de gestión para riesgos no identificados, pero esto puede ser insuficiente. El director
del proyecto plantea una solicitud de cambio (ver 4.3.6) para buscar la aprobación de un desfase de hito y/o fondos
adicionales para gestionar la situación. Cuando el proyecto es parte de un programa, la contingencia puede mantenerse en
este nivel y se solicita a través de una solicitud de cambio.
Si el análisis de riesgos y la planificación de contingencia son efectivos, se espera que se utilice el tiempo planificado y/o
la contingencia. La contingencia no utilizada probablemente se deba a sobreestimación, suerte o la gestión eficiente del
riesgo. Lo más probable es que la contingencia insuficiente se deba a una estimación optimista, mala suerte o gestión
ineficiente del riesgo.
Cuando el proyecto utiliza un enfoque de ciclo de vida iterativo, con tiempo, recursos y costo fijos, la contingencia se
relaciona con el alcance y la calidad. Durante su trabajo, el equipo avanza a través de una serie de timeboxes, modificando
de forma autónoma el contenido de un timebox próximo. Sin embargo, puede llegar un punto en el que se haya utilizado el
número acordado de iteraciones y la solución se desarrolle hasta un nivel mínimo viable, pero sin abordar algunos de los
requisitos "debería tener". Aquí, el equipo puede presentar una solicitud de cambio para variar el alcance y la calidad del
plan. En tal situación, el patrocinador y la junta directiva pueden autorizar el uso de más tiempo y recursos para implementar
más funciones a través de incrementos adicionales.
196
Figura 4.3.4 Flujo de proceso para reducción de contingencia
Lectura recomendada
El Grupo de Interés Específico de Riesgos de APM, Guía de Análisis y Gestión de Riesgos de Proyectos
(PRAM) (2004), explica cómo la gobernanza puede monitorear y controlar el uso de la contingencia.
La guía de grupos de interés específico de gestión de programas de APM, Introducción a la gestión de
programas (2016), tiene una buena descripción del enfoque de reservas de gestión de riesgos a nivel de
programa y su relación con las reservas de proyectos.
Manual práctico de control de costos para gerentes de proyectos: una guía práctica para habilitar pronósticos
consistentes y predecibles para proyectos grandes y complejos (2014) es un manual práctico para
administrar proyectos grandes y complejos. Aborda las trampas del control de costos y la previsión para
respaldar la toma de decisiones. Aborda la contingencia a través de la lente de la previsión.
197
4.3.5 Gestión de problemas
Adaptar el plan para resolver problemas
En la gestión de proyectos, se produce un problema cuando las tolerancias del trabajo delegado se han superado o
se superarán definitivamente. Los problemas se diferencian de los problemas que el gerente y el equipo del proyecto
tratan día a día. Los problemas requieren el apoyo del patrocinador para acordar una resolución (Figura 4.3.5).
A menudo hay una tendencia a mezclar la identificación, el análisis y la gestión de riesgos con problemas. Están
relacionados pero no son lo mismo. Los problemas pueden desarrollarse cuando realmente ocurren riesgos
particulares o grupos de riesgos. Los problemas que suceden ahora también pueden ser causas de nuevos riesgos o
dar como resultado una evaluación de la probabilidad de riesgo y/o el tamaño del impacto del cambio. Es comprensible
que los profesionales de proyectos den prioridad a la gestión de problemas (problemas ahora) sobre la gestión de
riesgos (problemas u oportunidades potenciales), pero un proyecto en el que este es el caso continuamente sugeriría
una preocupación subyacente con los planes y controles del proyecto.
Independientemente del origen de un problema, el proceso utilizado para gestionar el problema es el mismo. El
profesional del proyecto asegura que:
Cuando se detecta un problema, se registra en un registro de problemas y se realiza un análisis rápidamente
para comprender la naturaleza del problema, sus causas y los impactos si no se resuelve. La priorización de los
problemas se basa en los criterios de éxito y los beneficios del trabajo, teniendo en cuenta las prioridades
relativas de alcance, calidad, tiempo, costo y beneficios en el caso comercial.
Los problemas se elevan al patrocinador, quien puede, a su vez, elevarlos a la junta directiva para su resolución.
Las acciones se asignan a la persona o grupo que está mejor posicionado para abordar el problema e identificar
e implementar una resolución de manera oportuna.
Los problemas que resultan en cambios en el alcance o en cualquier otra parte del plan de línea de base avanzan
a través del control de cambios. Como parte de la planificación integrada, se establecen los límites de la autoridad
delegada y se requiere un control de cambios formal cuando se infringen estas tolerancias (ver 4.3.6).
Se realiza un seguimiento de la gestión de los problemas desde la identificación hasta la resolución, incluido
cualquier control de cambios y la replanificación de la línea base de implementación y el plan de gestión del proyecto.
El proceso de gestión de problemas es un concepto simple. Sin embargo, existen barreras para una adopción
efectiva que van desde la falta de tiempo o la renuencia de los profesionales del proyecto a identificar y escalar los
problemas con anticipación, hasta la incapacidad de la junta de gobierno para tomar una decisión informada que
aborde la causa raíz del problema en lugar de tratar los problemas. los síntomas. La gestión de problemas es un
control importante del proyecto y la implementación efectiva se puede mejorar al involucrar a los miembros de una
oficina de gestión de proyectos (PMO) para ayudar a facilitar la resolución necesaria.
198
Figura 4.3.5 Aspectos clave de la resolución de problemas
Lectura recomendada
El Grupo de interés específico de planificación, seguimiento y control de APM, Guía de introducción a los
controles de proyectos (2015), demuestra cómo la gestión de problemas encaja en el conjunto más amplio de
controles de proyectos.
The Project Workout: The Ultimate Guide to Directing and Management BusinessLed Projects (2019) dedica un
capítulo a la discusión de lo que salió mal, incluidos los procedimientos para tratar problemas y consejos para
administrar el registro de problemas (registro).
Decision Making & Problem Solving: Break through Barriers and Banish Uncertainty at Work (2019) ofrece un
conjunto de técnicas e ideas para resolver problemas en el lugar de trabajo. El libro incluye ejercicios prácticos,
plantillas y consejos sobre cómo generar ideas, resolver problemas e inspirar confianza dentro de un equipo.
199
4.3.6 Control de cambios
Gestionar variaciones y solicitudes de cambio de forma controlada
El control de cambios es el proceso a través del cual se identifican, evalúan y aprueban, rechazan o difieren todas las
solicitudes para cambiar la línea de base de un proyecto, programa o cartera (Figura 4.3.6). Las solicitudes de cambio
pueden surgir como resultado de problemas que surjan en la gestión del trabajo, o de fuentes externas, como nuevos
requisitos de las partes interesadas, nuevas regulaciones o cambios en el contexto que resulten en que los planes originales
ya no sean viables.
La gestión eficaz de las solicitudes de cambio es un factor de éxito comprobado en la gestión de proyectos, siendo la
alternativa una posible escalada de problemas a medida que se adoptan los cambios sin analizar su impacto en otras
partes de la solución o entregables. Es de particular importancia cuando el proyecto es parte de un programa o cartera
más grande porque los efectos consecuentes del cambio no administrado pueden ser de gran alcance dentro del entorno
de cambio planificado y para las actividades comerciales habituales.
Gestionar las solicitudes de cambio de forma controlada permite al patrocinador y a otras partes interesadas
a:
comprender las implicaciones de las variaciones en los resultados previstos del trabajo; influir en la decisión
de cómo responder en el contexto de sus objetivos y apetito por el riesgo.
El profesional del proyecto implementa los siguientes pasos para controlar el cambio: Solicitud de
cambio de registro: un registro de cambio (o bitácora) registra todos los cambios identificados o solicitados desde
cualquier fuente y cualquiera que sea su estado.
Evaluación inicial: Se revisa el cambio para considerar si vale la pena evaluarlo en detalle o debe ser rechazado.
Evaluación detallada: teniendo en cuenta el impacto en los criterios de éxito de referencia, los beneficios, el alcance,
la calidad, el tiempo, los recursos, los costos, los riesgos, la participación de las partes interesadas o cualquier otro
criterio importante para lograr el caso comercial.
Recomendación: Se le hace al patrocinador y/o al consejo de gobierno más amplio para aprobar, rechazar o diferir el
cambio. El patrocinador es responsable de garantizar que se tome y comunique una decisión.
Actualizar planes: si se aprueba un cambio, los planes se actualizan para reflejar el cambio.
Implementar: Las acciones necesarias y monitorear hasta su finalización.
En escenarios donde el cambio se implementa sin autorización formal, el profesional del proyecto adopta un proceso
retrospectivo. En lugar de ser visto como una burocracia innecesaria, esto es necesario para permitir pronósticos realistas.
En ciertas circunstancias, es apropiado implementar un congelamiento de cambios en un proyecto donde no se
consideran más cambios, ya que hacerlo pondría en peligro el logro de los objetivos del proyecto.
Derechos de autor
200
Figura 4.3.6 Un proceso de control de cambios
Es importante diferenciar el control de cambios de la disciplina más amplia de gestión de cambios. La gestión del
cambio es un enfoque estructurado para mover una organización de un estado actual a un estado futuro deseado. El
trabajo basado en proyectos se utiliza para lograr esto. El control de cambios es un subconjunto de la gestión general
de cambios y es útil no mezclar el lenguaje.
Lectura recomendada
El Grupo de interés específico de planificación, seguimiento y control de APM, Guía de introducción a los
controles de proyectos (2015), demuestra cómo el control de cambios encaja en el conjunto más amplio de
controles de proyectos.
La guía del grupo de interés específico de planificación, seguimiento y control de APM, Planificación,
programación, seguimiento y control (2015) incluye en la sección 25 una guía completa para un proceso de
control de cambios.
The Project Workout: The Ultimate Guide to Directing and Management BusinessLed Projects (2019) dedica un
capítulo a la consideración del control de cambios, con un énfasis particular en el control de cambios, las
responsabilidades por las decisiones de cambio, el proceso de control de cambios y el asesoramiento de
derechos de autor de APM con respecto a la formulario de solicitud de cambio.
201
4.3.7 Gestión de la configuración
Garantizar el ajuste continuo de los elementos de configuración
La gestión de la configuración abarca las actividades técnicas y administrativas relacionadas con la creación, el
mantenimiento, el cambio controlado y el control de calidad del alcance del trabajo. Una configuración son las
características funcionales y físicas del entregable final tal como se define en los documentos técnicos y se logra en la
ejecución de los planes de gestión del proyecto (Figura 4.3.7).
En su forma más simple, la gestión de la configuración involucra el control de versiones de documentos e información
(ver también 2.2.3), pero la disciplina de la gestión de la configuración es un esfuerzo más complejo en proyectos donde
el diseño de la solución es multifacético, combina múltiples disciplinas técnicas y un amplia gama de tipos de activos.
Como resultado, en algunos entornos, la gestión de la configuración se puede considerar como un control de activos y es
esencial si se crean una o más versiones de un entregable. Se vincula y se basa en estrategias más amplias de gestión
de activos. En estas situaciones, la configuración también captura cualquier estándar organizativo o reglamentario que se
deba cumplir.
La disciplina conocida como modelado de información empresarial (BIM) está relacionada con este tema. BIM implica
la generación y gestión de representaciones digitales de características físicas y funcionales de edificios y lugares. Los
modelos de información de construcción son archivos digitales (a menudo, pero no siempre en formatos propietarios y
que contienen datos propietarios) que se pueden extraer, intercambiar o conectar en red para respaldar la toma de
decisiones con respecto a un edificio u otro activo construido.
El software BIM actual se utiliza para planificar, diseñar, construir, operar y mantener diversas infraestructuras físicas.
Solía proporcionar un registro digital de especificaciones y configuraciones de artículos y activos.
Para implementar la gestión de la configuración, el profesional del proyecto recurre a las siguientes cinco actividades:
Planificación de la gestión de la configuración: un plan de gestión de la configuración describe cualquier procedimiento
específico del proyecto y el alcance de su aplicación. El plan también identifica roles y responsabilidades para llevar
a cabo la gestión de la configuración.
Identificación de la configuración: implica dividir el proyecto en elementos de configuración y crear un sistema de
numeración o referencia único para cada elemento.
Control de configuración: garantiza que se controlen todos los cambios en los elementos de configuración. Es
importante identificar las interrelaciones entre los elementos de configuración para habilitar esto.
Contabilidad del estado de configuración: proporciona registros e informes que se relacionan con un entregable y su
información de configuración. Permite la trazabilidad de los elementos de configuración a lo largo de su desarrollo.
Auditoría de verificación de configuración: se utiliza para determinar si un entregable se ajusta a sus requisitos e
información de configuración. Por lo general, una auditoría de verificación se lleva a cabo al final de una fase del
ciclo de vida, cuando se termina un entregable o en el momento de la transición del resultado al uso.
Derechos de autor
202
Figura 4.3.7 Actividades esenciales para verificar la configuración de una salida
El resultado clave de un proceso de gestión de la configuración bien controlado es:
confianza en que se conoce la versión actual de cualquier elemento de configuración, ya sea un documento,
dibujo, software o cualquier otro activo; y trazabilidad documentada entre versiones de cada elemento de
configuración.
Lectura recomendada
Gestión de proyectos (2010) describe cómo la gestión de la configuración es una herramienta de gestión de
proyectos esencial para garantizar que solo se utilicen las especificaciones y los diseños actuales durante
todo el proyecto y cómo se vincula con el control de cambios y la gestión de calidad.
mento
El Grupo de interés específico de planificación, supervisión y control de APM, Guía de introducción a los
controles de proyectos (2015), demuestra cómo el control de configuración encaja en el conjunto más amplio
de controles de proyectos.
BIM Handbook: A Guide to Building Information Modeling for Owners, Managers, Designers, Engineers and
Contractors (2018) es un recurso establecido que tiene como objetivo proporcionar una comprensión profunda
de las tecnologías BIM, así como los problemas comerciales y organizativos asociados con su implementación.
La nueva edición incorpora la cobertura de los estándares BIM y una serie de estudios de casos útiles.
203
4.3.8 Control de calidad
Salvaguardar la conformidad de los productos y resultados
con los requisitos
El control de calidad consiste en la inspección, medición y prueba para verificar que los resultados del proyecto cumplan
con los criterios de aceptación definidos durante la planificación de la calidad (ver 4.1.5). Mientras que el aseguramiento de
la calidad intenta incorporar la calidad mediante el uso constante de procesos y procedimientos estándar, respaldados por
capacitación y retroalimentación, el control de calidad se enfoca en evitar que los problemas se transmitan al cliente interno
o externo.
Para que el control de calidad sea efectivo, el control de configuración (ver 4.3.7) de especificaciones y planes de prueba
es vital para que cualquier modificación sea formalmente autorizada, coordinada y comunicada.
Como parte de la planificación de la calidad, se habrán acordado planes de prueba. Estos incluyen aspectos como:
Tamaño de la muestra de las pruebas, por ejemplo, el elemento completo o un porcentaje elegido al azar.
Protocolos de prueba, incluidos los recursos necesarios (personas, equipos), experiencia o instalaciones de terceros.
Realización independiente o presenciación de pruebas, por parte de un regulador o propietario del proceso de negocios
como de costumbre.
Hay muchos escenarios de proyectos en los que los resultados del proyecto son muy complejos y técnicos y en los que
el trabajo para verificar la conformidad de los resultados con las especificaciones es extenso.
Las pruebas están bien establecidas y comprendidas en estos escenarios. Es fácil pasar por alto que todos los proyectos
deben generar productos y resultados que se ajusten a su propósito y el control de calidad se aplica por igual a los
productos intermedios o finales, como informes, materiales de comunicación o modelos financieros.
En todas las actividades de control de calidad, se deben tomar decisiones sobre el grado de conformidad de la salida (o
muestra de salidas) probada con los criterios de especificación y aceptación, y qué acción tomar en caso de no conformidad.
Habrá algunos proyectos, por ejemplo, en los que se construyan productos críticos para la seguridad en los que es
inaceptable seguir usando un elemento que no cumple y será necesario volver a trabajar, lo que provocará un cambio en el
plan. En otros escenarios, por ejemplo, en las pruebas de aceptación de un sistema por parte del usuario, algunas
desviaciones de los requisitos pueden ser tolerables en el uso inicial y la decisión puede ser seguir adelante para "ponerlo
en marcha" con problemas conocidos, retomando el trabajo correctivo en un punto posterior. , e impulsado por la
organización permanente.
Los proyectos ofrecen una gran variedad de resultados y, en consecuencia, están sujetos a muchas formas de control
de calidad según la naturaleza técnica del trabajo y los requisitos particulares de las industrias individuales. El profesional
del proyecto acuerda el régimen de control de calidad para el proyecto basándose en los aportes de expertos técnicos
relevantes en lugar de referencia a procesos genéricos.
Salvaguardar la conformidad de los productos y resultados con los requisitos en la búsqueda de un cambio beneficioso
no puede depender del control de calidad: es la evaluación final. Las inversiones en las relaciones con las partes interesadas,
la planificación y el control, tal como se describe en este Cuerpo de conocimientos de APM, brindan
Calidad y valor de los derechos de autor de APM (Figura 4.3.8).
204
Figura 4.3.8 La gestión proactiva de proyectos ofrece calidad y valor
Lectura recomendada
La esencia de la gestión de la calidad para proyectos y programas (2017) dedica el capítulo 6 al tema
del control de la calidad. Ofrece asesoramiento sobre el uso del plan de calidad para mantener el
control, la medición de la calidad del proyecto y cuestiones de gobernanza.
Project Quality Management: Why, What and How (2014) incluye una discusión importante sobre el
control de calidad del proyecto y los problemas de mejora continua en el capítulo 6. La discusión
incluye un caso detallado con lecciones aprendidas.
Agile Testing: A Practical Guide for Testers and Agile Teams (2008) es una importante fuente esencial
que intenta reposicionar el papel de las pruebas en el contexto de los proyectos ágiles. El libro define
las pruebas ágiles e ilustra el rol del probador, usando ejemplos prácticos, mostrando cómo completar
las actividades de prueba en iteraciones cortas y cómo usar las pruebas para guiar el desarrollo.
205
4.3.1
Grupo de Interés Específico de Gestión del Valor Ganado de APM (2008) Directrices de Gestión del Valor Ganado.
Grupo de Interés Específico de Monitoreo y Control de Planificación de APM, (2015) Planificación, Programación,
Monitoreo y Control: La Gestión Práctica de Proyectos de Tiempo, Costo y Riesgo. Princes Risborough: Asociación
4.3.2
Asociación Internacional para la Gestión Comercial y de Contratos (2011) Gestión Comercial y de Contratos: La
Guía Operacional. Hertogenbosch: Van Haren Publishing.
Sammons P. (2017) Gestión de contratos: competencia empresarial básica. Londres: Kogan Page.
4.3.3
Hillson, D. y MurrayWebster, R. (2007) Comprender y gestionar la actitud frente al riesgo, 2ª edición.
Farnham: Gower.
Hillson, D. y Simon, P. (2012) Gestión práctica de riesgos de proyectos: la metodología ATOM, 2.ª edición. Nueva
York: Prensa de conceptos de gestión.
4.3.4
APM Risk Specific Interest Group (2004) Project Risk Analysis and Management (PRAM) Guide, 2ª edición. Princes
Asociación para la Gestión de Proyectos Grupo de Interés Específico de Gestión de Programas (2016) APM
Introducción a la Gestión de Programas, 2ª edición. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
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Adair, J. (2019) Toma de decisiones y resolución de problemas: rompa las barreras y elimine la incertidumbre en
Trabajo con derechos de autor de APM . Londres: Kogan Page.
206
Grupo de Interés Específico de Planificación, Seguimiento y Control de APM (2015) Introducción a la Guía de Controles
de Proyectos. Princes Risborough: Asociación para la Gestión de Proyectos.
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Sacks, R., Eastman, C., Lee, G. y Teicholz, P. (2018) Manual BIM: una guía para el modelado de información de
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207
Glosario
Este glosario se compone de términos utilizados únicamente en la séptima edición del Cuerpo de conocimientos de
APM . Se proporcionan definiciones donde los términos utilizados son exclusivos de la profesión o tienen un
significado único en la profesión.
Criterios de aceptación Los requisitos y condiciones Gestión de beneficios La identificación, definición,
esenciales que deben cumplirse antes de que se planificación, seguimiento y realización de beneficios.
acepte un entregable.
Actividad (1). Una tarea, trabajo, operación o Realización de beneficios La práctica de
proceso que consume tiempo y posiblemente otros asegurar que los beneficios se deriven de los
recursos. (2). La unidad de trabajo autónoma más productos y resultados.
pequeña de un proyecto.
Estimación ascendente Una técnica de
Adopción La fase adicional opcional en un ciclo de vida estimación que utiliza especificaciones detalladas para
lineal que facilita el uso de los productos del proyecto estimar el tiempo y el costo de cada producto o
para permitir la aceptación y el uso de los beneficios. actividad. También conocida como estimación analítica.
Estructura de desglose Una estructura
Agile Una familia de metodologías de jerárquica mediante la cual se descomponen los
desarrollo donde los requisitos y las soluciones elementos del proyecto. Los ejemplos incluyen:
se desarrollan de forma iterativa e incremental a estructura de desglose de costos (CBS), estructura
lo largo del ciclo de vida. de desglose organizacional (OBS), estructura de
desglose de productos (PBS) y estructura de
Estimación análoga Una técnica de estimación
desglose de trabajo (WBS).
basada en la comparación y la factorización del
costo de un trabajo anterior similar. También Buffer Término utilizado en la cadena crítica para la
conocido como estimación comparativa. gestión centralizada de las contingencias del
cronograma.
Estimación analítica Técnica de estimación Businessasusual Operaciones normales del día a día
que utiliza especificaciones detalladas para estimar el de una organización. También conocido como estado
tiempo y el costo de cada producto o actividad. También estacionario.
conocido como estimación de abajo hacia arriba.
Caso de negocio Proporciona una justificación
para emprender un proyecto, programa o cartera.
Garantía El proceso de proporcionar confianza Evalúa el beneficio, el costo y el riesgo de las
a las partes interesadas de que los proyectos, opciones alternativas y proporciona una justificación
programas y carteras lograrán sus objetivos para un para la solución preferida.
cambio beneficioso.
El modelado de información empresarial (BIM)
Línea base Los niveles de referencia contra los cuales implica la generación y gestión de representaciones
se monitorea y controla un proyecto, programa o digitales de características físicas y funcionales de
cartera. edificios y lugares. Los modelos de información de
construcción son archivos digitales (a menudo, pero
Beneficio Un impacto positivo y medible APM
no siempre, en formatos propietarios y que contienen
derechos de autor del cambio.
209
Glosario
datos de propiedad) que se pueden extraer, y factoring from, el costo de un trabajo anterior
intercambiar o conectar en red para respaldar la similar. También conocida como estimación análoga.
toma de decisiones con respecto a un edificio u otro
activo construido. Relacionado con la gestión de la
Complejidad Se relaciona con el grado de
configuración.
interacción de todos los elementos que componen un
La preparación empresarial es una preocupación y proyecto, programa o cartera y depende de factores tales
actividad continua a lo largo de la vida de un proyecto o como el nivel de incertidumbre, la interacción entre las
programa que busca comprender las actitudes hacia el partes interesadas y el grado de innovación.
cambio y cualquier barrera para que las personas estén
listas para aceptar los resultados y adoptar nuevas formas
Concepto La primera fase de un ciclo de vida lineal que
de trabajar para obtener beneficios.
desarrolla una idea inicial a través de estudios iniciales y
gestión de requisitos de alto nivel, y evaluación de
Control de cambios El proceso a través del cual todas las viabilidad, incluido un caso de negocio general.
solicitudes para cambiar la línea de base aprobada de un
proyecto, programa o cartera se capturan, evalúan y luego
Configuración Las características funcionales
se aprueban, rechazan o posponen.
y físicas de un producto tal como se definen en
su especificación y se logran mediante la
Cambio congelado Un punto después del cual no implementación de planes de gestión de proyectos.
se considerarán más cambios en el alcance.
Gestión de la configuración La gestión de la configuración
Gestión del cambio El enfoque general adoptado en abarca las actividades técnicas y administrativas
una organización para pasar del estado actual a un relacionadas con la creación, el mantenimiento, el cambio
estado futuro deseable utilizando un enfoque controlado y el control de calidad del alcance del trabajo.
coordinado y estructurado en colaboración con las partes
interesadas.
Resolución de conflictos El proceso de
Registro de cambios (o bitácora) Un registro de todos identificar y abordar las diferencias que, si no se gestionan,
los cambios propuestos al alcance. afectarían la consecución satisfactoria de los objetivos.
Solicitud de cambio Una solicitud para obtener la
Contexto Término colectivo para el entorno social y/u
aprobación formal de los cambios en la línea de base aprobada.
organizativo de un proyecto, programa o cartera.
Cierre El punto final formal de un proyecto, programa
También conocido como entorno.
o cartera; ya sea porque el trabajo planificado se ha
completado o porque se ha terminado antes de tiempo.
Contingencia Provisión de tiempo o dinero adicional para
hacer frente a la ocurrencia de riesgos en caso de que
Comunicación El proceso de intercambiar información y
ocurran. Véase también presupuesto de riesgos y reserva
confirmar que existe un entendimiento compartido.
de gestión.
El desarrollo profesional continuo (CPD) es el término
Las comunidades de práctica son un tipo de red de
utilizado para describir el requisito de que cualquier
aprendizaje que se utiliza dentro y entre organizaciones
profesional desarrolle continuamente su competencia.
para mantener, desarrollar y compartir conocimientos.
Contrato Un acuerdo hecho entre dos o más partes que
Estimación comparativa Una estimación
crea obligaciones legalmente vinculantes entre ellas. El
Técnica de derechos de autor de APM basada en la comparación con,
No para distribucion contrato establece
210
Glosario
esas obligaciones y las acciones que pueden tomarse en caso Valor ganado Una medida de progreso que expresa los
de que no se cumplan. costos comprometidos y el trabajo logrado en las mismas
unidades.
Costo de capital Término utilizado en la evaluación de
inversiones para reflejar el rendimiento porcentual que una Gestión del valor ganado Un proceso de control de
inversión debe generar para satisfacer a los prestamistas. proyectos, basado en un enfoque estructurado para la
El valor solo se crea cuando el rendimiento es mayor planificación, la recopilación de costos y la medición del
que el costo del capital. Ver también costo promedio desempeño. Facilita la integración del alcance del proyecto,
ponderado de capital (WACC). los objetivos de tiempo y costo y el establecimiento de un
plan de referencia de medición del desempeño.
Planificación y control de costes La estimación de costes, el
establecimiento de un presupuesto acordado y la gestión de Cambio emergente Cambio no planificado que gestiona una
costes reales y previstos con respecto a ese presupuesto. organización a través de enfoques incrementales, iterativos
o evolutivos.
Control Seguimiento del rendimiento frente a los
planes acordados y adopción de las medidas correctivas Entorno Término colectivo para el entorno social y/u
necesarias para cumplir los objetivos definidos. organizativo de un proyecto, programa o cartera. También
conocido
Cadena crítica Un enfoque basado en recursos para la
como contexto.
programación, útil cuando el tiempo es crítico y se deriva de la
ruta crítica, que protege las cadenas críticas de actividades con Escalamiento El proceso mediante el cual los problemas se
amortiguadores. llaman la atención de un nivel superior de gestión.
Ruta crítica Una secuencia de actividades a través
de una red de precedencia de principio a fin, la suma de cuyas Estimación Pronóstico del tiempo o costo probable de
duraciones determina la duración total. completar el trabajo.
Estimación El uso de una variedad de herramientas y
Análisis de ruta crítica Una técnica de programación técnicas para producir pronósticos del tiempo o costo
basada en actividades que determina la duración total del probable o de completar el trabajo.
trabajo identificado en función de estimaciones y
Acciones o informes de control basados en eventos que se
dependencias lógicas. El método para determinar la ruta
desencadenan por un evento específico.
crítica.
Ciclo de vida extendido Un enfoque de ciclo de vida que
agrega una fase de adopción a un ciclo de vida lineal o
Sesgo de decisión Sesgos psicológicos que afectan a individuos
iterativo con el fin de garantizar que la responsabilidad y el
y grupos al tomar decisiones basadas en el riesgo.
gobierno de la inversión permanezcan en los equipos de
cambio hasta que el cambio esté completamente integrado.
Puerta de decisión Un punto en el ciclo de vida entre Proporciona la conexión que falta para la realización de
fases que se utiliza para revisar y confirmar la viabilidad del beneficios en un ciclo de vida lineal y facilita la cooperación y
trabajo de acuerdo con el caso comercial. Alternativamente el intercambio de conocimientos entre los equipos de cambio
llamadas puertas de escenario o puertas. y de negocios habituales.
Técnica Delphi la generación de una estimación a través Facilitación Un enfoque para trabajar con grupos de
del juicio de expertos individuales seguido por el equipo manera colaborativa para crear energía y facilitar que el
facilitado grupo resuelva problemas.
consenso.
211
Glosario
Flotante Término utilizado para describir la flexibilidad Se usa indistintamente con organización
con la que se puede reprogramar una actividad. inversora y organización cliente.
Hay varios tipos de flotación, como flotación total y
Ciclo de vida híbrido Un enfoque pragmático para
flotación libre.
lograr un cambio beneficioso que combina un ciclo de
Costo fijo o no recurrente Un recurso y costo vida lineal para algunas fases o actividades con un
asociado que no está influenciado por el volumen de ciclo de vida iterativo para otras.
negocios o la cantidad, por ejemplo, un costo de capital
Influir El acto de afectar el comportamiento y
único.
las acciones de otros.
Pronóstico Una predicción de un estado
Gestión de la información La recopilación, el
futuro definido, generalmente relacionado
almacenamiento, la conservación, la difusión, el
con la duración y el costo final de un proyecto o
archivo y la destrucción de documentos, imágenes,
programa.
dibujos y otras fuentes de información.
Financiamiento Los medios por los cuales el dinero
Aseguramiento integrado La coordinación de las
requerido para llevar a cabo un proyecto, programa o
actividades de aseguramiento donde hay varios
cartera se asegura y luego se pone a disposición según
proveedores de aseguramiento. Puede seguir un modelo
sea necesario.
de tres líneas de defensa desde el gobierno corporativo.
Diagrama de Gantt Una representación gráfica de la
actividad contra el tiempo.
Planificación integrada La aplicación de procesos
Gobernanza El marco de autoridad y rendición de de gestión que reúnen la planificación de beneficios,
cuentas que define y controla los productos, resultados criterios de éxito, alcance, calidad, tiempo, recursos,
y beneficios de los proyectos, programas y carteras. El costos, riesgos, comunicaciones, etc. para crear el
mecanismo mediante el cual la organización inversora plan de gestión del proyecto.
ejerce control financiero y técnico sobre el despliegue
del trabajo y la realización del valor.
La tasa interna de retorno (TIR) se utiliza para
determinar la rentabilidad de una inversión
potencial. Es la tasa de descuento la que hace que el
Junta de gobierno Un organismo que proporciona valor presente neto sea cero.
patrocinio a un proyecto, programa o cartera. La
Evaluación de inversiones El análisis realizado para
junta representará los intereses financieros, de los
considerar la rentabilidad de una inversión durante la
proveedores y de los usuarios. Los miembros de una
vida útil de un activo junto con consideraciones de
junta directiva supervisan la implementación y toman
asequibilidad y ajuste estratégico. Una entrada a la
decisiones durante el ciclo de vida elegido.
decisión de inversión.
Alternativamente llamado comité directivo, grupo
directivo, junta de proyecto, junta de programa, etc. Decisión de inversión La decisión tomada por el
patrocinador y la junta directiva que justifica la inversión
en un proyecto, programa o cartera. Las decisiones de
Entrega El punto, como parte de la fase de transición de
inversión se basan en una sólida evaluación de la
un ciclo de vida lineal, donde los entregables se encargan
inversión.
y se entregan a la organización permanente para que
los adopte. Asunto Un problema que es ahora, o está a punto de
infringir las tolerancias delegadas para el trabajo en
Organización anfitriona La organización que
un proyecto o programa. Los problemas requieren el
proporciona la dirección estratégica del proyecto,
apoyo del patrocinador para acordar una resolución.
programa o cartera y es el inversionista principal de
los derechos de autor de APM y el destinatario de los beneficios.
212
Glosario
Ciclo de vida iterativo Un ciclo de vida que repite una o comportamientos desplegados en la gestión de proyectos e
más de las fases de un proyecto o programa antes de identificar un camino estructurado para aumentar la
pasar al siguiente con el objetivo de gestionar la previsibilidad del éxito.
incertidumbre del alcance al permitir que los objetivos
Hito Un evento clave seleccionado por su importancia
evolucionen a medida que se produce el aprendizaje y el
en el cronograma comúnmente asociado con la
descubrimiento.
aceptación tangible de entregables.
Gestión del conocimiento La disciplina y el conjunto de
prácticas holísticas y multifuncionales relacionadas
Producto mínimo viable Un producto con las funciones
con la forma en que las organizaciones crean y utilizan
suficientes para satisfacer a los primeros usuarios y
el conocimiento para mejorar los resultados.
proporcionar comentarios para el desarrollo futuro del
producto.
Liderazgo La capacidad de establecer una visión y
Simulación de Monte Carlo Una técnica que se utiliza a
dirección, de influir y alinear a otros hacia un propósito
menudo en la estimación del riesgo general de un proyecto,
común, y de capacitar e inspirar a las personas para lograr el
programa o cartera que permite predecir el efecto combinado
éxito.
de la estimación de la incertidumbre y eventos de riesgo
Ciclo de vida Un marco que comprende un conjunto de específicos.
distintas etapas de alto nivel requeridas para transformar
El valor presente neto (VAN) es la diferencia entre el valor
una idea de concepto en realidad de manera ordenada y
presente de la entrada de efectivo y el valor presente de la
eficiente. Los ciclos de vida ofrecen una forma sistemática y
salida de efectivo durante un período de tiempo. Es el valor
organizada de emprender el trabajo basado en proyectos y
monetario utilizado para juzgar el valor de una inversión a
pueden verse como la estructura que sustenta la
una tasa de descuento particular.
implementación.
Ciclo de vida lineal Un ciclo de vida que tiene como
Diagrama de red Modelo de actividades y sus dependencias
objetivo completar un proyecto en un solo paso a través de
que se utiliza en la programación. También conocida como
un conjunto de distintas fases que se completan en serie y
red de precedencia.
abarcan desde el desarrollo del concepto inicial hasta la
implementación de un producto, resultado o beneficios finales. Objetivos Un término genérico para resultados
predeterminados hacia los cuales se dirige el esfuerzo.
Los objetivos pueden definirse en términos de productos,
Plan de gestión Un plan que establece cómo se entregará un
resultados y/o beneficios.
aspecto de un proyecto, programa o cartera, por ejemplo, un
plan de gestión de la configuración. Los planes de gestión Cultura organizacional las reglas no escritas que influyen en
individuales son partes componentes del plan general de el comportamiento y las actitudes individuales y grupales.
gestión del proyecto (PMP) que es el resultado de la Aplicable en múltiples niveles de organización, incluida la
planificación integrada. cultura nacional o la cultura del proyecto.
Reserva de gestión Una suma de dinero que forma parte de Oportunidad Un evento de riesgo positivo que, si ocurre,
la contingencia de costos generales para cubrir el impacto tendrá un efecto positivo/beneficio en el logro de uno o más
de costos de riesgos no identificados y, potencialmente, objetivos.
algunos riesgos ya identificados de muy baja probabilidad y
muy alto impacto. Véase también presupuesto de riesgo y
Optioneering Un enfoque para explorar múltiples
contingencia.
opciones para satisfacer de manera óptima las
Modelo de madurez Un enfoque para comprender las necesidades de las partes interesadas que requieren
capacidades, procesos y creatividad y pensamiento lateral.
213
Glosario
Resultado El cambio de circunstancias o Ciclo de vida del producto Un enfoque de ciclo de vida que
comportamiento que resulta del uso de un producto y agrega fases de operación y terminación a un ciclo de vida
conduce a la realización de beneficios. lineal para reflejar la vida completa de un activo. Permitir
una perspectiva completa del ciclo de vida de los activos
Salida El producto tangible o intangible típicamente
fomenta el compromiso con las implicaciones futuras a
entregado por un proyecto. Se usa indistintamente con
largo plazo de las acciones relacionadas con el proyecto.
entregable y producto.
Profesionalismo La aplicación de conocimientos expertos
Valor planificado el perfil de costo de un programa
y especializados dentro de un campo específico y la
optimizado de recursos que se utiliza como línea de base
aceptación de estándares relacionados con esa profesión.
para monitorear el gasto real y el valor ganado.
Alternativamente llamado Costo Presupuestado del
Trabajo Programado (BCWS). Programa Un esfuerzo estratégico único y transitorio
emprendido para lograr un cambio beneficioso e incorporar
Trabajo basado en proyectos Término colectivo para la
un grupo de proyectos relacionados y actividades
gestión de proyectos, programas y carteras. Se utiliza
habituales (de estado estable).
indistintamente con la gestión de proyectos.
Gestión de programas La gestión coordinada de proyectos
Estimación paramétrica Técnica de estimación que
y actividades habituales (de estado estable) para lograr un
utiliza una relación estadística entre datos históricos y
cambio beneficioso.
otras variables para calcular una estimación.
Proyecto Un esfuerzo único y transitorio emprendido
Fase La subdivisión principal de un ciclo de vida.
para generar un cambio y lograr los objetivos
planificados.
Portafolio Una colección de proyectos y/o programas
Gestión de proyectos La aplicación de procesos,
utilizados para estructurar y administrar inversiones a
métodos, conocimientos, habilidades y experiencia para
nivel organizacional o funcional para optimizar los beneficios
lograr objetivos específicos de cambio.
estratégicos o la eficiencia operativa.
Plan de gestión del proyecto (PMP) El resultado del
Gestión de cartera La selección, priorización y
proceso de planificación integrada para un proyecto o
control de los proyectos y programas de una organización
programa.
en línea con sus objetivos estratégicos y capacidad de
entrega. Oficina de gestión de proyectos (programas o
carteras) (PMO) Estructura organizativa que
Red de precedencia Un modelo de actividades y sus
brinda apoyo a proyectos, programas y/o carteras.
dependencias que se utiliza en la programación.
También conocido como diagrama de red.
Profesional de proyectos El término utilizado para
Estrategia de adquisición El enfoque de alto nivel
describir a aquellas personas en funciones asociadas
para asegurar los bienes y servicios requeridos de
con la gestión de proyectos, programas o carteras.
proveedores externos para satisfacer las necesidades
del proyecto, programa y cartera. Véase también
abastecimiento estratégico. Calidad La idoneidad para el propósito o el grado
de conformidad de los resultados de un proceso o el
Producto Un componente tangible o intangible del resultado
proceso mismo con los requisitos.
de un proyecto. Usado indistintamente APM copyright con
entregable y salida.
214
Glosario
El control de calidad consiste en la inspección, medición Suavizado de recursos Un enfoque utilizado como parte de la
y prueba para verificar que los resultados del proyecto optimización de recursos que implica utilizar flotación o
cumplan con los criterios de aceptación definidos durante aumentar o disminuir los recursos necesarios para actividades
la planificación de la calidad. específicas, de modo que los picos y valles del uso de
recursos se suavicen evitando la extensión de la duración
La planificación de la calidad toma el alcance definido y
cuando sea posible. También conocido como programación
especifica los criterios de aceptación utilizados para validar
de recursos de tiempo limitado.
que los resultados son aptos para el propósito del patrocinador.
Matriz de asignación de responsabilidades Diagrama
Informes (1). La presentación de la información en un formato
o gráfico que muestra las responsabilidades asignadas
adecuado (por ejemplo, informe de gestión). (2). Un registro o
a los elementos del trabajo. Se crea combinando la
resumen escrito, una cuenta o declaración detallada, o una
estructura de desglose del trabajo con el desglose
cuenta verbal. (3). Término utilizado para referirse a un rol que
organizacional.
está subordinado a otro rol en la estructura de una organización.
estructura.
Retorno de la inversión (ROI) una expresión del valor de una
inversión en cambio basada en la ganancia en beneficio en
Requisitos los deseos y necesidades de las partes interesadas
relación con el
claramente definidos con criterios de aceptación.
costo.
Riesgo El potencial de una situación o evento para
Gestión de requisitos El proceso de capturar, evaluar y
impactar en el logro de objetivos específicos.
justificar los deseos y necesidades de las partes interesadas.
Análisis de riesgos Una evaluación y síntesis de la estimación
Asignación de recursos El proceso mediante el cual los
de la incertidumbre y/o eventos de riesgo específicos para
recursos laborales y no laborales se atribuyen a las actividades.
obtener una comprensión de su importancia individual y/o su
impacto combinado en los objetivos.
Nivelación de recursos Un enfoque utilizado durante
la optimización de recursos que retrasa las actividades
Apetito de riesgo La cantidad de riesgo que los inversores
de tal manera que el uso de recursos se mantiene por
están dispuestos a tolerar para lograr sus objetivos.
debajo de los límites especificados. También conocido
Expresado como umbrales o tolerancias de riesgo.
como programación de recursos limitados.
Gestión de recursos La adquisición y el despliegue de los
Actitud de riesgo La elección impulsada por la percepción de
recursos internos y externos necesarios para entregar el
una persona o grupo sobre un riesgo individual, o el riesgo
general de un proyecto, programa o cartera.
Recursos Todos los elementos laborales y no laborales
Presupuesto de riesgos Una suma de dinero que forma parte
necesarios para llevar a cabo el alcance del trabajo con
de la contingencia de costos generales para cubrir el impacto
la calidad requerida.
de costos de los riesgos identificados. Véase también reserva
Optimización de recursos Término colectivo utilizado de gestión y contingencia.
para describir los métodos para asegurar que los
Evento de riesgo Un evento incierto o un conjunto de
recursos laborales y no laborales coincidan con el
circunstancias que, de ocurrir, tendrían un efecto en el logro de
cronograma.
uno o más objetivos.
Véase también nivelación de recursos y suavización de
recursos.
215
Glosario
Análisis y gestión de riesgos Un proceso que Patrocinador Un papel fundamental como parte
permite comprender y gestionar proactivamente los de la junta directiva de cualquier proyecto,
eventos de riesgo individuales y el riesgo general, programa o cartera. El patrocinador es responsable
optimizando el éxito al minimizar las amenazas y maximizar de garantizar que el trabajo se gobierne de manera
las oportunidades. efectiva y entregue los objetivos que satisfagan las
necesidades identificadas.
Propietario del riesgo el individuo o grupo mejor situado Parte interesada Individuos o grupos que tienen un interés o
para evaluar y gestionar un riesgo. un papel en el proyecto, programa o cartera, o que se ven
afectados por él.
Registro de riesgos Un documento que enumera los eventos
de riesgo identificados y sus correspondientes respuestas Participación de las partes interesadas La identificación, el
planificadas. Se usa indistintamente con el registro de riesgos análisis, la planificación y la implementación sistemáticos
o el repositorio de riesgos. de acciones diseñadas para influir en las partes interesadas.
Respuesta al riesgo Una acción o conjunto de acciones para
reducir la probabilidad o el impacto de una amenaza, o para Declaración de trabajo Un anexo al cuerpo principal de un
aumentar la probabilidad o el impacto de una oportunidad. contrato que define el detalle de los entregables, plazos y
procedimientos de gestión relevantes para el contrato.
Planificación de olas continuas El proceso mediante
el cual el trabajo a corto plazo se planifica en detalle y el Punto de historia Un método para estimar el trabajo de
trabajo a más largo plazo se planifica solo en forma de finalización/pronóstico aún por completar en una historia de
esquema. usuario cuando se utiliza un ciclo de vida iterativo.
Planificación de escenarios Un método utilizado para
anticipar posibles escenarios futuros que es útil en la Intención estratégica El término utilizado para describir los
preparación para hacer frente a cambios emergentes. planes a los que se aspira, el propósito general o la dirección
de viaje prevista necesaria para alcanzar una visión
organizacional.
Cronograma Un cronograma que muestra las
fechas previstas de inicio y finalización de actividades o Abastecimiento estratégico Un análisis de las
eventos dentro de un proyecto, programa o cartera. fortalezas y debilidades de compra de una
organización que permite que las estrategias de
adquisición maximicen las ventajas de compra y
Alcance La totalidad de los productos, resultados y beneficios
respondan a los riesgos de interrupción del suministro.
y el trabajo requerido para producirlos.
Criterios de éxito La satisfacción de las necesidades
Gestión del alcance El proceso mediante el cual se identifican,
de las partes interesadas para el despliegue de un proyecto.
definen y controlan productos, resultados y beneficios.
Tenga en cuenta que esta es una medida de rendimiento
diferente a los beneficios que se centran en la intención
Compartir Una respuesta de gestión de riesgos a una estratégica y en generar un cambio beneficioso.
oportunidad que aumenta su probabilidad, impacto o
ambos al compartir el riesgo con un tercero.
Sostenibilidad Un enfoque empresarial que equilibra los
aspectos ambientales, sociales, económicos y administrativos
Sistema social La red de relaciones entre las personas del trabajo basado en proyectos para satisfacer las necesidades
(actores) involucradas en el proyecto, programa o portafolio actuales de las partes interesadas sin comprometer ni
y cómo el derecho de autor APM influye entre los actores en sobrecargar a las generaciones futuras.
su conjunto.
216
Glosario
Gestión del talento La capacidad de atraer, motivar y Restricción triple Una forma de describir la
retener a personas de alta calidad para lograr las metas compensación fundamental entre tiempo, costo y
y objetivos estratégicos de la organización. calidad en la entrega del alcance de un proyecto.
A menudo también llamado el triángulo de hierro.
Equipo Un grupo de personas que trabajan en
colaboración o por cooperación hacia un objetivo Usuarios El grupo de personas que están
común. destinadas a trabajar con entregables para permitir que se
realice un cambio beneficioso.
Organización temporal (equipo) Término genérico
utilizado para describir un proyecto, programa o Historia de usuario Una descripción de lenguaje
equipo de cartera específico que se reunió sencillo e informal de una o más características de un
específicamente para implementar el trabajo basado en sistema o herramienta. Las historias de usuario a menudo
proyectos. Se utiliza para contrastar la estructura se escriben desde la perspectiva de un usuario final o
organizativa para el trabajo basado en proyectos de la usuario de un sistema.
organización permanente.
Valor Un estándar, principio o cualidad que se
considera valioso o deseable. En términos de gestión del
Amenaza Un evento de riesgo negativo; un evento de valor, el valor se define como la proporción de 'satisfacción
riesgo que, si ocurre, tendrá un efecto negativo/ de los requisitos' sobre el 'uso de los recursos'.
perjudicial en uno o más objetivos.
Gestión del valor Un enfoque estructurado
Estimación de tres puntos Estimación en la que se dan los para definir qué significa el valor para la organización.
valores optimistas del mejor de los casos, pesimista del Es un marco que permite definir necesidades, problemas
peor de los casos y los más probables. u oportunidades y luego permite revisar si se pueden
mejorar para determinar el enfoque y la solución óptimos.
Caja de tiempo Término genérico utilizado en enfoques
de ciclo de vida iterativo para referirse a una iteración
con una fecha de finalización fija que no se permite
cambiar, ajustando así el alcance y la calidad para
entregar a tiempo y Costo variable o recurrente Un recurso y costo asociado
Costar. que está influenciado por el volumen de negocios o la
cantidad, por ejemplo, un costo operativo recurrente.
Programación de tiempo Una colección de técnicas
utilizadas para desarrollar y presentar programas que
muestren cuándo se realizará el trabajo. Equipo virtual Un equipo en el que las personas están
separadas por geografía y potencialmente por zona
Tolerancia Un nivel de permiso delegado para variar el
horaria.
rendimiento de los parámetros especificados.
Ciclo de vida V Una representación gráfica de un
ciclo de vida donde las líneas horizontales conectan
Tramo Una subdivisión de la fase de implementación de
las fases frontal y final relacionadas, útil específicamente
un programa diseñado para permitir un enfoque incremental
para verificar cómo se verificarán los requisitos durante
para el desarrollo de productos, resultados y beneficios.
la implementación.
Transición La cuarta fase en un ciclo lineal donde los
Condiciones VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad
resultados son entregados, encargados y aceptados por el
y ambigüedad) Frase utilizada para describir un contexto
patrocinador, culminando en el cierre formal.
organizacional donde existe una incertidumbre inherente
Derechos de autor de que lo hace
217
Glosario
difíciles de predecir y planificar con gran precisión. Costos de vida útil Los costos operativos y de capital
fijos y variables necesarios para desarrollar, usar y
terminar un producto o
El costo promedio ponderado de capital
activo.
(WACC) es el rendimiento promedio mínimo que una
organización debe obtener sobre una base de activos Estrés en el lugar de trabajo La reacción adversa que
existente para satisfacer a sus proveedores de capital tienen las personas ante la presión excesiva u otro tipo de
(acreedores, propietarios, etc.). Véase también costo de capital.demanda que se les impone.
218
Índice
A
criterios de aceptación 162, 209 archivos 74, 96
responsabilidad habilidades de asertividad 114
ciclos de vida extendidos y 24 gestión de activos 202
de los trabajadores del proyecto 144 garantía
de patrocinadores 40 principios de aseguramiento 34–5
acreditaciones 146 auditorías y 76–7
adopción gestión de la información y 74–5
y realización de beneficios 92–3 aseguramiento integrado 34–5, 212
ciclos de vida extendidos y 24 planificación de la calidad y 162
preparando el terreno para 88–9 reseñas 69, 70, 76
término 209 término 209
Avanzando en la Investigación de Proyectos y Temporales auditorías 76–7, 202
Organizaciones 47
autoridad, delegada 198
Asesoramiento hacia arriba: un marco para comprender e involucrar
a la alta dirección
Grupos de Interés 107
B
posiciones de negociación 138
asequibilidad, de los beneficios 42
línea base, término 209
Ágil y Valor Ganado 185
comportamientos, personas y 103, 108
Gobernanza y auditoría ágiles: una descripción general para auditores y
equipos ágiles 77 benchmarking, modelos de madurez y 82
métodos ágiles 20, 22–3 Gestión de realización de beneficios 155
beneficios
Agile PM: Manual de gestión de proyectos ágiles, vol. 2 21
asequibilidad de 42
'Agilestagegatehybrids: La siguiente etapa para el desarrollo de
proceso de mapeo de beneficios 155
productos' 23, 73
gestión de beneficios 24, 154–5, 209
ágil, término 209
cambio y 1011
Pruebas ágiles: una guía práctica para probadores y ágiles
Equipos 205 realización de 24, 40, 90, 92–3, 209
término 209
agilidad, organizacional 4
seguimiento de 92
estimaciones análogas/analíticas 172, 209
Gestión de Realización de Beneficios: Una Práctica
APM (Asociación para la Gestión de Proyectos) 144
Guía para lograr beneficios a través de
APM Código de Conducta Profesional 145
cambio 25
APM CINCO Dimensiones del profesionalismo 144, 145 mejor alternativa a un acuerdo negociado
(MEJORA) 138, 139
APM Introducción a la gestión de programas 17, 19, 21, 61, 67, 175
mejor valor, de las cadenas de suministro 38
219
Índice
inclinación
control de cambios 34, 198, 200–1, 210
sesgo de decisión 42, 158, 168, 211 cambio congela 200, 210
inconsciente/consciente 128 cambio de análisis de impacto 88
Licitaciones, Licitaciones y Propuestas: Ganar Negocios a gestión del cambio 8–9, 201, 210
través de las Mejores Prácticas 167
cambiar registro (o registro) 200, 210
Manual BIM: una guía para la información de construcción
solicitudes de cambio 32, 196, 200, 210
Modelado para propietarios, gerentes, diseñadores,
Ingenieros y Contratistas 203 incrustación 92
estimaciones ascendentes 172, 209 cambio emergente 211
estructuras de desglose 160–1, 209 inversión en 6
costo presupuestado del trabajo programado (BCWS) 180 cultura organizacional y 126
tampones 176, 209 preparándose para 55
Creación de patrocinadores: Liderazgo de proyectos futuros 41 carácter estratégico de 1
Análisis de Negocios y Liderazgo: Influir transición al uso 87–99
Cambio 157
Change Ready: cómo transformar la resistencia al cambio a
negocio como siempre 209 Preparación para el Cambio: Guía del Gerente para Administrar y
Mantener el cambio en el lugar de trabajo del siglo XXI 89
casos de negocios
Estándar Chartered Project Professional (ChPP) 146
adopción y realización de beneficios y 92
cambio climático 36
definido 209
cierre 18, 210
gobernanza y 44–5
CMMI® Development, V2.0 Impulsando el rendimiento a través
implementar la estrategia y 3
de la capacidad 83
opciones/soluciones y 158, 160
entrenamiento 124
patrocinadores y 10, 44
códigos de conducta 144
modelado de información empresarial (BIM) 202, 209–10
colaboración 112–13
preparación comercial 88–9, 210
Comunicación de proyectos: una guía integral para
valor comercial 3 Planificación, Implementación y Evaluación Eficaz
Comunicación 137
entrada 74
comunicaciones
Buzzing Communities: Cómo construir más grandes, mejores y
Comunidades en línea más activas 81 habilidades de comunicación 110
gestión de contratos y 192
C
puertas de decisión y 72
Modelo de madurez de la capacidad (CMM®) 82, 83
definido 210
presupuesto de capital 42
gestión de la información y 74, 136–7
Causas y manejo del estrés en el trabajo 131
redes sociales 146
campeones, por el cambio 88
virtual/presencial/no verbal 136
cambiar
equipos virtuales y 120
barreras a 8
trabajar profesionalmente y 136–7
impulsado por los beneficios 10–11
comunidades de interés 80
valor comercial y 3
comunidades de práctica 80–1, 210
campeones por 88
derechos de autor de APM estimación comparativa 210
220
Índice
Competencias y marcos de competencias 147 definido 210–11
competencia, desarrollo continuo de 146–7 facilitación y contratación 112–13
licitación pública 166 negociación y 138–9
La oficina completa de gestión de proyectos qué tipo de estrategia de contratación 65
Manual 71
control S
complejidad 57, 108–9, 210
control de cambios 34, 198, 200–1, 210
cumplimiento
control de configuración 202
auditorías y 76
control de costes 18, 211
ambientes legales y regulatorios y 142 definido 211
concepto 210
apoyar la gestión de contratos 193
conferencias 146
coordinación de marcos, retiro de 98
niveles de confianza, planificación y 182
coordinación, del trabajo operativo y basado en proyectos 66
confidencialidad, licitación y 166
gobierno corporativo 50, 62, 96 (ver también gobierno)
configuración costo(s)
control de configuración y control de calidad 204 control de costes 18, 211
gestión de configuración 202–3, 210
costo de capital 211
definido 210
indicadores de desempeño de costos (IPC) 190
resolución de conflictos 88, 110, 114–15, 120, 122, 210
planificación de costes 180–1, 211
asesoramiento de consultoría 142
costos fijos o no recurrentes 180, 181, 212
contexto
de calidad 205
conciencia contextual 110
costes variables 180, 181, 217
definido 210
costos de toda la vida 26, 218
ciclos de vida y 22 Creación de equipos de alto rendimiento: estrategias y herramientas
aplicadas para gerentes y miembros del equipo 119, 123
contingencia
Cadena Crítica 177
disposición de contingencia 196, 197
análisis de la cadena crítica 176–7
gestión de contingencias 196–7
cadena crítica, definida 211
planificación de contingencia 90, 172, 182–3, 184, 196
Gestión de proyectos de cadena crítica 177
provisión para contingencias 40
definido 210 análisis de la ruta crítica 174–5, 176, 211
camino crítico, definido 211
desarrollo profesional continuo (CPD) 81, 103, 144, 146–7, 210
cultura(s)
mejora continua 49 (ver también calidad) conciencia cultural 110
Contrato y Gestión Comercial: La diferencias culturales nacionales 126, 128
Guía operativa 193
organizacional 94, 126–7, 130, 213
Gestión de contratos: competencia empresarial básica 193
programación y 176
contratos
de apoyo 78–9
adjudicación de 166–7
trabajo en equipo y 122
lista de cantidad/costo objetivo 64
Prácticas actuales y tendencias en técnicas y
gestión de contratos 192–3 Comunicación Profesional 137
221
Índice
D Y
Toma de decisiones valor agregado
sesgo de decisión 42, 158, 168, 211 definido 211
puertas de decisión 32, 34, 44, 69, 72–3, 94, 184, 211 análisis de valor ganado 190, 191
enfoques de valor ganado 161
basado en evidencia 76
gestión del valor ganado 211
decisiones de inversión 42–3, 212
Directrices de gestión del valor ganado 181
basado en el riesgo 57, 60
Manual de gestión del valor ganado 91, 161, 185, 191
Toma de decisiones y resolución de problemas: rompa
cambio emergente 211
las barreras y elimine la incertidumbre en
Trabajo 199 'Reforzar el ajuste estratégico de las carteras de proyectos antes de
la finalización del proyecto: un estudio empírico sobre la participación
Calidad de decisión: creación de valor a partir de mejores negocios
de la alta dirección' 95
Decisiones 159
compromiso
autoridad delegada 198
de las partes interesadas 40, 66, 105–15, 216
delegación, trabajo en equipo y 124
de usuarios 22
Técnica Delfos 172, 211
Igualdad y discriminación: comprensión de los conceptos básicos 129
'Delirios de éxito: cómo el optimismo socava las decisiones de
los ejecutivos' 43 rutas de escalada 32, 50, 192, 198, 211
despliegue La esencia de la gestión de la calidad para proyectos y
Programas 163, 205
control de cambios y 200–1
Fundamentos del Derecho Comercial 143
gestión de la configuración 202–3
Fundamentos de los sistemas de información gerencial 75
gestión de contingencias y 196–7
Guía de estimación 173
gestión de contratos y 192–3
estimación 172–3, 209, 210, 211
controlar 189
Gestión ética de datos e información: conceptos,
línea base de implementación 184–5, 198
Herramientas y métodos 75
planificación integrada y 165
ética
gestión de problemas 198–9
normas y 144–5
planificación y gestión de 151–63
monitoreo e informes de progreso 190–1
evaluación
control de calidad 204–5
criterios de evaluación 156
gestión de riesgos y 194–5
de retorno de la inversión 42
desarrollo
impulsado por eventos 211
de equipos 122–3
Todos pueden ganar: cómo responder al conflicto
liderazgo virtual y 120, 121 Constructivamente 115
la diferencia y la creación de valor 128 Todos Lideran: Construyendo Liderazgo desde el
Comunidad hasta 123
Dirigir el cambio ágil 23, 33, 159
toma de decisiones basada en evidencia 76
Dirigir el cambio 33
recomendaciones basadas en evidencia 158
desventajas 10
La evolución de la práctica de gestión de proyectos:
discriminación 128
De Programas y Contratos a Beneficios y
Diversidad de derechos de
autor de APM , trabajo en equipo y 128–9 cambio 7
222
Índice
La guía ejecutiva para Breakthrough Project definido 212
Gestión: Proyectos de Capital y Construcción;
ciclos de vida extendidos y 24
A tiempo en menos tiempo; Dentro del presupuesto a menor costo;
Sin Compromiso 177 estructura genérica de gobierno del proyecto 51
Explorando el Cambio Estratégico 9 juntas de gobierno 10, 50–1, 212
ciclos de vida prolongados 24–5, 95, 211 principios de gobernanza 32–51
decisiones de inversión 42–3
F
ambientes legales y regulatorios y 142
facilitación 71, 112–13, 120, 211
carteras y 62
Guía del facilitador para la toma de decisiones participativa 113 programas 60
fallando rápido 94
monitoreo de progreso, informes y 191
estudios de viabilidad 158 identificación de riesgos 168
comentario
patrocinio 40–1
trabajo en equipo y 122, 124
partes interesadas y 34, 36
usuario 20, 158
abastecimiento estratégico 38–9
indicadores financieros 42
sostenibilidad 36–7
costos fijos o no recurrentes 180, 181, 212
gestión del talento 48–9
flexibilidad, estratégica 4
estructuras temporales 46–7
flotadores 176, 212
licitación y 166
previsiones 212
término 32
fondos
finales de proyectos no planificados y 94
definido 212
Gobernanza de Proyectos en Copropiedad 33
oficinas de gestión de cartera (PMO) y 70
Manual Gower de Gestión de Programas 83
para carteras 62–3
El Libro Verde: Orientación del gobierno central sobre
para proyectos 58 Tasación y Evaluación 45, 159
la liberación de fondos 180
La creciente importancia de la DPC: garantizar
Profesionalismo en un entorno dinámico y cambiante
lugar de trabajo 147
GRAMO
Guía para la Gestión Efectiva de Beneficios en Mayores
Diagramas de Gantt 174, 212
Proyectos 11, 25
Hacer las cosas: el arte de estar libre de estrés
Una guía para el aseguramiento de la entrega ágil 23, 35
Productividad 131
Una guía para realizar revisiones integradas de referencia 185
Llegar al Sí: Negociar un Acuerdo sin
Dando en 138 Guía de Contratos y Adquisiciones 65, 167, 192
gobernancia Guía para mejorar la capacidad organizacional en
Realización de beneficios utilizando una gestión de beneficios
principios de aseguramiento 34–5
Marco 11, 25, 45, 155
casos de negocios y 44–5
Una guía para el aseguramiento integrado 35
en el cierre de un proyecto 98
Guía de ciclos de vida y modelos de ciclo de vida 19, 27
conflictos y 114
Guía de Planificación, Programación, Supervisión y
gobierno corporativo 50, 62, 96 controlar 191
puertas de decisión y 69, 94 Una guía para la auditoría de proyectos 35
223
Índice
H aseguramiento integrado 34–5, 212
El manual de gobierno de la junta: una revisión integral Manual de revisión integrada de referencia (IBR) 181
Guía para Juntas Públicas, Privadas y Sin Fines de Lucro
Miembros 51
planificación integrada 165, 180, 184, 198, 212
El manual de gestión basada en proyectos: liderazgo
tasa interna de retorno (TIR) 42, 212
Cambio Estratégico en las Organizaciones 179
Revista Internacional de Gestión de Proyectos 146
El manual de gestión de la cartera de proyectos 63
Estándares Internacionales 142
Entregar
Introducción a las Comunidades de Práctica 81
definido 212
Introducción a la gestión del cambio 7, 9, 89
ciclos de vida lineales y 18
Introducción a la gestión de programas 97, 99, 197
preparando el terreno para 88–9
'Aprovechamiento de las redes informales de su personal' 81
Guía de introducción a los controles de proyectos 184, 199, 201,
salud, estrés y 130–1 203
El poder oculto de las redes sociales: comprensión inversiones)
Cómo se hace realmente el trabajo en las organizaciones 109
apetito por el riesgo y 194
'Las trampas ocultas en la toma de decisiones' 43
en cambio 6
organizaciones anfitrionas 212
evaluación de inversiones 44, 158, 159, 212
Cómo la forma en que hablamos puede cambiar la forma en que trabajamos:
Siete lenguajes para la transformación 127
recursos humanos (ver también desarrollo profesional continuo justificando 44
(CPD)
en personas y conocimiento 80
gente gratificante 49
carteras y 13
problemas de personal en el cierre del proyecto 96
proyectotrabajo y 3
gestión del talento 48–9, 217 retorno de la inversión (ROI) 6, 42, 62, 215
ciclos de vida híbridos 22–3, 72, 168, 212
valor creado por 10
ISO 30401: Sistemas de gestión del conocimiento:
I Requisitos 79
escalas de impacto 168, 170, 171 gestión de problemas 198–9
Mejora de la entrega de infraestructura: inicio del proyecto problemas 212
RutaMapa 39
ciclos de vida iterativos
Mejorando la Capacidad Organizacional en la Realización de Beneficios
Uso de un marco de gestión de beneficios 93 agilidad, flexibilidad y 151
inclusión, trabajo en equipo y 128–9 gestión de contingencias y 196
ciclos de vida incrementales 16, 20 planificación de contingencia y 182
influencia, relaciones y 110–11 (ver también puertas de decisión y 72
negociación) definido 213
influir 212
definición de salidas y 153
Influir: Habilidades y Técnicas para los Negocios
despliegue y 22
Éxito 111
la línea base de implementación y 184
gestión de la información 70, 74–5, 136–7, 202, 212
estimaciones y 172–3
La paradoja de la información: realización del negocio
Beneficios de la Tecnología de la Información 11 explicado 16
224
Índice
costo fijo y variable para 181 Liderando Equipos Virtuales Efectivos: Superación
Tiempo y distancia para lograr excepcionales
identificación de requisitos 157
Resultados 121
conceptos incrementales y 20–1
Liderando PMO exitosas: cómo construir el mejor proyecto
planificación integrada y 165 Oficina de Gestión para su Negocio 71
opciones, soluciones y 158 Liderando el proyecto de revolución: reformulando lo humano
Dinámica de Proyectos Exitosos 119
monitoreo de progreso e informes 190
aprendiendo
planificación de la calidad y 162
comunidades de práctica y 80–1
optimización de recursos y 178
desarrollo profesional continuo (CPD) 81, 103, 144, 146–7, 210
identificación de riesgos y 168
definición de alcance en 160
gestión de la información y 74–5
aceptación de las partes interesadas y 88
practicantes reflexivos 146
timeboxing y 174
uso del conocimiento 69
transición de salidas y 90–1
marcos legales y regulatorios 142–3 (ver también ley(s))
El colectivo Lens 111
j
nivelación, recursos 178–9
diarios 146
ciclos de vida
k beneficios y entrega de valor y 6
gestión del conocimiento 15, 16, 18, 49, 69, 78–9, 80, 213 casos de negocios y 44
contexto y 22
conocimiento, tácito 78
puertas de decisión y 72
Matriz Kraljic 38, 39
definido 213
estimación y 172–3
L
evolutivo 16
Pensamiento lateral: un libro de texto de creatividad 159
ciclos de vida prolongados 24–5, 95, 211
leyes
híbrido 22–3, 72, 168, 212
marcos legales y regulatorios 142–3
incremental 16, 20
adquisiciones y 138
iterativo. Ver ciclos de vida iterativos
Ley de Divulgación de Interés Público de 1998 145
opciones y elecciones del ciclo de vida 15–27
licitación y 166
fases del ciclo de vida 32
Los líderes comen al final: por qué algunos equipos se unen y
Otros no 124 filosofía del ciclo de vida 16–17
liderazgo lineal. Ver ciclos de vida lineales
definido 213 ciclos de vida del producto 26–7, 214
facilitación 112–13 dar forma al ciclo de vida temprano 57–67
equipos líderes 124–5 papel del patrocinador en los 40
situacional 124 V ciclos de vida 157, 217
patrocinio y 401 ciclos de vida lineales
equipos virtuales y 120, 121 puertas de decisión y 72, 73
derechos de autor de APMLiderando el cambio 89 definido 213
225
Índice
definición de salidas y 153 autogestión en equipos 122
la línea base de implementación y 184 gestión del talento 48–9, 217
estimaciones y 172 gestión del tiempo 140–1
explicado 16 gestión del valor 158, 217
costo fijo y variable para 181 Gestión y Trabajo en Proyecto Sociedad: Institucional
Desafíos de las Organizaciones Temporales 47
planificación integrada y 165
Gestión de la ética empresarial: hablar claro sobre cómo
opciones, soluciones y 158
Hazlo bien 145
fases de 18–19
Gestionando en un Mundo VUCA 5
Gestión del conocimiento en entornos de proyectos 17, 79
definición de alcance en 160
Gestión del trabajo del conocimiento y la innovación 79
transición de salidas y 90
Gestión de la finalización del proyecto 95
habilidades de escucha 114
Gestión de la incertidumbre del proyecto 5
El líder de larga distancia: reglas para notable
Gestión de proyectos en un mundo de personas, estrategia y
Liderazgo Remoto 121
Cambio 9, 119
Gestión de la calidad en los proyectos 163
METRO
Gestión del riesgo en proyectos 169
Hacer tiempo: cómo concentrarse en lo que importa
Gestión de programas exitosos 93
Todos los días 141
Manejo de las causas del estrés relacionado con el trabajo: A
Elaboración del caso empresarial: propuestas que tienen éxito para
Enfoque paso a paso 131
Proyectos que funcionan 45
Gestión de lo desconocido: un nuevo enfoque para la gestión
gestión
Alta Incertidumbre y Riesgo en Proyectos 5
de beneficios 24, 154–5, 209
modelos de madurez 69, 82–3, 213
gestión del cambio 8–9, 201, 210
madurez de la práctica 82–3
gestión de configuración 202–3, 210
Medidas de Aseguramiento de Proyectos 73, 77
gestión de contingencias 196–7
reuniones, virtuales 120
gestión de contratos 192–3
tutoría 124
gestión del valor ganado 211
hitos 18, 213
gestión de problemas 198–9
producto minimo viable 92, 213
planes de manejo 213
Modelos para Mejorar la Gestión de Proyectos 83
reservas de gestión 182, 196–7, 213
monitoreo, de desempeño 190–1
gestión del rendimiento 48
Simulación Monte Carlo 170–1, 182, 213
gestión de cartera 63, 214
Enfoque de Moscú 156
gestión de programas 40, 214
gestión de proyectos 4, 214 norte
gestión de la calidad 163 negociación 138–9
gestión de requisitos 18, 215 Modelos de riesgo y valor presente neto para proyectos 43
gestión de recursos 48, 215 valor presente neto (VAN) 42, 213
gestión de riesgos 140, 142, 194–5, 216 diagrama de red 213
gestión del alcance 160, 216 costos no recurrentes o fijos 180, 181, 212
226
Índice
O traducción de requisitos a 160–1
objetivos verificando la configuración de 203
definido 213
PAG
formación de cartera y 62
La paradoja de la regulación: lo que la regulación puede
y requisitos de los proyectos 156–7 lograr y lo que no puede 143
identificación de riesgos y 168
estimaciones paramétricas 172, 214
ajustes operativos, proyectos 66–7
mecanismos de pago, riesgo y 64
Disponibilidad y garantía operativas (OR&A): una guía para
personas, comportamientos y 103, 108
profesionales 67
Recursos humanos y planificación del talento 49
oportunidades
actuación
definido 213
excitación y 131
respuesta a 194, 195
la línea base de implementación y 190–1
opciones 213
seguimiento/gestión del desempeño de los proveedores 192–3
opciones, soluciones y 158–9
seguimiento de 190–1
Ciencias de la Organización 47
indicadores de desempeño 10, 92
organizaciones
gestión del rendimiento 48
en contexto 4–5
de equipos 122
organizaciones anfitrionas 212
planes personales 140
vencimiento de 82–3
fases 18, 32, 214
agilidad organizacional 4
planificación
cambio organizacional 8–9
planificación de contingencia 90, 172, 182–3, 184, 196
cultura organizacional 94, 126–7, 130, 213
política organizacional 108
despliegue y 151–63
estructuras organizacionales 46–7
integrado 165, 180, 184, 198, 212
intención estratégica de 1, 6, 7, 8, 10, 216
planes de manejo 213
Cultura Organizacional y Liderazgo 127
negociación y 138
resultados
valor planificado 180, 214
de los esfuerzos de cambio 9
control de calidad y 205
la conformidad con los requisitos 2045
planificación de la calidad 76, 142, 162–3, 204, 215
definido 214
planificación de olas rodantes 174, 216
gestión del conocimiento y 78–9
planificación de escenarios 4, 216
trabajar con personas para lograr 110–11
planificación de la sucesión 49
salidas
basado en el tiempo 174–7
la conformidad con los requisitos 2045
Planificación, Programación, Seguimiento y Control 59, 67, 91, 161,
definición 153–64
175, 179, 181, 201
asegurando la entrega de 162–3
política, organizacional 108
término 214
Gestión de carteras y programas
transición de 90–1 Desmitificado 63
227
Índice
Gestión de carteras: una guía práctica 63 contratos de compra 138
portafolios estrategias de adquisición 38, 64–5, 214
cuadro de mando de beneficios 92 Adquisición de megaproyectos exitosos 65
el cierre de 98–9 ciclos de vida del producto 26–7, 214
puertas de decisión y 72 Gestión del ciclo de vida del producto: el ejecutivo
Resumen 27
definido 214
Tutela de productos en acción: el caso comercial para
explicado 13
Pensamiento del ciclo de vida 27
facilitación de 112
productos 214
financiación para 62–3 profesionalismo
gobernabilidad y 62 APM CINCO Dimensiones del profesionalismo 144, 145
inversiones y 10 definido 214
justificando la inversión en 44–5 de los trabajadores del proyecto 135–47
ciclos de vida y 22 Gestión de programas 61, 99
efecto cartera 42 programas
gestión de cartera 63, 214 enfoque/estrategias de aseguramiento 34
formación de cartera 62–3 el cierre de 87, 98–9
oficina de gestión de proyectos (programas o carteras) puertas de decisión y 72
(PMO) 55, 69, 70–1, 76, 79, 118, 190, 214
definido 214
explicado 12–13
influencia de las partes interesadas y 111
facilitación de 112
como inversiones estratégicas 6
previsión de beneficios de 10
estructuras de soporte para 70
gobernanza 60
El poder del liderazgo de proyectos: 7 claves para ayudar
Te transformas de Project Manager a Project justificando la inversión en 44–5
Líder 125
ciclos de vida y 22
Un enfoque práctico para la disputa alternativa
gestión de programas 40, 214
Resolución 115
modelado de programas 60–1
Manual Práctico de Control de Costos para Gerentes de Proyectos:
Una guía práctica para habilitar la coherencia y la previsibilidad oficina de gestión de proyectos (programas o carteras)
(PMO) 55, 118, 190, 214
Pronósticos para proyectos grandes y complejos 197
Una guía práctica para hacer frente a situaciones difíciles
Grupos de Interés 107
estructuras de soporte para 70
Compromiso práctico con las personas: Liderar el cambio a través del monitoreo del progreso, la línea base de
poder de las relaciones 111 implementación y 184, 190–1
Gestión práctica de riesgos de proyectos: el ATOM Proyecto 146
Metodología 171, 195
Proyecto 13
Calendario Práctico Análisis de Riesgos 183
Manual Comercial 65
Marco Praxis 97, 99
Gobernanza de proyectos: una guía práctica para
red de precedencia 174, 214 Toma de decisiones del proyecto 51
Priorización de los riesgos del proyecto 171, 183 Liderazgo de proyectos 125
Análisis de riesgo
probabilístico de derechos de autor de APM 170–1, 182 Gestión de Proyectos 95, 97, 179, 191, 203
228
Índice
La guía de compras del gerente de proyecto: contratación de bienes y definido 214
servicios 167
explicado 12–13
Revisión del desempeño del proyecto: capturar el valor de la auditoría,
previsión de beneficios de 10
Supervisión y cumplimiento para el éxito del proyecto 77
financiación para 58
Gestión de la calidad del proyecto: por qué, qué y
Cómo 163, 205 estructura genérica de gobierno del proyecto 51
Miniguía de análisis y gestión de riesgos de proyectos 171 alto riesgo 90
Análisis y Gestión de Riesgos de Proyectos (PRAM) justificando la inversión en 44–5
Guía 169, 171, 195, 197
objetivos y requisitos de 156–7
Patrocinio de proyectos: una guía esencial para aquellos
ajustes operativos 66–7
Patrocinio de proyectos dentro de sus organizaciones 41
informes de cierre de proyecto 96
proyectotrabajo (ver también desarrollo profesional
continuo (CPD); proyectos) gestión de proyectos 4, 214
rendición de cuentas de los trabajadores del proyecto 144 planes de gestión de proyectos (PMP) 64, 74, 184, 185, 198, 202,
214
enfoque/estrategias de aseguramiento 34
oficina de gestión de proyectos (programas o carteras)
seguridad, aprendizaje y madurez 69–83
(OGP) 55, 118, 190, 198, 214
control de cambios y 200
justificación del proyecto 58
gestión del cambio y 8
dar forma al proyecto 58–9
comunidades de práctica y 80
alcance de 58, 178, 184
definido 214
contexto social de 108–9
facilitación 112–13
implementación de la estrategia y 3
ciclos de vida y 16, 18 éxito de 154, 156
madurez de la práctica 82–3 estructuras de soporte para 70
resiliencia personal 114, 130 transición al uso 87–8
profesionalismo y 135–47 finales de proyectos no planificados 94–5
profesionales del proyecto 214 Ley de Divulgación de Interés Público de 1998 145
practicantes reflexivos 146 publicaciones 146
patrocinio y 401
intención estratégica y 3, 6 q
estrés y 130–1 calificaciones 146
gestión del talento 48–9 indicadores cualitativos, seguimiento de beneficios 92
equipos y. ver equipos análisis cualitativo de riesgos 170
incertidumbre y 4 calidad
El entrenamiento del proyecto: dirección y gestión mejora continua 49
Proyectos dirigidos por empresas 19, 21, 73
indicadores de desempeño de costos (IPC) 190
El proyecto de entrenamiento: la guía definitiva para costos de 205
Dirección y gestión empresarial
Proyectos 199, 201 definido 162, 214
proyectos (ver también proyectotrabajo) Estándares Internacionales 142
cierre de 87, 96–7 indicadores de desempeño 10, 92
derechos de autor de APM puertas de decisión y 72 control de calidad 204

229
Índice
control de calidad 162, 204–5, 215 resiliencia, personal 114, 130
gestión de la calidad 163 resistencia, al cambio 88
planificación de la calidad 76, 142, 162–3, 204, 215 método de ruta crítica de recursos. Ver análisis de cadena crítica
optimización de recursos y 178 La gestión de recursos y la planificación de la capacidad
Manual 179
indicadores de desempeño del cronograma (SPI) 190
recursos
victorias rápidas 16
R definido 215
preparación para el cambio, evaluando 88 estimación y 172–3
Gestión de registros e información 75 asignación de recursos 18, 215
Práctica Reflexiva: Escritura y Profesional nivelación de recursos/nivelación de recursos 178–9, 215
Desarrollo 147
gestión de recursos 48, 215
practicantes reflexivos 146
optimización de recursos 178–9, 180, 215
Registro de Chartered Project Professionals 146
estrategias de recursos 46
regulación
subcontratado 180
el entorno legal y regulatorio 142–3
Recursos y Gestión del Talento 49
respeto 144
licitación y 166
matriz de asignación de responsabilidades 32, 215
relaciones
retorno de la inversión (ROI) 6, 42, 62, 215
resolución de conflictos 88, 110, 114–15, 120, 122, 210
reseñas
seguridad y 69, 70, 76
crear entendimiento compartido 78
socios de entrega 38 puertas de decisión y 72
despliegue y 189 gente gratificante 49
influencia y 110–11 Cabalgando las olas de la cultura: comprender la diversidad en
Negocios globales 129
patrocinio y 40
riesgo(s)
con proveedores 38–9, 64
seguridad y 76, 77
contingencia y 182, 196
equipos virtuales y 120
reportando
definido 215
auditorías y 76
despliegue y gestión de riesgos 194–5
la línea base de implementación y 184
despliegue y 190–1
describir los riesgos usando un
informes definidos 215
'metalenguaje' definido 169
requisitos
definido 215
problemas y 198
y objetivos de los proyectos 156–7
análisis de riesgos 34, 170–1, 172, 182, 194,
gestión de requisitos 18, 215 215, 216
derechos de autor de APMIngeniería de requisitos 157 apetito de riesgo 16, 194, 215
230
Índice
actitud de riesgo 194, 215 habilidades, oficinas de gestión de cartera (PMO)
y 70–1
presupuestos de riesgo 215
Objetivos SMART 156
eventos de riesgo 215
alisado, recursos 178–9
identificación de riesgos 168–9, 194
aspectos sociales, del trabajo en equipo 124
gestión de riesgos 140, 142, 194–5, 216
contexto social, de los proyectos 108–9
propietarios de riesgos/registros de riesgos 168, 216
impactos sociales 36
respuestas de riesgo 72, 216
redes sociales 146
cadenas de suministro y 64
Análisis de Redes Sociales 109
de la interrupción del suministro 38
diagrama de red social 108, 109
estrategias de sostenibilidad y riesgo 36
tolerancia para 58 Alianzas Sociales y Empresa Responsable 37
planificación de olas rodantes 174, 216 sistemas sociales 108, 216
software
S
modelado de información empresarial (BIM) 202
planificación de escenarios 4, 216
programación 174
Planificación
soluciones, opciones y 158–9
comparar enfoques de programación 177
abastecimiento, estratégico 216
cadena crítica 176–7
estrategias de abastecimiento 38
ruta crítica 174–5
'hablando' 144
cultura y 176
asesoramiento especializado 142, 143
indicadores de desempeño del cronograma (SPI) 190
especialistas, en equipos 118, 122
horarios definidos 216
Cambio de patrocinio: una guía para la gobernanza
El modelo de madurez de la programación 175 Aspectos del patrocinio de proyectos 41, 91, 155
alcance patrocinadores
gestión de configuración y 202 enfoque/estrategias de aseguramiento y 34
de proyectos 58, 178, 184 casos de negocios y 10, 44
definición de alcance 160–1 como campeones 88
gestión del alcance 160, 216
cierre de proyectos y 96–7, 98
término 216
definido 216
Scrum: cómo aprovechar las historias de los usuarios para mejorar
gobernanza y 40–1
Definición de requisitos 157
juntas de gobierno y 50
autogestión, en equipos 122
objetivos y requisitos y 156
compartir 216
Una breve guía para facilitar la gestión de riesgos:
Involucrar a las personas para identificar, poseer y administrar seguimiento de beneficios y 92
Riesgo 113, 169
proceso de transición y 90
Una breve guía sobre el apetito por el riesgo 59
puertas del escenario. Ver puertas de decisión
El lenguaje silencioso de los líderes: cómo el lenguaje corporal
Gestión de relaciones con las partes interesadas:
Puede ayudar o perjudicar su forma de liderar 137
Un modelo de madurez para la organización
Liderazgo situacional de
derechos de autor de APM 124 Implementación 107
231
Índice
partes interesadas (ver también usuarios) cadenas de suministro
garantías a 69 cierre de proyectos y 96
auditorías y 76 hacer coincidir el compromiso de la cadena de suministro con las necesidades 64
definido 216 obteniendo el mejor valor de 38
participación de 40, 66, 105–15, 216 sostenibilidad 15, 36–7, 216
gobernabilidad y 34, 36 Sostenibilidad en la Gestión de Proyectos 37
juntas de gobierno y 50 Intervenciones de Sostenibilidad – Para Gerentes de Proyectos y
Programas 37
significado del éxito para diferentes 154–5
Ingeniería de costos de sistemas 173
carteras y 111
Pensamiento sistémico: ¿Cómo se utiliza en la gestión de
modelado de programas y 60
proyectos? 109
análisis de riesgos y 171 T
identificación de riesgos y 168 gestión del talento 48–9, 217
análisis de las partes interesadas 106–7, 128 Desarrollo de equipos: una guía práctica para comprender
Desarrollo de equipos 123
teoría de las partes interesadas 106
equipos
normas, ética y 144–5
comunicación y 136
declaraciones de trabajo 151, 153, 216
definido 217
puntos de la historia 173, 216
desarrollo de 122–3
Gestión Estratégica de Recursos Humanos 49
diversidad e inclusión y 128–9
'Intención estratégica' 7
establecimiento de equipos 118–19
La Oficina de Proyectos Estratégicos 71
liderando 124–5
Gestión de Abastecimiento Estratégico: Estructural y
Toma de decisiones operativas 39 cultura organizacional y 126–7
estrategia rendimiento de 122
la implementación de 3–13 aspectos sociales del trabajo en equipo 124
intención estratégica 1, 6, 7, 8, 10, 216 especialistas en 118, 122
abastecimiento estratégico 38–9, 216 estrés y 130–1
elecciones estructurales 12–13 trabajo en equipo 103, 122
estrés 112, 117, 130–1, 140, 218 organización temporal (equipo) 217
recursos subcontratados 180 equipos virtuales 118, 120–1, 217
criterios de éxito 151, 154–5, 156, 216 tecnología
Negociación exitosa del contrato 139 gestión del conocimiento y 79
planificación de la sucesión 49 equipos virtuales y 120
proveedores 'Organización temporal: Promesas, procesos, problemas'
47
estimaciones y 172
10 lecturas obligadas sobre la gestión del cambio 93
seguimiento/gestión del desempeño de
los proveedores 192–3 licitación 166
relaciones y 38–9, 64 términos de referencia, juntas de gobierno 50
derechos de autor de APM selección de 166–7 planes de prueba, control de calidad y 204

232
Índice
Pensar y actuar como un gran programa Historias de usuarios aplicadas: para software ágil
gerente 61 Desarrollo 161
El modo de conflicto de Thomas Kilmann usuarios (ver también partes interesadas)
Instrument™ 115
definido 217
amenazas 194, 195, 217
comentarios 20, 158
Negociación 3D: Potentes Herramientas para Cambiar el
compromiso del usuario 22
Juego en tus ofertas más importantes 139
comentarios de los usuarios 20, 158
estimaciones de tres puntos 172, 176, 217
historias de usuarios 157, 217
tiempo
estimación y 172–3
EN
V ciclos de vida 157, 217
planificación basada en el tiempo 174–7
valor
gestión del tiempo 140–1
creación de 3, 10, 128
programación horaria 174, 217
definido 217
Gestión del tiempo 141
diferencia y la creación de 128
Time Mastery: desterrar la gestión del tiempo para siempre 141
valor ganado 161, 190, 191, 211
timeboxes/timeboxing 20, 174, 178, 182, 184, 190, 196, 217 valor presente neto (VAN) 42, 213
valor planificado 180, 214
tolerancia 217
relación calidadprecio 158
estimaciones de arriba hacia abajo 172
gestión del valor 158, 217
enfoques de semáforo 190
El valor de la diferencia: eliminando el sesgo en la
tramos 16, 60, 174, 217
lugar de trabajo 129
transición, definida 217 costes variables 180, 181, 217
transición al uso 87–8
variaciones, gestión 200–1
resultado final triple 36 comunicación virtual 136
triple restricción 217
liderazgo virtual 120, 121
confianza 120, 144
Liderazgo virtual: estrategias prácticas para
Obtener lo mejor del trabajo virtual y virtual
Equipos 120
EN
equipos virtuales 118, 120–1, 217
Proyecto de norma nacional BS 6079 del Reino Unido
Gestión: principios y orientación para la Reuniones visuales: cómo gráficos, notas adhesivas e ideas
Gestión de Proyectos 17 El mapeo puede transformar la productividad del grupo 113
incertidumbre 4–5, 124, 170 Condiciones VUCA 4, 217–18
'Comprender, reducir, responder: teoría y práctica de la gestión
de la complejidad del proyecto' 59 EN
Comprender y gestionar la actitud frente al riesgo 195
costo promedio ponderado de capital (WACC) 42, 218
bienestar, estrés y 130–1
Comprender las organizaciones 127
denuncia de irregularidades 144
Comprender la regulación: teoría, estrategia y
derechos de autor de APMPráctica 143 costos de toda la vida 26, 218
233
Índice
¿Por qué no puedes simplemente darme el número? Guías de trabajo para estimar y pronosticar
Una guía para ejecutivos sobre el uso del pensamiento 173
probabilístico para administrar el riesgo y tomar mejores decisiones 183
maldad 144
soluciones beneficiosas para todos 114–15, 138
ambientes de trabajo
CON
positivo 128
zona de posible acuerdo (ZOPA)
estrés laboral 130–1, 218 138, 139
234

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